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Liderazgo y Negociacin (Vctor Sarasqueta 2010)

Capitulo 1 Liderazgo
Liderazgo: es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las
personas realicen los objetivos del lder voluntariamente y obtengan buenos
resultados.
Lder: es aquella persona capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de
un grupo.
El liderazgo no tiene nada que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: una
persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder, y al contrario, puede ser
lder sin ser jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le
otorga su posicin jerrquica. El lder sin disponer necesariamente de esta
autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en
base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral que
ejerce sobre los dems.
Caractersticas bsicas de un lder
Visionario: visin a largo plazo, se adelanta a los acontecimientos, anticipa los
problemas y detecta oportunidades antes que los dems.
Persona de accin: no solo fija objetivos sino que lucha por alcanzarlos, con
enorme persistencia.
Brillante: sobresale sobre el resto del equipo, por su inteligencia, espritu
combativo, claridad de sus planteamientos, o por una combinacin de todo lo
anterior.
Coraje: no se atemoriza ante las dificultades, defiende con determinacin sus
convicciones.
Contagia entusiasmo: sabe contagiar el entusiasmo, consigue que el equipo le
siga y compartan sus objetivos.
Gran comunicador: habilidad que le va permitir vender su visin, dar a conocer
sus planes de manera sugerente.
Convincente: es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que
consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: la lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente,
tanto dentro de la empresa como fuera de ella.
Capacidad de mando: es capaz de utilizar su autoridad cuando es necesario. Es
una persona comprensiva, pero no una persona blanda sino los subordinados le
perderan respeto.
Exigente: con sus empleados y consigo mismo. Las metas difciles requieren alto
nivel de exigencia.
Carismtico: tiene habilidad para seducir y atraer a las personas.

Honestidad: debe mantener elevados valores ticos para que el liderazgo se


mantenga en el tiempo y no se trate de algo pasajero.
Cumplidor: lo que promete lo cumple.
Coherente: vive aquello que predica, y predica principalmente con el ejemplo.

Caractersticas complementarias del lder

Trabajador
Perseverante
Flexible
Autodominio
Prudente

Realista
Justo
Humano
Accesible
Humilde

Generoso
Culto
Optimista

Diferencias entre jefe y lder


El jefe
Existe por autoridad
Considera la autoridad privilegio de
mando
Inspira miedo
Sabe como se hacen las cosas
Le dice a uno Vaya!
Maneja a las personas como fichas
Llega a tiempo
Asigna las tareas

El lder
Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad privilegio de
servicio
Inspira confianza
Ensea como hacer las cosas
Le dice a uno Vayamos!
No trata a las personas como cosas
Llega antes
Da el ejemplo

Diferencia entre liderazgo y administracin


Liderazgo
Marca una visin de futuro
Alinea a las personas, genera sinergia
Ensea, acompaa, entrena
Convoca al compromiso
Actitud activa, transforma, innova
Motiva e inspira
Pone foco en la gente para lograr el
objetivo
Logra lo mejor de las personas

Administracin
Planea y arma el presupuesto
Organiza e integra la estructura
Controla y resuelve problemas
Actitud pasiva, impersonal, burocrtica
Se remite a repetir el modelo
Foco puesto en los objetivos, en la
ganancia
Coordina recursos
Cuenta con otros para hacer la tarea

Estilos de liderazgo

Estilo coercitivo: es el menos efectivo en muchas situaciones. Las


decisiones extremas del lder matan las nuevas ideas, evaporando el sentido
de responsabilidad y propiedad de la gente.

Estilo directivo: los lderes directivos maximizan el compromiso con logros


y la estrategia de la compaa, al encuadrar las tareas individuales en una
visin global el lder directivo define estndares que giran entorno a la
visin. El lder directivo establece el objetivo final pero da libertad a la gente
para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados. Este enfoque puede
fallar cuando el lder esta trabajando con un equipo de expertos o pares con
mas experiencia que el, y aun cuando el propio estilo lo torna arrogante,
socavando el espritu igualitario.

Estilo afiliativo: hace prevalecer los valores de los individuos y sus


emociones ms que las tareas y los objetivos. El lder afiliativo procura
mantener a los empleados contentos y crear armona entre ellos, se basa en
la construccin de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha los
beneficios de ese enfoque. Este estilo no debe usarse solo, ya que los
empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada.

Estilo democrtico: el lder genera confianza, respeto y compromiso, al


dejar que los trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus
logros y el modo en que realizan su trabajo. Entre sus desventajas pueden
encontrarse los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin
llegar a un consenso.

Estilo marcapasos: el lder establece estndares de desempeo


extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo. Rpidamente detecta
quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos. Si no se colocan a
la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo.
Este estilo destruye el clima, dado que, la flexibilidad y el tiempo se
evaporan, el trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que
resulta aburrido. Por el contrario funciona bien cuando los empleados estn
automotivados, son altamente competentes y necesitan pocas directas y
escaza coordinacin.

Estilo coaching: este estilo se focaliza en primer lugar en el desarrollo


personal, no en tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo. Mejora
los resultados, ya que, requiere dialogo constante, y este garantiza que la
gente sepa que se espera de ellos y como su trabajo encaja en una
estrategia o visin mas amplia, afectando la responsabilidad y claridad.

Captulo 2 Rasgos del liderazgo


El liderazgo desde el enfoque de los rasgos
Este enfoque descansaba sobre la base de identificar las cualidades personales
inherentes que los individuos posean para poder ser considerados como lderes
exitosos.
La consecuencia prctica de este enfoque se reduca a encontrar el mtodo para
poder identificar y mensurar las cualidades innatas en el individuo que permitiera
distinguir los lderes de los individuos que no posean aptitudes para serlo. La
capacitacin y el aprendizaje del liderazgo solo tendra sentido en el primer grupo
de individuos.
No obstante se descubri que el proceso del liderazgo es un proceso dinmico que
precisa de distintas actitudes ante cada situacin y los cambios en dicho proceso
involucran tanto al lder como a los seguidores. Si bien aunque ciertos rasgos
ayudan o estorban en una situacin dada, no hay un conjunto universal de
caractersticas que garanticen el xito del liderazgo.
El liderazgo desde el enfoque de las actitudes
La falta de conclusiones de las teoras provenientes del enfoque de los rasgos,
motivo a diversos autores a una nueva aproximacin. Esta aproximacin fue
desarrollada empleando cuestionarios o evaluaciones que tenan por objeto medir
las actitudes y las predisposiciones en el comportamiento de los lderes.

Estudios de Ohio State. Traza el comportamiento del lder en dos ejes


diferentes.

1 eje consideracin: referido como aquel comportamiento del


lder que muestra el grado al que es sensible a sus subordinados en
lo que atae a sus ideas y sentimientos y establece la confianza
mutua.
2 eje estructura inicial: hace referencia a aquella conducta del
lder que muestra el grado al que este se encuentra orientado a las
tareas y dirige las actividades laborales a los subordinados rumbo a la
consecucin de las metas.
Cuadrantes de liderazgo

Alta

Consideracin

Baja

Consideracin
elevada
y estructura baja

Consideracin
elevada
y estructura
elevada

Estructura baja
y consideracin
baja

Estructura
elevada
y consideracin
baja

BajaEstructura inicialAlta

e
es
El liderazgo en los sistemas de administracin de Rensis Likert
Relaciona la mayor productividad en los empleados con los estilos de liderazgo de la
gerencia.
El hallazgo ms significativo fue que los supervisores con el mejor historial de
rendimiento concentran su atencin ante todo en los aspectos humanos de los
problemas de sus empleados y en el empeo por formar grupos de trabajos
eficientes con metas de desempeo elevadas.
Se desarrollo un mtodo a travs del cual los diversos estilos de administracin
empleados por las organizaciones podan trazarse en un continuo que iba del
sistema 1 al sistema 4.

Confianza
en los
empleado
s
Toma de
decisiones
- Niveles
superiores
Empleados

Sistema 1

Sistema 2

Sistema 3

Sistema 4

Ninguna

Condescendient
e (amo
sirviente)

Bastante

Plena

Todas

Metas

Las ms
importantes

Ninguna

Operativas

Niveles
inferiores

Ocurre en toda la
organizacin

Motivaci
n del
trabajador

Evitar los
castigos

Premios y
castigos

Recompensas,
Ms
participacin en
las decisiones.
Castigos
ocasionales

Control

Alta direccin
y en forma
estrecha

Alta direccin y
se delega en
los mandos
medios y bajos

Ms amplio.
Involucra
niveles
superiores e
inferiores

Compromiso y
participacin en
las decisiones.
Mejora de
mtodos de
trabajo.
Metas conjuntas
en la
organizacin.
Dispersado por
toda la
organizacin

Eficacia y liderazgo eficaz


La eficacia implica alcanzar las metas establecidas, mientras que la eficiencia
implica el cumplir con la meta establecida pero optimizando el uso de los recursos
disponibles.
Para un liderazgo eficaz lo ms importante ser lograr las metas de la organizacin,
las metas de sus integrantes y las metas personales del lder. Cuanto mayor sea el
grado de integracin de las metas de toda la organizacin, mejor sern los
resultados para la organizacin misma y para todos los que la integran.
La administracin por objetivos (APO) es el proceso por el que los gerentes de todos
los niveles de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las
principales reas de responsabilidad de cada quien en trminos de los resultados
esperados y utilizan estas medidas como lineamientos para operar la unidad y
evaluar la contribucin de cada uno de los miembros. Los mejores resultados de la
APO se obtienen cuando la organizacin lleva este modelo ms all de los niveles
gerenciales, permitiendo la participacin de los empleados en el proceso.
No obstante la APO puede provocar en el inicio desconfianza y escepticismo en los
empleados y puede generar un exceso de informacin que evite centrarse en el
cumplimiento de los objetivos y las metas.

Captulo 3 Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard)


El liderazgo situacional se basa en la interaccin de:
1. El grado de conduccin y direccin (comportamiento de rea) que ofrece el
lder.
2. El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones) que
brinda.
3. El nivel de preparacin que muestran los seguidores al desempear cierta
tarea, funcin u objetivo.
Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el lder detalla los
deberes y responsabilidad del individuo o el grupo. Incluye explicar que hacer,
como, cuando, donde, y por quien. Se caracteriza por la comunicacin en una
direccin del lder al individuo. El informante (o lder) no esta interesado en sus
sentimientos, sino en ayudarlo a lograr sus metas.

Comportamiento de relacin: se define como el grado al que el lder practica


una comunicacin en dos o ms direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar
y respaldar. Se precisa mucho de este comportamiento cuando se encuentra
atorado con una tarea, porque es necesario que el lder escuche, aliente y facilite al
seguidor en sus tareas.

Preparacin de los seguidores o del grupo


No hay un estilo optimo de liderazgo, sino que depende de la situacin en la que se
de la alternativa de ejercer una influencia. Mientras mas pueda el lder adaptar su
conducta a la situacin, ms eficaces sern sus esfuerzos por influir. Los principales
factores de la situacin que influyen en la eficacia del lder son:

El lder
Los seguidores
El supervisor
Los asociados clave la organizacin
Los requerimientos del trabajo
El tiempo para la toma de decisiones

El lder debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los
seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo, para as determinar
la preparacin de los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese
nivel de preparacin.
Preparacin: es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la
disposicin para cumplir con cierta tarea. Se compone de:

Capacidad: es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el


individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad
debe contemplarse de acuerdo a la tarea que se busca realizar.
Disposicin: es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza,
el compromiso y la motivacin para realizar cierta tarea. Se dice que una
persona esta indispuesta cuando por alguna razn ha empeorado o ha
perdido parte de su compromiso y motivacin.

Modelo de liderazgo situacional


Alta

Participar

Convencer

Comparte ideas y ayuda en


Explica decisiones y aclara
la toma de decisiones.
dudas
Conducta de Relacin

S3

Baja

S2

Conducta de Tarea

racin del seguidor

S1
S4

Decir
Delegar

Da instrucciones y supervisa

Trasladar la responsabilidad
de la toma de decisiones y
su ejecucin.

R4
Capaz
Dispuest
o
Confiado

R3
Capaz
Indispues
to
Inseguro

R2
Incapaz
Dispuesto
Confiado

R1
Incapaz
Indispues
to
Inseguro

Decir: este estilo se basa en guiar, dirigir o estructurar (que, cuando, como y donde
hacer).
Convencer: el lder no solo dicta rdenes, sino que intenta que los seguidores
adquieran sus polticas, como propias. Se basa en explicar, persuadir y aclarar.
Participar: el lder debe intentar comunicar y alentar. Se basa en colaborar,
facilitar y comprender.
Delegar: el lder debe fomentar la autonoma, y ofrecer apoyo y recursos. Se basa
en observar y vigilar.
Aplicacin del liderazgo situacional
El liderazgo situacional es la metodologa en la que se deben aplicar los distintos
estilos de liderazgo, de acuerdo a la preparacin de los seguidores y otras variables.
Entre las variables se encuentran:

Que parte de toda la actividad se quiere influir. Se debe fijar un objetivo que
sea claro, preciso y medible.
Evaluacin del nivel de preparacin en la que el grupo se encuentra con
respecto a esa tarea especifica y en base a eso decidir cual de los estilos es
mas apropiado y que tareas realizara el lder o de que manera intervendr.
A partir de la intervencin del lder se podr evaluar los resultados de la
preparacin del grupo y compararlo con los resultados esperados o los
objetivos fijados para poder establecer un plan de seguimiento (el cual es
casi siempre una obligacin).

Captulo 4 El desafo del liderazgo


Practicas del liderazgo
ejemplar
1) Desafiar el proceso

Compromisos
1) Salir a la bsqueda de oportunidades que
presenten el desafo de cambiar, crecer, innovar y

2) Inspirar una visin


compartida

3) Habilitar a otros para


actuar

4) Servir de modelo

5) Brindar aliento

mejorar.
2) Experimentar, correr riesgos y aprender de los
errores que se producen.
3) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
4) Reunir a otros, entorno a una visin comn
apelando a sus valores, intereses, esperanzas y
sueos.
5) Fomentar la colaboracin mediante la
promocin de metas cooperativas y la generacin
de confianza.
6) Fortalecer a las personas mediante la sesin de
poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo de
la competencia, la adjudicacin de tareas criticas
y el ofrecimiento de apoyo.
7) Dar el ejemplo comportndose en formas
coherentes con los valores compartidos.
8) Obtener pequeos triunfos que promuevan el
progreso firme y generen compromisos.
9) Reconocer las contribuciones individuales al
xito de cualquier proyecto.
10) Celebrar los logros del equipo de forma
regular.

Captulo 5 Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (Stephen Covey)


Para Covey cada persona puede ser duea de su destino, y puede disfrutar de una
vida centrada en los principios
Para lograr desterrar los hbitos poco productivos y aprehender los que nos harn
altamente efectivos, Covey recomienda dejar de pensar en modificar nuestras
prcticas, actitudes y comportamientos, y empezar a pensar en cambiar el
paradigma.
El concepto de paradigma es la clave del pensamiento de Covey. Entendemos por
paradigma un modelo a travs del cual comprendemos la realidad, y el cual esta
asociado con dos mapas principales: el de las cosas como son y el de las cosas
como deberan ser. A travs de nuestros paradigmas, actuamos y nos conducimos.
Por ello resulta infructuoso intentar cambiar nuestra conducta o nuestra actitud sin
haber cambiado nuestros paradigmas, es decir, cambiando nuestra imagen mental
del mundo.
La efectividad humana esta regida por principios que forman parte de las
principales religiones, sistemas ticos y filosofas: la rectitud, integridad, la
honestidad, la calidad, la excelencia, dignidad humana, entre otros.
La clave es hacer coincidir nuestro mapa con estos principios. Los mapas correctos
influyen en gran medida en nuestra efectividad personal e interpersonal, mucho
ms que cualquier cantidad de esfuerzos consumidos en cambiar nuestras actitudes
y conductas.

