CentrodeBachilleratoTecnolgicoIndustrialydeServicios

No.75
MiguelHidalgoyCostilla
Materia:

TemasdeAdministracin
6SEMESTRE
GRUPO:A
NombredelaComunidaddeAprendizaje:
UniversoAdministrativo
EquipoNo.5
Integrantes:
LugoHernndezMichelle
RodrguezDazDeliaMagali
SalazarGuerraDanielaAlejandra
TorresBarajasMaraCecilia

ZuigaChvezMiriam
Nombredeldocente:L.A.E.AnaMaraOrtizRayas

DoloresHidalgoC.I.N.Gtoa03juniodel2016.

ConceptodeAdministracin
Consisteenlograrunobjetivopredeterminadomedianteelesfuerzoajeno
(Terry)
DesarrolloHistricodelaAdministracin
=pocasdelaAdministracin=
Desde que apareceelhombresurgelanecesidaddeadministrarlosrecursospara
poder subsistir. Dependiendo de la poca sociohistrica, las personas buscan
formasdeorganizarse.
Administracinen
POCAPRIMITIVA
En esta poca el mundo estaba habitado por tribus
llamadas nmadas, sus principales actividades eran la
caza, pesca y la recoleccin.En estapocalosjefesde
las familiastenanlaautoridadparatomardecisionesde
gran importancia. Surgi la divisin de trabajo de acuerdo a la capacidad que
tenanlaspersonasdeacuerdoasusexoylasedadesdelosindividuos.
Administracinincipiente(inicindose,daosusprimerospasos).
Trabajocooperativo.
El hombre utiliza en forma rudimentaria la administracin al trabajar en
grupo.

POCAAGRCOLA
La caza, pesca y recoleccin pasaron a segundo lugar,
despus del surgimiento de la agricultura. La forma de
vidadelastribussevolvifija.
La divisin de trabajo continu siendo por sexo y edad
en los individuos se acentu la organizacin social de
tipopatriarcal.
El crecimiento poblacionallosobligoacoordinarmejorsusesfuerzosdentrodelos
grupos,yporendeamejorarlaaplicacindelaAdministracin.
Aparicindelaagriculturaylavidasedentaria.
Prevaleceladivisinnaturaldeltrabajo.
ApareceelEstado.
Controldetrabajocolectivoyelpagodetributo.
POCAFEUDAL
La sociedad medieval estaba dividida por grupos o
estamentos, los caballeros, los clrigos y los que
trabajan.
Los caballeros eran los hombres de armas. Su
misin era defender al resto de la poblacin en
casodeataque.
Los clrigos eran los monjes y los sacerdotes. Se
dedicaban a rezar para lograr la salvacin
espiritualdelaspersonas.
Los campesinos y otros trabajadores eran los encargados de producir
alimentosyobjetosnecesarios.
Los dos primeros estamentos eran privilegiados: estaban constituidos por una
minora de la poblacin y gozaban de privilegios como no pagar impuestos, no
trabajaryparticiparenloscargosmselevados.
Laadministracinestabasujetaacriteriosdelseorfeudal.

 Aparecenlostalleresartesanales.
Aparicin de gremios (antecedentes de sindicatos) que regulaban los
horariosysueldos.
Ungrannmerodesiervosseconviertenentrabajadoresindependientes.
Aparecennuevasestructurasdeautoridad.
Las relaciones sociales se caracterizan por un
rgimendeservidumbre.

POCAGRECOLATINA
Las dos grandes civilizaciones occidentales de la poca
antiguafueronlagriegaylaromana.
Laagricultura es elprincipalrecursoeconmicodel pueblo
griego,entrelaeconomagriegasecultiv:
Losrebaosdeovejasycabrassonactividadeseconmicashabitualesque
practicanadiariolaspersonashumildes.
En los siglos VIII al VI a. C. el aumento de la poblacin y el creciente
endeudamiento de gran parte del campesinado genera procesos de expansin
hacialabsquedadenuevastierras.
Estpresente:
El robo, el crimen y la inmoralidad eran severamente castigados, con la
muerte, la esclavitud, la mutilacin y castigos corporales. (Aparicin del
esclavismo).
Jornadasextremas
Tratoinhumanoalostrabajadores.
Supervisinestrictaysancincorporalenlaadministracin.
Losesclavoscarecandederechos.
Bajorendimientoproductivo.
Todoestofuecausadelacadadelimperioromano.
POCADELAREVOLUCININDUSTRIAL

