Università degli studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di economia Corso di laurea in Economia e Management

Tesi in Economia e Gestione delle Imprese Titolo “L’impresa competitiva: il caso Mazda”

Il Relatore Prof. Roberto Cafferata

Il laureando Roberta De Bernardinis

Anno accademico 2008/2009

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Alla mia famiglia

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INTRODUZIONE...........................................................................................................3 1. LA COMPETITIVITA’..............................................................................................6 1.1 L’IMPRESA COME “SISTEMA”.........................................................................................6 1.2 IL SISTEMA D’IMPRESA COMPETITIVO...............................................................................7 1.3 L’ANALISI DEL SETTORE.............................................................................................11 1.4 LO SCHEMA DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE DI PORTER..............................................15 1.5 LA STRATEGIA COMPETITIVA.......................................................................................24 1.6 L’EFFETTO DELLE CORE COMPETENCE SULLE PERFORMANCE DELL’IMPRESA.........................27 1.6.1. Le risorse intangibili: una fonte del vantaggio competitivo?......................33 2. IL PRODOTTO COME FATTORE COMPETITIVO.........................................35 2.1 UNA PREMESSA.........................................................................................................35 2.1.1. Cos’è il marketing?.....................................................................................36 2.1.2 Il marketing mix e le quattro P di Kotler......................................................37 2.2 IL PRODOTTO............................................................................................................37 2.2.1 Cos’è il prodotto? Elementi tangibili e intangibili.......................................37 2.2.2 Il ciclo di vita del prodotto...........................................................................38 2.2.3 La programmazione di nuovi prodotti..........................................................40 2.3 LA QUALITÀ DEL PRODOTTO........................................................................................41 2.3.1 Potere di mercato e qualità del prodotto......................................................41 2.3.2 Il concetto di qualità del prodotto ...............................................................45 2.4 LA CUSTOMER SATISFACTION.......................................................................................46 3. IL CASO MAZDA.....................................................................................................48 3.1 LA STORIA................................................................................................................48 3.2 LO SPIRITO DI MAZDA: LA FILOSOFIA ZOOM ZOOM........................................................49 3.3 OBIETTIVI................................................................................................................51 3.4 I PRODOTTI MAZDA: UNA PANORAMICA NEL CORSO DELLA STORIA....................................52 3.4.1 I Prodotti e la Tecnologia..........................................................................53 3.5 MAZDA E LA QUALITÀ................................................................................................55 3.5.1 Leader della qualità..................................................................................56 3.6 I RAPPORTI CON LA CLIENTELA.....................................................................................59 3.6.1 L’assistenza post-vendita..............................................................................61 CONCLUSIONI.............................................................................................................62

INTRODUZIONE La competitività è un tema centrale in ogni ambito della nostra società. Già nel corso della carriera scolastica emergono delle pressioni

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competitive sia dall’interno, i compagni di classe, professori, familiari, che dall’esterno, altri studenti, scuole, professori, famiglie, che sviluppano le nostre capacità competitive. Ma cosa intendiamo per capacità competitive e, più in generale, competitività? La competitività può essere intesa come quella capacità che ci permette di reagire alle sfide, interne ed esterne, e di uscirne come vincitori. Ovviamente, questo comporta lo sviluppo di capacità che ci rendono, appunto, competitivi. Le capacità possono essere sviluppate da nostre caratteristiche personali oppure possono essere acquisite dall’esterno. In ambito aziendale la procedura è identica con la sola differenza che, se l’impresa non è competitiva o non sviluppa e mantiene le proprie capacità distintive, essa non sopravvive nel tempo. Ecco dunque spiegato il motivo per cui oggi siamo spronati ad “essere competitivi”. In primo luogo, individui competitivi possono creare imprese con le medesime caratteristiche o parteciparvi attivamente. In secondo luogo, le imprese competitive possono influire positivamente sul sistema economico di un paese, rendendolo più efficiente e più efficace rispetto agli altri e nell’intero sistema. Il concetto di competitività viene analizzato compiutamente nel primo capitolo. Innanzitutto, vengono considerati i fattori necessari all’impresa affinché si faccia “sistema competitivo”. A fronte dell’analisi dei fattori di sistemicità, viene studiato l’ambiente settoriale esterno all’impresa, attraverso lo schema di Porter. Sempre con Porter, vengono analizzate le tre strategie competitive di base: leadership di costi, focus e differenziazione del prodotto. Infine, negli ultimi due paragrafi del primo capitolo, emerge uno studio delle c.d. core competence, ossia le capacità necessarie che l’impresa deve sviluppare e mantenere per essere in vantaggio rispetto ai concorrenti. Nel secondo capitolo , l’analisi si concentra sulla scelta del prodotto come fattore competitivo. Lo studio di questa strategia parte da una

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panoramica delle funzioni aziendali e, in particolare, del marketing. In seguito viene fornita una definizione del prodotto e delle sue caratteristiche principali nonché del percorso necessario per realizzare un nuovo prodotto. Per concludere, si arriva al concetto di qualità, alle sue determinanti e alla sua evoluzione nel corso della storia e ai vantaggi propri della customer satisfaction. Nel terzo capitolo viene fornito un esempio di impresa competitiva che ha scelto di confrontarsi sul mercato con un prodotto altrettanto competitivo e di elevata qualità: la Mazda Motor Italia. Partendo dallo spirito Zoom Zoom, vengono analizzate tutte le determinanti dell’azienda compresi obiettivi e modelli commercializzati. Un ringraziamento particolare a mio padre Piero Giardini per avermi fornito tutte le informazioni necessarie sulla Mazda Motor Italia e per aver contribuito allo sviluppo di questo lavoro.

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1. LA COMPETITIVITA’ 1.1 L’impresa come “sistema” Nel corso dello sviluppo degli studi di economia delle imprese, il termine sistema è spesso utilizzato proprio in riferimento alle imprese, per evidenziarne le caratteristiche di unitarietà e interdipendenza delle sue componenti. I sistemi, prendendo la definizione di Ludwig von Bertalannfy1, sono “quei complessi costituiti di elementi di interazione, che interagiscono tra di loro e con l’ambiente circostante”. L’impresa è dunque un sistema unitario, ove ogni elemento è legato agli altri e, con gli altri, interagisce. Sono numerosi gli studiosi che utilizzano l’approccio sistemico per l’analisi del comportamento delle imprese. L’approccio sistemico, infatti, “consente, da un lato di cogliere le relazioni intercorrenti tra le componenti del sistema impresa e, dall’altro, tra il sistema impresa e le molteplici entità sistemiche che qualificano il contesto”2. Da Zappa in poi, molti studiosi hanno infatti utilizzato tale approccio per lo studio delle caratteristiche, composizione interna, e dei legami che l’impresa instaura con l’ambiente esterno. Si parte da una definizione di impresa come sistema meccanico3 , basti pensare al successo del binomio taylorismo-fordismo dei primi del ‘900, per poi arrivare ad una concezione di tipo organico, ove sono cruciali i temi dell’adattamento all’ambiente e delle routines, fino ad arrivare ad un’impresa quale sistema cognitivo che produce e diffonde conoscenza. Per concludere, ricordiamo che l’essere sistema non è un dato di fatto nè un punto di partenza: le condizioni di sistemicità devono essere create, mantenute e vivificate nel tempo.

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Fonte: Roberto Cafferata, Lezioni di economia e gestione delle imprese, razionalismo economico ed imperfezione dei sistemi, I Edizione, Texmat, Roma, 2005) 2 Tratto da fonte web: http://www.gaetanogolinelli.it 3 Taylor con lo scientific management convince i dirigenti di fabbriche del primo novecento a concentrarsi su principi scientifici di organizzazione e gestione per razionalizzare il processo produttivo.

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1.2 Il sistema d’impresa competitivo Esaminiamo il processo evolutivo che rende l’impresa un sistema competitivo, ossia i fattori di sistemicità per competere e sopravvivere nel tempo4. • La differenziazione razionale

La differenziazione riguarda la divisione del lavoro in parti, ognuna con una specifica funzione. Per “parti” , in effetti, intendiamo le funzioni aziendali, quali la produzione, gli approvvigionamenti, le vendite e così via. La divisione del lavoro deve essere inerente alla direzione, gestione ed organizzazione delle funzioni aziendali. La razionalità nella differenziazione presuppone l’esistenza di un progetto di divisione del lavoro. Tale progetto è necessariamente legato ad uno o più obiettivi e segue il criterio dell’economicità di gestione, secondo cui a fronte della produzione deve risultare un reddito. La differenziazione non è statica, ma ha carattere dinamico. Il soggetto economico che sceglie una configurazione unicentrica nei primi anni di vita dell’impresa, deve necessariamente cambiarla al variare delle dimensioni aziendali e dell’arena competitiva nel corso del tempo. • La strutturazione

La strutturazione si riferisce all’assetto organizzativo. Per prima cosa, occorre definire delle procedure e delle regole di comportamento, delle routines alla Simon5, per creare le basi di interazione tra parti, tra partecipanti, e tra parti e partecipanti. Di nuovo, il concetto analizzato ha carattere dinamico. Il soggetto economico cha ha ordinato l’assetto organizzativo deve poter sempre modificarlo a seconda delle necessità. Infine, le norme autodeterminate dagli organi aziendali vengono
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Roberto Cafferata, Lezioni di economia e gestione delle imprese, razionalismo economico ed imperfezione dei sistemi, I Edizione, Texmat, Roma, 2005) 5 Per una definizione di routines rinviamo al paragrafo 1.6

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formalizzate in organigrammi e funzionigrammi. Attraverso i primi viene evidenziato l’assetto formale dei livelli di autorità presenti, mentre i secondi si occupano di definire i compiti di lavoro di parti e partecipanti. • Integrazione e leadership

Per integrazione s’intende la riconduzione ad unità di tutto ciò che è stato in precedenza differenziato e strutturato. Questa particolare condizione di sistemicità può essere creata oppure acquisita. Nel primo caso, a seconda delle dimensioni e della complessità dell’impresa, l’integrazione verrà operata da un soggetto che varia dalla persona dell’imprenditore, per le imprese di piccole dimensioni, a quella del manager, per le imprese di medie-grandi dimensioni. Se l’integrazione non c’è, allora si può procedere in due modi: I. Il soggetto economico, a fronte di una complessa analisi dell’organico aziendale, individua la figura con le capacità manageriali ottimali per raggiungere l’obiettivo d’integrazione preventivato. II. Il soggetto economico, non avendo nel proprio organico la figura professionale richiesta, si fa carico di un costo organizzativo aggiuntivo per ottenere il livello d’integrazione necessario. E’ evidente che nelle imprese di medie-grandi dimensioni la funzione di integrazione è sempre legata alla figura del manager. Il manager di successo non si limita a dirigere, controllare e coordinare, ma, grazie alle sue doti carismatiche, trascina i subordinati verso l’obiettivo e, in caso di conflitti, li risolve evitando la crisi dell’impresa. Il manager è anche, e soprattutto, un leader. Essere leader non riguarda delle capacità oggettive di professionalità, ma attiene alle caratteristiche personali del manager stesso. • Finalizzazione chiara e condivisa

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Quando parliamo di finalizzazione vogliamo ribadire che l’impresa non è, e non può essere, senza uno scopo. Al di là di quello che è lo scopo generale dell’impresa, ossia la produzione di un bene o di un servizio, ci sono poi delle finalità particolari, quali la generazione di un reddito oppure la finalizzazione non-profit, che vengono esplicitamente dichiarate nello statuto. Accanto a queste, occorre considerare anche gli obiettivi dei singoli componenti dell’organizzazione: quadri, impiegati ed operai. Se le due finalità coincidono, il problema non sussiste, ma se si verifica una separazione, si può incorrere in una crisi aziendale. Ecco che torna nuovamente il concetto di leader che fidelizzi i collaboratori, creando una visione chiara e condivisa del fine aziendale. Chiara all’interno e all’esterno e condivisa affinché ogni partecipante ci si possa identificare. • Equilibrio nelle tre componenti