Para Covey un hbito, es la interseccin entre conocimiento, capacidad y deseo, es


decir, la relacin entre que hacer, como hacerlo y el querer hacerlo. En otras
palabras, si lo que necesitamos es aprender a escuchar, primero debemos saber
que escuchar y como escucharlo, pero esto sera inefectivo si no queremos
escuchar. Despus de que logremos los tres pasos, podremos adquirir el hbito de
escuchar.
La adquisicin de los 7 hbitos es los que nos ayudara a desplazarnos sobre el
continuum que va desde la dependencia hasta la independencia. Y finalmente,
arribar a la interdependencia.
Los primeros 3 hbitos nos hacen avanzar hasta la independencia, es decir del
paradigma del yo (yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mi
mismo). Estos hbitos estn, por lo tanto, dentro del mbito de la victoria
privada y son:
1. Sea proactivo
2. Empiece con un fin en mente
3. Primero lo primero
Los 3 hbitos siguientes pertenecen al mbito de la victoria pblica, es decir que
nos llevan a la interdependencia o el paradigma de nosotros.
4. Piense en ganar/ganar
5. Procure primero comprender y luego ser comprendido
6. Sinergice
Y finalmente
7. Afile la sierra
Este ltimo hbito es de la renovacin. Nos lleva a la prctica constante de nuestro
cambio de paradigma, que contiene a los otros seis hbitos. Estos hbitos son
hbitos de efectividad, para Covey, la efectividad es el equilibrio entre la produccin
que deseamos y la capacidad para producir.
1. Sea proactivo
La proactividad es aqu la capacidad de decidir nuestro destino, de ser dueos
de nosotros mismos. Para entender como lograrlo es necesario aprehender
algunos conceptos.
A diferencia de los animales, los seres humanos somos capaces de vernos a
nosotros mismos, es decir de pensar en los propios procesos de
pensamiento, hecho que da al hombre dominio sobre el mundo. Esta
capacidad nos permite ver el paradigma de nosotros mismos.
La visin que tenemos de nosotros es normalmente el resultado de
deformaciones de las percepciones y paradigmas de quienes nos rodean. Covey
detecta en particular tres mapas sociales que llegan a convertirse en
determinismos:

Determinismo gentico: la culpa es de los abuelos.


Determinismo psquico: la culpa es de los padres.

Determinismo ambiental: la culpa es del patrn (o de la esposa, los hijos,


la situacin econmica o poltica).

Producto de estos determinismos solemos responder a un mismo estimulo de


manera similar, ya que nuestra respuesta esta condicionada.
Covey rescata la historia Vctor Frankl, que logro romper el esquema estmulo
respuesta. Frankl era psiquiatra y, por su condicin de judo estaba preso en un
campo de concentracin alemn. Encerrado y tras ser sometido a indescriptibles
torturas descubre que el era autoconsciente y, por lo tanto, capaz de percibir su
participacin en esa situacin como un observador y decidir en que forma poda
afectarle o no su ambiente. Observo que este fenmeno, que dio en llamar su
libertad ultima, se interpone entre el estimulo y la respuesta, y permite
modificar esta ultima.
Esa libertad esta compuesta por:

Autoconciencia: capacidad de pensar en nosotros mismos.


Imaginacin: posibilidad de crear ms all de nuestra realidad presente.
Conciencia moral: percepcin de o correcto o lo incorrecto.
Voluntad independiente: capacidad de actuar en base a nuestra
autoconciencia.

La libertad es nuestra habilidad para elegir correctamente nuestra respuesta al


estimulo.
Lo que diferencia a una persona proactiva de una reactiva es el ejercicio de su
libertad y de su responsabilidad, es decir su capacidad para subordinar los
impulsos a los valores. Una persona reactiva se ve afectada por el clima del
ambiente, mientras que una proactiva genera su propio clima. De una persona
reactiva escucharemos la frase no puedo hacerlo, mientras que de una
proactiva oiremos examinemos nuestras alternativas.
Una vez que comenzamos a ejercer nuestra proactividad notamos que nuestro
circulo de preocupaciones es amplio, y sobre muchos de sus componentes no
tenemos control alguno. Sin embargo dentro de ese circulo hay otro mas
pequeo: el circulo de la influencia, que engloba esas cosas sobre las que si
tenemos control. La clave ser centrarnos en nuestro circulo de influencia,
compuesto por aquello que podemos modificar, e intentar ampliarlo.
Se pueden dar tres situaciones de control sobre nuestras preocupaciones:

Directa: se resuelve trabajando nuestros hbitos 1, 2 y 3.


Indirecta: se resuelve a travs de nuestra influencia, del trabajo con los
hbitos 4, 5 y 6.
Inexistente: se resuelve asumiendo la responsabilidad de cambiar
nuestra actitud (aceptar autentica y pacficamente los problemas y
aprender a vivir con ellos).

El resultado de la proactividad es que al elegir nuestra respuesta a las


circunstancias podemos influir poderosamente sobre ellas.

2. Empiece con un fin en mente

Empezar con un fin en mente significa iniciar el camino con una clara
comprensin del destino final. Significa saber adonde se esta yendo, de modo
que se pueda comprender mejor donde se esta, y dar siempre los pasos en la
decisin correcta.
Covey sostiene que todas las cosas se crean dos veces. La primera creacin es
la imagen mental que nos hacemos de algo y, con posterioridad, viene su
creacin fsica. Sin embargo, la primera creacin no es necesariamente
consciente. Para que lo sea, para que esa primera imagen no sea producto de la
influencia de otras personas o de las circunstancias, debemos nuevamente
ejercitar la autoconciencia, y lograr as que el guion de nuestra vida sea creado
solo por principios.
Al analizar nuestros propios paradigmas podemos darnos cuenta de lo
equivocados de algunos de nuestros guiones y volver a escribirlos.
Llevado al mbito empresarial, las dos creaciones son, en orden:

Liderazgo
Administracin

El liderazgo me permite distinguir que deseo hacer, y la administracin, cual es


la mejor forma de realizarlo.
La definicin de nuestros objetivos es lo que Covey llama la constitucin
personal, que como toda buena constitucin, nunca varia en sus principios
fundamentales. Para ello Covey recomienda escribir un enunciado de la misin
personal, teniendo claro el centro de nuestro circulo de influencia (nuestros
paradigmas bsicos), lo que all se encuentre ser la fuente de nuestra:

Seguridad: sentido de la vala, identidad, fuerza bsica personal.


Sabidura: perspectiva de vida, sentido de equilibrio.
Gua: fuente de direccin de la vida.
Poder: fuerza y potencia para actuar.

Tambin tenemos centros alternativos, en base a los que enfocamos nuestra


vida, estos pueden ser:

Centrarse en el conyugue: el problema esta en la dependencia


emocional.
Centrarse en la familia: nos vuelve vulnerables al cambio de tradicin,
cultura y reputacin familiar.
Centrarse en el dinero: vulnerable a todo lo que pueda afectar nuestro
patrimonio.
Centrarse en el trabajo: podemos convertirnos en adictos y obsesivos.
Centrarse en las posesiones: este centro puede desvanecerse
rpidamente. Nuestra vala flucta en forma constante.
Centrarse en el placer: el riesgo es tornarse narcisista y medir todo en
trminos del placer inmediato.
Centrarse en amigos o enemigos: no nos conducimos con proactividad,
sino en respuesta al accionar de otros.

Para evitar todas estas vulnerabilidades, la clave esta en centrarnos en


principios. El poder personal que surge de una vida centrada en principios es el
poder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por las

actitudes, conductas y acciones de los dems, ni por muchas de las


circunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas.
3. Establezca primero lo primero
El objetivo de la administracin consiste en organizar nuestras vidas con
efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de
nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente, y
dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra
produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin. Covey propone
cuatro actividades clave:

Identificacin de roles
Seleccin de las metas
Programacin temporal
Adaptacin diaria

La clave de nuestros de nuestros logros ser la delegacin en el tiempo


(eficiencia) o en las personas (efectividad). Al involucrar a otras personas, la
ubicamos en el campo de la victoria pblica. Covey reconoce dos tipos de
delegacin:

Delegacin en recaderos: supone una supervisin minuciosa del mtodo.


Delegacin en encargados: se centra en los resultados. Lo que supone
confianza mutua en cinco reas:

Resultados deseados: concentrarse en el que en lugar del como.


Directrices: parmetros dentro de los cuales operar.
Recursos: humanos, econmicos, tcnicos, organizacionales.
Rendicin de cuentas: normas de rendimiento.
Consecuencias: resultado de una evaluacin.

La confianza ayuda al desarrollo del potencial humano en su mxima expresin.


En este punto el paradigma de la delegacin debe cambiar. Se debe dejar al
encargado en manos de su conciencia moral, para que pueda cumplir de la
mejor manera lo que le hemos encomendado. Una delegacin efectiva es, para
Covey, smbolo de madurez.
La interdependencia efectiva solo puede construirse sobre una base de
verdadera independencia. Covey incorpora el concepto de cuenta bancaria
emocional. En su cuenta emocional yo deposito mi confianza y viceversa,
generndonos as un mutuo sentimiento de seguridad. Los depsitos que
hacemos para incrementar nuestra reserva en esa cuenta pueden ser de seis
tipos:

Comprender al individuo
Prestar atencin a las cosas pequeas
Mantener los compromisos
Aclarar las expectativas
Demostrar integridad personal
Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro

Ser o valer por si, sin importancia o con prescindencia del resto de las personas,
no es independencia sino contradependencia. La interdependencia no va en
desmedro de la independencia; por el contrario, solo personas independientes
logran ser interdependientes.
4. Piense en Ganar/Ganar
Para Covey Ganar/Ganar es una filosofa total de la interaccin humana. Existen
seis paradigmas que guan nuestra forma de interrelacionarnos, estos:

Ganar/Ganar: procura el beneficio para ambas partes, que se sienten


comprometidas por el acuerdo porque es satisfactorio para ambas. El
escenario en este caso es de la cooperacin.

Gano/Pierdes: se depende de una comparacin con algn otro y deviene


de una situacin de baja confianza. Es de un estilo de liderazgo
autoritario, un modelo competitivo.
Pierdo/Ganas: se hace cualquier cosa mientras se conserve la paz,
buscando la aceptacin o la popularidad. Significa ceder o renunciar,
pero los sentimientos reprimidos terminan por afectar igualmente la
calidad de las relaciones.

Pierdo/Pierdes: el resultado entre dos personas obstinadas gano/pierdes


ser, lgicamente, una prdida para ambos. Es una actitud de personas
dependientes.

Gano: lo importante es conseguir lo que se quiere, sin importar el


resultado positivo o negativo para la otra parte.

Ganar/Ganar o no hay trato: expresin superior del paradigma


Ganar/Ganar.

Para Covey debemos recurrir al paradigma Ganar/Ganar o no hay trato, dado


que ambas partes se comprometen a un acuerdo mutuamente beneficioso o, en
caso de no alcanzarlo, a que no haya acuerdo en lo absoluto, en pos de no ir en
contra de la voluntad del otro bajo ningn aspecto.
Pensar Ganar/Ganar implica el ejercicio de las dotes personales que
mencionbamos como elementos de la libertad. Para hacer posible la
interrelacin, es necesario ejercer un liderazgo interpersonal efectivo y abarcar
cinco dimensiones de la vida:

Carcter: compuesto por tres rasgos: integrar (el valor que nos
atribuimos nosotros mismos), madurez (equilibrio entre el coraje y el
respeto) y mentalidad de abundancia (el paradigma de que en el
mundo hay mucho para todos).

Relaciones: si nuestra cuenta emocional es grande, tenemos mayor


credibilidad y, por lo tanto, las transacciones son mas fluidas, ambas
partes estarn abiertas al dialogo y sern mas comprensivas del punto
de vista del otro.

Acuerdos: se debe de lado la supervisin autoritaria y pasar a la


autosupervisin. Es decir, olvidar la diferencia de posiciones y generar
una asociacin para el xito. Se ponen en juego nuevamente los cinco
elementos de la delegacin (resultados deseados, directrices, recursos,
rendicin de cuentas y consecuencias).
En un acuerdo Ganar/Ganar cada parte se autoevala. Las recompensas
o castigos, que antes eran decididos unilateralmente por el jefe, ahora
son resultados lgicos del rendimiento. Estas consecuencias pueden ser
de cuatro tipos:

Econmicas
Psquicas
Oportunidades
Responsabilidad

Sistemas: para que la filosofa Ganar/Ganar puede ser aplicada con xito
debe haber coherencia en todo el sistema de la empresa. La misin y el
sistema de recompensas deben estar en armona con la filosofa
Ganar/Ganar. Covey advierte que muchas veces el problema no es la
gente, sino el sistema.

Procesos: no hay modo alguno de lograr fines Ganar/Ganar con mtodos


Gano/Pierdes o Pierdo/Ganas. Covey propone un proceso de cuatro pasos
en la bsqueda de soluciones Ganar/Ganar.
Primero: lograr una nueva perspectiva para comprender
verdaderamente a la otra parte y que sta tambin lo haga.
Segundo: centrarse en intereses clave.
Tercero: definir soluciones totalmente aceptables.
Cuarto: pensar en nuevas opciones posibles

5. Procure primero comprender y despus ser comprendido


Covey propone ejercitar la escucha emptica: escuchar con la intencin de
comprender. Esto quiere decir que debemos escuchar el discurso de la otra
persona desde su propio marco de referencia, tratando de incorporar en
nosotros la perspectiva del otro, su propio paradigma, lo que no implica la
necesidad de que estemos de acuerdo.
En la escucha emptica no solo escuchamos con los odos, sino tambin con los
ojos y con el corazn; ya que solo un pequeo porcentaje de lo que
comunicamos esta expresado en palabras (el lenguaje corporal ocupa, por lo
menos, el 60% de la comunicacin). La principal de esta escucha es la
obtencin, a travs de su prctica, de datos precisos, ya que no entran en
juegos nuestras percepciones, juicios o autobiografa.
Existen cuatro tipos de respuestas autobiografas, es decir, basadas en la
experiencia y vivencias del receptor del mensaje, son:

Evaluacin: de acuerdo o en desacuerdo.


Sondeo: preguntamos en base a nuestro marco de referencia.

Interpretacin: intento de explicacin en base a nuestras propias


conductas.
Consejo: se hace en base a nuestra a nuestra experiencia.

El primero paso para comprender es el deseo sincero de comprender. Una vez


logrado este hbito, aun nos queda recorrer la otra mitad del camino, la que
corresponde a ser comprendido. La madurez, como ya mencionamos, es el
equilibrio entre respeto y coraje. Para entender este proceso, Covey rescata la
filosofa de los antiguos griegos a travs de tres conceptos:

Ethos: credibilidad de la persona, integridad.


Pathos: empata, sentimiento.
Logos: parte racional.

La secuencia debe realizarse en el orden expuesto. Es incorrecto aventurarse a


la lgica del discurso (logos) sin atravesar primero el ethos y el pathos.

6. Sinergice
La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y
manifestacin de todos los otros hbitos reunidos. La frase que mejor define la
sinergia es la que reza: el todo es mas que la suma de sus partes.
Esto nos habla del poder que genera la relacin entre las partes, a travs de
aplicar la cooperacin creativa. Esta creatividad resulta estimulante para las
partes, que de esta manera ven incrementado su deseo de comprometerse con
el todo. Un ejemplo se da cuando se enuncia la misin de una empresa: se
lograra mayor compromiso de sus miembros si todos si todos de sus miembros
si todos han participado en la formulacin de los objetivos.
Para conservar un paradigma Ganar/Ganar y aumentar la sinergia en el grupo es
necesario encontrar una tercera alternativa ante los problemas, vislumbrarlos
desde una nueva perspectiva que nos permita mantener la armona. Para lograr
esto se impone ejercitar todos los hbitos ya aprendidos. La solucin sinergia
aparece cuando nos comunicamos en los dos sentidos, buscando la satisfaccin
de ambos, y generamos produccin y capacidad de produccin.
Es una transformacin, ya que las partes crean la solucin a travs de su
relacin y, al mismo tiempo, la afianzan, pues un elemento fundamental de la
sinergia es la valoracin de las diferencias. La persona verdaderamente efectiva
tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias
limitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposicin
la interaccin con las mentes y los corazones de otros seres humanos.

7. Afile la sierra
Para Covey, este hbito se basa en la capacidad de produccin personal, para
preservar nuestro mayor bien: nosotros mismos.
Esto se consigue a travs de una renovacin en las cuatro dimensiones de
nuestra naturaleza:

Fsica: cuidar nuestro cuerpo a travs del alimento correcto, el descanso


y el ejercicio regular.
Espiritual: para lograr el liderazgo de nuestra propia vida. Se ejercita
mediante la meditacin.
Mental: depende de una educacin continuada y el hbito de la lectura.
Social/Emocional: relacionada con los ltimos tres hbitos y con nuestro
sentido de la seguridad personal.

