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FACULDADE INTEGRAL DIFERENCIAL FACID DEVRY

CURSO DE PSICOLOGIA
DISCIPLINA DE ESTGIO SUPERVISIONADO EM PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL DO TRABALHO II

LUCIANA RIBEIRO ARAUJO FERREIRA

ANLISE DO FILME AMOR SEM ESCALAS NA PERSPECTIVA DA


PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

TERESINA
2016

LUCIANA RIBEIRO ARAUJO FERREIRA

ANLISE DO FILME AMOR SEM ESCALAS NA PERSPECTIVA DA


PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Trabalho acadmico apresentado para
obteno de nota na Disciplina de Estgio
Supervisionado de Psicologia Organizacional
do Trabalho II, ministrada pelo professor
Carlos Antnio Santos. Curso de Psicologia.
Faculdade Integral Diferencial FACID Devry.

TERESINA
2016

1 INTRODUO
O Filme Amor sem Escalas (Up in the Air, ttulo original) relata a
histria de Ryan Binghan (George Clooney), um homem que trabalha em uma
empresa contratada por outras empresas para demitir seus colaboradores.
Ryan um homem focado no que faz, est sempre viajando devido
ao seu trabalho. Sua funo de fazer o desligamento dos colaboradores da
empresa e ajudar os novos desempregados a enxergar uma forma de
encontrar algo positivo na demisso, convencendo-os que est abrindo novos
caminhos para o futuro deles.
Natali Keener (Anna Kendriek) uma jovem recm formada em
psicologia que contratada pelo chefe de Ryan. Natali apresenta para a
empresa uma forma de executarem o trabalho sem ter um custo alto, onde
haver uma grande economia, uma vez que no ser preciso gastar com hotis
e passagens areas. Essa nova forma se trata de um sistema no qual os
colaboradores sero demitidos via internet. Ryan acha a ideia absurda, afirma
que no s demitir o colaborar e fim, h uma conversa e um contato que so
necessrios em um momento de sofrimento para o colaborador.
Antes que o novo sistema seja implantado, Ryan precisa realizar as
demisses que j estavam agendadas. A condio para que Ryan volte a viajar,
levar junto Natali e ensin-la a realizar o trabalho, uma forma de treinamento
vivencial. na demisso cara a cara com o colaborador que Natali passa a
compreender as discordncias de Ryan.
Ryan um famoso palestrante motivacional, est sempre motivando
colaboradores, falando que a vida no deve ser como uma mochila pesada que
se carrega, mas como algo leve e que facilite o processo de locomoo. Ao
fazer essa metfora, ele motiva as pessoas com base no que ele acredita. A
vida torna-se mais fcil quando no se tem apego a lugares, famlia, amigos.
possvel motivar os colaboradores a seguirem novos caminhos aps a
demisso, implantando um novo olhar.

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Liderana

Liderana o processo no qual uma pessoa tem o poder de


influenciar outras pessoas positivamente. a arte espontnea de comandar
pessoas. Oliveira et al. (2015) em seus estudos falam que a liderana se faz
necessria para manter a ordem em uma organizao. Outrossim, mencionam
que para ser lder, no impor e fazer o uso do poder, mas influenciar de uma
forma que os colaboradores o sigam porque se consideram representados pela
figura de liderana.
Entende-se liderana como um processo, muito embora haja uma
viso de hierarquia quando se fala da mesma. No topo da pirmide h pessoas
com forte poder em uma empresa. Todavia, isto no quer dizer que ela seja
lder. Para ser lder, necessrio guiar o grupo sem fazer o uso de
manipulaes ou meios coercitivos (GALVO, 2016).
Krum (2013) traz em seus estudos a definio de liderana, na qual
o lder tem o papel de fazer com que o grupo reavalie seus desejos pessoais e
sigam uma meta que boa para todo o grupo, e no somente para si. Como
consequncia, as recompensas ou benefcios individuais surgiro como efeitos
colaterais para todos.
A mesma autora apresenta teorias de liderana nas quais possvel
identificar teorias que defendem que o lder j nasce lder, ou que a liderana
vai sendo adquirida a medida que o sujeito vai vivenciando a prtica de ser um
lder, entre outras teorias.
Robbins (2002) relata que existem diferenas entre ser um lder e
ser um administrador, pois so termos comumente confundidos. Ele afirma que
o administrador o que enfrenta as complexidades, leva a ordem e conscincia
por meio de planos formais e projetos rgidos. O Lder enfrenta mudanas,
passa a estabelecer direes por meio do desenvolvimento de uma viso de
futuro e com isso passam a engajar e inspirar seus seguidores.
O mesmo autor traz em seus estudos que tanto o administrador
quanto o lder se fazem necessrio em uma organizao, pois s assim a
organizao poder atingir seu melhor nvel de eficcia. Tambm define
liderana como sendo a capacidade de influenciar o grupo para que consigam

