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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y


CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

EL OUTSOURCING EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS


INFORMTICOS

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIN
PRESENTA:
MARA GUADALUPE CRUZ COLN
DIRECTOR DE TESIS:

Dr. Juan Ignacio Reyes Garca


MXICO D.F.

DICIEMBRE DE 2013

Agradecimientos

A mis padres por su apoyo, motivacin y comprensin para terminar este


trabajo de investigacin.
A mi director de tesis el Dr. Juan Ignacio Reyes Garca, por su apoyo,
tiempo, esfuerzo y motivacin que siempre me brind para continuar con la
elaboracin de mi tesis, pero sobre todo gracias por confiar en m.
A mi comisin revisora
M. en C. Guillermo Prez Vzquez
M. en C. Jess Manuel Reyes Garca
Dr. Nicols Rodrguez Perego
Dra. Claudia Alejandra Hernndez Herrera
Gracias a cada uno de ustedes por su tiempo y esfuerzo en revisar mi
trabajo de tesis para aportar las observaciones pertinentes para mejorar
mi trabajo.
Al Instituto Politcnico Nacional y a UPIICSA por abrirme sus puertas para
obtener conocimiento.
A todas las personas que contribuyeron para la elaboracin de mi tesis,
amigos y compaeros de trabajo.

ndice General

ndice General .......................................................................................................... I


ndice de Grficas, Tablas y Figuras ...................................................................... III
Resumen ................................................................................................................. V
Introduccin ............................................................................................................. 1
CAPTULO 1 ........................................................................................................... 5
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO Y
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 5
1.1 Historia .............................................................................................................. 5
1.1.1 Misin .......................................................................................................... 6
1.1.2 Visin .......................................................................................................... 6
1.1.3 Polticas ...................................................................................................... 7
1.1.4 Objetivos ..................................................................................................... 7
1.1.5 Clientes de la empresa contratista .............................................................. 7
1.1.6 Organigrama de la empresa contratista ...................................................... 8
1.1.7 Departamentos de la empresa contratista .................................................. 8
1.2 BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA BENEFICIARIA ................................... 11
1.2.1 Los inicios de la empresa beneficiaria ...................................................... 11
1.2.2 La actualidad ............................................................................................. 11
1.2.3 Visin ........................................................................................................ 12
1.2.4 Misin ........................................................................................................ 12
1.2.5 Objetivos ................................................................................................... 12
1.2.6 Organigrama de la empresa beneficiaria .................................................. 13
1.2.7 El futuro ..................................................................................................... 13
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 14
CAPTULO 2 ......................................................................................................... 19
OUTSOURCING ................................................................................................... 19
2.1 ADMINISTRACIN Y OUTSOURCING ......................................................... 20
I

2.2 DEFINICIN DE OUTSOURCING .................................................................. 25


2.3 ANTECEDENTES DEL OUTSOURCING........................................................ 29
2.4 TIPOS DE OUTSOURCING ............................................................................ 32
2.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING .................................... 34
2.6 SITUACIN ACTUAL ...................................................................................... 36
2.7 OUTSOURCING FUERA DE MXICO ......................................................... 39
2.7.1 Falta madurar outsourcing en el Pas ....................................................... 40
2.7.2 Fallan en outsourcing ............................................................................. 41
2.8 EL OUTSOURCING EN MXICO .................................................................. 43
2.8.1 Bancos, precursores de esa modalidad; relacin patrn-trabajador al
margen de la ley................................................................................................. 43
2.8.2 Atentado contra derechos fundamentales de los empleados .................... 46
2.8.3 Cinco conclusiones sobre propuestas laborales PRI-PAN........................ 48
2.8.4 Iniciativa propuesta por la Diputada Mara del Carmen Mendoza Flores del
Grupo Parlamentario del PAN, de fecha 15 Abril 2004. ..................................... 51
2.9 OUTSOURCING ANTES DE LA REFORMA LABORAL ................................ 54
2.9.1 Reforma laboral actual .............................................................................. 62
CAPTULO 3 ......................................................................................................... 66
INVESTIGACIN DE CAMPO .............................................................................. 66
3.1 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO ......................................... 67
3.1.1 Datos generales de los encuestados ........................................................ 67
3.1.2 OPININ ACERCA DE OUTSOURCING ................................................. 68
3.1.3 Como se siente el trabajador con su retribucin monetaria ...................... 72
3.1.4 Como se siente el trabajador con su superacin ...................................... 75
3.1.5 Como se siente el trabajador en relacin al clima laboral ......................... 81
Conclusiones ......................................................................................................... 86
Bibliografa ............................................................................................................ 90
ANEXO I .................................................................................................................. 1
ANEXO II ................................................................................................................. 1

II

ndice de Grficas, Tablas y Figuras

Grfico
3.1.1(1) Edades
3.1.1(2) Estado civil
3.1.3(1) Prestaciones
3.1.3(2) Acuerdo o desacuerdo con prestaciones
3.1.3(3) Esquema actual de pago
3.1.3(4) Importancia de prestaciones
3.1.4(1) Apoyo a cambio en rea y perfil
3.1.4(2) Seguridad y antigedad en el trabajo
3.1.4(3) Capacitacin
3.1.4(4) Evaluacin de desempeo
3.1.5(1) Trato de trabajo en equipo
3.1.5(2) Trato con el cliente

Pgina
82
83
87
88
89
90
91
92
93
94
96
97

Tablas
3.1(1) Distribucin de los encuestados por edad
3.1(2) Distribucin de los encuestados por estado civil

Pgina
A2-1
A2-2

3.1.3(1) Distribucin de los encuestados por su retribucin monetaria

A2-3

3.1.3(2) Distribucin de los encuestados por las prestaciones que


reciben

A2-4

3.1.3(3) Distribucin de los encuestados para conocer el tipo de pago


que tienen y si pudieran elegir un esquema de pago cual seria.

A2-6

3.1.3(4) Distribucin de los encuestados para conocer que es ms


importante para ellos si tener liquidez, tener prestaciones o tener
ambas.
3.1.3(4) Distribucin de los encuestados para conocer si la empresa
donde trabajan les ofrece crecimiento y qu tipo de crecimiento es ms
importante para ellos

A2-10

A2-11

3.1.4(1) Distribucin de los encuestados para conocer si reciben apoyo


de su empresa para cambiar de perfil o de puesto y reciben apoyo por
parte de su empresa para cambiarse de rea

A2-14

3.1.4(2) Distribucin de los encuestados para conocer si tienen


seguridad en su empleo y respetan su antigedad.

A2-15

3.1.4(3) Distribucin de los encuestados para conocer cunto tiempo te


gustara estar en su empresa.

A2-16

III

3.1.4(4) Distribucin de los encuestados para conocer si actualmente


estn laborando en las instalaciones del cliente. Ests de acuerdo con
el trato que tiene el cliente contigo?

A2-17

3.1.4(5) Distribucin de los encuestados para conocer si reciben


capacitacin por parte de su empresa y por parte de la empresa cliente.

A2-18

3.1.4(6) Distribucin de los encuestados para conocer con qu


frecuencia evalan su desempeo.
3.1.5(1) Distribucin de los encuestados para conocer si estn de
acuerdo con el trato que tiene su empresa hacia ellos

A2-19
A2-20

3.1.5(2) Distribucin de los encuestados para conocer si han trabajado


en equipo y cmo es el trato con las personas de su equipo de trabajo

A2-21

3.1.5(3) Distribucin de los encuestados para conocer cmo es el trato


con las personas directamente contratadas por la empresa cliente.

A2-22

Figura
1.3 (1) Empresa Beneficiaria

Pgina
15

IV

Resumen

En este trabajo se presenta una investigacin realizada en una empresa que


proporciona servicios informticos y es lder en este campo en Mxico. El objetivo
principal del estudio es dar a conocer cmo se sienten las personas que trabajan
en una empresa de servicios informticos que brindan servicios a otra empresa.
El trabajo de investigacin que se realiz mediante la aplicacin de un cuestionario
a 18 personas que trabajan en la empresa beneficiaria para conocer cmo se
sienten con la empresa y conocer sus inquietudes dentro de la empresa
contratista. Segn los resultados se muestra que los trabajadores no se sienten
parte de la empresa contratista debido a que no reciben capacitacin, los
trabajadores no estn de acuerdo con el trato que reciben por parte de la empresa
que los contrat, ya que mencionan que la empresa slo busca su crecimiento,
ms no el de las personas, tambin no estn de acuerdo con las prestaciones que
reciben porque quisieran estar contratados por nmina y con ello cotizar ms al
Infonavit y al Afore.
Se elabor una propuesta de solucin basada en el diagnstico realizado a la
empresa de estudio. Se recomienda realizar encuestas de manera peridica para
que la empresa conozca las necesidades de los empleados y les d un mejor trato
a cada uno de ellos de acuerdo a con su necesidad, adems de ofrecer
capacitacin continua al trabajador para que ste se sienta involucrado con la
empresa contratista.

Abstract
In this work an investigation into a company that provides computer services and is
a leader in this field in Mexico is presented. The main objective of the study is to
show how people working in a software firm providing services to another company
feel.
The research work was performed by applying a questionnaire to 18 people
working in the undertaking to learn how they feel about the company and their
concerns within the contractor. The results of this research show that workers do
not feel part of the contractor because they are not trained, workers do not agree
with their treatment by the company that hired them and they mention that the
company only seeks growth of itself, but not the peoples growth. They also
disagree with the benefits they receive because they want to be hired by payroll
and
thus
contribute
more
to
Infonavit
and
Afore.
A proposal for a solution based on the diagnosis made in this study, recommends
to carry on surveys periodically so that the company knows the needs of
employees and gives them a better deal to according to theirs needs, and provides
them ongoing training so that they feel involved with the contractor company.

VI

Introduccin
En las ltimas dcadas la Administracin del mundo de los negocios ha
evolucionado en funcin de los distintos cambios ocurridos en el entorno de las
organizaciones y, en los enfoques utilizados por ellas en el diseo e implantacin
de las estrategias para enfrentar dichos cambios.
Hemos sido testigos, de las repercusiones que han tenido con los diferentes
enfoques de la administracin, los conceptos de moda, que en cada poca,
promovieron cambios en las decisiones de las organizaciones econmicas.
As, en los 60s se impuso el de diversificar, en los 80s aparecieron sinergia
y reingeniera, ahora rigen globalizacin y convergencia.
Todos ellos y muchos ms, llevaron a las empresas a desarrollar formas y
modelos de perfeccionamiento de la eficiencia.
En el pasado nos hemos acostumbrado a desarrollar nuestra tarea con el objetivo
de obtener la informacin adecuada en el momento oportuno.
Las empresas saben que necesitan invertir, innovar, generar xito en el mundo de
los negocios. Es por ello que estn dispuestas a entender y aceptar la inversin de
tiempo y dinero en capacitar a sus ingenieros , a sus especialistas tcnicos y
comerciales, a todos aquellos que producen ingresos , antes de decidir si
disponen de ese tan ansiado esfuerzo de tiempo y dinero en capacitar y
especializar a su administracin.
Han entendido el mensaje Imperativo de los mercados: Dedquense a lo que
mejor saben hacer.
Est claro que podemos hacer frente al desafo si tenemos capacitacin y
entrenamiento constantes. Pero estn las empresas dispuestas a invertir en esa
capacitacin y entrenamiento constantes? O bien se volcarn decididamente a
1

contratar a quienes sean los mejores en la administracin y les brinden el servicio


como si fueran un proveedor ms?
Con lo antes mencionado nace una modalidad en la administracin que tambin
marcar una modalidad en los mercados: EL OUTSOURCING.
En los 90s surge la contratacin que ofreca personal para el mantenimiento y
limpieza interna de las empresas, esto creci hasta que todas las empresas de
mediana a gran empresa utilizaban este servicio, obteniendo excelentes
resultados. As las cosas, en los aos 90s se mantuvo lo anterior pero afrontando
el desafo de la flexibilidad entendida en su sentido amplio, capacidad de
adaptacin a los cambios demandados por los clientes, mercado y entorno
competitivo que justific el auge que mantuvo el planteamiento denominado
reingeniera de las empresas o diseo de procesos.
El outsourcing se trata de un acuerdo, mediante el cual una compaa (o tercero)
brinda a otra, un servicio que de otra forma se hara internamente porque permite
que la empresa se pueda enfocar en problemas globales, relativos al negocio,
mientras que los detalles operacionales son asumidos por un experto externo.
Cuando las empresas descubrieron que ciertas reas era mejor dejarlas para
otros, que si posean ms habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad,
capacidad econmica, empezaron a tener mejores resultados porque se
concentraron en hacer lo que era importante para el negocio. Inicialmente se crey
que el beneficio de Ia subcontratacin era para pequeas empresas, que por falta
de recursos empezaron a entregar su contabilidad, nmina, inventarios y cuentas
por cobrar; sin embargo empresas de mayor tamao vieron Ia ventaja de entregar
a terceros el manejo de alta tecnologa, o aquellos oficios que implicaban una
capacitacin permanente y costosa. Tambin, medianas empresas se quitaron el
problema de hacer investigaciones de mercados y de contratar personal.

Por lo tanto el outsourcing es aplicable a cualquier tipo de negocio que piense en


grande y quiera sin costos adicionales alcanzar mejores resultados. El outsourcing
2

se ha empezado a notar como una prctica administrativa para gestionar


procesos, desde hace poco, y con un carcter estratgico, llegando hoy a
convertirse en una de las principales herramientas para alcanzar ventaja
competitiva.
Adems, si las personas se sienten parte de la empresa donde trabajan, esto se
traducir a la larga en que los servicios que prestan sean cada vez de mejor
calidad, dejando como resultado que el cliente final se sienta contento de la forma
en que dicho servicio es proporcionado y, muy importante, por la manera en que
se le trata. De acuerdo con lo anterior, el presente trabajo muestra el panorama
actual de una empresa lder que brinda servicios de informtica y los problemas
que presenta es que sus colaboradores no se sienten bien con el esquema que
estn contratados.
La empresa de estudio tiene un problema vital con el servicio que proporciona al
cliente debido a que los colaboradores no se sienten bien con el trato que tienen
de la empresa beneficiaria del servicio, debido a que el personal no ha logrado
tener una buena relacin con el cliente por la manera en que son tratados. Por
ello, la organizacin ha implementado estrategias de cambio que se consideraron
son las idneas. Sin embargo, no se ha obtenido un resultado positivo, ya que, los
colaboradores siguen sintindose ajenos a la empresa contratista e inconformes
con el esquema de contratacin actual.
El trabajo se desarroll en tres captulos, el captulo uno muestra la historia de la
empresa contratista as como de la empresa beneficiaria, su estructura
organizacional, tambin se muestra el problema que tiene actualmente la empresa
contratista con los colaboradores en cuanto a cmo se siente el trabajador con la
empresa beneficiaria y con el esquema de contratacin que tiene actualmente.
Una vez detectado el problema, es importante conocer cules son las posibles
soluciones y as desarrollar una recomendacin que se adecue al caso en
particular; en el captulo dos se presenta la historia del outsourcing, sus ventajas y
desventajas, tambin cmo se aplica el outsourcing en las empresas de
3

informtica, los beneficios que ste conlleva una vez implementado, adems de
cmo se encuentra el outsourcing en Mxico y fuera de l, as como la reforma
laboral recientemente aprobada en nuestro pas.
Una vez que se conoce la empresa y que se ha ubicado la problemtica y se
conocen las tcnicas a utilizar se puede hacer una propuesta de solucin, sin
embargo es necesario elaborar un diagnstico de la situacin prevaleciente, por lo
anterior, el captulo tres nos ofrece dicha informacin, mediante la aplicacin de
un cuestionario de 18 preguntas a una muestra de 18 personas para conocer
cmo se sienten trabajando en una empresa de servicios informticos por medio
del outsourcing.
Finalmente, se ofrecen las conclusiones del trabajo Es importante dejar claro que
aunque en este trabajo se presenta una propuesta de solucin al problema,
depende de la empresa ponerla en accin. Adems, de darle el adecuado
seguimiento para que realmente se obtenga lo que la empresa pide.

Breve historia de la
empresa
beneficiaria

CAPTULO 1
ANTECEDENTES DE
LA EMPRESA OBJETO
DE ESTUDIO Y
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA

Planteamiento del
problema

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

CAPTULO 1
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO Y
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el presente captulo se hablar de la empresa que se denominar empresa


contratista que ofrece servicios de tecnologa informtica, la cual eleg como
empresa objeto de estudio porque actualmente me encuentro trabajando en ella
prestando servicios en una de sus empresas que tiene como cliente la cual se
encuentra en el sector financiero y se llamar empresa beneficiaria.

Eleg esta empresa para ejemplificar como es que actualmente se da que las
grandes empresas estn delegando parte de sus funciones a otras empresas que
hacen una funcin de proveedores, como es el caso de la empresa beneficiaria la
cual realiza una subcontratacin del personal especializado en el rea de servicios
informticos que le brinda la empresa contratista

Tambin se mencionar como est conformada la empresa contratista, sus


polticas, reglas, misin, visin, etc. y se plantear el problema que se pretende
resolver.

1.1 Historia
La empresa contratista es filial 100% del Grupo de la empresa Matriz desde
principios del ao 2003, inici sus actividades en Mxico en marzo de 2001 al
adquirir la empresa en Tecnologa en Software, compaa con ms de 8 aos de
experiencia en aquel momento en el mercado mexicano.

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

Con la expansin del Grupo en este pas, la empresa consolida su posicin a nivel
Hispano-Americano y especialmente, en este principal eje tecnolgico y
econmico que representa Mxico en el continente.

La compaa actualmente tiene un fuerte y slido crecimiento en el mercado. Este


xito se ha obtenido gracias a sus ms de 300 colaboradores.

La empresa contratista cuenta con:

Ms 20 aos en el sector de las Tecnologas de la Informacin.

Implantacin geogrfica a nivel nacional e internacional.

Exclusiva y extensa lista de referencias.

Diversidad de proyectos, servicios y soluciones.

Solvencia econmica y financiera.

Avanzadas Instalaciones Tecnolgicas.

Certificacin de su Sistema de Calidad ISO 9001:2000.

1.1.1 Misin
Proporcionar Servicios Profesionales, Consultora y Soluciones en Tecnologas de
la Informacin alineados a las necesidades de nuestros clientes, estableciendo
relaciones duraderas y estratgicas, apoyados por profesionales altamente
calificados y tecnologa de vanguardia.

1.1.2 Visin
Ser la mejor empresa en Ibero Amrica reconocida como lder en soluciones de
Tecnologas de la Informacin TI y acreditada como proveedor confiable de clase
mundial, mediante el continuo desarrollo de nuestros colaboradores, estando a la
vanguardia tecnolgica, proporcionando calidad y excelencia en nuestros
servicios.
6

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

1.1.3 Polticas
Proveer soluciones y servicios de TI que aporten a los clientes valor en sus
organizaciones mediante profesionales calificados, productos flexibles y cultura de
servicio que apoyen el crecimiento y rentabilidad sostenida y el reconocimiento
regional de la empresa contratista como un jugador altamente competitivo en el
mercado basado en un proceso de mejora continua, compromiso en los servicios
ofrecidos y con responsabilidad social.1
1.1.4 Objetivos
La empresa contratista tiene los siguientes objetivos:

Incrementar la satisfaccin de nuestros clientes.

Mantener los niveles de servicio convenidos.

Minimizar incidencias en nuestros procesos.

Incrementar nuestra presencia en el mercado.

Incrementar las competencias de los colaboradores.

1.1.5 Clientes de la empresa contratista


La empresa contratista tiene como clientes empresas de los sectores siguientes:

Instituciones Financieras: desarrollo y mantenimiento de aplicaciones en la


plataforma Altamira, Mercado de Dinero y Casa de Bolsa, entre otros.

Empresas de comunicaciones: desarrollando aplicaciones de Evaluacin de


Agentes a Distancia.

[En lnea] Pgina de la intranet de la empresa contratista

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

Tiendas departamentales y de servicios: desarrollo y mantenimiento de


aplicaciones.2

1.1.6 Organigrama de la empresa contratista

Direccin
General

Recursos
Humanos

Administracin
y Finanzas

Marketing

Tecnologa

Operaciones

1.1.7 Departamentos de la empresa contratista


Finanzas: estudia el flujo del dinero entre individuos, empresas o Estados. Las
finanzas son una rama de la economa y la Administracin que estudia la
obtencin y gestin, por parte de una compaa, individuo o del Estado, de los
fondos que necesita para cumplir sus objetivos.

Administracin: se preocupa de la obtencin y determinacin de los flujos de


fondos que requiere la empresa, adems de distribuir y administrar esos fondos
entre los diversos activos, plazos y fuentes de financiamiento con el objetivo de
maximizar el valor econmico de la empresa.

Idem

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

Recursos humanos: son personas que poseen las habilidades, motivacin y


caractersticas personales que encajan funcionalmente en la estructura de la
organizacin.

Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas


caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a travs de
programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo.

