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PRODUCTIVIDAD EN UNA

EMPRESA DE MANUFACTURA

Un gerente efectivo obtiene resultados. Un gran


gerente escribe una historia nueva. - Carlos Ghosn

Muestra fielmente por dnde se pierden


misteriosamente todas esas horas del da
que otrora servan para producir algo til.

Si rompe las reglas del


juego y piensa en
nuevas maneras de
competir, una empresa
puede redefinir
estratgicamente su
negocio y tomar por
sorpresa a sus mayores
competidores.
El truco no consiste en
jugar mejor el juego de
la competencia, sino en
disear y jugar un juego
totalmente diferente.
Prof. C. Markides,
Sloan Management Review

P = produccin obtenida/recursos utilizados

GDP PPP Per Cpita FMI 2008

OBJETIVOS
Definir la productividad.
Decisiones que toman los Gerentes de
Produccin y/o de Operaciones.
Comprender la importancia del mejoramiento de
la productividad para las empresas industriales.
Entender por qu y cmo se mide la
productividad.
Reconocer la relacin de la Productividad vs.
Competitividad.
Definir las estrategias de Operaciones para
obtener una ventaja competitiva.

CONTENIDO
1. Definiciones
2. Caractersticas generales de la
Productividad
3. Desarrollo de la productividad en las
empresas
4. Tipos de Productividad
5. Factores que influyen en la productividad
6. Mejora de la productividad
7. Importancia de la productividad
8. Medicin de la Productividad
9. El Tringulo de la excelencia laboral

DEFINICIONES DE PRODUCTIVIDAD (5)

POSIBLE DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD DESDE


LA OPTICA DEL GERENTE DE PRODUCCION

POSIBLE DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD DESDE


LA OPTICA DEL GERENTE DE PRODUCCION
Eficiencia

Eficacia
Conforme a un Plan

T = 10%
C = 38%
G = 52%

Bienes
y
Servicios

Retroalimentacin (Informacin)

P =

Comparacin de la productividad entre los pases miembros


de la OCDE en el ao 2007, (unidad de PIB/hr. Trabajada)

Barras azules: superior a la media de la OCDE.


Barras amarillas: por debajo de la media.

Tabla 1 .-

Evolucin de la productividad y relacin con las horas de trabajo por ao


y persona en el Reino Unido (1785-2000)
Poblacin

Poblacin
ocupada

1785

12.681.000

4.915.000

3.000

62

11

1,29

1.505

1820

19.832.000

6.884.000

3.000

62

11

1,69

1.756

1870

29.312.000

12.285.000

2.984

61

10,9

2,64

3.297

1913

42.622.000

18.566.000

2.624

53

10

4,40

5.032

1950

50.363.000

22.400.000

1.958

40

7,86

6.847

2000

58.670.000

27.200.000

1.489

30

28,71

19.817

Ao

Horas
trabajador
semana

Horas
trabajador
da

Productividad
PIB per
hora de
cpita
trabajo
(dlares 1990)
(dlares 1990)

Horas
trabajador
ao

PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS


1.PROCESO.- Grupo de actividades ordenadas en las que se
transforma uno o mas insumos para obtener uno o mas
productos tiles para el consumidor.
1.LOS DOS TIPOS PRINCIPALES DE PROCESOS:
Procesos en los servicios. Predominan en el mundo
empresarial y ocupan un lugar preponderante en el
anlisis de la administracion de Operaciones.
Procesos en la manufactura: Son importantes, en el
mundo industrial, pues sin ellos los bienes no existiran.
La manufactura origina las oportunidades de servicios.
La clasificacion de las empresas por procesos es mucho menos ambigua, que si lo
hacemos como fabricantes o de servicios.

CADENA DE VALOR
Es una serie interrelacionada de procesos que
producen un servicio o producto que satisface
a los clientes.
CADENA DE FABRICACION
Instalaciones con maquinas de produccin
orientadas
al
producto
para
construir
componentes.
CADENA DE MONTAJE
Proceso para ensamblaje de piezas fabricadas
a traves de una serie de estaciones de
trabajo. Se usa en procesos repetitivos.

TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

Productividad Laboral o Monofactorial


Productividad total de los factores o multifactorial

PRODUCTIVIDAD LABORAL

Productividad por hora trabajada.- Se define como la


variacin de los rendimientos, en funcin del trabajo
necesario para el producto final (u/hr).

PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL (PTF)

Se define como la variacin de los rendimientos entre


muchos o todos los factores que intervienen en la
produccin: trabajo, capital o tcnica, y Gestion.

RAZONES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

1. EFICIENCIA DE LOS RR. HH. (TRABAJO)

1. EFICIENCIA DE LOS RR. HH. (TRABAJO)

1. EFICIENCIA DE LOS RR. HH. (TRABAJO)

2. EFICIENCIA EN LOS MATERIALES

3. EFICIENCIA EN LA ENERGIA

4. EFICIENCIA EN LA MAQUINARIA

1.
Administrar
5.
Cuantificar

4. Definir

2. Controlar

3. Medir

Credo de la medicin de la Productividad

LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA


Ejemplo:

Fisher Technologies esta empeada en duplicar su contribucin a los costes


fijos, para la inversin en nueva maquinaria, caso contrario no podr
mantenerse en el mercado.
La siguiente tabla muestra una cuenta de resultados simplificada.

(-)
=
(-)
=
(-)
=

CUENTA DE RESULTADOS
Ventas netas
Costo de Producir
Margen Bruto de Contribucin
Costos financieros
Margen de contribucin antes de Impuestos
Impuestos sobre la Renta, 25%
Margen Neto de Contribucin

VALORES
100.000
80.000
20.000
6.000
14.000
3.500
10.500

LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA


CUENTA DE
RESULTADOS

ESTADO
ACTUAL

Ventas
(-) Costo de Producir

100.000
80.000

(=) Utilidad Bruta


(-) Costos financieros

20.000
6.000

(=) Utilidad antes de Imp.


(-) Imp. Renta, 25%

14.000
3.500

(=) Utilidad Neta

10.500

Margen de Contribucin

------

Anlisis de Riesgos

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
MERCADEO
Incr. 50% V

Riesgoso
Imposible

FINANZAS
Red. 50% CF

Insuficiente

PRODUCCION
Red. 20% CP

Saludable
Acceso a Cred.

ESTRATEGIA
GLOBAL
EMPRESA

Ideal

LA PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE EMPRESA

PRODUCTIVIDAD A NIVEL DE DPTO. PRODUCCION

EJEMPLO DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD


Antes:
Collins Title Company tiene una plantilla de 4 personas, que
trabajan cada una 8 horas al da, con un gasto en nminas
de 640 dlares al da y unos gastos de estructura de 400
dlares al da. Collins gestiona y cierra 8 ttulos al da.
Despus:
La empresa ha adquirido recientemente un sistema
computarizado de bsqueda de ttulos que permitir
procesar 14 ttulos diarios. Aunque el personal, el horario
de trabajo y el salario sean iguales, los gastos de
estructura pasan a ser de 800 dlares al da.

EJEMPLO DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD


Pedido del Gerente de Collins:
1. Determine la productividad del trabajo
2. El cambio en la productividad del trabajo
3. El incremento de la productividad del trabajo

4. La productividad multifactorial
5. El cambio en la productividad multifactorial
6. El incremento de la productividad multifactorial

7. Exponga sus conclusiones sobre la productividad y la


gestin.

POSIBLE SOLUCION A DEMANDA DE COLLINS

INPUTS

OUTPUTS

CONCLUSION A LA GESTION
Estas mediciones deben compararse
con los niveles de desempeo en
periodos anteriores y con las metas
futuras.
Si no estan a la altura de las
expectativas, el proceso debe
investigarse para detectar
oportunidades para mejorar.

Problema Propuesto No. 2

Problema Propuesto 5

Trabajo Propuesto 6

INDICE DE PRODUCTIVIDAD
La productividad observada es la productividad medida
durante un periodo definido (da, semana, mes, trimestre, ao)
en un sistema conocido (taller, departamento, empresa, sector
econmico, pas), utilizando mano de obra, materiales, capital,
energia, etc.
El estndar de productividad es la productividad base o
anterior que sirve de referencia.
Lo ms importante: definir la tendencia por medio del uso de
ndices de productividad, realizar las correcciones necesarias
con el fin de aumentar eficacia y eficiencia y ser ms
rentables.

LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Se la alcanza innovando en:

Calidad
Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Mismos INPUTS con OUTPUTS ms grandes
INPUTS ms pequeos con los mismos OUTPUTS
Incrementar los OUTPUTS y disminuir los INPUTS
Disminuir los OUTPUTS en forma menor que los INPUTS
Incrementar OUTPUTS mayor proporcin que los INPUTS.

TIPOS DE PROCESOS

PROCESOS POR PROYECTO


Manejan productos hechos prcticamente a la medida.
Con frecuencia el tiempo para obtenerlos es prolongado, al
igual que el intervalo entre la terminacin de cada
producto.
Caractersticas: Bajo volumen, alta variedad. Las
actividades involucradas pueden ser inciertas y estar mal
definidas, algunas veces cambian durante el proceso de
produccin. Cada actividad tiene un inicio y un final
definido, el tiempo entre el inicio de las distintas tareas es
relativamente largo y los recursos que transforman tal vez
tengan que organizarse para cada producto.
Ejemplos: Construccin de barcos, aviones, puentes,
tneles, turbogeneradores, pozos petroleros, aeropuertos,
metros, etc.

PROCESOS POR TAREAS / TRABAJOS


Similar a los procesos por proyectos, manejan con la
flexibilidad necesaria para producir alta variedad y bajo
volumen, con complejidad y divergencia considerables en los
pasos ejecutados. Mientras que los procesos por proyectos
tienen recursos casi exclusivos, en este caso cada producto
tiene que compartir los recursos de las operaciones con
muchas otras.
Los procesos por tareas producen ms artculos y ms
pequeos que los procesos por proyecto pero, igual que
stos, el grado de repeticin es bajo. La mayora de los
trabajos tal vez sean de una sola vez.
Ejemplos: Herramientas especializadas, restauradores de
muebles, sastres, impresin de boletos, etc.

PROCESOS POR LOTES / EN SERIE


Se distingue de un proceso de trabajo por sus
caractersticas de volumen, variedad y cantidad.
Pueden parecerse a los procesos por tareas pero el
lote tiene un menor grado de variedad asociada.
Cada vez que opera un proceso por lotes, fabrica
ms de un producto. Cada parte de la operacin
tiene periodos de repeticiones, al menos mientras
se procesa el lote.
Ejemplos:
Componentes
para
ensambles
de
fabricacin en masa, la produccin de casi toda
ropa, automviles.

PROCESOS EN LINEA / MASA


Procesos que se sitan en el continuo entre el proceso por
lotes y el proceso de flujo continuo. Es una produccin en
masa de productos estandarizados.
Caractersticas: Altos volmenes, lo que permite organizar
los recursos en torno a productos particulares.
Las variantes no afectan el proceso bsico de la lnea de
fabricacin y ensamblaje. Las actividades en la planta,
como en todas las operaciones son repetitivas y
predecibles.
Ejemplo: Una planta ensambladora de automviles, puede
producir varios miles de variantes, si se cuenta cada opcin
de tamao de mquina, color, accesorios, etc. Televisores,
planta embotelladora de cerveza, produccin de discos
compactos, municiones, armamento, etc.

PROCESOS DE FLUJO CONTINUO


Representa el extremo de la produccin estandarizada de
alto volumen y flujos en lnea rgidos. La produccin no se
inicia ni se detiene durante periodos largos y sus productos
se fabrican en un flujo sin fin.
Caractersticas: Van un paso delante de los procesos en
masa. Tambin lo hacen durante periodos ms largos. Con
frecuencia son inflexibles y se asocian con tecnologas de
alta inversin. Su volumen es altamente predecible.
Ejemplos: Refineras petroqumicas, suministros de servicios
(energia electrica, agua potable), produccin de acero, de
cemento, de aceite vegetal, etc.

PROCESOS EN LOS SERVICIOS PROFESIONALES

Se definen como organizaciones de alto contacto,


donde los clientes pasan un tiempo considerable en
el proceso de servicio.

