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DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO

EN EL COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT

JUAN CARLOS CASTELLANOS LEAL


Cod. 11982022

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOTA
2005

DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO


EN EL COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT

JUAN CARLOS CASTELLANOS LEAL

Trabajo de grado

Docente
Sandra roci Figueroa
Directora trabajo de grado

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOTA
2005

Nota de aceptacin
________________________________
________________________________
________________________________

________________________________
Presidente del jurado
________________________________
Jurado
_________________________________
Jurado

Bogota, Noviembre del 2005

A Dios que en su amor me ha hecho su hijo


y ha puesto en mi corazn el anhelo de conocerle ms,
gracias por bendecir mi vida de mil maneras
y este logro es solo una de ellas, gracias.

A mis padres por su apoyo y comprensin,


por su amor y por su ejemplo,
por formar el mejor hogar del mundo
y por ser ms que mis papas, por ser mis amigos.
A mis hermanos por estar ah siempre,
y por el amor que me dan.
A toda mi familia y amigos.

AGRADECIMIENTOS

A las directivas del colegio Alejandro de Humboldt por permitirme


la realizacin de este proyecto.
A Maria Helena Nio Rectora del Colegio Alejandro de Humboldt
por la colaboracin prestada.
Sandra roco Figueroa, Directora del proyecto, por sus aportes y
direccin para el desarrollo de este trabajo.

CONTENIDO
Pg.
1. TITULO DE LA PROPUESTA

2. LINEA DE INVESTIGACION

3. PROBLEMA

3.1. PLANTEAMIENTO

3.1.1. Antecedentes

3.1.2. Fundamentacin

3.2. EVALUACIN

3.3. FORMULACION DEL PROBLEMA

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

5. PROPOSITO

6. MARCO TEORICO

6.1. MARCO DE REFERENCIA

6.1.1. Resea histrica de la educacin en Amrica

6.1.2. Diferencias entre la educacin pblica y la educacin privada

18

6.2. MARCO INSTITUCIONAL

20

6.2.1. Resea histrica del colegio Alejandro de Humboldt

20

6.2.2. Visin

21

6.2.3. Misin

21

6.2.4. Filosofa institucional

22

6.2.5. Organigrama institucional

23

6.2.6. Situacin geogrfica

24

6.2.7. Planta fsica

24

6.2.8. Aspecto socio-econmico

24

6.2.9. Planta de personal

25

6.3. MARCO LEGAL

26

6.4. MARCO CONCEPTUAL

27

7. DISEO METODOLOGICO

31

7.1. TIPO DE ESTUDIO

31

7.2. POBLACION

32

7.3. INFORMACION

32

7.3.1. Recoleccin

32

7.3.2. Anlisis

33

8. DISEO ADMINISTRATIVO

34

8.1. INSTITUCIONAL

34

8.2. COSTOS

34

8.3. PRESUPUESTO

34

9. DIAGNOSTICO

35

9.1. DESCRIPCIN DEL MTODO DIAGNOSTICO

35

9.2. DIAGNOSTICO INTERNO

38

9.2.1. Evaluacin del departamento de recursos humanos

38

9.2.2. Evaluacin del rea de mercadeo

39

9.2.3. Evaluacin rea financiera

40

9.2.4. Evaluacin proceso administrativo de la institucin

49

9.2.5 Evaluacin personal estudiantil

56

9.2.6 Evaluacin padres de familia

63

9.3. DIAGNOSTICO EXTERNO

71

9.3.1. Factores demogrficos

71

9.3.2. Poblacin

72

9.3.3. Empleo

76

9.3.4. Necesidades bsicas insatisfechas

79

9.3.5. Ingresos

81

9.3.6. Natalidad y fecundidad

82

9.3.7. Escolaridad y sector educativo en Sogamoso

82

9.3.7.1. Asignacin del gasto pblico social al sector educacin

83

9.3.7.2. Tasa de escolarizacin

84

9.3.7.3. Analfabetismo

86

9.3.7.4. Nmero de alumnos matriculados en establecimientos


oficiales y privados

87

9.3.7.5. Numero de instituciones educativas

91

9.3.8. Evaluacin entorno tecnolgico

95

9.3.9. Evaluacin comunidad local

96

10. ANALISIS DOFA

98

10.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

101

10.2. PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA

103

11. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN


DE LA ACCIN (PEYEA)

106

11.1. APLICACIN DE LA MATRIZ PEYEA

108

12. PLAN DE MEJORAMIENTO PROPUESTO

111

12.1. INTRODUCCIN AL PLAN DE MEJORAMIENTO

111

12.2. PLAN DE MEJORAMIENTO DIRECCIONAMIENTO


ESTRATEGICO

114

12.3. PLAN DE MEJORAMIENTO RECURSOS HUMANOS

115

12.4. PLAN DE MEJORAMIENTO MERCADOS

118

12.5. PLAN DE MEJORAMIENTO FINANZAS

119

12.6. PLAN DE MEJORAMIENTO COMPONENTE PEDAGGICO

120

12.7. PLAN DE MEJORAMIENTO EXTENSION A LA COMUNIDAD

123

13. PLAN DE DESARROLLO

125

13.1. PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

129

13.1.1. Direccionamiento estratgico

129

13.1.1.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

130

13.1.1.2. Indicadores direccionamiento estratgico

133

13.1.2. Recursos humanos

135

13.1.2.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

137

13.1.2.2. Indicadores recursos humanos

141

13.1.3. Mercados

142

13.1.3.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

144

13.1.3.2. Indicadores rea de mercados

146

13.1.4. Finanzas

148

13.1.4.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

149

13.1.4.2. Indicadores rea financiera

152

13.1.5. Componente pedaggico

154

13.1.5.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

155

13.1.5.2. Indicadores componente pedaggico

158

13.1.6. Extensin a la comunidad

160

13.1.6.1. Actividades a desarrollar para cada meta.

161

13.1.6.2. Indicadores extensin a la comunidad

163

13.2. COSTO PLAN DE MEJORAMIENTO

164

14. CONCLUSIONES

166

15. RECOMENDACIONES

167

BIBLIOGRAFIA

169

ANEXOS

170

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1 Evaluacin funciones administrativas

50

Tabla 2 Evaluacin funciones administrativas docentes

53

Tabla 3 Estimaciones de poblacin por edad municipio de Sogamoso

73

Tabla 4 Nmero de habitantes por ao

74

Tabla 5 Tasa de crecimiento poblacional

75

Tabla 6 Tasa global de participacin

77

Tabla 7 Tasa de desempleo por aos

78

Tabla 8 Necesidades bsicas insatisfechas Sogamoso y Boyac

80

Tabla 9 Asignacin del gasto publico al sector de educacin

83

Tabla 10 Tasa de escolarizacin

85

Tabla 11 Analfabetismo en Sogamoso

86

Tabla 12 No. de alumnos en establecimientos oficiales y no oficiales

87

Tabla 13 Instituciones educativas oficiales

91

Tabla 14 Instituciones educativas privadas

92

LISTA DE GRAFICAS
Pg.

Grafica 1 Evaluacin funciones administrativas

50

Grafica 2 Evaluacin funciones administrativas docentes

54

Grafica 3 Evaluacin estudiantes

56

Grafica 4 Evaluacin padres de familia

63

Grafica 5 Poblacin por edades

73

Grafica 6 Numero de habitantes por ao

74

Grafica 7 Tasa de crecimiento poblacional

74

Grafica 8 Tasa global de participacin

77

Grafica 9 Tasa de desempleo por aos

79

Grafica 10 Comparativo necesidades bsicas insatisfechas


Sogamoso y Boyac

80

Grafica 11 Asignacin del gasto publico al sector de educacin

83

Grafica 12 Analfabetismo en Sogamoso

86

Grafica 13 Total alumnos sector oficial

87

Grafica 14 Total alumnos sector no oficial

88

LISTA DE ANEXOS

PAG

Anexo A Entrevista rea de recursos humanos

170

Anexo B Entrevista rea de mercados

171

Anexo C Anlisis horizontal 2003-2004

173

Anexo D Evaluacin direccionamiento estratgico

178

Anexo E Evaluacin direccionamiento estratgico docentes

184

Anexo F Encuesta estudiantes

190

Anexo G Encuesta padres de familia

191

Anexo H Evaluacin entorno tecnolgico

195

Anexo I Manual de funciones

196

Anexo J Diagramas de flujo

213

Anexo K Organigrama propuesto

223

1. TITULO DE LA PROPUESTA

Desarrollo de un plan de mejoramiento administrativo en el colegio


Alejandro de Humboldt de la ciudad de Sogamoso.

2. LNEA DE INVESTIGACIN

Plan de desarrollo empresarial

3. PROBLEMA

Administracin

3.1. Planteamiento:

3.1.1 Antecedentes:

El colegio Alejandro de Humboldt es una empresa familiar, en la


cual la administracin del establecimiento se ha llevado de una
manera bastante emprica desde su fundacin, y con herramientas

administrativas poco tcnicas a pesar del empeo y la dedicacin


que se ha buscado en esta labor.

En el colegio se han realizado estudios acerca de planeacin


estratgica, este fue un estudio elaborado por un estudiante de la
Universidad Javeriana, el cual arrojo resultados acerca de la falta de
la planeacin y direccin, as como de las diferentes herramientas
del proceso administrativo en la institucin.

El colegio Alejandro de Humboldt es un colegio en el que


actualmente estudian alrededor de 340 estudiantes, y esta ubicado
en la ciudad de Sogamoso, y cuenta con 15 aos de labores desde su
fundacin, aunque el nmero de estudiantes es aceptable y se halla
dentro del punto de equilibrio, se ha venido presentando una
disminucin en los ltimos aos, hay que mencionar que el colegio
lleg a contar con cerca de 500 alumnos.

3.1.2 Fundamentacin:

El colegio Alejandro de Humboldt es un colegio mixto. El colegio maneja


una sola jornada la cual corresponde a la maana. El colegio cuenta con
educacin

bsica

primaria,

educacin

bsica

secundaria

media

vocacional, y a partir de este ao se comenz a trabajar con preescolar.

3.2. Evaluacin:

El tema a desarrollar se realizara principalmente, por el vnculo que


existe con esta institucin, ya que es una empresa familiar y hay un
inters bastante personal para otorgarle un aporte a esta.

Es de vital importancia para el buen funcionamiento y constante


desarrollo

del

establecimiento,

as

como

para

su

continuo

posicionamiento en la labor que el colegio desempea, implementar


mejoras y correcciones en el rea administrativa que permitan
consolidar a la institucin como un establecimiento importante para
el desarrollo de la niez y la juventud, as como de la comunidad en
general.

El trabajo a realizar en el establecimiento no se ha desarrollado, y el


aporte de un proyecto de esta naturaleza ayudara a fortalecer y
mejorar la posicin del establecimiento brindando herramientas
prcticas para este fin.

Fuentes:

Rafael Castellanos. Fundador y propietario del establecimiento.

Helena Nio. Rectora

Henry Castellanos. Coordinador acadmico.

En el trabajo se proceder a desarrollar una serie de estudios respecto la


situacin actual del la institucin y el manejo administrativo que se le est
dando, estudios que se realizarn en todas las reas del colegio
observando la incidencia de cada una de las reas en el rendimiento del
plantel, y se desarrollar una propuesta de mejoramiento administrativo
que abarque la totalidad de la institucin y que le permita una mejora
continua en todos y cada uno de sus procesos.

3.3. Formulacin del problema

Cmo desarrollar una propuesta gerencial integral para lograr un


mejoramiento administrativo ptimo, as como un desarrollo y una mejora
eficiente y constante en todas las reas y procesos del colegio Alejandro de
Humboldt que lleven a la institucin a consolidarse como una de las
mejores en su campo?

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta para un mejoramiento administrativo a travs


de herramientas prcticas que abarquen todas las reas del colegio
Alejandro de Humboldt y que permitan una optimizacin en todos sus
procesos

4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar todas la reas del colegio Alejandro de Humboldt por medio


de un diagnostico que nos permita conocer las diferentes fallas que
se presentan en estas y su incidencia en la institucin.

Proponer unos delineamientos generales prcticos a travs de


principios y polticas en toda la institucin que faciliten la
administracin de este tipo especial de empresa.

Desarrollar programas a nivel de todas las reas de la institucin a


mediano y largo plazo con el uso de herramientas gerenciales y

administrativas que orienten sus acciones para lograr un ptimo


rendimiento en su funcin educadora.

Coordinar todas las actividades en el colegio Alejandro de Humboldt


as como sus recursos humanos, materiales y financieros por medio
de planes y programas en toda la institucin para el logro efectivo y
eficiente de sus metas propuestas.

Unificar criterios respecto a los procesos administrativos, formas de


papelera,

reglamentos,

contratos

de

trabajo

mtodos

evaluacin y control dirigido a todas y cada una de las reas.

de

5. PROPSITO

El trabajo se presentar como un aporte al desarrollo y mejora del colegio


Alejandro de Humboldt, no es de sorprender como la educacin Pblica ha
comenzado a desplazar a los colegios privados por lo cual es de suma
importancia que estos asuman una actitud ms agresiva frente a estos
problemas que amenazan su estabilidad, es por esta razn que se pretende
dar unos lineamientos claros y prcticos que sean aplicables para la
problemtica de la educacin privada as como en todas las falencias que
se presentan en el rea administrativa de la institucin.
No hace falta indagar mucho para conocer que el sistema educativo deja
mucho que desear, pues es evidente el bajo nivel educativo que se
presenta da a da, en relacin con grandes potencias, tampoco es difcil
ver el caos administrativo que vive la educacin pues no tiene ni siquiera
un objetivo comercial como es el de ganar dinero brindando un buen
servicio educativo, como se puede apreciar existen muchos problemas a
nivel general a los cuales se dificulta darles una solucin por eso se busca
aportar lo que pueda para ofrecer un nivel de alternativas al colegio que le
permita continuar con su labor as, como generar una mejora en todo el
establecimiento.

6. MARCO TERICO

6.1. MARCO DE REFERENCIA

6.1.1 RESEA HISTRICA DE LA EDUCACIN EN AMRICA1

El nivel educativo que hoy conocemos como primaria tuvo como


antecedentes las escuelas de primeras letras, la escuela elemental y el
trabajo desarrollado por los "maestros de primeras letras" y por los
preceptores particulares.
La escuela debe ser entendida aqu, como una institucin especializada,
paulatinamente normalizada y que cumple con la funcin de instruir,
formar e introyectar conocimientos y normas comunes, adems de valores
y tradiciones propias de un grupo social. Esta doble funcin de la
educacin la de ser una y mltiple constituye la dimensin en la que se
insertan las tensiones entre el poder pblico y el poder privado, y entre lo
que se considera el bien comn y los intereses particulares desde la
perspectiva del Estado.
La concrecin de la escuela primaria signific un largo devenir del siglo XV
al XIX. Durante este perodo se generaron las condiciones que ms tarde le
dieron vida. Algunas de estas condiciones llegaron a Amrica, procedentes

Garca Alcaraz Maria Guadalupe. Distincin entre educacin publica y privada

de Europa, a travs de los colonizadores. De entre ellas podemos destacar


las siguientes:
a). Durante el siglo XV hay huellas de que en pases como Espaa y
Francia ya se enseaba a leer y escribir en lengua verncula. El
desplazamiento es significativo en tanto se dej el aprendizaje del latn
para los estudios avanzados y se empez a ensear la lectura y la escritura
en la lengua materna. En las colonias espaolas, especficamente en la
Nueva Espaa, lo anterior se reflej en las acciones emprendidas por
algunos misioneros para ensear el catecismo en lengua nativa.
b). En Europa desde el siglo XVI existan preceptores de escritura quienes
reciban a los alumnos en su casa o bien, acudan al domicilio de stos. En
esencia eran "particulares" aunque en ocasiones organizados en gremios
que tenan cierta autonoma con respecto a las autoridades municipales y
religiosas. En algunas regiones hubo preceptores itinerantes que recorran
pueblos y pequeas comunidades ofreciendo sus servicios.
c). Los maestros de escritura fueron comunes entre los siglos XVII y XIX,
incluso coexistieron con las escuelas elementales y de primeras letras
organizadas por los ayuntamientos y por la iglesia. El xito de estos
maestros revela un cierto nivel de demanda por la alfabetizacin, la cual se
presentaba

principalmente

en

las

ciudades.

Este

hecho

puede

interpretarse como "una secularizacin de la cultura y de la enseanza",


pues la instruccin ya no era nicamente del inters de la elite, ni de la
sola competencia de la Iglesia, ni tena como fin nico internalizar los
dogmas religiosos.
d). Lo que socialmente se estaba generando era una mayor atencin hacia
la alfabetizacin. Esto permiti a un sector de preceptores especializarse,

hasta llegar a la figura del maestro de nios. Con la especializacin de


quien alfabetiza, se hizo necesario un local ms amplio o por lo menos
fijo donde laborar y el establecimiento de convenios con los padres de
familia, con el cabildo municipal o con el prroco para el pago del servicio.
Al especificarse la actividad surgieron normas y reglas para regularla.
La Iglesia tambin contribuy a especificar la funcin escolar. Para las
rdenes docentes que resurgieron a raz de la Reforma, qued muy claro
que el fundamento de la instruccin elemental sera la enseanza religiosa.
Con el Concilio de Trento, y como parte de la estrategia para el rescate y
permanencia de los fieles dentro de la Iglesia Catlica, se afianz la idea a
favor de una enseanza religiosa letrada.
Este conjunto de necesidades, ideas, prcticas e intereses formaron parte
de la influencia que la Nueva Espaa recibi de Europa a lo largo del
perodo colonial y constituy la base que motiv los proyectos de
instruccin elemental que se desarrollaron durante este perodo. Durante
la poca colonial la Iglesia desempe un papel protagnico en la
instruccin elemental. A ella se deben las primeras escuelas en suelo
americano, adems de los colegios de infantes. Sin embargo, ante la
complejidad, estratificacin y diferenciacin de la sociedad nov hispana,
los proyectos de la Iglesia fueron insuficientes. Para la mayor parte de la
poblacin lo ms comn era no ir a la escuela. Los deberes, los
comportamientos y los saberes propios del estrato y del sexo al cual se
perteneca se aprendan informalmente, en la vida diaria, a travs de
procesos de socializacin dentro del grupo familiar, comunal y tnico. la
existencia de pocas instituciones formales no fue obstculo para la
difusin de ideas y para la hechura de un nuevo entramado social con
distintas tonalidades regionales.

10

Al arribar el siglo XVII se presentaron cambios cualitativos importantes.


Algunos de los colegios y escuelas de primeras letras, sostenidas por la
Iglesia o controladas por alguna de las congregaciones, empezaron a
incluir a seglares como maestros; algo similar ocurri en las parroquias.
Tambin hubo particulares que atendieron la incipiente demanda de
instruccin en ciudades importantes de la Nueva Espaa: preceptoras,
preceptores y "amigas" instruan en la lectura y la escritura, enseaban a
contar y el Catecismo de Ripalda.
Durante la Colonia fue comn que autoridades civiles y eclesisticas
compartieran el control de las escuelas de primeras letras; sin embargo,
con la secularizacin gestada desde Espaa a travs de las reformas
borbnicas se emitieron disposiciones encaminadas a instaurar escuelas
gratuitas, controladas y vigiladas slo por los ayuntamientos. En los
primeros aos del siglo XIX, y bajo la influencia de las Cortes de Cdiz, los
municipios ampliaron su participacin en la instruccin elemental, con
facultades para promover, fundar y vigilar escuelas y maestros. Podemos
preguntar sobre las fronteras entre educacin pblica y privada en
perodos anteriores al siglo XIX?, qu referentes se hacen necesarios para
especificar uno u otro mbito? Por lo pronto podemos anotar que en el
perodo colonial, la esfera de lo pblico no se defina a partir de un Estado
que se ostentara como representante del "pueblo" y encargado del bien
comn. En todo caso, el referente del bien comn estaba mediado por la
religiosidad catlica y se limitaba a alcanzar la salvacin, preservar el
orden y dar continuidad a una estructura social de profundas diferencias.
En este sentido, el propsito de unir la instruccin religiosa con la
instruccin elemental era coherente, pues con ello se garantizaba formar a
los fieles y transmitir valores como la obediencia y el temor. Tanto la

11

Iglesia como la Corona reconocieron en la escuela de primeras letras un


medio eficaz para este fin, la escuela tuvo as una funcin social bastante
clara. sta es una de las razones por las que la instruccin dej de ser un
privilegio de elite y, aunque de manera escasa e insuficiente, se present
en la forma de escuelas "pblicas" y "gratuitas". En estas escuelas tenan
cabida nios y nias de diferente estrato social. Otra razn por la que
aparecieron escuelas de este tipo se relaciona con cmo la alfabetizacin se
convirti en una necesidad social, pues con ella era posible ubicarse en
algn empleo, realizar operaciones de compra y venta o, tener acceso a los
materiales de lectura que comenzaron a circular con la introduccin y
difusin de la imprenta.
En el siglo XVIII es posible identificar rasgos de lo pblico y lo privado, los
que adquirieron un mayor nivel de especificacin en los siglos XIX y XX.
Dentro de stos se cuentan la presencia de los preceptores(as) y "amigas"
como agentes seculares, encargados de la tarea de instruir, junto con el
incremento en la demanda de alfabetizacin, en un movimiento que
involucr primero a la lite y despus a los grupos medios, siguiendo una
trayectoria de la ciudad hacia el campo. Es de suponerse que frente al
limitado nmero de escuelas gratuitas, gran parte de esta demanda fue
atendida por los "particulares".
Es importante reconocer tambin el enorme peso que la instruccin no
"formal" tuvo en la sociedad colonial, pues dependiendo del estrato social
de la familia, de la casta, del sexo, de s las familias vivan en el campo o
en la ciudad, era el tipo de instruccin al que nios y nias accedan.
El proceso que aceler la diferenciacin entre lo pblico y lo privado en
educacin se inscribe dentro de una dinmica ms amplia relacionada con
las transformaciones estructurales que, al nivel poltico, social y

12

econmico, se produjeron entre las ltimas dcadas del siglo XVIII y


durante el XIX. Primero con las reformas borbnicas y despus con la
Independencia se inici un largo camino orientado a separar las esferas de
competencia entre Estado e Iglesia.
El Estado moderno se erigi sobre una nueva concepcin: como un cuerpo
poltico cuyo poder emanaba del "pueblo"; el pueblo era la suma de las
voluntades individuales, lo anterior bajo el supuesto de que el individuo
participara, racionalmente, en la toma de decisiones. Sobre estas bases se
pensaba que el Estado sera ahora el encargado del bienestar colectivo y el
organismo regulador de las relaciones individuales. Para los liberales del
siglo XIX el Estado imaginado, por el que se luchaba en la prensa y en los
frentes de batalla, era un Estado secular, separado de la Iglesia, a quien
intent limitar por todos los medios. La Iglesia fue as marginada
legislativamente del campo educativo, poltico y asistencial. El cambio no
result sencillo y encontr una oposicin constante, pues el clero no
estaba dispuesto a que su poder se viese minado.
Las confrontaciones blicas que se sucedieron a lo largo del siglo XIX
tuvieron como fin la construccin de la nacin independiente, con una
forma de gobierno especfica y un proyecto econmico y social. Los
avatares que se articularon a este proyecto impidieron que se concretaran
y ampliaran los espacios de educacin elemental. Por lo menos hasta los
aos setenta del siglo, la lgica estuvo marcada por las escuelas
parroquiales, municipales y de particulares. Es hasta los aos ochenta que
los gobiernos de los Estados contaron con las condiciones polticas y
financieras necesarias para poner en prctica el ideario educativo liberal,
abriendo y sosteniendo un nmero importante de escuelas.

13

HISTORIA DE LA EDUCACIN EN COLOMBIA


SIGLO XIX
En 1835, bajo el mandato del Presidente de la Repblica el General
Francisco de Paula Santander y el Ministro de Educacin Jos Ignacio de
Mrquez; promueven la educacin como una herramienta indispensable
para el pueblo colombiano dejando as la ignorancia que Colombia tenia en
ese tiempo.
Por tanto, se hace necesario la creacin de establecimientos educativos en
diferentes regiones del pas y principalmente en reas rurales como:
Mompx,

Cartagena

de

Indias,

Tunja

Popayn.

Ya

que,

eran

considerados sitos de altos ndices de analfabetismo y desercin escolar.


Posteriormente, la Constitucin de 1853, fortaleci a la educacin; por tal
motivo, fue llamado "LA EDAD ORO DE LA EDUCACIN" debido, a la
creacin de varias instituciones, el sistema pblico y la vinculacin de
maestros provenientes del exterior. Pero, este sistema dur hasta el ao de
1885 ya que, la hegemona liberal de aquel entonces fue desbancada.
La Constitucin de 1886, estableci en uno de sus artculos la
participacin de la iglesia catlica con el fin, de crear a los alumnos
diferentes oficios en los que, podan desempearse.
Pero antes en 1875, bajo el mandato de Toms Cipriano de Mosquera;
expuls a los Jesuitas y les quit el poder de educar. Al volver estos
trajeron al pas ruinas y ms atraso.

14

FINALES DEL SIGLO XIX Y PRINCIPIOS DEL XX


En el ao de 1899, surge en Colombia la Guerra de los Mil das,
denominada as porque dur tres (3) aos consecutivos de violencia. Una
de las consecuencias que trajo a nivel educativo fue la mortandad de ms
de la mitad, de la poblacin y catstrofes difciles de resolver. Comenzando
el siglo XX, la nacin con una profunda crisis y una economa decada hizo
que, muchos nios y nias abandonaran la escuela y, adems, el gobierno
retomo de nuevo, el Decreto de 1872 que promulgaba los siguiente:
Los Estudiantes urbanos estudiaran la primaria por 6 aos y los de la
zona rural por 3 aos, determinar una educacin de segunda categora; es
decir, establecimientos de psimas condiciones, bajos ingresos para los
docentes y poco material de trabajo.
A esto se le suma, el autoritarismo de la Iglesia Catlica y agregando al
currculo materias como: Religin, Lectura y Escritura y Aritmtica.
SIGLO XX (1920 1950)
1920
Marco Fidel Surez de Presidente de la Repblica hizo que la educacin se
volviera Pblica y Obligatoria.
1930
Se inicia la capacitacin de Docentes en todo el territorio nacional; con el
fin, de tener docentes 100% colombianos y enseanza.
1946

15

Durante, el mandato de Eduardo Santos el ministro de Educacin Jorge


Elicer Gaitn, promulga en su discurso lo siguiente "Igualdad de la
educacin, bien dotada de elementos logsticos, humanos y financieros.".
1950
En la dcada de los 50, aparece la educacin superior pblica y parte
privada contando con carreras tcnicas, profesionalizacin de docentes,
colegios semi escolarizados con la modalidad comercial; dejando aun
lado la educacin Normalista existente en la dcada de los 30.
Posteriormente, en 1957, aparece una Institucin cuya formacin es de
carcter Terico y a la vez, Prctico, la mano de obra bastante calificada y
vinculacin inmediata a las empresas; este establecimiento se denomin
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA; en sus comienzos en las zonas
urbanas ofreca las carreras de Construccin, Secretariado y Finanzas
mientras que, en las zonas rurales la agricultura y su tecnificacin.
SIGLO XX (1960 1993)
Las reformas, y las dems leyes realizados por varios gobiernos hicieron
que, en los aos 60 y 70 se formaran ms colegios y universidades
privadas con el fin, de brindar una educacin avanzada y en pro- del
desarrollo de la nacin algunas carreras como: Enfermera, Comunicacin
Social, Filosofa Humanidades entre otras; hicieron su aparicin y de una
vez, fueron la alternativa de estudio para muchos estudiantes. Mientras,
que, la Educacin Superior Publica era la formadora de educadores y
oficios.
1970
De igual modo, los colegios privados fueron una gran opcin para los
estratos medios y altos que ya empezaban a aparecer en esos aos. Por lo
que, Carlos Lleras Restrepo mandatario nacional en 1970 cre los

16

Institutos

de

Educacin

Media

Diversificada

INEM;

como

una

herramienta indispensable de la educacin formal y encaminado hacia la


formacin de bachilleres tcnicos.
AOS 80 Y 1993
poca que marc por completo la educacin en Colombia, y rompi un hito
que muchos gobernantes jams realizaron la Educacin para adultos un
programa diseado por el Presidente de la Republica Belisario Betancourt
con su programa CAMINA (Campaa de Instruccin Nacional); y
fortalecido por su antecesor Virgilio Barco Vargas. Adems, la vinculacin
de algunos medios de comunicacin como: la Radio y Televisin fueron
elementos de gran alternativa educativa e instructiva a campesinos y
personas de bajos recursos.
Ley General de Educacin (1994)
El Presidente de la Repblica Cesar Gaviria Trujillo y la Ministra de
Educacin Maruja Pachn, establecieron la Ley 115 de 1994; establece lo
siguiente "El Servicio Pblico de la Educacin cumple una funcin social
acorde, a las necesidades e intereses de la familia, personas, y sociedad".
Por la cual, se fundamenta los principios de la Constitucin Poltica y el
derecho a la educacin que tiene toda persona, en las libertades de
enseanza, aprendizaje, investigacin ctedra y en su carcter de servicio
pblico.
Por otro lado, la gran revolucin de esta reforma educativa determin a la
educacin en dos modalidades: Formal e Informal la primera, consiste la
parte introductoria es decir, desde Preescolar hasta el Noveno grado de
Secundaria y la segunda, es lo que, anteriormente se denominaba Media
Vocacional donde 10 y 11 son los dos cursos culminantes, adems, la

17

capacitacin, preparacin y escalafn de todos los docentes, entre otros


temas que esta Reforma trajo consigo y borr una tradicin y fallas que
vena presentando la Educacin desde sus inicios.

6.1.2. DIFERENCIAS ENTRE LA EDUCACIN PBLICA Y LA EDUCACIN


PRIVADA
La educacin pblica se representa actualmente como laica, gratuita y
obligatoria y la educacin privada se caracteriza por sostenerse con fondos
no gubernamentales y por aadir materias, contenidos o un "valor
agregado" a la enseanza. Una caracterstica de las escuelas particulares
en este siglo es que se ha expandido tambin a partir de atender los
niveles educativos que el gobierno ha sido incapaz de cubrir cabalmente:
educacin inicial (sobre todo guarderas infantiles), preescolar, primaria,
secundaria y, actualmente educacin superior. Es innegable que en todos
los casos, las escuelas particulares orientan su oferta educativa a sectores
sociales con los cuales se identifican cultural y socialmente. Los padres de
familia que acuden a estas instituciones pagan por un servicio que
esperan supere a las escuelas pblicas y que le otorgue un "valor
agregado" a la formacin de sus hijos.2
La escuela pblica es resultado de un conjunto de impulsos y demandas
sociales que se han originado tanto en las lites polticas e intelectuales
como en los movimientos sociales. Su carcter pblico, laico y gratuito es
lo que ha permitido un consenso bsico, en cuanto a un basamento
cultural comn, que permite mantener ciertos niveles de cohesin social;
2

GARCA ALCARAZ, Mara Guadalupe. La distincin entre educacin pblica y privada.