El proceso debe incluir una autorrenovacin de estas cuatro dimensiones


conjuntamente (sinrgicamente), ya que todas estn ntimamente relacionadas
y, al mejorar una, contribuimos a perfeccionar las dems.
Los siete hbitos son tambin sinrgicos, adems de secuenciales: pues al
desarrollar uno, aumentamos nuestra capacidad de desplegar y vivir el resto. La
renovacin nos permite al ascenso en una espiral de crecimiento y cambio.
Para no dejar de progresar, debemos aprender, comprometernos y actuar
aprender, comprometernos y actuary aprender, comprometernos y, de nuevo,
actuar.

Captulo 6 Efectividad gerencial


Que es la efectividad gerencial?
La efectividad es vista como algo que un gerente muestra en una situacin,
dirigindola adecuadamente. El conductor debe pensar en trminos de desempeo
y no de personalidad. No es tan importante lo que hace, sino lo que logra.
La efectividad gerencial debe ser definida en trmino de producto y no de insumo;
por lo que el gerente logra, ms que por lo que hace.
reas de efectividad y objetivos
Las reas de efectividad llevadas a su conclusin lgica conducen a la
administracin por objetivos. Esto es nada ms que disear una organizacin
alrededor de los productos (resultados) de las funciones gerenciales, en vez de
hacerlo alrededor de los insumos. Debiera hacerse, adems, una cuantificacin en
trminos de porcentaje, de valor monetario o de cantidad de empleados, y
establecerse limites de tiempo. Cuando esto se concreta, las reas de efectividad se
transforman en objetivos.
El gerente eficiente es fcil de identificar, prefiere:
Eficiencia
Hacer bien las cosas
Resolver problemas
Cuidar los recursos

Comparada con
En vez de
En vez de
En vez de

Cumplir con su deber


Reducir costos

En vez de
En vez de

Tipos de efectividad

Efectividad
Hacer lo que corresponde
Producir alternativas
Optimizar el uso de
recursos
Logar resultados
Aumentar ganancias

Efectividad aparente. Cualidades sobresalientes de quien acta con


efectividad aparente.

Por lo general es puntual


Contesta rpidamente
Tiene una mesa ordenada
Toma decisiones rpidas
Es bueno en relaciones pblicas

Efectividad personal. Se da cuando la satisfaccin de los objetivos


personales se sobreponen a los objetivos de la organizacin. Es ms
probable que ocurra esto con hombres ambiciosos, en una organizacin que
tengan solo unas pocas medidas del producto gerencial definidas con
claridad.

Teora de la efectividad de liderazgo


Un lder es el principal responsable por el logro de los objetivos de grupo. Su
efectividad se mide por el grado en que influye en sus seguidores para obtener
resultados
Esquema de la teora 3-D
Los dos elementos bsicos del comportamiento gerencial eran la tarea a efectuar
(OT) y las relaciones con otra gente (OR). Los gerentes se destacan mas en algn
comportamiento que en otro, y que ambos desempeos pueden ser usados en
grado limitado o pronunciado.
En la teora 3-D se dan las siguientes combinaciones:
1. Estilo gerencial separado. Es aquel que se preocupa por la correccin de
desviaciones. Se identifica con la organizacin en su conjunto ms que con
los integrantes individuales. Se interesa mucho por reglas y procedimientos,
y juzga a los dems por el grado en que los cumplen.
Indicadores:
Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado
Prefiere las cosas escritas: procedimientos, hechos
Busca principio establecidos
Exacto, preciso, correcto perfeccionista
Constante, consciente, paciente
2. Estilo gerencial dedicado. Tiende a dominar a otros. Juzga a los
subordinados por el grado en que pueden producir, y a los superiores por su
destreza en el uso de poder. Castiga cuando hay error, y trata al conflicto
suprimindolo y a otras situaciones dominndolas.
Indicadores:
Decidido, agresivo, confiado en si mismo
Fija tareas individuales, responsabilidades, normas
Seguro, independiente, ambicioso
Emplea recompensas, castigos, controles
La tarea es lo primero

3. Estilo gerencial relacionado. Acepta a los dems como son, trata de


conocerlos mejor. Percibe a la organizacin como un sistema social, y juzga a
los subordinados sobre la base de cuan bien entienden a otros. Su fuente
positiva de influencia suele ser el elogio, mientras que su fuente negativa es
el rechazo del individuo como persona de valor.
Indicadores:
Coloca a la gente en primer trmino
Destaca el desarrollo personal
Informal, tranquilo, pasa inadvertido
Considerado, amistoso
Crea una atmosfera segura
4. Estilo gerencial integrado. Disfruta de participar, se incorpora y hace los
mayores esfuerzos para interrelacionarse de manera adecuada con
individuos o grupos de trabajo. Recalca el trabajo en equipo y juzga a los
subordinados segn su buena voluntad para incorporarse al equipo.
Indicadores:
Deriva autoridad para conseguir los objetivos, ideales, metas polticas
Integra al individuo con la organizacin
Quiere participacin, poca diferenciacin de poder
Prefiere metas y responsabilidades compartidas
Se interesa por las tcnicas motivacionales
Estilos bsicos de conducta gerencial

RI
S
D
n
e
e
t l
p
d
e i
a
Relaciones con otra gente
c
g
r
c
r i
a
o
a
d
d
n
d
o
a
o
d
o
Tarea a efectuar

La efectividad de estos estilos bsicos dependen de las circunstancias en las que se


use, y esto implica que cada uno tiene un equivalente menos efectivo, y otro mas
efectivo, lo que da lugar a ocho estilos gerenciales.
Ocho estilos gerenciales

Ejecutivo. Trabaja con una marcada orientacin hacia la tarea y hacia las
relaciones se lo ve como a un buen motivador, que establece elevadas
normas de desempeo. Trata a cada cual en forma diferente y prefiere la
conduccin en equipo.
Indicadores:

Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones


Promueve la participacin en forma adecuada
Induce al compromiso con los objetivos
Estimula un desempeo mejor
Coordina a los dems en el trabajo

De transaccin. Tomador de decisiones dbil, alguien que permite que las


situaciones lo influyan demasiado y que evita o minimiza las presiones y
problemas inmediatos, en vez de maximizar la produccin a largo plazo.
Indicadores:
Emplea la participacin en exceso
Cede, es dbil
Evita tomar decisiones y, cuando las toma, resultan amorfas, poco
aceptables
Destaca las tareas y las relaciones cuando es inapropiado
Idealista, ambiguo, se desconfa de el

Autcrata benvolo. Aparenta ser una persona que sabe lo que desea y
como lograrlo, sin crear resentimientos.
Indicadores:
Decidido, muestra tener iniciativa
Trabajador, enrgico
Termina las cosas, es dedicado a su trabajo
Evala la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo
Tiene conciencia del costo, de las ganancias y de las ventas
Logra resultados

Autcrata. No tiene confianza en otros, es desagradable y esta interesado


solamente en la tarea inmediata.
Indicadores:
Critica, amenaza
Toma todas las decisiones
Exige obediencia, suprime los conflictos
Quiere accin y resultados inmediatos
Se comunica solo hacia abajo, acta sin consultar
Temido, impopular

Promotor. Tiene una confianza implcita en la gente, bsicamente


preocupada por el desarrollo de las personas.
Indicadores:
Mantiene canales libres de comunicacin, presta atencin
Desarrolla el talento de los dems, instruye
Comprende a los dems, apoya
Trabaja bien en equipo, coopera
Los otros confan en el, y el confa en los otros
Misionero. Esta interesado en lograr armona
Indicadores:
Evita el conflicto
Agradable, amigable, clido

Busca la aceptacin de si mismo, es dependiente


Facilita las cosas
Evita iniciar procesos, es pasivo, no da indicaciones
No se preocupa por la produccin, las normas, ni el control

Burcrata. Est interesado en las reglas y procedimientos por si mismos,


con deseos de controlar las situaciones usando estas normas, y la de alguien
consciente frente al trabajo.
Indicadores:
Sigue las ordenes, reglas, procedimientos
Confiable, digno de fe
Mantiene un sistema una empresa en marcha
Observa los detalles, es eficiente
Racional, lgico, autocontrolado
Imparcial, justo, equitativo
Desertor. Persona ajena a las cosas, pasiva o negativa
Indicadores:
Trabaja segn lo fija el reglamento, obtiene la produccin mnima,
abandona
Evita verse implicado, rehye la responsabilidad y el compromiso
Da poca opiniones o sugerencias tiles
Carente de creatividad y de originalidad, criterio estrecho
Obstaculiza a los dems, dificulta las cosas
Renuente al cambio, no coopera, no se comunica

Captulo 7 Liderazgo y conduccin de equipos


Trabajo en equipo
La razn primordial por la que la gente trabaja en equipos es la de compartir un
objetivo o propsito comn, en la creencia de que este se alcanzara con mayor
xito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente.
Al liderar equipos, el lder tiene que manejar dos dimensiones fundamentales de
funcionamiento de equipo.
1. Hacer foco en la tarea pues se espera que logre resultados. Debe
concentrarse en los objetivos, en las funciones de los miembros, en las
normas, en los procesos, en la bsqueda de mejoras.
2. Debe promover el bienestar grupal brindando apoyo a los miembros y
logrando un clima favorecedor del trabajo de equipo logrando la
cooperacin, la confianza y la participacin.
El rol del lder en el equipo (Fran Rees)
El primer paso en el trabajo en equipo consiste en definir el propsito y las metas
del equipo, y que los miembros deben conocer claramente:
Cules son las razones para estar juntos como equipo?
Cul es su misin o propsito?
Cules sern los resultados esperados?

El lder deber especificar cual es el aporte del equipo al proyecto organizacional,


cual es la importancia del trabajo y que se espera de ellos. El lder debe realizar una
serie de acciones para lograr movilizar al equipo en ese sentido. Las principales
tareas que debe desempear un lder a cargo de un equipo son:
1. Establecer objetivos claros y compartidos. El lder debe clarificar cuales
son los objetivos del equipo y asegurarse que exista un alto grado de
coherencia entre los objetivos organizacionales y los del equipo. Esto es
fundamental para que cada miembro tenga claro cual es su aporte a la
organizacin y acte en consecuencia en el marco de su trabajo en el
equipo.
2. Conocer los miembros del equipo. El lder debe interiorizarse de las
fortalezas y debilidades de los miembros de manera de poder sustentar su
gestin en las capacidades individuales de cada uno. Debe tener en cuenta
tambin el rol que juega cada uno de los miembros en la interrelacin del
equipo.
La Rueda de administracin en equipo explica ocho roles:
I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

VIII.

Creadores innovadores: tienen ideas que desafan la manera de


hacer las cosas. Suelen ser independientes y les gusta experimentar
sus ideas sin considerar los sistemas y mtodos actuales.
Exploradores motivadores: generan ideas que exploran lo que ocurre
fuera del equipo (u organizacin). Buscan nuevas oportunidades y
desafos. Son influyentes y se caracterizan por lograr que el resto se
entusiasme con sus ideas.
Evaluadores desarrolladores: buscan la forma y los medios para
lograr que una idea se pueda llevar a la practica. No se entusiasman
con las ideas hasta tanto no corroboren la posibilidad real de llevarla
a la practica.
Implementadores organizadores: llevan las ideas a la practica
estableciendo procedimientos o sistemas que pondrn la idea en
funcionamiento. Estn orientados hacia la tarea, les gusta trabajar
con plazos determinados y buscan controlar distintas variables.
Cumplidores productores: fabrican un producto o brindan un servicio
de excelencia. Les gusta encontrar la forma de hacer las cosas y
llevarlas adelante regularmente. Se van a sentir satisfechos cuando
pueden entregar un producto de calidad. No los motiva el cambio o
la incertidumbre.
Controladores inspectores: son detallistas y se aseguran que los
hechos y las cifras son correctos. Son meticulosos y tienen la virtud
de detectar errores fcilmente. Buscan sistematizar su trabajo y el del
equipo.
Seguidores mantenedores: tienen una fuerte conviccin sobre la
manera en que se deberan hacer las cosas. Se destacan por ser
quienes sustentan el trabajo en el equipo, se aseguran que todo esta
funcionando bien. Ayudan y acompaan a los dems para que esto
ocurra.
Informantes asesores: se destacan por generar y recolectar
informacin. Esto hace que muchas veces se retrasen en la toma de
decisiones esperando tener toda la informacin necesaria. Sin
embargo son un eslabn fundamental del equipo pues proveen al
grupo de la informacin necesaria para tomar decisiones.

Cada uno de estos roles representa las preferencias de trabajo que tienen las
personas para desempearse en equipo. Conocer los talentos o limitaciones
de los miembros del equipo como as tambin las preferencias y
expectativas de cada miembro le permitir al lder evaluar las funciones y
responsabilidades que le asignara dentro del equipo.
3. Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro.
En la medida que cada uno de los miembros sabe que se espera de l y la
parte de responsabilidad que tiene en el equipo puede actuar correctamente
en la consecucin de los objetivos grupales. Tambin es funcin del lder que
todos los miembros conozcan las funciones y responsabilidades de los otros
miembros pues es importante conocer cual es el aporte de los compaeros.
4. Asignar las tareas
Pautas para la asignacin de tareas:

Tener en cuenta las fortalezas y preferencias de los miembros


Desarrollar las habilidades de los miembros
Sacar provecho de la diversidad de los miembros
Compartir o alternar las tareas menos deseables

5. Establecer las reglas a respetar


El lder debe establecer las reglas bsicas que se debern respetar para
lograr la productividad y la conveniencia positiva de todos los miembros.

Reglas relacionadas con la tarea: reuniones, horarios, formas de


rendicin de cuentas, etc.
Reglas relacionadas con la interaccin de los miembros en el trabajo:
manejo de los acuerdos, diferencias de opinin, participacin
igualitaria, apoyo, etc.

6. Desarrollar un clima propicio


Mantener el bienestar del grupo y promover las acciones necesarias para
desarrollar un clima laboral que permita un trabajo productivo. Existen tres
tipos de comportamientos posibles entre los miembros del equipo:
1. Comportamientos que contribuyen a la cohesin del equipo:

Mostrar comprensin y aceptacin de los otros


Aliviar la tensin
Incluir a todos los miembros en las discusiones
Confiar en las mutuas ideas
Asumir voluntariamente tareas del equipo o ayudar a otros a
cumplir sus tareas

2. Comportamientos que favorecen la productividad del grupo

Analizar datos y los hechos


Sugerir alternativas
Poner a prueba el consenso

Sugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sus


tareas
Mantener la discusin centrada en el tema

3. Comportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo

Estar en desacuerdo y no ofrecer sugerencias


Rehusarse a escuchar a los otros miembros del equipo
Repetir las ideas propias una y otra vez
Criticar las ideas o procesos de los dems
No cooperar

El lder deber desarrollar los primeros comportamientos y desincentivar los


ltimos. Para ello deber trabajar en varios aspectos:

Reconocer el aporte de los integrantes


Promover la motivacin
Celebrar los logros

7. Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo


El feedback es fundamental por dos motivos:
1. Recordarle a los integrantes que estn cumpliendo satisfactoriamente
con los objetivos propuestos les permite saber que estn haciendo
bien su trabajo y fortalecer significativamente la autoestima de los
miembros.
2. Marcar a tiempo los desvos en la consecucin de una tarea permite
realizar las acciones necesarias para encauzar la situacin antes que
las consecuencias sean graves.
8. Revisar los procesos, estrategias y objetivos del grupo
La dinmica organizacional plantea continuamente cambios por lo tanto es
de esperar que los equipos tengan que realizar ajustes en sus objetivos y
modalidad de gestin. El lder no debe dejar de tener en cuenta una revisin
en los procesos interpersonales y el clima de trabajo.

Captulo 8 El liderazgo al estilo de los jesuitas


Liderazgo revolucionario
Las principales diferencias con el enfoque tradicional son:

Todos somos lderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.


