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Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

ADMINISTRACIN DE
NEGOCIOS
Curso

: Administracin pblica

Tema

: La Administracin Pblica en el Per

Alumno

: Duran Osorio Mximo Gamaniel

Ciclo

: VII

Turno

: Noche

PUCALLPA PER
2016

DEDICATORIA
A Dios por ser el sustento en mis
decisiones,

gua

espiritual,

soporte

divino de mis acciones.


A nuestros seres queridos por el apoyo
diario que nos dan, con el nico fin de
vernos superar nuestras debilidades y
fortalecer nuestras oportunidades y
lograr as nuestras metas.
2

INDICE
DEDICATORIA................................................................................................ 2
INDICE............................................................................................................ 3
ADMINISTRACIN PBLICA EN EL PER.........................................................5
1.

2.

CONCEPTUALIZACIN:............................................................................. 5
1.1.

Administracin Antigua.......................................................................5

1.2.

Funcin Administrativa.......................................................................6

1.3.

Instrumentos de la Administracin Pblica:..........................................6

LEYES QUE LA RIGEN:.............................................................................. 7


2.1.

Resolucin N 0223-2014-JUS..............................................................7

2.2.

Ley N 28175....................................................................................... 7

2.3.

Ley N 6227......................................................................................... 7

2.4.

El Decreto Supremo N 006-67-SC........................................................7

2.5.

La Ley N 25035.................................................................................. 7

2.6.

El Decreto Legislativo N 757...............................................................7

2.7.

El Decreto Ley N 26211.......................................................................8

2.8.

La Ley N 27444.................................................................................. 8

3.

GESTIN PBLICA:................................................................................... 8

4.

PROFESIONALISMO:............................................................................... 12

5.

EFICACIA:............................................................................................... 14

6.

MACROECONOMA:................................................................................ 15
6.1.

Relacin Entre Administracin Y Macroeconoma...............................16

7.

SERVICIOS:............................................................................................ 16

8.

SISTEMA FISCAL:................................................................................... 17

CONCLUSIONES............................................................................................ 18
BIBLOGRAFA............................................................................................... 19

INTRODUCCIN
3

Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es


la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin
pblica. El nacimiento del fenmeno administrativo se da con la humanidad y
por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. La
administracin se vuelve necesaria cuando existen recursos que deben ser
manejados con eficiencia, eficacia y economicidad. El xito de un organismo
social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin. La
evolucin histrica de la administracin Pblica no es breve, breve puede ser la
exposicin que se haga acerca de su desarrollo a lo largo de la historia, pero la
inmensa cantidad de hechos suscitados durante distintas pocas hace
complejo su estudio. Es por ello, que el presente trabajo expone los hechos y
sucesos generales referidos a este proceso, que durante decenas de siglos ha
acompaado a la humanidad.
El trmino Administracin Pblica se identifica de modo tradicional con el
Estado. De igual manera, en los diccionarios de trminos jurdicos se menciona
a la Administracin Pblica como el Poder Ejecutivo en accin con la finalidad
de cumplir y hacer cumplir cuanto interesa a la sociedad en las actividades y
servicios pblicos.
En la legislacin peruana el concepto de Administracin Pblica ha ido variando
con el transcurrir de los aos, siendo pertinente hacer una evaluacin de los
textos de las normas que han regulado el tema administrativo a efectos de
poder apreciar el mencionado concepto.

ADMINISTRACIN PBLICA EN EL PER


1. CONCEPTUALIZACIN:
Desde las ms remotas sociedades aparece la administracin, primero para
regular la distribucin de los escasos satisfactores que posean los grupos
humanos, y despus con fines tributarios. Con el surgimiento y la expansin
de los grandes imperios de la antigedad, experimenta un salto cualitativo y
cuantitativo, a efecto de adaptarse al manejo de las riquezas obtenidas
mediante las guerras.
1.1. Administracin Antigua
En la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos
administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo
de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de
conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en
donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.

La eclesa: era el organismo de mayor autoridad que exista en


Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones

se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables.


Grecia: Seleccin de personal adecuado y anlisis sobre la

democracia Griega.
Egipto: Sistema administrativo amplio con una economa planificada
y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la
compulsin.

Adems,

aplicaban

procedimientos

definidos

sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.


China: Confucio proporcion una serie de reglas para

la

administracin pblica.
Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano,
siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones
administrativas, caracterizndose sta por la centralizacin.