 Inicia en Inglaterra conla invencinde lamquina

de vapor (James Watt), la locomotora y las
mquinasherramientas.
Esta poca se caracteriz por la aparicin de
diversosinventosydescubrimientos,porejemplola
mquina de vapor, que propiciaron el desarrollo
industrial y consecuentemente, grandes cambios
enlaorganizacinsocial.
Poco a poco desaparecieron talleres artesanales y se centraliz la
produccin. Esto dio origen a las fbricas en donde el empresario era
dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de
trabajo,enestapocadioiniciolaproduccinenserie.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesario la aparicin de
especialistas,

principalmente

administradores,

que

manejaban

directamentetodoslosproblemasdelafbrica.
Anhabaesclavitud,insalubridadyjornadasfuertes.
Administracindetipocooperativo.
Aparecennormasrgidasdetrabajo.
Produccinenmasa.
Laexplotacininhumanadeltrabajador.
Laadministracincrecemediantebasescientficas.
Transporteseficientesymsbaratos.
SigloXXyXXI
Sloapartirdeestesigloatravesetapasde
desarrollodenotablepujanzaeinnovacin.
ConsolidacindelaAdministracin.
Desarrollotecnolgicoeindustrial.
Surge

la

(FrederickTaylor).

Administracin

cientfica

 Se aplic el mtodo cientfico para definir la mejor manera de hacer un

trabajo.
LaAdministracinsetornindispensableenunaempresa.
Selogralaoptimizacindelosrecursos.
1era.Y2da.Guerramundial.

POCAACTUAL
Actualmenteencontramosestructurasperfectamente
biendefinidasqueparaserbiencompetitivasrequieren
deunaadecuadaadministracinyquenopueden
conseguirsesinlautilizacindelamisma.
Procesos administrativos (Estrategias de expansin,
basadosenelaumentodelaproductividad,laeficienciaycompetitividad).
Se llevan a la conceptualizacin, desarrollo y prctica de diferentes cuestiones
como:
Cohesin
Liderazgo
Creacindeleyesyresponsabilidaddeaplicarlas
Castigoacrmenesydefinicindecontiendasparticulares.
Innovacin
Fuertecompeticin
Nuevasvisionesyoportunidades.
La empresa moderna ser aquella empresa que cuente con el personal, la
tecnologa y las tcnicas necesarias para el desarrollo, con una visin futura.
Paraque estopuedallevarseacaboesnecesariocontarconlapersonacapaz
de adaptarse a las necesidades requeridas por la empresa. El administrador
moderno deber resolverlasnecesidadeslasexigenciasdelasociedad,delos
clientes, proveedores, desafos competitivos, expectativas de la alta
administracin,etc.

Por lo consiguiente estas exigencias, retos y expectativas experimentan

profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para
acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada.Un
administrador debe estar capacitado para resolver losriesgos que laempresa
presente, saber planear, organizar, dirigir y controlar de manera eficaz y
eficiente.
Escuelas,TeorasyEnfoquedelPensamientoAdministrativo
EscuelaCientfica

FrederickW.Taylor
(Germantown, Pennsylvania, 1856 Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano
que ide la organizacin cientfica del trabajo. Procedente de una familia
acomodada, FrederickTaylorabandonsusestudiosuniversitariosdederechopor
unproblema enlavistayapartirde1875sededicatrabajarcomoobreroenuna
delasempresasindustrialessiderrgicasdeFiladelfia.
PrincipalesAportaciones:
PadredelaAdministracinCientfica
Estableciprincipiosynormasparamayorrendimientodemateriales.
Demostr que la administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de
eficienciaoincentivos.

EscuelaCientfica

HenryFord

Empresarionorteamericano (Dearborn, Michigan, 18631947).Trashaberrecibido

slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria
de Detroit. Tan pronto como losalemanes Daimler y Benzempezaronalanzar al
mercado los primeros automviles (hacia1885), Ford se interes por elinvento y
empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos
fracasaron.
PrincipalesAportaciones:
Propusoelsalariomnimopordayhorayjornadaslaborales
Propuso tres principios bsicos: Intensificacin, Economicidad y
Productividad.

