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5 Acciones para reducir la morosidad

22/07/2011 | 2 comments

A medida que las circunstancias econmicas


actuales han calado en la forma de dirigir las empresas, la gestin de impagados ha
vuelto a recuperar el puesto que nunca debi abandonar. Las empresas se han
dado cuenta de que la falta de liquidez mata la excelencia de la produccin o del
servicio. La morosidad destruye a las empresas. La meta es ganar dinero y esto no
sucede hasta que no est en nuestro bolsillo.
Si bien muchas compaas han vislumbrado dnde est el norte, a algunas les falta
mucho camino por recorrer. Y es que siguen creyendo que los cobros slo afectan
al departamento financiero, que la culpa la tiene la situacin general o que es
mejor contratar a una empresa que se encargue de ese asunto. No es as. Gran
parte de los deudores usan nuestros propios agujeros para escapar. Parece a veces
que no queremos cobrar.
Veamos 5 ideas que previenen los perniciosos efectos de los morosos.
1) La cabeza a la cabeza.
La lucha comienza en el cerebro de la organizacin. Corresponde a la direccin de
la empresa definir qu liquidez mnima est dispuesta a resistir y qu fronteras no
son negociables. Partiendo de este punto, corresponde a los departamentos
financiero y marketing (o ventas) calcular los precios, los mrgenes, las formas de
pago, los hitos de facturacin, los tiempos medios de venta y cobro, los ndices del
cuadro de mando y todo lo que d fluidez a la entrada de dinero.
Es de especial importancia establecer una eficaz clasificacin de clientes y su
riesgo. Cuanta ms informacin se tenga ms concluyente ser el anlisis.
Antigedad, tamao, capital mnimo, clientes con los que trabaja, referencias,
presencia en internet, contratos en curso, clasificaciones, informes financieros,
todos los datos son buenos. A veces ser conveniente reducir la exposicin a
algunos de nuestros clientes o diversificar el riesgo en la medida que sea posible.
Cuanto mejor los conozcamos, mejor.
Tampoco hay que olvidar el adecuado establecimiento de objetivos de ventas.
Cuando stos son demasiado ambiciosos o no se corresponden a la realidad, los
comerciales bajan la guardia con tal de cumplir sus cuotas. Las consecuencias
llegarn ms tarde y no siempre se castiga al verdadero culpable.
2) Comunicar, informar, explicar una y otra vez.
Ganar dinero es misin de todo el personal interno y externo. Todos los
trabajadores han de estar concienciados de que un trabajo de calidad impedir que
el cliente encuentre excusas para no pagar. Se debe informar claramente y cuantas
veces haga falta de las polticas aplicadas. Y hacerlas cumplir. Si se decide que hay
que sellar certificaciones, que la entrega del producto es semanal, que hay enviar
informes mensuales con acuse de recibo, que los plazos de crdito son seis como
mximo o que el primero se hace a la confirmacin del pedido, todo debe hacerse

efectivo en tiempo y forma. Es terrible ver cmo parte o todo el beneficio se pierde
en las negociaciones de impagados, por errores que el cliente nunca olvida y sabe
traer a colacin en el momento menos oportuno. Pero peor an es saber que este
error ocurri porque el personal desconoca cmo evitarlo.
Hay que fomentar el intercambio de informacin. El personal que est en contacto
con el comprador a menudo recibe indicios de situaciones adversas de las que no
informa por no tener o desconocer los cauces para ello. El buen olfato de los
antiguos empleados suele ser muy fiable. Hay que avisar de cambios extraos de
denominacin social, de las mudanzas recurrentes, de los reiterados retrasos en los
pagos, de la falta de previsin, del infrecuente protagonismo del departamento
comercial, de las compras arriesgadas, de las prisas no justificadas, de los clientes
aduladores u otras raras circunstancias que nos lleven a pensar que nuestro riesgo
aumenta. No estara de ms que esta informacin quede registrada en un sistema
tipo CRM para acceso de todos
3) La formacin aumenta los cobros.
Pregunte a su personal de ventas por qu no se puede endosar un pagar y llore.
Respire profundamente y pregunte la diferencia entre un prstamo y un crdito.
Salvo honrosas excepciones, su personal tiene mnimos conocimientos financieros.
Nadie les ha enseado. Nadie se lo ha exigido. Cmo quiere entonces que en una
negociacin de impagados sepa crear alternativas? Invierta en formacin de
calidad. Explique peridicamente los puntos ms importantes para su empresa. No
es perder el tiempo, es ganar dinero seguro. No se puede poner lmites a la
negociacin cuando el negociador no sabe qu significan y no los reconoce como
tales. Prese. Eduque a su personal y a s mismo. Practique creando alternativas de
pago equivalentes, aprendiendo a saber dimensionar los aumentos de plazos y su
incidencia en el margen de beneficios. En definitiva, cree conciencia financiera.
4) Cumpla lo pactado y mantenga el contacto.
La mejor excusa para no pagar es la insatisfaccin del cliente. Si hay compromiso
debe haber cumplimiento. Un contrato firmado exige llevarlo a cabo. Esto es
aplicable a todas las partes. Los contratos atan a todos los firmantes. De modo que
si el trabajo est terminado segn lo pactado tiene que haber satisfaccin de cobro.
No obstante, conviene recordarlo con tiempo de antelacin para que todo est
preparado. En este sentido son muy eficaces los avisos previos. Por una parte
proporcionan confianza al cliente y por otra preparan el camino para la
presentacin de la factura. Adems estimulan la comunicacin con el cliente.
No olvidar que una insatisfaccin suele conllevar la contrapartida de la
compensacin o la satisfaccin en forma de descuento o demora. No hay que dar
pie a ello. Mantenerse en contacto permanente es la mejor forma de tomar la
temperatura al cliente y de confirmarle de que ha hecho una buena compra.
5) Documentar todos los actos.
Cuantos contratos hay sin firma? Cuntos sin forma de pago? Si se comienza mal
se acabar igual. El contrato escrito es lo nico verdadero. Si se nos olvidan datos
debern aparecer como anexos que hagan mencin al contrato y estar firmados
nuevamente. Slo tienen capacidad de firma los representantes legales. Los dems
quedan sujetos bajo el leve manto de la buena fe, lo cual es verdaderamente
preocupante cuando stos piden adicionales (poyaques), al albur de una mal
entendida relacin profesional.
Si los pagos son aplazados hay que indicar una fecha inicial de referencia; si son
incrementales, una fecha de inicio; si requieren certificacin, habr que perseguirla
como si de dinero se tratara y redactar acuerdo escrito al alcanzar ese hito.
Cualquier reclamacin posterior en persona o va telefnica ha de ser puesta en el
papel en forma de resumen de acuerdos o agenda a seguir y solicitar, en la medida