El liderazgo nace desde adentro. Determina quien soy, as como qu hago.
El liderazgo no es un acto. Es la vida, una manera de vivir.
Nunca se termina la tarea de hacerse lder. Es un proceso continuo.

Cuatro pilares del xito


1. Conocimiento de si mismo
2. Ingenio
3. Amor

4. Herosmo
Los jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triunfaran, formndolos como
lderes que:

Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visin
del mundo
Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante
Trataran al prjimo con amor y una actitud positiva
Se fortalecieran a si mismos y a los dems con aspiraciones heroicas

Captulo 9 Liderazgo deportivo


Quienes cumplen la funcin de lder deben poseer la virtud de saber organizar y a la
vez inducir actitudes que harn ms crebles las metas a lograr. Organizar al grupo,
con disciplina pero con gran libertad, con normas que a todos por igual.
En el trmino deportivo es una de las habilidades imprescindibles que debe reunir
todo buen coach o entrenador. El lder deportivo ejerce mucha injerencia en el
crecimiento personal de sus deportistas, debe realizar un trabajo sustentado en los
valores, escuchar y servir a sus dirigidos, buscar el crecimiento constante de los
mismos.
Los valores no se imponen, en un trabajo mancomunado los van generando los
conductores y los deportistas en el da a da, con el ejemplo y perseverancia. El
grupo a travs de su energa, contagia a los ms dbiles y los retroalimenta. El lder
debe estar cerca de cada integrante, saber que piensa, que teme, que ansia, cuan
grande es su fortaleza para afrontar las adversidades que el quehacer cotidiano
plantea, debe saber que hacer, y conseguir que los dems lo hagan, manejar la
adversidad de intereses de los participantes y lograr que confluyan en los
resultados esperados, o en la optimizacin del desempeo de los integrantes.
A pesar que no existe una caracterstica universal que permita describir el
paradigma o la teora prevaleciente para ser un buen lder, si convenimos que
liderar es gestionar voluntades, es necesario ilustrar algunos elementos que
definan tal concepto:

Carisma
Inteligencia
Entusiasmo
Empata
Valenta
Lealtad
Flexibilidad
Visin
Emprendedor
Adaptabilidad
Conocimiento y gestin de emociones

Asimismo un lder debe demostrar que:


Sabe donde ir y como llegar
Habla a travs de los hechos
Se involucra

Posee carcter firme, tenacidad y valor


Toma la iniciativa
Es permeable a las seales del entorno
Transmite autoconfianza
Es gestor del bienestar de sus seguidores
Descubre y extrae lo mejor de sus colaboradores
Transmite confianza en el cumplimiento de los objetivos
Acta con resolucin hasta el final

Un lder en el deporte, es alguien que domina el poder o cualidad de despertar


entusiasmo, cooperacin voluntaria, participacin e involucramiento de la gente, a
quienes el cumplimiento de una tarea comn aportara beneficios personales o
colectivos.
Este lder es apreciado por sus aptitudes personales, ya sean genticas o
adquiridas, que provocan que las personas dejen de lado sus convicciones o deseos,
lo elijan y acompaen con fe y entusiasmo.
Cada entrenador o coach deportivo es el destinatario de toda la aceptacin o
repudio del pblico en general o de adeptos en particular. Se convierten en modelos
a seguir cuando ganan o son ignorados cuando pierden.
La emocin y el deporte
El dominio de las emociones es una aptitud tan importante como el dominio del
cuerpo. Asimismo ambas se condicionan y se afectan. Desde la psicologa se afirma
que el dominio personal abarca dos fenmenos: los estados de nimo y las
emociones.

Hablamos de emociones cuando un suceso nos lleva a variar nuestra opinin


de lo que podemos esperar en el futuro. El entrenador al identificar las
circunstancias que producen ciertas emociones debe transmitir seguridad y
espritu guerrero, conviccin acerca de lo que est haciendo. Potenciar el
talento individual y la autoestima pero siempre unificando valores.
A travs de la prctica del deporte, el individuo ha comprobado como estas
afectan el rendimiento o desempeo deportivo. Cada individuo experimenta
una emocin en forma subjetiva, dependiendo de su gentica, experiencias
anteriores, personalidad, autodominio, aprendizaje y de cada situacin
concreta. Las mismas afectan la serenidad de las personas, sometindolas a
presiones, pruebas y tensiones emocionales.

Por otra parte, los estados de nimo determinan el rendimiento de los


deportistas. Si los entrenadores son capaces de mejorar el nimo de sus
dirigidos, lograran tambin cambiar los resultados que podran obtener.

Captulo 10 Caractersticas de un lder emprendedor (Andy Freire)


Qu es un emprendedor?
Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una
organizacin (o la adquiere o es parte de un grupo que lo hace) para encararla.

El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar


oportunidades y crear organizaciones para concretarlas.
Once condiciones determinantes detrs del emprendedor
Existen once elementos comunes a los grandes emprendedores:
1. Emancipacin: ms del 60% de los grandes emprendedores dicen que la
bsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivacin para
emprender.
2. Moderacin en la ambicin del dinero: paradjicamente, la mayora de los
estudios muestra que solo el 20% de los emprendedores consideran que el
dinero es su principal motivacin para emprender. La gran mayora ve el dinero
como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un
objetivo en si mismo.
3. Pasin: emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo
al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y las relaciones
familiares.
4. Resultado: los grandes emprendedores suean, pero sobre todo hacen, hacen
y hacen. Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco
siempre esta puesto en lograr resultados concretos.
5. Espiritualidad: los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo
profesional con un profundo trabajo consigo mismo. Existe una positiva
correlacin entre el xito de los emprendedores y su trabajo emocional y
espiritual para conocerse y mejorar como personas.
6. Novicio (actitud de aprendiz): aunque pueda sorprender a muchos, los
grandes emprendedores muestran una gran humildad y una voluntad
permanente en aprender. Suelen ser lo opuesto del gran sabelotodo que cree
dominar el conocimiento humano.
7. Disfrutar el camino: los grandes emprendedores encuentran un curioso
equilibrio entre la dureza de sortear obstculos y el placer y el humor de
disfrutar cada paso que dan da a da.
8. xitos compartidos: los grandes emprendedores siempre ven a los
integrantes de su equipo como socios y buscan formas de compartir con ellos el
valor creado.
9. Determinacin: los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario
para las decisiones, pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y
firmeza en sus acciones.
10.Optimismo y sueos: todos tienen una clara visin y esperanza sobre hacia
donde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa.
11.Responsabilidad incondicional (protagonismo): los grandes
emprendedores actan como protagonistas y asumen una responsabilidad
incondicional frente a su destino. Su actitud mas caracterstica es: dado el
contexto que me toca enfrentar, Cmo decido responder?. Esto les da un
sentido de compromiso que los vuelve hbiles para superar los obstculos.

Por qu emprender?
Se pueden clasificar a grandes rasgos a quienes emprenden en tres grupos, que
responden a tres tipos de motivaciones y actitudes:
1. Los luchadores: ven el proceso emprendedor como la nica manera de
subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente.
2. Los caza olas: se montan sobre grandes ondas de moda muy tpicas, sobre
todo, en pases de desarrollo en busca de fortuna.
3. Los gladiadores: sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a hacerlo
independientemente del contexto. Se comprometen con lo que realizan, ms
all de las modas o las circunstancias.
Lupa deductiva
Es una gua para detectar oportunidades, sintetizadas en cinco pasos:
1. Lupa general definir las reas de actividad el emprendedor debe
empezar por realizar una lista de todas las reas relacionadas con la actividad
que hoy esta desarrollando.
2. Lupa mundial elegir una actividad y aprender de ella enfocndose en
mercados desarrollados el segundo paso es ponerle un puntaje de
preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno mas le gusta y
aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados
desarrollados.
3. Lupa local conocer el propio mercado de ese sector el tercer paso es
hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local.
4. Lupa dinmica analizar el recurso probable el cuarto paso es analizar
profundamente sobre los factores de peso que determina que las diferencias
entre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendan
a converger. Es decir, precisar mediante un anlisis muy minucioso cual es la
dinmica ms probable en la rama o el sector donde va a iniciar un
emprendimiento.
5. Lupa fina enfocarse en lo particular el ltimo paso requiere un esfuerzo
para enfocarse al mximo; ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en
que segmento de esta actividad quiere concentrarse, dado los gaps que detecte.
En qu rubro especfico hay una necesidad insatisfecha, segn la lectura que
hizo de hacia donde va el mercado.
Algunas caractersticas comunes de quienes emprenden y son Lderes
1. Capacidad de acompaamiento de los procesos que rodean su entorno de
principio a fin.
2. Capacidad de aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre quienes lo
rodean en su entorno.
3. Capacidad de posicionamiento.
4. Capacidad de expresin.
5. Capacidad de entender a quienes dirige.
6. Capacidad de mantener el control.

Captulo 11 Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (John C. Maxwell)

Los buenos Lderes nunca dejan de aprender ni de crecer. Ellos continan


ascendiendo a niveles superiores, adquiriendo nuevos conocimiento y desarrollando
ms sus habilidades.
Algunas de estas leyes son ms fciles de aprender y aplicar que otras. Sin
embargo, todas se complementan y no dependen una de la otra, ya que son
independientes. Segn Maxwell si se siguen estas reglas, la gente lo seguir a
usted.
1. Ley N 1 La ley del tope: la capacidad de liderazgo determina el nivel
de eficacia de una persona. Cuanto menor es la capacidad de dirigir de
un individuo, tanto mas bajo esta el tope de su potencial. Cuanto mas
alto esta su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia.
2. Ley N 2 La ley de la influencia: la verdadera medida del liderazgo es
la influencia, nada ms, nada menos. Existen cinco mitos sobre el
liderazgo:

El mito de la administracin: liderazgo y administracin no es lo


mismo. La diferencia principal entre las dos es que el liderazgo
consiste en influir en la gente para que siga al lder, mientras que
la administracin se enfoca en los sistemas, los procesos de
mantenimiento.
El mito del empresario: la gente supone que todos lo vendedores
y empresarios son Lderes, pero no siempre es as.
El mito del conocimiento: mucha gente cree que el poder es la
esencia de liderazgo, naturalmente supone que los que poseen
conocimiento e inteligencia son lderes, pero eso no sucede de
manera instantnea. El coeficiente intelectual no necesariamente
equivale al liderazgo.
El mito del precursor: no todo el que esta frente a una multitud es
un lder.
El mito de la posicin: no es la posicin lo que hace al lder, es el
lder quien hace la posicin.

3. Ley N 3 La ley del proceso: el liderazgo se desarrolla diariamente, no


en un da. Las fases del crecimiento del liderazgo son:

Fase
Fase
Fase
Fase
Fase

1:
2:
3:
4:
5:

no se lo que no se.
s que necesito saber.
se lo que no se.
se, me desarrollo y comienza a notarse.
camino hacia delante porque ahora se a donde voy.

4. Ley N 4 La ley de la navegacin: cualquiera puede gobernar un


barco, pero se necesita un lder que planee la ruta. No importa cuanto
aprenda del pasado, este nunca le dir todo lo que necesita saber sobre
el presente.
Es difcil equilibrar optimismo y realismo, la intuicin y la planeacin, las
expectativas y los hechos, pero eso es lo que se necesita para ser un
lder navegante eficaz.
Los obstculos principales para el planeamiento exitoso eran el temor al
cambio, la ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la falta de
imaginacin.

5. Ley N 5 La ley de la adicin: los lderes aaden valor por medio del
servicio a los dems. Se aade valor cuando:

Realmente valoramos a los dems


Nos hacemos mas valiosos para ellos
Conocemos y nos relacionamos con lo que los dems valoran
Hacemos las cosas que Dios valora

6. Ley N 6 La ley del terreno firme: la confianza es el fundamento del


liderazgo. Para ganar la confianza de los dems, el lder debe ser ejemplo
de las siguientes cualidades: aptitud, conexin y carcter. El carcter
hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el liderazgo.
El carcter comunica muchas cosas a los seguidores. Las ms
importantes son:

Comunica coherencia
Comunica potencial
Comunica respeto

7. Ley N 7 La ley del respeto: por naturaleza, la gente sigue a los


lderes mas fuertes. Existen seis formas principales en que lo Lderes
obtienen el respeto de los dems:

Habilidad natural de liderazgo


Respeto por los dems
Valor
xito
Lealtad
Aadirle valor a los dems

8. Ley N 8 La ley de la intuicin: los lderes evalan todas las cosas con
pasin y liderazgo. Las personas son intuitivas en sus reas fuertes. La
habilidad natural y las destrezas aprendidas crean una intuicin
informada que hace que los asuntos de liderazgo salten a la vista de los
lderes. Los Lderes:

Son
Son
Son
Son

interpretes
interpretes
interpretes
interpretes

de
de
de
de

las tendencias
sus recursos
las personas
si mismos

9. Ley N 9 La ley del magnetismo: usted atrae a quien es como

usted. Lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo


determina lo que usted es.
10. Ley N 10 La ley de la conexin: los lderes tocan el corazn

antes de pedir la mano. Para conectarse con la gente de un grupo,


conctese primero con ellos como individuos:
1)
2)
3)
4)
5)

Conctese con usted mismo


Comunquese con apertura y sinceridad
Conozca su audiencia
Viva lo que predica
Bsquelos

6) Enfquese en ellos, no en usted mismo


7) Crea en ellos
8) Ofrezca direccin y esperanza
11.Ley N 11 La ley del crculo ntimo: el potencial de un lder es
determinado por quienes estn mas cerca de el. Contrate el mejor
personal que pueda encontrar, desarrllelo tanto como pueda y
delguele todo lo que pueda.
12.Ley N 12 La ley del otorgamiento de poderes: solo los Lderes
seguro otorgan poder otros. Dirigir correctamente no significa
enriquecerse uno mismo, significa otorgarle poderes a los dems. Las
barreras de otorgamiento de poderes son: deseo de seguridad en el
trabajo, resistencia al cambio, falta de autoestima.
13.Ley N 13 La ley de imagen: las personas hacen lo que ven. Los
grandes lderes siempre personifican dos cualidades aparentemente
contradictorias. Los lderes son visionarios y tambin muy prcticos.
14.Ley N 14 La ley del apoyo: la gente apoya al lder, luego a la visin.
El lder encuentra un sueo, y luego a la gente. La gente encuentra un
lder y luego un sueo. Al principio la gente no sigue causas dignas,
siguen Lderes que promuevan causas loables.
15.Ley N 15 Ley de la victoria: los lderes encuentran la forma de que el
equipo gane. Los lderes victoriosos tienen en comn la incapacidad de
aceptar la derrota. Para ellos es totalmente inaceptable cualquier cosa
que no sea ganar.
Los mejores lderes se sienten impulsados a enfrentar un desafo y a
hacer todo lo que puedan para lograr la victoria de su gente. Desde su
perspectiva:

El liderazgo es responsabilidad
Perder es inaceptable
La pasin es insaciable
La creatividad es esencial
Renunciar es impensable
El compromiso es indudable
La victoria es inevitable

16.Ley N 16 La ley del gran impulso: el impulso es el mejor amigo de


un lder, es como una lupa, hace que las cosas se vean ms grandes de
lo que son.
Hasta las personas promedio pueden desempearse mucho mas all de
la norma en una organizacin que tiene un gran impulso. Los lderes
siempre encuentran la forma que sucedan las cosas.
17.Ley N 17 La ley de las prioridades: los lderes entienden que la
actividad no es necesariamente logro. La ley de prioridades esta
compuesta por las tres R:

Requisito
Retorno
Recompensa

18.Ley N 18 La ley del sacrificio: un lder debe ceder para subir. El


sacrificio es el corazn del liderazgo:
1)
2)
3)
4)

No existe el xito sin sacrificio


Por lo general los Lderes tienen que dar mas que los dems
Usted debe ceder para estar arriba
Entre mayor sea el nivel de liderazgo, mayor es el sacrificio

19.Ley N 19 La ley del momento oportuno: cuando ser un lder es tan


importante como que hacer y donde ir.
El buen liderazgo momento oportuno requiere muchas cosas:

Comprensin: los lderes deben tener una base firme sobre la


situacin.
Madurez: si los motivos de los lderes no son correctos, su tiempo
no ser el correcto.
Confianza: las personas siguen a los lderes que saben lo que
debe hacerse.
Decisin: Lderes constantes crean seguidores constantes.
Experiencia: si los lderes no posee la experiencia, necesitan
entonces obtener sabidura de otros que la posean.
Intuicin: el momento oportuno por lo general depende de
aspectos intangibles, tales como el impulso y la moral.
Preparacin: si las condiciones no son las correctas, los Lderes
deben encargarse de crearlas.

