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Teora estructuralista

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora
estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora
de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.
Orgenes de la teora estructuralista
1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesaria una
posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y
viceversa.
2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde
interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como la
viabilidad econmica de la organizacin), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma
de distribuir las utilidades de la organizacin.)
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las
organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en
las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones
sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.
El principal representante del dialctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes
que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan
autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre
ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber ( fenomenolgico: la estructura es un
conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta
relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin
del fenmeno real).
4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos. Realcito en los principios de la
historia conceba el logos como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo
hace inteligible.
5. estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el cambio,
sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de
sus elementos o relaciones.
El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la constitucin del todo. La
totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma de
sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.
La teora estructuralista esta representada por grandes figuras de la administracin: James D. Thompson,
Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
Una sociedad de organizaciones.
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las
cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caractersticas de
personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea de la persona en varias
organizaciones, en las cuales desempea variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las
interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la
naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera
revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organizacin de la
sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo,
transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organizacin.

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El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con la naturaleza, el trabajo y


el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo
largo de la historia la iglesia, el ejrcito y otros desarrollaron formas de organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin, son estas:
1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la
influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del mximo
desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas relevantes. Etzioni visualiza una
revolucin de la organizacin con nuevas formas sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus
formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados.
La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se separa de
otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna.
Las organizaciones.
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad moderna: son la
manifestacin de una sociedad altamente especializada e Ins dependiente que se caracteriza por un
creciente padrn de vida.
Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn no puede sacar ventaja de todas las
oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La
eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores
resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas organizaciones formales, estas
constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propsito de
alcanzar un objetivo especifico.
La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar
ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de
las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de
forma eficiente, esto hace de la organizacin formal la nica entre las instituciones de la sociedad moderna
digna de estudio especial.
Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan
por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamao o a la naturaleza
complicada de las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las
partes componentes es mas difcil por la existencia de innumerables variables que complican el
funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teora estructuralista
tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teora de la burocracia.
El hombre organizacional.
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempea diferente
funciones o papeles en varias organizaciones. Las caractersticas que adelante definiremos no siempre se
exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que
varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con
algunas de las caractersticas de la tica protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas
Weber, Weber haba relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del capitalismo
moderno, como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y
puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que
busca a travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan
doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.

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El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita
tener las siguientes caractersticas de la personalidad:
1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de
los papeles desempeados en las diversas organizaciones.
2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades
organizacionales y necesidades individuales, cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales.
3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin en
detrimento de las preferencias y vocaciones personales.
4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas que
controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando
recompensas y sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con
otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las personas
ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una
persona. Papel es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y la consecuente internalizacion de
los valores y normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El papel prescrito
para el individuo se refuerza por su propia motivacin en desempeo eficazmente.
Anlisis de las organizaciones.
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis organizacional mas amplio que
cualquier otra teora clsica y la de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia
axial, el anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque
mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la teora clsica, de la teora de las
relaciones humanas y de la teora de la burocracia.
Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.
1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal.
La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones humanas a la informal, los
estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de
un enfoque mltiple.
La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organizacin formal y la informal, trata
de encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye
el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la
teora de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e informal conjuntamente motiva el
desarrollo de un estudio no valorativo y amplia su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la
organizacin.
2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.
Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las relaciones humanas. El significado
de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los smbolos de posicin es importante
en la vida de cualquier organizacin.
3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes concepciones: modelo
racional y modelo del sistema natural.
Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar
metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explcitos y todos los aspectos y componentes de la
organizacin son deliberadamente seleccionados en funcin de su contribucin al objetivo, y las estructuras
organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son
adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por
planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfasis en la planeacin y en el