Caractersticas:
Proporcionan
servicios
personalizados, son adaptables para cumplir con
las necesidades individuales de los clientes. El
personal de contacto pasa mucho tiempo en la
oficina de atencin a clientes y tiene poder de
decisin para servir al cliente. Tienden a basarse
en personas y no en maquinarias.
Ejemplo:
Consultores,
arquitectos, cirujanos,
producto es diferente.

asesores,
auditores,

abogados,
etc. Cada

PROCESOS EN LOS TALLERES DE SERVICIOS


Se caracterizan por sus niveles de contacto con el
cliente, personalizacin, volmenes de clientes y
toma de decisiones del personal que los coloca en
los extremos de los servicios profesionales y
masivos.
El servicio se proporciona mediante combinaciones
de actividades en oficina de atencin y de apoyo,
personal y equipo y se centra en producto/proceso.

Ejemplos: Bancos, tiendas de departamentos,


restaurantes, hoteles, agencias de viajes, etc.

PROCESOS EN LOS SERVICIOS MASIVOS


Realizan muchas transacciones con el cliente, el
tiempo de contacto es limitado y no son
personalizados. Se basan ms en equipo y estn
orientados al producto, las oficinas de apoyo
proporcionan el mayor valor agregado y el personal
de atencin toma pocas decisiones.
El personal no profesional est en una divisin del
trabajo y sigue procedimientos establecidos.
Ejemplos:

Supermercados, ferrocarriles, aeropuertos,


telecomunicaciones, bibliotecas, la Polica, etc.

LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR SERVICIOS


UN POCO DIFICIL DE MERJORAR

Porque:
1. El trabajo es tpicamente intensivo: docencia,
asesora, etc.
2. Con
frecuencia
procesado
individualmente:
Atencin mdica, asesora sobre inversiones
3. A menudo una tarea intelectual desarrollada por
profesionales: Ciruga, inspecciones predictivas.
4. Generalmente difcil de mecanizar y peor
automatizar: Corte de cabello.
5. Habitualmente difcil evaluar en cuanto a
calidad: el desempeo de un bufet de abogados.

CARACTERISTICAS GENERALES DE LA PRODUCTIVIDAD


1.Evala la capacidad de fabricacin y el grado en que se
aprovechan los recursos requeridos; es decir, el VA.
2. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o
produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una
mayor rentabilidad.
3. El Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de
aumentar la productividad.
4. Tiene una relacin directa con la mejora continua, y gracias
a ella, se puede prevenir los defectos de calidad del
producto y mejorar los estndares de calidad, sin que
lleguen los defectos al usuario final.
5. Va en relacin con los estndares de produccin. Si se
mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de
recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

DESARROLLO DE LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL

MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
Visualizar en trminos globales:
A sus clientes
A sus proveedores
A sus competidores
La localizacin de sus instalaciones
Acontecimientos motivadores
1. Mejores tecnologas de transporte y comunicaciones
2. Regulacin mas flexible de las instituciones
financieras
3. Mayor demanda de bienes y servicios importados
4. Menores cuotas de importacin y otras barreras al
comercio internacional
5. Ventajas en costos comparativos

MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

BIBLIOGRAFIA
1. Chase, Richard B., Jacobs, F. Robert & Aquilano, Nicholas J.
(2009). ADMINISTRACION DE OPERACIONES:
Produccin y Cadena de Suministros, 12ma. Edicion.
Editorial McGraw-Hill - Mxico.
2. Krajewski, Lee; Ritzman, Larry, y Malhotra, Manoj. (2008).
ADMINISTRACION DE OPERACIONES: Procesos y
Cadena de Valor. Editorial Pearson Educacin Mxico.
3. Heizer, Jay & Render, Barry (2001). DIRECCION DE LA
PRODUCCION: Decisiones Estratgicas, 6ta. Edicion.
Editorial Prentice-Hall - Espaa.
4. Riggs, James L. (1998). SISTEMAS DE PRODUCCION:
Planeacion, Anlisis y Control, 3ra. Edicion. Editorial
Limusa - Mxico.