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Discusin

Los resultados de este estudio proporcionan un fuerte apoyo para la hiptesis de las relaciones entre los
estilos de liderazgo, tcnicas de creatividad y la creatividad tanto cuantitativos como cualitativos. Como era de
esperar, en lo que respecta a la creatividad cualitativa, el liderazgo transformacional condujo a niveles ms
altos de rendimiento que el liderazgo transaccional, y la tcnica de la provocacin produce niveles ms altos
de rendimiento que brainwriting o escritura mental (es un mtodo alternativo para la lluvia de ideas que trata
de fomentar un uso ms participativo y uniforme dentro de un grupo). Por el contrario, como se esperaba, con
respecto a la creatividad cuantitativa, el liderazgo transaccional promovi mayores niveles de rendimiento que
el liderazgo transformacional, y el brainwriting cre niveles ms altos de rendimiento que la tcnica de la
provocacin. Tambin, como se predijo, se encontr el beneficio adicional de la tcnica de generacin de
ideas sobre la creatividad cualitativa a ser mayor en la condicin de liderazgo transaccional que en la
condicin de liderazgo transformacional. Por otra parte, la iniciativa personal, como se esperaba, predijo la
creatividad cuantitativa. Resultados para la creatividad cualitativa fueron inconsistentes. La iniciativa personal
predijo la creatividad cualitativa total de la puntuacin ms alta de la creatividad cualitativa por sujeto, pero la
creatividad cualitativa no es promedio. Este resultado sugiere que las personas con alto contenido de iniciativa
personal producen ms ideas elevadas en las ideas de creatividad cualitativa, sino tambin las ideas ms
bajas en la creatividad cualitativa.
La alta creatividad cualitativa significa en los grupos de tcnicas de provocacin en comparacin con los dos
grupos brainwriting transaccionales y transformacionales revelan que un estilo de liderazgo eficaz (liderazgo
transformacional) no es tan eficaz como una tcnica de creatividad eficaz (tcnica de la provocacin). Una
razn para esto puede ser que las tcnicas de provocacin presentan una gua paso a paso que conduce a
travs del proceso creativo. Adems, las tcnicas de provocacin cuentan una persona exactamente cmo
llegar a ideas nuevas y tiles. Por el contrario, el liderazgo transformacional facilita slo el cambio de
perspectivas, pero no proporciona una orientacin directa de la forma de gestionar este cambio. Para este
propsito concreto, se requiere una tcnica apropiada.
El patrn de resultados relativos a la interaccin del estilo de liderazgo y en la tcnica de creatividad en la
creatividad cualitativa requiere una mayor elaboracin. Como se predijo, se encontr que el efecto de la
tcnica de la creatividad en las medidas de la creatividad cualitativa fue mayor en la condicin de liderazgo
transaccional que en la condicin de liderazgo transformacional. Es notable, sin embargo, que, en los grupos
de tcnicas de provocacin, la manipulacin estilo de liderazgo no tuvo ningn efecto sobre las medidas de la
creatividad cualitativa.
Sugerimos que el sustituto de la teora del liderazgo (Kerr y Jermier, 1978) puede arrojar alguna luz sobre
estos hallazgos. Un sustituto de liderazgo se refiere a cualquier caracterstica 'que hacen relacin y / o el
liderazgo orientado a la tarea no slo es imposible, sino tambin innecesaria' (Kerr y Jermier, 1978, p. 396). La
variable de la creatividad tcnica cumple los tres criterios de un sustituto para el liderazgo: Hay un efecto
principal significativo del estilo de liderazgo en las medidas de la creatividad cualitativa, que desaparece en los
grupos de tcnicas de provocacin, y la tcnica de la provocacin en s afecta positivamente a las medidas de
la creatividad cualitativa.
Por qu la tcnica de provocacin acta como un sustituto para el estilo de liderazgo? La tcnica de la
provocacin proporciona una gua clara y estructurada de cmo desarrollar nuevas ideas. Por otra parte, nos
dimos cuenta de que los participantes en los grupos de provocacin disfrutaron de la tarea. De acuerdo con
Kerr y Jermier (1978), las tareas con un alto grado de estructura y satisfaccin intrnseca pueden ser
sustituidas por los estilos de liderazgo. Por lo tanto, en parte, la tcnica de la provocacin puede servir como
un sustituto para el liderazgo.
Las formas en que los lderes transformacionales y la tcnica de la provocacin estimulan la creatividad
cualitativa son algo similares. Ambos enfoques tratan de estimular la creatividad al cuestionar suposiciones.
La diferencia es que la tcnica de la provocacin proporciona instrucciones paso a paso para cuestionar las
suposiciones y para el trayecto desde este punto a las nuevas ideas, por ejemplo, mediante la visualizacin de