In economia aziendale la condizione di equilibrio, ovvero omeostasi, si raggiunge con il perseguimento dell’equilibrio economico e finanziario. Tuttavia, per la nostra analisi è necessario ricordare un ulteriore stato di equilibrio che crea le condizioni affinché gli altri due possano verificarsi: l’equilibrio organizzativo. Analizziamo compiutamente le tre componenti dell’equilibrio. → Equilibrio economico: si riferisce al risultato economico del periodo. L’attività produttiva deve essere sviluppata in modo che il valore economico della produzione risulti sempre superiore al valore dei fattori utilizzati nel processo produttivo6. Per raggiungere questo risultato occorre utilizzare il criterio dell’economicità di gestione, ovvero la tensione permanente all’efficacia strategica ed all’efficienza operativa. La prima
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Enrico Cavalieri, Rosella Ferrarsi Franceschi, Economia Aziendale, vol I, attività aziendale e processi produttivi, G.Giappichelli Editori-Torino, 2000

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riguarda la necessità di raggiungere gli obiettivi prefissati, mentre la seconda ribadisce che, nel farlo, occorre minimizzare i costi ovvero massimizzare il rendimento delle risorse utilizzate. → Equilibrio finanziario: riguarda gli investimenti posti in essere dall’impresa nel periodo considerato. L’impresa è in equilibrio finanziario se soddisfa le condizioni di solidità patrimoniale e solvibilità. Un impresa si definisce solida se ha un corretto rapporto tra capitale proprio e capitale di credito, ovvero tra finanziamento interno e finanziamento esterno. La solvibilità riguarda la capacità dell’impresa di rispondere alle obbligazioni contratte. → Equilibrio organizzativo: è la madre di tutte le componenti dell’equilibrio. Rappresenta uno stato a cui l’impresa deve aspirare se vuole mantenere l’omeostasi all’interno. L’equilibrio organizzativo è raggiunto quando i partecipanti hanno instaurato rapporti forti e duraturi tra loro e le parti sono strettamente connesse. Il raggiungimento dell’equilibrio organizzativo presuppone il sostenimento di un costo, detto appunto costo “organizzativo”. Una volta create le condizioni di sistemicità che rendono l’impresa competitiva, il soggetto economico deve occuparsi di analizzare la situazione esterna, ossia il cosiddetto ambiente settoriale.

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1.3 L’analisi del settore Per “ambiente settoriale” di un’impresa intendiamo uno spazio, delimitato, in cui opera un’azienda ed è composto da tutte le variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa stessa7 e da un nucleo centrale che invece influisce dall’interno. Riportando in uno schema illustrativo: Schema n.1: Analisi dell’ambiente settoriale

Ambiente naturale Ambiente naturale

Economia nazionale e Economia nazionale e internazionale internazionale Settore: Settore: -Fornitori -Fornitori -Concorrenti -Concorrenti -Clienti -Clienti

Struttura demografica Struttura demografica

Tecnologia Tecnologia

Assetto della società Assetto della società

Attori istituzionali Attori istituzionali

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Robert M.Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 2001, Il Mulino, Bologna

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Le variabili esterne sono determinanti perchè definiscono il peso che il “macroambiente” ha sul settore in cui opera l’impresa. Tali variabili esterne sono ricollegabili a : → L’economia → La tecnologia → L’istituzione → L’ambiente naturale → La struttura demografica → L’assetto sociale Per comprendere invece le forze che influiscono sul settore dall’interno occorre analizzare qual è l’ambiente di riferimento con cui si confronta l’impresa, il cui scopo principale è quello di creare valore. In primo luogo, l’impresa ottiene un profitto se crea valore per i suoi clienti. Un’impresa, quindi, deve comprendere a fondo quali sono le esigenze del mercato che serve. In secondo luogo, nel processo di creazione del valore l’impresa acquista beni e servizi dai suoi fornitori. In questo caso, il target principale è stabilire una relazione forte con essi, adeguandoli alle esigenze proprie dell’impresa considerata. Infine, la capacità di generare profitti dipende dal grado di competitività della concorrenza fra le imprese che si confrontano nel settore considerato. competitivo”. Questo è l’ambiente settoriale dell’impresa. L’impresa deve pertanto comprendere il “gioco

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Sulla base delle informazioni appena esposte, possiamo fare un ulteriore passo avanti soffermandoci sul concetto di “creazione del valore”. L’attività d’impresa, infatti, mira a creare valore per il consumatore attraverso la produzione, ossia la trasformazione di input in output, oppure attraverso l’arbitraggio, cioè trasferendo i prodotti nello spazio e nel tempo. Questo processo di creazione del valore necessita di una differenza positiva tra il prezzo che il cliente è disposto a pagare e i costi sostenuti dall’impresa. Tuttavia, la creazione di valore non si traduce direttamente in profitto. L’eccedenza del valore sul costo è distribuita tra i clienti e i produttori dal gioco delle forze competitive: maggiore è la concorrenza tra i produttori, maggiore sarà la differenza tra il prezzo che i consumatori pagano e il prezzo massimo che sarebbero stati disposti a pagare. Inoltre, se nel settore i fornitori hanno un forte potere contrattuale, allora una parte significativa del surplus considerato può essere acquisito proprio da essi. I profitti realizzati dall’impresa sono dunque determinati da tre fattori: • • • Il valore del prodotto o servizio per il consumatore L’intensità della concorrenza Il potere contrattuale relativo dei diversi attori della catena produttiva Tornando ai fattori che determinano la redditività del settore, per completare la nostra analisi, dobbiamo comprendere a fondo le implicazioni della struttura del settore sulla redditività. In altre parole: quali sono le caratteristiche della struttura di settore influenti per l’intensità della concorrenza e dunque per la redditività di un

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settore? Possiamo elencarle di seguito: • • • • Concentrazione Barriere all’entrata e all’uscita Differenziazione di prodotto Informazione

Prima di entrare nello specifico, ricordiamo brevemente quali sono le quattro variabili strutturali che influenzano la concorrenza e la redditività nel settore, partendo da un esempio standard: la concorrenza perfetta. Quando siamo in presenza di un mercato composto da “numerose piccole imprese che offrono prodotti identici e le cui dimensioni sono troppo limitate per influenzare il prezzo di mercato” allora siamo in regime di concorrenza perfetta. In caso contrario, quando cioè “un’impresa è in grado di influire in modo significativo sul prezzo di mercato del proprio output”, si dice che l’impresa in questione opera in regime di concorrenza imperfetta8. Gli economisti suddividono la concorrenza imperfetta in tre diversi regimi di mercato: il monopolio, il duopolio e l’oligopolio. Il primo è la struttura opposta a quella della concorrenza, il caso estremo in cui un unico venditore ha il totale controllo di un’industria (il termine deriva dal greco monos che significa “solo” e polistes che significa “venditore”. Un esempio concreto è il monopolio della Microsoft). Il termine oligopolio significa “pochi venditori”, un numero che può variare da 2 a 10-15 imprese. Il concetto importante è che il comportamento delle singole imprese può influire sul prezzo di mercato. Infine, si parla di duopolio quando il mercato è in mano a due imprese.

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Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus, Economics, XVII edition, 2001, The MC Graw-Hill Companies s.r.l.

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Vediamo ora, in uno schema illustrativo, come interagiscono tra loro le caratteristiche della struttura del settore con le forme di mercato appena esaminate.

Tabella n.1: La struttura del settore Tipologie di settori Caratteristiche Concorrenza perfetta Concentrazione Molte imprese Oligopolio Alcune imprese Barriere significative Prodotto omogeneo Duopolio Due imprese Barriere significative Monopolio Un’impresa Barriere forti

Barriere entrata e Nessuna uscita Differenziazione di prodotto

Potenziale per la Potenziale per la Potenziale per la differenziazione di prodotto Imperfetta differenziazione di prodotto Imperfetta differenziazione di prodotto Imperfetta

Informazione

Perfetta

Per lo studio della tabella sopra esposta che collega la struttura del settore alla concorrenza ed alla redditività, è necessario analizzare a fondo lo schema delle cinque forze competitive di Porter.

1.4 Lo schema delle cinque forze competitive di Porter Uno schema molto diffuso di analisi dei fattori indicati nella tabella precedente è quello sviluppato da Michael Porter della Harvard Business School.

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Gli studi di Porter partono dall’individuazione della formula competitiva e, in particolare, della strategia competitiva, punto di partenza per influenzare la struttura del settore e le sue fonti di competizione. La strategia competitiva ha dunque l’obiettivo di ottenere vantaggi competitivi sui concorrenti, che assicurino una soddisfacente redditività nel tempo ed il conseguimento degli obiettivi stabiliti dall’impresa9. A questo proposito, analizziamo quali sono i fattori determinanti per la redditività a medio termine di un’impresa: • • L’attrattività del settore La capacità competitiva dell’impresa

In breve, la strategia deve definire i mercati in cui operare ed i vantaggi competitivi da acquisire. L’attrattività del settore è definita dall’intensità della competizione tra le forze competitive e determina il profitto potenziale del complesso delle imprese del settore. La capacità competitiva, invece, determina la quota di valore di cui un’impresa può appropriarsi. L’impresa competitiva, per ottenere nel lungo termine risultati superiori alla media, deve acquisire un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti dei suoi concorrenti. Del vantaggio competitivo parleremo a breve. Torniamo ora allo schema di Porter. Porter individua tre fonti di competizione “orizzontale”: la concorrenza dei potenziali entranti, la concorrenza dei concorrenti e la concorrenza dei prodotti sostitutivi; e due fonti di competizione “verticale”: il potere contrattuale di fornitori, da un lato, e di clienti, dall’altro.
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La strategia generale d’impresa è un insieme armonico di decisioni che, partendo dall’analisi dell’ambiente e dello stato aziendale, definisce il posizionamento strategico futuro e di conseguenza i campi d’azione, gli obiettivi perseguibili, le attività chiave da svolgere tenuto conto dei fattori critici di successo e del posizionamento strategico analizzato (Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 2005).

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Analizziamo uno ad uno le componenti dello schema di Porter. 1. I potenziali entranti I potenziali entranti sono le imprese che, attirate dai profitti di un settore, intendono entrare nel mercato. Se ciò avviene, il profitto del settore scenderà a livello competitivo (ricavi=costi) e, in ogni caso, la sola minaccia di nuove entrate può essere sufficiente per garantire che le imprese mantengano i prezzi a livello competitivo. In regime di concorrenza perfetta, dove non esistono barriere all’entrata, il livello dei prezzi e dei profitti rimane sempre a livello competitivo. Al contrario, quando siamo nell’estremo opposto, il monopolio, la situazione cambia e il cambiamento si evidenzia con la presenza di barriere all’entrata. Queste rappresentano le caratteristiche di un settore che implicano un vantaggio delle imprese affermate sulle nuove entranti. Possiamo raggruppare le fonti delle barriere all’entrata in sette variabili principali: - Fabbisogno di capitale→ I costi per l’avvio di un’attività possono essere troppo elevati per la maggior parte delle imprese, precludendone l’entrata nel settore considerato. - Economie di scala→ Nei settori in cui l’efficienza richiede operazioni su larga scala, entrare su piccola scala comporterebbe costi unitari elevati e il sostenimento di perdite. - Vantaggi assoluti di costo→ Un’impresa ha un vantaggio assoluto di costo se ha l’esclusiva di fonti di materie prime a basso costo. - Differenziazione del prodotto→ Le imprese già affermate nel settore detengono i vantaggi del riconoscimento del marchio e della lealtà del consumatore. I nuovi entranti in questi settori devono investire in

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pubblicità e promozione in modo esponenziale per ottenere gli stessi livelli di riconoscimento della marca. - Accesso ai canali distributivi→ La limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione provoca una riluttanza dei distributori nel trattare un nuovo prodotto. - Barriere istituzionali e legali→ Alcuni settori sono regolati da licenze e permessi e altri implicano il possesso di specifici brevetti. Questo rende difficile l’entrata di nuovi concorrenti. - Ritorsione→ Quando c’è una minaccia credibile di un abbassamento dei prezzi, o di un incremento della pubblicità da parte delle imprese già esistenti nel settore, questo scoraggia l’ingresso di nuovi entranti. 2. I prodotti sostitutivi Due prodotti si dicono “sostitutivi” quando hanno la stessa funzione e gli stessi clienti, ma tecnologie diverse (ad esempio: treno e aereo). Essendo l’elasticità della domanda al prezzo una misurazione della variazione della quantità domandata di un bene al variare del prezzo10, allora se il prezzo aumenta la domanda di quel prodotto diminuirà e si sposterà al prodotto sostitutivo. La propensione degli acquirenti alla sostituzione dipende dalle caratteristiche di prezzo e di prestazione e determina variazioni di prezzo e dunque nei profitti11. 3. I concorrenti
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L’elasticità rispetto al prezzo può essere definita in modo più preciso come la variazione percentuale della quantità domandata divisa per la variazione percentuale del prezzo (Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus, Economics, XVII edition, The MC Graw-Hill Companies s.r.l., Milano, 2001). 11 L’elasticità rispetto al prezzo tende ad essere più elevata per i beni di lusso, quando i consumatori hanno più tempo per adattare il loro comportamento alla nuova situazione (Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus, Economics, XVII editino, The MC GrawHill Companies s.r.l., Milano, 2001).

