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INTRODUCCION

Vivimos en un método muy dinámico, en constante cambio
el cual es afecto por situaciones socioculturales,
económicas, políticas, tecnológicas y administrativas. Estas
situaciones plantean problemas complejos que requieres de
soluciones buenas y efectivas según las variables que
determinan estas situaciones cuya implantación afectara
en mayor o menor grado a los sistemas que se
interrelacionan con el área vinculada.
Tal vez no exista ningún factor que tengo más peso en el
éxito o fracaso de un supervisor que su habilidad para
tomar decisiones en diferentes situaciones.
La toma de decisión es una
responsabilidad de los
gerentes, supervisores y administradores a todos los
niveles. La calidad de esa decisión no solo contribuye al
éxito o fracaso de la organización sino que también afecta
gravemente el éxito personal de quien la hace
Toda decisión tendrá una consecuencia, por lo tanto, es
indispensable anticipar cual será el efecto que tendrá cada
una de las alternativas y así poder eliminar algunos
recursos probables de acción que puedan hacer daño a la
organización.

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INDICE
LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES:
- EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
- ¿CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES?
- TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA
DE DECISIONES
- ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
- TOMA DE DECISIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL.

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I.

LOS GERENTES
DECISIONES

COMO

TOMADORES

DE

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Una decisión es la elección racional
entre dos o más
alternativas para lograrlos resultados más favorables para la
institución en cuyo proceso el pronóstico del resultado se
debate entre dos situaciones: Certidumbre, riesgo e
incertidumbre. La decisión se basa en procesos mentales
racionales y ocasionalmente en procesos empíricos (de la
experiencia o intuitivos) para solucionar problemas de la
organización.
Los individuos en todos los niveles y en todas las áreas de las
organizaciones toman decisiones. Es decir, escogen entre dos o
más alternativas. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel toman
decisiones acerca de las metas de la organización, dónde
establecer plantas manufactureras, en qué nuevos mercados
será conveniente incursionar y qué productos o servicios
ofrecer.
La toma de decisiones no es solo escoger entre varias
alternativas, si no que la toma de decisiones es un proceso
completo y no tan sólo el acto de escoger una entre varias
alternativas.
El proceso de toma de decisiones es un conjunto de ocho pasos
que comienzan con la identificación del problema y de los
criterios de decisión, y la asignación de ponderaciones para
esos criterios; procede después a desarrollar, analizar y
seleccionar una alternativa capaz de resolver el problema;
implementa dicha alternativa; y concluye con la evaluación de
la eficacia de la decisión. Este proceso se aplica por igual a la
decisión personal, por ejemplo dónde pasar las próximas
vacaciones de verano o a las actividades de una corporación.
Paso 1: Identificación del Problema.
El proceso de la toma de decisiones comienza con la presencia
de un problema o, más precisamente, una discrepancia entre
dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar.
¿Qué es lo que no está funcionando? ¿Qué se puede hacer?
¿Funcionará de esta forma?
Paso 2: Identificación de los criterios de decisión.
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Una vez que el gerente ha identificado un problema que
requiere su atención, necesita identificar los criterios de
decisión importantes para resolver ese problema. Esto significa
que los gerentes deben de determinar lo que es pertinente para
tomar una decisión.
Entre ellos podrían estar incluidos diversos criterios, tales como
precio, modelo y fabricante del producto, garantías, áreas
funcionales que no están alcanzando los objetivos, etc., estos
criterios reflejan lo que el gerente de ventas considera
pertinente en su decisión.
Independientemente de que lo declaren explícitamente o no,
todas las personas que toman decisiones se basan en criterios
que les sirven de guía.
PASO 3: ASIGNACIÓN
CRITERIOS.