20.Ley N 20 La ley del crecimiento explosivo: para aadir


conocimiento, dirigir seguidores; para multiplicarse, dirigir lderes.
Para ser un lder que forma lderes se requiere un enfoque y una actitud
completamente diferente de la requerida para formar seguidores.
Un enfoque diferente
Lderes que atraen seguidores necesitan ser necesitados
Lderes que desarrollan lderes quieren ser sucedidos
Lderes que atraen seguidores forman el 20% del nivel bajo
Lderes que desarrollan Lderes forman el 20% del nivel alto
Lderes que atraen seguidores se concentran en las debilidades
Lderes que desarrollan Lderes se concentran en los punto fuertes
Lderes que atraen seguidores tratan a su gente por igual para ser
justos
Lderes que desarrollan Lderes tratan a sus Lderes como individuos
para causar impacto
Lderes que atraen seguidores pasan tiempo con los dems
Lderes que desarrollan Lderes invierten tiempo en los dems
Lderes que atraen seguidores crecen por adicin
Lderes que desarrollan Lderes crecen por multiplicacin
Lderes que atraen seguidores solo impactan a quienes tocan

Lderes que desarrollan Lderes impactan gente que esta mas all de
su alcance.
21.Ley N 21 Ley del legado: el valor duradero del lder se mide por la
sucesin.
Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su
organizacin tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella.

Captulo 12 El liderazgo innovador


La innovacin es la maquina o herramienta del empresario innovador. Es la accin
de otorgarle a los recursos una nueva facultad o capacidad para generar riqueza. La
innovacin produce como resultado un recurso valioso. Cualquier mejora
significativa de la capacidad generadora de riqueza existente, tambin es
considerada innovacin.
El empresario innovador mejora considerablemente el valor y la satisfaccin
obtenida por el consumidor. El lder innovador busca en forma sistemtica las
oportunidades para innovar. Los emprendedores que triunfan no esperan sentados a
la llegada de las musas para generar un idea sobresaliente, sino que se ponen a
trabajar tenazmente.
La innovacin sistemtica consiste en la exploracin exhaustiva de siete reas
buscando la oportunidad de innovar:
Las cuatro reas dentro de la empresa o la industria (Microentorno) son:
1)
2)
3)
4)

Lo inesperado: el xito inesperado, o el fracaso inesperado, la sorpresa.


Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso debera ser.
La innovacin que se basa en la necesidad de un proceso.
El desmoronamiento: el cambio sbito en la estructura de la industria o del
mercado.

Las tres reas fuera de la empresa o la industria (Macroentorno P.E.S.T.E.L.) son:


5) Cambio en la poblacin.
6) Cambios en la percepcin.
7) Nuevos conocimientos cientficos y no cientficos.
Un lder innovador con una innovacin exitosa ambiciona ser lder en su campo.
Porque si una innovacin no tiene como fin ser lder desde un principio, es posible
que no sea lo suficientemente innovadora. Todas las estrategias de un lder
innovador, que explotan al mximo una innovacin, tienen que aspirar al liderazgo
en un campo determinado, porque de lo contrario solamente van a generar la
oportunidad que aprovecharan los competidores.

Captulo 13 El arte de delegar (Chris Roebuck)

La delegacin es la asignacin de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando


se dan los trabajos a las personas mas adecuadas y se otorga a estas el nivel
necesario de libertad para realizar la tarea del modo ms competente y productivo.
Por qu no se delega?
Las escusas mas frecuentes que mencionan los jefes para no delegar son:

No hay tiempo para delegar. Delegar exige destinar tiempo de


preparacin y seguimiento de la persona a quien se le asigna la tarea. Pero
es efectivo para una mejor gestin del tiempo, porque esa inversin de
tiempo de preparacin terminara siendo un ahorro significativo del mismo en
el futuro.
Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otro. El jefe no podr
desarrollarse si sigue haciendo tareas que hace bien, y por tanto sus
colaboradores no podrn crecer.
Yo disfruto haciendo esas tareas. Seria enriquecedor para el lder buscar
y enfrentar nuevas tareas ms difciles e interesantes.
Mis empleados no estn realmente capacitados todava para recibir
delegaciones. No se debera basar en el rendimiento actual de los
colaboradores, sino en lo que podran hacer despus de una buena
capacitacin o entrenamiento.
Si delego demasiadas tareas, mi posicin podra verse amenazada.
Si los colaboradores pueden realizar satisfactoriamente las tareas delegadas,
la figura del jefe se vera fortalecida. De lo contrario su figura se vera
desprestigiada e incluso podr ponerse en riesgo su estabilidad laboral.

Los beneficio de delegar

Mejora la gestin del tiempo del lder.


Mejora las habilidades del equipo.
Motiva al equipo.
Realzar su papel como lder.

Que delegar y que no


Existen tres tipos de tareas a delegar:
1. Las tareas rutinarias.
2. Las tareas que otros miembros del equipo pueden hacer (incluso mejor que
el jefe).
3. Las tareas que permiten desarrollar las habilidades y los conocimientos de
los integrantes del equipo.
Las tareas que no deberan delegarse:
1. Las tareas que no se adapten a la experiencia y conocimientos de los
miembros del equipo.
2. Los asuntos importantes que necesitan cierta autoridad y experiencia para
poder abordarla satisfactoriamente.
3. Los mbitos relacionados con la responsabilidad del superior de crear,
mantener y desarrollar su equipo.
Tipo de colaboradores

Principiantes. No saben hacer el trabajo, no tienen los conocimientos ni las


habilidades mnimas. Pero estn motivados y les interesa aprender, les
entusiasma aprender algo nuevo y presentan muy buena disposicin.
Aprendices. Tienen algunos conocimientos, pero les falta continuar
desarrollando las habilidades para realizar satisfactoriamente el trabajo. Pero
su motivacin no esta en alza y ha perdido el inters inicial por la tarea.
Integrados. Tienen los conocimientos y habilidades para realizar bien su
trabajo. La tarea no le genera nuevos desafos, y por tanto su motivacin ha
disminuido producto de la rutina.
Expertos. Tienen un alto conocimiento de la tarea y de motivacin. Es fcil
delegarle a ellos la tarea.

Estilos de delegacin

Controlador. Ofrece instrucciones precisas y especficas, y supervisa de


cerca el trabajo. Este estilo se adecua a los colaboradores principiantes.
Instructor. Ofrece consejo y apoyo para mejorar la motivacin. Este estilo
se adecua a colaboradores aprendices.
Asesor. Otorga mas libertad de accin al colaborador porque ya tiene los
conocimientos y habilidades necesarios para realizar la tarea. Es
conveniente que le solicite al colaborador que en funcin de su experiencia
aporte ideas que contribuyan a un mejor desempeo, para mejorar su
motivacin. Este estilo se adecua a los colaboradores integrados.
Coordinador. Brinda los lineamientos generales de la tarea pues los
colaboradores tienen el suficiente nivel de conocimientos y motivacin para
tener un alto nivel de autonoma. Este estilo se debe adoptar con
colaboradores expertos, donde solo hay que pedirles que lo tengan al tanto
de los avances.

Esta clasificacin solo se aplica a una persona y un trabajo especifico a la vez, y no


al conjunto de tareas que desarrolla un individuo.
La delegacin como proceso
La delegacin es un proceso que tiene varias instancias, todas necesarias para
lograr efectividad, y son:

Entender la tarea. comprender claramente la tarea a encomendar, es


decir, que hay que hacer, por que y como impacta su resultado en el equipo
y en la organizacin.
Seleccionar la persona indicada. El factor crtico del proceso no es QUIEN
es la persona que realiza la tarea, sino su conocimiento sobre el trabajo y su
motivacin.
Establecer objetivos. Elegida la persona, habr que definirle los objetivos
de la tarea, a travs de la tcnica SMART.
eSpecficos. Los colaboradores tienen que saber que es lo que hay
que hacer y que se espera de ellos.
Medibles. El resultado esperado tiene que ser factible de ser medido
y comprobar si el objetivo se ha alcanzado.
Ambiciosos y alcanzables. Tienen que ser lo suficientemente
desafiantes como para generar motivacin, pero no tanto como para
que no se puedan lograr.
Relevantes. La tarea debe brindar valor agregado en relacin a los
objetivos organizacionales y del equipo.

Tiempo definido. Es necesario establecer los lmites de tiempos que


se tienen para realizar la tarea.
Explicar la tarea. Roebuck propone una serie de instrucciones para que
esta etapa sea efectiva.
Antecedentes. La gente trabaja mejor cuando entiende el sentido que
tiene la tarea que realizara y su impacto en la organizacin. es
deseable transmitir esto al colaborador. Esto genera compromiso y
motivacin.
Objetivos. A travs de la tcnica SMART.
Tareas generales. Transmitir la visin de conjunto en el que esta
enmarcada la tarea.
Tareas especficas. Deber clarificarse las tareas que se espera que
realice y las etapas donde se espera que participe en forma
individual.
Administracin. En procesos ms complejos es necesario compartir
con el colaborador cuestiones como los recursos con los que va a
contar, el grado de autoridad que se le va delegar, forma y los
momentos en los que deber presentar los avances del proyecto, etc.
Plazos. Es necesario que las distintas etapas del proyecto queden
claras, con sus momentos de inicio y finalizacin.
Chequear si se comprendi la consigna. Confirmar que lo que se
transmiti fue interpretado correctamente por el colaborador, desarrollando
habilidades comunicacionales, preguntas de confirmacin y pidiendo
feedback para asegurarse que la persona entendi correctamente la
asignacin de la tarea.
Evaluar el aporte el empleado. De acuerdo con el grado de conocimiento
y la motivacin que tiene un colaborador se puede solicitar y evaluar su
aporte para realiza una tarea.
Mostrar confianza y brindar apoyo. Transmitir al colaborador que el ha
sido elegido para realizar esta tarea porque se lo considera capaz de hacerlo
y porque se confa en el. Cuando no confan plenamente en sus recursos,
hay que brindar apoyo y confianza para que logre satisfactoriamente la
tarea.
Controlar el progreso del trabajo. Se deber hacer un seguimiento de
los avances de la tarea, el cumplimiento de las etapas y los tiempos
establecidos. Esto servir para asegurarse que se estn logrando los
resultados esperados y tambin poder realizar los ajustes que fueran
necesarios.
Evaluar como se hizo la tarea. Finalizada la tarea deber asegurarse que
la tarea ha sido realizada satisfactoriamente y segn lo solicitado. Si fue
realizada correctamente se debe expresar los merecidos elogios, para
motivar a los colaboradores. Si no fue realizada correctamente, tambin se
le debe brindar feedback al colaborador, evitando juzgar, y describiendo la
situacin siendo especifico, para poder llegar a un acuerdo sobre acciones
que no deben repetirse.
Revisar el proceso. Cumplidos o no los objetivos, es necesario hacer una
revisin, y reconocer que se ha hecho bien y que se ha hecho mal. Esto abre
la posibilidad de detectar nuevas formas de realizar la tarea y desarrollar la
creatividad, el compromiso y la motivacin del colaborador en bsqueda de
mejorar los procesos de trabajo.

Empowerment

Mientras la delegacin se refiere a la asignacin de tareas a una persona o equipo,


el empowerment abarca toda la organizacin e implica un cambio cultural que
asigna al empleado de gestin o de la lnea del frente responsabilidad sobre las
decisiones de todo el trabajo y la de saber como el desempeo de dicho trabajo se
ensambla con el propsito y misin de la compaa.

Captulo 14 Coaching
Segn John Witmore, el coaching consiste en liberar el potencial de una persona
para incrementar al mximo su desempeo mediante el desarrollo de la consciencia
y la responsabilidad en el pupilo. Los tipos de coaching ms importantes son:

Coaching empresarial. Es aplicable a todo tipo de organizacin, incluye el


coaching a individuos y equipos ejecutivos de grandes corporaciones. Entre
sus objetivos estn la necesidad de desarrollar, fomentar y promover el
crecimiento de sus respectivos negocios, de su personal y de si mismos.
Coaching ejecutivo. Representa una relacin individualizada y de
cooperacin entre un coach a fin de conseguir un cambio sostenido en el
comportamiento del ejecutivo, as como mejorar su calidad de vida personal
y profesional.
Coaching personal. Trata de la clarificacin de valores y visiones, as como
del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo
pueda llevar una vida mas satisfactoria.

Los beneficios del coaching pueden encontrarse en elementos como la motivacin


de los colaboradores, la mejora del desempeo, la integracin y unidad, entre otros.
Caractersticas de un coach eficaz
1. Capacidad de autoconsciencia. Tener una elevada consciencia sobre sus
propios motivos, valores y creencias, ya que estos impactaran en su
interrelacin con el pupilo. Los coaches eficaces suelen tener un inters
genuino por el ser humano; as mismo cuentan con creencias que implican
altas expectativas sobre las personas.
2. Capacidad de inspirar a los dems. Implica ser consciente de las
necesidades de desarrollo de los pupilos a fin de ayudarlos a identificar sus
pasiones y valores, a fin de poder inspirarlos a alcanzar sus mximos
objetivos. Un modo de inspirar es orientar con el ejemplo y con la creencia
de que la vida esta llena de oportunidades para todos.
3. Capacidad de establecer relaciones. La relacin entre el coach y el
pupilo puede hacer la diferencia entre el xito o fracaso de coaching. Es
importante ganar la confianza del pupilo.
4. Capacidad de ser flexible. Debe adecuar continuamente su agenda a las
necesidades, prioridades y objetivos de su pupilo. Son las necesidades del
pupilo las que marcan el ritmo y el rumbo a seguir.
5. Capacidad de comunicarse. Implica un buen nivel de desarrollo de las
habilidades interpersonales del coach, ya que estas pueden permitirle
promover una buena comunicacin con su pupilo, adems de favorecer un
clima que incite la reflexin, el descubrimiento, y que adems impulse al
pupilo a la accin.

6. Capacidad de mirar al frente. Es la accin la que permite a los pupilos


alcanzar sus objetivos. Parte del rol del coach es motivar la accin a sus
pupilos, orientarlos al futuro, ayudarlos a llegar de su estado presente, a su
estado deseado.
Competencias de un coach

La escucha activa. La mejor forma de escuchar activamente a una persona


es interesarse realmente por esta.
La formulacin de preguntas. Deben ser breves, claras (sencillas de
entender), centradas (cada una tiene un objetivo claro), pertinentes
(utilizada tomando en cuenta el contexto, los objetivos que persiguen y al
interlocutor), constructivas (deben tener una connotacin positiva) y
neutrales (que no induzcan la respuesta).
Feedback. Es el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y
sugerencias con la otra persona con una intencin de mejorar su
funcionamiento como individuo. Es un proceso de cuatro etapas.
Descripcin de conductas corrientes. Se centra en el comportamiento
observable y el impacto del mismo. Es necesario identificar el o los
comportamientos sobre los cuales se desea brindar feedback para
luego presentarlos al pupilo.
Identificacin de situaciones. Las conductas toman relevancia o
importancia segn el contexto donde se generan, en esta etapa el
coach menciona el lugar o situacin en donde observo dichas
conductas, a fin de brindar un marco dentro del cual puedan hablar.
Descripcin de los impactos y consecuencias. Los comportamientos
pueden ser identificados como positivos o negativos.
Identificacin de conductas alternativas. Se busca generar un
acuerdo con el pupilo, identificando en conjunto distintas acciones
para ambas partes, a fin de ayudar al pupilo a tomar medidas
respecto a la informacin recibida en la retroalimentacin.

Fases de un proceso de coaching


John Witmore utiliza las iniciales GROW para presentar el proceso en cuatro etapas.

