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Masterclass

Internet ha acelerado la capacidad de las empresas para


atender a los mercados actuales y emergentes de forma ms
eficaz y dinmica. DHL comparte sus experiencias adquiridas
respondiendo a estos retos.
Evolucin del comercio tradicional a una organizacin de
negocio electrnico.
DHL tiene una cifra global de cerca de dos millones de clientes y su pgina
web es visitada por 250.000 personas. Las oportunidades de negocio en
Internet se han introducido con distintas velocidades segn los diferentes
clientes y regiones en todo el mundo. Hacer un planteamiento equilibrado
sobre cmo realizar la transicin de un negocio tradicional (sin Internet) a un
negocio electrnico no se reduce a la mera cuestin de saber cul es el mejor
sitio web que se le puede ofrecer al cliente. DHL cree que la solucin es que la
formacin y la gestin de la transicin de todas las funciones de un negocio
integren nuevos procesos y tecnologa de forma congruente con los objetivos
estratgicos de la empresa.
www.dhlmasterclass.com/?evolution.html

Evolving to an E-Business
E-Commerce
Critical

E-Commerce
Emerging
Importance

E-Commerce
No-Importance

Accessible
Market

olv
v
E

in

u
gB

s
sse
e
sin

E-Businesses

PrE-Businesses

Traditional

Proprietary
Technologies

Internet Technologies
Proprietary
Full back office integration
Technologies +
Internet
Low back office integration
Copyright DHL

Gestin de las relaciones con los clientes


En cualquier entorno de negocios en rpida evolucin, resulta fundamental controlar
las expectativas y la calidad de servicio y soporte al mercado. Han surgido graves
errores en esta rea en relacin con la gestin de la consistencia del servicio y de
atencin al cliente. Esta seccin ofrece un estudio y una orientacin interesantes por
parte de DHL y de otras fuentes que ayudarn a evitar problemas en esta rea
crtica.
www.dhlmasterclass.com/?crm.html
Vendiendo la gestin de la cadena
En las empresas en las que se puede controlar eficazmente la relacin con los
clientes en un entorno de negocios en constante evolucin, el papel de la fuerza de
ventas, la eficiencia y la gestin se convierten en un factor competitivo diferencial.
Esto sucede en particular cuando los competidores estn slo a un clic de ratn de
distancia. En esta seccin se ofrecen sugerencias, a partir de la propia experiencia
de DHL, sobre cmo puede desarrollarse de forma eficaz la gestin de la cadena de
ventas como soporte de la estrategia del negocio electrnico.
www.dhlmasterclass.com/?sales.html
Logstica y garanta de cumplimiento
Una vez realizada la venta, la garanta de cumplimiento es el siguiente reto de un
negocio. La satisfaccin del cliente junto con la garanta de cumplimiento de sus
pedidos electrnicos ha demostrado ser una fuente constante de preocupacin en el
negocio electrnico. En esta seccin, DHL sugiere un programa de planificacin e
implementacin que permita a un negocio electrnico actual o emergente planificar
la ejecucin flexible y consistente del cumplimiento de los pedidos de sus clientes.
www.dhlmasterclass.com/?logistics.html
Gestin de la cadena de suministro
Cualquier negocio depende de la fiabilidad de sus proveedores para suministrar
mercancas y servicios a su base de clientes. Estos proveedores suministran el
producto que es representado y vendido al cliente. En los negocios electrnicos
resulta vital garantizar que el suministro se ajuste, en todo momento y de forma
rentable, a la demanda. En esta seccin examinaremos la gestin eficaz de la
cadena de suministro como soporte de los negocios electrnicos.
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De la estrategia electrnica al negocio electrnico
La mayor parte de las empresas estn preparando de alguna forma o estn llevando
a cabo una estrategia electrnica con objeto de aprovechar las oportunidades del
mercado on-line. Esta seccin examinar los retos que supone implementar una
estrategia electrnica que, de forma controlada y con un enfoque empresarial,
consiga
la evolucin del negocio hacia un negocio electrnico.
www.dhlmasterclass.com/?strategy.html
Principales razones del fracaso
En esta seccin estudiaremos el fracaso. La transicin con xito de un negocio
tradicional a un negocio electrnico no est garantizada. Aqu ilustraremos algunos
ejemplos y le orientaremos sobre cmo posicionar su estrategia electrnica para
desarrollar con xito un negocio electrnico.
www.dhlmasterclass.com/?failure.html

Evolucin del
electrnico

comercio

tradicional

una

organizacin

de

negocio

DHL tiene una cifra global de cerca de dos millones de clientes y su pgina
Web es visitada semanalmente por 250.000 personas. Las oportunidades de
negocio de Internet se han introducido con distintas velocidades segn los
diferentes clientes y regiones en todo el mundo. Hacer un planteamiento
equilibrado sobre cmo realizar la transicin de un negocio tradicional (sin
Internet) a un negocio electrnico no se reduce a la mera cuestin de saber
cul es el mejor sitio web que se le puede ofrecer al cliente. DHL cree que la
solucin es que la formacin y la gestin de la transicin controlada de todas
las funciones de un negocio integren nuevos procesos y tecnologa de forma
congruente con los objetivos estratgicos de la empresa.
La transformacin del negocio es una parte constante de la vida de la empresa.
Para seguir siendo competitivas todas las empresas deben ser conscientes de su
entorno interno y externo, identificar tendencias y nuevas posiciones de valor, as
como cambiar su modo de operar para aprovechar las ventajas comerciales que
identifican.
Antes, el cambio era relativamente lento y se realizaba durante aos. Con la entrada
de Internet y su impacto sobre el comportamiento (privado y profesional) de la
empresa y del consumidor, el cambio se ha acelerado y ha ido ejerciendo una
presin creciente sobre los mtodos actuales de los procesos y la gestin del
cambio empresarial.
Independientemente de la rapidez del cambio, de gran valor para el consumidor,
interno y externo, el xito sigue siendo primordial para cualquier iniciativa de
negocio. Bsicamente, la esencia del negocio no ha cambiado pero s que lo han
hecho el ritmo y la perspectiva del cambio en los procesos empresariales y las
propuestas de valor.
Evolucin del valor esencial del negocio
Los negocios con xito representan un conjunto de valores tradicionales y
propuestas de valor que son apreciados y perseguidos continuamente por sus
consumidores. Este grupo de mercado representa la fuente principal de ingresos y
rentabilidad de un negocio.
Es esencial que cualquier evolucin hacia nuevos mtodos comerciales u ofertas de
productos intente mantener y controlar los mercados tradicionales a la vez que
ample los valores y las propuestas de valor en busca de nuevos modos de hacer
negocio.
Las empresas que no logren el equilibrio correcto entre los grupos de mercado
tradicionales y los mercados emergentes no lograrn al final sobrevivir. Este
equilibrio es nico para cada empresa y debe constituir la pieza clave de cualquier
estrategia de cambio.
La evolucin de la capacidad de servicios bsicos
La mayora de las empresas actuales tiene mltiples canales para proyectar su
oferta al mercado y dar servicio al producto o a la demanda de servicio generada. El

xito de su estrategia de canales se mide por la eficiencia con la que cada canal
genera ventas, proporciona niveles altos y duraderos de satisfaccin del cliente, y al
mismo tiempo opera de forma rentable para lograr los niveles de beneficio
requeridos.
Una caracterstica general del xito de la gestin por canales es tener una garanta
de cumplimiento de servicio similar y equivalente, la satisfaccin del cliente y la
eficiencia de todos los canales de servicio.
La introduccin de un nuevo canal es un gran reto para una empresa. Una nueva
tecnologa y nuevos recursos de explotacin, a menudo significan que los nuevos
canales, especialmente los que utilizan tecnologas Internet, se consideren un nuevo
paradigma o un modelo de negocio. Esto puede ser as en trminos de contacto con
el cliente, de cmo hacer el pedido y cumplirlo. Lo que no cambia es la necesidad de
reflejar el servicio y de marcar valores a travs del nuevo canal.
La razn por la cual es esencial mantener la similitud y la equivalencia en los
canales es bastante sencilla. Cuando se abre un nuevo canal al mercado representa
un modo, nuevo y ms costoso, de prestar servicio al mercado. Para el consumidor
representa, al principio, algo con lo que experimentar, y a continuacin, algo que se
utiliza paralelamente a los canales existentes. Finalmente, lograr alcanzar un grado
de comodidad a nivel individual o corporativo con la oferta y el valor del servicio, es
la manera principal de hacer negocio.
Es vital para una empresa reconocer que pasar de los canales actuales a nuevos
canales est basado en la aceptacin por parte de los consumidores del canal, la
calidad del servicio y el valor, as como de las ventajas adicionales (rapidez, tiempo,
eficacia, precio) que obtienen al utilizarlo.
Cada vez resulta ms evidente que las empresas que mejor transforman las
prestaciones bsicas de servicio y las desarrollan son las que han logrado potenciar
fcilmente un soporte entre los canales en favor del consumidor. Las empresas que
tienen una infraestructura fsica (almacn, ventas directas, al por menor, por
catlogo, franquicias) y abren un canal en lnea que se ajusta a, tiene el soporte de,
y es un complemento de los canales tradicionales, cuentan con la comodidad que
ofrece el comercio tradicional y al mismo tiempo, apoyan y animan a aquellos
clientes, viejos y nuevos, que desean adoptar el nuevo canal para su negocio.
Lograr este equilibrio y este soporte mutuo es una habilidad comercial clave que es
requerida por cualquier negocio en la nueva economa.
La tecnologa durante el proceso
La tecnologa y no el valor del negocio ha sido el principal punto de inters de las
empresas que inicialmente dirigan sus pasos al comercio electrnico y al negocio
electrnico.

