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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRA EN ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

MONOGRAFA
CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO
AUTOR:
ALAN BAGNER VALDERRAMA MIRANDA

TRUJILLO - PER

2016
1

ndice
Caratula
1. ndice2
2. Resumen ejecutivo3
3. Objetivos del trabajo.4
3.1.

Objetivo Principal4

3.2.

Objetivos especficos.4

4. Marco terico del tema de investigacin4


4.1.

Definiciones de capacitacin y desarrollo.4

4.1.1. Capacitacin..4
4.1.2. Desarrollo..5
4.1.3. Principales objetivos de la capacitacin y el desarroo del personal5
4.1.4. Ventajas de la capacitacin..6
4.1.5. Diferencia entre capacitacin y el desarrollo de las personas7
4.2.

El proceso de capacitacin y desarrollo.7

4.2.1. Diagnstico de las necesidades de capacitacin y desarrollo8


4.2.2. Diseo del programa de capacitacin y desarrollo12
4.2.3. Ejecucin del programa de capacitacin y desarrollo..13
4.2.3.1.

Realizada en el puesto de trabajo.13

4.2.3.2.

Realizada fuera del puesto de trabajo.15

4.2.4. Evaluacin del programa de capacitacin y el desarrollo..17


5. Descripcin del tema en la organizacin19
6. Anlisis y comentario crtico.23
7. Conclusiones..26
8. Recomendaciones.26
9. Bibliografa..27

2. Resumen ejecutivo
En este trabajo se analizan los conceptos de Capacitacin y
Desarrollo, se presentan los principales objetivos de la capacitacin y
el desarrollo del personal que las organizaciones buscan lograr, as
mismo, se presentan los beneficios de la capacitacin. Se mencionan
y se explican las etapas del proceso de capacitacin y desarrollo de
las personas que se encuentra en las empresas las cuales se
enmarcan en cuatro etapas: el diagnstico de las necesidades de
capacitacin, la elaboracin del programa de capacitacin, la
ejecucin de la capacitacin y la evaluacin del programa de
capacitacin. En el apartado de diagnstico de las necesidades de
capacitaciones se mencionan tcnicas para evaluar las necesidades
dependiendo de la antigedad del trabajador en la empresa y
dependiendo de los objetivos de la empresa y los objetivos
individuales del trabajador. En la siguiente etapa se mencionan la
informacin relevante que debe considerar un programa de
capacitacin. En el apartado de la ejecucin de la capacitacin se
hace un listado de los tcnicas o modelos usados para capacitar, sub
dividindolos en dos grupos de acuerdo al lugar donde se realizar la
capacitacin. En la etapa de evaluacin

del programa de

capacitacin se mencionan algunas fuentes de informacin para


evaluar la eficacia de la capacitacin.
En el presente trabajo se realiza una contrastacin entre lo existente
en la empresa donde se realiza el estudio y el marco terico del tema
de investigacin, para que finalmente se saquen conclusiones y se
propongan recomendaciones a fin de mejorar el sistema de gestin
de capacitaciones y programas de desarrollo del personal.

3. Objetivos del trabajo


3.1.

Objetivo Principal
La presente monografa tiene como objetivo principal proponer
mejoras en la gestin de capacitaciones y programas de desarrollo
del personal de la empresa CFG Investment SAC, a fin de poder
lograr un proceso de capacitacin y desarrollo de personal efectivo.

3.2.
-

Objetivos especficos
Elaborar un marco terico relacionado al tema de estudio, a fin, de
identificar las etapas, modelos y tcnicas del proceso de capacitacin
y desarrollo.

Realizar una auditora al rea de recursos humanos, a fin de


identificar la situacin actual del proceso de capacitacin y desarrollo
de la empresa CFG Investment SAC.

Brindar recomendaciones para el mejoramiento del proceso de


capacitacin y desarrollo de las personas de la organizacin.

4. Marco terico del tema de investigacin


4.1.

Definiciones de capacitacin y desarrollo


Para tener un conocimiento general del tema de investigacin hay
que tener claro algunos trminos bsicos:

4.1.1. Capacitacin
Werther (2014) define que la capacitacin es el desarrollo de
habilidades tcnicas, operativas y administrativas de todos los
niveles del personal (p.182).
Para Chiavenato (2009) la capacitacin es un medio que
desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser
ms productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que
contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada
vez ms valiosas. As, la capacitacin es una fuente de utilidad,
4

porque permite a las personas contribuir efectivamente en los


resultados del negocio (p.371).

Mientras que Deslerr (2009) en su obra afirma que capacitar


significa: proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las
habilidades que requieren para desempear su trabajo (p.294).

4.1.2. Desarrollo
Werther (2014) define al desarrollo como: los programas dirigidos
en especial a empleados de niveles medios y superiores, a corto,
mediano y largo plazo a los cuales se les da una preparacin que les
servir en el futuro (p.182).
Mondy (2010) en su obra postula que: el desarrollo implica un
aprendizaje que va ms all del trabajo actual y tiene un enfoque a
largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo con la
organizacin a medida que esta evoluciona y crece (p.198).