Para que el Estado pueda cumplir eficazmente sus fines esenciales de


lograr el bienestar de la colectividad, es precisa e indispensable la
accin dinmica y permanente de un conjunto de entidades con
mltiples acciones, adecuadas y tcnicamente coordinadas entre s.
5

Este complejo, se denomina en trminos generales Administracin


Pblica, identificada dentro del sistema constitucional con el Poder
Ejecutivo, que comprende al gobierno nacional y a la administracin.
La Administracin Pblica es el conjunto de organismos, rganos y
personas-rgano, estatales o no estatales, que ejercen la Funcin
Administrativa del Poder para lo cual tiene la necesidad de valerse de
diversos instrumentos o medios para el cumplimiento de sus objetivos.
Es el ordenamiento y el manejo que se da a las entidades que
conforman el Estado para que funcionen bien; por ejemplo, ordenando
las tareas, distribuyendo el trabajo a distintos empleados o fijando las
responsabilidades de cada persona
1.2. Funcin Administrativa
La Funcin Administrativa se manifiesta a travs de varias formas
jurdicas:

Reglamento.
Acto Administrativo
Acto de Administracin (Interna).
Hecho Administrativo
Contrato de la Administracin Pblica

1.3. Instrumentos de la Administracin Pblica:


Regulacin normativa
Participacin directa en las actividades econmicas o sociales
Ejecucin de su presupuesto por medios propios
Colaboracin de terceros (contratos de diversa naturaleza de la
administracin pblica) El Estado debe ponerse al servicio de
todos los peruanos. El Gobierno peruano promulg cuatro
decretos legislativos que buscan alcanzar el mximo desarrollo y
desempeo de la funcin pblica. En ese sentido, las normas
aprueban la creacin de la Autoridad Nacional del Servicio Civil,
un Cuerpo de Gerentes Pblicos, la capacitacin y rendimiento
para el sector pblico, y un rgimen especial facultativo para

gobiernos regionales y locales que deseen implementar procesos


de modernizacin institucional integral.
2. LEYES QUE LA RIGEN:
2.1. Resolucin N 0223-2014-JUS
Se public en el Diario Oficial EL Peruano el Anteproyecto de la Ley
de Bases de la Administracin Pblica.
2.2. Ley N 28175
La presente Ley tiene como finalidad establecer los lineamientos
generales para promover, consolidar y mantener una administracin
pblica moderna, jerrquica, profesional, unitaria, descentralizada y
desconcentrada, basada en el respeto al Estado de Derecho
2.3. Ley N 6227
General de la Administracin Pblica
2.4. El Decreto Supremo N 006-67-SC
Conocido como el Reglamento de Normas de Procedimientos
Administrativos, consideraba como administracin Pblica nicamente
al Poder Ejecutivo (Presidencia, Consejo de Ministros y Ministerios); a
las entidades del subsector pblico independiente incluidas las
empresas estatales y, por ltimo, a los gobiernos locales representados
por los municipios.

2.5. La Ley N 25035


Conocida tambin como la Ley de Simplificacin Administrativa, ampla
considerablemente el concepto de Administracin Pblica.

2.6. El Decreto Legislativo N 757


Ley Marco para el Crecimiento de la Inversin Privada, reconoce como
entidades de la Administracin Pblica a los ministerios, instituciones y
7

organismos pblicos y a otras instituciones de la administracin pblica


de cualquier naturaleza, sean dependientes del Gobierno Central,
Gobiernos Regionales o Locales. Como apreciamos, nuevamente se
excluy al sector no estatal que tambin ejerce funcin administrativa.

2.7. El Decreto Ley N 26211


Elev a la categora de Ley al Reglamento de Normas Generales de
Procedimientos Administrativos. Con ello, el Poder ejecutivo lo retir de
su esfera de dominio, es decir que ya no poda modificarlo por va
reglamentaria.

2.8. La Ley N 27444


Ley del Procedimiento Administrativo General es la norma que
actualmente regula los procedimientos administrativos en el pas y en
palabras de ELOY ESPINOZA-SALDAA, sta tiene una vocacin
didctica y pedaggica.