La visin seductora de prestar servicio al mundo implementando algunas


tecnologas relativamente sencillas a menudo impide a las empresas responder a
los retos comerciales reales que supone controlar las relaciones con el cliente y
garantizar un servicio consistente sin tener en cuenta el canal de cumplimiento de
servicio.
Las tecnologas son relativamente sencillas, baratas y fciles de implementar. Sin
embargo, la integracin de estas tecnologas en un negocio ya establecido es
mucho ms compleja. Es aqu donde muchas empresas se encuentran con serias
dificultades y de hecho, fracasan por completo.
Cualquier tecnologa debe funcionar y ser adoptada en un contexto comercial y no
tecnolgico. La empresa debe analizar plenamente lo que desea ofrecer de una
manera integrada a los usuarios internos y externos. Y entonces insistir
implacablemente en la tecnologa que lleva a dichos objetivos empresariales. De lo
contrario, la empresa estar destinada a un post-servicio de implementacin de la
gestin, la calidad y el propio servicio y surgen problemas.
Embarcarse en un proyecto empresarial de esta envergadura implica ser realista y
verificar las referencias exactas del proveedor al que se quiere utilizar. Si no se
aceptan plenamente los requisitos absolutos de la empresa actual y se tiende a
mejorar constantemente el servicio, el proyecto est condenado a fracasar.
El resultado final para una empresa debe ser que pueda, de un modo eficaz,
consistente y controlado, obtener, gestionar, desarrollar y brindar un valor de
servicio consistente a los consumidores internos y externos a travs de un solo
conjunto de aplicaciones tcnicas integradas. Esta es la esencia de un negocio
electrnico y que sigue sin cumplirse plenamente.
Fases de la evolucin
Hay algunas fases bsicas que cualquier empresa debe seguir en su proceso de
evolucin hacia un negocio electrnico.
1. Analizar y evaluar los valores bsicos que su marca, servicios y producto deben
representar
2. Identificar las claves mtricas con la que stos se miden para proporcionar datos
de satisfaccin reales y consistentes
3. Identificar y documentar las deficiencias conocidas en la integracin de canales
y el soporte entre canales actuales
4. Identificar nuevas oportunidades de canales e integrar stas en el anlisis
existente de la diferencia de canales
5. Analizar y documentar los conjuntos de aplicaciones y retos de integracin que
existen en la actualidad
6. Identificar y documentar las claves para el acceso al servicio, proyeccin,
soporte e integracin
7. Identificar los cambios en el ms alto nivel necesarios para que los procesos
existentes adecuen los canales y los procesos
8. Definir y acordar los cambios y las ventajas clave en el mbito de la empresa, y
las oportunidades reales para lograr estos cambios
9. Planificar la reintegracin de las eficiencias de los nuevos canales en los canales
tradicionales existentes

10. Establecer un plan de transicin diseado para facilitar la eleccin de canales y


animar al consumidor a utilizar nuevos canales
11. Designar y potenciar a un alto ejecutivo responsable, a nivel de consejo, del
proceso de integracin.
12. Integrar a los mejores expertos internos para que apoyen el proyecto.
13. Confiar en las personas como motores internos del cambio en lugar de recurrir
a consultores externos.
14. Definir claramente el proceso y los hitos del proyecto
15. Definir los hitos factibles, lgicos, realistas, acumulados y secuenciales
16. Informar y formar a todo el personal durante el desarrollo del proyecto
El xito: un horizonte cambiante
Como cualquier empresa reconoce, el mercado y el entorno competitivo estn en
constante evolucin. Evolucionar hacia un negocio electrnico es un proceso
continuo dominado, como en el entorno actual, por la innovacin interna, las
presiones competitivas, las exigencias del mercado y las posibilidades ofrecidas por
la tecnologa. El ritmo es ms rpido, pero los valores comerciales subyacentes
siguen siendo los mismos.
Cualquier empresa que se embarque en este proceso debe darse cuenta de que
una vez iniciado, el proceso debe ser continuo, integrado y centrado. No es un solo
esfuerzo, realizado en un solo ciclo presupuestario o que abarque un solo y nuevo
canal. Implica una planificacin a largo plazo, acelerar el cambio interno y
constantemente reintegrar los rendimientos obtenidos en los canales y servicios
existentes, para conseguir un cambio comercial total y continuo.

Gestin de las relaciones con los clientes


En cualquier entorno de negocios en rpida evolucin resulta fundamental
controlar las expectativas y la calidad de servicio y soporte al mercado. Han
surgido graves errores en esta rea en relacin con la gestin de la
consistencia del servicio y de la atencin al cliente. Esta seccin ofrece un
estudio y una orientacin interesantes por parte de DHL y de otras fuentes,
que ayudarn a evitar problemas en esta rea crtica.
La gestin consistente y eficaz de las relaciones con los clientes, en todos los
canales y en todas las funciones dentro de una empresa, es una ventaja competitiva
y un factor de xito clave para cualquier negocio en evolucin.
La gestin de las relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) puede definirse como un conjunto integrado de procesos comerciales y de
tecnologas generadoras para apoyar la introduccin, gestin y uso coherente de la
informacin relacionada con el cliente en todos los canales de ventas y servicio, as
como entre ambos.

La esencia de la gestin de las relaciones con los clientes


En el fondo de la CRM reside la cuestin de la propiedad de los datos y de las
relaciones. En el pasado, se ha considerado que el marketing o las ventas han sido
las dueas del cliente. En el modelo CRM ni una sola entidad o funcin logra el
control del cliente. El cliente es controlado de forma mancomunada por todas las
partes, con una funcin de soporte / prestacin de servicio o de responsabilidad en
el contacto con el cliente.
El propsito de CRM sigue siendo el mismo que el de los procesos actuales de
gestin de clientes. Son los siguientes:

Crecimiento del negocio impulsando las relaciones existentes,


Uso de la informacin disponible para mejorar las relaciones con el cliente,
Uso de la informacin para crear y permitir procesos de soporte y ventas
repetitivos,
Generar una propuesta de valor que contribuya a un mayor nivel de fidelizacin y
de valor del cliente
Capacidad de aumentar o institucionalizar sinergias

Para conseguir estos objetivos en una organizacin multicanal un proveedor de


aplicaciones CRM debe garantizar la posibilidad de apoyar e impulsar la integracin
en todos los canales y funciones relevantes.
Cmo lograr una buena CRM
Para crear una buena CRM, sern necesarios cambios en los procesos
organizativos, de datos y operaciones de la gestin de clientes.
Algunos de estos cambios necesarios son los siguientes:

Definir e implementar los conjuntos de informacin clave que identifican


adecuadamente al cliente
Definir un conjunto consistente de datos que describa la actividad del cliente
Definir datos y normas comerciales consistentes para la recopilacin, el
procesamiento y el almacenamiento de datos
Reingeniera de los canales establecidos y de los emergentes que satisfagan los
requisitos de CRM
Reingeniera de los procesos establecidos de informacin y soporte para reflejar
los datos normalizados disponibles
Gestin de cambios en cualquier aplicacin o proceso relacionado con el soporte
CRM
Integracin de procesos manuales y on-line para darse soporte mutuo

Si no se logra alguno de estos cambios, entonces bloques dispersos de datos y


procesos seguirn sin integrarse, con el consiguiente aumento de tiempo, costes,
inconsistencia e ineficacia en toda la empresa.

Qu debera contener CRM?


Cualquier buena implementacin CRM integra lo siguiente:

Informacin detallada del cliente


Esto proporciona una visin completa de todas las actividades y de la
informacin relacionada con el cliente, sus actividades, sus interacciones y
sus necesidades manifiestas o insinuadas

Modos y medios de contacto o prestacin de servicio


Esto define los canales de acceso con los que ha trabajado el cliente en el
pasado y futuras necesidades de canales. Todo ello permite que las
actividades realizadas en cada canal se renan en una historia de relaciones
nica, integrada y consistente.