Marketing: Conjunto de tcnicas y mtodos para promover la mejor venta posible


de uno o varios productos. Estudio de las tcnicas y mtodos que mejoran la venta
o comercializacin de diferentes productos

Su objetivo es conocer y comprender al consumidor para que el producto, bien o


servicio se adecue y se venda por s solo. Comienza en el consumidor y termina
en l. 3

Tecnologa: El rea de tecnologa nos sirve para atender los requerimientos que
llegue a tener el cliente usando la tecnologa necesaria para atender sus
necesidades dndole una mejor solucin y con mejor rendimiento, haciendo que
sus actividades sean ms optimizadas.

El rea de tecnologa abarca las siguientes capacidades:

1. Abordar con autonoma y creatividad, individualmente y en grupo, problemas


tecnolgicos trabajando de forma ordenada y metdica para estudiar el
problema, recopilar y seleccionar informacin procedente de distintas fuentes,
elaborar la documentacin pertinente, concebir, disear, planificar y construir
objetos o sistemas que resuelvan el problema estudiado y evaluar su
idoneidad desde distintos puntos de vista.
3

[En lnea] http://es.wikipedia.org

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

2. Disponer de destrezas tcnicas y conocimientos suficientes para el anlisis,


intervencin, diseo, elaboracin y manipulacin de forma segura y precisa de
materiales, objetos y sistemas tecnolgicos.

3. Analizar los objetos y sistemas tcnicos para comprender su funcionamiento,


conocer sus elementos y las funciones que realizan, aprender la mejor forma de
usarlos y controlarlos y entender las condiciones fundamentales que han
intervenido en su diseo y construccin.

4. Expresar y comunicar ideas y soluciones tcnicas, as como explorar su


viabilidad y alcance utilizando los medios tecnolgicos, recursos grficos, la
simbologa y el vocabulario adecuados.

5. Adoptar actitudes favorables a la resolucin de problemas tcnicos,


desarrollando inters y curiosidad hacia la actividad tecnolgica, analizando y
valorando crticamente la investigacin y el desarrollo tecnolgico y su influencia
en la sociedad, en el medio ambiente, en la salud y en el bienestar personal y
colectivo.

6. Comprender las funciones de los componentes fsicos de una computadora as


como su funcionamiento y formas de conectarlos. Manejar con soltura
aplicaciones informticas que permitan buscar, almacenar, organizar, manipular,
recuperar y presentar informacin, empleando de forma habitual las redes de
comunicacin.

7. Asumir de forma crtica y activa el avance y la aparicin de nuevas


tecnologas, incorporndolas al quehacer cotidiano.4

[En linea]http://www2.gobiernodecanarias.org/educacion/17/WebC/apdorta/tecno.htm

10

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

8. Actuar de forma dialogante, flexible y responsable en el trabajo en equipo, en la


bsqueda de soluciones, en la toma de decisiones y en la ejecucin de las tareas
encomendadas con actitud de respeto, cooperacin, tolerancia y solidaridad.

1.2 BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA BENEFICIARIA


La empresa beneficiaria es una institucin financiera privada en Mxico, que
cuenta con 18,000 empleados, 800 oficinas, 1,500 cajeros automticos
distribuidos a lo largo del pas y mediante los cuales da servicio a los ms de 5
millones de clientes de servicios bancarios y no bancarios que confan en ella.

1.2.1 Los inicios de la empresa beneficiaria


En la empresa beneficiaria trabajamos por darles un mejor servicio a nuestros
clientes, buscando

que nuestros clientes tengan una mejor forma de ver el

negocio. Como resultado de este trabajo, se ha convertido en todo un referente


mundial y en una de las empresas ms reconocidas.

La empresa beneficiaria comienza en 1983, cuando una familia de empresarios


decide invertir en esta institucin como banco de emisin y descuento.

Se trataba de una iniciativa pionera, impulsada por un contexto de crecimiento


econmico. La empresa poco a poco se extiende por todo el pas. Adems de su
actividad como banco comercial y de depsitos, interviene en la creacin y
desarrollo de una buena parte de la industria financiera.

1.2.2 La actualidad
La empresa es una de los mayores Grupos Financieros del escenario mundial. Un
Grupo que avanza adaptndose a las necesidades que impone un mercado cada
vez ms global.
11

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

La empresa es un grupo multinacional que cuenta con un modelo de gestin


innovador, orientado al cliente y alineado con la sociedad, que tiene como
cualidades, el crecimiento y la entrega de resultados, y que se apoya en las
personas y los equipos, en los principios ticos y en la tecnologa. 5

Un grupo de servicios financieros que se esfuerza en fortalecer sus bases,


mejorando la tasa de eficiencia y rentabilidad, elevando la solvencia patrimonial,
por lo que se refiere a la ventaja competitiva, y elevando la gestin del riesgo a los
ms altos estndares.

Hoy la empresa se ha convertido en todo un referente mundial y en uno de los


bancos ms reconocidos ya que mantiene satisfechos a sus clientes.

1.2.3 Visin
La empresa trabaja por un bienestar para las personas.
Nos comprometemos a dar soluciones a los clientes otorgando crditos y
rentabilidad a nuestros socios6.
1.2.4 Misin
Proporcionar soluciones, rentabilidad a clientes, estableciendo relaciones
duraderas y estratgicas, apoyados por profesionales altamente calificados y
tecnologa de vanguardia7.

1.2.5 Objetivos

Tener la satisfaccin de nuestros clientes.

[En lnea] Pgina de intranet de la empresa beneficiaria


Idem
7
Idem
6

12

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

Mantener los niveles de servicio convenidos.

Incrementar nuestra presencia en el mercado.

Incrementar a nuestros socios para darle una mejor rentabilidad.

1.2.6 Organigrama de la empresa beneficiaria

Direccin
General

Auditoria

Relaciones
exteriores

Banca
comercial

Finanzas

Riesgos

Servicios
juridicos

Recursos
humanos

1.2.7 El futuro
Con su creacin, la empresa adquiere un tamao importante, fuerte solvencia
patrimonial y gran estructura financiera, una adecuada diversificacin geogrfica
de los negocios y de los riesgos y, como consecuencia de todo ello, un mayor
potencial de crecimiento de beneficios.
El cliente dispone de una mayor red de oficinas, una gama de productos ms
amplia, un acceso ms fcil a los nuevos canales y una fuerte presencia
internacional. El colaborador cuenta con ms oportunidades para su desarrollo
profesional.
Las 18,000 personas que configuran el grupo financiero atienden a ms de 5
millones de clientes en 36 pases a travs de una red de 800 oficinas atendiendo a
13

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

nuestros clientes con responsabilidad individual, en provecho de la organizacin,


los clientes, los accionistas y la sociedad.

Y, un objetivo comn: unir todas las fortalezas para establecer relaciones


duraderas con clientes cada da ms satisfechos. 8

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


Actualmente me encuentro trabajando en la empresa contratista, se trata de una
empresa de servicios que brinda servicios informticos, es una empresa que
trabaja por medio del outsourcing con diferentes empresas, algunas de ellas son
Bancomer, HSBC, Wall Mart, Su casita, etc. La empresa contratista, es del sector
financiero. Actualmente estoy en el departamento Diseo y Desarrollo Sistemas
Banca Patrimonial, en este departamento laboran personas internas y externas
llamadas as porque los internos son personas contratadas por la empresa
beneficiaria, mientras que los externos son personas contratadas por medio de
outsourcing (empresas contratistas), como intermediario. A las cuatro empresas
que proporcionan servicios a la empresa beneficiaria se les denominar empresa
1, empresa 2, empresa 3 y empresa 4. Nuestro estudio se refiere nicamente a la
empresa 2.

Idem

14

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

Empresa contratista

Empresa Beneficiaria
Diseo y desarrollo de Banca
Patrimonial

Empresa
1

Figura 1.3 (1) Empresa Beneficiaria

Empresa
2

Empresa
3

Empresa
4

15

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

Las empresas contratistas que venden servicios a la empresa beneficiaria


emplean personal de diferentes perfiles como son becarios, programadores,
analistas e ingenieros, por cada uno de ellos su costo es diferente.

Por otro lado, las empresas contratistas venden sus servicios a diferentes reas
de la empresa beneficiaria y emplean personal con diferentes perfiles. Esto da
como resultado que en un rea determinada del banco se encuentran personas de
diferentes empresas y con perfiles diferentes; lo cual implica que el equipo de
trabajo siempre est compuesto por personas de distintas empresas, pero el lder
de los proyectos siempre ser una persona interna, contratada directamente por la
empresa beneficiaria

En el rea de trabajo donde me encuentro se llama Diseo y Desarrollo Sistemas


Banca Patrimonial, est compuesta aproximadamente por 70 personas incluyendo
internos y externos, el departamento est dividido por gerencias: 1 director, 2
subdirectores, 8 gerentes de los cuales son 4 para cada subdirector, y cada
gerente puede tener 2 lderes, en total se puede decir que 19 personas son slo
contratadas por la empresa beneficiaria y las dems son contratadas por medio de
empresas contratistas, y con diferentes perfiles cada uno, atendiendo tambin a
diferentes proyectos.

Algo que he observado en el rea es que no se valora a las personas como debe
de ser, ya que, es muy fcil para los lderes de proyecto y los gerentes, tomar la
decisin de sustituir a una persona por otra, por la facilidad que tienen con las
empresas contratistas, esto permite que no se genere antigedad, ni tienen que
liquidar a las personas, entonces, en el momento en que ya no necesitan a una
persona, o simplemente ya no les agrada su trabajo, o el empleado tiene una
actitud poco cooperativa, slo solicitan un reemplazo a la empresa contratista a la
que pertenece el empleado asignado. Sin embargo, considero que para estos
16

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

casos se debera de hablar primero con el empleado y hacerle ver lo malo que se
est desenvolviendo dentro del rea y en el equipo de trabajo al que pertenece, ya
que, los lderes no ven ms all de la actitud asumida por el empleado. Como
resultado de esto, en ocasiones se han perdido personas valiosas para el rea,
digo valiosas por la experiencia que han adquirido con el tiempo en el trabajo, tal
vez es falta de visin por parte de los lderes que no toman en cuenta que es ms
costoso contratar personas nuevas, en el sentido de que tienen que dar
capacitacin y dar tiempo de una curva de aprendizaje para que el nuevo
empleado adquiera experiencia en el aplicativo, que son los proyectos que se
manejan dentro del rea.

Otro punto importante es que hay reglas en el rea de trabajo que se deben de
cubrir para cambiar de perfil, como es el tiempo dentro del rea de trabajo, por
ejemplo, de ser programador para ascender a un analista debe de pasar un ao
para lograrlo, y esto lo determina la empresa beneficiaria, aunque en ocasiones
los programadores hacen las mismas funciones que los analistas, pero a los
lderes de la empresa beneficiaria les conviene ms tener una persona que tenga
un perfil de programador realizando funciones de analista porque es menos
costoso que subirlo a un perfil de analista, por esta razn es que

prefieren

contratar nuevos recursos para cubrir la vacante, en vez de mirar a la misma gente
que tienen para ocupar el puesto.

Por supuesto que esto no permite crecer profesionalmente al empleado, adems


de que la empresa contratista valora al trabajador en la medida en lo que paguen
por l, cuando est asignado a la empresa beneficiaria. El ingreso monetario del
empleado depende de lo que pague por l la empresa beneficiaria. Por ejemplo si
el empleado est como programador en la empresa beneficiaria, as est en la
empresa contratista, entonces, el crecimiento del empleado depende de la
empresa beneficiaria y no de la empresa contratista a la que pertenece.

17

Captulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema

Cabe mencionar que las personas no se sienten parte del rea de trabajo, ya que,
las personas internas reemplazan fcilmente a las personas externas sin importar
la experiencia obtenida dentro del rea, es importante tener en cuenta que si las
personas no sienten que valoran su trabajo, se puede presentar un problema de
rotacin de personal por la falta de inters de la persona al no sentirse motivada
por su jefe, o bien, por no obtener el crecimiento laboral deseado.

18

Captulo 2 Outsourcing

CAPTULO 2
OUTSOURCING
En el presente captulo hablaremos de la insercin del outsourcing en la prctica
administrativa de las organizaciones, de su surgimiento y desarrollo, as como las
definiciones que se le han dado, los tipos de outsourcing que en el caso de este
estudio tomaremos en cuenta y el tipo de outsourcing de recursos humanos.
Adems, se dar a conocer la situacin actual en general de los servicios
informticos y el outsourcing, as como los beneficios que esto conlleva.

El Outsourcing o subcontratacin se lleva a cabo desde hace varios aos, pero


recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en
nuestro pas se est implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se
ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que stos se
enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas.
Ya que poda resultar ms econmico contratar a un tercero ajeno a la empresa
para ejecutar ciertos trabajos, que tener en plantilla personas que los llevaran a
cabo, sobre todo, si tenemos en cuenta que hay trabajos externalizados que
pueden no cubrir el cien por ciento de la jornada laboral de las personas que se
hubieran tenido que emplear para tal fin, adems de la necesidad de tener
previstas sus vacaciones o bajas laborales, por lo que el costo salarial total an
hubiera sido mayor.

Por lo tanto,, la subcontratacin es cada vez ms la respuesta comn a la


pregunta que hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los
clientes: fabricar o comprar? El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est
creando un ambiente sofisticado totalmente nuevo en la relacin cliente proveedor. A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa
entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los mismos

19

Captulo 2 Outsourcing

sistemas que los clientes, de manera de proporcionar as una mejor relacin de


trabajo.
Se puede concluir que la figura del outsourcing surge de la necesidad de mayor
eficiencia y productividad al interior de las empresas. Las limitaciones de las
teoras de la administracin anteriores, llevaron al nacimiento de teoras modernas
como la reingeniera, que constituye un soporte importante para la prctica del
outsourcing, concientiza a la empresa de la necesidad de bajar costos laborales
directos, as como de la necesidad de adaptacin a los rpidos cambios del
mercado, y a una demanda cada vez ms heterognea.

2.1 ADMINISTRACIN Y OUTSOURCING


De acuerdo con Kast y Rosenzweig 9 , La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones

e interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema

social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en: 1) arreglos
orientados a una meta, individuos con un propsito; 2) sistemas psicosociales,
individuos que trabajan en grupos; sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan
conocimientos y tcnicas y 4) una integracin de actividades estructuradas.
Para estos mismos autores, la administracin comprende la coordinacin de
hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos. Se habla con
frecuencia de individuos que administran sus negocios, pero el significado usual
sugiere esfuerzo de grupo. Se pueden identificar cuatro elementos bsicos:
1) direccin hacia objetivos, 2) a travs de las personas, 3) mediante tcnicas,
4) dentro de una organizacin.
Las definiciones anteriores

sugieren

que

los

trminos

organizacin

administracin son inseparables, no podemos hablar de administracin en el

Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, Administracin en las organizaciones: Enfoque de


sistemas y de Contingencias, Mc Graw-Hill, Mxico, 1988, p5

20

Captulo 2 Outsourcing

vaco; es decir, sin hacer referencia explcita o implcitamente a una organizacin


o a un grupo de ellas. Por otro lado, las organizaciones existen como resultado de

la actividad humana y de la necesidad de resolver algunas de las necesidades de


los integrantes de la sociedad. De manera general, podemos considerar que la
administracin constituye un medio para lograr que las organizaciones que
integran una regin, un pas o la sociedad en su conjunto alcancen los objetivos
que se haban propuesto, y, que podran expresarse en la entrega de bienes y
servicios que los seres humanos requerimos para vivir.
De lo anterior se puede suponer que la Administracin, al menos como prctica,
ha existido desde que el hombre est sobre la tierra. Sin embargo, es hasta finales
del siglo XIX y principios del siglo XX que la Administracin se empieza a estudiar
de manera sistemtica y fundamentada.

La administracin cientfica

Frederick Taylor, el creador de esta teora y representante principal de esta


corriente de pensamiento, afirmaba en los inicios del siglo XX que el principal
propsito de la administracin, debe consistir en asegurar el mximo de
prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada
empleado.10

Taylor recogi los conocimientos antiguos, los analiz y complement hasta lograr
la propuesta de unas reglas y directrices con conceptos avanzados para la poca,
cuyo resultado sera la elevacin de la productividad mediante el diseo de
procedimientos de trabajo adecuados.

10

Frederick W. Taylor, Principios de la administracin cientfica, Herrero Hnos. Sucs S.A.; Mxico,
D.F. 1 edicin en Espaol, 1961,p13

21

Captulo 2 Outsourcing

La propuesta de Taylor se centraba en buscar la elevacin de la productividad del


trabajador mediante el diseo cientfico de los procedimientos de trabajo

El proceso administrativo

Henri Fayol es el precursor del enfoque administrativo conocido como el proceso


administrativo. Para l, todas las operaciones que se desarrollan en las
empresas pueden repartirse en los seis grupos siguientes:

1. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin);


2. Operaciones comerciales (compras, ventas, cambios);
3. Operaciones financieras (busca y gerencia de los capitales);
4. Operaciones de seguridad (proteccin de los bienes y de las personas);
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo,
estadstica);
6. Operaciones

administrativas

(previsin,

organizacin,

direccin,

coordinacin y control)11.

En donde:
ADMINISTRAR es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar;
Prever, es decir escrutar el futuro y articular el programa de accin;
Organizar, es decir constituir el doble organismo, material y social, de la empresa;
Dirigir, es decir hacer funcionar el personal;
Coordinar, es decir relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos;
Controlar, es decir procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.12
11

Henri Fayol, Administracin Industrial y General, Herrero Hnos. Sucs S.A.; Mxico, D.F. 1
edicin en Espaol, 1961,p129
12
Idem, pp 132-3

22

Captulo 2 Outsourcing

Adems, Fayol propona 14 principios (podran ser ms o menos) que manejados


de manera juiciosa contribuyen a la administracin de cualquier organizacin. La
propuesta de Fayol abarca a toda la organizacin. Los principios propuestos por
l se refieren a los aspectos siguientes:

1. Divisin del trabajo


2. Autoridad Responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters particular al inters general
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. La unin del personal13

El modelo de las Relaciones Humanas de Elton Mayo, El modelo burocrtico de


Max Weber, La Ciencia Administrativa (Investigacin de Operaciones), la teora Z
de William Ouchi y las filosofas de la Calidad son algunos de los enfoques
desarrollados para la administracin de las organizaciones. Sin embargo, es el
enfoque de la reingeniera el que sustenta la presencia y el desarrollo del
outsourcing en las organizaciones. Por lo que a continuacin se comenta
brevemente.

13

Idem, pp152-176

23

Captulo 2 Outsourcing

Reingeniera

Michael Hammer y James Champy son los

creadores del enfoque de la

Reingeniera en la dcada de los 90s. Su planteamiento surge luego de un anlisis


de empresas que en algn momento fueron tremendamente exitosas, pero luego
de un tiempo, empezaron a decaer vertiginosamente, tales como la IBM y FORD,
entre otras. En su anlisis muestran que las empresas basadas en la teora de la
divisin del trabajo propuesta por Smith, teora que funcion muy bien en su
momento, ha llevado a convertir a las empresas en entes burocrticos, que por la
excesiva divisin del trabajo, hacen muy compleja y lenta una operacin en
principio sencilla, llevando adems a requerir ms personal del necesario,
incrementando los costos en lugar de aumentar la productividad.

Adicionalmente, afirman que el mundo con su veloz cambio hace necesario una
revisin de las viejas formas de administracin. Las circunstancias actuales hacen
impredecible el mercado, los clientes, la demanda, etc. Los cambios substanciales
son una competencia mucho ms intensa originada por la globalizacin y por las
innovaciones tecnolgicas.

La visin que se vena manejando de un mercado masivo, queda por tanto


revaluada y exige una visin audaz del manejo del mercado.

Reingeniera se define como:


La revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.14

La reingeniera parte de una pregunta clave para los empresarios:

14

HAMMER, Michael & CHAMPY, james. Reingeniera. Santa Fe de Bogot. Grupo Editorial
Norma. 1994. p., 35.

24

Captulo 2 Outsourcing

Por qu hacemos lo que estamos haciendo?

15

y sin ninguna clase de

preconcepto de cmo debe ser la administracin, empezar de nuevo. No es hacer


ajustes, no es hacer arreglos a lo ya establecido. Se trata de redisear, de inventar
nuevamente. Tampoco es reestructurar para hacer menos con menos sino hacer
ms con menos.16

Ello implica que lo que se busca no es mejorar los esquemas existentes, sino
dejarlos a un lado para empezar nuevamente.

Uno de los cambios indispensables de tener en cuenta, es que los servicios o


productos uniformes ya no pueden seguir siendo la meta de las empresas en un
mercado cambiante. Hay que pensar en nuevos productos, nuevas versiones, que
se ajusten a las necesidades del cliente.
En resumen, se puede pensar, que el acelerado cambio en el entorno de las
organizaciones representado por el desarrollo tecnolgico y la globalizacin hace
necesario proponer alternativas para que las organizaciones lo enfrenten
exitosamente (que sean ms competitivas): Una de esas propuestas es el
outsourcing.

