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GESTIN DEL TALENTO HUMANO

DARWIN MORENO PRECIADO


GUILLERMO LEON RODRIGUEZ RAMIREZ
MARTHA CECILIA MUOZ PARDO
ESTUDIANTES

JAIME EDUARDO BRAVO CALDERN


TUTOR

CORPORACIN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS UNIMINUTO


ESPECIALIZACIN GERENCIA DE PROYECTOS
PRINCIPIOS GERENCIALES
2015

INTRODUCCIN

Los recursos humanos son un elemento clave y la principal ventaja competitiva


que poseen las organizaciones, es por ello que es preciso brindar las condiciones
necesarias para lograr un ptimo desenvolvimiento de todos los trabajadores y,
por ende, el cumplimiento de los objetivos propuestos a distinto nivel, es all donde
entra en juego todas las gestiones que los directores, gerentes, jefes o
supervisores, deben implementar mediante la Administracin del Recurso Humano
para que este funcione productivamente.

La ARH est relacionada con estas funciones del administrador, pues se refiere a
las polticas y practicas necesarias para administrar el trabajo de la personas, es
por esto que en el presente trabajo se darn a conocer procesos y pautas
relacionadas con la Gestin Del Talento Humano.

1. Anlisis y descripcin de cargos


2. Diseo de cargos
3. reclutamiento y seleccin de personal
4. contratacin de candidatos seleccionados
5. orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios
6. administracin de cargos y salarios
7. incentivos salariales y beneficios sociales
8. evaluacin del desempeo de los empleados
9. comunicacin con los empleados
10. capacitacin y desarrollo del personal
11. desarrollo organizacional
12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

ANALISIS Y DESCRIPCION DEL CARGO

La descripcin y anlisis de cargos son una fuente de informacin bsica para


toda la planeacin de recursos humanos, ya que es necesario para el proceso de
seleccin de nuevo personal, para la programacin de planes de capacitacin,
determinar la carga de trabajo e incentivos y la administracin de remuneraciones.
La descripcin del cargo se refiere a las competencias, funciones, deberes,
responsabilidades del cargo, entre otras. El anlisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir para aplicar al cargo.
La descripcin de cargos y el anlisis estn estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtencin de datos, a pesar de ellos estn
perfectamente diferenciados entre s: la descripcin del cargo considera la
informacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo -qu hace el
ocupante-, la periodicidad de la ejecucin -cundo lo hace-, los mtodos aplicados
para la ejecucin de las atribuciones o tareas -cmo lo hace- y los objetivos del
cargo -por qu lo hace-. Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo, de los deberes y responsabilidades que comprende;
mientras que el anlisis de cargos indaga en los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de
manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y clasificacin que
se harn de los cargos para efectos de comparacin.
Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".

RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO
El reclutamiento y la seleccin son dos fases de un mismo proceso: consecucin
de recursos humanos para la organizacin.
El reclutamiento tiene como objetivos especfico suministrar materia prima para la
seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y
clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la
organizacin.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la
vacante existente en la empresa. Mientras mas amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que desea.
Algunos son:

Bolsas de empleos.

Empresas virtuales.

Universidades e institutos.

Recomendaciones.

Entre otros.

SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del
individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger
entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos y en la informacin que se


posean respecto del cargo que va a ser provedo. Las condiciones de seleccin se
basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y
precisin a la seleccin de personal para ese cargo.

La seleccin se configura como un proceso de comparacin y de decisin, puesto


que de un lado, estn el anlisis y las especificaciones del cargo que proveer y,
del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por
el empleo.

TCNICAS DE SELECCIN
Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de
toma de decisin, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un
patrn o en un comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a
partir de las alternativas de informacin.

RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL CARGO


Para recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse
a travs de:

Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del


cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del
cargo. Cualquiera sea el mtodo empleado, lo importante para la seleccin
es con respecto a los requisitos y a las caractersticas que debe poseer el
aspirante del cargo.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes


se transforma en una ficha de especificaciones del cargo, que debe contener las
caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda

desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta


ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de eleccin ms
adecuadas al caso.

ELECCIN DE LAS TCNICAS DE SELECCIN


Una vez obtenida la informacin acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la
ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin
ms adecuadas al caso o a la situacin. Existen cinco grupos bien definidos:

ENTREVISTA DE SELECCIN
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor ms influyente en
la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La
entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que
realmente pueda producir los resultados esperados.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD


Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades
mediante el estudio, la prctica o ejercicio.

1 Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:


a) Orales: preguntas y respuestas verbales
b) Escritas: preguntas y respuestas escritas
c) De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa o la
fabricacin de alguna pieza.

2 En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser:


a) Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos
generales.

b)

Especficas:

cuando

indagan

conocimientos

tcnicos

directamente

relacionados con el cargo de referencia.

3 En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos,


cuando se realizan por escrito, pueden clasificarse en:

a) Tradicionales: abarcan pocos tems, poseen pocas preguntas, formuladas en el


momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son
la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la clasificacin.

b) Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor nmero de preguntas,


abarcan un rea grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas
breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido.

c) Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo
menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas
disertativas.

DISEO DE PRUEBAS

En la elaboracin de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben seguirse:

1) Buscar la colaboracin de personas especialistas en la materia o de expertos


en tcnicas de seleccin.
2) Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
3) Analizar las reas que deben examinarse.
4) Proceder a la discriminacin minuciosa de los temas que deben examinarse
distribuidos por el nmero de tems de la prueba, en funcin del tiempo disponible
y de la importancia de la misma.

5) Proceder a la elaboracin de los tems en forma de test.


6) Clasificar los tems en cuanto al nivel de dificultad.
7) Construir cierto nmero de tems. Se debe elaborar el doble de lo necesario
para, si es posible, tener la ventaja de construir dos pruebas paralelas.
8) Dar dimensiones precisas a las pruebas.
9) Elaborar las normas de aplicacin. Todo examen debe estar acompaado de
instrucciones claras y precisas para el candidato y de una gua de aplicacin para
el examinador.
10) La presentacin grfica del examen es muy importante. La impresin debe ser
ntida y correcta, y la disposicin de los tems en el papel debe ser armnica y
organizada.

PRUEBAS PSICOMTRICAS

Se basan en el anlisis de muestras de comportamiento humano, sometindose


a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar
generalizar y prever cmo se manifestar ese comportamiento en determinada
forma de trabajo.

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se


refiere a capacidades, aptitudes o caractersticas del comportamiento humano e
incluye la determinacin del cunto.

Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales que pueden


ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la
aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn
de comparacin.

Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un


diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de
aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD

Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos


adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas o
psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una
sntesis global; y especficas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos
de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad,
agresividad, nivel de motivacin, etc.

EL PROCESO DE SELECCIN

El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse.


Entre las principales se encuentran:

a) Seleccin en una sola etapa: hace que las decisiones se basen en los
resultados de una sola prueba.

b) Seleccin secuencial en dos etapas: puede tomarse la decisin de postergarse


la seleccin, cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga
insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante.

c) Seleccin secuencial en tres etapas: se incluye una secuencia de tres


decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

EVALUACIN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS

Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en la


medida en que logra esos objetivos, y eficiente cuando lo consigue con un mnimo
de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la
administracin de un sistema es precisamente medir y evaluar el funcionamiento
por medio de sus resultados. En la medida en que los resultados de un sistema no
son satisfactorios, se debe intervenir para corregir lo inadecuado y ajustar su
funcionamiento.

