Unidade II

Unidade II
3 SISTEMA DE INFORMAO DA
CONTROLADORIA

O papel da controladoria responder tanto pelo lucro

gerado quanto pela eccia (ou no) da empresa. Para tanto,
o seu funcionamento depende de que todos os departamentos
da organizao convirjam para o mesmo objetivo, motivo pelo
5 qual o monitoramento realizado pela controladoria precisa ser
constante e feito por meio de um sistema de informao gil,
sinergtico e convel.
3.1 Sistema de informao

Padovese (p. 43) dene sistema de informao por um

conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e
10 nanceiros agregados, segundo uma sequncia lgica, para
o processamento dos dados e a traduo em informaes,
permitindo s organizaes o cumprimento de seus objetivos
principais.
A classicao dos sistemas de informaes em apoio s
15 operaes e gesto facilita o dia a dia das empresas, porm
eles devem agir de modo simultneo. O importante ter um
sistema de informao que, ao mesmo tempo, atenda tanto s
reas de operaes quanto gesto da organizao.
Enquanto os sistemas de apoio s operaes do suporte
20 s funes operacionais, como compras, estocagem, produo,
vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras,
os sistemas de apoio gesto buscam informaes mais

24

CONTROLADORIA E ORAMENTO
detalhadas sobre o desempenho do negcio, tais como: sistema
de informao contbil, sistema de custos, de oramento, de
planejamento de caixa, de centro de custos etc.
Em termos gerais, pode-se armar que os sistemas de apoio
5 gesto tratam de dados quantitativos e qualitativos extrados
dos sistemas de apoio s operaes, por exemplo, o valor do
faturamento do ltimo trimestre, destacando o tipo do produto, a
regio para a qual foi vendido, se vista ou a prazo, se a entrega foi
feita por transporte prprio ou terceirizado, e assim por diante.
3.2 Sistemas Integrados de Gesto Empresarial
(Sige)

10

O avano tecnolgico permitiu que as empresas integrassem

suas informaes de tal maneira que hoje o Sige Sistemas
Integrados de Gesto Empresarial, o ERP Enterprise Resources
Planning, ou simplesmente o planejamento de recursos
empresariais, fazem parte da gesto empresarial, devido,
15 principalmente, necessidade de informaes geis, precisas e
conveis. Ainda mais em um momento da sociedade em que os
acontecimentos ocorridos so acompanhados pela comunidade
terrestre em tempo real, as empresas que movem a economia
mundial no poderiam car de fora.
20

E, assim, ao mesmo tempo em que as informaes esto sendo

geradas, tambm esto sendo analisadas a partir da integrao
dos subsistemas de apoio s operaes e, consequentemente,
gesto. Padovese (p. 44) aponta trs principais razes que levam
as empresas a implantar o Sige:

25

a) o movimento de integrao mundial das empresas

transnacionais, exigindo tratamento nico em tempo real
das informaes;
b) a tendncia de substituio de estruturas funcionais por
estruturas ancoradas em processos;

25

Unidade II
c) a integrao, viabilizada por avanos na tecnologia da
informao, dos vrios sistemas de informao em um
sistema nico.
importante ressaltar que o Sige tem como base a integrao
5 horizontal dos dados que primeiro foram gerados em seus
respectivos departamentos e, em seguida, passam a alimentar
este nico banco de dados Sige.
3.3 A contabilidade dentro do Sige

A contabilidade por si j um sistema de informao, uma

vez que ela existe a partir das operaes realizadas por outros
10 departamentos, executando a partir da o seu papel de mensurar,
controlar e avaliar as operaes ocorridas ou, em outras palavras,
avaliar economicamente a empresa.
Porm, a contabilidade no poderia ser excluda do Sige, logo,
temos um sistema dentro do outro, ou seja, a contabilidade, assim
15 como os outros departamentos, passa a integrar um sistema maior,
o Sige, e, dessa forma, o seu papel dentro da empresa torna-se
mais presente, pois sua metodologia de classicar e registrar as
operaes ocorridas na empresa como um todo s refora a sua
atuao de mensurar, controlar e avaliar a organizao.
3.4 Sistema de informao de controladoria

20

Pelo fato de o sistema de informao contbil estar inserido

no sistema de informao da controladoria e ainda ser o nico
sistema que resume todas as operaes realizadas na organizao
por meio dos lanamentos contbeis, cabe aqui que o papel
do controller seja cumprido, visto que ele dever exigir que
25 a contabilidade seja utilizada em toda sua plenitude, ou seja,
tomar como base eventos econmico-nanceiros ocorridos
no passado e no presente e projet-los- de tal maneira que
forneam um alicerce para a tomada de deciso, seja interna ou
externa organizao.

26

CONTROLADORIA E ORAMENTO
Padovese (p. 46) ilustra a importncia da contabilidade na
gesto empresarial a partir desta denio:

10

a contabilidade , objetivamente, um sistema de

informao e avaliao destinado a prover seus usurios
com demonstraes e anlises de natureza econmica,
nanceira, fsica e de produtividade, com relao entidade
objeto de contabilizao. Os objetivos da contabilidade,
pois, devem ser aderentes, de alguma forma explcita ou
implcita, quilo que o usurio considera como elementos
importantes para seu processo decisrio.
3.5 As informaes no sistema de informao
contbil

Talvez aqui esteja a maior dvida, anal quais informaes

devem integrar um sistema de informao gerencial?
Porm, no h uma resposta denitiva a essa pergunta, pois, se
a contabilidade gerencial deve atender s necessidades internas da
15 organizao, logo atender diretamente aos anseios da alta direo.
Portanto, cabe contabilidade, aps denir os objetivos da empresa,
solicitar ao controller (conhecedor tanto da contabilidade nanceira
quanto da gerencial) que auxilie na formao das informaes que
sero geradas do Sige Sistemas Integrados de Gesto Empresarial.
20

As respostas para algumas indagaes antes de iniciar o

processo contribuem com o resultado nal, por exemplo, elencar
a tomada de deciso por rea ou departamento e a partir da
listar as informaes pode contribuir com cada situao.
3.6 O sistema de informao contbil
controladoria no processo de gesto

Se cabe controladoria monitorar todo o processo de gesto,

25 ou seja, do planejamento estratgico ao operacional, envolvendo
programao, execuo e controle, Padovese (p. 54) ilustra todo
o processo de gesto por meio da Figura 9:

27

Unidade II
Processo de gesto
Planejamento
estratgico

Prplanejamento

Planejamento
operacional

Programao

Execuo

Controle
Sistemas de cursos

Sistema de
programao
operacional

Sistema de
apoio s
operaes

Sistemas de
contabilidade por
responsabilidade
Sistemas de
contabilidade

Sistema de
informao de
variveis
ambientais
Sistema de
acompanhamento
de negcio

Sistema de proramento

Alternativas
avaliadas e
aprovadas

Sistema de
oramento

Sistema de
simulao
Projees

Sistema de informao contbil

Fonte: Figura 9 Padovese (p. 54).

4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

E O PROCESSO DE ADMINISTRAO

Welsch (p.19) entende que a eccia com que o

empreendimento for conduzido que o levar ao sucesso e
que, se a administrao traduzida pelos esforos humanos,
logo, sero estes, quando bem conduzidos, que daro ou
5 no sobrevivncia organizao. Em outras palavras, o
planejamento e o controle de lucros, em termos amplos, por
meio de conceitos e tcnicas de planejamento e controle de
resultados que sustentaro toda a organizao, tanto a mdio
quanto a longo prazos.
10

28

Embora a administrao atenda s empresas pblicas

ou privadas, com ou sem fins lucrativos, esse estudo de
Welsch pauta-se sobre as empresas privadas com fins
lucrativos.