DE

PONDERACIONES

A

LOS

No todos los criterios mencionados en el paso anterior son
igualmente importantes, por lo cual la persona que ésta a cargo
de tomar las decisiones debe ponderar cada elemento a fin de
asignarle la prioridad correcta en la decisión. ¿Cuál es el
procedimiento para ponderar criterios?
Una aproximación sencilla consiste simplemente en conceder al
criterio más importante una ponderación de 10, y a
continuación asignar las ponderaciones de todos los demás
tomando como base ese estándar. Así, en contraste con un
criterio al que se le haya dado una ponderación de 5, el factor
más alto de todos tendría que ser doblemente importante.
PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.
El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones
elabore una lista de las alternativas viables con las que se
podría resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar
cada una de esas alternativas, sino solamente mencionarlas.
PASO 5: ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS.
Después de identificar las alternativas, la persona a cargo de
tomar la decisión debe analizar críticamente cada una de ellas.
Las fortalezas y debilidades de cada alternativa resultan
evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones
ya establecidos.
PASO 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA.
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El sexto aso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa
de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas. Hemos
determinado todos los factores pertinentes para la decisión, los
ponderamos correctamente e identificamos las alternativas
viables.
Ahora sólo tenemos que escoger la alternativa más viable que
se produjo.

PASO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA.
Aun cuando el proceso de selección terminó en el paso anterior,
todavía es posible que la decisión fracase si no se implementa
correctamente. Por lo tanto en este paso consiste en poner en
práctica la decisión.
La implementación incluye el hecho de comunicar la decisión a
las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla
en práctica. Si las personas que deberán poner en práctica la
decisión participan en el proceso, las probabilidades de que
apoyen con entusiasmo el resultado serán mayores que si sólo
se les ordena lo que deban hacer.
PASO 8: EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LA DECISIÓN.
El último paso del proceso de toma de decisiones consiste en
evaluar el resultado de la decisión para ver si el problema
realmente ha sido resuelto. ¿Se obtuvo el resultado deseado
mediante la alternativa elegida en el paso 6 e implementada en
el paso 7?
RESUMEN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie,
2001) y existe un esquema básico de resolución de problemas
(D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma
efectiva y que se ha incorporado a la terapia cognitivo
conductual con todos los méritos (Nezu, 2004).
Por supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar
nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los
modelos y que hay que determinar para cada paciente que
proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta
que cada persona afronta la resolución de problemas de una
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forma diferente, basada en su experiencia y su historia de
aprendizaje, y es el análisis del método particular que sigue el
paciente para resolver sus problemas lo que nos va a permitir
analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta
adecuada para resolver una situación problemática, en la que,
además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha
detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha
decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar
la situación: hay que determinar los elementos que son
relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones
entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso
puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta
aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del
problema.
Una vez determinada cual es la situación problemática y
analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario
elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para
imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que
subjetivamente
se
le asigna
ya
sea
consciente
o
automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias
que tendría cada una de las acciones alternativas que se han
definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea
como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.
Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a
cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y
no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas.
La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y
puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a
cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción
creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este
sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son
problemáticas, por ejemplo, la dedicación excesiva al trabajo;
pueden tener la misma función que la preocupación patológica
que se describe en el resto de artículo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo
automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los
modelos aquí mencionados. Pero posiblemente se elija muchas
veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar
las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras
reacciones automáticas que se han generado en la situación o
simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones.
Nezu (2004) define otros estilos de resolución de problemas, el
impulsivo que actúa así o el evitativo, que simplemente no se
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enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el
proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

II.

¿CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES?