Pueden sugerirse algunas mediciones de rendimiento del subsistema de


reclutamiento y seleccin:

Costo de operaciones de reclutamiento y seleccin

Costo por admisin

Costo por admisin por fuente de reclutamiento

Total de admisiones

Total de admisiones por fuente de reclutamiento

Calidad por fuente

Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente

No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin


producen ahorro a las Empresas a la vez que proporcionan aumento en la
productividad. Algunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin
de los resultados de la seleccin:

Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfaccin con el empleo

Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones

Mejoramiento del potencial humano, mediante la eleccin sistemtica de los


mejores candidatos

Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reduccin de la rotacin de


personal (turnover)

Mayor rendimiento y productividad por aumento de la capacidad del


personal

Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevacin de la moral

Menor inversin y menor esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor


facilidad para aprender a realizar tareas del cargo

CONTRATACIN DE PERSONAL:
Podemos definir la contratacin como el vnculo jurdico que une a un empleado
con el empleador, en donde ste se compromete a prestar determinados servicios
y aqul a remunerarlo

INDUCCION DEL PERSONAL


La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los
antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus
actividades de manera satisfactoria. Hay dos tipos de Induccin:

Genrica y

Especifica.

Adems la Induccin puede ser

Formal o

Informal.

PROCESO DE LA INDUCCIN.
Primera Etapa: BIENVENIDA.

Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la


bienvenida a la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos
realiza diferentes actividades.

Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.


En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la
organizacin, para as facilitar la integracin en la organizacin.

Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.


El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Induccin,

retroalimentar

el

programa

realizar

ajustes.

En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la


Evaluacin de Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de
aplicar los correctivos correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador.
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin.

ACTIVIDADES QUE DEBE CONOCER EL NUEVO INTEGRANTE DE LA


ORGANIZACIN.

Conocer la historia de la organizacin

Visin, misin y sus objetivos

Perfil del desempeo

Horarios, Das de pago, etc

Artculos que produce la empresa

Estructura de la organizacin

Polticas de personal

Prestaciones y Beneficios

Informacin de la organizacin

Polticas de personal

Condiciones de contratacin

Plan de beneficios para el trabajador

Das de descanso

El trabajo a desempear

Forma de Pago.

ADMINISTRACIN DE CARGOS Y SALARIOS

Mtodos tradicionales de Evaluacin de Cargos: permiten indicar las


diferencias esenciales entre los cargos el punto de vista cuantitativo o cualitativo.
Los mtodos de evaluacin de cargos buscan obtener informacin de los cargos a
partir de la descripcin y el anlisis de cargos acera de que hace el ocupante,
cuando lo hace, como lo hace, donde lo hace y porque lo hace.

Los factores de evaluacin de cargos se pueden denominar factores de


especificacin, mtodo creado por Eugene Benge, exige una secuencia de etapas:
1. Informacin sobre los cargos: el mtodo requiere un cuidadoso y completo
anlisis de los cargos que se van a evaluar, para desarrollar sus especificaciones
en trminos de factores de evaluacin.
2. Eleccin de los factores de evaluacin: los factores de evaluacin se derivan
de las especificaciones de los cargos. En general, el mtodo de comparacin por
factores utiliza cinco factores de evaluacin:
a) Requisitos intelectuales.

b) Requisitos fsicos.
c) Habilidades requeridas.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.

La remuneracin total es el paquete de compensaciones cuantificables de muchas


organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o
de servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluido salario y
prestaciones sociales) llegan a 80% del presupuesto de gasto, como en el caso de
US Postal Service, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la
remuneracin constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la
competitividad organizacional.

1. Remuneracin bsica: salario mensual o salario por hora.


2. Incentivos salariales: programas diseados para recompensar empleados de
buen desempeo, bonos, participacin en los resultados, etc.
3. Beneficios: casi siempre denominados remuneracin indirecta. Los beneficios
se conceden a travs de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de
salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).