Servicios, procesos o soporte utilizados


Esto identifica los elementos de la oferta empresarial que el cliente ha
utilizado en el pasado. Esta informacin puede utilizarse para ilustrar las
tendencias del cliente en cuanto a uso del servicio, tendencias, pautas de
uso y permiten ofrecimientos de sinergias o sugerencias de transicin de
canal.

Informacin de relaciones sobre relaciones con otros grupos de inters


Ninguna relacin cliente o proveedor funciona de forma aislada. Entender los
antecedentes de un negocio y las relaciones posteriores del cliente permite
al proveedor investigar y presentar nuevos servicios innovadores en el
mbito personal, empresarial o industrial.

Integracin de procesos y de aplicaciones


Con ello se intenta garantizar que el conjunto de aplicaciones internas de la
empresa forme parte de una integracin que estimule la relacin con el
cliente. En este caso, una empresa intenta tener acceso y normalizar toda la
informacin sobre procesos y aplicaciones propios, actuales y futuros en
favor de un enfoque nico y consistente pero a la vez adaptable, desde el
punto de vista del cliente, para todas las funciones y actividades de soporte.

De la dispersin a la integracin
La empresa en la que se introduzca CRM tambin debe cambiar. Deben tratarse los
conceptos tradicionales de propiedad y responsabilidad, contribucin y proyeccin
de valor. La introduccin de CRM requiere que los factores actuales, aislados y
descoordinados en la relacin con el cliente, se reorienten para centrarse en la
relacin como una responsabilidad colegiada a la que todos contribuyan de forma
mancomunada y obtengan una recompensa. Si no se logra garantizar que ste sea
el objetivo primordial y explcitamente establecido de la implementacin de CRM el
proyecto ser menos beneficioso interna y externamente.

Esto slo puede lograrse incluyendo a todos los grupos de inters, reorientando su
enfoque en relacin con el cliente y haciendo especial hincapi en crear una base
de soporte al cliente totalmente consistente para el cliente y la empresa.
El papel del cliente en la CRM
El objetivo bsico de la CRM es potenciar al mximo la eficacia y la eficiencia
organizativa en la prestacin de servicios al cliente conforme a sus necesidades y
en beneficiarse de dichas necesidades. Esto es un proceso de anlisis y aprendizaje
que se suele centrar en clientes activos. Esto, si bien es vital para la eficiencia
operativa de la empresa, debera incrementarse con un anlisis detallado de los
clientes que ya no tienen tratos con ella.
Cada cliente perdido es una oportunidad perdida de incrementar ingresos y de
crecer. Sin embargo, tambin es una oportunidad para identificar los errores o los
defectos que el cliente consideraba lo suficientemente graves para obligarle a
embarcarse en un proceso de cambio de proveedores e iniciar el desarrollo de una
nueva relacin.
Para apoyar cualquier proyecto de CRM, la atencin debe centrarse especialmente
en los clientes perdidos y en su percepcin de los errores organizativos. Por lo
general, la informacin recibida ser muy exacta y un buen indicador de los
problemas que muchos clientes actuales pueden tener pero que todava no
consideran suficientemente apremiantes para forzarles a cambiar.
Los actuales clientes aclararn tambin los puntos dbiles y fuertes. Los puntos
fuertes deberan ser la base de la iniciativa CRM y los puntos dbiles la base del
desarrollo en favor de una oferta de gestin ms plena de soporte al cliente. Una
vez estudiada y planteada, existe la oportunidad de ponerse en contacto de nuevo
con los clientes no vigentes o perdidos para venderles la nueva oferta.
Debera tenerse en cuenta que los clientes pueden tener una visin muy tctica de
la oferta de servicio y soporte realizada. Esta visin tctica y esta realimentacin
deben combinarse cuidadosamente con los objetivos estratgicos que la empresa
tiene para el proyecto CRM. nicamente a travs del equilibrio correcto de lo tctico
y de lo estratgico pueden los proyectos CRM cubrir las necesidades actuales de
forma que las situaciones futuras puedan tratarse con flexibilidad.
Hacia delante
Cuando se ha adoptado la decisin de seguir adelante con una iniciativa CRM, son
necesarias algunas fases sencillas pero relativamente estndares para ayudar al
funcionamiento y a la entrega satisfactoria del suministro final.

Anlisis de clientes
Anlisis de clientes actuales y perdidos para tener una visin
verdaderamente exacta de los puntos dbiles y fuertes, las oportunidades y
las amenazas de la empresa. La evaluacin comparativa con la competencia
es un elemento crtico de este proceso puesto que identifica ofertas externas
ms interesantes para los clientes perdidos y potencialmente tambin para
los actuales. Este proceso debera incluir tambin el anlisis de clientes
internos.

mbito del proyecto y sus objetivos


En este proceso, la empresa analiza cuidadosamente todo el mbito
organizativo de la relacin con los clientes, sus canales, servicios, productos
y soportes actuales. A partir de aqu, se crea una descripcin del proyecto
claramente definida, acordado a nivel empresa, y con objetivos claros.

Crear el caso de negocio


El caso de negocio se debe crear de forma que se identifiquen el problema
de negocio en toda la empresa y los beneficios funcionales, globales e
individuales que se pueden obtener de un proyecto CRM. El plan de negocio
CRM debe indicar y explicar claramente que ninguna solucin simple va a
proporcionarlo todo de golpe. CRM es un proceso evolutivo que requerir,
durante aos y de forma consistente, de recursos tanto de personal como
presupuesto.

Integrar la estrategia CRM con las estrategias empresariales existentes


Todas las empresas disponen ya de estrategias comerciales, tcnicas y, en
la mayora de los casos, de atencin al cliente. La estrategia CRM debe
integrarse en el marco de las estrategias existentes. Asimismo, debido al
carcter estratgico y esencial de CRM, las estrategias existentes deben
revisarse para que se ajusten a nivel objetivos comerciales, tcnicos y de
atencin al cliente. Los objetivos que se alcancen deben apoyar y ser
apoyados por aquellos que forman la base de las estrategias en la
organizacin.

La eleccin de tecnologa ser esencial


Ningn paquete CRM existente cumplir todas sus necesidades inmediatas.
La estrategia CRM necesita identificar, por orden de prioridades, los
requisitos que se deben cumplir sucesivamente. Esto permite a los equipos
tcnicos revisar claramente las ofertas tecnolgicas de acuerdo con su
capacidad de responder a las prioridades de la empresa. Los criterios clave
para la eleccin de la aplicacin deben ser la flexibilidad en el negocio y la
simplicidad en la integracin.

Simplificar la gestin de proyectos


La empresa debe nombrar a un nico director responsable y autorizado que
dirija la estrategia. En caso de no obtener un lder claro, que cuente con el
apoyo explcito de la alta direccin, con autoridad para aunar funciones y
procesos dispares, aumentar la posibilidad de fracasar. Todas las funciones
deben asignarse para que el personal tcnico cualificado participe en el
proceso y contribuya al mismo. Conseguir los objetivos CRM debe ser un hito
marcado y un punto clave a lograr por parte de todos los directores en las
funciones afectadas.

Realizar el proceso de implementacin


CRM es un campo en rpida evolucin. La complejidad de adecuar procesos
y funciones internos es una tarea inmensa y si no se distribuye en secciones
fcilmente controlables, la capacidad de la empresa por integrar sus
habilidades se ver saturada. Asimismo, la preparacin de la distribucin
permite a la empresa revisar tanto la estrategia como el plan de prioridades y
estrategias para que reflejen las necesidades / tendencias del mercado y de
los usuarios.

No permitir excepciones
CRM slo puede lograrse si garantiza una consistencia de servicio y gestin
de clientes en todos los canales, funciones y procesos. Una organizacin
que no est preparada para adecuar todos los canales, funciones y procesos
que soporten y utilicen los hitos CRM minar el proyecto desde el principio.

Evaluar el proceso
CRM se utilizar en una empresa que tenga procesos existentes y nuevos
que funcionen paralelamente durante un cierto periodo. Es vital que el
mtodo utilizado permita que se evale el valor de los procesos tanto
actuales como nuevos con criterios comparables. Esto permite comparar la
eficacia de los nuevos y de los viejos y que se contemplen de nuevo planes
empresariales para garantizar que la realidad se refleje en ellos. Estas
medidas coherentes tambin permiten que se analicen los procesos para ver
los defectos o los logros que apenas han destacado. Esto permite reajustar
continuamente los procesos y dar soporte a tecnologas para brindar mejores
niveles de servicio.