3. GESTIN PBLICA:
Gestin Pblica es gestin con las limitaciones derivadas del carcter
pblico del cometido. Gestin refiere, segn el contexto, tanto una prctica
(gestin con minscula) como un conjunto de disciplinas (Gestin con
mayscula). Se considera la gestin como prctica y como disciplina, con
particular atencin al papel de la Economa.
Las limitaciones derivadas del carcter pblico del cometido pueden
clasificarse en no abordables por esenciales (satisfacen objetivos sociales
superiores al de la eficiencia) y abordables bien por la investigacin bien por
la accin. As se llega a otra forma de contemplar la gestin pblica: la
accin sobre dos familias de limitaciones mitigables falta de incentivos
organizativos y falta de incentivos individuales mediante dos grupos de
8

actuaciones: introduccin de mecanismos de competencia y aplicacin de


tcnicas de gestin, respectivamente.
La gestin pblica en el Per est reglamentada por diferentes marcos
normativos que corresponden a diversas organizaciones estatales.

Lo

anterior provoca que las leyes y sus reglamentos, y las directivas y


regulaciones, tengan un enfoque sectorial en funcin al mandato de cada
organizacin estatal con algn tipo de responsabilidad sobre la gestin
pblica.
El buen o mal desempeo de las organizaciones estatales estar en funcin
de su capacidad para hacer realidad las decisiones de los responsables de
la poltica pblica y/o de los mandatos que estn establecidos en el marco
normativo de cada organizacin.

En ese sentido, son los sistemas

administrativos transversales del Estado los que hacen posible que las
organizaciones estatales gestionen los diferentes recursos (humanos y
econmicos) de forma que puedan lograr los resultados que la poltica
pblica demanda. Los sistemas administrativos del Estado, sin embargo,
estn organizados de manera que los espacios de coordinacin estn
ausentes.
La Ley Orgnica del Poder Ejecutivo (2007) establece un conjunto de
sistemas administrativos que son los que le permiten a las organizaciones
estatales hacer realidad las decisiones que sus responsables toman para
cumplir con su mandato legal. A travs de estos sistemas administrativos
las organizaciones estatales pueden, por ejemplo, adquirir los bienes
(material de construccin) y servicios (contratar consultores o contratistas),
que le permiten hacer realidad las decisiones que toman los responsables
de la organizacin estatal.
Los sistemas administrativos existentes en el Per estn a cargo o bajo la
responsabilidad de una organizacin estatal particular, destacando aquellos
que permiten gestionar los recursos econmicos del Estado, los cuales
estn bajo la responsabilidad del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
Varios de estos sistemas administrativos cuentan con un sistema
informtico que permite establecer procedimientos con una estructura lgica
a partir de las directivas que regulan su funcionamiento. Entre los sistemas
9

informticos que destacan est el Sistema Integrado de Administracin


Financiera (SIAF) que permite gestionar los gastos que realiza el Estado, y
el Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP), que permite gestionar los
aspectos relacionados con las inversiones que realiza el Estado.
Cada organismo estatal debe asignar un funcionario pblico que debe
responsabilizarse del manejo de cada sistema administrativo.

Un

funcionario pblico no puede ser responsable de ms de un sistema. Los


funcionarios pblicos responsables son los que conforman las reas
administrativas de las organizaciones estatales, denominadas unidades
orgnicas de apoyo como son las Oficinas de Administracin. Cada sistema
administrativo est estructurado en funcin a sus propios fines y objetivos, y
tiene su propia lgica de operacin, habiendo sido concebidos de manera
aislada, sin una mirada sistmica que permita a la organizacin estatal
poder realizar una gestin administrativa orientada hacia la provisin de
todos los elementos que permitan hacer realidad las decisiones de los
responsables de la organizacin estatal.
Para que lo anterior ocurra los sistemas administrativos deberan contener
de manera explcita disposiciones para coordinar las acciones entre s, y
establecer qu aspectos requieren ser coordinados y cmo va a realizarse
dicha coordinacin, y qu resultado espera lograrse despus de concretada
la coordinacin. Sin embargo estos elementos no estn presentes.
La ausencia de mecanismos de coordinacin formal agrava el hecho que
los sistemas administrativos han sido diseados de manera aislada, sin ser
concebidos como un sistema de sistemas de forma que interacten entre
s.