18

pero tambin la defensa de estos principios es la defensa de valores tan


importantes como la tolerancia y el respeto a la diversidad, e implica la
conservacin de un lugar de acceso a la educacin para amplios sectores
de la poblacin.

19

6.2. MARCO INSTITUCIONAL

6.2.1. Resea histrica del colegio Alejandro de Humboldt

El colegio Alejandro de Humboldt de la ciudad de Sogamoso surgi como


resultado de un consciente anlisis de la problemtica existente en la
provincia de Sugamuxi debido a la elevada demanda de cupos en las
diferentes instituciones educativas las cuales por no tener aulas
suficientes les era imposible albergar a todos los nios y jvenes en edad
escolar quedando muchos de ellos sin la posibilidad de adelantar sus
estudios dentro de la ciudad. En el mes de Junio de 1982, un grupo de
profesionales inquietos por poder servir a la comunidad, tomaron la
iniciativa de crear una nueva institucin que respondiera a esta urgente
necesidad. En esos aos el licenciado Rafael castellanos, busco asociarse
con su colega Pedro Prez para llevar a cabo esta iniciativa, iniciativa que
emprendi solamente el licenciado Rafael castellanos.
Es as como en el mismo ao esta idea se cristaliza y se dan los primeros
pasos para la fundacin del colegio bajo la direccin del Licenciado Rafael
A. Castellanos V. El nombre del colegio Alejandro de Humboldt,

fue

elegido en honor a este destacado cientfico alemn quien estuvo vinculado


con la gesta emancipadora y la Expedicin Botnica, haciendo valiosos
aportes para el desarrollo cientfico de Amrica.
Una vez hechas las gestiones pertinentes ante la Secretara de Educacin
departamental se obtuvo en el mes de Noviembre la Licencia para la

20

Iniciacin de Labores. En el ao de 1983 el colegio abre sus puertas a la


comunidad teniendo muy buena acogida, lo cual motiv a sus directivos en
cabeza del Licenciado Rafael Antonio Castellanos Velandia a continuar
trabajando con ahnco, para construir una institucin slida, capaz de
educar con los ms altos principios espirituales y morales a cada uno de
sus estudiantes, inculcando valores y brindndoles no solamente una
formacin acadmica, sino tambin contribuyendo a la formacin del
carcter, para un correcto desempeo dentro de la sociedad. En la
actualidad el colegio cuenta con los niveles de Bsica y Media Vocacional y
con la debida aprobacin oficial. A partir del presente ao la direccin del
plantel est a cargo de la Licenciada Mara Helena Nio Abril.

6.2.2. VISIN

El Colegio Alejandro de Humboldt busca constituirse en una institucin


educativa lder con trascendencia Nacional; que promueva la ciencia, el
arte, la cultura y la comunicacin; cimentada en la formacin de valores
que permitan alcanzar un desarrollo humano integral alrededor de una
educacin Cristocntrica

6.2.3. MISIN

Brindar una educacin de calidad que conlleve a la formacin de hombres


y mujeres autnomas, intelectualmente competentes, con capacidad
crtica, analtica e investigativa, comprometidas con la institucin, la

21

sociedad y el mundo en que vivimos; guiados por el respeto, la justicia y el


amor en Cristo.

6.2.4. FILOSOFIA INSTITUCIONAL

Es filosofa del Colegio Alejandro de Humboldt propender por:

Una formacin soportada en principios y valores Cristianos como


elementos esenciales que permiten dar testimonio y ser gestores de
cambio y desarrollo de la sociedad.

Una formacin permanente, personal, cultural y social encaminada


hacia la completa realizacin de la persona humana, de su dignidad,
sus derechos y deberes, promoviendo una mayor creatividad y un
compromiso social en la bsqueda de un hombre completo
(trascendente) es decir un hombre autnomo que adems de pensar
y hacer, se sienta en armona consigo mismo y con los dems, en
capacidad de resolver los retos tanto del presente como del futuro.

Una formacin en la bsqueda de la verdad encaminada hacia un


conocimiento Cientfico Investigativo.

22

6.2.5. ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL

ASOCIACIN
PADRES DE
FAMILIA

GOBIERNO ESCOLAR

CONSEJO
DIRECTIVO

CONSEJO
PADRES DE
FAMILIA

P
E
R
S
O
N
E
R
O

D
E
L
O
S

CONSEJO DE
PROFESORES

E
S
T
U
D
I
A
N
T
E
S

R
E
C
T
O
R
I
A

CONSEJO
ACADEMICO

COMISIONES
EVALUACIN
Y PROMOCION

COORDINACION
DIRECCIN
DE
GRUPO

AREAS
ACADEMICAS
Y PROYECTOS
PEDAGOGICOS

CONSEJO DE
ESTUDIANTE
ALUMNOS

23

- COORDINACIN
- AUTORIDAD

6.2.6. SITUACION GEOGRAFICA

El Colegio Alejandro de Humboldt, est ubicado en la calle 3 N 7A-45,


barrio Catalua, en el sector sur-oriental de la ciudad de Sogamoso,
zona urbana donde se concentran varios planteles educativos.

6.2.7. PLANTA FISICA

La planta fsica adecuada, recientemente construida, cuenta con 10


aulas de clase en dos plantas, sala para profesores, rea para el
material didctico, biblioteca, sala de informtica, cooperativa escolar,
laboratorio, enfermera, sala de oracin, oficinas de direccin, secretara
y coordinacin acadmica, reas de recreacin y deportes graduados
antropomtricamente a las necesidades de los educandos, tres bateras
de baos para alumnos y uno para los maestros. El cerramiento total de
la planta fsica garantiza la seguridad de quienes all concurren.

6.2.8. ASPECTO SOCIO-ECONOMICO

Los alumnos del colegio hacen parte, en su mayora, de familias

de

clase media y media-alta, con un importante y significativo nivel


acadmico

cultural.

Los

anteriores

factores

se

reflejan

sustancialmente en el buen atender de las necesidades bsicas de los


educandos: afecto, buen trato, control mdico, vestuario, alimentacin
adecuada, tiles escolares, etc. Sin embargo, merece especial mencin
un grupo de alumnos que han sido beneficiados por el sistema nacional
de becas educativas o por el plan de apoyo que tiene establecido el

24

colegio, lo que hace interesante y enriquecedora la labor social que su


presencia en el plantel representa.

6.2.9 PLANTA DE PERSONAL

La planta de personal est constituida por los docentes y por el


personal administrativo al servicio del plantel.
Entre los docentes se hallan quince profesores prestando su concurso
de tiempo completo, mientras que nueve de ellos se hallan laborando al
interior de la institucin por horas.
As mismo, tanto en la educacin bsica

como la educacin media,

cada jornada cuenta con un coordinador acadmico; correspondiendo la


administracin general al rector, bajo las orientaciones y polticas
generales definidas por el Consejo Directivo del Plantel.
Se cuenta, igualmente, con una secretaria, y el necesario personal que
complementa la gestin de la administracin en los niveles operativos
como lo son el encargado de vigilancia y arreglos generales, bibliotecario
y 2 encargados de aseo.

25

6.3. MARCO LEGAL

La ley general de educacin

Fundamentndose

en

los

principios

Constitucionales,

define

la

educacin como un servicio, establece los diferentes tipos y niveles, las


regulaciones sobre la calidad y condiciones para prestar ese servicio.
Seala los fines y objetivos educativos regionales e institucionales, las
formas de controlar, evaluar el desempeo profesional de los docentes,
administrativos y la calidad del servicio educativo. Indica cmo
desarrollar el gobierno escolar, la participacin de los estudiantes,
acudientes o tutores, los estmulos para los alumnos, docentes, las
condiciones para la profesionalizacin docente, el ejercicio profesional,
las caractersticas de la idoneidad.

Decreto 1860 agosto 3 de 1994.

El cual reglamenta la ley 115 de 1994 en los aspectos pedaggicos y


organizativos generales.

Decreto 45 enero 5 de 1996.

Por el cual se modifica la remuneracin del personal del Escalafn


Nacional Docente y se dictan otras disposiciones

26

6.4. MARCO CONCEPTUAL

Calidad
Conjunto de especificaciones que permiten su apreciacin exacta y el
control administrativo o contractual; y tienen el valor de caractersticas
de identificacin.
Concepto relativo a la adecuacin del producto o servicio, a las
necesidades del cliente y el marco esttico y de referencias tecnolgicas
en que se mueve un determinado mercado.
Estructura organizacional
Diseo

de

la

organizacin

caracterizado

por

una

jerarqua

descentralizada, procedimientos flexibles de trabajo y liderazgo con


comunicaciones.
Refleja los objetivos y planes ya que las actividades se derivan de ellos.
Refleja la autoridad disponible para los directivos de la empresa.
Debe estar diseada para funcionar, para permitir las contribuciones de
los miembros de un grupo y

ayudarles a lograr los objetivos con

eficiencia en futuro cambiante.


La agrupacin de actividades y las relaciones de autoridad de una
estructura organizacional deben tener en cuenta las limitaciones y el
grado de especialidad, conocimiento y destreza del personal.
Esta compuesta por el organigrama y los manuales de procedimientos y
de funciones de la organizacin.

27

Reorganizacin administrativa
Esfuerzo por reformar las polticas y procedimiento administrativos con
el propsito de mejorar la eficiencia, productividad, responsabilidad y
control mediante la simplificacin del aparato administrativo de una
unidad.
Funcin administrativa
Las funciones constituyen el proceso de la administracin, son los
medios

por

los

cuales

se

administra,

estos

son:

planeacin,

organizacin, direccin y control.


Filosofa de la organizacin
Es el pensamiento de los miembros de la organizacin y constituye la
norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Cultura organizacional
Personalidad de la organizacin, sistema de valores y opiniones
compartidos que interactan con las personas para crear un ambiente
laboral motivante.
Valor corporativo
Son un conjunto de creencias, principios que regulan la vida de una
organizacin; compartida por todos.

28

Organigrama
Representacin grafica que explica las relaciones funcionales entre los
componentes

de

un

departamento

sus

relaciones

con

otros

departamentos de la empresa.
Organizacin
Divisin y distribucin del trabajo entre las personas que se considere
han de realizarlo, determina las relaciones que han de existir entre
ellas, fija responsabilidades y delimita su autoridad.
Indicador de gestin
Es una medicin peridica que sirve de retroalimentacin en todo los
procesos que se hagan y los posibles ajustes y/o modificaciones que se
requieran.
Posicionamiento
Fijar en la mente de los consumidores el producto como el de mayor
recordacin, as se lograra que este sea distinguido por todos los
consumidores y se destaque de los dems.
Manuales
Son un medio de comunicacin muy especializado y requieren
habilidades de comunicacin muy especializadas. Proporcionan al
usuario un sistema de referencia comn y estandarizado, cada uno de
los interesados posee exactamente la misma informacin y opera
conforme a las mismas reglas. El manual estudia las polticas y
procedimientos

de

la

organizacin.

29

Ahorran

tiempo

aseguran

respuestas exactas, sirven como instrumentos de adiestramiento para


los nuevos empleados, ayudndoles a conocer correctamente sus
funciones desde el principio.
Ambiente
Todo lo que rodea a un ser viviente e influye sobre el y sus condiciones
de vida
Desarrollo sostenible
Plantea el reto de incrementar la satisfaccin de las necesidades
econmicas de la poblacin actual sin exponer el disfrute de una
calidad mayor en los niveles de vida de las generaciones futuras.

30

7. DISEO METODOLOGICO

7.1. TIPO DE ESTUDIO

En el trabajo el tipo de estudio que se utilizara ser de forma


descriptiva y exploratoria.

descriptivo: ya que su objetivo es describir el estado, las


caractersticas, factores y procedimientos presentes en fenmenos
y hechos que ocurren3, esto para conocer como funcionan los
diferentes puestos de trabajo y su incidencia en los resultados del
colegio.

Exploratorio: son las investigaciones que pretenden darnos una


visin general, de tipo aproximativo respecto a una determinada
realidad4; se tomaran como bases el conocimiento previo del
investigador, al igual que los diferentes trabajos realizados por
otras personas con anterioridad.

7.2. POBLACION

Ya que el campo de estudio es la totalidad de la institucin y el estudio


que se desarrollara es a nivel interno de la empresa, es

de tipo

organizacional, cuya unidad poblacional es la institucin.

3
4

Hctor Daniel Lerma Gonzles. Metodologa de la investigacin. Pg. 54


Jos Emilio lvarez Garca. Proceso de investigacin para un anteproyecto. Pg. 14

31

7.3. INFORMACION

7.3.1. Recoleccin

Los mtodos a utilizar en la recoleccin de la informacin se


desarrollaran mediante:

Observacin
Ya que este mtodo consiste en el registro y recoleccin sistemtica,
valida y confiable de comportamientos o conductas que se manifiesten
en la institucin.
Emprico
Es cuando se inicia el proceso acudiendo a la experiencia personal,
conociendo el problema y hablando con personal vinculado al objeto de
estudio.
La recoleccin de la informacin se har a travs de los siguientes
instrumentos

entrevistas

observacin directa

encuestas

32

Las cuales irn dirigidas a todo el personal administrativo, docente,


estudiantes y padres de familia y personal de servicios generales de la
institucin.
7.3.2 anlisis:
Luego de la recoleccin de la informacin se proceder a desarrollar el
anlisis, teniendo como referencia, lo que se desea lograr en la
institucin y como los diferentes comportamientos y la falta de
herramientas, influyen en la consecucin o no de lo que se pretende
alcanzar.

33

8. DISEO ADMINISTRATIVO

8.1. INSTITUCIONAL:
Para el desarrollo de la investigacin se cuenta con el apoyo de las
directivas y del personal vinculado al colegio Alejandro de Humboldt el
cual facilitara la informacin necesaria, los documentos y todo lo
relacionado al objeto de estudio.

8.2. COSTOS:
Los costos en los que se incurrir en la investigacin son bsicamente
los siguientes:

transporte a la ciudad en la que se encuentra la institucin

resma de papel

tinta para las impresiones a las que halla lugar

gastos varios

8.3. PRESUPUESTO
Rubros

Total

transporte

$240.000

resma de papel

$10.500

tinta

$45.000

otros gastos

$80.000
total

34

$ 375.500

9. DIAGNOSTICO

9.1. DESCRIPCIN DEL MTODO DIAGNOSTICO

La metodologa utilizada en la realizacin del presente diagnstico se


basa en el tipo de investigacin etnogrfica, la cual se basa en la
descripcin de los eventos que tienen lugar en la vida de un grupo, con
especial consideracin de las estructuras sociales y las interacciones
entre sus miembros, as como de sus interpretaciones y significados de
la cultura a la que pertenecen, estableciendo como objetos de estudio
pequeos grupos ya conformados, teniendo en cuenta interacciones,
valores y lenguajes, entre otros, y se desarrollan en un escenario
pequeo, relativamente homogneo y geogrficamente limitado; presta
atencin a aquello que acontece cotidianamente, recogiendo datos
descriptivos que se consideran significativos, con el objeto de realizar
interpretaciones.
En cuanto a los procesos metodolgicos, la investigacin etnogrfica se
caracteriza fundamentalmente en la flexibilidad de las tcnicas de
recoleccin

de

datos

informacin

(observaciones,

entrevistas,

documentos), sin embargo, no puede ser confundido con falta de rigor,


en tanto que el rigor en los estudios de corte etnogrfico, se obtiene a
travs de las reconstrucciones tericas, el auto-reconocimiento del
trabajo del investigador y la bsqueda de coherencia entre las
interpretaciones y la realidad. En la investigacin etnogrfica no existe
un patrn para el diseo de la investigacin, puesto que los
procedimientos se determinan principalmente de acuerdo con el grado

35

de participacin del investigador con los grupos que va a estudiar y las


posibilidades de acceso a la informacin que requiere.
En el diseo etnogrfico del presente diagnstico se utiliz una amplia
combinacin de tcnicas y recursos metodolgicos; sin embargo, se
puso mayor nfasis en las estrategias interactivas: La observacin
participante, las entrevistas formales e informales, los instrumentos
(entrevistas) diseadas por el investigador y el anlisis de toda clase de
documentos.
A continuacin se presenta una descripcin de las herramientas
utilizadas:
La observacin: Herramienta que se constituy en uno de los
principales procedimientos para obtener informacin en el marco del
presente diagnstico, es una poderosa tcnica de investigacin social en
la medida en que se orienta a un objetivo de investigacin formulado
previamente.
La observacin utilizada en este diagnstico fue una observacin
externa o no participante, la cual se caracteriza porque el observador no
pertenece al grupo que estudia, se desarroll tanto de manera directa
como indirecta, la primera ocurri sobre el terreno y se usaron
entrevistas y cuestionarios para la obtencin de la informacin y en la
segunda, se recurri a informacin ya existente como datos estadsticos
y fuentes documentales de archivo; la cual permiti percibir y registrar
en forma directa, las conductas, situaciones, hechos, realidades
procesos y dems aspectos significativos, de la Institucin Educativa y
su entorno.
La entrevista informal: Instrumento verbal cuyo propsito es
obtener informacin de importancia para la investigacin de tal manera

36

que se permita a los entrevistados utilizar sus propios conceptos y


trminos. Esta herramienta permiti recoger informacin directa de
diversos aspectos a diferentes personas de la comunidad Educativa y se
encuentra conformada por los testimonios de estudiantes, padres,
docentes, directivos y dems administrativos.
La consulta documental: que estuvo orientada a examinar los textos,
estudios, archivos y dems informacin secundaria para extraer datos
relevantes que facilitaron el conocimiento de la realidad de la
Institucin

por

lo

que

se

constituy

en

un

instrumento

cuasiobservacional, que al igual que las entrevistas informales,


complement, corrobor y permiti confrontar los datos obtenidos
mediante la observacin. Igualmente, en algunas ocasiones se convirti
en la nica fuente de informacin.
Revisin ocular, medicin y conteo de la planta fsica: Consisti
en verificar, constatar, medir y contar los elementos de la planta fsica y
equipos con que cuenta la Institucin.
La encuesta: sobre documentos escritos respondidos directamente
por las fuentes de informacin.
En la parte final del presente diagnstico se incluyen los anexos los
cuales se encuentran conformados por los modelos de los diferentes
instrumentos de recoleccin de informacin utilizados
A continuacin se presenta el anlisis (diagnstico propiamente dicho)
efectuado a cada uno de los componentes institucionales as como a los
principales factores del medio en el cual se desenvuelve la institucin el
anlisis

se

elabor

siguiendo

como

derrotero

la

estructura

de

navegacin definida por el investigador a fin de poder apreciar el estado


situacional del colegio Alejandro de Humboldt.

37

9.2. DIAGNOSTICO INTERNO

9.2.1. EVALUACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

En el cuestionario evaluacin del direccionamiento estratgico y del


proceso administrativo se tocaron algunos puntos respecto al rea de
recursos humanos en la institucin, pero fue necesario profundizar ms
en este tema por lo cual se desarrollaron unas entrevistas para ahondar
en lo relacionado a este aspecto en la institucin; en esta entrevista se
tocaron aspectos tales como: responsables del rea y sus procesos, que
criterios se utilizan para recibir el nuevo personal que laborar en la
institucin, la existencia de programas de socializacin, formas de
evaluacin, si se posee manual de funciones, descripcin de cargos,
como son las relaciones interpersonales dentro de la institucin, formas
de motivacin, etc. Las entrevistas se le aplicaron al personal directivo
de la institucin (ver anexo D), y los resultados arrojados se muestran a
continuacin.
La institucin no cuenta con un departamento de recursos humanos
definido, debido al poco personal que se requiere para el tamao de la
institucin; las personas a cargo de los procesos de esta rea son el
rector y el coordinador acadmico respectivamente; no se cuenta con
unas polticas y criterios definidos en forma escrita, no existe un
manual de descripcin de funciones, la seleccin del personal se
desarrolla a travs del estudio de la hoja de vida y una entrevista,
aunque los directivos buscan un determinado perfil del personal, este
no se halla escrito y se han presentado molestias en cuanto al personal
vinculado a la institucin, de igual manera el colegio no cuenta con un

38

programa de socializacin del personal que se integra a la institucin;


en cuanto a capacitaciones que se les brinda al personal, estas son
solamente para el cuerpo docente de la institucin y estn enfocadas
hacia el mejoramiento del desempeo. Las relaciones interpersonales
son muy buenas entre directivos y personal docente pero entre los
docentes se han presentado una serie de fricciones por falta de una
buena comunicacin, el personal se encuentra motivado por que a
pesar de los inconvenientes el ambiente de trabajo es agradable y
ameno, las relaciones van mas all de lo estrictamente laboral.

9.2.2. EVALUACION DEL REA DE MERCADEO

Para el desarrollo de la evaluacin de esta rea se desarrollaron una


serie de entrevistas encaminadas a conocer y describir el enfoque que el
colegio tiene en este aspecto.
En la institucin se observ la falta de un proceso deliberado, que est
orientado a desarrollar relaciones permanentes de beneficio mutuo con
los clientes (estudiantado, padres de familia, etc.) teniendo en cuenta
las caractersticas y capacidades de la institucin de tal forma que sea
percibido como una buena opcin en educacin.
Dentro de las preguntas que se realizaron se pudo conocer que el
colegio no desarrolla un monitoreo respecto la participacin de la
institucin en el mercado, no se sabe como ha evolucionado este y cual
es la posicin con la que cuenta el colegio en este aspecto; aunque la
capacidad que posee el colegio para atender un determinado nmero de
estudiantes se encuentra ptimamente utilizada, es decir los cupos que
ofrece la institucin se encuentran cubiertos, estos cupos llegan a este

39

punto pasados ya algunas semanas e inclusive pasados los primeros


meses de la jornada escolar.
A pesar que se desarrolla publicidad esta es bastante precaria, y no se
tienen objetivos definidos respecto a esta publicidad, ni se cuenta con
una estrategia definida de lo que se quiere lograr; solo se realizan cuas
radiales. El colegio no desarrolla estudios para conocer las tendencias
del cliente y los beneficios que este espera en cuanto al servicio que se
presta. A pesar que la mayora de instituciones educativas no cuentan
con una planificacin comercial y que a pesar de esto se ha sobrevivido
a travs del tiempo, hay que preguntarse cuanto tiempo mas podra
continuarse frente a una competencia cada ves ms fuerte. Aunque se
trata de una organizacin educativa, el marketing le permitira llegar
mejor al mercado que le interesa y obtener los fondos necesarios para
su desempeo. Debido a que no se cuenta con un enfoque en esta rea
no se ha logrado fortalecer la imagen de la institucin.

9.2.3. EVALUACIN REA FINANCIERA

Para el desarrollo del diagnstico de esta rea se tomaron los balances


del ao 2003 y 2004, respectivamente y se tomaron los principales
indicadores, como los son los indicadores de rendimiento, de liquidez,
de endeudamiento, que reflejan la situacin financiera en que se
encuentra la institucin.

INDICADORES 2003
DE LIQUIDEZ
Razn Corriente =

Activo Corriente
pasivo corriente

40

24.661.142,17
=
20.584.758,00

1,20

DE ENDEUDAMIENTO

Capital de trabajo neto

Act. Corr - P Corr

4.076.384,17

Nivel de Endeudamiento =

Pas. con Terceros


Total Activo

31.602.290,00
=
262.715.516,00

0,12

Oblig Financieras
Ventas netas

11.017.532,00
=
212.761.000,00

0,05

Pasivo Corriente
Pasivo total con Ter

20.584.758,00
=
31.602.290,00

0,65

Leverage Total

P Total con Terc


Patrimonio

31.602.290,00
=
231.113.226,00

0,14

Leverage a Corto Plazo

Total P Corriente
Patrimonio

20.584.758,00
=
231.113.226,00

0,09

Leverage Financiero Total

P con Ent Financ


Patrimonio

11.017.532,00
=
231.113.226,00

0,05

Utilidad Bruta
Ventas Netas *100

65.130.000,00
= 30,61
212.761.000,00

Endeudamiento Financiero

Concentracin del
endeudamiento en
el corto plazo

DE RENDIMIENTO

Margen Bruto (utilidad)

Margen Operacional

Margen Neto (utilidad)

Rendimiento del
Patrimonio

Rendimiento del Activo


Total

Utilidad Operacional
22.631.000,00
=
= 10,64
Ventas Netas *100
212.761.000,00
Utilidad Neta
Ventas Netas*100

20.408.000,00
=
212.761.000,00

9,59

Utilidad Neta
Patrimonio*100

20.408.000,00
=
231.113.226,00

8,83

Utilidad Neta
Activo Total
Bruto*100

41

20.408.000,00
262.715.516,00

7,77

Razn corriente:
El colegio tiene una razn corriente de 1,20 a 1, es decir que por cada 1
peso que el colegio debe en el corto plazo cuenta con 1,20 pesos para
respaldar esa obligacin.
Capital de trabajo neto:
El capital de trabajo neto de la institucin es de 4.076.384,17 pesos.
Nivel de endeudamiento:
Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos $ 0.12 ha sido
financiado por los acreedores.
Endeudamiento financiero:
Las obligaciones con entidades financieras equivalen al 5% de las
ventas en el ao 2003.
Concentracin del endeudamiento en el corto plazo:
Por cada peso de deuda que el colegio tiene con terceros, $0.65 tienen
vencimiento en menos de un ao.
Leverage total:
Por cada peso de patrimonio se tienen deudas por $0.14, es decir que
cada peso del patrimonio se encuentra comprometido un 14%.
Leverage a corto plazo:

42

Por cada peso del patrimonio se tienen compromisos a corto plazo por
$0.09 pesos, es decir que por cada peso de los dueos esta
comprometido a corto plazo en un 9%.
Leverage financiero total:
Por cada peso de patrimonio se tienen compromisos de tipo financiero
por $0.05.
Margen bruto (de utilidad):
Las ventas (entradas por pensiones y matriculas) generaron un 30,61%
de utilidad bruta en el ao 2003 es decir que por cada peso que ingreso
por pensiones y matriculas se genero 30,61 centavos de utilidad.
Margen operacional (de utilidad):
La utilidad operacional corresponde a un 10,64% de los ingresos por
matriculas y pensiones.
Margen neto (de utilidad):
La utilidad neta correspondi a un 9,59% de los ingresos por pensiones
y matriculas en el ao 2003.
Rendimiento del patrimonio:
Las utilidades netas corresponden al 8,83% sobre le patrimonio en el
ao 2003, es decir que el dueo de la institucin tuvo un rendimiento
sobre la inversin de 8,83%.

43

Rendimiento del activo total:


La utilidad neta con respecto al activo total correspondi al 7,77% en el
ao 2003, es decir que por cada peso invertido en activo se genero 7,77
centavos de utilidad neta.
Los indicadores de liquidez y de endeudamiento nos muestran que la
situacin

financiera

esta

en

equilibrio

respecto

estos

casos

respectivamente. El anlisis horizontal y vertical se encuentra en el


anexo

Indicadores 2004
DE LIQUIDEZ
Activo corriente
Pasivo corriente

30.636.288,17
19.651.090

Capital de trabajo neto

Act. Corri - p corr

10.985.198,17

Nivel de
endeudamiento

Pas. con terceros


Total activo

Endeudamiento finan

Oblig financieras
Ventas netas

Razn corriente =

1,56

25.262.572,00
260.721.422,17

0,10

5.611.482,00
227.424.862,00

0,02

Pasivo corriente
Pas total con terc

19.651.090,00
25.262.572,00

0,78

P total con terc


Patrimonio

25.262.572,00
235.458.850,00

0,11

Total p corriente
Patrimonio

19.651.090,00
235.458.850,00

0,08

DE ENDEUDAMIENTO

Concentracin del
endeudamiento en el
corto plazo

Leverage total

Leverage a corto plazo

44

Leverage financiero
total

P con ent financ


Patrimonio

5.611.482,00
235.458.850,00

0,02

53,70

10,03

DE RENDIMIENTO

Margen bruto
(utilidad)

Utilidad bruta
Ventas netas *100

Margen operacional

Utilidad
operacional
Ventas netas *100

Margen neto (utilidad)

Utilidad neta
Ventas netas*100

20.827.346,00
227.424.862,00

9,16

Rendimiento del
patrimonio

Utilidad neta
Patrimonio *100

20.827.346,00
235.458.850,00

8,85

Utilidad neta
Act total bruto
*100

8,00

Rendimiento del activo


total

122.129.062,00
227.424.862,00
22.811.990,00
227.424.862,00

20.827.346,00
260.421.722,17

Razn corriente:
El colegio tiene una razn corriente de 1.56 a 1, para este ao es decir
que por cada 1 peso que el colegio debe en el corto plazo cuenta con
1.56 pesos para respaldar esa obligacin. Con respecto al ao anterior
se observa una mejora en este indicador
Capital de trabajo neto:
El capital de trabajo neto de la institucin es de 10.985.198,17 pesos.
El capital de trabajo neto aumento considerablemente para este ao.

45

Nivel de endeudamiento:
Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos $ 0.10 ha sido
financiado por los acreedores.
Endeudamiento financiero:
Las obligaciones con entidades financieras equivalen al 2% de las
ventas en el ao 2004.
Concentracin del endeudamiento en el corto plazo:
Por cada peso de deuda que el colegio tiene con terceros, $0.78 tienen
vencimiento en menos de un ao.
Leverage total:
Por cada peso de patrimonio se tienen deudas por $0.11, es decir que
cada peso del patrimonio se encuentra comprometido un 11%.
Leverage a corto plazo:
Por cada peso del patrimonio se tienen compromisos a corto plazo por
$0.08 pesos, es decir que por cada peso de los dueos esta
comprometido a corto plazo en un 8%.
Leverage financiero total:
Por cada peso de patrimonio se tienen compromisos de tipo financiero
por $0.02.