de lo posible, conformidad escrita al mismo, aunque sea mediante un e-mail. No


olvidar adjuntar todos los documentos, fotos o cualquier otro elemento que ayude a
justificar las posibles reclamaciones.
Es inmensamente til llevar un registro central de los puntos importantes tratados
con el cliente para evitar los problemas causados por olvidos, bajas de personal o
solicitudes realizadas verbalmente. Para ello no hay nada mejor que usar un
sistema CRM, pero tambin son vlidos los wikis, las hojas de seguimiento, los
campos de observaciones de la base de datos general o un fichero en papel a la
antigua usanza. Lo importante es no perder datos e historial.

A pesar de todo lo tratado tendremos impagos. Es inevitable. Todava se pueden


ejercer ms acciones, individualizando para cada caso, pero esas las trataremos en
el post: Cmo reducir la morosidad desde ventas.

Cmo reducir la morosidad desde Ventas


24/08/2011 | 1 comment

La morosidad se ha expandido por todo el


entramado empresarial como una nube letal de gas mostaza. Conseguir circulante
es tarea casi imposible para la mayora de las pymes y a casi todas les resulta muy
difcil hacer previsin alguna. Si a esto se le aade la dificultad para conseguir
crditos, la capacidad de acometer nuevos proyectos se esta viendo del todo
cercenada.
En el POST 5 Acciones para reducir la morosidad dimos directrices para engranar
el proceso de cobros en la estrategia de la empresa. Pero todava se puede hacer
ms desde el departamento de ventas. Los vendedores son miembros activos en la
lucha contra los morosos. A menudo sufren descuentos en sus comisiones y
reducciones de primas a fin de que se impliquen al mximo. La funcin comercial es
ventajosa en este tipo de cometidos y a ella nos vamos a dedicar.
La lucha por etapas:
Formacin
Es esencial que la empresa d formacin a sus vendedores sobre gestin de cobros.
Por su parte, es obligacin del propio vendedor conocer todo lo necesario para
ejercer su trabajo ptimamente. Es importante saber los medios de pago
reconocidos, las leyes y usos bsicos de los mismos, los plazos admitidos, los hitos
y certificaciones que se firman, los compromisos adquiridos, las alternativas
equivalentes o menos gravosas y los lmites infranqueables que pone su empresa.
La formacin es ineludible para todos, a sabiendas de que minimiza errores y
ofrece seguridad.
Prospeccin
El afn de cualquier vendedor es conseguir muchos clientes, tantos que a veces
baja la guardia y deja pasar a algunos compradores indeseables. Los vendedores
son un filtro inicial. En la medida de sus posibilidades han de conseguir la
informacin necesaria para comprobar la solvencia de sus prospectos,
investigando, consultando, estando al da de lo que se cuece en su sector. Los
propios mercados son minas de datos y deben estar inmersos en ellas.
No han de ser timoratos a la hora de pedir los informes y credenciales que la
empresa necesite. Es bastante habitual no solicitarlos atendiendo a lazos de
amistad o anteriores negocios. Es la direccin de la empresa quien debe asumir los
riesgos implcitos de la demanda de garantas y no el vendedor.
Contratacin
Durante la firma se dan dos situaciones bien diferentes: que el contrato sea
redactado por la propia empresa o por el cliente. Si el contrato est diseado por la
parte vendedora slo habra que tener cuidado en dejar escrita y firmada en hojas
anexas referenciadas, cualquier modificacin de ltima hora. Asimismo debera