2.2 DEFINICIN DE OUTSOURCING

Entre ms especializada sea una compaa, es ms probable que la ayuda


experta necesaria slo pueda encontrarse fuera, no dentro de la ella. Tratar de
agregar un departamento adicional, aumentar los niveles gerenciales o la
informacin, no es la mejor solucin. Los diferentes departamentos dentro de cada
organizacin tienen menos en comn entre s, que con departamentos similares
en otras compaas, y de hecho, en otros pases.

En consecuencia, es ms fcil obtener ayuda experta del exterior. Incluso las


dificultades para compartir informacin entre departamentos dentro de una
15
16

Idem p., 34.


Idem p., 50.

25

Captulo 2 Outsourcing

compaa pueden reducirse empleando un recurso externo de tecnologa


informtica.

Para poder hablar de cliente-proveedor, primeramente debemos de tocar el tema


de las sociedades, mencionando que una sociedad es una palabra de la que se ha
abusado mucho en los negocios actuales, y pocas organizaciones parecen
entender lo que realmente significa. Esto explica porqu tan pocas compaas han
logrado acuerdos de sociedades exitosos.

El profesor John C. Henderson de la Universidad de Boston, quien ha realizado


investigaciones acerca de la naturaleza de las sociedades, define a una sociedad
como sigue: Una estrategia para alcanzar un mayor desempeo y/o menores
costos a travs de una accin conjunta y mutuamente dependiente, de
organizaciones o individuos independientes 17 . Las sociedades, por lo tanto,
implican compartir riesgos y recompensas, el logro de metas comunes y una
operacin con dependencia mutua.

En el caso de las relaciones cliente-proveedor, hay muy poco que esperar del
proveedor, aparte de las garantas sobre responsabilidad del producto. Por la
misma razn un proveedor puede perder repentinamente negocios futuros.

Adems de que la relacin cliente- proveedor tiene su propio conflicto de poderes.


El cliente podra desear la mxima calidad, pero no estar dispuesto a pagarla, en
tanto que el proveedor podra desear entregar lo mnimo, pero cobrar la tarifa
mxima. Independientemente de cmo pudo haberse redactado el acuerdo, ste
puede ser ventajoso para alguien, en vez de ser una verdadera sociedad.

Por lo tanto algunas compaas para no tener problemas en cuanto a los


beneficios de cada una de las partes debern realizar un contrato, para obtener
tanto el cliente como el proveedor beneficios de acuerdo con las necesidades de
17

Citado en RODRIGUEZ Joaqun, Administracin de pequeas y medianas empresas. Thomson 1


Ed. Mxico, 1997p27

26

Captulo 2 Outsourcing

cada uno, y con ello poder cumplir lo que se menciona como una sociedad el
compartir riesgos, recompensas y poder lograr las metas.

Outsourcing se ha definido de muchas maneras, entre ellas las siguientes:

Brian Rothery, en el libro Outsourcing, explica la diferencia entre las palabras en


ingls outsourcing y outsource, diciendo que a la primera le corresponde: la
accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa y que a la segunda le
corresponde la definicin de servicio exterior a la compaa y que acta como una
extensin de los negocios de la misma pero que es responsable de su propia
administracin.18

Una de las consecuencias del auge de esta tendencia de la administracin


moderna de contratar externamente, es la reduccin de los empleados directos o
de nmina de las empresas al entregar servicios o actividades asumidos
anteriormente por ellas.

"Mientras un empleado temporal puede ser contratado para un trabajo


determinado, en otros casos Ia empresa prefiere inclinarse por la contratacin de
servicios externos, ampliando as el conjunto de servicios recibidos por una
empresa llamada de outsourcing".19

Esto, en general, se debe a que las empresas externas estn especializadas en el


servicio que ofrecen, adems que cuentan con Ia experiencia de haber asesorado
a numerosas organizaciones, Io que les da un estatus de expertos, que les
confiere un alto nivel de confiabilidad por parte de las empresas que los contratan.

18

ROTHERY, Brian. Outsourcing. Mxico. Editorial Limusa, S.A de C.V, 1996., p. 4.


WERTHER. William B. jr, Davis Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Mc
Graw Hill,sta Eu. USA, 2000, 156
19

27

Captulo 2 Outsourcing

Subcontratacin (del ingls outsourcing), tambin Ilamado tercerizacin o


internalizacin, es el proceso econmico en el cual una empresa determinada
mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa
externa, por medio de un contrato.20 Esto se da especialmente en el caso de Ia
subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar solo al
personal, en cuyo caso los recursos los aportara el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.

Miguel Prez Garca en su obra lo define como:


La accin de acudir a una agencia exterior para ordenar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de una compaa, la cual en definitiva contrata
un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la
administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena
autonoma e independencia para atender diversos usuarios . 21

Brian Rothery en el libro Outsourcing presenta una definicin que para dicha obra
le suministr Ferry de Kraker, en la cual se encuentran los elementos presentes en
la descripcin anterior: Outsourcing significa realmente encontrar nuevos
proveedores, y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas,
artculos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia
y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurra.22
Podemos decir que el Outsourcing podra definirse como la transferencia
concertada, planeada y responsable de ciertas actividades, y servicios o ambos,
de una empresa a otra persona natural o jurdica experta en ellos, con la finalidad
de reservarse solamente aquellas en las cuales se es verdaderamente eficiente, y
as especializarse mejor, afianzarse en el mercado y obtener mayores utilidades.
Esta nueva tendencia administrativa de desconcentracin de funciones al interior
20
21

SCHNEIDER, Ben, Outsourcing, Grupo Editorial Norma. 1ra. Ed. Bogota Colombia 2004 p.216
PREZ GARCA, Miguel y ARAGN DE PREZ, Victoria. Flexibilizacin Laboral y Outsourcing

1 ed. Santa Fe de Bogot. Biblioteca Jurdica Dike 1999.,p. 91.


22

ROTHERY, Brian. Op. cit.,p. 4.

28

Captulo 2 Outsourcing

de las empresas a travs del outsourcing, necesita una respuesta del derecho
para poder operar.

La importancia del outsourcing radica en que pretende concentrar los esfuerzos de


Ia compaa en las actividades principales del giro del negocio. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante
agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de
los tiempos de procesamiento e incluso, en la mayora de los casos, una reduccin
de costos y de personal, como una potencializacin de los talentos humanos.

Un servicio de outsourcing, tiene un marco jurdico definido, que las empresas


involucradas

debieran

conocer

y cumplir,

por

Io

cual, estos

servicios

necesariamente estn soportados por contratos Inter-Empresa que definen los


trminos en que se entregan los servicios, los compromisos asumidos tanto por el
prestador como por Ia empresa que los recibe, y las sanciones en caso de
incumplimiento.

EI objetivo principal de una empresa que contrata un servicio de outsourcing, es


poder dedicar sus mejores esfuerzos y energa al foco central de su negocio. La
globalizacin de los procesos econmicos, han favorecido el incremento que estn
teniendo los servicios de outsourcing, ya que las empresas y el desarrollo
tecnolgico estn obligados a mejorar Ia eficiencia de sus procesos y optimizar
sus estructuras internas, nica forma de mantenerse competitiva en los mercados
internos e internacionales.

2.3 ANTECEDENTES DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las


decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial, en los comienzos de la era post industrial se inicia la competencia en los
mercados globales.
29

Captulo 2 Outsourcing

Despus de la Segunda Guerra Mundial, las empresas trataron de concentrar en


s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender
de los proveedores.

Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose
obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de
una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan
las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de
servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
En los aos 60s e inicio de los 70s, en que el principal problema para las
empresas era dnde competir, lo que permite la existencia de una estructura
jerrquica tradicional y una ptica de gestin por funciones; en una situacin de
creciente complejidad de la competencia, bajo las condiciones descritas de
turbulencia del presente entorno empresarial, la cuestin primordial para las
empresas es cmo competir, esto es, cmo lograr el xito respecto a sus ms
directos competidores cmo alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Y este
xito conlleva para las empresas, la situacin de los enfoques de direccin y
gestin, as como los modelos organizativos tradicionales por su inadecuacin
para responder a las nuevas exigencias, y por consiguiente, la redefinicin de sus
procesos y sus estructuras, de sus formas de funcionar, de producir y dirigir.
En los aos 80s, el nfasis se puso especialmente en la calidad, imperativo que
se mantiene en nuestros das unido a la eliminacin del despilfarro, cuyo reflejo se
observa en el auge de los sistemas justo a tiempo y de los sistemas de gestin y
control de calidad total. En estos aos aparecieron las primeras empresas que con
xito respondieron al entorno actual.
En los 90s surge la contratacin que ofreca personal para el mantenimiento y
limpieza interna de las empresas, esto creci hasta que todas las empresas de
mediana a gran empresa, utilizaban este servicio, obteniendo excelentes
30

Captulo 2 Outsourcing

resultados. As las cosas, en los aos 90s se mantuvo lo anterior pero afrontando
el desafo de la flexibilidad entendida en su sentido amplio, capacidad de
adaptacin a los cambios demandados por los clientes, mercado y entorno
competitivo que justific el auge que mantuvo el planteamiento denominado
reingeniera de las empresas o diseo de procesos.23

Ante las nuevas variables de la competencia y el potencial tecnolgico disponible


se considera imprescindible, una transformacin radical en las empresas por
cuanto han de disear y redefinir sus procesos, estructuras y sistemas.

Este planteamiento denominado como la reingeniera de las empresas implica el


inicio de una revolucin en las formas de estructurar y de funcionar de las
empresas, de concebir una nueva manera de dirigirlas y de replantear con
autenticidad y con vigor quedando todo en definitiva en manos de las personas y
en como sepan aprovechar el potencial de las tecnologas innovadoras a su
servicio.

Por Io tanto, se puede observar que el avance que ha tenido el outsourcing ha


sido a travs del enfoque que ha ido evolucionando; ya que de ser meramente
tctico se ha convertido en un enfoque estratgico donde las empresas hoy parten
de un anlisis de su visin, de su misin, de su cadena de valor y de cules deben
ser sus procesos y cuales se pueden subcontratar. Tercerizacin, Subcontratar,
Ampliar Ia empresa sin delegar autoridad.

Con estos nombres tambin se conoce una mejor manera de presentar Ia


reingeniera o alcanzar excelentes resultados mediante una especial atencin a
los clientes o teniendo una ptima relacin con los proveedores. Haciendo Io que

23

[En lnea] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.htm

5/03/20

31

Captulo 2 Outsourcing

se sabe hacer y contratando con terceros Io que no es de Ia esencia del negocio


es Ia finalidad de outsourcing.

Cuando las empresas descubrieron que ciertas reas eran mejor dejarlas para
otros, que si posean ms habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad,
capacidad econmica, empezaron a tener ptimos resultados porque se
concentraron en hacer lo que era importante para el negocio. Inicialmente se crey
que el beneficio de Ia subcontratacin era para pequeas empresas, que por falta
de recursos empezaron a entregar su contabilidad, nmina, inventarios y cuentas
por cobrar; sin embargo empresas de mayor tamao vieron Ia ventaja de entregar
a terceros el manejo de alta tecnologa, o aquellos oficios que implicaban una
capacitacin permanente y costosa. Tambin, medianas empresas se quitaron el
problema de hacer investigaciones de mercados y de contratar personal.

EI outsourcing es aplicable a cualquier tipo de negocio que piense en grande y


quiera sin costos adicionales alcanzar mejores resultados. Outsourcing se ha
empezado a notar como una prctica administrativa para gestionar procesos,
desde hace poco, y con un carcter estratgico, llegando hoy a convertirse en una
de las principales herramientas para alcanzar ventaja competitiva.

2.4 TIPOS DE OUTSOURCING

Dentro del amplio abanico de posibilidades que nos ofrece la externalizacin de


servicios podemos encontrar diferentes posibilidades dependiendo del mbito de
aplicacin.

As podemos distinguir principalmente entre:


Recursos humanos. Se trata del modo de Outsourcing ms comn y expandido,
en el que nicamente se ceden los trabajadores, ya sea por una necesidad
puntual del negocio, el conocimiento especfico en una determinada tecnologa o
32

Captulo 2 Outsourcing

la reduccin de costos. La empresa cliente es la encargada de proporcionar los


recursos necesarios para el desarrollo de las actividades o puede pactarse el
suministro compartido. 24
Ejemplo: Un operador de telefona mvil decide contratar personal externo que
responda a las llamadas del centro de atencin al cliente, dentro de sus propias
instalaciones y utilizando los sistemas de informacin de la empresa.
Externalizacin completa. El cliente busca omitir o delegar la totalidad de los
procesos comprendidos en un rea o reas concretas, recibiendo de la empresa
subcontratada la totalidad de personal y recursos necesarios para ejecutar las
tareas contempladas en el contrato de servicios.25

Ejemplo: Muchas empresas dedicadas a la tecnologa de consumo delegan el


diseo de los primeros prototipos a empresas especializadas en la gestin de
requerimientos y el desarrollo con el fin de acelerar la gestacin del producto.
Offshoring. Cada vez ms frecuentemente las empresas buscan desenvolver sus
actividades en pases donde las presiones fiscales son menos severas, el control
gubernamental permita la explotacin y produccin con menores controles
ambientales o de importacin y exportacin-, y principalmente, donde la mano de
obra sea mucho ms barata que en los pases de origen. Es habitual que las
empresas inviertan en pases en fase de desarrollo para conseguir posiciones
estratgicas en el futuro, derivando la actividad hacia nuevos productos y
conquistar nuevos mercados. 26
Ejemplo: Cada vez ms, las grandes multinacionales subcontratan el desarrollo de
sus productos y las actividades paralelas a pases de produccin ms barata como

24
25
26

ROBERTSON Ian, Outsourcing, la subcontratacin, Mxico, Limusa 2001, p 35.

Idem
Idem

33

Captulo 2 Outsourcing

China e India, donde la mano de obra y los servicios son exponencialmente ms


econmicos que en el pas de origen.
Out-tasking. En muchas ocasiones una empresa no quiere o no puede hacer
frente a unos determinados procesos y decide externalizar la ejecucin parcial o
eventual de las actividades de un rea concreta. 27

Ejemplo: Una PYME dedicada al desarrollo de pginas webs habitualmente no


realiza migracin de los sistemas de informacin, pero eventualmente subcontrata
los servicios de una persona o empresa especializada para realizar nicamente
esta actividad mientras que la empresa se centra nicamente en el diseo web.

Una vez que ya conocemos los diferentes tipos de outsourcing, para este caso de
estudio utilizaremos el tipo de outsourcing de recursos humanos, ya que la
empresa cliente presta las instalaciones completas para realizar el trabajo que
requiere nicamente contratar al personal o mano de obra para que desempee el
trabajo.
Con esto la empresa cliente evita tener un mayor compromiso con el trabajador,
porque no pagar prestaciones ni genera antigedad en la empresa donde
desempea el trabajo, y tambin en el momento en que la empresa decida no
continuar con la persona para desempear el trabajo lo despide sin tener ningn
compromiso.

2.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING


Ventajas del outsourcing

Resumiendo brevemente las ventajas que los autores dan al outsourcing tenemos:

27

Idem

34

Captulo 2 Outsourcing

La empresa delega responsabilidades en el momento de contratar por


outsourcing, ganando tiempo para concentrarse en actividades centrales.

Los costos de actualizacin tecnolgica son asumidos por el contratista.


Los contratistas se ven en la obligacin de crear estndares de calidad al
ms alto nivel, convirtiendo al contratante en usuario de ellos sin el costo en
el que debera incurrir para llegar a dichos estndares de manera
individual.28

Otra ventaja importante es la posibilidad de compartir los riesgos de


determinada operacin con el contratista, lo que implica que un error o
fracaso en la orientacin dada por la compaa contratista no ser asumida
en su totalidad por el empresario. La importancia de poder compartir los
riesgos est en la relacin tan cercana que surge entre contratante y
contratista ya que ambos tienen la necesidad y el compromiso de ser
exitosos.

Permite aumentar la inversin de capital en las reas centrales de la


empresa.

En empresas demasiado grandes, donde se ha hecho necesaria una reduccin


de personal, el outsourcing permite delegar ciertas operaciones sin incurrir en
altas cargas laborales.29

Desventajas del Outsourcing

Tambin se habla de desventajas de esta modalidad administrativa. Una de ellas


es la prdida de control de la compaa sobre las operaciones o servicios
contratados por outsourcing.

28

ROTHERY, Brian. Op. cit, p. 33 - 36.


VALDERRAMA SANCHEZ, Hugo Fernndo. Direccin Inteligente. 1 edicin. Editorial
Marbella. 1997., p. 24.
29

35

Captulo 2 Outsourcing

Si hay un cambio significativo en la direccin de la empresa que haga


inoperante o no justifique el outsourcing, puede llevar a grandes prdidas
econmicas y a serias implicaciones legales si se pretende terminar
anticipadamente el contrato que para dichos efectos se celebr. Por ello es
necesario el diseo de un contrato con un buen grado de flexibilidad con la
capacidad

de

adaptarse

nuevas

necesidades

innovaciones

tecnolgicas.

La implementacin del outsourcing en las empresas, puede desmoralizar a


los empleados, quienes pueden sentirse amenazados en su estabilidad
laboral y bajar la productividad en su trabajo. Por ello los autores sugieren
que se hable con claridad con los empleados sobre este tipo de decisiones,
para evitar especulaciones especialmente entre aquellos empleados que
definitivamente no sern desvinculados laboralmente. An en aquellos
casos en los que se desvinculan laboralmente para ser transferidos a las
empresas contratistas puede existir el temor de trabajar en situaciones
menos ventajosas. Se afirma tambin que pueden sentirse menos
comprometidos con la empresa llevando a una disminucin en su
rendimiento.30

Tambin se habla de una posible inestabilidad en la relacin de trabajo


entre contratista y contratante, por los cambios que la compaa contratante
haga de sus gerentes o personal de apoyo.

2.6 SITUACIN ACTUAL


El desafo de la competitividad para las empresas de Outsourcing supone reunir
una serie de condiciones y de actividades para poder continuar generando
rendimientos positivos y detectando posiciones ventajosas frente a sus
competidores.
30

ROTHERY, Brian. Op. cit., p. 53.

36

Captulo 2 Outsourcing

Pero ante el panorama del entorno empresarial de las ltimas dos dcadas y hasta
nuestros das, las caractersticas que una empresa debe reunir para ser
competitiva son aquellas que permitan a la organizacin dotarse de la capacidad
necesaria para adaptarse a los continuos cambios de su entorno. Y la
adaptabilidad de las empresas al cambio del entorno como requisito para el xito
consiste hoy en su capacidad para anticipar lo que sus clientes quieren y cambiar
sus organizaciones y procesos, rpida y eficientemente, a fin de responder mejor
que sus competidores a las nuevas exigencias.
Por lo que respecta a las razones que motivan el planteamiento de una decisin
de outsourcing, son las siguientes:

a) Ligado a la externalizacin, se presentan las ventajas ligadas con el acceso a


recursos externos, esto es: reducciones de costos y mejoras en la estructura de
costos, mayor disponibilidad de flujos de tesorera, mejorar la rentabilidad
econmica y compartir los riesgos.

b) Ligado a la especializacin, la relacin anterior de ventajas se completa con las


derivadas del acceso a capacidades y conocimientos de clase mundial: mejorar la
calidad y los plazos de ejecucin de determinadas actividades y procesos, y por
tanto mejorar la eficiencia global de los procesos, as como, mayores posibilidades
de focalizarse en el negocio.

c)

El acceso o la incorporacin de recursos, capacidades y conocimientos

externos a la empresa, han de responder a una bsqueda de mayor


competitividad de los resultados de los procesos empresariales. As, unido al
carcter estratgico de esta decisin, la razn ms importante para acometer
acuerdos de outsourcing es la consecucin de mayor flexibilidad o mejor
capacidad de respuesta rpida a los cambios del mercado por cuanto supone de

37

Captulo 2 Outsourcing

capacidad para redimensionar su capacidad productiva y acomodarla a cada fase


del ciclo.31

Se resume que el outsourcing no est exento de posibles perjuicios o problemas


(riesgos derivados de estructuras de relacin rgidas con proveedor externo,
empleados implicados, etc.). El problema derivado del conflicto de intereses entre
el vendedor o proveedor del servicio, ligado a un contrato con escasa flexibilidad, y
el cliente o empresa que ha externalizado el servicio, con necesidades crecientes
para mantener su competitividad, se muestra especialmente evidente para el caso
de las tecnologas de informacin. Una respuesta a este problema es ofrecer el
servicio bajo demanda a fin de que las empresas puedan contratar sus
necesidades informticas segn aparezcan y puedan pagarlas en funcin de su
uso y su eficacia (de ah la firma de contratos, bajo este modelo bajo demanda
entre las grandes empresas de alta tecnologa con empresas consultoras de
integracin de sistemas y outsourcing). En el mbito de las nuevas tecnologas,
hoy los esfuerzos parecen dirigirse hacia las PYMES, donde soluciones similares
han de ofertarse a precios ms ajustados.
En definitiva, todo ello nos lleva a afirmar que en cada caso particular, la decisin
de emplear el outsourcing debe adoptarse sobre la base de un anlisis costo beneficio o ventajas-desventajas que considere todos los aspectos cuantitativos y
cualitativos, estratgicos y operativos, financieros y no financieros, tcnicos y de
comportamiento con los que est implicada la decisin.