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control. Todo en la organizacin esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director que
relaciona las causas y efectos del modo mas econmico.
Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes
que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es
interdependiente con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes
y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a travs de procesos
evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La
autorregulacin es el mecanismo fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes
y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del
ambiente externo. El sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un
esquema de completa certeza ni controlado.
4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir, por la diferenciacin de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados
para que la responsabilidad por su solucin sea atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuacin:
a) Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los dirigentes o de altos
empleados.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico cuidando de la
relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captacin de los
recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organizacin y de la distribucin y
colocacin de los productos y servicios de la organizacin.
c) Nivel tcnico es el nivel mas bajo de la organizacin. tambin denominado nivel operacional es el nivel en
que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican.
5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.
El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la finalidad de incluir otros
tipos diferentes de organizaciones adems de las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes,
pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos.
6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional.
Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren dentro de la organizacin
adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupacin con el
anlisis interorganizacional. El anlisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la
creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relacin entre la organizacin y su ambiente
revela el grado de dependencia de la organizacin respecto a los eventos externos.
El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de que la organizaron funciona en
la base de transacciones con otras organizaciones que promueven la interaccin entre las organizaciones y
provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su medio ambiente
externo y con las otras organizaciones en el contenidas.
Tipologias de las organizaciones.
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme
variabilidad.
Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones
permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a travs de una caracterstica comn o de una
variable relevante.
Los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme a ciertas
caractersticas distintivas1) Tipologa de etzioni
a. Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades.
De acuerdo con una planeacin intencional para intensificar la relacin objetivos especficos.

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b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos.
c. Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas.
Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica, sus unidades artificiales: son
planeadas deliberadamente estructuradas; revisan constantemente sus organizaciones y se reestructuran
segn sus resultados.
Las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y sanciones para garantizar obediencia a sus
normas, reglamentos y rdenes. Razn por la cual existen los medios de control. Se pueden clasificar en tres
categoras: control fsico, material o control simblico:
a. Control fsico. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios fsicos o de sanciones o amenazas
fsicas.
b. Control material. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios materiales y recompensas
materiales.
c. Control normativo. Es el control que se basa en smbolos puros o en valores sociales. Es el control moral y
tico por excelencia y se basa en la conviccin, en la fe en la creencia y en la ideologa.
Cada tipo de control provoca un patrn de obediencia en funcin del tipo sin obedecer al control. As existen
tres tipos de inters o de involucramiento de los participantes de la organizacin.
a. Alineante. El individuo no esta psicolgicamente interesado en participar: sin embargo, se coacciona y se
fuerza a permanecer en la organizacin.
b. Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja o
compensacin econmica inmediata.
c. Moral. El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al trabajo dentro de ella.
Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el significado de la obediencia, como se
presenta a continuacin:
a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios y
castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser alienador en relacin con los objetivos de la
organizacin.
b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la
remuneracin como base principal de control.
c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y mtodos de la organizacin.
Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los participantes, por que estos tienen un elevado
involucramiento moral y motivacin al.
2). Tipologa de Blau y Scout.
Las organizaciones estn insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la organizacin,
de un lado, y el pblico, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las
tipologias anteriores omitieron.
Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se
beneficia con la organizacin.
Existen cuatro categoras de participantes que se benefician con la organizacin formal:
a. Los propios miembros de la organizacin.
b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin.
c. Los clientes de la organizacin.
d. El publico en general.
Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:
a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios miembros de la
organizacin.

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b. Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios
de la organizacin.
c. Organizaciones de estado en que el beneficiario es pblico en general.
La tipologia de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario
sobre las organizaciones al punto de condicionar su estructura y objetivos organizacionales.
Objetivos organizacionales.
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que
la organizacin pretende para su futuro.
Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las situaciones futuras, a pesar de ser
imgenes, tienen una fuerza sociolgica real e influyen en las oposiciones y relaciones de las personas en los
objetivos organizacionales son establecidos por votos de los accionistas o de los miembros de la asamblea o
aun por las personas que presenta a los accionistas o que posee y dirige la organizacin.
La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La organizacin puede
tener simultnea y legtimamente dos o ms objetivos.
Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
a. Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin busca seguir de esa
forma establece objetivos como lneas maestras para la actividad futura de la organizacin.
b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizacin y en
verdad hasta su propia existencia. Los objetivos sirven como estndares a travs de los cuales los miembros
de una organizacin y los externos a ella pueden evaluar el xito de la organizacin.
c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la productividad de la
organizacin. Los objetivos son unidades simblicas o
Ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos modelos de
organizacin como sigue:
a. Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten sencillamente
existir y mantener su continuidad.
b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir,
sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente excelencia y competitividad.
Tipos de objetivos:
1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la produccin de bienes.
2. de produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto con la organizacin. Son tipos de
produccin definidos en funcion de las necesidades del consumidor.
3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin. Se trata de conocer como
funciona el sistema, independientemente de los productos o servicios a los que se dedica la organizacin.
4. de productos: relacionados con las caractersticas de los bienes producidos.
5. derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder originado en la consecucin de los
objetivos. Las organizaciones crean poder que es utilizado para influenciar a sus propios miembros y el
ambiente.
Ambiente organizacional.
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un contexto al
cual se denomina ambiente.
Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La
interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del
estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe externamente a su
alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.

