SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS APLICANDO BALANCED SCORECARD EN S.C.

JOHNSON

HELENA VIVIANA GONZÁLEZ GÓMEZ

Memo de Investigación

Asesor Dr. ALBERTO GARCÍA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTAFÉ DE BOGOTÁ D.C. 1999

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CONTENIDO 1 2 RESUMEN.................................................................................................................... 2 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ............................................................................ 2 2.1 2.2 2.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA......................................................................................... 2 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 3 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 3

2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 5

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

METODOLOGÍA ............................................................................................................ 7

BALANCED SCORECARD......................................................................................... 3 CAPITAL INTELECTUAL.......................................................................................... 5 KNOWLEDGE MANAGEMENT .................................................................................. 6 ANÁLISIS ESTRUCTURAL ....................................................................................... 6

CUERPO. ANÁLISIS DE RESULTADOS......................................................................... 8 SITUACIÓN ACTUAL ..................................................................................................... 8 RECOLECCIÓN DE DATOS HISTÓRICOS. PRIMERA RONDA DE ENTREVISTAS ................. 10 SEGUNDA RONDA DE ENTREVISTAS. ANÁLISIS ............................................................ 13 ANÁLISIS ESTRUCTURAL ............................................................................................ 13

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 14 REFERENCIAS. BIBLIOGRAFÍA................................................................................. 16

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RESUMEN

El estado actual del estudio de la administración de las organizaciones contempla lo que diversos autores han denominado Gerencia del Conocimiento. Bajo este concepto se incluyen enfoques y herramientas como: (1) Balanced Scorecard[1], (2) Capital Intelectual[2] y (3) Knowledge Management[9]. Este trabajo de investigación muestra cómo estas herramientas junto con el Análisis Estructural[11], fueron utilizadas para crear una nueva metodología que sirve como sistema de evaluación del proceso de planeación estratégica en una empresa. Se muestra también la aplicación de la nueva metodología que se hizo en S.C. Johnson, empresa multinacional dedicada a la producción y comercialización de productos para la limpieza del hogar y la oficina. Así mismo, se exponen los resultados obtenidos y se dan recomendaciones a seguir para futuros estudios en el mismo campo de investigación. PALABRAS CLAVES: Balanced Scorecard Capital Intelectual Knowledge Management Indicadores Objetivos Estratégicos 2 INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

A medida que la era de la información avanza, las compañías deben estar a tono para responder con las exigencias del mercado, donde los líderes son aquellos que tienen en su poder el conocimiento de sus debilidades y fortalezas internas y las aprovechan para crear ventajas competitivas en su sector particular. Para lograr esto, es necesario tener las herramientas que permitan medir adecuadamente el comportamiento interno y externo de la organización y saber con claridad, cuáles son las variables que al interior de la compañía, afectan su desempeño externo y producen los más altos resultados financieros. Por esto, el proceso de planeación estratégica de cada compañía debe involucrar un sistema de medición adecuado, que permita monitorear la consecución de los objetivos estratégicos. A continuación se presenta la aplicación en S.C. Johnson de una nueva metodología que pretende crear un sistema más eficiente para la evaluación del proceso de planeación estratégica. 2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

S.C. Johnson & Son, es una empresa dedicada a la producción y comercialización de artículos para la limpieza del hogar y la oficina. Actualmente tiene presencia en más de 54 países, contando con el liderazgo del mercado en sus tres principales categorías de productos: (1) Insecticidas, (2) Ambientadores y (3) Ceras para limpieza doméstica. S.C. Johnson lleva a cabo su proceso de planeación estratégica cada año en el mes de febrero, para el año fiscal siguiente (junio – julio). El método de evaluación de este proceso tiene en cuenta 2

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un sistema de indicadores que está determinado por la casa matriz en Racine (Winconsin – Estados Unidos). Sin embargo, este sistema de indicadores no presenta claramente las relaciones entre las diferentes áreas de la empresa, así como tampoco enfatiza en las acciones que son necesarias al interior, para lograr los resultados deseados. Por otro parte, no existe una forma clara de medir cómo contribuye cada uno de los empleados al logro de los objetivos estratégicos. Tampoco se tiene un método establecido para determinar qué acciones se deben desarrollar en las áreas de apoyo que ayuden a lograr estos objetivos estratégicos. Teniendo en cuenta los aspectos anteriormente mencionados, se estableció la siguiente situación problemática: ¿Cómo evaluar el proceso de planeación estratégica de S.C. Johnson

Colombia y la contribución de las diferentes áreas al logro de los objetivos estratégicos planeados en dicho proceso?
2.2 OBJETIVO GENERAL

Este trabajo pretende construir un modelo para realizar el seguimiento y evaluación de gestión en el cumplimiento de objetivos estratégicos en una compañía. El enfoque fue un estudio de caso, en el cual se diseñó un modelo para la evaluación del proceso de planeación estratégica de S.C. Johnson Colombia a nivel corporativo. 2.3 MARCO TEÓRICO

