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Fundamentos de direccin

de operaciones

En los mercados altamente competitivos de hoy da los directivos reconocen el valor de


de los clientes. Para mantener dicha lealtad no es suficiente que la empresa satisfaga a sus ,
Ahora los bienes y servicios deben encantar a los clientes a fin de retenerlos, y esto se ,
.ofrecindoles slo bienes y servicios de la ms alta calidad.
El movimiento por la calidad encuentra sus races en Walter Shewhart, quien desarrol.
mera ficha para el control de procesos en los aos veinte, cuando trabajaba de estadsts,
laboratorios Bell. Durante la Segunda Guerra Mundial, el uso de la estadstica para moni
calidad de la produccin en tiempo de guerra se hizo ms que necesario, debido en parte ~
enormes cantidades de material que se produca como a la escasez de mano de obra en
domstico. Tras la guerra.Ta demanda de bienes de consumo en 19S Estados Unidos fue l!!_
como resultado, el nfasis en la calidad, tan importante durante la guerra, dio paso a un el volumen de produccin. Mientras tanto, W. Edwards Derhing y Joseph Juran ensea;
.
I ..
directivos en el Japn cmo reducir los costes y mejorar la calidad haciendo las cosas bier
mera. Corno resultado de sus esfuerzos, en los aos setenta los bienes japoneses pasare. considerados entre los mejores del mundo.
En los Estados Unidos, la importanca de la calidad como elemento clave en el :xr
organizacin no empez a ser reconocida hasta fmales de los aos setenta. En 1980, la .'
sent un documental titulado If Japan Can, Why Can't We? (<<SiJapn puede, por qUf'
no?), que resaltaba la significativa contribucin de Derning en la mejora de la calidad de
duetos japoneses. Slo tras emitirse este documental fue cuando le pidieron a Deming que
a las compaas americanas a mejorar la calidad de sus productos. El cambio de enfoque de
paas americanas hacia la calidad no ha pasado desapercibido. Los consumidores
mejoras significativas en la calidad de los productos de los EE.UU. El Ford Taurus, por
ahora el coche de mejor venta en los Estados Unidos, distincin que previamente ha
durante muchos aos el Honda Accord.
la direccin de la
En este captulo presentamos algunos de los conceptos bsicos de la direccin de
calidad total (TQM)
(TQM), elementos crticos del xito en la implementacin de los programas de calidad,
es el enfoque Que
el Japn sino en todo el mundo. Como parte de este debate, hablamos de temas trad:ci:==::"::~
integra la calidad a
todos los niveles de
como de otros que ahora se estn poniendo de moda, en cuanto a la calidad, con los que
una organizacin.
directivos deberan estar familiarizados. Al tiempo que enfatizamos los aspectos tcnicos re
para desarrollar un esfuerzo de calidad con xito, tambin reconocemos la importancia de
adecuado liderazgo y la necesidad de la implicacin de los trabajadores como partes
proceso de mejora de la calidad. Citando a Tom Peters, la mayora de los programas de ca,
casan por una de estas dos razones: o tienen sistema pero no pasin, 0 pasin pero no s~

EL PAPEL ESTRATGICO DE LA CALIDAD


Durante muchos aos tras la Segunda Guerra Mundial, la calidad era contemplada nrrn,.....-;_
como una funcin defensiva ms que como un arma competitiva para su uso a la hora
llar nuevos mercados y aumentar cuotas de mercado. Desde esta perspectiva, el nfasis .
dad estaba en el control de la misma (CC): reducir el nmero de quejas recibidas de clienze,
resultado, se confiaba ms en la inspeccin (elegir lo bueno de entre lo malo) que en la pR
Identificar el output defectuoso, y una de dos, repararlo (reelaboracin) o disponer de l
aumentaba necesariamente los costes. Se crea por tanto que la mayor calidad deba ser tara;
costosa. Los directivos de control de calidad solan depender de los.de fabricacin, quienes
eran preferentemente evaluados en funcin del output; en consecuencia, los primeros teru:
ningn poder, ni para detener la produccin ni para retrasar el embarque de productos
I

Tom Peters, Thriving

011

Chaos (Nueva York: Knopf, 1987), pg. 74.

Direccin de la calidad
dimensiones de la
calidad
Reconocimiento de
que la calidad puede
definirse de muchas
maneras y de que las
empresas pueden
utilizar la calidad
como una ventaja
competitiva.

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Hoy en da, sin embargo, cada vez son ms Jas compaas que reconocen el valor de utilizar. la
calidad como un arma estratgica ofensiva. Al adoptar dicho enfoque, estas empresas son capaces
de identificar nuevos nichos de mercado al tiempo que aumentan su cuota de mercado en los ya
existentes. Sin embargo, al ponerse a la ofensiva, los directivos de la calidad deben darse cuenta de
que hay ms de una faceta o dimensin ~n la que se pueden centrar y, de hecho, algunas de stas
pueden estar incluso en conflicto. David Garvin" ha identificado ocho dimensiones de calidad dis- /
tintas en las que una empresa puede competir, que son: a) actuacin, b) rasgos, e) fiabilidad, d) conformidad, e) durabilidad,j) capacidad de s~rvicio, g) esttica, y ~) calidad percibida.

Calidad en los bienes


)

Actuacin.

La actuacin o prestacin es una medida de las principales caractersticas operativas de


un producto. Como la actuacin puede normalmente medirse en trminos cuantitativos, las caractersticas de la actuacin de un producto se suelen comparar y clasificar con los de la competencia.
Con un automvil, por ejemplo, las caractersticas de la actuacin podran ser la velocidad de
aceleracin de O a 100 Km/b y su consumo de carburante en litros por cada cien kilmetros. En el
caso de un ordenador personal, las caractersticas de la actuacin seran su velocidad operativa y la
capacidad de memoria de acceso aleatorio.

Rasgos. Los rasgos son las campanillas que se ofrecen con un producto. Si bien los rasgos no
son las principales caractersticas operativas de un producto, pueden no obstante ser muy importantes para el cliente. Por ejemplo, el techo solar y un sistema estreo pueden ser los factores decisivos
para el comprador de un coche nuevo, en tanto que un tipo concreto de frigorfico puede atraer al
cliente por oftecer un dispositivo para hacer cubitos d~ hielo y un dispensador de agua
Fiabilidad.

La fiabilidad de un producto se refiere a la probabilidad de que 'funcione correctamente durante un tiempo dado. La fiabilidad suele medirse como el tiempo medio entre fallos (MTBF),
o tasa de fallos por unidad de tiempo, o cualquier otra medida del uso. La alta fiabilidad del producto es importante en casos como los aviones, los ordenadores y las fotocopiadoras. '~tratus
Computers, por ejemplo, se ha hecho a s misma un nicho de mercado con xito en la altamente competitiva industria de los ordenadores ofreciendo sistemas de ordenador libres de fallos. El aburrido reparador Maytag sin llamadas de servicio aporta otro buen ejemplo de fiabilidad del producto.
Durabilidad. La durabilidad como dimensin de la calidad se refiere a la vida operativa esperada
de un producto. En algunos casos, como con las bombillas, el filamento se desgasta en un momento dado y hay que sustituir el producto entero; en otros casos, en un automvil, por ejemplo, el cliente ha-de evaluar el trade-off entre reemplazar enteramente el producto o gastar dinero en reparar el
existente.
Conformidad.

La conformidad de un producto a las especificaciones del diseo es un concepto


primordialmente relacionado con el proceso, pues refleja 10 bien que un producto y sus componentes individuales se ajustan a los estndares estabJecidos.
-

Capacidad de servicio.