46

Margen bruto (de utilidad):


Las ventas (entradas por pensiones y matriculas) generaron un 53.70%
de utilidad bruta en el ao 2004 es decir que por cada peso que ingreso
por pensiones y matriculas se genero 53.70 centavos de utilidad.
Margen operacional (de utilidad):
La utilidad operacional corresponde a un 10,03% de los ingresos por
matriculas y pensiones.
Margen neto (de utilidad):
La utilidad neta correspondi a un 9,06% de los ingresos por pensiones
y matriculas en el ao 2004.
Rendimiento del patrimonio:
Las utilidades netas corresponden al 8,85% sobre le patrimonio en el
ao 2004, es decir que el dueo de la institucin tuvo un rendimiento
sobre la inversin de 8,85%.
Rendimiento del activo total:
La utilidad neta con respecto al activo total correspondi al 8% en el
ao 2004, es decir que por cada peso invertido en activo se genero 8
centavos de utilidad neta.
Se observa en la mayora de los indicadores una mejora en la situacin
financiera de la institucin con respecto al ao 2003.

47

Los indicadores de liquidez y de endeudamiento nos muestran que la


situacin financiera del colegio contina en equilibrio con respecto al
ao anterior respecto a estos casos respectivamente.
Los principales inconvenientes que presenta la institucin en esta rea
es la falta de veracidad de los anteriores indicadores para la institucin
ya que lo que se muestra en ellos no es la realidad de la posicin
financiera en la que se encuentra la institucin, ya que dentro de los
balances que el colegio maneja se encuentran diferentes propiedades
que no son del giro normal del negocio, son propiedades que el dueo
de la institucin posee, y se ven en estos balances debido a que estos
son los balances que este maneja para su declaracin de renta; es decir
que el colegio no maneja una contabilidad propia donde nos permita
conocer la realidad de la institucin en esta rea, lo que nos permite
observar que la institucin no posee una planificacin financiera
adecuada, lo cual acarreara graves dificultades en caso de no
desarrollarse.

48

9.2.4. EVALUACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA


INSTITUCIN

En el colegio Alejandro de Humboldt se hace necesario la realizacin de


un diagnstico de las funciones de direccin, para saber como est
funcionando el ciclo administrativo, por primera vez se va a evaluar el
funcionamiento del ciclo y el conocimiento que tienen los directivos, los
docentes en general y el personal de servicios generales que integran la
organizacin. Lo que se busca con este estudio es la elaboracin del
diagnstico de las funciones Administrativas a travs de la descripcin
de la situacin actual en la institucin
Para el diagnstico del ciclo administrativo, se hicieron encuestas a los
directivos y a los coordinadores de rea de la institucin al igual que el
resto del cuerpo docente, administrativo y servicios generales de la
institucin; Como apreciacin inicial de los resultados, podemos ver que
el ciclo administrativo en el colegio se cumple satisfactoriamente, pero
debe buscarse una mejora; la funcin que present inconvenientes
bastante notorios fue integracin de personal.
El trabajo fue desarrollado a travs de encuestas, como ya se haba
planteado antes, estas se basan en preguntas que buscan objetivos
especficos y con las respuestas obtenidas se hace el diagnstico de las
funciones administrativas. (Ver anexo)
Primeramente se tabularon los resultados de las encuestas aplicadas.
Se utiliz una escala del 1 al 5 para evaluar la funcin.

49

Como primero, se va a realizar el anlisis de la informacin recolectada


en el nivel directivo de la institucin luego continuaremos con el resto
del personal docente y se terminar con el personal administrativo y de
servicios generales.
La tabla que se muestra a continuacin hace referencia a los resultados
obtenidos por los niveles directivos y coordinadores de reas de la
institucin:

Valor De La Evaluacin
Planeacin

3,7

Organizacin

3,7

Int. Personal

2,8

Direccin

3,8

Control

3,4

Valor de la Evaluacion

Funciones Administrativas
3,80
3,60
3,40
3,20
3,00
2,80
2,60
2,40
2,20
2,00

3,7

3,8

3,7

3,4

2,8

planeacion

organizacin int. Personal

direccion

control

Funciones

Continuamos

con

un

anlisis

de

las

funciones

administrativas

basndonos en los promedios obtenidos de las encuestas.

50

A continuacin se proceder a evaluar cada funcin a partir del


resultado obtenido en las encuestas, se har una evaluacin en donde
se analizaran las principales dificultades observadas.
PLANEACION: Promedio
En esta funcin las mayores dificultades que se encontraron es el no
realizar investigaciones para saber con los elementos que se cuenta
para alcanzar los objetivos y los que estn dificultando esto mismo.
Tambin se percibe la falta de metas, polticas y planes de accin claros
y difundidos que permitan un ptimo desarrollo as como una
orientacin clara para la toma de decisiones. Las personas que laboran
en la institucin manifiestan que la visin y la misin estn definidas y
divulgadas pero lo que se percibe es una falta de compromiso mayor
con esta y un entendimiento de cmo las tareas y funciones de cada
uno en la institucin nos pueden llevar al logro de la misin y el avance
hacia la consecucin de la visin.
ORGANIZACIN:

Promedio

En esta funcin los inconvenientes que se hallaron fue una falta de


control en las actividades que se delegan, al igual que una carencia de
organizacin y control del trabajo del personal y claridad en las
diferentes funciones y responsabilidades en los puestos de trabajo que
hace que no se dominen las funciones de estos; otra de las preguntas
que tuvieron una evaluacin baja en esta funcin es la falta de
soluciones aplicables que garanticen la estabilidad del personal.
Tambin se debe mejorar un poco la coordinacin de las tareas a
realizar con el fin de lograr armona, rapidez y unidad en el colegio.

51

INTEGRACIN DE PERSONAL:

Aceptable

En el diagnostico de esta funcin se detectaron grandes dificultades en


la institucin. No existe una fase de reclutamiento establecida, al igual
que no se realiza un adecuado proceso de seleccin segn lo
manifestado, se debe trabajar en la familiarizacin de los compaeros
que ingresan a la institucin con el puesto de trabajo que desempeara,
actualmente no se realiza, en este paso se le debe explicar al trabajador
en qu consiste el trabajo que va a realizar, la importancia de su trabajo
y el desempeo que debe lograr en el mismo, para alcanzar el
cumplimiento de los objetivos de la institucin en esta etapa se debe
tratar de involucrar al personal con el colegio.
No existe un programa de capacitacin y desarrollo establecido al igual
que no se cuenta con un adecuado sistema de evaluacin del
desempeo.
FUNCIN DE DIRECCIN: Promedio
En esta funcin, segn la mayora de los entrevistados se debe
desarrollar un sistema de estimulo para incentivar a quienes laboran
en la institucin.
Tanto en esta funcin como en las anteriores se debe obtener un buen
flujo de la informacin que permita el correcto funcionamiento de esta y
nos permita tomar las mejores decisiones en el momento adecuado.
Otro sealamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivacin
del personal, ya que un personal motivado es mas fcil de dirigir que
uno que no lo est, La motivacin es lo ms importante de la direccin,
a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin
del trabajo orientado, de acuerdo a normas o patrones de conducta
esperados.

52

CONTROL: Promedio
Es necesario mejorar en la definicin de los objetivos de control al igual
que desarrollar un sistema adecuado de control que permita reflejar los
inconvenientes oportunamente aunque se manifiesta que este sistema
existe su evaluacin muestra que es necesario mejorarlo, igualmente se
muestra la falta de estndares que garanticen la verificacin exacta y el
cumplimiento de los objetivos propuestos, encontramos que no se
utilizan las tcnicas de control en el desarrollo del trabajo pues no se
siguen con precisin el cumplimiento de etapas, procesos, chequeos
establecidos y que solo en un buen control de cada etapa se verificara
No se tiene una seleccin de los puntos crticos de control para el
cumplimiento de los planes trazados.
En la institucin se ha podido observar que el control no se hace de la
manera ms eficiente posible, y se presentan deficiencias que afectan el
rendimiento del colegio.
En cuanto a la evaluacin del direccionamiento estratgico y del
proceso administrativo realizada a todos los docentes en general se
dieron los siguientes resultados:

Valor De La Evaluacin
Planeacin

3,9

Organizacin

4,1

Int. Personal

3,4

Direccin

4,0

Control

3,6

53

Funciones Administrativas personal


docente
4,00

3,9

4,1

Valor de la
Evaluacion

3,6
3,4

3,50
3,00
2,50
2,00

planeacion organizacin int. Personal

direccion

control

Funciones

En la evaluacin realizada al personal docente se encontr que el


promedio de las funciones administrativas mejor aunque no de una
forma considerable, las recomendaciones continan siendo las mismas
que con el nivel directivo y coordinadores de rea ya que los principales
inconvenientes se encontraron en los mismos puntos.
En cuanto a la evaluacin realizada al personal administrativo y de
servicios

generales

los

inconvenientes

ms

relevantes

que

se

encontraron fueron:

El desconocimiento de la visin de la institucin, en este punto se


obtuvo la nota ms baja (1,6).

No se establecen objetivos verificables y consistentes, que


contribuyan al cumplimiento de los objetivos generales de la
organizacin.

Carencia de comprensin en cuanto a la importancia del trabajo


orientado hacia el logro de los objetivos.

54

No se han difundido claramente las metas, polticas y planes de


accin en estas reas de la institucin.

No se reconocen ni se determinan los factores limitantes o crticos


para la toma de decisiones y solucin de problemas en el
desarrollo de sus funciones.

El

sistema

de

estmulo

utilizar

en

el

trabajo

no

es

suficientemente eficaz para incentivarles.

No se da un buen seguimiento y control de las tareas que les son


delegadas.

los puntos crticos de control para el cumplimiento de los planes


trazados no son muy efectivos.

55

9.2.5. EVALUACIN PERSONAL ESTUDIANTIL

Para conocer la situacin del estudiantado con respecto al colegio se


desarrollo una encuesta (ver anexo), donde se busca observar, la
participacin de los estudiantes, su sentido de pertenencia, los
elementos que ellos creen que en el colegio se debe mejorar, el uso de
los diferentes espacios a los que se pueden acceder, la calidad de la
educacin que estn recibiendo, entre otros.

A continuacin se encuentran los resultados arrojados por este estudio.


A la pregunta Conoce los espacios de participacin que tienen los
estudiantes en la institucin? A esta pregunta el 18% de los estudiantes
entrevistados contesto que si los conoca, frente a un 72% que
respondi que los conoca muy poco y un 10% que no los conoca. Se
observa una franja bastante amplia que no tiene claridad frente a los
espacios de participacin dentro de la institucin.

PREGUNTA No 1

10%

18%

72%

Si los conozco

Muy poco

No los conozco

Con respecto a la participacin de los estudiantes en las diferentes


decisiones en las que tienen lugar, el 50% de los estudiantes contest

56

que la participacin es de forma muy regular, y el 28% respondi que


es muy poca la participacin de los estudiantes, un 10% contest que
para nada se ve la participacin de los estudiantes, frente a un 12% que
respondi que esta es bastante alta.

PREGUNTA No 2

10%

12%

28%
50%

Alto grado

Forma regular

Muy poco

Nada

En cuanto al uso de los estamentos estudiantiles a los que pueden


acceder, el 39% hace uso de los diferentes estamentos de forma regular,
un 31% es muy poco lo que los utilizan y un 26% en alto grado, hacen
uso de estos.

PREGUNTA No3
4%

26%

31%

39%
Alto grado

Forma regular

Muy poco

Nunca

A la pregunta Conoce los ediles a los que puede acceder para hacer
valer sus derechos como estudiante? el 62% de los estudiantes
encuestados conoce los ediles a los que puede acceder en tanto el 13%
no los conoce, el 25% los conoce muy poco.

57

PREGUNTA No 4

13%

25%
62%

Claramente

Muy poco

Nada

Ha hecho uso de estos medios cuando ha visto vulnerado sus


derechos? Un 15% de los estudiantes hace uso de estos medios en tanto
que un 31% respondieron en que es en forma regular, el 23% contesto
que no los utilizan nunca.

PREGUNTA No 5

15%

23%

31%
31%

Alto grado

Forma regular

Muy poco

Nunca

La institucin no desarrolla proyectos de extensin a la comunidad


segn lo manifestado por el 67% de los estudiantes encuestados,
mientras que un 33% contesto que si los desarrolla.

PREGUNTA No 6

33%

67%

SI

58

NO

El 93% de los estudiantes no estn involucrados en ningn tipo de


proyecto de extensin a la comunidad, mientras que un 7% estn
involucrados en alguno, como lo son el rally ecolgico y arborizaciones.

PREGUNTA No 7

4% 3%

93%

Ninguno

Rally ecologico

Arborizacion

Un amplio porcentaje no conoce los estmulos que el colegio otorga a los


estudiantes destacados los porcentajes se distribuyeron de la siguiente
manera, el 61% de los estudiantes si conoce los estmulos que les son
otorgados, el 30% los conoce muy poco y el 9% no los conoce.

PREGUNTA No 8

9%
30%
61%

Si los conozco

Muy poco

No los conozco

El grado de pertenencia con la institucin por parte de los estudiantes


no es muy fuerte como se observa en los resultados de la encuesta.
El 13% de los estudiantes se sienten identificados con la institucin,
mientras que el 39% se sienten identificados medianamente, ya el 6%
es muy poco lo que se sienten identificados con la institucin, contrario
a un 13% que se sienten bastante identificados con la institucin.

59

PREGUNTA No 9
13%

3%3%
39%

42%

Calif 1

Calif 2

Calif 3

Calif 4

Calif 5

La participacin en las diferentes actividades que realiza la institucin


por parte de los estudiantes se encontr de la siguiente manera.
El 2% de los estudiantes, califican su participacin en las actividades
del colegio como nula, un 8% es bastante baja esta participacin, en
tanto el 32% dice que su participacin no es ni muy alta ni tampoco
tan baja, contra un 42% que su participacin es alta.

PREGUNTA No 10

16%

2%

8%

32%
42%

Calif 1

Calif 2

Calif 3

Calif 4

Calif 5

Dentro de los aspectos que los estudiantes manifestaron que la


institucin debe mejorar sobresalen materiales de apoyo con un 27%,
planta fsica con 21%, tambin se destacaron aspectos como servicios
generales con un 23%, un 13% dice que es el plan de estudios.

60

PREGUNTA No 11

9%

21%

27%

7%

13%
23%

Plant a f isica

Cuerpo de prof esores

Plan de est udios

Ser vicios generales

Mat eriales de apoyo

Ot r os

Respecto a la calidad de la educacin que reciben el 66% respondi que


es bastante buena y el 28% la percibe regular, en esta pregunta se
observa que es bastante la poblacin estudiantil dentro de la institucin
que les parece buena la educacin que esta recibiendo.

PREGUNTA 12

3% 3%

22%

28%

44%

calif 1

calif 2

calif 3

calif 4

calif 5

El 72% del estudiantado considera que el plan de estudios que ofrece la


institucin cubre las necesidades que ellos requieren, aunque tocaron
aspectos como el incumplimiento de los programas en algunos casos,
debido a que no los completaban en su totalidad.

PREGUNTA 13

18%
10%
72%

SI

NO

61

En parte

Aunque en forma general se considera que el plan de estudios es bueno


se resaltaron aspectos en los cuales hay que mejorar; las reas que se
mencionaron, tanto en primaria como en secundaria y media vocacional
que se deben mejorar fueron el rea de ingles e informtica, en media
vocacional hay que resaltar la apreciacin de los alumnos por la mejora
de las reas de fsica y qumica. Muchas de las mejoras que se deben
realizar son por falta de material de apoyo y laboratorios.

PREGUNTA 14
8% 4%
20%

48%
20%

Ingles

Informatica

Matematicas

Otros

quimica y fisica

En cuanto a la planta de profesores el 74% de los encuestados piensa


que la institucin cuenta con un cuerpo de profesores idneo, para la
labor; aunque se menciono la necesidad de ms apoyo por parte de
estos y el uso de diferentes metodologas de enseanza.

PREGUNTA 15

24%
2%
74%

SI

NO

62

Algunos

Dentro de lo que proponen los estudiantes para el progreso de la


calidad acadmica se encuentran las mejoras de los diferentes
laboratorios de la institucin, se menciona igualmente el desarrollo de
actividades ldicas, tambin resaltaron aspectos como la necesidad de
una mayor disposicin por parte de los profesores para resolver las
dificultades que se presentan.

PREGUNTA 16
5%
36%

32%
16%

11%
Laboratorios

Disp. Prof

Sust prof

Act ludicas

Cap doc

9.2.6. EVALUACION PADRES DE FAMILIA

Se desarrollaron una serie de preguntas en las que se busca conocer la


percepcin que tienen los padres de familia acerca de la institucin, al
igual que observar el grado de participacin y pertenencia de los padres
de familia para con el colegio; y estar al tanto de la calidad del servicio
ofrecido por la institucin y en que reas los padres no se sienten bien
atendidos.

A continuacin se presentan los datos arrojados por esta encuesta.


Existe un desconocimiento de los espacios de participacin que tienen
los Padres de Familia en la institucin por una gran parte de estos.

63

El 45% de los padres de familia conoce los espacios de participacin


que tienen, el 43% los conoce muy poco y el 12% no conoce estos
espacios.

PREGUNTA No 1

12%
45%

43%

Si los conozco

Muy poco

No los conozco

En cuanto a si se observa la participacin de los padres de familia en


las diferentes decisiones en las que tienen lugar, un 56% de los padres
de familia piensan que se observa la participacin de estos en las
decisiones a las que tienen lugar en tanto que un 28% piensan en que
es muy poco, el 8% contesto que esta participacin no se observa en
nada.

PREGUNTA No 2

8%

8%

28%

56%

Alto grado

Forma regular

Muy poco

Nada

El 45% de los padres encuestados dicen que el colegio no desarrolla


proyectos de extensin a la comunidad, mientras que un 42% contesto
que si los desarrolla, y un 13% no sabe si la institucin desarrolla algn
proyecto.

64

PREGUNTA No 3

13%
42%

45%

SI

NO

NO SABE

Respecto al grado de pertenencia de los padres con la institucin el 42%


de los padres de familia se sienten identificados con la institucin,
mientras que el 36% se sienten identificados medianamente, ya el 9%
es muy poco lo que se sienten identificados con la institucin, contrario
a un 13% que se sienten bastante identificados con la institucin.

PREGUNTA No 4

13%

0%

9%

36%
42%

Calif 1

Calif 2

Calif 3

Calif 4

Calif 5

El 4% de los padres encuestados, califican su participacin en las


actividades del colegio como nula, un 15% es bastante baja esta
participacin, en tanto el 31% dice que su participacin no es ni muy
alta ni tampoco tan baja, contra un 41% que su participacin es alta.

PREGUNTA No 5

9%

4%

15%

41%
31%

Calif 1

Calif 2

Calif 3

65

Calif 4

Calif 5

A la pregunta Ha visto vulnerados sus derechos dentro de la


institucin? En que aspectos? El 87% de los padres encuestados
respondi que ninguno de sus derechos se ha visto vulnerado, en tanto
que el 13% de los padres los vio vulnerados en aspectos como:
Discriminacin religiosa, obligados a participar en actividades, falta de
comunicacin con los profesores y acepcin de personas.

PREGUNTA No 6

13%

87%

SI

NO

Un amplio porcentaje de los padres de familia estn de acuerdo con la


filosofa de la institucin, los porcentajes se repartieron de la siguiente
manera, en cuanto a esto el 11% de los padres encuestados no esta de
acuerdo con la filosofa de la institucin, mientras que el 18% no la
conoce

y el 71% si esta de acuerdo con esta en aspectos como la

disciplina, la preparacin integral del estudiante y por la diferencia que


hay frente a otras instituciones educativas.

PREGUNTA No 7

18%
11%

71%

SI

NO

No la conoce

con respecto al servicio prestado en la institucin el 78% de los padres


encuestados contesto que en ningn aspecto se les ha ofrecido un mal y
el 22% respondieron que se les ha ofrecido un mal servicio en cuanto a:

66

docentes, la cafetera, aspectos deportivos, en reas como sistemas,


prdida de clases, no atencin de sus sugerencias, entre otros.

PREGUNTA No 8

22%

78%

Ninguno

Otros

El 23% de los padres encuestados manifest que el servicio prestado


por la institucin es excelente, un 72% contesto que es bueno, el 3%
respondi que es regular y el 2% de los padres piensa que el servicio
prestado por el colegio es deficiente.

PREGUNTA No 9

3% 2%

23%

72%

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Dentro de los aspectos que los padres manifestaron que la institucin


debe mejorar sobresalen materiales de apoyo con un 33%, planta fsica
con 23%, tambin se destacaron aspectos como plan de estudio y
cuerpo de profesores.

67

PREGUNTA No 10

8%

23%

33%
11%
16%

9%

Planta fisica

Cuerpo de profesores

Plan de estudios

Servicios generales

Materiales de apoyo

Otros

A la pregunta si esta conforme con la calidad de la educacin que


brinda el plantel, el 78% esta satisfecho con esta, aunque es un
porcentaje grande, hay que considerar que un 22% piensa que es muy
regular.

PREGUNTA No 11

11%

0%

11%

78%

calif 1

calif 2

calif 3

calif 4

calif 5

El 60% de los padres de familia encuestados piensan que el plan de


estudios desarrollado por la institucin cubre las necesidades de
educacin que esperan que sus hijos reciban, el 14% piensa que este no
es bueno y el 26% lo considera bueno en parte.

PREGUNTA No 12

26%

60%

14%

SI

NO

68

En parte

Los padres de familia piensan que las reas del plan de estudios en las
cuales es necesario hacer mejoras son, el rea de ingles con un
porcentaje bastante considerable el 33%, informtica con un 30%; los
padres dicen que el ingles en primaria es muy bueno pero ya en
secundaria el rendimiento es mucho menor, los padres tambin
manifestaron que deberan incentivarse las artes por todas las cosas
que desarrollan los nios y jvenes a travs de esta rea.

PREGUNTA No 13

7%

10%

33%

7%

13%
30%

Ingles

Informatica

Artes

Espaol

quimica y fisica

Otros

A la pregunta si la institucin cuenta con un cuerpo de profesores


idneo para la labor que desempean, el 80% de los padres de familia
contestaron que si, el 14% de los padres manifestaron que hay algunos
profesores que no son excelentes en la labor desarrollada.

PREGUNTA 14

14%
6%

80%

SI

NO

69

Algunos

Dentro de las propuestas para mejorar la calidad educativa dentro de la


institucin los padres dijeron que es importante el desarrollo de nuevas
metodologas hacer una inversin en la mejora de laboratorios y
material de apoyo para las diferentes materias como los son qumica,
sistemas, deportes y el desarrollo de capacitaciones para los decentes.

PREGUNTA 15

13%

21%

24%

8%
8%
13%

13%

2 jornadas

Mejor met.

Capacit doc.

Ludicas

Implementos

Otros

70

talleres

9.3. DIAGNOSTICO EXTERNO

9.3.1. FACTORES DEMOGRFICOS:

Caractersticas generales:

Del estudio de la Secretara de Salud (muestra compuesta por 41.456


personas), se desprende que el 60% de la poblacin (95.105 personas)
se encuentra en el grupo de edad econmicamente productiva (entre los
15 y 60 aos); la estructura poblacional revela una franja de poblacin
muy joven, con un promedio de edad de 27,68 aos y una relacin
mujer/hombre de 1,12 a 1,0.
Cerca del 0,5% de la poblacin encuestada para el estudio (7.932
personas) llevaba menos de 6 meses de residencia en el municipio de
Sogamoso,

revelando un fenmeno migratorio hacia el municipio,

siendo ms notoria la presencia de habitantes nuevos en el rea


urbana.
El municipio de Sogamoso cuenta con aproximadamente 43.152 grupos
familiares (hogares) con una densidad familiar promedio de 3,54
personas por familia. El 38,07% de jefes o cabezas de estos hogares
corresponde al gnero femenino. En el rea urbana, el 42,6% de los
jefes de hogar son mujeres, y en el rea rural esta proporcin asciende
al 33,53%.

71

9.3.2. POBLACIN:

Tomando como base las proyecciones del DANE, la poblacin urbana de


Sogamoso registrar un aumento de 32.951 habitantes entre los aos
2000 y 2010, lo cual representa un nmero aproximado de 8.238
nuevos hogares, tomando como base un ncleo familiar promedio
compuesto por 4 personas.
De acuerdo con las cifras del DANE, hasta el ao 2004 se registraba
una poblacin aproximada de 162.543 habitantes, que corresponden al
11.3% de la poblacin total del departamento de Boyac.
La tasa promedio de crecimiento anual poblacional de los ltimos 8
aos es del 2.57%

y su distribucin revela que un 75.91%,

correspondiente a 123.387 habitantes se localizan en el rea urbana,


mientras que el 24.09%, correspondiente a 39.156 habitantes se
localizan en el rea rural.
El 53% de sus habitantes (86.147) son mujeres y el 47% (76.395) son
hombres. Los grupos etreos donde se concentran las franjas ms
amplias de poblacin son las que corresponden a las edades de 5 a 19
aos entre las mujeres y los 0 a 19 aos entre los hombres, las cuales
registran

una

poblacin

de

40.677

respectivamente.
Poblacin 2004: 162.543
Urbana 123.392

75.91%

Rural 39.151

24.09%

72

33.324

habitantes,

Poblacin 2005: 166.450


Urbana 126.646

76.08%

Rural 39.804

23.71%

Poblacin Por Estratos ao 2005:


ESTRATO

PORCENTAJES

13.2%

55.9%

26.4%

4.4%

Otros

0.010%

Sogamoso estimaciones de poblacin por edad (2004)


de 3 aos

3797

de 10 aos

3880

de 4 aos

3783

de 11 aos

3370

de 5 aos

3432

de 12 aos

3950

de 6 aos

3328

de 13 aos

3766

de 7 aos

3394

de 14 aos

3508

de 8 aos

3663

de 15 a 19 aos 16366

de 9 aos

3318

Fuente: alcalda de Sogamoso

73

POBLACION

POBLACION POR EDAD


5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
de 3
aos

de 6
aos

de 9
aos

de 12
aos

de 15
a 19
aos

EDAD

Fuente: alcalda de Sogamoso

Poblacin
Ao

Urbano

Rural

Total

1999

107728

35817

143545

2000

110757

36484

147241

2001

113892

37089

150981

2002

116967

37818

154785

2003

120161

38486

158647

2004

123392

39151

162543

2005

126646

39804

166450

Fuente: alcalda de Sogamoso

Poblacion

NUMERO DE HABITANTES
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
1999

2000

2001

2002

Aos

Fuente: alcalda de Sogamoso

74

2003

2004

Tasa de crecimiento poblacional municipio de Sogamoso:


La tasa promedio de crecimiento anual poblacional de los ltimos 8
aos es del 2.57%.

T. Crecimiento
VAR AO

Urbano

Rural

Total

99-00

2,81

1,86

2,57

00-01

2,83

1,66

2,54

01 02

2,70

1,97

2,52

02 03

2,73

1,77

2,50

03-04

2,69

1,73

2,46

04-05

2,63

1,66

2,40

Fuente: alcalda de Sogamoso

Desde el ao en estudio (1999) hasta el presente ao, la tasa de


crecimiento es de 2.2%.

TASA DE CRECIMIENTO

3,0
2,5
2,0
Urbano

% 1,5

Rural

1,0

Total
0,5
0,0
99-00

00-01

01 02

AOS

Fuente: alcalda de Sogamoso

75

02 03

03-04

9.3.3. EMPLEO
La Poblacin Econmicamente Activa corresponde al 45.7% del total de
la poblacin del municipio. Como Poblacin Econmicamente Inactiva
se incluye el 54.24%. (Fuente: programa institucional de generacin de
empleo Sogamoso Empresarial).
POBLACIN TOTAL, (PT): es el nmero de personas de la ciudad. Es
calculada por el DANE a partir de estimaciones con base en los
resultados de los censos de poblacin.
POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA, (PEA): son las personas en
edad de trabajar, que trabajan o estn buscando empleo. La PEA
constituye la fuerza laboral.
POBLACIN ECONMICAMENTE INACTIVA, (PEI): son las personas en
edad de trabajar, que no estn interesadas en trabajar o en buscar
empleo.
POBLACIN EN EDAD DE TRABAJAR, (PET): de acuerdo al DANE, la
poblacin que se encuentra en edad de trabajar, corresponde a las
personas mayores de 12 aos
OCUPADOS, (O): son las personas que durante la semana en que el
DANE realiza la encuesta a los hogares se encontraban en una de las
siguientes situaciones: trabajaron por lo menos una hora remunerada;
no trabajaron la semana de referencia, pero tenan un trabajo;
trabajaron en la familia sin remuneracin por lo menos 1 hora.
DESOCUPADOS, (D): son las personas que en la semana de la encuesta
se encontraban en una de las siguientes situaciones: sin empleo,
buscando empleo o con disponibilidad para trabajar.

76

SUBEMPLEO, (S): es el nmero de trabajadores que se encuentran en


condiciones inadecuadas de empleo y que desean trabajar ms horas
porque su jornada laboral es inferior a 48 horas semanales.
INFORMALIDAD: El DANE clasifica como trabajador informal a quien
satisface alguna de las siguientes caractersticas: asalariado o patrn de
microempresa (menos de 10 trabajadores), trabajador por cuenta propia
no profesional ni tcnico, trabajador que presta servicio domstico o
ayudante familiar sin remuneracin.

TASA GLOBAL DE PARTICIPACIN

1999

2000

2001

2002

2003

PET

92012

94381

96779

99216

101693

PEA

59650

61141

62486

63736

64947

TGP

64,83

64,78

64,57

64,24

63,87

Fuente: programa institucional de generacin de empleo

TASA GLOBAL DE PARTICIPACION

65,0
64,8
64,6
64,4
64,2
%
64,0
63,8
63,6
63,4
63,2

64,83
64,78
64,57
64,24
63,87

1999

2000

2001
AOS

77

2002

2003

De acuerdo a las cifras determinadas en el indicador, la TGP, presenta


una disminucin en su ejecucin relativamente corta con una variacin
de 0,9 desde el ao de 1999, hasta el ao 2003, esto quiere decir, que
la poblacin en edad de trabajar que se incorpora a la poblacin
econmicamente activa, ha disminuido casi en 1 %.