A continuación se presenta el extracto de cada una de las teorías estudiadas y la forma en que fueron integradas para el adelanto de esta tesis. 2.3.1 BALANCED SCORECARD

Un proceso de Balanced ScoreCard (BSC) [1] permite trasladar la misión y estrategia corporativa en un conjunto de medidas de desempeño que proveen una herramienta para un sistema estratégico de monitoreo y administración, logrando un equilibrio entre las acciones a tomar a corto y largo plazo para la consecución de los objetivos estratégicos. Por ser esta una metodología estratégica que permite medir las acciones y resultados al interior y exterior de la compañía, es decir, que interviene en todo el proceso de gerencia estratégica, es usada en los cuatro procesos claves de la administración: 1. Clarificar y trasladar la visión y estrategia corporativas en una serie de objetivos estratégicos específicos. 2. Comunicar y unir los objetivos y medidas estratégicas a toda la organización. 3. Planear, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas a corto y largo plazo. 4. Impulsar el aprendizaje y retroalimentación estratégicos. 2.3.1.1 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC.

El BSC es construido a través de cuatro perspectivas, que permiten el balance entre los objetivos a corto y largo plazo. Estas perspectivas son las siguientes: 1. Financiera 2. Clientes o de Mercado 3

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3. Procesos Internos 4. Aprendizaje y Crecimiento El resultado de un BSC apropiado debe ser una serie de medidas y objetivos unidos en cada una de las cuatro perspectivas anteriores, debe “contar la historia de la estrategia del negocio” y deben ser revisadas periódicamente, con el objeto de determinar los correctivos necesarios y las nuevas acciones a tomar. (Ver figura 1. Las Cuatro Perspectivas del BSC).

Financiera Indicadores financieros

OBJETIVOS ESTRAGÉGICOS Indicadores asociados a estos objetivos

Clientes Indicadores de clientes o del mercado

Procesos Internos Indicadores de procesos internos

Empleados Indicadores de aprendizaje y crecimiento

Figura 1. Las Cuatro Perspectivas del BSC Fuente: Kaplan y Norton [1] 2.3.1.2 CONSTRUYENDO EL BSC.

Una vez se hayan definido los indicadores, es necesario tener en cuenta los siguientes componentes básicos en la construcción final del BSC que se aplicará en la empresa [3], ya que son estos los puntos de guía para evaluar la efectividad del modelo planteado antes que sea implementado: 1. Una cadena de relaciones causa - efecto: Para expresar el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño. 2. Un enlace de los resultados financieros: Aunque los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. 3. Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de 4

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indicadores que reflejen las cosas o actividades que se necesitan “hacer bien” para cumplir con el objetivo. 4. Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. 5. Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos. 6. Consenso del equipo directivo de la empresa. 2.3.2 CAPITAL INTELECTUAL

La teoría de Capital Intelectual propuesto por Edvinson y Malone [2] es otra herramienta que por su parecido con la anteriormente explicada, merece ser mencionada. 2.3.2.1 EL CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

Steven M. H. Wallman, presidente de la Comisión de Valores y Bolsa, considera el capital intelectual no sólo como el potencial del cerebro humano sino involucra también en su definición los nombres de productos y las marcas de fábrica y hasta gastos registrados en los libros como históricos que, con el correr del tiempo, se han transformado en algo de más valor[4] Otros investigadores definen además el liderazgo en tecnología, el entrenamiento actual de los empleados y la rapidez de respuesta a las llamadas de servicio de los clientes. El profesor Keith Bradley, de la Escuela Abierta de Negocios del Reino Unido, dice: "En el curso de los últimos veinte años ha habido una significativa ampliación de la brecha entre los valores que las empresas declaran en sus balances generales y la estimación que los inversionistas hacen de dichos valores....¿Tenemos las herramientas para administrar estos activos ocultos? Lo cierto es que no, no las tenemos".[6] Judy Lewent, gerente financiera de Merck & Co., dice: "en una compañía basada en conocimientos, el sistema contable no capta en realidad nada".[7] De hecho las compañías conocen la realidad. En una encuesta realizada por el Instituto de Contaduría Administrativa se encontró que 64% de los contralores corporativos en los Estados Unidos dijeron que sus compañías estaban experimentando activamente con nuestras maneras de medir el rendimiento.[8] El estudio de las raíces del valor de una compañía, la medida de los factores dinámicos ocultos bajo los edificios y productos visibles de aquella, es lo que hace tan valioso el capital intelectual. 2.3.2.2 EL NAVEGADOR SKANDIA [2]

