Administracion Efectiva de Proyectos

MXICO
ADMINISTRACIN EFECTIVA DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIN EN EL
CONTEXTO DE LAS PYMES
ESPECIALIDAD: INGENIERA CIVIL
Jos Antonio de Jess Gonzlez Fajardo

Maestro en Ingeniera
Fecha de ingreso: 18 de junio de 2010

Mrida, Yucatn, Mxico
Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES
CONTENIDO
Pgina
Resumen Ejecutivo
Introduccin
Necesidad de una visin integral de los proyectos
Necesidad de una planeacin y control de la ejecucin

integrales
13
Conclusiones
38
Referencias
39
Agradecimientos
41
Curriculum Vitae
42
Especialidad: Ingeniera Civil
RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo se enfoca a la administracin de los proyectos de construccin en el
contexto de las PyMES de construccin, debido a que stas constituyen una gran
fuerza constructora en Mxico, pero que por su tamao y recursos, no invierten en
investigacin y desarrollo de sus procesos tcnico administrativos. Est basado en
las experiencias del autor como constructor y como acadmico de la ingeniera de
construccin en los ltimos veinticinco aos.
El tema est relacionado con la necesidad de mejorar la administracin de los
proyectos de construccin a travs de una visin y una gestin ms integrales. En la
experiencia del autor, a muchos de los actores principales de la industria de la
construccin les falta concebir a los proyectos de una manera ms integral en diversos
aspectos. La falta de esta concepcin es muy probable que sea la causa de muchos de
los tropiezos que a diario se enfrentan los inversionistas, usuarios, contratistas,
subcontratistas, etc., y la sociedad en general; sta es en ltima instancia la
usufructuaria de los proyectos de construccin, que son sinnimo de bienestar,
modernidad y desarrollo, pero que muchas veces no se ajustan a los estrictos
parmetros que les son demandados en relacin con su costo, tiempo de ejecucin,
calidad de obra y sustentabilidad.
Muchas pueden ser las causas de esta falta de visin integral de los proyectos y
muchas tambin pueden ser las propuestas para mejorar su gestin, pero el tema
puede ser demasiado extenso y complejo. En particular, este trabajo aborda solamente
dos aspectos. El primero est relacionado con la falta de una visin sistmica por parte
de los diversos actores que se integran a los proyectos en sus distintas etapas y
algunos de los elementos en los que pudieran concentrar sus esfuerzos para mejorar
esta visin, y como consecuencia, contar con informacin de ms calidad para tomar
mejores decisiones en el momento de administrar la parte que les corresponda. No
cabe duda que la misma esencia de los proyectos de construccin, tan fragmentados,
multielementales y con alto grado de incertidumbre, es la razn principal de este
problema.
El segundo aspecto que se aborda es la falta de planeacin y control integrales en la
etapa especfica de ejecucin de los proyectos (la construccin). Esta parte se sustenta
en diversos estudios que el autor ha dirigido con la participacin de estudiantes del
posgrado en construccin en que ha desarrollado su experiencia acadmica;
especialmente se apoya en un extenso trabajo reciente del que se obtuvieron varias
tesis de maestra.
Con relacin a este segundo aspecto, primeramente se expone la elaboracin de
diagnsticos para identificar problemas, necesidades y requerimientos de las PyMES y
saber de esta manera el estado actual de la prctica en la administracin de la
construccin de proyectos; lo que en su inicio fueron inquietudes acadmicas y
discusiones entre colegas, se volvi luego informacin con cierto grado de precisin.
Los resultados llevaron a considerar que las PyMES tienen que implementar varias
modificaciones y ajustes a su prctica actual, para lograr que las fases de planeacin y
control, entre otras, sean ms completas e integrales. An ms, se dedujo que no
cuentan, por lo general, con un sistema especfico de cmputo para manejar la gran
cantidad de informacin que se genera durante los procesos de administracin,
indispensable para una buena toma de decisiones.
Seguidamente, con base en el diagnstico, se propone desarrollar un modelo

conceptual que enmarque integralmente las funciones de planeacin y control de la
ejecucin de proyectos y que pudiera adaptarse a las diferentes PYMES que lo
adoptaran. Este modelo se presenta con bastante detalle.
Finalmente se expone el desarrollo de algunas herramientas computacionales con base
en el modelo conceptual, para que contando con un sistema de informacin adecuado,
se pueda apoyar la eficiencia y eficacia de las PYMES constructoras, y maximizar el
impacto de las propuestas en la prctica.
Palabras clave: construccin, administracin de proyectos, planeacin de la

ejecucin, control de costos, administracin de recursos, sistemas de informacin en la
construccin.
1.
INTRODUCCIN
Los proyectos de construccin son indispensables para el desarrollo moderno,

equilibrado y sustentable de cualquier pas; estos proyectos generan infraestructura
fsica que cada vez es ms compleja y costosa.
Es generalmente aceptado que las etapas del ciclo de vida de un proyecto son:
Planeacin, Diseo, Ejecucin, Operacin y Desmantelamiento (o reuso final). Todas
las etapas deben administrarse adecuadamente, lo que principalmente significa que
constantemente se debe recabar o generar informacin valiosa, y en consecuencia
tomar decisiones y dar soluciones efectivas a los problemas que se presenten a lo
largo de este ciclo de vida.
Este trabajo se refiere especialmente a la tercera etapa, es decir a la ejecucin, sin
dejar de considerarla contextualmente, pues sera un grave error analizarla sin
considerar las etapas previas que la sustentan y las etapas posteriores que son
altamente impactadas por las tres primeras etapas. Precisamente la falta de una visin
integral de los proyectos suele ser un problema importante en su administracin. En la
primera parte nos ocuparemos de la necesidad de esta visin integral de los proyectos
de construccin.
La ejecucin de los proyectos de construccin, an los pequeos y medianos, involucra
gran nmero de operaciones, para transformar muchos y variados recursos mediante
el trabajo conjunto de varias organizaciones; de aqu que los proyectos de construccin
sean complejos de administrar. Esto se agrava debido a que poseen caractersticas que
los hacen muy especiales tales como su naturaleza nica y alto grado de
incertidumbre; su multi elementalidad (constituidos por una gran cantidad de
elementos); su extrema fragmentacin (gran cantidad de personas y organizaciones
que intervienen); una adjudicacin altamente competitiva; y los retos siempre
crecientes a que se enfrenta la industria de la construccin como el aumento constante
de normas y restricciones, la aparicin de nuevos avances en materiales y equipo,
presupuestos con muy poco margen de utilidad, exigencias por reducir las duraciones,
costos inestables en el tiempo, escasez de mano de obra calificada, etc. Son estas
caractersticas sin duda las que hacen difcil tener una visin integral y una gestin
sistmica de los proyectos de construccin, aunque no la nica causa como se infiere
ms adelante.
La administracin de la ejecucin inicia con la planeacin, la cual es diferente de la
etapa de Planeacin referida anteriormente en el ciclo de vida del proyecto. En esta
sub etapa se debe determinar qu operaciones se requieren, cmo se deben ejecutar y
qu acciones deben tomarse; posteriormente, con esta informacin se define quin es
el responsable de la ejecucin de cada una de ellas. Con esto es posible prever
potenciales dificultades y anticipar los riesgos que estarn presentes durante la
ejecucin (Serpell y Alarcn, 2003).
Todos los recursos que una empresa invierta en planear la ejecucin de la construccin
se justifican ampliamente debido a que conducen a un anlisis profundo del proyecto,
lo que pondr las bases para poder realizar un control efectivo del mismo. El plan de
ejecucin, seguido de un eficaz control, permite detectar en forma temprana
desviaciones en la ejecucin, analizar los hechos y planear las medidas alternativas
que permitan encausar las metas en la ejecucin del proyecto, cerrando de esta forma
el ciclo de la administracin (Sols et al., 2009).
Hoy en da, no obstante lo anterior, muchos administradores de proyectos an son

reacios a invertir esos recursos, por lo que muchas construcciones se realizan con una
deficiente planeacin de la ejecucin, que en la mayora de los casos llevan a
resultados insatisfactorios, tanto para la empresa constructora como para el
inversionista. Se ha reportado que en Estados Unidos el 47% de los proyectos exceden
el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992).
En este trabajo se analizan dos problemas que se considera esencial superar para el
xito de los proyectos de construccin y se sugiere y expone algunas propuestas de
solucin que propicien la mejora continua en la administracin de los proyectos; lo
anterior con un enfoque orientado principalmente hacia las pequeas y medianas
empresas, conocidas internacionalmente como PYMES.
Es importante considerar la estructura y la organizacin de la industria de la
construccin en Mxico. De acuerdo con la Cmara Mexicana de la Industria de la
Construccin, 93% de las firmas estn clasificadas como pequeas o medianas (CMIC,
2004) o PYMES. En los Estados Unidos de Norteamrica estas firmas constituyen el
90% de las empresas, que van desde los pequeos empresarios autoempleados hasta
firmas que tienen entre 15-20 empleados (Lora y Vanegas, 2005). Las PYMES
constituyen pues una gran fuerza constructora en Mxico y, sin embargo, por su
tamao y recursos, no invierten en investigacin y desarrollo que propicie la mejora
continua de de sus procesos tcnico administrativos.
En el posgrado en construccin de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Autnoma de Yucatn (FIUADY) se han realizado en los ltimos quince aos variados
esfuerzos para generar conocimiento en la regin sureste de Mxico con la intencin de
apoyar el desarrollo de la PYMES de construccin. El autor se ha involucrado en este
proceso desde sus inicios.
Este trabajo es resultado del inters y de la experiencia personal del autor en
proyectos de construccin, as como de diversos estudios que ha dirigido como tesis en
opcin al grado de la Maestra en Ingeniera de la Construccin que se imparte en la
FIUADY. Varios de estos estudios llevados a cabo en la regin referida comparten dos
aspectos notables: a) la realizacin de encuestas administradas a empresas
constructoras enfocadas a conocer el estado actual de la prctica de la administracin
de proyectos en diferentes aspectos, as como sus necesidades y requerimientos al
respecto; y b) la propuesta de modelos de sistemas para apoyar en la resolucin de los
problemas identificados.
2.
NECESIDAD DE UNA VISIN INTEGRAL DE LOS PROYECTOS
Un proyecto de construccin es una empresa nica para un nico propsito esencial,

definido principalmente por su alcance, calidad, duracin y metas de costo. Sus
objetivos de costo y calidad son medidos a travs del uso eficiente de recursos
limitados; esto hace necesario que en su inicio se incluya un buen anlisis acerca de la
esencia del proyecto.
En la experiencia del autor, a los actores que participan en los proyectos, quienes se
integran a los mismos en diferentes etapas, segn su especialidad o segn son
requeridos, les falta una visin integral, lo que tiene un impacto en su desarrollo. La
esencia de la administracin es la toma de decisiones, las cuales deben estar basadas
en informacin de calidad. La visin integral sobre el fenmeno es necesaria para
contar con informacin de calidad y en consecuencia, tomar las mejores decisiones en
ese contexto de uso eficiente de recursos limitados, ya sea que se est planificando,
diseando, programando, trazando o construyendo el proyecto.
Ante la pregunta de porqu falta esa visin integral?, la respuesta ms probable es
que por lo general se adolece de una adecuada capacitacin en la administracin de
proyectos. Los profesionales que generalmente administran los proyectos son
ingenieros civiles, arquitectos o ingenieros de otras disciplinas, segn el tipo de obra,
quienes generalmente no tienen una slida formacin terica en el rea, lo cual se
puede afirmar despus de haber realizado un anlisis de los planes de estudios de los
diversos programas educativos que se ofrecen en Mxico. Su capacitacin la adquieren
a travs de su participacin en proyectos reales, es decir a partir de una formacin
prctica, que puede darse de una manera deficiente.
Se asegura que el juicio profesional y la autoridad de los ingenieros provienen de una
formacin tanto terica como prctica, ambas son indispensables; para la formacin
prctica se requiere de equipos de trabajo encabezados por ingenieros maduros, en
donde cada integrante tiene una encomienda especfica, pero donde todos los retos,
avances y resultados del proyecto se discuten colectivamente, y donde los aprendices
tienen, sin riesgos excesivos, vivencias personales en todos y cada uno de los procesos
intelectuales de los proyectos (Resndiz, 2008). Se da esta situacin formativa en los
proyectos? Son suficientes los conocimientos tericos sobre administracin de
proyectos adquiridos escolarmente? Es adecuada la manera como se integran los
futuros administradores a los proyectos de la vida real?
Otro sera el caso a travs de una adecuada educacin de posgrado en el rea, en la
cual se incluyan varios cursos relacionados con la administracin de proyectos. Sin
embargo, el impacto para mejorar la administracin de los proyectos tal vez no sea
mucho debido a que los profesionales que toman un posgrado son proporcionalmente
muy pocos.
Son varios los aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para que un
buen administrador obtenga una visin integral y sistmica que lo lleve a tomar las
mejores decisiones en los proyectos en los que participe o que tenga a su cargo.
2.1
Reconocimiento del ciclo de vida de los proyectos
En primer lugar se necesita reconocer que la vida de los proyectos es ms que la sola
etapa de construccin, y al hacer esto debe quedar claro quines son los diferentes
actores y responsables principales de las diferentes etapas y cmo las decisiones de

unos afectan sustancialmente el trabajo de los siguientes. En la Figura 1 se muestra un
esquema simple del ciclo de vida de los proyectos, con las principales etapas y sub
etapas, sealando quines son los responsables principales. Se da a entender que la
responsabilidad en varias sub etapas es compartida, es decir, hay un traslape de
responsabilidades entre los principales actores: qu sucede si no hay una buena
comunicacin? En todo caso, como se mencion, lo decidido en las primeras sub
etapas afectar significativamente a las siguientes; las sub etapas no son de ninguna
manera independientes, y esto es algo a lo que normalmente no se le da suficiente
importancia y es por lo tanto origen de muchos conflictos.
2.2
Reconocimiento del trabajo en equipo con objetivos comunes
Muchos son los participantes y stakeholders de los proyectos de construccin como