Una decisión es un juicio o selección entre dos o más
alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones
de la vida. Un gerente debe tomar la mejor decisión posible,
con la información que tiene disponible (que generalmente es
incompleta). Se supone que la toma de decisiones gerenciales
es racional.
A continuación se establece la revisión de evidencias que
proporcionará una descripción más precisa de cómo se toman
realmente la mayoría de las decisiones en las organizaciones,
a través de la caracterización de tres modelos de toma de
decisión de acuerdo con los criterios establecidos McLeod
(2000): el racional, el de racionalidad limitada y el político.
Con ello se introduce al lector en las diferentes formas en que
se percibe la toma de decisiones. Estos modelos son útiles
para identificar la complejidad y variedad de las situaciones
de la toma de decisiones en una organización.
a) El Modelo Racional: constituye un proceso de elección
entre alternativas para maximizar los beneficios de la
organización. Incluye una amplia definición del
problema, una exhaustiva recopilación y el análisis de
los datos, así como una cuidadosa evaluación de las
alternativas. Andreu, et al (2001), reseña que los
criterios de evaluación de alternativas son bien
conocidos y están acordados. Bajo este criterio, se
supone que la generación e intercambio de información
entre individuos es objetiva y precisa. Las preferencias
individuales y las elecciones organizacionales son una
función de la mejor alternativa para toda la
organización. Por tanto, el modelo racional de toma de
decisiones se basa en las suposiciones explícitas de que:
(a) Se ha obtenido toda la información disponible
relacionada con las alternativas. (b) Se pueden clasificar
estas alternativas de acuerdo con criterios explícitos. Y
(c) La alternativa seleccionada brinda la máxima
ganancia posible para la organización (o para quienes
toman las decisiones). Una suposición implícita, afirma
McLeod (2000:329), “consiste en que no existen dilemas
éticos en el proceso de toma de decisiones, esto es
partiendo de que el utilitario dominará la consideración
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de los asuntos éticos”. Desde el punto de vista
organizacional, una obvia limitación del modelo racional
es que su pleno uso puede requerir bastante tiempo. El
uso de recursos humanos puede rebasar cualquier
beneficio. Este enfoque requiere datos e información
considerables, que pueden ser difíciles de obtener. Aún
más, si la situación sigue cambiando, las decisiones
tomadas en un proceso que requiere considerable
tiempo pueden rápidamente convertirse en obsoletos.
Otra limitación es que los gerentes pueden verse
forzados a actuar cuando las metas son vagas o
contradictorias. Aun cuando se emplee el proceso
racional, quienes toman las decisiones pueden
simplemente cambiar las metas establecidas, los
criterios o su ponderación si la alternativa más
favorecida no resulta ser la primera. En resumen, se
puede sugerir que se utilice el modelo racional en la
medida que sea factible, sin esperar que sea la única o
ni siquiera la guía principal en la toma de muchas
decisiones organizacionales.
b) El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las
limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los
procesos de toma de decisiones frecuentemente
utilizados por personas y equipos. Este modelo, precisa
el autor en referencia, explica la razón por la que
diferentes personas o equipos toman decisiones
distintas cuando cuentan exactamente con la misma
información. Este modelo, reconoce también la realidad
de que una información completa relacionada con las
alternativas disponibles o el resultado de algún curso de
acción, puede ser imposible de obtener para un
individuo o equipo, sin considerar la cantidad de tiempo
y recursos que se destine a esta tarea. Así, el modelo de
racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de
equipo para: (a) Seleccionar una meta o una solución
alterna que no sea la mejor (es decir, que satisfaga). (b)
Realizar una búsqueda limitada de soluciones alternas. Y
(c) Arreglárselas con información y control inadecuados
de las fuerzas ambientales externas e internas que
influyen sobre los resultados de las decisiones. Las
reglas
de
la
decisión
desde
la
perspectiva
organizacional, según McLeod (2000), son una parte del
modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona
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formas rápidas y fáciles de llegar a una decisión sin
análisis y búsquedas detalladas. Están escritas y se
aplican con facilidad. Ahora bien, el modelo de
racionalidad limitada desde la práctica gerencial, se
basa en la toma decisiones mediante la construcción de
modelos simplificados que extraen las características
esenciales de los problemas sin capturar toda su
complejidad.
c) El Modelo Político: describe la toma de decisiones de las
personas para satisfacer sus propios intereses. El mismo
autor señala, las preferencias basadas en metas
personales egoístas rara vez cambian conforme se
adquiere nueva información. Por tanto, la definición de
los problemas, la búsqueda y recopilación de datos, el
intercambio de información y los criterios de evaluación
son sólo métodos utilizados para predisponer el
resultado a favor del que toma la decisión. Las
decisiones reflejan según Laudon (2002), la distribución
del poder en la organización y la efectividad de las
tácticas usadas por gerentes y empleados, determina el
impacto de las decisiones. Adicionalmente, el modelo
político predomina en las organizaciones en todo el
mundo. Es decir, prevalece por encima de los dos
modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta
directiva. Desde la perspectiva de la práctica gerencial,
el modelo político se expresa muy vívidamente en las
organizaciones mediante el uso de diversos métodos de
influencia, medios por los cuales los individuos o grupos
tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de
otros. Los métodos de influencia se presentan así:
persuasión racional, convocatoria inspiradora y consulta.
Frecuentemente son los más efectivos en muchas
situaciones de trabajo. Mientras que los métodos menos
efectivos parecen ser los de presión, coalición y
legitimación. Sin embargo, suponer que ciertos métodos
darán buenos resultados o que otros nunca tendrá éxito
es un error.