Composicin de los salarios: Los salarios dependen de varios factores internos


(organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan.
Factores

internos

(organizacionales):

Tipologa

de

los

cargos

en

la

organizacin, poltica de RH de la organizacin, poltica salarial de la organizacin,


desempeo y capacidad financiera de la organizacin, competitividad de la
organizacin.
Factores externos (ambientales): Situacin del mercado laboral, coyuntura
econmica (inflacin, secesin, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones

colectivas, legislacin laboral, situacin del mercado de clientes, competencia en


el mercado.

Concepto de administracin de salarios: es el conjunto de normas y


procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin. Para establecer y mantener estructuras
salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.
1. equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la
propia organizacin. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien
dosificada. Es necesario la evaluacin y clasificacin de cargos, basadas
generalmente en un programa previo de descripcin y anlisis de cargos.
2. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos
de otras organizaciones que actan en el mercado laboral. El equilibrio externo
exige una estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio externo se
alcanza aplicando la informacin externa obtenida a travs de investigacin
salarial, con base en la informacin interna y externa, la organizacin puede trazar
su poltica salarial, como parte de su poltica de RH, para normalizar los
procedimientos de la remuneracin de personal. La poltica salarial constituye un
aspecto particular y especifico de las polticas de RH de la organizacin.

Objetivos de la administracin de cargos y salarios: el sistema de


remuneracin se debe disear para alcanzar varios objetivos:
1. Motivacin y compromiso del personal
2. Aumento de la productividad
3. Control de costos
4. Tratamiento justo de los empleados
5. Cumplimiento de la legislacin

INCENTIVOS SALARIALES Y BENEFICIOS SOCIALES

Comisiones: son las ms tradicionales, consisten en un porcentaje sobre ventas


realizadas u operacin concertada.

Productividad: remuneran el aumento de la productividad.

Beneficios: consiste una participacin, normalmente pactado un tanto por ciento


con antelacin, sobre los beneficios obtenidos por la empresa durante el ejercicio.

Beneficios no econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y


seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia
mdica y odontolgica, entre otros.

Sueldos: Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y


viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios
prestados a la institucin.

Bonos: Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas


anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de
prstamos, reembolso de servicios mdicos y medicinas.

Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo


familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no econmicos
que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de
tres tipos:
-

Asistenciales, Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado


de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia
mdica - hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de accidentes.

Recreativos,

Buscar

brindar

condiciones

de

descanso,

diversin,

recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo


familiar.

EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS

La evaluacin del desempeo es un proceso que debe integrar en s los siguientes


elementos:

Misin, Visin y objetivos estratgicos, cultura organizacional, competencias


laborales de los cargos, la formacin y desarrollo del capital humano en funcin
de la mejora permanente de su desempeo integral.

Debe ser un proceso continuo una apreciacin sistemtica para ver como una
persona se desempea en su puesto y de su potencial de desarrollo.

Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo,


ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si
existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto
y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el
desempeo del cargo.

Importancia de la evaluacin de personal que mejora el desempeo. Que polticas


de compensacin. Que decisiones de ubicacin. Que necesidades de capacitacin
y desarrollo. Que planeacin y desarrollo de la carrera profesional. Que
imprecisin de la informacin del puesto. Que errores en el diseo del puesto. Que
desafos externos.

Evaluacin de 360: recientemente surgi otra novedad: la evaluacin circular de


desempeo, en la que participan todas las personas que mantienen alguna
interaccin con el evaluado. En la evaluacin participan el jefe, los colegas y los
pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin,
todas las personas en una amplitud de 360. La evaluacin realizada de este
modo es ms rica porque recolecta informacin de varias fuentes y garantiza la
adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de
trabajo y de sus compaeros.