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El anlisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra una organizacin y otras
organizaciones en el ambiente.
1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.
Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin depende de otras organizaciones y de
la sociedad en general para poder sobrevivir. Y algunas de las consecuencias de esa interdependencia son:
cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo.
2. Conjunto organizacional.
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de conjunto de
papeles desarrollado por Merton para analizar las relaciones de papel. El conjunto de papeles consiste en
papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo.
Estrategia organizacional.
Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan conceptos sobre estrategia
organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el ambiente y en la interdependencia entre organizacin y
ambiente.
La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se enfrenta con su medio ambiente para
alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organizacin desarrolla
estrategias.
La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con
los diversos intereses afectados por sus acciones, existen estrategias de competencia y cooperacin:
Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones frente a la mediacin de un tercer
grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones e involucra las disputas por recursos. La
competencia es un proceso por el cual la eleccin del objetivo por la organizacin se controla, en parte, por
el ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad por los mismos recursos. La
competencia no siempre involucra interaccin directa entre partes rivales.
Ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de
bienes o servicios entre dos o ms organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la
organizacin no puede suponer la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, etc. El ajuste
peridico de relaciones ocurre en los ajustes sindicales, en las negociaciones con proveedores o con
compradores, etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisin.
Captacin. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo o en el esquema de
toma de dediciones de una organizacin, como un recurso para impedir amenazas externas a su estabilidad
o existencia. La cooptacin es la aceptacin de representantes de otras organizaciones por el grupo dirigente
de una organizacin. Ayuda a la integracin de partes heterogneas.
Coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un objetivo comn. Se
trata de una forma extrema de condicionamiento ambienta de los objetivos de una organizacin. Dos o ms
organizaciones actan como una sola en relacin con determinados objetivos, principalmente cuando hay
necesidad de ms apoyo o recursos que no son posibles para cada organizacin aisladamente.
Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia cooperativa. Las
estrategias cooperativas requieren la interaccin directa entre las organizaciones del ambiente.
La estrategia es una funcin de la poltica organizacional:
Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inters.
Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en trminos de valores, creencias,
informaciones, inters y percepciones de la realidad.
La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribucin de recursos escasos.
Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la dinmica organizacional y
hacen del podr el recurso mas importante de la organizacin.
Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca de posiciones entre los
diferentes interesados.
Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un nico arquitecto, pero el resultado de la accin
de varios agentes y coaliciones de agente para alcanzar sus propios intereses y agendas.
Conflicto organizacional.
Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la organizacin.

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Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y colindantes que pueden
chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar
que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no
siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilizacin son viables gracias al grado de congruencia de
objetivos entre las personas a travs de mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de intereses. Existe un
continuim que va desde una colisin frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta
intereses diferentes pero no incompatibles.
Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o, aun mas, dos lados
de una misma moneda. Tanto que la resolucin de un conflicto es mucho mas vista como una etapa del
esquema conflicto-cooperacin que el final de un conflicto. La administracin debe de contemplar la
cooperacin y saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y
dirigirse hacia canales tiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, variando desde mtodos de
supresin total y parcial hasta mtodos de negociacin y solucin de problemas.
Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse con una supresin artificial,
sino que consideran que a travs del conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organizacin a la
situacin real y, axial, alcanzar la armona de la organizacin.
Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son:
1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.
Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la organizacin por la utilizacin del
conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarqua de la organizacin.
Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cmo se organiza el conocimiento:
Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en la organizacin creada
especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con gran
preparacin profesional y que se dedican a la creacin, divulgacin y aplicacin del conocimiento. La gestin
la ejerce el tcnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.
Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin entre cuerpo de auxiliares y la
especializacin, y entre jerarqua y administracin se invierten en ese tipo de organizacin. Los
administradores atienden actividades secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin:
administran medios para la actividad principal, que se desempea por los especialistas. La decisin final
descansan en las manos de los especialistas, mientras que los administradores aconsejan.
Organizaciones no especializadas. Como las empresa, en que el conocimiento es instrumental y secundario
para el alcance de los objetivos. La gestin se ejerce por el administrador, quien se identifica con los
objetivos globales, mientras la estructura tcnica es secundaria.
Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los principales medios son la produccin y la
venta. Los especialistas estn subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintonizan
mejor los objetivos de la organizacin relacionados con la utilidad. Mientras los administradores forman la
jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento.
Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultara o asesora, centros de
investigacin y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo,
pero no son empleados de la organizacin y ni siquiera estn subordinados a los administradores.
Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin pues esta a disposicin de los
especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo; sin
embargo, ni siquiera son empleados de la organizacin, ni estn bajo su control. Los especialistas sienten
que su tiempo con trabajo administrativo se pierde, que se desprecia en ese tipo de organizacin.
2) Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout.
Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan
conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las innovaciones utilizadas para solucionar problemas
generan otros. Las innovaciones en la organizacin o la mejora de las condiciones del trabajo de los