Goals (Metas). Metas reales y significativas, las cuales deben traducirse en


metas que le permitan al pupilo centrar su atencin y energa. Existe dos
tipos de metas: la meta fina u objetivo final, y la meta de desempeo (por ej.
Incrementar las ventas de mi rea en un 30%)
Reality (Realidad). Elevar la consciencia del pupilo por medio de la
identificacin de toda la informacin relevante respecto a su contexto y a si
mismo. Para ello es til examinar su realidad desde la objetividad.
Options (Opciones). Crear una lista de tantos cursos de accin como sean
posibles. Mas que la calidad de cada curso de opcin, es mas importante la
cantidad. Motivar al pupilo a encontrar muchas opciones, le permitir
percatarse de que es capaz de encontrar soluciones por si mismo,
aumentando su independencia y autoconfianza. Tambin ira mejorando la
calidad de sus opciones, as como la velocidad para encontrar nuevas. El
coach tambin debe estar atento a las presuposiciones que pueda tener el
pupilo (ej. Es imposible de hacer) y que lo limiten para encontrar opciones.
Deber desarticular estas presuposiciones o creencias demostrndole al
pupilo que no son reales (ej. Y si funcionara?).

Will (Voluntad). Una vez que el pupilo ha analizado y creado varias


opciones, es importante invitarlo a tomar una decisin que le permita armar
un plan de accin y que lo ayude a alcanzar un objetivo. Cuando tiene muy
claro lo que har, el coach continuara teniendo reuniones peridicas con el a
fin de darle seguimiento y acompaarlo en el proceso.

Captulo 15 Motivacin
Concepto orientado a la organizacin
La motivacin es el proceso por el cual se debe lograr la intensidad, direccin y
persistencia de los esfuerzos de una persona para el logro de los objetivos.

Intensidad. Cantidad de esfuerzo que realiza una persona, aunque no


signifique que sea capaz de obtener resultados ptimos. Por lo tanto, el
esfuerzo debe tener en cuenta su calidad
Direccin. El tipo de esfuerzo que se pretende debe estar dirigido hacia los
objetivos de la organizacin.
Persistencia. Es una medida de la cantidad de tiempo que la persona logra
mantener su esfuerzo.

La clave para entender el proceso reside en el significado de las:

Necesidades. Surgen cuando se rompe el equilibrio en el interior de la


persona, fisiolgico o psicolgico, creando tensin y haciendo que el
individuo trate de satisfacerla. Estas necesidades son variables y dependen
de factores culturales.
Impulsos. Son los medios que alivian las necesidades. Genera un
comportamiento de bsqueda o investigacin para encontrar objetivos o
incentivos y si se los alcanza se elimina la necesidad y reduce la tensin. Ya
que a mayor tensin se realiza un mayor esfuerzo, los impulsos son el eje de
la motivacin: la necesidad de amistad se convierte en un impulso por la
afiliacin.
Incentivos. Se encuentran al final del ciclo de motivacin. Cuando se alcanza
un incentivo tiende a restaurarse el equilibrio fisiolgico o psicolgico y
reduce o elimina el impulso: reunirse con amigos es el incentivo.

Captulo 16 Inteligencia emocional (Daniel Goleman)


La inteligencia emocional deviene de investigaciones cientficas, en especial en
materia neurolgica, por eso para entender mejor el concepto se debe entender
primero la diferencia entre un circuito abierto y uno cerrado.
Un circuito cerrado en nuestro cuerpo puede ser el circulatorio, ya que su
funcionamiento en nada depende del sistema circulatorio de quienes nos rodean. En
cambio el sistema cerebral que regula nuestras emociones, es un sistema abierto y
por tanto condicionado por su entorno.
Por la naturaleza de nuestros sistemas abiertos, es que la interrelacin entre las
personas afecta nuestro funcionamiento fisiolgico. Cuando decimo que en un lugar
hay buena onda, esto ocurre gracias al contagio emocional o mirroring. Este

fenmeno se explica ya que al cabo de unos quince minutos de interaccin los


ritmos cardiacos de los participantes se sincronizan.
Para Goleman, el lder de un grupo humano es la persona ms capaz de influir en
las emociones de los dems, y la clave consiste en generar resonancia, es decir
encauzar las emociones en una direccin positiva y de esa manera sacar a la luz lo
mejor de las personas. El efecto contrario es la disonancia, es decir cuando las
emociones se orientan en sentido negativo. El liderazgo primal requiere de lderes
emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia. El liderazgo ejemplar
requiere de la adecuada combinacin entre el corazn y la cabeza, entre el
sentimiento y el pensamiento.
La inteligencia emocional exige una serie de competencias, pero ninguna tan
importante como la autoconsciencia, pues es aquella que nos permite estar en
contacto con nuestras reacciones internas, gestionarlas, y darnos cuenta de cmo
nuestros sentimientos influyen en nuestro rendimiento laboral. Pero ser conscientes
de lo que nos sucede no es suficiente sin una apropiada practica de la empata, o
consciencia social. Esto no implica necesariamente un contagio de los buenos
sentimientos, sino una verdadera y sincera escucha de los sentimientos de los otros
y la toma de decisiones acorde a esos sentimientos. Para lograrlo, es necesaria la
autogestin, que no es reprimir las emociones, sino es la capacidad de expresarlas
correctamente, no sofocndolas.
Por ultimo, la gestin de las relaciones es la convergencia de la autoconsciencia,
empata, y la autogestin, y que incluye las principales herramientas del liderazgo
primal: persuasin, gestin de los conflictos, colaboracin.
Estas competencias no son innatas, sino son aprendidas, y por ello, la experiencia
del lder juega un papel fundamental, pues es gracias a ellos que contara con un
registro de situaciones en las cuales habr aprendido cual ser la mejor reaccin
posible.
El proceso de aprendizaje se basa en cinco descubrimientos:
1. El yo ideal. En esta etapa se descubre que tipo de persona se quiere ser y
se consigue la motivacin para alcanzarlo.
2. Yo real. Es el momento en que uno debe mirar al espejo y descubrir quien
es realmente, descubriendo que caractersticas son congruentes con su yo
ideal (fortalezas) y cuales no.
3. Agenda de aprendizaje. Acciones que deber realizar cada da para
aproximarse a su ideal.
4. Dominar las nuevas conductas, sentimientos y conocimientos mediante la
practica.
5. Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio.

Captulo 17 Poder
El poder es una influencia en potencia, es decir, un recurso que se pone en acto
ante la necesidad de generar obediencia o compromiso. Es un atributo del lder aun
cuando este no lo ejerza en la prctica.
Poder personal y poder por posicin

Poder por posicin. Es el grado al que los superiores del gerente estn
dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad, de modo que esta clase de
poder tiende a fluir hacia abajo, y no se trata de que forme parte del puesto.
Poder personal. Es el grado al que los seguidores respetan al lder y se
sienten a gusto y comprometidos con el, y el grado a que consideran que sus
metas quedan satisfechas al cumplir con las del lder.

Se asocia al poder por posicin con capacidad de otorgar premios e impartir


castigos. Es decir que este tipo de poder esta asociado a la autoridad. El poder
personal por su parte, implica una cercana relacin lder-seguidor, signada por el
compromiso y la cohesin.
Otras fuentes de poder
Las fuentes de poder que parecen ser las ms aceptadas son:
1. Poder coercitivo. Permite que los seguidores entiendan que no seguir una
orden tiene un costo, una sancin u otra consecuencia en forma de
reprimendas, disminuciones salariales e incluso en casos extremos despidos.
Debe ser aplicado a bases de criterios de rendimiento y no de manera
arbitraria.
2. Poder por conexin. El seguidor percibe que su lder esta conectado u
asociado con personas u organizaciones influyentes, aunque este contacto
puede ser no real.
3. Poder de recompensar. El seguidor percibe que por un trabajo bien hecho
ser recompensado por su lder, en forma de bonos, ascensos, aumentos o
transferencia a puestos mas deseables.
4. Poder legitimo. La legitimidad esta dad en este caso por los seguidores,
quienes consideran apropiado que la persona que esta al mando conserve
esa posicin, ya sea por sus ttulos, destrezas o informacin que manejan.
5. Poder referente. En este poder el lder intenta generar confianza motivar y
resolver dificultades. Es decir que establece lazos de simpata con sus
seguidores, generando lealtad y concordancia. Este poder esta directamente
relacionado con las caractersticas personales del lder; como ser su carisma.
6. Poder por informacin. Con la explosin tecnolgica y la era de la
informacin este poder es progresivamente relevante. Se basa en la
percepcin del seguidor del acceso y la cantidad de informacin que maneja
el lder, lo que no implica necesariamente destreza en el anlisis de esos
datos que obtiene.
7. Poder experto. En aquellos seguidores competentes y confiados en si
mismos, este poder ser sin duda el mas efectivo, ya que se funda en el
conocimiento especializado, el talento y las destrezas que los seguidores
consideran importantes.

Captulo 18 Conflicto

El conflicto es la controversia o diferencia explicita (de informacin, de intereses o


de valores) que ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que compiten
entre si por los mismo recursos escasos o que persiguen metas incompatibles de
manera que las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a tales
recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y conductas del
otro grupo. El conflicto es inherente a la interaccin humana e involucra
pensamiento y accin de los involucrados.
Clasificacin de causas de conflictos organizacionales a efectos de
posibles intervenciones directivas
Causa de conflicto
Conflictos basados en
intereses. Pueden ser sobre
la competencia actual o
percibida por diferentes
personas o grupos o sobre
intereses opuestos respecto
del contenido o
procedimientos de trabajo, la
forma en que se evala el
trabajo y las personas.
Conflictos estructurales.
Por percepcin de autoridad y
poder desiguales, distribucin
no justa de recursos,
factores ambientales que
dificultan la cooperacin.
Conflictos de valores. Por
diferentes criterios para
evaluar ideas y decisiones,
diferentes percepciones sobre
las mismas cosas, metas y
valores especficos
diferenciados.
Conflictos de relaciones.
Por comunicaciones pobres,
comportamientos negativos
reiterados entre las partes,
fuertes emociones,
estereotipos e
incomprensiones.

Conflictos de informacin.
Por ausencia o limitaciones de
informacin, diferentes
criterios sobre lo que es ms
relevante, diferencias en los
procedimientos de valoracin,

Intervencin sugerida de la
gerencia
Definir criterios objetivos para
encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses y
no en las posiciones de las
personas, as como desarrollar
soluciones que integran los
intereses de las diferentes
partes.

Ejemplos

Definicin precisa de tareas,


autoridad y responsabilidad.
Cambio de roles, reasignacin
de recursos y controles, menos
coercin y mas persuasin.

Modelo
matricial, en
donde una
persona tiene
dos jefes y
entre ellos hay
diferencias.
Conflicto de
medio oriente.

Permitir a las partes diversidad


de enfoques y, en
determinados casos, estimular
esto, identificar sper
objetivos que puedan
compartir las partes, o que
estimules la eliminacin de sus
diferencias.
Clarificar las percepciones,
establecer procedimientos
reglas generales e
intercambios entre las partes,
promover la expresin de
emociones, de sentimientos,
propiciar comunicaciones
efectivas, cambio de estructura
y de roles.
Acordar cuales son los datos
mas importantes, precisar el
proceso de recoleccin y
distribucin de informacin,
utilizar expertos, opiniones
externas.

Conflicto
gobierno vs
campo.

Conflicto de una
pareja.

Venta de
acciones en el
momento en
que el mercado
de valores esta
en baja.

de las decisiones y de las


situaciones.
Elementos bsicos de los conflictos

Existencia de por lo menos dos grupos interdependientes.


La existencia de una controversia explicita.
La percepcin de metas incompatibles.
La percepcin de recursos escasos.

Factores que inciden en un conflicto

Diversidad de visiones.
Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de
decisiones.
Conocimiento e interpretaciones disimiles sobre cuerpos legales y normas
aplicables.
Diversidad en la credibilidad de la informacin cientfica.
Diferentes urgencias en la bsqueda de solucin de conflicto.
Diferentes actitudes para la bsqueda de solucin de conflicto.

Tipos de conflictos
Segn teora de los estmulos
Tipo de conflicto

Descripcin

Ejemplo

Atraccin
atraccin

Una persona se encuentra en


medio de dos situaciones y
objetivos igualmente atractivos
pero no compatibles. Es fcil de
resolver.
Ambas alternativas resultan
igualmente desagradables o
inconvenientes, y lo mismo en
caso de ser mas de dos. Es ms
difcil de resolver.
Un mismo objeto o situacin
presenta valencia positiva y a la
vez negativa. Ofrece ventajas e
inconvenientes

A que lugar de vacaciones


ir: a un lugar de montaas
o a un lugar de playa.

Evasin
evasin

Atraccin
evasin

Opciones para un nio: ir


a la escuela o al dentista.

No hay comida en la casa,


mi suegra cocina muy
bien pero no me gusta ir a
su casa. Y NOS INVITO!

Segn teora de comportamiento organizacional


Tipo de conflicto

Descripcin

Ejemplo

Intrapersonales

Surgen como consecuencia de


insatisfacciones y contradicciones
dentro de las personas.
Surgen de enfrentamientos de
intereses, valores, normas,
deficiente comunicacin, entre las

No sabe equilibrar el
tiempo de trabajo con el
tiempo con la familia.
Ingresa un nuevo
integrante al equipo con
una forma de trabajo muy

Interpersonales

Laborales u
organizacionale
s

personas.
Surgen de problemas vinculados
con el trabajo, y las reacciones
que se establecen en este, entre
individuos, grupos, etc.

diferente.
El jefe comienza una
relacin amorosa con una
de las integrantes del
equipo dndole
oportunidades de
crecimiento solo por esta
razn.

Segn nuevo enfoque sobre conflictos organizacionales


Tipo de conflicto

Descripcin

Funcionales

Ejemplo

Son los que pueden contribuir,


utilizados adecuadamente, al
funcionamiento y desarrollo de la
organizacin.
Disfuncionales
Son los que pueden crear
dificultades, que afectan los
resultados y la supervivencia de
la organizacin,
Estilo y estrategias en el manejo de conflictos

Se plantean soluciones
para la empresa,
utilizando el tiempo de
trabajo habitual.
Desvinculacin de un
miembro del equipo sin
dar explicaciones.

Los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos dimensiones: el


inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas (relaciones).
De estas dimensiones se desprenden cinco estilos de manejos de conflicto.
Estilo

Situacin de mayor efectividad

Forzar. El comportamiento se centra en


luchar por defender (obtener) los
intereses o metas propias, con
independencia de la afectacin de la
otra parte, o de las relaciones entre
ambas.

Cuando es necesario una decisin


rpida hay cuestiones importantes en
las que hay que tomar decisiones
impopulares o contra personas que
pueden aprovecharse de
comportamientos mas flexibles, por
considerarlos una debilidad.
Cuando comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto
nos da mas autoridad en el futuro) el
asunto es mas importante para la otra
parte que para nosotros y el costo que
tenemos que pagar no es significativo
as como para obtener aceptacin en
asuntos posteriores mas importantes
para nosotros.
Cuando algo no es significativo el costo
de la confrontacin puede ser superior a
los que se pueda obtener de enfrentarlo,
cuando no tenemos toda la informacin
sobre el problema o es algo que le
corresponde o puede ser resuelto mejor
por otros.

Ceder. Se aplica por las personas que


valoran ms las relaciones que
presionar para obtener resultados
propios.

Evitar (eludir). Se trata de esquivar,


posponer, o inclusive, ignorar la
existencia del conflicto. Por lo general,
temen las consecuencias que pueden
tener enfrentar el conflicto, no se
sienten preparadas para abordarlo, o
consideran que deben ser resueltos por
otros con ms posibilidades.

Comprometer. Se trata de encontrar


una solucin de compromiso en la que
cada parte ceda algo, lo ms habitual es
dividir las diferencias.

Colaborar. Se tiende a trabajar con la


otra parte, para encontrar soluciones
que satisfagan los intereses de ambos,
lo que requiere explorar los asuntos en
conflicto para encontrar soluciones de
ganar-ganar. Aunque este podra ser
el estilo preferido para enfrentar los
conflictos, solo es posible cuando ambas
partes estn dispuestas a compartirlo.

Cuando ambos oponentes tienen igual


poder y desean obtener metas
mutuamente excluyentes para lograr
arreglos temporales en cuestiones
complejas o cuando la competencia y la
colaboracin no tienen xitos.
Cuando se necesita integrar intereses y
criterios de personas con diferentes
puntos de vista cuya satisfaccin solo es
posible con la cooperacin de ambos.
Lograr adhesin, al incorporar intereses
en consenso, resolver problemas de
sentimientos que han obstaculizado una
relacin o cuando el objetivo es
garantizar un acuerdo que perdure.