Tras unos aos en que las soluciones empresariales se han presentado, en


algunas ocasiones, como pcimas milagrosas que resolvan los males de la
empresa; el outsourcing no podemos considerar que se trate de una moda ms.
Se trata de una opcin clsica ahora renovada que, en algunas organizaciones,
tanto privadas como pblicas y de cualquier dimensin o sector, ante las
31

[En lnea] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.htm

29/04/2013

38

Captulo 2 Outsourcing

condiciones competitivas y los requerimientos que se derivan de ellas, puede ser


una va que, bien gestionada, se traduzca en mejoras econmicas y financieras,
operativas y estratgicas. 32

A las tradicionales ventajas de una prctica de externalizacin (reducciones de


costos y mejoras en la estructura de costos, mayor disponibilidad de flujos de
tesorera, mejorar la rentabilidad econmica y compartir los riesgos), pueden
aadirse otras ms especficas del outsourcing, como pueden ser:

Mejorar la calidad y los plazos de ejecucin de determinadas actividades, y


por tanto mejorar la eficiencia global de los procesos.

Mayores posibilidades de focalizarse en el negocio.

Mayor flexibilidad o mejor capacidad de respuesta rpida a los cambios del


mercado por cuanto supone de capacidad para redimensionar su capacidad
productiva y acomodarla a cada fase del ciclo.

2.7 OUTSOURCING FUERA DE MXICO


Hoy en da, el outsourcing es una de las estrategias de negocios ms
ampliamente utilizadas en el mundo. Este fenmeno de negocios ha generado
nuevos empleos para muchos pases. Algunas de estas vacantes no tenan
precedentes hasta que el outsourcing se convirti en una fuerza sustancial en el
mercado. No fue sino hasta la entrada del nuevo siglo que finalmente se
tercerizaron los puestos de gerentes e ingenieros.

As mismo en este punto se presentarn algunas notas periodsticas relacionadas


con la operacin del outsourcing fuera de Mxico.

32

Idem

39

Captulo 2 Outsourcing

2.7.1 Falta madurar outsourcing en el Pas


Nota periodstica de Vernica Gascn, titulada Falta madurar outsourcing en el
Pas informacin que se public en el peridico la Jornada el 29 de junio de
2011, se menciona la opinin de Alejandro lvarez Blanco, director general de
Randstad Mxico y datos de CIETT.

A diferencia de Mxico, pases como Japn, Alemania y Holanda tienen un


mercado de tercerizacin maduro, debido a que han realizado cambios en sus
leyes para regularlo y adoptaron acuerdos internacionales para proteger a los
trabajadores.
Los cambios legales que llev a cabo Japn en 1996, 1999 y 2004 para
flexibilizar la actividad de tercerizacin, convirtieron a ese pas en lder de
agencias de outsourcing.

De acuerdo con datos de la Confederacin Internacional de Agencias Privadas de


Empleo (CIETT, por sus siglas en ingls), el nmero de trabajadores contratados
por estas agencias en Japn se triplic al pasar de 299 mil en 1996 a un milln
330 mil en 2007, ltimo ao disponible .El CIETT establece que los japoneses
tienen ms de 83 mil sucursales de empresas de tercerizacin, mientras los
estadounidenses tienen unas 20 mil y en Mxico apenas llegan a 300.
Pero tambin en otros mercados como el alemn y el holands han destacado en
esta actividad gracias a que ratificaron la Convencin 181 de la Organizacin
Internacional del Trabajo, que defiende los derechos de los trabajadores que se
encuentran bajo este rgimen, dijo Edmundo Escobar, vicepresidente de la
Asociacin de Empresas de Capital Humano.
"La convencin marca los principios de una poltica del trato del personal en todos
los pases que lo ratificaron", seal.

Mxico, sin embargo, no ha ratificado esta resolucin y se considera que la nica


40

Captulo 2 Outsourcing

reglamentacin que hay para esta industria es la que emiti el IMSS en 2009, a
travs de la cual, se determin que las empresas de tercerizacin debern
entregar informes sobre el nmero de trabajadores que contratan.

Alejandro lvarez Blanco, director general de Randstad Mxico, afirm que en


varios pases europeos (Espaa, Holanda, Portugal, entre otros) se han
introducido contratos laborales donde se incluyen derechos y obligaciones de los
empleados que se contratan en este esquema, donde estn claramente definidos
los tiempos de trabajo, la finalizacin de ste y las tareas a desarrollar.
Adems de que no es posible dar por terminado el trabajo antes de la fecha de
vencimiento del contrato, ni por parte del empleado ni por el lado del patrn.33
2.7.2 Fallan en outsourcing
Nota periodstica de Vernica Gascn, titulada Fallan en outsourcing
informacin que se public en el peridico la Jornada el 9 de junio de 2011, se
mencionan la opinin de Mnica Flores, presidenta de la Asociacin Mexicana de
Empresas de Capital Humano (Amech), e informacin de CIETT.

Existen 9 millones de personas en el mundo empleadas a travs del esquema de


outsourcing o tercerizacin; sin embargo, esa cifra no incluye a los mexicanos
contratados bajo esta modalidad, debido a que la mayor parte de esta actividad en
el Pas se realiza de forma irregular, advirti Mnica Flores, presidenta de la
Asociacin Mexicana de Empresas de Capital Humano (Amech).

Las empresas afiliadas a esta asociacin cuentan con 120 mil empleados
contratados, lo que representa 0.25 por ciento de la Poblacin Econmicamente
Activa, pero se cree que el nmero real de trabajadores subcontratados pueda
ascender a los 800 mil.
33

[En lnea ]http://www.jornada.unam.mx/ 29 de junio de 2011, p. 26, Nota periodstica de Vernica

Gascn

41

Captulo 2 Outsourcing

Tambin se estima que 54 por ciento de los empleos que se obtienen a travs de
empresas de tercerizacin en Mxico duran en su trabajo en promedio 3 meses y
el 46 por ciento restante menos tiempo, segn un comparativo realizado por la
Confederacin Internacional de Agencias Privadas de Empleo (CIETT, por sus
siglas en ingls).
"Mxico an no pinta en las grandes estadsticas porque la industria no se ha
institucionalizado de tal modo que podamos dar datos de todo el Pas, nosotros
podemos dar datos de los socios de Amech y en trminos de volumen, no nos
comparamos con mercados maduros", asegur la lder de Amech.

Denunci que hay empresas que defraudan a las personas, porque les prometen
encontrar un empleo y cobran a los interesados por un supuesto curso de
capacitacin.
"Ponen anuncios en el peridico, los entrevistan en un hotel, les dicen que
depositen (dinero) en una cuenta y que se presenten un da en cierto lugar, pero
cuando llegan, no hay nada. Utilizan nombres de empresas de prestigio para
atraer a los individuos a esa supuesta entrevista", describi.

Adems, en Mxico ni siquiera hay un padrn confiable de este tipo de


compaas, destac, porque muchas empresas evaden sus obligaciones fiscales y
laborales.

"Lamentablemente, hay una parte del mercado que est ocupando por empresas
poco ticas que evaden y no generan informacin, y el mercado se distorsiona",
extern.

Mientras en Mxico los miembros de la Amech forman alrededor de 300 agencias


de outsourcing, en Japn existen 83 mil 800 sucursales de este tipo; en Estados
Unidos 20 mil, y en el Reino Unido hay 17 mil, seal.

42

Captulo 2 Outsourcing

En Latinoamrica, pases como Colombia y Brasil empiezan a figurar entre las


naciones con mayor nmero de agencias de este tipo.

Segn la CIETT, la penetracin de este tipo de servicio va en aumento en pases


que tienen un crecimiento econmico y unas reglas adecuadas para su operacin.
Mientras que en Mxico se intenta regular estas empresas a partir de una reforma
laboral.34

2.8 EL OUTSOURCING EN MXICO


Como se ha mencionado anteriormente el outsourcing se est dando ya en varias
empresas debido a la facilidad que tienen ahora las empresas para realizar su
trabajo y as contratar personas que tengan especialidad en el trabajo que se da.
As mismo en este punto se presentarn algunas notas periodsticas relacionadas
con la operacin del outsourcing en Mxico.
2.8.1 Bancos, precursores de esa modalidad; r elacin patrntrabajador al margen de la ley

En la nota periodstica

de Roberto Gonzlez Amador, titulada, Se duplic la

subcontratacin en 5 aos; abre un boquete al fisco; Bancos, precursores de esa


modalidad; relacin patrn-trabajador al margen de la ley publicada en el
Peridico la Jornada del 23 de diciembre de 2010, se mencionan las opiniones de:
Marcos Fuentes, miembro en los aos 70s del siglo pasado de la dirigencia del
sindicalismo democrtico de la banca y actual integrante del Centro de Estudios
del Sector Bancario y de Mario di Costanzo Armenta, diputado por el Partido del
Trabajo.

Para Roberto Gonzlez Amador una parte de la subcontratacin en nuestro pas


se manifiesta por Personas que al momento de ser contratadas deben firmar su
34

http://www.jornada.unam.mx/ / 9 de junio de 2011, p. 21 Nota periodstica de Vernica Gascn

43

Captulo 2 Outsourcing

carta de renuncia con la fecha en blanco. Jvenes egresados de licenciatura que


son empleados como becarios a cambio de una retribucin sin prestaciones
sociales, etc. Para l, Se trata de una prctica que se duplic en apenas un
lustro y es, una forma de relacin patrn-trabajador al margen de la ley pero
tolerada por la autoridad que, de paso, ha abierto un enorme boquete al fisco
Citando cifras proporcionadas por el INEGI, Gonzlez Amador menciona que:
Uno de cada siete trabajadores en el pas mantiene una relacin laboral que
puede inscribirse en el marco de la subcontratacin laboral, segn se desprende
de informacin de los censos econmicos 2009, elaborados por el Instituto
Nacional de Estadstica y Geografa . y agrega: De acuerdo con ese documento,
de 20 millones 116 mil 834 personas ocupadas, 13.7 por ciento (uno de cada
siete) formaban parte del personal ocupado no dependiente de la razn social.
De acuerdo con lo expresado por Marcos Fuentes la subcontratacin se inici en
Mxico en los aos 70 del siglo pasado: Esta prctica de la subcontratacin
empez en Mxico en los aos 70 (del siglo pasado) en los bancos,, En aquel
tiempo los bancos crearon empresas fantasma para proveer servicios de limpieza
o seguridad. De esa forma, los empleados que realizaban esas labores ya no
tenan las prestaciones que correspondan a los trabajadores bancarios, que eran
muy superiores a las mnimas establecidas por la ley,
Para Mario Di Costanzo Armenta quien plante en octubre de 2009 una reforma
legal para cerrar el paso a la evasin fiscal a travs de la subcontratacin laboral.
La prctica se extendi y creci de manera acelerada en los ltimos aos. Y
agrega:
La subcontratacin se ha popularizado en el mundo como una forma de reducir
costos (transformando algunos fijos en variables y mejorando el control sobre los
variables) y centrar a las empresas en aqullos de sus procesos en los que radica
su competitividad y/o son los mayores generados de valor

44

Captulo 2 Outsourcing

Desafortunadamente, en Mxico muchas empresas emplean la subcontratacin


como mscara de verdaderas relaciones de trabajo, con el slo afn, en el mejor
de los casos, de evadir las cuotas que debieran enterar al Instituto Mexicano del
Seguro Social o al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores y el costo fiscal de su respectiva nmina (el impuesto sobre la renta
que deberan retener a sus trabajadores), dijo.
Segn el legislador, desde hace ms de 20 aos se han venido reformando las
leyes relevantes, como las del Impuesto Sobre la Renta (ISR) y la del Seguro
Social, a efecto de cerrar el paso a las empresas en sus pretensiones de recurrir a
la subcontratacin laboral para eludir al fisco y obligarlas junto con sus clientes a
cubrir sus impuestos de acuerdo con la actividad que generan. Y agrega La
reaccin de dichas empresas ha sido montar verdaderas fbricas de facturas que
han derivado en una de las mayores defraudaciones fiscales de la historia de
Mxico si no es que del mundo, asegur.
Con el propsito de estimar el dao que los esquemas de subcontratacin laboral
han podido provocar al erario, Di Costanzo estudi cifras de recaudacin de los
ltimos cinco aos y concluy que entre 2005 y 2010 se ha evadido el pago de
unos 250 mil millones de pesos por concepto de impuesto al valor agregado (IVA)
y unos 550 mil millones de pesos por ISR y cuotas de seguridad social.
Por otro lado, Marcos Fuentes sostuvo que el auge de la subcontratacin laboral
ha ido de la mano de la debilidad de las organizaciones sindicales.. Al respecto
menciona lo siguiente: Una vez que se privatiza la banca, entre 1991-92, con la
derrota del sindicalismo bancario y sobre todo con la internacionalizacin del
sistema

financiero,

los

extranjeros

promueven

fundamentalmente

el

desconocimiento de derechos laborales mediante la creacin de empresas de


outsourcing, explic. Asegur que el mecanismo de subcontratacin mina los
derechos laborales y reduce las aportaciones a la seguridad social. En el caso de
la banca, que es aplicable a la generalidad, la subcontratacin permite a las
empresas evadir la antigedad y todos los derechos laborales de los trabajadores,
45

Captulo 2 Outsourcing

desaparecen las prestaciones ms importantes como los prstamos hipotecarios,


al consumo duradero o consumo o los servicios mdicos privados.
De acuerdo con los clculos de Fuentes, elaborados con base en informacin de
la Comisin Nacional Bancaria y de Valores, actualmente uno de cada tres de los
166 mil trabajadores de la banca (33 por ciento del total) est contratado bajo la
modalidad de outsourcing. Y agrega:
Es paradjico que el sector ms moderno de la economa, que es el financiero,
tenga tales condiciones laborales leoninas y atrasadas, dijo Fuentes, quien
asegura que bajo los esquemas de subcontratacin los trabajadores bancarios
deben trabajar jornadas de ms de ocho horas sin derecho a pago de horas
extra.35

2.8.2 Atentado contra derechos fundamentales de los empleados


En la nota periodstica de Vernica Gascn, titulada, Atentado contra derechos
fundamentales de los empleados, advierten expertos publicada en el Peridico la
Jornada del 19 de marzo de 2011, se mencionan las opiniones de Patricia Juan
Pineda, miembro de la coordinacin nacional del Frente Autntico del Trabajo
(FAT) y Arturo Alcalde Justiniani, experto en temas de asesora jurdica laboral.
La iniciativa de reforma laboral presentada por el PRI y el PAN en la Cmara de
Diputados atenta contra derechos fundamentales de los trabajadores al facilitar los
despidos, regularizar la subcontratacin o outsourcing y limitar a un ao el pago de
salarios cados, advirtieron integrantes de organizaciones especializadas en temas
laborales.
Patricia Juan Pineda, miembro de la coordinacin nacional del Frente Autntico
del Trabajo (FAT), afirm que dicho proyecto que podra ser votado el prximo
35

[En lnea].http://www.jornada.unam.mx/ / 23 de diciembre de 2010, p. 24 Nota periodstica de

Roberto Gonzlez Amador

46

Captulo 2 Outsourcing

martes tiene un marcado sesgo en favor del sector patronal, al quitar a los
empleados el derecho a la estabilidad laboral.
Lo estn rompiendo por tres vas: proponen que slo se pague un ao de salarios
cados, y de esta forma sale ms barato correr a los trabajadores, sin importar su
antigedad, que cumplir con la ley, lament. En segundo lugar, introducen
legalmente la figura del outsourcing, lo que entraa el riesgo de que la mano de
obra sea convertida en mercanca desechable a la que pueden contratar,
recontratar o despedir sin ton ni son.
Adems, se crean empleos temporales en los cuales las empresas pueden
disear contratos por el tiempo que a ellas se les ocurra, vulnerando los
derechos ms elementales de los trabajadores; todo ello con la anuencia de los
sindicatos charros, cuyos esquemas de control sobre los obreros se consolidaran,
afirm.
Lo que estn haciendo es vender a los trabajadores de la forma ms vil y
descarada. Se trata de una ley hecha para no cumplirla, y para que los patrones
sometan a sus empleados con la amenaza de un despido, dijo.
Por su parte, Arturo Alcalde Justiniani, experto en temas de asesora jurdica
laboral, asever que la iniciativa constituye la muerte del derecho al trabajo,
porque destruye la esencia del carcter protector de la estabilidad en el empleo.
Se trata de un atentado contra la poblacin trabajadora, y tendr una seria
repercusin electoral porque la gente lo identificar como obra del PRI y el PAN.
Pusieron la cabeza de la gente en bandeja de plata.36

36

[En lnea].http://www.jornada.unam.mx/ / 19 de marzo de 2011, p.11 Nota periodstica

de

Vernica Gascn

47

Captulo 2 Outsourcing

2.8.3 Cinco conclusiones sobre propuestas laborales PRI-PAN

En la nota periodstica

de Arturo Alcalde, titulada, Cinco conclusiones sobre

propuestas laborales PRI-PAN publicada en el Peridico la Jornada del 9 de abril


de 2011, se mencionan las opiniones especialistas, acadmicos, sindicalistas y
trabajadores sobre las iniciativas de reforma laboral.

De manera creciente se ha generado un debate sobre las iniciativas de reforma


laboral del PRI y del PAN, al tiempo que por razones de orden electoral se
pretende imponer un acuerdo de estos partidos, a pesar del alto costo poltico que
debieran pagar. Mientras tanto, crece la indignacin y se intentan albazos, como el
pre dictamen presentado por el blanquiazul en das recientes de abril del 2011.

En el mbito de esta discusin han participado especialistas, acadmicos,


sindicalistas y trabajadores de base. Retomamos de su propia voz algunas de sus
conclusiones:

1.-Las propuestas del PRI y del PAN de liberar la subcontratacin, favorecer los
trabajos temporales, vincular los salarios a bonos de productividad, restringir el
derecho de asociacin y alentar el despido libre, cargando a los trabajadores el
costo de la lentitud de los juicios laborales, no son favorables a la creacin de
empleos ni a la productividad, supuestas justificaciones de tales iniciativas.

Por el contrario, generarn mayor precariedad, reduccin de los niveles de


estabilidad y proteccin del empleo y un futuro an ms difcil para las nuevas
generaciones. Sus propuestas carecen de fundamentacin econmica y jurdica y
son profundamente injustas.

2. Si bien son aparentemente distintas, las propuestas del PRI y del PAN son
esencialmente iguales en sus elementos clave, y parten de un diagnstico
equivocado sobre las condiciones salariales y del mercado de trabajo, este ltimo
sumamente flexible y sujeto a una gran rotacin. Ignoran que los salarios en
48

Captulo 2 Outsourcing

Mxico son sumamente bajos. Esto se acredita fcilmente por su incapacidad de


cubrir necesidades bsicas; adems, comparado con otros pases, nuestro salario
mnimo es varias veces inferior al de Argentina, Brasil o Chile; dos terceras partes
de la poblacin ganan menos de tres salarios mnimos y el empleo subcontratado
abarca ya 40 por ciento.

3. La reforma laboral no puede contravenir los compromisos internacionales


contrados por nuestro pas, especialmente con la Organizacin Internacional del
Trabajo. La propuesta que comparten PRI y PAN desestima las recomendaciones
generadas por este organismo, que ha urgido al gobierno a suprimir los
mecanismos de control sindical y a garantizar la participacin de los trabajadores
en la contratacin colectiva, hasta hoy sujeta a una conducta viciosa por medio de
los contratos colectivos de proteccin patronal que han sido objeto de crtica
creciente.
Tena razn la exposicin de motivos de la iniciativa priista de reforma laboral del
pasado 15 de diciembre en materia de registro sindical busca acercarse a los
planteamientos y compromisos que Mxico ha asumido a escala internacional en
esta materia; para ello se simplifica el trmite de registro sindical y se elimina
expresamente cualquier facultad, explcita o implcita, que las autoridades
registradoras pudieran haber tenido para inhibir el nacimiento y vida de los
sindicatos. Lstima que los mismos diputados que suscribieron este texto
cambiaran radicalmente de opinin siete semanas despus.