se esquematiza en la Figura 2. Se les puede mencionar en conjunto el equipo del
proyecto, pero lo saben?, saben que trabajan como equipo para lograr un objetivo
comn? Algunos esfuerzos se han realizado en otras latitudes para lograr una mejor
comunicacin y consensuar intereses.
En Mxico cuando menos tenemos que trabajar con tres de esos actores, a quienes
podemos considerar los fundamentales: el dueo, el diseador y el constructor, cada
uno de los cuales debe contar con slidos equipos de trabajo multidisciplinario para dar
las mejores soluciones; y es a travs de adecuadas relaciones de trabajo y
comunicacin eficiente entre estos equipos que se constituir el equipo del proyecto,
lo cual permitir alcanzar los objetivos del proyecto.
Es necesario tambin saber establecer estos objetivos del proyecto, pues los objetivos
de cada uno de los actores pueden estar en conflicto entre s; por lo tanto deben
aprender a construir acuerdos, proponiendo para ello tres fases: formacin,
comunicacin e integracin (ver Figura 3).
En la etapa de formacin, las sub organizaciones del cliente tendrn que llegar a un
consenso para definir los objetivos del dueo. En la etapa de comunicacin, la
organizacin de diseo primero y la de construccin despus, tendrn que lograr
consensos inicialmente entre sus sub organizaciones y despus entre ambas
organizaciones, para lograr las respuestas ptimas a los objetivos del dueo. En la
etapa de integracin se consensan estas posibles respuestas ptimas con los objetivos
del dueo, con la participacin de ste ltimo. Con esto se logra definir los objetivos
del proyecto.
Un proceso como el descrito arriba es algo que no se ha hecho mucho en el pasado y
es quiz la causa del fracaso de muchos proyectos, o por lo menos la razn de no
llegar de manera ptima a los objetivos. Se puede llamar a ese proceso la integracin
de objetivos y lo que se est realmente haciendo es alinear los objetivos del dueo
con los objetivos del proyecto. Tambin con esto se busca crear un lenguaje comn
alrededor del proyecto, con la que se salve el escollo que se crea con la
multidisciplinariedad de profesionales, cuya intervencin se hace indispensable en los
proyectos modernos y complejos. Se busca desmitificar las asociaciones que se tienen
hacia los diferentes profesionales que intervienen, y ponerse cada uno en el lugar de
los otros para pensar en qu es lo que quieren del proyecto o cul es la que consideran
la manera ptima de alcanzar los objetivos.

Necesidades de
Valoracin
Estudios
Preliminares
Alcance del
Proyecto
PLANEACIN
(Dueo)
Diseo
Conceptual
Esquematizado
Desarrollo
del Diseo
DISEO
(Ings. y Arqs.)
Proyecto Ej.
Documentos
Contractuales
Seleccin del
Contratista
Planeacin de la
Ejecucin
Ejecucin
CONSTRUCCIN
(Contratistas)
Puesta en
marcha
Operacin y
Mantenimiento
OPERACIN
(Dueo / Usuarios)
Administracin
Rehabilitacin /
Reposicin
Fig. 1. Esquema del Ciclo de Vida de los Proyectos

Unidades Organizacionales
Internas y Externas
Unidades funcionales
Internas y Externas
Individuos
Instituciones Financieras
Compaas Aseguradoras
Entidades Normativas
La Comunidad
El Pblico en General
Otros
Unidades Funcionales
Individuos
Equipo del
Dueo
Equipo del
Usuario/
Operador
Entidades
Externas
EQUIPO DEL
PROYECTO
Equipo de
Vendedores/
Proveedores
Equipo de
Diseo
Equipo del
Constructor
Eslabones Principales en la
Cadena Total de Suministros
Individuos
Unidades Funcionales
Internas y Externas
Individuos
Unidades funcionales
Internas y Externas
Fig. 2. El Equipo del Proyecto.

2.3
Comprensin del proyecto
Un importante aspecto es que llevar a cabo un cuidadoso anlisis para conocer bien el
proyecto en el momento que un especialista se integre para dar una solucin o prestar
un servicio en alguna de sus etapas. Los que intervienen en un proyecto no podrn
realizar un buen trabajo si no lo han comprendido: hay que conocer bien lo que se
quiere administrar; esto implica un esfuerzo metdico. El anlisis debe incluir:
a) Caracterizacin por el origen del proyecto (problema o necesidad que
solucionan), por su tipologa (vivienda, energa, comunicaciones, agua, etc.) y
clasificacin (nuevo, ampliacin, mejoramiento, rehabilitacin, restauracin,
etc.), todo lo cual implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo.
b) Conocimiento del cliente que implica: i) definicin (quin es el cliente, lo cual
puede no resultar tan obvio en corporativos complejos, cuyas diferentes partes
podran querer cosas diferentes del proyecto), ii) objetivos del proyecto (qu
quiere el cliente y el usuario) y iii) alcance del proyecto (qu es el proyecto en
s). El alcance debe incluir con detalles aspectos tales como funciones, formas,
materiales, costos, tiempos, seguridad, restricciones, etc.
c) El contexto fsico donde se llevar a cabo la obra que considera ubicacin
geogrfica, accesos, caractersticas del terreno, clima, etc.
d) El contexto no fsico o entorno donde se construir el proyecto, como:
infraestructura de servicios pblicos, infraestructura comunitaria (social,
poltica, cultural, etc.), disponibilidad de recursos, normativa legal y
regulaciones, etc.
2.4
Reconocimiento de la necesidad de retroalimentar experiencias
Tres importantes conceptos han surgido a nivel mundial con relacin a la necesidad de
mejorar la comunicacin y transmisin de experiencias y buenas prcticas del usuario
de los resultados de una etapa del ciclo de vida hacia los(s) actores precedente(s) en
el ciclo de vida (ver Figura 4), con el objetivo de mejorar el logro de los objetivos.
stos son: mantenibilidad (facilidad, factibilidad de mantenimiento), operabilidad
(facilidad, eficacia en la operacin) y constructabilidad (facilidad, factibilidad de
construccin). Esto significa que el que disea debe conocer las opiniones y
experiencias del que construye, y tambin del que opera y mantiene, para mejorar su
diseo; el que construye debe recibir retroalimentacin del que opera y mantiene una
infraestructura dada, para evitar errores constructivos y malas prcticas; y as
sucesivamente.
Lo que ya no debera suceder es que a los que disean no les interese cmo se
construyen las obras, o los que disean o construyen pierdan todo contacto con la obra
construida y no tengan la oportunidad de conocer y analizar cules fueron las
consecuencias de sus decisiones durante la porcin ms larga del ciclo de vida de los
proyectos: la operacin y el mantenimiento.
Por el contrario, si a los proyectos se les visualiza integralmente y se aplican estos tres
conceptos, seguramente los diseadores y constructores mejorarn sus decisiones en
el futuro, pues tendrn mejor informacin.
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Figura 3. El proceso de establecer los objetivos del proyecto
Productos
Etapas del Ciclo de

Vida
Retroalimentacin
Planeacin
Objetivos, Alcances
Alternativas
Factibilidad
Diseo
Planos y
Especificaciones
Constructabilidad
Construccin
Operabilidad
Obra Construida
Operacin
Mantenibilidad
Infraestructura
Operable
Mantenimiento
Figura 4. Entrega de productos y comunicacin de experiencias

entre los actores del proyecto.
11
2.5
Reconocimiento de la dimensin tcnica y administrativa de los
proyectos
Tambin resulta til reconocer que, durante el ciclo de vida, se ejecutan dos procesos
en paralelo, uno llamado dimensin tcnica que ve al proyecto como el desarrollo de la
parte fsica, con productos tangibles en cada una de las diferentes etapas, y el otro
denominado dimensin administrativa, ms complejo, que concibe al proyecto como
una serie de procesos con elementos intangibles.
Entender esto puede llevar a mejorar el desempeo en el desarrollo de los proyectos,
pues por un lado se podra contribuir a mejorar la dimensin tcnica para alcanzar los
objetivos de calidad y por otro a mejorar la dimensin administrativa para alcanzar los
objetivos de productividad, medida en trminos de tiempo y costo. Si se hace ms
eficiente el alcance de ambos tipos de objetivos, con el enfoque de mejora continua
hacia afuera (cliente) y hacia adentro (organizacin), entonces se mejoran las
capacidades comparativas de la empresa y su posicin en el entorno, y por tanto, su
competitividad.
2.6
Bsqueda de mejores soluciones
En general, para tener una visin integral de los proyectos y dar soluciones efectivas
durante el desarrollo del ciclo de vida de los proyectos de construccin, el autor
considera que los diferentes actores deben poner especial atencin en algunos
aspectos, que a manera de conclusiones de esta seccin, se exponen a continuacin:
Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos, diseados, construidos y
operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la
competencia interna e internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo y
capacitacin.
Comunicarse
sistemticamente
y
aprender
a
trabajar
en
equipos
multidisciplinarios. Trabajar en equipos no es fcil, sino que hay que aprender a
hacerlo.
Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en que se integre, es
necesario comprender a profundidad e integralmente el proyecto: su origen, tipo,
cliente, objetivos, alcances, contexto fsico y contexto no fsico. Aunque slo
participe en una subetapa, conocer el proyecto integralmente mejorar su
desempeo en esa porcin.
Definir claramente las responsabilidades de planificadores, diseadores
(arquitectos e ingenieros), constructores y operadores en el largo plazo, y cmo
aprovechar de la mejor manera la experiencia de cada uno de ellos a favor del
mejor desempeo de los otros.
Entender con precisin los diferentes procesos administrativos y tcnicos a que son
sujetos los proyectos durante su desarrollo y la manera de mejorar la
productividad actual. Esto es una necesidad para la mejora continua.
Saber encontrar o generar informacin de calidad y de manera oportuna para
tomar decisiones oportunas en cualquier circunstancia, con valenta, pero con
mucho juicio y sentido comn.
12
3.
NECESIDAD DE UNA PLANEACIN Y CONTROL DE LA EJECUCIN

INTEGRALES
3.1
Antecedentes
En la Figura 1 se puede observar que los contratistas se integran en la etapa de

Construccin del ciclo de vida de los proyectos, y que sus funciones clave son la
Planeacin de la Ejecucin y la Ejecucin. As es que durante esta etapa, la
administracin de proyectos se enfoca primordialmente en llevar a cabo eficientemente
estas dos funciones, sin menoscabo de las otras (mostradas en la figura). Se puede
decir que estas funciones equivalen a lo que se hace inmediatamente antes de la
construccin y lo que se hace durante la construccin.
En la Figura 5 se esquematiza sintticamente lo que se debe hacer antes de la
ejecucin del proyecto. Se inicia con el anlisis de documentos para elaborar una
propuesta y conseguir un contrato de obra, por licitacin o por negociacin, y concluye
con la elaboracin de un esquema de precontrol, en caso de que la asignacin de la
obra haya sido positiva. Los productos de esta subetapa son: los planes, programas
y presupuestos (P, P, P), o simplemente planes; se hace la diferencia para enfatizar
el tipo de producto, y aunque todo tipo de programa y presupuesto es un plan, no
todos los planes resultantes son programas o presupuestos.
FASE
ANLISIS DE
PRECONTRATACIN
Tipo de Contrato
Anlisis de
Documentos
Planos y
Especificaciones
PLANEACIN DE LA CONSTRUCCIN
ESTRUCTURA DE
DESGLOSE DEL
PROYECTO
Organizacional
Funcional
Sistemas
Componentes
Paquetes
de Trabajo
Centros de
Costo
PLANEACIN DE LA
EJECUCIN
Organizarse
Anlisis de Procesos
Anlisis de Operaciones
Deter.de Estrategias
Deter.de Mtodos
Logsitica Bsica
Proceso de Programacin
Proceso/Presupuestacin
PROGRAMAS
Lista de Actividades
Duraciones
Cantidad
Mtodo
Productividad
Lgica
PRECONSTRUCCIN
PRECONTROL
PROGRAMAS CALENDARIZADOS
PROGRAMAS SUBORDINADOS
Programas de consumo de recursos
Programas de suministro
Programas de pago
Programas de Indirectos
FLUJO DE EFECTIVO
PROGRAMA FINANCIERO
PRESUPUESTO DE EGRESOS
CATLOGO DE CUENTAS
PRESUPUESTOS DE CONTROL
PRESUPUESTOS
Def. de Conceptos
Cuantif. de Volmenes
Despiece de Conceptos
Cotizacin de Recursos
Integracin de Precios
Anlisis de Indirectos
Figura 5. Actividades y productos de la Planeacin de la Ejecucin.

En la Figura 6 se sintetiza las actividades de los constructores o contratistas durante la
ejecucin de la obra. Desde una obra de tamao medio se requiere un equipo de
trabajo bien integrado para llevar a cabo eficazmente todas estas labores, cuya
esencia es tanto tcnica como administrativa. A estos equipos se les conoce con varios
nombres tales como Gerencia de Obra, Gerencia de Construccin,
Superintendencia de Obra, etc.
13
EJECUCIN
Contrato
Planos y
especificaciones
FUNCIN
Planeacin / Control
PPP
PLANEACIN DE
LA EJECUCIN
Programas y
Presupuestos
ASIGNACIN
DE
RECURSOS
TRABAJO O
TAREA
RESULTADOS
SUPERVISAN Y VIGILAN
Que los procedimientos y mtodos de construccin sean los adecuados.
Que los resultados tengan la calidad esperada
La segurida en la obra
ADMINISTRAN LOS CONTRATOS
Documentan el avance de obra
Elaboran documentos para cobros parciales al dueo (estimaciones)
Documentan los cambios al proyecto original y negocian los tiempos y costos adicionales.
ADMINISTRAN LOS RECURSOS
Determinan necesidades de recursos en base mensual, quincenal y semanal.
Asignan y distribuyen estos recursos en base semanal y diaria.
Comunican los planes de corto plazo al personal obrero y giran rdenes.
Determinan pagos por estos recursos.
REALIZAN LA INGENIERA DE COSTOS Y TIEMPOS. Miden lo ejecutado y comparan con lo planeado,
(PPP), detectan errores y desviaciones, analizan tendencias y reportan.
TOMAN DECISIONES. Evalan, continan con las acciones, actualizan los planes, deciden acciones
correctivas.
Figura 6. Qu hacen los constructores durante la ejecucin?
Figura 7. Control de Obra.