4.2.

Principales objetivos de la capacitacin y el desarrollo del


personal
Los principales objetivos que buscan cumplir las organizaciones al
decidir capacitar al personal se manifiesta en lo siguiente:
-

Preparar al personal para la ejecucin de diversas actividades


particulares dentro de la organizacin.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal,


no solo en sus cargos actuales, sino tambin para otras funciones
para las cuales la persona pueda ser considerada.

Cambiar actitudes de las personas, con varias finalidades, entre


las cuales est la creacin de un clima ms satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a
las tcnicas de supervisin y gerencia.

4.3.

Ventajas de la capacitacin:
De por s, capacitar al personal trae muchas ventajas, ya sea
directamente en beneficio del individuo al cual se capacita o la
organizacin donde se desempea, por lo cual es importante tener
claro los resultados que se tendrn al capacitar al personal.

Werther (2014) enuncia:


Ventajas para el individuo
Le permite tomar mejores decisiones y solucionar problemas de
manera ms eficientes.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye a manejar positivamente conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores de la incompetencia o la ignorancia
individuales.

Ventajas para la organizacin


Mantiene la competitividad.
Incrementa la rentabilidad.
Mejora el conocimiento del puesto y de la organizacin a todos
los niveles.
Eleva la moral y la responsabilidad social.
Promueve la identificacin con los objetivos de la organizacin.
Crea mejor imagen institucional.
Mejora la relacin jefes subordinados.
Ayuda a preparar guas para el trabajo.
Ayuda a comprender y adoptar nuevas polticas.
Proporciona informacin con respecto a necesidades futuras.
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo del personal.
6

Contribuye a formar lderes y dirigentes integrales.


Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a reducir los costos en muchas reas.
Promueve la comunicacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.

Ventajas para las relaciones humanas


Mejora la comunicacin individual y entre grupos.
Ayuda a orientar a los nuevos empleados.
Alienta la cohesin de los grupos.
Fomenta una atmosfera de aprendizaje continuo.
Mejora la calidad del hbitat en la empresa. (p.183).

4.4.

Diferencia entre capacitacin y el desarrollo de las personas


Chiavenato (2009) afirmas que: Existe una diferencia entre la
capacitacin y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus
mtodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva
de tiempo es diferente. La capacitacin se orienta al presente, se
enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las
competencias relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo.
El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos
que ocuparn en el futuro en la organizacin y en las nuevas
habilidades y competencias que requerirn ah. (p.371)

4.5.

El proceso de capacitacin y desarrollo


El proceso de capacitacin y desarrollo es un proceso cclico que se
enmarcar claramente en cuatro etapas: el diagnostico de las
necesidades de capacitacin, la elaboracin del programa de
capacitacin, la ejecucin de la capacitacin y la evaluacin del
programa de capacitacin:

4.5.1. Diagnstico de las necesidades de capacitacin y desarrollo


El diagnstico de las necesidades de capacitacin permite identificar
las habilidades especficas que se requieren para desarrollar el
trabajo, evala las habilidades de los empleados y desarrolla
objetivos especficos y medibles de conocimientos y desempeo, a
partir de cualquier deficiencia. As mismo, contribuye a que la
empresa

no

corra

el riesgo de

equivocarse

al

ofrecer

una

capacitacin inadecuada, lo cual significara un gasto innecesario.

Chiavenato (2009) postula que el diagnstico de las necesidades de


la capacitacin consiste en realizar un inventario de las
necesidades o las carencias de capacitacin que deben ser
atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras. (p.376).
Deslerr (2009) indica que el diagnstico de las necesidades de
capacitaciones va a depender si la capacitacin va ir dirigida a
empleados nuevos o a antiguos. (p.297).

Deslerr (2009) postula que: la principal tarea del anlisis de los


requerimientos de capacitacin de empleados nuevos consiste en
determinar lo que entraa el puesto y dividirlo en sub tareas, cada
una de las cuales se debe ensear al nuevo empleado. El anlisis de
las necesidades de capacitacin de los empleados actuales es
mucho ms complejo, porque es necesario decidir si la capacitacin
es la solucin a los problemas... (p.297).

A continuacin, se muestran dos formas prcticas para poder


determinar estas necesidades, considerando la antigedad de las
personas a capacitar:

a) Anlisis de tareas: Evaluacin de las necesidades de


capacitacin de los empleados nuevos.
Deslerr (2009) menciona que: el objetivo consiste en brindar a
los nuevos empleados las habilidades y los conocimientos que
requieren para desempear su trabajo. El anlisis de tareas se
utiliza para determinar las necesidades de capacitacin de tales
personas. (p.298).