4. Las iniciativas de PRI y PAN en materia de subcontratacin destruyen de


manera transversal el carcter protector de la Ley Federal del Trabajo, rompen
con los principios de responsabilidad patronal e igualdad salarial, se orientan
exclusivamente

proteger

los

derechos

mnimos,

lo

que

genera

un

desplazamiento a la baja en materia de condiciones de trabajo; no consideran que


tal va de contratacin debe ser excepcional y para labores especializadas y
tampoco resuelven el llamado insourcing, esto es, la subcontratacin interna, que
se da a travs de la creacin artificial de razones sociales o empresas
denominadas de servicio, que abarcan ya un gran nmero de centros de trabajo
49

Captulo 2 Outsourcing

e incluso a sectores completos en nuestro pas. Es lamentable el cambio de


postura del PRI; al suprimir la inspeccin de trabajo como medio de vigilancia y
supervisin, tambin elimina la presuncin de trabajo doloso cuando se trasladan
empleados de una empresa a otra con la intencin de reducir salarios y la
propuesta original de castigar por la va penal las conductas delictivas; al final,
todo se redujo a una simple falta administrativa.

Convendra recuperar la argumentacin de los legisladores priistas donde dicen


que hay formas de organizacin patronal que reducen las relaciones laborales a
condiciones de explotacin inadmisibles, porque conculcan los derechos ms
elementales de los trabajadores, convierten en precarios los empleos formales
mediante los sistemas de subcontratacin, tercerizacin u outsourcing, que tienen
el objetivo de evadir responsabilidades patronales que estn expresamente
establecidas en el artculo 123 de la propia Constitucin y en la Ley Federal del
Trabajo, que en su artculo tercero establece que el trabajo no puede ser
considerado artculo de comercio.

5. Existen otros caminos para mejorar la productividad, incrementar el empleo y


lograr mejores salarios. As lo han demostrado otros pases que han orientado su
poltica econmica al mercado interno y han facilitado esquemas de concertacin y
dilogo productivo entre trabajadores organizados democrticamente, empresarios
responsables y gobiernos que tienen como prioridad el mejoramiento de las
condiciones de vida de la gente. Un aspecto central es que exista una autoridad
laboral imparcial y eficiente, tema que la propuesta PRI-PAN soslaya, castigando a
los trabajadores al limitar el pago de salarios cados y haciendo ms atractivo el
despido injustificado. 37

37

[En lnea].http://www.jornada.unam.mx/ 9 de abril de 2011, p.10 Nota periodstica de Arturo

Alcalde

50

Captulo 2 Outsourcing

2.8.4 Iniciativa propuesta por la Diputada Mara del Carmen


Mendoza Flores del Grupo Parlamentario del PAN, de fecha
15Abril2004.
Decamos que el outsourcing en Mxico no encuentra an una definicin cierta en
el marco jurdico de la reglamentacin del trabajo, la Ley Federal del Trabajo antes
que todo. O ms bien, que las dificultades que el outsourcing viene creando para
el trabajador se originan en la falta de un marco jurdico de referencia capaz no
slo de reglamentar los diversos casos, sino de proteger al trabajador de las
evidentes nefastas consecuencias.

No son pocos los artculos de la Ley Federal del Trabajo a los cuales hacer
referencia en el caso de este tipo de contratacin.

Especficamente, en el caso de las empresas de servicio o subcontratistas de


personal mismas que pueden ser empresas distintas o empresas jurdicamente
distintas pero creadas al interior de la empresa-madre o beneficiaria por lo
general se analizan los artculos primeros de la Ley Federal del Trabajo, los que
describen la funcin y obligacin de los intermediarios as como los que definen al
patrn y por ende sus obligaciones. Se han sostenido que las prcticas de las
empresas de servicios se llevan a cabo al margen de la ley. Frente a estas
dificultades interpretativas, por varias partes se ha puesto el problema de
resolverlo a travs de modificaciones a la misma Ley Federal del Trabajo.
En este aspecto cabe mencionar que estas modificaciones estn contempladas
por las diversas propuestas de la llamada Reforma Laboral que ya se ve llegar por
la parte gubernamental.

Vale la pena recorrer velozmente lo que ha sido el camino del outsourcing en la


historia reciente de las propuestas que modifican a la Ley Federal de Trabajo
(LFT). De un total de ms de 80 propuestas presentadas desde 1998 a la fecha,
hay algunas que en especfico se refieren al outsourcing que se define
51

Captulo 2 Outsourcing

subcontratacin prcticamente en cada propuesta. Veremos aqu una propuesta


presentada el da 15 de abril de 2004 por la diputada del Partido de Accin
Nacional, Mara del Carmen Mendoza.

Es esta propuesta interesante porque marca quizs el lmite al cual se puede


llegar, la diputada propone la modificacin para los siguientes artculos:
Artculo 8 de la LFT en los siguientes trminos: Trabajador es la persona fsica
que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal subordinado. El trabajador
que se encuentre subcontratado, tendr como patrn a la empresa de
subcontratacin de personal, siempre que sta se encuentre legalmente
constituida en los trminos de esta ley, de lo contrario su patrn lo ser la empresa
usuaria.
Artculo 10: Patrn es la persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o
varios trabajadores. Se excluye de esta definicin a las personas que utilicen los
servicios de trabajadores a travs de empresas de subcontratacin de personal,
sin que esto los libere de las responsabilidades que conforme a ley les
corresponden.
Artculo 13: Se entender que la empresa de subcontratacin de personal es el
patrn de los trabajadores que ponga a disposicin de la empresa usuaria,
siempre que la misma se constituya de conformidad con las disposiciones de esta
ley.
Las modificaciones propuestas abarcan ms artculos de la LFT sin embargo no
tiene caso reportarlos aqu por considerar suficientes los ya mencionados para
entender el alcance de dicha propuesta, o sea la negacin absoluta de cualquier
corresponsabilidad por parte de la empresa beneficiaria.

Lo que s vale la pena hacer, es ms bien un recorrido en las dos ltimas


propuestas referentes a la LFT y al fenmeno del outsourcing.
52

Captulo 2 Outsourcing

La primera es la propuesta con fecha 4 de marzo de 2008 presentada por los


diputados federales del PRD, Daniel Dehesa Mora y Pablo Trejo Prez. En ella
hay importantes novedades que quizs por vez primera recogen las observaciones
realizadas en el debate mencionado. La propuesta modifica el art. 13 de la LFT
aadiendo: Art. 13bis: Los patrones que utilicen en su empresa los servicios de
trabajadores proporcionados por otro patrn, sern responsables solidarios en las
obligaciones contradas con aquellos.

Estos trabajadores prestarn sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y


tendrn los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten
trabajos similares en la empresa o establecimiento. Y contina: En general, las
responsabilidades patronales corresponden tanto a quien realmente reciba los
servicios o beneficios directos de las obras o servicios, como a quienes
formalmente aparezcan como patrones o receptores de esos servicios. Estos
trabajadores se considerarn empleados del patrn que recibe sus servicios o
beneficios derivados de su trabajo, por lo que podrn formar parte del sindicato
titular del contrato colectivo en dicha empresa.
Luego viene el art. 15: Tambin existir responsabilidad solidaria cuando los
patrones utilicen en su empresa los servicios de trabajadores proporcionados por
otro patrn. En general, las responsabilidades patronales en apego a esta Ley
corresponden tanto a quien realmente reciba los servicios o beneficios directos de
las obras o servicios, como a quienes formalmente aparezcan como patrones o
receptores de esos servicios.
Ms adelante, al art. 21 se aade: Igualmente se presume la relacin de trabajo
entre el patrn que utiliza los servicios o recibe los servicios o beneficios directos
de las obras o servicios de trabajadores proporcionados por otro patrn. Omitimos
algunas partes, sin embargo consideramos suficiente lo expuesto para entender
que una propuesta de esta naturaleza deja a salvo varios aspectos hasta aqu
criticados de la aplicacin del outsourcing en Mxico.
53

Captulo 2 Outsourcing

Aun no siendo perfecta, la propuesta podra ser un interesante punto de partida


para comenzar un debate acerca de las modificaciones a la Ley Federal del
Trabajo necesarias para salvar al outsourcing sin atacar la esfera de los derechos
laborales.38

2.9 OUTSOURCING ANTES DE LA REFORMA LABORAL

El trmino outsourcing aunque pareciera nuevo en el rubro laboral no lo es, pues


desde hace aproximadamente 2 sexenios se ha venido aplicando en el mercado
de trabajo, bajo el amparo de la discrecionalidad, que ha provocado abusos en los
trabajadores, evasiones fiscales y omisiones para cumplir con la Ley Federal del
Trabajo.
Dicha forma de informalismo contractual tuvo aos de bonanza para las
empresas especializadas en proporcionar servicios perifricos a muchas
empresas, a fin de que se concentraran en sus funciones especficas, la mayora
de las cuales operaron al margen de la Ley Federal del Trabajo.
El outsourcing o empresas de tercerizacin han tenido un crecimiento importante,
toda vez que las empresas encontraron una forma de reducir costos laborales,
materiales, tcnicos y de ambiente laboral siempre a favor. La contratacin de
empresas externas permiti que muchas industrias de bienes y servicios ahorren a
costa de la reduccin de oportunidades laborales directas, desvo de recursos y
finanzas, con el dogma de mercado que justifica que la competitividad tiene que
enfrentarse con la disminucin de costos en nmina.

Por ejemplo, una escuela contrata directamente a su personal docente, pero


mucho del personal operativo (guardias, intendentes, mantenimiento, etc.) son
subcontratados por medio de las empresas que otorgan outsourcing, lo cual les
permite enfocarse a sus funciones relevantes, dejando tareas menos sustantivas
38

[En lnea]http://archivos.diputados.gob.mx/Comisiones/Ordinarias/trabajos_prevision_social/5935

54

Captulo 2 Outsourcing

en manos de organismos que ofrecen dichos servicios. En las fbricas tambin se


aprecia esto, ya que muchas tareas contables, de pago va nmina, limpieza,
mantenimiento de equipo e instalaciones, mejoras en infraestructura, entre otras,
son realizadas por las empresas terciarias.

Es evidente que este tipo de prcticas se basan en la subcontratacin y la


intermediacin laboral que se vuelve concreto en empleos temporales y mal
regulados,

ya

que

el

oficialismo

de

los

hechos

ante

las

instancias

gubernamentales no reflejan el impacto de despidos, deficientes salarios y


prestaciones y lo referente a los derechos laborales y humanos de miles de
trabajadores que trabajan para este tipo de empresas de outsourcing.

De acuerdo con cifras conservadoras la incidencia negativa en la evasin de


cuotas obrero-patronales al IMSS se estima que diariamente hay un desvo de
cuarenta millones de pesos. Cantidad bastante importante que no slo queda en el
monto financiero, sino que trasciende al plano de no proteccin para los
trabajadores que trabajan en una empresa, pero dependen de otra para subsistir.
Los trabajadores son muchas veces fantasmas, obreros de segunda o tercera
categora.

Es evidente que el outsourcing ha funcionado sobre una plataforma de simulacin


que violenta los derechos de los trabajadores, tocando desde la seguridad social y
terminando incluso con el reparto de utilidades, libertad de asociacin en sindicato
y el irrestricto derecho de huelga. Aun cuando hay una regulacin en materia de
reclutamiento y seleccin de personal en este tipo de empresas, muchas de las
veces se da su cumplimiento como mera medida administrativa, pues muy poco
sirve si la Ley no se cumple a cabalidad. Para citar un caso: la Secretara del
Trabajo tiene registradas unas 300 empresas outsourcing cuando en la realidad
operan 10 veces ms de estas empresas en el mercado de trabajo. 39

39

[En lnea]. Disponible en http://www.revistapolitica.com.mx/2010/01/outsourcing-en-mexico

55

Captulo 2 Outsourcing

El outsourcing representa una modalidad de relacin laboral y un contrato de


trabajo que ha recorrido una senda de ilegalidad y carencia de tica, ya que se
aplica al trabajador para que ste no acumule una antigedad laboral y las
prestaciones econmicas ms importantes que debe recibir por ley, tales como:
subsidios por antigedad, derechos de jubilacin, etc. Es un instrumento jurdico
laboral con truco para situar a los obreros en una temporalidad siempre indefinida,
o sea, contratos de trabajo eventuales con las prestaciones mnimas de Ley, pero
liquidndolo inmediatamente despus de finalizar cada contrato .

Con esta maniobra legaloide los trabajadores pueden estar aos laborando y
jams acumular derechos laborales legales en las empresas privadas contratantes
e incluso en muchas dependencias pblicas en los tres niveles de gobierno.
Aunado a lo anterior, estas empresas terciarias tienen un negocio muy rentable,
porque les cobran una comisin a las empresas donde sus trabajadores prestan
sus servicios, o bien, trasladan esta cuota a los propios trabajadores (una especie
de pre-pago para trabajar).

Ha habido indiferencia de las legislaciones federales y estatales, de un disimulo de


autoridades laborales y del permiso por omisin del sector obrero, que
desgraciadamente vivimos tratando de resolver los problemas inmediatos de
nuestros agremiados, ante la ola de quejas y demandas que se dan
continuamente a lo largo y ancho del pas.

Esta situacin especfica de reformas a la Ley Federal del Trabajo en lo relativo al


outsourcing no puede seguir as, aun cuando ya hay una legislacin en este
sentido, porque esto hara sentir un mensaje equivocado en Mxico de que hay
complicidad para que empresarios sin escrpulos y voraces violen la Ley laboral.

Las organizaciones sindicales han advertido en innumerables ocasiones sobre las


intenciones que tienen afn de gran lucro de empresas nacionales y extranjeras
para validar y legitimar ilegalmente estas violaciones a la normatividad laboral,
porque sus intenciones quieren reflejarlas en un supuesto desarrollo econmico y
56

Captulo 2 Outsourcing

social del pas al aceptar todos los requerimientos del capitalismo globalizado, que
en realidad lo que buscan es crear una desigualdad social que pulverice a la base
de la sociedad mexicana ms desprotegida, la fuerza laboral de los trabajadores
de estratos sociales ms bajos.

Es imprescindible que las dependencias pblicas del trabajo, como por ejemplo las
Juntas Locales y Federales de Conciliacin y Arbitraje, el Tribunal Federal de
Conciliacin

Arbitraje,

los

Institutos

de

Investigaciones

Jurdicas

de

Universidades Pblicas etctera, informen, motiven, vigilen y presionen como


sociedad civil al gobierno federal y al Congreso Federal para que haya un estricto
seguimiento en el respeto de los derechos de los trabajadores, a efecto de
erradicar impunidades e ilegalidades en el outsourcing.

No obstante que el sector obrero organizado de Mxico ha insistido una y mil


veces en que se acabe con la simulacin del outsourcing, esta subcontratacin
libera a muchas empresas de problemas de seleccin, capacitacin, uniformes,
vigilancia, evaluacin, despidos y pagos, para enfocarse en su funcin prioritaria.
Este mecanismo laboral apoya a las empresas a desprender alguna actividad, que
no forme parte de sus capacidades principales, a un tercero especializado. Sin
embargo, es hora de que haya un control permanente, pero sobre todo que esto
permita que los trabajadores terciarios obtengan los beneficios y derechos de
cualquier trabajador organizado sin menoscabo de las empresas que contratan
dichos servicios a otras subrogadas.

Hasta el momento no existe ningn proyecto o planteamiento por la Secretara del


Trabajo que no afecte en gran medida las condiciones de trabajo en el pas, sobre
todo por las nuevas modalidades del outsourcing, pues se viola la Constitucin al
afectar los derechos obreros y legaliza mltiples infracciones que ha permitido el
gobierno federal, negando las psimas condiciones en las que se encuentra la
plantilla laboral actualmente frente a la crisis financiera.

57

Captulo 2 Outsourcing

El proyecto presentado por Javier Lozano, titular de la Secretara del Trabajo ante
el Senado en febrero de 2010 avala la tercerizacin laboral violatoria de la Ley
Federal del Trabajo, se reglamenta la contratacin sin derechos e incluso se da luz
verde para fragmentar el pago del salario mnimo y con lo que un trabajador podra
ganar menos de siete pesos por hora, con lo que se condenara a la peor de las
miserias.

As pues, las empresas estn reclutando a personal sin contratos colectivos de


trabajo, como anteriormente se haca, lo que deja desprotegidos a quienes buscan
trabajo sin importar la edad, niveles de enseanza escolarizada y un mejor estadio
de vida a travs de su fuerza laboral (profesional, administrativa y operativa), ya
que no tienen ningn tipo de prestacin o respaldo en caso de ser despedidos de
manera injustificada.

En Mxico se tiene todava la creencia de que la clase trabajadora debe estar en


las ms mnimas condiciones laborales para solventar la economa nacional, por lo
que en lugar de avanzar se retrocede en la bsqueda por la equidad salarial y la
igualdad de clases sociales.
Las reformas a la Ley Federal de Trabajo en los artculos 8,10, 15 solucionan en
casi nada la problemtica que enfrentan los trabajadores y especialmente a las
mujeres trabajadoras, porque flexibiliza los derechos de las y los trabajadores y
pretende legalizar el outsourcing, cuyo principal motor es abaratar la mano de obra
para que esto sea un factor atractivo para los empresarios e inversionistas.
Con la reforma laboral se pretende anular, de manera legal y bien fundamentada
en raciocinios de equiparamiento a las economas avanzadas y los ritmos del
mercado, lo cual agudizar ms temprano que tarde la estabilidad en el trabajo y
las garantas mnimas de las que deben gozar las y los trabajadores, a travs de
modificaciones como fomentar multifunciones para aumentar la productividad,
incorporar la contratacin individual y mejoras salariales a travs de la
denominada productividad y competitividad que estn centradas en el aumento de
ganancias, pero que dejan de soslayo el concepto y los beneficios directos de la
58

Captulo 2 Outsourcing

correcta distribucin de la riqueza y los derechos laborales de la clase obrera


mexicana.

El outsourcing fomenta que las y los trabajadores llevan a cabo multifunciones,


que pone de manifiesto una nueva forma de explotacin laboral y disminuye los
gastos del patrn al contratar menos personal. Esto ha dado pauta a que se
incorpore la contratacin individual de temporada, a prueba y destajo, lo que
quiebra los derechos de estabilidad en el empleo, seguridad social. Las reformas
flexibilizan, de manera enmascarada el dogma de que la crisis y los niveles de
plus valor para los empresarios recaigan en las espaldas de los trabajadores.
Qu

dice la nueva ley? Se dice que habr ventajas como: el que los

trabajadores conozcan qu empresa es la que los contrat; exigir los derechos de


seguridad social; competencia ms adecuada entre las empresas de outsourcing.

De acuerdo a los postulados de los hacedores de esta nueva reforma se va a


poner orden en un aspecto de la Ley del Seguro Social donde abusaban de este
esquema laboral del outsourcing, por lo que ahora, tambin el patrn que se
beneficia del trabajo y servicios contratados, adquiriendo un carcter de obligado
subsidiario con el trabajador, por lo que debern cumplir con un control que
permita al IMSS dar seguimiento especfico, garantizando con ello el cumplimiento
de la empresa prestadora de servicios. A su vez, el prestador de servicios estar
obligado a entregar una constancia al trabajador quin ofrece el servicio, el
domicilio donde se estar realizando el trabajo y detallando el nmero de das que
se estar laborando as como el salario base de cotizacin.

Si esto se permite el sector obrero organizado queda como espectador de dicha


trama laboral.

Con tales antecedentes se hace necesaria la creacin de polticas pblicas


amplias y con un contenido en

perspectiva de gnero, que busquen mejorar las


59

Captulo 2 Outsourcing

condiciones de trabajo de las mujeres, ya que persiste la discriminacin, el acoso


sexual y la diferencia salarial entre los sexos a trabajo igual.

El sector obrero organizado, deber luchar para que haya modificaciones


sustanciales a la Ley del Trabajo y a las recientes reformas, a travs de
propuestas consolidadas, pero sobre todo unificadas, a fin de lograr lo siguiente:
A) Proyectos de economa solidaria-eficiente, tales son los casos de cooperativas
financiables y sustentables con los apoyos y asesoras debidas, a fin de que sean
los trabajadores organizados los productores de riqueza que se traduzca en ms y
mejores niveles de vida para ellos, sus familias y sus regiones.
B) Insistir para que se implante el seguro de desempleo, que pueda ayudar a los
trabajadores a sortear la crisis global que se apoder desde hace unos meses de
la economa nacional. Esto ayudar a que el propio gobierno, conjuntamente con
el sector obrero y empresarios seamos ms creativos, responsables y propositivos
para que en vez de invertir en desempleo se creen nuevas formas de trabajo
constante.
C) Establecer comisiones donde intervengamos para que las instituciones
laborales, judicaturas y la SHCP vigilen las contribuciones, cuotas y aportaciones
de las empresas que contratan a trabajadores, a efecto de que haya una
proteccin y garanta que otorguen certidumbre y permanencia en los rubros de
contratacin, salarios dignos y prestaciones sociales y econmicas, jubilaciones o
pensiones y reparto de utilidades, de acuerdo a la Ley.
D) Defender los derechos laborales de los trabajadores, como el caso especfico
e importante de asociacin e incorporacin a sindicatos y al beneficio del contrato
colectivo.