III.

TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA
TOMA DE DECISIONES

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-

Las Decisiones Estructuradas (Programadas): son las
que se toman para resolver problemas y situaciones que
se producen de manera rutinaria, sistemática, por
ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo
proceder ante la devolución de mercancías por los
clientes, los procedimientos para extraer mercancías
del almacén. Se establecen mediante la definición
de políticas,
procedimientos, sistemas de
trabajo,
definición de la autoridad para aprobar documentos,
excepciones, etc.

-

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las
actividades y situaciones que se presentan de manera
repetitiva y definir los instrumentos que le
permitirán decidir "por una sola vez" como deben
resolverse esos problemas.

-

Tipos de decisiones programadas:

 Procedimiento: Serie de etapas interrelacionadas que
utiliza un gerente para responder (aplicar una
política) a un problema estructurado.
 Regla: Afirmación explícita que limita lo que un
gerente o empleado puede o no hacer.
 Política: Pautas generales para tomar una decisión
sobre un problema estructurado.
-

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Las Decisiones No Estructuradas (No Programadas): son
las que se toman para resolver "problemas no
estructurados", que son situaciones que no se producen
constantemente y que requieren soluciones únicas,
como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología,
aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación
de recursos,
cómo
mejorar
las
relaciones
con
la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de
decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar
los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones
innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas.
Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de
análisis de problemas, grupos de expertos, contratación
de estudios especiales.

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CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:
1. Condiciones de certidumbre:
Conocemos nuestro objetivo y tenemos información
medible y
relativamente confiable acerca de los
posibles resultados de las
alternativas de decisión,
por experiencias
anteriores, conocimiento de las de
otras entidades u otras fuentes. Por ejemplo, cuando el
tesorero del estado de California decidio donde
depositar los fondos estatales excedentes, sabias
exactamente la tasa de interés ofrecida por cada banco
y la cantidad que se ganarían por los fondos. Tenía la
certeza sobre los resultados de cada alternativa.
2. Condiciones de riesgo:
Cuando no podemos predecir con certeza el resultado de
alguna a alternativa, pero contamos con información
histórica de experiencias personales que nos permite
asignar probabilidades a diferentes alternativas. Por
ejemplo, cuando ha echado al aire una moneda, para
tomar una decisión, o ha jugado en la ruleta, se ha
enfrentado a situaciones probabilísticas. Si el Plan de
Marketing sobre el que va a decidir se aprueba por
primera vez, el dirigente se enfrenta, entonces, a una
situación de riesgo.
3. Condiciones de incertidumbre:
Cuando no se cuenta con información sobre las posibles
alternativas, ni sobre la probabilidad a diferentes
alternativas de algún acontecimiento, lo que impide
predecir los resultados. Por ejemplo, condiciones
climáticas que pueden alterar los pronósticos. Una
empresa que decida iniciar sus operaciones en otros
territorios, o países, quizás sepa poco sobre ese entorno y
las posibles barreras que podrá encontrar.
La imprevisibilidad de la reacción de competidores ante el
lanzamiento de un producto nuevo.

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IV.

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones.
Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el
método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no
permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados
por circunstancias personales.
Existen varias formas de estilo de decisiones:
-

La Intuición Y La Lógica:
Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la
creatividad están situadas en un lado del cerebro y que
al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y
el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado
dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan
en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de
manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que
trabaja de una manera racional, basada en un juicio
determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo
natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre
alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

-

Sistemático

Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión
garantizan que se aborden todos los temas pertinentes:
se reúne la información necesaria, se consideran y
comparan correctamente todas las alternativas, se
identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y
se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque
sistemático permite preparar unas medidas lógicas y
eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda
explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.
- Correr riesgos
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier
resultado con un resultado incierto supone cierto
elemento
de
riesgo,
e
incluso
las
personas
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cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte
de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una
decisión está en el enfoque mental: los pensadores
intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza
están convencidos, aunque otros la consideren muy
improbable, mientras que los pensadores lógicos
calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden
intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro,
procure minimizar el riesgo.
-

Integrador
En la modalidad integradora, las personas enmarcan los
problemas de manera amplia, utilizando los aportes de
muchas fuentes, y toman decisiones que involucran
múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con
el tiempo a medida que cambian las circunstancias
El "sereno" o el que evita los problemas
Busca preservar el statu quo, y actúa para evitar
introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las
condiciones actuales, ya aunque esto puede no ser la
meta establecida de las decisiones y acciones
ejecutivas, puede ser su resultado práctico. Cuando
tenga que enfrentar dificultades, ajustará los datos
reportados a fin de suavizar o ignorar por completo las
dificultades.
Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no
reconozca los problemas del entorno y podrá responder
con razonamientos que demuestren que los supuestos
problemas en verdad no lo son. Parecerá ciego a las
dificultades y será la persona más resistente a los
cambios, aun cuando éstos sean por el bien de la
empresa.