Revisar las descripciones y especificaciones de puestos de


trabajo es de mucha utilidad, pues enumeran las obligaciones y
habilidades requeridas, ofreciendo as un punto de referencia
bsico para determinar la capacitacin necesaria. Tambin es
posible conocer los requerimientos de capacitacin al revisar los
estndares de desempeo, al efectuar el trabajo y al cuestionar a
los empleados actuales y a sus supervisores.

b) Anlisis del desempeo: Evaluacin de las necesidades de


capacitacin de los empleados actuales.

Deslerr (2009) Afirma que:


En el caso de los empleados actuales, el anlisis del desempeo
es el proceso para constatar que hay una deficiencia en el
desempeo, as como determinar si debe rectificarse mediante la
capacitacin o por algn otro medio (por ejemplo, transfiriendo al
empleado). Hay varios mtodos que se pueden utilizar para
identificar las necesidades de capacitacin de los empleados
actuales, las cuales incluyen la revisin de: las evaluaciones de
desempeo; los datos de desempeo relacionados con el puesto
(incluyendo la productividad, el ausentismo y los retrasos, las
reclamaciones, los desperdicios, las entregas tardas, la calidad
del producto, los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de
equipo y las quejas de los clientes); las observaciones de los
supervisores o de otros especialistas; las entrevistas con el
empleado o su supervisor; la evaluacin de aspectos como los
9

conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia; las


encuestas de actitudes; las bitcoras individuales de los
empleados; los resultados del centro de evaluacin. Por lo
general, el primer paso consiste en comparar el desempeo real
del individuo con el esperado. (p.298).

Por otro lado, Mondy en su obra (2010) trata el tema de la


determinacin de las necesidades especficas de capacitacin desde
un enfoque sistemtico para tratar las necesidades legtimas, por lo
cual, recomienda que este anlisis debe hacerse en los considerando
los siguientes niveles:

a) Anlisis organizacional: Desde una perspectiva general de la


organizacin, se debe estudiar la misin estratgica de la
empresa, sus metas y sus planes corporativos, junto con los
resultados de la planeacin estratgica de recursos humanos.

b) Anlisis de tareas: El siguiente nivel de anlisis se concentra en


las tareas que se requieren para lograr los objetivos de la
empresa. Las descripciones de puestos son importantes fuentes
de datos para este nivel de anlisis.
c) Anlisis de las personas: La determinacin de las necesidades
individuales de capacitacin es el nivel final. Las preguntas
relevantes son: Quin necesita capacitacin? Y Qu tipo de
conocimientos, destrezas y habilidades necesitan los empleados?
Las evaluaciones de desempeo y las entrevistas o encuestas de
supervisores y de los titulares de los puestos son tiles en este
nivel.

10

Chiavenato (2011) en su obra lista algunos medios para detectar las


necesidades de capacitacin:
a) Evaluacin de desempeo: permite identificar a los empleados
que realizan sus tareas por debajo del nivel satisfactorio, as
como averiguar cules son las reas de la empresa que requieren
de atencin inmediata de los responsables de capacitacin.
b) Observacin: constatar donde hay trabajo ineficiente, como
equipos rotos, atraso en relacin con el cronograma, desperdicio
de materia prima, elevado nmero de problemas disciplinarios,
alto ndice de ausentismo, rotacin de personal abundante, etc.
c) Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y
listas de control (ckek lists) con evidencia de necesidades de
capacitacin.
d) Solicitudes

de

supervisores

gerentes:

cuando

las

necesidades de capacitacin corresponden a un nivel ms alto,


los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo cual son
propensos, capacitacin para su personal.
e) Reuniones

interdepartamentales:

discusiones

entre

los

responsables de los distintos departamentos acerca de asuntos


que conciernen a los objetivos de la organizacin, problemas de
operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
f) Examen de empleados: resultados de los exmenes de
seleccin

de

empleados

que

desempean

determinadas

funciones o tareas.
g) Reorganizacin del trabajo: siempre que las rutinas laborales
sufran una modificacin total o parcial ser necesario brindar a los
empleados una capacitacin previa sobre los mtodos y procesos
del trabajo.
h) Entrevistas de salida: cuando un empleado abandona la
empresa es el momento ms adecuado para conocer su opinin
ms sincera sobre la organizacin y las razones que motivaron su
salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias en la
organizacin que se podran corregir.
11

4.5.2. Diseo del programa de capacitacin y desarrollo


A partir del diagnstico de las necesidades de capacitacin, se
debern definir y establecer objetivos claros, retadores, alcanzables y
medibles a corto, mediano y largo plazos de capacitacin, alineados
con la estrategia organizacin.
Chiavenato (2009) indica que: ...El diseo del proyecto o programa
de capacitacin y desarrollo es la segunda etapa del proceso. Es en
esta etapa donde se da la planificacin de las acciones de
capacitacin y debe tener un objetivo especfico; es decir, es
necesario plantear la forma de atender las necesidades identificadas
en la etapa anterior plasmndolo en un programa integral y
cohesionado (p.379).

Programar la capacitacin y el desarrollo significa definir ciertos


aspectos bsicos, los cuales se mencionarn a continuacin y que
necesariamente se debern definir en ese orden:
-

Quien debe ser capacitado.