Esto provoca que la necesaria coordinacin que debe existir, por

ejemplo, entre las reas que planifican la forma en que las decisiones
tomadas por los responsables de la organizacin estatal sern hechas
realidad, la asignacin de los recursos financieros necesarios para hacer
que las actividades planificadas puedan ser ejecutadas (presupuesto) y la
efectiva contratacin y/o adquisicin de los bienes y servicios para hacer
efectiva las actividades programadas (abastecimientos y/o logstica), no
ocurra, dando como resultado que los responsables de hacer realidad los

10

objetivos de la poltica pblica a travs de la gestin de los recursos


asignados no cuenten con los elementos para lograr ello.

La ausencia de una suficiente coordinacin entre todos los sistemas


administrativos que permita a los responsables de dicha gestin, desde la
perspectiva de su propia organizacin, establecer los fines y objetivos de lo
que provoca los resultados de la gestin sea limitada. De acuerdo a Or
(2009), las instituciones estatales relacionadas con el recurso hdrico se
han multiplicado, generando dispersin y la complicacin de la gestin del
agua.

A mayor cantidad de organizaciones estatales involucradas las

posibilidades de una planificacin conjunta se reducen significativamente, lo


cual se ve agudizado por el aislamiento que existe entre los sistemas
administrativos y entre las organizaciones estatales.
El enfoque sectorial, ms all de las deficiencias en la gestin para alcanzar
las metas programadas para cada organizacin como se ha explicado, hace
que el Estado no puede responder de manera integrada a los retos que
implica darle sostenibilidad a los recursos hdricos.

Las dificultades del

Estado para disear y ejecutar una gestin de los recursos hdricos con un
enfoque multisectorial son debidas a la ausencia de una institucionalidad
que promueva la coordinacin entre las diferentes organizaciones estatales.
Los sistemas que deberan permitir esta mirada coordinada no existen,
aunque si estn previstos en el marco legal 1.
Debido a lo anterior, en la administracin pblica no existen mecanismos
endgenos que lleven a las organizaciones estatales a disear y utilizar
espacios de coordinacin de sus actividades, y ms all del mandato legal,
a desarrollar la prctica de coordinar entre ellas, o a la creacin de espacios
concretos y formales (reglamentados) que permitan hacerla realidad dicha
1 La Ley Orgnica del Poder Ejecutivo establece que junto con los sistemas
administrativos debera existir los sistemas funcionales, que son los que
hacen posible que la organizacin estatal cumpla con el mandato recibido
en el marco legal, a travs del adecuado desempeo de las funciones
asignadas. Esta disposicin supone que la asignacin de las funciones ha
surgido de un anlisis sistmico, lo cual no necesariamente es cierto.
11

coordinacin. Esta realidad existe a pesar que los marcos normativos de


muchas organizaciones estatales involucradas establecen de manera
expresa que parte de su funcin es coordinar acciones con otras
organizaciones estatales. En el caso de la Autoridad Nacional del Agua
(ANA), por ejemplo, dentro de sus funciones est la conduccin y
coordinacin de las acciones con los gobiernos regionales y otras
organizaciones estatales que forman parte del Sistema Nacional de
Recursos Hdricos que est bajo su responsabilidad 2.

Las razones que

explican este resultado (nula o escasa coordinacin) estn justamente en la


ausencia de incentivos para una accin coordinada, entre las diversas reas
dentro de la organizacin estatal y entre las organizaciones estatales. Lo
anterior es debido, como se ha explicado, al hecho que los sistemas
administrativos y las funciones de las organizaciones estatales han sido
concebidos de manera aislada y no con un enfoque integral y sistmico.
4. PROFESIONALISMO:
Segn el diccionario espaol, profesin es el empleo, facultad u oficio que
cada uno tiene y ejerce pblicamente. De profesional se dice que es quien
ejerce alguna actividad como profesin, en tanto que el profesionalismo es
el cultivo o utilizacin de cierta disciplina o arte como medio de lucro.
Aclarado ello tenemos para pensar en la historia de las profesiones, desde
la de zapatero, pasando por la de herrero, escribano, mdico o carpintero.
Ahora bien, cualquiera que desarrolle una actividad por lucro es un
profesional? En principio debe cultivar o desarrollar cierta o determinada
disciplina que le confiera las aptitudes para un normal y correcto
desempeo. Cabra decir pues que el que desarrolla cierta actividad y no lo
hace con un desempeo correcto no es profesional?, o simplemente se
trata de un mal profesional?
A qu apuntan todas stas preguntas, o cules son sus razones de ser? Su
razn de ser es la notable falta de profesionalismo o profesionalidad que se