EscuelaCientfica

HenryLawrenceGantt
(Calvert Country, Maryland, 1861 Pine Island, Nueva York, 1919) Ingeniero
estadounidense que destacporsusaportaciones a laorganizacin cientficadel
trabajo, especialmente con el diagrama que lleva su nombre. Trabaj
para
Frederick W. Taylor
, con quien colabor en la aplicacin de su clebre
doctrinaparamejorarlaproductividad.
PrincipalesAportaciones:
DesarrollalagrficadebalancediarioogrficadeGantt
Desarrollasistemadebonificacionesportarea
Aplicalapsicologaenlarelacionesconlosempleados.

EscuelaClsica

HenryFayol
(Henry o Henri Fayol Estambul, 1841 Pars, 1925) Ingeniero y terico de la
administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el
cargo de ingeniero en las minasde un importantegrupomineroymetalrgico,la
SociedadAnnimaCommentryFourchambault.
PrincipalesAportaciones:
Otorgaunprocesoadministrativo
Principiosgeneralesdelaadministracin
Muestra la importancia de la enseanza de la administracin en las
escuelas.
EscueladeRelacionesHumanas

MaryParkerFollet
NacinenBoston,Massachusetts,EstadosUnidosdeAmrica.
Puede decirsequepropiamente, noescribilibros sobre administracin,fuera del
conectado con esta disciplina:
Experiencia Creativa
, pero dict una serie de
conferencias y estudios sobre muy diversos temas administrativos, que fueron
reunidos y publicados a su muerte por Metcalf y Urwik con el ttulo deColeccin
de Estudios de
Mary Parker Follet
, ms tarde difundidos con el nombre de
AdministracinDinmica
.

PrincipalesAportaciones:
Indicqueexistentresformaspararesolverdeficienciasdelaorganizacin
Determinalaadministracincomoprofesin
Fuela primera en insistir en laaplicacindel mtodo cientficoenaspectos
psicolgicosdelaadministracin.

EscueladeRelacionesHumanas

EltonMayo

George Elton Mayo, tal era su nombre completo, naci en Adelaida, una de las
ciudadesmsimportantesdeAustralia,el26dediciembredelao1880.
En tanto, sobre este sensible tema y asimismo sobre la jerarqua que manda en
las relaciones humanas dentrodelasociedadesquehateorizadounaymilveces
el psiclogo y socilogo australiano Elton Mayo, un autntico referente en estos
temasduranteelsiglopasado.
PrincipalesAportaciones:
Consideradocomoelpadredelmovimientodelasrelacioneshumanas
Introducelaentrevistaenelcampoadministrativo
Dademasiadaimportanciaalacomunicacin
ValordeProgreso
Minorasdirigentes.
EscueladeRelacionesHumanas

OrdwayTead

Enla dela dcadade1920,anticipndosealateoradelasrelacioneshumanas,

Ordway Tead, empieza a popularizaruninteresanteenfoquesobreelliderazgoen
laadministracin.
PrincipalesAportaciones:
Tuvoprolficasobrasenlasmateriasdeadministracin
Implementalapsicologaalasociologadelaadministracin
Proponelarealizacindeanlisisdemaneraconjunta.
EscuelaEstructuralista

MaxWeber
(Erfurt, Prusia, 1864 Mnich, Baviera, 1920) Socilogo alemn que opuso al
determinismo econmico marxista una visin ms compleja de la historia y la
evolucin social. Para Weber, las estructuras econmicas y la lucha de clases
tienen menos importancia que otros factores de naturaleza cultural, como la
mentalidad religiosa o filosfica o incluso la tica imperante as, en
La tica
protestante y el espritu del capitalismo
(1905), obra clsica de la por entonces
naciente sociologa, vio en la espiritualidad protestante el caldo de cultivo que
favoreceraeldesarrollodelcapitalismoenelnortedeEuropa.
PrincipalesAportaciones:
Determinaunmodeloidealdeburocracia
Describeadetallelamaneracomodeberanhacerselascosas
Considera que los empleados de las grandes compaas tienen
comportamientosaltamenteindividualeseimpredecibles.
OtrosenfoquesdelaprcticaAdministrativa