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I concorrenti di un settore sono costituiti da tutte le imprese che producono il medesimo prodotto. Il grado di competizione e la presenza di concorrenti sono le determinanti principali del livello di redditività del settore. Esistono sei fattori che determinano l’intensità della concorrenza: ⇒ La concentrazione: si riferisce al numero di imprese presenti e la quota di mercato che esse detengono. Se è alta significa che poche imprese detengono una quota significativa di mercato (es: duopolio e oligopolio). Queste imprese sono dunque in grado di coordinarsi sul prezzo in modo da salvaguardare la redditività del settore. Se è bassa significa che il settore è composto da un numero elevato di imprese ( es: concorrenza perfetta), le quali si faranno concorrenza sul prezzo. La conclusione sarà un abbassamento della redditività del settore considerato. ⇒ La diversità strutturale dei concorrenti: esprime la capacità delle imprese di sottrarsi alla concorrenza, differenziandosi da essa per origini, obiettivi, costi e strategie. ⇒ La differenziazione dell’offerta: come evidenziato in precedenza, un prodotto percepito come “unico” dalla clientela, porta l’impresa che lo produce al raggiungimento di un vantaggio competitivo in termini di brand awareness. Quanto più i prodotti offerti alla clientela saranno simili tra le imprese, tanto più il cliente è disposto a scegliere in base unicamente al prezzo; questo spinge le imprese a ribassare ulteriormente i prezzi nella speranza di incrementare le vendite. ⇒ Capacità in eccesso: si verifica quando le imprese vendono meno di quello che producono. La capacità inutilizzata costringe le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e distribuire i costi fissi su un più grande volume di vendite.

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⇒ Barriere all’uscita: sono costi associati alla capacità di uscire da un settore nei casi in cui le risorse sono durevoli e specializzate e in cui gli impiegati hanno diritto alla tutela del lavoro. 4. Gli acquirenti Le imprese operano in due tipi di mercati:  Il mercato degli input, dove acquistano materie prime dai fornitori  Il mercato degli output, dove vendono i prodotti finiti o i semilavorati Operare nel mercato degli output vuol dire operare come “fornitori” per gli acquirenti. In entrambi i casi, comunque, la redditività delle parti nella transazione dipende dal relativo potere economico. Partendo innanzitutto dalle vendite ai clienti, due fattori sono importanti nel determinare il potere d’acquisto degli acquirenti: la sensibilità al prezzo e il potere contrattuale relativo. • La sensibilità al prezzo degli acquirenti rappresenta la variazione della domanda al prezzo. Dipende da quattro variabili principali:  Maggiore è l’importanza del costo del componente rispetto al costo totale del prodotto, maggiore sarà l’elasticità della domanda al prezzo e tanto più gli acquirenti saranno sensibili al prezzo pagato.  Minore è la differenziazione dei prodotti delle imprese fornitrici, maggiore sarà la disponibilità dell’acquirente a sostituire fornitore sulla base del prezzo.

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 Più elevata è la concorrenza tra acquirenti, maggiore è la loro pressione per una riduzione dei prezzi da parte dei fornitori.  Infine, la sensibilità degli acquirenti aumenta all’aumentare dell’importanza del componente sulla qualità del prodotto finale. • Il potere contrattuale relativo è costituito dal potenziale rifiuto degli acquirenti a concludere una transazione con la controparte. Considerando che l’equilibrio tra il potere delle parti dipende dalla credibilità della minaccia, il punto focale della nostra analisi è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come conseguenza di una transazione non avvenuta. I fattori che influenzano il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a quello dei venditori sono:  La dimensioni degli acquisti: se il volume di acquisti generato dallo stesso cliente è una parte notevole del fatturato totale, tanto maggiore è il potere contrattuale dello stesso, specialmente quando può avere lo stesso prodotto da altri facilmente.  La concentrazione della clientela: Quanto più basso è il numero di clienti che l’impresa ha nel proprio portafoglio, tanto maggiore sarà il loro potere contrattuale.  Possibilità di integrazione verticale: in questo punto si prende in considerazione la possibilità che ha un cliente di scegliere se comprare un dato prodotto oppure se produrlo da sé. Facciamo un esempio concreto: supponiamo che un commerciante di abbigliamento all’ingrosso decida di cominciare a produrre con un proprio marchio e con propri stabilimenti, invece di continuare a comprare i capi da altre imprese manifatturiere. Nel caso questo accada l’azienda avrebbe perso un cliente e guadagnato un

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concorrente. Questo è un caso di integrazione verticale: un distributore che sceglie di integrarsi “a monte” con il settore della produzione.  Le informazioni degli acquirenti: se la clientela è ben informata riguardo i fornitori, i loro prezzi e i loro costi, sarà sicuramente in grado di negoziare meglio. Mantenere l’ignoranza dei clienti sui prezzi rispettivi è dunque un’efficace limitazione del loro potere contrattuale. 5. I fornitori L’analisi dei fornitori mira a comprendere la figura degli stessi e la loro capacità di influire sulla capacità competitiva dell’azienda. La forza contrattuale del fornitore dipende dai seguenti elementi:  Percentuale di acquisti presso un unico fornitore: se nel mercato esiste un unico fornitore, egli ha un potere elevatissimo, dato che senza di lui l’azienda chiuderebbe.  Esistenza di prodotti sostitutivi: il potere contrattuale del fornitore aumenta se il bene che egli procura ha delle caratteristiche esclusive. In questo caso, l’azienda non può sostituire il fornitore considerato, almeno fino a quando non trova un altro che venda un prodotto con le stesse caratteristiche.  Costi di cambiamento del fornitore: quanto maggiori sono le spese in caso di interruzione dei rapporti con il fornitore, tanto maggiore è il potere contrattuale dello stesso. Anche se non siamo in presenza di clausole contrattuali onerose, ci possono essere consistenti diseconomie legate al fatto che il nuovo

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fornitore può non accordarci lo stesso sconto, o lo stesso livello di servizio del precedente.  Possibilità di integrazione verticale: come evidenziato in precedenza con l’analisi della clientela, un fornitore di filati può decidere di produrre magliette e capi d’abbigliamento, oppure può integrarsi con la distribuzione creando “a valle” un proprio canale distributivo.

Figura 1: Lo schema delle cinque forze competitive di Porter

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1.5 La strategia competitiva Dice Porter : “Una volta che le forze che influenzano l’ambiente settoriale sono state esaminate, l’impresa può identificare le proprie forze e debolezze nel settore considerato”12. La definizione di una strategia che permetta all’impresa di difendersi dalle minacce poste in essere dalle cinque forze competitive è dunque necessaria. Diversi sono gli approcci possibili per l’individuazione della strategia competitiva migliore: - Posizionamento strategico→L’impresa sceglie di posizionarsi nell’arena competitiva in modo da massimizzare i propri punti di forza e da minimizzare le proprie debolezze. In questo caso, la struttura è data e l’impresa si limita a modellare forze e debolezze su di essa. -Influenzare l’equilibrio delle forze competitive→L’impresa può cambiare, a proprio favore, l’equilibrio dell’ambiente circostante, ideando una strategia di tipo offensivo. Ad esempio, se la funzione di marketing viene rinnovata e potenziata, l’impresa può raggiungere dei vantaggi in termini di “brand identification” oppure in riferimento ad una maggiore differenziazione del prodotto. -Sfruttare i cambiamenti→Quando si verifica un’evoluzione nel settore industriale di riferimento, l’impresa può cercare di sfruttarlo a suo favore. A titolo di esempio, ricordiamo le influenze sulla congiunture economica e competitiva del settore del ciclo di vita del prodotto. Ovviamente, la strategia di un’impresa dipende innanzitutto dall’impresa stessa e, per questo, non si può tracciare un elenco di tutte le strategie che essa può attuare. Tuttavia, Porter individua tre strategie di tipo generico, analizzandone rischi e vantaggi connessi:
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Michael E.Porter, Competitive strategy, Techniques for analyzing industries and competitors, Macmillan Publishing Co., Inc., 1980

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Leadership di costo Differenziazione Concentrazione

Leadership di costo: la strategia considerata ha come obiettivo principale ( e unico) la minimizzazione dei costi. I vantaggi sono molteplici. Per prima cosa, la leadership di costo permette all’impresa di rispondere efficacemente alle pressioni competitive dei concorrenti. Secondariamente, praticare costi bassi, rende l’impresa invulnerabile di fronte alle pressioni al ribasso (del prezzo dei prodotti) degli acquirenti, da un lato, e quelle al rialzo (del prezzo degli input) dei fornitori dall’altro. In più, una politica di bassi costi crea delle barriere all’entrata consistenti in termini di economie di scala. Infine, una strategia di leadership di costo, pone l’impresa in una posizione vantaggiosa rispetto ai concorrenti nei confronti dei prodotti sostitutivi. La strategia di leadership di costi ha dei vantaggi, ma anche dei rischi. Un cambiamento tecnologico improvviso può destabilizzare e, addirittura, annullare le conoscenze acquisite, costringendo l’impresa a valutare una nuova strategia. La politica di basso costo può essere compresa ed imitata dai potenziali entranti e non rappresentare più un vantaggio per l’impresa. Il cambiamento del livello dei prezzi, ad esempio a causa di fenomeni inflattivi, può minare la capacità dell’impresa di mantenere i costi bassi. Infine, la concentrazione troppo elevata sulla politica dei costi minimi può rendere l’impresa incapace di captare altre variabili cruciali. Differenziazione del prodotto: Si verifica quando l’impresa sceglie di competere attraverso la realizzazione di un prodotto unico. La differenziazione di prodotto può essere creata attraverso molte forme: una tecnologia particolare, un’assistenza post-vendita efficiente, una brand image unica e così via. La strategia di differenziazione permette

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all’impresa di competere con le forze competitive. In primo luogo, attraverso la differenziazione, l’impresa si isola dalle pressioni competitive dei concorrenti, creando delle barriere all’entrata che facilitano il processo di “brand loyalty” e rendono gli acquirenti meno sensibili ad aumenti del prezzo. In aggiunta, la strategia di differenziazione fornisce margini di contribuzione maggiori, attraverso cui l’impresa può difendersi dal potere contrattuale dei fornitori. Infine, l’impresa che persegue la differenziazione è in una posizione migliore rispetto ai concorrenti nei confronti dei prodotti sostitutivi. Veniamo ora ai rischi connessi ad una strategia di questo tipo. Una politica di differenziazione può aumentare la separazione, in termini di prezzi praticati, esistente tra l’impresa considerata e i concorrenti. Gli acquirenti, quindi, pur di acquistare il prodotto ad un prezzo inferiore, saranno disposti a fare a meno dei maggiori servizi connessi al prodotto dell’impresa considerata. Inoltre può verificarsi un cambiamento nele preferenze dei clienti che destabilizza la strategia di differenziazione posta in essere. Infine, come analizzato per la leadership di costo, anche per la differenziazione può verificarsi l’imitazione da parte dei concorrenti. La concentrazione: La strategia considerata consente all’impresa di concentrarsi su un particolare gruppo di acquirenti, su un segmento della linea del prodotto ovvero su un mercato geografico specifico. L’obiettivo è consentire all’impresa di rivolgersi ad un target molto specifico, in modo da raggiungere una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti. L’impresa riesce a: 1) soddisfare meglio un gruppo di clienti oppure, 2) minimizzare i costi nel soddisfare quel target specifico oppure 3) entrambi13. E i rischi? Di nuovo, i differenziali di costo per l’impresa considerata e i rivali diventano molto elevati ed essa non ha più vantaggi
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Michael E.Porter, Competitive strategy, Techniques for analyzing industries and competitors, Macmillan Publishing Co., Inc., 1980