Algunas cosas que cabe recordar

Un cliente que no utiliza Internet y no ha quedado satisfecho transmite su mala


experiencia a un promedio de 9 personas. Un cliente de Internet que no est
satisfecho se lo puede decir al mundo entero.
Vender a un cliente actual es 500% ms barato que vender a un cliente nuevo
Una mejora de la capacidad de conservacin de clientes del 5% puede aumentar
la rentabilidad en un 85%
La buena atencin al cliente garantizar que un 70% de los clientes que se
quejan vuelvan a comprar
Se venden con xito productos nuevos a clientes actuales en un 50% de los
casos. Para los clientes nuevos la cifra es del 15%.

Vendiendo la gestin de la cadena


En las empresas en las que se puede controlar eficazmente la relacin con los
clientes en un entorno de negocios en constante evolucin, el papel de la
fuerza de ventas, la eficiencia y la gestin en las ventas se convierte en un
factor competitivo diferencial. Esto sucede en particular cuando los
competidores estn slo a un clic de ratn de distancia. En esta seccin se
ofrecen sugerencias, a partir de la propia experiencia de DHL, sobre cmo
puede desarrollarse de forma eficaz la gestin de la cadena de ventas como
soporte de la estrategia del negocio electrnico.
Para los negocios electrnicos es fundamental crear un proceso de ventas flexible,
integrado y dinmico. Es imprescindible que las empresas modernas aprendan a
simplificar y acelerar el flujo de informacin entre cliente y produccin, as como en
sentido contrario.
Las estrategias y el equipo de ventas estn sometidos a una presin creciente. El
suministro de nuevos canales de ventas, el incremento del abanico de posibilidades
para los consumidores, la flexibilidad de productos y de la produccin, los cambios
rpidos en las estrategias internas y externas de la empresa, as como las
demandas crecientes de clientes estn haciendo ms complejo el proceso de venta.
Tendencias clave en la gestin de las ventas
La complejidad cada vez mayor y la tendencia hacia una mayor eficiencia y eficacia
estn produciendo un cambio en la gestin de las ventas orientadas a los procesos
en lugar de a la funcionalidad. Los procesos de ventas se estn integrando
gradualmente en el proceso de garanta total de cumplimiento al cliente, desde la
compra a la produccin y a la gestin de las relaciones con el cliente. El xito en
este proceso de integracin es un criterio clave de xito para los negocios futuros.
La finalidad de este proceso de integracin es la siguiente:

Facilitar cada vez ms las relaciones comerciales con el cliente


Todas las fases desde el contacto inicial con el cliente hasta el soporte
postventa constituyen un proceso que se integra fcilmente, es dinmico
y se orienta al cliente. La orientacin hacia el cliente y el dinamismo en
cada fase permite que el producto final y el soporte postventa cubran las
necesidades de cliente y reduzcan las devoluciones. Adems, se elimina
casi por completo las devoluciones y revisiones.

Incrementar el valor del cliente


La implementacin de un esfuerzo colectivo destinado a obtener, a travs
de CRM y de herramientas para la automatizacin de la fuerza de
ventas, es un producto que satisface las necesidades del cliente. Esta
garanta de cumplimiento debe incluir un acceso a travs de los canales
apropiados, la adaptacin de productos y soporte y un proceso de ventas
rentable, flexible y convincente.

Simplificar los pedidos y la adaptacin


La capacidad de suministrar productos flexibles permite definir al cliente
un producto enfocado a sus necesidades. Con ello se consigue flexibilizar
la produccin y reducir stocks. Adems, el flujo de suministro incrementa
la flexibilidad y la rentabilidad de todos los proveedores y los grupos de
soporte integrados en el proceso de produccin y ventas.

Incrementar la efectividad de las ventas y la satisfaccin del cliente


Lo ms fcil es adquirir, gestionar y procesar los pedidos de los clientes a
lo largo de todo el proceso. Esto genera ms ingresos e incrementa los
niveles de satisfaccin del cliente. Esto slo es as si el cliente puede
elegir el hecho de estar implicado o informado en todas las fases del
proceso.

Consistencia a travs de todos los canales


El nmero creciente de canales de venta pone un mayor nfasis en la
gestin de la informacin, en el proceso y en la consistencia de un
negocio. Se deben integrar todos los canales de venta y utilizar la misma
informacin actualizada, promociones, informacin de produccin,
adaptacin y poner en funcionamiento estructuras para ofrecer un
servicio similar y equivalente para clientes de mltiples canales.

Mayor eficiencia en la gestin de relaciones


La creacin de una funcin CRM debe incluir la integracin del proceso
de ventas y la informacin en el ncleo de datos y en las funciones de
informacin. Esto garantizar que la relacin con el cliente incluya un
abanico completo de contactos, propuestas, especificaciones y soporte
para establecer contactos en relacin con su negocio.

Tecnologa y gestin de ventas


Los objetivos del negocio de integracin y de aumento de la eficiencia en el proceso
de ventas estn cada vez ms claros. Los problemas y soluciones relacionados con
la tecnologa siguen siendo una fuente de confusin y poco rentables. Para
contrarrestarlo, las decisiones tcnicas en relacin con la automatizacin e
integracin de la gestin de ventas se deben centrar en los entornos internos y
externos globales. El entorno tcnico externo y su evolucin son esenciales para
comprender cmo el cliente va a operar en un negocio. La estrategia y arquitectura
tcnica internas y las expectativas de tiempo de posicionamiento en el mercado son
necesarias para garantizar que el tiempo de entrega tenga un impacto mximo en
los rendimientos del negocio.
Para garantizar una eficiencia global y el xito del programa es necesario entender e
integrar los procesos antes y despus del proceso de ventas. Para lograrlo, la
tecnologa utilizada es un factor clave. Si las fuentes son incorrectas o estn mal
implementadas, no se conseguirn los beneficios previstos.
En la actualidad, la integracin no es el principal criterio para elegir la aplicacin.
Asimismo, muchos de los productos actuales que se ofrecen, carecen de las
facilidades de una integracin sencilla para integrar los procesos necesarios para
alcanzar el xito. En la mayora de los casos la funcionalidad est centrada en las
ventas y no en el soporte global al ciclo de vida de los clientes. El problema ms

grave con el que nos hemos encontrado es el bajo uso de las aplicaciones
distribuidas, debido a que son funcionalmente deficientes, no reflejan las
necesidades de la fuerza de ventas y no cumplen los objetivos definidos para el
negocio.
Las aplicaciones iniciales para la fuerza de ventas solan ser autnomas y con
herramientas dirigidas a las tareas y no a los procesos. Estas herramientas estaban
destinadas a la coordinacin y la gestin pero no integraban las actividades del
equipo de ventas en todo el proceso de gestin de las relaciones con los clientes.
Estas aplicaciones evolucionaron o fueron sustituidas por las actuales aplicaciones
centradas en la eficiencia administrativa y la integracin de ventas por telfono.
Los rendimientos de negocio de las dos generaciones de aplicaciones han sido por
lo general decepcionantes.
Cualquier producto originado para integrar el proceso de ventas en el entorno global
de gestin de las relaciones con los clientes debe tener las caractersticas
siguientes:

Arquitectura abierta, mensajera y funciones de datos


Esto permite que la solucin se integre ms fcilmente o que est enlazada
con aplicaciones propias existentes, paquetes CRM, aplicaciones de
produccin y recursos de clientes externos.

Centrarse en procesos y no en tareas


Esto permite al usuario acceder a la informacin relacionada con todos los
procesos vinculados para satisfacer los requisitos del cliente sin tener que
registrarse en el sistema y utilizar diferentes aplicaciones para cada fase de
la ejecucin. La aplicacin hace de intermediaria entre la informacin y el
flujo de trabajo necesarios para obtener un resultado de ventas controlado y
mutuamente beneficioso.

Debe integrar procesos front y back


La necesidad de acelerar el proceso de ventas y de garantizar que sea
completo en cuanto a prestaciones de producto y soporte que el cliente
necesita slo es posible si la fuerza de ventas o el cliente tienen acceso a
toda la informacin que pueda afectar a su decisin y satisfaccin final.

Debe proporcionar funciones bsicas estndar y flexibles para cubrir las


necesidades especficas del negocio
Dos empresas no actan de la misma manera en relacin con ventas o
procesos. Cualquier aplicacin originaria debe proporcionar funciones
bsicas y permitir que se configuren fcilmente, con recodificacin de
aplicaciones, para dar soporte a los requisitos operativos de las empresas.