14
La Ejecucin (cuadro superior de la Figura 6 y de la Figura 7) se representa como un

conjunto de trabajos o tareas (que en realidad son muchos y pueden ser muy
complejos) que se llevan a cabo mediante un orden (estrategia, mtodo, proceso)
establecido en la funcin de Planeacin (planes, programas, presupuestos) y cuyo
insumo principal son los recursos (materiales, mano de obra, herramientas y
maquinaria) y van produciendo resultados parciales (fracciones de obra) que son
vigilados (costo, tiempo, calidad) mediante la funcin del Control.
En la Figura 7 se explica esquemticamente con ms detalle la funcin de Control. Se
observan dos grandes partes que se denominan Ingeniera de Costos y Tiempos y
Toma de Decisiones. En la primera se monitorea las cantidades reales de avance,
volmenes, recursos, costos y rendimientos y se comparan contra los estndares
supuestos en los planes, programas y presupuestos (P, P, P). Con base en los
resultados anteriores se toman decisiones en la segunda parte, para que las acciones
que se estn ejecutando continen como lo planificado originalmente, o se hagan
modificaciones (actualizacin de planes), o se planifiquen nuevas acciones (toma de
acciones correctivas), con la finalidad de que se cumplan los objetivos de costo y
tiempo establecidos durante la planeacin y la etapa de construccin sea exitosa. De
otra manera las desviaciones con respecto a lo planificado pueden ser de tal magnitud
que no se alcancen estos objetivos.
Para tomar las mejores decisiones hay que considerar no slo los factores internos que
ocasionan las desviaciones, sino tambin los factores externos, sobre los que se tiene
muy poco control; tambin hay que considerar si las decisiones son sobre operaciones
que ya iniciaron y estn en proceso o sobre operaciones que an no han iniciado, pero
cuyos estndares, por la experiencia hasta ese momento, se vislumbra que no sern
alcanzados.
Es obvio que para llevar a cabo este control se requiere una planeacin detallada con
elementos como los que se esquematizaron en la Figura 5. En los libros de texto sobre
administracin siempre se enfatiza que no hay control sin una adecuada planeacin y
que de nada sirve planear si no se controla: a la planeacin y al control se les llama las
hermanas gemelas de la administracin.
Sin una planeacin detallada es poco probable que el proyecto se pueda controlar
adecuada e integralmente, lo que reduce sustancialmente sus probabilidades de xito.
Sin estos elementos los constructores no pueden tomar decisiones acertadas y
oportunas, lo que hace muy difcil que puedan alcanzar sus objetivos de tiempo y costo
que los propios contratantes les exigen y cuya capacidad de lograrlos determina el
prestigio y viabilidad de la propia empresa constructora.
3.2
Problemtica
A pesar de que los conceptos expuestos aparentan no ser complicados y s muy tiles
para el xito de los proyectos de construccin, parece ser que en varios mbitos de la
industria de la construccin estas tareas de Planeacin y Control de la Ejecucin no se
llevan a cabo de una manera completa, integrada y equilibrada, con la correspondiente
consecuencia en la consecucin de los objetivos costo y tiempo del proyecto.
Esto parece ser un problema no slo en Mxico, sino como se expuso en la
introduccin en Estados Unidos se ha reportado que el 47% de los proyectos exceden
15
el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992). En

nuestro pas parece ser un problema especialmente importante y el autor considera
que dos pueden ser las causas principales, de las que tiene evidencias para la regin
sureste de Mxico.
Una primera causa puede ser la misma sugerida al principio del captulo 2, es decir,
que se adolece por lo general de una adecuada capacitacin en la administracin de
proyectos, por los motivos ah expuestos.
La otra causa parece ser que las pequeas y medianas empresas (PYMES) de la
industria de la construccin en Mxico dedican un gran esfuerzo al estimado de los
costos de construccin (elaboracin de presupuestos) durante los procesos de licitacin
de las obras, poniendo poca atencin en los aspectos de la planeacin de la ejecucin;
esto ocasiona que la principal experiencia de los constructores se desarrolle en la
presupuestacin. Lo anterior es probablemente impulsado por los propios contratantes,
quienes toman sus decisiones para asignar los proyectos con base principalmente en
los aspectos econmicos de las licitaciones de obra, minimizando la importancia de los
aspectos administrativos y tcnicos que conlleva la construccin de un proyecto.
Muchas investigaciones han abordado problemas similares en el mbito internacional y
han concluido que es conveniente integrar el costo y el tiempo durante la elaboracin
de los planes para la ejecucin de los proyectos de construccin. Esta meta podra
lograrse si tambin se lleva a cabo integralmente las fases de planeacin y control. Por
ejemplo, Syal et al., (1992) propusieron en Construction Project Planning Process
Model for Small Medium Builders un modelo con un enfoque integral en apoyo a las
PYMES; sin embargo, el contexto y los objetivos considerados distan de las condiciones
enfrentadas por las PYMES en los pases en desarrollo.
3.3
Diagnsticos
En la Facultad de Ingeniera de la Universidad Autnoma de Yucatn se ha abordado el

problema en el mbito del sureste de Mxico. El autor y varios colegas del cuerpo
acadmico de Ingeniera de la Construccin han conducido estudios con tesistas del
posgrado en construccin para conocer la situacin real en la regin de estudio con
relacin a varios tpicos de la administracin de la construccin. Al autor le ha
interesado especficamente lo relacionado con la planeacin y control de proyectos.
Algunos trabajos para conocer con certidumbre esta situacin real se mencionan a
continuacin.
Gonzlez y Domnguez (1998) reportan haber realizado un estudio con el objetivo de
proponer a las empresas constructoras de la regin una solucin relativamente simple,
realista y bien fundamentada como respuesta a la carencia en el medio de un sistema
de costos de construccin. Entre otras cosas, se llev a cabo una investigacin de
campo para establecer de manera realista el estado actual del control de costos en las
empresas del medio, detectar obstculos que impiden contar con sistemas eficientes
de costos y recabar necesidades que dieran origen a los elementos para disear el
sistema a proponer. De acuerdo con la informacin obtenida a travs de una encuesta
que se administr a 38 empresas afiliadas a la CMIC en el estado de Yucatn, se puso
de manifiesto que ms de la mitad de las empresas (55%) por diversos motivos no
controlan sus costos; la principal causa detectada (43%) fue que los empresarios han
intentado implementar el sistema, pero las personas con la capacidad para hacerlo no
16
tienen el suficiente tiempo, pues se encuentran inmersas en otras actividades que se

consideran prioritarias para la empresa; otros expresaron (21%) que las empresas
cuentan con mecanismos propios, muchas veces manuales, para sobrellevar la
situacin en cuanto a control de costos se refiere. Un alto porcentaje de las empresas
de la regin (71%) consideraron muy necesario contar con mejores sistemas
administrativos que faciliten el control de costos de los proyectos, mientras que un
63% respondi que llevara a sus empresas grandes beneficios econmicos. La casi
totalidad (91%) de los entrevistados expres estar dispuesta a invertir de manera
inmediata en un sistema automatizado de control de costos. Como parte de este
mismo estudio se dise un sistema de control de costos de construccin y se
desarroll un software para automatizarlo.
Gonzlez y Tirado (agosto 1998) reportan haber realizado un estudio detallado del
estado de la administracin de los materiales en una empresa constructora
especializada en la construccin y promocin de viviendas de inters social. En su
metodologa se incluy adems el estudio de las interrelaciones de los procesos y
procedimientos de planeacin, organizacin y control, as como del personal a cargo de
esas labores. En este trabajo se concluy que existan puntos dbiles en la
administracin de los materiales de construccin en las empresas estudiadas, que
deban ser mejorados para lograr un impacto positivo en la economa
de los
proyectos, y que sera de gran ayuda lograr una estandarizacin de los procedimientos
administrativos para llevar a cabo la mencionada administracin. Sealaron que es
importante llevar a cabo una planeacin integral del proyecto que abarcara, desde la
divisin del mismo en fracciones prcticas y manejables, hasta el desarrollo de la
logstica para la distribucin de los materiales y del transporte en el sitio. De igual
manera, es importante que se realizaran los programas de construccin, de
necesidades y de suministros del proyecto en forma realista, con el fin de que
permanecieran vigentes a lo largo de la ejecucin del proyecto. Como parte del estudio
desarrollaron un prototipo detallado de un sistema para la administracin de los
recursos materiales en proyectos de construccin masiva de viviendas que reportaron
posteriormente (Gonzlez y Tirado, diciembre 1998).
Slem (1999) emprendi un estudio para conocer los problemas que enfrentaban las
empresas constructoras de la Zona Sur del estado de Q. Roo, especialmente al
momento de realizar la programacin de sus obras. Llev a cabo una encuesta entre
25 empresas de 57 que integraban el padrn de la CMIC con sede en la ciudad de
Chetumal, Q. Roo. Entre los resultados se encuentr que el 16% no contaban con un
sistema de programacin de obras; para el 80% del total de las empresas su mtodo
era el de diagramas de Gantt, argumentando que es el mtodo que generalmente
pedan las entidades de gobierno o porque lo consideraban sencillo, sin tomar en
cuenta sus limitaciones; an as un 48% reconoci que el mtodo de Gantt no les
permita conocer con precisin el tiempo mnimo de duracin del proyecto. El 60% de
las empresas manifest que prefiere llevar su control de avances de costos de obra por
medio de sus egresos y el 40% por medio del diagrama de barras y curva S.
Recientemente el autor condujo con Alcudia (tesista) un nuevo diagnstico enfocado
principalmente a la prctica de la planeacin y el control en Yucatn, en el mbito de la
administracin de la construccin que fue reportado en Gonzlez et. al (2006),
Exploratory Study on Construction Project Management in Southeast Mexico, y en
Gonzlez et. al (2008) en otro contexto. Por lo reciente e interesante de los resultados
se ampliar la exposicin sobre este estudio.
17
El estudio fue de tipo exploratorio. La unidad de anlisis fue el conjunto de las

empresas constructoras pequeas y medianas que estuvieran registradas en la CMIC
del estado de Yucatn, Mxico; en el momento de la realizacin del estudio 291
empresas estaban registradas en esta cmara empresarial. El tamao de la muestra se
determin de acuerdo con la gua proporcionada por Cochran (1996); el resultado fue
un tamao de muestra final de 23 empresas, que fueron seleccionadas aleatoriamente
de entre las 291 mencionadas.
El instrumento para la recoleccin de datos fue un cuestionario que const de cinco
tems principales para hacer el diagnstico tanto de la planeacin, como del control: el
tiempo, los recursos humanos, los materiales, la maquinaria y los recursos financieros.
Tambin se incluy un apartado adicional sobre el uso de sistemas de cmputo para
apoyar las labores de planeacin y control.
El 40% de las empresas estudiadas manifest que se dedica en forma preferente a
proyectos de edificacin, el 26% a vivienda, el 14% a instalaciones, el 10% a vas
terrestres y 10% a otras opciones variadas. La media de la antigedad de las
empresas fue de 10 aos de operacin (rango de 1 a 32 aos); y el nmero promedio
de proyectos que las empresas haban ejecutado con anterioridad al estudio fue de 86
(rango de 4 a 400 proyectos).
Segn los criterios establecidos por la CMIC y de acuerdo al monto de los contratos
ejecutados el ao anterior al estudio, el 53% de las empresas fue clasificado como
micro (menos de 800 mil dlares americanos contratados), el 21% como pequea
(ms de 800 mil y menos de 1.2 millones de dlares contratados), y el 26% como
mediana (ms de 1.2 y menos de 2.5 millones de dlares contratados). Todas las
empresas que formaron la muestra estuvieron clasificadas como PYMES.
El diagnstico revel, entre otros puntos que:
22% de las empresas no planean en absoluto.
86% de las empresas que planean utilizan el diagrama de barras de Gantt como su
nica herramienta de planeacin, la cual es una tcnica con un siglo de antigedad
y con la cual no es fcil identificar las actividades constructivas que determinan la
duracin total del proyecto. Ninguna empresa manifest obtener los diagramas de
ejecucin a partir de procedimientos ms modernos como la programacin a
travs de redes (CPM, PDM, PERT, etc.) que son ms completos y racionales. Una
de las consecuencias de lo anterior es que las empresas enfrentan dificultades por
lo general para terminar a tiempo sus proyectos.
La planeacin de recursos es realizada slo por el 64% de las empresas y el
propsito principal es slo para cumplir los requerimientos para las licitaciones de
obra; cuando el propsito real debera ser garantizar que se tengan
oportunamente los recursos en la cantidad y calidad necesarias. Una vez que las
empresas son contratadas, solo el 26% de ellas revisa sus planes originales antes
de iniciar la fase de ejecucin del proyecto, y slo el 10% durante la fase de
construccin.
De las empresas que s planean el 68%, es decir el 43.5% de la poblacin
encuestada, usan programas de cmputo con ese propsito. Sin embargo, la
mayora utilizan programas que fueron diseados principalmente para el anlisis
de precios unitarios y elaboracin de presupuestos, en los que sus herramientas
para llevar a cabo una planeacin detallada y un posterior control integral son muy
pobres.
18
Todas las empresas de la muestra manifestaron que llevan a cabo el control de la