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nel perseguire la strategia di concentrazione. I concorrenti, inoltre, possono trovare dei nuovi segmenti da servire all’interno del target perseguito dall’impresa, influendo negativamente sulla strategia. 1.6 L’effetto delle core competence sulle performance dell’impresa14 L’importanza di comprendere la performance delle imprese, come risultato dell’uso efficiente di capacità distintive uniche che creano un vantaggio competitivo sostenibile e duraturo, è uno degli argomenti più dibattuti del nostro secolo. A partire dalla teoria evoluzionistica15 e dalla teoria delle capacità dinamiche dell’impresa16, che analizzano le differenze interne tra le imprese in termini di strategia, struttura e capacità core17, la fonte delle performance di successo di alcune imprese rispetto ad altre è sempre stato un tema chiave nella letteratura riguardante gli studi sull’impresa. In effetti, nella letteratura viene spesso utilizzato, come base per l’analisi della competitività, il concetto di “core competence”, a cui peraltro, sono state date molte definizioni. Agli studi di Prahalad e Hamel si affiancano quelli di Williamson e Markides, i quali collegano il concetto dibattuto all’esperienza, alla conoscenza e ai sistemi che, insieme, possono creare e accumulare nuove forme di vantaggio strategico. Queste peculiarità delle imprese sono difficilmente imitabili e costituiscono dunque un vantaggio competitivo. Come già accennato in precedenza, lo stesso Nelson unisce le core capabilities alle routines sviluppate all’interno delle imprese. Nelle industrie dove l’innovazione tecnologica è un fenomeno cruciale le core capabilities sembrano dipendere molto dalle capacità e dalle routines
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Fonte web: www.repec.org.(Geert Duysters and John Hagedoorn ,article :“The effect of core competence building on company performance”, Faculty of Economics and Business Administration, University of Limburg, Maastricht, Netherlands, 1996). 15 Nelson and Winter, 1982 16 Nelson, 1991 17 Le “core competence” sono definite da C.K.Prahalad e G. Hamel come quelle competenze che forniscono un potenziale accesso a una grande varietà di mercati, sono difficili da imitare e fanno la differenza in termini di benefici percepiti dal consumatore nel prodotto finale.

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collegate alla funzione di ricerca e sviluppo. Prima di proseguire nell’analisi, ricordiamo il concetto di routines, emerse per la prima volta negli studi di Simon, e la teoria evoluzionistica di Nelson e Winter. Nel “comportamento amministrativo” Simon critica il modello neoclassico, ove emergono due soggetti economici, consumatori e imprese, entrambi soggetti ad un algoritmo con scopi e caratteristiche esogenamente determinate. Pertanto, i due soggetti, agendo sulla base di informazione perfetta, portano a termine una serie di operazioni atte a rendere massimo il valore di una funzione obiettivo18 . La critica di Simon parte dall’assunzione che la mente umana è razionalmente limitata, poiché nel processo decisionale entrano in gioco fattori esterni, come i sentimenti e le emozioni, che rendono il decision maker aziendale razionale solo nelle intenzioni19. Gli agenti economici sono dunque lontani dal prendere decisioni ottimali che massimizzano il loro profitto, potendo al massimo raggiungere risultati, più che ottimali, soddisfacenti. Il processo decisionale degli individui è ora guidato da routines che si distinguono per la loro semplicità e per le loro ricorrenza. Simon definisce le routines organizzative come quel comportamento che viene messo in atto “quando i metodi di trattazione di questioni ricorrenti divengono oggetto di prassi organizzative […] e cessano di essere riconsiderati col sopraggiungere di tali questioni”. In altre parole, gli individui si servono di regole decisionali ricorrenti per classi di problemi, evitando di cercare una soluzione differente per ogni problema individuale che si presenta. Un’analisi più specifica sulla tipologia e sulle fonti delle routines viene fornita da Nelson e Winter, i quali partono dal presupposto che, nonostante l’informazione imperfetta e la razionalità limitata, gli agenti economici hanno come obiettivo principale la massimizzazione del
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Pasquale Lucio Scandizzo, Il mercato e l’impresa: le teorie e i fatti, 2002, G.Giappichelli Editore, Torino 19 Roberto Cafferata, Lezioni di economia e gestione delle imprese, razionalismo economico ed imperfezione dei sistemi, I Edizione, Texmat, Roma, 2005)

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profitto. Le routines vengono generate in un processo evoluzionistico e regolano il comportamento dell’impresa nel breve e nel lungo periodo. Le procedure operative standard si occupano delle decisioni di breve periodo, mentre il secondo insieme di routines definisce le scelte d’investimento dell’impresa nel lungo periodo. Nelson e Winter individuano un ulteriore gruppo di routines, le c.d. “regole guida”, che riguardano il processo di esplorazione, ossia la possibilità di migliorare le procedure operative. Proseguiamo ora la nostra analisi, partendo dalla relazione tra le dimensioni delle core competence e delle performance economiche dell’impresa in termini di specializzazione tecnologica, capacità innovative, diversificazione e specializzazione. La relazione esistente tra le variabili appena citate viene considerata come data. In più, possiamo aggiungere altre due variabili, in questo caso esterne, che influiscono sullo sviluppo delle competenze core: le alleanze tecnologiche strategiche e le fusioni (M&As). → Specializzazione tecnologica L’importanza delle competenze core è spesso legata alla tecnologia, alle capacità tecniche e allo sviluppo della conoscenza all’interno dell’impresa (Hamel and Prahalad, 1994; Markides and Williamson, 1994; Nelson, 1991). Altri studiosi come Teece, Robins e Wiersema si occupano del concetto di coerenza: le capacità dell’impresa devono essere coerenti con l’organizzazione stessa e con l’ambiente esterno per poter rafforzare il vantaggio competitivo. Le compagnie multi-business, che condividono capacità e know-how, sembrano avere performance economiche più elevate (Robins and Wiersema, 1995). Nel processo evolutivo dell’impresa la tecnologia svolge dunque un ruolo

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fondamentale poiché influenza il posizionamento competitivo e le relazioni interorganizzative. Un elemento comune alle teorie sopra citate riguarda le capacità tecnologiche sviluppate. Una delle variabili chiave per capire il grado di specializzazione delle imprese è da ricercarsi nelle statistiche sui brevetti. I brevetti, infatti, indicano se un’impresa è riuscita efficacemente a trasformare la ricerca e le altre attività legate all’innovazione in nuove invenzioni che vale la pena proteggere. In relazione alla specializzazione tecnologica, la concentrazione di brevetti in particolari aree dell’attività produttiva indicano delle scelte precise riguardanti gli investimenti nella funzione di ricerca e sviluppo. Tuttavia, la tecnologia è soprattutto una variabile di confine, esogena ed endogena allo stesso tempo, e, molto importante, la “dinamica tra competenze interne e conoscenza acquisibili dall’ambiente esterno condiziona la capacità competitiva delle imprese20”. In conclusione, emerge una correlazione positiva tra le performance economiche di successo e la specializzazione tecnologica dell’impresa che le raggiunge. → La capacità innovativa Gli studi sulla rilevanza dell’innovazione sulle performance d’impresa affermano che le opportunità tecnologiche agiscono spesso come fattori intermedi nell’analisi delle differenze settoriali21. Se prendiamo in considerazione un settore in particolare, quello della c.d. high-tech industry22, possiamo evidenziare una relazione positiva tra innovazione, misurata in termini di intensità di R&S, e performance economiche

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Marco Frey, Economia e Gestione dell’innovazione aziendale, flessibilità, interazione e integrazione nei processi innovativi, CEDAM, 2005 21 Dosi, 1984; Cohen, 1987 22 Per high-tech industry intendiamo l’industria ad alta tecnologia.

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positive. La capacità innovativa, a fronte di consistenti investimenti nella ricerca e sviluppo, è una core competence cruciale. → Diversificazione e specializzazione Il grado di diversificazione o, al contrario, quello di specializzazione, è considerato rilevante nell’analisi del ruolo giocato dalle core competence nella creazione dei differenziali di performance. La ricerca finalizzata alla diversificazione ha avuto risultati molto contrastanti. Da un lato, un numero crescente di studi dimostrano che il grado di diversificazione è positivamente correlato alle performance d’impresa, dall’altro molte analisi hanno evidenziato una correlazione negativa. In particolare, ricerche recenti hanno stabilito che più l’impresa è specializzata, maggiori saranno le sue performance positive. In conclusione, sembra esistere una relazione inversa tra il grado di diversificazione delle imprese e le loro performance, o, ponendola diversamente, una relazione positiva tra il grado di specializzazione e i risultati economici. → Le fusioni Come evidenziato in precedenza, le fusioni sono uno strumento utilizzato dalle imprese per acquisire dall’esterno le capacità competitive necessarie per operare nel mercato. Facendo una panoramica degli effetti economici delle fusioni23, è emerso un dato contrastante: gli effetti expost sui profitti delle M&As sono in realtà negativi. Lo stesso Porter arriva al medesimo risultato, a seguito di uno studio effettuato su un campione di imprese alla fine degli anni 80: le fusioni, benché positive all’inizio, dopo pochi anni si rivelano controproducenti. La motivazione è
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Meeks, 1977, ha analizzato le performance dei gruppi di imprese che si sono fusi tra gli anni 50 e 60.

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da ricercarsi nelle conseguenze della fusione. Innanzitutto, l’aumento del debito destabilizza le imprese che ne fanno parte e, secondariamente, la moltiplicazione delle figure di controllo ha un effetto negativo. Tuttavia, se le imprese che si fondono sono già legate tra loro da caratteristiche comuni, la fusione può rappresentare un supporto alle attività innovative. → Le alleanze tecnologiche strategiche Le alleanze tecnologiche strategiche possono essere utilizzate dalle imprese per assorbire nuova tecnologia dai proprio patners oppure per sviluppare insieme nuove capacità innovative. L’evidenza di un effetto positivo creato da questo fenomeno non è sempre riscontrabile nella realtà. Tuttavia, è emerso che nelle industrie ad alta tecnologia, alla creazione di un’alleanze strategica sono associate performance economiche superiori. La caratteristica principale del fenomeno è legata al carattere complementare delle imprese costituenti l’alleanza. In effetti, un’alleanza tra organizzazioni complementari alle proprie capacità endogene ha risultati migliori rispetto ad una dove le imprese considerate hanno capacità parallele e simili. Per concludere la nostra analisi occorre considerare come il cambiamento di una delle variabili precedentemente analizzate influisce sull’impresa. Se consideriamo l’impresa come un sistema di risorse interdipendenti tra loro24, allora il cambiamento di un processo in un’area funzionale individuale avrà un impatto considerevole su tutte le altre risorse legate agli altri processi. L’approccio per funzioni individuali, e non nel complesso, può avere effetti negativi sulla competitività aziendale.
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In proposito si veda il paragrafo 1.1.

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A titolo di esempio, supponiamo che un’impresa voglia implementare un FMS25 per sviluppare le risorse dell’area operativa. Se la tecnologia rende le operazioni più efficienti, allora questa deve essere rafforzata per controbilanciare l’implementazione del FMS. E’ evidente come ogni area e funzione è collegata alle altre da uno stretto legame. Questo collegamento deve essere chiaro al management, che, prima di prendere qualsiasi decisione, deve poter avere un quadro complessivo dell’impresa.

1.6.1. Le risorse intangibili: una fonte del vantaggio competitivo? Molti studi discutono l’importanza delle risorse intangibili nella creazione e nel sostenimento del vantaggio competitivo. Le risorse intangibili includono il capitale umano26, la cultura aziendale e l’abilità di innovare nuovi prodotti. Questi fattori interni all’azienda sono molto più difficili da imitare rispetto alla struttura organizzativa e alle strategie e, per questo, possono rappresentare un enorme vantaggio per l’impresa. La chiave di una competitività sostenibile nel lungo periodo è dunque la creazione di particolari risorse difficilmente imitabili variabili principali: 1. Le performance: Sono una funzione delle capacità dell’impresa e dell’ambiente circostante. Le performance sono definite come il ROA28, ossia il valore dell’attivo aziendale.
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dai rivali.