Como se capacitar, es decir, definir si se usaran mtodos de


capacitacin o recursos de la empresa.

Que se capacitar, es decir, definir el asunto o contenido de la


capacitacin.

Quien capacitar, es decir, definir si capacitar un instructor o un


capacitador.

Donde se capacitar, es decir, definir cul ser el local de la


capacitacin.

Cuando se capacitar, es decir, definir la fecha, temporada,


poca, horario en que se realizar la capacitacin.

Para que capacitar, es decir, definir los objetivos de la


capacitacin.

El programa debe estar ligado a las necesidades estratgicas de la


organizacin, lo cual nos permitir fijar criterios precisos para
12

establecer el nivel de desempeo deseado. Si los participantes no


perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para
ellos, su nivel de aprendizaje distar mucho del ptimo.

4.5.3. Ejecucin del programa de capacitacin y desarrollo


Werther y Davis (2014) en su obra mencionan algunos de los
sistemas tradicionales de capacitacin y desarrollo, los cuales
dividiremos en dos grupos de acuerdo al lugar de ejecucin:

4.5.3.1.

Realizada en el puesto de trabajo

a) Capacitacin de instruccin sobre el puesto


La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de
trabajo. Se emplea bsicamente para ensear al personal operativo o
de primera lnea a desempear el puesto que desempea. La
instruccin es impartida por un facilitador, un supervisor o un
compaero de trabajo.
En este proceso se distinguen varias etapas:
Se facilitador ofrece la descripcin general del puesto, sus
objetivos y los resultados esperados.
El facilitador muestra cmo se realizan las diferentes tareas que
se deben desarrollar en el puesto de trabajo.
El facilitador solicita al ocupante del puesto de trabajo que repita
la labor de acuerdo con el ejemplo que se le brindo.
El facilitar solicita la repeticin de la labor hasta que el capacitado
domine la tcnica aprendida.
El facilitador solicita al capacitado hacer la labor sin supervisin,
aunque quien lo gua puede realizar verificaciones inopinadas
para detectar dudas y aspectos que se puedan mejorar.

Las

continuas

demostraciones

repeticin y la retroalimentacin.

13

proporcionan

las

ventajas

de

b) Rotacin de puestos
A fin de proporcionar a los trabajadores en varios puestos, algunas
empresas permiten que el nuevo empleado rote por diversos
puestos: Cada desplazamiento es precedido por una sesin de
instruccin directa.

Esta tcnica adems de proporcionar variedad en la labor diaria,


ayuda a la organizacin durante los periodos de vacaciones,
ausencias, renuncias, etc. La participacin activa del trabajador como
la disponibilidad que adquiere para ser transferido constituye
ventajas importantes de la rotacin.

c) El mentoring
Es un enfoque de asesora, formacin y capacitacin, encaminado a
generar una relacin practica para mejorar el crecimiento y el
desarrollo individual, tanto a nivel personal como profesional. Este
enfoque se concentra en las habilidades que deben desarrollar los
aprendices para que su desempeo alcance su mximo potencial,
conduciendo asi al avance en la carrera.

d) El coaching
Se considera con frecuencia como una responsabilidad del jefe
inmediato, que brinda asistencia de manera muy similar a un mentor,
pero el enfoque principal es en el desempeo. El coach tiene una
mayor experiencia o pericial que el aprendiz y se encuentra en la
posicin indicada para ofrecer buenos consejos.

e) El mentoring inverso
Es un proceso en el cual los empleados de mayor edad aprenden de
los empleados ms jvenes, este enfoque es muy til para transferir
experiencia tcnica y ayuda a aprender uno del otro.

14

4.5.3.2.

Realizada fuera del puesto de trabajo

f) Conferencias y videoconferencias
Las conferencias impartidas por expertos, la exhibicin de videos,
pelculas, audiovisuales, etc., tienden a depender ms de la
comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Por lo
general, estas herramientas permiten economizar tiempo, as como
recursos; los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin
ms amplios y mayores presupuestos.

Los bajos niveles de participacin, realimentacin, transferencia y


repeticin de estas tcnicas pueden mejorar de manera notable
cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al
terminar la exposicin.

g) Capacitacin basada en la simulacin en instalaciones


especiales
Algunas organizaciones para evitar que la capacitacin interfiera en
sus operaciones normales, utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operacin real. Como por ejemplo las usadas en las
compaas areas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras.

Cuando se emplean estas tcnicas, se preparan reas especiales,


dotadas de equipos similar al que se utiliza en el trabajo, pues ello
permite transferencia, repeticin y participacin notable, as como la
organizacin ms eficiente de materiales y realimentacin.

h) Actuacin o socio drama


Esta tcnica obliga a los aprendices a desempear diversas
identidades. Como por ejemplo se le puede pedir a un participante
que represente el papel de un vendedor en una cita con un posible
cliente, y a este, que acte como un cliente.