ejecucin de los proyectos. De aqu que algunas empresas consideran que se
puede controlar procesos que no se hayan planeado previamente, lo cual
contraviene la literatura sobre administracin. Aproximadamente la mitad de todas
las empresas dijo contar con un equipo humano cuya funcin en la organizacin es
realizar el control de los proyectos.
Sobre la importancia de ejecutar la planeacin antes de iniciar la ejecucin de los
proyectos, la mayora de las empresas le dieron importancia a la planeacin del:
tiempo, de los recursos financieros y de los materiales; y menos de la mitad
manifest que planee el recurso humano y la maquinaria antes de iniciar.
Las empresas manifestaron que el gerente general es principalmente el
responsable de planear el tiempo y el recurso financiero; mientras quien dirige la
ejecucin (la supervisin) es principalmente el responsable de planear el recurso
humano, los materiales y la maquinaria. Las empresas expresaron que todos los
elementos son controlados principalmente por el supervisor, con excepcin del
recurso financiero que es controlado por el gerente general; de aqu que el
supervisor sea responsable de mltiples labores, tanto de carcter tcnico como
administrativo; esto suele ser una caracterstica de las PYMES.
Con relacin a la forma en que impactan los resultados de la planeacin y el
control en la ejecucin de los proyectos, las empresas manifestaron que el tiempo
y los materiales son los elementos que con ms frecuencia les ocasiona problemas.
El autor considera, del anlisis de los resultados, que se podra conceptualizar cul es
la prctica actual de la planeacin y control de la ejecucin de proyectos de las PyMES
de la construccin en un esquema como el que se presenta en la Figura 8, lo que
podra considerarse como la prctica promedio de estas empresas.
CONVOCATORIA PARA EL
CONCURSO DE OBRA,
PLANOS,
ESPECIFICACIONES Y
MODELO DE CONTRATO.
ANLISIS DEL
PROYECTO
PRESUPUESTACIN
(1)
(2)
ELABORACIN DE
UN PROGRAMA
SIMPLISTA
(3)
PROCESO DE
ADJUDICACIN
ADMINISTRACIN DE
LOS RECURSOS
(4)
(5)
CONTROL SIMPLE DE
COSTOS PARA DAR UNA
IDEA DE LA SITUACIN
ACTUAL
(6)
Figura 8. Prctica actual en la planeacin y control de la ejecucin de los proyectos de

construccin de las PyMES.
Adicionalmente, del diagnstico se obtuvo informacin que llevan a un escenario
comn para la mayora de la PyMES que estn a punto de iniciar la fase de ejecucin
de un proyecto de construccin, una vez que una obra le ha sido adjudicada. Conocer
este escenario comn es importante para el diseo de cualquier propuesta que aborde
el problema. Algunos de los aspectos de este escenario son los siguientes:
El sistema de precios unitarios es el ms comn para la contratacin de los
proyectos de construccin en Mxico.
Las propuestas para la asignacin de los contratos son principalmente evaluadas
en trminos econmicos, dando muy poca importancia a otros aspectos
significativos tales como una planeacin adecuada.
Como resultado de la prctica inmediata anterior, los contratistas concentran sus
esfuerzos en la integracin de una propuesta para licitar basada principalmente en
trminos econmicos. Este esfuerzo, as como la experiencia de la empresa se
pueden resumir en un solo documento: el presupuesto de obra.
19
El presupuesto de obra no contiene suficiente informacin para administrar

adecuadamente la ejecucin de un proyecto. As, una vez que a una empresa se le ha
asignado un contrato, se encuentra que slo cuenta con los siguientes documentos
para administrar el proyecto: a) el contrato de obra obtenido principalmente a travs
de una licitacin o concurso de obra; b) un presupuesto detallado con base en precios
unitarios para ejecutar la obra asignada; c) un conjunto de planos y especificaciones
del proyecto y d) un programa de obra muy simple, generalmente en la forma de una
diagrama de barras o de Gantt. Esto es muy incompleto si se compara con lo que se
necesita de acuerdo con en el esquema de la Figura 5.
3.4
Necesidad de mejoras
El esquema de la Figura 8 puede compararse con un esquema terico mostrado en la

Figura 9, que es posible deducir de la literatura sobre administracin de proyectos, con
base en lo que se debe hacer.
CONVOCATORIA PARA EL
CONCURSO DE OBRA,
PLANOS,
ESPECIFICACIONES Y
MODELO DE CONTRATO.
ANLISIS DEL
PROYECTO
PROGRAMACIN DE
LA EJECUCIN
BASADA EN REDES
PRESUPUESTACIN
PROCESO DE
ADJUDICACIN
PROGRAMACIN
DETALLADA DE
CORTO PLAZO Y
ADMINISTRACIN DE
LOS RECURSOS
CONTROL INTEGRAL
BASADO EN REDES Y
PRONSTICO DE
COSTOS Y AVANCE
(PERMITE NO SLO
SABER EL
COMPORTAMIENTO
ACTUAL, SINO TOMAR
DECISIONES
OPORTUNAS)
Figura 9. Esquema terico de la planeacin y control de proyectos de construccin.

De la comparacin anterior se podra inferir que las PyMES de la construccin tendran
que implementar varias modificaciones y ajustes a su prctica actual de administracin
de proyectos, para lograr que las fases de planeacin y control de la ejecucin sean
ms completas e integrales. El autor considera que es indispensable y urgente hacerlo
para lograr una mejora en la productividad de este tipo de empresas y lograr que sus
proyectos y ellas mismas se incorporen a un ciclo de mejora continua.
Adems, debido a que el escenario comn descrito ocurre en el tiempo comprendido
entre la asignacin del contrato y el inicio de la ejecucin, alrededor de una semana, el
tiempo con que cuentan las PYMES para llevar a cabo una planeacin detallada y
disear un esquema de pre-control siempre ser muy corto.
Algunas de las cosas que se deben hacer para ajustar la prctica actual promedio de
las PYMES, se esquematizan de manera general en la Figura 10. Despus obtener un
contrato (proceso 4 de la Figura 8), se considera que se deben sustituir los procesos 5
y 6 (Figura 8) por los procesos generales A, B, C y D, de la Figura 10.
Las empresas tendran que llevar a cabo el proceso A de una manera expedita para
cada proyecto una vez que se les haya adjudicado la obra y antes de iniciarla en el
proceso B; de otra manera no lograran programas de obra completos y detallados que
a su vez les permitieran llevar un control integral de costos y tiempos, necesario para
tomar decisiones oportunas capaces de mantener el desempeo del proyecto dentro de
los objetivos (procesos C y D, Figura 10), como se muestra en el esquema de la Figura
7.
20
PLANEACIN
DETALLADA DE LA
EJECUCIN Y DEL
CONTROL, BASADA EN
REDES DE
ACTIVIDADES
(A)
ADMINISTRACIN
EFECTIVA DE LOS
RECURSOS DURANTE
LA EJECUCIN
(B)
CONTROL INTEGRAL DE COSTOS

Y AVANCES, BASADO EN REDES
DE ACTIVIDADES, QUE
PROPORCIONE UNA IDEA CLARA
DEL DESEMPEO DEL PROYECTO
EN TODO MOMENTO
(C)
PRONSTICO DE COSTOS Y
TIEMPOS PARA CONTAR CON
INFORMACIN DE CALIDAD Y
TOMAR DECISIONES OPORTUNAS
DURANTE LA EJECUCIN
(D)
Figura 10. Propuesta general esquematizada para mejorar la administracin de la

ejecucin de los proyectos de construccin.
3.5
Modelo Conceptual
Conocer un problema es importante pero no suficiente. Con un tanto de reflexin y

discusin con las partes involucradas siempre es posible elaborar propuestas de
solucin. En el caso de los problemas de ndole administrativo que nos ocupan se
considera necesario rescatar mucho de lo valioso de la prctica actual de las empresas,
que resulta muy conocida para ellas, y reordenarla y complementarla a travs de
etapas, pasos y acciones que conformaran un sistema cuya implementacin pudiera
estandarizarse. Esto sin olvidar que lo que se propusiera tendra que responder a los
valores promedio de los resultados de las investigaciones de campo, pero sin dejar de
ser flexible, con el propsito de que las empresas pudieran adaptarlo o modificarlo
para cubrir sus necesidades particulares, en este caso de planeacin y control, pues es
sabido que los proyectos de construccin y las formas de organizarse para llevarlos a
cabo son muy diversos entre s. Con esto tambin se busca que lo que se proponga
pueda ser utilizado por el mayor nmero de empresas posible, siempre dentro del
mbito de las PYMES.
Una propuesta con las caractersticas mencionadas toma la forma de un modelo o de
un prototipo de un sistema. En el caso de la planeacin y el control de la ejecucin de
los proyectos de construccin se considera que se deben abordar conjuntamente
debido a la afinidad de ambas funciones en el contexto de la administracin y tener
una visin global e integrada de lo que se quiere lograr con ambas funciones.
En esta parte del documento se har particular referencia a la investigacin de
Gonzlez y Alcudia mencionada anteriormente, por la importancia que tiene con
relacin a la temtica. En esta investigacin, como segunda etapa se desarroll un
modelo conceptual con base en el diagnstico, para enmarcar integralmente las
funciones de planeacin y control de la ejecucin de proyectos de construccin en el
contexto de las PYMES. Este modelo se ha reportado parcialmente en Gonzlez et. al
(2008), y ahora se presentar con un poco ms de detalle. En una tercera fase se
desarrollaron las herramientas computacionales con base en el modelo conceptual,
para apoyar la eficiencia y eficacia de las empresas.
3.5.1 Esquema General

Conforme a los resultados de la investigacin de campo, deba quedar claro que el
modelo a disear tena que: a) estar basado en el sistema de precios unitarios, b)
incluir la planeacin a detalle que debe ser realizada en un perodo muy corto y c)
21
facilitar el uso de la informacin que ya se incluy extensivamente en el presupuesto

detallado, tal como el rendimiento de la mano de obra y del equipo y los recursos
resultantes de las cuantificaciones. As mismo, los trabajo de campo claramente
muestran a los autores cuatro importantes reas (o fases) que deben ser mejoradas en
la prctica actual y que por lo tanto deben ser incluidas en la propuesta: a) Planeacin
detallada de la fase de ejecucin, b) Administracin efectiva de recursos, c) Control
integral de costos y tiempos, en tiempo real y c) Pronstico de costos y tiempos. De lo
anterior se deriva el primer esquema para abordar el problema, el cual se muestra en
la Figura 11.
ANTECEDENTES
(Contrato, presupuesto,
planos y especificaciones,
tiempo de ejecucin)
PLANEACIN DE LA EJECUCIN
ANLISIS
DETALLADO DEL
PROYECTO
CONSTRUCCIN Y
CLCULO DE LA RED
DE ACTIVIDADES
ASIGNACIN
DE RECURSOS
GENERACIN
DE PROGRAMAS
CATLOGO
DE CUENTAS
ORGANIZACIN DE
PERSONAL EN OBRA
Y EN OF. CENTRAL
PROGRAMACIN
FINANCIERA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
CONTROL Y PRONSTICO DE COSTOS
CONTROL
PRONSTICO DE COSTOS
MATERIALES
RECURSOS
DETERMINACIN
DEL AVANCE REAL
MANO DE
OBRA
INDIRECTOS
MAQUINARIA
Y EQUIPO
COSTO
PROGRAMADO DEL
AVANCE REAL
AVANCE
COSTO DEL
TRABAJO
EFECTUADO
SUBCONTRATOS
PROCESO DE
PRONSTICO
DE COSTOS
CALIDAD
Figura 11. Esquema general del modelo de sistema propuesto.

3.5.2 Planeacin detallada de la fase de ejecucin
Una premisa bsica para el desarrollo del sistema es que la mayora de las PyMES no
elaboran una planeacin detallada basada en la programacin por medio de redes. Por
lo tanto, esto necesita ser el punto de partida, del que dos aspectos adicionales se
deben abordar: 1) la administracin de los recursos y 2) el control del desempeo del
proyecto. La encuesta de revela que los constructores realmente s controlan sus
proyectos, pero dicho control no se deriva de un proceso de planeacin exhaustivo.
Esta consideracin lleva a la siguiente pregunta: cmo se puede implementar un
control efectivo si durante la planeacin el tiempo y el costo son tratados
separadamente? Esta caracterstica ha sido identificada tambin por Syal et al. (1992)
en estudios similares. Por lo tanto, otra importante meta del modelo sera la
integracin del costo y el tiempo necesaria para una administracin ms integral y
efectiva.
22
Se propone que esta primera fase se integre con cinco etapas diferentes que se
pueden observar en la figuras 12a y 12b; cada etapa se compone de varios pasos que
requieren una explicacin un tanto prolongada, por lo que slo se incluye una breve
explicacin en los prximos prrafos. La propuesta responde a las necesidades y
requerimientos encontrados en la encuesta y confrontados con la teora y la prctica
aceptada de administracin de proyectos.
La primera y ms importante tarea que las PyMES tienen que llevar a cabo es elaborar
un programa detallado de actividades basado en diagramas de redes siendo por lo
tanto, uno de los primeros pasos: definir las actividades. Y ya que las PyMES tienen
escasamente una semana desde la fecha de asignacin del contrato hasta el inicio de
los trabajos en campo, es indispensable contar con las herramientas adecuadas para
preparar el programa detallado de una manera expedita. Las PyMES tambin deben
tomar ventaja de la informacin reunida durante la preparacin del presupuesto de
obra, y por lo tanto necesitan tambin herramientas para realizar consultas rpidas a
este documento, suponiendo que est en un medio digital, mientras preparan el
programa detallado paralelamente. Los resultados de esta etapa son la lista de
actividades y sus duraciones.
En la segunda etapa, una vez que se cuenta con la lista de actividades, las PyMES
tienen que establecer las relaciones entre ellas, dibujar la red de actividades y realizar
los clculos de los tiempos. A continuacin, tienen que realizar los ajustes necesarios a
la red para cumplir con la fecha de terminacin establecida en el contrato, llegando
finalmente al programa general de obra, conocido tambin como programa
maestro.
A continuacin, es muy importante distribuir los recursos de los conceptos de costo del
presupuesto de obra en las actividades del programa. La definicin de los conceptos de
costo del presupuesto de obra en el esquema de precios unitarios es, en muchas
ocasiones, muy diferente de la definicin de las actividades del programa, sin embargo
la misma cantidad y costo de los recursos del presupuesto tienen que ser distribuidos.
Para este paso, las PyMES tienen que hacer uso de las tecnologas actuales; esta
propuesta recomienda el uso de una hoja electrnica que integre los insumos
presupuestados con el avance programado de las actividades; en esta propuesta se le
llam HEIAP por la primeras letras. El resultado de esta tercera etapa es la integracin
del costo y el tiempo en un medio digital (HEIAP) y los programas de consumo de
recursos.
La siguiente etapa consiste en calcular y analizar el flujo de caja del proyecto,
combinando el programa de obra, avances programados, condiciones contractuales de
pago del cliente y condiciones de pago de los insumos a los proveedores; la HEIAP
tiene el potencial de facilitar esta tarea. El resultado de la cuarta etapa es la
programacin financiera de la obra y un panorama claro de la factibilidad econmica
del proyecto desde el punto de vista del constructor.
La ltima etapa de esta fase consiste en definir el catlogo de cuentas de costo, que
ser utilizada durante la fase del Control, para lo cual la HEIAP puede ser tambin de
gran utilidad. La organizacin de la informacin en esta HEIAP tiene, al menos, tres
categoras: grupo de actividades, actividades y recursos de las actividades, pudiendo
entonces el catlogo tener la misma organizacin. La cantidad y costo unitario de cada
recurso de cada actividad sern la informacin bsica para cada cuenta de costo.
23
Tambin se propone que en esta etapa se genere el presupuesto de control as como

todo tipo de programa subordinado tales como programas de consumo, programas de
suministro, programas de pago, etc.
El propsito general de esta fase es lograr contar con todos los documentos necesarios
para administrar efectivamente el proyecto, justo antes de iniciar su ejecucin. Estos
documentos (de preferencia en medios electrnicos) van del contrato, los planos y las
especificaciones, hasta el catlogo de cuentas, los procedimientos y estrategias
constructivas y los controles para recabar la informacin de campo, incluyendo toda
clase de planes, programas y calendarios. Slo a travs de una estrategia de
planeacin integral, las PyMES estarn en la posicin de manejar efectivamente sus
recursos durante la ejecucin, disear y llevar a cabo un control integral y tomar las
mejores decisiones posibles que sean importantes para el buen desempeo del
proyecto (Russel et al., 1997).
3.5.3 Administracin efectiva de los recursos