Attraverso l’utilizzo di un modello funzionale27, analizziamo le due

FMS, o flexible manufacturing system, è un sistema di più stazioni di lavoro in grado di produrre automaticamente qualunque pezzo compreso in una gamma o famiglia di prodotti definita 26 Barney, 1986; Pfeffer, 1994 27 Fonte web: www.repec.org. Michael E.Wasserman, Mark Pagell, Christian Bechtel, Resources and capabilities for substainable competitive advantage: A Cross Functional Perspective,Mid-American Journal Business, Vol.14, No.1 28 Return on assets. L”asset value” è il valore dell’attivo.

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2. Le capacità aziendali: Sono una funzione della tecnologia e dell’abilità dei manager. Quest’ultima è definita come la capacità di massimizzare il valore della tecnologia incorporandola alle capacità suddette. Ogni impresa dovrebbe investire parte del profitto nello sviluppo delle risorse intangibili, in particolare nel capitale umano. In effetti, la relazione tra il livello della tecnologia utilizzata, rispetto ai concorrenti, e le performance dell’impresa è massimizzata dalle capacità del manager.

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2. IL PRODOTTO COME FATTORE COMPETITIVO 2.1 Una premessa Nel capitolo precedente abbiamo fatto una panoramica teorica sul concetto di competitività. Dall’approccio sistemico all’analisi settoriale e delle forze competitive, fino alla strategia e alle core competence, abbiamo evidenziato quali sono le caratteristiche che rendono un’impresa competitiva, ossia capace di rispondere velocemente agli stimoli del mercato, di combattere efficacemente le forze avverse che la minacciano e di mantenere una quota consistente del mercato per lungo tempo. Il passo successivo della nostra impresa è ora legato all’obiettivo principale per cui la stessa è stata creata: la realizzazione di un prodotto o l’erogazione di un servizio (o entrambi) che le rendano un vantaggio competitivo rispetto alle altre imprese produttrici. Siamo dunque tornati alla già citata creazione del valore, attraverso cui l’impresa, tramite il processo di trasformazione di input in output, realizza un prodotto finito e lo distribuisce creando, appunto, valore. Un modello molto diffuso di rappresentazione delle modalità di funzionamento dell’impresa è il modello della catena del valore29. “Nel linguaggio di Porter il concetto di catena del valore identifica l’insieme di attività necessarie per progettare, produrre, vendere e consegnare un prodotto, nonché per porre in essere adeguate forme di assistenza alla clientela successive alla vendita”30. Ogni impresa ha dunque una catena interna del valore che la differenzia dalle altre imprese. La catena interna è indipendente, ma anche collegata alle altre catene e attività svolte da fornitori, distributori e clienti. In altre parole, la catena interna del valore della nostra impresa è inserita in un più ampio sistema del valore. Ma quali sono le attività che compongono la catena del valore? -Le attività primarie
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Porter, 1985 Fonte: Pennarelli, T., Piccola impresa, alleanze strategiche ed integrazione europea, ASPI/INS-EDIT, Genova, cap.4, pag. 174, 1996.

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-Le attività secondarie Per attività primarie intendiamo tutte quelle attività cruciali per la creazione del valore, ossia la logistica in entrata, la produzione, la logistica in uscita, il marketing, la vendita e i servizi post-vendita di assistenza al cliente. Per attività secondarie, invece, intendiamo le attività di supporto alle primarie, ovvero la ricerca e sviluppo, l’approvvigionamento, la gestione delle risorse umane e l’organizzazione aziendale.

2.1.1. Cos’è il marketing? Il marketing si definisce “un complesso di attività pianificate, organizzate, controllate, che partono dallo studio del cliente/consumatore e, più in generale, dalla domanda e dalla concorrenza e, attuandosi in forma integrata, sono volte al conseguimento degli obiettivi aziendali di medio-lungo termine, attraverso la soddisfazione del cliente/consumatore e la sua fedeltà”31. In primo luogo, la funzione del marketing si occupa dell’analisi generale dell’ambiente circostante e, nello specifico, del cliente. Secondariamente, a fronte dei risultati emersi dall’analisi, il marketing si concentra sul conseguimento degli obiettivi pianificati, passando per la soddisfazione del cliente e la fidelizzazione dello stesso. La funzione di marketing si divide in tre momenti distinti: -Marketing analitico che riguarda la dimensione di analisi dei mercati. -Marketing strategico che attiene alla creazione e pianificazione della strategia. -Marketing operativo che si occupa di realizzare la strategia di marketing studiata e di raggiungere gli obiettivi nell’immediato attraverso i fattori di marketing mix.

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Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 2005

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Dei primi due momenti rinviamo a testi specializzati in materia. Questo studio si occuperà solo del marketing operativo.

2.1.2 Il marketing mix e le quattro P di Kotler Per marketing mix intendiamo la “combinazione delle variabili controllabili di marketing che l’impresa impiega al fine di conseguire il volume previsto delle vendite nell’ambito del mercato obiettivo” (Kotler, 1991)32. In altre parole, il marketing operativo realizza nel breve termine la strategia pianificata, agendo sui fattori di marketing attraverso le leve del marketing mix. Kotler individua quattro macrovariabili, ovvero le c.d. “quattro P”: 1) Prodotto (Product) 2) Prezzo (Price) 3) Distribuzione (Place) 4) Comunicazione (Promotion) A queste possiamo aggiungere anche le decisioni riguardanti l’immagine aziendale.

2.2 Il prodotto 2.2.1 Cos’è il prodotto? Elementi tangibili e intangibili Il prodotto viene definito come “un complesso di materiali e componenti, da un punto di vista tecnico, mentre da un punto di vista di marketing deve essere inteso più ampiamente come un qualcosa capace di soddisfare i bisogni di individui o enti”33. Il prodotto, dal punto di vista

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Fonte: Roberto Cafferata, Economia e Gestione delle Imprese, schemi di sintesi delle lezioni, VI Edizione, Texmat, 2006 33 Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 2005

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tecnico, è dunque composto da elementi tangibili e intangibili. Vediamoli da vicino34: ⇒Gli Elementi tangibili sono il rendimento, le caratteristiche, le opzioni, lo stile, la durata e la resistenza. ⇒Gli Elementi intangibili sono la qualità del servizio, qualità della comunicazione umana, competenza del personale, qualità del servizio post-vendita, qualità dell’assistenza e garanzie, cordialità, capacità di recovery, capacità di ascolto del cliente. Ovviamente, quando si parla di prodotto, si prendono in considerazione tutte le caratteristiche del prodotto stesso, ovvero la gamma. All’interno di una gamma ci sono poi un certo numero di linee che rappresentano l’insieme dei prodotti simili e strettamente legati tra loro da specifiche caratteristiche. Infine, quando parliamo di modelli intendiamo le singole versioni di un prodotto.

2.2.2 Il ciclo di vita del prodotto Ciascun prodotto, dalla nascita al declino, ha un suo ciclo di vita che passa attraverso quattro fasi: 1) Introduzione Nella fase di introduzione il prodotto si affaccia sul mercato, cercando di affermarsi. Nel contempo, l’impresa sopporta elevati costi di distribuzione e di pubblicità, vende il prodotto a prezzi relativamente elevati ed ha profitti molto bassi. 2) Sviluppo Una volta che il nuovo prodotto è stato lanciato sul mercato, le decisioni sui prezzi diventano cruciali. L’impresa, nella fase dello sviluppo, generalmente decide di perseguire una politica di prezzi calante, in modo da attrarre un numero sempre crescente di acquirenti. Il volume delle
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Fonte web: www.marketing.it

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vendite cresce e gli investimenti nella pubblicità cominciano ad avere gli effetti positivi. 3) Maturità Nella fase di maturità il prezzo si stabilizza, così il volume delle vendite che diventa sempre più contenuto. I profitti sono comunque alti. 4) Declino Mano a mano che il volume delle vendite diminuisce, il prodotto entra nella fase del declino. I consumatori, avendo perso interesse per il prodotto considerato, perché obsoleto oppure perché sostituito da altri, non lo acquistano più. I profitti diminuiscono e il prezzo diventa differenziato. Prendiamo ora in considerazione due caratteristiche fondamentali del prodotto e strumentali alla nostra analisi: 35la gamma, citata nel paragrafo precedente e la qualità, di cui parleremo a breve. La gamma e la qualità si evolvono nel corso del ciclo di vita del prodotto, così come abbiamo notato per il prezzo e per il volume delle vendite. In particolare, nella fase di introduzione la gamma di prodotto è limitata per poi aumentare nella fase successiva. Nel periodo di maturità la gamma diventa sempre più profonda e variegata fino a raggiungere un elevato grado di personalizzazione nella fase di declino. Per quanto riguarda la qualità il discorso cambia. Nella fase introduttiva la qualità è molto elevata, mentre varia nel periodo di sviluppo, diventando funzionale. Successivamente, quando il prodotto è maturo, la qualità risulta essere differenziata, per distinguersi dai prodotti simili. Infine, nella fase di declino, la qualità si stabilizza a causa della diminuzione degli investimenti in sviluppo del prodotto ormai in declino.

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Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 2005

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2.2.3 La programmazione di nuovi prodotti Un’analisi a parte merita la funzione di programmazione di un nuovo prodotto. L’impresa che vuole assicurarsi una posizione di privilegio rispetto ai concorrenti nel mercato, deve investire continuamente nella funzione di ricerca e sviluppo. L’innovazione è dunque alla base del successo aziendale. Il processo di programmazione di un nuovo prodotto, lungi dall’essere un percorso facile, segue diverse fasi cruciali: -Ricerca delle idee di nuovi prodotti -Selezione delle idee interessanti e la decisione di approfondirne gli studi -Analisi di convenienza economica -Decisione di realizzare l’idea del nuovo prodotto -Messa a punto del prodotto e collaudo di mercato -programmazione della gestione del prodotto -Lancio sul mercato Le risorse utilizzate per mettere in campo un nuovo prodotto sono numerose e tutte le funzioni aziendali devono essere coordinate tra loro per raggiungere l’obiettivo sperato: il lancio di un nuovo prodotto che abbia successo. L’impresa, nel prendere le decisioni cruciali sulle modalità di programmazione segue tre politiche principali: a) La politica della marca→ E’ la politica per differenziare le produzioni aziendali. La marca si fonda sull’immagine aziendale, ovvero la differenziazione psicologica del prodotto. L’impresa può scegliere una marca unica per l’intera famiglia di prodotti (family brand), o marche distinte per ciascun prodotto (product brand). Scegliere una marca adeguata influisce sulla percezione del prodotto che si vuole commercializzare. La problematica principale della scelta del marchio è dunque collegata alla notorietà che si vuole raggiungere in riferimento al marchio stesso.

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b) La politica del prezzo→ E’ l’elemento su cui si fonda la scelta del consumatore finale, soprattutto per i prodotti difficilmente differenziabili sotto il profilo qualitativo. La leadership di costo, infatti, si esprime nella possibilità di praticare prezzi più bassi della concorrenza e di trarne vantaggio36. Il prezzo di un prodotto dipende per larga parte dal valore attribuito al bene dal consumatore finale e da altri elementi, quali la qualità del servizio accompagnato al prodotto, la concorrenza reale, potenziale e indiretta. Per un’impresa che lancia un nuovo prodotto sul mercato, le strategie applicabili sono numerose. L’impresa potrebbe scegliere di vendere il bene a prezzo molto basso per stimolare i consumatori all’acquisto, oppure può sfruttare i diversi segmenti del mercato a proprio vantaggio. c) La politica della promozione→ Riguarda lo studio di obiettivi, mezzi e modalità di comunicazione con l’esterno. Attraverso l’attività promozionale, l’impresa rende noto il prodotto al pubblico. Tuttavia, l’obiettivo di marketing non attiene solo all’aumento del volume delle vendite, ma riguarda anche l’immagine aziendale: la promozione sviluppa e migliora l’immagine aziendale.