Este concepto tiene que ver con la facilidad que ofrece un producto para
ser reparado, y la velocidad, competencia y amabilidad asociadas con dicha reparacin. Esta dimensin de la calidad a veces se examina en la fase de diseo. Por ejemplo, Chevrolet dise en los aos
setenta un coche en el que una de las bujas no se poda sacar sin desmontar todo el motor. La velocidad de la reparacin tambin es importante, pues afecta a la cifra global de productos necesarios
en aquellas circunstancias donde se precisa una cobertura constante. Utilizando el servicio de ambulancias de una ciudad como ejemplo, la frecuencia y cantidad de tiempo que precisa un vehculo
David Garvin, Competing
pgs. 101-9.
2

on tbe Eigbt Dimensions of Quality, Harvard Business Review (noviembre-diciembre

1987),

134

Fundamentos

de direccin

de operaciones

ambulancia en reparaciones y mantenimiento afecta directamente


necesarios para prestar el nivel adecuado de cobertura.

al nmero total de vehculos

Esttica.
La esttica es obviamente una dimensin de la calidad en la que se aprecia un alto grado
de juicio personal. En efecto, en trminos de esttica, la buena calidad para un grupo de consumidores podra ser percibida incluso como pobre por otr grupo. Las compaias, por tanto, gracias a
esta dimensin de la calidad, tienen la oportunidad de dirigirse a nichos de mercado muy especficos.
Calidad percibida.
Segn David Garvin, la calidad percibida est directamente relacionada con la
reputacin de la empresa que fabrica el producto. Frecuentemente, la informacin total sobre los
aspectos de calidad de un producto no est-disponible, especialmente cuando se trata de un producto
nuevo que est siendo introducido por primera vez: en consecuencia, los consumidores confan
mucho en la actuacin en el pasado y la reputacin de la empresa que lo elabora, asignndole un
valor percibido basado en la previa actuacin de los otros productos de la compaa.

Calidad en los servicios


Parasuraman, Zeithaml y Berry (1986, 1990)3.4 han identificado las siguientes diez dimensiones o
factores genricos que contribuyen al nivel de calidad de los servicios que una empresa presta a
sus clientes.
Tangibles.
Los tangibles son la prueba fsica del servicio. El camin marrn de UPS o el camin
blanco liso de FedEx son tangibles fcilmente reconocibles; el tipo de uniforme que viste el personal de un restaurante y la limpieza del mismo son otros tangibles que se observan al salir a cenar;
la comida que se sirve en un festival de msica y las camisetas que lo conmemoran tambin son
ejemplos de tangibles.
Fiabilidad.
Como se ha descrito previamente, la fiabilidad- tiene que ver con la constancia en la
actuacin y con la del nivel de consistencia del servicio.
Grado de respuesta.
Esto se refiere a la voluntad y/o facilidad de los empleados para prestar el
servicio. La facilidad con la qne se atrae la atencin del dependiente en los Grandes Almacenes
Bloomingdale es una medida de la respuesta; el tiempo que se tarda en recibir una llamada de res-

puesta a una gueja o la solucin a un problema son tambin medidas de la capacidad de respuesta
de una empresa.
Competencia.
La competencia tiene que ver con que los tr~b~jadores te~gan l.a capacitaci~ y el
conocimiento requeridos para prestar adecuadamente el servicro. En que ~edlda estn cualificados los empleados de tu sucursal bancaria?, saben hacer bien las transacclO~:s, ~ parecen du~
con frecuencia, o buscan la ayuda de otros?; cuando llamas a la lnea de atenc.iOn directa del servicio tcnico de tu ordenador, te da la impresin de que la persona que te allende sabe de lo que
habla, entiende tu problema?
Amabilidad.
Esto se refiere a la gentileza, cortesa, consideracin, etc., del pe~sonal de cont~cto.
Una vez que has captado la atencin de la dependienta en Macy's, _.e~una mujer arnable~ o SIgue
discutiendo sobre sus padres con la compaera mientras esperas fastidiado a que se haga cargo de
tus compras y acepte el pago?
Credibilidad.
La credibilidad se refiere a las caractersticas de confianza, potencialidad para ser
credo y honestidad del trabajador de servicios. Te sientes ms cmodo o menos al pagar una repa-

A . P arasuraman,
V
. A . Zeitham y L ..,L Berry SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions
of Service Quality, Marketing Science Institute, Cambridge, MA, 1986.
.
.
4 L. L. Berry, V. A. Zeithaml
y A. Parasuraman, Five lmperatives for Irnproving Service Quality, Slon Managemets

Review 29, verano de 1990.

Direccin

de la calidad

.,

135

r-acin importante despus de discutirlo con el mecnico del taller? Cunta confianza depositas en
el comercial que vuela a venderte un ordenador?
Seguridad.
La seguridad tiene que ver con la ausencia de cualquier peligro, riesgo o duda. sta es
una dimensin particularmente importante de la calidad de los servicios profesionales. La mayor
parte de los consumidores de cuidados mdicos o de servicios legales, por ejemplo, no saben valorar la adecuacin de las recomendaciones de sus mdicos o abogados, pero a menudo se buscan sus
servicios cuando hay implicados riesgos significativos.
Acceso. El acceso tiene que ver con la capacidad de aproximarse y la facilidad del contacto.
Resulta muy difcil encontrar un servicio de reparacin para tu ordenador? Cuntas veces te pasan
de una extensin a otra, cuando llamas a tu compaa de tarjetas de crdito para resolver un problema con una factura?

)\

Comunicacin.
sta es una dimensin muy importante de la calidad en algunos servicios. Cuando
ests en una sala de emergencias con un nio enfermo, te mantienenbien informado de la evolucin y los cuidados que le prestan a tu hijo enfermo? Te escuchan bien las enfermeras, doctores y
dems empleados?
Comprender al cliente. Esta dimensin se refiere a lo bien que el trabajador de servicios se esfuerza por entender las necesidades concretas de cada cliente.
Parasuraman, Berry y Zeitharnl ban utilizado estas dimensiones y elementos clave como base
para identificar cinco apartados principales en la calidad de los servicios (cinco baches o fracturas
para las autoras). Estos aspectos abordan, no obstante, ms bien la percepcin del cliente respecto
de la actuacin de los servicios que las decisiones de direccin en torno a la cambiante actuacin
real de los servicios.

LA CASA DE LA CALIDAD
Los negocios reconocen hoy la necesidad de implicar a sus clientes en todos los aspectos del diseo, produccin y entrega de los bienes y servicios que ofrecen. En el pasado no se sola actuar de
esta forma, pero con la tendencia hacia una mayor competencia, las compaas que no escuchen
continuamente a sus clientes se encontrarn con que stos se llevan sus negocios a otras empresas
que s lo hacen. Aun cuando existen muchos enfoques en cuanto a la forma de obtener informacin
de los clientes, como encuestas, grupos de estudio, etc., presentamos ahora uno que se vincula directamente con los procesos que generan dichos bienes y servicios.

flL

MARKETING
FINANZAS
desplegue de la
funcin de la
calidad (QFD)
1uceso para traducir
!OS requisitos de los
dientes al diseo de
'Os productos.
YOZ del

cliente

Respuesta del
consumidor utilizada
en el proceso de
:Spliegue funcional
ae la calidad para
oeterminar las
especificaciones de
.:os productos.

Despliegue de la funcin de calidad


Un mtodo bastante riguroso para trasladar las necesidades del cliente a las especificaciones del
diseo de un producto es el despliegue de la funcin de calidad (QFD). Este enfoque, que utiliza
equipos interfuncionales de marketing, ingeniera de diseo y fabricacin, ha sido acreditado por
Toyota Motor Corporation en la reduccin de los costes de sus coches en ms del 60 por 100, al
recortar significativamente los tiempos de diseo.
El proceso de QFD empieza al estudiar y escuchar a los clientes para determinar las caractersticas de un producto. A esta respuesta del cliente se le suele denominar la voz del cliente. Mediante
la investigacin del mercado se definen las necesidades y preferencias de los consumidores respecto al producto para posteriormente ser desagregadas en categoras denominadas atributos del cliente. Por ejemplo, a un fabricante de automviles le gustara mejorar el diseo de la puerta de un
coche: a travs de encuestas y entrevistas a los consumidores se determina que un par de atributos
importantes de la puerta de un coche son que se quede abierta en un punto determinado y que
sea fcil de cerrar desde fuera; tras quedar definidos los atributos del consumidor, stos son pon-

136 .

casa de la calidad
Parte del proceso de
despliegue de la
funcin de la calidad
que utiliza la
respuesta del cliente
para establecer los
criterios en el diseo
de los productos.