lo que podra suceder si la provocacin ya fue realidad. Esto se hace de una manera tan completa y detallada
que "la estimulacin intelectual" probablemente no se puede aadir mucho a ella.
Por otra parte, nos dimos cuenta de que los participantes en los grupos de provocacin disfrutaron del trabajo
y estaban muy motivados. Por lo tanto, tanto el liderazgo transformacional, con su nfasis en la motivacin
intrnseca (Bass y Riggio, 2006), y la tcnica de la provocacin son intrnsecamente satisfactorio. Es posible
que la tcnica de la provocacin tambin es intrnsecamente satisfactorio y que el liderazgo transformacional
no puede contribuir an ms a la motivacin intrnseca.

Limitaciones
Varias limitaciones de este estudio ofrecen oportunidades para la investigacin futura. En primer lugar, el uso
de los estudiantes como participantes sin antecedentes de interaccin personal puede limitar la generalizacin
de los resultados del estudio. Debido a que no podemos estar seguros de que el comportamiento en una
situacin artificial tambin predice el comportamiento en entornos reales de trabajo, nuestros resultados
deben ser replicados con los grupos establecidos que se realizan en contextos organizacionales. Segundo,
caractersticas de las tareas especficas, pueden limitar la generalizacin de los resultados. Por ejemplo, el
alcance de un problema influye en la originalidad de las ideas producidas en sesiones de reflexin (Rietzschel,
Nijstad y Stroebe de 2009, como se cita en Stroebe, Nijstad y Rietzschel, 2010). Las investigaciones futuras
deberan examinar el impacto de una variedad de caractersticas de la tarea de la creatividad.
En tercer lugar, todos los grupos fueron dirigidos por el mismo lder de la Confederacin. Aunque esto nos ha
ayudado a controlar la variabilidad en el comportamiento del lder, la investigacin futura debera examinar si
los resultados son robustos a travs de las diferentes caractersticas del lder (por ejemplo, gnero y edad de
los lderes). En cuarto lugar, se decidi incluir la iniciativa personal como una variable de personalidad para
predecir la creatividad, ya que es a la vez un puesto de trabajo especfico y una construccin relacionada con
el cambio (Bledow y Frese, 2009). La futura investigacin debera tambin considerar los rasgos ms
generales, por ejemplo, apertura a la experiencia (ver Feist (1998) para un meta-anlisis). Sera interesante
para aclarar si la iniciativa personal explica la variacin gradualde apertura a la experiencia. Adems, sera
interesante centrarse en los procesos de mediacin, ya que se sabe muy poco sobre el mecanismo por el cual
tanto la iniciativa personal y la apertura a la experiencia afectan a la creatividad (Faullant et al., 2012).
En sexto lugar, la composicin del grupo (es decir, el tamao del grupo, el sexo de los miembros) era sobre
todo equilibrado en las clulas, pero no pudimos evitar ligeras desviaciones. Por lo tanto, decidimos controlar
estadsticamente para estas variables. Sin embargo, los anlisis adicionales con exclusin de variables de
control dieron lugar a los mismos resultados. En sptimo lugar, una debilidad de nuestro diseo de la
investigacin fue que no hubo grupo de control, es decir, sin condicin de no liderazgo, as como ninguna
condicin no tcnica. Por lo tanto, la cuestin sigue siendo si los seguidores necesitan liderazgo o cualquier
tcnica especfica en absoluto a ser creativos. Sin embargo, Mumford et al. (2002) la revisin de los
comportamientos de liderazgo contribuyendo a la creatividad y la innovacin proporciona un argumento
convincente en contra de esta "visin nihilista '(p. 738).
Por lo tanto, a pesar de la ausencia que un grupo de control puede ser una debilidad metodolgica de este
estudio, no asumimos ningn impacto significativo de liderazgo laissez-faire. A partir de estos antecedentes,
nuestro enfoque era proporcionar pruebas no para la utilidad general del liderazgo y de la tcnica, sino en los
efectos especficos de los diferentes estilos y tcnicas y en la interaccin entre estos dos factores.