TASA DE DESEMPLEO

Determinar la proporcin de la fuerza laboral, que, durante el perodo


de referencia del estudio, no estaba trabajando, ni temporalmente
ausente del trabajo (es decir, con trabajo remunerado o por cuenta
propia); estaba disponible para trabajar; o buscando trabajo.
TD = (Dx100)/PEA

2000

2001

2002

2003

12.235

19.380

12.080

PEA

61.141

62.486

63.736

64.947

19,58

30,41

18,6

TD

Fuente: alcalda de Sogamoso

78

TASA DE DESEMPLEO

35
30
25
20
%
15
10
5
0

30,41
19,58

18,6

0
2000

2001

2002

2003

AOS

Para el desarrollo de este indicador se tom como fuente base, el CIE


(Centro de Informacin para el Empleo) el cual suministr la
informacin correspondiente al nmero de desempleados para la ciudad
de Sogamoso.

El asterisco *, hace referencia a la falta de informacin

para el ao 2000, motivo por el cual solo se desarroll el indicador para


los aos siguientes.

En la grafica se

presenta una variacin

significativa para el ao 2002 correspondiente al 30,41, ya que el


nmero de desempleados, registrados ese ao por el CIE supera al ao
anterior y al siguiente en un 60%.

9.3.4. NECESIDADES BSICAS INSATISFECHAS NBI

Identificar los hogares con algunos atributos, que demuestran la


ausencia de consumos bsicos o la baja capacidad de generacin de
ingresos.
Variables
1)

Hogares

en

viviendas

inadecuadas:

expresa

las

habitacionales referentes a condiciones fsicas de las viviendas

79

carencias

2) Hogares en viviendas sin servicios bsicos. Aqu se distingui


igualmente la situacin de las zonas urbanas y rurales.
3) Hogares con hacinamiento crtico: se consideraron en esta situacin
los grupos que habitaban en viviendas con ms de tres personas por
cuarto.
4) Hogares con alta dependencia econmica
5) Hogares con ausentismo escolar.

1973 1985 1993 1997 1999 2000 2001


NBI Sogamoso

59,3

NBI Boyac

31,8

20,7

19,8

18,5

17,2

60,6

39,3

34,6

28

24,5

17,3

Fuente: alcalda de Sogamoso

NECESIDADES BASICAS INSATISFECHAS


70
60,6
60 59,3
50
39,3
40
34,6
31,8
%
28,0 24,5
30
20,7 19,8 18,5 17,2
17,3
20
10
0
1973 1985 1993 1997 1999 2000 2001
AOS
NBI Sogamoso

NBI Boyac

De acuerdo a las cifras las NBI del municipio de Sogamoso han venido
disminuyendo, en porcentajes cada vez mayores. Si se tiene en cuenta

80

que para el ao 1973. Las NBI llegaban al 59.3 %, encontrndose en


este momento, con proyeccin aproximada del 2001 a 2003 en 16%. Lo
cual quiere decir que las condiciones de vida del habitante Sogamoseo
tienen una tendencia al mejoramiento.

9.3.5. INGRESOS

El anlisis de esta variable en la muestra de personas registradas en el


Nuevo Sisben revela una gran participacin de la poblacin que carece
por completo de ingresos. Incluida la poblacin de todas las edades que
ascienden a 56.114 habitantes, ms del 66% de personas sisbenizadas
se encuentran en esa categora. Las personas que obtienen ingresos
entre 0 y un salario mnimo mensual legal vigente ($ 381.500)
corresponden al 25,2 % de la poblacin registrada en el nuevo Sisben,
mientras que aquellos que obtienen ingresos de 1 a 2 SMMLV
representan el 9,33%, y los que perciben ingresos entre 2 y 3 y ms de
3 SMMLV representan tan solo el 0,86% y 0,33%, respectivamente.
Estas condiciones prevalecen en la mayor franja de la poblacin, pero
en un nmero elevado de casos, varios miembros o por lo menos dos de
ellos perciben ingresos para satisfacer las necesidades del ncleo
familiar.
Dos personas ganas mas de $10.000.000, el promedio de la poblacin
que trabaja gana entre $381.500 y $2.000.000, estos corresponden al
50% de la poblacin; la poblacin subempleada, ganan menos de
$381.000 que corresponde al 38% de la poblacin, el 12% de la
poblacin se encuentra desempleada.

81

9.3.6. NATALIDAD Y FECUNDIDAD

La Tasa Bruta de Natalidad para Sogamoso en el ao 2004 es de 13.37


por cada 1000 habitantes. Los resultados de este indicador entre los
aos 1998 y 2004 revelan una tendencia a la disminucin.

9.3.7. ESCOLARIDAD Y SECTOR EDUCATIVO EN SOGAMOSO

El total de la poblacin en edad escolar que corresponde a aquella entre


los 5 y 17 aos de edad se ha estimado en 43.821 habitantes de los
cuales cerca del 71% se encuentran dentro del Sistema Educativo
Municipal (31.478 alumnos matriculados); registrndose un dficit
aproximado de 29%, correspondiente a 12.343 habitantes en edad
escolar que no gozan del servicio educativo.
Los niveles de escolaridad entre la poblacin en edad escolar del
municipio reflejan una distribucin ajustada segn las franjas de
poblacin y los niveles educativos contemplados en el actual Sistema,
pero evidencian un alto porcentaje de nios, particularmente entre los 5
y 13 aos, que no tienen ningn nivel de escolaridad.
En el intervalo de los 5 a 13 aos, un 63,23% de la poblacin se
encuentra cursando estudios en el nivel de bsica hasta el grado 5,
mientras que el 12,43% lo hace en el nivel de bsica hasta el grado 9,
con un 24,32% de nios de estas edades que no han cursado estudios.
En el intervalo de edad entre los 11 y 17 aos, la poblacin que cursa
estudios en el nivel de bsica hasta el grado 5 corresponde a un
29,35%, mientras que el 59,01% lo hace en los niveles de bsica entre

82

los grados 6 y 9, y en el de media vocacional, con un 1,4% de nios y


jvenes que no han cursado estudios. En el intervalo de edades entre
los 15 y 19 aos, los resultado son del 21,29% en el ciclo de bsica
hasta el grado 5; el 74,38% en los ciclos de bsica entre los grados 6 a
9 y media vocacional; el 1,28% en programas de educacin tcnica; y,
el 4,76% en programas de educacin superior. El porcentaje de
habitantes en este rango de edad que no han cursado estudios
corresponde al 0,01% del total.

9.3.7.1. Asignacin del gasto pblico social al sector educacin

1998

Presupuestado
Ejecutado
(Pesos $)
(Pesos $)
2.411.789.861 2.158.690.595

1999

3.345.282.291 3.132.591.555

2000

4.432.425.423 3.783.045.074

2001

1.514.930.662 1.282.665.336

2002

2.061.879.215 1.646.551.820

Fuente: secretaria de educacin

asignacion del gasto publico


educacion

al sector

5.000.000.000
4.000.000.000
3.000.000.000
$
2.000.000.000
1.000.000.000
0
1998

1999

2000

2001

2002

Aos
Presupuestado (Pesos $)

83

Ejecutado (Pesos $)

En el ao 2000 se presenta el mayor rubro asignado a este sector, con


un total presupuestado de 17.6% y un total ejecutado de 17.9%. Cabe
destacar que en el ao 2000 se realiz una inversin bastante grande
en dotacin y construccin de colegios y escuelas. En los aos 2001 y
2002

observamos

una

reduccin

bastante

considerable

en

su

asignacin ya que en el ao 2001 se redujo en un 66.1% con respecto


al ao anterior; teniendo en cuenta que el rubro asignado a este sector
del total del GPS ha disminuido evidentemente en los ltimos dos aos
manteniendo una asignacin por debajo del 10% del total del GPS.
En la actualidad el sector Educativo en el municipio de Sogamoso
cuenta con 18 instituciones educativas oficiales y 66 privadas, para los
niveles

preescolar,

bsica

primaria,

bsica

secundaria

media

vocacional, del casco rural y urbano, adems posee una amplia planta
de docentes que atienden un total de 30.773 alumnos.
Para mejorar la calidad en la prestacin de los servicios de educacin
fueron fusionadas algunas instituciones educativas de carcter oficial,
pasando de 58 existentes en el 2002 a tan solo 18 para el presente ao.
A pesar de las gestiones realizadas por ampliar la cobertura educativa,
un alto nmero de nios an se encuentran fuera del sistema
educativo, cifra que ha venido aumentando en los ltimos aos.

9.3.7.2. Tasa de escolarizacin bruta

Cobertura de Educacin Preescolar, Primaria, Secundaria y Media


Vocacional del sector Oficial y Privado.
Variables:
Poblacin total entre 5 - 14 aos en el Municipio.

84

(PoT)


Total poblacin Matriculada
Secundaria. (PoTMat)

para

Pre-escolar,

Primaria

TEB = PoTmat x 100 / PoT

2000
2001
2002
2003

PoT

PoTMat

35.338
36.235
37.148
38.075

26.278
26.549
26.583
26.676

Tasa Escolarizacin
Bruta
74,36%
73,27%
71,56%
70,06%

Fuente: secretaria de educacin

75%
74%
73%

74,36%
73,27%

72%
71%

71,56%

70%

70,06%

69%
68%
67%
2000

2001

2002

2003

La Tasa de Escolarizacin bruta ha disminuido en un 4,3% del ao


2000 al 2003, mientras que para el mismo periodo el nmero de nios
entre 5 y 14 aos de edad se incremento en 7,75% tan solo el 1,51% de
los mismos fue matriculado en las diferentes instituciones oficiales y
privadas para preescolar, bsica primaria y secundaria.

85

9.3.7.3. Analfabetismo en Sogamoso

Con base en la informacin suministrada por el Sisben, la poblacin


analfabeta asciende a 8,444 habitantes, de los cuales el 56% estn en
edades que oscilan entre los 19 a 99 aos y el 44% restante se
encuentra en edades de 5 a 18 aos. El 36% de la poblacin analfabeta
se encuentra localizado en la zona rural y el 64% en la zona urbana del
municipio.

EDADES
6 A 18 Aos
19 A 99 Aos
TOTAL

RURAL
1302
1769
3071

URBANO
2431
2942
5373

TOTAL
3733
4711
8444

Fuente: secretaria de educacin

ANALFABETISMO EN SOGAMOSO

4711

No DE
PERSONAS
ANALFABETAS

5000

3733

4000
2942
2431

3000
2000

1769
1302

1000
0
RURAL

URBANO
ZONA

6 A 18 Aos

19 A 99 Aos

86

TOTAL

9.3.7.4. Nmero de alumnos matriculados en establecimientos oficiales


y no oficiales del municipio

2000

2001

2002

OFICIAL

NO OFIC

OFICIAL

NO OFIC

OFICIAL

NO OFIC

PREESCOLAR

1550

1687

1657

1666

1626

1648

PRIMARIA

9763

3928

10343

3883

10310

3488

SECUNDARIA

6204

3146

6321

2679

6861

2650

MEDIA

2068

1695

1389

1507

2270

1420

TOTAL

19.585

10.456

19.710

9.735

21.067

9.206

2003
OFICIAL

2004

NO OFICIAL

OFICIAL

NO OFICIAL

PREESCOLAR

1593

1566

1670

1746

PRIMARIA

10718

2839

11082

2697

SECUNDARIA

7678

2282

8149

1913

MEDIA

2770

1327

2795

1110

TOTAL

22.759

8.014

23.696

7.466

Fuente: secretaria de educacin

ALUMNOS

TOTAL ALUMNOS SECTOR OFICIAL

12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
PREESCOLAR

2000

2001

PRIMARIA

2002

87

SECUNDARIA

2003

2004

MEDIA

ALUMNOS

TOTAL ALUMNOS SECTOR NO OFICIAL

4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
PREESCOLAR

2000

2001

PRIMARIA

2002

SECUNDARIA

2003

MEDIA

2004

Para el sector oficial el Nmero de alumnos matriculados para


preescolar, primario, secundaria y media vocacional se increment en
un 14,51% del 2000 al 2003, mientras que para el Sector Privado ha
disminuido en un 23,36% para los mismos aos.
Entre los aos 2000 2003 la cobertura en la prestacin de los
servicios educativos se ampli en un 4.6%, partiendo de que en el ao
2000 el total de alumnos ascenda a 30.041 y en el ao 2003 se
encontraban matriculados un total de 31.478 alumnos. El incremento
en nmero de alumnos fue de 1.437.
La poblacin estudiantil atendida por el sector oficial corresponde al
76.95% y por el sector privado al 23.05%. Se estima que el 86.95% de
los estudiantes residen en la zona urbana y solamente el 13.05% en la
zona rural.
En cuanto a la relacin por gnero, edad y por grados en el ao 2003,
se tienen los siguientes resultados en los sectores pblico y privado:

88

Educacin por gnero y edad en el sector pblico

Edad

Hombres

Mujeres

Totales

42

47

89

873

861

1734

780

814

1594

995

1047

2042

1069

1182

2251

1012

1002

2014

10

966

1105

2071

11

1170

1108

2278

12

1054

984

2038

13

922

814

1736

14

841

841

1682

15

787

748

1535

16

597

598

1195

17

328

313

641

18

175

185

360

19

93

72

165

20

420

142

562

Totales

12.124

11.863

23.987

Fuente: Secretaria de Educacin

Educacin por gnero y edad en el sector privado

Totales

Edad

Hombres

Mujeres

254

299

553

10

189

223

412

11

124

156

280

12

153

171

324

13

156

194

350

14

163

200

363

15

201

195

396

89

16

245

230

475

17

159

150

309

18

128

123

251

19

70

83

153

20

217

222

439

Total

3.605

3.886

7.491

Fuente: Secretaria de educacin

Con respecto al nmero de alumnos que desertaron del sistema no se


cuenta con informacin actualizada dado que todas las Instituciones
Educativas no han reportado su respectivo informe.
En lo referente a convenios de estmulo a la oferta (becas FIS), durante
el ao 2003 se atendieron un total de 121 alumnos en las instituciones
privadas. Estos convenios se mantienen vigentes y la desvinculacin de
alumnos se produce cuando stos aprueban el grado 9, pero no se
cuenta con una informacin precisa y actualizada de los alumnos que
an permanecen y se benefician de los mismos.
Al comparar la informacin de matrcula en el ao 2004 con respecto a
la del 2003 en el sector oficial, se registra un promedio de 100 alumnos
no matriculados a la fecha. Al finalizar el mes de febrero del ao 2003
se encontraban matriculados un total de 23.987 alumnos, mientras que
en igual perodo del 2004 solamente se registra un total de 22.887
alumnos matriculados, desconocindose si la razn de esta situacin
obedece al traslado de alumnos a instituciones del sector privado o la
migracin de alguna franja de esta poblacin en edad escolar hacia
otras ciudades aledaas.

No obstante, existen otras causas y/o factores que han venido siendo
analizados frente al comportamiento en la matrcula del ao 2004 entre
los que se consideran: el bajo nivel de ingresos de las familias; las

90

distancias entre los establecimientos educativos y los hogares de los


estudiantes; el mal estado de las vas de acceso a los lugares de
residencia de los estudiantes y las dificultades que esto encierra para la
contratacin del servicio de transporte; la insuficiencia de espacios
fsicos adecuados para prestar el servicio; y, las garantas e incentivos
educativos establecidos en otros municipios.
Para el ao 2005 el numero total de matriculaciones en el sector oficial
tuvo un aumento del 0.9%

y continua presentndose los mismos

factores del ao anterior lo cual ha hecho que no se obtenga un


aumento significativo; en cuanto al sector privado el total de las
matriculas para el 2005 es de 8.488. El total de alumnos matriculados
contando ambos sectores, oficial y privado es de 33.047, mostrando un
incremento de 0.87%.

9.3.7.5. Instituciones educativas

Sogamoso cuenta con 16 instituciones educativas oficiales y 60


instituciones educativas privadas
Instituciones educativas oficiales:
No

NOMBRE DEL LA INSTITUCION

I.E. EDUCATIVA TECNICA GUSTAVO JIMENEZ

I.E. EDUCATIVA NUESTRA SEORA DE MORCA

I.E. EDUCATIVA MARCO ANTONIO QUIJANO RICO

I.E. EDUCATIVA EMPRESARIA Y AGROINDUSTRIAL LOS ANDES

I.E. EDUCATIVA POLITECNICA ALVARO GONZALEZ SANTANA

I.E. EDUCATIVA TECNICA BELLAS ARTES

I.E. EDUCATIVA MAGDALENA

I.E. EDUCATIVA SILVESTRE ARENAS

91

I.E. EDUCATIVA SAN MARTIN DE TOURS

10

I.E. EDUCATIVA FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

11

I.E. EDUCATIVA LOS LIBERTADORES

12

I.E. EDACATIVA INTEGRADO JOAQUIN GONZALEZ C.

13

I.E. EDUCATIVA RAFAEL GUTIERREZ GIRARDOT

14

I.E. EDUCATIVA LA INDEPENDENCIA

15

I.E. EDUCATIVA EL CRUCERO

16

I.E. EDUCATIVA SUGAMUXI

Fuente: Secretaria de educacin

Instituciones educativas privadas:


No

NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO

COLEGIO

COOPERATIVO REYES PATRIA

LICEO

LA PRESENTACION

COLEGIO

SANTO DOMINGO

COLEGIO

PSICOPEDAGOGICO DE SOGAMOSO

COLEGIO

JORGE VILLAMIL CORDOBES

COLEGIO

EL MUNDO QUE SOE

COLEGIO

JEAN PEAGET

COLEGIO

CIUDAD DEL SOL

CENTRO EDUCATIVO

DE DESARROLLO HUMANO "CEDHU"

10

CENTRO EDTIVO

DE EDUC PREESCOLAR MONTESSORI

11

TALLER

WINNIE POO

12

GIMNACIO

SAN ANGELO

13

JARDIN INF.

ARDILLITAS CREATIVAS

14

JARDIN INF.

CRUZADA SOCIAL

15

JARDIN INF.

MANITAS CREATIVAS

16

JARDIN INF.

PEDAGOGICO

17

JARDIN INF.

PEQUEOS SABIOS

18

JARDIN INF.

PICARDIAS

19

JARDIN

UNIVERSO INFANTIL

20

JARDIN INF.

KINDER MARTICA

21

JARDIN

EL CASTILLO DEL SABER

22

JARDIN

JARDIN INFANTIL A.E.I.

23

JARDIN

INFANTIL RAYITO DE SOL

24

JARDIN

TALLER INFANTIL ACUARELA

92

25

JARDIN

BARNEY

26

COLEGIO

SAN PABLO APOSTOL

27

COLEGIO

CADES

28

COLEGIO

CELCO

29

COLEGIO

NUESTRA SEORA DEL ROSARIO

30

COLEGIO

SAN FERNANDO

31

COLEGIO

SAN FRANCISCO DE ASIS

32

COLEGIO

SIMON BOLIVAR

33

COLEGIO

SAN JOSE

34

COLEGIO

CELESTIN FREINET

35

COLEGIO

GIMNASIO SOGAMOSO

36

COLEGIO

LA RANA RENE

37

COLEGIO

COOP. ACERIAS PAZ DEL RIO

38

COLEGIO

BADEN POWELL

39

COLEGIO

SUAMOX

40

COLEGIO

ALEJANDRO DE HUMBOLDT

41

COLEGIO

MILITAR INOCENCIO CHINCA

42

COLEGIO

SAN MATEO

43

COLEGIO

ANTONIO NARIO

44

GIMNACIO

BILINGE MODERNO

45

LICEO

COLOMBO ANDINO

46

LICEO

INFANTIL ANDINO

47

INSTITUTO

MATERNO INF. LA CASITA DEL BEBE

48

ESCUELA

DE CAPACITACION JOSE CELESTINO MUTIS

49

JARDIN INF.

LA CASITA DEL SABER

50

COLEGIO

BASICO PESTALOZZI

51

GIMNACIO

CAMPESTRE FRIEDRICH FRBEL

52

JARDIN INF.

PEQUEOS GIGANTES

53

COLEGIO

PEDAGOGICO DE COLOMBIA

54

INSTITUTO

SAN MARTIN

55

COLEGIO

SUEOS INFANTILES

56

LICEO

GABRIELA MISTRAL

57

JARDIN INFANTIL

ARCO IRIS MAGICO

58

COLEGIO

IFESCOL BOYACA

59

COOP

GABRIEL CAMARGO PEREZ

60

ACISUG

Fuente: Secretaria de educacin

93

Del anterior diagnostico se resaltan varios aspectos, tanto positivos y


que pueden favorecer a la institucin como algunos que no la benefician
tanto.
Se observaron aspectos tales como son la tasa de escolarizacin, la cual
ha disminuido durante los ltimos aos; el incremento de los
estudiantes en el sector oficial y la disminucin de los estudiantes en el
sector privado es muestra de la preferencia de las familias por estas
instituciones, debido tambin a que la ciudad de Sogamoso se
encuentra con un amplio numero de habitantes subempleados o con un
salario mnimo de ingresos, factor que incide en el extenso numero de
estudiantes en el sector oficial y la disminucin de los estudiantes en el
sector privado, hay que resaltar que aunque las instituciones oficiales
gozan con un amplio numero de estudiantes, en estas tambin se
presentan diferentes problemas de orden y disciplina, encontrando
muchos casos de delincuencia al interior de estas instituciones.
Cada ao el numero de habitantes de la ciudad esta aumentando no
solo por nacimientos si no tambin, debido a un fenmeno migratorio
hacia el municipio. La ciudad de Sogamoso dentro del total de la
poblacin tiene una franja bastante extensa en cuanto a jvenes y nios
que requeriran de servicios educativos igualmente dentro de este grupo
se encuentra un nmero significativo de nios que no se hallan dentro
del sistema educativo.

94

9.3.8. EVALUACIN ENTORNO TECNOLGICO

El creciente desarrollo en diferentes reas y los avances tecnolgicos,


pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados,
proveedores, la posicin competitiva de una empresa, etc. Sin importar
a que sector pertenece; debido a esto se hace necesario evaluar este
aspecto como parte importante en la auditoria externa, esta es una
responsabilidad clave de los directivos de la empresa y se deben conocer
las implicaciones de esta en el desempeo de la institucin, a pesar que
no todos los sectores se ven afectados de la misma manera por los
avances o tipos de tecnologa que se utilizan, es importante desarrollar
un anlisis en este aspecto dentro de la institucin para conocer como
se ve afectado el colegio por esta y sus repercusiones en el futuro, es
por esto que se desarrollaron una serie de entrevistas para conocer la
importancia de la tecnologa en la institucin, y en que posicin se
encuentra frente a la competencia en este aspecto. (Ver Anexo)
Las clases de tecnologa que se utilizan son salas de informtica, bases
de datos, redes, medios audiovisuales, conexiones a Internet; para el
personal en la institucin es importante la tecnologa, para un manejo
de informacin mas eficiente y la prestacin de un buen servicio, esta es
esencial como un elemento diferenciador en la institucin; se maneja
un nivel tecnolgico aceptable, pero al compararlo con la competencia
se esta muy por debajo segn lo manifestaron los directivos, y una de
las razones por la que esto es as es por el presupuesto y el
incumplimiento en las obligaciones de los padres en cuanto al pago de
pensiones, ya que esta es la nica entrada con la que cuenta la
institucin.

95

9.3.9. ENTREVISTAS DIRIGIDAS A LA COMUNIDAD LOCAL

A continuacin se presentan los resultados de las entrevistas dirigidas a


la comunidad local, cuyo objetivo es detectar los problemas que afectan
al municipio y la forma en que los colegios pueden colaborar en la
solucin de estos, al igual que conocer que es lo que espera la
comunidad local de las instituciones educativas y observar la forma en
la que se podra lograr un esfuerzo cooperado en la educacin de los
nios y jvenes del municipio.
Las necesidades prioritarias que tiene el municipio son el amplio
nmero

de

menores

infractores

la

carencia

de

centros

de

rehabilitacin para estos, tambin se presentan problemas por el


crecimiento del consumo de drogas y alcohol y el incremento del
numero de embarazos no deseados, no se presta dentro del municipio
una ayuda efectiva a los desplazados lo que a repercutido en

el

aumento de la pobreza y la indigencia, entre otros.


Los

principales

problemas

que

se

observan

dentro

de

los

establecimientos educativos est el amplio consumo de sustancias


alucingenas y el exceso en el consumo de alcohol al igual que el
incremento de los embarazos de adolescentes, como tambin la
desintegracin del ncleo familiar.
Se piensa que la forma en que las instituciones educativas podran
ayudar en mejorar estas situaciones es a travs de las temticas
desarrolladas en los planteles en las cuales se busque la sensibilizacin
de la poblacin estudiantil con respecto a los problemas sociales que se
presentan, al igual que desarrollar charlas o actividades ldicas

96

complementarias al desarrollo pedaggico del estudiante, en temas


como sexualidad y consumo de drogas y alcohol, tambin desarrollando
actividades en las cuales los jvenes puedan estar involucrados ya sean
recreativas o deportivas.
Hay instituciones que desarrollan programas con los establecimientos
educativos, como lo son la polica a travs de la secretaria de atencin
bsica del municipio y el centro de apoyo integral para la familia los
cuales tienen un plan de conferencias en temas como: alcoholismo,
drogadiccin, violencia intrafamiliar, etc. al igual la cruz roja tiene unas
brigadas educativas para estudiantes de 7 a 13 aos y poseen un
programa para infantiles y juveniles de 7 a 15 aos, y estn
desarrollando el programa PACO (paz, accin y convivencia), en el cual
tocan temas como la, comunicacin y liderazgo y problemas sociales.
Se piensa que es de gran importancia lograr una vinculacin entre estos
estamentos y la comunidad estudiantil a travs de estrategias dirigidas
a afianzar los lazos entre las partes donde exista cooperacin y
compromiso.
Las diferentes estamentos esperan de las instituciones educativas
cooperacin, respaldo y compromiso en la labor que se desempea en la
formacin de estudiantes comprometidos con la ciudad y el desarrollo
del departamento en todos los niveles ya sean cientfico, social, etc.

97

10. ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES:

Presencia de habitantes nuevos en la ciudad, muestra de una


migracin hacia el municipio.

Los grupos etreos donde se concentran las franjas ms amplias


de poblacin son las que corresponden a las edades de 5 a 19
aos entre las mujeres y los 0 a 19 aos entre los hombres.

Tendencia al mejoramiento de las condiciones de vida del


habitante sogamoseo.

Dficit aproximado de 29%, correspondiente a 12.343 habitantes


en edad escolar que no gozan del servicio educativo.

Fusin de varias instituciones educativas de carcter oficial,


presentndose inconformidades por el ambiente y la situacin
disciplinaria que se a generado en los planteles.

Alto nmero de nios an se encuentran fuera del sistema


educativo, cifra que ha venido aumentando en los ltimos aos.

Convenios de estmulo a la oferta (becas FIS), buscando atender


alumnos en las instituciones privadas.

Crecimiento de problemas sociales en los jvenes y nios del


municipio.

Instituciones que brindan apoyo a centros educativos.

Control estatal.

Convenios con fundaciones y centros de desarrollo educativo.

98

AMENAZAS

La Tasa de Escolarizacin bruta ha disminuido en un 4,3% del


ao 2000 al 2003.

Para el sector oficial el Nmero de alumnos matriculados para


preescolar,

primario,

secundaria

media

vocacional

se

increment en un 14,51% del 2000 al 2003, mientras que para el


Sector Privado ha disminuido en un 23,36% para los mismos
aos.

La poblacin en edad de trabajar que se incorpora a la poblacin


econmicamente activa, ha disminuido casi en 1 %.

Tasa de desempleo alta 18,61%.

Se revela una gran participacin de la poblacin que carece por


completo de ingresos. Incluida la poblacin de todas las edades
que ascienden a 55.974 habitantes, ms del 65% de personas
sisbenizadas se encuentran en esa categora.

La Tasa Bruta de Natalidad para Sogamoso en el ao 2003 es de


13.37 por cada 1000 habitantes. Los resultados de este indicador
entre los aos 1998 y 2003 revelan una tendencia a la
disminucin.

Alta asignacin del gasto pblico social al sector educacin.

Alto numero instituciones educativas oficiales e ingreso de nuevas


instituciones privadas, para el nivel preescolar, bsico primario,
bsico secundario y media vocacional.

competencia con ventajas en cuanto a la dotacin que se requiere


para la ptima prestacin del servicio.

99

FORTALEZAS:

El Colegio cuenta con una planta fsica propia bien adecuada,


segura, amplia y de excelentes condiciones.

Buen ambiente de trabajo, agradable y ameno.

Las relaciones interpersonales son muy buenas entre directivos y


personal docente.

Excelente cuerpo de profesores.

Plan de estudios.

Buen porcentaje

de

padres

encuentran

la

filosofa

de

la

institucin, bastante buena.

Buen nombre en cuanto a formacin de valores.

DEBILIDADES

Deficiencia

en

los

procesos

de

administracin

estratgica,

proyecciones a corto plazo.

Planeacin bastante precaria.

Procesos del rea de recursos humanos deficientes.

Carencia de un adecuado sistema de control.

No se desarrolla un monitoreo del entorno.

Dificultades financieras.

Nivel tecnolgico deficiente.

Carencia de laboratorios, elementos y materiales de apoyo.

Poco conocimiento de los espacios de participacin de los


estudiantes y padres de familia en la institucin y poca utilizacin
de estos espacios.

100

Muy pocos proyectos de extensin a la comunidad.

No hay una fuerte identificacin con la institucin por parte del


estudiantado.

Un porcentaje considerable de padres de familia sienten que se


les ofrece mal servicio en algunos aspectos.

10.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA


Fortaleza

Capacidad Directiva

Alto

Buen nombre. valores

Medio

Debilidad

Bajo

Alto

x
x
x

Procesos del rea de RRHH

x
X

X
Fortaleza

Alto

Medio

Debilidad

Bajo

Alto

Medio

Impacto

Bajo

Alto

Medio

Bajo

x
x

Fuerza del servicio y calidad

x
x

Lealtad y satisfaccin del cliente


Pertenencia padres de familia

Bajo

Sistemas de control

Capacidad Competitiva

Medio

Pronostico del medio

Diferenciacin

Alto

Planes estratgicos

Plan de estudios

Bajo

Imagen corporativa

Clima laboral

Medio

Impacto

Part. padres y estudiantes

Pertenencia estudiantes

x
x

Proyectos de extensin

101

x
X
x

Fortaleza

Capacidad Tecnolgica

Alto

Medio

Bajo

Debilidad
Alto

Medio

Bajo

Nivel tecnolgico

x
x
x
Fortaleza
Alto

Motivacin

Medio

Bajo

Debilidad
Alto

Medio

Impacto

Bajo

Alto

Medio

Bajo

x
x
x
x

Retiros

Relaciones interpersonales

x
x

Debilidad

Impacto

ndices de desempeo

Capacidad Financiera

Bajo

Nivel acadmico
Pertenencia

Medio

Elementos y materiales de apoyo

Capacidad Del Talento


Humano

Alto

Valor agregado al servicio


Planta fsica

Impacto

Fortaleza
Alto

Medio

Bajo

Alto

Liquidez, disponibilidad de
fondos internos

Medio

Bajo

Alto

Control gerencial

Monitoreo financiero

102

Medio

Bajo

10.2. PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA


POAM
Calificacin
Oportunidades
Amenazas
Factores

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Impacto
Alto

Medio

Bajo

Polticos
Convenios con el municipio

x
x

Gasto publico al sector

Control estatal

Sociales

Tasa de desempleo
Grupos etareos amplios (0-19)

x
x

Tasa de escolarizacin

% de habitantes sin Serv. ED.