Fundamentos de direccin

de oper:aciones

derados en base a su importancia relativa para el cliente. Despus se le pide al cliente que compare
y clasifique los productos de la compaa con respecto a los de la competencia, proceso que ayUdl't__
a la empresa a determinar aquellas caractersticas del producto que realmente son importantes para
sus clientes y a evaluar sus productos con relacin a otros; el resultado [mal es una mejor comprensin y atencin a las caractersticas del producto que requieren alguna mejora.
La informacin sobre los atributos esenciales para el cliente forma la base para una matriz denominada la casa de la calidad (Fig. 5.1). Construyendo una matriz de la casa de la calidad, el equipo multifuncional de QDF puede utilizar la respuesta de los clientes para adoptar decisiones de
ingeniera, marketing y diseo. La matriz ayuda al equipo a traducir la informacin de los atributos
del producto (relevante para el cliente) en objetivos operativos o de ingeniera concretos. Las caractersticas y objetivos importantes de los productos para la mejora quedan acordados y detallados en
la casa. Este proceso anima a los diferentes departamentos a trabajar en estrecha colaboracin y da
como resultado una mejor comprensin de los respectivos objetivos y competencias. Sin embargo,
el beneficio ms importante de la casa de la calidad es que ayuda al equipo a centrarse en construir
un producto que satisfaga realmente a los clientes.

FIGURA 5.1
Matriz de la casa de
calidad para la puerta
de un coche

Correlacin:
@ Fuente positiva
O Positiva
x Negativa
Fuente negativa

Evaluacin
competitiva

x= Nosotros

A=Comp.A
B=Comp. B
(5 esmejorl

345

Fcil de cerrar
Permanece abierta en
una pendiente

Fcil de cerrar

No entra agua cuando llueve


Insonorizacin

10

Importancia ponderada

~i
l~

-<ti

i~ il

Q:~

5
Evaluacin tcnica
(5 esmejorl

4
3
2
1

'ro

0'\

~c:

Valores objetivos

BA

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~~
c:,...._
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lt

-
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c:
-

Relaciones:
@ Fuerte = 9
O Medio =3
t::" Leve =1

~c:
-

~~

~I

Direccin de la calidad

137

ELEMENTOS DEL TOM


r

La direccin de la calidad total (TQM) puede considerarse como un enfoque global para toda la
organizacin que se centra en producir bienes y servicios de alta calidad. El TQM, cuando se utiliza de manera apropiada, es parte integral de una organizacin, no un programa separado y aislado,
y acompasa todas las reas y niveles funcionales de la organizacin, incluyendo a los proveedores.
Existen cuatro elementos principales que integran todo programa de TQM, que son: a) liderazgo, b) implicacin de los empleados, c) excelencia del producto/proceso, y d) enfoque hacia, el
cliente.

Liderazgo
El liderazgo que aporta la direccin de una organizacin es una piedra angular fundamental en el desarrollo e implementacin con xito de un programa de TQM. Cuando se ejecuta de forma apropiada, un
programa de TQM abarca toda la empresa, trasciende las reas funcionales tradicionales e implica a
todos los empleados de la misma; requiere, por tanto, visin, planificacn y comunicacin, responsabilidades todas ellas de la alta direccin. Los estudios indican que la responsabilidad total de la direccin puede considerarse un elemento crtico a la hora de implementar con xito dichos programas.
La alta direccin puede demostrar su responsabilidad respecto de' un programa de TQM de
diversas maneras: incorporando el TQM en la estrategia general de la empresa y demostrando
mediante acciones, adems de las palabras, que la calidad es la prioridad operativa nmero uno de
la organizacin.

Implicacin de los empleados


La implicacin de los empleados es otro elemento crtico para implementar satisfactoriamente un programa de TQM. Implicando a todos los empleados en el proceso de toma de decisiones, la direccin
puede recibir inputs de aquellos que estn ms prximos a los problemas y en mejor situacin para recomendar soluciones viables. La implicacin de los empleados tambin se aprovecha de las habilidades
y conocimientos de todos los empleados, lo cual parece ser esencial en operaciones de clase mundial.
Un elemento clave en la implicacin de los empleados es que cada trabajador asume la responsabilidad de inspeccionar la calidad de su propio trabajo. Esto se denomina calidad en la fuente y
va ms all del trabajador individual para englobar al grupo de trabajo, todos los departamentos y
proveedores de piezas y servicios de la organizacin. Esta perspectiva cambia la prctica frecuentemente adversa de contar con un inspector de CC, habitualmente del departamento de CC,
tomando decisiones sobre la buena o mala calidad.

Excelencia de los productos/procesos


La excelencia del producto/proceso implica la calidad del diseo del producto y el anlisis de sus
fallos. Tambin incluye el control estadstico de los procesos (SPC) y otras herramientas analticas
(de las que se habla ms adelante en este mismo captulo y en el Suplemento 5).
El control de procesos tiene que ver con la monitorizacin o seguimiento de lo que ocurre mientras el producto se est produciendo o el servicio realizndose. Objetivos tpicos de los planes de
control de procesos son aportar informacin peridica sobre si los tems que se producen en un
momento dado cumplen las especificaciones de diseo y detectar cambios en el proceso que marcan la posibilidad de que futuros productos no satisfagan los requisitos de los clientes. La fase de
control real del control de los procesos se da cuando se adopta la accin correctiva, cuando se sstituye una pieza gastada y se le da un repaso general a la mquina, o se encuentra un nuevo proveedor. Los conceptos del control de procesos, especialmente las tablas de control con base estadstica, se utilizan tanto en servicios como en fabricacin.

138

Fundamentos

mejora continua
Concepto que
reconoce que la
mejora de la calidad
es un viaje sin fin y
que es necesario
buscar
constantemente
nuevos enfoques
oare-melorar la
calidad,

Una filosofa que subyace a la consecucin de la excelencia de productos/servicios es el concepto de mejora continua, que tiene un significado general y otro especfico de la TQM. SU'sigmficado general es un esfuerzo permanente por mejorar en todas las partes de la organizacin y en
totalidad de sus outputs. El significado ms especfico se centra en la mejora continua en los prr
cesos por los que se realiza el trabajo
En las empresas japonesas, el concepto de mejora continua se traduce por kaizen, lo que
interpretarse 'como una aproximacin a la eliminacin sistemtica de errores y a la mejora de la
dad del producto que se entrega al cliente. Una de las formas de alcanzar el kaizen es mediante ~
de poka-yoke o mtodos a prueba de impericia, que se emplean para hacer los productos. TI
Electric Controls en Watertown, Massachusetts, ganadora del Premio Shingo en Fabricacin
ye muchas de sus mejoras en calidad a la introduccin de poka-yokes en sus procesos de fahri........"'-'Alfabricar utilizando un poka-yok.e a menudo hace.falta redisear una pieza para que ajuste
una manera. Un buen ejemplo de poka-yoke en servicios es el retrete a bordo de un avin, dan:r
se enciende la luz hasta que la puerta est cerrada, asegurando as la privacidad; tambin lade altura en los parques de atracciones aseguran la altura adecuada de los usuarios.

poka-yoke
Dispositivos
sencillos, tales como
vlvulas de cierre
automtico o marcas
para orientar las
piezas, que impiden
que se produzcan
defectos.