Skandia es la única compañía que ha construido este instrumento, que llama el Navegador Skandia y se ha mostrado tan eficiente que de seguro será la base para futuros instrumentos de capital intelectual. Este informe, estructuralmente es una casa, metáfora visual de Skandia. El triángulo que va sobre los rectángulos, el desván, es el enfoque financiero que comprende el balance general. Es el pasado de la firma, medida precisa de dónde estaba en un momento específico. Descendiendo de la techumbre a las paredes de la casa del capital intelectual, se entra al presente y las actividades de la compañía que se enfocan en él. Son enfoque clientela y enfoque proceso, 5

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midiendo el primero un tipo determinado de capital intelectual, siendo el segundo parte de una medida más amplia de capital estructural. El rectángulo inferior, la base de la casa, mira al futuro. Es el enfoque renovación y desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices de esta región miden no sólo el grado en que la compañía se está preparando para el futuro mediante entrenamiento de los empleados, desarrollo de nuevos productos y demás, sino también cuán eficientemente está abandonando el pasado obsoleto mediante rotación de productos, abandono de mercados venidos a menos y otras acciones estratégicas. Hay un último enfoque que aún no se ha tocado. Está en el centro de la casa, como debe estar, pues es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización, toca todas las demás regiones de capital intelectual. Es la parte de la compañía que se va a su casa todas las noches y se compone de la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compañía de mantener esas destrezas afinadas y actualizadas con regularidad y sostenerlas con expertos de fuera. Finalmente, es la combinación de experiencia e innovación que se encuentra en esos empleados y en las estrategias de la compañía para cambiar o conservar dicha combinación. 2.3.3 KNOWLEDGE MANAGEMENT

KM[9] busca crear una combinación sinérgica de la capacidad de procesar adecuadamente la información que posee la empresa (usando sus herramientas de IT) con la capacidad de creación e innovación de sus empleados, ya que el conocimiento reside en el uso y no en la colección de información y esta es una de las claves del éxito en cualquier proceso de evaluación de gestión. Dentro de esta teoría se habla del aprendizaje como función de producción [10], el cual tiene tres factores claves para su éxito: 1. Factores competitivos claves bien desarrollados, que sirvan como puntos potenciales para el lanzamiento de nuevos productos y servicios. 2. Una actitud que soporte el mejoramiento continuo en cadena de valor agregado del negocio. 3. La habilidad para re-empezar o re-vitalizar radicalmente un proceso, producto o servicio. Para que estos tres factores mencionados anteriormente se lleven a cabo, es necesario que dentro del proceso de aprendizaje organizacional, se den tres pasos básicos, ya que este proceso de aprendizaje, es la base para el logro de los demás objetivos en cualquier organización: (1) Adquisición de conocimiento, (2) Repartición de conocimiento y (3) Utilización del conocimiento. 2.3.4 ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El BSC como está descrito, es una herramienta que no tiene soporte matemático o estadístico para su verificación. El método de Análisis Estructural, es una herramienta utilizada dentro de la metodología Prospectiva, para la planeación estratégica a largo plazo [11]. Con Análisis Estructural, se relacionan una serie de variables de las cuales se tiene la influencia o dependencia entre sí, y se determina las relaciones directas, indirectas y potenciales, luego de hacer una serie de juegos matemáticos (Ver Figura 3. Gráfica Motricidad – Dependencia). Así mismo, permite conocer que rol juega cada variable dentro del modelo analizado; este rol puede ser:

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Motriz: Presentan la mayor motricidad, influyen en el comportamiento de los demás y
sobre las demás variables. Estratégica: Son altamente motrices y dependientes. Determinan el comportamiento del sistema, dada su alta inestabilidad. Reguladora: Aunque son igualmente motrices y dependientes, no lo son en tan alto nivel como las estratégicas. En un sistema ideal, estas variables no deberían existir, ya que es imposible determinar el papel real que cumplen en la consecución de los objetivos estratégicos. Autónoma: Este tipo de variable tiene muy baja motricidad y muy baja dependencia, pueden excluirse del análisis.
Motricidad Motrices Estratégicas

Resultante: Presentan una alta dependencia de las demás y no influyen casi en ningún grado

determinan los resultados del sistema.

Reguladoras

Autónomas

Resultantes

Dependencia

Figura 3. Gráfica Motricidad – Dependencia. 2.4 METODOLOGÍA

La siguiente metodología está basada en la propuesta por Kaplan y Norton [2], con algunas modificaciones realizadas utilizando el método de análisis estructural [4] (Ver Figura 4):
PLANEACIÓN DEL PROCES O Actores BSC Canales

FAS E 1

CONOCIMIENTO Misión, visión, valores Estrategia, objetivos estratégicos Prioridades