15

Uno de los frutos de esta tcnica es que cada participante consigue


verse en la forma en que lo perciben sus compaeros de trabajo.
Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de
amistad, as como tolerancia con las diferencias individuales. Esta
tcnica se utiliza para modificar actitudes y desarrollar mejores
relaciones humanas. Participan activamente todos los que hayan
sido incluidos en el programa y obtienen realimentacin de muy alta
calidad.

i) Estudio de casos
Mediante el estudio de una situacin real o simulada, el participante
aprende sobre las acciones que es deseable emprender en
circunstancias anlogas a las que le han sido presentadas. Para ello,
cuenta con las sugerencias de otras personas y su propia iniciativa.
Adems aprender gracias al caso que estudia, el participante puede
desarrollar habilidades de toma de decisiones.

Cuando los casos estn bien seleccionados, son relevantes y


semejan las circunstancias diarias, tambin hay cierta transferencia.
Adems, este enfoque tiene la ventaja de que quienes participan
intervienen en la discusin del caso. No es frecuente encontrar
elementos de realimentacin y repeticin.

j) Autoaprendizaje programado
Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan
de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica del
personal, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitacin. As mismo, estas tcnicas se emplean en
casos en que el aprendizaje requiere poca interaccin.

En esta modalidad se pueden incluir los recursos basados en


lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos
programas de computadoras. Por lo general, los fascculos de
instruccin programados estn conformados por folletos con una
16

serie de preguntas y respuestas. Despus de leer y responder una


pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta, continua; si
no, vuelve a revisar la teora para descubrir la causa de su error.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos


de instruccin programada. Con base en planteamientos tericos
muy similares, estas herramientas permiten avanzar en determinado
tema al ritmo que se desee. Los materiales programados
proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y
retroalimentacin. La transferencia tiende a ser baja.

k) Capacitacin en laboratorios
Constituye una modalidad de capacitacin en grupo. Su objetivo es
desarrollar

las

habilidades

interpersonales

conocimientos,

habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades


laborales. Este enfoque se emplea con amplitud para mejorar
habilidades en relaciones humanas mediante la mejor comprensin
de s mismos y de las otras personas.

4.5.4. Evaluacin del programa de capacitacin y el desarrollo


La Evaluacin es un proceso que debe realizarse en distintos
momentos, desde el inicio de un Programa de capacitacin, durante
y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemtico para valorar
la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitacin.
Mondy (2010) afirma que: Los tres objetivos de la evaluacin
incluyen: decidir si un programa debera continuar, decidir si un
programa debera modificarse, y determinar el valor de la
capacitacin (p.214).

A continuacin, se mencionan algunas fuentes de informacin para


evaluar la eficacia de la capacitacin.

17

a) Opiniones de los participantes


La evaluacin de un programa de capacitacin y desarrollo a partir
de las opiniones de los participantes es un en foque que ofrece una
respuesta y sugerencias para hacer mejoras, sobre todo a nivel de
satisfaccin del cliente. Sin embargo, uno no siempre se puede basar
en tales respuestas.

Tal vez la capacitacin tuvo lugar en una localidad extica con


instalaciones

para

jugar

golf

para

otras

actividades

de

esparcimiento, y en tal caso la experiencia general influir sobre los


reportes. Sin embargo, este en foque es una buena forma de obtener
retroalimentacin y de adquirirla de manera rpida y econmica.

b) Alcance del aprendizaje


Algunas organizaciones administran pruebas para determinar lo que
han aprendido los participantes de un programa de capacitacin y
desarrollo. Un procedimiento de evaluacin es el diseo de pre-tests
y post-tests para un grupo de control. En este procedimiento, los dos
grupos reciben las mismas pruebas antes y despus de la
capacitacin. El grupo experimental recibe la capacitacin, pero el
grupo de control no la recibe. Cada grupo se integra con aprendices
asignados al azar. Las diferencias en los resultados de las pre-tests y
de las post-tests entre los grupos se atribuyen a la capacitacin
impartida. Un problema potencial con este en foque es el control de
aquellas variables distintas de la capacitacin que podran afectar al
resultado.

c) Cambio en el comportamiento
Las pruebas pueden indicar con exactitud lo que aprenden los
sujetos, pero arrojan pocos indicios en relacin con el hecho de si la
capacitacin provoca un cambio en su comportamiento. Por ejemplo,
tal vez un administrador aprenda las tcnicas de la motivacin, pero
esto no significa que aplique los nuevos conocimientos adquiridos.
18

Suponga que un administrador se sienta en la hilera del frente en una


sesin de capacitacin acerca de la dotacin de autoridad a los
subordinados, que asimila y comprende toda la informacin, y
obtiene una calificacin de 100 en una prueba en relacin con el
material expuesto, pero la siguiente semana regresa al mbito de
trabajo y contina comportndose de la misma manera autocrtica
del pasado. La mejor demostracin del valor ocurre cuando el
aprendizaje se traduce en un cambio de comportamiento duradero.

d) Logro de los objetivos de la capacitacin y el desarrollo


Otro enfoque para la evaluacin de los programas de capacitacin y
desarrollo es el que se relaciona con la determinacin del grado en el
cual los programas alcanzan los objetivos y tienen realmente un
efecto sobre el desempeo. Por ejemplo, s i el objetivo de un
programa de prevencin de accidentes es reducir el nmero y la
severidad de los accidentes en un 15 por ciento, la comparacin de
las tasas de accidentes antes y despus de la capacitacin ofrece
una mtrica adecuada del xito.