de direccin

de operaciones

Enfoque al cliente
MARKETING

flL

calidad del diseo


Caractersticas
especficas del
producto que
determinan su valor
en el mercado.

calidad de
conformidad
Define lo bien que se
fabrica el producto
con respecto a las
especificaciones de
su diseo.
'

Los GURS

.La percepcin del cliente en cuanto a la calidad debe tenerse en cuenta a la hora de fijar los
de calidad aceptable. En otras palabras, un producto no es fiable a no ser que el consumidor
y un servicio no es rpido si el consumidor no dice que lo es. Traducir en especificaciones las
das del cliente en cuanto a calidad requiere esfuerzo de marketing (o desarrollo del produc
determinar con exactitud lo que quiere el cliente y tambin que los diseadores' de produce
rroIlen uno (o un servicio) que pueda ser producido para alcanzar de forma consistente ague!
calidad deseado. Esto, a su vez, requiere que dispongamos de una definicin operativa de la
un entendimiento de sus distintas dimensiones y un proceso para incorporar la voz del el
dichas especificaciones. La calidad de un producto o servicio puede definirse mediante la ca....::.J:..
su diseo (calidad del producto) y la calidad de su conformidad con ese diseo (calidad del proc
La calidad del diseo se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por tamo
decisin estratgica para la empresa, como ya se ha dicho anteriormente.
La calidad de conformidad se refiere al grado en que el producto o servicio cumple las
cificaciones del diseo. Tambin tiene implicaciones estratgicas, pero las actividades cuya eJ.
cin es necesaria para alcanzar la conformidad son de naturaleza tctica, del da a da. Es obvio
un producto o servicio puede contar con una alta calidad de diseo pero baja calidad de conf
dad, y viceversa.
La funcin de operaciones y la organizacin de la calidad dentro de la empresa estn
mentalmente relacionadas con la calidad de conformidad. Cumplir todas las especificaciones ...;:
calidad es habitualmente responsabilidad de la direccin de fabricacin para los productos fl:
(y de la subdireccin de operaciones para los servicios).
; Tanto la calidad del diseo como la de la conformidad deberan dar corno resultado prodn,
que satisfacen los objetivos del cliente para dichos productos. Esto suele denominarse adecua.
al uso del producto, y consiste en identificar aquellas dimensiones del producto (o servicio) q""_
cliente-desea y desarrollar un programa de control de calidad que asegure el cumplimiento de
dimensiones.

DE LA DIRECCiN DE LA CALIDAD
A lo largo del tiempo ha habido muchas personas implicadas en la revolucin de la calidad, de
que varias ban pasado a ser reconocidas como gu:rs de la calidad por sus valiosas contribu . .
y pensamiento adelantado. Se trata de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph J_

Direccin

prouede
cali-1uso
nited

gurs de la calidad
Personas que han
destacado por hacer
una contribucin
significativa a la
mejora de la calidad
de los bienes y
servicios.

de fa calidad

Armand Feigenbaum, Philip Crosby y Genichi Taguchi. Aun cuando comparten en gran medida su
forma de entender la calidad, cada uno ha dejado su propio sello nico en este movimiento Y. en
consecuencia, sus enfoques filosficos de la calidad son significativamente distintos. En la Figura 5.2 se presenta una situacin comparativa entre las filosofas de tres de los ms eminentes gUTS
de'la calidad.

Walter A. Shewhart
Walter A. Shewhart, como se ha mencionado anteriormente, fue un estadstico de los Laboratorios
BeU que estudi la aleatoridad en los procesos industriales. Desarroll un sistema que permita a los
trabajadores determinar si la variabilidad de un proceso era verdaderamente aleatoria o debida a
causas asignables. Si un proceso slo mostraba variacin aleatoria, se consideraba bajo control;

FIGURA 5.2
Comparacin de tres
gurs de la calidad

Crosby

Demlng

Juran

Definicin de calidad

Conformidad con
los requerimientos

Un grado de uniformidad
y dependencia predecible
a bajo coste y apropiada
para el mercado

Adecuacin al uso

Grado de responsabilidad
de la alta direccin

Responsable de la calidad

Responsable del 85 por


100 de los problemas
de la calidad

Estndar de actuacin/
motivacin

Cero defectos

Enfoque general

Prevencin frente a
inspeccin

Estructura

Catorce medidas para


la mejora de la calidad
Rechazo. Niveles
aceptables de calidad
estadsticos

La calidad tiene muchas


escalas. Utiliza la
estadstica. Crtico al
cero defectos
Reducir variabilidad
a travs de la mejora
continua; dejar la inspeccin
masiva
Catorce puntos para la
direccin

Menos del 20 por 100 de


los problemas de calidad se
deben a los trabajadores
Evitar. campaas para
hacer el trabajo perfecto

Control estadstico
de procesos (SPC

El proceso, no el programa, Reduccin continua de


la variacin; eliminar
objetivos de mejora
objetivos sin mtodos

Equipos de trabajo

Equipos de mejora de la
calidad. Consejos de la
calidad

Compra y recepcin
de productos

Calificacin de
proveedores

Juran.

Se deben usar los mtodos


de control estadstico
de calidad

Base de la mejora

Costes de la calidad

de las

139

Suministro de fuente
nica

Participacin del empleada


en la toma de decisiones;
romper las barreras entre
departamentos
Costes de la no calidad.
No existe el ptimo,
La calidad gratis
mejora continua
Requerimientos establecidos. Inspeccin demasiado tarde;
El proveedor es una
permite la entrada de
extensin del negocio.
defectos en el sistema.
Muchos problemas se
Se requiere control
deben a las compras
estadstico y hojas de control
S y de compradores;
No, crtica de la mayora
la certificacin no es til
de los sistemas
Si

Fuente: Modificado de John S. Oakland, Total Quality Management{Londres:

Enfoque de la direccn
general hacia la calidad,
especialmente en los
elementos humanos
Diez pasos para la mejora
de la calidad
Recomienda el SPC pero
advierte Que puede conducir
a un enfoque orientado a
instrumentos excuswamente
Enfoque de equipo de
proyecto; establecer
Objetivos
Enfoque de equipo y circulas
de calidad

La calidad no es gratis.
Existe un ptimo
Los problemas son
complejos; realizar anlisis.
formales

S, pero ayuda a la mejora


del proveedor
No, puede anular la mejora
del enfrentamiento
competitivo

Heinemann Professional Publishing Ud., 1989), pgs. 29192.

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Fundamentos

mejora continua
Concepto que
reconoce que la
mejora de la calidad
es un viaje sin fin y
que es necesario
buscar
constantemente
nuevos enfoques
para mejorar la
calidad.

Una filosofa que subyace a la consecucin de la excelencia de productos/servicios es el concepto de mejora continua, que tiene un significado general y otro especfico de la TQM. SU significado general es un esfuerzo permanente por mejorar en todas las partes de la organizacin y en la
totalidad de sus outputs. El significado ms especfico se centra en la mejora continua en los procesos por los Aue se realiza el trabajo
En las empresas japonesas, el concepto de mejora continua se traduce por kaizen, lo que puede
interpretarse como una aproximacin a la eliminacin sistemtica de errores y a la mejora de la calidad del producto que se.entrega al cliente. Una de las formas de alcanzar el kaizen es mediante el uso
de poka-yoke o mtodos a prueba de impericia, que se emplean para hacer los productos. United
Electric Controls en Watertown, Massachusetts, ganadora del Premio Shingo en Fabricacin, atribuye muchas de sus mejoras en calidad a la introduccin de poka-yokes en sus procesos de fabricacin.
Al fabricar utilizando un poka-yoke a menudo hace falta redisear una pieza para que ajuste slo de
una manera. Un buen ejemplo de poka-yoke en servicios es el retrete a bordo de un avin, donde no
se enciende la luz hasta que la puerta est cerrada, asegurando as la privacidad; tambin las barras
de altura en los parques de atracciones aseguran la altura adecuada de los usuarios.

poka-yoke
Dispositivos
sencillos, tales como
vlvulas de cierre
automtico o marcas
para orientar las
piezas, que impiden
que se produzcan
defectos.

de direccin

de operaciones

Enfoque al cliente
MARKETING

.-

flL

calidad del diseo


Caractersticas
especficas del
producto que
determinan su valor
en el mercado.

calidad de
conformidad
Define lo bien que se
fabrica el producto
con respecto a las
especificaciones de
su diseo.

