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FQ 40
Qualit et entreprise
L'approche processus
AMDEC

L'approche processus; La mthode AMDEC

Plan

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1. Lapproche processus
1.1 Concepts et dfinitions
1.2 Identification et cartographie des processus
1.3 Description des processus
1.4 Organisation et modes de pilotage des processus
1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus
1.6 Conclusions
2. La mthode AMDEC
2.1 Introduction
2.2 AMDEC Produits / Processus/ Procd
2.3 Terminologie
2.4 Mise en uvre
2.5 Conclusions
Bibliographie
10/03/2016

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1.1 Concepts et dfinitions

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Dfinition processus
Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment
des lments dentre en lments de sortie.
ISO 9000 : 2005

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1.1 Concepts et dfinitions

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Une vision transversale


Avec lvolution continuelle de lenvironnement conomique due :
Un durcissement du march,
Une acclration des changements,
De nouveaux modes de travail.

Les entreprises doivent pour survivre imprativement :


Accrotre leur comptitivit,
Renforcer leur flexibilit,
Amliorer leurs rsultats.

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1.1 Concepts et dfinitions

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Approche processus
Organisation

Ressources humaines

L'organisme est plus ouvert


(prise en compte des besoins clients,
meilleure connaissance du march)
et plus ractif (aux marchs,
aux dysfonctionnements, )

Chaque acteur a une meilleure perception


de sa valeur ajoute et du fonctionnement
de l'entreprise

Client au cur du fonctionnement de


l'entreprise

Implication et motivation du personnel


(autonomie, possibilit de crativit)

Rduction des cots et dlais

Travail en quipe d'o mobilisation

Utilisation optimale des ressources

Responsabilisation individuelle tous


niveaux

Mesure de l'efficacit des changements

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1.1 Concepts et dfinitions

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L approche processus vise adapter les diffrentes entits de lentreprise


pour former :
Des chanes dactivits, homognes et matrisables,
Ces chanes sont regroups en fonction de leurs contributions aux
diffrentes flux de cration de valeur pour le client.
Ces valeurs pour le client peuvent tre :
Les produits,
Les services associs,
Les informations,
Les connaissances,
Les retours dexprience.

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1.2 Identification et cartographie des processus

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Mthode didentification des processus dans lentreprise


Limportant est de diffrentier les activits importantes des activits secondaires.
Les 3 mthodes les plus utilises :
Du local vers le global
Recenser toutes activits lies la ralisation du produit
Les regrouper selon le flux produit depuis les exigences formules du client
Du global vers le local
Lister les processus ncessaires pour rpondre la question quelle est la
finalit de lentreprise ? et intgrer ensuite loprationnel.
Matrices missions produits
La matrice est constitue partir des produits et missions de chaque entit

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1.2 Identification et cartographie des processus


Typologie des processus
Les processus de direction ou processus de management ou processus
de pilotage
Contribuent la dtermination, l'laboration de la politique et au dploiement
des objectifs dans l'organisme.
Intgrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amlioration continue, le
Management de la qualit

Les processus oprationnels ou de ralisation


Contribuent la ralisation du produit ou service (fabrication, commercialisation,
rparation) factur au client.
Regroupent toutes les activits ddis au cycle de vie du produit ou service
(recherche marketing, dveloppement des nouveaux produits, avant vente, vente,
conception, production... )
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1.2 Identification et cartographie des processus


Typologie des processus (suite)
Les processus de support ou processus de soutien
Leur fonction rside contribuer au bon fonctionnement des autres processus par
l'apport de ressources ncessaires:
gestion des comptences,
Formation,
qualification des auditeurs,
gestion de la trsorerie, achats...
Ces processus nourrissent tous les autres.

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1.2 Identification et cartographie des processus

Types de Processus

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1.2 Identification et cartographie des processus


Processus cls
La slection des processus stratgiques pour lentreprise seffectue partir de critres
de type :
- Limpact du processus sur les rsultats et la satisfaction du client,
- Les liens avec la stratgie de lentreprise,
- Le potentiel de progrs et de rduction des cots de non-qualit.
Cette slection est complte par une analyse des risques car la reconfiguration des
processus requiert des ressources.
Processus
Critres

A
++

B
-

--

++

C
-

--

++

--

CA
Prennit
VA pour client
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1.2 Identification et cartographie des processus

Cartographie des processus installation d alarmes

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1.2 Identification et cartographie des processus