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empleados afectan, interfieren y perjudican otras innovaciones y mejoras ya obtenidas y llevan a una
dinmica dialctica entre la organizacin formal y la informal.
El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si.
Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternativas en las que
tendr que sacrificarse algn objetivo. El cambio y el ajuste surgen siempre que nuevas situaciones lo exijan,
que surjan nuevos problemas y que deban de crearse nuevas soluciones.
Existen tres dilemas bsicos:
Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus funciones, las organizaciones exigen
una coordinacin eficiente y eficaz solucin de sus problemas administrativos. La coordinacin se dificulta
cuando se permiten la libre comunicacin entre las partes involucradas. Los procesos de libre comunicacin
proporcionan un desempeo superior de los individuos tomados aisladamente cuando solucionan problemas.
Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una oposicin entre los principios que
gobiernan la conducta burocrtica y los que gobiernan la conducta profesional. Los principios burocrticos
estn relacionados al inters de la organizacin y los profesionales a las normas tcnicas y a cdigos de tica
de la profesin. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, mientras
que la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal.
Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Las
organizaciones enfrentan el avance tecnolgico a travs de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El
destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual.
Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre orden y liberta. Tales dilemas son
responsables por el desarrollo de las organizaciones, en el proceso de resolver problemas antiguos, nuevos
problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisin contribuir para la bsqueda de soluciones de
nuevos problemas.
3). Conflictos entre lneas y staff.
La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de lnea que detenta
autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir entre si, en una
dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos:
Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea.
Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
Cuando la promocin para posiciones mas altas de la asesora depende de la aprobacin de funcionarios de
lnea o viceversa.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y destructivas
del conflicto sean visibles. No existe mejor forma comprometer la salud de una organizacin que promover
un conflicto interno.
Stiras contra la organizacin.
Los estructuralistas analizan la organizacin bajo un punto de vista inminentemente crtico. Sin embargo,
surgieron libros de tono humorstico, que exponen la stira, y el aparente absurdo de algunos aspectos de las
organizaciones.
A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e incongruencias en el proceso
aparentemente racional.
Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para desempear u trabajo mas tiempo se
llevara en realizarlo. Si el trabajo es elstico en relacin con la necesidad del tiempo para su ejecucin,
entonces la falta de una tarea real no resulta en la falta de actividad, se puede producir mucho sin aparente
trabajo, o poco aparentando mucha actividad. Adems afirma que un jefe siempre desea tener ms
subordinados, siempre que no sean sus rivales.
Principio de Meter: afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de
incompetencia. Ese principio tiene su colorara todo cargo tiende a ser ocupado por un empleado
incompetente para cumplir sus labores.

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Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las organizaciones existe un fuerte
desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder de realizar. Habilidad, especializacin y competencia son
aspectos que entran en choque con la autoridad.
Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara maquiavelo en su libro el prncipe
donde explica el arte de gobernar, el fin justifica los medios, actuar de acuerdo al inters particular sin
importar la palabra empeada o los acuerdos alcanzados.
La obra se centra en el relativismo a lo moral, es decir, su despego a lo moral. Para maquiavelo la moral es
contingente.
DOCTRINA ECONOMICA
CONCEPTO:
Una doctrina econmica es el conjunto de teoras enunciados por pensadores agrupados en una escuela de
pensamiento econmico. Estas teoras estn encaminadas a explicar e interpretar los diferentes fenmenos
econmicos que se presentan en un determinado periodo histrico del desarrollo de la sociedad, dicha
interpretacin no es neutral, sino que busca defender los intereses de una clase social, es por eso que su
aplicacin a la realidad a travs de la poltica econmica - no beneficia a toda la sociedad, sino solamente a
un grupo, a una clase social.
Escuela Estructuralista
Definicin