2.3 La qualità del prodotto 2.3.1 Potere di mercato e qualità del prodotto37 Nel lavoro di Cinzia Colapinto viene effettuata un’attenta analisi sulla qualità del prodotto in termini di potere di mercato. In primo luogo definiamo la qualità del prodotto come l’insieme degli attributi di un
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Si veda in proposito il paragrafo 1.5 Fonte web: www.repec.org. (Cinzia Colapinto, Market power and product quality: review of the literature, Working paper n.2006-35, Università degli studi di Milano, 2006)

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determinato bene, per il quale ogni consumatore sostiene che il bene in questione sia di maggiore qualità rispetto gli altri. Ma ha il consumatore le informazioni necessarie per affermare che un prodotto ha una qualità superiore rispetto agli altri? Nel mondo reale, purtroppo, regna l’informazione imperfetta e, per questo motivo, gli acquirenti spesso hanno una visione distorta delle caratteristiche di un prodotto, ovvero la visione che gli viene fornita dal produttore. Solo una percentuale minima di clientela sarà perfettamente informata della qualità di un bene al momento dell’acquisto, A questo proposito, gli economisti sono d’accordo nel distinguere tra tre tipi di beni: - I beni ricercati, per i quali la qualità può essere conosciuta perfettamente prima dell’acquisto (si pensi ai PC). - I beni sperimentati, per i quali la qualità si determina con l’uso ( ad esempio, il sapore di una merendina) - I beni c.d. “credence goods” ossia i prodotti per i quali la qualità non può essere conosciuta mai totalmente (si pensi al mercato delle macchine usate). Il concetto di informazione imperfetta richiama alla famosa teoria dell’agenzia38. Tra i due soggetti economici che compiono la transazione, venditore e acquirente, esiste un rapporto asimmetrico e possono nascere due tipi di conflitti: selezione avversa e moral hazard. Prendiamo l’esempio delle auto usate e vediamo cosa s’intende per selezione avversa. Supponiamo che il proprietario di un auto usata, principale delegante, decida di affidare la vendita del suo bene ad un venditore, agente delegato. Tra i due esiste un certo grado di asimmetria informativa: infatti, mentre il principale stima il valore della sua auto secondo i pregi e i difetti, l’agente decide il prezzo facendo una media dei prezzi pagati per
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Pasquale Lucio Scandizzo, Il mercato e l’impresa: le teorie e i fatti, 2002, G.Giappichelli Editore, Torino

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le altre auto acquistate. Se il prezzo proposto dal venditore è inferiore al prezzo supposto dal fornitore, la trattativa avrà esito negativo. Ecco che si verifica il fenomeno della selezione avversa che, a lungo andare, allontanerà i fornitori di auto usate dai venditori, mettendo in crisi l’esistenza del mercato stesso. Per quanto riguarda il “moral hazard”, l’esempio classico è riferito alle compagnie assicurative. In questo caso, il principale è il soggetto assicurato e l’agente è l’assicuratore. Il moral hazard si verifica nel momento successivo alla stipulazione della polizza assicurativa: il principale, una volta assicurato, può comportarsi senza cautela, aumentando il rischio di incidenti. Riprendiamo l’analisi della Colapinto e analizziamo a fondo le categorie di prodotto considerate in precedenza. ⇒ Qualità dei prodotto ricercato: i primi studi a riguardo sono stati effettuati attraverso un modello di monopolio39, ove un singolo produttore produce un singolo bene. Per un livello di output dato, la qualità fornita dal monopolista è superiore o inferiore a seconda che il valore marginale della qualità richiesta sia maggiore o minore alla media dei valori studiati. Al contrario, se l’output è vicino al livello ottimale per la società, allora il produttore fornirà un livello di qualità inferiore. Consideriamo ora un mercato con un unico produttore di più prodotti. In questo caso la qualità sarà differente per ogni bene prodotto dal monopolista. A titolo di esempio, consideriamo il mercato delle auto. I produttori di auto propongono diversi modelli, con qualità differenti a prezzi differenti, a seconda del target di riferimento. La General Motors, ad esempio, propone la Cadillac, un prodotto di alta qualità e di elevate prestazioni, ad un target differente da quello a cui vende la Chevrolet. Tornando al nostro monopolista, nella produzione di più beni egli sceglie volutamente di peggiorarne alcuni, mantenendo invariata la qualità di
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Spence, 1975

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altri. La motivazione risiede nelle scelte dei consumatori. Se un prodotto di scarsa qualità viene venduto a meno e un altro di elevata qualità ha un prezzo maggiore, il consumatore che, a parità di prezzi avrebbe acquistato il prodotto di maggiore qualità, ora sceglie l’opposto. Ecco perché il monopolista peggiora il livello di qualità del prodotto scarso; in questo modo, il cliente continuerà ad acquistare il prodotto di elevata qualità, nonostante il prezzo sia maggiore. I primi studi su questo argomento sono stati effettuati da Mussa e Rosen (1978), i quali hanno evidenziato come il produttore costringa la clientela ad auto-selezionarsi per i beni con qualità diverse. La conclusione sarà un maggiore surplus per il monopolista che, da un lato mantiene le vendite dei prodotti scarsi e dall’altro continua a vendere i beni di alta qualità al prezzo maggiore. Tuttavia il risultato ha effetti negativi sull’efficienza: infatti, i differenziali di qualità sono maggiori rispetto a quelli necessari per l’efficienza del sistema e così anche i margini di prezzo. ⇒ Qualità del prodotto sperimentato: torniamo al concetto di selezione avversa. L’idea di partenza è che in un mercato competitivo, i prodotti si differenziano gli uni dagli altri sulla base della qualità esogena. Se la qualità di un bene non può essere distinta dal cliente, a causa dell’asimmetria informativa, allora il prezzo è unico. Inoltre, se il costo di produzione aumenta all’aumentare della qualità, allora a quel prezzo può non essere offerto il prodotto di qualità. Questo porta l’acquirente a preferire il bene con prezzo inferiore rispetto al prodotto che ha un prezzo maggiore, in quanto si aspetta comunque di ricevere un prodotto di qualità media. Il risultato è un calo dei prezzi e un deterioramento della qualità che porta all’inefficienza del mercato. In effetti, Akerlof evidenzia come in caso di selezione avversa l’esistenza stessa del mercato è a rischio. Se la qualità non può essere conosciuta prima dell’utilizzo, i prodotti di alta qualità non avranno un premio in termini di

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prezzo maggiore e solo i beni di bassa qualità saranno offerti dai produttori.

2.3.2 Il concetto di qualità del prodotto Il tema della qualità è sempre stato un argomento centrale nella produzione industriale. Già dal fordismo, l’attenzione alla realizzazione di un bene di qualità attraverso la famosa produzione di massa, era molto diffusa per vari motivi. In primo luogo, il prodotto di qualità deve essere soprattutto un bene idoneo all’uso finale40 , un bene che soddisfi a pieno le aspettative della clientela. In secondo luogo, la qualità è una caratteristica del prodotto stesso, una specifica che deve permeare tutte le fasi del processo produttivo, dalla fornitura delle materie prime, alla progettazione, fino alla realizzazione del prodotto finale. Ovviamente, la qualità non nasce dal nulla: occorre svilupparla, mantenerla e controllarla costantemente a tutti i livelli della filiera produttiva. Ecco dunque che emerge, intorno al 1920, il concetto di controllo della qualità che si estrinseca nella presenza di addetti dedicati, gli ispettori della qualità appunto, che svolgevano la funzione sopra citata. Il controllo si sviluppa maggiormente negli anni successivi, anni ’30-’40, ove affiora la figura del tecnico del controllo di qualità che, negli anni ’50, evolve fino a diventare un vero e proprio specialista41 che, utilizzando strumenti statistici avanzati, effettua i controlli in stretta collaborazione con la direzione aziendale. Negli anni ’60 si arriva finalmente al coinvolgimento del personale operativo nell’attività di controllo attraverso i c.d. circoli della qualità, nati dall’esperienza giapponese di Toyota. Il successo della via giapponese è da ricollegarsi alla concezione della qualità come tema centrale dell’intero sistema economico del paese,
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Cerreti, 1988. Fonte: Marco Frey, Economia e Gestione dell’innovazione aziendale, flessibilità, interazione e integrazione nei processi innovativi, CEDAM, 2005 41 Emerge il cosiddetto management della qualità e la famosa ruota di Deming, consulente amricano che introduce il controllo statistico della qualità

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ove ogni azienda, ogni processo produttivo e ogni bene o servizio realizzato devono essere pervasi dal sistema della qualità. Dall’esperienza giapponese si passa alla qualità totale, Total Quality Management, ossia che coinvolge tutti i processi aziendali. Nello stesso periodo,vengono sviluppate le certificazioni di qualità che riportano i processi aziendali ad uno standard preciso. La certificazione raggiunge il suo sviluppo massimo con la nascita di organismi appositi (ISO42) che forniscono principi e modelli sui quali sviluppare un sistema della qualità. Il tema della qualità è fondamentale oggi come in passato per il ruolo centrale che riveste il cliente nella determinazione degli obiettivi aziendali. Realizzare un prodotto di qualità è anche, e soprattutto, realizzare qualcosa che sappia soddisfare a pieno i desideri del consumatore e che rappresenti per l’azienda un vantaggio rispetto ai concorrenti. In effetti, un cliente soddisfatto può tramutarsi in un cliente fidelizzato.

2.4 La customer satisfaction In principio la soddisfazione del cliente, o customer satisfaction, era strettamente legata alla funzione di marketing, quasi fosse solamente un obiettivo e una problematica del marketing stesso. In seguito, il pensiero aziendale si è evoluto verso una considerazione più vasta della customer satisfation, da semplice attività del marketing ad attività che pervade ogni funzione e risorsa dell’impresa. Lo scopo principale, oltre al raggiungimento degli obiettivi in termine di utile del periodo e sopravvivenza dell’impresa nel tempo, è soddisfare il consumatore. La customer satisfation è “la percezione del consumatore di aver speso bene il proprio denaro, avendo ottenuto il massimo possibile rispetto alle
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ISO è la sigla di “International Organization of standardisation”

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risorse disponibili e, più in generale, rispetto alla realtà ambientale in cui vive”43. Considerato che la soddisfazione è intesa come una percezione, allora questa può e deve essere misurata. Le misurazioni avvengono attraverso dei sondaggi, in modo da comprendere a fondo quali siano le cause di un’eventuale insoddisfazione oppure quali siano i miglioramenti auspicati dai consumatori per un determinato bene. Ma quando vengono espresse le valutazioni di un prodotto o servizio dal consumatore? In due momenti: 1. Nel momento della scelta, ove il futuro consumatore valuta i possibili benefici comparandoli con il prezzo. 2. Nel momento dell’utilizzo, che può confermare o cambiare le previsioni fatte dal consumatore riguardo al bene acquistato. Se i desideri del cliente sono stati soddisfatti, allora l’impresa è eccellente e pone le basi per la c.d. customer fidelity. In caso contrario, il consumatore deciderà di non acquistare più il prodotto considerato a scapito dell’impresa produttrice. Oltre all’eccellenza e alla diseconomicità (in caso di insoddisfazione della clientela) possiamo analizzare due conseguenze intermedie all’acquisto di un prodotto. Nel primo caso, l’impresa è intenzionata a perseguire una strategia di leadership di costi e realizza un prodotto a basso costo e di media qualità, Il consumatore sarà mediamente soddisfatto poiché, anche se la qualità non è elevata, almeno il prezzo è basso. Nel secondo caso, invece, l’impresa produce un bene di alta qualità, leadership di qualità appunto, ma aumenta il prezzo di vendita. Il consumatore sarà comunque soddisfatto perché il prezzo elevato è bilanciato dalla qualità. L’analisi in questione44, ci ha permesso di studiare entrambe le prospettive considerate: quella del consumatore e quella dell’impresa.
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Sergio Cherubini, Giorgio Eminente, Marketing in Italia per competere nel terzo millennio, Franco Angeli s.r.l., Milano, 2005 44 Cherubini, 2005

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Una considerazione a parte merita il tema opposto: l’insoddisfazione del cliente. Quando il consumatore non è soddisfatto, per esempio nel caso dell’impresa diseconomica, può comunicare la propria insoddisfazione attraverso dei reclami, oppure esplicitare il proprio disappunto con altri consumatori. La propaganda negativa ,purtroppo, ha delle conseguenze molto maggiori rispetto a quella positiva. Degli studi sull’argomento hanno dimostrato che un cliente insoddisfatto può influenzarne fino a mille che, per l’impresa, saranno ormai persi. Per concludere analizziamo il concetto di fedeltà del consumatore. Come detto in precedenza, una volta che le aspettative del cliente sono state completamente soddisfatte, l’impresa può gettare le basi per fidelizzare il cliente stesso al proprio prodotto. La fidelizzazione del cliente permette all’impresa di ottenere enormi vantaggi in termini sia di ricavi sia di costi. In effetti, un cliente abituale rappresenta per l’azienda un ricavo sicuro nonché una propaganda positiva per il bene consumato. Il cliente fedele è dunque una fonte di guadagno consolidato, poiché egli è disposto ad acquistare, oltre al prodotto che l’ha soddisfatto, tutti gli altri beni realizzati dalla stessa impresa e anche ad un prezzo maggiore. In più, il vantaggio si misura anche in termini di costi. Il cliente fidelizzato non rappresenta un costo aggiuntivo per l’impresa in termini di attività promozionali o gestionali.