Mejoramiento condicin de vida

x
x
x

PET incorporada a la PEI

% poblacin sin ingresos

Migracin hacia el municipio

x
x

Tasa de natalidad

Problemas sociales

Convenios con fundaciones

Competitivos

Numero de instituciones

Incremento alumnos sector Of.


Absorcin inst. educativas

x
x

x
x

Ingreso de nuevas instituciones

Nivel tecnolgico

103

x
x

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un


instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos
de estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas.

a)

Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de


las oportunidades externas.
b) Las estrategias DO
Pretenden

superar

las

debilidades

internas

aprovechando

las

oportunidades externas.
c)

Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las


repercusiones de las amenazas externas.
d)

Las estrategias DA

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades


internas y evitar las amenazas del entorno.

104

Anlisis
externo

Anlisis
interno

Fortalezas
planta fsica propia bien
adecuada, segura, amplia y
de excelentes condiciones.
Buen ambiente de trabajo,
agradable y ameno.
Las
relaciones
interpersonales
son
muy
buenas entre directivos y
personal docente.
Excelente
cuerpo
de
profesores.
filosofa de la institucin.
Buen nombre en cuanto a
formacin de valores.

Debilidades
Deficiencia en los procesos
de administracin estratgica,
proyecciones a corto plazo.
Procesos
del rea de
recursos
humanos
deficientes.
Dificultades financieras.
Carencia de laboratorios,
elementos y materiales de
apoyo.
No
hay
una
fuerte
identificacin
con
la
institucin por parte del
estudiantado y padres de
familia.

Oportunidades

Amenazas

Presencia de habitantes
nuevos en la ciudad.
Los grupos etreos donde
se concentran las franjas ms
amplias de poblacin son las
que corresponden a las
edades de los 0 a 19 aos
Dficit alto de habitantes en
edad escolar que no gozan del
servicio educativo.
Convenios de estmulo a la
oferta (becas FIS).
Instituciones que brindan
apoyo a centros educativos.

La Tasa de Escolarizacin
bruta ha disminuido.
Para el sector oficial el
Nmero
de
alumnos
matriculados se increment
mientras que para el Sector
Privado ha disminuido.
Alto % de la poblacin que
carece
por
completo
de
ingresos.
Alta asignacin del gasto
pblico al sector educacin.
Alto numero instituciones
educativas oficiales e ingreso
de
nuevas
instituciones
privadas.
competencia con ventajas
en cuanto a la dotacin.

Estrategias FO

Estrategias FA
1. Diseo de programas de
servicio al cliente.

1. Desarrollo
mercadeo.

del

rea

de

2. Iniciar un programa de
publicidad.
3. fomentar convenios con
otras instituciones.

Estrategias DO

1. desarrollar estudios de
mercado y un continuo
monitoreo del entorno.
2. impulsar la vinculacin
de los padres en las diferentes
actividades.
3. desarrollar proyectos de
extensin a la comunidad

105

2. Desarrollo
capacitaciones
para
personal docente.

de
el

3. Fortalecimiento
de
imagen de la institucin.

la

4. mejoramiento contino de
la calidad pedaggica.

Estrategias DA
1. desarrollo de procesos de
recursos humanos.
2. mejoramiento
del
direccionamiento estratgico.
3. fomentar la participacin
del
estudiantado
en
el
gobierno escolar.
4. desarrollo de procesos de
manejo y control financiero.

11. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE


LA ACCIN (PEYEA)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin
(PEYEA), es un enfoque usado para determinar la situacin estratgica
apropiada para una firma y cada uno de sus negocios individuales, es
un instrumento que puede ayudar a estudiar la adecuacin de la
estrategia en una organizacin dada.5

Los ejes de la matriz PEYEA representan:

Dos dimensiones internas

fuerza financiera

ventaja competitiva

Dos dimensiones externas

estabilidad del ambiente

fuerza de la industria

GOMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratgica, Pg. 217

106

Pasos para preparar una matriz PEYEA:


1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del
ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una
de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar
un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas
entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin
respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante
en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la
interseccin del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la
estrategia

recomendable

para

la

organizacin

agresiva,

competitiva, defensiva o conservadora.

Para realizar la PEYEA, se debe identificar la fuerza financiera y ventaja


competitiva

como

las

determinantes

principales

de

la

posicin

estratgica de la compaa, en tanto que la fuerza de la industria y la


estabilidad ambiental se usan para describir la posicin estratgica de
toda la industria.

107

11.1 Aplicacin de la Matriz de la Posicin Estratgica y la


Evaluacin de la Accin (PEYEA)

POSICIN ESTRATGICA INTERNA

POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Polticas gubernamentales

Apalancamiento

Variabilidad de la demanda

Liquidez

Escala de precios de productos


competidores

Capital de trabajo

Barreras para entrar en el mercado

Acceso a crdito

Presin competitiva

Recuperacin de cartera
Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

Potencial de crecimiento

Calidad del servicio

Potencial de utilidades

Calidad de servicio al cliente

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnolgicos

Imagen corporativa

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos

Facilidad para entrar en el mercado


Productividad, aprovechamiento de la
capacidad

Estabilidad del Ambiente (EA)

CALIFICACIN
0

1. Polticas gubernamentales

Promedio

2. % alto de personas con bajo nivel de


ingresos en la ciudad

3. Variabilidad de la demanda

4. Escala de precios de productos


competidores

5. Barreras para entrar en el mercado

6. Presin competitiva

Calificacin promedio del factor

108

10

-4.0

Fuerza de la Industria (FI)

CALIFICACIN
0

Potencial de crecimiento

Estabilidad financiera

Conocimientos tecnolgicos

Facilidad para entrar en el mercado

x
1

Calificacin promedio del factor

2.4

CALIFICACIN
0

Participacin en el mercado

Promedio

Calidad del servicio

Calidad de servicio al cliente

Lealtad de los clientes

Imagen corporativa

Conocimientos tecnolgicos

x
4

Calificacin promedio del factor

Fuerza financiera (FF)

Potencial de utilidades

Ventaja Competitiva (VC)

Promedio

-3.1

Promedio

CALIFICACIN
0

Utilidad neta de 9.06% sobre los ing.

Liquidez

Capital de trabajo

Recuperacin de cartera

Acceso a crdito

x
1

Calificacin promedio del factor

109

12

3,6

El promedio para FF es de 18/5 = 3,6


El promedio para la FI es de 12/5 = 2,4
El promedio EA es de 24/6 = -4
El promedio de VC es de 19/6 = -3,1
El vector direccional coordina:

Eje X: -3,1 + (2,4) = - 0,7

Eje Y: - 4 + (3,6) = -0,4

FF
Conservadora

Agresiva

VC
FI

(-0.7,-0.4)

Defensiva

Competitiva
EA

El vector direccional se encuentra en la parte inferior izquierdo


cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, lo cual indica que la empresa
se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las
amenazas externas. Por lo tanto es necesario fortalecer y mejorar los
procesos internos de la institucin tales como los relacionados a los
recursos humanos, rea financiera y calidad del servicio educativo que
presta la institucin.

110

12. PLAN DE MEJORAMIENTO PROPUESTO PARA EL COLEGIO


ALEJANDRO DE HUMBOLDT

12.1. INTRODUCCIN AL PLAN DE MEJORAMIENTO

El siguiente plan de mejoramiento se encuentra enfocado hacia todas


las reas de la institucin como lo son recursos humanos, mercados,
finanzas y produccin (componente pedaggico), as como a lo referente
al direccionamiento estratgico, y al proceso administrativo dentro del
colegio.
El plan de mejoramiento se encuentra dividido en varias partes, la
primera, donde se tiene un recuento de la propuesta para las diferentes
reas dentro del colegio Alejandro de Humboldt, all se encuentran los
diferentes objetivos que se deben alcanzar; luego se haya el cuadro del
plan de mejoramiento en donde se encuentra, el objetivo que se busca
en cada rea de la institucin, la estrategia para lograr dicho objetivo,
los requerimientos del rea, y finalmente el escenario futuro que se
lograra; continuamos con el plan operativo en el cual se muestran las
diferentes metas que se deben lograr para alcanzar el objetivo del rea,
el indicador que mostrara si se logro la meta, el responsable, el tiempo
de ejecucin y de donde se obtendrn los recursos; luego de cada plan
operativo se encuentra un cuadro de actividades por meta, all se
contemplan las actividades a realizar para cumplir cada meta y
consecuentemente el plan operativo; los trminos objetivos y metas
suelen utilizarse indistintamente, en esta propuesta se usan por

111

separado, entendiendo las metas como las acciones a seguir para


alcanzar un objetivo.
Proseguimos con un manual de funciones de muestra, con algunos
cargos que maneja la institucin, este servir de modelo para el
desarrollo del manual de funciones definitivo en el colegio (ver Anexo I)
y finalmente unos

flujos de proceso propuestos los cuales tambin

servirn de gua para el desarrollo grfico de los procesos que maneja la


institucin (ver Anexo J).

Igualmente se hace necesario dentro de la institucin el establecimiento


y desarrollo de algunos indicadores de calidad, que nos permitan:

Obtener informacin significativa sobre los aspectos crticos


claves dentro de la organizacin.
Medir las diferentes acciones administrativas.
La observacin de diferentes reas en la institucin.
Expresar el anlisis de la evolucin de la institucin.
Formular hiptesis

sobre los resultados de las acciones para

mejorar el desempeo.

El uso adecuado de los indicadores supone que cumplan ciertos


requisitos como lo son6:

Deben ser contrastables, todo indicador debe tener una fuente de


verificacin.

Arizabaleta Elizabeth. Diagnostico organizacional, Pg. 31

112

Deben ser explcitos, todo indicador debe quedar taxativamente


descrito.
Deben ser peridicos.
Deben ser complementarios, un indicador aislado no revela la
complejidad de los problemas de una organizacin.
Deben ser relevantes.
Los indicadores que se proponen para el colegio Alejandro de Humboldt
aparte de los indicadores financieros y de mercados nos permitirn
medir aspectos, como lo son: la calidad pedaggica, posicin de la
institucin

frente

otras

instituciones,

diferentes

aspectos

del

rendimiento del estudiantado y otros propios de la institucin estos


indicadores se encuentran luego del cuadro de actividades por meta en
cada rea, hay que resaltar que cada meta propuesta tiene su indicador
para medir su cumplimiento.

Para el desarrollo de la presente propuesta es necesario contemplar los


aspectos legales que rigen a la institucin, teniendo en cuenta estos
aspectos se desarrollo el siguiente plan de mejoramiento, como
propuesta de innovacin para el colegio Alejandro de Humboldt, el
decreto 2647 de 1984 establece que es innovacin educativa toda
alternativa de solucin real, reconocida y legalizada, desarrollada
deliberadamente para mejorar los procesos de formacin de la persona
humana, tales como la operacionalizacin de concepciones educativas,
pedaggicas

cientficas

alternas;

los

ensayos

curriculares,

metodolgicos, organizativos administrativos; los intentos del manejo del


tiempo y del espacio, de los recursos y de las posibilidades de los
educandos en forma diferente a lo tradicional. Teniendo en cuenta estos
aspectos, en el presente plan de mejoramiento se dictan unas pautas
para el buen desarrollo de la institucin, con objetivos claros, metas
definidas y actividades a realizar especficas.

113

Igualmente toda labor que se realice en la institucin no podr ir en


contra de lo que dicte el PEI, en cuanto a sus objetivos y su filosofa,
para entender mas claramente este aspecto es necesario tener una
aproximacin conceptual acerca del PEI que es el proyecto educativo
institucional; el PEI es un proceso organizado, abierto, deliberante,
reflexivo, critico, auto evaluativo, histrico, que posibilita explicitar la
intencionalidad que la comunidad educativa tiene acerca de el tipo de
educacin que espera alcanzar7.observando lo anterior es necesario
hacer mencin a la filosofa de la institucin y los objetivos que esta
pretende alcanzar, hay que aclarar que

la propuesta no rivaliza con

estos, en cambio el plan de mejoramiento propuesto permitir a

la

institucin una mejora en su administracin que redundara en el


beneficio de los estudiantes y consecuentemente de la comunidad local,
cumpliendo as su filosofa y apoyando los objetivos de la institucin.

7 PEATE MONTES, Luzardo. Administracin de instituciones educativas desde la


perspectiva del PEI. Pg. 127

114

12.2. PLAN DE MEJORAMIENTO, DIRECCIONAMIENTO


ESTRATEGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el


mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber
definido

su

direccionamiento

estratgico;

el

direccionamiento

estratgico lo integran la visin y la misin de la organizacin y los


objetivos que de all se derivan.8
A continuacin se enunciaran los objetivos que se buscan alcanzar en
este aspecto dentro de la institucin y se continuara con las metas a
desarrollar.

OBJETIVOS:
Fortalecer y consolidar el direccionamiento estratgico y el proceso
administrativo dentro de la institucin como medio para el crecimiento,
desarrollo y permanencia de la institucin.

A continuacin se muestran las metas que se deben alcanzar para


lograr los objetivos del rea:

Definir claramente el direccionamiento estratgico de la institucin y


sensibilizar acerca de la importancia del despliegue de este.

Ampliar la misin para que esta sea ms diciente y se reconstruya y


fortalezca la visin de la institucin, para que sea el motor que

GOMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratgica, Pg. 22.

115

impulse a toda la comunidad en el logro de los objetivos


organizacionales.

Lograr una mejor divulgacin de la misin de la institucin, y a


travs de programas de sensibilizacin hacer ver como las tareas de
cada uno logran el cumplimiento de los objetivos de su rea y por lo
tanto como se desarrolla la misin de la institucin.

Desarrollar y determinar a travs de reuniones de los diferentes


estamentos de la institucin los objetivos generales organizacionales
y los especficos pues tampoco se encontraron. Estos objetivos son el
aterrizaje del que hacer de la visin y la misin, adems genera en
los miembros de la comunidad educativa el derrotero que conduce a
desarrollar lo que todos en comn quieren de la institucin en
trminos generales y en trminos individuales.

Definir metas a corto y mediano plazo para cada rea de la


institucin, definir los planes de accin para alcanzarlos.

12.3. PLAN DE MEJORAMIENTO REA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO:
Desplegar y fortalecer los diferentes procesos de la administracin de
los recursos humanos dentro del colegio Alejandro de Humboldt como
medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de la institucin a travs
del trabajo de quienes la integran.

116

A continuacin se muestran las metas que se deben alcanzar para


lograr los objetivos del rea:

Desarrollar la descripcin y el anlisis de los diferentes cargos


dentro de la institucin y realizar el manual de funciones de la
institucin.

Dar a conocer las ventajas y beneficios del manual de funciones


al usarlo como apoyo para las diferentes actividades.

Implementar un programa de socializacin del personal nuevo


que integra la institucin donde se defina los objetivos de este,
estos objetivos deben ir encaminados a la divulgacin de la visin
y misin de la institucin, al hacer conocer los objetivos de la
institucin y

a la sensibilizacin de cmo las tareas que se

desarrollaran afectara estos objetivos; al igual que lo respectivo a


las tareas que le son asignadas y todo lo referente a la institucin.

Determinar las necesidades de capacitacin para todo el personal,


y desarrollar una programacin para luego de conocer estas
necesidades, comenzar con dichas capacitaciones seleccionando
los mtodos que se utilizaran.

Disear un programa de vinculacin y seleccin de personal


acorde a las necesidades del colegio, que aplique las tcnicas de
seleccin adecuadas a la institucin.

Creacin de un archivo en el cual se tenga las solicitudes de


empleo, en caso de que haya necesidad de algn reemplazo.

117

Disear un programa de evaluacin de desempeo acorde a la


institucin, el cual nos permita la medicin de resultados y la
comparacin con los objetivos del colegio.

Continuar avanzando en la cultura de la convivencia en ese


ambiente que se respira de respeto y tolerancia, es conveniente
realizar actividades de esparcimiento y de convivencia para los
docentes y administrativo, diferentes a los espacios de la
institucin

Iniciar un proceso de reconocimientos y estmulos de acuerdo a


las posibilidades institucionales, por ejemplo: el estudiante del
mes, el proyecto del bimestre, el docente del bimestre, y a
estos un premio de participacin en eventos, conferencias, etc.

Desarrollar el reglamento interno en el manejo de la biblioteca


con especificaciones claras en cuanto al uso de esta, y las
diferentes sanciones que haya lugar por daos en el material
prestado.

Desarrollar los diferentes flujogramas (ver Anexo j) en donde se


puedan

observar

los

diferentes

procesos

que

maneja

institucin, y hacer una evaluacin peridica de estos.

Desarrollar nuevo organigrama de la institucin (ver Anexo K)

118

la

12.4. PLAN DE MEJORAMIENTO REA DE MERCADOS

OBJETIVOS:
Desplegar

dentro

de

la

institucin,

las

diferentes

herramientas

concernientes a esta rea, consolidndola como un instrumento til


para el logro de los objetivos y el desarrollo de la institucin.
A continuacin se muestran las metas que se deben alcanzar para
lograr los objetivos del rea:

Resaltar la importancia del buen manejo de esta rea y de los


beneficios que generara a la institucin.

Definir los objetivos de esta rea, que es lo que se busca, que se


desea resaltar de la institucin, que se quiere que las personas
sepan del colegio, a quienes va ir dirigido, que mercado queremos
alcanzar, etc.

Realizar estudios de mercado, medir la participacin de la


institucin en el mercado estableciendo indicadores para tal fin.

Evaluacin del entorno recogiendo informacin sobre el mercado


y los productos y servicios de la competencia, as como de la
comprensin

de

la

forma

en

que

responden

los

clientes

potenciales a cada aspecto de las diferentes instituciones.

Implementacin de buzn de sugerencias y recomendaciones para


conocer el concepto de los padres y estudiantes de la institucin.

119

Fortalecer y promocionar la imagen de la institucin.

Realizar un brochure de la institucin donde contenga la filosofa


de la institucin, fotos del colegio y una descripcin general de la
institucin, dejar este brochure en lugares especficos.

12.5. PLAN DE MEJORAMIENTO REA FINANCIERA

OBJETIVOS:
Desarrollar los diferentes procesos de finanzas requeridos, resaltando la
importancia del buen manejo y control financiero de la institucin y
buscando consolidar esta rea en el colegio Alejandro de Humboldt.
A continuacin se muestran las metas que se deben alcanzar para
lograr los objetivos del rea:

Resaltar la importancia de la emisin de los estados financieros y


la revisin peridica de estos, para conocer la situacin real de la
institucin y la toma de decisiones.

Separar de los estados financieros aquellas cuentas que no tienen


que ver con el curso normal de la institucin, como lo son las
partidas que hacen referencia a aspectos personales del dueo del
colegio

120

Comenzar a llevar la contabilidad de la institucin y emitir los


estados financieros semestralmente.

Establecer indicadores que permitan a la administracin de la


institucin

medir

permanentemente

los

resultados

de

rentabilidad, utilidades por unidad vendida (servicios educativos),


crecimiento real entre periodos, registro de informacin de datos
contables, costos, flujos de capital, recuperacin de cartera.

Reglamentar el funcionamiento de la caja menor y fijar las


normas para el uso de esta.

Desarrollar un plan de compras en el que se encuentre los


diferentes elementos que la institucin necesita tener y el monto
de estas y formas de adquisicin.

12.6. PLAN DE MEJORAMIENTO COMPONENTE PEDAGGICO

El componente pedaggico hace referencia al producto que vende la


institucin en este caso servicios educativos es decir, al hablar de
componente pedaggico se entiende como el servicio en educacin que
presta el colegio y todo lo relacionado al diseo curricular y plan de
estudios.

121

OBJETIVOS:
Mejoramiento de la calidad pedaggica en la institucin.
Fortalecer los espacios de participacin que tienen los estudiantes en la
institucin, promoviendo el uso de los ediles y representantes
estudiantiles en el gobierno escolar.

El Ministerio de Educacin Nacional propone los siguientes pasos para


la formulacin del plan de mejoramiento de calidad pedaggica.
1. Anlisis de los resultados obtenidos por los estudiantes de la
institucin en las pruebas bimestrales, estableciendo en qu nivel se
encuentra el aprendizaje de los nios en relacin con las competencias
bsicas.
2. Anlisis de los resultados obtenidos en los Exmenes de Estado de la
respectiva vigencia, estableciendo un comparativo entre estos y
resultados obtenidos en aos anteriores.
3. Establecer un comparativo entre los resultados obtenidos por los
estudiantes de la institucin tanto en las pruebas bimestrales como en
los Exmenes de Estado frente al promedio del municipio, del
departamento y de la nacin, adems de realizar un comparativo entre
los resultados ptimos esperados y los obtenidos.
4. Realizar un estudio sobre las causas que dieron origen a los
resultados obtenidos.
5. Establecer en orden de prioridad, en un nmero aproximado de 10
situaciones, problemas o aspectos delimitados que deben mejorarse.

122

7. Determinar las metas a corto, mediano y largo plazo.


8. Concretar las acciones para alcanzar cada una de las metas con
plazos de tiempo claramente definidos, mediante la conformacin de
equipos de trabajo que responda y haga seguimiento.
9. Detectar y organizar con el equipo de trabajo una lista de los
recursos humanos, fsicos y financieros posibles con los cuales cuenta o
puede llegar a contar la institucin educativa para efectuar sus
acciones.
10. Comunicar y hacer partcipe a las personas y grupos que estn
involucrados.
11. Ejecutar cada una de las acciones establecidas.
12. Hacer seguimiento y evaluar los progresos.
La realizacin de lo anterior les compete a las siguientes personas:

El Rector, quien debe convocar y orientar al equipo que realizar y


apoyar el proceso de cambio y de mejoramiento en la institucin.

Los coordinadores quienes canalizarn las preocupaciones de los


docentes y mantienen la comunicacin de todos los que hace parte
del equipo escolar.

Los docentes, quienes deben asumir el mejoramiento de sus


metodologas de enseanza y la adecuacin y perfeccionamiento de
las que han propiciado buenos resultados de aprendizaje.

123

Los estudiantes, quienes con su trabajo diario y desarrollo de las


actividades propuestas harn evidentes los avances.

12.7. PLAN DE MEJORAMIENTO EXTENSION A LA COMUNIDAD

Definido

como

los

mecanismos

institucionales

utilizados

para

involucrar a los estudiantes con la problemtica de todo su entorno,


partiendo desde su familia, barrio, ciudad, regin, pas, hasta llegar a
entender la problemtica actual, a travs de la cotidianidad del
ambiente interno y externo del la Institucin Educativa, al igual que los
mecanismos para el desarrollo de relaciones con otras entidades que
apoyen lo anterior.

Este aspecto se desarrollo de una manera aparte, como un rea de la


institucin debido a la relevancia e importancia que tiene para la
institucin, teniendo en cuenta igualmente lo complejo y nico de sus
actividades.

OBJETIVOS:
Promover y afianzar las relaciones con la comunidad para lograr
convenios interinstitucionales bien sean pedaggicos o financieros que
apunten hacia la consecucin de la calidad educativa y permitan el
alcance de los objetivos de la institucin.

124

A continuacin se muestran las metas que se deben alcanzar para


lograr los objetivos del rea:

Desarrollar proyectos de extensin a la comunidad, en los cuales


se involucre a todo el personal, en reas como la pobreza, la
indigencia, forestacin, etc.

Por medio del departamento de psicorientacin desarrollar un


programa de sensibilizacin (charlas y seminarios) frente a los
problemas que afectan al estudiantado, y el fortalecimiento de las
relaciones padres y colegio para una mejor labor educativa.

Contacto y celebracin de convenios interinstitucionales con


entidades educadoras que brinden a los estudiantes capacitacin
en reas complementarias que redunden en su formacin
productiva.

125

13. PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL


PROYECCIN DE ESCENARIOS FUTUROS

A continuacin se presenta el plan de desarrollo institucional, en cual


se encuentran los escenarios futuros que se lograran con el desarrollo
del plan de mejoramiento, en este se indicara los objetivos y las
estrategias para cada rea de la institucin, teniendo en cuenta que
estas estrategias son lo que es necesario hacer para alcanzar el objetivo
de cada rea, tambin se encuentra lo que se requiere de cada rea
para lograr el escenario que se busca alcanzar con el desarrollo del plan
de mejoramiento.
Luego de este cuadro se encuentra el plan operativo para llevar a cabo
la propuesta de mejoramiento en la institucin, en este se encuentran
las metas, el indicador del logro, y las diferentes actividades para lograr
cada meta; tambin se hallan luego de las actividades o tareas unos
indicadores propuestos para el monitoreo de cada rea en la institucin.

126

RECURSOS HUMANOS

rea Objetivos del


rea

Desplegar
y
fortalecer
los
diferentes
procesos de la
administracin
de los recursos
humanos dentro
del
colegio
Alejandro
de
Humboldt.

REA FINANCIERA

rea Objetivos del


rea

Lograr claridad
en
el
rea
financiera de la
institucin,
y
una
optimizacin de
todos y cada uno
de sus procesos
relacionados con
el rea.

Estrategias
del rea

Diseo
y
desarrollo de las
diferentes
herramientas
para
la
consolidacin de
los procesos del
rea de recursos
humanos dentro
de la institucin.

Estrategias
del rea

Desarrollo de los
diferentes
procesos
requeridos, que
permitan
tener
claridad
en
cuanto al manejo
y
situacin
financiera de la
institucin.

Requerimientos
del rea
Manual
funciones
de
institucin.

de
la

Programa
socializacin
personal nuevo.

de
del

Capacitaciones
para el personal.
Programa
vinculacin
seleccin
personal.

de
y
del

Programa
evaluacin
desempeo.

de
del

Utilizacin del
manual de
funciones con
la descripcin y
anlisis de los
diferentes
cargos.
Utilizacin del
programa de
socializacin
para el nuevo
personal.
Procesos de
vinculacin y
seleccin
optimizados.
Desarrollo de la
evaluacin del
desempeo con
estndares
claros.

Requerimientos
del rea

Escenario
futuro

Sensibilizacin
acerca
de
la
importancia
y
relevancia de esta
rea para el buen
funcionamiento de la
institucin.

Una institucin
slida, estable
y sin problemas
financieros con
polticas claras
en cuanto al
manejo de sus
finanzas.

- Realizacin de los
estados financieros
requeridos.
- Establecimiento de
indicadores.
- Reglamento de caja
menor
Presupuestos de
ingresos y gastos

127

Escenario
futuro

Criterios claros
para la toma de
decisiones.
Gastos
controlados y
excelente
manejo de
estos.
Monitoreo
constante y
mejora
continua.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

rea

Objetivos del
rea

Fortalecer
y
consolidar
el
direccionamiento
estratgico y el
proceso
administrativo
dentro
de
la
institucin como
medio para el
crecimiento,
desarrollo
y
permanencia de
la institucin.

COMPONENTE PEDAGGICO

rea Objetivos del


rea

Mejoramiento de
la
calidad
pedaggica y de
la participacin
del estudiantado
dentro de la
institucin.

Estrategias
del rea

Revisin y mejora
del
direccionamiento
estratgico,
as
como del proceso
administrativo,
buscando
sensibilizar
a
todo el personal
respecto
a
la
importancia que
tienen, para el
buen curso de
las labores en el
plantel.

Estrategias
del rea

Evaluacin
y
anlisis de las
diferentes
pruebas que se
realizan en la
institucin.
Divulgacin
de
los espacios que
poseen
los
estudiantes para
participar.

128

Requerimientos
del rea

- Capacitaciones
para el personal
directivo.
- Direccionamiento
estratgico bien
definido.
- Divulgacin del
direccionamiento
estratgico, de la
institucin.
- Conocimiento y
aplicacin de las
etapas del Proceso
administrativo.

Requerimientos
del rea
- Docentes
capacitados para el
buen uso y
aplicacin de los
estndares y
requerimientos
necesarios.
- Espacios de
participacin en
donde los
estudiantes tengan
parte activa

Escenario
futuro
Una institucin
que tiene claro
que es lo que
desea alcanzar,
hacia donde se
dirige.
Claridad en
cuanto a los
mecanismos de
control.
Cohesin de
todos los que
integran la
institucin,
unificando
criterios y
metas en
comn.
Integrantes
motivados
concientes de
su aporte a la
visin y misin
de la
institucin.

Escenario
futuro
Mejor calidad
pedaggica, con
docentes
altamente
capacitados.
Estudiantes
ms activos y
con un amplio
sentido de
pertenencia
hacia la
institucin.

rea

Objetivos del
rea

EXTENSIN A LA COMUNIDAD

Promover
y
afianzar
las
relaciones
con
la
comunidad
para
lograr
convenios
interinstituciona
les
que
redunden en la
formacin
integral
del
estudiante.

Estrategias
del rea

Desarrollar
contactos
con
otras
entidades
que
puedan
brindar
capacitaciones en
reas
complementarias
a los estudiantes.

129

Requerimientos
del rea

Escenario
futuro

- Conocimiento de
entidades que deseen
colaborar con la
institucin.

Estudiantes
con amplia
formacin en
diferentes
aspectos por
medio de la
realizacin de
actividades
extra
curriculares.

- Celebracin y
puesta en marcha de
convenios
interinstitucionales.

13.1. PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

13.1.1. rea: Direccionamiento estratgico

Objetivo: Fortalecer y consolidar el direccionamiento estratgico y el


proceso administrativo dentro de la institucin como medio para el
crecimiento, desarrollo y permanencia de la institucin.

Estrategia: Revisin y mejora del direccionamiento estratgico, as


como del proceso administrativo, buscando sensibilizar a todo el
personal respecto a la importancia que tienen, para el buen curso de las
labores en el plantel.