60

Captulo 2 Outsourcing

E) Procurar que las comisiones de riesgos en el trabajo estn al pendiente de los


ambientes laborales, ya que por las condiciones sui gneris en el outsourcing hay
peligro de situaciones descontroladas (debido a despidos, rotaciones y poca
preparacin y sentido de pertenencia).
F) Hacer que en los institutos de seguridad social existan centros de atencin
psicolgica y de canalizacin, para que los trabajadores afrenten la inseguridad de
no tener un empleo estable, que adems de afectar su salud fsica y mental,
implican ajustes negativos a su relacin social y en su familia.
G) Ser garantes de que un porcentaje menor de empresas medianas y grandes
tengan un tope o estn imposibilitadas a contratar los servicios de outsourcing.
Asimismo, es imprescindible que no haya preferencias de llenar vacantes por
parte de trabajadores subcontratados, que atenten los derechos de antigedad,
especializacin y experiencia de los obreros ya contratados por las empresas.
H) Establecer mecanismos legales, sociales y polticos donde el sector obrero
organizado intervenga en las contrataciones de empresas intermediarias, que
puedan poner en riesgo la seguridad del trabajo, as como prestaciones y dems
derechos relativos.
I) En la Cmara de Diputados se tiene la posibilidad de introducir y hacer valer las
iniciativas, adecuaciones y reformulaciones en materia laboral por parte del sector
obrero mexicano, con el objetivo de incorporar reformas a la Ley del Trabajo, que
sirvan para estimular un nuevo esquema que beneficie a los trabajadores. De no
hacerlo se estar dando cabida a la ideologa de derecha, que impide el cambio a
favor del movimiento obrero, ya que su poltica es beneficiar a la clase patronal, en
el entendido que no hay desarrollo si los empresarios no cuentan con los
incentivos para invertir.

61

Captulo 2 Outsourcing

J) Ser promotores de la Reforma del Estado, que contemple la discusin y


elaboracin de cambios trascendentales en materia econmica-laboral, situacin
hacendaria, seguridad social, agenda legislativa de temas prioritarios para el pas,
entre otras, que incidan positivamente en la clase trabajadora de Mxico. 40

2.9.1 Reforma laboral actual


La reforma laboral que los diputados mexicanos aprobaron por mayora la
madrugada del sbado 28 de septiembre de 2012, establece cientos de cambios a
la Ley Federal del Trabajo, que no haba sido modificada en 40 aos.

El documento, ahora enviado al Senado, fue impulsado principalmente por los


partidos Revolucionario Institucional (PRI) y Accin Nacional (PAN), que afirman
que la legislacin vigente es obsoleta e impide el desarrollo de la economa. Por
el contrario, los partidos de izquierda consideran que la reforma afectar a los
trabajadores.

En lo referente a los temas de la reforma laboral no hubo modificaciones graves a


lo que se venan discutiendo en comisin. Se aval el pago por horas del trabajo,
pero no por 7.47 pesos como decan el bloque progresista, sino que con lo
aprobado los patrones o contratistas estarn obligados a pagar, por cada hora,
una cifra superior a la que corresponda a una jornada laboral de 8 horas, que en
caso del centro del pas es de 62 pesos como mnimo.

La regulacin de las empresas subcontratistas y la eliminacin de la figura de


responsabilidad compartida para las personas o empresas que contraten estos
servicios, fue avalada por los diputados del PRI, PAN y PVEM, quienes
modificaron la redaccin del artculo 15 de la Ley Federal del Trabajo que
actualmente obliga a los contratantes de este servicio a convertirse en solidarios

40

Idem

62

Captulo 2 Outsourcing

con el trabajador en caso de que la subcontratista no cumpla su responsabilidad


social con ellos. Quedando el artculo 15 como sigue:

Artculo 15 de la Ley Federal del Trabajo del 2012. En las empresas que ejecuten
obras o servicios en forma exclusiva o principal para otra, y que no dispongan de
elementos propios suficientes de conformidad con lo dispuesto en el Artculo 13,
se observarn las normas siguientes:
I. La empresa beneficiaria ser solidariamente responsable de las obligaciones
contradas con los trabajadores; y

II. Los trabajadores empleados en la ejecucin de las obras o servicios tendrn


derecho a disfrutar de condiciones de trabajo iguales a las condiciones que tienen
los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria. Para
determinar la proporcin, se tomarn en consideracin las diferencias que existan
en los salarios mnimos que rijan en el rea geogrfica de aplicacin en que se
encuentren instaladas las empresas y las dems circunstancias que puedan influir
en las condiciones de trabajo.
Artculo 15-A. El trabajo en rgimen de subcontratacin es aquel por medio del
cual un patrn denominado contratista ejecuta obras o presta servicios con sus
trabajadores bajo su dependencia, a favor de un contratante, persona fsica o
moral, la cual fija las tareas del contratista y lo supervisa en el desarrollo de los
servicios o la ejecucin de las obras contratadas.

Este tipo de trabajo, deber cumplir con las siguientes condiciones:

a) No podr abarcar la totalidad de las actividades, iguales o similares en su


totalidad, que se desarrollen en el centro de trabajo.
b) Deber justificarse por su carcter especializado.
c) No podr comprender tareas iguales o similares a las que realizan el resto de
los trabajadores al servicio del contratante.
63

Captulo 2 Outsourcing

De no cumplirse con todas estas condiciones, el contratante se considerar patrn


para todos los efectos de esta Ley, incluyendo las obligaciones en materia de
seguridad social.
Artculo 15-B. El contrato que se celebre entre la persona fsica o moral que
solicita los servicios y un contratista, deber constar por escrito. La empresa
contratante deber cerciorarse al momento de celebrar el contrato a que se refiere
el prrafo anterior, que la contratista cuenta con la documentacin y los elementos
propios suficientes para cumplir con las obligaciones que deriven de las relaciones
con sus trabajadores.
Artculo 15-C. La empresa contratante de los servicios deber cerciorarse
permanentemente que la empresa contratista, cumple con las disposiciones
aplicables en materia de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo, respecto
de los trabajadores de esta ltima. Lo anterior, podr ser cumplido a travs de una
unidad de verificacin debidamente acreditada y aprobada en trminos de las
disposiciones legales aplicables.
Artculo 15-D. No se permitir el rgimen de subcontratacin cuando se
transfieran de manera deliberada trabajadores de la contratante a la subcontratista
con el fin de disminuir derechos laborales; en este caso, se estar a lo dispuesto
por el artculo 1004-C y siguiente de esta Ley.
Artculo 1004-C. A quien utilice el rgimen de subcontratacin de personal en
forma dolosa, en trminos del artculo 15-D de esta Ley, se le impondr multa por
el equivalente de 250 a 5000 veces el salario mnimo general. 41

41

Ley

Federal

del

trabajo.

[En

lnea].

Disponible

en

http://2008/03/31/outsourcing-

%C2%BFoportunidad-o-riesgo/

64

Captulo 2 Outsourcing

Tambin legalizaron los contratos a prueba y de capacitacin inicial, as como el


pago de salarios cados por hasta 12 meses.

De no cumplirse con estas condiciones, el beneficiario se considerar patrn para


todos los efectos y consecuencias legales, incluyendo las obligaciones en materia
de seguridad social. Adems el contrato que se celebre entre la persona fsica o
moral que resulte beneficiaria de los servicios y un beneficiario deber constar por
escrito.

65

Captulo 3 Investigacin de campo

CAPTULO 3
INVESTIGACIN DE CAMPO
Se realiz una encuesta a una muestra de 18 personas que trabajan en una
empresa de servicios informticos por medio de outsourcing para conocer cmo
se sienten laborando en este tipo de empresas.
Aplicando un cuestionario de 18 preguntas, de las cuales al realizar un anlisis
detallado de los resultados se determin dividirlas en los siguientes segmentos.
1.- Datos generales de los encuestados
2.-Como se siente el trabajador con su retribucin monetaria
Preguntas: 4, 5, 6, 7
3.- Como se siente el trabajador con su superacin
Preguntas: 8, 9, 13, 14
4.-Como se siente el trabajador en relacin al clima laboral
Preguntas: 10,11, 12, 15, 16, 17, 18
El cuestionario aplicado se encuentra en el anexo I.
Lo que se pretende mostrar con las preguntas realizadas en el cuestionario es lo
siguiente:
1.- Las personas que trabajan por medio de outsourcing en su mayora
no se sienten satisfechas con el crecimiento profesional, ni con el trato
personal que reciben de la empresa que los contrat.
2.- Las personas que trabajan por medio de outsourcing en su mayora
no se sienten satisfechas con el esquema de pago que tienen con la
empresa que los contrat.
66

Captulo 3 Investigacin de campo

3.- Las personas que trabajan por medio de outsourcing en su mayora


no se sienten apoyadas por la empresa que los contrat.

3.1 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO


En este apartado se presentan los resultados obtenidos en la aplicacin del
cuestionario, tambin se menciona la interpretacin de ellos. Lo anterior se hace
para cada una de las preguntas, en el anexo II se presentan de manera detallada
las respuestas de los informantes a cada una de la preguntas que se les solicit
respondieran (con excepcin de las preguntas abiertas) y en este apartado se
exhiben los grficos correspondientes.

3.1.1 Datos generales de los encuestados


Pregunta 1.- Ubica en la siguiente lista el rango donde se encuentra tu edad.

Grfico 3.1.1(1) Edades

Edades
46 - 50
41 - 45
Personas

36 - 40

total
31 - 35
23 30
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Se determin que el 60% de las personas encuestadas se encuentran entre los 23


a 30 aos de edad, mientras que el 40% se encuentran en la edad de los 31 a los
50 aos.

67

Captulo 3 Investigacin de campo

Pregunta 2.- Tu estado civil es


Grfico 3.1.1(2) Estado civil

Estado civil
Personas

Viudo

18

Divorciado

18

Unin libre
Casado
Soltero

total

18
7

18
9

18

Se determin que el 80% son solteros mientras que el 20% son casados.

3.1.2 OPININ ACERCA DE OUTSOURCING


Pregunta 3- Qu opinas acerca del outsourcing?
Persona Respuesta
1

Son empresas que por el tipo de servicio que ofrecen libran toda
responsabilidad con sus trabajadores. Ya que no ofrecen ningn tipo de
prestaciones.

Es una buena opcin de empleo, sin embargo al tener tantos recursos


no saben darle calidad de vida a cada uno de ellos, solo los dejan en las
empresas y hasta que el empleado no se queja no le hacen caso.

Que la subcontratacin hace que no seas leal hacia la empresa que le


prestas el servicio ya que de sta no obtienes

los beneficios que

deberan de ser.
4

Es un modelo de negocio con un futuro prometedor, ya que con este


esquema, las empresas se dedican casi por completo al giro real de su
68

Captulo 3 Investigacin de campo

negocio, subcontratando los servicios necesarios para el crecimiento,


delegandolos a una empresa experta en la materia. Sin embargo, la
implementacion de este modelo no siempre es la mas adecuada, tanto
para el cliente como para el empleado, ya que ese tratamiento indirecto,
puede causar conflictos debido a una falla en la comunicacin o
seguimiento del empleador.
5

No conozco bien el tema solo s que es una moda

Me parece que no est regulado de ninguna manera ya que los


derechos del empleado as como las prestaciones y beneficios como
asalariados no son respetados con todo el permiso de las autoridades, y
esto cambiar hasta que exista una reforma laboral congruente para el
empleado.

Es un tipo de empresa que el gobierno cre, para que de alguna forma


no contraiga la empresa responsabilidades y obligaciones hacia los
empleados.

Es un esquema de trabajo donde precisamente se buscaba pero solo


en teoria-, beneficiar a todos los participantes: los que compran el
servicio, pues podian deducir muy jugosamente frente al fisco los gastos
erogados por el outsourcing; luego la empresa que vendia el servicio se
portaba como simple intermediario, teniendo muy poco personal
administrativo para manejar grandes cantidades de colaboradores, y
teniendo (hasta hace pocos aos) tambien un beneficio fiscal nada
despreciable; y tercero el profesionista empleado, que se contrataba a
su gusto por nmina, por facturacion o por honorarios. esto es un
esquema global que si beneficia.
- la realidad sin embargo en Mxico , dado a que intrinsecamente estn
en la cultura mexicana la corrupcion e impunidad, esto ya no funciona
bien. como que estamos regresionando en la historia, pues a partir de
las revoluciones laborales que se dieron hace mas de 50 aos, vemos
que las empresas vuelven a aprovecharse de los trabajadores
impunemente y por supuesto ahora se benefician prcticamente el
69

Captulo 3 Investigacin de campo

sector privado, sin tomar en cuanta al trabajador y sus derechos.


en mi caso, aunque la empresa nos da el seguro social, nos ha
registrado con un sueldito mnimo para poder cumplir solamente con el
requisito de la comision bancaria, de sub-contratar a los profesionistas
por este rgimen para hacer ms efectiva su deduccion de impuestos,
nos dan seudo-prestaciones como seguro de gastos mdicos, tarjeta
de gasolina y vales de despensa, pero todo esto nos lo descuentan del
sueldo devengado y no resulta asi entonces una prestacion.
9

Es una forma de reducir gastos a grandes y medianas empresas,


adems permite la gestin de recursos.

10

Pienso que es una manera de ahorrarse problemas con los empleados


y otra que es una forma de poner a prueba o ver su trabajo del
empleado y contratarlo por outsourcing y dependiendo de su efectividad
contratarlo es una manera y es un intermedierio del empleado y
empresa etc

11

Es una tendencia de las empresas grandes para evitar ciertas


prestaciones hacia el colaborador , haciendo que la gente al no haber
oferta de empleos fuera de este esquema est dispuesto a perder los
benefician y seguridad que te brindan otros esquemas

12

Es una forma de reducir gastos a grandes y medianas empresas,


adems permite la gestin de recursos.

13

Es una alternativa para obtener experiencia en el rea ya que la


mayora de empresas solicita gente con experiencia.

14

Es una alternativa cuando las empresas no desean tener personal de


planta con la cual pueden ahorrar recursos financieros a costa del
empleado.

15

Es una alternativa para que las empresas evadan responsabilidades


con las personas que trabajan, no respetando su antigedad y
evadiendo impuestos, dando liquidez pero con pocas prestaciones
generando una dificultad para que los empleados puedan obtener un
70

Captulo 3 Investigacin de campo

patrimonio
16

Es una oportunidad muy buena ya que se percibe un mayor salario que


perteneciendo directamente a una empresa como tal, pero aun as tiene
sus desventajas ya que no se tiene seguro, por ejemplo, la cotizacin al
INFONAVIT y otras prestaciones lo cual si afecta, tambin se percibe un
poco oportunidad de crecimiento dentro de ellas y hay una
desinformacin muy severa en las empresas Outsourcing ya que
finalmente nos tratan como objetos de vez en cuando, sobre todo en las
que son muy grandes que son corporaciones gigantes y pierden la
visin de su capital humano enfocando sus esfuerzos a sus propios
intereses sin importarles nada ms.

17

No me gusta dicha forma de trabajo ya que el trabajador nunca tiene los


beneficios laborales, ya que, la responsabilidad no es donde trabaje
sino el outsourcing.

18

Es una forma de contratacin en la cual les permite a las empresas


reducir costos y quilarle prestaciones a los empleados.

De acuerdo a las respuestas se resume lo siguiente:


Opinin respecto al outsourcing de los encuestados:
Es un modelo de negocio con un futuro prometedor, ya que con este esquema, las
empresas se dedican casi por completo al giro real de su negocio, subcontratando
los servicios necesarios para el crecimiento, delegndolos a una empresa
experta en la materia. Sin embargo, la implementacin de este modelo no
siempre es la ms adecuada, tanto para el cliente como para el empleado, ya que
ese tratamiento indirecto, puede causar conflictos debido a una falla en la
comunicacin o seguimiento del empleador porque precisamente se buscaba
pero slo en teora-, beneficiar a todos los participantes: los que compran el
servicio, pues podan deducir muy jugosamente frente al fisco los gastos erogados
por el outsourcing, luego la empresa que venda el servicio se portaba como
simple intermediario, teniendo muy poco personal administrativo para manejar
71

Captulo 3 Investigacin de campo

grandes cantidades de colaboradores, y teniendo (hasta hace pocos aos)


tambin un beneficio fiscal nada despreciable y tercero el profesionista empleado,
que se contrataba a su gusto por nmina, por facturacin o por honorarios.

3.1.3 Como se siente el trabajador con su retribucin monetaria

Pregunta 4.- De la siguiente lista marca las prestaciones con las que cuentas

Grfico 3.1.3(1) Prestaciones

Prestaciones
persona

Prestamos

total

18
7

Liquidacin

18
13

Aguinaldo

15

Infonavit

18
16

Vacaciones

18

Vales de despensa

18

10

Seguro de gastos mdicos mayores


Seguro social

18

Utilidad

Seguro de vida

18

18

18
18

18

Determinando que el 100 % de las personas cuentan con casi todas las
prestaciones de la ley como son Seguro social, Vales de despensa, Vacaciones,
Infonavit, Aguinaldo, Liquidacin, Prestamos pero fueron muy puntuales al decir
que la parte proporcional de su sueldo a estas prestaciones es del 40% lo cual es
muy poco en cantidad que perciben de las prestaciones ya que no es lo mismo
que cotice un 100% a Infonavit y aguinaldo que un 40%.

72

Captulo 3 Investigacin de campo

Pregunta 5.- Ests de acuerdo con las prestaciones que recibes?

Grfico 3.1.3(2) Acuerdo o desacuerdo con prestaciones

Acuerdo o desacuerdo con


prestaciones
personas

14

desacuerdo

acuerdo

total

18

18

El 80% de las personas declaran que no estn conformes con las prestaciones
que perciben de la empresa ya que argumentan que no provee de un esquema o
ambiente motivador para establecer un compromiso real con la empresa,
considerndonos como entidades independientes en lugar de unidades de un
mismo grupo, lo que a mi manera de ver, propicia un sentimiento de incertidumbre
e individualidad (es decir que cada quien se preocupa por s mismo), debilitando la
imagen de la empresa frente al cliente. Que a pesar de que la empresa les da
todas las prestaciones en una cantidad mnima parte de estas prestaciones las
manejan como un bono donde les dicen que elijan de una lista en lo que quieren
invertir su dinero para manejarlo como un bono lo cual ya no sera una prestacin
diciendo ahora la empresa decide en que gastar mi dinero. Adems mencionan
que la empresa nos debera de apoyar con un fondo de ahorro y utilidades que por
ser prestadores de servicios (outsourcing) no existen.

73

Captulo 3 Investigacin de campo

Pregunta 6.- Qu tipo de esquema de pago tienes actualmente en la empresa


donde trabajas?
Grfico 3.1.3(3) Esquema actual de pago

Esquema actual de pago


persona

Honorarios 0

18
14

Mixto
Asimilados
Nomina

total

18
18

18

Al notar las inconformidades de las personas con el esquema de pago actual, se


les pregunto si deseaban cambiarse a un esquema de nmina por lo que el 90%
de las personas que estn por esquema mixto dijo que si viendo los siguientes
beneficios el sueldo seria integro para cotizar al IMSS para poder tener un crdito
hipotecario ms fluido, as como derechos a todos los beneficios de las empresa y
sus prestaciones. Adems para obtener las prestaciones por las cantidades justas
y no por lo que la empresa quiera pagar, para que el fondo del retiro sea justo con
lo que gano.

74

Captulo 3 Investigacin de campo

Pregunta 7.- Qu es ms importante para ti?


Grfico 3.1.3(4) Importancia de prestaciones

Importancia de prestaciones
personas

18

Ambas

Tener prestaciones

Tener liquidez

total

18

18

18

Se not que el 100% est de acuerdo en tener todas las prestaciones y tambin
tener liquidez mientras que el 20% si pudiera elegir solo uno elegira tener liquidez.

3.1.4 Como se siente el trabajador con su superacin

Pregunta 8.- Qu tipo de crecimiento es ms importante para ti?