Cartographie des processus de la socit VDM dcolletage

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1.3 Description processus


Dfinition du processus en 11 questions
1. Nom du processus
2. Finalit du processus

3. Clients (internes ou externes) du processus


4. Dbut du processus
5. Fin du processus

6. Identification des sous processus ou activits


7. Donnes d'entre du processus
8. Donnes de sortie du processus

9. Processus en interfaces (processus amont, aval, liens entre processus)


10.Contraintes externes lies au processus (rglementation, normes, )
11.Pilote actuel du processus
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1.3 Description processus


Fiche dtaille

Pilote
Clients
- Assure que le processus produit - Besoin des services raliss par le processus,
les rsultats cibls,
- Porte un jugement de satisfaction sur le service
- Gre les ressources alloues.
fourni.
Primtre : Spcifie les limites dapplication du processus
Finalit :

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Dfinit la nature de la valeur ajoute du processus

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1.3 Description processus


Fiche dtaille
Elments dentre
Ncessaire pour

dclencher le processus

Processus origine
ou exigences

Prcise les activits


faire

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Commanditaires
Fournisseurs des entres

Quoi ?

Qui ?

Les personnes
impliques
dans lactivit

Processus destination
ou produit

Elments de sortie

Ce que doit fournir

le processus (livrables)

Avec quoi ? O ?

Outils pour raliser


le service

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Clients des livrables

Comment ?

Modes opratoires
Rgles

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1.3 Description processus


Fiche dtaille
Dispositions particulires
Prcise les cas particuliers de ralisation

Critre de mesure de lefficacit et de la matrise du processus


N

Critre

Indicateur permettant de piloter le processus

Ressources pour le processus


Humaines
Liste des fonctions

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Infrastructures

Informationnelles

Liste des moyens

Liste des documents pour la


ralisation des activits et du
pilotage du processus

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1.4 Organisation et modes de pilotage des processus

Modes de pilotage
Dans les entreprises les principaux modes de pilotage sont les suivants :

Le comit de direction qui assurent directement le pilotage des processus (PME, TPE)
Le comit de pilotage, ce mode permet dassocier diffrentes fonctions et entits
de lentreprise, souvent provisoire durant la mise en uvre du processus considr.

Lquipe processus (grandes structures) qui permet de fdrer un groupe dexperts


en mode projet. Par exemple un processus achat qui regroupe :
Le responsable des achats,
Les acheteurs,
Un juriste,
Les clients internes au processus.
Le pilote du processus, cette forme de pilotage est la plus rpandue dans
les moyennes et grandes entreprises
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1.4 Organisation et modes de pilotage des processus


Le pilote de processus
Positionnement :
-

Autorit pour arbitrer tout conflit dinterface,


Dsign et soutenu par la direction,

Comptences :
-

Matrise les techniques de base du processus,


Pratique les mthodes de rsolution de problme et danalyse des risques,

Comportement du pilote :
-

Qualits de ngociateur,
Qualits danimateur et de travail en quipe,
Qualits dcoute et danalyse.

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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus

Mesure et surveillance des processus


Dans le cadre de lISO 9001 (2000) il sagit dvaluer lcart entre
la qualit ralise et la qualit voulue.
Tableau de bord :Qualit perue Qualit ralise
Le Client

L Organisme

Qualit
attendue

Qualit
voulue
Indicateurs
de
qualit interne

Indicateurs
de
satisfaction

Qualit
perue

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Qualit
ralise

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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus


Tableau de bord
Indicateurs de Qualit Internes
Ces indicateurs reposent sur des critres ou standards tablis en
interne par l organisme
Ils dcrivent les caractristiques du produit ou du service
Par exemple : taux de panne, respect d un dlai, dure d une
attente,
Plus l organisme est tourn vers le client, plus les indicateurs internes
prennent en compte la vision du client.
(Par exemple les dlais de livraison sont calculs jusqu' la rception par le client
et non la sortie de l usine)
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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus


Tableau de bord
Indicateurs de Satisfaction
Les indicateurs de satisfactions rsultent d une enqute du niveau
de satisfaction auprs des clients.
Le niveau de satisfaction exprim par le client traduit l cart entre la
qualit perue et la qualit attendue
Pour la surveillance les mthodes applicables sont principalement :
- La mthode statistique de processus,
- Les indicateurs,
- Les revues de processus,
- Lautovaluation des processus.
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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus


Les indicateurs
Un indicateur est une information choisie associe un critre pour en
valuer les volutions intervalles dfinis.
Un indicateur permet de piloter un processus.
Pour le pilotage des processus on peut distinguer
les indicateurs relatifs :
- L efficacit qui permettent de mesurer latteinte des objectifs du
processus,
- Lefficience qui permet de mesurer la consommation des ressources,
- Ladaptabilit du processus dont la capacit du processus ragir face
son environnement.
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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus

Les revues de processus


Les revues de processus sont bases sur les principes dune revue de
direction mais lchelle du processus considr.
Ces outils permettent de :
- Garantir la satisfaction des besoins du client du processus,
- Didentifier toute drive du processus,
- Dfinir les actions correctives,
- Didentifier les axes damlioration de lefficacit et lefficience du
processus,
- De mesurer la maturit du processus.

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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus


Les revues de processus
Prsenter les
Rsultats du
processus

Evaluer
lefficacit du
processus

Revoir les
objectifs du
processus

Elments dentre :

Elments de sortie :

Amliorer lefficacit du processus,


Amliorer le produit /
aux exigences du client,
Evolution ventuelle des objectifs
du processus.

Indicateurs de process et produit,


Dysfonctionnement, drives du processus,
Rclamations clients,
tat des actions correctives,
Suivi des actions des revues prcdentes,
Bilan sur lutilisation des ressources.

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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus

Lautovaluation des processus


Cest un examen collectif de lensemble des processus de lentreprise
qui permet lentreprise dvaluer :
- La maturit des processus,
- De disposer de points de repre par rapport aux rfrentiels ISO.

Lvaluation seffectue par rapport une chelle de progrs fragmente


en 5 niveaux :
- Niveau 1 : fonctionnement de base,
- Niveau 2 : dfini, planifi et suivi,
- Niveau 3 : matris,
- Niveau 4 : optimis,
- Niveau 5 : Excellent.
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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus

Niveau 1 : fonctionnement de base


Lentreprise fonctionne avec ses propres rgles de lart .
Les pratiques des processus ne sont pas formalises et systmatiques.

Niveau 2 : dfini, planifi et suivi


Les processus sont sous contrle avec les responsables nomms.
Mais certaines dviations lies certaines fonctions ou acteurs sont
possibles.

Niveau 3 : matris
Tous les processus de lentreprise ncessaires son mtier sont dcrits
dans son rfrentiel, pilots et amliors (PDCA).

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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus


Niveau 4 : optimis
La socit optimise le pilotage de ses processus en tenant compte :
Des contextes internes et externes (march, concurrence),
De son efficience,
Des besoins des clients.

Niveau 5 : Excellent
Pratiques des processus exemplaires obtenues par :
Des processus optimiss,
Le benchmark des meilleurs concurrents,
Lanticipation des besoins clients.

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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus


Analyse des processus
Lanalyse des processus est de contrler les activits lmentaires des
processus cibls, leur enchanement et leur flux afin de visualiser :
- Les activits produisant de la non-qualit, des cots et retards,
- Les activits redondantes et sans VA,
- Les zones dtranglements,
- Les criticits des interfaces (responsabilits non ou mal dfinies,
circuits dinformations ou de dcisions).
Lutilisation de la mthode AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance,
de leurs Effets et de leur Criticit) permet dtablir les actions
correctives en fonction de la criticit des dysfonctionnements identifis.

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1.5 Mesure, analyse et amlioration des processus


Amlioration des processus
Prventivement lentreprise doit amliorer :
Lefficacit,
Lefficience de ses processus.
Les deux approches les plus courantes sont les suivantes :
Lamlioration continue pas pas base sur le personnel qui au
quotidien est une source dide de progrs : dmarche Kaisen ,
Lamlioration par rupture impliquant une rvision majeure des
processus existants et/ou de nouveaux processus : dmarche
Hoshin .
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1.6 Conclusions
Lapproche processus , une des bases de lISO 9001, est base sur un
mode de management :
ouvert,
Flexible,
Anticipatif .
qui vise :
La satisfaction des clients,
La rduction des dysfonctionnements,
Lamlioration continue de la performance de lentreprise.
Pour russir une approche processus :
Le rsultat atteindre (satisfaction des clients, dysfonctionnements,
amlioration) doit tre en permanence lobjectif atteindre pour
lensemble de lentreprise.
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2.1 Historique

Qui ? => Arme Amricaine dans le domaine des armes nuclaires


sous le nom FMECA (failure Modes, Effects and Critically Analysis)
Quand ? => Annes 1955 1960
Quoi ? => Industrie aronautique et nuclaire
Annes 1960 :
Mise en application en France pour les programmes aronautiques
(Concorde, Airbus).

