5 - Revista Empresa Excelente - Mayo 2015

Empresa
Excelente
Los mejores artculos publicados
por ISOTools Excellence en
mayo de 2015
ISOTools Excellence.
Estrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes
NDICE
Contenidos de mayo de 2015
www.isotools.org
ISOTools Excellence
Software ISO, BSC y BPM
Sistema modular
Propuesta de valor
Caso de xito
Aprosub e ISOTools Excellence
Artculos tcnicos
11
Calidad Total: definicin y modelos
11
El mtodo Lean como herramienta de mejora
13
Creacin y diseo de un cuadro de mando integral
16
Cmo elaborar un plan de mejora continua
18
El proceso de certificacin de las normas de calidad en Mxico
21
Qu es una memoria de sostenibilidad y cmo elaborarla?
23
Cmo influye el clima laboral en tu empresa?
26
Estndares para la certificacin de hospitales
28
Pasos para implantar un sistema APPCC en empresas alimentarias
31
La perspectiva del cliente en el CMI. Indicadores a seleccionar
34
Caractersticas que debe cumplir todo manual de calidad
37
Cmo, cundo y por qu realizar una auditora de calidad
39
La satisfaccin del cliente a travs de la norma ISO 9001
43
Cmo medir la responsabilidad social corporativa?
45
Resea del eBook Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard
47
El Modelo de Excelencia EFQM versin 2013: caractersticas e influencia
50
La importancia de la norma IFS para las empresas alimentarias
53
Cmo elegir los mejores indicadores de un Balanced Scorecard
55
La relacin entre calidad y mejora continua
58
Principios y fundamentos de la norma BRC
60
Empresa Excelente. Mayo 2015
ISOTools EXCELLENCE
El software ms fcil e
intuitivo para la gestin
ISO, BSC y BPM
Compuesta de diferentes mdulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las necesidades de cada empresa u organizacin independientemente del tamao y del sector en el
que opere. Es un software que favorece la agilizacin y la mejora de los procesos, as como la
accesibilidad y bsqueda rpida y fcil de la informacin.
Software ISO
QU DICEN NUESTROS USUARIOS?
Tener mediciones
en tiempo real nos
proporciona un
gran control sobre
el sistema, porque
identificamos
rpidamente dnde
estn los problemas
y esto hace que la
toma de decisiones
sea oportuna.
Fabiana Iglesias
Jefa de Calidad de YAVIC. Panam.
Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar

cumplimiento a los requisitos de las normas ISO. Es un software ideal,
facilita a las organizaciones la implementacin, mantenimiento y mejora continua de los Sistemas de Gestin ISO como Sistemas de Calidad
(ISO 9001) , Medio Ambiente (ISO 14001) , Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS 18001) y Seguridad de la Informacin (ISO 27001) .
Software BSC
El Software Balance Scorecard es la herramienta perfecta para que la
planificacin estratgica se ejecute en funcin de las metas establecidas.
El Balanced Scorecard, tambin conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI, facilita el desarrollo, estructura y puesta en marcha de la
estrategia a medio y largo plazo de una organizacin.
Software BPM
El Software BPM consigue que las organizaciones administren de un
modo ms fcil los procesos, simplifica la gestin de proyectos y la gestin de cada uno de los procesos que intervienen.
El uso de este software para la gestin por procesos logra impulsar los
vnculos con las partes interesadas adems de consolidar y mejorar
continuamente los procesos.
CONTACTA CON UN CONSULTOR EXPERTO
www.isotools.org
VOLVER AL NDICE
ISOTools EXCELLENCE
Existe un ISOTools nico

para cada organizacin
Estamos ante un sistema modular y totalmente parametrizable, que se adapta a las necesidades de cada organizacin. Cuenta con un mdulo base que sirve como cimiento de otros
mdulos de soluciones que cubren distintas reas, pensados para facilitar y agilizar la gestin
de sistemas y modelos, y de esta forma poder dar cumplimiento a los requisitos de los mismos.
Sea cual sea tu sector.
MDULO BASE
SISTEMAS DE GESTIN
MODELOS DE EXCELENCIA
Calidad
Estrategia
Medioambiente
y energa
Procesos
Riesgos y Seguridad
Personas
Responsabilidad
social
Evaluacin y
Resultados
www.isotools.org
VOLVER AL NDICE
ISOTools EXCELLENCE
+ 15 aos
+ 15 pases
+ 1000 clientes
+ 50000 accesos
+ 75000 usuarios
Mucho ms que un software

ISOTools Excellence es una consultora con ms de 15 aos de experiencia que ayuda a las
organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a:
%% Optimizar sus modelos y sistemas de gestin aportando soluciones innovadoras para la
gestin de la estrategia, los procesos y las personas.
%% Facilitar su aplicacin, hacindolos accesibles, giles y medibles, y aportando resultados en
el corto plazo, gracias a una plataforma tecnolgica de desarrollo propio llamada ISOTools.
Somos Consultora Estratgica
Somos Innovacin Tecnolgica
ISOTools Excellence est formado por expertos consultores al servicio de los clientes, que muestran de manera personalizada a cada organizacin, la alternativa ms
sencilla y prctica de operar generando un
impacto real en los resultados y proporcionando una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo.
Esta labor de consultora se apoya en su

plataforma tecnolgica, a travs de la cual
ofrece soluciones integrales, aplicando
continuamente la innovacin tecnolgica
como medio de adaptacin a las necesidades del mercado, requisitos normativos y
tipologa de organizacin.
www.isotools.org
VOLVER AL NDICE
CASO DE XITO ISOTools
Servicios Sociales
Espaa
Aprosub e ISOTools Excellence

Caso de xito de la implementacin de ISOTools en la Gestin de la
Excelencia bajo el Modelo EFQM
Aprosub, (Asociacin en favor de las personas con discapacidad intelectual de Crdoba) es una
asociacin que surge en 1970 como fruto de la unin de esfuerzos de un grupo de familiares de
personas con discapacidad intelectual para promover y demandar la inclusin de las personas
con discapacidad intelectual poniendo el acento en la igualdad de derechos y obligaciones.
Aprosub trabaja en la provincia de Crdoba (Espaa) en los siguientes mbitos de prestacin
de apoyos para las personas con discapacidad intelectual:
gg Atencin Temprana
gg rea educativa.
gg Unidades de estancias diurnas con terapia ocupacional
gg Unidades de estancias diurnas
gg Residencias para adultos.
gg Se prestan apoyos a ms de 900 personas en los distintos servicios con los que cuenta la
entidad.
La misin de esta organizacin es la de promover la mejora de la calidad de vida de las personas
con discapacidad intelectual y sus familias mediante apoyos personalizados y procesos de
transformacin social en favor de una ciudadana plena.
Aprosub tiene ms de 300 personas en su plantilla estable distribuidas en los 7 centros con
los que cuenta por toda la provincia de Crdoba en las localidades de: Baena, Castro del Ro,
Crdoba Capital (2), Montilla, Palma del Ro y Pearroya-Pueblonuevo.
Cuenta con la certificacin del Modelo EFQM Excelencia Europea 400+ desde abril de 2013,
as como con la Certificacin en la Etapa de Calidad bajo el Modelo de FEAPS (Confederacin
Espaola de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual o del
Desarrollo) desde 2009.
www.isotools.org
VOLVER AL NDICE
El compromiso de Aprosub con el Modelo EFQM parte de que esta entidad entiende que es
un modelo global de gestin de la organizacin que les permite hacer un enfoque que alinee
sus estrategias con sus objetivos principales y diseando sus propios procesos orientados a los
clientes y al impacto que tiene sobre la sociedad. Igualmente, les permite la mejora continua
desde la indagacin en la propia organizacin.
Juan Antonio Gonzlez es Director Tcnico en Aprosub y es la persona que coordin la
implementacin de ISOTools para la Gestin de la Excelencia.
Problemas que impulsaron a Aprosub a decidirse por la automatizacin de la Gestin de la Excelencia

gg La gestin de la organizacin y el mantenimiento del Modelo EFQM y la certificacin de FEAPS se vean cada vez ms complicadas por el gran volumen de indicadores, actividades,
documentos y personas, tanto trabajadores como usuarios, a controlar adems de por la
existencia de centros de trabajo distribuidos en diferentes localizaciones.
gg Haba reas de gestin de la organizacin que eran transversales y en las que no se poda
invertir ms tiempo del estrictamente necesario, ya que se desviaba la atencin de los
profesionales del foco de su trabajo, la atencin a las personas con discapacidad intelectual. Sobre todo la gestin de los recursos humanos, formacin o comunicacin interna
que dan soporte al funcionamiento de la organizacin tenan que simplificar su forma de
trabajar y no consumir recursos y tiempo.
gg Los procesos clave estn centrados en las personas y generan una gran cantidad de indicadores que se necesitaba tener organizados de manera clara y evitando su complejo
sistema de recogida de informacin que supona grandes inversiones de tiempo.
gg Necesitaban tener la informacin bien organizada y que los datos se mostraran de
forma clara y de fcil interpretacin sin que esto supusiera una inversin adicional en la
presentacin de la informacin.
gg En materia de documentacin por una parte haba que facilitar el acceso, y por otra
controlar bien los accesos a la misma. En Aprosub se trabaja con documentacin especialmente sensible, como informes mdicos o sociales, de las personas a las que se
presta servicios que tiene que estar protegida de manera adecuada, otra que ha de estar
a disposicin de la administracin, as como documentos que han de compartirse entre
las diferentes sedes para realizar las evaluaciones continuas de sus usuarios y los planes
personales de apoyo.
gg Se detectaba una falta de eficiencia en la gestin de indicadores ya que se trabajaba
mucho con hojas de clculo y correo electrnico habiendo, en algunos casos, muchas personas implicadas en los procesos de obtencin, verificacin y anlisis. Por ejemplo, para la
preparacin de las reuniones internas de anlisis de indicadores clave precisaban asegurar
primero en cada centro que los datos estuvieran bien recogidos en una hoja de clculo que
tena que pasar por varias personas antes de llegar a la reunin. Con 7 centros se vean
implicadas demasiadas personas, en total tenan que destinar como mnimo ms de media
hora en trabajar por persona con el dato, asegurar su total fiabilidad y que el documento
circulase entre los diferentes responsables. Se deba tener bastante previsin en la convocatoria de reuniones para que la informacin estuviera en tiempo y forma.
gg Con el paso del tiempo, tambin se han introducido aquellos temas relacionados con la estrategia de la organizacin, por lo que se detect que se incrementaron las necesidades
de gestin de objetivos, indicadores y proyectos ligados a la estrategia de la organizacin para conseguir la visin de la misma.
www.isotools.org
VOLVER AL NDICE
Cmo ISOTools ha conseguido llevar a cabo exitosamente la automatizacin de la Gestin de

la Excelencia en Aprosub:
Implementacin de ISOTools
La implementacin de ISOTools se realiz en el ao 2011 contratando las aplicaciones de
gestin por procesos como apoyo a la gestin de la empresa, aunque a posteriori, viendo los
resultados obtenidos, apostaron por la implementacin de mdulos adicionales como el de
Estrategia para gestionar su Balanced Scorecard, el Mdulo de EFQM con el que obtuvieron
la certificacin y el Mdulo de Proyectos que se ha adaptado a las necesidades especficas de
la organizacin para la realizacin de los Planes Personales de Apoyo para las personas con
discapacidad.
Soluciones que ha aportado ISOTools

A continuacin, vamos a ver cmo ISOTools dio respuesta a la problemtica que atravesaba
Aprosub:
gg Una solucin de gestin con la que pudieran simplificar y optimizar la forma en la que
venan trabajando aunque la organizacin creciese y se incrementase en nmero de
personas, usuarios y centros.
gg Una herramienta con la que focalizar sus esfuerzos en atender a sus usuarios sin que el
da a da de los temas administrativos supusiera una sobrecarga o una inversin adicional,
solo lo estrictamente necesario.
gg Un software que agilizase la gestin de los indicadores, aportando informacin en tiempo real, apoyada en recursos visuales como grficas y que apoyase la interpretacin y toma
de decisiones en funcin de los resultados alcanzados.
gg Un punto nico de acceso a toda la informacin de la organizacin, ya fueran indicadores, documentos, planes, resultados de encuestas, etc.
gg Un sistema de gestin y control de la documentacin que respetase las limitaciones
legales de acceso a la informacin de los usuarios y que facilitase disponer de los documentos de forma directa y sin retrasos a las personas que deben hacer uso de los mismos.
gg Una plataforma con la que poder reducir los tiempos de recopilacin y tratamiento
de datos y destinar todos los esfuerzos en el anlisis y puesta en marcha de las acciones
correspondientes.
gg Un software que integrase herramientas de planificacin estratgica con el resto de
soluciones buscadas.
www.isotools.org
VOLVER AL NDICE
Mejoras que se han alcanzado en la Gestin de la Excelencia EFQM

gracias AL Software BSC:
gg Para obtener los indicadores para una reunin interna, ahora, el responsable del indicador introduce el valor en la plataforma en menos de 1 minuto y est accesible para todos
los implicados. En este mbito se han reducido hasta un 90% los tiempos de gestin
de indicadores.
gg Las reuniones internas pueden prepararse de manera
mucho ms eficaz y con mayor eficiencia que anteriormente. Se ha reducido un 75 % el tiempo de previsin de preparacin de reuniones lo que repercute
directamente en la toma de decisiones sobre datos
totalmente vigentes.
gg 100% de sus trabajadores emplean ISOTools con
lo que se cuenta con una nica va de comunicacin
interna disminuyendo la probabilidad de confusiones
por emplear fuentes de informacin diversa. Adems,
todos los usuarios de la plataforma actan de forma
bidireccional con la herramienta aportando y recibiendo las mejoras de gestin que supone.
Se ha reducido
hasta en un
90% el tiempo
dedicado a la
gestin de los
indicadores.
gg La documentacin de toda la organizacin ahora est en un nico punto de acceso

gracias al Gestor documental con la estructura de carpetas que ms se ajusta a sus necesidades con diferentes niveles de acceso. En Aprosub se atienden a unas 900 personas
con discapacidad intelectual con su correspondiente expediente y para la que hay que
hacer evaluaciones por varios profesionales. En este momento, la disponibilidad de la informacin es inmediata con un sistema de permisos que asegura la confidencialidad de los
usuarios y evita el incumplimiento de las normativas de proteccin de datos.
gg Aunque la reduccin de los consumos de papel podran ser mayores ya que la Administracin Pblica exige todava documentacin en ese formato, en Aprosub, todos los procesos de soporte de la organizacin han prescindido en la medida de lo posible de
emplear papel. Es el caso de la formacin y de la gestin de los recursos humanos, lo que
supone el 10% de los documentos que se generan en un ao. Ahora toda la gestin se
realiza en la plataforma beneficindose adems de los sistemas de avisos y la integracin
con las encuestas de valoracin de las acciones formativas.
gg La aplicacin de Requisitos Legales est apoyando en la acreditacin de la organizacin
necesaria para desarrollar su actividad a travs de los avisos que permiten despreocuparse de ciertas gestiones. La informacin para la acreditacin se prepara con suficiente
antelacin y se presenta a tiempo y en forma, reduciendo directamente el estrs del
personal y disminuyendo el riesgo de no poder continuar con su actividad y dejar sin atencin a sus usuarios.
gg En una nica aplicacin se tienen los dos mbitos de gestin: operativo, o de da a da, y
estratgico.
VISITA ESTE CASO DE XITO EN NUESTRA WEB

https://www.isotools.org/casos-de-exito/aprosub-implementacion-de-isotools-en-la-gestion-de-la-excelencia-bajo-el-modelo-efqm/
www.isotools.org
VOLVER AL NDICE
Conoce los cambios

y novedades de la nueva
versin de ISO 14001?
Descargue este e-book gratuito
DESCARGAR AHORA
ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD
Calidad Total: definicin y modelos