Para concluir los proyectos en las fechas pactadas es necesario, entre otras cosas,
contar en forma suficiente y oportuna con los recursos humanos, materiales y
financieros. Esto slo ocurrir si se han programado y gestionado oportunamente, de
otra forma la situacin que enfrenta la empresa constructora durante la ejecucin
tendr un alto grado de incertidumbre, y las fechas de conclusin probablemente no
sern cumplidas.
De acuerdo con la encuesta aplicada en la investigacin mencionada, las PyMES tienen
un clara idea del objetivo final de un buen sistema de control, cuya implementacin es
una respuesta no slo a requisitos probablemente impuestos por el cliente, sino
tambin a sus propios intereses. Sin embargo, con respecto a los recursos, no existe
un consenso general acerca de que debe ser controlado. Por ejemplo, algunos se
enfocan a la administracin de todos los recursos (todos deben ser administrados),
mientras que otros prefieren el control de los recursos (utilizando la Ley de Pareto).
Para satisfacer algunos de los requerimientos identificados en la encuesta, se consider
conveniente que el modelo debiera facilitar: a) la obtencin y manejo de los datos
generados en campo para anlisis y toma de decisiones y b) la generacin de
programas y documentos de consumo, adquisicin y pago de los recursos. En otras
palabras era necesario establecer una administracin efectiva de los recursos
directos y debera estar basada en un proceso de planeacin a partir del
procedimiento de programacin por medio de redes.
Los recursos que esta propuesta recomienda para una administracin efectiva son:
materiales, fuerza de trabajo, maquinaria y equipo, subcontratos e indirectos. Adems
se consider que tanto los aspectos administrativos como los tcnicos tendran que ser
mejorados. Los aspectos administrativos se refieren a lograr la disponibilidad de los
recursos en la obra con las caractersticas de puntualidad, cantidad adecuada y de
acuerdo con las especificaciones. Los aspectos tcnicos se refieren a lo que tambin
se conoce como control del desempeo o ingeniera de costos, y se trata de lograr que
los costos reales y el avance real sean lo ms cercano posible a los planes (programas,
calendarios, presupuestos, flujo de efectivo, etc.), es decir, que las desviaciones sean
mnimas.
24
ANLISIS DETALLADO DEL PROYECTO
PLANOS Y ESPECIFICACIONES
PRESUPUESTO
TIEMPO DE CONSTRUCCIN
CONTRATO
REANLISIS DE
DOCUMENTOS Y
CIRCUNSTANCIAS
ESPECFICAS
SI
ACLARAR
DUDAS
NO
GENERAR VOLMENES
DE OBRA DE CADA
FRENTE
DIVIDIR POR
FRENTES
DEFINIR OBRA A
SUBCONTRATAR
CONSULTA AL
CATLOGO
ELECTRNICO DE
CONCEPTOS DE COSTO
DEFINIR ACTIVIDADES
SEPARANDO
SUBCONTRATADAS
SUBC.
CONSTRUCCIN Y CLCULO DE LA RED DE ACTIVIDADES
LISTA DE
ACTIVIDADES NO
SUBCONTRATADAS
LISTA DE
ACTIVIDADES
SUBCONTRATADAS
ESTIMAR
DURACIONES
ESTIMAR
DURACIONES
CONSULTAR A
SUBCONTRATISTA
CONSULTA A
TARJETAS
ELECTRNICAS
DE P.U.
ESTABLECER
DEPENDENCIAS
INTEGRAR EN UNA RED

LGICA POR FRENTE
CALCULAR LA RED
AJUSTAR AL TIEMPO
DE EJECUCIN
CHEQUEO DEL
TIEMPO PERMITIDO
GENERAR EL PROGRAMA
GENERAL DE OBRA
ASIGNACIN DE RECURSOS
ASIGNAR RECURSOS A LAS
ACTIVIDADES NO
SUBCONTRATADAS DE MANERA
DETALLADA Y REALISTA
NO
PROGRAMA
GENERAL DE
OBRA
CHECAR TOTALES
ASIGNADOS CON LOS
RECURSOS DEL
PRESUPUESTO
ASIGNAR RECURSOS A
LAS ACTIVIDADES
SUBCONTRATADAS DE
MANERA GLOBAL
CHECAR MONTOS
TOTALES CON
LOS MONTOS DE LOS
CONCEPTOS
SUBCONTRATADOS
NO
SI
GENERAR HOJA ELECTRNICA
QUE INTEGRE PROGRAMA DE
OBRA CON EL CONSUMO DE
RECURSOS, POR ACTIVIDAD
(HEIAP)
SI
CONSUMO DE
RECURSOS POR
UNIDAD DE TIEMPO
NIVELAR Y REDISTRIBUIR EL
CONSUMO GENERAL DE
RECURSOS REALIZANDO
AJUSTES A LA RED
SI
CHECAR
CONFLICTOS EN EL USO DE
RECURSOS Y CONSUMOS EXCESIVOS
POR UNIDAD DE TIEMPO
(OFERTA VS DEMANDA)
GENERAR EL
PROGRAMA GENERAL
DE OBRA AJUSTADO
NO
P.F.1.
REP.
GENERAR LA
HEIAP AJUSTADA
GENERAR LOS
PROGRAMAS DE
CONSUMO DE RECURSOS
P.F.2.
Figura 12a. La planeacin de la ejecucin

25
PROGRAMACIN FINANCIERA
P.F.1.
PROGRAMA
GENERAL DE
OBRA AJUSTADO
PROGRAMAS DE
CONSUMO DE
RECURSOS
GENERAR EL
PROGRAMA DE
SUMINISTRO DE
RECURSOS
P.F.2.
CONDICIONES
CONTRACTUALES
F
GENERAR PROGRAMA
DE PAGO DE
ESTIMACIONES
TRMITE Y
RECEPCIN
DE ANTICIPO
GENERAR
PROGRAMA DE
ADQUISICIONES
PAGOS DE FIANZAS,
PERMISOS,
SEGUROS
INFORMACIN DE
PROVEEDORES (TIEMPO
ESTIMADO ENTRE GASTO
INCURRIDO Y PAGO)
GENERAR LOS
PROGRAMAS DE
PAGOS (NMINA,
MATER., MAQ. Y
SUBCONT.)
INTEGRAR
PROGRAMA DE
INGRESOS
INTEGRAR
PROGRAMA DE
EGRESOS
GENERAR PROGRAMAS DE
GASTOS INDIRECTOS (OFIC.
DE CAMPO, SUPERVISIN,
TRANSPORTE Y FINANZAS
DETERMINACIN
DEL FLUJO DE CAJA
CHEQUEO DE
FLUJO DE
EFECTIVO
FAVORABLE
NO
SI
GENERAR PROGRAMA
FINANCIERO DE LA OBRA
ANLISIS DE CAUSAS Y
BSQUEDA DE SOLUCIONES
SI
SOLUCIN
NO
REPROGRAMAR
REP.
GENERACIN DE PROGRAMAS
GENERAR EL CATLOGO DE
CUENTAS DE LOS RECURSOS Y
CONCEPTOS SUBCONTRATADOS
QUE SE DECIDA CONTROLAR
GENERAR PRESUPUESTOS
DE CONTROL
INTEGRAR PROGRAMAS E
INTEGRAR PRESUPUESTOS
POR FRENTES
CHECAR
SI SE CUMPLEN LAS
RESTRICCIONES DE TIEMPO
Y RECURSOS
NO
DETECTAR FRENTE
CON CONFLICTO
SI
MATER.
M. DE
O.
PLANOS Y ESPECIFICACIONES
ACUERDOS DE CONTRATO Y SUBCONTRATO
CATLOGO DE CUENTAS
PROGRAMAS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTES
PROGRAMAS DE CONSUMO, SUMINISTRO Y PAGO DE RECURSOS
PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA
PRESUPUESTOS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTES
ESTRATEGIAS Y MTODOS DE CONSTRUCCIN
CDULAS DE REGISTRO DE INFORMACIN
CON ESTOS DOCUMENTOS SE

INICIA LA CONSTRUCCIN
M. Y EQ.
Figura 12b. La planeacin de la ejecucin (continuacin).

26
3.5.3.1 Administracin de Materiales

En la encuesta, los entrevistados mencionaron que con respecto a los materiales, ellos
buscan calidad, precios competitivos y suministrados a tiempo. Esto parece ser
contradictorio con la prctica, pues para lograr lo anterior es indispensable realizar
algunas tareas que normalmente no se les da la importancia debida, tales como la
preparacin de un programa de adquisicin de materiales que considere la capacidad y
confiabilidad de los proveedores y los recursos financieros disponibles en la empresa.
An ms, dicho programa debiera ser lo suficientemente flexible para tomar en
consideracin posibles contingencias.
En la Figura 13 se observa que el punto de partida es la informacin que proviene de
los siguientes programas: de necesidades semanales, de consumo y suministro y de
adquisicin y pago. El residente de obra tiene un papel muy importante en esta fase,
con la funcin adicional de revisar y reportar el consumo real de materiales. El
almacenista debe coadyuvar con esta tarea enlistando cada material entregado a los
obreros (vale de salida de almacn). Es importante considerar que en cada vale de
salida se debe especificar la actividad o grupo de actividades en los que el material
ser usado. Esta informacin es muy importante para el modelo, porque el material
consignado en los vales forma parte de la informacin costos reales que corresponden
al avance real, lo que tiene que ser comparado con costos programados y avance
programado para la evaluacin del desempeo del proyecto.
El residente puede generar y administrar esta informacin con facilidad a travs de la
HEIAP. Esto debera hacerse semanalmente de preferencia (quincenalmente a lo
mucho), con el objeto de detectar oportunamente desviaciones al programa y tomar
decisiones a tiempo.
Sols et. al (2009) proponen que todos los procesos administrativos para la
administracin de los materiales se pueden agrupar en nueve fases: la planeacin, la
negociacin, el pedido, la recepcin, el almacenamiento, el uso, el resurtido, el pago y
el control de cantidades y costos. La mayora de estas fases se ve claramente reflejada
en la propuesta planteada.
27
PROGRAMAS DE MATERIALES
MATER.
FECHAS CLAVE DE CONSTRUCCIN

NMERO DE FRENTES
CATLOGO DE INSUMOS
PROGRAMA DE
NECESIDADES
(SEMANAL)
GENERAR
PROGRAMA DE
NECESIDADES
(SEMANAL)
FECHAS EN QUE
DEBEN HACERSE
LOS PEDIDOS
GENERAR
PROGRAMA DE
SUMINISTROS
ACUERDOS DE
CONTRATO,
SUMINISTRO Y PAGO
SELECCIONAR
PROVEEDORES
ELABORAR
PEDIDOS DE
MATERIAL
CATLOGO DE
PROVEEDORES
ORDEN DE COMPRA
(DEPTO. DE
COMPRAS)
NOTA DE
REMISIN
SURTIR
MATERIAL
(PROVEEDOR)
ALMACENISTA
RECEPCIONA E
INSPECCIONA
REVISIN DE LA
NOTA DE
REMISIN
CANTIDAD,
CALIDAD Y
PRECIO
DEPTO. DE PAGOS
AUTORIZA PAGO
GENERAR
PROGRAMA DE
PAGOS
SI
ALMACENISTA FIRMA
LA NOTA DE REMISIN
Y LA ENVA A DEPTO.
DE PAGOS
FACTURAR
SI
CONFORME
NO
ACLARAR CON
PROVEEDOR
ACLARADO
SI
NO
RECHAZAR
MATERIAL
SI
COMUNICAR
A GERENCIA
ALMACENAR
REDACTAR ACTA DE
ACONTECIMIENTOS
INVENTARIO SEMANAL
DE ALMACN
REPORTE DE
EXISTENCIAS
REPORTE DE
DESPERDICIOS
Y ROBOS
ENVIAR MATERIAL
SOBRANTE AL
ALMACN
CONTROL DE MATERIALES
RESIDENTE ELABORA VALE DE
SOLICITUD Y HOJA QUE
ESPECIFIQUE EN QU ACTIVIDADES
SE UTILIZAR EL MATERIAL
ALMACN CHECA
EXISTENCIAS
NO
PUEDE
SURTIR?
SI
ALMACENISTA
ELABORA VALE DE
SALIDA
SURTIR EL
MATERIAL
RESIDENTE RECEPCIONA
E INSPECCIONA
DE
ACUERDO
C.C.
ALMACN:
DA SALIDA AL MATERIAL
CARGA COSTO A CUENTA
CORRESPONDIENTE
ARCHIVA HOJA DE REMISIN,
VALE DE SOLICITUD, HOJA DE
UTILIZACIN Y VALE DE
SALIDA
NO
ACLARAR CON
ALMACN
SI
SI
ACEPTAR Y FIRMAR
VALE DE SALIDA
ACLARADO
NO
DISTRIBUIR MATERIAL
A LAS ACTIVIDADES
DE OBRA
CALCULAR LA
VARIABILIDAD EN
EL CONSUMO =
(CR - CP) / 100
CALCULAR LA
VARIABILIDAD
EN EL PRECIO =
(PP - CP) / 100
AJUSTAR POR
DESPERDICIOS O
RENDIMIENTOS
REALES
AJUSTAR POR
COMPROMISOS
O TENDENCIAS
SUPERVISAR LA
CORRECTA UTILIZACIN
DEL RECURSO
SI
VERIFICAR FALTANTE DE
MATERIAL EN LA
EJECUCIN DE LAS
ACTIVIDADES
FALTANTE
PRO.
SI
FALTANTE
JUSTIFICADO
NO
LISTAR
CANTIDADES
FALTANTES
NO
RECUPERAR
MATERIAL SOBRANTE
REPORTES DE:
UTILIZACIN DE RECURSOS
DESPERDICIOS
MATERIAL SOBRANTE
CONSUMO REAL < =

PROGRAMADO
DETECTAR
CAUSAS Y
BUSCAR
SOLUCIONES
NO
REP.
SI
CONTINUAR
CON LA
EJECUCIN
SI
SOLUCIN
NO
REPROGRAMAR
Figura 13. Administracin de los materiales.