Execuo

Controle

CONTROLADORIA E ORAMENTO
Welsch (p. 21) dene em termos amplos a expresso
planejamento e controle de resultados como um enfoque
sistemtico e formal execuo das responsabilidades de
planejamento, coordenao e controle da administrao.
5 Especicamente, o planejamento e o controle de resultados
envolvem a preparao e a utilizao de:
a) objetivos globais e de longo prazo da empresa;
b) um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em
termos gerais;
10

c) um plano de resultados a curto prazo, detalhado de acordo

com diferentes nveis relevantes de responsabilidade
(divises, produtos, projees etc.);
d) um sistema de relatrios peridicos de desempenho, mais
uma vez para os vrios nveis de responsabilidade.

Enm, o conceito de planejamento e controle de

resultados implica em elementos de realismo, exibilidade e
ateno permanente s funes de planejamento e controle
da administrao. Conforme defende Welsch (p. 21), para que
se possa adquirir uma compreenso apropriada do conceito
20 genrico de planejamento e controle de resultados, preciso
reconhecer que ele se aproxima do conceito de sistema que
integra todos os aspectos funcionais e operacionais de uma
empresa, ou seja, a integrao da administrao com a
controladoria.
15

25

Welsch (p. 22) esclarece ainda que a contribuio da

contabilidade na formao do planejamento e controle de
resultados, embora seja de vital importncia, precisa ser adaptada
a m de atender s necessidades geradas pelo planejamento e
controle de resultado, ou seja:

30

a) contabilidade por nveis e reas de responsabilidade;

29

Unidade II
b) contabilidade por margem de contribuio (custeio
direto);
c) custeio padro (oramento para a produo);
d) oramentos variveis de despesas;
5

e) relatrios de desempenho operacional.

Para Welsch (p. 28-29), as funes bsicas da administrao
que devem integrar permanentemente o planejamento e
controle de resultados so as seguintes:
1) planejar:

10

15

desenvolver de maneira imaginativa novas

potencialidades e lucros e melhorar as atividades
geradoras de lucros j existentes na empresa;
estabelecer sistematicamente os objetivos
relevantes da empresa e formular estratgias e
planos realistas para alcanar tais objetivos a curto
e longo prazos.
2) organizar:
estruturar (subdividir) as tarefas a serem executadas
para alcanar os objetivos da empresa;

20

atribuir tarefas estruturais a indivduos especcos por

meio da designao de autoridade e responsabilidade.
3) formar a equipe de pessoal da organizao:
avaliar e denir as necessidades de recursos humanos
compatveis com os objetivos e planos da empresa;

25

30

empregar indivduos competentes e desenvolver

programas para aumentar suas competncias.

CONTROLADORIA E ORAMENTO
4) dirigir:
exercer liderana dinmica na implantao e execuo
de planos e estratgias;
5

desenvolver condies de trabalho que ofeream

motivao positiva para os indivduos e grupos.
5) controlar:
exercer continuamente um controle dinmico, agressivo
e exvel das operaes para assegurar a conformidade
realista com os planos e objetivos;

10

aperfeioar permanentemente o processo de

administrao, por meio de avaliaes objetivas do
feedback obtido atravs da introspeco e de uma
disposio construtiva no sentido de fazer novas
experincias e aceitar mudanas.

15

Para o autor (p. 39), um planejamento e controle de resultados

devem conter os itens apresentados na Figura 10:
Uma hierarquia de objetivos
Objetos gerais
Econmicos
Clientes
Linhas de produtos
Linhas de servios
reas geogrcas
Participao de
mercado

Empregados
Proprietrios
Objetos especcos
Administrao de capital
Retorno sobre investimento
Margem de lucro
Rotao dos ativos

Estratgia
Como agir Mtodos de ao para atingir os objetivos gerais e especcos
Planejamento detalhado
Decises especcas para a implantao de estratgias
Polticas
Projetos
Planos formais de resultado
Resultado esperado
Planos de projeto
Plano de resultados a longo prazo
Plano de resultados a curto prazo
Fonte: Figura 10 Welsch (p. 39).

31

Unidade II
Welsch adverte que os objetivos devem ser elaborados
periodicamente, relatrios de desempenho por reas ou centros
de responsabilidade, e distribudos para seus respectivos
responsveis, a m de comparar o desempenho real com o
5 desempenho planejado.
4.1 Princpios fundamentais do planejamento e
controle de resultados

O programa de planejamento e controle de resultados

apresentado por Welsch (p. 49-61), quando apropriadamente
utilizado, um sistema amplo por meio do qual todos os
aspectos do processo de administrao podem ser reunidos num
10 todo coordenado, em que aes administrativas e operaes
podem ser integradas. Para tal, os seguintes princpios devem
ser considerados:

15

20

25

30

32

envolvimento administrativo: o apoio integral por parte

da alta administrao, principalmente, fundamental
para o alcance dos objetivos propostos. A conana,
o apoio e a orientao por parte dos dirigentes da
organizao, alm de demonstrar interesse e credibilidade
no programa, coloca-se como defensor do mesmo,
porm tal manifestao no deve ser simblica, pois as
reaes negativas por parte dos subordinados tendem a
comprometer o programa como um todo;
adaptao organizacional: os nveis de autoridade e
responsabilidade numa organizao so fundamentais
para o bom desempenho da mesma, portanto somente
por meio de uma estrutura slida ser possvel implantar
um planejamento e controle de resultados, pois sero
as pessoas que colocaro o planejamento em prtica,
por isso suas atitudes precisam ser controladas. Na falta
de uma hierarquia comprovada, o desempenho para o
alcance de resultados previamente estipulados torna-se
comprometido;

CONTROLADORIA E ORAMENTO

10

15

20

25

30

contabilidade por reas de responsabilidade: uma

vez que o controle se d a partir da comparao de
resultados reais com resultados os planejados, e
o sistema contbil que possibilita tal ao, logo,
um sistema contbil por rea de responsabilidade
contribuir significativamente com o planejamento e
o controle de resultados, fornecendo dados de maneira
rpida e confivel;
orientao para objetivos: a administrao para
objetivos baseia-se no futuro da empresa, ou seja, sero
os objetivos propostos pela alta administrao que
conduziro as aes da empresa como um todo. Logo, criar
hipteses para as decises e padres a serem alcanados
so itens fundamentais de uma administrao orientada
para objetivos e devem ser aplicados pela administrao
da organizao;
comunicao integral: a comunicao precisa ser clara
e sem restries, ou seja, os relatrios de desempenho por
rea devem conter um grau satisfatrio de informaes,
que contribuam com a administrao da empresa,
portanto a responsabilidade, tanto pelos superiores
quanto pelos subordinados, deve ser desempenhada a
contento;
expectativas realistas: o bom senso deve prevalecer,
nem conservadorismos nem expectativas exageradas, pois
tanto um quanto o outro comprometero o alcance dos
objetivos propostos. Portanto, as vendas no devem ser
superavaliadas, assim como as despesas no devem ser
subavaliadas;
oportunidade: a oportunidade aqui descrita refere-se
aos perodos em que os relatrios de desempenho
devem ser apresentados, enquanto os relatrios de
intermedirios (geralmente elaborados para mostrar o

33

Unidade II

10

15

20

25

30

34

desempenho dos responsveis por rea) cobrem perodos

menores (meses, semanas ou dias), os elaborados para
alta direo envolvem perodos maiores (trimestral,
semestral ou anual). Porm, os relatrios devem seguir
um padro de perodo que, alm de acompanhar as
atividades desenvolvidas, determinam a eccia do
controle, criando as condies necessrias, se for o caso,
para as devidas correes;
aplicao exvel: o uso da exibilidade no deve ser
confundido com improvisao, ou seja, a exibilidade
tambm dever ser denida pela poltica da empresa. O
prprio planejamento e controle de resultados possibilitam
situaes de exceo, uma vez que os ajustes durante a
sua execuo tornam-se imprescindveis para o alcance
dos objetivos propostos;
reconhecimento do esforo individual e do
grupo: o elemento humano parte insubstituvel
do planejamento e do controle de resultados, logo,
o seu desempenho (satisfatrio ou no) dever ser
avaliado, reconhecido e corrigido, quando for caso.
Assim, o reconhecimento deve ser analisado, primeiro
individualmente e depois em grupo, levando-se em
considerao suas aspiraes e presses sociais que o
influenciam;
acompanhamento: este princpio completa o do
reconhecimento do esforo individual e do grupo,
uma vez que se deve car atento quando o desempenho
for acima ou abaixo do esperado, tanto um quanto o
outro dependem de medidas corretivas. No caso do
desempenho inferior, medidas que elevam o desempenho
e, no caso do desempenho acima do esperado, saber o
que provocou tal reao e aproveit-la para outras reas
necessitadas.