Captulo 19 Introduccin a la negociacin


La negociacin (segn McCall y Warrington) es cualquier serie de procesos de
comunicacin verbal y/o escrita a travs de los cuales dos o mas partes, de origen
cultural similar o diferente y con intereses comunes y antagnicos, estudian y
valoran la forma de una accin conjunta que sea compatible con sus objetivos
particulares y que sirva para establecer o redefinir los trminos de su relacin.
Elementos bsicos de la negociacin

Interdependencia de las partes. la negociacin es una relacin voluntaria


y al mismo tiempo de mutua dependencia entre los participantes.
Percepcin de intereses antagonicos. La presencia de intereses
contrapuestos es el motor para que las partes perciban la necesidad de la
negociacin como va para alcanzar un objetivo.
Interaccin estratgica. Se refiere al tipo de interaccin en la que cada
parte procura conquistar la mayor ventaja posible para si.
Posibilidad de acuerdo. Dada la presencia explicita o implcita de los tres
elementos anteriores, entonces estarn sentadas las premisas para que dos
o ms partes puedan negociar una solucin conjunta que sea preferible a la
opcin de no negociar.

Factores que influyen en la negociacin

El entorno. Influencia del medio circundante sobre los comportamientos,


las decisiones, y por ende, sobre los resultados de la negociacin.
Las personas. Cada negociador acta y desarrolla su relacin personal con
la otra parte en funcin de su experiencia previa, sus antecedentes y, por
supuesto, de las expectativas que tiene respecto a la negociacin, y a los
participantes en la misma. Esto hace que la visin de cada uno respecto a
una situacin de negociacin difiera y que, por tanto, los componentes
resultantes en dicho contexto, sean a su vez diferentes.
La actitud de los negociadores. Las necesidades y motivaciones de un
individuo estn configuradas a la medida de cmo este las percibe. El medio
circundante modela sus predisposiciones y valores, y estos son percibidos,

aprehendidos e interpretados por los individuos mediante sensaciones


estimuladas o por el aprendizaje resultante de la experiencia social.
El intercambio estratgico de la informacin. Los canales elementales
para transmitir las intenciones, preferencias o percepciones en la
negociacin son: ofertas y contraofertas, y la persuasin (a travs de
informacin, coercin, refuerzos, experiencia, legitimacin, comunicacin.

Los intereses
Las personas negocian para que sus intereses se concreten. Los intereses se
componen de todo aquello que le importa o le concierne al negociador. Existen dos
tipos de intereses. Por un lado el inters es instrumental si las eventuales
condiciones favorables que se negocian y se acuerdan en relacin a dicho problema
influyen en el curso futuro de una negociacin. Por otro lado ser intrnseco, si los
posibles trminos favorables negociados y decididos sobre dicho problema son
independientes de los sucesivos intercambios en la negociacin.

Captulo 20 La negociacin
La negociacin es un proceso secuencial que evoluciona en cuatro fases:
1. Preparacin. Consiste en saber que hacer y como hacerlo, es decir, lo que
se quiere conseguir y como conseguirlo.
2. Discusin distributiva. Los negociadores orientan el debate al fijar los
lmites sobre los cuales estn dispuestos a negociar. Cada uno parte de
posiciones, que reflejan sus objetivos ms optimistas y representan el punto
de partida para evaluar las posibilidades de sus eventuales propuestas.
3. Discusin integrativa. Los negociadores deben hacer posible la transicin
a esta fase, donde debern superar el dilema de la concesin. En esta fase
se da el intercambio de propuestas y contrapropuestas en el espacio de
negociacin predefinido en la fase anterior.
4. Cierre y acuerdo. En este proceso se destacan tres puntos: el uso de las
concesiones, el papel de las promesas y de la intimidacin en las decisiones
de cierre y las tcnicas de cierre. Toda concesin debe tener a cambio una
contrapartida, pues si una concesin es aceptada sin su obligacin
correspondiente el desequilibrio en la relacin ira en detrimento de quien
realizo dicha concesin. Las promesas o la intimidacin tambin son
utilizadas para influir en las decisiones de los interlocutores ya que son
indicadores de las preferencias e intenciones de los adversarios. Las dos
tcnicas de cierre ms habituales que se utilizan son: la peticin de
aclaracin, es decir comprobar si las propuestas y ofertas fueron
comprendidas perfectamente, o el resumen, es decir, una resea aclaratoria
de los puntos debatidos.
Estrategias y tcticas

Tener varias opciones. Deben ser realistas y dispuestas antes de la


negociacin. Las opciones funcionan como un capital para ser aplicado
cuando sea necesario y tienen valor argumental.
El cerco. Consta de una accin envolvente orientada a ocupar las
posiciones del adversario para poder rodearlo. No es aniquilar al adversario
sino conquistar territorios.

La dilatacin. Su objetivo es lograr que la negociacin se prolongue sin


bloquearse, de esta manera, el contexto de la relacin se modifica y es
posible aprovechar la situacin par que el oponente se degrade
progresivamente.
La fragmentacin. Consiste en dividir la negociacin en partes y avanzar
lentamente con pasos pequeos, seguros y continuos.
El escalonamiento. Se presenta una o varias propuestas escalonadas en el
tiempo. El tiempo para refraccionar entre una y otra har que el adversario
las halle mas admisibles que en un principio.
El resumen. Debe efectuarse de la manera mas efectiva y transparente
para evaluar las alternativas en trminos de costos y beneficios, estimulando
la cooperacin entre las partes.

Teora de los juegos


Es una herramienta de planeamiento estratgico que busca prever escenarios a
partir del anlisis del comportamiento de los jugadores, considerados como seres
racionales y movido por objetivos.
Dilema del prisionero
Dos sospechosos, A y B, son arrestados por un delito, pero sin suficientes pruebas
para que se los condene. Una vez en la crcel, por separado, se le ofrece a cada
uno el mismo trato. Si A confiesa y su cmplice, B, no lo hace, A es liberado
mientras que B obtiene una pena de 10 aos. Si A calla y B confiesa, A ser
condenado por 10 aos y B quedar libre. Si ambos callan, sern condenados por
un crimen de 6 meses; y, si los dos confiesan, sern condenados a 6 aos.
La situacin ideal seria que ambos callaran. Sin embargo los prisioneros no pueden
comunicarse entre si. En esta circunstancia, seria razonable para A confesar por
temor a que B lo haga. Por su parte, B estar tentado por el mismo razonamiento.
Ambos estaran buscando maximizar su beneficio personal, sin entender que la
cooperacin es el mejor camino para los dos. Confesar es, en este caso, la
estrategia dominante, porque conduce a reducir la pena propia, de todos modos,
aunque el costo sea renunciar a la solucin ms beneficiosa para ambos.

Captulo 21 Modelos de negociacin (Aldao Zapiola)


A grandes rasgos, se pueden distinguir dos grandes cuerpos de negociadores.
Modelos competitivos
Aquellos cuyo objetivo esencial en la interaccin es obtener los mayores beneficios
posibles para si mismos, sin importarles demasiado las reacciones o conductas de
sus oponentes. No se muestran dispuestos ni a cooperar, ni a competir con los
dems, interesndose solo por maximizar su beneficio personal. A su vez se dividen
en tres categoras:

Ganar a toda costa. Ha sido conceptualizado como juego de suma cero,


donde todo lo que uno gana el otro lo pierde. La contra parte o victima debe
ser inocente e ignorante, no se debe depender de ella y debe ser posible
retirarse de la negociacin para reiniciarla con nuevas victimas, utilizando
maniobras similares a la de nuestro oponente y pudiendo optar por
transformar la negociacin competitiva en cooperacin.
Ganar perder. Este modelo es caracterizado a travs de seis puntos
bsicos.
1. Posiciones iniciales extremas: los pedidos son irracionales e
intransigentes.
2. Autoridad limitada: los negociadores no poseen la autoridad
suficiente para hacer concesiones.
3. Tcticas emocionales: por ejemplo actitudes exageradas de
actuacin, posicin de victima, etc.
4. Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de
este: se minimizan las concesiones y no se acta con reciprocidad.
5. Ignorancia de fechas limites: se acta como si el tiempo no existiera y
por tanto no se agota.
6. Mezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demoran
y al hacerse su impacto en la negociacin es mnimo.
Modelo Clausewiano. En este modelo se obliga al adversario a cumplir
nuestra voluntad. La clave para una victoria estratgica consiste en emplear
el mnimo de violencia (nuestro recurso) para lograr los objetivos. Este
modelo solo es posible cuando el tiempo de decisin es breve, las normas
sociales y legales lo permiten, hay una superioridad y capacidad ofensiva de
las partes.

Modelos cooperativos
Aquellos que muestran una mayor sensibilidad para la relacin interpersonal, es
decir, ante las reacciones y a la conducta de sus oponentes. Se interesan (y
reaccionan) por los cambios en la conducta de sus interlocutores ya que perciben
estas interacciones como datos sobre las preferencias, expectativas o intensiones
de sus oponentes.

Negociar para satisfaccin mutua (Cohen). Tiene tres objetivos


importantes.
Lograr confianza mutua: implicar generar una relacin en la que cada
parte crea en la honestidad del otro. Esta confianza se genera y
alimenta a lo largo de las relaciones interpersonales previas a la
actividad negociadora.
Lograr el compromiso de la otra parte: Hacer sentir a la otra parte
que se esta en el mismo barco y que es responsabilidad mutua llegar
a un buen puerto. Los negociadores se ven como un equipo cuya
nica meta es el acuerdo aceptable para todos.
Controlar al adversario: la oposicin es buena en tanto y cuanto
obliga a la propia accin. Es importante tener a la contra parte bajo
control y as saber si este decide modificar su estrategia cooperativa
hacia una competitiva posterior.
Negociar sin ceder (Fisher-Ury). Busca resolver un conflicto sin
perjudicarse y preferentemente con ventajas para ambos. Para hacer posible
esto las partes deben apoyarse en sus intereses y no en posiciones,
encontrando pautas de referencia objetiva. La posibilidad de negociar

depender del grado de atractivo de cada parte para no llegar a un acuerdo.


Los seis puntos bsicos del modelo son:
1. Separar a las personas del problema.
2. Centrarse en intereses y no en posiciones.
3. Generar alternativas para beneficio mutuo.
4. Referir las decisiones a seguir pautas o patrones objetivos.
5. Tener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado
(MAAN) para considerar sus maniobras sobre la base de su poder de
negociacin.
6. Conocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tcticas para
poder enfrentarlos. No se debe ceder bajo presin.

Negociacin efectiva (Huthwaite Research Group). Este modelo se


basa en la observacin de 48 negociadores expertos en distintas reas as
como de negociadores promedio o menos calificados. A partir de esto se
lograron identificar tipos de comportamiento que son:
Estrategia de planeamiento. El negociador experto sabe que no
alcanza con dominar todos los datos y hechos. Por ello, considera
tcticas y conductas que motiven la otra parte, a diferencia de
concentrarse en sus argumentos. Asimismo pensara bajo que
condiciones el mismo puede ser motivado por su contraparte. Existen
dos criterios bsicos para el planeamiento: el planeamiento
secuencial, en el cual cada paso de la negociacin tiene un orden
predeterminado, o el planeamiento por problemas aislado, en que
cada problema es estudiado sin determinar una secuencia previa.
Fijacin de objetivos. Los negociadores expertos acotan sus objetivos
entre un mnimo y un mximo, en lugar de valores rgidos sin margen
de variacin.
Conducta interpersonal. Existe una serie de prcticas usadas
habitualmente por los negociadores expertos.
Preanuncio de actitud. Anticipar el comportamiento que se
adoptara.
Verificacin de la comprensin y recapitulacin. Se hace un
inventario de lo acordado evitando que queden dudas que
dispararan futuros problemas.
Formulacin de muchas preguntas. Por las cuales se busca
conocer las necesidades de la otra parte y desacelerar el ritmo
de la negociacin.
Comentarios personales. Sirven para dar a conocer las razones
de las propuestas formuladas.
Evaluacin de la propia actitud. Comportamientos que son
cautelosamente evitados por los negociadores expertos.
Uso de factores irritantes.
Acciones de rplica y contra rplica que elevan la atencin.
Dilucin de la fuerza argumental, lo que significa que la mayor
cantidad de razones para fundar un argumento, no
necesariamente le dan a este ultimo mas fuerza.

Modelo ganar-ganar de Jandt-Gillete. Este modelo desarrolla una serie


de principios bsicos que se deben comprender primero. El conflicto es
permanente y sustancial, las causas de este son variadas, pero se basan en
una mala armonizacin de intereses. Dado que cada conducta es propia de
cada personalidad, la negociacin no es objetiva y las valoraciones no son
comunes. Por esto no se debe procurar convencer sino interesar.

Este modelo hace hincapi en concentrarse en intereses flexibles. Una de las


estrategias mas comunes en este tipo de modelo es la estrategia MINI-MAX,
por la que se determina el mnimo a aceptar, el mximo a pedir, el mximo a
dar y el mnimo a ofrecer. Otra estrategia es la estrategia del
descubrimiento, que consiste en desarticular el problema en sub-problemas,
para resolverlos en forma individual.

Modelo cooperativo de Nierenberg. Segn este modelo la base de una


negociacin exitosa es que todas las partes salgan ganando, para ello ha de
tenerse en cuenta:
1. La conducta humana es multiforme.
2. Prepararse para la negociacin es ventajoso.
3. Las partes formulan sus posiciones y ellas condicionan el xito de la
negociacin.
4. Cada negociacin tiene su estrategia y su tctica.
5. Las partes tienen intereses o necesidades que intentan satisfacer. El
xito depende de tener en cuenta las necesidades de la otra parte.
6. La negociacin es el arte de ampliar las posibilidades.

Modelo ganar-ganar de William Ury. Para ser buenos negociadores hay


que concentrarse en el proceso de la negociacin y no en su resultado.
Existen siete principios bsicos para la negociacin comprendidos en tres
fases.
Fase 1. Atencin sobre las personas.
1. Busque una nueva perspectiva: salga al balcn. Esto significa
tomar perspectiva de la negociacin y no dejarse llevar por las
pasiones. Esto sucede en la preparacin, y tambin durante la
negociacin, y finalmente una vez que la negociacin termino
para evaluar lo que se hizo bien y lo que no.
2. Ponerse en lugar del otro. Se intenta ver las cosas con la
forma e pensar del otro.
Fase 2. Movimiento hacia los problemas (problemas a resolver
y las oportunidades a discernir).
3. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La
importancia de ver mas all de la posicin, lo que dice la
gente que quiere, las posiciones son demandas, dinero,
nmeros, calidad, siempre viendo mas all se encuentran los
intereses, lo que le importa al otro, sus necesidades, deseos,
aspiraciones, miedos.
4. Invente opciones de mutuo beneficio. Al crear nuevas
opciones se intenta que cada parte gane o satisfaga su
principal inters, de manera mas creativa que simplemente
dividiendo la ganancia de lo que esta en juego.
5. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo. Buscar
un criterio aceptable fundado en valores objetivos externos a
la voluntad de las partes para que nadie deba ceder.
Fase 3. Intercambio de propuestas.
6. Si no logra un acuerdo desarrolle alternativas. Se trata de
pensar que hacer si no se consigue el acuerdo, de manera tal
que no se dependa completamente del resultado de la
negociacin. Tambin es importante considera las alternativas
de la contraparte y as entender sus expectativas ante el
resultado de la negociacin.

7. Construya un puente de oro entre usted y la otra parte. Se


trata de que hacer para que a la otra parte le sea ms
atractivo cerrar el acuerdo, acercndose a travs de las
mutuas propuestas y consideracin de intereses.