28
3.5.3.2
Administracin de Mano de Obra
En la Figura 14 se proponen los pasos para administrar la mano de obra. Se

consideraron dos etapas: la primera relacionada con la programacin peridica de la
fuerza de trabajo y la segunda con el control de sta. Se inicia con un anlisis de las
fechas clave en obra, del catlogo de cuentas y del nmero de frentes, entre otros,
para dar paso a la generacin de los programas de necesidades y de suministros, y as
saber en qu fechas se requiere el recurso y con qu anticipacin ha de conseguirse.
Se contina con una revisin de la disponibilidad de mano de obra interna, y si sta no
es suficiente para cubrir la demanda de la obra se procede a reclutar personal externo;
esto con periodicidad semanal.
Un aspecto primordial en el control de la Mano de obra es la conformacin de cuadrillas
y asignacin de tareas de ejecucin durante la obra; esto permite mantener al
personal ocupado y mantener los niveles de productividad. El residente, gracias a la
supervisin de los trabajos en campo, estar en posibilidades de emitir reportes diarios
tanto de las horas-hombre (H.H.) o jornadas consumidas as como el avance o
volumen de obra real ejecutado.
Apoyado con el primero de estos reportes el residente debe hacer un acumulado
semanal para poder, en primera instancia, calcular la nmina semanal clasificada en
conceptos de obra y cargar a las cuentas correspondientes de costos (informacin que
ha de enviarse al subproceso en el que se determina el costo del trabajo efectuado) y,
en segunda instancia, determinar la productividad que realmente se est obteniendo
en obra. Esto ltimo har posible hacer ajustes por tendencias en el desempeo de la
mano de obra (estos datos deben enviarse al subproceso de pronstico de costos). Con
el dato disponible de la productividad real promedio, el residente debe evaluar el
avance real semanal y acumulado con la cantidad y calificacin de la mano de obra
utilizada en ese momento, para con esto determinar si es necesario reclutar ms
personal o proceder a una reprogramacin.
En cuanto al reporte del avance o volumen ejecutado diario, ste es utilizado para
hacer un acumulado semanal y total del mismo; con ello se determinan las H.H.
programadas para ese avance acumulado (con ayuda de la HEIAP) y se verifica contra
el avance programado. En caso de desvo, se hace una evaluacin del avance real
semanal y se toman las decisiones pertinentes; en caso de no tener desviaciones
respecto al programa, se contina con la supervisin de los trabajos en obra por parte
del residente.
29
PROGRAMACIN PERIDICA DE LA FUERZA DE TRABAJO
MAQ. Y
EQ.
FECHAS CLAVE EN OBRA

NMERO DE FRENTES
CATLOGO DE CUENTAS
ESTRATEGIAS Y MTODOS DE
CONSTRUCCIN
M. DE O.
GENERAR EL PROGRAMA
DE NECESIDADES DE MANO
DE OBRA
CALIFICACIN,
CANTIDAD Y FECHAS
EN QUE SE REQUIERE
ANLISIS DE
DISPONIBILIDAD
INTERNA DE LA M. DE O.
SUFICIENTE
SI
NO
GENERAR PROGRAMA
DE RECLUTAMIENTO
RECLUTAR SEMANALMENTE DE
ACUERDO CON PROGRAMA O
NUEVAS NECESIDADES
CONFORMAR
CUADRILLAS
ASIGNAR TAREAS
CONTROL DE LA MANO DE OBRA

RESIDENTE SUPERVISA LA
CORRECTA EJECUCIN DE
LOS TRABAJOS
ELABORACIN DE LA
NMINA SEMANAL
(CLASIFICADA)
REPORTE DIARIO DE
H.H.util. O JOR./CUAD.util.
Y No. DE CUADRILLAS
REPORTE DIARIO DEL

AVANCE O VOLUMEN
EJECUTADO POR DIA
DETERMINAR EL
ACUMULADO SEMANAL
DE H.H.util. O JOR.util.
DETERMINAR EL ACUMULADO
SEMANAL Y EL ACUMULADO
TOTAL DEL AVANCE
CLCULO DE LA
PRODUCTIVIDAD
REAL = (H.H.util. X
PE) / (H.H.prog.)
DETERMINAR LAS
H.H.prog. PARA EL
AVANCE ACUMULADO
CARGAR A CUENTAS
CORRESPONDIENTES DE
COSTOS SEMANALMENTE
C.C.
VERIFICAR AVANCE REAL

ACUMULADO SEMANAL VS
PROGRAMA
HEIAP
PRO.
AJUSTES POR TENDENCIAS

EN EL DESEMPEO DE LA
M. DE O.
PRODUCTIVIDAD
REAL PROMEDIO
EVALUAR AVANCE REAL

SEMANAL Y ACUMULADO CON LA
CANTIDAD Y CALIFICACIN DEL
RECURSO ACTUAL
TOMA DE
DECISIONES
NO
AVANCE REAL > =

PROGRAMADO
SI
RESIDENTE DETERMINA
NECESIDADES DE AUMENTO
DE RECURSOS O DE
REPROGRAMACIN
REP.
REPROGRAMAR
NO
AUMENTAR
RECURSOS
SI
Fig. 14. Administracin de la mano de obra.
30
3.5.3.3
Maquinaria y Equipo
El control de la maquinaria y el equipo es similar al de la mano de obra; las dos etapas

consideradas aqu se refieren a la programacin peridica de este recurso y al control
del mismo; los pasos a seguir son los que se esquematizan en la Figura 15. Despus
de generar los programas de necesidades y de suministro de este recurso, se analiza la
disponibilidad tanto interna como externa para cubrirla.
Para la maquinaria y el equipo utilizado en la ejecucin de la obra, es necesario
determinar las asignaciones de tareas para que el residente de obra pueda registrar las
Horas Mquina utilizadas y el tipo de trabajo realizado por los equipos. Esto ltimo
forma parte junto con la mano de obra, el avance real de la obra.
En los casos de la mano de obra y maquinaria, se pueden obtener ndices de
productividad para poder analizar la tendencia de avance y aprovechamiento del
recurso del personal y el equipo. Los dems procedimientos son muy similares a los de
la mano de obra.
3.5.3.4
Subcontratos e indirectos
Los subcontratos son recursos de conveniencia para las PYMES constructoras, los
cuales se utilizan al identificar las partes de la obra que la empresa decide no realizar
directamente. Esta decisin puede haber derivado de un anlisis de capacidades de
trabajo, que en el caso de verse excedidas para una empresa en particular, se decide
por la subcontratacin; tambin es posible que la motivacin sea lograr una mayor
productividad o calidad en la obra debido a la especializacin de los subcontratistas.
Para la seleccin y contratacin de un subcontratista se deben tomar en cuenta los
siguientes criterios: duracin mxima del subcontrato, fecha de intervencin en la
obra, posible suministro de materiales y cambios probables en el subcontrato. El
subcontratista seleccionado debe contribuir a proporcionar las duraciones de su
intervencin y tiempo programado a detalle, sobre todo la interrelacin que tendr con
el contratista genera y otros subcontratistas. El control en obra de los subcontratos se
lleva de igual forma que la mano de obra, pero tambin se incluyen el control de
materiales entregados al subcontratista. Se hace una supervisin en campo y se vigila
el avance de los diferentes conceptos acordados. Se paga conforme se avanza.
En el caso de los indirectos, son varios los gastos de este tipo que se generan al
construir una obra, pero se propone que se controlen aquellos indirectos referentes a
las oficinas central y de campo, al financiamiento y a las contingencias o imprevistos.
De forma natural, un criterio utilizado por las PYMES constructoras es que si se tiene
varias obras a la vez, los gastos indirectos de oficina central se deben distribuir de
forma proporcional a cada obra. En cambio, los indirectos de oficina de obra se deben
cargar nicamente a la obra a la que pertenezcan al igual que los gastos por
financiamiento y los imprevistos o contingencias; lo importante es que se creen
cuentas de costos para cada gasto, que se debern ir acumulando conforme se
efecten para poder llevar un control.
31
PROGRAMACIN PERIDICA DE LA MAQUINARIA
MAQ. y
EQ.
FECHAS EN QUE
SE REQUIERE
EL RECURSO
PROGRAMA DE
NECESIDADES
DE MAQ. Y EQ.
FECHAS EN QUE
DEBE SOLICITARSE
EL PEDIDO
PROGRAMA DE
SUMINISTRO DE
MAQ. Y EQ.
ANLISIS DE
DISPONIBILIDAD
OFERTA
EXTERNA
OFERTA
INTERNA
SUFICIENTE
SI
NO
LISTAR MAQ.
FALTANTE
REVISAR
CATLOGO DE
PROVEEDORES
SELECCIONAR
PROVEEDOR
ACUERDO
PROV. - CLIENTE
NO
SI
ENVO DE
MAQUINARIA
SOLICITUD OPORTUNA
DEL RECURSO
RECEPCIN E
INSPECCIN
NO
ACLARAR CON
PROVEEDOR
CONFORME
SI
DEVOLVER A
PROVEEDOR
NO
SI
ACLARADO
DISTRIBUCiN
EN OBRA
ACEPTAR Y
FIRMAR
CONTROL DE LA MAQUINARIA
C.C.
CARGAR COSTO A CUENTAS

CORRESPONDIENTES DE
COSTOS SEMANALMENTE
REPORTE DIARIO DE
H.M. UTILIZADAS
DISTRIBUIR
MAQUINARIA EN OBRA
ASIGNANDO TAREAS
RESIDENTE SUPERVISA LA
CORRECTA UTILIZACIN
SOLUCIONAR
CONFLICTOS
DETERMINAR EL COSTO SEMANAL

DE MAQ. Y EQ. = H.M.util. X
COSTO HORARIO (O POR RENTA)
RESIDENTE ELABORA ACUMULADO

SEMANAL DE H.M.util.
REPORTE DIARIO
DEL AVANCE
RETIRAR MAQ.
DE OBRA
CLCULO DE LA VARIABILIDAD
EN EL COSTO HORARIO =
(C.H.R. - C.H.P.) / 100
SI
PRODUCTIVIDAD
REAL PROMEDIO
3
DETERMINAR EL AVANCE
REAL CON LAS H.M.util.
(ACUMULADO SEMANAL)
AJUSTES POR
COMPROMISOS Y
TENDENCIAS DE MERCADO
AVANCE >=
PROGRAMA
NO
A.R.
CLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD
REAL PROMEDIO = (H.M.util. X
P.E.) / H.M.prog:
HEIAP
RESIDENTE DETERMINA
NECESIDADES DE
AUMENTAR EL RECURSO O
DE REPROGRAMAR
DETERMINAR H.M.prog. PARA

EL AVANCE ACUMULADO
TOMA DE
DECISIONES
AJUSTES POR TENDENCIAS

EN EL DESEMPEO DE LA
MAQUINARIA
REP.
REPROGRAMAR
NO
PRO.
AUMENTAR
RECURSO
SI
2
Fig. 15. Administracin de la maquinaria y equipo.
32
3.5.4 Control y pronstico de costos