FAS E 2

ENTREVIS TAS Gerentes de área

BS C PRELIMINAR

RECOLECCIÓN DE DATOS HIS TÓRICOS

ANÁLIS IS ES TADÍS TICO DE CORRELACIÓN Y S ENS IBILIDAD DE VARIABLES

FAS E 3

RELACIÓN vs. OBJETIVOS ES TRATÉGICOS

ENTREVIS TAS Gerentes de área

ANÁLIS IS MIC MAC

BS C D EFINITIVO

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Figura 4. Metodología Propuesta 1. Conocimiento de la empresa: Sobre su misión, visión y proceso de planeación estratégica. 2. Planeación del Proceso: Se da a conocer a la organización el proceso de implantación del BSC. 3. Entrevistas personales: Se desarrollan con los directores de cada una de las áreas. El objetivo es recolectar información acerca de los principales aspectos que afectan el desempeño de la organización, cómo son medidos estos aspectos e identificar las oportunidades y obstáculos existentes en la compañía para el mejoramiento de su posición competitiva. Se discute sobre los objetivos estratégicos de la organización y el sistema de indicadores. 4. Diagnóstico inicial: Se realiza un diagnóstico de la situación inicial de la compañía frente a la evaluación de su gestión y el proceso de planeación estratégica. Cada uno de los indicadores se revisa y clasifica en una de las cuatro perspectivas del BSC y se elabora un modelo preliminar. En esta fase del proceso es importante evaluar las características particulares de la empresa, sobre las perspectivas a usar para el BSC. Podría ser que no se utilizaran todas o que se cambiaran por otras más acordes con el caso de estudio. 5. Análisis Estadístico: Una vez se han obtenido los indicadores actuales, se determina la relación existente entre cada par, de la siguiente forma: a. Utilizando el método de regresión estadística, se toma para cada par de indicadores analizados, la regresión que más se ajuste a los datos históricos. b. Se clasifican las relaciones obtenidas por medio de matrices, usando además de la sensibilidad de variables, el siguiente criterio: (1) Alta: R2 ≥ 70%, (2) Media: 70% ≥ R2 ≥ 50%, (3) Baja: 50% ≥ R2 ≥ 30% y (4) Nula o Inexistente: R2 ≤ 30%. 6. Segunda ronda de entrevistas personales: Se realizan con cada uno de los gerentes entrevistados previamente. El objetivo es que cada uno presente su opinión como experto frente a la relación que existe entre cada par de indicadores. 7. Análisis Estructural: Se realiza el Análisis Estructural con los datos obtenidos en el paso (6). El objetivo es determinar la congruencia existente entre los datos históricos y la opinión de los expertos. 8. Determinación del modelo final: En reunión del grupo directivo y teniendo los resultados de los dos análisis como base, se definen los indicadores que se usarán en el modelo definitivo del BSC. Se determina el tipo de información que debe ser recolectada de cada gerencia, su periodicidad, se define el proceso a seguir y los recursos necesarios para su medición. 9. Plan de acción: Se define el plan de acción a seguir para comunicar el Scorecard a todos los empleados. 10.Revisiones periódicas: Se definen políticas y planes a seguir para la revisión periódica del BSC. De la misma forma, se determinan acciones a tomar para la corrección de las medidas inicialmente planteadas, cada vez que sea necesario.

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CUERPO. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Los siguientes puntos presentan una descripción de la situación actual de la empresa donde fue aplicada la metodología propuesta, su entorno y perspectivas y los resultados obtenidos . 3.1 SITUACIÓN ACTUAL

S.C. Johnson & Son, es el fabricante más grande del mundo de ceras y productos químicos especializados para la limpieza del hogar. Ha ido creciendo paulatinamente durante los últimos 8