Se les llama ESTRUCTURALISTAS a la corriente econmica que piensan que los problemas de los pases de
Amrica Latina son consecuencias del funcionamiento del sistema econmico capitalista, y para resolverlos se
requieren cambios estructurales.
Los estructuralistas se interesan por el sistema econmico en su conjunto, explicando la falta de desarrollo de la
regin por problemas estructurales (de toda la economa) y proponiendo ciertas reformas para cambiar la situacin
de los pases de Amrica Latina

Orgenes

Esta corriente se desarrollo sobre todo despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando los problemas de Amrica
Latina se agudizaban por el propio funcionamiento del sistema capitalista.

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Antecedentes

Tras el final de la segunda guerra mundial y en el proceso de crear instituciones mundiales que evitaran la
repeticin de los flagelos blicos, la ONU asumi tres funciones principales:
-La preservacin de la paz universal para lo cual firmo la Carta de San Francisco el 24 de Octubre de 1945
responsabilidad que se reparti entre la Asamblea General y el Consejo de Seguridad.
-La reconstruccin de los pases devastados por el conflicto, tarea que inicialmente se encarg al Banco
Internacional de Reconstruccin y Fomento (BIRF), mejor conocido como Banco Mundial.
-El apoyo a la descolonizacin y la independencia de innumerables regiones, territorios y pases en todo el mundo,
particularmente en Asia, frica, el Pacifico y el Caribe.
En el caso del hemisferio, la CEPAL, se constituy en 1948, durante el sexto periodo de sesiones del Consejo
Econmico y Social. La Comisin pronto se constituy en un importante centro de debate y anlisis. Su tarea inicial
que se mantiene hasta ahora es brindar un panorama actualizado de la evolucin del desarrollo de los pases y del
subcontinente, con una perspectiva global que si bien destaca las diferencias y disparidades entre las naciones,
tambin apunta a las coincidencias y a las tendencias de la regin en su conjunto.
Dado que la CEPAL forma parte del sistema mundial de las Naciones Unidas, tiene caractersticas institucionales
que le permiten aceptar como miembros a pases tanto del rea como fuera de ella.
Las funciones de la Comisin, por tanto, tienen el objetivo central de promover el desarrollo. Son de dos tipos:
analticas y operativas y su meta es influir en los procesos de toma de decisiones y de formulacin de polticas de
desarrollo de los gobiernos de la regin.
1949-1960: teora de la dependencia y deterioro de los trminos del intercambio
La trayectoria intelectual de la CEPAL se inicia con la redaccin por Prebisch, en 1949 y 1950, de tres documentos
que contenan los elementos bsicos que figuraran como la gran referencia ideolgica y analtica para los
desarrollistas latinoamericanos y caribeos (CEPAL, 1951, 1962, 1973).
1960 - 1980: estrategia de integracin regional.
Dado el estado del avance tecnolgico de esta poca, que requera determinada escala mnima de operacin para
que un proceso industrial fuese eficiente y rentable, pronto se hizo evidente que en la mayora de los pases de la
regin no haba demanda suficiente, lo que asociaba a dos factores estructurales; el tamao de los pases, pues en
la regin predominaban entonces las economas pequeas y medianas, aunque con los aos se fueron incorporando
nuevos estados independientes de tamao pequeo. El otro factor, no menos importante y ms crtico en trminos
sociales, era la distribucin del ingreso, que impeda que la demanda efectiva se materializara en el mercado.
1980 1990: Estrategia para superar la crisis: Endeudamiento e insercin externa.
Ante la insuficiencia de inversin, tanto privada nacional como externa, debido a la crisis internacional detonada en
1975 por la crisis del petrleo y el agravamiento de la cada de los ingresos por exportaciones que experimento la
regin, los estados asumieron una enorme deuda externa. Se negociaron esos recursos, algunos de tipo oficial y
multilateral y otros de tipo comercial y bilateral, que resultaban baratos en un momento de gran abundancia de
petrodlares.
1990 1995: retomar la senda del crecimiento y el desarrollo. Transformacin productiva con equidad
social y regionalismo abierto.
Se sealaba que mantener el modelo de las ventajas comparativas basadas en la dotacin de recursos naturales o
en la mano de obra barata y sin calificacin ofreca escasas posibilidades de sostenibilidad en el mediano y el largo
plazos.
La implantacin de las reformas suscit un acalorado debate ideolgico con frecuencia polarizado. La CEPAL de los
aos noventa logr tomar posicin con gran habilidad entre los extremos. No se opuso a la marea de las reformas,
pero subordin su apreciacin al criterio de la existencia de una "estrategia reformista" que pudiera maximizar sus
beneficios y minimizar sus deficiencias a mediano y largo plazo.
1995 2000. Articulacin de las polticas macro y microeconmicas: el pacto social.
Un elemento importante al que la CEPAL da importancia es el tratamiento de las diferencias entre los pases de la
regin asociadas a su tamao y desarrollo. Ello lleva a plantear la necesidad de articular los avances en los procesos
de reforma y ajuste, en el plano macroeconmico, con adecuaciones de las estructuras e instituciones en los
mbitos micro y meso econmico.
Plantea en ese momento la CEPAL que las polticas que se sigan habrn de caracterizarse por una efectiva