5. Descripcin del tema en la organizacin


La empresa pesquera CFG Investment SAC, se dedica a la
extraccin del recurso hidrobiolgico Anchoveta, para poder
procesarlo y obtener como producto la harina de pescado y como
sub producto el aceite de pescado, los cuales son comercializados a
los mercados europeos y asiticos. Es evidente que estos mercados
solicitan el cumplimiento de ciertos requisitos de calidad para que
estos productos sean aceptados, por lo que obliga a la empresa
contar con certificaciones internacionales como, por ejemplo: Good
Manufacture Practice (GMP), esta es una de las certificaciones de
buenas prcticas de manufactura que solicitan estos clientes, la cual
en uno de sus requisitos indica el deber de los participantes a optar
por la certificacin, contar con colaboradores capacitados y

19

competentes en el procesos para el aseguramiento de la calidad e


inocuidad alimentaria.

Histricamente

la

empresa

CFG

Investment

SAC,

se

ha

caracterizado por no tener una poltica orientada a capacitar y


desarrollar a su personal, sin embargo, la organizacin ha tratado de
cumplir

con

algunas

capacitaciones

obligatorias

algunas

necesarias para los procesos operativos de planta, por ejemplo:


-

Las cuatro capacitaciones en temas de seguridad y salud


ocupacional obligatorias establecidas en la Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo Ley 29783, su reglamento y modificatorias.

Capacitaciones

relacionadas

los

sistemas

de

gestin

implementados en planta: GMP, IFFO, FOS, BASC, etc.


-

Capacitaciones relacionadas a los planes de contingencia de la


planta,

los

cuales

son

auditados

por

autoridades

como

OSINERMING, OEFA, INDECI, etc.


-

Capacitaciones relacionadas a los productos e insumos utilizados


para el proceso.

Capacitaciones cortas realizadas en el SENATI.

En la actualidad la empresa pesquera CFG investment SAC est


afrontando un proceso de fusin con la empresa pesquera
COPEINCA SAC, por lo que este proceso de intercambio de polticas
y culturas organizacionales estn amoldndose al cambio para poder
obtener lo mejor de cada una de ellas y as formar una nueva
organizacin eficiente y productiva. Por ahora este proceso sigue en
camino, por lo que continuaremos estudiando al objeto de estudio
con su gestin inicial.

Se inici la auditoria al proceso de capacitacin y desarrollo del


personal de la empresa CFG Investment SAC, se pudo identificar
que no se ha estado realizando una eficiente identificacin de las
necesidades de capacitacin, ya que no se cuenta con registros
20

fidedignos que representen un anlisis adecuado de esta etapa del


proceso de capacitacin, sin embargo, se pudo evidenciar la
existencia de un formato digital en Excel que presenta un listado de
cursos cortos a ejecutarse en el SENATI, este formato es usado para
registrar los nombres de los colaboradores interesados en llevar los
cursos programados por esa institucin. Al preguntar al encargado
del rea de recursos humanos, si las jefaturas de los trabajadores
inscritos participaban en la eleccin de los trabajadores que deberan
asistir al curso porque necesitaban la capacitacin por ser un tema
relacionado a las operaciones del puesto de trabajo, el entrevistado
respondi que las jefaturas solo participaban autorizando el permiso
a los trabajadores en caso los cursos se realizaran durante horario
de trabajo y que esta decisin ms dependa de los trabajadores y al
nmero de vacantes ofertadas.

Continuando con el proceso de auditora de esta etapa se pregunt


al encargado de recursos humanos, cuando se realiz la ltima
capacitacin de especializacin para los empleados, indicando que
se realiz el ao pasado antes meses antes de la auditoria de GMP,
al preguntar sobre el tema de capacitacin, el entrevistado indico que
esta capacitacin fue exclusivamente para los auditores de GMP, ya
que uno de los requisitos de esta norma es revalidar la certificacin
de auditor cada cierto tiempo. En este aspecto la empresa alineo la
necesidad de esta capacitacin a los objetivos organizacional para
que de esta forma se pueda cumplir con lo que establece esa
certificacin de calidad. Tambin se le pregunto al entrevistado
cuando fue la ltima capacitacin para desarrollo del personal
empleado, el entrevistado indic que esas no se realizan a nivel de
planta, y solo incluye a los superintendentes.