Annes 1970 :
Extension aux domaines du nuclaire civil, grands travaux.
Annes 1980 :
AMDEC est introduite dans les industries de biens dquipement de
production.
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2.1 Dfinition

Mthodologie visant valuer de faon


prvisionnelle la fiabilit dun produit
Par lanalyse systmatique des dfaillances que le
produit peut prsenter au cours de son utilisation

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2.1 Objectifs
Pourquoi ?
Anticiper les problmes avant quils ne produisent !
tudier et matriser les risques de dfaillance d'un produit, d'un procd de
fabrication, dun moyen ou d'un service.

LAMDEC permet donc :


Didentifier les faiblesses potentielles du systme :
Modes vraisemblables de dfaillance,
Causes possibles pour chaque mode,
Effets de chaque dfaillance.
De dfinir et de mettre en place des actions prventives et/ou correctives tout au long
du cycle de vie du produit.
La mise en place de procdures dexploitation, dutilisation et de maintenance.

Rgie par la norme NF EN 60812 (ex X 60-510)


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2.2 Terminologie
DEFAILLANCE

Une dfaillance est la cessation de laptitude dune entit accomplir


une fonction requise (norme X 60-500)
MODE DE DEFAILLANCE
Cest la manire par laquelle un dispositif est dfaillant.
Mode de DETECTION
Cest la manire de dtecter la cause de la dfaillance avant que l effet
de la dfaillance puisse se produire.
GRAVITE de leffet
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2.2 Terminologie
INDICE DE CRITICITE

Evaluation quantitative du risque constitu par la combinaison des trois


facteurs:

La frquence dapparition,
La gravit de leffet,

La possibilit ou non de dtecter les causes ou signes du risque.

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2.3 AMDEC Produits/Processus/Procd

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Mthode : Comment ?
Elle est tablie en quipe pluridisciplinaire,
Elle est mene diffrents niveaux davancement,
Elle dfinit les priorits dactions par la confrontation des opinions.

Elle est applicable :


A un produit fabriqu par lentreprise : AMDEC produit,
Au processus de fabrication du produit : AMDEC processus,
Au moyen de production du produit : AMDEC procd.

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2.3 AMDEC - Positionnement


Etude de March

Exigences du march

Etude de faisabilit

Cahier des charges

Conception
Definition
Industrialisation

Qualification
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Spcifications
du produit
Dossier de
dfinition
Dossier industriel

Certificats
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Analyse
Fonctionnelle
du produit

AMDEC
Produit
AMDEC
Processus
AMDEC
Moyen de
production

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2.3 AMDEC - Produit


Analyser la conception d'un produit.

Produit = Produit matriel / Service / Produit de linformation

Evaluation des dfauts potentiels du nouveau produit et des


causes

Amliorer la qualit / fiabilit prvisionnelle.


Les solutions techniques doivent correspondre au C d C .
La mise en uvre est sous la responsabilit du bureau d'tudes.
Les consquences des dfaillances sont visibles du client.
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2.3 AMDEC - Processus

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Analyser les oprations de production.


Evaluation des dfauts potentiels du nouveau produit engendrs par le
processus de fabrication.

Amliorer la qualit de production


Rdige sous la responsabilit du bureau des mthodes de fabrication.
Les consquences des dfaillances sont visibles du client.

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2.3 AMDEC - Procd


Analyser le fonctionnement du moyen de production

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Analyse des causes de dfaillance induisant une dgradation de la


performance du processus de production.

Amliorer la :
Disponibilit,
Fiabilit,
Maintenabilit,
Scurit.
Rdige sous la responsabilit du service de maintenance.
Consquence des dfaillances visibles uniquement de la
production.
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Modes de dfaillance gnriques

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MODES DE DEFAILLANCE GENERIQUES


1. Dfaillance structurelle (rupture)
2. Blocage physique au coincement
3. Vibrations
4. Ne reste pas en position
5. Ne s'ouvre pas
6. Ne se ferme pas
7. Dfaillance en position ouverte
8. Dfaillance en position ferme
9. Fuite interne
10. Fuite externe
11. Dpasse la limite suprieure tolre
12. Est en dessous de la limite infrieure
13. Fonctionnement intempestif
14. Fonctionnement intermittent
15. Fonctionnement irrgulier
16. Indication errone
17. Ecoulement rduit
18. Mise en marche errone
19. Ne s'arrte pas