2 Art 15 de la Ley de Recursos Hdricos (Ley N 29338), publicada el 30 de


marzo del 2009.
12

detecta en las organizaciones, tanto por parte de directivos y funcionarios,


como de empleados y operarios.
Ms all de cuan experta sea una persona, lo grave es encontrar personas
carentes de los requisitos mnimos para ejercer correcta y efectivamente su
labor, la carencia de una tica de trabajo, el desconocimiento de los
requisitos bsicos de la actividad que desarrollan, la falta de aptitud y
actitud por perfeccionarse y mejorar.
No son ellas cuestiones menores. Si tomamos una empresa, y ms del 75%
de sus integrantes carecen de profesionalismo, sea como vendedor,
administrativo, tornero, camionero, o cualquier otra actividad dentro de la
organizacin, tendremos sin lugar a dudas un muy bajo desempeo. An en
el caso de personas con ttulos habilitantes, podemos encontrarnos con la
carencia de profesionalismo, tanto por sus actitudes como por sus
capacidades tcnicas, y la falta de actualizacin de sus conocimientos.
Lamentablemente encontramos en las empresas con personas carentes de
la ciencia, el arte y la tcnica necesaria para desarrollar sus labores con
excelencia.
El alto grado de competitividad, la utilizacin de equipos y mquinas de alta
tecnologa, el avance continuo a nivel cientfico-tcnico, y el vivir en una era
del conocimiento y la informacin, no da lugar para empresas carentes de
autnticos profesionales. Profesionales en todas y cada una de las tareas y
actividades que en ella tienen lugar. Debe ser tan profesional la encargada
de recepcionar llamadas telefnicas, como el encargado de la limpieza.
Cada uno debe ser un experto en su labor y estar en condiciones de lograr
tanto un desempeo efectivo como eficiente, pues no basta con lograr
objetivos, sino que adems debe hacerlo con el menor consumo de
recursos.
Es menester que la gestin de los recursos humanos se profesionalice, sino
que adems obligue a profesionalizarse a los dems integrantes de la
empresa.
13

Una muestra clara la falta de profesionalidad se da ante la continua y


repetitiva comisin de errores o fallas por parte de los empleados, o bien en
la falta de capacidad de direccin, supervisin y liderazgo por parte de los
directivos. Ni los primeros tienen la capacidad mnima de aprender ya no de
los errores de terceros, sino de sus propios errores, y los segundos no se
preocupan en cultivar y desarrollar las aptitudes bsicas y fundamentales
para su actividad como directivos.
La falta de profesionalismo responde es el resultado de una cultura, y la
misma se aprecia en todas y cada una de las manifestaciones laborales.
Desde el futbolista que no patea los tiros libres por carecer de buena
pegada, como si sta no pudiera desarrollarse, y lo que es an peor,
cuntas horas destina a aprender y perfeccionar sus talentos o virtudes? O
el caso del futbolista que se pierde un gol por pegarle con su pierna menos
hbil, como si pudiera aceptarse que una persona que se gana la vida
jugando al ftbol no pudiera aprender a pegarle con ambas piernas.
Algo similar a lo anterior cabe decir de periodistas que se ponen a hablar y
muestran sus carencias en conocimientos de geografa o historia.
Pero ello lamentablemente se ve a diario tanto en mdicos como en
abogados, ingenieros, programadores, contadores, economistas, polticos,
jueces y profesores, entre muchsimos otros. Con ello tenemos no slo
empresas, sino tambin una sociedad carentes de niveles mnimos en
materia de calidad y productividad.
Tal vez el ttulo debera ser no el profesionalismo en las organizaciones,
sino ms bien la falta de profesionalismo en las organizaciones.
Vivimos en una sociedad donde se vive de la avivada, pero la avivada no es
el medio apto para lograr una mejor sociedad, ni es la forma que permite
competir satisfactoriamente a sta en el concierto de las naciones.