El concepto de Calidad ha ido evolucionando y experimentado un profundo cambio hasta
llegar a lo que hoy conocemos por Calidad Total, tambin denominada Excelencia. Si
ponemos en marcha una visin retrospectiva podemos constatar que el concepto de calidad
se ha ido ampliando progresivamente con el paso del tiempo.
En los inicios, el enfoque apuntaba directa, y casi exclusivamente, a la calidad del producto.
Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes, hasta llegar a la actualidad, en la que cada
vez han tomado mayor protagonismo los grupos de inters para la organizacin: clientes,
accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en general.
Definicin de Calidad Total

La Calidad Total o Excelencia puede definirse como una estrategia de gestin de la organizacin que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de inters, normalmente empleados, accionistas y la sociedad
en general.
El concepto de calidad se ha ido completando y ampliando con la aportacin de muchos expertos, entre los que destaca por su gran impacto Walter Shewhart. La principal aportacion
de este extraordinario fsico, ingeniero y estadstico estadounidense fue el ciclo de mejora
PDCA, por sus siglas en ingls: Plan= Planificar, Do= Hacer, Check= Revisar y Adjust= Ajustar.
El esquema PDCA representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a nivel
individual y a nivel de organizacin: planificamos lo que queremos conseguir y cmo lo
vamos a llevar a cabo, lo ponemos en prctica, vamos viendo si estamos logrando nuestros
objetivos (en la organizacin a travs de indicadores). Finalmente, en el caso de no lograrlo
nuestras metas, cambiamos nuestra planificacin para ser ms efectivos en el futuro, y as
sucesivamente.
Principios fundamentales de la Calidad Total

Como hemos visto, la concepcin actual de la calidad responde a la aportacin de diferentes
teoras surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en da, la Calidad Total es el compendio de las
mejores prcticas en el mbito de la gestin de organizaciones. A estas mejores prcticas se
les suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:
www.isotools.org
11
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
1. Orientacin hacia los resultados.

2. Orientacin al cliente.
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4. Gestin por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicacin de las personas.
6. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.
DESCARGA GRATIS EL E-BOOK ADOPCIN DE UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Principales modelos de Calidad Total

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparicin de varios
modelos de Excelencia en la Gestin. Estos modelos tienen una doble utilidad:
%% Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo de
gestin, formado por listados de buenas prcticas aplicables a la mayora de las organizaciones.
%% En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluacin para el personal interno
de las organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos los
difunden a travs de la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de las
evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organizacin.
Dentro de las diversas corrientes existentes, los 2 modelos que nos parecen ms representativos son: el modelo EFQM y el modelo Malcom Baldrige.
%% Modelo EFQM. Son las siglas de una entidad fundada en 1988 por 14 grandes empresas
europeas conocida como European Foundation for Quality Management. Es un modelo
muy utilizado en Latinoamrica y Espaa y su principal objetivo no es conseguir la certificacin externa, sino la excelencia empresarial, por lo que es un sistema que no slo
posibilita lograr los mximos objetivos de calidad en el trabajo ejecutado, sino que tambin
permite optimizar los recursos empresariales para lograr la excelencia en la gestin.
%% Modelo Malcom Baldrige. Es el modelo de excelencia utilizado en EEUU y constituye
el marco de referencia utilizado para la evaluacin del premio nacional del pas norteramericano. Este modelo considera 7 puntos clave, que son los que sirven para evaluar el
sistema de gestin de la calidad: liderazgo, planificacin estratgica, orientacin al cliente
y al mercado, informacin y anlisis, orientacin a los recursos humanos, gestin de los
proceso y resultados del negocio.
LEE ESTE ARTCULO EN EL BLOG

https://www.isotools.org/2015/05/01/calidad-total-definicion-y-modelos/
www.isotools.org
12
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
MEJORA
CONTINUA
El mtodo Lean como herramienta de

mejora
Hoy da la Calidad se ha convertido en un requisito necesario para el xito empresarial. Sin
embargo, para alcanzar esta Calidad, es precios desarrollar estrategias que faciliten la Mejora
Continua de los procesos y permitan la satisfaccin de los clientes.
En la actualidad conviven diferentes mtodos y estrategias encaminadas a este fin, cada
una de ellas con caractersticas especficas que las convierten en herramientas ms o menos
eficaces para los diferentes tipos de empresas. Una las metodologas que en estos ltimos
aos est cobrando ms relevancia, gracias a los xitos acumulados, es la metodologa Lean.
Pero En qu consiste este mtodo?
Qu es el mtodo Lean?
El mtodo Lean es mucho ms que una estrategia de mercado. Se trata de un plan de mejora de los procesos extendido a cualquier compaa u organizacin que pretenda posicionar
un producto en un espectro especfico.
Desarrollado en los aos 80 por la multinacional japonesa Toyota y aplicado sobre todo en
empresas tecnolgicas, su principal caracterstica reside en agilizar el lanzamiento de los
productos o servicios sin esperar diagnsticos tericos o anlisis previos sobre el comportamiento de los mismos.
De este modo, las empresas tienen la posibilidad de medir los resultados derivados de ese
lanzamiento para, inmediatamente despus, adaptar el producto a las exigencias de ese
mercado y a las dinmicas de comercializacin que all operen.
Su principal ventaja, adems de aumentar el grado de satisfaccin de los clientes, es la optimizacin de los procesos que se llevan a cabo dentro de las empresas, que en la mayora
de los casos adoptan los principios de la metodologa Lean a su filosofa corporativa. En esa
misma lnea, se crean productos ms innovadores y se genera un tejido comercial en el que
las marcas buscan diferenciarse por su eficiencia y la calidad.
Esta herramienta, propia de escenarios donde el entorno resulte especialmente incierto para
las organizaciones, plantea dos formas bsicas de ejecucin:
www.isotools.org
13
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
LEE ESTE
ARTCULO
EN EL BLOG
https://www.isotools.
org/2015/05/04/el-metodo-lean-como-herramienta-de-mejora
a) Pivote: en este caso, las empresas vuelven sobre el producto cuando los resultados no han
sido los esperados. Y lo hacen para realizar una evaluacin de los fallos que se han cometido
durante las distintas etapas de produccin.
b) Perseverancia: por el contrario, esta segunda opcin implica que los objetivos se han
cumplido y los resultados van bien encaminados. La labor, antes que corregir sobre la marcha,
consiste en perfeccionar los procesos para aumentar la calidad.
Los tres pasos de la metodologa Lean

El nmero de compaas que han incorporado la herramienta Lean crece cada vez ms, tanto si son pequeas y medianas empresas como grandes multinacionales.
La principal razn para tal acogida parece estar en su metodologa innovadora y fcil de aplicar en el interior de las organizaciones. De hecho, el proceso Lean puede plantearse como la
suma de tres pasos bsicos:
1. Creacin y evaluacin: Toda idea debe estar respaldada por un plan de ejecucin. En
las primeras fases de los proyectos, las startups (empresas de nueva creacin) suelen
basarse en corazonadas o intuiciones sobre cmo ser el comportamiento de un producto. La idea es traducir estos instintos al proceso de creativo-productivo. Sin embargo, por
muchos anlisis que se realicen, los resultados nunca sern exactamente los previstos.
De ah que Lean sea una buena herramienta para agilizar las fases previas de los
procesos y, de este modo, evitar que los emprendedores sean vctimas de la parlisis del
anlisis.
2. Medicin: Cuando el producto ha hecho su inmersin en un mercado especfico, es necesario que se midan sus efectos. Dicha medicin debe ser clara, precisa y fidedigna, pues
de ella dependern las mejoras que puedan incorporarse a los procesos. La clave est en
los indicadores de medicin empleados, los cuales deben poner el foco en los aspectos
del marketing ms relevantes en cada caso. No es lo mismo medir los efectos de una nueva
coleccin de moda que los de un restaurante de comida hind.
3. Aprendizaje: Tambin es conocida como la fase de intervencin. En ella, las empresas
llevan a cabo las mejoras que han arrojado los procesos de medicin. El grado de intervencin vara en funcin de los efectos generados por el producto en el pblico. Sin embargo,
dichas mejoras pueden presentarse en distintos elementos del proceso de marketing: el
canal de distribucin, el volumen de produccin, la segmentacin de pblicos, los aspectos
tcnicos o tecnolgicos de fabricacin, entre otros.
www.isotools.org
14
VOLVER AL NDICE
Se acaba el tiempo,
Ya ests actualizado?
Con este curso

online aprenders
todo lo que
necesitas saber
sobre la inminente
ISO 9001:2015
MATRICLATE AHORA
ARTCULOS TCNICOS
BALANCED
SCORECARD
Creacin y diseo de un cuadro de

mando integral
Ninguna idea se pone en marcha por s sola. Para su desarrollo, medicin y evolucin hace
falta una mirada estratgica o global.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestin empresarial creada para
medir la evolucin de las actividades y los procesos que se generan en el interior de las organizaciones. Es propia de altos cargos, gerentes o aquellos niveles jerrquicos en los que resulte
indispensable el seguimiento de tareas.
No importa si dichas tareas son a corto, mediano o largo plazo. El objetivo primordial de un
CMI es acompaar los procesos y medir sus resultados en funcin de las metas fijadas
al inicio de los mismos.
Diseo de un Cuadro de Mando Integral

Muchas veces, por ms innovadoras y originales que sean las ideas, su desarrollo se ve truncado ante la ausencia de una estrategia corporativa clara o la deficiente alineacin de los
recursos, tanto humanos como tcnicos, disponibles.
El CMI mide la
evolucin de las
actividades y
procesos de las
organizaciones
El Cuadro de Mando Integral debe reflejar, por tanto, aquellos puntos de vista
desde los cuales se hace seguimiento a un proceso. En la mayora de los casos, se trata de esferas de almacenamiento de informacin que ayudan a un mejor
seguimiento de las tareas. Y, por ello mismo, varan en funcin de las necesidades
de cada proyecto.
Sin embargo, el modelo estndar de un CMI establece al menos cuatro esferas
que se deben tener en cuenta a la hora de su diseo:
a) Aprendizaje o crecimiento:
Esta categora hace referencia a los recursos de los que dispone la empresa
para llevar a cabo las actividades. Pueden ser de dos tipos: humanos y tcnicos. El
desempeo de los primeros y el buen uso de los segundos dependen de la labor
de los responsables de los procesos, que son los encargados de evaluar el papel de cada uno
de ellos.
b) Procesos internos:
Este aspecto proporciona valiosa informacin a los lderes de los proyectos en relacin
con la innovacin, la calidad o la productividad de cada una de las actividades que se desarrollan en cada organizacin.
www.isotools.org
16
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
LEE ESTE
ARTCULO
EN EL BLOG
org/2015/05/06/
creacion-y-diseno-deun-cuadro-de-mandointegral
c) Perspectiva del cliente:

El dato de satisfaccin del cliente es fundamental para cualquier empresa, pues a partir de
ste se configuran todos los procesos de mejora de la calidad de los productos. Sin
duda alguna es el nicho de informacin ms importante cuando se trata de evaluar las estrategias de marketing, dado que influye en el posicionamiento y el valor de la marca y en su
relacin con los competidores.
d) Perspectiva financiera:
Este tem mide la capacidad de una empresa de generar valor a travs de una estrategia que desee poner en marcha. La perspectiva financiera es crucial para cualquier idea de
negocio y traza, de alguna manera, el alcance de cada proyecto.
Pasos para la aplicacin del CMI