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cuatro años. La Tabla 1. Principales Indicadores Financieros, muestra los resultados financieros de los últimos cinco años, en los cuales se puede observar el crecimiento rentable de la empresa, a pesar de la crisis actual. Tabla 1. Principales Indicadores Financieros BALANCE
Caja y Bancos Inversiones Temporales Clientes Deudas de Dificil Cobro Provisiones Deudores Comerciales Corto Plazo Inventarios Anticipo de Impuestos y contrib o saldo Otras Cuentas x Cobrar Diferidos ACTIVO CORRIENTE Propiedades, Planta y Equipos Intangibles (Neto) Inversiones Otras Cuentas por Cobrar (LP) Deudores Largo Plazo Activos Diferidos Otros Activos Largo Plazo Valorizaciones ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO Obligaciones Financieras Proveedores Cuentas por Pagar ObligacionesLaborales Impuestos, Gravámenes y Tasas Pasivos Estimados y Provisiones Diferidos Bonos y Papeles Comerciales Otros Pasivos PASIVO CORRIENTE Obligaciones Financieras (LP) Cuentas x Pagar (LP) Obligaciones Laborales (LP) Pasivos Estimados y Provisiones (LP) Diferidos (LP) Bonos y Papeles Comerciales (LP) Otros Pasivos (LP) PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL SUPERAVIT DE CAPITAL RESERVAS REVALORIZACION DEL PATRIMONIO DIVIDENDOS O PARTICIPACIONES RESULTADOS DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES SUPERAVIT POR VALORIZACIONES TOTAL PATRIMONIO PASIVO Y PATRIMONIO 1998 $363.23 $2.07 $6,512.06 $0.00 $226.53 $8,087.91 $5,326.55 $0.00 $0.00 $475.81 $14,255.57 $2,287.07 $4,067.22 $93.87 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $2,994.77 $9,442.93 $23,698.50 $3,944.00 $7,157.06 $254.76 $239.53 $164.39 $1,022.70 $0.00 $0.00 $0.00 $12,782.45 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $12,782.45 $880.17 $410.20 $1,015.71 $5,090.99 $0.00 $524.22 $0.00 $2,994.77 $10,916.05 $23,698.50 1997 1996 1995 $1,111.15 $476.28 $372.03 $1,469.64 $42.14 $20.90 $4,514.34 $3,129.72 $3,166.50 $0.00 $0.00 $0.00 $96.01 $95.42 $102.09 $4,610.36 $3,225.14 $3,268.59 $2,212.81 $1,590.63 $1,574.42 $572.90 $607.99 $258.61 $942.71 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $10,919.57 $6,873.64 $6,261.63 $2,174.67 $1,991.86 $1,866.44 $4,687.95 $0.00 $0.00 $81.19 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $27.74 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $2,390.84 $1,897.66 $1,877.50 $9,362.39 $3,889.51 $3,743.94 $20,281.96 $10,763.16 $10,005.56 $1,940.37 $0.00 $0.00 $5,197.05 $2,370.65 $2,721.37 $279.36 $228.38 $127.22 $148.69 $106.46 $108.48 $214.19 $370.99 $209.14 $1,769.47 $679.94 $891.32 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.37 $0.00 $9,549.12 $3,756.79 $4,057.54 $1,944.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,944.00 $0.00 $0.00 $11,493.12 $3,756.79 $4,057.54 $880.17 $880.17 $880.17 $410.20 $410.20 $410.20 $935.29 $797.78 $727.78 $4,091.92 $3,207.69 $2,319.41 $0.00 $0.00 $0.00 $405.06 $137.51 ($267.04) ($324.64) ($324.64) $0.00 $2,390.84 $1,897.66 $1,877.50 $8,788.84 $7,006.37 $5,948.02 $20,281.96 $10,763.16 $10,005.56 1994 PromSector $98.90 $1,247.08 $289.45 $899.27 $1,727.28 $7,141.43 $0.00 $0.00 $54.52 $210.68 $1,781.79 $10,296.09 $1,425.61 $5,267.93 $118.49 $0.00 $0.00 $486.50 $0.00 $537.36 $4,059.61 $18,192.75 $1,715.11 $6,115.48 $0.00 $1,546.76 $0.00 $1,270.12 $0.00 $0.00 $14.04 $189.01 $0.00 $371.92 $0.00 $6.93 $1,412.89 $4,915.27 $3,142.04 $14,415.49 $7,201.65 $32,608.24 $0.00 $2,836.54 $1,735.61 $3,298.31 $122.35 $1,686.14 $101.07 $337.63 $77.32 $970.26 $30.00 $1,282.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $8.25 $2,066.34 $10,326.97 $0.00 $921.30 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $116.20 $495.57 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $116.20 $1,988.19 $2,182.54 $12,315.16 $880.17 $2,612.60 $410.20 $1,047.38 $688.26 $2,575.01 $1,588.06 $6,771.43 $0.00 $0.00 $39.52 $2,455.15 $0.00 ($76.06) $1,412.89 $4,907.58 $5,019.11 $20,293.07 $7,201.65 $32,608.24

Fuente: BPR. Junio/99

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ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
1998 $35,366.98 $18,269.08 $17,097.91 $2,530.04 $12,349.75 $2,218.12 $2,655.53 $749.07 $424.44 $311.66 $211.88 $524.22 1997 $21,732.94 $10,204.29 $11,528.64 $1,971.25 $7,100.68 $2,456.72 $2,161.60 $1,006.76 ($458.92) $842.96 $437.89 $405.06 1996 $15,852.89 $7,954.20 $7,898.69 $1,354.43 $5,608.95 $935.32 $670.56 $322.10 ($236.41) $350.45 $212.94 $137.51 1995 $12,288.28 $6,221.74 $6,066.54 $1,340.02 $4,060.50 $666.02 $900.95 $424.70 ($610.64) ($420.87) ($153.83) ($267.04) 1994 $7,160.47 $3,644.14 $3,516.33 $712.36 $2,525.62 $278.34 $179.37 $210.18 ($155.94) $153.22 $113.69 $39.52 PromSector $40,319.74 $21,485.17 $18,834.57 $4,676.96 $9,323.88 $4,833.73 $3,122.34 $2,223.51 ($301.43) $3,923.62 $1,178.32 $2,455.15

Ventas Netas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Administración Gastos de Ventas Utilidad Operacional Gastos Financieros y otros Ingresos No Operacioneles Corrección Monetaria Utilidad antes de Impuestos Impuesto de Renta y Complementarios Utilidad Neta