PeterDrucker
Peter F. Drucker nacien Viena el19denoviembrede1909,cuando estaciudad
era uncentro econmicoycultural,ysecrienelsenodeunafamiliaintelectual.
Su educacin transcurri en su pas natal, en Londres y en Francfort (donde
obtuvoundoctoradoenLeyes).
Fue un pensador universal, analista sagaz de la realidad poltica, econmica y
social, y un educador nato. Si bien es considerado el padre fundador de la
disciplina del management, prefiri ser catalogado como escritor y ecologista
social. En sus libros y artculos, dedicados a explorar la naturaleza de las
organizaciones comerciales, gubernamentales y sin fines de lucro, predijo
importantes fenmenos como la privatizacin, la descentralizacin y el
surgimientode la sociedad dela informacin, con su consecuencia: lanecesidad
deunaprendizajedeporvida.
PrincipalesAportaciones:
CreadordelaAPO(Administracinporobjetivos)
Enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por
objetivosclaramenteexpresados.

OtrosenfoquesdelaprcticaAdministrativa

IdalbertoChiavenato
Presidente delInstitutoChiavenatoyconsejero delCRA/SP,IdalbertoChiavenato
es reconocido y prestigiosoporla excelenciadesus trabajos en Administracin y
en Recursos Humanos, no solo por su produccin y contribucin literaria, pero

principalmente por su influencia en la definicin y aplicacin de modernos e

innovadores conceptos administrativos aplicados a las organizaciones bien
sucedidas.
Es uno de los autores nacionales ms conocidos y respetados en el rea de la
AdministracindeEmpresasyRecursosHumanos.
Es graduado en Filosofa / Pedagoga, con especializacin en Psicologa
Educacional por la USP, en Derecho por la Universidad Mackenzie y
postgraduado en Administracin de Empresas por la EAESPFGV. Es maestro
(MBA) y doctor(PHD) en AdministracinporlaCityUniversityofLosAngeles,CA,
EUA.
FueprofesorinvitadodelaEAESPFGVydevariasuniversidadesenelexterior.
Suextensabibliografaabarcams de30librosdegrandestaque enelmercado,
ademsdeuna infinidad deartculos en revistas especializadas.Public 17libros
sobreAdministracinyRecursosHumanostraducidosparalalenguaespaola.
Recibi varios premios y distinciones (como dosttulos de Doctor HonorisCausa
por universidades extranjeras) por su contribucin a la Administracin General y
deRecursosHumanos.
PrincipalesAportaciones:
DesarrolllaAdministracinporobjetivos(APO)
Realizaportesalateoraorganizacional
Aport que: El objetivo puede ser controlable y observable por medios
cuantificables,entreotros.
EnfoqueJapons

KaoruIshikawa

(Japn, 1915 1989)Terico de la administracinde empresasjapons, experto

en el control de calidad. Educado en unafamilia conextensa tradicin industrial,
Ishikawa se licenci en Qumicaspor la Universidad deTokioen1939.De1939a
1947trabaj en laindustria y en el ejrcito. Ejercitambinladocenciaenelrea
deingenieradelamismauniversidad.
PrincipalesAportaciones:
FuepresidenteenJapn
Desempeelpapelenunaestrategiadecalidad
CreacindeldiagramadeCausaEfecto.
ObjetodelaAdministracin
Eslacoordinacinsistemticadelosmediosparalograrunobjetivo.

FinalidaddelaAdministracin.
La administracin persigue la finalidad, de combinar los grupos sociales, para
poder imprimir la mayor eficiencia en el logro de sus objetivos. Para ese fin, la
administracin coordina la estructuracin y el funcionamiento de los organismos
sociales, entendidos stos como aquella unin consciente de personas que
persiguenunobjetivocomn.
Cabra dejar en claro que hay administracin a partir del momento en que se
delegan en otros, determinadas funciones, siempre que estas funciones se

realicen en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems

realizan.
Porla experiencia,sabemosque elhombreseagrupaensociedad principalmente
por su insuficiencia para lograr todos sus fines por s solo. Desprendindose de
estosquelaadministracinsedanecesariamenteenunorganismosocial.

CaractersticasdelaAdministracin

1.Suuniversalidad
:

El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista

un organismo social, porque en ltienesiempreque existir
lacoordinacinsistemticademedios.