3. IL CASO MAZDA 3.1 La storia Mazda nasce nel 1920 come “Toyo Cork Kogyo, Ltd”. Nel 1930, dopo aver cambiato il nome in “Toyo Kogyo Co., Ltd”, comincia la produzione del primo motorino a tre ruote, grazie all’esperienza

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meccanica accumulata nel corso degli anni. Tuttavia, in quel periodo, la maggior parte delle componenti del prodotto erano importate e, per questo motivo, la Mazda decide di concentrare i propri investimenti nella funzione di ricerca e sviluppo. In questo modo, si vuole giungere ad una produzione totalmente giapponese. I progressi della compagnia automobilistica negli anni sono dovuti anche alla posizione geografica della fabbrica principale, a Hiroshima, nella quale venivano sviluppate lavorazioni del ferro all’avanguardia e prodotta forza lavoro altamente specializzata. In seguito allo scoppio della bomba atomica a Hiroshima, le relazioni della Mazda con la comunità vengono intensificate. La compagnia si schiera in prima linea negli aiuti verso i dipendenti e i loro familiari. Nel 1967, Mazda, grazie ad una lunga collaborazione con Felix Wenkel45, sviluppa la prima macchina al mondo con il motore rotativo: la Mazda Cosmo Sport. La produzione della Cosmo getta le basi per lo sviluppo dell’elevata tecnologia dei prodotti Mazda che, nel corso degli anni, ha raggiunto un notevole riconoscimento a livello mondiale. La compagnia viene ribattezzata Mazda Motor Company nel 1984. La filiale italiana, Mazda Motor Italia, opera all’interno del gruppo Mazda Motor Europe, con sede a Leverkusen in Germania. Ha iniziato la propria attività nel 2000, facendo emergere lo spirito della compagnia e il cuore della cultura aziendale di Mazda: Zoom Zoom. 3.2 Lo spirito di Mazda: la filosofia Zoom Zoom Ognuno di noi collega i primi ricordi dell’infanzia all’eccitazione provocata dal movimento e dalla velocità. Andare in bicicletta, fare un giro sulle giostre e correre nel giardino di casa: tutte queste azioni
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Il tedesco Felix Wenkel inventa nel 1919 il motore rotativo che, essendo estremamente semplice nella struttura rispetto al motore standard, permette un grande risparmio di componenti. In più, riduce le vibrazioni e i rumori.

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implicano movimento e velocità. Ecco dunque dove nasce lo spirito di Mazda, da un emozione universalmente accettata e compresa: il movimento. E’ questo spirito di eccitazione, divertimento e dinamismo che traspare in ogni settore dell’attività di Mazda: dai prodotti al capitale umano che li progetta, sviluppa e produce. Zoom Zoom è molto più di una brand promotion: è la caratteristica unica di tutti i veicoli Mazda. Quando il responsabile della progettazione dei prodotti riassume il lavoro svolto e le caratteristiche fondamentali dei veicoli, cosa emerge, oltre alle preferenze dei consumatori, alle previsioni di vendita e allo sviluppo dei costi? Lo spirito e l’attitudine Zoom Zoom. Gli ingegneri Mazda che progettano un nuovo modello hanno l’obiettivo di far divertire chi guiderà la vettura, perché l’auto non deve essere solo un mezzo di trasporto ma un’esperienza unica. Per questo motivo, l’azienda ha definito il proprio DNA con tre caratteristiche principali: • • • Stylish →design unico Insightful→grande funzionalità Spirited→guidabilità e performance sportiva

I veicoli sono dunque progettati, non solo per catturate lo sguardo, ma anche per comunicare l’immagine della giovinezza, dell’esuberanza e della guida divertente. La creatività, la passione e l’innovazione di Mazda sono utilizzati per permettere alla clientela di vivere un’esperienza unica, divertente ed eccitante, la stessa che ognuno di noi ha vissuto quando ha conosciuto il movimento per la prima volta. Con questo obiettivo sempre chiaro nella mente, la Mazda offre, con ogni modello, nuove caratteristiche sempre sorprendenti ed apprezzate per i propri consumatori.

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3.3 Obiettivi “Vogliamo soddisfare e guadagnare la fiducia dei nostri stakeolders attraverso delle attività atte a fornire i prodotti e i servizi migliori, con considerazione della qualità, della sicurezza e dell’ambiente”. Con queste parole, Hisakazu Imaki, presidente di Mazda Motor Corporation, delinea gli obiettivi principali dell’azienda. In primo luogo emerge la volontà di guadagnarsi il rispetto e la fiducia della clientela in un’ottica di lungo periodo. In effetti, Mazda aspira ad essere una compagnia automobilistica che è, appunto, rispettata dai consumatori e dagli stakeolders, attraverso: • • La produzione di cuttin edge products che vengono apprezzati dai consumatori e che riflettono la creatività unica di Mazda. Il mantenimento di una serie di operazioni che sviluppano e vivificano la competitività di Mazda nel mercato globale. Nel 2004 è stato sviluppato il Milleniumplan, sulle basi sopra citate, il piano di lungo periodo per i dieci anni successivi. In più è stato creato il Mazda Momentum, ossia il piano di breve periodo che mira a consolidare46:  il volume di vendite a 1.25 milioni di unità.  Il profitto operativo a 100 bilioni di yen.  Un capitalizzazione del debito netto del 100%. Dal lato del prodotto, invece, l’obiettivo principale è quello di evidenziare l’originalità di Mazda attraverso nuove strategie di brand, ossia il messaggio Zoom Zoom adottato nel 2002. In più, l’azienda ha applicato le proprie conoscenze tecnologiche e ha sfruttato la sinergia con la Ford Motor Company creando nuovi modelli quali la nuova
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Già nel 2005 Mazda raggiunge la quota di 1.15 milioni di unità vendute, i 123.4

bilioni di yen guadagnati e un capitalizzazione del debito pari al 62%.

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Mazda 6 (2002), la nuova MPV (2006) e la nuova MX-5 Roadster (2005) che ha vinto il premio “Auto dell’anno” in Giappone, Australia e Nuova Zelanda. Non meno importante è l’attenzione che Mazda rivolge, da sempre, all’ambiente. L’obiettivo è concentrarsi su una produzione più rispettosa dell’ambiente attraverso lo sviluppo di vetture con motore rotativo a idrogeno e con bassa emissione di anidride carbonica. Il Mazda Momentum mira anche a rinforzare la funzione di ricerca e sviluppo, la presenza dell’azienda in mercati chiave e la specializzazione delle risorse umane.

3.4 I prodotti Mazda: una panoramica nel corso della storia ⇒Il primo veicolo ad essere lanciato sul mercato è la Mazda Go nel 1931, di cui vengono prodotte 66 unità nel primo anno. ⇒Nel 1960 viene prodotta e lanciata la Mazda R-360 che, grazie ad una riduzione del peso, permette di risparmiare sul carburante. ⇒Il 1967 è un anno storico per la Mazda e per l’intero mercato automobilistico poiché viene lanciata la Cosmo, la prima autovettura al mondo con il motore rotativo. ⇒Nel 1978 viene introdotta la Mazda Savana RX-7, sempre con motore rotativo, con caratteristiche di elevata stabilità e manegevolezza. ⇒Nel 1980 la Mazda Familia vince il premio “Auto dell’anno” in Giappone. ⇒Il 1989 vede il lancio della MX-5, emblema della macchina sportiva, veloce e divertente da guidare. Guinness dei primati nel 2000, è la Roadster più venduta al mondo. ⇒Il 2003 è un anno d’oro per Mazda che introduce il modello RX-8, che si aggiudica il premio “2004 RJC Auto dell’anno”, la nuova Mazda 6, che vince il premio “Auto dell’anno” in Giappone e la Mazda 3, che

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vince 16 premi dal momento dell’introduzione a oggi. Sempre nel 2003, il motore rotativo vince il premio “Motore dell’anno”. ⇒Nel 2005 viene lanciata la nuova Mazda Roadster (Mazda MX-5) che vince il premio 2005-2006 “Auto dell’anno” in Giappone. ⇒ Nel 2007 entra nel mercato la Mazda 6 di seconda generazione, più scura della precedente. ⇒ Nel 2008 Mazda vince il premio “World Car 2008”.

3.4.1 I Prodotti e la Tecnologia Mazda è sempre stata attenta alla produzione di veicoli all’avanguardia, tecnologicamente avanzati e, al contempo, qualitativamente elevati e rispettosi dell’ambiente. La funzione di ricerca e sviluppo ha subito un notevole incremento nel corso degli anni e continuerà a svilupparsi in futuro. In particolare, l’obiettivo è aumentare la R&S del 30% e incrementare il capitale investito del 50%. In termini di strategie di produzione futura gli obiettivi sono un rafforzamento del brand e un aumento di efficienza nella progettazione della linea di prodotti. In aggiunta, la Mazda si concentrarà su un cambiamento radicale per ogni modello, a partire dalla nuova Mazda 2. Vediamo ora i punti di forza dell’azienda in termini di tecnologia: →Il programma MDI Nell’aprile del 2004 viene posto in essere il programma MDI47 che si occupa di sviluppare la qualità e la tecnologia attraverso l’implementazione di un sistema digitale condiviso da tutte le fasi della produzione della vettura e da ogni area della compagnia. In questo modo, il personale, ad ogni livello della struttura gerarchica, ha accesso alle informazioni digitali più recenti sulle vetture in produzione.

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Mazda Digital Innovation

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Senza dubbio, l’efficienza è aumentata notevolmente grazie al programma MDI. Inoltre, con l’introduzione della tecnologia virtuale è possibile sviluppare le capacità, il design e la qualità della vettura prima della produzione stessa, in modo da correggere eventuale errori. Con la combinazione intelligente del lavoro fisico con le attività digitali è possibile creare un prodotto più competitivo, ove il tocco umano e il design finale sono la conclusione di un percorso formativo. →Il motore Rotativo Nel 1919, l’ingegnere tedesco Felix Wenkel inventa il motore rotativo48. Il punti di forza del motore erano fondamentalmente due: 1. La rotazione “morbida” che minimizza l’attrito 2. La minore usura delle parti che compongo il motore Tuttavia il motore rotativo, al momento dell’invenzione, presentava ancora non pochi problemi. In particolare, l’applicazione pratica del motore sui veicoli era difficile. Fu proprio la Mazda, con il lancio nel 1967 della Cosmo, a risolvere i problemi di fondo e a sfruttare al massimo la potenza e la tecnologia dell’invenzione di Wenkel. Nonostante dopo il 1967 un gran numero di case automobilistiche abbiano provato ad installare il motore rotativo nei veicoli, ad oggi Mazda è l’unica azienda produttrice di veicoli con il motore in questione. →La tecnologia Ambientale Nello sviluppo della tecnologia eco compatibile, la Mazda si è concentra nella realizzazione di prodotti rispettosi dell’ambiente, ma sempre mantenendo l’esperienza di guida Zoom Zoom. La compagnia sta rafforzando da alcuni anni le performance del motore a idrogeno allo scopo di creare una società più concentrata sulla salvaguardia dell’ambiente.
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Il Rotary Engine

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Nel 2003 viene introdotta la Mazda RX-8 equipaggiata con il motore rotativo in grado di funzionare a idrogeno. Un sistema dotato di doppio carburante, a scelta tra benzina e idrogeno, permette al guidatore di sostituire, in mancanza di stazioni di idrogeno di servizio, l’idrogeno con la benzina. In più, il veicolo vanta delle performance “ambientali” eccezionali con il risultato di zero emissioni di anidride carbonica. Il motore a idrogeno permette dunque di mantenere le capacità proprie dei veicoli Mazda e di rispettare l’ambiente allo stesso tempo; il tutto ad un prezzo di vendita inferiore.