Clientes S.C. Johnson Colombia comercializa sus productos a través de tres canales de distribución principales: Distribuidores Cadenas de supermercados: que representa la mayor cantidad de sus ventas Tradicional: tiendas y mercados pequeños 3.2 RECOLECCIÓN DE DATOS HISTÓRICOS. PRIMERA RONDA DE ENTREVISTAS

El primer paso fue la realización de entrevistas a cada uno de los integrantes del grupo directivo, en las cuales se indagó acerca de los siguientes puntos: (1) Los objetivos estratégicos (2) El sistema de medición utilizado para la evaluación del proceso de planeación estratégico (3) Los indicadores usados en dicho sistema La Tabla 3. Indicadores S.C. Johnson, muestra los indicadores escogidos para el análisis inicial. Tabla 3. Indicadores S.C. Johnson
Indicador Ventas Netas D.O.S. % Past Due Cuentas por pagar Participación por producto % % % % Órdenes completas Órdenes a tiempo Devoluciones Averías Descripción Ventas netas de la compañía en pesos Días de recuperación de la cartera Porcentaje de la cartera vencida (> 45 días) Días promedio de pago a clientes Porcentaje de participación de cada una de las tres drive categories en su segmento de mercado Órdenes entregadas completas Órdenes entregadas a tiempo Devoluciones de productos vs. ventas netas Cajas devueltas por averías en los productos vs. ventas netas Tasa de cumplimiento de órdenes Cumplimiento del Forecast vs. las ventas totales Cumplimiento ponderado del Forecast vs. las ventas ponderadas Inventario promedio

Order Fill Rate Eficiencia Forecast Exactitud Forecast Días de Inventario

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MII – 99 – 1 – 10 Total Trade Monies Rotación de Personal Total gastado en promociones y descuentos a clientes vs. ventas netas Porcentaje de rotación del personal de la empresa

Fuente: S.C. Johnson. Material Plan Estratégico 98/99. Enero/98 Como paso siguiente, estos indicadores se clasificaron en cada una de las cuatro perspectivas del BSC, tal como se muestra en la Figura 6. Indicadores S.C. Johnson:
FINANC IERA Ventas Netas DOS Past Due Cuentas por Pagar PRO C ES O S INTERNO S C LIENTES Participación en ventas por línea de producto
Ordenes Completas Ordenes a Tiempo Devoluciones Averías Order Fill Rate Eficiencia Forecast Exactitud Forecast Días de Inventario Total Trade Monies

AP REND IZAJE Y C REC IMIENTO Rotación de Personal

Figura 6. Indicadores S.C. Johnson Teniendo en cuenta la anterior clasificación de indicadores en las diferentes perspectivas, se realizó el análisis de correlación de variables entre cada par de indicadores. Para cada uno de dichos pares, se escogió la regresión que más se ajustara a las cifras históricas, teniendo como criterio de selección el coeficiente de correlación R2. Los resultados obtenidos fueron analizados y clasificados de la siguiente forma: : : : -: Alta Media Baja No existe

Como un segundo paso, se determinó la sensibilidad entre cada uno de los pares de indicadores evaluados. La matriz resultante de este análisis, sirvió posteriormente como base para la aplicación de la metodología Análisis Estructural. Teniendo en cuenta que el proyecto Buenos Aires tiene como uno de sus objetivos principales la reducción de los costos funcionales y considerando su importancia para la organización, se realizó una nueva propuesta para los indicadores del Balanced Scorecard, considerando este objetivo y después de haber hecho una revisión de dicha propuesta con los gerentes de cada área. (Ver Figura 8. Balanced Scorecard S.C. Johnson)

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FINANC IERA Ventas Netas DOS Past Due Cuentas por Pagar NOE Costos Funcionales PRO C ES O S INTERNO S C LIENTES Participación en ventas Participación en volumen Satisfacción del cliente Lealtad de Marca APREND IZAJE Y C REC IMIENTO Rotación de Personal Grado de Entrenamiento Satisfacción cliente interno Capacidad
Ordenes Completas Ordenes a Tiempo Devoluciones Averías Eficiencia Forecast Exactitud Forecast Días de Inventario

Figura 8. Balanced Scorecard S.C. Johnson Además, se realizó un revisión del impacto que tienen los indicadores sobre los objetivos del plan estratégico, como se muestra en la Tabla 4: Tabla 4. Relación Objetivos Estratégicos vs. Indicadores Balanced Scorecard
OBJETIVO 1. Racionalizar la rapidez y efectividad global de las operaciones y de la gestión en general INDICADORES QUE LO SOPORTAN Ventas Netas D.O.S. % Past Due Cuentas por pagar N.O.E. (Net Operating Earnngs) Costos funcionales Costos funcionales Work Life Balance (satisfacción de los empleados) Efectividad Organizacional (capacidad de los empleados) Ventas Netas N.O.E. (Net Operating Earnngs) Cuentas por pagar Market Share (volumen) Participación por línea de producto (ventas) Ventas Netas Lealtad de marca por línea de producto