Se not que en el rango de 23 a 30 aos es muy importante tener un crecimiento
econmico y al mismo tiempo profesional, pero a las personas mayores a esta
edad les importa ms tener un crecimiento econmico para cubrir con sus
necesidades actuales. Aunque cabe mencionar que a pesar de que a las personas
les interesa tener un crecimiento profesional por los resultados de la en cuenta se
determin que no se sienten del todo apoyados por sus empresas para poder
lograrlo, ya que se realiz una pregunta diciendo si su empresa los apoyaba para
tener un crecimiento profesional a lo que la mayora contesto lo siguiente las
personas de la empresa solo nos ven como un recurso que deben de cubrir en
una rea, mas no ven el crecimiento personal, solo les interesa que cumplamos
con el trabajo, mientras que las personas que dijeron que si tienen crecimiento en
75

Captulo 3 Investigacin de campo

su empresa contestaron lo siguiente el crecimiento se dar cuando tengan un


arreglo con el cliente, el crecimiento es solo para el cambio de perfil, el cambio de
salario es complicado obtenerlo. Aunado a esto el 70% de las personas nos
indicaron que no son apoyadas para un cambio de perfil ya que esto depende del
cliente.
Pregunta 9.- Recibes apoyo de tu empresa para cambiar de perfil o de puesto?
Grfico 3.1.4(1) Apoyo a cambio en rea y perfil

Apoyo a cambio en rea y perfil


personas

total

No apoyan al cambio de perfil y no apoyan al


cambio de area
No apoyan al cambio de perfil y si al de area

18

18

Si apoyan al cambio de perfil y no cambio de


area

18

Si apoyan al cambio de perfil y cambio de area

18
11

No apoyan al cambio de area


Si apoyan al cambio de area

18
12

No apoyan al cambio de perfil


Si apoyan al cambio de perfil

18

18
18

El 50% menciona que no tiene apoyo para el cambio de perfil ni al cambio de rea
para su crecimiento profesional, el 20% menciona que no tienen apoyo para el
cambio de perfil pero si cuentan con apoyo para cambiarse de rea, el 15%
menciona que no si tienen apoyo al cambio de perfil pero no al cambio de rea, el
60% menciona que no tienen apoyo al cambio de rea, 40% si tienen apoyo al
76

Captulo 3 Investigacin de campo

cambio de rea, el 70% no cuenta con apoyo para el cambio de perfil mientras que
el resto si cuenta con el apoyo.

Preguntas10.- Tienes seguridad en tu empleo y donde trabajas respetan tu


antigedad?
Grfico 3.1.4(2) Seguridad y antigedad en el trabajo

Seguridad y antigedad en el trabajo


personas

total

no respetan antigedad

18

si respetan antigedad

18

no tiene seguridad

18

si tiene seguridad

18

La seguridad con las que se sienten las personas en su empleo el 50% ya que
dicen que respetan su antigedad, mientras que el otro 50% dice que no, porque
no respetan su antigedad.
Pregunta 11.- Por cunto tiempo te gustara estar en tu empresa?
El 60% opina que durara de 1 a 3 aos en la empresa, el 20% opina que de 6
meses a 1 ao y menos del 10% opinan que ms de 10 aos, debido a que no
respetan su antigedad no se ven con ms de 3 aos en la empresa.
Pregunta 12.- Si actualmente ests laborando en las instalaciones del cliente.
Ests de acuerdo con el trato que tiene el cliente contigo?
Cmo se siente el trabajador con respecto al trato que tiene el cliente al que le
brindan el servicio se determin que el 90% de las personas encuestadas estn de
acuerdo con el trato que el cliente tiene con ellos debido a que el trato es cordial y
77

Captulo 3 Investigacin de campo

abierto, debido al tiempo que llevamos trabajando juntos. Y de manera general, las
normativas o exigencias del cliente, son parte del convenio con la misma empresa
de outsourcing, adems de que mucho influye el saber cmo tratar al cliente es la
puerta para poder tener una buena relacin con el mismo. El 10% restante que
indico que no tiene un buen trato con el cliente ya que muchas veces se piensa
solo en el trabajo y no en la calidad de vida que uno pueda tener, y no se dan
cuenta que si un trabajador cuenta con calidad de vida esto se ver reflejado
inmediatamente

en el trabajo, adems de que las condiciones fsicas son

diferentes para los trabajadores contratados por outsourcing que para los
trabajadores internos o cliente.
Pregunta 13.- Recibes capacitacin por parte de tu empresa y por parte de la
empresa cliente?

Grfico 3.1.4(3) Capacitacin

Capacitacin
persona

Por la empresa cliente No recibes


capacitacin

total

18

Por la empresa cliente Si recibes


capacitacin

14

18

Por tu empresa No recibes capacitacin

14

18

Por tu empresa
Si recibes capacitacin

18

El 80% menciona que por parte dela empresa cliente si recibe capacitacin y por
parte de su empresa mientras que el resto de las personas no reciben
capacitacin por parte de su empresa.

78

Captulo 3 Investigacin de campo

Pregunta 14.- Con qu frecuencia evalan t desempeo?


Grfico 3.1.4(4) Evaluacin de desempeo

Evaluacin
personas

No evaluan

Cada ao

Cada 6 meses

total

18

18

18

El 40% se los encuestados mencionan que no la empresa que los contrato no los
evalan, el 30% mencionan que los evalan cada ao y el 35% mencionan que
cada 6 meses reciben una evaluacin.
De acuerdo a las respuestas se resume lo siguiente:
De un total de 18 personas 12 de ellos son personas que estn en el rango de 23
a 30 aos de edad, mientras que 6 de un total de 18 personas estn en un rango
de 31 a 50 aos de edad.
Cabe mencionar que 7 de 12 personas entre los 23 a 30 aos en el rea de
superacin 7 de 12 opinan que su empresa si les da el apoyo para poder crecer
profesionalmente o que se les brinde un apoyo para un cambio de perfil aunque
econmicamente es un poco ms difcil, mientras que 5 de 12 opinan que las
personas de la empresa slo los ven como un recurso que deben de cubrir en un
rea, ms no ven el crecimiento personal. Cabe mencionar que a pesar de que la
mayora dijo que si reciben apoyo para poder crecer profesionalmente, 6 de 12
estuvo en desacuerdo en que no son apoyados para realizar un cambio de rea,
ya que la empresa slo ve las necesidades del cliente y los recursos que necesita
por rea ms no lo que realmente le gusta al trabajador.
79

Captulo 3 Investigacin de campo

Los trabajadores declararon que si es importante recibir capacitacin por parte de


su empresa, ya que esto les ayuda a crecer profesionalmente estando con
conocimientos actuales, en los resultados de las encuestas se muestra que 9 de
12 personas no reciben capacitacin por parte de la empresa que los contrat
mientras que el resto si, cabe mencionar que 11 de 12 personas si reciben
capacitacin por parte de la empresa cliente que es donde laboran fsicamente, lo
cual los mantiene satisfechos porque esto les hace sentirse parte de esta
organizacin.
Mientras que 6 personas cuya edad oscila entre 31 y 50 aos opinan que a la
empresa no le importa su crecimiento profesional ni tampoco reciben apoyo para
un cambio de perfil, ya que si realmente ellos quieren crecer deben de buscarlo
por su propia cuenta. Puesto que la empresa slo los ve como recurso ms no
como personas que buscan crecimiento. Al mismo tiempo tambin opinan que es
importante recibir capacitacin por parte de la empresa que los contrat para
superarse profesionalmente pero 5 de 6 personas contestaron que no reciben
capacitacin por parte de la empresa que los contrato y esto les causa una
inconformidad ya que opinan que nos tomados en cuenta para seguir actualizando
al personal, pero estn de acuerdo en que la empresa cliente si les proporcione
capacitacin ya que 3 de 6 personas si reciben capacitacin por parte de la
empresa cliente.
Por lo anterior cabe mencionar que de manera general las personas que se
encuentran en un rango de 20 a 30 aos si se sienten parte de la organizacin y si
se sienten apoyadas por parte de la empresa que los contrato as como de la
empresa donde trabajan, hablando de su crecimiento profesional, mientras que las
personas de 30 aos en adelante no estn de acuerdo con el apoyo que reciben
por parte de ambas empresas.

80

Captulo 3 Investigacin de campo

3.1.5 Como se siente el trabajador en relacin al clima laboral

Pregunta 15.- Ests de acuerdo con el trato que tiene tu empresa hacia ti?
El 40% est de acuerdo con el trato que tiene su empresa con ellos, mientras que
el 60% est en desacuerdo debido a que no se sienten parte de la empresa.
Pregunta 16.- Cmo es el trato con las personas de tu equipo de trabajo?
Grfico 3.1.5(1) Trato de trabajo en equipo

Trato de trabajo en equipo


personas

Tolerante

18

Regular

18

Muy malo 0

18

Malo 0

18

Muy bueno

Bueno

total

18
9

18

El 40% mencion que es bueno el trato de las personas con las que ha trabajado
en equipo debido a las necesidades del proyecto que manejan con el cliente y a
pesar de que las personas que conforman el equipo son de diferentes empresas,
tienen un trato amable y cooperativo para un fin comn que es el terminar bien el
proyecto en comn.

81

Captulo 3 Investigacin de campo

Pregunta 17.- Cmo es el trato con las personas directamente contratadas por la
empresa cliente?
Grfico 3.1.5(2) Trato con el cliente

Trato con el cliente


personas

Tolerante 0

18
5

Regular

18

Muy malo 0

18

Malo 0

18

Muy bueno
Bueno

total

18
10

18

El 60% de las personas mencionan que tienen un buen trato con las personas
contratadas directamente con el cliente.

Pregunta 18.- Si pudieras cambiar algo de tu empresa qu sera?

Persona

Qu sera?

Su forma de pago, trato y esquema de crecimiento.

Poner ms atencin a los recursos que maneja pues muchas veces


hasta que uno como recurso no amenaza prcticamente con irse no
van con l a tratar su asunto y no slo es cuestin de dinero sino de
darle ms oportunidad de crecimiento a los empleados

Cambiar el esquema completo a Nmina.

Cambara la manera de ver al empleado, tratar de ganarse la confianza


y su compromiso mediante algunos agentes motivadores. Estableciendo
una comunicacin cercana, que nos haga sentir parte de la empresa.
Evitar en la medida de lo posible, ese manejo limitante de la antigedad
de los empleados (El cambiar de empresas y filiales) ya que provoca un
82

Captulo 3 Investigacin de campo

sentimiento de no pertenencia y rechazo hacia la empresa.


Implementar capacitaciones o cursos a los integrantes para impulsar el
crecimiento del personal, segn el nivel del empleado y las debilidades.
5

Que se impartiera capacitacin constante y se nos motivara con


incentivos en productividad

El esquema de pago y las prestaciones as como el trato al personal

Por lo menos tener un trato ms amable hacia sus empleados y darles


un sueldo ms apropiado, y las condiciones ms sanas para desarrollar
su trabajo.

A los dueos

La falta de comunicacin a los colaboradores.

10

El trato a los empleados a veces los de R.H. son muy dspotas y como
dije anteriormente que te apoyaran en un determinado tiempo si llegaras
a no tener proyecto asignado.

11

Cambio en el esquema (que no lo har)


Posibilidad de crecimiento en el sueldo dentro del perfil
Capacitacin dentro del horario de trabajo
Conocimiento de los objetivos a cumplir para obtener crecimiento

12

Mejorar la falta de comunicacin a los colaboradores.


Que realmente se cumplan los compromisos hacia los colaboradores
independientemente de los cambios estructurales que tenga la
empresa.
Que realmente haya oportunidad de crecimiento y con garanta de que
la remuneracin econmica sea competitiva

13

A los administrativos, que se interesen ms en uno

14

Horarios de trabajo y prestaciones

15

A las personas que tienen el cargo de ver las necesidades de sus


empleados ya que estn descuidando el cmo se siente el trabajador,
por cubrir sus cuotas dentro de los departamentos.

16

Obtener nuevos clientes, para poder tener un mayor crecimiento dentro


del mercado.
83

Captulo 3 Investigacin de campo

17

Horarios de trabajo, crecimiento, apoyo al recurso y prestaciones

18

La falta de comunicacin a los colaboradores y el trato hacia ellos.

De acuerdo con las respuestas se resume lo siguiente:


De un total de 18 personas 12 de ellos son personas que estn en el rango de 23
a 30 aos de edad, mientras que 6 de un total de 18 personas estn en un rango
de 31 a 50 aos de edad.
6 de las 12 personas cuyas edades van de 23 a 30 aos opinan que no tienen un
trabajo seguro y al mismo tiempo la empresa que los contrat no respeta su
antigedad, lo cual provoca un poco de incertidumbre ya que en cualquier
momento podran quedarse sin trabajo. Debido a esto 8 de 12 personas solo
buscan permanecer en la empresa que los contrato en un periodo de 1 a 3 aos
ya que no tienen un trabajo seguro. Mientras que el resto opinan que solo
permanecern de 6 meses a 1 ao.
Tomando en cuenta cmo se siente el trabajador con el trato que recibe por parte
del cliente 10 de 12 personas mencionan que se sienten bien con el trato que
reciben, ya que se dice que cada cliente es diferente pero en su mayora el trato
es cordial y abierto, y de manera general las normativas o exigencias del cliente,
son parte del convenio con la misma empresa de outsourcing, mientras que 2 de
12 personas opinan que se piensa slo en el trabajo y no en la calidad de vida que
el trabajador pueda tener, y no se dan cuenta que si un trabajador cuenta con
calidad de vida esto se ver reflejado inmediatamente en el trabajo. Ahora bien,
tomando en cuenta cmo se siente el trabajador con el trato que recibe por parte
de su propia empresa tenemos que 6 de 12 personas estn de acuerdo con el
trato que reciben ya que mencionan que les pagan bien y esto es suficiente pero 6
opinan que como trabajadores son indiferentes para la empresa, que son tratados
como objetos y no como recursos humanos en la compaa, ya que la empresa
solo busca satisfacer sus necesidades con el cliente en cuanto a las plazas que
debe de cubrir por rea. En cuanto al trabajo en equipo con las personas que
84

Captulo 3 Investigacin de campo

laboran 12 de 12 est conforme con el trato que tienen con sus compaeros y esto
les hace ms agradable el trabajo dentro de la empresa.
Mientras que 6 personas cuyas edades van de 31 a 50 aos opinan que no tienen
un trabajo seguro y al mismo tiempo la empresa que los contrat no respeta su
antigedad, lo cual provoca una preocupacin de perder el empleo en cualquier
momento, por lo que 3 de ellas solo quieren permanecer en la empresa de 1 a 3
aos mientras que el resto solo de 6 meses a 1 ao.
Tomando en cuenta cmo se siente el trabajador con el trato que recibe por parte
del cliente 3 de 6 personas se sienten bien con el trato que reciben sin embargo el
resto opina que los tratan como un recurso ms no como un elemento de su
organizacin, en otras palabras te manda hacer trabajos muy pesados y no
puedes negociar. Cabe mencionar que 4 de 6 personas no estn de acuerdo con
el trato que reciben por parte de la empresa que los contrat ya que no valoran el
crecimiento de los trabajadores, adems no los apoyan en cuanto a las reglas que
impone la empresa cliente, como el horario, los retardos cuenten como faltas y le
descuenten el da y lo tienen que trabajar.

En cuanto al trabajo en equipo con las personas que laboran la totalidad est
conforme con el trato que tienen con sus compaeros y esto les hace ms
agradable el trabajo dentro de la empresa.

85

Conclusiones
Con el estudio de campo se pretende conocer cmo se sienten los trabajadores en
una empresa de outsourcing y qu se puede mejorar para que los empleados se
sientan parte de la empresa y con eso, lograr que realicen un buen trabajo.
Con el cuestionario aplicado a 18 personas, cada uno de ellos nos dio a conocer
cmo se siente con la empresa y cules fueron sus desacuerdos con ella,
haciendo recomendaciones a la empresa en relacin con sus inconformidades, por
lo que, los empleados podrn sentirse parte de la empresa si trabajan de manera
conjunta con ella en escuchar sus sugerencias, y, con ello obtener un beneficio
mutuo.
A continuacin se presentan algunas de las inconformidades expresadas por los
empleados:
1.- No estn de acuerdo con las prestaciones que reciben.
Ya que de un total de 18 personas 14 de ellos no estn de acuerdo con las
prestaciones que reciben debido a que las prestaciones son mnimas. Adems,
ahora hay consultoras que deciden en qu deben gastar su dinero los
trabajadores, teniendo que elegir entre vales de despensa, de gasolina, de
comida, etc. manejando esto como un bono pero deducindolo del mismo sueldo
del trabajador para no declarar los impuestos pertinentes.
Se sugiere que se incremente el porcentaje del sueldo a las prestaciones
proporcionadas, para que tengan ms porcentaje de cotizacin al Infonavit y que
la empresa no decida en qu debern invertir parte de su sueldo como son los
bonos que tienen en gasolina, ropa o comedor.

2.- No estn de acuerdo con el esquema de pago que tienen.


La mayora de las personas estn contratadas bajo un esquema mixto. Esto es
equivalente a un sueldo mnimo cotizado a nmina y el resto como honorarios por
86

tal motivo, las personas prefieren un esquema de pago en nmina porque as


cotizan su sueldo al 100% a Infonavit y Afore.
Se sugiere contratar a los trabajadores en un esquema de nmina para que las
personas tengan mayor liquidez y un afore con ms solvencia en un futuro.

3.- Los empleados no se sienten respaldados por su empresa para su superacin


personal:
Las personas no se sienten apoyadas por la empresa. Cabe mencionar que 11 de
18 personas opinan que no reciben el apoyo de su empresa para un cambio de
rea y 12 de 18 opinan que no cuentan con el apoyo de su empresa para cambiar
de perfil dentro de la empresa; las personas no se sienten parte de la empresa
sino como un recurso que deben de cubrir una plaza con el cliente.
Se sugiere a la empresa tener ms comunicacin y tacto con el trabajador y
hacerle saber que cuentan con el apoyo necesario para su crecimiento personal.

4.- Las personas no reciben la capacitacin adecuada, en base a la encuesta


aplicada se muestra que 14 de 18 personas no reciben la capacitacin adecuada
por parte de la empresa que los contrat, por tal motivo las personas no se sienten
como parte de la empresa, ya que, no los toman en cuenta para capacitarlos.
Se recomienda ofrecer capacitacin continua para las personas que laboran en la
organizacin no solo la capacitacin que solicita la empresa beneficiaria sino
tambin capacitacin que sea de inters personal para los trabajadores, y con esto
lograr que el trabajador se sienta parte de la empresa y tomado en cuenta en sus
necesidades profesionales.

5.- Las personas no estn de acuerdo con el trato que tiene su empresa hacia
ellos
Aqu mencionamos algunos de los comentarios que expresan los trabajadores con
el trato que reciben:
87

No, ya que estn completamente deslindados de uno como empleado,


prcticamente somos entidades independientes.
Slo buscan el crecimiento de la empresa y no el de sus empleados.
Porque estn ms interesados por cubrir nmero que por las necesidades de sus
trabajadores.

Como se puede observar los trabajadores no estn de acuerdo en el trato que


reciben, ya que no se sienten como parte de la empresa, y piensan que a la
empresa slo le preocupan los asuntos financieros y no se da cuenta de las
necesidades del trabajador.

De acuerdo con las inconformidades de los trabajadores de la empresa contratista


a continuacin se mencionan las sugerencias para atacar el problema presentado
en las inconformidades.

Se sugiere realizar encuestas de manera peridica para que la empresa conozca


las necesidades de los empleados y les d un mejor trato a cada uno de ellos de
acuerdo a su necesidad, y con ello, lograr que las personas se sientan parte de la
empresa y realicen mejor su trabajo. Sin embargo, algo que es importante y la
empresa debe tomar en cuenta, es que los resultados no son inmediatos. stos se
vern con el paso del tiempo y el seguimiento es importante.
Con todo lo anterior, se demuestra que con la aplicacin de las sugerencias se
puede lograr el objetivo marcado en el presente trabajo de tesis. Sin embargo, la
adecuada puesta en marcha depender ntegramente de la seriedad que se le d
dentro de la organizacin, pues en esta misma medida, sern los resultados que
se alcancen.
No obstante, esta investigacin pretende ser pauta de ms estudios que la
organizacin debe llevar a cabo. Por lo tanto, si no se realizan acciones
88

inmediatas como las que se ofrecen en esta investigacin las personas que
laboran en la empresa no se sentirn parte de ella como hasta el da de hoy.
Es importante mencionar que la naturaleza administrativa y econmica del
outsourcing lleva a la conclusin de que se debe implantar slo cuando un estudio
administrativo, tcnico y financiero de la empresa determine su necesidad y
efectividad y no por la simple y ligera observacin de la aparente reduccin de
costos laborales. No puede admitirse que esta tendencia se convierta en una
herramienta para el abuso de la posicin del empresario frente a la del trabajador
dependiente, quien en la nueva relacin estara en una gran desventaja, con la
sola proteccin de un nuevo contrato civil.

El gran desafo ante el cual se encuentra el derecho laboral es la necesidad de


reorganizar sus instrumentos de proteccin y tutela sin desconocer los cambios de
la realidad social, econmica y administrativa, y de alguna manera proteger a los
prestadores de trabajo.

El outsourcing debe ser una herramienta para que todos los actores en una
relacin de trabajo subordinado o no, resulten ganadores a nivel econmico,
profesional y personal.