CONTROLADORIA E ORAMENTO
Uma vez analisados os princpios que permeiam o
planejamento e controle de resultados, Welsch (p. 65-66) resume
em seis passos fundamentais como fazer a implantao deste
planejamento:
5

10

15

20

25

30

passo 1: a alta administrao deve estar comprometida

com o conceito geral de planejamento e de controle de
resultados, alm de compreender perfeitamente as suas
implicaes e o seu funcionamento;
passo 2: as caractersticas da empresa e do meio em que
opera, incluindo as variveis externas e internas, devem
ser identicadas e avaliadas para que possam ser tomadas
decises relevantes em relao s caractersticas de um
programa ecaz e prtico, de planejamento e controle de
resultados;
passo 3: deve haver uma avaliao da estrutura
organizacional, de atribuio de responsabilidades
administrativas e das alteraes necessrias para que o
planejamento e o controle sejam ecazes;
passo 4: o sistema contbil deve ser examinado e
reorganizado, na medida do necessrio para que possa
ser ajustado s responsabilidades administrativas
(contabilidade por reas de responsabilidade) e tambm
fornecer dados histricos particularmente teis para ns
de planejamento e avaliao de desempenho;
passo 5: deve ser formulada uma poltica em relao
s dimenses de tempo a serem usadas para ns de
planejamento e controle de resultados;
passo 6: deve ser estabelecido um programa de
educao oramentria para familiarizar todos os nveis
administrativos com:

35

Unidade II
- as nalidades do programa;
- o modo de funcionamento, incluindo as polticas e
diretrizes bsicas para a sua administrao;
5

- a responsabilidade de cada nvel da administrao no

mbito do programa;
- as maneiras pelas quais o programa poder facilitar o
desempenho das funes de cada administrador.
Descrio de um programa amplo de planejamento e
controle de resultados

Welsch (p. 68) estabelece que o planejamento e o controle

de resultados, em termos amplos, envolvem uma abordagem
sistemtica da administrao, dando nfase a uma avaliao
quantitativa dos resultados dos objetivos administrativos, ao
controle dinmico do mesmo e, ainda, a criao, por parte dos
15 administradores, de um ambiente interno capaz de propiciar
condies que levem os indivduos a trabalhar em grupo a m
de alcanarem os objetivos propostos pela organizao.
10

A partir de estudos, Welsch (p. 69-81) apresenta um amplo

programa que contempla vrios conceitos de administrao e
20 permite uma viso geral sobre o planejamento e o controle de
resultados, so doze os elementos que considera fundamentais:

25

30

36

1) avaliao das variveis relevantes para a empresa:

as variveis so classicadas como controlveis e no
controlveis. O planejamento administrativo deve
concentrar-se nas variveis internas que tambm alteram
o destino da empresa, ou seja, nas variveis controlveis,
porm deve dar uma certa ateno s no controlveis,
aquelas que ocorrem fora do ambiente empresarial;
2) especicao dos objetivos gerais da empresa
pela administrao: a partir de uma anlise realista

CONTROLADORIA E ORAMENTO
da empresa, apontando seus pontos fortes e fracos, a
denio dos objetivos deve contemplar a misso, a viso,
a postura tica, ou seja, deve anunciar a identidade da
empresa;
5

10

15

3) estabelecimento de objetivos especcos para a

empresa: a partir dos objetivos gerais propostos, os
especcos so elencados, geralmente para a empresa
como um todo e tambm para cada departamento;
4) formulao e avaliao das estratgias da empresa:
as estratgias ou planos de ao devem ser elaboradas em
conjunto com a administrao de linha, anal de contas
ela que colocar o planejamento em ao. Embora as reas
crticas variem de empresa para empresa, geralmente os
itens de anlise so os mesmos, destacando-se:
desempenho em termos nanceiros (rentabilidade e
retorno sobre o capital investido);
sucesso no mercado (penetrao no mercado e
liderana em termos de produtos e servios);
qualidade de produtos e servios;

20

aumento de produtividade (incluindo atitudes de

empregados e desenvolvimento de recursos humanos);
recursos nanceiros e fsicos;

25

aceitao pelo pblico em geral (incluindo

responsabilidade social e atitude do pblico em relao
empresa);

30

5) preparao das premissas de planejamento: as

premissas de planejamento so preparadas sob a forma
de instrues e diretrizes da alta administrao e so
divulgadas para dar-se um impulso potente e adequado,
que permita passar do planejamento geral da empresa

37

Unidade II
como um todo para a elaborao de planos de resultados
para cada um dos principais centros de responsabilidade;

10

15

20

25

30

38

6) preparao e avaliao dos planos de projetos: os

planos de projetos abrangem perodos variveis, pois
cada projeto possui uma dimenso de tempo prpria
e ainda, como destaca Welsch (p. 74), os planos de
projetos referem-se a itens, tais como os planos de
aperfeioamento de produtos existentes, a construo
ou ampliao de instalaes fsicas, o ingresso em
novas indstrias, o abandono de linhas de produtos e
mercados, as novas aplicaes de tecnologia e outras
atividades necessrias para a elaborao do plano.
Sendo assim, a preparao e avaliao dos planos
de projetos tornam-se partes essenciais, tanto no
presente quanto no futuro do planejamento anual, por
tratar-se de etapas que completaram o todo, ou seja, o
planejamento anual;
7) preparao e aprovao de planos de resultados a
longo prazo: geralmente um plano de resultados a longo
prazo comporta um perodo de cinco anos, enquanto
o de curto prazo estabelecido para um ano. Porm, o
plano de longo prazo depende do de curto prazo, assim
sua elaborao deve ocorrer simultaneamente, a partir de
premissas vindas, principalmente, da rea nanceira. Devem
ainda ser elaborados por centros de responsabilidade,
sendo sua consolidao de responsabilidade do diretor de
planejamento e controle, que em seguida os entrega para
a alta administrao para a aprovao ou ajustes;
8) preparao e aprovao de planos de resultados a
curto prazo: conforme exposto no item 7, o planejamento
de curto prazo seguir os mesmos passos do de longo
prazo, apenas ter como diferena o prazo para colocar
em ao as decises ali tomadas, considerando-se um
perodo de um ano;

CONTROLADORIA E ORAMENTO

10

15

20

25

9) realizao de anlises suplementares: diversas

anlises devem ser efetuadas nos planos tanto de
longo quanto de curto prazos, uma vez que so elas
que contribuiro com o processo decisrio. Dentre as
anlises, Welsch (p. 76) destaca: pontos de equilbrio
(custo-volume-lucro), custos marginais, clculo da taxa
de retorno sobre os investimentos, projeo de dados
histricos;
10) execuo de planos: a liderana do administrador
somada a uma ecaz comunicao e tambm a uma
dose de motivao que colocar os planos em ao,
tornando-se, assim, elementos cruciais para o alcance dos
objetivos previamente estabelecidos;
11) elaborao, disseminao e utilizao de relatrios
peridicos de desempenho: os relatrios de desempenho
peridicos permitem, quando necessrio, as correes
decorrentes da execuo do plano, logo, sua elaborao
imprescindvel na busca das metas preestabelecidas pela
alta administrao;
12) implantao de medidas de desempenho: a partir
dos relatrios de desempenhos, medidas devero ser
tomadas e implantadas a fim de permitir o alcance
dos objetivos ora propostos. Isso faz do planejamento
uma ferramenta altamente flexvel na sua essncia,
porm que deve respeitar as diretrizes previamente
estabelecidas.
Para Welsch (p. 91-92), um programa amplo de planejamento
e controle de resultados pode ser assim esquematizado:
I. O plano substantivo

30

1) Objetivos gerais da empresa.