1. Diagnstico: consiste en realizar un anlisis para determinar cul es la situacin actual
de la empresa y qu objetivos persigue con la puesta en marcha del proyecto que aspira
a monitorear. En algunos casos, esta etapa supone la redefinicin de la misin y la visin corporativas; en otros, slo un reforzamiento.
2: Estrategia: la empresa debe fijar la manera a travs de la cual desarrollar la labor
propuesta: nmero de fases, miembros implicados, definicin de roles, recursos, entre otros
factores. Es decir, trazar una hoja de ruta.
3. Indicadores: un CMI no tendr xito si los indicadores para monitorear las tareas no
son los adecuados. Recordemos: cada proyecto tiene unos objetivos y es en funcin de stos
que debe realizarse el seguimiento y evaluacin de las tareas.
4. Evaluacin: es la ltima etapa de los procesos. Los responsables deben valorar si los objetivos se han cumplido o si, por el contrario, algo ha fallado. Sin embargo, si el empleo
del CMI ha sido oportuno, esta fase se limita a la confirmacin de los resultados esperados,
pues los lderes de los proyectos han introducido las mejoras pertinentes en cada una de las
fases. No es necesario esperar al final para ello.
www.isotools.org
17
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
MEJORA
CONTINUA
Cmo elaborar un plan de mejora

continua
La mejora continua es un proceso elemental para alcanzar la Calidad Total y la Excelencia
empresarial. Este proceso de mejora, pone el nfasis en la capacidad que tienen las empresas para evolucionar, progresar y desarrollarse de manera progresiva, obteniendo resultados
eficientes y de calidad.
Uno de los objetivos de toda empresa debe ser la mejora de la calidad. Y dicho proceso
tiene que hacerse a travs de una continua autoevaluacin.
Cuando las organizaciones prestan atencin a cada una de las fases de elaboracin de los
productos o servicios que ofrecen, la calidad de los mismos tiende a optimizarse. Se corrigen
los fallos, problemas u obstculos sin que haya que esperar a la finalizacin de los procesos
para poder intervenirlos.
Es cierto que las empresas de manufactura son ms proclives a aplicar las herramientas
de gestin de calidad, quiz, entre otras razones, por la continua necesidad de ahorrar
costes y emplear eficientemente los recursos disponibles.
Sin embargo, actualmente son muchas las organizaciones que han incorporado planes
de mejora continua a su filosofa corporativa. De hecho, bastan slo tres elementos para
que un plan de estas caractersticas tenga cabida en una organizacin:
a) Una oportuna documentacin. Se puede hablar de un plan de mejora continua cuando los miembros de una organizacin estn al tanto de las acciones conjuntas que se
llevan a cabo para la mejora de la calidad. Sin este elemento transversal, el proceso no
pasar de ser un intento aislado o parcial.
b) Un sistema de medicin. Los procesos, a su vez, deben ser evaluados de manera
oportuna. De nada sirve poner en marcha una serie de acciones si no se establecen los indicadores de gestin que medirn los resultados obtenidos.
c) Una participacin conjunta. Otra caracterstica indispensable de los planes de mejora
continua es la implicacin de todas las personas, secciones o departamentos que hagan
parte directa o indirectamente de una empresa. La gestin de la calidad debe ser transversal
y noslo parcial.
Aplicacin de un plan de mejora continua. Por dnde empiezo?

Los planes de mejora son acciones conjuntas orientadas a optimizar los resultados de
un proceso interno. Pero eso no quiere decir que cualquier accin tenga cabida en ellos. El
objetivo siempre debe ser el mismo: la mejora.
www.isotools.org
18
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
LEE ESTE
ARTCULO
EN EL BLOG
org/2015/05/07/
como-elaborar-un-plan-de-mejora-continua
Existen varias herramientas de mejora continua: Lean, Six Sigma, Kaizen, entre otros. Sin embargo, los expertos en la materia parecen haberse puesto de acuerdo en que el denominado
Crculo de Deming es el que contiene los elementos bsicos de cualquier proceso de
mejora. Veamos cules son:
1. Planificacin (plan):
Esta fase es la que da forma al plan de mejora. Por un lado, se establecen los objetivos
a los que aspira el grupo de trabajo y se acuerdan los indicadores de medida con los que se
evaluarn los resultados. Cuando el plan de mejora parta de una situacin previa, la planificacin tambin implica la identificacin de problemas u obstculos.
2. Hacer (do):
En esta etapa , o etapas, se aplica lo establecido en el plan. Pero no de cualquier forma.
Debe hacerse de manera exhaustiva y sistemtica: los procesos evolucionan centrando
la atencin en cada una de sus fases y plazos.
3. Comprobar (check):
Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora propuestas, el siguiente paso es la
verificacin de los resultados. Si a lo largo del proceso se han introducido las mejoras
oportunas y se ha hecho una evaluacin de cada una de sus fases, esta etapa se reducir a la
comprobacin de lo fijado en el inicio.
4. Ajustar (adjust):
Aun as, los procesos de mejora no son perfectos. En muchas ocasiones, los resultados
obtenidos sacan a la luz nuevos fallos o inconvenientes que no estaban previstos. En
esta etapa, los equipos de trabajo proponen soluciones o alternativas para resolver dichos
fallos y, asimismo, dejan testimonio de la experiencia.
La mejora de la calidad se expresa a travs de ciclos. La intervencin no significa que los
procesos acaben. Por el contrario, es el detonante para retornar al primer paso del plan de
mejora. O dicho de otro modo, los equipos de trabajo deben sacar provecho de la experiencia
y saber aplicarla en posteriores planes de mejora.
www.isotools.org
19
VOLVER AL NDICE
Gua gratuita:
El Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard
Transformar la estrategia en realidad
DESCARGAR AHORA
ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD
El proceso de certificacin de las

normas de calidad en Mxico
El concepto de normas de calidad hace referencia a un conjunto de estndares cuyo fin es
establecer los requisitos mnimos necesarios para garantizar la Calidad o Excelencia en
las empresas. En la actualidad existen diversos tipos de normas, tanto a nivel nacional como
internacional, como es el caso de las normas ISO.
El primer antecedente de certificacin y normas de calidad en Mxico es la aparicin del
Ministerio de Instruccin e Industria, que data del ao 1841. Su principal objetivo ha sido
y sigue siendo la regulacin y el control de los distintos sectores de la industria a travs de
normativas generales y especficas.
No obstante, a partir de la segunda mitad del siglo XX, la mejora de los procesos internos ha
ido ganando protagonismo y han surgido nuevos organismos que buscan dar respuesta a las
necesidades de un marco nacional en la materia.
Entre las principales instancias que se encargan de elaborar planes y normas tomando como
base la legislacin mexicana se destacan:
%% Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI): es el que certifica la calidad
de los productos nacionales o internacionales que se emplean en el pas. Cada ao otorga
el Premio Nacional de Calidad y Exportacin a las empresas ms destacadas en esta rea,
galardn que es un referente en el mbito local.
%% Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (INMC): su objetivo es promover la competitividad de las empresas mexicanas diseando normativas para la capacitacin, la normalizacin y la certificacin. Adems, est autorizado para emitir polticas en los
campos del turismo y la administracin ambiental (en este ltimo caso, siguiendo la familia
de las normas ISO 14000).
%% Asociacin Mexicana para la Calidad (AMC): coordina el establecimiento de sistemas
de certificacin sin nimo de lucro. Tambin es la encargada de impulsar la imagen de las
empresas mexicanas en el extranjero.
www.isotools.org
21
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
%% Instituto Avanzado para la Calidad Total (IACT): su objetivo es la bsqueda de prcticas de negocio avanzadas para mejorar la calidad de los servicios o productos que se
consumen en Mxico. Est integrado a la red de los Institutos Nacionales de Calidad que a
da de hoy existen en 33 pases.
%% Fundacin Mexicana para la Calidad Total: se dedica a la difusin de polticas de calidad como cultura corporativa. Trabaja de la mano con el Gobierno Federal y la Secretara
de Comercio y Fomento Industrial.
Pasos del proceso de certificacin en Mxico

Sin embargo, la mxima instancia mexicana en certificacin es la Direccin General de
Normas (DNG), un organismo adscrito a la Secretara de Economa que se en encarga de
coordinar los sistemas de evaluacin de la calidad de la
industria y de compaginar la normativa local con los estndares internacionales.
Tambin opera el Consejo Nacional de Normalizacin
de Competencias Laborales, que es el que emite los estndares de competencia a las organizaciones en funcin
de las cualidades o habilidades que merezcan ser destacadas.
Ms all del sector en el que se desempee y la naturaleza
del producto o servicio que comercialice, cada empresa
debe seguir los siguientes pasos en su objetivo de alcanzar la certificacin de calidad emitida por las autoridades mexicanas:
La mxima
instancia
mexicana en
certificacin
es la Direccin
General de
Normas
1. Conocer los requisitos establecidos para el producto, pues cada uno de ellos pertenece a un sector y, por lo tanto, debe seguir un proceso
distinto. No es lo mismo optar a la certificacin de un local de frutas que al de otro dedicado a
la distribucin de artculos de alta tecnologa.
2. Realizar un diagnstico propio de los procesos que se desarrollan al interior de la empresa y del estado actual del producto.
3. Recurrir a un consultor en temas de certificacin que lleve a cabo una segunda valoracin
del estado actual de la empresa y sus procesos. Esta visita ayudar a reforzar el trabajo interno
en las reas que lo requieran.
4. Solicitar la visita del organismo avalado para la certificacin, la cual se realiza a travs
de una auditora de los procesos internos. Cuando la respuesta es positiva, se fijan los trminos para la entrega del certificado. Pero cuando es negativa, la empresa tiene la opcin de
corregir los fallos y solicitar una segunda auditora.

https://www.isotools.org/2015/05/08/el-proceso-de-certificacion-de-las-normas-de-calidad-en-mexico/
www.isotools.org
22
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Qu es una memoria de
sostenibilidad y cmo elaborarla?
La sostenibilidad es una cualidad que, en este caso, caracteriza a aquellas empresas socialmente responsables,capaces de subsistir, incluso generar beneficios, sin que ello suponga
un dao o sacrificio ecolgico o social. Las empresas sostenibles encuentran el equilibrio entre las condiciones de tipo econmica, social y ecolgica.
Cada cierto tiempo, las empresas realizan informes en los que describen su desempeo en
el campo econmico, financiero, social, ambiental y de direccin y gestin. Este tipo de documentos se denominan memorias de sostenibilidad.
Como su nombre lo anuncia, estn orientados a conocer de cerca el comportamiento de
las organizaciones durante un perodo de tiempo que puede ser mensual, bimestral o,
en la mayora de los casos, anual. El objetivo, en cualquier caso, es dejar testimonio de una o
varias actividades que sirvan de base a procesos similares en el futuro.
De hecho, en muchos casos las memorias de sostenibilidad se realizan para delimitar nuevas metas y gestionar cambios necesarios.
Tambin son conocidas con nombres corporativos como Triple cuenta de resultados, Balance general o Informes de responsabilidad corporativa. En cualquier caso, su esencia
no resulta alterada si el objetivo principal del documento es la sostenibilidad de la organizacin y la mejora del desempeo.
Entre las principales ventajas que una memoria de sostenibilidad puede reportar a las empresas se pueden destacar las siguientes:
%% Mejora la comprensin de los riesgos propios de la actividad empresarial, pues este
tipo de informes estn elaborados a base de resultados y mediciones.
%% Optimiza la reputacin de la marca entre terceros. Muchos clientes valoran con especial inters la rendicin de cuentas y la divulgacin de resultados respecto a los procesos
que tienen lugar en las organizaciones.
%% Evala el desempeo sostenible de acuerdo a las leyes, normas y cdigos, que son,
en ltimas, los que otorgan legitimidad a la actividad de cada compaa.
%% El anlisis de desempeo es doble: por un lado, se evalan los procesos internos que
www.isotools.org
23
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
tienen lugar en la organizacin; por otro, ayuda a establecer paralelismos con otras marcas
o empresas del mismos espectro comercial.
%% Contribuye a la transparencia, la oportuna rendicin de cuentas y la confianza entre los
altos directivos y los cargos medios o bajos.
Redactar una memoria de sostenibilidad. Cmo?

El Global Reporting Initiative (GRI) es el organismo lder en la estandarizacin de las memorias
de sostenibilidad a nivel internacional. Sus propuestas, divulgadas en guas y publicaciones
del mbito corporativo, han sido de gran utilidad para compaas como el BBVA, el Banco
Santander, el CESPA o Repsol-YPF.
Hasta la fecha han aparecido tres versiones de los estndares GRI para la elaboracin de
las memorias de sostenibilidad, que pueden variar segn el contenido, los objetivos, la
naturaleza de la empresa, entre otros factores.
Sin embargo, lo que no es variable es el establecimiento de varios tems sobre los que se sostiene la elaboracin de este tipo de documentos. Veamos cules son:
1. Desarrollar un plan de accin:
Es decir, fijar un calendario y un equipo de trabajo al que se delegar la elaboracin del documento. Cada tarea y sus responsables deben quedar definidos.
2. Seleccionar los temas:
Aunque se trata de un documento genrico, es necesario que haya un proceso previo de seleccin de informacin, temas y enfoques. No toda la informacin recolectada ser de utilidad
en el momento de la elaboracin del texto.
3. Delegar las funciones:
Definidos los grupos de trabajo y los miembros que participarn en el proceso, el paso siguiente es delegar en ellos las tareas fijadas.
4. Supervisar las tareas:
Los responsables de la memoria deben estar al tanto de los avances del proceso. Uno de los
aspectos ms importantes es la verificacin de la calidad de la informacin, la cual debe ser
veraz y fidedigna. Si caben, tambin pueden introducirse mejoras.
5. Redaccin y entrega del texto:
Como ltimo paso figura la revisin del texto definitivo en temas como la precisin del lenguaje, el tono, el enfoque, entre otras caractersticas. En cuanto a la presentacin, lo ms comn
es que se haga a travs de reuniones con los miembros de la organizacin o con otros que
puedan estar interesados en los resultados.

https://www.isotools.org/2015/05/11/que-es-una-memoria-de-sostenibilidad-y-como-elaborarla/
www.isotools.org
24
VOLVER AL NDICE
El Futuro ya est aqu:

ISO 14001:2015
Con este curso

online aprenders
todo lo que
necesitas saber
sobre la inminente
ISO 14001:2015
MATRICLATE AHORA
ARTCULOS TCNICOS
CLIMA
LABORAL
Cmo influye el clima laboral en tu

empresa?
Durante mucho tiempo, el clima laboral ha sido uno de los grandes olvidados dentro de las
organizaciones, que se preocupan de buscar la mxima rentabilidad y los mayores beneficios,
sin tener en cuenta algunas de las variables que intervienen en este proceso, especialmente
aquellas relacionadas con el clima laboral, la motivacin o el talento profesional.
Sin embargo, a lo largo de las ltimas dcadas, son mltiples los estudios que se han ido
realizando y que demuestran que el clima laboral, o el ambiente de trabajo, es uno de los
factores que ms influyen en la productividad de los trabajadores y, en consecuencia,
en la rentabilidad de la empresa.
Segn los estudios, una de las condiciones ms valoradas por los trabajadores, es el establecimiento de un ambiente de trabajo agradable, seguro y positivo, donde reinen unas
buenas relaciones entre todos sus miembros, tanto con los altos cargos de la empresa como
con el resto de compaeros.
No obstante, el clima laboral no se mide slo en funcin de las condiciones fsicas del lugar
o de las relaciones con los dems. El ambiente de trabajo contiene una parte subjetiva
que vara en funcin de las perspectivas y de las expectativas personales de cada trabajador y por las aspiraciones individuales. As, pese a que las relaciones entre sus miembros
sean positivas, un trabajador que no encuentra satisfaccin personal en su puesto laboral, no
podr hablar de un clima laboral positivo.
DESCARGA GRATIS EL E-BOOK 8 PROBLEMAS DE INTEGRAR NORMAS ISO
Factores que influyen en el clima laboral