Captulo 22 El arte de ganar (Harry Mills)


El proceso de la negociacin se puede dividir en siete etapas que forman el
acrnimo RESPETO.
1. Relacionar datos. Con los objetivos que deseamos conseguir. Para ello
deberemos tener en cuenta los siguientes pasos:
Fijar y priorizar los objetivos.
Hacer una lista de las cuestiones que deben tratarse.
Determinar las concesiones que se pueden hacer y las que deben
recibirse.
Reunir la mayor cantidad de informacin posible.
Planear la estrategia y las tcticas de apoyo.
2. Examinar las necesidades. En esta etapa nos entrevistaremos con la persona
interesada para:
Aclarar las necesidades propias y ajenas.
Ensayar los supuestos.
Crear una buena relacin para conseguir un ambiente de provecho
mutuo.
Comunicar nuestras primeras intenciones.
Conocer las primeras intenciones del otro.
3. Sealar el inicio de la negociacin. A menudo ambas partes comienzan
fortaleciendo sus posturas. Para evitar malentendidos, lo mejor es proceder
de la siguiente manera:
Indicar que se esta listo para entablar la negociacin.
Responder a las propuestas de los contrarios y propiciar el
entendimiento mutuo.
4. Proponer las primeras condiciones. Se deber:
Insinuar nuestras propuestas para entrever las posibles concesiones
que podemos hacer y obtener.
Dar a las propuestas rechazadas una forma ms aceptable.
5. Evaluar e intercambiar las propuestas. En esta etapa lo mejor es negociar los
puntos que nos interesan concediendo algunas de las peticiones a nuestros
interlocutores a cambio de satisfacer algunas de las nuestras.
6. Tramitar el acuerdo. Se debe procurar cerrar el trato de la manera ms
aceptable.
7. Obtener la confirmacin del acuerdo. Para esto se deber:
Confirmar exactamente que se ha acordado.
Hacer un sumario de los detalles por escrito.
Acordar un plan para dirimir posibles diferencias futuras.

Captulo 23 Programacin Neuro Lingstica (PNL)


Los comportamientos de personas exitosas se pueden descubrir y, una vez
aprendidos, se pueden reproducir y ensear.

La PNL estudia los patrones de programacin creados por la interaccin entre el


cerebro (neuro), el lenguaje y el cuerpo.
Programacin: proceso de organizacin de los componentes de un sistema. Las
formas que podemos elegir para organizar nuestras ideas y acciones a fin de poder
producir resultados.
Neuro: toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurolgicos: visin,
audicin, olfato, gusto, tacto y sentimiento. Los utilizamos para recibir y procesar
nuestra experiencia.
Lingstica: representamos, ordenamos y codificamos nuestra experiencia a travs
del lenguaje. Mediante el lenguaje ordenamos nuestras conductas y pensamientos y
nos comunicamos con los dems.
La PNL se interesa por los estados internos (Ei), los estados emocionales
experimentados por un individuo; por los procesos internos (Pi), sus modos de
razonamiento; y por los comportamientos externos (Cpt). Los tres elementos
constituyen una cadena interactiva. Podemos obtener un cambio de actitud
interviniendo sobre los elementos internos de nuestra cadena. La PNL afirma que no
tenemos fracasos, solo tenemos resultados positivos o negativos.
Estados favorecedores: alegra, dinamismo, confianza en si mismo, seguridad,
concentracin.
Estados limitantes: tristeza, duda, angustia, frustracin.
Crear un clima de confianza
Dado que todo se puede negociar, es indispensable prepararse mentalmente para
una negociacin importante, creando el escenario de la negociacin. El papel de la
imaginacin es fundamental en la expectativa de la eficacia. La negociacin,
concebida como estrategia de influencia positiva, tiene como caracterstica la
armona verbal y no verbal que se instaura cuando, segn el principio gana/gana,
cada uno respeta los intereses del otro y se compromete en la accin con vistas a
una salida mutuamente satisfactoria.
La mutua confianza es el primer paso para la negociacin. La PNL ofrece tcnicas de
comunicacin extremadamente exitosas para crear un clima de real confianza.
1. Qu quiere usted? Cul es su estrategia para alcanzar el objetivo? Los
grandes negociadores conocen siempre desde el comienzo el resultado que
apuntan. Para definir objetivos eficaces la PNL propone las siguientes
preguntas.
Que es lo que quiero?
Cual ser mi beneficio personal?
Como sabr que he alcanzado mi objetivo?
Existe un inconveniente para alcanzarlo, para m y para los dems?
Existen obstculos para la realizacin de mi objetivo?
Cmo voy a hacerlo?
2. La nocin del feedback para establecer la relacin. La comunicacin pasa por
la creacin de un contexto relacional de confianza, seguridad y
reconocimiento mutuo. En la comunicacin, la interrelacin interviene a dos
niveles complementarios.

Lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro


interlocutor.
Lenguaje corporal, no verbal, que a travs de nuestra fisiologa, las
expresiones de nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros
gestos, dicen mucho ms que lo verbal.

Debe haber congruencia entre los dos niveles de comunicacin: lo no verbal


debe favorecer a lo verbal, de otro modo el interlocutor no puede tener
confianza. Para ello la PNL propone dos herramientas, la calibracin
(observar todo lo observable para reproducir instantneamente lo que
hemos observado) y sincronizacin (voluntad de enfrentar a nuestro
interlocutor en su propio terreno psicolgico para instalar un clima de
confianza), aplicadas a la tcnica del espejo.
1 tcnica del espejo: sincronizacin de la postura. Consiste en
adoptar naturalmente la misma postura corporal de nuestro
interlocutor.
2 tcnica del espejo: sincronizacin con los gestos de nuestro
interlocutor. Reproduciendo sus gestos; reconocemos su identidad y
de ah el clima de simpata se desarrolla muy pronto porque se siente
tenido en cuenta, reconocido y escuchado.
3 tcnica del espejo: la sincronizacin de la voz. No implica imitar la
voz sino ajustar nuestra voz a la suya.
A continuacin y solamente a continuacin, es momento de coincidir
verbalmente con nuestro interlocutor.
3. El sistema de representacin sensorial. El modelo del mundo del interlocutor.
Las palabras que utilizamos son la expresin de nuestra representacin
interna del mundo exterior, pasadas por los filtros de nuestra percepcin
sensorial. Nuestros cinco sentidos conforman un sistema que es el primer
filtro que interponemos entre la realidad exterior y nosotros mismos. Todos
tenemos un sistema dominante que da indicaciones preciosas para el
negociador.
El 40% de la gente tiene una dominante visual (V). piensan el mundo
a partir de una multitud de imgenes internas, hablan generalmente
bastante rpido, apenas tienen tiempo para tomar aliento. Usan
metforas visuales para clarificar las ideas o un vocabulario
tpicamente lleno de imgenes.
Otro 40% de la gente tienen dominante auditivo (A). Son muy
sensibles a las palabras que utilizan y a las que usted utiliza. Para
ellas las palabras tienen resonancias que atraen o no.
El 20% restante tiene un dominante kinestsico (K). Sus emociones
preceden sistemticamente a sus pensamientos. Su modo de
aprehensin del mundo es entonces mucho mas lento porque estn
en contacto con su dimensin emocional
4. Practique una escucha receptiva. Es imprescindible encontrar a nuestro
interlocutor en su propio terreno, esto supone interpretar sus palabras y que
no prejuzguemos antes de tener todas las afirmaciones, todos los elementos
de su modelo de mundo. Escuchar es la piedra angular de la negociacin
ganar/ganar, y descansa sobre 6 pilares.
1) El silencio. Cuando se deja hablar a las personas, estas nos dan un
cumulo de informacin. Un buen negociador debe centrarse en su
interlocutor cuando habla y utilizar formulas como entiendo, ya
veo, etc., para que ste se sienta escuchado. Solo por dos razones

2)
3)

4)

5)

6)

se toma la palabra: hacer saber que comprende bien y para pedir


una aclaracin cuando no se comprende algo.
Preguntas abiertas. Activan la conversacin para favorecer la
expresin de su interlocutor.
Reformulacin. Consiste en repetir de manera mas concisa o mas
explicita lo que el interlocutor acaba de decir, de modo que se sienta
comprendido y animado a avanzar con confianza.
Preguntas de precisin. Con el fin de comprender el modelo del
mundo de nuestro interlocutor, debemos ayudarlo a precisar su
experiencia por medio de preguntas de precisin en el momento
oportuno, que nos permita trabajar con hechos preciso en la
negociacin.
Los estmulos. Expresa lo que a usted le satisface, aquello que lo
alegra en las palabras de su interlocutor, destacando los aspectos
positivos.
El resumen. Resumir regularmente los puntos de avance de la
discusin:
Aquellos sobre los cuales las partes ya estn de acuerdo.
Aquellos sobre los cuales no estn de acuerdo
Aquellos que aun quedan por negociar.

Captulo 24 Tcnicas de cmo utilizar al mximo las capacidades de la


mente
El libro de los mapas mentales
Un mapa mental es un diagrama utilizado para representar las palabras, ideas, las
tareas, u otros artculos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra
clave o de una idea central.
Es similar a una red semntica pero sin restricciones formales en las clases de
enlaces usados. Los elementos se arreglan intuitivamente segn la importancia de
los conceptos y se organizan en las agrupaciones, las ramas, o las reas. La
formulacin grafica uniforme de la estructura semntica de la informacin, puede
ayudar a la memoria.
Los mapas conceptuales
Son diagramas que se construyen de manera personal utilizando palabras clave,
colores, lgica, ritmo visual, nmeros e imgenes.

Captulo 25 Edward De Bono: Estrategias para el pensamiento creativo


1. Seis sombreros para pensar
De acuerdo al autor, lo que uno piensa, lo que considera que es, se convierte en
realidad mediante la intencin y los movimientos. Ese es el motivo por el cual el
tener la intencin de pensar nos convierte a cada uno de nosotros en pensadores.
De lo que se trata es de racionalizar el proceso, evitar confusiones entre los
diversos enfoques posibles de anlisis, para conseguir alcanzar el objetivo.
Algunos de los aspectos fundamentales de la aplicacin de la tcnica de los seis
sombreros para pensar son los siguientes:

Representar un papel. Al ponerse un sombrero, se representa un papel;


por lo tanto uno se libera de su ego, de su personalidad, teniendo que
asumir el rol correspondiente.
Dirigir la atencin. ponerse un sombrero implica dirigir la atencin de
forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto
seis aspectos diferentes.
Crear flexibilidad. Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga
un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo de actuar, que deje
de ser, por ejemplo, negativo, o se le esta dando permiso para ser
puramente emocional en lugar de cuidadosamente racional y lgico.
Establecer las reglas del juego. Los seis sombreros establecen unas
ciertas reglas para el juego de pensar y particularmente determina la
forma del pensamiento.
La tcnica de los sombreros, utiliza seis colores diferentes, dndole este el
nombre a cada uno y definiendo su funcin. Siempre deberemos referirnos
por sus colores, nunca por sus funciones.

Pensamiento del sombrero blanco

Es neutro y objetivo.
Se ocupa de hechos y cifras.
Comunica hechos y cifras.
No da opiniones, ni realiza interpretaciones.
Se refiere a hechos verificados y probados, hechos de primera clase.
Puede incluir tambin los hechos que se cree que son verdaderos, pero que
todava no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase.

Pensamiento del sombrero rojo

Sugiere ira, furia y emociones, sentimientos, presentimientos e intuicin


(aspectos no racionales del pensar), legitimando estos como una parte
importante del pensamiento.
Este pensamiento no necesita de justificacin, ni de dar razones o explicar
fundamentos.

Pensamiento del sombrero negro

Es triste y negativo.
Se ocupa especficamente del juicio negativo, seala lo que esta mal, lo
incorrecto y errneo, que algo no se acomoda a la experiencia o al
acontecimiento aceptado.
Seala los errores en el proceso del pensamiento y en el mtodo del mismo.
Confronto una idea con el pasado para verificar si encaja o se corresponde
con lo ya sabido.
Realiza preguntas negativas.
Seala riesgos, peligros y dficit.

Pensamiento del sombrero amarillo

Es alegre, optimista, positivo, esperanzador, constructivo.


Su pensamiento se ocupa de la evaluacin positiva, del mismo modo que el
pensamiento de sombrero negro se ocupa de la negativa.
Abarca un espectro positivo que va desde lo lgico y prctico hasta los
sueos, visiones y esperanzas; mezcla curiosidad, placer, codicia y deseo.

Es constructivo y generativo. De el surgen propuestas concretas y


sugerencias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran.
Puede ser especulativo y buscador de oportunidades.

Pensamiento del sombrero verde

Indica creatividad e innovacin.


Implica provocacin, exploracin, bsqueda de alternativas y aceptacin de
riesgos.
El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio.

Pensamiento del sombrero azul

Es frio, y es tambin el color del cielo, que esta por encima de todo.
Se ocupa del control y la organizacin del proceso del pensamiento. Tambin
del uso de otros sombreros.
Organiza el pensamiento mismo.
Establece el foco, centraliza en torno a un eje.
Es responsable de la sntesis, visin global y las conclusiones.

Ventajas de las tcnicas de los seis sombreros

Estimula la creatividad y la generacin de nuevas y mejores ideas por medio


del requerimiento de cambio de roles mediante el uso de diferentes
sombreros; evitando que la persona se concentre en un nico tipo de
pensamiento.
Reduce el tiempo de las reuniones.
Promueve relaciones positivas.
Alimenta la contribucin de las reuniones, yendo ms all de los argumentos
en pro y contra.
Produce mejores y ms rpidas decisiones.

2. El pensamiento lateral
De Bono hace referencia a dos tipos de pensamiento: el vertical, que usa un
proceso lgico, segn el mtodo histrico asociativo tradicional; y el lateral, que
supone la desorganizacin de la secuencia lgica, la opcin de otros ngulos o
perspectivas, para apartarse de los paradigmas o modelos establecidos de
aproximacin a la realidad y resolucin de problemas. El autor realiza un
paralelismo entre ambos procesos mentales:
Pensamiento vertical
Es selectivo
Lo importante es la correccin lgica del
encadenamiento de ideas.
Se mueve en una direccin
determinada.

Pensamiento lateral
Es creador
Lo esencial es la efectividad en el
resultado, no en el proceso.
Se mueve para crear una direccin y
deambula sin rumbo.

Es analtico, explica e interpreta.

Es provocativo.

Sigue la secuencia de las ideas.

Puede efectuar saltos.

Desecha toda idea que no tenga una


base solida en que apoyarse.

Valen todas las ideas.

Cada paso ha de ser correcto.

No es preciso que los pasos sean


correctos.

Usa la negacin para bloquear


bifurcaciones y desviaciones.
Excluye lo que no parece estar
relacionado con el tema.
Crea categoras, clasificaciones y
etiquetas y son fijas.
Sigue los caminos ms evidentes.
Es un proceso finito: se piensa para
llegar a una solucin.

No rechaza ningn camino.


Explora incluso lo que parece
completamente ajeno al tema.
Tiende a no crearlas y si se crean son
permeables y mutables.
Sigue los caminos menos evidentes.
Es un proceso probabilstico no siempre
se llega a una solucin, pero tiene mas
probabilidades de llegar a una solucin
optima.

Importa la calidad de las ideas.

Importa la cantidad.

Es necesario para enjuiciar ideas y para


aplicarlas.

Es necesario para generar ideas.

3. Seis pares de zapatos para la accin


Este mtodo se utiliza para la toma de decisiones y para el modo de actuar, a
diferencia de los seis sombreros que se utilizan respecto al pensamiento. Las
situaciones diferentes requieren maneras de actuar diferentes. Los pares de zapatos
son:

Zapatos formales de color azul marino. Su forma de actuar abarca las


rutinas y los procedimientos formales.
Las zapatillas de deporte grises. Relacionado con la exploracin, la
investigacin y la reunin de evidencias. El propsito de la accin es
conseguir informacin.
Los zapatos marrones. Su modo de actuar esta relacionado con lo prctico
y lo pragmtico. Hace lo que es razonable y practico. Resuelve el problema
mientras usa la iniciativa, el comportamiento practico y la flexibilidad. En
este sentido, la forma de actuar es casi opuesta a la del zapato azul marino.
Las botas de goma naranjas. El naranja sugiere peligro, explosiones,
adversidad, llama la atencin. Se requiere de accin en la emergencia. La
seguridad es la preocupacin principal.
Las pantuflas rosas. El rosa sugiere calidez y ternura. Es un color amable.
La forma de actuar de la pantufla rosa sugiere ternura, compasin y atencin
a los sentimientos y sensibilidades humanas.
Las botas de montar prpura. El purpura sugiere autoridad. Significa
representar el papel otorgado por la posicin o la autoridad. Existe un
elemento de liderazgo y mando. La persona no esta actuando en si misma
sino en un papel oficial.