Metas

Indicador

1. Ampliar la
misin para que
esa
sea
mas
diciente
y
se
reconstruya
y
fortalezca
la
visin
de
la
institucin
2. Divulgacin de
la
misin
y
Visin
de
la
institucin
3. sensibilizacin
respecto a la
forma como las
diferentes tareas,
ayudan en el
logro
de
la
misin y alcance
de la visin.

Misin y visin
establecidas

Directivos

Tiempo
de
ejecucin
1 mes

Documentos
con las formas
de divulgacin

Directivos

1 mes

Propios de
la
institucin

Capacitaciones
realizadas

Directivos

2 meses

Propios de
la
institucin

Responsable

130

Fecha
de
inicio

Recursos
propios de
la
institucin

4. Desarrollar y
determinar
a
travs
de
reuniones de los
diferentes
estamentos de la
institucin
los
objetivos
generales
organizacionales
y los especficos

Documento
establecido

Rector,
coordinador
acadmico.
Directores de
rea,
psicopedagogo
y docentes

2 meses

Propios de
la
institucin

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendr ciertas
actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuacin se


presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

13.1.1.1.

ACTIVIDADES

DESARROLLAR

POR

META

ESTABLECIDA

Meta No. 1 Ampliar la misin para que esa sea mas diciente y se
reconstruya y fortalezca la visin de la institucin
-

convocar una reunin con los directivos de la institucin para


formar un equipo de trabajo.

Responder con el equipo de trabajo las siguientes preguntas, que


la misin debe contestar
Que servicios ofrece la institucin educativa?

131

Cual es el propsito bsico de la institucin educativa?


Que elementos la diferencian de las dems instituciones
educativas?
Quienes son los clientes de la institucin educativa?
Cules son los productos o servicios presentes y futuros?
Proyeccin de ingresos y de utilidad social?
Cuales son los principios organizacionales?
-

Para determinar lo que debe contener la visin, a continuacin se


enumeran algunos elementos que debe tener en cuenta el equipo
de trabajo.
1. Debe ser formulada por los miembros del gobierno escolar,
pues son ellos quienes conocen y comprenden la filosofa
institucional

tienen

completa

claridad

acerca

de

las

necesidades de los estudiantes y padres de familia; de los


docentes y personal administrativo.
2. Claridad en la definicin del horizonte de tiempo.
3. Liderazgo por parte de los integrantes del gobierno escolar,
debe

consolidarse la visin institucional al diario transcurrir

al interior y exterior de la institucin educativa, logrando


integrar a la comunidad educativa en torno a ella.
4. Generadora de pertenencia, la visin institucional debe ser
inspiradora y generadora de sentido de direccin, es decir, que
la comunidad educativa considere la visin institucional como
un motor que la impulse a conseguir el desarrollo deseado.
5. Plasmar un sueo posible, la visin institucional debe basarse
en estados reales de la institucin educativa, considerando su
entorno y las caractersticas de los estudiantes que la
conforman, los avances en la tecnologa y el desarrollo de la
competencia.

132

6. Correlacionarse con los principios institucionales, de no existir


coherencia entre la visin institucional y los principios
institucionales

pueden

ocurrir

contradicciones

entre

lo

realizado y lo planeado.
7. Certeza y liderazgo desde la rectora.

Meta No 2. Divulgacin de la misin y visin de la institucin.


-

Por medio de reuniones con las personas que laboran dentro de la


institucin,

mostrar

cada

uno

de

los

trabajadores

la

importancia de su labor dentro de la institucin sin importar el


nivel al que pertenezca el cargo.
-

Hacer ver que la carencia de cualquier cargo afectara el que


hacer diario de la institucin y por lo tanto como cada uno de los
diferentes cargos ayudan en el logro de la misin y visin.

Recalcar

en

las

diferentes

reuniones

la

visin

misin

institucionales.
-

Desarrollar

evaluaciones

peridicas

para

observar

si

esta

creciendo ese sentido de pertenencia para con la institucin.

Meta No 3. Sensibilizar respecto a la forma como las diferentes tareas,


ayudan en el logro de la misin y alcance de la visin.
-

Realizar una reunin con todo el personal que labora dentro de la


institucin,

con el fin de mostrar la visin y misin de la

institucin y la forma como cada cargo y tareas nos ayudan al


cumplimiento de la misin y la consecucin de la visin.
-

Colocar la misin y la visin de la institucin en diferentes sitios


en el colegio como lo son la sala de profesores, cafetera,
secretaria, etc.

133

En las diferentes reuniones de profesores, directores de grupo


recalcar la importancia de nuestra visin y misin institucional.

Dar a conocer a los dems miembros de la comunidad educativa,


la visin y misin institucionales en las diferentes reuniones de
padres de familia, y actividades del colegio.

Meta No 4. Desarrollar y determinar a travs de reuniones de los


diferentes

estamentos

de

la

institucin

los

objetivos

generales

organizacionales y los especficos.


-

Realizar reuniones con cada estamento de la institucin.

Tener claridad en cuanto a las funciones y responsabilidades de


cada estamento.

Definir con cada uno de los estamentos el por que de su labor y


cuales son los objetivos que se buscaran alcanzar y la forma
como se llevaran a cabo.

Establecer indicadores para cada objetivo.

13.1.1.2. INDICADORES DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO


Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y
desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirn
obtener informacin significativa sobre algunos aspectos claves en el
rea.

134

NOMBRE

ndice de ejecucin
de los planes

ndice de gastos de
funcionamiento

Capacidad de
control

% de personal
administrativo

CONCEPTO
Muestra en trminos porcentuales
el comportamiento de la ejecucin
de los planes programados
Permite controlar los gastos
administrativos, determinando su
proporcin frente a los
Ingresos totales.

Permite comparar el sistema de


planeacin versus los resultados

INDICADOR
No planes
ejecutados
IEP =
No planes
programados
Gastos de
funcionamiento
IGF =
Ingresos
totales
Resultados
alcanzados
CC =
Resultados
esperados

Permite observar el numero de


personal administrativo por el
numero de personal operativo

135

Personal
administrativo
PADM =
Personal
operativo

13.1.2. rea: Recursos humanos

Objetivo: Desplegar

fortalecer

los

diferentes

procesos

de

la

administracin de los recursos humanos dentro del colegio Alejandro de


Humboldt.

Estrategia: Diseo y desarrollo de las diferentes herramientas para la


consolidacin del rea dentro de la institucin.

Metas

Indicador

Responsable

Tiempo
de
ejecucin
1 semana

Fecha
de
inicio

Recursos

1. Dar a conocer
las ventajas y
beneficios
del
manual
de
funciones
al
usarlo
como
apoyo para las
diferentes
actividades.

Capacitacin
realizada.

Asesor
delegado

2. Realizar el
manual
de
funciones de la
institucin. (ver
anexo I)
3. Desarrollar el
programa
de
socializacin del
personal nuevo
que integra la
institucin.
4. Determinar y
desarrollar
capacitaciones.
5. Desarrollar un
programa
de
seleccin
del
personal

Manual de
funciones
elaborado

Rector

2 meses

Propios de
la
institucin

Documento del
programa

Rector

1mes

Propios de
la
institucin

Documento con
capacitaciones
realizadas
Documento del
programa, con
objetivos
caractersticas,
etc.

Rector y/o
coordinador
acadmico
Rector

1 ao

Propios de
la
institucin
Propios de
la
institucin

136

2 meses

propios de
la
institucin

6.
Desarrollar
programa
de
evaluacin
del
desempeo
7. Iniciar proceso
de
reconocimientos
y estmulos.
8. Creacin de
un archivo en el
cual se tenga las
solicitudes
de
empleo.
9. Desarrollar el
reglamento
interno en el
manejo de la
biblioteca
10. Desarrollar
los
diferentes
flujogramas
en
donde se puedan
observar
los
diferentes
procesos
que
maneja
la
institucin,

Documento del
programa

Rector

2 meses

Propios de
la
institucin

Documento con
los diferentes
reconocimientos
y estmulos
establecidos
Archivo
establecido

Rector

2 meses

Propios de
la
institucin

Rector

1 mes

Propios de
la
institucin

Documento del
reglamento

Rector y
bibliotecario

1 mes

Propios de
la
institucin

Documento con
los flujogramas

Rector

2 meses

Propios de
la
institucin

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendr ciertas
actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuacin se


presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

137

13.1.2.1.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA CADA META

ESTABLECIDA

Meta No. 1. Dar a conocer las ventajas y beneficios del manual de


funciones al usarlo como apoyo para las diferentes actividades.
-

Bsqueda

del

asesor

que

brindara

la

capacitacin.

Preferiblemente un administrador de empresas o comunicador


social.
-

Determinar a quienes ira dirigida esta capacitacin. Esta se


dirigir a los directivos de la institucin, responsables tambin
del desarrollo del manual posterior.

Concertar los puntos a tocar durante la capacitacin, los cuales


sern acerca de las ventajas que ofrece el manual para la
institucin como lo son el uso de este como mecanismo de control
y evaluacin, determinar el perfil del ocupante del cargo,
aplicacin de las pruebas adecuadas para la seleccin del
personal, etc.9

Convenir fecha y hora para el desarrollo de la capacitacin.

Meta No 2. Realizar el manual de funciones de la institucin (ver Anexo


I).
-

Desarrollar la descripcin de los cargos, que consiste en la


enumeracin de las tareas o funciones, periodicidad de la
ejecucin, mtodos aplicados y objetivos del cargo.

Determinar los cargos a describirse, analizarse e incluirse.

CHIAVENATO, Idalberto administracin de recursos humanos, quinta edicin. P348.

138

Recoleccin previa de los datos.

Redaccin provisional del anlisis, hecha por el asesor.

Presentacin provisional al rector y directivos.

Redaccin definitiva del manual.10

Meta No 3. Desarrollar el programa de socializacin del personal nuevo


que integra la institucin.
-

Definir los objetivos del programa de socializacin los cuales irn


enfocados a integrar al nuevo trabajador al contexto de la
institucin a la cual ingresa, mostrando aspectos como la visin y
objetivos de la institucin, polticas, normas y reglamentos
internos,

horarios

de

trabajo,

responsabilidades,

tareas

objetivos del cargo, etc.


-

Determinar la forma como se le har conocer estos aspectos al


empleado, ya sea a travs de un documento o charla.

Describir lo anterior en un documento con todos estos aspectos


que la institucin desea que el nuevo trabajador conozca.

Meta No 4. Determinar y desarrollar programacin de capacitaciones.


-

Determinar

necesidades

de

capacitacin

en

reas

tanto

pedaggicas como administrativas que ayuden en la consecucin


del presente plan de desarrollo, as como de las diferentes tareas
realizadas en la institucin.
-

Desarrollar la programacin de las capacitaciones, tocando


aspectos como: a quien capacitar, como, donde, cuando y quien
lo realizara segn el tipo de capacitacin a que halla lugar.

10

CHIAVENATO, Idalberto administracin de recursos humanos, quinta edicin. P344.

139

Aplicacin de capacitaciones.

Comparacin del desempeo logrado luego de las capacitaciones,


para una retroalimentacin.

Meta No 5. Desarrollar programa de seleccin del personal.


-

Recoleccin informacin acerca de los cargos.

Determinar las tcnicas de seleccin para aspirantes, entrevistas,


pruebas

de

conocimientos,

pruebas

psicometricas

de

personalidad.
-

Documentar las tcnicas de seleccin y establecerlas como


poltica para la seleccin del personal.

Meta No 6. Desarrollar programa de evaluacin del desempeo


-

Tener objetivos claros y especficos de cada rea, trabajo o


funcin.

Determinar un comit que se encargue de la evaluacin.

Definir la forma como se desarrollara la evaluacin, una de las


formas puede ser la comparacin del trabajo realizado contra la
descripcin de las funciones del cargo, a travs de encuestas
realizadas a los estudiantes, etc.

Establecer

indicadores

formatos

para

la

evaluacin

del

desempeo, para esto se requiere tener claridad en que medir,


como medir, cuando medir.
-

Desarrollo de medidas correctivas o preventivas ya sea el caso.

140

Meta No 8. Creacin de archivo en el cual se tengan las solicitudes de


empleo.
-

Guardar las hojas de vida y pruebas realizadas a aquellos que no


fueron vinculados a la institucin, pero que cumplieron con
varias de las caractersticas que se buscaban.

Clasificar las hojas de vida que se tienen segn sea los puestos de
trabajo.

Disponer de un lugar donde se tengan, para en caso de necesidad


de alguna vinculacin remitirnos alli.

Meta No 9. Desarrollar el reglamento interno en el manejo de la


biblioteca
-

Determinar la autoridad responsable en la biblioteca.

Fijar los horarios en los que se prestara el servicio.

Dar a conocer con anticipacin las fechas en las que no se dar


atencin, por disposicin de la rectora o por necesidades del
servicio.

Fijar el acervo que hace parte de la biblioteca (colecciones,


mapoteca, biblioteca, etc.)

Acordar los pasos que sern necesarios para hacer uso del
servicio de biblioteca.

Decretar las obligaciones de los usuarios cuando tomen este


servicio.

Fijar las sanciones por cualquier tipo de irregularidad de los


usuarios.

Meta No 10. Desarrollar los diferentes flujogramas en donde se puedan


observar los diferentes procesos que maneja la institucin (ver anexo J)

141

Desarrollar una reunin con todos los directivos y docentes.

Sacar un listado de todos y cada uno de los procesos que se


manejan en la institucin.

Determinar todas y cada una de las actividades que se llevan a


cabo en cada proceso.

Realizar el respectivo flujograma que permita la observacin


sistemtica de su ejecucin, mostrando la dinmica y lgica de la
secuencia de trabajo.

13.1.2.2. INDICADORES RECURSOS HUMANOS


Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y
desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirn
obtener informacin significativa sobre algunos aspectos claves en el
rea.

NOMBRE

Capacitacin
docentes

Ausentismo

Rotacin de
trabajadores

CONCEPTO

Porcentaje de cumplimiento de
las capacitaciones establecidas

Porcentaje de ausencias de los


trabajadores

Porcentaje de rotacin de los


trabajadores

142

INDICADOR

CD =

Capacitaciones
recibidas por
el personal
Capacitaciones
establecidas
Horas hombre
ausentes

CD =
Horas hombre
trabajadas

CD =

Total de
trabajadores
retirados
Numero
promedio de
trabajadores

13.1.3. rea: Mercados

Objetivos:

Desplegar

dentro

de

la

institucin,

las

diferentes

herramientas concernientes a esta rea, consolidndola como un


instrumento til para el logro de los objetivos y el desarrollo de la
institucin.
Estrategia: Formulacin y desarrollo de los instrumentos necesarios del
rea de mercados, en este tipo de empresa como lo es el colegio
Alejandro de Humboldt

Metas

Indicador

Responsable

1. Desarrollar una
capacitacin
en
donde se resalte la
importancia
del
buen manejo de
esta rea y de los
beneficios
que
generara
a
la
institucin.

Capacitacin
realizada

Asesor
delegado

2.
Definir
los
objetivos de esta
rea, que es lo
que se busca, que
se desea resaltar
de la institucin,
que se quiere que
las
personas
sepan del colegio,
a quienes va ir
dirigido,
que
mercado
queremos
alcanzar, etc.

Documento
escrito

Rector o
quien este
delegue

143

Tiempo
de
ejecucin
1 semana

1 mes

Fecha de
inicio

Recursos
propios de
la
institucin

Propios de
la
institucin

3.
Realizar
estudios
de
mercado, medir la
participacin de la
institucin en el
mercado
estableciendo
indicadores para
tal fin.

Documento
con los
indicadores,
y datos
arrojados

Rector o
quien este
delegue

2 meses

Propios de
la
institucin

4. Evaluacin del
entorno
recogiendo
informacin sobre
el mercado y los
productos
y
servicios de la
competencia y la
forma
en
que
responden
los
clientes
potenciales.

Documento
escrito con
los
resultados
de la
evaluacin.

Rector o
quien este
delegue

2 meses

Propios de
la
institucin

5. Fortalecer
promocionar
imagen
de
institucin

Participacin
en el
mercado

Rector

1 ao

Propios de
la
institucin

y
la
la

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendr ciertas
actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuacin se


presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

144

13.1.3.1.

ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA CADA META

ESTABLECIDA

Meta No. 1. Desarrollar una capacitacin en la cual se resalte la


importancia del buen manejo de esta rea y de los beneficios que
generara a la institucin.
-

Bsqueda

del

asesor

que

brindara

la

capacitacin.

Preferiblemente un administrador de empresas o publicista.


-

Determinacin a quienes ira dirigida esta capacitacin. Esta se


dirigir a los directivos de la institucin.

Concertar los puntos a tocar durante la capacitacin, los cuales


sern acerca de las ventajas que traera a la institucin como lo
son el generar nuevas matriculaciones, el fortalecer la imagen de
la institucin, mejorar la posicin competitiva, etc.

Convenir fecha y hora para el desarrollo de la capacitacin.

Meta No 2. Definir los objetivos de esta rea


-

Realizar una reunin con los directivos de la institucin, para la


definicin de los objetivos (nuevas matriculaciones, percepcin del
entorno)

Analizar que es lo que se buscara, que se desea resaltar de la


institucin, que se quiere que las personas sepan del colegio, a
quienes va ir dirigido, que mercado queremos alcanzar, etc.

Documentar todo lo establecido

145

Meta No 3. Realizar estudios de mercado, medir la participacin de la


institucin en el mercado.
-

Desarrollar un sistema de informacin de marketing (es una


estructura

permanente

integrada

por

personas,

equipos

procedimientos cuya finalidad es reunir, clasificar, analizar,


evaluar y distribuir informacin oportuna y confiable que servir
a la toma de decisiones de marketing)11.
-

Llevar estadsticas del nmero de alumnos en los ltimos aos en


la institucin, cual ha sido el comportamiento y evaluar la
tendencia.

Establecer indicadores para el monitoreo de lo anterior.

Crear un archivo donde se encuentre la informacin recolectada

Meta No 4. Evaluacin peridica del entorno


-

Recoger informacin sobre el mercado y los productos y servicios


de la competencia.

Observar las diferentes ventajas que tienen otras instituciones,


estudiar

las

causa

del

por

que

algunos

escogen

estas

instituciones.
-

Desarrollar un sistema de inteligencia de marketing: Fuentes y


mtodos con los cuales se obtienen diariamente informacin
sobre los cambios del ambiente. Ejemplos: Libros, revistas y
publicaciones

11

KOTLER, PHILIP Y AMSTRONG, GARY. Mercadotecnia. 6ta Edicin, Prentice May.

146

Meta No 5. Fortalecer y promocionar la imagen de la institucin


-

Convocar una reunin con los directivos de la institucin.

Desarrollar un documento en el cual se anoten los puntos fuertes


de la institucin, en todos los aspectos, planta fsica, plan de
estudios, planta de profesores, cultura, etc.

Con el nivel directivo buscar el mantenimiento de estos puntos


fuertes.

Desarrollar un brochure para ubicarlo en jardines infantiles,


donde los padres tengan acceso a este.

Mostrar en las reuniones de padres de familia y actividades de la


institucin estos aspectos y recalcar el trabajo que se esta
desarrollando para el mantenimiento de estos aspectos en la
institucin,

que

los

padres

estudiantes

perciban

este

compromiso.

13.1.3.2. INDICADORES MERCADOS

Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y


desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirn
obtener informacin significativa sobre algunos aspectos claves en el
rea

147

NOMBRE

Participacin

CONCEPTO

Porcentaje de participacin de la
institucin

ndice de retencin

Relacin entre los clientes actuales y


la rotacin que generan

Top of mind

Indicador de recordacin espontnea


del consumidor con respecto a una
marca

148

INDICADOR

PP =

IRC =

TOM =

Numero de
estudiantes
del plantel
Numero total
de estudiantes
Sogamoso
Total
estudiantes
del periodo
No estudiantes
periodo
anterior
No de
menciones de
marca
Total
entrevistados

13.1.4. rea: Financiera


Objetivo: Lograr claridad en el rea financiera de la institucin, y una
optimizacin de todos y cada uno de sus procesos relacionados con el
rea.
Estrategia: Desarrollo de los diferentes procesos requeridos, que
permitan tener claridad en cuanto al manejo y situacin financiera de la
institucin.

Responsable

Tiempo
de
ejecucin
1 semana

Fecha de
inicio

Metas

Indicador

1.
Desarrollar
capacitacin
Resaltando
la
importancia de la
emisin de los
estados
financieros y la
revisin peridica
de estos.

Capacitacin
realizada

Asesor
delegado

2. Separar de los
estados
financieros
aquellas cuentas
que no tienen que
ver con el curso
normal
de
la
institucin.
3.
Llevar
la
contabilidad de la
institucin
y
emitir los estados
financieros
semestralmente.
4. Establecer
indicadores que
permitan a la
administracin de
la institucin
medir
permanentemente
los resultados.

Estados
financieros

Contador

1 mes

Propios de
la
institucin

Emisin de
estados
financieros

Contador

6 meses

Propios de
la
institucin

Documento
con los
diferentes
indicadores

Contador
y/o rector

2 meses

Propios de
la
institucin

149

Recursos
propios de
la
institucin

5. Reglamentar el
funcionamiento de
la caja menor y
fijar las normas
para el uso de
esta.

Documento
del
reglamento
del uso de la
caja menor

Rector

1mes

Propios de
la
institucin

6. Desarrollar un
plan de compras
en el que se
encuentre
los
diferentes
elementos que la
institucin
necesita tener el
monto y formas de
adquisicin.

Documento

Rector

1 mes

Propios de
la
institucin

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendr ciertas
actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuacin se


presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

13.1.4.1.

ACTIVIDADES

DESARROLLAR

POR

META

ESTABLECIDA

Meta No. 1 Desarrollar capacitacin


-

Buscar la persona apta para el desarrollo de la capacitacin

Establecer los objetivos de esta que estn encaminados a resaltar


la importancia de la emisin de los estados financieros y la
revisin peridica de estos, como un instrumento para conocer la
situacin de la institucin para la mejor toma de decisiones, etc.

150

Determinar las personas a las que va ir dirigida, las cuales serian


lo directivos de la institucin.

Concertar fecha y hora para la capacitacin.

Meta No 2. Separar de los estados financieros aquellas cuentas que no


tienen que ver con el curso normal de la institucin.
-

Desarrollar una reunin con el contador.

Especificarle al contador el deseo de la institucin de manejar


solo las cuentas que tienen que ver con el giro normal del colegio,
quitando aquellas que no son parte del objeto de la institucin.

Concertar con el contador el periodo de tiempo en el cual se


realizara este trabajo.

Meta No 3. Llevar la contabilidad de la institucin y emitir los estados


financieros.
-

Determinar los estados financieros que requiere la institucin los


cuales serian: el balance general, el estado de resultados.

Acordar los periodos de tiempo en los que se emitirn estos


estados (semestralmente).

Meta No 4. Establecer indicadores que permitan a la administracin de


la institucin medir permanentemente los resultados.
-

Mostrar la importancia

a los directivos del establecimiento de

indicadores para la institucin que nos permitan un monitoreo de


esta.

151

Determinar los diferentes indicadores que la institucin manejara


(razones de rentabilidad, razones de actividad, razones de
liquidez, razones de endeudamiento)

Realizar un documento en donde se tengan los indicadores que la


institucin manejara y exista un registro de los resultados
arrojados por estos indicadores.

Meta No 5. Reglamentar el funcionamiento de la caja menor y fijar las


normas para el uso de esta.
-

Definir el objeto de la caja menor y su mbito de aplicacin.

Concertar la cuanta que se manejara en la caja menor.

Determinar cuales sern los criterios de manejo para la caja.

Decretar los desembolsos que son prohibidos.

Precisar el encargado del arqueo de la caja menor.

Determinar los lmites de egresos de la caja menor.

fijar los soportes que se llevaran por pagos efectuados con dineros
de la caja menor.

Disponer de un libro en el que el responsable de la caja menor


lleve todos los registros a los que halla lugar.

Meta No 6. Desarrollar un plan de compras en el que se encuentre los


diferentes elementos que la institucin necesita tener, el monto y
formas de adquisicin.
-

Desarrollar una reunin con todas las dependencias para conocer


que elementos son los que se requieren en la institucin.

Realizar un listado con los diferentes elementos que la institucin


necesita.

152

Hacer un documento en el cual se muestren los elementos que se


requieren especificando el rubro al que pertenece, detalle,
cantidad, valor, dependencia que lo requiere, la forma como se
adquirir y el tiempo estimado de compra.

13.1.4.2. INDICADORES
Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y
desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirn
obtener informacin significativa sobre algunos aspectos claves en el
rea.

De liquidez
Activo corriente
Pasivo corriente

Razn corriente =
De endeudamiento
Capital de trabajo neto
Nivel de endeudamiento
Endeudamiento financiero
Concentracin del endeudamiento en el
corto plazo
Leverage total
Leverage a corto plazo
Leverage financiero total
De rendimiento

153

Act. Corri - p corr


Pas. con terceros
Total activo
Oblig financieras
Ventas netas
Pasivo corriente
Pas total con terc
P total con terc
Patrimonio
Total p corriente
Patrimonio
P con ent financ
Patrimonio

Utilidad bruta
Ventas netas *100
Utilidad operacional
Ventas netas *100
Utilidad neta
Ventas netas*100
Utilidad neta
Patrimonio *100
Utilidad neta
Act total bruto *100

Margen bruto (utilidad)


Margen operacional
Margen neto (utilidad)
Rendimiento del patrimonio
Rendimiento del activo total

154

13.1.5. rea: componente pedaggico.


Objetivo: Mejoramiento de la calidad pedaggica y de la participacin
del estudiantado dentro de la institucin.
Estrategia: evaluacin y anlisis de las diferentes pruebas que se
desarrollan en la institucin, Divulgacin de los espacios que poseen los
estudiantes para participar.

Metas
1. Anlisis de los
resultados
obtenidos por los
estudiantes de la
institucin
en
las
pruebas
bimestrales
2. Anlisis de los
resultados
obtenidos en los
Exmenes
de
Estado
3.
Definir
estndares
de
desempeo
en
las
pruebas
bimestrales y los
exmenes
de
estado
4. Establecer un
comparativo
entre
los
resultados
obtenidos por los
estudiantes de la
institucin
en
los Exmenes de
Estado frente al
promedio
del
municipio,
del
departamento y

Indicador

Responsable

Tiempo
de
ejecucin
1 mes

Fecha
de
inicio

Recursos

Resultados de
la pruebas,
documento
con
conclusiones.

Coordinador
acadmico

Documento
del anlisis

Rector y
coordinador
acadmico

1 mes

Propios de
la
institucin

Documento
con los
estndares

Coordinador
acadmico y
coordinadores
de rea

1 mes

Propios de
la
institucin

Documento
con el anlisis
de la
comparacin
realizada

Rector,
coordinador
acadmico.
Directores de
rea

1 mes

Propios de
la
institucin

155

propios de
la
institucin

de la nacin
5.
Establecer
acciones a seguir
segn los datos
arrojados en los
anlisis

Documento
con las
acciones a
seguir

6. Promover el
uso de los ediles
y representantes
estudiantiles en
el
gobierno
escolar.

Nivel de
participacin
de los
estudiantes

Rector,
coordinador
acadmico y
coordinadores
de rea y
docentes
Rector

2 meses

Propios de
la
institucin

2 meses

Propios de
la
institucin

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendr ciertas
actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuacin se


presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

13.1.5.1.

ACTIVIDADES

DESARROLLAR

POR

META

ESTABLECIDA
Meta No. 1 Anlisis de los resultados obtenidos por los estudiantes de la
institucin en las pruebas bimestrales y exmenes de estado.
-

Establecer una reunin con el consejo acadmico, luego de cada


prueba bimestral.

Analizar resultados de las pruebas.

Realizar documento con las conclusiones del anlisis y darlo a


conocer a los estudiantes.

156

Meta No 3. Definir estndares de desempeo en las pruebas bimestrales


y los exmenes de estado.

Desarrollar una reunin con el consejo acadmico

Establecer parmetros para las pruebas bimestrales como para


los exmenes de estado.

Redactar un documento en donde se encuentren los estndares


de desempeo esperados por la institucin.

Meta No 4. Establecer un comparativo entre los resultados obtenidos


por los estudiantes de la institucin en los Exmenes de Estado frente
al promedio del municipio, del departamento y de la nacin.
-

Tomar el promedio de los exmenes de estado del municipio, del


departamento y de la nacin, ya sea en la secretaria de educacin
municipal como con el ICFES.

Tomar los resultados arrojados por la institucin en el ICFES.

Comparar los resultados arrojados por la institucin contra el


promedio del municipio y observar la posicin de la institucin en
el municipio.

Comparar los resultados arrojados por la institucin contra los


del departamento y observar la posicin en la que se encuentra a
nivel departamental, e igual a nivel nacional

Redactar documento

con los resultados arrojados por el

comparativo.

157

Meta No 5. Establecer acciones a seguir segn los datos arrojados en


los anlisis.
-

Desarrollar reunin del consejo directivo luego de realizadas las


comparaciones.

Analizar los resultados y evaluar la preparacin realizada a los


estudiantes antes de las pruebas.

Tomar acciones correctivas segn sea el caso.

Establecer un plan de trabajo con el objetivo de mejorar la


posicin de la institucin en dichas pruebas

Meta No 6. Promover el uso de los ediles y representantes estudiantiles


en el gobierno escolar.
-

Recordar en todas la izadas de bandera estos estamentos a los


que pueden acceder los estudiantes.

Establecer jornadas, que pueden ser dos veces por semestre en


las que todos los estudiantes se renan con sus representantes
en el gobierno escolar, para discutir temas, inquietudes o
propuestas que se tengan.

En caso de alguna queja de los estudiantes que quieran hablarla


con alguno de los directivos, que se les hagan conocer a travs de
sus representantes.

Exigir a los representantes de los estudiantes la reunin peridica


de estos.

158

13.1.5.2. INDICADORES COMPONENTE PEDAGOGICO12

Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y


desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirn
obtener informacin significativa sobre algunos aspectos claves en el
rea.

NOMBRE
promedio de
valoracin
acadmica

(por grado, curso o


segn se requiera)

Puntaje pruebas de
estado Icfes
Tasa de aprobacin
anual

CONCEPTO
Promedio de estudiantes que
han alcanzado determinada
calificacin segn criterios de
evaluacin.