alcanar seus objetivos. Assim como Krumm (2013), apresentas as teorias de


liderana.
2.1.1 Teorias de Liderana
A Teoria dos Traos defende que certos traos ou caractersticas so
comuns s pessoas que so lderes. Robbins (2002) apresenta traos que
costumam aparecer em lderes e que torna fcil a diferenciao de lder e
liderado, estes so: desejo de liderar, ambio e energia, honestidade e
integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimentos relevantes para o
trabalho.
No entanto, foi percebido que essa teoria era muito complexa, uma
vez que o estudo foi realizado com um grupo de lderes excepcionais e eram
observados diversos traos em comum entre eles. A partir da foi possvel
compreender que diferentes pesquisadores poderiam observar os traos e
obter diferentes concluses (KRUM, 2013).
A Teoria Comportamental serviu para investigar o fator importante
que determina o que o lder faz, seu comportamento ao invs de traos ou
caractersticas pessoais. A Teoria da Contingncia traz que a eficcia do lder
se d por juno de suas caractersticas pessoais mais o ambiente que
proporciona a sua liderana (KRUM, 2013).
Alm dessas teorias, Dolores e Martins (2016) falam das novas
teorias, surgidas a partir das teorias supracitadas, e que se voltam para a
relao que existe entre o lder e a organizao, e a maneira que este encara
as mudanas.
A teoria Carismtica diz que os seguidores dos lderes o veem como
heris, ou seja, os liderados fazem atribuies de caractersticas heroicas
quando observam nos lderes determinados comportamentos. Um exemplo
Martin Luther King. possvel identificar cinco caractersticas que diferenciam
os lderes carismticos dos no carismticos: eles tem viso, e persistem
nessa viso mesmo que isso signifique correr riscos, compreendem as
limitaes e so sensveis a elas, assim como o que diz respeito s
necessidades dos liderados, e apresentam comportamentos diferentes do
comum, condutas novas (ROBBINS, 2002).

A Teoria de Liderana Transformacional diz respeito ligao de


lderes transacionais e lderes transformacionais. Lderes transacionais so
lderes que motivam os seus seguidores na direo de metas que j esto
estabelecidas, e para alcanar isso explicam os papis e as atividades que
devem ser realizadas com base nas exigncias da tarefas. Lderes
transformacionais esto voltados para as necessidades individuais dos seus
seguidores, ajudando-os a terem uma nova viso sobre um velho problema,
incitando-os e inspirando-os (ROBBINS, 2002).
O mesmo autor ainda traz a Liderana Visionria, que corresponde
capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista. possvel dentro
do filme ver duas situaes, a primeira nos momentos em que Ryan, durante
os processos de desligamento dos colaboradores, faz com que tenham em
mos as novas possibilidades e que esto dentro do alcance deles. A segunda
quando Natali prope empresa que Ryan trabalhe as demisses virtuais
para reduzir gastos na empresa, onde ela props uma viso de futuro realista.
2.2 Poder nas Organizaes
Lderes exercem o poder para alcanar os seus objetivos. O poder
se trata da capacidade que uma pessoa tem para influenciar o comportamento
de uma outra pessoa (ROBBINS, 2002). No filme possvel perceber que Ryan
exerce o seu poder influenciando os colaboradores que sero demitidos. Um
exemplo claro o que colaborador que tem dotes culinrios e Ryan falou pra
ele que ele j havia dedicado muitos anos aquela empresa e estava na hora
dele seguir um novo caminho no ramo culinrio.
Robbins (2002) ainda menciona a diferena existente entre liderana
e poder. Entende-se que o poder demanda uma relao de dependncia na
qual o sujeito que necessita de algo, depende do sujeito que detentor de
algo. A liderana a influncia exercida em um grupo para que objetivos sejam
alcanados.
Krumm (2003) tambm aborda questes relacionadas ao poder e
afirma que o poder se d de duas formas: o poder por posio hierrquica e o
poder pessoal (caso do lder carismtico). As Bases do poder esto