Configurar un clima laboral positivo conlleva mltiples ventajas para las organizaciones que,
adems de retener el talento entre sus miembros, ve incrementado el compromiso
y la productividad de sus trabajadores.
www.isotools.org
26
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
En la creacin de un clima laboral positivo intervienen factores muy diversos, entre los
que cabe destacar:
Ambiente fsico. Las dimensiones espaciales, la seguridad, las instalaciones, el equipamiento
con el que cuentan los trabajadores, las condiciones climatolgicas, la contaminacin, incluso
la decoracin de los espacios en los que los trabajadores interactan, son elementos que
influyen en la creacin de un ambiente de trabajo adecuado. Cuanto mejores sean las condiciones en las que los trabajadores se encuentran, mejores sern los resultados obtenidos.
%% Estructura organizativa. El tamao y el tipo de estructura empresarial tambin pueden
influir en el rendimiento de los trabajadores. As, mientras que para ciertos sectores las
estructuras jerrquicas pueden ser las ms adecuadas, en otras empresas no son el mejor
modelo.
%% Liderazgo. El estilo de liderazgo es uno de los factores clave para crear un buen ambiente
laboral. En sus manos est el fomentar un clima comunicativo, abierto, flexible y cooperativo o, por el contrario, favorecer la rivalidad y la tensin entre sus miembros. Adems, del
estilo de liderazgo tambin depende que los trabajadores se sientan parte del proyecto o
no.
%% Relaciones interpersonales. La creacin de vnculos personales con los miembros del
equipo puede resultar muy positivo no slo para los trabajadores, que asisten a su puesto
con ganas e ilusin, sino tambin para las empresas, ya que este vnculo promueve el trabajo en equipo eficiente y valores como la cooperacin o la solidaridad entre los componentes del equipo. Por el contrario, cuando las relaciones interpersonales no son positivas,
se generan conflictos y tensiones entre los miembros que acaban afectando de manera
negativa a la empresa.
%% Motivacin. Segn los estudios, cuando los trabajadores estn motivados, facilitan la
creacin de un clima laboral positivo. Por otro lado, cuando el clima empresarial es grato,
es positivo, los trabajadores acuden a sus puestos ms motivados, es decir, con ms ilusin
y ganas de realizar sus funciones de manera eficaz.
%% Reconocimientos Del mismo modo que se identifican los errores, tambin se deben
valorar los logros laborales de cada uno de los trabajadores y reconocer pblicamente el
trabajo bien realizado. Si la empresa slo se centra en los fallos de los trabajadores, stos
terminarn desmotivndose y viviendo un ambiente laboral poco grato.
%% Incentivos. Otros de los factores clave para crear un ambiente laboral estable y productivo es, adems de reconocer el trabajo bien hecho, recompensar a los trabajadores por
sus esfuerzos. Existen muchas maneras de agradecer a los miembros del equipo laboral
su implicacin y compromiso con la empresa. Uno de los mtodos ms utilizados es econmicamente, sin embargo, existen otras recompensas menos costosas para la empresa
e igual o ms satisfactorias para los trabajadores, como horarios ms flexibles, das libres
o contribuir al desarrollo profesional de los trabajadores.

https://www.isotools.org/2015/05/12/como-influye-el-clima-laboral-en-tu-empresa
www.isotools.org
27
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
ESTNDARES
ISO
Estndares para la certificacin de

hospitales
A travs de la certificacin de los estndares ISO se pretende garantizar el cumplimiento
de una serie de requisitos y buenas prcticas reconocidas a nivel internacional, sobre
diferentes aspectos, como son la gestin de la calidad, de los riesgos y de la seguridad, del
medio ambiente o de la responsabilidad social, entre otros. Sin embargo, estos no son los
nicos certificados que existen a nivel nacional e internacional, aunque s unos de los ms
reconocidos.
La certificacin de hospitales es el proceso a travs del cual se reconoce la labor de este
tipo de centros en funcin de los requerimientos establecidos en la normativa del sector
hospitalario. A estos requerimientos se les denomina estndares, y son los que fijan el nivel
de calidad del servicio de atencin mdica.
Cuando un hospital es certificado por las autoridades del sector significa que cumple satisfactoriamente en temas como seguridad y atencin del paciente, recursos ptimos,
seguridad hospitalaria y bienestar social.
La valoracin de los hospitales debe empezar, como es obvio, en el plano de influencia inmediata de cada centro: local, regional, provincial o nacional.
En el momento en que dichas etapas hayan sido superadas, los centros hospitalarios pueden
optar a la certificacin internacional, un proceso ms complejo pero que, a la vez, reporta
innumerables beneficios a los centros. Una de las certificaciones de mayor importancia, adems de las normas ISO, entre las que destaca la norma 9001 sobre Gestin de la Calidad.
Pero la certificacin de servicios hospitalarios no es igual que la de cualquier producto que circule en un mercado determinado. Cules son, entonces, los baremos para
medir la calidad de dichos servicios? De qu se manera se establecen?
Tipos de estndares de atencin hospitalaria

Para hacer ms sencilla la labor de auditora, los organismos encargados del proceso de certificacin hospitalaria han establecido dos tipos de estndares: unos centrados en la seguridad
del paciente y otros relacionados con la gestin de los centros.
a) Seguridad del paciente:
%% Acceso a la atencin y continuidad de la misma. Son los elementos mnimos con que
debe contar un centro hospitalario para prestar sus servicios. Un centro que no garantice
www.isotools.org
28
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
LEE ESTE
ARTCULO
EN EL BLOG
org/2015/05/13/estandares-para-la-certificacion-de-hospitales
el acceso al mismo ni la continuidad de los tratamientos no podr ejercer una labor mdica
de calidad.
%% Derechos del paciente y la familia. Los centros deben realizar sus labores en el marco
de la dignidad, el respeto, el buen trato y el derecho a la intimidad.
%% Evaluacin de pacientes. Asimismo, los diagnsticos mdicos deben ser eficaces y oportunos. De ellos depende la evolucin de los casos.
%% Anestesia y atencin quirrgica. Es uno de los servicios hospitalarios que mayor rigurosidad y atencin requiere. Por lo general, los centros especializados en este tipo de
intervenciones cuentan con un valor agregado.
%% Manejo y uso de medicamentos. Se valora la responsabilidad de los tratamientos y el
nivel de oportunidad de cada uno de ellos.
%% Educacin del paciente y su familia. Es decir, las labores de acompaamiento, asesora
y ayuda durante los procesos mdicos o tratamientos. En este apartado entra la orientacin psicolgica que pueda derivarse del servicio hospitalario.
b) Gestin de los centros:
%% Manejo de la comunicacin y la informacin. Los responsables de los centros hospitalarios deben saber cundo emitir determinados mensajes y cundo no. En este aspecto
deben primar la claridad, la oportunidad y la verdad.
%% Prevencin y control de infecciones. Los centros hospitalarios deben ser lugares limpios y en donde las condiciones de salubridad estn garantizadas.
%% Gobierno, liderazgo y direccin. El posicionamiento de los hospitales depende, en gran
medida, de quienes estn al frente de su gestin. Las decisiones que se tomen desde el
plano directivo influirn en la marcha y el prestigio de los centros.
%% Seguridad de las instalaciones. Cualquier cosa que ocurra en un hospital debe estar
debidamente identificada y regulada por normativas internas.
%% Formacin y educacin del personal. Es indispensable que el personal que hace parte de los centros hospitalarios est actualizado no slo en los temas especficos de su
ejercicio, sino tambin en otros como la formacin en valores, los derechos humanos, la
atencin al pblico, el trabajo en equipo, los riesgos profesionales, etc.
www.isotools.org
29
VOLVER AL NDICE
Gua gratuita:
La adopcin de un enfoque
basado en procesos
Clave en el camino hacia el xito
DESCARGAR AHORA
ARTCULOS TCNICOS
INOCUIDAD
ALIMENTARIA
Pasos para implantar un sistema

APPCC en empresas alimentarias
El Sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crtico (APPCC) , tambin conocido como HACCP por sus siglas en ingls, es un mtodo que permite identificar,
controlar y evaluar los posibles peligros que puedan poner en riesgo la inocuidad de los
alimentos, con el fin de prevenir y garantizar la seguridad de los mismos. Este sistema es
uno de los requisitos imprescindibles para garantizar que se cumplen las exigencias de la
norma ISO 22000.
Agricultores productores, empresas de catering, hoteles, residencias, incluso comedores escolares, cualquier negocio dedicado a la elaboracin de alimentos, debe establecer una serie de medidas que garanticen a sus clientes o usuarios la seguridad de los productos
que ofrecen. Este requisito es una medida esencial para garantizar la continuidad y el buen
funcionamiento de tu empresa.
Comer es una de las prcticas ms importantes para el ser humano. Adems de ser una necesidad para el hombre, tambin es considerado como un placer y un acto social. Sin embargo, puede convertirse en una pesadilla si el alimento a ingerir se encuentra en mal
estado.
Cuando los clientes acuden a tu negocio, lo ltimo que esperan- y lo ltimo que deberas
desear, por el bien de tu empresa- es que les sirvas alimentos que pueda poner en riesgo
su salud, bien por el mal estado de las materias que has utilizado para su elaboracin o por
una negligente manipulacin.
A travs de la implementacin de los sistemas APPCC, se establecen una serie de medidas
que previenen el riesgo de que este tipo de situaciones se produzcan en tu negocio.
Cmo implantar el sistema APPCC en tu negocio

Antes de aplicar el sistema APPCC para garantizar la inocuidad de los alimentos dentro de tu
negocio, es necesario que tu empresa cumpla una serie de requisitos previos o prcticas
correctas de higiene, que faciliten la implementacin de este mtodo, como disponer de los
utensilios y herramientas oportunas, contar con profesionales formados, procurar una desinfeccin y limpieza adecuada, llevar al da el control de plagas o establecer la trazabilidad y el
control de los proveedores, entre otros.
Para implantar de manera eficaz un sistema APPCC, debers basarte en los principios establecidos en el Codex Alimentarius, imprescindibles para la correcta aplicacin de este
www.isotools.org
31
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
sistema de prevencin y control. Estos siete principios determinan las principales fases necesarias para aplicar este tipo de sistemas, aunque precisan de una serie de pasos previos, que
garanticen su correcta implementacin.
Crear un equipo de trabajo de APPCC

El primer paso sera constituir un equipo de trabajo multidisciplinar, encargado de disear e implantar este sistema. Este grupo debe estar liderado por una persona, responsable
de promover las acciones necesarias para desarrollar e implantar este sistema. Lo ideal ser
que el jefe o encargado de seccin, sea la persona encargada, por tener un mayor control
sobre las acciones a desarrollar.
Descripcin de las actividades y de los productos

Tras asignar el equipo, ste deber encargarse de describir cada una de las tareas que se llevan a cabo en la empresa y sobre el proceso de produccin y elaboracin
de los alimentos.
En este apartado se tendr que tener en cuenta aspectos
como los ingredientes necesarios, los tratamientos a los
que son sometidos los alimentos o los procesos utilizados
para su conservacin.
Elaboracin y comprobacin de un diagrama

de flujo
Para
implementar
un APPCC hay
que basarse en
los principios
establecidos
en el Codex
Alimentarius
Toda la informacin sobre los productos debe ser reflejada a travs de diagramas de flujo, que permitan visualizar rpidamente los procesos que se llevan a cabo para
su elaboracin. Estos diagramas deberan estar acompaados de fichas descriptivas que completen la informacin.
Debern dibujarse tantos diagramas como sean necesarios y ser comprobados cada uno,
para demostrar que se corresponde con el proceso descrito.
Para implementar un APPCC hay que basarse en los principios establecidos en el Codex Alimentarius
Realizar un anlisis de peligros

Considerado uno de los principios fundamentales para el Codex Alimentarius. A travs de
este proceso recopila toda la informacin y se valoran e identifican la probabilidad de riesgo y
las condiciones que pueden originarlo.
Determinar los Puntos de Control Crtico (PCC)

Es necesario establecer para cada etapa identificada como peligrosa, un punto de control
crtico, es decir, en qu momento es necesario aplicar un control para prevenir o eliminar
el riesgo. Para ello, cada vez es ms frecuente el uso de un rbol de decisiones, herramienta
que contribuye a la toma de decisiones.
Establecer los lmites crticos

Es decir, describir los criterios que se tendrn presentes y determinar en qu momento concreto se va a considerar que ese alimento ya no cumple con las garantas de calidad y
seguridad necesaria.
www.isotools.org
32
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
Crear un sistema de vigilancia para controlar los puntos crticos

A fin de poder medir y controlar los lmites establecidos, cada uno de los PCC deber contar
con su propio sistema de vigilancia. Es aconsejable describir los procesos de vigilancia y
control que se debe llevar a cabo para garantizar su conocimiento y buen funcionamiento.
Determinar las medidas correctoras en caso de detectar errores o desviaciones
Estas medidas deben ofrecer una respuesta adecuada, que garantice la seguridad de
los consumidores. Las medidas correctoras deben describir cmo se va a proceder en cada
supuesto y determinar quin ser la persona responsable de su aplicacin.
Concretar los procesos para verificar que el sistema APPCC funciona de manera eficaz
Otro de los fundamentos que establece el Codex, es la necesidad de comprobar que el
sistema funciona correctamente. Esta comprobacin se puede llevar a cabo a travs de
mtodos y procedimientos diversos.
Asignar un sistema de documentacin
La ltima fase para implantar este proceso en tu empresa y garantizar la inocuidad de los alimentos, ser documentar y registrar toda esta informacin, que servir como modelo
para orientarse. Estos documentos debern ser evaluados y modificados siempre que sea
necesario.

https://www.isotools.org/2015/05/14/pasos-para-implantar-un-sistema-appcc-en-empresas-alimentarias/
www.isotools.org
33
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
BALANCED
SCORECARD
La perspectiva del cliente en el CMI.