Debe integrarse en la aplicacin y estrategia CRM


La integracin en la aplicacin y la estrategia CRM es fundamental para
lograr el xito constante del negocio. En caso contrario, la finalidad clave y
los resultados derivados de los esfuerzos realizados por la empresa por
cubrir las necesidades de los clientes sern imperceptibles y menos
accesibles para el personal de soporte. La integracin CRM debera ser un
criterio clave del xito en relacin con cualquier aplicacin originada para la
gestin y automatizacin de ventas.

Conclusin
Por consiguiente, la gestin de ventas opera en un entorno interno y externo
complejo y en constante evolucin.
Internamente, su automatizacin debe implementarse con vistas a integrarla en
el proceso global de gestin de clientes. Esto puede proporcionar y ofrecer
beneficios mutuos cuando est centrada en incrementar la efectividad de las
ventas y la eficacia en la gestin de las relaciones con los clientes. Tambin
debe centrarse en asegurar la flexibilidad necesaria para integrar nuevos
canales de clientes de acceso profesional y de suministrar un nico negocio
consistente y soporte experto al usuario.
Externamente, el cliente ganar confianza y niveles crecientes de satisfaccin.
Correctamente implementada, se obtendrn beneficios internos y externos que
darn satisfaccin a los clientes, al equipo de soporte y ventas, aumentando el
valor efectivo del dinero y facilitando la integracin con el negocio.

Logstica y garanta de cumplimiento


Una vez realizada la venta, el cumplimiento es el siguiente reto de un negocio.
La satisfaccin del cliente junto con la garanta de cumplimiento de sus
pedidos electrnicos ha demostrado ser una fuente constante de
preocupacin en el negocio electrnico. En esta seccin, DHL sugiere un
programa de planificacin e implementacin que permita a un negocio
electrnico actual o emergente planificar la ejecucin flexible y consistente del
cumplimiento de los pedidos de sus clientes.
Suministrar con xito bienes y servicios a los clientes ha sido uno de los principales
retos a los que se enfrentan las empresas que inician comercio electrnico. La
ineficacia en los procesos postventa en relacin con el ciclo de cumplimiento ha
conducido a clientes descontentos y a una mayor investigacin y atencin a los
medios.
Poner nfasis en una creciente participacin en el mercado ms que en cumplir
adecuadamente las necesidades del cliente slo puede ser una opcin viable
cuando la fuente de consumidores potenciales es ilimitada y el coste de adquisicin
de clientes es ms bajo que el de prestar un servicio adecuado a los clientes
existentes.
Esta situacin se invierte en un mercado maduro. Esto est sucediendo en los
mercados on-line y estn surgiendo la logstica y el cumplimiento como ventajas
competitivas claves del comercio electrnico.
A medida que crece el uso del comercio electrnico y se conectan ms
consumidores on-line, decrece la fuente potencial de nuevos participantes. Con esta
situacin, resulta esencial mantener a los clientes brindndoles un excelente
servicio. La mayora de los que se iniciaron en el comercio electrnico estn
empezando ahora a comprenderlo.

El negocio electrnico centrado en la logstica


El xito de los actuales y de los nuevos participantes en el comercio electrnico se
caracterizar por lo siguiente:

La fidelizacin de clientes es ms importante que la adquisicin de clientes


Los niveles de servicios prestados durante el proceso, as como en sus fases
anterior y posterior son compromisos clave
El negocio se planifica, incluyendo la logstica, como una unidad integrada desde
el principio
La estrategia del negocio integra el suministro de productos, la logstica y las
devoluciones
El negocio tiene un control considerable sobre la produccin, la garanta de
cumplimiento y el soporte postventa
El negocio se compromete a realizar alianzas externas flexibles
Se formalizan procesos de logstica y se integran desde el comienzo del modelo
de negocio hasta su puesta en marcha
La flexibilidad para ocuparse de un servicio y un suministro estndares,
personalizados o especficos marcan la pauta.
La evaluacin es real y est orientada a los requisitos del entorno, de los clientes
y del negocio.
Todo el negocio funciona integrando la tecnologa y las posibilidades de la
informacin
El negocio es abierto y accesible a socios, alianzas, clientes y grupos de inters
Para los nuevos participantes, los puntos anteriores pueden implementarse
desde el inicio del negocio. Para los negocios establecidos, los cambios
necesarios afectarn fuertemente a los procesos, la gestin, el know-how y la
estructura de la empresa.

A nivel estratgico, el negocio centrado en la logstica se caracterizar por:

La gestin de la logstica en la cadena de suministro como un proceso de valor


aadido
Centrar la eficacia de la logstica en la satisfaccin de clientes internos y
externos
Hacer un amplio uso de los proveedores externos y mantener relaciones
flexibles con ellos
Ver a los principales socios y alianzas como elementos estratgicos en su
modelo de cumplimiento empresarial
Centrarse en las posibilidades de integracin como criterio clave de seleccin de
socio o de alianza
Crear prestaciones en las que se traten fcilmente las peticiones no estndares
Centrarse en subcontratar todas las prestaciones, know-how de procesos
secundarios.

Los actuales participantes en el mercado del comercio electrnico pasarn


paulatinamente de una planificacin funcional a una planificacin basada en
procesos; de una gestin basada en los mrgenes a una gestin basada en la
rentabilidad, de una gestin basada en el soporte a productos a una gestin basada
en la satisfaccin del cliente, de una gestin basada en el marketing a una gestin
basada en las relaciones, a sustituir stocks por informacin, y finalmente, a
desarrollar las relaciones externas y no los procesos y know-how internos.

Cuestiones clave en la gestin de la logstica


Para cualquier negocio, las cuestiones clave a las que cualquier proyecto de
logstica debe responder son las siguientes:

Cules son las necesidades y requisitos clave de cada segmento o grupo de


clientes?
Aqu, los procesos de logstica estn en lnea con el conjunto de
conocimientos que las prestaciones de CRM y el grupo de ventas contienen.
Estas necesidades y requisitos estn conduciendo toda la cadena de
suministro y al final dependen del proceso de logstica para obtener un
resultado satisfactorio.

Cul es el mejor sistema de distribucin en cuanto a coste, servicio y


condiciones competitivas?
La respuesta a esta cuestin permite que la estrategia identifique los criterios
de seleccin de socios o de alianzas destinados a la prestacin de servicios
en un nivel de costes que sea lder del mercado y flexible a largo plazo.

Cundo se eligen a los socios o alianzas y cmo se integran?


Lo ideal es que los socios y las alianzas elegidos sean capaces de operar a
nivel informtico y de flujo de datos a fin de garantizar una eficacia de costes
a nivel de instalacin, funcionamiento y mantenimiento. Un requisito clave es
que cualquier candidato socio o colaborador pueda soportar las necesidades
en CRM, flujos de informacin de logstica y niveles de servicio de
seguimiento de procesos que el negocio ha creado en favor de la fidelizacin
y la satisfaccin del cliente.

Cul es la flexibilidad de los socios y grupos de alianzas para adaptarse


rpidamente a las necesidades cambiantes del negocio?
Aqu, el negocio est centrado en garantizar que la amalgama de relaciones
en las que opera sea capaz de apoyar cambios en los modelos de empresa,
combinacin de productos, eficiencias de suministro, cambios de demanda,
orientaciones a la rentabilidad, mejoras del servicio, eliminacin de procesos
y mayor integracin de procesos a medida que surjan las necesidades.

Cul es la flexibilidad del negocio para adoptar cambios de procesos en favor


de una mayor eficiencia?
Los grupos de socios y alianzas tendrn tambin ideas y mejoras en cuanto
a la eficacia que influirn sobre el funcionamiento de los procesos internos y
operativos de los negocios. La capacidad para acceder a, planificar e integrar
sugerencias externas en cuanto a la eficiencia es una habilidad clave para
lograr negocios electrnicos satisfactorios.

Cules son las tecnologas y las aplicaciones clave que mejor se adaptan al
modelo de negocio?
Sin tener en cuenta lo atractivo del modelo de negocio, su xito o fracaso en
el comercio electrnico se basar en el uso global y eficaz de la tecnologa
en favor del modelo de negocio y sus participantes. La identificacin de las
mejores tecnologas, que sean estndares en el mercado y que hayan sido
probadas, como soporte de los procesos actuales y emergentes, as como la
integracin es una decisin estratgica esencial. El conjunto de aplicaciones
de logstica debe tener una consideracin clave en esta eleccin.

Cmo debera organizarse la empresa para apoyar el modelo de negocio?


Esta cuestin permite que una empresa analice y establezca los criterios de
gestin con los que se implementar un modelo organizativo como soporte
de los objetivos de la empresa. Tradicionalmente ha existido una jerarqua
formal o informal en relacin con procesos o funciones. La logstica ha sido
por lo general dejada de lado implcita o explcitamente en muchos negocios.
Para tener xito en los negocios futuros que deseen integrar todos los
procesos, deben tratarse todos como si tuvieran un valor y una influencia
equivalentes en el proceso de la toma de decisiones dentro de la empresa.