3.5 Mazda e la qualità Il percorso che porta Mazda alla certificazione ISO 9002 nel 1994 e ISO 9001 nel 1996 si snoda in due momenti principali: i circoli della qualità e il Mazda Quality. Nel 1962 l’azienda lancia un’iniziativa incentrata sui circoli della qualità, allo scopo di soddisfare pienamente la clientela con veicoli di alta qualità. Nel 1978, l’iniziativa si espande anche ai servizi e alle performance lavorative, grazie ad uno sforzo congiunto di parti e partecipanti, chiamato Mazda Quality. Finalmente, nel 1994, la Mazda riceve la certificazione ISO 9002 per tutte le aree di business, escluse R&S e design. Il messaggio di Mazda ora è chiaro: operare costantemente per ottenere un prodotto e dei servizi che soddisfino i consumatori. Nel giugno del 1996, l’azienda diventa la prima compagnia automobilistica giapponese a ricevere la certificazione ISO 9001 per tutte le aree di business e ad espandere ai settori di design, vendita e servizi post vendita la ISO 9002.

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Mazda, ad oggi, conta un numero pari a 180 auditing di qualità l’anno che mantengono e migliorano il sistema di management della qualità implementato con la ISO 9001. A giugno 2000, l'istituto Giapponese per la ricerca automobilistica ha assegnato a tutti gli impianti Mazda di Hiroshima la certificazione ISO 14001, comunemente nota come ISO Ambiente, mentre gli stabilimenti di Hofu avevano ricevuto questo riconoscimento già lo scorso settembre. Quindi, adesso, tutti gli impianti produttivi Mazda in Giappone hanno superato, a pieni voti, questo severissimo test. Il forte impegno di Mazda verso la qualità hanno reso possibile il riconoscimento mondiale dell’eccellenza del sistema aziendale, attraverso numerosi premi di riconoscimento dell’elevata qualità. Nel prossimo paragrafo, analizzeremo i più recenti.

3.5.1 Leader della qualità Mazda propone veicoli con uno stile distintivo

che suggeriscono

dinamismo, eleganza e modernità. In più, le vetture emergono per il loro posizionamento di prezzo; in particolare se rapportato ai contenuti tecnici ed alle dotazioni. Tuttavia, i veicoli Mazda si distinguono dagli altri anche, e soprattutto, per la loro qualità. A conferma di ciò, due riviste molto autorevoli nel settore hanno premiato la Mazda. ⇒Analisi Affidabilità di ALTROCONSUMO Altroconsumo nasce nel 1973 e diventa, con ben 300.000 soci, la più autorevole associazione italiana di consumatori. Gli obiettivi dell’associazione sono l’informazione e la tutela dei consumatori, attraverso l’esecuzione di test e prove qualitative dei prodotti. La severità con cui vengono condotti i test di qualità rende Altroconsumo una fonte assolutamente completa d’informazione.

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Nel 2007, un’indagine che ha coinvolto oltre 15.000 automobilisti di 5 paesi europei (Italia, Francia, Spagna, Portogallo e Belgio) proprietari di vetture con un’anzianità compresa tra i 6 mesi e gli 8 anni, ha visto Mazda imporsi come marchio più affidabile tra 30 differenti brand. Il risultato non è inaspettato: infatti, Mazda è semplicemente passata dal secondo posto del 2006 al primo del 2007, scavalcando la Toyota. Possiamo esaminare i risultai nella Figura n.2., nella pagina successiva.

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Figura n.2: Analisi affidabilità di Altroconsumo Come possiamo vedere, Mazda si pone come leader anche tra le case nipponiche, staccando di addirittura mezzo punto la Toyota. Nella classifica per modelli, ognuna delle cinque gradazioni di colore rappresenta un livello statisticamente omogeneo di affidabilità, dal più scuro(livello più affidabile) al più chiaro(livello meno affidabile). Per quanto riguarda la valutazione dell’affidabilità dei singoli modelli, l’analisi ha tenuto conto solo delle vetture che avevano percorso almeno mille chilometri negli ultimi dodici mesi, assegnando un peso differente a seconda della gravità del guasto. Ad esempio, i problemi ai freni o al motore sono stati considerati più importanti del malfunzionamento dell’impianto di riscaldamento. ⇒Analisi Affidabilità di AUTOBILD Autobild è un’autorevole rivista tedesca, conosciuta per aver definito la maggior parte degli standard delle prove diffuse. La rivista, nel mese di gennaio del 2008, ha pubblicato il Report 2008 dell’affidabilità del TUV, ente indipendente di certificazione che si occupa di omologazioni e test di qualità in Germania, che ha visto Mazda 3 e Mazda 2 ai primi posti della classifica. Mazda MX-5, nonostante la sua sesta posizione, si lascia dietro Porsche Boxster e Porsche Cayenne. Vediamo questi risultati nella Tabella n.2 nella pagina successiva. Tabella n.2: Affidabilità a 2 e 3 anni per Modelli-Report TUV Posiz. 1 2 3 4 5 Modello Mazda3 Mazda2 VW Golf Ford Fusion Honda Jazz

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6 Mazda MX-5 7 Porche Boxster 8 Porche Cayenne 9 Ford C-MAX 10 Mercedes-Benz A Un risultato veramente eccezionale che prova l’indiscussa qualità dei prodotti Mazda.

3.6 I rapporti con la clientela Per essere un’azienda competitiva non basta realizzare un prodotto dal design moderno e dalle prestazioni elevate: occorre che lo stesso prodotto sia anche apprezzato dalla clientela. La soddisfazione del cliente, e la sua conseguente fidelizzzazione, è un traguardo a cui l’impresa deve aspirare. Ecco perché Mazda s’impegna a fornire prodotti e servizi che riflettano le aspettative del cliente, attraverso l’elevata qualità e il giusto grado di sicurezza e assistenza post vendita. Le iniziative poste in essere da Mazda per incrementare la Customer Satisfation si risolvono in tre differenti approcci:  Migliorare la qualità del prodotto  Migliorare il livello di CS  Creare prodotti attraenti In primo luogo, l’azienda prende molto sul serio il feedback proveniente dai consumatori, attraverso una considerazione reale delle loro opinioni. Nel febbraio del 1984, Mazda stabilisce il Mazda Call Center per ogni tipo di reclamo, opinione, richiesta e consultazione. Il centro ha uno staff di 50 addetti che soddisfano tutte le esigenze precedentemente indicate, mentre i consumatori hanno a disposizione una linea completamente gratuita oppure il sito internet.

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Mazda tiene in grande considerazione le opinioni dei consumatori poiché è il punto di partenza per creare un prodotto migliore. Inoltre, avere a disposizione personale addestrato a risolvere ogni tipo di problematica, rende il cliente più soddisfatto. Durante il 2005 un numero pari a 76,000 chiamate sono state effettuate e altrettanti problemi sono stati risolti. Il feedbak in questione è molto positivo e costruttivo poiché aumenta la soddisfazione del cliente attraverso lo sviluppo dei prodotti, delle vendite e dei servizi. Possiamo analizzare il sistema di miglioramento della CS nello schema seguente. Schema n.2: Sistema per migliorare la CS e l’assistenza alla clientela

Vendite Vendite

Servizio Servizio Clienti Clienti

Rete Rete di di Vendita Vendita

Produzione Produzione

Tecnico Tecnico

Qualità Qualità

Assistenza Assistenza Consumatori Consumatori

Clienti Clienti

Le richieste della clientela sono completamente differenti in base al paese, alla cultura, alle preferenze e alle inclinazioni individuali. Nell’intento di aumentare la CS in tutto il mondo, Mazda coordina continuamente il design e le caratteristiche dei veicoli di ogni mercato, da Mazda Motor America alle funzioni di R&S di Europa, Cina, Australia e Asia del Sud. A titolo di esempio, ricordiamo il lancio della CX-7 nel 2006: il veicolo è stato espressamente realizzato con maggiore considerazione del mercato Nord Americano. Il design evoca energia, sport e potenza, sempre in linea con lo spirito Mazda.

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Inoltre, la divisione globale di Marketing ha portato avanti un programma di interscambio tra personale addetto a diverse mansioni in stati differenti, in modo da aumentare la conoscenza dei consumatori locali e la comunicazione tra la R&S individuale e il resto dello staff. 3.6.1 L’assistenza post-vendita Le priorità di Mazda sono, senza dubbio, la sicurezza, la qualità e il rispetto dell’ambiente. Il raggiungimento di questi obiettivi richiede una funzione di assistenza post vendita molto efficiente. L’offerta post vendita di Mazda è onnicomprensiva, dalla fornitura di pezzi di ricambio alla demolizione dei veicoli, in modo da consentire ai consumatori un utilizzo del prodotto senza costrizioni o problematiche aggiuntive. Il punto di partenza è l’affidabilità fornita dal personale certificato a livello nazionale e l’elevata qualità dei ricambi. Mazda offre anche un sito internet dedicato all’assistenza post vendita, ove i consumatori possono trovare qualsiasi informazione. I punti di forza dell’azienda nel servizio post vendita, sono: • La realizzazione di veicoli con un’assistenza veloce e semplificata e con bassi costi per le parti di ricambio e la manutenzione. • • • L’offerta dei più moderni sistemi di diagnosi dei difetti per consentire un intervento tempestivo sul veicolo. Lo sviluppo delle tecnologie più avanzate di riparazione. L’offerta di formazione e training sul posto, grazie ai Mazda Training Centres, allo staff del settore post vendita per aumentare le capacità e l’abilità del personale. • Il mantenimento di ottimi livelli di qualità, nei veicoli e nelle tecnologie di riparazione, grazie alla condivisione a livello globale di informazioni up-to-date sulle nuove tecnologie e sulla qualità.

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Il servizio è dunque completo ed è, infatti, una delle fonti del vantaggio competitivo di Mazda rispetto alle altre case automobilistiche.

Conclusioni Negli ultimi anni, l’evoluzione della congiuntura economica, delle relazioni internazionali e lo sviluppo della scienza hanno reso la competitività un obiettivo primario da raggiungere e una condizione necessaria da mantenere. La competitività pervade ogni settore della nostra società e si esprime con l’efficienza del sistema paese. Le imprese devono essere vincenti, ossia sapersi difendere dalle avversità e saper sviluppare le capacità adatte per distinguersi dalle altre realtà economiche e per sopravvivere nel mercato. Il cliente, però, resta l’obiettivo principale da raggiungere: è la ragion d’essere dell’impresa, la motivazione per farsi sistema competitivo. Ecco perché la scelta del caso aziendale è ricaduta sulla Mazda. A mio avviso, l’azienda in questione riesce a comprendere e soddisfare la propria clientela in modo del tutto particolare rispetto ai concorrenti. Dal momento in cui Mazda Italia è entrata nel mercato automobilistico italiano, ha saputo farsi spazio e competere con un prodotto assolutamente di qualità e affidabile. Tutto ciò grazie agli obiettivi che l’azienda si è prefissata; ognuno dei quali ruota intorno al prodotto finale. La Mazda ha dunque scelto di competere sul mercato realizzando veicoli altamente competitivi, sicuri, dal design moderno e dalle prestazioni elevate.

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La Mazda è, in ogni senso, un’azienda innovatrice che unisce, all’eccellenza nipponica nella costruzione dei veicoli, un messaggio universalmente riconosciuto di movimento e divertimento: Zoom Zoom. Non meno importante è l’attenzione che l’azienda rivolge ai bisogni e ai problemi dei consumatori attraverso una funzione di assistenza post vendita particolarmente efficiente. Pertanto, Bibliografia Ansoff I. and E. McDonnell, “Implanting strategic management (1990)”, Prentice Hall, New York. Cafferata Roberto, “Lezioni di economia e gestione delle imprese, razionalismo economico ed imperfezione dei sistemi”, I Edizione, Texmat, Roma, 2005. Cavalieri Enrico, Franceschi Ferrarsi Rosella, “Economia Aziendale, vol I, attività aziendale e processi produttivi”, G.Giappichelli Editori-Torino, 2000. Cherubini Sergio, Eminente Giorgio, “Marketing in Italia per competere nel terzo millennio”, Franco Angeli s.r.l., Milano, 2005. Colapinto Cinzia, “Market power and product quality: review of the literature”, Working paper n.2006-35, Università degli studi di Milano, 2006. Duysters Geert and Hagedoorn John , Article :“The effect of core competence building on company performance”, Faculty of Economics se pensiamo all’impresa competitiva, dobbiamo necessariamente considerare la Mazda.

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