2. Reducir los costos funcionales 3. Proveer un ambiente donde todos los empleados estén estimulados para invertir sus talentos en el futuro de la compañía

4. Acelerar el ritmo de crecimiento rentable del Pacto Andino en los países existentes (Colombia, Ecuador, Venezuela) y emergentes (Perú y Bolivia) y a través de adquisiciones 5. Ganar reconocimiento de nuestros principales clientes de nuestra habilidad superior para crecer en los mercados en todas las categorías en las cuales competimos 6. Lograr una superior lealtad de marca, dando soluciones efectivas e innovadoras a las necesidades de los clientes 8. Obtener resultados financieros que superen el promedio de nuestros competidores

Ventas Netas N.O.E. (Net Operating Earnngs)

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Fuente: Documentación Proyecto Buenos Aires. Enero 29/99 La anterior tabla sustenta el hecho de que el sistema propuesto mide los objetivos estratégicos, ya que todos están relacionados directamente por lo menos, con uno de los indicadores del sistema. 3.3 SEGUNDA RONDA DE ENTREVISTAS. ANÁLISIS

En la segunda ronda de entrevistas, se mostraron los resultados a cada gerente y se realizaron algunas modificaciones al último esquema mostrado en el punto anterior. Dichas modificaciones, se muestran en la Figura 9. Balanced Scorecard Definitivo S.C. Johnson.

FINANC IERA Ventas Netas DOS Past Due Cuentas por Pagar NOE PRO C ES O S INTERNO S C LIENTES Participación en ventas Participación en volumen Satisfacción del cliente Lealtad de Marca
Ordenes Completas Total Trade Monies Eficiencia Forecast Exactitud Forecast Días de Inventario Costos funcionales/Empleado

O B J E T I V O S

APREND IZAJE Y C REC IMIENTO Rotación de Personal Inversión en Entrenamiento/Empleado Satisfacción cliente interno Capacidad Nivel de Innovación/Empleado

E S T R A T E G I C O S

Figura 9. Balanced Scorecard Definitivo S.C. Johnson 3.4 ANÁLISIS ESTRUCTURAL

Por último y de acuerdo con lo descrito en la metodología, se empleó el método de Análisis Estructural para comparar los resultados del modelo anterior con los obtenidos en las consultas a los expertos. En estas consultas, se les preguntó para cada par de indicadores, cuál era la relación que desde su punto de vista tenía uno sobre otro. Los resultados obtenidos se muestran en la Figura 10. Gráfica Dependencia – Motricidad.

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Motricidad... 0---------2---------4---------6---------8---------10--------12-| | | | | | | 12-..............................................................- 12 -. . -. . -. . -. . 10-. . - 10 -v18 . -. . -v22 . -. . 8-. v06 . 8 -. v17 . -. . -. v11 . -. v16 . 6-. . 6 -. v15 v13 v10 . -. . -. v21 . -. * . 4-. . 4 -. v12 v03 v05 . -. v20 v02 v07 . -. v14 . -.v19 . 2-v23 v08 v09 . 2 -. . -. . -. . -. . 0-....................................................v04..v01..0 | | | | | | | 0---------2---------4---------6---------8---------10--------12-Dependencia..

Figura 10. Gráfica Dependencia – Motricidad Las principales conclusiones que se pueden obtener de este análisis, son: Existen tres variables que son estratégicas y por lo tanto, deben ser el foco de atención del grupo directivo: Ventas Netas, NOE y Participación en Ventas de Ceras. Aunque existen varias variables clasificadas como Autónomas, no serán descartadas, ya que de acuerdo con la opinión de las directivas, sí deben ser tenidas en cuenta, porque representan indicadores que de una u otra forma apoyan la consecución de los objetivos estratégicos. Las variables clasificadas como resultantes, corresponden a indicadores de la perspectiva financiera o a objetivos estratégicos, lo cual concuerda con la teoría propuesta por Kaplan y Norton [1]. Las variables motrices están comprendidas en los grupos de las perspectivas de clientes y de procesos internos. Esto también es congruente con el modelo de BSC, ya que son variables que tienen poca dependencia de las demás pero que sí influyen en un alto nivel a las resultantes.