Indicadores a seleccionar
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta de gestin empresarial que facilita el establecimiento y puesta en marcha de las estrategias corporativas. Este
modelo surgi como una alternativa a los mtodos de control tradicionales, incapaces de dar
respuestas a las necesidades planteadas por las empresas, debido a la complejidad de los
entornos y la competitividad de los mercados.
Una de las principales diferencias entre el Cuadro de Mando Integral y los mtodos tradicionales, es el establecimiento de nuevas perspectivas por parte de este modelo. Hasta el
momento, los mtodos tradiciones se basaban slo en datos financieros, por lo que no podan
dar respuesta ni prevenir ciertos acontecimientos.
La insuficiencia de basarse slo en este enfoque era patente, y el Balanced Scorecard demostr que era posible poner en marcha herramientas ms eficaces. Este modelo de
gestin introduce tres nuevas perspectivas en las que se basa, junto con la financiera: la
perspectiva del cliente, la de los procesos internos y la perspectiva de formacin y crecimiento.
De esta forma, obtiene una perspectiva global del negocio, y no segmentada, con el
propsito de implementar la estrategia empresarial de manera eficaz, el CMI determina una
serie de objetivos por cada una de estas perspectivas que contribuyan a su fin.
Trata de transformar la estrategia en accin, presentando un modelo a seguir. Sin embargo,
conseguir que todas las piezas funcionen de manera eficaz no es sencillo. Se necesita establecer una serie de medidas que permitan valorar y controlar el desarrollo de cada una de
los procesos que se llevan a cabo. Con este fin, el CMI se basa en una serie de indicadores,
que permitan conocer, evaluar y seguir el desarrollo de la estrategia empresarial.
La perspectiva del cliente

Una de las perspectivas clave del CMI es la perspectiva del cliente, a travs de la que se
pretende dar respuesta a la forma en la que el cliente percibe la empresa. El cliente es la razn de ser de cualquier negocio. Ante esta afirmacin, es comprensible que los mtodos y
estrategias que las empresas utilicen, tengan presente la visin del cliente.
Satisfacer las necesidades del cliente es uno de los principales objetivos que las empresas se
plantean, o por lo menos debera serlo, si se quiere garantizar la supervivencia de la empresa. Sin embargo, para poder hacer realidad este propsito, antes es necesario identificar
a los clientes y conocerles en mayor profundidad.
Es necesario realizar una segmentacin y un estudio de mercado con el fin de conocer
las caractersticas generales de tu mercado objetivo, sus hbitos de compra, sus gustos y necesidades; de averiguar qu es lo que opina de tu empresa, de los productos que elaboras
www.isotools.org
34
VOLVER AL NDICE
Auditor Interno
ISO 9001:2008
Con este curso

online recibirs la
mejor capacitacin
para una de las
ocupaciones con
mayor demanda
de profesionales
MATRICLATE AHORA
ARTCULOS TCNICOS
o de los servicios que prestas e identificar sus propuesta de valor, qu es lo que hace a
tu empresa especial.
En base a estos datos tu empresa deber establecer los objetivos estratgicos y seleccionar un nmero suficiente de indicados significativos, que permitan controlar y valorar el desarrollo de las estrategias y que ofrezcan informacin valiosa, que faciliten la toma de
decisiones y el establecimiento de medidas correctoras en caso necesario.
DESCARGA GRATIS E-BOOK EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD
Qu indicadores seleccionar
La seleccin de indicadores es crucial para el xito de la estrategia. Es preciso que stos sean suficientemente significativos y te permitan medir lo que realmente deseas. Adems,
tendrs que tener en cuenta otros criterios.
As, es aconsejable seleccionar un nmero relevante de indicadores, pero excederse,
pues podra ser contraproducente; adems, estos deben ser medibles o valorables. Los indicadores de cliente debern dar respuesta a una serie de cuestiones bsicas, relacionadas con
el mercado y la competencia, como:
%% El volumen de clientes. Conocer el nmero de clientes que pasa por tu negocio es
un dato bsico que te ayudar a analizar si tu empresa est creciendo, se mantiene estable
o est perdiendo clientela. Algunos de los indicadores que puedes utilizar sern: el nmero de clientes, el porcentaje de nuevos clientes; el porcentaje de prdida de clientes; los
ingresos provenientes de cada segmento de mercado
%% La satisfaccin del cliente. Estos indicadores te deben ayudar a conocer en qu grado tus clientes estn satisfechos con los productos y servicios que ofreces y qu es lo
que buscan realmente. Informacin clave para mejorar y disear nuevas estrategias. La
satisfaccin del cliente suele ir asociada a tres factores condicionantes, como el precio,
la calidad y el tiempo de respuesta. Algunos de los indicadores que puedes utilizar son la
disminucin o aumento del nmero de quejas y reclamaciones o el tiempo medio de respuesta, el porcentaje de cumplimiento de las promesas.
%% La retencin y fidelizacin de clientes. El objetivo de tu empresa no debe centrarse
slo en captar nuevos clientes sino conseguir que esos clientes vuelvan y te sean fieles.
Para conocer estos datos, debers seleccionar indicadores como el porcentaje de clientes
que regresan y con qu frecuencia.
%% La rentabilidad del cliente. El volumen de clientes o la frecuencia con la que acuden,
no son determinantes para conocer el grado de rentabilidad de los clientes. No siempre
el que ms veces acude es el ms rentable. Para poder controlar esta informacin es conveniente seleccionar indicadores como el nmero de ingresos por pedidos, el tiempo
destinado a las operaciones o las devoluciones que se han efectuado.

https://www.isotools.org/2015/05/15/la-perspectiva-del-cliente-en-el-cmi-indicadores-a-seleccionar/
www.isotools.org
36
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD
Caractersticas que debe cumplir todo

manual de calidad
La implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad basado en la norma ISO 9001:2008,
para garantizar la calidad de los productos o servicios y la mejora continua de los
procesos, requiere de un manual de calidad que describa el modo en el que la organizacin
va a adaptarse para cumplir con los requisitos que establece la norma.
Para llevar a cabo un eficaz sistema de gestin, las empresas necesitan reflexionar y describir cmo va a ser ese proceso, en qu polticas se van a basar, cul va a ser su alcance,
qu procedimientos se van a lleva a cabo o qu medidas de control se van a establecer. Todas
estas preguntas encuentran su respuesta en el manual de calidad, un documento obligatorio, que servir de gua para la implementacin, mantenimiento y mejora del Sistema de
Gestin de Calidad.
La elaboracin de este documento empresarial es un requisito bsico para la obtencin
del certificado ISO 9001:2008. Sin embargo, no es ste su nico valor. Toda empresa comprometida realmente con la calidad, necesita demostrar su responsabilidad por medio
de este archivo, a travs del que se documenta todo el Sistema de Gestin de Calidad. En
este manual se expresan tanto los requerimientos internos, los del cliente como los requisitos necesarios para la certificacin, si se desea obtener.
A la hora de elaborar este documento, es necesario tener en cuenta algunas consideraciones:
%% Es conveniente elaborar un nico manual, aunque este puede estar estructurado por
bloques en funcin del alcance que tenga.
%% La estructura de este documento es flexible, pese a que exista unos contenidos mnimos. Cada empresa debe determinar qu contenido va a incluir en este documento, en
funcin de sus necesidades y expectativas.
%% Se debe detallar con claridad toda la informacin de la empresa, adems de describir los procesos incluidos y las interacciones entre ellos.
Que elementos deben reflejarse en el manual de calidad

Todo manual de calidad ha de reflejar unos elementos mnimosque ayuden a visualizar los
procedimientos que se van a llevar a cabo para el control de la calidad del producto o
servicio ofertado por la compaa.
www.isotools.org
37
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
Acorde a lo establecido en el apartado 4.2.2 de la norma ISO 9001, sobre el Manual de la Calidad, este documento debe incluir tres elementos mnimos, que son:
%% El alcance del sistema de gestin.
%% Los procedimientos establecidos para el sistema
%% Una descripcin de la interaccin entre los procesos.
No obstante, un eficaz manual de la calidad debera contener, adems, otros datos que completen la informacin necesaria, como son:
Objetivo y alcance
A travs de este apartado se deben reflejar las metas que la compaa pretende con el
establecimiento del sistema de gestin de calidad que se ha establecido y con el desarrollo
del manual de calidad.
Por otro lado, las organizaciones deben meditar si el sistema de Gestin de Calidad se va a
implementar en solo determinados procesos para ir introducindolo de manera gradual o
si alcanzar a todos los departamentos y procesos de la organizacin y concretar a las
personas que incumbir.
Adems del alcance, en el documento se deben indicar tambin las posibles exclusiones
junto a su debida justificacin.
Responsables y funciones
Siempre es interesante incluir este apartado aun cuando el tamao de tu empresa es reducido, para dejar claro las responsabilidades y funciones de los principales responsables
del sistema de gestin de calidad.
Poltica de calidad
A travs de este apartado la empresa manifiesta su compromiso con la calidad y define,
de manera global, los principios en los que se fundamentarn sus mtodos y estrategias para
alcanzar los objetivos de calidad.
Descripcin del Sistema de gestin de Calidad

Es el apartado clave de todo el manual. En esta seccin de deben describir con todo detalle
los procesos que se llevan a cabo, las interacciones que se producen entre los procesos, los
recursos necesarios para cada una de las tareas que se describen y los mtodos e instrumentos
de medicin y control que se utilizarn para analizar y valorar el desarrollo de los procesos y
poder introducir las mejoras necesarias.
Este manual debe ser una gua de uso, un documento instructivo, que permita a cualquier
persona (directivos, trabajadores, clientes, inversores, socios o auditores) conocer la forma de
proceder y observar las medidas que se llevan a cabo para asegurar la calidad en los procesos.

https://www.isotools.org/2015/05/18/caracteristicas-que-debe-cumplir-todo-manual-de-calidad/
www.isotools.org
38
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD
Cmo, cundo y por qu realizar una

auditora de calidad
La eficaz implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad en una organizacin requiere
de tcnicas y sistemas de control, que aseguren el cumplimiento de los requisitos necesarios
para garantizar la calidad de los servicios o productos que se elaboran.
La valoracin de los Sistemas de Gestin de la Calidad suelen efectuarse a travs de tareas rutinarias. Estas actividades se llevan a cabo de manera continua con el propsito de controlar,
medir y valorar el desarrollo de los procesos empresariales.
Sin embargo, en ocasiones es conveniente realizar una evaluacin ms especfica, para certificar que las acciones y los resultados obtenidos a travs de los procesos de calidad son
los esperados, comprobar que el sistema de gestin se ejecuta segn lo planificado y asegurar
si el sistema es realmente eficaz para alcanzar los objetivos de calidad definidos. Este anlisis
y valoracin se realiza a travs de una auditora de calidad.
Tipos de auditoras
Las auditorias de calidad deben ser comprendidas como una herramienta para la mejora
de los Sistemas de Gestin de Calidad. A travs de este procedimiento, se analiza si las empresas cumplen realmente con lo establecido en la norma ISO 9001 e identifica aquellos puntos
o aspectos que deben ser mejorados para alcanzar los fines deseados.
Para llevar a cabo esta valoracin, se toman como referencia diferentes documentos, como
los manuales de calidad, procedimientos u otros manuales y planes que puedan resultar de
inters, y se valoran conforme a una serie de criterios, que determinarn la conformidad
o no conformidad de la auditora.
Las auditorias se pueden clasificar en base a diferentes criterios, como la calidad de los procesos o del producto. Sin embargo, lo ms comn es diferenciar las auditoras en funcin de
si la persona encargada de este proceso pertenece o no a la empresa:
www.isotools.org
39
VOLVER AL NDICE
Responsable de Calidad:
Ests preparado para el
futuro?
Descarga este e-book gratuito
DESCARGAR AHORA
ARTCULOS TCNICOS
%% Auditoria interna. En este tipo de auditora, es la misma empresa la encargada de revisar

su sistema para verificar si cumplen, o no, con lo establecido en los estndares ISO. Los
responsables de llevar a cabo las tareas de recopilacin y anlisis de la informacin son,
por tanto, trabajadores pertenecientes a la empresa. Para garantizar la objetividad de
este proceso, es conveniente que la persona responsable de la auditoria no tenga relacin
directa con las actividades auditadas.
%% Auditoria externa, en la que la evaluacin la lleva a cabo una persona ajena a la empresa. Por norma general la realiza una empresa contratada bien por la misma empresa,
para que les ayude a detectar posibles dficits, desviaciones o riesgos que puedan amenazar la eficacia del sistema de calidad.
Cmo y cundo llevar a cabo una auditora

Con independencia de si el auditor es miembro interno o no de la organizacin, sta persona debe tener la formacin necesaria y disponer de los conocimientos mnimos para
poder llevar a cabo la auditora de manera eficaz, adems
de contar con los recursos y el apoyo necesario por parte
de la organizacin.
Por otro lado, para llevar a cabo esta evaluacin, se debe
seguir una serie de pasos que garanticen su correcto desarrollo. As, lo primero ser determinar el alcance
de la auditora y establecer los mtodos que se llevaran
a cabo y los criterios que se utilizarn para el desarrollo
de este anlisis.
Respecto a cundo es ms conveniente emprender este
procedimiento, se pueden identificar cuatro momentos
clave:
%% En el momento que est programada. En los planes
de calidad y manuales, se debe establecer en qu momento concreto se llevarn a cabo las auditoras. Si se
realizarn cada semestre, cada ao, cada dos aos, etc.
Las auditoras
son una
herramienta
para la
mejora de los
sistemas de
gestin de
calidad
%% Siempre que sea solicitado y se considere necesario. En ocasiones son los clientes o los inversores quienes demandan este anlisis.
%% Siempre que se produzcan cambios importantes en el Sistema de Gestin de la Calidad.
%% Cuando se detecten fallos y problemas de calidad y sea necesario valorar el origen de
los mismos.
Por qu solicitar una auditoria. Ventajas

