UNIDAD III.

VENTAJAS COMPETITIVAS: RECURSOS, CAPACIDADES Y
HABILIDADES.
III. 11 VENTAJA COMPETITIVA, BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN
¿Qué es una ventaja competitiva?
Es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas
del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que
dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o
mercado.
Algunos aspectos en los que una empresa podría tener una ventaja
competitiva son el producto, la marca, el servicio al cliente, el proceso productivo,
la tecnología, el personal, la infraestructura, la ubicación, la distribución, etc.

Bajo costo:
Las estrategias de bajo coste han cobrado mucha relevancia a partir del éxito de
auténticos como Ikea, WalMart, Easy Jet, etc., pero ante un período económico en
el que la demanda disminuye, su éxito está garantizado.
¿Qué es un modelo de bajo coste?
Tener una estrategia de bajo coste significa conseguir la estructura de costes
más reducida posible en una empresa. La más sencilla, ligera o mínima, lo cual
implica una reconfiguración de cómo se hacen todas las actividades para poder
soportar los reducidos costes.
Diferenciación:

La diferenciación (o diferenciación del producto) es un término propio del
marketing que hace una referencia a una característica de un producto que lo
diferencia y distingue de los demás productos de la competencia.
La idea de contar con una diferenciación es la de ofrecer un producto único,
original y novedoso que nos permita distinguirnos de la competencia.
La diferenciación normalmente se da en el producto y suele estar basada en
una característica innovadora.

Puede haber diferenciación en:







Los atributos del producto.
El diseño del producto.
El modelo del producto.
La marca.
El precio.
La atención al cliente.
Brindar un servicio extra.
Rapidez en la atención.

III.12 BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCI
A

INNOVACION

MENORES
COSTOS
UNITARIO
S

CALIDAD

MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CALIDAD DE
ACEPTACIÓN
DEL
CLIENTE

III.13 Habilidades distintivas, recursos y capacidades.
Habilidad Distintiva.Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una
empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación y
satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las
fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad.

Estrategias y ventajas competitivas
El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.
Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos

y capacidades existentes, como también estrategias que generen recursos y
capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por
consiguiente, aumenten su posición competitiva a largo plazo. Hablamos de las
estrategias en su conjunto, ya sean a nivel funcional, de negocios, corporativas,
globales o una combinación de ellas.
La Durabilidad de la ventaja competitiva
La durabilidad depende de tres factores:
BARRERAS PARA LA IMITACION
Consisten en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades
distintivas de una firma. Los competidores intentan copiarlas.
CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES
Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar
de manera rápida la ventaja competitiva de una compañía radica en la
naturaleza de los compromisos estratégicos previos de los competidores.
Por compromiso estratégico se entiende el acuerdo de una organización con
una forma particular de hacer negocios, es decir, de desarrollar un conjunto
particular de recursos y habilidades.
DINAMISMO DE LA INDUSTRIA
La mayoría de las industrias dinámicas tienden a ser aquellas con una tasa
muy alta de innovación de productos.
En industrias dinámicas, la rápida tasa de innovación significa que los ciclos de
vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser
transitoria (como se da en los mercados de las computadoras personales o
los de electrodomésticos).

Actividad.- Proporcione un ejemplo de una compañía que haya sostenido su
ventaja competitiva durante más de 10 años. Identifique la fuente de ventaja
competitiva y elabore una descripción de porque ha permanecido tanto tiempo.
CASO INICIAL: MARKS Y SPENCER
Marks y Spencer (M&S) es una institución minorista británica. Fundada en 1884
por Michael Marks, un judío Polanco que había emigrado a Inglaterra, la
compañía ha sido cadena mundial desde comienzos de este siglo. M&S
básicamente es un proveedor de confecciones y productos alimenticios; es uno
de los minoristas más rentables del mundo. En 1992 sus 280 almacenes

ubicados en el Reino Unido obtuvieron ventas por US$7,500 millones. M&S
respondió por el 15% del total de ventas de confecciones al por menor en el
Reino Unido, y el 4.6% de las ventas totales de productos alimenticios.
El secreto del éxito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos
principios estratégicos claves, muchos de los cuales ya se encontraban
establecidos desde la década de 1920. M&S suministra una selectiva variedad
de confesiones y productos alimenticios dirigidos a lograr un rápido volumen
de ventas.
La firma vende todos sus productos bajo su propia marca St. Michael. Ofrece
productos de alta calidad a precios moderados, no bajos. Estas combinación de
alta calidad y precio razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S
con el valor que ellos pagan, y su habilidad para proporcionar firmemente esta
combinación con el paso de los años ha constituido un importante godwill en
Gran Bretaña.
La concentración en calidad se refuerza mediante la práctica de la organización
de tener su personal técnico trabajando en contrato constante con los
proveedores sobre el diseño de productos.
El volumen de ventas generado por su estrategia de suministrar solo una
selecta variedad de confecciones y productos alimenticios, les permite a sus
proveedores realizar sustanciales economías de escala en grandes cantidades
de producción.
Una concentración clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. En
consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y
gustan de sus productos; al mantenerse cerca del cliente pueden mejorar la
calidad y diseño que ofrecen.
La compañía les ofrece planes médicos y pensiones que proporcionan
beneficios superiores al promedio de la industria. Paga a una tasa que se
encuentra por encima del promedio industrial, y practica la promoción de sus
empleados dentro de la organización en vez de contratar personal externo.
M&S posee una jerarquía plena; no existe forma de intervención de sus
estratos administrativos entre los gerentes de almacén y la alta gerencia. La
firma emplea solo dos márgenes de utilidades, uno para los productos
alimenticios y otro para las confecciones.
El desempeño de un almacén se evalúa de acuerdo con su volumen de ventas.
El control se logra en parte mediante procedimientos presupuestales formales,
y parcialmente a través de procesos informales de sondeo, en los cuales la alta
gerencia realiza visitas inesperadas a los almacenes e interroga a los gerentes
sobre el movimiento a su cargo.