39

Unidade II
2) Objetivos especcos da empresa.
3) Estratgias da empresa.
4) Denio das premissas de planejamento.
II. Plano de resultados a longo prazo (estratgico)
5

1) Projees de receitas, custos e lucros.

2) Principais projetos e investimentos em imobilizado.
3) Fluxos de caixa e nanciamento.
4) Necessidades de recursos humanos.
III. Plano de resultados a curto prazo (anuais)

10

1) O plano de operaes:
a) demonstrao planejada do resultado:
(1) demonstrao do resultado.
(2) demonstrao do resultado por reas de
responsabilidade.

15

(3) demonstrao de resultados por produtos.

b) tabelas e quadros auxiliares de demonstrao de
resultado:
(1) plano de vendas:
por zona de vendas e perodo;

20

40

por produto e perodo.

CONTROLADORIA E ORAMENTO
(2)

plano de produo:
tabela das quantidades a serem produzidas;
quadro de estoques;
oramento de matriasprimas;
oramento de compras;

oramento de mo de obra direta;

oramentos de custos indiretos de fabricao:
- departamentos de servios;
- departamentos de produo.
10

(3)

oramentos de despesas administrativas:

oramentos de despesas por departamento
administrativo;
oramento do departamento pessoal;
oramento de recursos humanos.

15

(4)

oramentos de despesas de vendas.

(5)

oramentos para apropriao de verbas:

oramento de publicidade;
oramento de pesquisa;
outros.

41

Unidade II
2) o plano nanceiro:
a) balano planejado;
b) quadros auxiliares do balano:
5

(1) previso de uxos de caixa e origens e

aplicaes;
(2) oramento de duplicatas e ttulos a receber;
(3) oramento de investimentos em ativo
imobilizado;
(4) oramento de depreciao.

10

IV. Oramentos variveis de despesas

1) fornecem frmulas de custos para preparao de
oramentos:
despesas de produo;
despesas de vendas;

15

despesas administrativas.
2) fornecem dados para o controle dinmico de custos.
V. Dados estatsticos complementares
1) anlises especiais;
2) anlises do ponto de equilbrio (custo-volume-lucro):

20

42

por departamento;

CONTROLADORIA E ORAMENTO
por produto;
para a empresa como um todo.
3) tabelas e grcos do crescimento histrico e para a
anlise do ponto de equilbrio.
5

VI. Relatrios de desempenho

1) comparao entre custos, receitas, ativos, passivos
e patrimnio lquido reais e planejados, visando a
determinar em que medida o plano de resultados foi
atingido ou superado (aferio de desempenho);

10

2) anlise de variaes (diferenas) entre resultados reais

e valores planejados para determinar causas e permitir
a execuo de medidas corretivas.
Planejamento e controle de vendas

O planejamento e controle de vendas a principal base

15 para o alcance dos objetivos propostos pela administrao da
empresa, por tratar-se da principal fonte de entrada de recursos
nanceiros para a entidade.
O planejamento e controle de vendas considerado
o ponto de partida para os demais planejamentos, por
20 exemplo, o de produo, compra de matrias-primas,
despesas e outros, uma vez que sem o conhecimento da
previso de entradas de numerrios a empresa no tem
como traar alternativas no s para alcanar os objetivos
propostos no planejamento anual, como tambm para a
25 prpria sobrevivncia da corporao.
A alta administrao da empresa tem um papel crucial na
elaborao do planejamento e controle de vendas, por ser ela
a responsvel por disponibilizar os recursos necessrios para o

43

Unidade II
alcance da receita prevista, ou seja, os investimentos necessrios,
tanto em estoques quanto em equipamentos.
Os planos de vendas podem ser apresentados tanto a
longo quanto a curto prazos pelas empresas, geralmente os de
5 longo prazo so elaborados em bases anuais, enquanto os de
curto so apresentados em perodos trimestrais ou mensais. A
diferena na elaborao do plano no est somente no prazo,
mas tambm nas estratgias implantas pela organizao; por
exemplo, o desenvolvimento ou aperfeioamento de produtos, a
10 expanso ou abertura de canais de distribuio, a reformulao
nos padres de custos so situaes que demandam tempo para
sua efetivao. Pode-se entender que, enquanto as estratgias
de curto prazo esto voltadas para a quantidade, ou seja, para
aumentar o nmero de vendas, as de longo prazo referem-se s
15 qualitativas, uma vez que podem mudar ou at mesmo tirar um
produto de linha.
Assim, em termos gerais, os planos de vendas a longo prazo
possuem caractersticas genricas e dirigem-se ao produto
(ou linha de produto) como um todo, enquanto os planos de
20 vendas a curto prazo trazem caractersticas especficas.
O conceito de planejamento de vendas
O conceito de planejamento de vendas amplo, porm
quando visto pela sua composio torna-se restrito, ou seja, os
valores das receitas necessrias para suprir as despesas dentro
25 de um plano geral em busca de um resultado apontado pela alta
administrao.
Elementos do planejamento de vendas
Segundo Welsch (p. 99), os elementos podem ser divididos em:
30

44

1) Elementos bsicos para a formulao do planejamento de

vendas:

CONTROLADORIA E ORAMENTO
objetivos da empresa: so as metas determinadas pela
alta administrao que daro a direo para formular o
plano de vendas;
5

10

15

estratgias da empresa: as estratgias estabelecidas

pela organizao contribuem para avaliar os impactos
em relao s medidas adotadas em busca dos objetivos
ora determinados;
previses de vendas: a previso de vendas
uma etapa que precede o plano de vendas, por
depender de uma assessoria tcnica, por exemplo,
publicidade, promoo de vendas e outros esforos
de comercializao necessrios para efetivao do
plano de vendas.
2) Elementos complementares para a formulao do
planejamento de vendas:
plano de promoo de vendas e publicidade: so
elementos importantes para formulao do plano de
marketing;

20

25

a) plano de despesas de vendas: outro elemento

que contribuir com o plano de markenting, ou
seja, decidir qual o gasto necessrio (previsto)
para alcanar o planejamento de vendas
pr-estipulado;
b) plano de markenting: este plano contm, portanto,
os passos necessrios, com base nos esforos
nanceiros previamente estipulados nos planos de
promoo de vendas e publicidade e o de despesas
de vendas, que levaro ao alcance do planejamento
de vendas, assim determinado.