Cmo cambia un negocio sus procesos y procedimientos operativos?


sta es la cuestin esencial para un competidor ya establecido en el
mercado. Los negocios ya operativos se enfrentan al reto que supone
cambiar los procesos operacionales sin que disminuya la satisfaccin global
de los clientes e implementando, al mismo tiempo, los procesos
establecidos. La mejor manera de conseguirlo es utilizando un proceso bien
comunicado, documentado y participativo que invite a contribuir por parte de
los afectados, resuelva problemas importantes, integre sugerencias de
mejoras y permita que el cambio se base en estar convencido de las
ventajas a nivel individual o de grupo en lugar de basarse en dictados o
imposiciones.

Caractersticas de un socio de suministro de logstica


Las caractersticas clave de un socio de suministro de logstica para un negocio
electrnico son las siguientes:

Flexibilidad global y local en el transporte fsico


Flexibilidad global y local en la tecnologa de la informacin
Proporcionar soluciones innovadoras y rpidas de cara al mercado, en un
entorno de mercado dinmico
Flexibilidad para realizar la distribucin punto a punto o desde el punto de
consolidacin al consumidor
Opciones de distribucin mltiples disponibles globalmente
Capacidad para proporcionar plena visibilidad a todos las partes interesadas
Capacidad para permitir que una parte interesada opere en los trminos elegidos
con el socio
Capacidad para facilitar la integracin de nuevos grupos de inters de forma
rentable
Posibilidades abiertas de mensajera e informacin
Funcionar segn las tecnologas estndares y las eficiencias de procesos del
mercado
Dar oportunidades para aceptar y gestionar procesos subcontratados
Contribuir, mediante el conocimiento y el know-how, a los procesos de
educacin y de gestin del negocio

Conclusin
La gestin de la logstica es bsica en cualquier negocio en un mercado actual
dinmico y en constante evolucin. Los negocios que funcionan en este entorno se
deben concentrar en desarrollar los procesos y el know-how necesarios para
gestionar los socios de logstica y no en desarrollar las prestaciones propiamente
dichas. Con un CRM integrado, un canal de ventas y un conjunto de aplicaciones de
la cadena de suministro, un negocio puede alimentar el proceso de logstica, recibir
actualizaciones del mismo y gestionarlo a fin de incrementar la rentabilidad y la
satisfaccin del cliente.

Gestin de la cadena de suministro


Cualquier negocio depende de la fiabilidad de sus proveedores para
suministrar mercancas y servicios a su base de clientes. Estos proveedores
suministran el producto que es presentado y vendido al cliente. En los
negocios electrnicos resulta vital garantizar que el suministro se ajuste, en
todo momento y de forma rentable, con la demanda. En esta seccin
examinaremos la gestin eficaz de la cadena de suministro como soporte de
los negocios electrnicos.
La posibilidad de controlar las relaciones con los clientes y, a continuacin,
venderles un producto que cubra sus necesidades requiere por parte de la empresa,
un control minucioso de la cadena de suministro que produce y entrega el producto
al usuario.
La gestin de la cadena de suministro es un rea emergente de fuerte inversin que
resulta esencial y bsica para los negocios electrnicos. Esto puede comprobarse,
en particular, en mercados de gran presin competitiva, bajos mrgenes y alta
facturacin a clientes. Ganar eficiencia en el proceso de suministro, desde los
materiales iniciales hasta el soporte postventa al cliente final, es un reto complejo,
producto de transacciones entre los diferentes procesos implicados. Sin embargo,
gracias a los procesos corporativos y tecnologas de soporte cada vez ms
potentes, esta complejidad se est viendo reducida.
Los elementos bsicos de la cadena de suministro
En la actualidad, la mayor parte de las cadenas de suministro son un grupo
conectado de procesos fragmentados idneos en lnea con el suministro y soporte
del valor del cliente.
A los errores y defectos en cada proceso de esta secuencia se suma una falta de
eficacia global para los participantes de la cadena de suministros y para el cliente
final. La mayor parte de las cadenas de suministro de productos contienen por
trmino medio dos veces ms inventario del necesario para proporcionar niveles de
servicio competitivos. Los procesos tambin sufren ciclos de arranque y parada,
debido a errores de informacin y planificacin que impiden que las mercancas y
servicios fluyan sin problemas al siguiente proceso de la cadena.
En el campo emergente de la cadena de suministro, la informacin es el punto clave
para alinear, integrar, comunicar y dirigir los procesos previos y posteriores a fin de
lograr la mxima eficacia en la cadena global de suministro.

Para manejar este conjunto complejo de relaciones que brinde satisfaccin al cliente
y rentabilidad, un negocio debe ser capaz de exigir una gestin y coordinacin de la
informacin, flujos de material y una financiacin eficaces en todas las fases del
proceso de suministro. Para cada uno de estos puntos es importante lo siguiente:

Para disponer de una buena informacin, el negocio debe tener acceso a los
requisitos especficos del cliente y previsiones de demandas, a la transmisin
eficaz de la informacin sobre errores y pedidos, adems de conocer el estado
de envo, tramitacin y entrega del producto en cada proceso de la cadena.
Para permitir abastecer la produccin se debe proporcionar de una forma ya
establecida informacin sobre flujos de material y pagos. Asimismo, es cada vez
ms crtico para cualquier proveedor del proceso poder manejar flujos inversos
de materiales (retornos de productos), revisin de productos, reciclaje de
devoluciones o aumento del empaquetado y deshecho de las mercancas una
vez que el consumidor las ha utilizado.
Son imprescindibles para una gestin eficaz de la cadena de suministro la
informacin financiera en relacin con los trminos de los crditos, condiciones
de pago, formas y mtodos de pago, descuentos, incentivos, depsitos y ttulos
de propiedad, adems de factores variables como responsabilidad frente a
impuestos y tasas en relacin con el comercio transfronterizo.

Los avances en las aplicaciones y en la teora de la cadena de suministro estn


proporcionando las prestaciones necesarias para maximizar rendimientos e
incrementar el valor de uso y la rentabilidad de los partcipes. Sin embargo, los
beneficios no slo se refieren al valor de uso y a la rentabilidad. Niveles de servicio,
calidad de productos y procesos, satisfaccin global y cumplimiento horario son
factores claves en la implementacin de la gestin de la cadena de suministro.
Nuevas tendencias claves en la cadena de suministro
La importancia de la gestin y el rendimiento de la cadena de suministro se refleja
en los niveles crecientes de inversin en esta rea. Puede identificarse una serie de
factores que son primordiales para entender la importancia de la inversin.
Son los siguientes:

Globalizacin de mercados, fabricacin y distribucin


Las empresas estn trasladando sus instalaciones a lugares con costes de
produccin ms bajos. Estas instalaciones, alejadas de los principales
mercados, requieren que la distribucin sea capaz de enlazar un punto con
cualquier otro punto de forma global en el mercado mundial

Modelos de demanda cambiantes


Los cambios rpidos en cuanto a gustos, moda y demandas globales
significan que las cadenas de suministros deben poder garantizar que se
mantenga la eficiencia en un entorno dinmico mediante todos los canales
de intercambio.

El cumplimiento del servicio es un factor diferenciador clave


La cadena de suministro debe poder combinar rpidamente la eficiencia
global y los niveles de servicio. Esta flexibilidad repercute, de una forma
dinmica, en la eleccin del transporte y de las existencias.

La importancia de la participacin en el mercado por encima de la obtencin de


mrgenes
Una mayor eficiencia en produccin, distribucin y acceso al nuevo mercado
proporcionan mayores niveles de consumo, con una gestin ms flexible de
los mrgenes.

Entrada rpida de nuevos competidores


La capacidad de los nuevos competidores de sacar el mximo partido de la
informacin y del acceso al mercado de clientes como soporte de nuevos
modelos de negocio, est obligando a las empresas tradicionales a
actualizaciones rpidas de cadenas de suministro y a estrategias enfocadas
a obtener una mayor flexibilidad.