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20. Ne dmarre pas


21. Ne commute pas
22. Fonctionnement prmatur
23. Fonctionnement aprs le dlai prvu
(retard)
24. Entre errone (augmentation)
25. Entre errone (diminution)
26. Sortie errone (augmentation)
27. Sortie errone (diminution)
28. Perte de l'entre
29. Perte de la sortie
30. Court-circuit (lectrique)
31. Circuit ouvert (lectrique)
32. Fuite (lectrique)
33. Autres conditions de dfaillance
exceptionnelle suivant les
caractristiques du systme, les
conditions de fonctionnement et les
contraintes oprationnelles

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2.4 Mise en uvre

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La criticit C ou IPR (Indice de Priorit des Risques) traduit la gravit des


consquences de la dfaillance.
Cest une note calcule avec 3 paramtres nots indpendamment.

C=FxDxG
F : Frquence dapparition (note 1 -> n)
-> Probabilit dapparition du mode de dfaillance rsultant dune cause
donne.
D : Frquence de non dtection (note 1 -> n)
-> Probabilit de ne pas dtecter la cause ou le mode de dfaillance
avant leffet.
G : Gravit des effets de la dfaillance (note 1 -> n)
-> Svrit relative leffet de la dfaillance.
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2.4 Mise en uvre

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C=FxDxG

Frquence

Gravit
Dtection

Cotation
13

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F - Frquence

Jamais ou presque

G - Gravit

D - Dtection

Sans consquence

100% ou presque

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Possible

Mcontentement

Non optimal

79

Souvent

Panne critique

Incertaine

10

Toujours

Problme de scurit

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Impossible

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2.4 Mise en uvre : Feuille danalyse AMDEC

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Frquence

C=FxDxG
Gravit
Dtection

Produit

Processus

Dfaut
Effet
potentiel dfaut

Cause
dfaut

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Prvu/existant
Note
Plan de
surveillance D F G

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Actions

Resp. Dlai Mesures

Rsultat
Note
D F G C

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2.4 Mise en uvre : Limites de lAMDEC

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Ce nest pas une mthode de rsolution de problmes.

Ne permet pas ltude des combinaisons de dfaillances


(plutt rserve aux Arbres de Dfaillances, Graphe de
Markov,).
Ne peut pas garantir lexhaustivit de ltude.
Cest une mthode fastidieuse pour ltude des systmes
complexes.

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Conclusions
L'AMDEC est donc un outil de prise de dcision dans un cadre
damlioration de la qualit de 3 types :
Prventif,
Correctif,
Damlioration.
L'AMDEC produit , avec l'analyse des pannes, leur frquence
d'apparition et les temps d'arrt permet :
Une conception intgrant la maintenance,
Amliore la fiabilit et les performances.
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Conclusions
L'AMDEC est donc un outil de prise de dcision dans un cadre
damlioration de la qualit de 3 types :
Prventif,
Correctif,
damlioration.
L'AMDEC processus , par l'analyse des pannes, leur frquence
d'apparition et les temps d'arrt permet :
La mise en place des plans de maintenance prventive,
L'organisation des actions de maintenance,
Lorganisation des flux et leur optimisation,
Amliore la productivit de production.
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L'approche processus ; La mthode AMDEC


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Conclusions
L'AMDEC est donc un outil de prise de dcision dans un cadre
damlioration de la qualit de 3 types :
Prventif,
Correctif,
damlioration.
L'AMDEC procd , par l'analyse des pannes, leur frquence
d'apparition et les temps d'arrt permet :
La mise en place des plans de maintenance prventive,
L'organisation des actions de maintenance,

Amliore les conditions d'intervention.


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Bibliographie
AMDEC Guide pratique - Grard LANDY - Collection AFNOR 2002
AMDEC Moyen Michel Ridoux - Techniques de lIngnieur 1999
Six Sigma - Maurice Pillet Editions Eyrolles - 2013

Les normes:
NF EN 1325-1
Vocabulaire du management de la valeur, de lanalyse de la valeur et de lanalyse
fonctionnelle.
X 60-500
Terminologie relative la fiabilit, maintenabilit, disponibilit
NF EN 6082 (ex X60-510 )
Techniques danalyse de la fiabilit des systmes : procdure danalyse des modes
de dfaillance et de leurs effets (AMDE),
10/03/2016

Qualit et entreprise

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