Los GURS

.La percepcin del cliente en, cuanto a la calidad debe tenerse en cuenta a la hora de fijar los niveles
de calidad aceptable. En otras palabras, un producto no es fiable a no ser que el consumidor lo diga,
y un servicio no es rpido si el consumidor no dice que lo es. Traducir en especificaciones las demandas del cliente en cuanto a calidad requiere esfuerzo de marketing (o desarrollo del producto) para
determinar con exactitud lo que quiere el cliente y tambin que los diseadores de productos desarrollen uno (o un servicio) que pueda ser producido para alcanzar de forma consistente aquel nivel de
calidad deseado. Esto, a su vez, requiere que dispongamos de una definicin operativa de la calidad,
un entendimiento de sus distintas dimensiones y un proceso para incorporar la voz del cliente en
dichas especificaciones. La calidad de un producto o servcio puede definirse mediante la calidad de
su diseo (calidad del producto) y la calidad de su conformidad con ese diseo (calidad del proceso).
La calidad del diseo se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por tanto, una
decisin estratgica para la empresa, como ya se ha dicho anteriormente.
La calidad de conformidad se refiere al grado en que e1 producto o servicio cumple las especificaciones del diseo. Tambin tiene implicaciones estratgicas, pero las actividades cuya ejecucin es necesaria para alcanzar la conformidad son de naturaleza tctica, del da a da. Es obvio que
un producto o servicio puede contar con una alta calidad de diseo pero baja calidad de conformidad, y viceversa,
La funcin de operaciones y la organizacin de la calidad dentro de la empresa estn fundamentalmente relacionadas con la calidad de conformidad. Cumplir todas las especificaciones de
calidad es habitualmente responsabilidad de la direccin de fabricacin para los productos fsicc
(y de la subdireccin de operaciones para los servicios).
Tanto la calidad del diseo como la de la conformidad deberan dar como resultado product
que satisfacen los objetivos del cliente para dichos productos. Esto suele denominarse adecuaci
al uso del producto, y consiste en identificar aqueUas dimensiones del producto (o servicio) que
cliente desea y desarrollar un programa de control de calidad que asegure el cumplimiento de es1-.
dimensiones.

DE LA DIRECCiN DE LA CALIDAD
A lo largo del tiempo ha habido muchas personas implicadas en la revolucin de la calidad, de
que varias han pasado a ser reconocidas como gurs de la calidad por sus valiosas contribuci
y pensamiento adelantado. Se trata de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph J -

Direccin
&Uros de la calidad

Personas que han


destacado por hacer
.m contribucin
significativa a la
mejora de la calidad
de los bienes y
servicios.

139

de la calidad

Armand Feigenbaum, Philip Crosby y Genichi Taguchi. Aun cuando comparten en gran medida su
forma de entender la calidad, cada uno ha dejado su propio sello nico en este movimiento y, en
consecuencia, sus enfoques filosficos de la calidad son significativamente distintos. En la Figura 5.2se presenta una situacin comparativa entre las filosofas de tres de los ms eminentes gunis
de la calidad.

Walter A. Shewhart
Walter A. Shewhart, como se ha mencionado anteriormente, fue un estadstico de 'los Laboratorios
Bell que estudi la aleatoridad en los procesos industriales. Desarroll un sistema que permita a los
trabajadores determinar si la variabilidad de un proceso era verdaderamente aleatoria o debida a
causas asignables. Si un proceso slo mostraba variacin aleatoria, se consideraba bajo control;
#

.
RGURA5.2
paracn de tres
:os de la calidad

VII

Definicin de calidad

Conformidad con
los requerimientos

Grado de responsabilidad
de la alta direccin

Responsable de la calidad

Estndar de actuacin/
motivacin

Cero defectos

Enfoque general

Prevencin frente a
inspeccin

Estructura

Catorce medidas para


la mejora de la calidad

Control estadstico
de procesos (SPC)

Rechazo. Niveles
aceptables de calidad
estadisticos

Base de la mejora

El proceso, no el programa,
objetivos de mejora

Equipos de trabaja

Costes de la calidad
Compra y recepcin
de productos

Calificacin de
proveedores
Suministro de fuente
nica

Un grado de uniformidad
y dependencia predecible
a bajo coste y apropiado
para el mercado
Responsable del 85 por
100 de los problemas
de fa calidad
La calidad tiene muchas
escalas. Utiliza la
estadstica. Critico al
cero defectos
Reducir variabilidad
a travs de la mejora
continua; dejar la inspeccin
masiva
Catorce puntos para la
direccin
Se deben usar los mtodos
de control estadstico
de calidad

Reduccin continua de
la variacin; eliminar
objetivos sin mtodos
Participacin del empleado
Equipos de mejora de la
en la toma de decisiones;
calidad. Consejos de la
calidad
romper las barreras entre
departamentos
Costes de la no calidad.
No existe el ptimo,
La calidad gratis
mejora continua
Requerimientos establecidos. Inspeccin demasiado tarde;
El proveedor es una
permite la entrada de
extensin del negocio.
defectos en el sistema.
Muchos problemas se
Se requiere control
deben a las compras
estadistico y hojas de control
S y de compradores;
No, critica de la mayoria
la certificacin no es til
de los sistemas
S

Adecuacin al uso

Menos del 20 por 100 de


los problemas de calidad se
deben a los trabajadores
Evitar campaas para
hacer el trabajo perfecto
.4

Enfoque de la direccin
general hacia la calidad,
(,
especialmente en los
J
elementos humanos
Diez pasos para la mejora
de la calidad
Recomienda el SPC pero
advierte que puede conducir
a un enfoque orientado a
instrumentos exclusivamente
Enfoque de equipo de
proyecto; establecer
Objetivos
Enfoque de equipo y circulos
de calidad

La calidad no es gratis.
Existe un ptimo
Los problemas son
COmplejos; realizar anlisis
formales

S, pero ayuda a la mejora


del proveedor
No, puede anular la mejora
del enfrentamiento
competitivo

Fuente: Modificado de John S. Oakland, Total Quality Management (Londres: Heinemann Professional Publishng Ltd., 1989), pgs. 29192.

140

Fundamentos

de direccin

de operaciones

FIGURA 5.3
Ciclo Planear-HacerComprobar-Actuar
(POCAI de Shewhart

Fuente: Mary Walton, Deming Management at Work


(Nueva York: Perigree Books, 1991). pg. 22.

de lo contrario, la causa de la variacin tena que ser identificada y tratada a [m de volver a col
el proceso bajo control. Adems de desarrollar los fundamentos para el moderno control estads;
co de los procesos, Shewhart tambin desarroll el ciclo planear-hacer-comprober-actuer
(PDCA) que se muestra en la Figura 5.3. Antes del ciclo PDCA, las organizaciones manejaban
malmente sus actividades como si tuvieran puntos de inicio y final identificables. El ciclo PDCdibuja un modelo circular para enfatizar la necesidad de la mejora continua. El trabajo pionero
Shewhart en el control estadstico de los procesos ejerci gran influencia en Derning y Juran.

w. Edwards
control estadstico
de los procesos
(SPC)
Mtodos, como los
grficos de control,
que marcan las
variaciones de un
proceso, las cuales
pueden conducir a
productos y/o
servicios que no
cumplan los
requisitos del cliente.