45

Unidade II
Polticas e alternativas para determinao de um plano
de vendas
As polticas e as alternativas para a determinao de um plano
de vendas so inmeras, por exemplo, decidir se se vende a prazo ou
5 vista, se for a prazo, em quantos dias para um determinado volume
de vendas haver uma reduo no preo, ou o gasto com o frete da
entrega por conta da empresa compradora ou vendedora, ou ainda,
para recebimentos antecipados, qual desconto deve ser praticado,
ou no caso de atrasos qual o percentual aplicado, recebimentos em
10 carteira (na prpria empresa), ou como utilizar a rede bancria, e
assim por diante. Entende-se, portanto, que toda e qualquer poltica a
ser praticada precisa estar determinada no planejamento estratgico
elaborado pela alta administrao da empresa.
importante ressaltar que o preo a ser praticado no plano
15 de vendas venha no s representar a necessidade interna
da empresa em manter suas operaes, como tambm ser
compatvel com o mercado no qual opera, caso contrrio a
sobrevivncia da empresa ser compremetida.
Exemplo de alternativas da elaborao do plano de
20 vendas
Uma certa empresa, com base em seus gastos, apresenta trs
alternativas para elaborao de seu plano de vendas:
Alternativa 1: vendas de 5.000 unidades ao preo unitrio
de $ 2,00;
25

Alternativa 2: vendas de 5.000 unidades ao preo unitrio

de $ 2,20, ou seja, mesma quantidade e um amento de 10%
no preo unitrio;

Alternativa 3: vendas de 5.500 unidades ao preo unitrio

de $ 2,00, permanece o preo da alternativa 1 e acrescenta 10%
30 no volume de vendas.

46

CONTROLADORIA E ORAMENTO
Obs: os custos xos e variveis, respectivamente de $ 3.000
e $ 4.000 sero os mesmos para as alternativas 1 e 2, porm os
custos variveis para a Alternativa 3 tero o acrscimo de 10%,
passando de $ 4.000 para $ 4.400, permanecendo o custo xo
5 de $ 3.000.
Pode-se, a partir dos dados, apurar o lucro antes dos tributos
para cada uma das alternativas mencionadas:
Alternativa 1
Proposta inicial

Aumento de 10%
no preo unitrio

Alternativa 2

Alternativa 3
Aumento de 10% no
volume de vendas

Unidades
(x) Preo unitrio de vendas
(=) Receita de vendas

5.000
$ 2,00
$ 10.000

5.000
$ 2,20
$ 11.000

5.500
$ 2,00
$ 11.000

(-) Custos
Fixos
Variveis
Custos totais

$ 3.000
$ 4.000
$ 7.000

$ 3.000
$ 4.000
$ 7.000

$ 3.000
$ 4.400
$ 7.400

(=) Lucro antes dos tributos

$ 3.000

$ 4.000

$ 3.600

Fonte: Welsch (p. 104).

Tratando da alternativa que melhor retorno oferece

10 empresa, a alternativa 2 a escolhida: o seu lucro de $ 4.000
superior s demais alternativas, porm, se o preo no
estiver de acordo com o mercado, no poder coloc-la em
operao. No caso da empresa optar pela alternativa 3, uma
vez que apresenta um lucro maior que a 1, ter que produzir
15 500 unidades a mais, ou seja, os seus custos variveis tambm
aumentaro e assim a rea nanceira ter que ser envolvida.
Em outras palavras, somente a alta administrao da empresa
poder tomar a deciso sobre as trs (ou mais) alternativas
20 apresentadas, por ser ela a responsvel pela aplicao dos
recursos nanceiros da empresa em busca dos objetivos
propostos por ela mesma.

47

Unidade II
Efeitos das limitaes da empresa sobre o plano de
vendas
Em qualquer momento em que o plano de vendas esteja
sendo elaborado, imprescindvel a anlise sobre a limitao
5 dos recursos internos de uma empresa. Os mais comuns so:
a) capacidade de produo, em termos econmicos: envolve
duas situaes: a produo como um todo e a necessidade
de investimentos em imobilizado;
10

15

20

b) disponibilidade de recursos humanos: envolve tanto o

nmero de pessoas na produo quanto na comercializao,
devendo levar em considerao tambm o nmero de
pessoas necessrias para o controle administrativo como
um todo (registros, recebimentos, arquivamentos etc.);
c) adequao de matrias-primas e materiais indiretos: a
qualidade destes materiais compromete a formao do
produto nal, logo, reduzi-la implicar no alcance dos
objetivos propostos pela alta administrao da empresa
em relao ao plano de venda ora estabelecido;
d) disponibilidade de fundos: os recursos nanceiros
disponibilizados pela empresa (prprios ou por meio de
nanciamentos) indicaro as aes necessrias em direo
aos objetivos previamente estabelecidos, caso contrrio o
fracasso ser inevitvel.

Segundo Welsch (p. 123), esses quatros fatores limitantes

25 devem ser considerados no momento da elaborao realista de
um plano de vendas.
4.2 Planejamento da produo

o planejamento de produo que dar sustentao

ao planejamento de vendas (quando a referncia for

48

CONTROLADORIA E ORAMENTO
uma atividade industrial), uma vez que s ser possvel
vender produtos totalmente prontos e com uma qualidade
adequada.
Esse planejamento depende de outros planos, os
5 subplanos, que comporo o plano de produo como um
todo: matrias-primas, mo de obra direta e custos indiretos
de fabricao, elementos essenciais para formao de um
produto.
No planejamento de produo tambm devem-se levar em
10 conta as determinaes pela alta administrao em relao
aos nveis desejveis (ou necessrios) de estoques, seja de
matrias-primas, de produtos acabados ou semiacabados.
indiscutvel a importncia da coordenao entre o plano
de venda e o de produo, pois um depende diretamente do
15 outro em todos os aspectos, como, por exemplo, o tempo de
produo e a qualidade do produto.
A gura a seguir mostra a necessidade do equilbrio entre
vendas, estoques e produo:
Planejamento de produo
Plano de vendas
Variao de estoques de
produtos acabados
Plano de produo
Base de
Oramento de
matria-primas

Oramento de
mo-de-obra
direta

Oramento de
custos indiretos
de fabricao
Fonte: Welsch (p. 128).

49

Unidade II
importante ressaltar que, em razo do planejamento de
produo acompanhar o de vendas, os nveis de produo esto
alocados aos de vendas, ou seja, tanto os nveis de estoques
quanto os de capacidade de produo devem ser minuciosamente
5 planejados, caso contrrio o resultado previsto no planejamento
de vendas ser comprometido.
4.2.1 Preparao do plano de produo
A elaborao do plano de produo, ao depender do plano
de vendas, conforme j mencionado, tambm dever considerar
a poltica de estoque, informada pela alta administrao. Desse
10 modo, pode-se considerar os seguintes itens, a ttulo de exemplo,
reiterando que o plano de produo deve ser anual, assim como
o de vendas e, se for o caso, traduzido para meses ou dias:
Uma certa empresa determina os seguintes itens para
produo do modelo K:
Produo planejada no ano

Quantidade

Necessria para atingir as vendas planejadas.......................

(+) Estoque nal desejado de produtos acabados..............
(+) Total exigido conforme poltica da empresa..................
(-) Estoque inicial de produtos acabados...............................
(=) Produo planejada para o ano..........................................

14.200
1.500
15.700
(2.000)
13.700
Fonte: Welsch (p.132)

15

Passaremos a uma situao considerada sazonal, ou

seja, o volume de produo de um perodo independente
do volume de vendas estabelecido pelo plano de vendas.
H diversas atividades empresarias classifica das como
sazonais, uma delas a de confeco de roupas femininas,
20 na qual no perodo de inverno a produo est voltada para
modelos de vero, provocando assim, neste momento, um
elevado estoque de produtos acabados, que devero ser
vendidos em perodo oportuno e chegar ao consumidor na
poca para os quais esto destinados, o vero. J no vero,

50

CONTROLADORIA E ORAMENTO
a mesma atividade volta-se produo de modelos para
o inverno, provocando novamente um estoque substancial
que tambm, por meio das vendas, ser reduzido na estao
devida, o inverno.
5

Welsch (p. 133) utiliza os mesmos dados do exemplo anterior

para um plano de produo, porm, agora, para uma atividade
sazonal:
Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Total..........