2.Suespecificidad.
Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene
caractersticaspropiasqueleproporcionansucarcterespecfico.

3.Suunidadtemporal.
Entodomomento de vidadeunaempresaseestndando,en
mayor o menor grado, o la mayor parte de los elementos
administrativos (al hacer planes no se deja de mandar,
controlar,deorganizar,etc.).

4.Suunidadjerrquica.
Enuna empresa formanunsolocuerpoadministrativo,desdeelGerenteGeneral,
hastaelltimomayordomo.

5.Valorinstrumental.
Dado que sufinalidadeseminentementeprctica,laadministracinresultaserun
medioparalograr un fin y no unfinen s misma mediante estasebuscaobtener
determinadosresultados.

6.Interdisciplinariedad.
Laadministracinesafinatodasaquellascienciasytcnicasrelacionadas conla
eficienciaeneltrabajo.

7.Flexibilidad.
Losprincipiosadministrativosseadaptanalasnecesidadespropias
decadagruposocialendondeseaplican.

FASEMECNICADELAADMINISTRACIN
Sefijanlasbasesoloscimientosdondeseapoyaranlasactividadesquesevana
realizar.Serealizaunprofundoanlisisdelaplaneacindeltrabajo.Deben
trabajarengrupoyorganizarseparalograrlosobjetivosqueseestablecieronenla
planificacin.
Planeacin
Organizacin

FASEDINMICADELAADMINISTRACIN
Poneenprcticalorequeridoenlaplaneacinyorganizacin.Inicialaoperacin
deltrabajooprcticaquesevaarealizar.Serevisaquetodoestcumpliendocon
loqueseplanific.

Direccin
Control

PROCESOADMINISTRATIVO
Elprocesoadministrativoeselconjuntodepasosoetapasnecesariasparallevar
acabounaactividadycomprendedosfases:unaestructural,enlaqueapartirde
unoomsfinessedeterminalamejorformadeobtenerlosyotraoperativaenla
queseejecutantodaslasactividadesnecesariasparalograrloestablecidas
duranteelperiododeestructuracin.

Estcompuestoporlafasemecnicayladinmicaendondela:
MECNICAcomprendealaplaneacin(tratamsomenosdequecosassevan
arealizarenlaempresa,serealizanplanes,programas,presupuestos,etc.)yla
organizacin(decmosevaarealizarysecuentaconlosorganigramas,
recursos,funciones...)
DINMICAaquestladireccinqueseencargadeverqueserealicenlas
tareasyparaellocuentaconlasupervisin,liderazgo,comunicacin,ymotivacin
yporltimo,encontramosalcontrolqueeselencargadodedecircmoseha
realizado,quesehizo,comosehizo,ycomparalosestudios.

FASEMECNICA:
Planeacin:propsitos,objetivos,estrategias,polticas,
programas,presupuestos,procedimientos.
Organizacin:Divisindeltrabajoyde
lacoordinacinjerarquizacin,departamentalizacin,descripcindefunciones.
FASEDINMICA:
Direccin:Tomadedecisiones,integracin,motivacin,comunicacin,y
Supervisin.
Control:Establecimientodeestndares,medicin,retroalimentacinycorreccin.


Principiosdecadaunadelasetapasdelprocesoadministrativo
PLANEACIN
Factibilidad: Lo que se planee debe serrealizablees inoperante elaborarplanes
demasiados ambiciosos y optimistasqueseanimposiblesdelograr.Laplaneacin
debe de adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el
medio.

Objetividad y cuantificacin: Cuando se planea es necesario

basarseendatosreales,razonamientosprecisos y exactos, ynuncaenopiniones
subjetivas,especulacionesoclculosarbitrarios.Establecelanecesidaddeutilizar
datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad,clculosprobabilsticos,modelosmatemticosydatosnumricos,para
elaborarplanesyreduciralmximoelriesgo.

Flexibilidad: Alelaborar un plan convenienteestablecermrgenesde

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos
cursosdeaccinqueseajustenfcilmentealascondiciones.


Unidad:
Todos los planes especficos de la empresa deben de
integrarse a un plan en general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos
generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto su enfoque, y
armnicosencuantoalequilibrioeinterrelacinquedebedeexistirentreestos.

Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiendeen relacin

con el tiempo,sernecesario rehacerlocompletamente.Estonoquiere decirque
se abandonen lo propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los
recursos de accin y consecuentementelas polticas, programas, procedimientos
ypresupuestosparalograrlos.

ORGANIZACIN

Divisin de trabajo: Es el principiodela especializacinparala

eficienciaen la utilizacin de alaspersonas.Consisteenladesignacindetareas
especficascadaunadelaspartesdelaorganizacin.

Autoridad y Responsabilidad: La autoridadesel poder derivado de

la posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia,
experienciayvalormoraldelapersona

Unidad de mando: Una persona debe escribir rdenes desolo un

nicosuperior.Eselprincipiodelaautoridadnica.

Unidad de direccin: Principio segn cada grupo de las
actividadesquetieneunomismoobjetivo,debetenerunsolojefeyunsoloplan.

Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima

jerarquadelaorganizacin.

Jerarqua o cadena Escalar:Debe hacer unalnea de autoridad,

del escaln msaltoal escalnmsbajodelaorganizacin.Todaordenpasapor
todos los escalones intermediarios hasta llegar al punto donde daba ser
ejecutadas:eslacadenaescalaroprincipioescalar.

DIRECCIN

Delaarmonadelobjetivoocoordinacindeinters:Ladireccin

ser eficienteen tanto se encamine haciael logrodelosobjetivosgeneralesdela

empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos alconseguirlasmetasdelaorganizacinysiestasno
secontraponenasuautorrealizacin
Asimismo, establece que los objetivosde todos los departamentosysensaciones
debernrelacionarsearmnicamenteparalograrelobjetivogeneral.
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener resultados, por esto, tanto
los subordinadoscomolos jefesdeben estar conscientes de que la autoridadque
emanadelos dirigentessurgecomoun requerimiento para lograr losobjetivosno
involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, y que lo anterior
ocasionaconflictosybajamoral.

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y

comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecucindeosplanesdetalmaneraqueestosserealicenconmayorfacilidad.

De la va jerrquica:
Postula la importancia de respetar los
canales de comunicacin establecido por la organizacin formal, de tal manera
que al emitirse una orden sea trasmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
deleitamiento de autoridad de los supervisores inmediato, as como prdidas de
tiempo.

De laresolucindelconflicto:Indicalanecesidad
de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa,partir del
momento en que aparezcan, ya que l no tomar unadecisin en relacin con un
conflicto, por insignificante que parezca, puede originar en que se desarrolle y
provoque problemas graves colaterales. La anterior situacin se puedeasemejar
ala de unapequea bola de nieve que surjaenla cunadela montaayquealir
descendiendopuedeprovocarunaavalancha.


Aprovechamiento delconflicto:Elconflictoesunproblemau
obstculo que se anteponeal logrodelas metasde laorganizacin, pero que, al
obligar al administrador a pesar en solucionesparaelmismo,ofrecelaposibilidad
de visualizar nuevas estrategias y emprenderdiversas alternativas.Los conflictos
no son msque pequeosfocos rojosque surgen en lavida normaldecualquier
empresa: proporcionan indicios de que algo est funcionandomal.Esteprincipio
aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el
establecimientodeopcionesdistintasalasqueaparentementepuedenexistir.

CONTROL

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe
proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la
autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario restablecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delega est
siendodebidamenteejercido.

De la oportunidad: El control se necesita ser oportuno, es decir, debe

aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posibletomar
medidascorrectivas,conanticipacin.

De los objetivos:
Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivospreestablecidos.

Desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se

presente en relacin con los planes deben ser analizadasdetalladamente,de tal

manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, afn de tomar
medidasnecesariasparaevitarlasenfuturo.

Costeabilidad:
El establecimiento de un sistema de control debe

justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las
ventajasrealesqueestereporte.

Excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente a las

actividades excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo,
delimitandoadecuadamentequefuncionesestratgicasrequierenelcontrol.

Funcin controladora: Este principioesbsico, ya que

seala quela persona olafuncinquerealizaelcontrolnodebeestarinvolucrada
conlaactividadacontrolar.

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Polticas
y
Sociales
III:
http://www.azc.uam.mx/csh/sociologia/sigloxx/administracion.html