Deming

Una buena comprensin del control estadstico de los procesos (SPC) es la aportacin bsica
enfoque de la calidad de Deming. De hecho, los japoneses se quedaron tan impresionados de
conocimientos sobre el SPC que le invitaron a volver para ensear esta materia a los directivos
trabajadores nipones.
Deming pona el nfasis en la importancia de contar con un enfoque organizativo global hacia
direccin de calidad. Insista, por tanto, en que los altos directivos asistiesen a sus conferencia,
sabiendo que el personal de CC por s solo no podra apoyar y sostener un esfuerzo por la calidad
toda la organizacin. Los japoneses reconocen la enorme contribucin de Deming al xito de
compaas dando so nombre al mximo galardn a la excelencia industrial, el Premio Deming. (Otrindicador de que las compaas de los EE.UU. estn haciendo importantes progresos en la mejora de
la calidad es que Florida Power & Light, una empresa no japonesa, ha recibido el Premio Deming,
Una de las principales contribuciones de Deming se centr en deshacer la falacia de que cuesta
ms hacer productos de mejor calidad. l demostr que justo lo contrario es cierto: un proceso de
alta calidad es, de hecho, menos costes que uno de baja. Cuando los productos se elaboran de la
forma adecuada la primera vez, se obtienen ahorros sustanciales al eliminar trabajo innecesario en
repasos y reparaciones as como el coste de deshacerse del material defectuoso.
Deming tambin introdujo el ciclo planear-hacer-comprobar-actuar
(PDCA) en las empresas
japonesas.
Segn Deming, el 85 por 100 de los problemas de calidad generados por. una compaa puedec
ser atribuidos a la direccin, pues ellos son quienes tienen el poder para tomar las decisiones que
afectan a los sistemas y prcticas actuales. Sus extensas experiencias consultivas con compaas
tales como Ford, Nashua Corp. y Florida Power & Light respaldan esa afirmacin. En el transcurso de su vida, Deming ha identificado 14 puntos que l considera crticos para mejorar la calidad,
que son los que se presentan en la Figura 5.4.

Direccin de la calidad

FIGURA 5.4
Programa de 14
puntos de Deming
para mejorar la
calidad

141

1. Crear constancia para el propsito de mejorar producto y servicio.


2. Adoptar la nueva filosofia.
3. Dejar de depender de la inspeccin en masa.

4. Poner fin a la prctica de premiar los negocios slo sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y la formacin profesional.
6. Instituir la formacin profesional.
7. Instituir el liderazgo.
8. Quitar el miedo.
9. Romper las barreras entre las reas de direccin.
10. Eliminar lemas, llamamientos y objetivos para la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Demoler las barreras para el orgullo en el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y rehabilitacin.
14. Tomar acciones para cumplir el programa.
Fuente:,Mary Walton, Deming Management at Work (Nueva York: Perigree Books, 1991), pgs. 1718.

Joseph M. Juran
Al igual que Deming, Juran tambin visit el Japn poco despus del final de la Segunda Guerra
Mundial para ayudar en la reconstruccin de su base industrial. Tambin como Deming, Juran puso
el nfasis en la importancia de fabcru; productos de calidad y, por tanto, mientras estuvo en Japn
dirigi sus esfuerzos a la enseanza de los conceptos de la calidad y su aplicacin a la industria,
Basndose en sus experiencias con empresas japonesas, Juran desarroll un enfoque de la calidad
que se centra primordialmente en tres reas: a) planificacin de la calidad, b) control de la calidad
y e) mejora de la calidad.
Segn Juran, la calidad de un producto se define por su adecuacin al uso, segn lo observa el
cliente. Juran define despus la adecuacin al uso y dice que la forman cinco componentes: a) calidad del diseo, b) calidad de conformidad, e) disponibilidad, el) seguridad y e) calidad de uso. Para
evaluar la adecuacin al uso de un producto. Juran tiene en cuenta el ciclo total de vida del mismo.
Juran utiliza el coste de la calidad como marco para introducir su enfoque. En este sentido, divide el coste de la calidad en tres categoras principales: a) coste de prevencin, b) coste de deteccin/estimacin y e) coste del fallo, todas las cuales se presentan con mayor detalle ms ade1ante en
este mismo captulo.

Armand Feigenbaum
En 1956, Armand Feigenbaum propuso el concepto de control total de calidad, que empieza con
el reconocimiento de que la calidad es responsabilidad de todos en una organizacin. Puso el acento en la comunicacin interdepartamental, particularmente con respecto al control del diseo de los
productos, en el control del mate al entrante y en el de la produccin. Al igual que Juran, crea en
el poder del enfoque del coste de la calidad, poniendo el nfasis en la medicin cuidadosa y la redaccin de informes sobre estos costes. Tambin al igual que Juran, crea que era necesario un nuevo
tipo de profesional de la calidad, el ingeniero de control de calidad, quien supervisara los elementos interfuncionales. La aplicacin de la estadstica por s sola ya no era suficiente; los japoneses
abrazaron este concepto y 10 expandieron al control de la calidad en toda la empresa (CWQUC).
En reconocimiento a su contribucin en favor de la mejora de la calidad, el Premio a la Calidad de
Massachusetts lleva el nombre de Armand Feigenbaum.

142

Fundamentos

de direccin

de operaciones

Philip Crosby
A diferencia de Deming y Juran, ambos formados inicialmente como estadsticos, Crosby estudi
la carrera de ingeniera y empez a trabajar en fabricacin. Despus de trabajar en varias grandes
empresas, principalmente en puestos relacionados con la calidad, en 1979 fund su propia Escuela
Universitaria de la Calidad en Florida.
La filosofa de Crosby, similar en algunos aspectos a la de Deming, afirma que toda organizacin puede reducir sus costes generales totales mejorando la calidad de sus procesos. En uno de sus
primeros libros, Crosby predicaba que la calidad es libre. Segn l, el coste de producir bienes y
servicios de baja calidad es importante, estimando que dicho coste puede suponer hasta el 25 por
100 de los ingresos en las empresas de fabricacin y hasta el 40 por 100 de los gastos operativos en
operaciones de servicios. Crosby tambin afirmaba que las compaas que implementan con xito
programas de calidad pueden confiar en reducir sus costes de calidad a menos del 2,5 por 100 de
las ventas",

Genichi Taguchi
Genichi Taguchi ha contribuido de forma importante, tanto al refinamiento de la filosofa de la direccin de calidad como al desarrollo"'de herramientas para la calidad. Taguchi adopta un enfoque de
ingeniera para la calidad del diseo, centrndose en el diseo de experimentos para mejorar a la vez
la calidad de la produccin y de la actuacin de los productos. Pone el nfasis en la minimizacin de
la variacin, piedra angular de su enfoque filosfico. Mientras que Juran enfatizaba el coste de la
calidad para la empresa, Taguchi tambin se preocupa por el coste de la calidad para la sociedad en
su conjunto. Ampla el alcance del concepto de fallo extensivo de Juran, englobando en l no slo el
coste para la empresa que entrega el producto defectuoso, sino tambin el coste para la empresa que
lo acepta, el cliente que lo compra y utiliza., etc. Su perspectiva dual, filosfico-ingeneril, muestra
cunto se pierde cuando los productos fallan en el cwnplimiento de las especificaciones, lo que
eleva la cotizacin de los directivos preocupados por la calidad de sus productos y-servicios.

EL COSTE

DE LA CALIDAD

coste de la calidad
Marco para la
identificacin de los
componentes de la
calidad relacionados
con la elaboracin de
productos de alta y
baja calidad, con el
fin de minimizar el
coste total de la
calidad.
coste de
prevencin
Costes asociados
con el desarrollo de
programas para
evitar que aparezcan
defectos.