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CONCLUSIONES

El Balanced Scorecard como herramienta estratégica de gestión, representa un método eficaz para la evaluación del proceso de planeación estratégica, lo cual se corroboró mediante el desarrollo del trabajo. S.C. JOHNSON 14

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S.C. Johnson es una empresa que se encuentra en un estado de transición en su ciclo de vida, pasando de la etapa de crecimiento a la de madurez. Esto puede evidenciarse en las múltiples entradas de producto al mercado que todavía se están realizando y en el afianzamiento de los segmentos en aquellos productos de los cuales ya es líder. Como se dijo al principio, S.C. Johnson tiene un sistema particular de evaluación de su proceso de planeación estratégica. Sin embargo, de los resultados obtenidos durante el estudio, se encontraron las siguientes debilidades: El sistema de variables que se miden para la evaluación de gestión no está estructurado ni acoplado a las necesidades específicas del entorno colombiano. Esto último, si se tiene en cuenta que los indicadores utilizados actualmente son enviados por la casa matriz, sin que se realice ningún tipo de análisis para evaluar su conveniencia. Se encontró que varios de estos indicadores no tienen una relación significativa entre sí y tampoco aportan en gran medida al logro de los objetivos estratégicos. Esto después de haber realizado el análisis estadístico y el análisis con la opinión de los expertos. Es necesario que cada una de las prioridades y actividades propuestas por la casa matriz, sea evaluada de acuerdo con las necesidades particulares del mercado, ya que no todas son convenientes, como se mostró en el punto anterior. No obstante lo anterior, se encontró que sí existe congruencia entre lo propuesto por el plan estratégico y las acciones llevadas a cabo por el grupo directivo, es decir, aunque el sistema de evaluación de gestión no es el más adecuado, el primer paso para el establecimiento de un Balanced Scorecard, que es la puesta en común de las iniciativas estratégicas, se cumple en la organización. El modelo definitivo de Balanced Scorecard obtenido para ser implementado dentro de la organización, posee varias características que vale la pena destacar: Varias de las variables escogidas como indicadores, fueron obtenidas del sistema actual utilizado para la medición de gestión. Estas variables, son: ♦ Financiera: Ventas Netas, DOS, Past Due, Cuentas por Pagar. ♦ Clientes: Participación en ventas por línea de producto. ♦ Procesos Internos: Órdenes completas, Eficiencia Forecast, Exactitud Forecast, Días de Inventario, Total Trade Monies. ♦ Aprendizaje y Crecimiento: Rotación de Personal. Las demás variables escogidas fueron seleccionadas teniendo en cuenta tanto la opinión de los expertos, como la propuesta realizada por Kaplan y Norton [1] para la utilización de indicadores: ♦ Financiera: NOE. ♦ Clientes: Participación en volumen por línea de producto, Satisfacción del cliente, Lealtad de Marca. ♦ Procesos Internos: Costos funcionales / empleado. ♦ Aprendizaje y Crecimiento: Rotación de Personal, Inversión en entrenamiento / empleado, satisfacción de los empleados, capacidad de los empleados, nivel de innovación / empleado. Finalmente se concluye que para el caso en estudio, la metodología de Balanced Scorecard sirvió como herramienta de evaluación de gestión estratégica, ya que permitió comunicar los objetivos formulados en el plan estratégico con las variables propuestas en el modelo y así, determinar cuáles son las acciones que al interior y exterior de la compañía definen los resultados esperados. 15

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Esto lleva a que sea posible la toma de decisiones sobre proyectos y/o prioridades específicas que pueden beneficiar a la empresa en el logro de sus objetivos propuestos. EL BALANCED SCORECARD Como se ha dicho anteriormente, esta herramienta administrativa permite a las directivas de la organización evaluar su proceso de gestión. Sin embargo, en el transcurso del estudio se encontró que una forma adecuada de probar el éxito de este método, es la aplicación del análisis estructural Análisis Estructural a los resultados obtenidos en la fase de Balanced Scorecard.

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REFERENCIAS. BIBLIOGRAFÍA

[1] Kaplan, Robert and Norton, David. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. 1996. [2] Edvinsson, Leif y Malone, Michael S. El Capital Intelectual. Editorial Norma. Bogotá. 1998. [3] Geocities. Los Componentes de Un Buen http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/buenbsc.htm Balanced Scorecard.

[4] Michael S. Malone De una entrevista con Steven M.H. Wallman. Los Ángeles Times. 1995. [5] Polly LaBarre. The Rush on Knowledge. Industry Week. Febrero 19 1996. pp. 53-54. [6] Keith Bradley. Intellectual Capital and the New Wealth of Nations. Conferencia dictada ante la Real Sociedad de Artes de Londres Octubre 21, 1996. [7] Tom Stewart Your Company's Most Valuable Asset: Intellectual Capital. Fortune. Octubre 3, 1994. [8] Sarah Mavrinac y Terry Boyle. Sell-Side Analysis, Non-Financial Performance Evaluation and the Accuracy of Short-Term Earnings Forecasts. Ernst & Young. Boston. Septiembre de 1996, p. 2. [9] Deciphering the Knowledge Management Hype http://www.brint.com/ [10] Understanding Organizations as Learning Systems http://www.brint.com/ [11] Ambrosio, E; Díaz, Blanca. Prospectiva y Estrategia. VII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica. 1996

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