El xito final siguiendo estas tendencias es en ltimo trmino que un negocio pueda
alcanzar dinmicamente la situacin de coste ms bajo en cuanto a produccin,
centrar la distribucin en proporcionar el menor tiempo al consumidor al coste ms
bajo, aumentar la eficacia con cada ciclo econmico y responder mejor al mercado
que los competidores tradicionales o emergentes.
La informacin est reemplazando a las existencias. Las empresas que sean
capaces de gestionar los recursos de informacin desde el contacto inicial con el
cliente hasta el cumplimiento del servicio y el soporte postventa tienen menos costes
de inventario. La informacin reemplaza a las existencias puesto que el proceso se
integra en un solo flujo desde la materia prima, pasando por la produccin y la
distribucin, e incluyendo el soporte postventa al usuario final.
Integracin de la gestin de la cadena de suministro
La transicin de un negocio tradicional a un negocio electrnico requiere que todos
los elementos y los procesos de un entorno corporativo se coordinen, sean
perceptibles y se integren para cubrir las necesidades del cliente y los objetivos
estratgicos de la empresa.
Slo es posible gestionar plenamente la cadena de suministro si la empresa pone en
marcha un recurso CRM competente e integrado que sea la base para entender al
cliente. A partir de aqu, los canales de ventas se enlazan con los estados pasados y
presentes del cliente y sus servicios para garantizar el cumplimiento de sus
requerimientos. stos, fijados y acordados con el consumidor, se transfieren al
recurso CRM y tambin a las aplicaciones que gestionan el cumplimiento de
pedidos. Estas aplicaciones distribuyen, supervisan y controlan los flujos de
procesos e informan a todas las partes interesadas del estado del pedido que a su
vez se transfiere al recurso CRM para actualizar el fichero histrico de relaciones.
Esto demuestra que el diseo de prestaciones para gestionar la cadena de
suministro debe ser un proyecto visible y enlazado con la gestin de ventas y de
CRM a fin de proporcionar la eficacia necesaria para que el negocio sea competitivo.

De la estrategia electrnica al negocio electrnico


Introduccin
La mayor parte de las empresas estn preparando, de alguna forma, o
llevando a cabo una estrategia electrnica con objeto de aprovechar las
oportunidades del mercado on-line. Esta seccin examinar los retos que
supone implementar una estrategia electrnica que, de forma controlada y con
un enfoque empresarial, consiga la evolucin del negocio a un negocio
electrnico.
Muchas empresas tienen o estn creando una estrategia electrnica para proyectar
un negocio de futuro tendente a la integracin y a la explotacin de las tecnologas
de Internet. Una vez establecida, la estrategia electrnica debera proporcionar una
visin clara y un conjunto de metas y objetivos que la empresa debe alcanzar. Es en
el proceso de implementacin de la estrategia donde muchas organizaciones
fracasan en la transformacin al negocio electrnico.
Hacia el futuro
La estrategia electrnica proporciona visin, metas y objetivos a la empresa. La
fuerza motriz subyacente de la estrategia debera ser la creacin de una
organizacin integrada en tiempo real que apoye y de valor aadido a sus clientes
mejor que cualquier otro proveedor del mercado.
La estrategia brinda una visin global pero no detallada. Para lograr que la
estrategia pueda implementarse eficazmente como modelo de negocio, una
empresa debe realizar una amplia planificacin organizativa, una implementacin y
un proceso de transicin con fines a mantener el negocio existente y crear, al mismo
tiempo, la infraestructura (empresarial y tcnica) requerida para sentar las bases del
negocio electrnico.
Esto requiere la participacin y la contribucin comprometida, clara y constante de
todos los altos directivos como lderes y partidarios del proceso. De lo contrario, la
empresa fracasar en el proceso de transicin a un negocio electrnico.
Adems, se exige un plan claro y especfico referente a infraestructura tcnica y
corporativa, as como a los procesos necesarios que apoyen y faciliten el proceso de
transicin. La mayor parte de las empresas se enfrentan aqu a su primer problema
real. Muy pocas empresas tienen un mapa codificado y actualizado de toda su
infraestructura tcnica y de negocio que soporte su negocio real. Sin esto, hay
pocas esperanzas de planificar con xito un proceso de transicin hacia las
estructuras que un negocio electrnico requiere.

La transicin tcnica
La mayor parte de las empresas tienen establecida una infraestructura tcnica que
ha sido planificada o ha evolucionado hacia la actualizacin de sus modelos de
negocio. La transicin a un negocio electrnico requiere la creacin de una
infraestructura tcnica que est integrada de forma fcil en relacin con los usuarios
del negocio, tanto internos como externos.
Las posibilidades que tienen las empresas en su proceso de transicin tcnica para
soportar un negocio electrnico son recomponer o sustituir.
En el caso de recomponer, una empresa busca actualizar su infraestructura
existente para permitir un mejor flujo de datos e integracin de procesos que apoyen
los procesos del negocio electrnico. Este caso tambin puede incluir superponer
las aplicaciones propias con las tecnologas de Internet y hacer de esta nueva
plataforma el punto de acceso y de visibilidad para los usuarios. Para muchas
empresas esta segunda opcin proporciona la posibilidad de mantener las
aplicaciones internas, sus datos y sus procesos y a la vez sacar provecho, en un
mayor o menor grado, de las posibilidades que tienen las nuevas tecnologas de dar
soporte a los requisitos del proceso empresarial y a los clientes en constante
evolucin. La planificacin futura ms all de la superposicin se extender cada
vez ms y ms profundamente a los procesos maestros y finalmente a la sustitucin
de todas las aplicaciones propias por las nuevas aplicaciones de tecnologa.
En el caso de sustituir, una empresa intenta cambiar todos sus recursos de
infraestructuras y aplicaciones en una nica iniciativa. Esto ha resultado difcil de
alcanzar y de controlar por parte de muchas empresas que lo han intentado. La
capacidad de que un proceso limpio de construccin recoja adecuadamente todo el
mbito y la complejidad de las aplicaciones actuales ha resultado muy difcil. Esto se
debe a que muchas aplicaciones estn generalmente mal documentadas, el
mantenimiento y el desarrollo han sido especficos y no se han gestionado
adecuadamente y el personal clave y las capacidades intelectuales que gestionan
los procesos es frecuente que hayan desaparecido. La principal desventaja de este
proyecto es su gran envergadura y su mayor dificultad de gestin.
La transicin del negocio
Realizar paralelamente la transicin tcnica y de infraestructuras es la clave de la
transformacin del proceso empresarial. El negocio electrnico por definicin
funciona de forma totalmente integrada y orientada por procesos. Los negocios
electrnicos tienen procesos que son flexibles y que conocen las necesidades del
usuario. Asimismo, todos los procesos se ajustan para cubrir al mximo las
necesidades del usuario. Este modelo operativo es muy diferente de las estructuras
rgidas y de los procesos organizativos que existen en la actualidad. La planificacin
de los procesos corporativos para garantizar el xito es un reto casi tan importante
como el reto al que nos enfrentamos en el mbito tcnico.

Planificacin de la transformacin
El motor clave del xito al transformar la empresa es que la direccin controle
explcitamente, apoye y contribuya de forma consistente a toda la iniciativa. La alta
direccin debe contribuir y dar apoyo a la iniciativa. Su papel fundamental es definir
el alcance del cambio, dar prioridad a los hitos, aprobar los plazos de tiempo y
garantizar que los recursos estn disponibles para alcanzar el xito.
Adems de llevar a cabo el proceso, la direccin debe controlar las expectativas y
garantizar que se coordinen las iniciativas tcnicas y empresariales. Esto exige dar
especial prioridad a todo el proceso y tener un plan general para orientar a todos los
participantes. Los resultados clave son el plan general, as como los proyectos y
fases priorizados. De lo contrario, el caos y el fracaso estn asegurados.
Supervisin y reajuste
Inevitablemente, la presin del negocio y los cambios en el entorno provocarn la
evaluacin constante de las iniciativas. Esto debe forma parte ntegra del proceso.
La reasignacin de prioridades del proyecto debe ser una caracterstica constante y
ningn proyecto debe considerarse una vaca sagrada.
Dentro de los proyectos, la gestin y la supervisin del avance y de los problemas
deben ser simples y constantes para garantizar que las decisiones se adopten con
criterios reales y comunes en todo el mbito. Los directores deben ser directamente
responsables de sus proyectos y de su ejecucin dentro del presupuesto y del
tiempo que marquen los objetivos del plan general. Los directores tambin son
responsables del mbito de aplicacin porque una disciplina sin mbito de aplicacin
es la clave de que muchos proyectos no se cumplan a tiempo y no se ajusten al
presupuesto.
Criterios para alcanzar el xito
Si la definicin de un negocio electrnico es una empresa que se integre fcilmente
en todos los procesos para lograr cumplir las necesidades de los usuarios internos y
externos, entonces el criterio clave para que las iniciativas tengan xito es la eficacia
de la integracin.
Esta eficacia de integracin no se refiere tan slo a la posibilidad tcnica de que las
aplicaciones y la infraestructura procesen y transfieran datos sin problemas, sino
tambin a la posibilidad de dar soporte a procesos corporativos transformados. Se
considerar que estos procesos corporativos han sido un xito cuando produzcan un
valor e ingresos similares o ampliados por parte del cliente con un bajo coste en
mano de obra y en gestin. Eso slo puede alcanzarse cuando los procesos
corporativos y la transformacin tcnica se han planificado como un ajuste y un
proceso integrados en todas las fases del concepto, planificacin, creacin e
implementacin.