El siguiente objetivo de la auditora realizada al proceso de


capacitacin, fue identificar la existencia de un programa de
capacitacin y desarrollo, el entrevistado mostro un programa de
capacitaciones externas que se relacionadas al GMP, tambin
21

mostro el programa anual de capacitaciones de seguridad y salud en


el trabajo el cual fue elaborado por el encargado de seguridad y
salud en el trabajo de planta. Estos programas indicaban puntos
importantes como: nombre de la capacitacin, objetivos de la
capacitacin, publico objetivo, lugar de la capacitacin, fecha de
programacin, etc.

Al solicitar evidencia de las capacitaciones realizadas el ao pasado,


el encargado de recursos humanos presento una lista de asistencia
de las capacitaciones de seguridad y salud en el trabajo, al preguntar
que tcnicas de capacitacin se haban realizado, respondi que: se
utilizaron tcnicas audiovisuales, videos, presentaciones en Power
Point, practica de primeros auxilios con un especialista, etc. El
encargado de recursos humanos presento adicionalmente un informe
de las capacitaciones realizadas en el SENATI, donde se indicaba
las tcnicas usadas por el instructor en caso de las capacitaciones de
electricidad bsica, Excel bsico, soldadura TIC, etc. Las cuales
incluan presentaciones de Power Point, y prcticas en clase.

Al auditar la etapa de evaluacin de la capacitacin y el desarrollo, se


le consult al encargado de recursos humanos, si se realizaba
alguna evaluacin de eficacia de la capacitacin, por lo que
respondi que solamente se le brindaba un examen terico o practico
en las capacitaciones externas dependiendo de las notas que
lograban los participantes se podra medir que tan efectivas eran las
capacitaciones.

Finalmente, se consult al encargado del rea de recursos humanos


si los empleados reciban algn tipo de capacitacin o eran
considerados en programas de desarrollo que le permitan ocupar
cargos de gerencias o sub gerencias. El entrevistado respondi que
ltimamente por el tema de la fusin se ha realizado un programa de
gestin de personas dirigido a las jefaturas para adoptar posturas de
acuerdo al cargo que ocupan, por otro lado, no se ha estado
22

buscando la optimizacin de sus competencias para que ocupen


puestos como gerencias o sub gerencias, ya que la empresa ha
preferido realizar el reclutamiento externo o a nivel de las oficinas
centralizadas, es decir, se ha estado prefiriendo el reclutamiento
externo para inyectar conocimientos y tcnicas nuevas a la
organizacin.

6. Anlisis y comentario critico


De acuerdo a la realidad identificada en la empresa pesquera CFG
Investment SAC y el marco terico del tema de estudio, se puede
realizar un contraste y proponer ciertas acciones para mejorar cada
etapa del proceso de capacitacin y desarrollo del personal:
En la primera etapa que corresponde al diagnstico de las
necesidades de capacitacin y desarrollo, la empresa debera de
dejar de sortear el futuro de la organizacin y tratar orientar las
capacitaciones hacia el cumplimiento de los planes estratgicos
de la empresa, sus objetivos y metas, por ejemplo, la empresa
podra programar un curso relacionado al cumplimiento de los
estndares de calidad requerido por los clientes que adquieren el
producto. Para esto es importante la participacin de las jefaturas
y gerencias ya que ellos estn encargados de direccionar a la
organizacin para el logro de los objetivos y satisfacer las
necesidades de los clientes. Debe considerarse la participacin
de los supervisores y jefaturas proponiendo al rea de recursos
que personas debern ser invitadas a las capacitaciones tcnicas,
operativas o administrativas, debido a que ellos conocen en que
tareas el personal bajo su mando presenta deficiencias, de modo
que estas capacitaciones puedan potenciar el desempeo laboral
de cada participante, y que cada capacitacin sea til para el
puesto de trabajo que ocupa. As mismo, el rea de recursos
humanos debe verificar peridicamente los resultados de la
evaluacin de desempeo de los trabajadores, a fin de detectar
que aspecto tcnico, operativo o administrativo deberan mejorar
23

los trabajadores a travs de las capacitaciones. En esta etapa se


deben definir factores clave relacionados a los colaboradores
nuevos, si bien en el proceso de reclutamiento y seleccin se
busca contratar a las personas que ms se asemejen al perfil del
puesto de trabajo, muchas vece a pesar de las aptitudes y
conocimientos existentes en el nuevo colaborador no son
suficiente para el nuevo cargo, por lo tanto, siempre es
recomendable realizar una induccin de las tareas a ejecutarse
en el puesto de trabajo, para que de acuerdo al seguimiento de
los supervisores y jefes inmediatos, estos puedan ir identificando
que necesidades de capacitacin requiere el nuevo trabajador, y
as poder asegurar que el colaborador nuevo tenga todos los
conocimientos para un desempeo exitoso. La organizacin
debera considerar el incluir programas de desarrollo para
personal empleado, de modo que en un futuro tengan la
oportunidad de participar en un proceso de reclutamiento interno
para ocupar puestos de mayor jerarqua, hay que recordar que la
existencia de este tipo de programas motivara al personal
empleado y les hara sentir ms identificados con la organizacin.
En resumen, en esta etapa podran agenciarse de lo siguiente
para poder realizar un diagnstico de las necesidades de
capacitacin ms efectivo: Tomar en cuenta las evaluaciones de
desempeo, la observacin, la aplicacin de cuestionarios y
considerar las solicitudes de supervisores y jefes directos.
Para la siguiente etapa, diseo del programa de capacitacin y
desarrollo

se

evidencio

la

existencia

de

programas

de

capacitacin que indicaban puntos importantes como: nombre de


la capacitacin, objetivos de la capacitacin, publico objetivo,
lugar de la capacitacin, fecha de programacin, etc. Los cuales
son puntos necesarios para la planificacin de las acciones de
capacitacin.