Vendas planejadas
em unidades
1.500
1.600
1.600
1.400
1.200
1.000
700
600
900
1.100
1.200
1.400
14.200

Obs.: considerar os mesmos valores de estoques iniciais e

nais: 2.000 e 1.500 unidades, respectivamente.
10

Ento, como dever ser programado o volume anual de

produo de 13.700 unidades para o perodo? Welsch aponta
trs solues:
a) dar preferncia estabilidade da produo, ou seja, uma
mdia de produo mensal;

15

b) dar preferncia estabilidade dos estoques, ou seja, uma

mdia de produo mensal que garanta um montante em
estoque previamente determinado;
c) no dar preferncia produo nem aos estoques, ou
seja, manter um equilbrio entre quantidade produzida

51

Unidade II
e vendida por meio de uma poltica que determine o
nmero mximo de unidades produzidas no ms e o
nmero mnimo de unidades em estoques.
4.2.2 Poltica de planejamento de estoques
Dentre os diversos desaos advindos da administrao,
5 provavelmente a poltica de planejamento de estoques seja um
dos mais importantes, visto que os estoques necessitam de um
alto investimento para a produo e venda dos produtos, porm
sempre com a incerteza de que tal investimento tenha o retorno
previamente determinado.
10

As polticas de planejamento de estoques devem levar em

considerao:
a) vendas: estoques elevados, em termos gerais, so bencos
por atender rapidamente um cliente;

15

b) produo: os estoques de matrias-primas e insumos,

quando em grande volume, garantem a produo;
c) compras: a quantidade elevada de itens no s reduz
os custos de aquisio como tambm as despesas
administrativas relacionadas operao de compra;

20

c) nanas: para estoques elevados, o sacrifcio nanceiro

maior tanto para o pagamento quanto para os de
armazenagem em geral.

Segundo Welsch (p. 137), as polticas de estoques devem

incluir o estabelecimento de padres de estoques, tais como
limites ou giros mximos e mnimos e a aplicao de tcnicas
25 e mtodos que assegurem a conformidade com os padres
escolhidos.

52

CONTROLADORIA E ORAMENTO
4.2.3 Estabilidade da produo
Embora Welsch (p. 141) reconhea a sazonalidade de
algumas atividades, adverte que manter uma estabilidade para
a produo s trar benefcios para a empresa e destaca as
seguintes razes:
5

estabilidade de emprego, resultando em:

- moral mais elevado e, portanto, maior ecincia dos
empregados;
- menor rotao da mo de obra;
- atrao de mo de obra mais qualicada;

10

- reduo de despesas com treinamento de novos

operrios.
economia na compra de matria-prima, em funo de:
- disponibilidade;
- descontos por quantidade;

15

- simplicao de problemas de armazenagem;

- menores exigncias nanceiras;
- reduo de riscos associados manuteno de estoques.
melhor utilizao das instalaes da fbrica, o que tende a:

20

- reduzir a capacidade necessria para atender s

exigncias dos perodos de procura mais intensa;
- evitar existncia de capacidade ociosa.

53

Unidade II
Tomando-se como base o planejamento e controle de
resultados estudado no item 4.1, a estabilidade de emprego,
destacada como uma das razes para a estabilidade da produo,
contribui signicativamente para o alcance dos objetivos,
5 uma vez que eleva a moral dos empregados mais ambiciosos,
levando-os a uma maior produtividade e, consequentemente,
aos resultados previamente determinados no planejamento.
4.3 Planejamento e controle da utilizao e
das compras de matrias-primas

No item anterior (4.3 planejamento da produo), foi

evidenciado o controle de aquisio de matrias-primas em relao
10 quantidade necessria de itens para atender ao planejamento de
vendas; agora, o estudo do planejamento e controle da utilizao
e das compras de matrias-primas volta-se para a formao do
estoque de matrias-primas e sua utilizao na produo.
Para Welsch (p. 148), o planejamento de matrias-primas
15 compreende quatro suboramentos:
a) oramento de matrias-primas: deve ser elaborado para
cada tipo de matria-prima, incluindo a quantidade
necessria para fabricar a produo prevista;
20

25

b) oramento de compras: parte do oramento de

matrias-primas, incluindo o custo de aquisio e as datas
de entregas exigidas para a produo e as condies de
pagamento;
c) oramento de estoques de matrias-primas: considera a
quantidade necessria para produo relacionada com o
custo de aquisio, bem como um aumento ou diminuio
dos estoques orados;
d) oramento do custo das matrias-primas consumidas:
mostra o custo das matrias-primas consumidas na produo
e estabelece a nova quantidade a ser adquirida (item b).

54

CONTROLADORIA E ORAMENTO
Em termos gerais, os quatro oramentos esto intimamente
ligados, podendo ser substitudos por um nico oramento,
destacando-se dois objetivos que contemplem o planejamento
de resultados:
5

10

a) controle: a matria-prima de fcil identicao,

facilitando, portanto, seu controle fsico, tanto de consumo
quanto de desperdcio ou de uso inadequado;
b) custeio de produtos: a matria-prima o item que juntamente
com a mo de obra e os custos indiretos de fabricao
formam o produto, logo, seu gasto identicado no custo
dos produtos acabados e na formao do preo de venda.
Ainda, pode-se dizer que os custos de matrias-primas
composto:
a) por tipo de matria-prima;

15

b) pela responsabilidade por seu consumo;

c) por perodos;
d) por tipo de produtos nais.
4.3.1 Oramento de matrias-primas

Para Welsch (p. 150), so as quantidades de matrias-primas

que devem indicar a elaborao do oramento, uma vez que
20 a partir delas que o plano de produo ser (ou no) cumprido.
Assim, as principais exigncias sobre o detalhamento das
quantidades so:

25

a) planejar e controlar as quantidades necessrias para a

produo, informando ao departamento de compras a
quantidade determinada para a execuo do plano de
produo;

55

Unidade II
b) projetar, a partir das quantidades, o custo de produo
por item;
c) estabelecer polticas em relao aos nveis de estoque;
5

d) contribuir com dados para efetiva necessidade de caixa

para compra de matrias-primas;
e) fornecer dados para o controle do consumo de
matrias-primas.
4.3.2 Oramento de compras e estoque de matrias-primas

Cabe ao gerente de compras preparar o oramento das

compras de matrias-primas, a partir das necessidades
10 determinadas pelo plano de produo, levando-se em
considerao trs dados:
a) a poltica estabelecida para os nveis de estoque de
matrias-primas;
b) a quantidade de cada tipo de matria-prima;
c) o custo unitrio de cada tipo de matria-prima.
Todo e qualquer planejamento requer acompanhamento
na sua execuo, e para o oramento de compras e estoques
no diferente, logo, a anlise entre o que foi planejado e o
efetivo realizado deve no s estar representado em relatrio
como tambm, a partir deste, formular aes que levem (ou se
20 aproximem) aos nveis planejados, quer em quantidades ou em
custos unitrios.
15

O modelo sugerido por Welsch (p. 158) do relatrio de

controle da funo de compras demonstra os seguintes
itens:

56

CONTROLADORIA E ORAMENTO
Ms de janeiro
Matria-prima
Tipo A

Mensal
realizado

Mensal
planejado

Variao
em
valor

Variao
em
percentual

Unidades compradas
Preo unitrio
Custo total
Sada de caixa
Giro do estoque

11.500
$ 1,26
$ 14.490,00
$ 14.490,00
2,7 vezes

12.000
$ 1,20
$ 13.800,00
$ 14.400,00
2,5 vezes

500
$ 0,06
$ 690,00
$ 90,00
0,2 vezes

4% D
5% D
5% D
1% D
8% F

D = desfavorvel (realizado maior que planejado) para

unidades, preo e sada de caixa.
F favorvel (realizado maior que planejado) para giro do
5 estoque.
4.4 Planejamento e controle de custos de mo
de obra direta

Todos os gastos relacionados com os empregados de uma

organizao devem ser planejados, independente do cargo
ocupado, caso contrrio seu dispndio poder comprometer o
planejamento e controle de resultados.
10

O estudo aqui dirigido trata do planejamento e controle

dos custos direcionados mo de obra direta, ou seja, queles
empregados que estejam diretamente ligados produo, os
ditos operrios.