14

Slo cuando cada uno desempee su trabajo con autntico profesionalismo,


disciplina y tica laboral, la sociedad en su conjunto podr dar sus primeros
pasos hacia un camino de superacin y mejora continua.
5. EFICACIA:
La eficacia es el grado en que se alcanzan los objetivos propuestos o
tambin la actuacin para cumplir tales objetivos en tanto que la eficiencia
significa hacer bien las cosas.1
La eficacia busca el resultado de la accin, la realizacin efectiva, real, de
los objetivos deseados o programados. La eficiencia se centra en el logro
del resultado de la manera ms ptima y menos costosa posible.
En lo que respecta a la Administracin Pblica, la eficacia orienta el ejercicio
de la funcin administrativa, tanto en lo que concierne a la organizacin de
la Administracin como en lo atinente a la actuacin de sta y sus
relaciones con los ciudadanos. Sin olvidar la estrecha conexin que existe
entre el mbito organizativo y la actuacin administrativa concreta, este
artculo se centra en la incidencia de la eficacia en el desarrollo externo de
la actividad administrativa y, consecuentemente, en los derechos e
intereses de los administrados. Esta eficacia impone un deber de actuacin
administrativa, a fin de que el correcto desarrollo de la misma permita
obtener decisiones que, adems, de no vulnerar el ordenamiento jurdico,
sean eficaces
El procedimiento administrativo es al mismo tiempo garanta de una buena
Administracin y garanta de los derechos e intereses de los ciudadanos.
De ah que el procedimiento administrativo no es un fin en s mismo sino
que tiene un rol eminentemente instrumental. Afirmar la naturaleza
instrumental del procedimiento administrativo no debe conducir, sin
embargo, a considerar que lo ms importante es la aplicacin correcta de la
ley a los casos concretos, es decir, la legalidad material de los actos
administrativos, independientemente de las irregularidades formales del
procedimiento. Hay que enfatizar que las decisiones administrativas no
pueden ser legales o correctas al margen del procedimiento. Muy por el
contrario, las formalidades procedimentales permiten legitimar la actuacin
administrativa ().
15

6. MACROECONOMA:
La macroeconoma, estudia el monto total de bienes y servicios producidos
en un determinado territorio. Suele ser utilizada como una herramienta para
la gestin poltica, ya que permite descubrir cmo asignar los recursos
(escasos) para potenciar el crecimiento econmico y mejorar el bienestar de
la poblacin.
Por lo general, los estudios macroeconmicos se realizan a nivel nacional
(es decir, estudian los fenmenos econmicos que acontecen dentro de un
pas a partir de las relaciones que mantienen los actores internos entre s y
con el exterior).
Ante la multiplicidad y complejidad de las relaciones econmicas, se utilizan
modelos macroeconmicos para facilitar los estudios, los cuales se basan
en supuestos simplificadores.
6.1. Relacin Entre Administracin Y Macroeconoma
Analizan conjuntamente las polticas monetarias, crediticias y bancarias
que toman en cuenta la inversin extranjera y el comercio internacional.
La macroeconoma y la administracin buscan, en ltima instancia la
maximizacin del beneficio. Como sabemos bien en la administracin
se

controla,

planea,

dirige

organiza.

De

manera

que

la

macroeconoma es la parte fundamental de esta ya que se relacionan


en las tomas de decisiones en cuanto a la economa nacional del pas,
de ellas tambin existen la relacin de la

microeconoma por lo tanto

es evidente, ya que esta permite conocer el funcionamiento de la


empresa, mediante el cual
de una

el administrador puede lograr los objetivos

organizacin a travs de una toma de decisiones. La

macroeconoma y la administracin actan ante la sociedad para


desempear un desarrollo econmico y social, comprende cada
realidad econmica, social, poltica y sobretodo cultural, en la que este
nter influencia en una organizacin
7. SERVICIOS:

16

Los principales objetivos de los proyectos de administracin pblica son el


servicio a la sociedad, el mejoramiento de las condiciones institucionales y
de la calidad de los servicios que se brindan a nivel interno y externo de la
institucin. Se pretende mejorar el servicio que se ofrece y optimizar los
recursos financieros y materiales asignados para los proyectos.
La razn del xito de los proyectos de administracin pblica es el
cumplimiento de sus objetivos. Muchas veces la administracin pblica no
se mide por un gasto o por un presupuesto especfico, sino porque se
cumpli el objetivo por el cual se plante el proyecto. Al final del proyecto,
los presupuestos suelen ser mayores a los planificados, pero si se dio el
objetivo, es exitoso.
El xito se va midiendo en funcin de los alcances que se de en cada
etapa. Muchos proyectos trascienden la parte poltica porque duran de 8 a
15 aos. Se hace una encuesta para saber si el usuario del servicio est
satisfecho. Normalmente, las instituciones plantean objetivos cortos y sobre
esos van midiendo el xito, seala el magster Cabrera.
Segn Marco Cabrera, para evitar que los proyectos se interrumpan se les
debe quitar el carcter poltico. Hay proyectos muy interesantes que
pueden impactar a la sociedad, pero como la administracin es corta los
proyectos se detienen. Se debera tener una visin a nivel de pas y
gestionar

profesionalmente

los

proyectos.