COMUNICACIN CON LOS EMPLEADOS

Slo si los empleados conocen los entramados de la compaa, su misin, su


filosofa, sus valores, su estrategia, sus objetivos... se sentirn realmente parte de
ella y, por lo tanto, estarn ms dispuestos a trabajar en beneficio del ente.
Una buena comunicacin interna consigue, entre otros objetivos:

Motivar al equipo humano

Retener a los mejores en nuestra organizacin

Informar de lo que ocurre dentro de la empresa

Contribuir a implantar cambios y mejorar objetivos

Contribuir a inculcar una cultura corporativa y a la identificacin del personal


con esa cultura

Implicar a los empleados en los objetivos de la organizacin

Conseguir una imagen homognea, que se transmitir a los socios o


clientes

Eliminar las incertidumbres y prevenir el rumor (un elemento muy peligroso


en cualquier organizacin)

Aumentar, en definitiva, la eficacia del equipo humano y mejorar los


resultados

Por el contrario, cuando no existe un clima de comunicacin en el seno de la


empresa podemos encontrarnos con:

Malos entendidos que pueden perjudicar el desarrollo

Mensajes incoherentes hacia nuestros clientes

Inactividad e ineficiencia y, por lo tanto, produccin baja

Baja moral de los empleados

Alta rotacin

Algunos de los principios bsicos en los que se debe basar la comunicacin


interna en una empresa:
1. La directiva debe estar realmente dispuesta a compartir informacin con los
empleados.
2. La comunicacin debe estar reforzada con mensajes escritos para evitar la
distorsin del significado.
3. Los mensajes deben ser expresados en palabras llanas, de acuerdo con el
nivel de educacin de los empleados.
4. Las comunicaciones no deben falsearse deliberadamente, sino incluir
hechos verdicos.
5. La informacin debe ser oportuna.
6. La repeticin es esencial en las buenas comunicaciones.
7. La informacin debe ser comunicada en pequeas dosis.
8. Es importante utilizar mtodos audiovisuales que refuercen la comunicacin
oral

CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso


Internamente
Mejoramiento de la eficiencia de los servicios

Aumento de la eficacia en los resultados


Creatividad e innovacin en los productos y servicios ofrecidos al mercado
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)
Calidad y productividad
Mejoramiento en la atencin al cliente

Externamente
Mayor competitividad organizacional
Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa
Mejoramiento de la imagen de la organizacin

La evaluacin de los programas de entrenamiento se pude llevar a cabo en


cuatro niveles:

1. Evaluacin en el nivel organizacional:


Aumento de la eficacia organizacional
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento de clima organizacional
Mejoramiento de la relacin entre la empresa y los empleados
Mejoramiento en la atencin del cliente
Aumento de la eficiencia

2. Evaluacin en el nivel e recursos humanos:


Reduccin de la rotacin y del ausentismo del personal
Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
Aumento del conocimiento de las personas
Cambios de actitudes y comportamientos de las personas
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)

3. Evaluacin en el nivel de los cargos:


Adecuacin de las personas a los requisitos exigidos por los cargos
Mejoramiento del espritu de equipo y de cooperacin
Aumento de la productividad
Mejoramiento de la calidad
Reduccin del ndice de accidentes en el trabajo

4. Evaluacin en el nivel de entrenamiento


Consecucin de los objetivos de entrenamiento
Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de


entrenamiento no atendidas aun, como:
1. Problemas de produccin
a) Baja calidad de produccin
b) Baja productividad
c) Averas frecuentes en equipos e instalaciones
d) Comunicaciones deficientes
e) Elevado nmero de accidentes de trabajo
f) Exceso de errores y desperdicios
g) Mal aprovechamiento del espacio disponible

2. Problemas de personal:
a) Relaciones deficientes entre el personal
b) Nmero excesivo de quejas
c) Mala atencin al cliente
d) Comunicacin deficiente
e) Poco inters en el trabajo
f) Falta de cooperacin

g) Errores en la ejecucin de rdenes.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de toda la


organizacin. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio
organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo
implementan, muchas con la ayuda de un consultor interno o externo. El (DO)
tiene las siguientes caractersticas.