El control de costos es un proceso que permite saber el desempeo real de un
proyecto con respecto al costo y al tiempo; permite conocer los hechos reales de una
obra, compararlos con los planeados y con esta base, tomar las decisiones pertinentes.
Durante la administracin de los recursos, se genera una gran cantidad de informacin
que tiene que ser recabada, organizada y analizada para ser comparada con los
planes. Slo entonces es posible identificar el origen de la variabilidad, evaluar los
riesgos y tomar las decisiones pertinentes para mejorar el desempeo del proyecto
(Isidore y Back, 2002).
El pronstico de costos es una herramienta fundamental para conocer las tendencias
en el desempeo (costos futuros, por ejemplo). Ya que el pronstico utiliza una gran
cantidad de informacin generada durante la fase de control de los recursos, el modelo
aborda ambas fases simultneamente.
En esta propuesta se recomienda cinco diferentes etapas para llevar a cabo el control y
el pronstico de costos, como se muestra en la Figura 16:
a) Determinacin del avance real. De aqu es relativamente fcil obtener el trabajo
real terminado. Se aconseja efectuar esta tarea semanalmente.
b) Determinacin de los costos programados de acuerdo con el avance real (valor
real del proyecto). Es fcil de obtener ingresando el avance real en la HEIAP.
Esta tarea deber ser realizada semanalmente o quincenalmente cuando mucho.
c) Obtencin de los costos reales correspondientes al trabajo real efectuado. El
ingreso de los costos reales en el sistema debe realizarse diariamente, pero no
ms de una vez por semana dependiendo del tipo de recurso.
d) Preparacin del reporte y evaluacin del control de costos. Estos reportes deben
prepararse con una periodicidad no mayor a las dos semanas con el objeto de
poder tomar decisiones oportunas.
e) Elaboracin del pronstico de costos. Aqu la idea es determinar las tendencias
de costos futuros e inferir el costo final, ganancia y precio de venta finales,
contingencias reales y fecha final de terminacin de los trabajos.
El avance real se puede determinar midiendo en obra los volmenes a una fecha de
corte predeterminada y tambin se puede obtener considerando el acumulado
semanal de mano de obra contratada y subcontratada y de maquinaria y equipo, luego
se procede a una verificacin en campo del avance, para finalmente determinar la
cantidad de obra ejecutada semanal la cual se ir acumulando. Toda esta informacin
proviene de los reportes que al respecto elabora el residente de obra.
Posteriormente se ingresa el dato de la acumulacin de avances a la HEIAP para
obtener los costos programados clasificados (por frente, por partida, por tipo de
recurso, etc.) correspondientes al avance real quincenal. Estos costos se acumularn
constantemente usando como ayuda la hoja electrnica HEIAP correspondiente.
Despus de esto se hace una recopilacin semanal de los costos reales del trabajo
efectuado, con la cual se har un acumulado histrico; luego se procede a realizar un
comparativo de costos reales contra programados del trabajo terminado. Esto ltimo,
se hace para un mismo punto en el tiempo o fecha de corte usando como base de
comparacin el avance real y proporciona un marco adecuado para la toma de
decisiones referentes al desempeo de la obra. Las decisiones tomadas son apoyadas
33
por los reportes, stos son una herramienta indispensable que debe contener la
informacin justa y ordenada que facilite el anlisis e interpretacin correcta de los
hechos y, adems, colabore en la deteccin de las reas especficas en las que se
estn presentando desviaciones respecto al programa.
Todo lo anterior, que es llevado a cabo gracias al control que se hace en el sitio de la
obra, da la pauta para iniciar una serie de pasos referentes al proceso de pronstico de
costos. ste inicia con una actualizacin de los alcances de la obra y con una
evaluacin del trabajo realizado, lo que permite estimar tanto el trabajo como los
costos faltantes (este ltimo afectado por los comparativos y ajustes realizados acorde
con el desempeo real de la obra), y con ello se est en posibilidades de obtener un
primer pronstico de costos, cuyo principal inters es del constructor. Tambin son
considerados el clculo de los ajustes de costos, tambin llamados escalatorias y del
precio de venta que ha de tomarse como base para un segundo pronstico del precio
de venta, de inters desde el punto de vista del cliente. El comparativo entre ste y el
pronstico de costos conduce a un tercero llamado pronstico de utilidades e
imprevistos, que es del inters del constructor.
DETERMINACIN DEL AVANCE REAL
CONSIDERAR
ACUMULADO DE
SUBC. SEMANAL
A.R.
COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO
C.C.
RECOPILACIN
SEMANAL DE COSTOS
DEL TRABAJO
EFECTUADO
REALIZAR UNA
VERIFICACIN EN
CAMPO DEL
AVANCE SEMANAL
ACUMULADO
QUINCENAL DE
COSTO DEL TRABAJO
EFECTUADO
DETERMINACIN
DE OBRA
EJECUTADA
SEMANAL
ACUMULADO
SEMANAL DE
OBRA EJECUTADA
PROCESO DE PRONSTICO
CONTROL DE COSTOS
ACTUALIZACIN
DE LOS
ALCANCES DEL
TRABAJO
EVALUACIN
DEL TRABAJO
EFECTUADO
CLCULO DE
ESCALATORIAS
CLCULO DE PRECIO DE
VENTA = (VCPE + VCPNE) (PP)
+ VCNP1(PA) + VCNP2(PNA)
ESTIMACIN DE
TRABAJO POR
REALIZAR
COSTO PROGRAMADO DEL AVANCE REAL

REPORTE COMPARATIVO
DE COSTOS REALES VS
PROGRAMADOS DEL
TRABAJO EFECTUADO
HEIAP
ESTIMADO DE
COSTOS DE
TRABAJOS
FALTANTES
INGRESAR
ACUMULADO DE
AVANCES A LA
HEIAP ( QUINCENAL)
TOMA DE
DECISIONES
OBTENCIN DE COSTOS
PROGRAMADOS CLASIFICADOS
CORRESPONDIENTES AL
AVANCE REAL QUINCENAL O
"TRABAJO EFECTUADO"
PRONSTICO DE COSTOS =
ESTIMADO DE COSTOS DE
TRABAJOS FALTANTES +
COSTO DEL TRABAJO
EFECTUADO
PRO.
PRONSTICO
DE PRECIO DE
VENTA
PRONSTICO
DE UTILIDADES
E IMPREVISTOS
Figura 16. Control y pronstico de costos.
34
3.6
Desarrollo de las Herramientas Computacionales
Entre los resultados del estudio de campo tambin se detect el hecho de que menos
de la mitad de las empresas usan buenos programas de cmputo para la funcin de
planeacin, de lo que se deduce que no cuentan con un sistema integral de cmputo
para manejar la gran cantidad de informacin que usualmente se genera durante los
procesos de administracin y que es indispensable para una buena toma de decisiones.
Esto a pesar de que existe en el mercado paquetes de software que podran apoyar en
estas tareas, aunque no fuera de manera integrada.
Como sugiere Liberatore et al. (2001), para maximizar el impacto en la prctica, la
integracin de nuevos mtodos de planeacin y control en la administracin de
proyectos debe incluir el desarrollo de software. As, con base en el modelo conceptual
descrito se analiz la posibilidad de desarrollar herramientas computacionales para
automatizar la mayor parte de los pasos y procedimientos descritos, como una manera
de coadyuvar a incrementar la eficiencia y eficacia de las empresas. Se decidi
implementar un equipo de trabajo para construir dos paquetes computacionales que
pudieran intercambiar informacin entre s, uno con las tareas principales de
programacin de obra y el otro para control de costos de obra y pronstico, con un
esquema general como se muestra en la Figura 17. El paquete de programacin de
obra debiera importar automticamente la informacin del presupuesto de obra
preparado en un software con el que se contaba: SINCOwFI (Sistema de Informacin
de Costos de la Facultad de Ingeniera).
El desarrollo se dividi en tres etapas, considerando que ya se contaba con los
requerimientos de los sistemas, obtenidos a travs de la encuesta, y con el modelo
conceptual. La primera etapa fue la estructuracin del sistema utilizando la ayuda de
una herramienta CASE (Computer Aided Software Engineering) la cual permiti
establecer las clases y superclases que conforman la estructura interna del sistema as
como las relaciones entre ellas.
Estos programas fueron a su vez divididos en mdulos y submdulos. Fueron
diseados utilizando el desarrollo multicapa. El diseo se hizo con base en la
identificacin de las entidades de negocio para los casos de uso principales, detectados
durante la fase de obtencin de requerimientos. Tambin fueron identificadas las
relaciones entre las entidades y las reglas de negocio que son pertinentes de acuerdo a
las necesidades de los usuarios en cuanto a los procesos que deben efectuar estos
sistemas.
En esta etapa tambin se defini cuales entidades dentro del sistema seran
persistentes en el tiempo y se defini la base de datos con todos sus atributos y
relaciones. Se eligi Microsoft Access Jet como manejador de las Bases de Datos.
En la segunda etapa se defini la interfase de usuario la cual permiti manejar las
entidades y la base de datos, desde el punto de vista del usuario final. Se escogi
Visual Basic como herramienta para desarrollar los dos sistemas.
En la ltima etapa se procedi a probar la implementacin de las funciones ya
concluidas de los dos sistemas, se elaboraron manuales y tutoriales guas para su
utilizacin y para la capacitacin de futuros usuarios del mismo.
35
El programa de planeacin, se encuentra totalmente concluido y ha sido probado y

evaluado en proyectos reales. Los submdulos que lo integran son los siguientes:
o
o
o
o
Creacin manual de actividades.

Creacin automtica de una estructura de actividades (que puede ser
ajustada), a partir de la importacin de un presupuesto creado en software
existente para la elaboracin de precios unitarios y desplegado en forma grfica
mediante un diagrama de rbol.
Establecimiento de las relaciones entre actividades, utilizando el mtodo de
programacin conocido como PDM (Mtodo del Diagrama de Precedencias) del
cual el CPM (Mtodo de la Ruta Crtica) sera una derivacin.
Asignacin de duraciones a las actividades, con ayudas para estimarlas a travs
de consultas al software de precios unitarios (rendimientos de mano de obra y
maquinaria).
Clculo de la red de actividades, elaboracin de diagramas y calendarizacin.
Asignacin de recursos por actividad, transfiriendo los recursos del software de
precios unitarios y llevando el registro de que operaciones ha realizado y la
contabilidad de los recursos del presupuesto que han sido asignados.
Distribucin de los recursos por actividad y clculo de los programas de
consumo, adquisicin y pago de los recursos, permitiendo una organizacin
estructurada de la informacin
Creacin del catlogo de cuentas a partir de la organizacin estructurada de los
recursos.
El programa de control se encuentra todava en proceso de desarrollo, pero varios de

sus mdulos ya han sido concluidos, probados y evaluados en proyectos reales. De
acuerdo al plan, los mdulos, al ser concluido, sern los siguientes:
o
Mdulo para la administracin de los materiales, que puede realizar la

siguientes acciones:
Programar los materiales.
Crear reportes de necesidades de materiales.
Crear requisiciones de material.
Elaborar rdenes de compra de materiales.
Crear registros de las entradas de material a almacn.
Crear registros de las salidas de material de almacn.
Crear grficas de existencias en almacn.
Crear reportes del manejo de los materiales.
Mdulo para la administracin de la mano de obra, que puede realizar las

Programar la mano de obra.
Crear reportes de reclutamiento.
Crear estimaciones de destajos.
Crear reporte de estimaciones.
Mdulo para la administracin de la maquinaria y equipo, que puede realizar las

Programar la maquinaria y equipo.
Controlar el uso de horas mquina.
36
Mdulo para la administracin de los subcontratos, que puede realizar las

Programar los subcontratos.
Crear las estimaciones del avance de los subcontratos.
Mdulo para la administracin de los indirectos, que puede realizar las

Crear registros de los gastos indirectos.
Mdulo para el control de los costos, que puede realizar las siguientes acciones:
Determinar el avance real de las actividades.
Crear curvas de costos acumulados.
Crear reportes detallados sobre el desempeo del proyecto.
Adicionalmente, ambos programas cuentan con submdulos o herramientas que

permiten:
Manejar la base de datos.

Manejar el catlogo de personas y proveedores.
Manejar el catlogo de almacenes.
Manejar las cuentas de costos.
Manejar el catlogo de materiales.
Manejar el catlogo de mano de obra.
Manejar el catlogo de maquinaria y equipo.
Manejar el catlogo de subcontratos.
Manejar el catlogo de indirectos.
Importar registros de recursos de un presupuesto.
Anlisis del
Proyecto y de los
Documentos
Contractuales
Presupuestacin
con apoyo del
SINCOWFI
Programacin
Detallada y
Precontrol con
apoyo del Software
de Programacin
Administracin y
Control de los
Recursos con
apoyo del Software
de Control
PRESUPUESTO
Partidas
Conceptos
Recursos
Cantidades
PROGRAMA DETALLADO
Programa Maestro
Programas de consumo de recursos
Programas de adquisicin
Programas de pago de recursos
Catlogo de Cuentas
Presupuestos de Control
Documentos de adquisicin y pago

de recursos
Reportes de desempeo
del proyecto
Pronstico de costos
Figura 17. Esquema General de los Paquetes Computacionales.

37
4.
CONCLUSIONES
Los proyectos de construccin son indispensables para el desarrollo moderno y

equilibrado de nuestro pas. Tienen que ser concebidos, diseados, construidos y
operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la fuerte
competencia interna y externa.
Se puede lograr lo anterior a travs de una administracin efectiva llevada a cabo por
organizaciones que saben trabajar en equipos bien integrados y adems: comprenden
bien los objetivos y alcances de los proyectos en que participan; entienden a fondo los
procesos bajo su responsabilidad; consideran la innovacin constante y la mejora de la
productividad; dan especial importancia al impacto del entorno cambiante; y saben
encontrar y manejar la informacin adecuada y tomar decisiones oportunas.
Sin embargo hay evidencias de que a las PYMES de construccin les falta una visin
integral de los proyectos, por lo que en este trabajo se sugieren algunos aspectos en
los que se pudieran concentrar los esfuerzos para lograr una visin sistmica de los
proyectos en que participarn.
Tambin hay evidencias de que la planeacin de la ejecucin de los proyectos es
abordada de una manera muy superficial por las mismas PYMES. Se basa
principalmente en experiencias pasadas, escasamente documentadas y un anlisis
riguroso de informacin se hace slo de manera ocasional.
Despus de que un contrato es asignado, las PyMES no se dedican a preparar un plan
detallado de la ejecucin del proyecto, el cual es indispensable para poder realizar un
control integral.
En consecuencia, en este trabajo se propone el modelo de un sistema para la
planeacin y control de proyectos, que entre otras cosas integra el costo y el tiempo y
fue diseado para responder a las necesidades de un escenario comn que se presenta
en las PYMES antes de iniciar la ejecucin de sus proyectos de construccin. El modelo
incorpora la valiosa opinin de expertos y administradores de proyectos. Su objetivo
fue hacer las veces de gua para que las PyMES puedan llevar a cabo de manera
expedita sus procesos de planeacin detallada y precontrol; debe ser la base tambin
para una administracin efectiva de los recursos, del costo y del tiempo.
Se desarrollaron tambin las herramientas para facilitar las tareas incluidas en el
modelo propuesto, consistentes en dos programas de cmputo. Uno se encarga de la
fase de planeacin detallada y el segundo de la administracin de los recursos y el
control de costos y tiempo.
El modelo conceptual propuesto y el software desarrollado constituyen el prototipo de
un sistema integral para la planeacin y control de los proyectos de construccin de la
PyMES, debiendo tener la caracterstica de ser lo suficientemente flexible para que sea
adaptado a los requerimientos especficos de cada empresa.
La implementacin de un sistema como el propuesto no es sencilla, sino que requiere
de una efectiva capacitacin a los usuarios y probablemente complementar la
estructura organizacional de las PYMES. Esto requiere de una inversin, que es a
cambio de contar con informacin actualizada sobre el desempeo de sus proyectos,
que empresarialmente las haga ser ms eficientes.
38
REFERENCIAS
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Management, Vol. 118, No. 4, pp. 651-666. New York, NY, EUA (1992).
40
AGRADECIMIENTOS
A Jorge Vanegas Pabn, Ph.D. del College of Arquitecture de la Texas A & M University,
por sus profundos conocimientos sobre el tema, que generosamente ha compartido
conmigo a lo largo de varios aos de interaccin. Algunas de sus ideas han sido
adaptadas en las figuras mostradas, particularmente la 1, 2, 3 y 7.
A Jos H. Lora Arcila, Dr., y Carlos Arcudia Abad, Dr., compaeros de todas las luchas,
con quienes he compartido discusiones que han enriquecido mis puntos de vista.
A Romel Sols Carcao, M Ing., amigo de toda la vida y quien revis el presente
manuscrito.
A mis padres, que fueron para m un ejemplo a seguir y a mis hermanos, con quienes
siempre he contado en cualquier circunstancia.
A Maribel, mi esposa, Diana, Antonio y Cecilia, mis hijos, quienes son la inspiracin de
mi diario quehacer y fuente de continuo apoyo.
41
CURRCULUM VITAE
Jos Antonio de Jess Gonzlez Fajardo
Estudios profesionales
Licenciatura en Ingeniera Civil.