tener un formulario limitando las condiciones de pago y que sirva, a su vez, de gua
para el vendedor.
Si el contrato es redactado por el cliente debemos tener mucho ms cuidado, tal y
como explicamos en el post: Los contratos redactados por los clientes.
Contacto
Los vendedores estrella mantienen contacto permanente con el cliente hasta que el
servicio est terminado o el producto entregado. Esta es la forma de saber en cada
momento los problemas que puedan llevar al impago. Es el modo certero de palpar
el ambiente, de saber antes de que sea tarde qu amenaza su negocio. Aqu es muy
importante la experiencia, el olfato que avisa de que algo no concuerda con lo que
te han asegurado. Hay que contrastar las informaciones, preguntar a los amigos, a
la competencia, a los diferentes interlocutores de la empresa cliente.
Ese plpito que a veces te hace guardar un contrato firmado en un cajn, bajo
riesgo de explosin, a la espera de una nueva noticia que llega justo antes de dar el
ok a la transmisin del fax, vale ms que un doctorado en marketing. Algunos lo
llaman intuicin pero en realidad es slo habilidad para observar y escuchar,
mucho escuchar.
Desarrollo
Es en esta etapa cuando el comprador adquiere fuerza. Los plazos, la calidad de
entrega, la documentacin que acompaa, el trato con el personal de otros
departamentos, cualquier cosa es excusa para justificar demoras en los pagos. Hay
que estar vigilantes. Dentro de los mrgenes establecidos, es el vendedor el
responsable de transmitir a la empresa las caractersticas de la venta y es la
empresa la encargada de hacer que se cumplan. Pero no hay que olvidar que el
cliente slo conoce al vendedor y ste es el portavoz de la compaa. Precisamente
por este motivo debe estar al tanto de todo, o al menos de los puntos ms
calientes.
Es importante que se le recuerde al cliente que se est cumpliendo el contrato para
que cuando surjan incidencias, no pueda anular la bondad del resto del proceso. Lo
ms interesante de cara a procesos judiciales posteriores es ir acumulando
documentos firmados que atestigen los hitos fijados, las entregas en plazo o las
garantas cumplidas. Estos certificados deben quedar guardados junto al
expediente principal, pues todos ellos conforman el reconocimiento de deuda.
Entrega final
La ltima certificacin es la ms importante. En ella se reconoce la finalizacin del
contrato. Asimismo marca la frontera a partir de la cual las responsabilidades
derivadas pasan a otro estado legal, ya sea garanta, servicio postventa,
responsabilidad civil, penal, o lo que corresponda en cada situacin. Dilatar este
hito es aumentar el plazo de facturacin.
En caso de que el cliente oponga alguna objecin verdadera, habra que hacer
patentes todos los pasos andados y exigir el pago de la parte proporcional en justa
correspondencia a la conformidad pactada.
Negociacin de cobros
El cliente de hoy sabe bastante de leyes y plazos. An teniendo todas las de perder,
puede perjudicarnos grandemente. No deja de ser un conflicto de intereses y todo
lo pasado puede llegar a no tener ningn valor. En la negociacin de cobros la
situacin es totalmente distinta y lo ms probable es que en ausencia de una
posicin fuerte, debamos ceder en algo.

Las posiciones de poder se obtienen como resultado de haber cumplido las etapas
anteriores adecuadamente. No hay que enojarse, es una cuestin de negocios. Un
buen jefe de compras sabe que hasta el ltimo momento se puede sacar tajada.
Todo depende de nuestra posicin de partida. Si hemos cumplido con el contrato y
tenemos con qu demostrarlo seremos fuertes pero no infalibles.
Llegar a una negociacin de cobros casi siempre significa prdida. No hay que dar
lugar a ella. Negociar significa encontrar una posicin que beneficie a todas las
partes, pero la negociacin de cobros es diferente ya que se parte de un
incumplimiento. Es difcil ser emptico con alguien que no ha respetado lo pactado.
Es complicado pero las alternativas judiciales son an peores.
El procedimiento que se sigue habitualmente es ir obteniendo concesiones y
reconocimientos de deuda mediante pasos bien estudiados hasta llegar al
encuentro en el que se negocie el cierre definitivo. Para ello echaremos mano de
todos lo medios que tengamos a mano, usados siempre con empata premeditada y
aumentando la presin a medida que no recibamos respuestas satisfactorias. Las
llamadas de telfono, el correo electrnico, las citas personales, los burofax y los
requerimientos legales judiciales deben ser usados con mucho cuidado para no
causar males mayores a la imagen de la empresa.
Resumiendo, la gestin de cobros es funcin propia de los vendedores. No pueden
permanecer ajenos a este hecho. En sus manos est la posibilidad de reducir el
riesgo de las operaciones y el bloqueo de muchas situaciones desagradables. Con
todo, la tarea es ardua y se presentarn muchas ocasiones de comprobarlo.