1. Se basa en la investigacin y en la accin, lo cual significa recoleccin de


datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organizacin en conjunto
y proporcionar a los empleados esos datos para que se analicen y
desarrollen hiptesis sobre cmo debera ser esa unidad si fuese excelente.
En otras palabras, el DO utiliza un diagnstico de situacin (investigacin)
y una intervencin para modificar la situacin (accin) y, posteriormente, un
refuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin.

El DO utiliza un proceso de tres fases:

1. Diagnstico: a partir de la investigacin sobre la situacin actual. En


general, el diagnstico es la percepcin de la necesidad de cambio en la
organizacin o en parte de ella.
2. Intervencin: accin para modificar la situacin actual. La intervencin se
define y planea mediante

talleres y anlisis entre personas y grupos

involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el


cambio.
3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a travs
de la retroalimentacin.

Tcnica de DO

El Do y utiliza diversa tecnologa. Las principales tcnicas de DO son:

1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la tcnica ms antigua y amplia de DO.


Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento)
orientados por un lder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus
habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor
creatividad (menor temor de los otros, y estar menos a la defensiva), menor
hostilidad en cuanto a los dems (debido a que los comprende mejor) y mayor
Sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas sobre el comportamiento en
el trabajo.

2. Anlisis transaccional (AT): tcnica que busca el auto diagnstico de las


relaciones

interpersonales. La transaccin es cualquier forma de

comunicacin, mensaje o relacin con los dems. Es una tcnica diseada


para individuos, pues se concentra en los estilos y contenidos de

las

comunicaciones personales. Ensea a las personas a enviar mensajes


claros y agiles y dar Respuestas naturales y razonables.

3. Desarrollo de equipos: tcnica de modificacin del comportamiento en


que se renen varias Personas y varios niveles y reas de la organizacin
bajo la coordinacin de un consultor o lder y se critican mutuamente
buscando un punto de encuentro para que la colaboracin sea mas
Fructfera, eliminando las barreras interpersonales de comunicacin
mediante el esclarecimiento y la Comprensin de las causas.

HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, puesto que los
gerentes de lnea y los especialistas de RH estn involucrados en la gestin de
personas.
Higiene laboral
La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo
que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las
personas. Los principales elementos del programa de higiene laboral estn
relacionados con:
1. Ambiente fsico de trabajo, que implica:
Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad

Ventilacin: remocin de

gases, humo y olores desagradables, as como la eliminacin de posibles


generadores de humo, o empleo de mscaras. Temperatura: mantenimiento de
niveles adecuados de temperatura. Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de
protectores auriculares.
2. Ambiente psicolgico de trabajo, incluye:
Relaciones humanas agradables Tipo de actividad agradable y motivadora
Estilo de gerencia democrtica y participativa Eliminacin de posibles fuentes de
stress
3. Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye:
Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas

Mesas e

instalaciones ajustadas al tamao de las personas Herramientas que reduzcan la


necesidad de esfuerzo fsico humano
4. Salud ocupacional: una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de
enfermedades. Sin

embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y

qumicos, as como condiciones


personas en el trabajo.

estresantes, pueden provocar daos a las

Sugerencias par volver saludable el ambiente de trabajo


1. Asegrese de que las personas respiren aire fresco.
2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas.
3. Proporcione un ambiente libre de humo.
4. Instale conductos limpios y secos
5. Preste atencin a las quejas de las personas
6. Proporcione equipos adecuados

Estrs en el trabajo
El estrs es un conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de la persona
frente a estmulos o elementos productores de estrs en el ambiente.

Qu provoca estrs en las personas durante el trabajo?