Como

consecuencia

del

componente poltico y de los continuos cambios de criterios, se originan


sobrecostes y aplazamientos en los proyectos pblicos.
8. SISTEMA FISCAL:
Los ingresos se encuentran concentrados geogrficamente y es menos
progresiva que el promedio latinoamericano. El IGV, ISL -el consumo
selectivo- y las importaciones representan un 75% de los ingresos, mientras
que el impuesto a la renta, alrededor del 23%. Existen ingresos de carcter
extraordinario as como exenciones -alrededor del 12% de los ingresos
tributarios-.
17

El origen de la baja presin se debe a un alto ndice de informalidad, la


estrechez de los contribuyentes, las exenciones y beneficios sectoriales, la
concentracin geogrfica, la limitada eficacia recaudatoria y el dficit de la
progresividad del sistema tributario.
La estructura de gastos bastante rgida en su composicin: gasto corriente
es de 62%, servicio de la deuda es de 25%, gastos de capital es de 12% y
otros gastos, 1%. La planilla estatal representa el 27% de los beneficiados,
la deuda el 25%, los bienes y servicios el 15%, el sistema de pensiones el
16%, y otros rubros el 6%.
CONCLUSIONES
Las actuales concepciones administrativas son el resultado de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando
y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno
de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo
y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar los objetivos con
los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los
individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los
enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia
que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas
prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los
poderes del Estado.
La ciencia poltica y la administracin pblica se consolidan en la medida en
que acumulan y sistematizan las teoras precedentes y los paradigmas que les
dieron origen, por ello ciertos paradigmas se mantendrn a la luz y otros
dejaran de ser tiles en el campo, abriendo paso a nuevas concepciones que
se adapten al entorno actual del sistema.
La administracin pblica existe en cuanto tiene la funcin de mediar entre el
Estado y la sociedad, llevando lo universal del Estado a la particularidad de la
sociedad.
18

El objeto de la administracin pblica es el poder; por ende su importancia en


el poder ya constituido en gobierno, el poder visto como la accin
gubernamental, que representa el dominio poltico de una clase sobre otra. Por
ello la administracin pblica es una ciencia que se involucra con la estructura
y uso del poder poltico.

BIBLOGRAFA
ARBOLEDA, N. Situacin actual de la capacitacin interactiva y a distancia de
funcionarios pblicos: oportunidades, potencialidades y limitaciones para
la realidad latinoamericana.

http://tareasmiascom-derechoadministrativo.blogspot.com/2011/11/laadministracion-publica.html

http://es.scribd.com/doc/68093318/ADMINISTRACION-PUBLICA

ARIZNABARRETA, Koldo. "Reivindicacin de la reforma administrativa:


significado y modelos conceptuales" en la Revista del CLAD "Reforma
y Democracia". No. 18. Octubre 2000. Caracas.
GARCIA

PELAYO,

Manuel:

"Burocracia

Tecnocracia",

Editorial

Alianza, Madrid, 1974.


GROISMAN, Enrique: "Criterios y Estrategias para la Reforma Administrativa",
en EL BIMESTRE, Diciembre de 1988.
19

HIRSCH,

Joachim:

"GLOBALIZACIN:

Transformacin

democracia", Edicin especial conferencia realizada

del
en

estado

Crdoba

y
en

Marzo ao 1997
IACOVIELLO, Mercedes: "El juego poltico y las estrategias de Recursos
Humanos en las organizaciones pblicas". Cuadernos del CEPAS
(Centro de Estudios de Poltica, Administracin y Sociedad), N4,
Septiembre de 1996.
KLITGAARD,

Robert.

"Ajustndonos

la

realidad".

Editorial

Sudamericana, Buenos Aires, 1994.


ANEXOS

20

21