Siguiendo el modelo de Juran, dividirnos el coste de la calidad en tres categoras principales: a)


coste de la prevencin, b) coste de la deteccin/estimacin y e) coste del fallo. La tercera categora,
el coste del fallo, se subdivide a su vez en costes de fallos internos y externos.
El coste total de la calidad es la suma de los costes de las tres categoras. Los porcentajes tpicos de los costes totales de la calidad estimados para cada una de las tres categoras se muestran en
la Figura 5.5.

Coste de prevencin
Los costes de prevencin, por definicin, son aquellos costes en los que incurre una organizacin
en su esfuerzo por evitar que se produzcan bienes y servicios defectuosos. En esta categora se
engloban inversiones en maquinaria, tecnologa y programas de educacin diseados para reducir
el nmero de defectos que el proceso produce; tambin se incluyen en esta categora los costes de
administrar el programa de calidad de la empresa, la recogida y anlisis de datos y la certificacin
de los vendedores. Todos los gurs de la calidad apoyan con firmeza las inversiones en esta categora porque los retornos son altsimos, incluyendo los beneficios que se obtienen por aumentar 1..
satisfaccin del cliente y reducir las prdidas por chatarra y los gastos de reelaboracin.

Philip B. Crosby, Quality Is Free (Nueva York: New America Library, 1979), pg. 15.

Direccin

t.,
~andes

AGURA5.5
Ratios tpicos de los
costes de la calidad

Ic~ela
gamza-

Costes de prevencin
Costes de deteccill/inspeccin
Costes de fallo
Coste total

~de sus

,ienes y
25 por
avos en
n xito
100 de

de la calidad

143

5%-10%
20%-25%
65%-70%
100%

0,5%-5%
10%-50%
Internos: 25%-40%
Externos: 20%-40%
100%

Fuente: A. V. Feigenbaum, Total Quality Control, 3.' edicin (Nueva York: McGrawfiill, 1983),
pg. 112; Y Joseph M. Juran y f. M. Gryna, Quality Planning and Analysls (Nueva York: McGrawHiII, 1970), pg. 60.

coste de
deteccin/
estimacin
Costes asociados
con las pruebas e
inspeccin de
submontajes y
productos despus
de haber sido
elaborados.
coste de los fallos
Costes asociados
con el fallo de un
producto defectuoso.
costes de fallos
internos
Costes asociados
con la fabricacin de
productos
defectuosos Que son
identificados con
anterioridad a la
entrega.
costes de fallos
externos
Costes asociados
con la fabricacin de
productos
defectuosos que son
entregados al cliente.

..

Coste de deteccin/estimacin
Los costes de deteccin o estimacin son aquellos costes asociados con la evaluacin de la calidad del producto. En esta categora se engloban costes como: inspeccin del material entrante, pruebas e inspeccin a lo largo de todo el proceso de transformacin, pruebas de mantenimiento del
equipo y productos destruidos durante las pruebas destructivas.

Coste de fallos
Los costes de los fallos se asocian con productos que no son conformes o que no actan conforme
a los deseos del cliente. En esta categora tambin se incluyen los costes asociados con la evaluacin y disposicin de las quejas de los clientes. Como ya ha quedado dicho, los costes de los fallos
se subdividen luego en costes de fallos internos y externos.
Los costes de fallos internos se identifican como aquellos que se eliminan cuando no se produce ningn defecto dentro del sistema. stos slo engloban aquellos costes atribuidos a los defectos
encontrados antes de que los productos sean entregados al cliente. Ejemplos de costes de fallos internos son: chatarra, la reelaboracin/reparacin, la recomprobacin de productos reelaborados/reparados, los tiempos de retraso, las prdidas de produccin debidas a la variabilidad de los procesos y 13
fabricacin de los artoulos defectuosos.
Los costes de fallos externos son aquellos en que se incurre despus de haber entregado el producto al cliente. En esta categora se incluyen: los costes del material devuelto, los costes de la garanta, los
costes de las recogidas, los gastos legales de abogados, el disgusto de los clientes, la prdida de ingresos
por productos degradados como de segunda clase y los costes de las concesiones hechas a los clientes.
Ahora se reconoce de forma generalizada que gastar ms en prevencin proporciona retornos
significativos en forma de reduccin de Jos costes de deteccin/estimacin y fallos, as como en los
costes generales de la calidad. Por tanto, el antiguo adagio segn el cual ms vale prevenir que
curar tambin debe aplicarse al mundo de la calidad.
Al mismo tiempo, Deming sugera que los costes totales de Lacalidad pueden disminuirse mejorando el proceso en s. Un proceso mejorado reduce tanto el nmero de defectos producidos como
los costes de la prevencin y estimacin. En la Figura 5.6 se presenta una comparacin entre el
modelo de Deming con la perspectiva tradicional de la calidad.
Cuando se eliminan los productos o servicios defectuosos, se observan dos efectos directos: primero, se producen ms unidades buenas, aumentndose por tanto la capacidad, y segundo, cada unidad producida cuesta menos porque se reduce el coste de los fallos y, al mismo tiempo, dicho coste
se reparte entre un mayor nmero de bienes o servicios no defectuosos. Por ejemplo, si un proceso
de moldeado plstico por inyeccin desperdicia 15 fundas de lpices defectuosas por cada 100 producidos, el coste de producir las 15 unidades desperdiciadas debe repercutirse entre las 85 unidades
restantes, que son las disponibles para vender; ahora bien, si la calidad del proceso se mejora y slo
se desperdician 5 unidades de cada 100 producidas, entonces quedan 95 unidades disponibles a la
venta, y el coste de las 5 unidades desperdiciadas habr que repartirlo entre las 95 unidades buenas
en vez de hacerlo entre las 85 del caso previo.

144

Fundamentos de direccin

de operaciones

FIGURA 5.6
Dos perspectivas del
coste de la mejora de
la calidad

Visin tradicional

Resultados:

Visin de Deming

La calidad se eleva
El coste se eleva

La calidad se eleva
Los costes se reducen

! ...

Un banco, por ejemplo, que se dispuso a mejorar la calidad y reducir sus costes se encontr con que
tambin haba aumentado la productividad. El banco desarroll esta medida de la productividad para el
rea de procesamiento de crditos: el nmero de solicitudes procesadas dividido por los recursos necesarios (costes laborales, tiempo computacional, formularios de las solicitudes). Antes del program:
de mejora de la calidad, el ndice de productividad era 0,2660 [2.080/(11,23 euros x 640 horas + O. :
euros x 2.,600 formularios + 500 euros en costes del sistemaj]; tras completar el proyecto de mejora d::
la calidad, el tiempo laboral cay a 546 horas y el nmero de formularios procesados aument a 2.lOC.
haciendo que el ndice pasara a ser 0,3088, con un incremento de la productividad del 16 por loo.

LAs SIETE
I

HERRAMIENTAS

siete herramientas
bsicas para el
control de la
calidad
Tcnicas
cuantitativas que
pueden ayudar al
directivo a la hora de
recoger, agrupar,
presentar y analizar
datos generados por
los procesos.

BSICAS DEL CONTROL DE CALIDAD

En la literatura sobre la calidad se han identificado siete herramientas bsicas que pueden ayudar ..
los directivos a organizar, mostrar y analizar datos generados por los procesos. Estas siete herramientas bsicas para el control de la calidad (CC) son: a) grficos (o diagramas) del flujo del.proceso, b) grficos del recorrido (o tendencia), e) hojas de control, ) grficos (o diagramas) de <lispersion, e) diagramas de causa y efecto (o grficos de espina de pescado), f) grficos de Pareto. ;
g) histogramas. En la Figura 5.7 se muestran todas estas herramientas para el control de la calidad,

Diagramas de flujo de los procesos


Los grficos o diagramas de flujo de los procesos muestran cada uno de los pasos necesarios p:!.':l!
producir un bien o un servicio. Como previamente se ha dicho en el Captulo 4, las acciones sne -~
representarse mediante rectngulos, las esperas o inventarios como tringulos invertidos y los
tos de decisin como rombos. Las flechas que contectan estas actividades muestran la direcc:'
flujo del proceso. En operaciones de servicios, a este procedimiento se le suele denominar
tipado o diagramacin del proceso, tal como se ha presentado en detalle en el captulo ......._...:.