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interaccin de los diversos actores institucionales participantes y deben basarse de manera creciente en recursos
provenientes tanto del ahorro pblico como de inversiones privadas.
LA CEPAL HOY: DESARROLLO, EQUIDAD Y CIUDADANIA. UNA VISION PARA EL SIGLO XXI
Van cobrando importancia nuevos temas que rebasan los mbitos exclusivos de la economa y que perfilan el grado
de vulnerabilidad regional. Vulnerabilidad frente a choques externos comerciales o financieros, de cara a las
cambiantes condiciones de gobernabilidad interna e incluso al cambio climtico y los efectos de eventos naturales.
Todas estas vulnerabilidades apuntan a que se requiere la accin concertada de todos los actores y sectores de la
sociedad: garanta de transparencia y competitividad en las relaciones comerciales; regulacin de los flujos
financieros para garantizar su acceso y controlar su fuga catastrfica, y gestin ambiental y del riesgo frente a los
procesos de la naturaleza.
Estos nuevos planteamientos de la CEPAL se articulan en torno a tres ejes: desarrollo, equidad y ciudadana.

Aportes Tericos

Ubicacin Espacial

El remedio que proponen los estructuralistas para la triste situacin descrita antes, es que las economas
latinoamericanas deben reformarse, para asegurar el funcionamiento eficiente y equitativo de las instituciones
capitalistasLos estructuralistas ven tambin la necesidad de reformar la estructura del sistema capitalista
internacional, con el fin de que los pases pobres obtengan ms ganancias del comercio entre naciones.

El papel central que desempea la modalidad especfica de la insercin internacional de nuestras


economas, es decir, su estructura de especializacin y la dependencia de flujos inestables de capital.

La transmisin del cambio tecnolgico desde los pases que generan conocimiento hacia los nuestros,
cuyas imperfecciones generan dinmicas que no facilitan la convergencia en los niveles de desarrollo en
ausencia de intervencin estatal.

La equidad y su relacin con el proceso global de desarrollo, ya que tanto la forma como las estructuras
productivas y de propiedad condicionan la distribucin de los frutos del desarrollo y como sta ltima
afecta la estructura y dinmica econmicas.

Latinoamrica

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Aplicabilidad de sus
ideas

La distribucin de las tierras, de tal manera que no existan latifundios ni minifundios, sino explotaciones de
tamao medio que permitan un buen funcionamiento de la agricultura y, por tanto, de toda la economa.
La produccin y comercializacin de productos agrcolas, de tal manera que no haya monocultivos o
monoexportaciones, sino una autentica diversificacin tanto de la produccin como del comercio con varios
pases.
La distribucin del ingreso que beneficie a la mayor parte de la poblacin, tratando de acabar con la
concentracin del ingreso y con la injusta distribucin del mismo, que obstaculizan el proceso de acumulacin de
capital y de formacin de un mercado interno fuerte.
Se debe modificar tambin la estructura de la economa internacional, especialmente el comercio y las finanzas,
para que su funcionamiento no solo beneficie a los pases industrializados sino tambin a los pases de Amrica
Latina.

PRINCIPALES EXPONENTES
RAL PREBISCH
CELSO FURTADO

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