Con independencia del tipo de auditoria que se lleve a cabo, este proceso puede ser demandado bien por la propia compaa que desee conocer la eficacia de su Sistema de Gestin
de la Calidad, o por otros agentes, como inversores o clientes. Pero para qu solicitar
una auditoria? Qu ventajas tiene?
%% Asegura que se cumplen con todos los requisitos legales y con las condiciones establecidas en la normativa internacional ISO 9001 sobre Sistemas de Gestin de la Calidad.
%% Analiza si existe cualquier tipo de deficiencia u omisin en la descripcin de los procesos que se llevan a cabo.
www.isotools.org
41
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
%% Identifica si las tareas se ejecutan conforme se redacta en el proceso, o si, por el

contrario, no se tienen en cuenta las instrucciones dadas.
%% Valora la actualizacin de los documentos, detectando aquellos que no han sido modificados y, por tanto, no reflejan la nueva forma de proceder.
%% Contribuye a la mejora continua de los procesos, al detectar los errores cometidos y
poder introducir las rectificaciones y mejoras oportunas.
%% Permite demostrar a terceros el cumplimiento y la eficacia del Sistema de Gestin
de Calidad.
%% Mejora la imagen de la compaa frente a clientes, proveedores e inversores o accionistas.
%% Favorece la obtencin del certificado de calidad.

https://www.isotools.org/2015/05/19/como-cuando-y-por-que-realizar-una-auditoria-de-calidad/
www.isotools.org
42
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD
La satisfaccin del cliente a travs de

la norma ISO 9001
Una de las claves para el xito empresarial es la satisfaccin del cliente, es decir, cubrir las
necesidades y los gustos de los clientes. Sin embargo, para satisfacer a los clientes de manera
eficaz, es preciso mantener un contacto directo con ellos para poder conocerlos a fondo, pues
la satisfaccin depende de la percepcin y de las expectativas que tenga el cliente respecto
del producto o servicio.
En las ltimas dcadas, el cliente pas a un segundo plano, especialmente para las grandes
empresas, por lo que muchos de ellos no vean cumplidas sus expectativas. Hoy da el cliente ha recuperado el puesto que se merece gracias, en parte, a las nuevas tecnologas, pero
tambin a la globalizacin y la crisis econmica, que han forzado una trasformacin en las
polticas empresariales.
La voraz competitividad en la que se ven inmersas las empresas, ha provocado que busquen
diferentes estrategias y modelos que les ayude a diferenciarse y destacar sobre sus
rivales. Muchas de estas empresas han encontrado en la calidad la frmula magistral para
sobrevivir y crecer de manera progresiva.
Son muchas las empresas que han decidido diferenciarse de la competencia implantando en
su organizacin unSistema de Gestin de la Calidad con el que mejorar los procesos de
produccin y gestin de manera continua y conseguir satisfacer a los clientes.
La norma ISO 9001 y la satisfaccin del cliente

La implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en el estndar internacional
ISO 9001 se convierte en una de las mejores herramientas para garantizar la satisfaccin de los clientes.
Para la norma ISO 9001, el cliente cobra un papel primordial en las organizaciones. Esta norma internacional se basa en un enfoque centrado en el cliente como uno de sus pilares
bsicos. Adems, uno de sus principales objetivos es el aumento de dicha satisfaccin.
www.isotools.org
43
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
A lo largo de todo el documento se pueden observar continuas referencias a la necesidad de

interactuar con el cliente y satisfacer sus necesidades. La norma establece algunos requisitos bsicos que deben cumplirse con este fin, aunque no determina el modo de hacerlo.
Tanto la norma ISO 9001:2008 como la futura norma ISO 9001:2015, reservan varios de sus
apartados a los clientes. A travs de estos apartados, las normas definen tanto los procesos relacionados con los clientes como la propia satisfaccin del cliente.
DESCARGA GRATIS E-BOOK LA ADOPACIN DE UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
As, en la actual norma, en el punto 7.2, describe los procesos relacionados con el cliente.
Estos mismos procesos se encuentran descritos en el borrador de la futura norma ISO 9001,
aunque aqu los detallan dentro del apartado 8.2. Estos procesos son:
%% La determinacin de los requisitos relacionados con el producto. En este sentido, la
organizacin debe acordar con el cliente los requisitos especficos que deben cumplir los
productos para cumplir sus expectativas.
%% La revisin de los requisitos. Antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto a cualquier cliente, es conveniente que verifique los requisitos y si podr
cumplirlos o no.
%% La comunicacin con el cliente. La comunicacin con los clientes es uno de los procesos ms importantes. Disear y establecer unos eficaces canales de comunicacin le
permitir a la empresa mantenerse en contacto continuo con los clientes y obtener informacin relevante. Adems, gracias a la retroalimentacin ofrecida por los clientes, las
organizaciones pueden mejorar de manera continua los procesos que llevan a cabo.
Por otro lado, la norma le dedica un apartado especfico a la satisfaccin del cliente. Se trata
del apartado 8.2.1 satisfaccin del cliente, que pasar a ser el apartado 9.1.2 en la nueva
revisin de la norma. En este bloque, la norma establece la necesidad de llevar a cabo un
seguimiento con el fin de conocer la percepcin que tiene el cliente sobre los productos o
servicios ofrecidos, y de determinar los mtodos que se van a utilizar para obtener y utilizar
dicha informacin.
La obtencin de datos se puede hacer a travs de diversos mtodos, como son:
%% Entrevistas
%% Encuestas de opinin
%% Anlisis de felicitaciones
%% Anlisis de quejas y reclamaciones
%% Anlisis de prdida de clientes o negocios.

https://www.isotools.org/2015/05/20/la-satisfaccion-del-cliente-a-traves-de-la-normaiso-9001/
www.isotools.org
44
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
Cmo medir la responsabilidad social

corporativa?
La norma ISO 26000 es el resultado de ms de diez aos de trabajo de la Organizacin
Internacional para la Estandarizacin en torno a cules deberan ser los principios de
responsabilidad social de cualquier organizacin y, al mismo tiempo, la manera como se
pueden poner en prctica.
Antes de la publicacin de la norma, en noviembre de 2010, no exista un documento que recogiera de manera genrica este asunto. Se haban publicado numerosos textos al respecto,
pero todos orientados a sectores especficos.
El trmino clave de la ISO 26000 es la responsabilidad social, que habla del grado de compromiso de una compaa ante el impacto que sus actividades y decisiones pueden
generar en el entorno en el que operan. Es un elemento que tiene que ver tanto con la
tica corporativa como con la normativa de cada sector en concreto.
En su redaccin final participaron cerca de 450 expertos en el tema, 210 observadores y 42
organizaciones internacionales y regionales. Otras caractersticas importantes de la norma
pueden resumirse de la siguiente manera:
%% Est dirigida a todo tipo de organizaciones: privadas, pblicas, concertadas y no gubernamentales. No importa su tamao, sector o posicin geogrfica.
%% No es una normativa de obligatorio cumplimiento. Su objetivo es recomendar y
orientar a las organizaciones sobre prcticas que fomenten la responsabilidad social en el
entorno en el que se desenvuelven.
%% Tampoco es un canon de certificacin. Al no incluir obligaciones ni requisitos, ningn
auditor puede determinar si una empresa cumple o no sus postulados, algo que s sucede
con la gran mayora de normas de la familia ISO.
%% Es la primera que establece un marco comn para la responsabilidad social en cuanto
a implementacin, mantenimiento y mejora de procesos.
El nivel de responsabilidad social. Cmo medirlo?

Segn la ISO 26000, una organizacin es ms o menos responsable con el medio en el que
opera en funcin de siete principios corporativos. No son elementos que aspiren a ser defini-
www.isotools.org
45
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
tivos, aunque s miden, de alguna manera, la voluntad de cada compaa por generar prcticas
que promuevan el desarrollo sostenible.
1. Rendicin de cuentas:
Tiene que ver con la realizacin de informes internos que midan el impacto econmico, poltico, social y medioambiental derivado de las actividades de cada organizacin. Al
mismo tiempo, invita a las empresas a aceptar el escrutinio pblico de sus acciones y a asumir
responsabilidades si stas llegaran a ser negativas.
2. Transparencia:
Habla de la disposicin de una organizacin para suministrar toda la informacin que
interese a las partes implicadas en sus actividades. A la vez, tambin se refiere al grado
de claridad hacia instituciones estatales y rganos de control pblicos.
3. Comportamiento tico:
Toda organizacin debe regirse, segn la ISO, por los principios de honestidad, equidad e
integridad, lo cual supone que sus objetivos no deben ser slo econmicos.
4. Respeto hacia las partes interesadas:

Se refiere a la correcta atencin de los intereses y las demandas de todos los agentes
que se involucren, de una u otra forma, en las actividades de la empresa. Por ejemplo, proveedores, distribuidores y, por supuesto, grupos de consumidores.
5. Legalidad:
Para la ISO 26000, es fundamental que toda organizacin conozca plenamente las leyes
que amparan su actividad. Ninguna compaa puede operar fuera de la normativa, ya sea
local, provincial, nacional o, incluso, regional.
6. Normativa internacional:
Que una actividad moralmente reprochable no suponga sancin a nivel local o regional no
debe ser una excusa para que las empresas incurran en ellas. Por el contrario, cada organizacin debe tener en cuenta que sus acciones se enmarcan en un contexto global y que es
necesario conocer las leyes y normativas al respecto.
7. Derechos Humanos:
Como ltimo principio, la norma ISO 26000 habla del respeto y el reconocimiento de los
Derechos Humanos que debera profesar cualquier organizacin en el desempeo de sus
prcticas. Si por algn motivo hubiese fallos o vacos legales para hacer efectivo dicho reconocimiento, las organizaciones deben hacer todo lo posible para corregirlos, tal como sucede
con muchas multinacionales que operan en pases con altos ndices de violaciones de estos
derechos.

https://www.isotools.org/2015/05/21/como-medir-la-responsabilidad-social-corporativa
www.isotools.org
46
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
BALANCED
SCORECARD
Resea del eBook Cuadro de Mando

Integral Balanced Scorecard
Con el objeto de ayudar a las organizaciones a implementar sus estrategias, ISOTools ha lanzado el eBook gratuitoElCuadro de Mando Integral Balanced Scorecard. Una herramienta para lograr ventaja competitiva mediante la interrelacin de objetivos y su conexin
con la estrategia.
Las barreras en la implantacin de la estrategia

Segn datos extrados de encuestas y entrevistas con altos directivos de empresas, entre
el 60 y el 80% de las organizaciones no logran cumplir los planes propuestos en sus mapas
estratgicos y la mayora de CEOS coinciden quesu problema no es de estrategia sino de
ejecucin.
En el apartado inicial de esta gua se analizan cules son lasprincipales barreras en la ejecucin de una estrategia empresarial:
%% Definicin inadecuada.
%% Mala comunicacin.
%% Falta de alineacin.
%% Evaluacin insuficiente.
%% Indefinicin de las responsabilidades.
%% Falta de conocimiento de nuevas prcticas para gestionar la estrategia.
%% Puntos relevantes que no se tienen en cuenta en la gestin.
Las 6 etapas de la Execution Premium

El grueso de la gua se basa en el libroExecution Premium,de losexpertos y creadores del
concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)Robert Kaplan y
www.isotools.org
47
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
David Norton. Estos autoresdefinenuna detallada hoja de ruta dividida en seis etapas, con el objeto de desarrollar e implementar con xito una estrategia empresarial y garantizar la consecucin de los objetivos planteados en la estrategia, identificando
posibles problemas y proponiendo soluciones.
1) Desarrollar la estrategia
La primera etapa odesarrollo de la estrategia se divide en tres partes: clarificacin de
la misin, visin y valores, realizacin de un anlisis estratgico y formulacin de la estrategia.
Como paso previo,es necesario alcanzar un consenso sobre los puntos esenciales de la
organizacin. Por este motivo,antes de formular la estrategia los directivos necesitan
acordar la misinde la compaa, que es la que hace de brjula interna. A su vez, necesitan
disponer tambin devalores, los cualesque guiarn sus acciones ydisearn su visin,
provocando un determinado impacto en los resultados.
Una vez aclarada y actualizada su visin corporativa, la organizacin ya se encuentra en situacin deanalizar las estrategias a poner en marchapara llegar a ejecutar los objetivos
planteados.
El siguiente paso consiste en formular la estrategia, es decir, determinarcmo cumplir
con la agenda de la organizacinen funcin de los recursos, historia, estructura y operativa
disponibles.
2) Planificar la estrategia
La segunda gran etapa de la estrategia consiste en suplanificacin, en la que podemosdistinguir dos partes: latraduccin de la estrategia y el desarrollo del plan estratgico.
La traduccin de la estrategia consiste entransformar la estrategia en un formato muy
grfico y visual que se conoce como mapa estratgico. El siguiente paso es idear una
serie de iniciativas o acciones estratgicas que produzcan los cambios deseadospara
conseguir nuestros objetivos.
3) Alinear la organizacin
La mayora de organizaciones estn formadas por varias reas o departamentos. Si pretendemos implementar con xito una nueva estrategia, es preciso contar con unaplanificacin
perfectamente estructuradapara que todos los actores de la empresa estn debidamenteinformados de las metas definidas y cmo alcanzarlas.
4) Planificar las operaciones