Posicin en la que se encuentra


la institucin, a nivel nacional,
departamental y municipal.
Proporcin de estudiantes que
pasan el ao

INDICADOR

PVA =

No estudiantes
con
calificacin, D,
A, S o E
No total de
estudiantes

PPE = posicin de la
institucin

TA =

No de
estudiantes
que aprueban
X grado
No de
estudiantes
matriculados

Tasa de reprobacin
anual

proporcin de estudiantes que


perdieron el ao
TR =

No de
estudiantes
que perdieron
X grado
No de
estudiantes
matriculados

Tasa de repitencia
anual

Proporcin de estudiantes que


permanecen el mismo grado
durante mas de un ao
TRA =

No de
estudiantes
repitentes al
terminar el
ao
Estudiantes
matriculados
durante el ao

Tasa de desercin
anual

Proporcin de estudiantes que


por diferentes motivos
abandonaron los estudios

TD =

No de
estudiantes
desertores en
X grado
No de
estudiantes
matriculados

12

SEECOL, soluciones educativas especializadas de Colombia.

159

Tasa de retencin
anual

Proporcin de estudiantes
matriculados, que terminan el
periodo escolar, sea que lo
aprueben o no.

Tret =

No de
estudiantes
matriculados
al terminar el
ao
Estudiantes
matriculados
durante el ao
lectivo

160

13.1.6. rea: extensin a la comunidad.


Objetivo: Promover y afianzar las relaciones con la comunidad para
lograr convenios interinstitucionales que redunden en la formacin
integral del estudiante.
Estrategia: Desarrollar contactos con otras entidades que puedan
brindar capacitaciones en reas complementarias a los estudiantes.

1.
Desarrollar
contactos
con
otras
instituciones
2.
Celebracin
de convenios.

Contactos
establecidos

Rector

Tiempo
de
ejecucin
1 mes

Convenios
establecidos

Rector

1 mes

3.
Desarrollar
proyectos
de
extensin a la
comunidad, en
los cuales se
involucre a todo
el personal, en
reas como la
pobreza,
la
indigencia,
forestacin, etc.

Proyectos
desarrollados

Rector

2 meses

4.
Desarrollar
un programa de
sensibilizacin
(charlas
y
seminarios)
frente
a
los
problemas que
afectan
al
estudiantado, y
el
fortalecimiento
de las relaciones
padres y colegio
para una mejor
labor educativa.

Charlas y
seminarios
desarrollados

Departamento
de
psicopedagoga

3 meses

Metas

Indicador

Responsable

161

Fecha
de
inicio

Recursos
propios de
la
institucin
Propios de
la
institucin
Propios de
la
institucin

Propios de
la
institucin

Cada meta que se propone dentro del plan operativo, tendr ciertas
actividades para lograr el

desarrollo y cumplimiento de estas y

consecuentemente el desarrollo del plan operativo. A continuacin se


presentan las actividades necesarias para el cumplimiento de las
metas.

13.1.6.1.

ACTIVIDADES

DESARROLLAR

POR

META

ESTABLECIDA

Meta No 1 Desarrollar contactos con otras instituciones


-

Elaboracin de cartas para enviar a otras entidades como lo son


la polica, el DAS y la cruz roja buscando su apoyo.

Coordinar visitas a otras instituciones, que pueden prestar algn


tipo de apoyo a la institucin.

Desarrollar las visitas, a estas entidades.

Meta No 2 Celebracin de convenios


-

Lograr a travs de las visitas realizadas una cooperacin para


con la institucin.

Concertar el tipo de ayuda que pueden prestar. Esta ayuda


estara encaminada a los problemas que se estn presentando al
interior de las instituciones, como lo es

el incremento de la

drogadiccin, alcoholismo, violencia intrafamiliar, embarazos no

162

deseados en el caso de la polica, crecimiento de sectas


satnicas, con el DAS.
-

Desarrollar con la cruz roja, el programa PACO, (paz, accin y


convivencia), en el cual tocan temas como la, comunicacin y
liderazgo y problemas sociales.

Fijar un cronograma de actividades para la prestacin de los


servicios que se otorgaran.

Dejar un documento por escrito en donde se contenga las fechas


de los programas que se desarrollaran.

Meta No 3 Desarrollar proyectos de extensin a la comunidad.


-

Involucrar al estudiantado en reas como la pobreza, la


indigencia, forestacin, etc. Por medio de los programas de
alfabetizacin.

Concertar con la alcalda los programas concernientes, que se


puedan desarrollar a travs de los estudiantes en aspectos como
la pobreza y la indigencia.

Solicitar apoyo a la alcalda para desarrollar un programa de


arborizacin, este apoyo seria a travs de la facilitacin de los
rboles para sembrar.

Desarrollar jornadas de arborizacin de la loma Chacn y por las


cercanas de la institucin a esta, cuidar y preservar las reas en
las que se siembre.

Meta No 4. Desarrollar un programa de sensibilizacin (charlas y


seminarios) frente a los problemas que afectan al estudiantado, y el

163

fortalecimiento de las relaciones padres y colegio para una mejor labor


educativa
-

Junto con el departamento de psicopedagoga programar una


serie de charlas para los padres de familia.

Definir los objetivos de estas y la forma como se desarrollaran,


estas pueden ir desarrolladas hacia afianzar el papel de la familia
en la educacin del nio, la importancia de los valores familiares
y del mantenimiento del ncleo familiar.

Elaborar un documento con las charlas que se realizaran y su


respectiva fecha, lugar y responsable de estas.

13.1.6.2. INDICADORES EXTENSION A LA COMUNIDAD


Aparte de los indicadores establecidos para medir el cumplimiento y
desarrollo del plan operativo, se sugieren los siguientes que permitirn
obtener informacin significativa sobre algunos aspectos claves en el
rea.

NOMBRE
Convenios con otras
entidades

CONCEPTO

INDICADOR

Capacidad para obtener


apoyo externo

Convenios
establecidos
CEE =
Convenios
proyectados

164

13.2. COSTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

Una de las ventajas del plan de mejoramiento es su costo, ya que lo que


mas se requiere para el desarrollo del plan en la institucin es de
tiempo y disposicin para desarrollar nuevos cambios dentro del colegio
y asumir nuevas tareas que son importantes realizar; ya que la
propuesta requiere de un fuerte compromiso por parte de los directivos
para el desarrollo de esta, en donde es necesario realizar reuniones, la
formacin de equipos de trabajo, etc.
Los costos en los que se incurre en el desarrollo del plan de
mejoramiento administrativo para el Colegio Alejandro de Humboldt,
son bsicamente, gastos de papelera e impresiones y honorarios de la
personas que van a desarrollar las capacitaciones que son necesarias
para cada rea.

La tabla siguiente muestra los costos del plan de mejoramiento, las


fuentes de informacin para conocer estos costos, fueron los datos
suministrados por profesores de las diferentes reas de la universidad.

Capacitaciones (honorarios asesores)


Recursos humanos:

3 Horas de capacitacin $300.000.

Asesora desarrollo manual de funciones: $200.000 por cargo.

165

Direccionamiento estratgico

3 horas de capacitacin $500.000.

Finanzas

Jornada de trabajo de 6 horas $300.000.

Mercadeo

3 horas de capacitacin $300.000.

Los otros costos en los que se incurrira, serian los relacionados a


gastos de papelera e impresiones los cuales serian de:

Resmas de papel (3) $30.000

Tinta para impresora $100.000.

El costo total del desarrollo del proyecto seria de $1.730.000

166

14. CONCLUSIONES

Actualmente el colegio Alejandro de Humboldt se ve enfrentado a


grandes desafos, la aparicin cada da de nuevas entidades educativas,
los bajos costos de la educacin pblica y una competencia cada da
ms fuerte, que obligan a la institucin a asumir cambios y retos que le
permitan sortear todas estas situaciones.
El ambiente actual hace que las empresas de todo tipo incluyendo a las
instituciones educativas estn en competencia continua, para la
supervivencia de estas es primordial, brindar un buen servicio, por esto
es necesario el desarrollo y mejora de las diferentes reas de la
institucin, para poder estar a la vanguardia y crear relaciones firmes
con los padres y estudiantes que ingresan o se encuentran en la
institucin.
Todo plan dentro de una institucin educativa debe redundar en el
progreso pedaggico del colegio; al desarrollar adelantos y mejoras en
las diferentes reas, consecuentemente se logra una mejor calidad
pedaggica, ya que, haciendo referencia al rea de recursos humanos,
el personal que se vincule a la institucin ser el acorde a la filosofa y
objetivos que esta busca, igualmente se capacitar para el mejor
desarrollo de su labor; a la par se establecer una mejor relacin con
los clientes, al aplicar aspectos como los planteados en el rea de
mercados; y las mejoras en el rea financiera permitirn una ptima
utilizacin de recursos y la posibilidad de obtener diferentes elementos
que la institucin necesita para el desarrollo de su labor pedaggica.

167

Si bien la planificacin curricular es una parte tradicional de las


instituciones educativas, no lo es as la planificacin comercial,
financiera y de sus recursos humanos; como se pudo observar al
interior de la institucin. Pero Aunque se trata de una organizacin
educativa,

una

planificacin

administrativa

que

contempla

las

diferentes reas le permite llegar ms lejos e igualmente consolidarse


como una de las mejores en su campo.

168

RECOMENDACIONES

La implantacin del plan de mejoramiento administrativo.


Efectuar controles peridicos, permitir conocer y juzgar los resultados
obtenidos profundizando y aclarando las razones que hayan motivado
las variaciones y sirve de primer elemento para la toma de acciones
correctoras

de

las

desviaciones

del

Plan

de

mejoramiento

administrativo.
Establecer un archivo con todos los documentos que se generan por el
plan como lo son el manual de funciones, reglamentos internos, etc.
Los directivos de la institucin deben estar atentos a cualquier cambio
que se produzca en el entorno, para ello es fundamental la revisin
peridica del plan propuesto. Cualquier alteracin debe ser incorporada
en el plan para as cumplir con xito los objetivos planteados.
Para lograr cumplir los objetivos formulados es fundamental la
participacin y el compromiso activo por parte de todo el recurso
humano. El cumplimiento de estos objetivos deben ser materializados a
travs de las metas y actividades que plantean soluciones a algn
problema, para as obtener mejores resultados que permitan posicionar
a la institucin como una excelente opcin de educacin en su ciudad

169

BIBLIOGRAFIA

LVAREZ GARCA, Jos Emilio. Proceso de investigacin para un


anteproyecto.
ARIZABALETA VIDAL, Elizabeth. Diagnostico organizacional
BERNAL,

Cesar

Augusto.

Metodologa

de

la

investigacin

para

administracin y economa.
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos
COLEGIO

ALEJANDRO

DE

HUMBOLDT.

Proyecto

educativo

institucional.
COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT. Manual de convivencia.
GARCA ALCARAZ, Mara Guadalupe. La distincin entre educacin
pblica y privada.
GRASSEAU. Teora y ciencia.
GOMEZ SERNA, Humberto. Gerencia estratgica.
KOONTZ, Harold. Administracin una perspectiva global; 10 edicin.
LERMA GONZLES, Hctor Daniel. Metodologa de la investigacin.
TAMAYO y TAMAYO, Mario. El proyecto de investigacin.

170

ANEXOS

ANEXO A

ENTREVISTA REA DE RECURSOS HUMANOS

Quienes son los responsables del rea de RRHH y sus


respectivos procesos?

Bajo que criterios se recibe al personal que laborara en la


institucin?

Existe algn programa para la socializacin del nuevo personal


de la organizacin?

De que manera se desarrolla la evaluacin del desempeo?

Se tiene un perfil definido del personal que se requiere en la


institucin?

Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones?

Que tipo de contrato se maneja con el personal y por que?

Se ofrecen capacitaciones a los empleados y hacia donde van


enfocadas?

171

Como define las relaciones interpersonales en la organizacin en


que estado se encuentran?

Cree que el personal se encuentra altamente motivado?

ANEXO B

ENTREVISTA REA DE MERCADOS

Cmo ha evolucionado la participacin en el mercado de la


institucin?

Cul es el mercado objetivo del colegio?

La institucin realiza algn tipo de publicidad?

Sus objetivos estn especficos?

Cules son las estrategias?

Cuales son los medios?

La institucin desarrolla investigaciones de mercado?

cuales son sus objetivos?

172

Cual es la cobertura de la institucin?

Cul es el ndice de satisfaccin del cliente?

Qu se conoce del cliente de la institucin?

Qu conoce el cliente de la institucin?

Cules son los clientes potenciales de la institucin?

173

ANEXO C

ANALISIS HORIZONTAL 2003-2004


BALANCE GENERAL
ACTIVO
DISPONIBLE
Caja
caja general
cajas menores
Total Caja

2003

2004

12.114.657,17

168,0%
-100,0%
146,2%

143.280,00
143.280,00

143.280,00
143.280,00

0,00
0,00

0,0%
0,0%

TOTAL DISPONIBLE

5.063.146,17

12.257.937,17

7.194.791,00

142,1%

DEUDORES
Clientes
nacionales
total clientes

19.597.996,00
19.597.996,00

18.266.351,00
18.266.351,00

-1.331.645,00
-1.331.645,00

-6,8%
-6,8%

112.000,00

112.000,00

0,00

0,0%

112.000,00

112.000,00

0,00

0,0%

19.709.996,00

18.378.351,00

-1.331.645,00

-6,8%

24.022.000,00
23.959.314,00
47.981.314,00

24.022.000,00
26.797.816,00
50.819.816,00

0,00
2.838.502,00
2.838.502,00

0,0%
11,8%
5,9%

102.798.000,00
83.332.143,00

102.798.000,00
94.343.326,00

0,00
11.011.183,00

0,0%
13,2%

186.130.143,00

197.141.326,00

11.011.183,00

5,9%

Anticipo de impuestos
anticipo de impuestos
renta y compl
total anticipo de impuestos
saldo a favor
TOTAL DEUDORES
PROP. PLANTA Y EQUIPO
Terrenos
urbanos
ajustes por inflacin
Total terrenos
Construcciones y
edificaciones
edificios
ajustes por inflacin
Total construcciones y
edificaciones

12.114.657,17

var.
Relativa

7.594.440,00
-399.649,00
7.194.791,00

Bancos
moneda nacional
Total Bancos

4.520.217,17
399.649,00
4.919.866,17

var. Absoluta

Maquinaria y equipo

174

maquinaria y equipo
ajustes por inflacin
total maquinaria y equipo
Equipo de oficina
muebles y enseres
equipos
ajustes por inflacin
Total equipo de oficina
Equipo de computacin y
comunicacin
equipos de procesamiento
de datos
ajustes por inflacin
Total equipo de
computacin y
comunicacin
Flota y equipo de
transporte
autos camionetas y
camperos
ajustes por inflacin
Total flota y equipo de
transporte
Depreciacin acumulada
construcciones y
edificaciones
maquinaria y equipo
equipo de oficina
equipo de computacin y
comunicacin
flota y equipo de
transporte
ajustes por inflacin
Total depreciacin
acumulada

455.400,00
425.993,00
881.393,00

455.400,00
478.136,00
933.536,00

0,00
52.143,00
52.143,00

0,0%
12,2%
5,9%

15.245.000,00
740.000,00
11.443.759,00
27.428.759,00

15.245.000,00
740.000,00
13.066.403,00
29.051.403,00

0,00
0,00
1.622.644,00
1.622.644,00

0,0%
0,0%
14,2%
5,9%

6.121.200,00
3.292.712,00

6.121.200,00
3.849.625,00

0,00
556.913,00

0,0%
16,9%

9.413.912,00

9.970.825,00

556.913,00

5,9%

35.401.387,00
10.139.759,00

35.401.387,00
12.833.906,00

0,00
2.694.147,00

0,0%
26,6%

45.541.146,00

48.235.293,00

2.694.147,00

5,9%

28.949.721,00
168.787,00
9.559.430,00

38.649.032,00
168.787,00
12.418.076,00

-9.699.311,00
0,00
-2.858.646,00

33,5%
0,0%
29,9%

7.872.455,00

7.872.455,00

0,00

0,0%

24.922.054,00
7.961.846,00

34.414.719,00
12.543.996,00

-9.492.665,00
-4.582.150,00

38,1%
57,6%

106.067.065,00 -26.632.772,00

33,5%

79.434.293,00

TOTAL PROPIEDAD
PLANTA Y EQUIPO

237.942.374,00 230.085.134,00

-7.857.240,00

-3,3%

TOTAL ACTIVO

262.715.516,17 260.721.422,17 -1.994.094,00

-0,8%

PASIVO
OBLIGACIONES
FINANCIERAS
Bancos nacionales
pagares

11.017.532,00

175

5.611.482,00

-5.406.050,00

-49,1%

Total bancos nacionales


Corporaciones financieras
Total corporaciones
financieras

11.017.532,00

5.611.482,00

-5.406.050,00

0,00

0,00

0,00

-49,1%

0,00

Corporaciones de ahorro y
vivienda
Total corporaciones de
ahorro y vivienda
TOTAL OBLIGACIONES
FINANCIERAS
CUENTAS POR PAGAR
Costos y gastos por pagar
gastos financieros
honorarios
Total costos y gastos por
pagar
Retenciones y aportes de
nomina
aportes al iss
icbf, sena y cajas de
compensacin
Total retenciones y aportes
de nomina
Acreedores varios
fondos de cesantas y/o
pensiones
otros
Total acreedores varios
TOTAL CUENTAS POR
PAGAR
IMPTOS GRAVAMENES Y
TASAS
De renta y
complementarios
Total de renta y
complementarios
TOTAL IMPUESTOS
GRAVAMENES Y TASAS

11.017.532,00

5.611.482,00

-5.406.050,00

-49,1%

1.960.000,00

1.680.000,00

-280.000,00

-14,3%

1.960.000,00

1.680.000,00

-280.000,00

-14,3%

2.158.452,00

2.158.452,00

100,0%

1.792.647,00

2.545.234,00

752.587,00

42,0%

1.792.647,00

4.703.686,00

2.911.039,00

162,4%

0
0,00

0,00
0,00
0,00

3.752.647,00

6.383.686,00

2.631.039,00

70,1%

140.000,00

198.000,00

58.000,00

41,4%

0,00
140.000,00

OBLIGACIONES
LABORALES
Salarios por pagar
Total salarios por pagar

176

198.000,00

58.000,00

41,4%

TOTAL OBLIGACIONES
LABORALES
DIFERIDOS
Ingresos recibidos por
anticipado
matriculas y pensiones
Total ingresos recibidos por
anticipado

16.692.111,00

13.069.404,00

-3.622.707,00

-21,7%

16.692.111,00

13.069.404,00

-3.622.707,00

-21,7%

TOTAL DIFERIDOS

16.692.111,00

13.069.404,00

-3.622.707,00

-21,7%

TOTAL PASIVO

31.602.290,00

25.262.572,00

-6.339.718,00

-20,1%

122.536.087,17

112.790.087,17

-9.746.000,00

-8,0%

122.536.087,17

112.790.087,17

-9.746.000,00

-8,0%

122.536.087,17 112.790.087,17

-9.746.000,00

-8,0%

13.518.278,00
13.518.278,00

15,3%
15,3%

88.323.139,00 101.841.417,00 13.518.278,00

15,3%

PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
Capital de personas
naturales
Total capital de personas
naturales
TOTAL CAPITAL SOCIAL
REVALORIZACION DEL
PATRIMONIO
Ajustes por inflacin
De capital social
Total ajustes por inflacin
TOTAL REVALORIZACION
DEL PATRIMONIO
RESULTADOS DEL
EJERCICIO
Utilidad del ejercicio
Total utilidad del ejercicio

88.323.139,00
88.323.139,00

101.841.417,00
101.841.417,00

20.254.000,00
20.254.000,00

20.827.346,00
20.827.346,00

573.346,00
573.346,00

2,8%
2,8%

20.254.000,00

20.827.346,00

573.346,00

2,8%

TOTAL DEL PATRIMONIO

231.113.226,17 235.458.850,17

4.345.624,00

1,9%

TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO

262.715.516,17 260.721.422,17

-1.994.094,00

-0,8%

TOTAL RESULTADOS
DEL EJERCICIO

177

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS


2003
Ingresos netos
por pensiones y
matriculas
Menos costo de
ventas
UTILIDAD
BRUTA
OPERACIONAL
Menos gastos
operacionales
Honorarios
Servicios
Legales
Mantenimiento
y reparaciones
Depreciaciones
Diversos
UTILIDAD NETA
OPERACIONAL
Menos otros
gastos
Mas otros
ingresos
UTILIDAD
ANTES DE
IMPUESTOS
Menos provisin
impuesto de renta
UTILIDAD POR
DISTRIBUIR

2004

Var. Absoluta

Var.
Relativa

212.761.000

227.424.862

14.663.862

6,89%

147.631.000

105.295.800

-42.335.200

28,68%

65.130.000

122.129.062

56.999.062

87,52%

42.499.000

99.847.072

57.348.072

1.880.000
8.593.000

52.855.054
6.662.448
7.750.670

5.042.000
21.187.000
5.797.000

5.169.570
22.050.622
5.358.708

127.570
863.622
-438.292

-2,53%
-4,08%
7,56%

22.631.000

22.281.990

-349.010

-1,54%

3.418.000

1.931.748

-1.486.252

43,48%

1.195.000

675.104

-519.896

-43,51%

20.408.000

21.025.346

617.346

3,03%

154.000

198.000

44.000

-28,57%

20.254.000

20.827.346

573.346

2,83%

178

-134,94%
50.975.054 2711,44%
-1.930.552
22,47%
7.750.670

ANEXO D

EVALUACIN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y DEL


PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA INSTITUCIN

A continuacin aparecen diversas interrogantes que describen la


esencia de las funciones fundamentales a desarrollar y que constituyen
el ncleo central del proceso de administracin en una empresa.
Tomando en cuenta la escala de puntuacin (1-5 puntos), que ms
adelante aparece, indique la puntuacin con la que usted calificara el
comportamiento que actualmente tiene cada funcin en el desarrollo del
proceso de administracin en la institucin. Coloque el nmero elegido
en el parntesis al final da cada pregunta.
Trate de ser lo ms objetivo posible en sus valoraciones, para ello tome
en cuenta el significado de la escala de puntuacin que a continuacin
se muestra.
Inadecuado 1 Comportamiento considerado como inaceptable para el
desarrollo de un buen trabajo de administracin.
Aceptable 2 Comportamiento que an est por debajo de los
requerimientos para desarrollar un buen trabajo y que exige un proceso
de perfeccionamiento inmediato.
Promedio 3 Comportamiento considerado como promedio que puede
ser aceptado temporalmente, pero que debe ser mejorado.
Bueno 4 Un estndar de desempeo por encima del promedio, que
satisface los requerimientos para desarrollar un buen trabajo de

179

direccin, y que deja muy pocas cosas importantes para mejorar o


perfeccionar.
Excelente 5 Un estndar que evidencia la existencia de un trabajo de
direccin efectivo y eficiente.

Funcin de planeacin:
( ) La institucin tienen una visin definida y divulgada?
( ) La institucin ha definido su misin en forma explicita?
( ) Realiza investigaciones para saber con que elementos cuenta y
cuales estorban para alcanzar los objetivos, y el personal con que
cuenta?
( ) Cuenta con dos o ms siempre para la toma de decisiones?
( ) Establecen objetivos verificables y consistentes, que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos generales de la organizacin?
( ) Se aseguran que los objetivos previstos en sus reas de trabajo son
comprendidos por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlos?
( ) Comprenden la importancia del trabajo orientado hacia el logro de
los objetivos?
( ) Con qu eficacia y visin de futuro los directivos de la institucin
asumen compromisos superiores de planificacin considerando el
entorno?
( ) Se han difundido metas, polticas y planes de accin en la
institucin?

180

( ) Aplican eficazmente orientaciones y polticas en la toma de


decisiones?
( ) Demuestran los directivos de la organizacin, habilidad en el
enjuiciamiento del impacto futuro de las decisiones que adoptan con
relacin a los resultados que de inmediato esperan alcanzar?
( ) Reconocen y determinan los factores limitantes o crticos para la
toma de decisiones y solucin de problemas en el desarrollo de sus
funciones como dirigentes?
( ) Se observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno
econmico, social, demogrfico, poltico y legal?
Funcin de organizacin:
( ) Delega autoridad sin perder el control e integridad de la actividad
que dirige?
( ) Comprende el papel e importancia de la claridad en la delegacin de
autoridad y la aplica consecuentemente?
( ) Con qu eficacia se encarga de ocupar los puestos de trabajo, con
personal seleccionado, apto y capaz de cubrir los requerimientos y
expectativas de los mismos?
( ) Domina las funciones de su puesto de trabajo y se asegura que sus
subordinados las dominen y entiendan?
( ) Coordina e integra el trabajo de su personal enfocado al logro de
resultados superiores?
( ) Est claramente delimitada la autoridad y funciones para cada uno
de los puestos de trabajo y se asegura que lo conozcan y cumplan?

181

( ) Buscan soluciones aplicables que garanticen la estabilidad de su


personal?
( ) Con qu eficacia organiza y controla su trabajo personal y se
asegura que sus subordinados hagan lo mismo?
(

Todo

el

personal

conoce

con

claridad

sus

funciones

responsabilidades?
Funcin de integracin de personal:
( ) En la administracin de los Recursos Humanos. Tienen establecida
la fase de reclutamiento?
( ) Se realiza un adecuado proceso de seleccin de esos recursos?
( ) Poseen los puestos de trabajo especificidades a cumplir?
( ) Usted considera que se realiza de forma adecuada la familiarizacin
y educacin del personal?
( ) Est establecido un plan de capacitacin y desarrollo para cada
compaero que ingresa en la organizacin? Ud lo considera correcto?
( ) Se cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo?
Funcin de direccin:
( ) Logra motivar a sus subordinados para el desempeo efectivo de su
trabajo?
( ) Posee un sistema de estmulo eficaz a utilizar en su trabajo capaz de
incentivar a sus subordinados?
( ) En qu medida utiliza el trabajo en equipo, y logra esfuerzos
cooperados

de

sus

subordinados

182

en

su

trabajo?

( ) Disea soluciones aplicables y efectivas a problemas detectados en


su trabajo?
( ) Contribuye a la solucin satisfactoria de los problemas sociales de
sus subordinados y al aumento de la identificacin con su trabajo?
( ) Promueve relaciones efectivas y vela para que estas se fortalezcan
constantemente?
( ) Escucha las inquietudes e ideas mostrando sensibilidad ante las
opiniones?
( ) En qu medida demuestra equilibrio y control emocional ante
situaciones

crticas

transmite

seguridad

ante

los

dems?

( ) Promueve la participacin real y efectiva en la toma de decisiones y


se preocupa por preparar a los que estn a su cargo para la misma?
( ) Cmo valora la habilidad de seleccin y uso efectivo de la
informacin relevante en el desempeo de sus funciones?
Funcin de control
( ) Se han definido los objetivos de control?
( ) El sistemas de control que posee le permiten reflejar las excepciones
oportunamente?
( ) En el proceso de control se establecen

estndares reales que

garanticen la verificacin exacta y objetiva del cumplimiento de los


objetivos propuestos?
( ) Cmo valora la calidad de control en el cumplimiento de las tareas
principales

de

su

trabajo

183

las

de

los

dems?

( ) Cuenta con un sistema de informacin eficiente para el desarrollo de


su trabajo?
( ) Domina y utiliza las tcnicas de control en el desarrollo de su
trabajo?
( ) En qu medida los directivos dan seguimiento y control sistemtico
de las tareas delegadas?
( ) Con qu eficacia se seleccionan los puntos crticos de control para el
cumplimiento efectivo de los planes trazados y se promueve el
desarrollo de esta habilidad?
( ) Evalan el desempeo con criterios basados en los resultados
obtenidos?
(

Los

estndares

de

control

comprendidos?

184

establecidos,

son

eficaces

ANEXO E

EVALUACIN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y DEL


PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA INSTITUCIN
DOCENTES
A continuacin aparecen diversas interrogantes que describen la
esencia de las funciones fundamentales a desarrollar y que constituyen
el ncleo central del proceso de administracin en una empresa.
Tomando en cuenta la escala de puntuacin (1-5 puntos), que ms
adelante aparece, indique la puntuacin con la que usted calificara el
comportamiento que actualmente tiene cada funcin en el desarrollo del
proceso de administracin en la institucin. Coloque el nmero elegido
en el parntesis al final da cada pregunta.
Trate de ser lo ms objetivo posible en sus valoraciones, para ello tome
en cuenta el significado de la escala de puntuacin que a continuacin
se muestra.
Inadecuado 1 Comportamiento considerado como inaceptable para el
desarrollo de un buen trabajo de administracin.
Aceptable 2 Comportamiento que an est por debajo de los
requerimientos para desarrollar un buen trabajo y que exige un proceso
de perfeccionamiento inmediato.
Promedio 3 Comportamiento considerado como promedio que puede
ser aceptado temporalmente, pero que debe ser mejorado.
Bueno 4 Un estndar de desempeo por encima del promedio, que
satisface los requerimientos para desarrollar un buen trabajo de

185

direccin, y que deja muy pocas cosas importantes para mejorar o


perfeccionar.
Excelente 5 Un estndar que evidencia la existencia de un trabajo de
direccin efectivo y eficiente.

Funcin de planeacin:
( ) La institucin tienen una visin definida y divulgada?
( ) La institucin ha definido su misin en forma explicita?
( ) Se siente identificado con la visin, la misin y la filosofa de la
institucin?

( ) Realiza investigaciones para saber con que elementos cuenta y


cuales estorban para alcanzar los objetivos, y el personal con que
cuenta?
( ) Cuenta con dos o ms siempre para la toma de decisiones?
( ) Establecen objetivos verificables y consistentes, que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos generales de la organizacin?
( ) Se aseguran que los objetivos previstos en sus reas de trabajo son
comprendidos por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlos?
( ) Comprenden la importancia del trabajo orientado hacia el logro de
los objetivos?

186

( ) Con qu eficacia y visin de futuro los directivos de la institucin


asumen compromisos superiores de planificacin considerando el
entorno?
( ) Se han difundido metas, polticas y planes de accin en la
institucin?
( ) Aplican eficazmente orientaciones y polticas en la toma de
decisiones?
( ) Demuestran los directivos de la organizacin, habilidad en el
enjuiciamiento del impacto futuro de las decisiones que adoptan con
relacin a los resultados que de inmediato esperan alcanzar?
( ) Reconocen y determinan los factores limitantes o crticos para la
toma de decisiones y solucin de problemas en el desarrollo de sus
funciones como dirigentes?
( ) Se observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno
econmico, social, demogrfico, poltico y legal?
( ) Se desarrollan proyectos en el aula de clase, que fortalezcan y
promuevan la participacin del estudiante?
Funcin de organizacin:
( ) Delega autoridad sin perder el control e integridad de la actividad
que dirige?
( ) Comprende el papel e importancia de la claridad en la delegacin de
autoridad y la aplica consecuentemente?
( ) Domina las funciones de su puesto de trabajo y se asegura que sus
subordinados las dominen y entiendan?