Welsch (p. 161) estabelece, num sentido amplo, as seguintes

15 reas envolvidas no planejamento e controle de mo de obra
direta:
a) necessidades de recursos humanos;
b) recrutamento;

57

Unidade II
c) treinamento;
d) avaliao e especicao de tarefas;
e) avaliao de desempenhos;
f) negociaes com sindicatos;
5

g) administrao salarial.

O oramento da mo de obra direta de responsabilidade

do executivo da fbrica (diretor, gerente, supervisor etc.),
que dever considerar o nmero de horas necessrias para
a produo de determinado volume de produtos, previsto
10 no planejamento de produo, bem como os custos
desta mesma mo de obra, destacados por centros de
responsabilidade.
importante ressaltar que para a formao do custo da mo
de obra deve-se incluir no s os salrios dos operrios, mas
15 tambm todos os outros gastos advindos deste, como benefcios
e contribuies em nome dos operrios.
Em termos gerais, trs abordagens devem ser utilizadas para
a elaborao do planejamento dos custos de mo de obra direta,
segundo Welsch (p. 163):
20

a) o nmero padro de horas necessrio por unidade produzida

multiplicado pelas taxas mdias de remunerao;
b) considerar a quantidade prevista para a produo no perodo
e multiplicar pelo resultado obtido no item anterior;

25

58

c) elaborar e acompanhar as necessidades de mo de obra

direta.

CONTROLADORIA E ORAMENTO
4.4.1 Planejamento do nmero de horas de mo de obra
direta
O planejamento do nmero de horas de mo de obra direta
possibilitar um melhor acompanhamento sobre o tempo
necessrio para produzir determinada quantidade de unidades
estabelecidas no planejamento de produo. Para isso, Welsch (p.
5 164) busca o nmero de horas nos quatro mtodos geralmente
utilizados para esse tipo de planejamento:

10

15

a) estudos de tempos e movimentos: trata-se do

estudo de todas as etapas necessrias para produzir
um determinado item, elaborado geralmente por
engenheiros mecnicos (ou industriais), por meio de
observaes e do uso de um cronmetro;
b) custos padro: referem-se ao valor dos salrios que a
empresa est disposta a pagar por funo executada
e necessria para a produo de um determinado
produto;
c) estimativa direta pelo supervisor: o nmero de horas
estabelecidas pelo supervisor imediato, tomando-se
como base seu julgamento pessoal, informaes do
passado ou procurando por assessores;

20

d) projees estatsticas por um grupo de assessores:

informaes buscadas em registros contbeis da
contabilidade de custos.
4.4.2 Aspectos de planejamento e controle do oramento
de mo de obra direta

Todo e qualquer planejamento busca no s prever

acontecimentos como tambm identicar benefcios advindos
25 dele. Para o planejamento e controle de mo de obra direta,
Welsch (p. 168) destaca os seguintes benefcios:

59

Unidade II
a) melhor organizao no departamento de pessoal, uma
vez que se saber o nmero necessrio de operrios para
a produo;
5

10

b) o departamento nanceiro tambm ter um melhor

controle por conhecer, com antecedncia, o dispndio
necessrio com os operrios da empresa;
c) a formao completa dos custos de produo unitria
(matria-prima + mo de obra direta + custos indiretos
de fabricao) contribuir com a formao unitria do
preo de venda;
d) a prpria reduo do custo de mo de obra direta utilizar
essas informaes para se chegar a uma deciso.
Welsch (p. 170) apresenta um modelo de relatrio de
desempenho sobre o custo de mo de obra direta:

15

Ms de janeiro

Produo no perodo
Mo de obra direta: Horas
(x) Taxa mdia de salrio
(=) Custo

Mensal
realizado

Mensal
planejado

Variao em
valor

Variao em
percentual

2.000
4.250
$ 4,10
$ 17.425,00

2.200
4.000
$ 4,00
$ 16.000,00

200
250 D
$ 0,10 D
$ 1.425,00

9% D
6% D
3% D
9% D

D = Desfavorvel (realizado maior que planejado)

4.5 Planejamento de despesas: custos
indiretos de produo, despesas de vendas e
administrativas

O planejamento de despesas tem a mesma importncia do

planejamento de vendas, uma vez que enquanto o segundo
estabelece toda a diretriz da empresa o primeiro mostra que

60

CONTROLADORIA E ORAMENTO
os gastos tambm so inevitveis para a sobrevivncia da
organizao. Em outras palavras, as vendas s ocorrero a
partir das despesas realizadas, porm, o estabelecimento
do planejamento de despesas torna-se necessrio para
5 controlar os gastos, pois, caso contrrio, afetar diretamente
os objetivos determinados no planejamento e no controle de
resultados.
4.5.1 Planejamento de custos indiretos de produo
Os custos indiretos de produo (ou fabricao) compem
o custo de produo juntamente com os custos diretos
10 (principalmente: matrias-primas e mo obra direta). Logo, o
planejamento e o controle dos custos indiretos de produo
so to necessrios quanto os custos diretos, porm, por
terem caractersticas prprias, seu planejamento elaborado
separadamente.
15

Os principais custos indiretos de produo so: mo de

obra indireta, seguros, manuteno, materiais indiretos, energia
eltrica, depreciao etc.; e seus gastos devem ser incorporados,
de maneira indireta, ao custo de produo por produto, por
no serem indenticveis nem mensurveis, necessitando de
20 um processo denominado de rateio que distribua os gastos aos
produtos.
Welsch (p. 179) determina como duplo problema para os
custos indiretos o prprio controle dos custos e o processo de
rateio (que geralmente toma como base a proporo de um
25 custo direto ao produto para sua distribuio).
A distino dos custos indiretos de produo nos dois grandes
departamentos da fbrica, denominados produo e servios,
facilitaro o planejamento e o controle dos custos indiretos ali
ocorridos e tambm eles podero ser utilizados como base para
30 critrios de rateios. As principais atividades ocorridas em cada
departamento apontadas por Welsch (p. 181) so:

61

Unidade II
departamentos de produo:
- unidades produzidas (se houver um s produto);
- horas de mo de obra direta;
- horas de uso direto de mquinas;
5

- custo da mo de obra direta;

- matria-prima consumida;
departamentos de servios:
- reparos e manuteno (horas diretas de reparos);
- energia eltrica (quilowatts/hora fornecidos);

10

- compras (valor lquido de compras);

- administrao geral da fbrica (nmero total de mo
de obra direta ou nmero de empregados da fbrica).
4.5.2 Planejamento de despesas de vendas

As despesas de vendas tm uma relao proporcional ao

volume de vendas, ou seja, as despesas de vendas s ocorrem se
15 existir a venda. As principais despesas com vendas so: os impostos,
o frete de entrega, as comisses sobre vendas e a publicidade.
Welsch (p. 185) destaca dois aspectos na preparao de
oramentos de despesas:
20

62

a) planejamento e coordenao: trata-se de um equilbrio

entre os esforos (despesas) de vendas e os resultados
(receitas) em vendas;

CONTROLADORIA E ORAMENTO
b) controle dos custos de venda: o controle necessrio por
advertir os possveis exageros ocorridos com as despesas
de vendas, principalmente os sociais (almoos, jantares,
etc.).
Assim como os custos indiretos de fabricao devem ser
apurados e controlados por departamento, as despesas de
vendas devem trilhar o mesmo caminho por meio dos centros
de responsabilidade, devendo os gerentes de cada rea
atender os gastos predeterminados pelo diretor comercial,
10 responsvel pela elaborao e pelo controle do planejamento
de vendas.
5

Cabe ressaltar que a verba destinada publicidade

deve ser compatvel com a estrutura da empresa, uma vez
que seu gasto nem sempre resulta na mesma proporo
15 em vendas, logo, um detalhamento por meio de um
oramento de publicidade s vem contribuir com o alcance
dos objetivos propostos no planejamento e no controle de
resultado.
4.5.3 Planejamento de despesas administrativas
O planejamento de despesas administrativas deve
20 tambm atender ao controle, por meio dos centros de
responsabilidade, uma vez que a administrao geral de
uma empresa composta por diversos departamentos,
entre eles: financeiro, controladoria, recursos humanos. E
assim, o gerente de cada departamento o responsvel
25 pela elaborao e pelo controle dos gastos ali praticados,
logo, ele que dever elaborar o planejamento de despesas
administrativas.
A maioria das despesas xa, mas os valores, variveis;
dessa maneira, a anlise de relatrios passados contribuir na
30 elaborao do planejamento de despesas administrativas para o
perodo em questo.