Para que las mejoras no se queden en una cuestin de avances puntuales, sino que se produzca unaumento a largo plazo del desempeo, productividad y rentabilidad de la empresa es precisoelaborar un plan formal y continuadosobre las siguientes bases:
%% Elaborar unconjunto de accionesenfocadas a mejorar los procesos clave.
%% Desarrollar planes de capacidad de recursos. Una buena forma puede ser a travs
deun BSC integralque muestre el funcionamiento de los procesos y circuitos a tiempo
real.
%% Integrar presupuestos. Se deben reflejar pronsticos de ventas, costos comunes y extraordinarios y clculos de ganancias.
%% Calcular la declaracin de ganancias y prdidas de la organizacin.
www.isotools.org
48
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
LEE ESTE
ARTCULO
EN EL BLOG
org/2015/05/22/
resena-del-ebook-cuadro-de-mando-integral-balanced-scorecard/
5) Monitoreo y aprendizaje
Tras la implantacin de las estrategias con acciones especficas, es preciso monitorear el
proceso con regularidadpara posteriormentepoder hacer los ajustes necesarios. Para
ello es convenienteorganizar una serie de reuniones peridicas.
6) Evaluar y adaptar
El CMI o BSC cuenta con unosindicadoresque, de forma casi automtica, ofreceninformacin precisasobre si los resultados que se estn obteniendo est o no alienados con los
objetivos.
El software automatizado como herramienta de ayuda a la implementacin de la estrategia
El siguiente aparato de la gua ofrece informacin precisa sobre cmo implementar un
software de automatizacin para poder trabajar eficientemente con el CMI: problemas
para la automatizacin y sus soluciones y acciones o pasos necesarios, entre los que destacan:
Aprobar la estrategia, metas e iniciativas.
%% Establecer los indicadores de resultados e inductores.
%% Definir los objetivos.
%% Determinar el uso del CMI.
%% Establecer los roles de los participantes.
%% Elaborar un documento maestro del CMI.
La gua finaliza con un ejemplo concreto de Cuadro de Mando Integral considerado unnimemente como un magnfico modelo y referente: el CMI de Metro Madrid.
www.isotools.org
49
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
MODELOS DE
EXCELENCIA
El Modelo de Excelencia EFQM

versin 2013: caractersticas e
influencia
El modelo Europeo de Excelencia Empresarial o Modelo EFQM
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, ms conocido como Modelo EFQMpor sus
siglas en inglsEuropean Foundation for Quality Management,es unmodelo de excelenciabasado en la autoevaluacin, que sirve para impulsar y estimular la mejora continua,
permitiendo a su vez obtener una visin general de las fortalezas actuales de las empresas y
de sus oportunidades de crecimiento.
Las distintas versiones del Modelo EFQM

Existen dos versiones del Modelo EFQM: la versin del 2010 y la versin del 2013, con algunas diferencias referentes a puntuacin, criterios y conceptos:
Puntuacin. En la versin del 2013 la puntuacin global no puede exceder a los enfoques, mientras que en la versin anterior el resultado total se obtena de sumar los resultados
del enfoque, el despliegue y la evaluacin. El objetivo de esta modificacin es buscar un mayor equilibrio en los resultados finales.
Conceptos. Se mantienen los 8 conceptos fundamentales, aunque con ligeros cambios en
la denominacin y un mayor hincapi en algunos factores, como el impacto positivo que
producen en el mundo las organizaciones excelentes o la importancia de la diversidad en los
equipos de trabajo.
Criterios. Se mantienen el nmero de criterios (9) y subcriterios (32). nicamente hay
dos pequeos cambios que afectan a la denominacin, aunque no al concepto, de dos subcriterios: Resultados Estratgicos Clave pasa a llamarse Resultados Clave de la Actividad e
Indicadores clave de Rendimiento cambia la denominacin por Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad en la ltima versin.
www.isotools.org
50
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
Desde el punto de vista de evaluacin, reconocimiento y acreditacin, se permiti convivir a

las versiones 2010 y 2013 durante el ao 2013. Pero a partir del 1 de enero de 2014 ya slo
puede utilizarse el Modelo EFQM 2013.
Caractersticas fundamentales del Modelo EFQM Versin 2013

Los 8 conceptos bsicos
El Modelo EFQM no se basa en el establecimiento de unas normas a cumplir, por lo que su
eje principal es un anlisis de los distintos conceptos bsicos que configuran el modelo:
%% Aadir valor a los clientes. Uno de los pilares bsicos del Modelo EFQM es la bsqueda
constante de la satisfaccin de los clientes, tanto reales (o existentes) como potenciales.
La estrategia a seguir es la transformacin de las necesidades y expectativas de dichos
clientes en propuestas de valor atractivas.
%% Crear un futuro sostenible. Se valoran especialmente aquellas estrategias empresariales capaces de equilibrar el crecimiento y el progreso econmico con el respeto al medio
ambiente y el desarrollo sostenible.
%% Desarrollar la capacidad de organizacin. Se recogen aspectos relacionadas con sistemas de gestin ms eficaces, que son capaces de hacer crecer las capacidades de las
organizaciones.
%% Aprovechar la creatividad y la innovacin. Se hace especial hincapi en que las organizaciones excelentes utilizan un enfoque estructurado de forma que generen y prioricen
ideas creativas.
%% Liderar con visin, inspiracin e integridad.Se incide en aspectos como la necesidad
de liderar con transparencia, integridad y con mxima capacidad de respuesta en las actuaciones de los lderes.
%% Gestionar con agilidad. Este concepto hace hincapi en que las organizaciones excelentes se reconocen por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente
a oportunidades y amenazas.
%% Alcanzar el xito mediante el talento de las personas. Se pone el acento en la gran
importancia para las organizaciones de atraer, desarrollar, detectar y retener el talento.
Tambin se habla de la importancia de integrar la diversidad de las personas y de las comunidades y mercados en los que opera la organizacin.
%% Mantener en el tiempo resultados sobresalientes. Se valora la necesidad de obtener
resultados sobresalientes que se mantengan en el tiempo, matizando que el alcance deber
limitarse al contexto en el que est integrado su entorno operativo. Tambin se alude a
que las organizaciones excelentes proporcionan beneficios sostenibles a todos sus grupos
de inters.
La autoevaluacin: el sistema de puntuacin

Elconcepto clavey fundamental del Modelo EFQMes laautoevaluacin, basada en un
anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin. Para
ello se utilizan como base los 8 conceptos fundamentalesy como referencia de puntuacin una serie de criterios y subcriterios.
Los 9 criterios se clasifican en agentes facilitadores o impulsores del cambio (liderazgo,
personas, estrategias y alianzas y recursos) y resultados (de las personas, de los clientes,
en la sociedad y claves en la actividad).
www.isotools.org
51
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
Para cada grupo de criterios hay un conjunto dereglas de evaluacinbasadas en la llamadalgica REDER: Resultados, Enfoque, Despliegue y Evaluacin y Revisin.Lautilizacin
sistemtica y peridica del sistemas REDER es uno de los elementos distintivos de
este Modelo, permite el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y
la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.
Cada uno de los criterios tiene una puntuacin del 10% (100 puntos de un total de 1.000)
a excepcin de los clientes y resultados clave que valen un 15% cada uno (150 puntos).
Influencia del Modelo EFQM

El Modelo EFQM es unareferente en todo el mundo y ha servido de base para la creacin
de otros modelos de excelencia inspirados claramente en los conceptos, criterios, funcionamiento y filosofa del EFQM.
Por otro lado, el Premio Europeo a la Calidad, que otorga laEuropean Foundation for Quality Management con el fin dedistinguir a aquellas organizacionesque siguen unaestrategia
orientada hacia la excelenciay que han logradoalcanzar los objetivos marcados, tiene un
enorme prestigio y reconocimiento a nivel mundial.
Gracias al xito del Modelo EFQM, las organizaciones, tanto europeas como del resto de mundo, han asimilado e interiorizado que la administracin de la calidad total es la mejor
estrategia para ganar eficiencia, efectividad y ventaja competitiva.
Actualmente, el Modelo EFQM tiene un papel clave en la mejora de la efectividad y la
eficiencia de muchas organizaciones y empresas al reforzar la importancia de la calidad
en todos los aspectos de sus actividades. Tambin contribuye potenciando, asesorando y estimulando el desarrollo de polticas gubernamentales para el mejoramiento de la calidad.

https://www.isotools.org/2015/05/25/el-modelo-de-excelencia-efqm-version-2013-caracteristicas-e-influencia/
E-BOOK GRATUITO
Los modelos de excelencia

en Latinoamrica
DESCARGA EL E-BOOK
www.isotools.org
52
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
SEGURIDAD
ALIMENTARIA
La importancia de la norma IFS para

las empresas alimentarias
La norma IFS (International Food Standard) es un sistema de seguridad enfocado en
los alimentos promovido por la asociacin de distribuidores de Alemania, Francia e Italia.
LaIFSse origina por la necesidad de disponer de una norma comn decalidad y seguridad alimentaria, como consecuencia de la creciente aparicin de nuevos requisitos legales,
as como por la globalizacin en la distribucin de productos alimentarios. La IFS es una norma diseada especficamente para la industria alimentaria, por lo que afecta exclusivamente a fabricantes y envasadoras de productos alimenticios.
Aplicacin de la norma IFS

Como hemos comentado, la norma IFS tiene un enfoque muy concreto y especfico: la industria alimentaria. Adems, otra caracterstica importante de su mbito de aplicacin es que se
dirige a aquellas empresas alimentarias que deseen exportar sus productos a los siguientes pases europeos: Alemania, Francia, Italia y Holanda. Por otro lado, se trata de una
norma que se aplica cuando se procesa un producto, o bien cuando existe un peligro de
contaminacin de algn tipo de alimento durante el proceso de envasado primario. Por
este motivo, constituye un eficaz apoyo a los esfuerzos de produccin y comercializacin para
la seguridad y la calidad de la marca. Existen distintas versiones de la norma IFS. En concreto,
la versin 6 de la norma ha sido desarrollada con la participacin activa de las entidades
de certificacin, distribuidores, la industria y empresas de servicios alimentarios de todo el
mundo. Estas normas se caracterizan por ser su voluntad de concrecin, y por este motivo,
para aquellas empresas que nicamente realicen el transporte de alimentos, almacenamiento
o distribucin, se ha desarrollado una norma ms concreta: la normaIFS logistics.
Objetivos de la norma IFS

Las metas u objetivos principales son los siguientes:
%% Establecer una norma comn con un sistema nico de evaluacin para la industria
alimentaria.
%% Trabajar con entidades de certificacin acreditadas y auditores cualificados.
%% Asegurar una mayor facilidad para la comparacin y la transparencia a lo largode toda
la cadena de suministro.
%% Reducir costes y tiempo a fabricantes y distribuidores.
www.isotools.org
53
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
Contenidos de la norma
La norma
IFS tiene un
enfoque muy
concreto y
especfico:
la industria
alimentaria
La norma IFS incluye una amplio espectro de cuestiones

o aspectos relacionados con la implantacin, control y auditora:
%% Responsabilidad de la Direccin.
%% Sistema de gestin de la calidad y de la seguridad
alimentaria.
%% Gestin de los recursos.
%% Planificacin y proceso de produccin.
%% Medicin, anlisis y mejoras.
Principales beneficios de la norma IFS

El principal beneficio, aunque no el nico, es poder introducir productos alimentarios a
pases que acrediten dicha certificacin. Otras ventajas de la norma IFS son:
%% Ofrece garantas sobre aspectos crticos de sus procesos de seguridad alimentaria,
entre los que se incluyen: el cumplimiento con los principios APPCC, prcticas seguras de
higiene, mantenimiento de la trazabilidad y compromiso de la Alta Direccin en relacin a
su responsabilidad en la gestin de dichos procesos.
%% Se convierte en una prueba evidente y reconocida a nivel internacional del cumplimiento
de la legislacin en materia de seguridad alimentaria.
%% Permite a la organizaciones priorizar las reas de mejora.
%% Facilita el control de todas las etapas de produccin, reduciendo al mximo los peligros de contaminacin.
%% Ayuda a implantar procesos de mejora continua y modelos de excelencia en la calidad.
%% Mejora la satisfaccin del cliente.
%% Facilita la consecucin de la ventaja competitiva en el mercado.
Para el departamento de produccin supone una serie de beneficios como un mejor entendimiento entre la Direccin y el personal a la hora de implantar prcticas, normas y procedimientos de seguridad alimentaria, facilidades en la vigilancia y cumplimiento de la legislacin,
reduccin de la necesidad de auditorias externas y uso ms eficiente de los recursos.
A nivel de marketing e imagen de marca: mejora de la reputacin empresarial como proveedor de productos de alta calidad y seguros, facilita la negociacin con clientes y permite dar
visibilidad al cumplimiento de altos estndares de calidad mediante el logo y certificado IFS.

https://www.isotools.org/2015/05/26/la-importancia-de-la-norma-ifs-para-las-empresas-alimentarias/
www.isotools.org
54
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
BALANCED
SCORECARD
Cmo elegir los mejores indicadores

de un Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin
estratgica que permite a las empresas tener una visin general, conjunta e interrelacionada
de los distintos objetivos de la empresa.Para ello, esta herramienta se apoya en una serie
de indicadores que permiten ligar los objetivos de la organizacin con unos planes de accin
concretos.
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia
y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Desde su
divulgacin en 1992 por sus dos autores, Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada
a los procesos de gerencia estratgica de un gran nmero de organizaciones de todo
tipo de tamaos y ubicaciones, en especial de EEUU, Europa y Asia.
Los indicadores en el BSC

Los indicadores configuran una parte muy importante del BSC, ya que esta herramienta se
apoya en una serie de ellos para poder ligar los objetivos de la empresa con planes de accin
concretos. Atravs de los indicadores, los BSC consiguen controlar y monitorizar tanto
los objetivos de las empresas como las diferentes reas de negocio.
Tipos de indicadores
La principal caracterstica del BSC es que es capaz de ofrecer un visin global de las empresa. Dicha visin integral y de gran alcance afecta tambin a los indicadores utilizados, los
cuales van ms all de los aspectos exclusivamente cuantitativos o tangibles, como por
ejemplo el nmero de ventas o la rentabilidad, valorando tambin aspectos intangibles,
pero igualmente importantes en el medio y largo plazo como: la satisfaccin de los clientes, la
gestin ambiental o el bienestar de los empleados.
Esto significa que, al menospotencialmente, existe un nmero increblemente alto de
indicadores. Si utilizamos una clasificacin basada en el tipo de perspectiva utilizada por
cada organizacin, podramos diferenciar entre tres grandes clases de indicadores:
www.isotools.org
55
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
1) Indicadores de productividad
Dentro de este punto de vista se analizan todos los procesos internos de la organizacin
para obtener el rendimiento esperado y la satisfaccin de los clientes. En este grupo se incluye
aquellos indicadores que tienen que ver con la calidad del proceso, como por ejemplo:
%% Calidad del producto.
%% Coste del producto.
%% Eficiencia del proceso de fabricacin.
%% Tiempos de entrega.
%% Indicadores de seguridad e higiene.
%% Calidad de materias primas.
%% Repetitividad de los procesos.
%% Mantenimiento de productos.
%% Indicadores medioambientales.
2) Indicadores de la perspectiva del cliente