organizadas em subtipos. O poder da posio possui trs subtipos: poder


legtimo; poder de recompensa; poder coercitivo.
O Poder legtimo se trata do poder formalizado, ou seja, o poder que
concedido ao colaborador devido ao seu nvel hierrquico. O poder de
recompensa o poder que concede recompensas consideradas valiosas pelos
colaboradores. O poder coercitivo o oposto do poder de recompensa, pois ele
se trata de retiradas de privilgios, ou seja, punies (ROBBINS, 2002).
Os dois subtipos do poder pessoal so: poder de especializao e
poder de referncia. O poder de especializao est baseado nas crenas que
os subordinados tm com relao ao nvel de conhecimento dos lderes. O
poder de referncia quando os subordinados veem aquele lder como
exemplo, como modelo a ser seguido (KRUMM, 2013).
A relao de poder baseia-se na lgica de que quanto mais um
depende do outro, mais ou outro tem poder, ou seja, na relao lder e liderado,
quanto mais o liderado for dependente do lder, mais poder o lder ter
(ROBBINS, 2002).
Em estudos realizados foi possvel perceber que h diferentes
tticas de poder. As tticas de poder so maneiras como as pessoas traduzem
suas bases de poder em aes especficas. Robbins (2002) apresentou sete
dimenses tticas que so: razo, amabilidade, coalizao, barganha,
afirmao, autoridades superiores e sano.
A razo o pensamento concreto, utilizao de fatos e dados para
apresentao de ideias. Amabilidade a forma que exige uma postura humilde,
mais amigvel na hora de se fazer um pedido. Coalizo a obteno de apoio
de colaboradores de uma organizao para a realizao de uma ideia. A
barganha o meio de se conseguir algo com trocas de favores ou benefcios.
Afirmao uma abordagem diretiva. Autoridades Superiores quando h a
necessidade de apoio vinda de alto nvel de hierarquia da empresa. A Sano
a utilizao de benefcios ou punies (ROBBINS, 2002).
3 CONCLUSO
Em uma organizao h diferentes lderes com diferentes formas de
gerir seus liderados. Com o estudo foi possvel perceber que no h um padro
para ser lder e no h s uma formar de poder a ser exercido. Os lderes muitas

vezes se tornam lderes devido as necessidades das organizaes e conquistam


os seus liderados e tornam-se lderes carismticos.
Ryan se mostra um lder transformacional, uma vez que sua funo est
mais voltada para as necessidades individuais de cada colaborador que essa
sendo desligado da empresa. O poder que Ryan detm caracteriza-se como poder
hierrquico, pois sua funo j determinada e formalizada, os colaboradores s
seguem as ordens.
O filme apresenta claramente a relao de poder concedida a Ryan e
diferentes colaboradores de diferentes empresas. Natali tambm receber o mesmo
poder de Ryan, o poder de desligar pessoas das empresas que precisam fazer
uma reduo no quadro de funcionrios. Nota-se que aps o processo de
demisso Ryan e Natali buscam incentivar os colaborados a encontrarem novas
formas de trabalhar e aproveitarem os seus talentos para conseguirem fontes de
renda.

4 REFERENCIA BIBLIOGRFICA
DOLORES, M. MARTINS, M. Consultoria & Liderana: Um Paradigma
Holstico. Psicologia.Pt. 2016

KRUMM, D.J. Psicologia do Trabalho: Uma Introduo a Psicologia


Industrial/Organizacional. Rio de Janeiro. LTC, 2013.
OLIVEIRA, A. D. de; FERREIRA, A. F. da S; RAMOS, D. A; COSTA, E. K;
RODRIGUES, M. D. dos S. C. Psicologia Organizacional aliada ao
desenvolvimento e motivao das lideranas na atualidade. VI Caderno de
Resumos de Prticas Administrativas: PADI FVR. 2015.
ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. 9 Ed So Paulo. Prentice
Hall, 2002.