-

El que resuelve los problemas
El estilo del que resuelve los problemas es el estilo
gerencial más común. La mayoría de los ejecutivos
esperan confrontar problemas y resolverlos como parte
del curso normal de hacer negocios o duda en realizar
cambios cuando hay indicios de que son buenos y
necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer
cambios hasta que se ha determinado por medio de la

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investigación y el análisis científico de datos que los
cambios son necesarios.
-

El que busca problemas
El que busca problemas, como se deduce del nombre,
busca de manera activar los problemas e intenta
afrontarlos antes de que surjan como dificultades
mayores para la empresa. Participa de manera
entusiasta en la planeación: creación de contingencias.
No sólo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree
que la mejor manera de enfrentarlo es anticipándose, y
no sólo reaccionando ante las necesidades presentes.
Utiliza el análisis de datos, no sólo comprende el
presente, sino también proyecta el futuro. Es un
campeón corporativo de la investigación y dedicará
muchas horas a tratar de compren de implicaciones de
los datos investigados en el futuro de la empresa.
Aunque su preocupación por el futuro de la empresa
puede parecer que lo que va a negligencia con respecto
a las necesidades y situaciones actuales, cumple una
función vital en la planeación del futuro de ella.
Existen dos puntos en su favor:
1) A menudo es más fácil y eficaz enfrentar problemas
pequeños antes de que se vuelvan grandes, y,
2) No basta con que una empresa cambie, debe hacerla
en la dirección correcta para sobrevivir en el medio
de negocios pardamente cambiante.

V.

TOMA DE DECISIONES EFICAZ
ACTUAL.

EN EL MUNDO

El mundo comercial de hoy en día gira en torno a la toma de
decisiones, con frecuencia riesgosas, por lo general con
información incompleta o inadecuada, y bajo una intensa
presión de tiempo.
Debido a que en el mundo actual una mala decisión puede
costar millones, los gerentes deben tener en cuenta las
siguientes
pautas
para
tomar
decisiones
eficaces:
Comprender las diferencias culturales.
Saber cuándo rendirse. Cuando es evidente que una decisión no
está funcionando; muchos tienden a bloquear o distorsionar la
información negativa porque no quieren creer que su decisión
fue mala.
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Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
Construir una organización que pueda reconocer lo inesperado y
adaptarse rápidamente al entorno modificado. A tales empresas
se las denomina organizaciones muy confiables, las cuales
comparten cinco hábitos:
No se dejan engañar por su éxito.
Confían en los expertos de primera línea.
Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solución.
Aceptan la complejidad.
Se anticipan pero también reconocen sus límites.
Tomar decisiones hoy en día, en un mundo que cambia
rápidamente, no es fácil. Los gerentes exitosos necesitan
buenas habilidades relacionadas con la toma de decisiones para
planear, organizar, dirigir y controlar.
La mayoría de los gerentes toman una decisión tras otra; y
como si no fuera suficientemente difícil, ahora es más
arriesgado que nunca. Las malas decisiones pueden costar
millones. Aquí algunas pautas para la toma eficaz de decisiones
en el mundo actual.

1) COMPRENDER LAS DIFERENCIAS CULTURALES
Desde hace décadas, la globalización ha infundido movimiento
también en los mercados laborales internacionales. No se trata
tan solo de que muchas personas puedan afirmar en nuestros
días que el mundo es su lugar de trabajo. Esta evolución
también ha dado lugar a una gran diversidad cultural en las
plantillas de las empresas. Su heterogénea composición, al
estar formadas por personas de distintos países, culturas,
religiones, grupos de edad y géneros, exige nuevas formas de
cooperación, incluso en el ámbito de la gestión de conflictos.
Uno de los grandes desafíos consiste sin duda en desarrollar la
cultura organizativa y las estructuras de dirección de la empresa
de modo que surja una identificación con sus objetivos y tareas,
teniendo en cuenta la diversidad que existe en ella. Se trata de
encontrar caminos para identificar diferencias personales, pero
también puntos comunes, y adaptarlos a la cultura de la
empresa, la cual también puede estar profundamente marcada
por su país de origen. De la solución de esta cuestión depende,
entre otras cosas, el éxito de una empresa.