Aspectos positivos
Confianza del jefe
Sinceridad de los compaeros de trabajo
Simpata del equipo
Alegra en el ambiente
Flexibilidad en los procedimientos
Reconocimiento y elogios
Silencio
Aspectos negativos
Autoritarismo del jefe
Irrespeto de los compaeros de trabajo
Desorganizacin
Baja moral y mal humor
Rigidez en los procedimientos
Falta de consideracin a las personas

Ruido

Como disminuir el estrs en el trabajo


1. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables
2. No intentar obtener ms de lo que cada uno puede hacer
3. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente
4. Negociar metas con el gerente
5. Estudiar el futuro y aprender cmo enfrentar eventos posibles
6. Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y abierta
7. Salir de la oficina para mantener la mente tranquila
8. Reducir el tiempo de concentracin
9. Limitar interrupciones

Seguridad en el trabajo
La seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad: prevencin
de accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos.

Como desarrollar un programa de higiene y seguridad


1. Involucre a la administracin y a los empleados en el desarrollo de un plan de
higiene y seguridad.
2. Rena el apoyo necesario para implementar el plan. Ningn plan funciona por si
solo, y que necesita un lder que proporciones recursos para impulsar el plan y
hacerlo confiable.
3. Determine los requisitos de higiene y seguridad, en cada sitio de trabajo.
4. Evalu los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
5. Corrija las condiciones de riesgo existentes.
6. Entrene a los empleados en tcnicas de higiene y seguridad.
7. Desarrolle la preocupacin porque el trabajo est libre de riesgos.
8. Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad.

Condiciones de inseguridad
Equipos sin proteccin
Equipo defectuoso
Procedimientos riesgosos en mquinas o equipo
Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado
Iluminacin deficiente o inadecuada
Ventilacin inadecuada, cambio insuficiente de aire o fuente de aire impuro
Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo
Condiciones fsicas o mecnicas inseguras, que constituyen zonas de peligro

Evaluacin del programa de higiene y seguridad en el trabajo


Los cost y beneficios del programa de H&S deben ser monitoreados por los
especialistas en RH, gerentes y, sobre todo, contar con la participacin de todos
los empleados. Adems, el programa se debe evaluar utilizando criterios como
mejoramiento del desempeo del cargo, reduccin de las ausencias por
accidentes o por enfermedad y reduccin de las acciones disciplinarias.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Estilos de administracin
Hace ms de tres dcadas, McGregor identifico dos conjuntos de supuestos que
denomino teora X y teora

TEORIA

Las

TEORIA Y
personas

normales

no

La aplicacin de esfuerzo fsico

sienten placer en trabajar y

o intelectual en el trabajo es tan

tratan de evitar el trabajo a toda

natural como jugar y descansar

costa

Las personas gustan de ejercer

Las persona normales prefieren

autodireccin y autocontrol para

ser

alcanzar los objetivos con los

dirigidas

desean

evitar

responsabilidades tienen poca


ambicin y esperan seguridad

que estn comprometidas

por encima de todo

El compromiso con objetivos es


una funcin de las recompensas
con su alcance

La capacidad de ejercer en gran


medida

la

imaginacin,

innovacin y creatividad en la
solucin

de

los

organizacionales

problemas
est

ampliamente difundida en toda


poblacin

CONCLUSIONES
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones estn cambiando los conceptos y modificando las prcticas
gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, estn
invirtiendo en las personas que los conocen y saben cmo crearlos,
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los

clientes, estn invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y
saben cmo satisfacerlos, y encantarlos.
La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia,
esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el
aprendizaje participativo.
La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres
humanos accedan a los conocimientos.
El talento del recurso humano de una empresa es la que permite el xito de las
empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese
sentido la capacitacin y en general la instruccin debe ser por competencias.
Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que
promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y
sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

IDALBERTO CHIAVENATO, Gestin del talento humano

http://clubmanagerspain.com/reportajes/liderazgo-y-recursoshumanos/gestion-de-personal-en-clubes-deportivos/536comunicacion-eficaz-con-los-empleados-razones-y-opciones.html
http://www.gerencie.com/la-evaluacion-del-desempeno-laboral-y-suimportancia-en-las-organizaciones.html
http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html