24

Para la ejecucin de las capacitaciones se propone tomar en


cuenta el tipo de puesto de trabajo de los participantes, como es
el caso del personal obrero, las tcnicas de capacitacin
aplicables son: la rotacin de puestos, ya que se han presentado
casos en que un operar remplaza a otro en caso de ausencia,
enfermedad, descanso mdico, etc. Para no dejar inoperativa una
lnea de proceso. Otra razn es la existencia de promociones
internas a nivel de puestos operativos, el simple hecho de haber
participado de un puesto y conocer las actividades que se
realizan, se convierte en una ventaja para cubrir el puesto
vacante. En cuanto al personal nuevo una forma de capacitar
seria las instrucciones sobre el puesto de trabajo, de modo que el
capacitado repita los pasos de la tarea hasta volverse un experto.
A nivel de personal administrativo podra aplicar el tipo de
capacitacin de conferencias y videoconferencias, e incluso el
estudio de casos ya que su perfil de puesto le permite
comprender rpidamente este tipo de capacitaciones.
A nivel de jefaturas y superintendencias sera importante realizar
programas de desarrollo de liderazgo, mediante el apoyo de un
coach, de modo que este le oriente para adquirir las destrezas y
habilidades para la direccin de personas y la organizacin.
Para que los directivos interioricen la idea de que contar con
personal capacitado es una inversin a futuro, hay que
convencerlos evidenciando los resultados de la capacitacin, los
cuales se traducen en cambios de comportamiento, mejor
desempeo, productividad, etc. Por lo tanto, es importante
realizar

la

medicin

de

estas

capacitaciones

travs

herramientas como las encuestas de satisfaccin de los


participantes, ejecucin de evaluaciones de eficiencia de la
capacitacin, observacin de cambios de comportamiento,
comparacin de resultados con los objetivos definidos en el
programa de capacitacin y desarrollo, etc.

25

7. Conclusiones
La capacitacin y los programas de desarrollo de las personas
son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de
toda

organizacin,

ya

que

permite

desarrollar

actitudes,

habilidades y el crecimiento personal profesional, en los


empleados, obreros y ejecutivos logrando un mejor desempeo.
Para el xito de un programa de capacitacin hay que desarrollar
de forma adecuada cada etapa del proceso de capacitacin,
iniciando por el diagnstico de las necesidades de capacitacin,
realizando la determinacin del programa de capacitacin,
ejecutando la capacitacin y evaluando la eficacia del programa
de capacitacin.
Es importante definir cules son las necesidades reales de
capacitacin, de modo que no se desperdicien recursos como
horas hombre capacitadas, en capacitaciones que no tendrn
efectos y resultados satisfactorios sobre los participantes.
Una persona que es capacitada constantemente desarrolla
nuevas habilidades e incrementa sus conocimientos y se
mantiene por ms tiempo en la organizacin debido a que
desempea eficientemente su trabajo y est preparada para
poder desempear otros puestos en el caso de un ascenso.

8. Recomendaciones
Se recomienda que la empresa CFG Investment SAC, evalue de
manera sistemtica los resultados de la aplicacin del programa
de capacitacin en comunicacin eficaz con los participantes para
introducir las acciones correctivas pertinentes y mejorar las
tcnicas de capacitacin del personal.

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Se recomienda que la capacitacin y desarrollo de personas


como una herramienta administrativa de gran importancia para
toda organizacin, ya que ayuda a lograr efectividad en el
desempeo de las actividades que el personal realiza; por lo que
se recomienda la implementacin del programa de manera
continua para los empleados y personal obrero.
Se recomienda que para la elaboracin del diagnstico de las
necesidades de capacitacin para el programa de capacitaciones
se considere la opinin de jefaturas y supervisores, as mismo,
que se considere la evaluacin de desempeo para detectar
desvos en la productividad y desempeo de los trabajadores.

9. Bibliografa
Deslerr, G. (2009). Administracin de recursos humanos. 10a
Ed. Pearson educacin, Mxico.
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10a Ed. Pearson educacin, Mxico.
Chiavenato, I. (2009). Gestin del talento humano. 3a Ed.
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Chiavenato, I. (2011). Administracin de recursos humanos. 9a
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Werther, W. B. y Davis K. (2014). Administracin de recursos
humanos. 7a Ed. McGraw-Hill, Mxico.

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