2) SABER CUANDO RENDIRSE
Cuando es evidente que una decisión no está funcionando, no
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tema cancelar la decisión y tomar otro camino. Ya que muchos
tomadores de decisiones bloquean o distorsionan la información
negativa porque no quieren creer que su decisión fue mala. Se
apegan tanto a una decisión, que se rehúsan a reconocer
cuando tienen que seguir con otra cosa. En el entorno dinámico
actual, este tipo de pensamiento simplemente no funciona.

3) UTILIZAR UN PROCESO EFECTIVO EN LA TOMA DE
DECISIONES
a) Enfocarse primero en lo que es importante: para ser
realmente efectivo, se debe poner lo verdaderamente
importante por encima de lo urgente, ya que lo urgente
sólo es importante para otros. Logrando desarrollar este
hábito se aplica el principio de implementar nuestros
planes de acción para lograr propósitos significativos.
b) Es lógico y consistente: lo que se decida debe ser
esperable, por ser una consecuencia natural y justificada
por sus antecedentes, o por responder a la razón o al
sentido común. Unión y relación adecuada de todos los
aspectos de la decisión, no puede haber cabos sueltos.
c) Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo
y combina el pensamiento analítico con el intuitivo: toma
en cuenta tanto la experiencia personal como las reglas
universales y además permite tanto el uso de la lógica
como el de la percepción de lo que está ante el o los que
toman decisiones.
d) Solo requiere la información y el uso de análisis para la
solución de un problema en particular: esto requiere usar
modelos analíticos para formular soluciones ante
situaciones particulares que se puedan encontrar en el
camino.
e) Fomenta y guía la acumulación de información importante
y opiniones informadas: Si quien toma la decisión tiene
conocimientos, ya sea de las
Entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso
de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos,
es necesario buscar consejo en quienes están informados.
f) Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.

4) CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN QUE PUEDA RECONOCER
LO INESPERADO Y ADAPTARSE RÁPIDAMENTE AL ENTORNO:
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Las características de las organizaciones muy confiables
según el psicólogo Karl Weick son:
1. No se dejan engañar por su éxito. Estas organizaciones
se preocupan cuando fallan. Están alertas a la más pequeña
desviación y reaccionan rápidamente ante cualquier cosa
que no encaje con sus expectativas. Deben crear entornos
donde la gente se sienta segura de confiar en sus
presentimientos.
2. Confían en los expertos de primera línea. Los
trabajadores de primera línea cuentan con conocimientos
de primera mano de lo que puede y no hacerse, de lo que
funcionará y lo que no. Obtienen sus contribuciones. Los
dejan
tomar
decisiones.
3. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solución. Toman conductas fuera de lo normal ante
situaciones
inesperadas.
4. Aceptan la complejidad. Se preguntan "por qué" y se
siguen preguntando por qué conforme ahondan más en las
causas
del problema
y
las
posibles
soluciones.
5. Se anticipan pero también reconocen sus límites. Estas
organizaciones intentan anticiparse lo más posible, pero
reconocen que no pueden anticiparse a todo. "No piensan y
luego actúan, sino que piensan mientras actúan. Al hacer
cosas, descubrirá lo que funciona y lo que no".

CONCLUSION
La toma de decisiones impacta sustancialmente las actuaciones de los
gerentes y la contribución efectiva que estos aportan al éxito de la
empresa donde se desempeñan.
El aspecto dinámico de todo lo que les rodea demanda una actitud
alerta, vigilante y proactiva.
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Las decisiones guiadas por un criterio racional, ponderando las
alternativas y concediendo la participación apreciada de sus subalternos
los guiarán a efectuar decisiones de calidad y aceptación que lograrán
los objetivos esperados.

BIBLIOGRAFIA
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http://clubensayos.com/Negocios/Toma-De-DecisionesGerenciales/193230.html

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