Implicaciones tericas
En primer lugar, como Rosing, Frese y Bausch (2011) afirman, su investigacin sobre el liderazgo tiene que
alejarse de examinar los estilos de liderazgo generales para el liderazgo que est diseado para situaciones
especficas. Al reunir a los estilos de liderazgo y tcnicas de creatividad, este estudio puede servir como un
siguiente paso hacia una mejor comprensin de la interaccin entre los comportamientos generales de estilo
de liderazgo que se producen a travs de situaciones y tcnicas de creatividad especficos que se emplean en
una situacin especfica. Donde los estilos de liderazgo se refieren ms a los comportamientos relacionales e

interpersonales (por ejemplo, estmulo y confianza), la tcnica de la creatividad sirve como una estrategia
concreta en cuanto a la secuencia de pasos que un lder necesita para promover la creatividad. Nuestros
resultados muestran que la tcnica de la provocacin, en parte, puede servir como un sustituto de los
comportamientos generales del estilo de liderazgo. Por lo tanto, esta investigacin proporciona evidencia de
que la investigacin sobre el liderazgo puede beneficiarse de examinar el papel de la conducta concreta (es
decir, que la creatividad tcnica emplea un lder en una sesin de creatividad).
En segundo lugar, hemos encontrado que el liderazgo transformacional y transaccional tiene diferentes
relaciones con el rendimiento creativo. El liderazgo transformacional promueve mayores niveles de creatividad
cualitativo, mientras que el liderazgo transaccional promovi mayores niveles de creatividad cuantitativa.
Porque la creatividad cualitativa y la creatividad cuantitativa no se correlacionaron en nuestro estudio, la
investigacin experimental futura debe tener precaucin cuando se emplea la creatividad cuantitativa como
cualitativa del apoderado para la creatividad. La investigacin experimental anterior que investig la influencia
de los estilos de liderazgo en la creatividad utiliza sobre todo la creatividad cuantitativa. Esto puede explicar
por qu no hubo una clara evidencia de la superioridad de transformacin sobre el liderazgo transaccional.
Tercero en la lnea con Judge y Piccolo (2004) entendemos las dimensiones del liderazgo transformacional
como indicadores de un factor de liderazgo transformacional de orden superior. Por lo tanto, en este estudio
decidimos combinar las dimensiones en una medida global de liderazgo transformacional. Sin embargo, la
futura investigacin podra tener una perspectiva ms diferenciada, es decir, centrarse en la estimulacin
intelectual que se supone que es especialmente importante para la promocin de la creatividad. Explorar que
la importancia relativa de las dimensiones del liderazgo transformacional puede dar lugar a un modelo ms
lento de creatividad propicia del liderazgo.
En cuarto lugar, se encontr que la iniciativa personal predice tanto la creatividad cualitativa como la
cuantitativa. La persistencia puede ser el enlace de mediacin entre la iniciativa personal y la creatividad
cuantitativa. En lo que se refiere a la creatividad cualitativa, la constatacin de problemas y la propiedad de
problema (Treffinger, Tallman y Isaksen, 1994) pueden jugar un papel importante. Sin embargo, en este
momento slo se puede especular sobre el mecanismo subyacente de estas relaciones. La investigacin
futura podra centrarse en esta cuestin.