187

( ) Coordina e integra su trabajo y el de sus compaeros enfocndolo al


logro de resultados superiores?
( ) Est claramente delimitada la autoridad y funciones para cada uno
de los puestos de trabajo y se asegura que lo conozcan y cumplan?
( ) Buscan soluciones aplicables que garanticen la estabilidad del
personal?
( ) Con qu eficacia organiza y controla su trabajo personal y se
asegura que los dems hagan lo mismo?
(

Todo

el

personal

conoce

con

claridad

sus

funciones

responsabilidades?
Funcin de integracin de personal:
( ) En la administracin de los Recursos Humanos. Tienen establecida
la fase de reclutamiento?
( ) Se realiza un adecuado proceso de seleccin de esos recursos?
( ) Poseen los puestos de trabajo especificidades a cumplir?
( ) Usted considera que se realiza de forma adecuada la familiarizacin
y educacin del personal?
( ) Est establecido un plan de capacitacin y desarrollo para cada
compaero que ingresa en la organizacin? Ud lo considera correcto?
( ) Se cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo?
Funcin de direccin:
( ) Logra motivar a los dems para el desempeo efectivo de su trabajo?

188

( ) Posee la institucin un sistema de estmulo eficaz a utilizar en el


trabajo capaz de incentivar a quienes integran la institucin?
( ) En qu medida utiliza el trabajo en equipo, y logra esfuerzos
cooperados en sus labores?
( ) Disea soluciones aplicables y efectivas a problemas detectados en
su trabajo?
( ) Promueve relaciones efectivas y vela para que estas se fortalezcan
constantemente?
( ) Escucha las inquietudes e ideas mostrando sensibilidad ante las
opiniones?
( ) En qu medida demuestra equilibrio y control emocional ante
situaciones

crticas

transmite

seguridad

ante

los

dems?

( ) Promueve la participacin real y efectiva en la toma de decisiones y


se preocupa por preparar a los que estn a su cargo para la misma?
( ) Cmo valora la habilidad de seleccin y uso efectivo de la
informacin relevante en el desempeo de sus funciones?
( ) Existe una buena relacin socio-afectiva con los estudiantes y
padres de familia?
( ) Se proponen y desarrollan innovaciones pedaggicas y se hace uso
de medios didcticos para el desarrollo de su trabajo?
( ) Se desarrollan practicas motivacionales para la apropiacin del
conocimiento y el fracaso escolar?

189

( ) Cree usted que se realiza un buen manejo de los temores,


angustias, rechazo y la alegra del estudiante?
Funcin de control
( ) Se han definido los objetivos de control?
( ) El sistemas de control que posee le permiten reflejar las excepciones
oportunamente?
( ) En el proceso de control se establecen

estndares reales que

garanticen la verificacin exacta y objetiva del cumplimiento de los


objetivos propuestos?
( ) Cmo valora la calidad de control en el cumplimiento de las tareas
principales

de

su

trabajo

las

de

los

dems?

( ) Cuenta con un sistema de informacin eficiente para el desarrollo de


su trabajo?
( ) Domina y utiliza las tcnicas de control en el desarrollo de su
trabajo?
( ) En qu medida los directivos dan seguimiento y control sistemtico
de las tareas delegadas?
( ) Con qu eficacia se seleccionan los puntos crticos de control para el
cumplimiento efectivo de los planes trazados y se promueve el
desarrollo de esta habilidad?
( ) Evalan el desempeo con criterios basados en los resultados
obtenidos?
(

Los

estndares

de

control

comprendidos?

190

establecidos,

son

eficaces

ANEXO F

PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO


COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
ENCUESTA ESTUDIANTES
1)

Conoce los espacios de participacin que tienen los estudiantes

en la institucin?
Si los conozco __
Muy poco

__

No los conozco __

2)

Se observa la participacin de los estudiantes en las diferentes

decisiones en las que tienen lugar?


Alto grado

__

Forma regular __
Muy poco
Nada
3)

__
__

Hace uso de los estamentos estudiantiles a los que puede

acceder?
En alto grado

__

En forma regular __
Muy poco
Nunca
4)

__
__

Conoce los ediles a los que puede acceder para hacer valer sus

derechos como estudiante?


Claramente __

Muy poco __
Nada
5)

__
Ha hecho uso de estos medios cuando ha visto vulnerado sus

derechos?
En alto grado

__

En forma regular __
Muy poco

__

Nunca
6)

__

La institucin desarrolla proyectos de extensin a la comunidad?

Si__ No__
7)

Esta involucrado en alguno? Cual _____________

8)

Conoce los estmulos que el colegio otorga a los estudiantes

destacados?
Claramente __
Muy poco __
Nada
9)

__
En una escala del 1 al 5 cmo calificara su grado de pertenencia

con la institucin?
10)

En una escala del 1 al 5 evalu su participacin en las diferentes

actividades que realiza la institucin?


11)

Seale los aspectos que a su criterio la institucin debe mejorar?

Planta fsica ( )

192

Cuerpo de profesores ( )
Plan de estudios ( )
Servicios generales ( )
Materiales de apoyo ( )
Otros ( )
Cules?_______________
12)

Esta conforme con la calidad de la educacin del plantel?

Califique de 1 a 5 ( entendiendo como 1 la nota mas baja)


13)

El plan de estudios cubre las necesidades de educacin que

usted espera?
14)

Que reas del plan de estudios cree que la institucin debe

mejorar?
15)

La institucin cuenta con un cuerpo de profesores idneo para

esta labor?
16)

Que propondra para la mejora de la calidad acadmica de la

institucin?

193

ANEXO G

PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO


COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
ENCUESTA PADRES DE FAMILIA
1)

Conoce

los

espacios

de

participacin

que

tienen

en

la

institucin?
Si los conozco __
Muy poco

__

No los conozco __
2)

Observa la participacin de los padres de familia en las

diferentes decisiones en las que tienen lugar?


Alto grado

__

Forma regular __
Muy poco
Nada
3)

__
__

La institucin desarrolla proyectos de extensin a la comunidad?

Si__ No__
4)

En una escala del 1 al 5 cmo calificara su grado de pertenencia

con la institucin?
5)

En una escala del 1 al 5 evalu su participacin en las diferentes

actividades que realiza la institucin?


6)

ha visto vulnerados sus derechos dentro de la institucin? en

que aspectos?

194

7)

Esta de acuerdo con la filosofa de la institucin?

8)

En que aspectos ha sentido que se le ha ofrecido un mal

servicio?
9)

Como calificara el servicio prestado por la institucin?

Excelente__
Bueno__
Regular__
Deficiente__
10)

Seale los aspectos que a su criterio la institucin debe mejorar?

Planta fsica ( )
Cuerpo de profesores ( )
Plan de estudios ( )
Servicios generales ( )
Materiales de apoyo ( )
Otros ( )
Cules?_______________
11)

Esta conforme con la calidad de la educacin brindada a sus

hijos en el plantel? Califique de 1 a 5 (entendiendo como 1 la nota mas


baja).
12)

El plan de estudios cubre las necesidades de educacin que

usted espera para sus hijos?

195

13)

Que reas del plan de estudios de la institucin cree que se

deben mejorar?
14)

La institucin cuenta con un cuerpo de profesores idneo para

esta labor?
15)

Que propondra para la mejora de la calidad acadmica de la

institucin?

196

ANEXO H

EVALUACIN ENTORNO TECNOLOGICO


Las preguntas que se realizaron fueron las siguientes:

Cuales son las clases de tecnologas que se utilizan en la


entidad?

Es importante la tecnologa en el giro del negocio de la


institucin? Por que?

Cual es el nivel tecnolgico que usa la organizacin?

Es esencial la tecnologa como elemento diferenciador de la


institucin?

De que manera se afecta la satisfaccin del estudiantado frente


al nivel tecnolgico de la institucin?

Que tecnologas debera emplearse para lograr los objetivos de la


institucin?

Cual es el nivel tecnolgico de la competencia?

Cual es el nivel tecnolgico del colegio dentro del mbito


competitivo en el cual se desempea?

Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel


tecnolgico de la institucin?

197

ANEXO I

MANUAL DE FUNCIONES

De acuerdo con las funciones se determina el siguiente manual que le


permitir a la persona que va a ocupar ese cargo tener una visin clara
y amplia de sus funciones; los objetivos del anlisis y la descripcin de
las funciones son los siguientes13:

Ayudar en la elaboracin de los anuncios, demarcacin del


mercado de mano de obra, donde debe reclutarse, etc., como base
para el reclutamiento del personal.

Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el


cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la
seleccin del personal.

Suministrar el material necesario, segn el contenido de los


programas de capacitacin, como base para la capacitacin del
personal.

Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin


del desempeo y el merito funcional.

Servir de gua de los encargados de la supervisin y de gua del


empleado para el desempeo de sus funciones.

13

Chiavenato Adalberto. Administracin de Recursos Humanos, Pg. 348

198

A continuacin se desarrollara un formato del manual de funciones


con algunos de los cargos mas sobresalientes de la institucin, los
cuales servirn de gua para la realizacin del manual de funciones
definitivo de la institucin.
Como primero se muestra una tabla en la cual va a estar indicado de
donde salio cada cdigo del manual, luego mostraremos una tabla
con los diferentes cargos de la institucin y su respectivo cdigo y
finalmente se haya el manual de funciones prototipo para la
institucin, por cargo.
Explicacin del cdigo:
CH

Iniciales de Inicial
del
la
rea
de
institucin
gestin
al
que
pertenece el
cargo

Inicial
del Nivel al que Iniciales del
nivel al que pertenece el cargo.
pertenece el cargo
cargo.

CARGOS:
No

Cargo

Rector

Componente
de gestin
Administrativa

Secretaria acadmica

Administrativa

Operativo

CHAO3-SA

Servicios generales

Administrativa

Operativo

CHAO3-SG

Directores de grupo

Pedaggico

Directivo

CHPD3-DG

Docentes

Pedaggico

Operativo

CHPO1-D

199

Nivel

Cdigo

Directivo

CHAD1-R

Colegio Alejandro de Humboldt


Escudo del
colegio

Manual de funciones
RECTOR

COD: CHAD1-R

DESCRIPCIN DEL CARGO


Datos de informacin:
rea:

Administrativa

Cargo del jefe inmediato:

Secretaria de educacin

Nivel del cargo:

Directivo

Requisitos del cargo:


Sexo:

Hombre o mujer

Experiencia:

Mnimo 5 aos de experiencia profesional

Profesin:

Licenciado en educacin o titulo profesional

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO:


Gestionar los procesos pedaggicos y administrativos, a travs de la
racionalizacin

de

los

recursos

humanos,

fsicos

financieros,

promoviendo la participacin de la institucin en los diferentes planes y


buscando el mejoramiento del servicio educativo que presta la
Institucin.

la secretaria de educacin regulara a la institucin en unos puntos, pero la


institucin con su carcter de institucin privada tiene autonoma en varios aspectos
relacionados con su gestin.

200

PERFIL DEL CARGO:


Grado
Competencia

Trabajo en equipo

Normatividad educativa

Criterios curriculares

Capacidad analtica

Liderazgo

Planeacin

Solucin de conflictos

Toma de decisiones

Capacidad de gestin

Formacin tcnica y profesional

EL CARGO SE REGIR:
Por la constitucin poltica de Colombia, los derechos del nio, ley 115
de 1994, dems normas reglamentarias emitidas por estamentos
superiores como lo son el ministerio de educacin nacional; el manual
de convivencia de la institucin.
DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO14:
El Rector es la primera autoridad administrativa y docente del plantel.
Depende del Ministro de Educacin Nacional o de la entidad a quien
este delegue la funcin. Tiene la responsabilidad de lograr que la
institucin ofrezca los servicios educativos adecuados, para que el
14

Colegio Alejandro de Humboldt, Manual de convivencia. Pg. 44

201

educando alcance los objetivos educacionales. Como representante


autnomo de la Institucin Educativa administra los componentes
pedaggico, administrativo, financiero y social, siempre sujeto a la
legislacin actual. Es participe en la definicin de perfiles para la
seleccin del personal docente. Es responsable de la eficiencia y eficacia
de su administracin; impone las sanciones disciplinarias propias del
manual de Convivencia y de los reglamentos internos de la institucin.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:

Orientar la ejecucin del proyecto educativo institucional y aplicar


las decisiones del Gobierno Escolar.

Velar por el cumplimiento de las funciones docentes y el oportuno


aprovisionamiento de los recursos necesarios para el efecto.

Promover el proceso contino de mejoramiento de la calidad de la


educacin en el establecimiento.

Mantener activas las relaciones con las autoridades educativas,


los patrocinadores o auspiciadores de la institucin y con la
comunidad local para el contino proceso acadmico de la
institucin y el mejoramiento de la vida comunitaria.

Establecer canales de comunicacin e integracin entre los


diferentes estamentos de la comunidad educativa.

Orientar el proceso educativo con la asistencia del Consejo


Acadmico.

Ejercer las sanciones disciplinarias que le atribuye la ley, los


reglamentos y el presente Manual de Convivencia.

Identificar las nuevas tendencias, aspiraciones, e influencias para


canalizarlas a favor del mejoramiento del P.E.I.

Promover

actividades

de

beneficio

establecimiento con la comunidad local.

202

social

que

vinculen

al

Aplicar las disposiciones que se expidan por parte del estado


atenientes a la prestacin del servicio educativo.

Establecer criterios para dirigir la institucin de acuerdo con las


normas vigentes.

Planear y organizar con los coordinadores las actividades


curriculares de la institucin.

Establecer canales y mecanismos de comunicacin.

Elaborar los anteproyectos de presupuesto ordinario y de fondos


de servicios docentes, trimestralmente, en colaboracin con el
pagador.

Dirigir y participar en la ejecucin del programa anual de


evaluacin de la institucin y enviar el informe a la entidad
administrativa correspondiente.

Asignar en ausencia temporal las funciones del rector a uno de


los Coordinadores, de acuerdo con las normas vigentes.

Cumplir las dems funciones que le sean asignadas de acuerdo


con la naturaleza del cargo. (Art. 25 Decreto 1860 y Resolucin
No. 13342 del 23 de julio de 1982).

203

Colegio Alejandro de Humboldt


Escudo del
colegio

Manual de funciones

SECRETARIA ACADEMICA

COD: CHA03-SA

DESCRIPCIN DEL CARGO


Datos de informacin:
rea:

Administrativa

Cargo del jefe inmediato:

Rector

Nivel del cargo:

Operativo

Requisitos del cargo:


Sexo:

Femenino

Experiencia:

1 a 3 aos

Profesin:

Tcnico en secretariado general

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO:


Le corresponde desarrollar trabajos asistenciales en las labores propias
de oficina.
PERFIL DEL CARGO:
Grado
Competencia

Trabajo en equipo

Normatividad educativa

Criterios curriculares

Capacidad analtica

204

Liderazgo

Planeacin

Solucin de conflictos

Manejo de Office

Toma de decisiones

Capacidad de gestin

Formacin tcnica y profesional

EL CARGO SE REGIR:
Por el reglamento interno de la institucin.

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO:


El secretario depende del Rector y por autoridad funcional del
responsable de la unidad administrativa a la cual se le asigna

RESPONSABILIDADES DEL CARGO15:

Organizar y manejar el archivo de su oficina.

Atender al pblico que solicite informacin del plantel.

Recibir,

clasificar

archivar

la

correspondencia

documentos que le sean confiados.


15

Colegio Alejandro de Humboldt, Manual de convivencia. Pg. 48

205

dems

Tomar dictados y realizar transcripciones mecanogrficas.

Cumplir la jornada laboral legalmente establecida.

Responder por el uso adecuado, seguridad y mantenimiento de


los equipos y materiales confiados a su manejo.

Cumplir las dems funciones que le sean asignadas de acuerdo


con la naturaleza del cargo.

206

Colegio Alejandro de Humboldt


Escudo del
colegio

Manual de funciones
Servicios generales

COD: CHA03-SG

DESCRIPCIN DEL CARGO


Datos de informacin:
rea:

Administrativa

Cargo del jefe inmediato:

Rector

Nivel del cargo:

Operativo

Requisitos del cargo:


Sexo:

Femenino

Experiencia:

3 meses a 1 ao

Profesin:

Bachiller

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO:


Le corresponde desarrollar trabajos encaminados al mantenimiento del
aseo dentro de la institucin.

PERFIL DEL CARGO:


Grado
Competencia

Trabajo en equipo

3
X

Normatividad educativa

207

Criterios curriculares

Capacidad analtica

Liderazgo

Planeacin

Solucin de conflictos

Manejo de Office

Toma de decisiones

Capacidad de gestin

Formacin tcnica y profesional

EL CARGO SE REGIR:
Por el reglamento interno de la institucin.

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO:


Mantener aseados las aulas de clase, instalaciones y zonas verdes que
le sean asignadas, de acuerdo con la programacin establecida.

RESPONSABILIDADES DEL CARGO16:

Responder por el aseo y cuidado de las zonas o reas que le sean


asignadas.

Responsabilizarse por los elementos utilizados para la ejecucin


de sus tareas.

16

Colegio Alejandro de Humboldt, Manual de convivencia. Pg. 50

208

Informar sobre cualquier novedad ocurrida en la zona o en los


equipos bajo su cuidado.

Informar a su inmediato superior sobre las anomalas e


irregularidades que se presenten.

Cumplir la jornada laboral legalmente establecida.

Cumplir las dems funciones que le sean asignadas de acuerdo


con la naturaleza del cargo.

209

Colegio Alejandro de Humboldt


Escudo del
colegio

Manual de funciones
Directores de grupo

COD: CHPD3-DG

DESCRIPCIN DEL CARGO


Datos de informacin:
rea:

Pedaggico

Cargo del jefe inmediato:

Coordinador acadmico

Nivel del cargo:

Directivo

Requisitos del cargo:


Sexo:

Masculino o femenino

Experiencia:

Mnimo de 1 ao

Profesin:

Licenciado en educacin o titulo profesional

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO:


Colaborar en la administracin directa de los estudiantes del grupo
asignado, generando un vnculo entre padres de familia estudiantes
institucin.
PERFIL DEL CARGO:
Grado
Competencia

Trabajo en equipo

3
X

Normatividad educativa

210

Criterios curriculares

Capacidad analtica

Liderazgo

Planeacin

Solucin de conflictos

Manejo de Office

Toma de decisiones

Capacidad de gestin

Formacin tcnica y profesional

EL CARGO SE REGIR:
Por la constitucin poltica de Colombia, la ley 115 de 1994, el manual
de convivencia y el reglamento interno de la institucin.

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO:


Organizar junto con los estudiantes del grado asignado las diferentes
actividades que tengan bajo su responsabilidad; Velar por el buen
rendimiento acadmico de su grupo; Entablar relacin directa con los
padres de familia de los estudiantes del grupo para acercarlos al
proceso de aprendizaje.

211

RESPONSABILIDADES DEL CARGO:

Velar por la disciplina y el rendimiento acadmico del curso.

Asistir puntualmente

a las reuniones de

la comisin de

evaluacin y promocin y Consejo Acadmico.

Entregar informes acadmicos y disciplinarios a los padres de


familia o acudientes.

Administrar y diligenciar el observador del estudiante.

Asistir a las reuniones que programa la coordinacin con el


estudiante.

Ejecutar acciones de carcter formativo y hacer seguimiento de


sus efectos en los estudiantes.

Orientar a los alumnos en la toma de decisiones sobre su


comportamiento y aprovechamiento acadmico, en coordinacin
con los servicios de bienestar.

Promover el anlisis de las situaciones conflictivas de los alumnos


y lograr con otros estamentos, las soluciones mas adecuadas.

Establecer comunicacin permanente con los profesores y padres


de familia o acudientes, para coordinar la accin educativa.

Rendir informe

semestral de

las actividades y programas

realizados a los coordinadores del plantel.

Las dems que dictaminen los reglamentos de la institucin.

Presentar a la coordinacin los alumnos de su grupo con


comportamientos inadecuados reiterados, para en conjunto ser
tratados y orientados.

Organizar equipos de aseo y ornamentacin de aulas y sectores.

212

Colegio Alejandro de Humboldt


Escudo del
colegio

Manual de funciones
Docente

COD: CHPO1-D

DESCRIPCIN DEL CARGO


Datos de informacin:
rea:

Pedaggico

Cargo del jefe inmediato:

Coordinador acadmico

Nivel del cargo:

Operativo

Requisitos del cargo:


Sexo:

Masculino o femenino

Experiencia:

Mnimo de 1 ao

Profesin:

Licenciado en educacin o titulo profesional

Contrato:

OBJETIVO GENERAL DEL CARGO:


Desarrollar labores acadmicas de forma directa y personal con los
estudiantes.

PERFIL DEL CARGO:


Grado
Competencia

Trabajo en equipo

Normatividad educativa

213

Criterios curriculares

Capacidad analtica

Liderazgo

Planeacin

Solucin de conflictos

Manejo de Office

Toma de decisiones

Capacidad de gestin

Formacin tcnica y profesional

EL CARGO SE REGIR:
Por la constitucin poltica de Colombia, la ley 115 de 1994, el manual
de convivencia y el reglamento interno de la institucin.

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO:


Implica la planificacin, la ejecucin, la evaluacin y resultados de los
procesos acadmicos, as como actividades de orientacin estudiantil, la
atencin

la

comunidad,

las

actividades

de

actualizacin

perfeccionamiento pedaggico.

RESPONSABILIDADES DEL CARGO:

Participar en la elaboracin del planteamiento y programacin d


actividades del rea respectiva.

214

Programar y organizar las actividades de aprendizaje de las


asignaturas a su cargo, de acuerdo con los criterios establecidos
en la programacin a nivel del rea y logros establecidos en el
PEI.

Dirigir y orientar las actividades de los estudiantes para lograr el


desarrollo de su personalidad y darles tratamiento y ejemplo
formativo.

Participar en la realizacin de las actividades complementarias.

Controlar y evaluar la ejecucin de las actividades de los procesos


de aprendizaje.

Aplicar

oportunamente

en

coordinacin

con

la

Direccin

Acadmica y de Convivencia, las estrategias metodologas a que


de lugar.

Atender a los padres de familia, de acuerdo con el horario


establecido en la institucin para tal fin.

Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de


los equipos y materiales confiados a su manejo.

Responsabilizarse por los turnos de disciplina.

Cumplir con el horario laboral establecido por la institucin.

Asistir puntualmente a las reuniones de docentes, de acuerdo a lo


establecido por la Direccin Acadmica.

Participar

en

las

jornadas

pedaggicas

de

evaluacin

institucional.

Velar por el cumplimiento del Manual de Convivencia.

Crear espacios de concertacin al interior del aula para mejorar


las actividades curriculares.

Cumplir las dems funciones que le sean asignadas de acuerdo


con los reglamentos internos de la institucin.

215

ANEXO J

DIAGRAMAS DE FLUJO

Se hace necesario en la institucin el desarrollar los diagramas de flujo


de los diferentes procesos que se llevan a cabo para tener claridad en la
manera como se deben desenvolver las diferentes actividades buscando
que se realicen de una forma optima, esta una herramienta que sirve
como poltica de accin para determinadas circunstancias que se
presenten en el plantel y sirve igualmente como un instrumento de
control.

En la institucin no se tiene claridad respecto a los procesos que se


manejan estos se desenvuelven regularmente de una forma, que para
quienes estn involucrados en ellos es natural, y es como generalmente
se hacen las cosas, situacin que las directivas de la institucin no se
han tomado la tarea de reflexionar para implementar cambios en el
quehacer diario de la institucin que permitan una optimizacin de
todos sus procesos y por ende mejores resultados en cada una de las
actividades.

A continuacin se muestran unos diagramas de flujo que reflejan como


actualmente la institucin desarrolla algunos procesos y luego se
muestra el flujo propuesto.

216

Estos flujos de proceso tamben sirven como una propuesta de un


formato que podra emplearse como una gua para lo anteriormente
expuesto los procesos que se detallan a continuacin son los mas
comunes dentro la institucin y hacen referencia a la inscripcin,
seleccin

admisin

de

estudiantes

nuevos

en

la

institucin,

elaboracin y entrega de informes valorativos, elaboracin y expedicin


de certificados y constancias, renovacin de matricula antiguos.
Como primero se va a presentar el flujo de proceso actual, y
seguidamente de este, ira el flujo de proceso propuesto para la
institucin.
Los arreglos que se realizaron fueron encaminados a lo siguiente; se
encuentran por orden de aparicin:

Desarrollar un comit de evaluacin

La secretaria acadmica se encargue de unas tareas

Desarrollar formato de constancia y certificado, en el cual no se


preste para errores

Desarrollar circular para entrega a los padres en donde se tenga


claro las fechas de matricula.

217

DIAGRAMA DE FLUJO
COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
INSCRIPCIN, SELECCIN Y ADMISIN DE ESTUDIANTES
NUEVOS
Rector
Secretaria acadmica
Acudiente

Inicio

Informe a la
comunidad el
nmero de cupos
por grados

Reciba y verifique
documentos

Reciba y verifique
documentacin

Verificar
informacin y
preparar
documentacin

Entrega
documentacin
requerida

Enviar documentos
a comit evaluador

Desarrollar
entrevista

Seleccin de
estudiantes

Verificar
admisin

Emitir resolucin
admitidos

Reclamar
documentos en
secretaria

Informarse
procedimiento de
matricula

218

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO


COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
INSCRIPCIN, SELECCIN Y ADMISIN DE ESTUDIANTES
NUEVOS
Rector
Secretaria
Comit de
Acudiente
acadmica
evaluacin

Inicio

Informe a la
comunidad el
nmero de cupos
por grados

Verificar
informacin y
preparar
documentacin

Entrega
documentacin
requerida

Reciba y verifique
documentos

Reciba y verifique
documentacin

Enviar documentos
a comit evaluador

Reciba y verifique
listado de
estudiantes

Seleccin de
estudiantes

Emitir resolucin
admitidos

Verificar
admisin

Reclamar
documentos en
secretaria

Informarse
procedimiento de
matricula

219

DIAGRAMA DE FLUJO
COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
ELABORACION Y ENTREGA DE INFORMES VALORATIVOS
Docente
Coordinador
Director de curso
Acudiente
acadmico
Inicio

Evale y registre
valoracin del
estudiante

Entrega planillas

Reciba y
verifique
planillas

Entrega informe

Reciba y
verifique informe

Registre planillas
Conforme

Imprima informe
valorativo

Archive
Entrega informe
y planillas

Reciba y verifique
informe

Evalu y registre
valoracin del
estudiante

Remitir a docente
respectivo

Fin

220

Solicite
informacin
adicional

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO


COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
ELABORACION Y ENTREGA DE INFORMES VALORATIVOS
Docente
Coordinador
Secretaria
Director de
Acudiente
acadmico
acadmica
curso
Inicio

Evale y registre
valoracin del
estudiante

Entrega
planillas

Reciba y
verifique
planillas

Entregue
planillas

Reciba
planillas y
registre
Entrega informe

Reciba y
verifique informe

Imprima
informe
valorativo
Conforme
Reciba y
verifique informe

Entrega
informe y
planillas

Archive
Entrega
informe

Reciba y verifique
informe

Remitir a docente
respectivo

Evalu y registre
valoracin del
estudiante

Fin

221

Solicite
informacin
adicional

COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT


DIAGRAMA DE FLUJO
ELABORACION Y EXPEDICION DE CERTIFICADOS Y
CONSTANCIAS
Solicitante
Secretaria acadmica
Rector
Inicio

Pagar el
certificado o
constancia

Reciba y
verifique recibo

Anotar datos
del interesado

Imprima el
documento

Reciba
documento

Reciba y
verifique
documento

Firme el
documento

Entregue
documento

Fin

222

COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT


DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO
ELABORACION Y EXPEDICION DE CERTIFICADOS Y
CONSTANCIAS
Solicitante
Secretaria acadmica
Rector
Inicio

Pagar el
certificado o
constancia

Reciba y
verifique recibo

Diligencie
formato de
solicitud

Imprima el
documento

Reciba
documento

Reciba y
verifique
documento

Verifique
y firme el
documento

Entregue
documento

Fin

223

DIAGRAMA DE FLUJO
COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
RENOVACION DE MATRICULA
Director de
Acudiente
Rectora
Secretaria
curso
acadmica
Inicio

Verifica calendario
de matricula

Prepara informe
valorativo e
informar fechas
de matricula

Fijar calendario
de matricula

Reciba
documentos
Recibe
documentos

Prepara
Matricula

Verifica
documento

Entrega al
acudiente

Reciba
documentos y
registre en libro
de matriculas

Devuelva
documento
Organizar
documentacin
requerida

Anexa orden de
matricula

Entrega
documentacin

Entregue libro de
matricula para
firmas

Entregue
documentos
Reciba libro de
matricula y
verifique

Reciba libro de
matricula y firme

Entregue
documentos

Archive

Fin

224

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO


COLEGIO ALEJANDRO DE HUMBOLDT
RENOVACION DE MATRICULA
Director de
Acudiente
Rectora
Secretaria
curso
acadmica
Inicio

Fijar calendario
de matricula
Recibe y verifica
circular

Emite circular
Reciba
documentos
Recibe
documentos

Anexa circular a
informe
valorativo
Cancele
matricula

Verifica
documento

Entrega al
acudiente

Reciba
documentos y
registre en libro
de matriculas

Devuelva
documento
Organizar
documentacin
requerida

Anexa orden de
matricula

Entrega
documentacin

Entregue libro de
matricula para
firmas

Entregue
documentos
Reciba libro de
matricula y
verifique

Reciba libro de
matricula y firme

Entregue
documentos

Archive

Fin

225

CONSEJO
DIRECTIVO

ASOCIACIN
PADRES DE
FAMILIA

CONTADOR
RECTORA

PERSONERO
ESTUDIANTIL

SECRETARIA
CONSEJO
ESTUDIANTIL

COORDINACION
ACADEMICA

REAS
ACADEMICAS
Y PROYECTOS
PEDAGOGICOS

COMISIONES
EVALUACIN
Y PROMOCION

SERVICIOS
GENERALES

DIRECCIN
DE
GRUPO

PSICOPEDAGOGIA

ALUMNOS

BIBLIOTECA

CAFETERIA

ENFERMERIA