Adems de la transformacin tcnica y empresarial, el xito de la iniciativa como un


proceso de transicin debe medirse en relacin con la satisfaccin y el poder de
fidelizacin del cliente. Durante la fase de transformacin de las empresas es vital
mantener y ampliar el valor del negocio existente y, a la vez, aumentar la capacidad
de las empresas de atender a nuevos clientes modelo en el entorno del negocio
electrnico. La evaluacin consistente y constante de los ndices de fidelizacin,
adquisicin de negocio y satisfaccin de usuarios en negocios cruzados se suele
ignorar como criterio para alcanzar el xito. Lo fundamental de esta evaluacin es
que si una empresa no reconoce que su fracaso en atraer a clientes va en aumento,
el negocio electrnico quiebre, y que con muy pocos clientes, o quiz ninguno, no se
puedan generar los ingresos necesarios para pagar la transformacin.
Conclusin
La transformacin de una empresa hacia un negocio electrnico exige un proceso
de planificacin tcnica y del negocio. El equipo directivo debe definirlo, supervisarlo
y gestionarlo explcitamente. Las metas y los objetivos deben ser claros y
notificados. El control debe ser realista y garantizar el reajuste de las prioridades
para que el xito sea inmediato y est bien justificado. Lo ms importante es la
supervisin y el mantenimiento de la satisfaccin del cliente, as como los niveles de
servicio que garanticen que la iniciativa incremente el valor de los clientes actuales a
la vez que cree un entorno interesante para lograr captar comercialmente a nuevos
consumidores del modelo de negocio. La estrategia electrnica ofrece un amplio
marco para la transformacin, pero el xito real de transformar a la empresa en un
negocio electrnico radica en una planificacin detallada.

Principales razones del fracaso


En esta seccin, estudiaremos el fracaso. La transicin con xito de un negocio
tradicional a un negocio electrnico no est garantizada. Aqu ilustraremos algunos
ejemplos y le orientaremos sobre cmo posicionar su estrategia electrnica para
desarrollar con xito un negocio electrnico.
Algunas empresas tienen xito en su implementacin inicial del proyecto de negocio
electrnico pero la mayora no. Las razones de este fracaso son a menudo las
mismas que para muchos proyectos de negocio tradicionales. Identificando las
principales razones de este fracaso esperamos que las empresas que se
embarquen en proyectos de negocio electrnico tengan una mayor oportunidad de
xito.
Tener un plan y un mbito de aplicacin claros
Un problema comn para los proyectos de negocio electrnico reside en que su plan
y su mbito de aplicacin iniciales son incompletos. Esto supone constantemente
revisar, cambiar y reorganizar los recursos, as como utilizarlos de forma
inconsistente. Los objetivos se desvan y las inversiones se pierden.

Recomendacin
Delimitar claramente el proyecto antes de dedicarle recursos. Asegurarse
de que el anlisis del impacto incluya todas las funciones y grupos para
garantizar que el campo de aplicacin y el impacto total se identifique con
antelacin y se clasifiquen claramente las fases, a fin de lograr resultados
factibles y puntos de proyecto ajustables.
Garantizar un objetivo global claramente identificado
Sin un objetivo esencial claramente planteado y reconocido en relacin con los
proyectos de negocio electrnico, cada grupo de participantes corre el peligro de
centrarse en objetivos funcionales en lugar de en un objetivo global.
Recomendacin
Un resultado clave del proyecto es identificar y tener aprobado el objetivo
esencial del proyecto global en el que deben centrarse todos los
esfuerzos, la inversin y los servicios.
Este objetivo puede ser el siguiente
"El proyecto brindar a la empresa una serie integrada de aplicaciones y
procesos de soporte que proporcionen una sola gestin del negocio y
recursos de acceso a los servicios para todos los usuarios internos y
externos del negocio.
Adems
Muchos proyectos, relacionados o no con el negocio electrnico, fracasan porque se
olvidan de incluir a los principales grupos de inters formales e informales del
proceso y de las aplicaciones. Si un proyecto se concibe en el vaco y despus se
prepara para implementar su desarrollo sin que ningn grupo de inters afectado
est implicado, el negocio no lograr tener el rendimiento requerido.
Recomendacin
Identificar en el proyecto a las principales partes interesadas formales e
informales lo antes posible y proporcionarles canales para que
contribuyan e influyan de una manera positiva en el concepto, desarrollo
e implementacin de los hitos del proyecto.
Anlisis
Incluyendo a los principales grupos de inters crea el recurso ms importante de las
primeras fases de un proyecto que es la concienciacin del problema. Estas
personas son las que son conscientes de los problemas y de las deficiencias
estructurales que se plantean diariamente en las aplicaciones y los procesos
existentes. Es esencial que contribuyan a definir los hitos. Si resuelve sus problemas
(internos y externos), tendr un producto final que contribuir plenamente al xito de
su implementacin y explotacin

Recomendacin
Asignar tareas a todas las partes interesadas para identificar las deficiencias
tcticas y estratgicas de los procesos diarios. Estas deberan documentarse
de una manera comn a fin de identificar reas comunes clave con hitos
importantes que podran formar un proceso de asignacin de prioridades
para el proyecto.

Comunicar
Todos los procedimientos deberan estar a disposicin de las partes interesadas y
de las personas que adoptan las decisiones para garantizar que conozcan y sepan
el curso de los proyectos.
Recomendacin
Planificar la estrategia de comunicacin del proyecto es un hito inicial clave.
La posibilidad de dar informacin a todos las partes interesadas permitir
que el proyecto avance ms rpidamente y se dedique menos tiempo a las
peticiones y al suministro de informacin puntual. Es necesario disponer de
varios canales de comunicacin y servicios adaptados a diferentes pblicos.
Nadie se lee los documentos largos hasta el final.
Utilizar lo mejor
Toda empresa tiene una visin limitada sobre su posicin y su funcionamiento en
un entorno de negocio. El know-how externo es esencial para garantizar que se
cuestione el conocimiento convencional interno y se sugieran alternativas a los
procesos de trabajo establecidos. Estos procesos pueden ser difciles pero los
resultados al final pueden merecer la pena.
Recomendacin
Traer a expertos de otras industrias, grupos o empresas consultoras para
orientar en el proceso. Se trata de aportar puntos de vista alternativos y
cuestionar los mtodos de trabajo establecidos. Las ideas deben analizarse
de forma consistente y adoptarse si aportan una mayor eficiencia y soporte al
objetivo clave del proyecto.
Los crticos son un valioso recurso
Los crticos proporcionan una visin alternativa de una situacin y pueden comunicar
muy eficazmente sus puntos de vista. Garantizar que el proceso del proyecto
suministre canales y valore las ideas de todos los grupos, incluyendo las personas
inicialmente negativas. De esta manera, se reforzar el proceso global y los
resultados finales.
Recomendacin
Incluir al menos a una persona crtica conocida en el equipo del proyecto.
Una vez sea partidaria del proyecto, esta persona puede ser utilizada como
portavoz eficaz y altamente valiosa en favor del proyecto.

Controlar el proyecto
Muchos proyectos de negocio electrnico funcionan a base de entusiasmo y en un
caos relativo. Esto puede minar rpidamente el proceso a medida que el trabajo se
hace cada vez ms evidente. Definir un marco operativo completo con funciones y
responsabilidades claras permite que el personal entienda, y se le asignen, hitos
claros.
Recomendacin
Contrapesar la gestin formal con sesiones de tormenta de ideas donde el
personal pueda exponer libremente sus ideas, sus puntos de vista y ser
ingenioso. Entonces los resultados de este proceso de libre pensamiento se
pueden integrar en un conjunto formal de hitos y manejarse de una manera
calculada.
Fijar fases de la entrega
Los proyectos de negocio electrnico se extienden a toda la empresa. Los
resultados pueden ser inmediatos y se deben planificar y controlar por fases. Es
necesario tambin comprender que ninguna empresa puede absorber grandes
cambios en su planificacin sin sufrir grandes desbarajustes. Planificar la
implementacin en fases permite que la empresa se prepare y se informe
previamente, que alcance el resultado convenido y entonces se prepare para el
siguiente conjunto de hitos
Recomendacin
Identificar los hitos que se pueden implementar de forma que permita a la
empresa y al personal adoptarlos de la mejor manera posible. La posibilidad
de que surjan problemas en una situacin operativa perjudicar el servicio
prestado a los clientes y la confianza global de la empresa en los objetivos
del proyecto.