Hojas de comprobacin
Las hojas de comprobacin se usan para registrar la frecuencia de aparicin de problemas e

Grficos de recorrido
Los grficos de recorrido muestran los datos que se registran a lo largo del tiempo, por ejen:hamburguesas vendidas por hora a lo largo de todo un da, o los pacientes visitados al da a
de todo un mes. La representacin visual de los datos en un grfico de recorrido hace ms
identificacin de los puntos o patrones habituales que podran ser significativos desde el
vista de la direccin. (A modo de ilustracin, la Figura 5.8 muestra el grfico del recorri
salidas en hora de unas lneas areas.)

145

Direcci6n de la calidad

FIGURA 5.7
Las siete herramientas bsicas del control de calidad

"'Grfico de recorrido

Hoja de control
Problema

-r

Ocurrencia
Tiempo

8
C
D

.mr .mr .mr 11


.mr .mr 1111
.mrll
Diagrama

'"
Histograma
Variable 8

Frecuencia

de dispersin

Variable A

Diagrama

causa-efecto

Causa

Causa

Causa

Causa

Grfi~o de Pareto

!>orcentaje

146

FIGURA 5.8
Grfico del recorrido
de las salidas en hora
de las LneasAreas
Midway

Fundamentos de direccin

de operaciones

100

90
Porcentaje de
vuelos a tiempo 80
70

60

Fuente: Adaptado de D. D. Wychoff, .New Tools lor Achieving Service Quality-, Comell Hotel and
Restaurant AdminisITation Quarterly (noviembre 1984), pg. 246.

Por ejemplo, si Ladirectora de un hotel reflejara las quejas en un grfico del recorrido por das
de la semana, se podra dar cuenta de que las quejas son anormalmente altas los mircoles en comparacin con los dems das. La directora podra entonces investigar la causa de esta diferencia
(quiz un menor nmero de empleados, o personal inexperto esos das) y tomar las medidas apropiadas para corregir la situacin.
Los grficos para el control estadstico de los procesos (SPC) son una versin especializada de
los grficos de recorrido que incorporan el anlisis estadstico mostrando la media y las medidas
de variacin en un proceso. El Suplemento 5 que sigue a este captulo aborda el SPC en detalle.

Diagramas de dispersin
Los diagramas o mapas de dispersin se utilizan para determinar si existe o no relacin entre dos
variables o caractersticas del producto. Por ejemplo, el director de un restaurante podra buscar la
- relacin entre los valores de satisfaccin de los clientes en una encuesta y la extensin de los tiempos de espera antes de poderse sentar a la mesa.

Diagramas de causa-efecto
Los diagramas de causa-efecto, cuyo primer introductor fue Kaoru.Ishikawa, tambin son conocidos como diagramas de espina de pescado debido a su apariencia. Su objetivo es identificar todas
las causas potenciales para un defecto o fallo recurrente.
Primero se identifican las causas principales, preguntndose en cada oaso el porqu? hasta
poder identificar la causa raz de esa categora. Considerando el ejemplo de la Figura 5.9, un diagrama de causas y efectos para las quejas de los clientes de un restaurante, si Losclientes se quejan
de la mala educacin de los camareros, hay que identificar primero la causa de estos malos modos
para luego poder tomar la direccin la accin apropiada. En este ejemplo, los camareros se comportan groseramente porque van con prisas, y van con prisas porque tienen muchas mesas a cargo
de cada uno; por tanto, el proceso de asignacin de mesas debera ser el centro de la accin de la
direccin, ms que reconvenir a los camareros para que sean ms atentos.

Histogramas y grficos de barras


Los histogramas y los grficos de barras sirven para visualizar la variacin de los datos. Un grfico de barras se utiliza para representar datos nominales (tambin denominados datos categricos

147

Direccin de la calidad

FIGURA 5.9
Diagrama de causaefecto para las
quejas de los clientes
de Un restaurante

Alimentos

Entorno

Este diagrama de causas y efectos muestra la bsqueda de las causas raz para las quejas en un restaurante. Se analiza la
razn por la Que cada causa existe hasta identificar la causa riz o ltima.

o atributos), datos que se pueden contar ms que medir. Por ejemplo, uno puede contar el nmero de personas en una habitacin con ojos marrones, azules y castaos; de manera similar, una compaa de fabricacin puede contar el nmero de clientes que tiene en varios pases. En la Figura 5.10
se muestra un ejemplo de grfico de barras respecto a la regularidad en el servicio ferroviario para
diferentes lneas del metro de Londres.
Los histogramas se utilizan para mostrar datos de tipo continuo, datos que pueden medirse. Por
ejemplo, uno puede pesar las onzas que hay en distintas cajas de cereales: la escala para las onzas
es continua y, por tanto, si queremos mostrar la variacin en el peso de un nmero de cajas de cereales, primero tendramos que determinar cmo dividir la escala de onzas en intervalos apropiados,
utilizando intervalos de media, una o cinco onzas, dependiendo del grado de detalle que queramos
mostrar y la variacin de peso que exista en nuestra muestra. Es importante sealar en este punto
que el intervalo del histograma, una vez elegido, debe permanecer constante y no debe solaparse.
a carge
accin de la

Grficos de Pareto
Los grficos de Pareto son diagramas de barras especializados. La frecuencia de ocurrencia de 10elementos se ordena en orden descendente y se aade normalmente una lnea de porcentaje acumulado para facilitar determinar cmo se acumulan las categoras. Los grficos de Pareto pueden ayudar a establecer prioridades en la accin de direccin, centrando la atencin en aquellas categoras
de variables que ocurren con mayor frecuencia. La Figura 5.11 muestra un grfico de Pareto en un
hotel de la Repblica Popular de China.

------~

---

Direccin de la calidad

147

FIGURA 5.9
Diagrama de causaefecto para las
quejas de los clientes
de un restaurante

Alimentos

Entorno

Este diagrama de causas y efectos muestra la bsqueda de las causas ralz para las quejas en un restaurante. Se analiza la
razn por la que cada causa existe hasta identificar la causa riz o ltima.

o atributos), datos que se pueden contar ms que medir. Por ejemplo, uno puede contar el nmero de personas en una habitacin con ojos marrones, azules y castaos; de manera similar, una compaa de fabricacin puede contar el nmero de clientes que tiene en varios pases. En la Figura 5.10
se muestra un ejemplo de grfico de barras respecto a la regularidad en el servicio ferroviario para
diferentes lineas del metro de Londres.
Los histogramas se utilizan para mostrar datos de tipo continuo, datos que pueden medirse. Por
ejemplo, uno puede pesar las onzas que hay en distintas cajas de cereales: la escala para las onzas
es continua y, por tanto, si queremos mostrar la variacin en el peso de un nmero de cajas de cereales, primero tendriamos que determinar cmo dividir la escala de onzas en intervalos apropiados,
utilizando intervalos de media, una o cinco onzas, dependiendo del grado de detalle que queramos
mostrar y la variacin de peso que exista en nuestra muestra. Es importante sealar en este punto
que el intervalo del histograma, una vez elegido, debe permanecer constante y no d.ebe solaparse.

Grficos de Pareto
Los grficos de Pareto son diagramas de barras especializados. La frecuencia de ocurrencia de los
elementos se ordena en orden descendente y se aade normalmente una lnea de porcentaje acumulado para facilitar determinar cmo se acumulan las categoras. Los grficos de Pareto pueden ayudar a establecer prioridades en la accin de direccin, centrando la atencin en aquellas categoras
de variables que ocurren con mayor frecuencia. La Figura 5.11 muestra un grfico de Pareto en un
hotel de la Repblica Popular de China.