89

Bibliografa
Fayol, Henri. Administracin Industrial y General, Herrero Hnos. Sucs., Mxico,
1961,29 impresin
Fritz Mostern, Marx. Elements of Public Administration, Prentice Hall inc., New
York,1946
Hammer, Michael & Champy, James. Reingeniera, Grupo Editorial Norma,
Santa Fe de Bogot 1994
Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, Administracin en las organizaciones:
Enfoque de sistemas y de Contingencias, Mc Graw-Hill, Mxico, 1988
Prez Garca, Miguel y Aragn de Prez, Victoria. Flexibilizacin Laboral y
Outsourcing, Biblioteca Jurdica Dike Santa Fe de Bogot, 1999
Robertson Ian, Outsourcing, la subcontratacin, Limusa Mxico, 2001
Rodrguez Joaqun, Administracin de pequeas y medianas empresas,
Thomson 1 Ed. Mxico, 1997
Rothery, Brian. Outsourcing, Editorial Limusa, S.A de C.V, Mxico, 1996
Schneider, Ben, Outsourcing, Grupo Editorial Norma. 1ra. Ed. Bogota Colombia
2004
Taylor, Frederick, Principios de la administracin cientfica, Herrero Hnos. Sucs.,
Mxico, 1961,29 impresin
Valderrama Snchez, Hugo Fernando. Direccin Inteligente, Editorial Marbella,.
1997
90

Werther. William B. jr, Davis Keith, Administracin de Personal y Recursos


Humanos, Mc Graw Hill, (ciudad) , 2000,
Valderrama Snchez, Hugo Fernando. Direccin Inteligente, Editorial Marbella,
Bogot, 1997

Bibliografa de internet

Pgina de la intranet de la empresa contratista


Pgina de intranet de la empresa beneficiaria

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.h
tm 5/03/20

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.h
tm 29/04/2013

http://www.jornada.unam.mx/ 29 de junio de 2011, p. 26, Nota periodstica de


Vernica Gascn

http://www.jornada.unam.mx/ / 9 de junio de 2011, p. 21 Nota periodstica de


Vernica Gascn

http://www.jornada.unam.mx/ / 23 de diciembre de 2010, p. 24 Nota periodstica


de Roberto Gonzlez Amador

http://www.jornada.unam.mx/ / 19 de marzo de 2011, p.11 Nota periodstica de


Vernica Gascn

http://www.jornada.unam.mx/ 9 de abril de 2011, p.10 Nota periodstica de Arturo


Alcalde
91

http://archivos.diputados.gob.mx/Comisiones/Ordinarias/trabajos_prevision_social/
5935
http://www.revistapolitica.com.mx/2010/01/outsourcing-en-mexico

Ley Federal del trabajo. [En lnea]. Disponible en http://2008/03/31/outsourcing%C2%BFoportunidad-o-riesgo/

92

ANEXO I
CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES DE OUTSOURCING

Anexo I

ANEXO I

Cuestionario aplicado a los trabajadores de Outsourcing

Buen da, soy alumna de la Maestra en Administracin en la UPIICSA-IPN


actualmente estoy realizando una investigacin para preparar mi tesis de grado
con el tema de outsourcing en una empresa de servicios informticos.

El presente cuestionario tiene como objetivo conocer lo que piensas con respecto
al outsourcing. De antemano se garantiza el tratamiento confidencial a la
informacin que proporciones.

Mara Guadalupe Cruz Coln


IPN-UPIICSA
AI-1

Anexo I

Instrucciones:
Lee detenidamente y con atencin las preguntas que a continuacin se presentan,
marca con una X la respuesta que estimes correcta y contesta lo que a
continuacin se pide.
Gracias por tu valiosa participacin.

1.- Ubica en la siguiente lista el rango donde se encuentra tu edad.


23 30

31 - 35

36 - 40

41 - 45

46 - 50

Mas de 50

2.- Tu estado civil es

Soltero

Casado

Unin libre

Divorciado
Viudo

AI-2

Anexo I

3- Qu opinas acerca del outsourcing?

4.- De la siguiente lista marca las prestaciones con las que cuentas

Seguro social

Seguro de vida

Seguro de gastos mdicos mayores

Vales de despensa

Vacaciones

Utilidad

Infonavit

Comedor

Caja de ahorro

Aguinaldo

Liquidacin

Prestamos

Otra, especifica
AI-3

Anexo I

5.- Ests de acuerdo con las prestaciones que recibes?


Si

No

Por qu?

6.- Qu tipo de esquema de pago tienes actualmente en la empresa donde


trabajas?

Nmina

Asimilados

Mixto

Honorarios

Otro, especfica

7.- Qu es ms importante para ti?


Tener liquidez
Tener prestaciones
Ambas

AI-4

Anexo I

8.-Qu tipo de crecimiento es ms importante para ti?


Profesional
Econmico
Ambos

9.- Recibes apoyo de tu empresa para cambiar de perfil o de puesto?


Si

No

10.- Tienes seguridad en tu empleo y donde trabajas respetan tu antigedad?

Si

No

11.- Por cunto tiempo te gustara estar en tu empresa?


6 meses - 1 ao

1ao - 3 aos

4 aos - 6 aos

7 aos - 10 aos

Mas de 10 aos

AI-5

Anexo I

12.- Si actualmente estas laborando en las instalaciones del cliente. Ests de


acuerdo con el trato que tiene el cliente contigo?
Si

No

Por qu?

13.- Recibes capacitacin por parte de tu empresa y por parte de la empresa


cliente?
Si

No

14.- Con qu frecuencia evalan t desempeo?


Cada ao

Cada 6 meses

Otra, especfica

15.- Ests de acuerdo con el trato que tiene tu empresa hacia ti?
Si

No

Por qu?

16.- Cmo es el trato con las personas de tu equipo de trabajo?


Bueno
Muy bueno
Malo
AI-6

Anexo I

Muy malo
Regular
Tolerante

17.- Cmo es el trato con las personas directamente contratadas por la empresa
cliente?
Bueno
Muy bueno
Malo
Muy malo
Regular
Tolerante

18.- Si pudieras cambiar algo de tu empresa qu sera?

AI-7

ANEXO II
TABLAS RESUMEN DE LAS RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS

Anexo II

ANEXO II
Tabla 3.1(1) Distribucin de los encuestados por edad

Persona 23 30 31 - 35 36 - 40 41 - 45 46 - 50 Mas de 50

10

11

12

13

14

15

16

17
18

x
x

AII-1

Anexo II

Tabla 3.1(2) Distribucin de los encuestados por estado civil

Persona Soltero Casado Unin libre Divorciado Viudo

10

11

12

13

14

15

16
17
18

x
x
x

AII-2

Anexo II

Tabla 3.1.3(1) Distribucin de los encuestados por su retribucin monetaria


Persona

Seguro

Seguro

Seguro

Vales

de

social

de vida

de

despensa

Vacaciones

Utilidad

Infonavit

Aguinaldo

Liquidacin

Prstamos

gastos
mdicos
mayores

10

11

12

13

14

15

16

17

18

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

AII-3

Anexo II

Tabla 3.1.3(2) Distribucin de los encuestados por las prestaciones que reciben

Persona

Si

No

Por qu?
x

Ya que deberan ofrecer otro tipo de alternativas que


sustituyan las prestaciones que no nos brindan.

Son prestaciones bsicas que todo empleado debe tener,


sin embargo me gustara que me dieran seguro de gastos
mayores.

Porque no se cumplen al 100 %

Actualmente las prestaciones ofrecidas por el empleador


son mnimas, y no provee de un esquema o ambiente
motivador para establecer un compromiso real con la
empresa,

considerndonos

como

entidades

independientes en lugar de unidades de un mismo grupo,


lo que a mi manera de ver, propicia un sentimiento de
incertidumbre e individualidad (es decir que cada quien se
preocupa por s mismo), debilitando la imagen de la
empresa frente al cliente.
5

Las prestaciones son mnimas y el sueldo no lo declaran


por completo para no pagar impuestos
Ahora la consultora donde me encuentro decide en que
debo de gastar mi dinero con vales de despensa, de
gasolina, de comida, etc. para no declarar los impuestos y
retener parte de nuestro dinero.

Debido a que no se realiza por el monto correcto porque


las empresas manejan esto de tal manera para darte lo
menos que se pueda y no lo que te corresponde.

Puedes apreciar que las prestaciones a las que haces


sealamiento, slo 2 de ellas, son las que tenemos y si no
te parece no hay problema te puedes marchar. Y te hago
hincapi que el seguro social se cotiza slo con un salario
AII-4

Anexo II

mnimo. Es de esta forma que estas inmiscuido en la


estadstica del pas.
8

Porque como ya mencion cotizo en el seguro, pero no al


100% de mi sueldo, y realmente lo estoy pagando yo, por
otro lado a mi no me sirven las tarjetas electrnicas de
despensa, gasolina, de comedor o seguro de gastos
mdicos mayores pero es prcticamente obligatorio
optar por esto.

Son el mnimo indispensable para las empresas, y


empleado.

10

Porque el seguro de vida y el seguro de gastos mdicos


mayores deberan de ser ya incluidos en los beneficios
que te da la empresa y en este caso te los cobran aparte

11

Porque la empresa nos debera de apoyar con un fondo


de ahorro y utilidades que por ser prestadores de servicios
(outsourcing) no existen.

12

Me reservo mis comentarios al respecto.

13

Porque algunas de ellas son descontadas de nuestro


sueldo.

14

Al iniciar a laborar no tuve otra opcin, sin embargo


entiendo que los sueldos son muchos menores para los
empleados de planta, por lo que de alguna forma ha sido
mi decisin el aceptar y permanecer en tal esquema.

15

Porque no hay antigedad y adems porque es muy poco


el porcentaje que recibimos en nmina.

16

Porque necesitamos las mismas oportunidades que


existen en las empresas privadas y as tener una mayor
solidez en cuanto a los beneficios de salud y a futuro.

17

No tienes forma de negociar ya que el outsourcing es el


que te contrata y despus te comenta a que corporativo
trabajaras.
AII-5

Anexo II

18

Porque lo ideal es que fueran como lo dicen una


prestacin y no el estar pagando por recibirlas, ejemplo, el
que yo est pagando mi seguro de gastos mdicos
mayores.

Tabla 3.1.3(3) Distribucin de los encuestados para conocer el tipo de pago que tienen y si
pudieran elegir un esquema de pago cual seria.

Persona Nomina Asimilados Mixto Honorarios

Esquema

Por qu?

que
elegiras
1
2

x
x

Nmina
Nmina

Nmina

A un futuro es
mejor, cotizas
el 100 % de tu
sueldo.

Nmina

Por las
prestaciones
que se deben
ofrecer al
empleado.

5
6

Nmina
x

Nmina

Para

obtener

las
prestaciones
por

las

cantidades
justas y no por
lo

que

la

empresa
quiera pagar.

AII-6

Anexo II

Nmina

Como debera
de ser la que
corresponda
legalmente,
con todos tus
derechos

obligaciones.
8

Facturacin

Sindical

10

Nmina

Porque todo el
sueldo

se

cotiza

al

infonavit y para
el afore
11

Nmina

Por

ese

rgimen estn
obligados

darte todas las


prestaciones
de ley
12

Nmina

Por Nmina es
la mejor forma
de

estar

contratado,
gracias a las
prestaciones
de

ley.

Permitiendo
contar,
beneficios

con
en
AII-7

Anexo II

cuestin
impuestos,
por

Factura

porque

tengo

ms liquidez
13

14

Nmina

Por todas las


prestaciones
con

que

cuenta,

se
sin

embargo
estara
condicionado a
que no fuera
demasiada

la

diferencia
entre

lo

que

obtuviera
mediante

otro

esquema.
15
16

x
x

Nmina
Nmina

Por

los

beneficios
mencionados
anteriormente.
17

Honorarios

Porque

en

realidad yo si
pago
impuestos

puedo
administrarme
AII-8

Anexo II

mejor ya que el
AFORE

tu

puedes
depositar

gastos
mdicos

los

puedes
adquirir,

y el

seguro

social

lo

puedes

manejar con el
seguro popular
18

Nmina

Porque

la

larga,

es

la

forma

en

la

que te podras
de asegurar de
tener un mejor
futuro ya que
se

te

incrementa

el

puntaje para el
INFONAVIT

para la AFORE

AII-9

Anexo II

Tabla 3.1.3(4) Distribucin de los encuestados para conocer qu es ms importante para ellos si
tener liquidez, tener prestaciones o tener ambas.

Persona Tener liquidez Tener prestaciones Ambas


1
2

x
x

10

11

12

13

14

15

16

17
18

x
x

AII-10

Anexo II
Tabla 3.1.3(4) Distribucin de los encuestados para conocer si la empresa donde trabajan les
ofrece crecimiento y qu tipo de crecimiento es ms importante para ellos

Persona Si No Por qu?

Crecimiento Crecimiento Ambos


Profesional

No les interesa mucho mi


crecimiento,

solo

Econmico
x

que

cumpla con mi trabajo.

Es a muy largo plazo el

crecimiento
3

Ellos dicen que s, quiero

creerles

Se realiza una evaluacin

del personal de manera


anual. Con l, es posible
evaluar y determinar si
una persona ha crecido
profesionalmente y cules
son los aspectos que an
faltan

por

apoyando

en

aspectos
para

desarrollar,

al

estos

empleado

impulsar

su

crecimiento.
5

Me da oportunidad de

cambiar de perfil
6

Porque

no

le

interesa

mucho

el

crecimiento

personal del empleado.


7

Porque somos lo que uno

x
AII-11

Anexo II

quiere ser, si uno desea


superarse lo tiene que
buscar uno mismo porque
por parte de la empresa
no les importa.
8

Porque

cuando

cambiamos

de

un

proyecto a otro de hecho


nos obliga a firmar una
renuncia y nos vuelve a
contratar, para no generar
antigedad y congela los
salarios
9

Por

cuestin

de

compromisos y arreglos
ante el cliente
10

Crecimiento a tener un
mejor

puesto

(perfil)

segn el cliente lo pida


11

Pero el crecimiento es

solo para el cambio de


perfil, el cambio de salario
es complicado obtenerlo
12

Buena pregunta y no me

la han podido responder


satisfactoriamente.
13

Hasta ahora no se de

algn plan de carrera.


14

El

grado

de

especializacin en el rea
que me encuentro es bien
AII-12

Anexo II

remunerado y en este
momento estoy en el nivel
ms bajo.
15

Porque las personas de la

empresa solo nos ven


como

un

recurso

que

deben de cubrir en un
rea,

ms

no

ven

el

crecimiento personal
16

Porque est en transicin

de crecimiento
17

Porque

el

corporativo

contrata un recurso para


un lugar especfico por lo
que

solo

cubre

la

necesidad pero no te ve
como

prospecto

para

crecer.
18

Porque la empresa no es

lo suficientemente capaz
de

poder

crecimiento,

buscarle
todo

un
esto

depende de uno y si uno


no lo busca, la consultora
se queda sin hacer nada
ya que a final de cuentas
ellos siguen percibiendo
el

dinero

por

nuestra

plaza.

AII-13

Anexo II
Tabla 3.1.4(1) Distribucin de los encuestados para conocer si recibe apoyo de su empresa para
cambiar de perfil o de puesto y recibe apoyo por parte de su empresa para cambiarse de rea

Persona

Si apoyan al
cambio de perfil

No

apoyan

cambio de perfil

apoyan

al No

cambio de area

apoyan

cambio de area

x
x

10

11

12

13

14

16

15

al

4
5

al Si

x
x

x
x

17

18

AII-14

Anexo II
Tabla 3.1.4(2) Distribucin de los encuestados para conocer si tienen seguridad en su empleo y
respetan su antigedad.

Persona Si No Si respetan tu antiguedad No respetan tu antiguedad

10

11

12

x
x
x

13

14

15

16
17
18

x
x

x
x

AII-15

Anexo II
Tabla 3.1.4(3) Distribucin de los encuestados para conocer cunto tiempo les gustara estar en tu
empresa.

Persona

6 meses - 1

1ao

ao

aos

- 3 4 aos
aos

aos

x
x

7
8

x
x

10

11

12

13

14

15

16

17
18

aos

5
6

- 6 7 aos - 10 Mas de 10

x
x

AII-16

Anexo II
Tabla 3.1.4(4) Distribucin de los encuestados para conocer si actualmente estn laborando en las
instalaciones del cliente. Ests de acuerdo con el trato que tiene el cliente contigo?

Persona Si No Por qu?

Ya que el contrato no me avala como trabajador, sino como


prestador de servicios y todos sus beneficios de estar con esa
empresa son slo para trabajadores.

Muchas veces se piensa slo en el trabajo y no en la calidad


de vida que uno pueda tener, y no se dan cuenta que si un
trabajador cuenta con calidad de vida esto se ver reflejado
inmediatamente en el trabajo.

La relacin no se ha vuelto rspida

En mi caso, el trato es cordial y abierto, debido al tiempo que


llevamos trabajando juntos. Y de manera general, las
normativas o exigencias del cliente, son parte del convenio con
la misma empresa de outsourcing.

Hasta el momento me han tratado con respeto

Ya que afortunadamente dentro somos un equipo y caminamos


como tal.

7
8

x
x

Porque son infrahumanas, las condiciones como nos tienen


En general se portan aceptablemente sin embargo hay mejores
clientes

Cada cliente es diferente en aspecto de carcter y actitud, el


saber cmo trata al cliente es la puerta para poder tener una
buena relacin con el mismo

10

11

12

Si porque hay buen ambiente de trabajo

Cada cliente es diferente en aspecto de carcter y actitud, el


saber cmo trata al cliente es la puerta para poder tener una
buena relacin con el mismo

13

Porque no se recibe el mismo trato a que si fuera interno


AII-17

Anexo II

14

Es respetuoso y profesional

15

Es respetuoso y profesional

16

Es una empresa la cual tiene como primer objetivo el cuidar de


sus elementos y tambin las personas externas que les apoyan
a seguir creciendo, es parte de su filosofa.

17

Porque eres un recurso no un elemento de su organizacin, en


otras palabras te manda hacer trabajos muy pesados y no
puedes negociar.

18

Cada cliente es diferente en aspecto de carcter y actitud, el


saber cmo trata al cliente es la puerta para poder tener una
buena relacin con el mismo

Tabla 3.1.4(5) Distribucin de los encuestados para conocer si reciben capacitacin por parte de tu
empresa y por parte de la empresa cliente.

Persona

Por tu empresa

Por tu empresa

Por la empresa

Por la empresa

Si recibes

No recibes

cliente

cliente

capacitacin

capacitacin

Si recibes

No recibes

capacitacin

capacitacin

10

11

12
13

x
x

x
AII-18

Anexo II

14

15

16

x
x

17

18

x
x

Tabla 3.1.4(6) Distribucin de los encuestados para conocer con qu frecuencia evalan su
desempeo.

Persona

Cada 6

Cada

meses

ao

1
2

No me evalan
x

7
8

Con tu desempeo
x

9
10

x
x

11

no me han evaluado desempeo

12

13
14

No lo se
x

15
16

Otra

no hay evaluaciones
x

17

nunca

18

Cada vez que trato de buscar mi crecimiento pido


una evaluacin para poder respaldar mi desempeo
y demostrar el trabajo que estoy haciendo.

AII-19

Anexo II
Tabla 3.1.5(1) Distribucin de los encuestados para conocer si estn de acuerdo con el trato que
tiene su empresa hacia ellos.

Persona Si No

Por qu?

Porque siento que soy indiferente.

Porque somos tantos lo que maneja que de vez en cuando nos


hacen caso para asuntos de nivelacin y cambios de perfil.

Por el momento no ha habido diferencias


x

No, ya que estn completamente deslindados de uno como


empleado, prcticamente somos entidades independientes.

Me pregunta mis necesidades


x

Slo buscan el crecimiento de la empresa y no el de sus


empleados.

Insisto, ellos solo te buscan cuando es cuestin de pesos.

Son abusivos

En aspecto de carcter social el trato agradable, sin embargo


en el aspecto de compromisos financieros hace falta mucha
comunicacin

10

Si porque en varias cosas te toman en cuenta (bono) y no


porque cuando ya no llegas a tener proyecto por X tiempo no
te apoyan

11

12

Me pagan bien
x

En aspecto de carcter social el trato es agradable, sin


embargo en el aspecto de compromisos financieros hace falta
mucha

comunicacin

que

se

respeten

los

mismos

compromisos.
13

Porque no nos apoyan en cuanto a reglas que impone la


empresa, como el horario, los retardos cuenten como faltas y
te descuenten el da y que lo tengas que trabajar.

14

Es un trato profesional

AII-20

Anexo II

15

Porque estn ms interesados por cubrir nmero que por las


necesidades de sus trabajadores

16

Buena solvencia econmica y crecimiento profesional.

17

No valoran tu crecimiento sino al cliente

18

Porque nos tratan como si solo furamos un objeto ms de la


empresa y no recursos humanos de los cuales depende.

Tabla 3.1.5(2) Distribucin de los encuestados para conocer si has trabajado en equipo y cmo es
el trato con las personas de su equipo de trabajo

Persona

Si has

No has

trabajado

trabajado

en

en

equipo

equipo

Bueno

Muy
bueno

10

11

12

13

14

15

16

17

Malo

Muy

Regular Tolerante

malo

x
x

x
x
x
x

AII-21

Anexo II

18

Tabla 3.1.5(3) Distribucin de los encuestados para conocer cmo es el trato con las personas
directamente contratadas por la empresa cliente.

Persona Bueno Muy bueno Malo Muy malo Regular Tolerante

9
10

x
x

11

12

13

14

15

16

17
18

x
x

AII-22