Facultad de Ingeniera - Universidad de Yucatn (1980).
Maestro en Ingeniera.
Universidad de California en Berkeley, CA, E.U.A. (1983).
Especialidad acadmica: Ingeniera Estructural.
Subespecialidades acadmicas: Ingeniera de la Construccin y Administracin
de Empresas.
Especializacin en Gestin de Instituciones de Educacin Superior. (2000)

Instituto Nacional de Administracin Pblica, A.C. ANUIES
Diplomado en Competencias Educativas para el Siglo XXI. (2005)

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey.
Diplomado en Gestin Estratgica de Instituciones Educativas (2008 y 2009)
Distinciones
Promedio ms alto de la generacin 75 - 80 de ingenieros civiles de la Facultad de

Ingeniera de la UADY (1980)
Beca CONACYT para estudiar un

Berkeley (1981 1983).
Presidente del XVIII Consejo Directivo del Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn
(1992 1993) y Presidente de la Junta de Honor (2002 2005).
Vicepresidente de la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin - CMIC,

Delegacin Yucatn (1994 1995) y Coordinador Nacional de la Regin Sur (1999 2000)
Secretario para Asuntos Internacionales del Consejo Directivo de la Federacin de

Colegios de Ingenieros Civiles de la Rep. Mexicana - FECIC (1995 1996) y
Vicepresidente de la Regin Sur (1997 1998).
Beca al Desempeo Acadmico (UADY) nivel IV (ms alto) durante los aos 1997,
1998 y 1999 (a partir de este ao no solicita la beca por impedimento reglamentario al
estar ocupando cargos de gestin institucional).
Posgrado en la Universidad de California en
42
Reconocimiento y beca al perfil deseable otorgado por el PROMEP de la Secretara

de Educacin Pblica, Direccin General de Educacin Superior Universitaria (1997
1998, 2002 2005, 2005 2008 y 2008 - 2011).
Miembro del Comit de Premios de la Fundacin ICA (2000 2002)
Diploma Reconocimiento por Valiosa Contribucin al Mejoramiento de la Enseanza

de la Ingeniera en Mxico (Junio 2000)
Reconocimiento de la Sociedad Yucateca de Ingeniera Sanitaria y Ambiental, A.C.

(Marzo 2002).
Evaluador invitado de la Subsecretara de Educacin Superior de la SEP para el

Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en sus versiones 3.0, 3.1, 3.2,
3.3 y 3.3 correspondiente a los aos 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008.
Vocal de Eventos Acadmicos y Culturales de la Asociacin Nacional de Facultades y

Escuelas de Ingeniera A.C. ANFEI (periodo 2004 2006) y Vocal de Relaciones
Institucionales e Internacionales (en el ao 2006)
Reconocimiento de la Asociacin Mexicana de Ingenieros Mecnicos y Electricistas,

A.C. (AMIME), por destacada labor gremial, liderazgo institucional y contribuciones
profesionales al desarrollo de la Ingeniera en Mxico (Mayo de 2005).
Jurado calificador del Premio Estatal de Ingeniera 2007 otorgado por el Colegio de
Ingenieros Civiles de Yucatn, A.C. Septiembre de 2007.
Jurado calificador en el rea acadmica del Premio Estatal de la Juventud 2008,

otorgado por el Gobierno del Estado de Yucatn. Agosto de 2008.
Director de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Autnoma de Yucatn. Octubre

1999 a Diciembre 2006.
Secretario General de la Universidad Autnoma de Yucatn. Enero de 2007 a la

fecha.
Premio Estatal de Ingeniera Civil 2009, (por destacada trayectoria en el ejercicio de la

profesin en el campo de la Ingeniera Civil y su valiosa contribucin al desarrollo de
nuestro Estado). Otorgado por el Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn, A. C.
(2009).
43
Experiencia Profesional
RESIDENTE DE OBRAS para el Departamento de Obras de la Universidad de

Yucatn (en Mrida, Yuc., 1979-1980).
ANALISTA para P.M.B. Systems Engineering, Inc. (en San Francisco, CA., agosto
1983 a febrero 1984). Participacin en el desarrollo de un programa de cmputo para
el anlisis estructural de plataformas marinas de concreto para la exploracin de
petrleo.
GERENTE GENERAL de Rodrguez Leal Gonzlez Construcciones, S.A. de C.V.
Mrida, Yucatn, Mxico (en Mrida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999).
Puesto ejecutivo a cargo de la administracin y direccin de una empresa constructora
de tamao medio, especializada en obras de edificacin, redes hidrulicas para
sistemas de agua potable y sistemas de riego, instalaciones electromecnicas en
general.
PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN de Rodrguez Leal Gonzlez
Construcciones, S.A. de C.V. (en Mrida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999).
CONSULTOR EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION (en Mrida, Yuc., junio de 1984
a octubre de 1999). Consultor a empresas de diseo, de construccin y de supervisin
de obras. Asimismo, participacin en anlisis y diseo de proyectos estructurales y de
sistemas de abastecimiento y distribucin de agua potable.
DIRECTOR RESPONSABLE DE OBRAS ANTE EL AYUNTAMIENTO DE MRIDA
(1985 a la fecha). Registrado en el Departamento de Normatividad de la Direccin de
Desarrollo Urbano del Municipio de Mrida con el nmero G-052.
EN LA UNIVERSIDAD AUTNOMA DE YUCATN (abril de 1984 - a la fecha).
Profesor de Carrera (abril de 1984 a la fecha).
licenciatura, posgrado y educacin continua.
Disear e impartir cursos a nivel
Cursos de licenciatura impartidos:

Resistencia de Materiales I
Resistencia de Materiales II
Cursos de posgrado impartidos:
Planeacin y Control de Obras.
Planeacin y Control de Proyectos
Ingeniera de Costos
Administracin de Empresas Constructoras
Construccin Industrial
Edificacin
Cursos de educacin continua impartidos:
Programacin de Obras, Tcnicas y Aplicacin
Ingeniera de Costos con Apoyo de la Computadora
Gerencia de Proyectos
Administracin Aplicada a la Construccin
44
Supervisores de Obras de Concreto
Como profesor ha tenido adems, las funciones de: apoyo al desarrollo, actualizacin y
evaluacin de planes y programas de estudio; elaboracin de programas de
asignaturas de posgrado y educacin continua; apoyo a la elaboracin de los planes
institucionales de desarrollo; consejero acadmico de los estudiantes del programa de
maestra en Ingeniera-Construccin; tutor de tesis de maestra.
Coordinador del Posgrado en Construccin. Durante los perodos (Ago. 1984 Oct. 1991) y (Ago.1998 - Oct. 1999). Durante estos perodos se responsabiliz de
desarrollar, implementar y supervisar todas las actividades acadmicas,
administrativas y de investigacin relacionadas con el programa de maestra en
Ingeniera Construccin.
Trayectoria acadmica en la universidad:
Profesor de asignatura 30 horas (1984-1989)
Profesor de Carrera Asociado D Medio Tiempo (1989-1990))
Profesor de Carrera Titular B Medio Tiempo (1990-1996)
Profesor de Carrera Titular B Tiempo Completo (1996)
Profesor de Carrera Titular C Tiempo Completo (1997 - a la fecha).
Director de la Facultad de Ingeniera (Octubre 15 de 1999 a diciembre 31 de
2006).
Secretario General de la Universidad (Enero 1 de 2007 a la fecha)
PARTICIPACIN SOCIAL / LIDERAZGO:

Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera, A.C. (ANFEI)
Vicepresidente de la Regin VII (en el periodo 1999 2000)
Secretario de la Regin VII (en el periodo 2000 2002)
Vicepresidente de la Regin VII (en el periodo 2002 2004)
Vocal de Eventos Acadmicos y Culturales (en el periodo 2004 2006)
Vocal de Relaciones Institucionales e Internacionales (en el ao 2006)
Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn, A.C.
Asociado desde 1981.
Vocal del XIV Consejo Directivo (1984-1985)
Tesorero del XV Consejo Directivo (1986-1987)
Vocal del XVI Consejo Directivo (1988-1989)
Vocal del XVII Consejo Directivo (1990-1991)
Presidente del XVIII Consejo Directivo (1992-1993)
Presidente de la Junta de Honor (2002 2004)
Sociedad de Ex alumnos de la Facultad de Ingeniera, A.C. (SEFI)
Socio fundador.
Presidente del III Consejo Directivo (1990-1992)
Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC)
Coordinador de la Comisin Mixta CMIC-SDUOPV, Delegacin Yucatn (19901991)
45
Vicepresidente de Relaciones Institucionales, Delegacin Yucatn (1994 1995)

Coordinador Nacional de la Regin Sur (1999-2000)
Federacin de Colegios de Ingenieros Civiles de la Repblica Mexicana, A.C.
(FECIC)
Secretario para Asuntos Internacionales XIII Consejo Directivo (1995-1996)
Vicepresidente de la Regin Sur del XIV Consejo Directivo (1997-1998)
Consejero para asuntos internacionales (1999-2000)
Impulsora de la Ingeniera, A.C.
Socio fundador.
Federacin Mexicana de Ingeniera Sanitaria y Ciencias Ambientales, A.C.
(Antes SMISAAC).
Socio desde 1986.
American Society for Civil Engineers (ASCE)
Miembro desde 1996.
Sociedad Mexicana de Ingeniera Estructural, A.C.
Miembro desde 1996.
Miembro del Grupo de Impulsin del Plan Estratgico del Municipio de Mrida
Participando en diversas reuniones de anlisis y evaluacin durante 1998 y
1999.
Organizacin de Servicio y Ayuda para la Navidad de los Enfermos, A.C.
(OSANE).
Socio fundador (1985)
Presidente de la Organizacin (1988-1990)
OTROS
Arbitro de diversos artculos para "Ingeniera - Revista Acadmica de la Facultad de
Ingeniera - UADY", de octubre de 1999 a la fecha.
Participacin en el Consejo Editorial de la Revista "Ingeniera - Revista

Acadmica de la Facultad de Ingeniera - UADY". Habiendo participado en la
elaboracin de 8 nmeros y arbitrado ms de 10 artculos tcnicos o cientficos.
Octubre de 1996 a octubre de 1999.
46

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ESPECIALIDAD: INGENIERA CIVIL

Jos Antonio de Jess Gonzlez Fajardo

Fecha de ingreso: 18 de junio de 2010

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Necesidad de una visin integral de los proyectos

Necesidad de una planeacin y control de la ejecucin

Especialidad: Ingeniera Civil

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Seguidamente, con base en el diagnstico, se propone desarrollar un modelo

Palabras clave: construccin, administracin de proyectos, planeacin de la

Especialidad: Ingeniera Civil

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Los proyectos de construccin son indispensables para el desarrollo moderno,

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Hoy en da, no obstante lo anterior, muchos administradores de proyectos an son

Especialidad: Ingeniera Civil

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

NECESIDAD DE UNA VISIN INTEGRAL DE LOS PROYECTOS

Un proyecto de construccin es una empresa nica para un nico propsito esencial,

Reconocimiento del ciclo de vida de los proyectos

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

actores y responsables principales de las diferentes etapas y cmo las decisiones de

Reconocimiento del trabajo en equipo con objetivos comunes

Muchos son los participantes y stakeholders de los proyectos de construccin como

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Fig. 1. Esquema del Ciclo de Vida de los Proyectos

Fig. 2. El Equipo del Proyecto.

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Comprensin del proyecto

Reconocimiento de la necesidad de retroalimentar experiencias

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Figura 3. El proceso de establecer los objetivos del proyecto

Etapas del Ciclo de

Figura 4. Entrega de productos y comunicacin de experiencias

Especialidad: Ingeniera Civil

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Bsqueda de mejores soluciones

Especialidad: Ingeniera Civil

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

NECESIDAD DE UNA PLANEACIN Y CONTROL DE LA EJECUCIN

En la Figura 1 se puede observar que los contratistas se integran en la etapa de

Figura 5. Actividades y productos de la Planeacin de la Ejecucin.

Especialidad: Ingeniera Civil

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Figura 6. Qu hacen los constructores durante la ejecucin?

Figura 7. Control de Obra.

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

La Ejecucin (cuadro superior de la Figura 6 y de la Figura 7) se representa como un

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992). En

En la Facultad de Ingeniera de la Universidad Autnoma de Yucatn se ha abordado el

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

tienen el suficiente tiempo, pues se encuentran inmersas en otras actividades que se

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

El estudio fue de tipo exploratorio. La unidad de anlisis fue el conjunto de las

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Todas las empresas de la muestra manifestaron que llevan a cabo el control de la

Figura 8. Prctica actual en la planeacin y control de la ejecucin de los proyectos de

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

El presupuesto de obra no contiene suficiente informacin para administrar

El esquema de la Figura 8 puede compararse con un esquema terico mostrado en la

Figura 9. Esquema terico de la planeacin y control de proyectos de construccin.