63

Unidade II
4.6 Planejamento e controle de investimentos
em imobilizado

o investimento em imobilizado que garantir a sobrevivncia

da empresa, j que tal investimento resulta em produo e
venda, porm, determinar o valor e tempo adequados para
sua realizao requer um planejamento e controle que Welsch
5 (p. 232) sintetiza em:
a) gerao de propostas;
b) levantamento de dados em relao a cada proposta
(projeto);
10

c) avaliao de propostas e escolha entre os vrios projetos

alternativos;
d) preparao de um plano (oramento) de investimento;
e) controle de despesas de capital;
f) auditoria aps o trmino do projeto e acompanhamento
dos investimentos concludos.

15

Os investimentos em imobilizados considerados importantes

(naqueles que realmente garantiro a sobrevivncia da
organizao) e a responsabilidade na sua elaborao pertencem
alta administrao, enquanto que os classicados como
secundrios tm todos os membros da empresa como
20 responsveis, devendo, portanto, ser elaborados por aqueles que
respondem pelos departamentos em questo, de preferncia um
diretor industrial ou nanceiro, por terem mais conhecimento
da necessidade de investimentos em imobilizado.
4.6.1 Avaliao de investimentos propostos
Para a tomada de deciso de um projeto de investimento
25 em relao a outro, alguns fatores devem ser considerados pela

64

CONTROLADORIA E ORAMENTO
administrao nesse momento, conforme aponta Welsch (p.
239-240):

a) urgncia: a necessidade de um equipamento pode impedir

anlises mais aprofundadas, que levam a uma deciso
mais apurada;
b) reparos: peas e tcnicos de manuteno de fcil acesso
contribuem para uma deciso de investimento em imobilizado;
c) crdito: maior prazo para pagamento facilita a aquisio
do imobilizado;

10

d) aspectos no econnicos: como, por exemplo, fornecedores

locais ou nacionais;
e) valor do investimento: o retorno esperado sobre o
investimento.

Para um melhor entendimento, e a partir dos mesmos dados

15 iniciais, o autor apresenta os cinco mtodos de avaliao de
investimentos em imobilizado:

20

25

Custo da mquina A ............................................................$ 11.000

Vida til ...................................................................................... 10 anos
Receita e custos previstos durante os 10 anos (por ano)
Lucros mdios anuais ............................................................$ 4.400
(-) Depreciao ...................................................................... ($ 1.100)
(=) Lucros sujeitos a tributos ..............................................$ 3.300
(-) Tributos (alquota hipottica de 50%) ..................($ 1.650)
(=) Lucros mdios anuais .....................................................$ 1.650
Fluxo anual de caixa: (lucro + depreciao)
Lucro de $ 1.650 + depreciao de $ 1.100 = ............$ 2.750
4.6.2 Mtodos de avaliao
1) Payback: este mtodo considera o tempo necessrio para
recuperar o investimento de fundos por meio dos uxos
de caixa gerados pelo projeto.

65

Unidade II
Frmula:
Perodo de payback em anos =
Investimento lquido realizado $ 11.000 = 4 anos
Fluxo anual de caixa
$ 2.750
5

Resposta: o investimento em imobilizado ser recuperado

em quatro anos.
Restrio: o mtodo payback no leva em conta o valor do
dinheiro no tempo e no distingue entre alternativas com vidas
teis diferentes.

10

2) Retorno mdio sobre o investimento: este mtodo

relaciona o uxo anual de caixa ao custo do investimento
( o inverso do payback).
Frmula:

15

Retorno mdio sobre o investimento =

Fluxo anual de caixa
$ 2.750 = 25 % ao ano
Investimento lquido realizado
$ 11.000

Restrio: igualmente ao mtodo payback, no leva em

conta o valor do dinheiro no tempo e no distingue entre
alternativas com vidas teis diferentes, e ainda pode levar
20 o usurio a comparar com outras taxas de juros que esto
considerando o valor do dinheiro no tempo.
3) Retorno mdio sobre o investimento mdio: esse
mtodo relaciona o uxo anual de caixa ao custo do
investimento mdio.
25

Frmula:
Retorno mdio sobre o investimento mdio =
Fluxo anual de caixa $ 2.750 = 50 % ao ano
Invest. lquido realizado mdio $ 11.000/2

66

CONTROLADORIA E ORAMENTO
Restrio: trata-se das mesmas apontadas no item 2.
4) Mtodo de uxo de caixa descontado: esse mtodo
leva em considerao o valor do dinheiro no tempo (custo
dos juros), representado por:
5

valor atual lquido: esse mtodo depende da escolha

de uma taxa mnima desejada de retorno para ns de
desconto escolha para o exemplo = 15% a.a
Clculo:
Fluxo de caixa

(x)

Fatos de valor
atual (*)

(=) Valor atual

Clculo do valor atual:

Sada: investimento inicial

$ 11.000

$ 11.000

2.750

5,019

13.802

Entradas: receitas anuais

Diferena: favorvel s receitas

2.802

(*) Fator informado (tabela B), ou seja, para uma taxa de

10 15% a.a., o fator de 5,019.
5) Taxa interna de retorno: esse mtodo est em contraste
com o item 4, uma vez que a taxa de retorno ser calculada,
mas no diretamente, em trs passos:
Quando as entradas so constantes nos vrios perodos:
15

1 Passo: colocar os dados na seguinte equao:

Investimento = lucros por perodo x fator de descontos para
dez anos a uma taxa de retorno desconhecida (fator da tabela B)
$ 11.000 = $ 2.750 x fator de desconto para dez anos a uma
taxa de retorno desconhecida (fator da tabela B)

67

Unidade II
2 Passo: dividir o investimento pelos lucros anuais para
determinar o fator de desconto da tabela B
$ 11.000 / $ 2.750 = 4,0 (fator da tabela B)
3 Passo: consultar a tabela B, valor atual de $ 1 recebido
5 anualmente por n anos, na linha de dez anos, e encontrar o
fator de desconto mais prximo de 4,0.
Neste caso, 4,0 situa-se entre 20% (4,192) e 22% (3,923)
Isso nos permite deduzir que a taxa de retorno de
aproximadamente 22%.
Bibliograa bsica
PADOVEZI, Clvis Luis. Controladoria estratgica e operacional.
So Paulo: Thomson, 2003.
WELSCH, Glenn A. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 1983.
__________. Oramento empresarial, planejamento e controle
do lucro. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
Bibliograa complementar
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISH, Silvio. Controladoria: seu
papel na administrao de empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas,
1999.
NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria. So Paulo:
Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Luis Martins et alli. Controladoria estratgica. So
Paulo: Atlas, 2002.

68