Aqu entrara en juego cualquier indicador que diera solucin a satisfacer las necesidades
de los clientes, as como mejorar nuestra cuota de mercado. Algunos indicadores relevantes
dentro de esta perspectiva son:
%% Fidelidad del cliente.
%% Satisfaccin del cliente.
%% Calidad percibida de nuestro producto o servicio.
%% Imagen que tienen los clientes de nosotros.
%% Calidad del servicio postventa y de atencin al cliente.
3) Indicadores de la perspectiva financiera

En este grupo se incluiran todos aquellos indicadores que tienen que ver con la contabilidad
y las finanzas, en especial aquellos factores que reflejan la situacin econmica de la empresa en un momento determinado:
%% Ampliaciones de capital.
%% Salidas a bolsa, fusiones o absorciones.
%% Creacin de filiales.
%% Gestin del riesgo.
%% Indicadores de ventas.
%% Indicadores de liquidez.
%% Nivel de endeudamiento.
Claves para seleccionar los indicadores

La primera y ms importante regla es que no se deben empezar a desarrollar los indicadores hasta que los objetivos estratgicos no estn claramente definidos en el mapa
estratgico y validados por el equipo de lderes.
www.isotools.org
56
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
En el momento en que cada objetivo haya sido decidido y claramente entendido por todos los
actores implicados, la organizacin habr logrado establecer el alcance y los lmites de lo que
necesita medir, y ser cuando proceder a identificar y seleccionar los indicadores.
Una buena estrategia puede ser la siguiente:
%% Realizar un brainstorming (comparacin) de los indicadores potenciales. Por lo
general, hay entre 2 y 5 indicadores posibles para cada objetivo y de cada indicador se
deben revisar diversos aspectos y realizarse las siguientes preguntas: Ayuda el indicador a entender el desempeo estratgico y comunicar los resultados a los empleados?
El indicador es cuantificable y repetible? Puede actualizarse con la frecuencia suficiente
como para ser significativo, por ejemplo mensual o trimestralmente? Pueden establecerse
metas de mejoras cuantificables? o Alienta y codifica las responsabilidades?
%% En funcin del anlisis anterior, seleccionar un listado final con los indicadores que,
de forma consensuada entre todas las personas que lideren el BSC, se consideren ms
ptimos.
%% Relacionar cada indicar con su objetivo correspondiente.

https://www.isotools.org/2015/05/27/como-elegir-los-mejores-indicadores-de-un-balanced-scorecard/
www.isotools.org
57
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
MEJORA
CONTINUA
La relacin entre calidad y mejora

continua
La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y procesos de una organizacin mediante una actitud general, la cual configura la base para asegurar la estabilizacin de los circuitos y una continuada deteccin de errores o reas de mejora.
La mejora continua constituye un mtodo eficaz para lograr la calidad total, tambin
denominada excelencia, que es la evolucin que ha ido experimentando el concepto de
calidad. La calidad es, por lo tanto, el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino de calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento, el enfoque de calidad se diriga casi exclusivamente a la calidad
del producto. Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes y posteriormente tambin a
losgrupos de inters para la organizacin: accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en general.
En los ltimos tiempos est tomando mucha fuerza el concepto de aseguramiento de la
calidad, que puede definirse como una etapa que permite garantizar el nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado por la organizacin, lo cual otorga unmayor
protagonismo e importancia a la mejora continua.
El mejoramiento continuo
La calidad total y la mejora continua se basa en el ciclo PHVA o ciclo de Deming, que fue
dado a conocer por Edwards Deming en la dcada del 50, basndose en los conceptos del
estadounidense Walter Shewhart. PHVA significa: Planificar, hacer, verificar y actuar. En ingls
se conoce como PDCA: Plan, Do, Check, Act.
Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento continuo
en las organizaciones, utilizada ampliamente por los Sistemas de Gestin de la Calidad con
el propsito de permitirle a las empresas una mejora integral de la competitividad y de los
productos ofrecidos.
Tambin sirve para mejorar permanentemente la calidad, facilitando una mayor participacin en el mercado, una optimizacin en los costos y, por supuesto, una mejor rentabilidad
y productividad de la organizacin.
www.isotools.org
58
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
LEE ESTE
ARTCULO
EN EL BLOG
org/2015/05/28/
la-relacion-entre-calidad-y-mejora-continua/

El desarrollo de la calidad total y la mejora continua ha dado lugar a la aparicin de los modelos de excelencia, que pueden definirse como marcos no normativos basados en una
serie de criterios que sirven como guas de autoevaluacin. De esta forma, la organizaciones
pueden comprobar que estn dirigindose por el camino correcto para conseguir la excelencia empresarial, mediante el alcance y mantenimiento de la calidad total y mejora continua
de todos sus procesos y circuitos.
Estos criterios tienen que ver con cuestiones de liderazgo, polticas y estrategias, enfoque a los
clientes y los trabajadores, alianzas y recursos, procesos y resultados obtenidos en las personas, la sociedad y resultados clave para la organizacin.
Modelo REDER y ciclo PHVA

Dentro de los fundamentos de los modelos de excelencia se encuentra un esquema lgico, denominado REDER o RADAR (en sus siglas en ingls), integrado por cuatro elementos
fundamentales: resultados, enfoque, despliegue y evaluacin y revisin.
Todas las organizaciones precisan determinar los resultados que pretenden alcanzar
como parte del proceso de elaboracin de su poltica y su estrategia. Estos resultados deben
ofrecer cobertura al rendimiento de la organizacin, tanto en trminos econmicos y
financieros como operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters (inversores, sindicatos, socios) con los que cuenta la organizacin.
Muchos expertos consideran al modelo REDER una variante del PHVA, lo cual sirve
como argumento de peso de larelacin directa entre la calidad total, la mejora continua y los modelos de excelencia. La diferencia ms importante es que el modelo REDER
sugiere que antes de planificar o enfocar lo que la empresa u organizacin quiere hacer es
necesario determinar los resultados que se quieren mejorar, es decir, las metas u objetivos.
E-BOOK GRATUITO

en Latinoamrica
DESCARGA EL E-BOOK
www.isotools.org
59
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
INOCUIDAD
ALIMENTARIA
Principios y fundamentos de la norma

BRC
La norma BRC es un estndar mundial para la seguridad de los alimentos creado por
el British Retalil Consortim (Consorcio Britnico de Minoristas), organizacin a quien debe sus
iniciales. Fue creada con la doble finalidad de, por un lado, asegurar el cumplimiento de
los proveedores y, por otra parte, proporcionar a los minoristas una herramienta con la que
garantizar la calidad y seguridad de los productos alimenticios que comercializan.
En la actualidad, la norma BRC es conocida y utilizada a nivel mundial tanto por minoristas
como por empresas procesadoras en la produccin de alimentos seguros y en la seleccin de
proveedores confiables.
El Estndar Mundial BRC para la seguridad de los alimentos cumple con el criterio de la Iniciativa global de Seguridad de los Alimentos del CIES, el Foro de Negocios de Alimentos, la
organizacin global de CEOs y por directores ejecutivos de alrededor de 400 minoristas y
miembros manufactureros de todos los tamaos. Por lo tanto, es un estndar aceptado
por la mayora de los minoristas de alimentos como el equivalente de otros estndares
de seguridad en los alimentos establecidos tambin como puntos de referencia, como el IFS,
el SQF o el holands HACCP.
Se trata de una herramienta global basada en los ms recientes y actualizados estndares
y metodologas de seguridad en los alimentos. Los requerimientos del estndar se relacionan
con el Sistema de Gestin de Calidad y con el sistema HACCP.
Caractersticas bsicas y beneficios de la norma BRC
La norma BRC constituye una eficaz herramienta de mejora del sistema de calidad de
las empresas, basada en los siguientes principios o fundamentos:
%% Asegurar la transparencia a lo largo de toda la cadena de suministro.
%% Dotar de una prueba evidente a las empresas certificadas del cumplimiento de la
legislacin en temas de seguridad alimentaria.
%% Permitir el acceso a mercados extranjeros.
%% Aumentar el nivel de seguridad de clientes y proveedores.
www.isotools.org
60
VOLVER AL NDICE
ARTCULOS TCNICOS
%% Facilitar el control de las distintas fases o etapas durante el proceso de elaboracin de

productos.
%% Conciliar la seguridad alimentaria y el control de calidad.
%% Ofrecer defensa legal en el marco del concepto de debida diligencia en caso de incidentes de seguridad con los alimentos,
%% Construir y operar un sistema de gestin capaz de ayudarle a satisfacer de la mejor
manera posible la calidad de los alimentos.
%% Ayudar al cumplimiento de los requisitos de seguridad y de la ley, con especial referencia a la legislacin aplicable en los pases donde se consume el producto terminado.
%% Proporcionar una herramienta para mejorar el rendimiento de seguridad alimentaria y los medios para controlar y medir el desempeo eficaz de seguridad alimentaria
%% Facilitar las reducciones en desperdicio de productos, re-trabajo de productos y retiro
de productos del mercado.
%% Lograr una gestin eficiente de la cadena de suministro mediante la reduccin de
auditoras y el aumento de su fiabilidad en la cadena de suministro.
A medida que han aparecido nuevas versiones de la norma BRS,se han ido desarrollando
una serie de aspectos especficosde especial sensibilidad para la opinin pblica, como el
control de plagas o la gestin de riesgos de contaminacin qumica. Tambin se han
mejorado aspectos que facilitan la comprensin de los requisitos de la norma por parte de los
profesionales y auditores implicados en el proceso.
Cmo prepararse para la certificacin

Las compaas que tienen pensado obtener una certificacin de la norma BRS, adems de
adquirir un alto grado de compromiso por parte de la direccin y los trabajadores, establecer
objetivos y poner fechas concretas para su implementacin y evaluacin, tambin debern de
realizar las siguientes acciones y modificaciones estructurales:
%% Establecer un Sistema de Gestin de la Calidad.
%% Identificar requerimientos legales.
%% Identificar y documentar los riesgos especficos de seguridad de los alimentos y las medidas de control relevantes (sistema HACCP).
%% Identificar las Buenas Prcticas de Manufactura y Buenas Prcticas de Higiene que
sean aplicables.
%% Implementar cualquier mejora estructural que sea necesaria.

https://www.isotools.org/2015/05/29/principios-y-fundamentos-de-la-norma-brc
www.isotools.org
61
VOLVER AL NDICE
Software ISO, BSC y BPM

Fcil, flexible y 100% parametrizable
www.isotools.org
(+34) 902 361 231

5 - Revista Empresa Excelente - Mayo 2015

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

5 - Revista Empresa Excelente - Mayo 2015

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Empresa

Contenidos de mayo de 2015

Software ISO, BSC y BPM

Aprosub e ISOTools Excellence

Calidad Total: definicin y modelos

El mtodo Lean como herramienta de mejora

Creacin y diseo de un cuadro de mando integral

Cmo elaborar un plan de mejora continua

El proceso de certificacin de las normas de calidad en Mxico

Qu es una memoria de sostenibilidad y cmo elaborarla?

Cmo influye el clima laboral en tu empresa?

Estndares para la certificacin de hospitales

Pasos para implantar un sistema APPCC en empresas alimentarias

La perspectiva del cliente en el CMI. Indicadores a seleccionar

Caractersticas que debe cumplir todo manual de calidad

Cmo, cundo y por qu realizar una auditora de calidad

La satisfaccin del cliente a travs de la norma ISO 9001

Cmo medir la responsabilidad social corporativa?

Resea del eBook Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard

El Modelo de Excelencia EFQM versin 2013: caractersticas e influencia

La importancia de la norma IFS para las empresas alimentarias

Cmo elegir los mejores indicadores de un Balanced Scorecard

La relacin entre calidad y mejora continua

Principios y fundamentos de la norma BRC

Empresa Excelente. Mayo 2015

Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar

CONTACTA CON UN CONSULTOR EXPERTO

Empresa Excelente. Mayo 2015

Existe un ISOTools nico

CONTACTA CON UN CONSULTOR EXPERTO

Empresa Excelente. Mayo 2015

Mucho ms que un software

Somos Consultora Estratgica

Somos Innovacin Tecnolgica

Esta labor de consultora se apoya en su

CONTACTA CON UN CONSULTOR EXPERTO

Empresa Excelente. Mayo 2015

CASO DE XITO ISOTools

Aprosub e ISOTools Excellence

Empresa Excelente. Mayo 2015

CASO DE XITO ISOTools

Problemas que impulsaron a Aprosub a decidirse por la automatizacin de la Gestin de la Excelencia

Empresa Excelente. Mayo 2015

CASO DE XITO ISOTools

Cmo ISOTools ha conseguido llevar a cabo exitosamente la automatizacin de la Gestin de

Soluciones que ha aportado ISOTools

Empresa Excelente. Mayo 2015

CASO DE XITO ISOTools

Mejoras que se han alcanzado en la Gestin de la Excelencia EFQM

gg La documentacin de toda la organizacin ahora est en un nico punto de acceso

VISITA ESTE CASO DE XITO EN NUESTRA WEB

Empresa Excelente. Mayo 2015

Conoce los cambios

Calidad Total: definicin y modelos

Definicin de Calidad Total

Principios fundamentales de la Calidad Total

Empresa Excelente. Mayo 2015

1. Orientacin hacia los resultados.

DESCARGA GRATIS EL E-BOOK ADOPCIN DE UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Principales modelos de Calidad Total

LEE ESTE ARTCULO EN EL BLOG

Empresa Excelente. Mayo 2015

El mtodo Lean como herramienta de

Empresa Excelente. Mayo 2015