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SISTEMA DE

COSTO BASADO
EN ACTIVIDADES
(COSTO ABC)

SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES

1. INTRODUCCION

Los sistemas de costes basados en actividades surgen en la dcada de los


80 ante la necesidad de un nuevo sistema que sustituya los mtodos
tradicionales de imputacin de costes. La fiabilidad de la informacin sobre
el coste de los productos estaba en entredicho debido principalmente al uso
abusivo de parmetros relacionados con el volumen de produccin.
Los sistemas de costes basados en las actividades se fundamentan en una
hiptesis bsica: son las actividades que se desarrollan en la empresa las
que consumen los recursos y las que originan los costes, no los productos.
Estos ltimos, tan slo consumen las actividades necesarias para su
obtencin. Por tanto, las actividades son la pieza clave de este sistema.
Desde el punto de vista del clculo del coste su principal novedad es la
agrupacin de los costes en torno a las actividades que los generan y la
imputacin de estos a los productos y a otros objetos de costes en funcin
de una gran variedad de criterios de reparto.
Tras el desarrollo inicial de los sistemas de costes basados en las
actividades en la dcada de los 90, las empresas empiezan a utilizar las
actividades definidas previamente por el mtodo ABC como un instrumento
de anlisis de la gestin empresarial, dando lugar a los Sistemas de Gestin
Basados en las Actividades ABM.

2. CONCEPTOS PREVIOS
2.1. Una actividad es una combinacin de personas, tecnologa,
materias primas, mtodos y medio ambiente que produce un bien o
servicio. La actividad describe lo que la empresa hace, la forma en
que utiliza su tiempo, y los productos del proceso.
Ejemplos de actividades son:

Cerrar una venta.


Tramitar una orden de compra.
Ensamblar el producto final.
Determinar el saldo de un cliente.

Una empresa solo puede administrar lo que hace, esto es, sus
actividades. Las actividades son el fundamento de la administracin
de costos. Una actividad describe el modo en que una empresa
emplea su tiempo y recursos para alcanzar sus fines. Las actividades
son procesos que consumen recursos para producir algo (output), Por
ejemplo algunas de las actividades de un departamento de ingeniera
de procesos serian, desarrollar las listas de materiales, llenar rdenes
especiales, sugerir mejoras al proceso, y disear herramientas.

2.2. Una funcin es un conjunto de actividades que estn relacionadas


por un propsito comn. Ejemplo de esto seran la adquisicin de
materiales, calidad, ventas, etc. A pesar de que la mayora de las
empresas

estn

organizadas

por

funciones,

el

espectro

de

actividades relacionadas con una funcin va ms all de los lmites


de la unidad organizacional responsable de la funcin. Por ejemplo,
algunas actividades del departamento de compras, tal como la
seleccin del proveedor, son responsabilidad directa de dicho

2.3.

departamento.
Sin embargo, muchas otras actividades de compras, tal como la
recepcin de los materiales ocurre en otros departamentos.
No existe interdependencia entre las actividades de una funcin

2.4.

adems del de tener un propsito comn.


Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas e
interdependientes enlazadas por los productos (outputs) que
intercambian. Las actividades estn relacionadas porque un evento
especfico genera la primera actividad, la cual, a su vez, genera
actividades subsecuentes. El intercambio de productos (output), o el
flujo de informacin seala los lmites entre las diferentes actividades
y las enlaza en una relacin de causa-efecto. Un ejemplo de proceso
sera la elaboracin de un pedido de materiales que se iniciara con la
recepcin de una requisicin y continuara con solicitar cotizaciones,
fijar condiciones de pago y entrega, y elaborar el pedido .

2.5. Una tarea

es la combinacin de elementos rutinarios de trabajo u

operaciones que forman una actividad, o dicho en forma diferente,


una tarea es como la actividad es realizada. Diferentes empresas

2.6.

llevan a cabo diferentes tareas para realizar una misma actividad.


Una operacin es la unidad ms pequea de trabajo usada para
propsitos de control. Una operacin sera llamar o enviar un fax a un
proveedor.

2.7. Un centro de actividades

es un conjunto de actividades

relacionadas tales como las que se realizan en un departamento


particular.

2.8. Se denomina costo

al valor monetario de los recursos utilizados

en realizar una actividad.

2.9. La conducta del costo de una actividad es la manera en que los


recursos varan cuando cambia el volumen de dicha actividad.
2.10.Los recursos son los factores de produccin - mano de obra,
tecnologa, suministros, y otros, - empleados para realizar una
actividad.
Los recursos incluyen dinero, crdito, capital, terrenos, instalaciones,
tecnologa y personas.

2.11. Un inductor (driver) de costo es el factor que crea o influencia


el costo. Por ejemplo, la disposicin de la maquinaria en una fbrica
es el factor determinante en el costo del movimiento de la materia
prima y de la produccin en proceso. Una fbrica que est
organizada en grupos de mquinas iguales tendr un costo de
movimiento de materiales superior a la de una cuyas mquinas estn
colocadas de modo que todas las que se necesiten para elaborar un
solo producto estn en un solo lugar.
2.12. Control es el conjunto de reglas que se aplican a un proceso para
asegurar un producto predecible de calidad uniforme. El control
regula el flujo de informacin, establece la lgica de las operaciones y
establece tolerancias.

3. DEFINICION
El costeo basado en actividades, por sus siglas en ingls ABC (Activity
based costing), desarrollado en la universidad de Harvard, por Robin Cooper
y Robert Kaplan, trata de asignar los gastos indirectos de fabricacin a los
productos de manera precisa.
El sistema de costos ABC analiza las actividades de los departamentos de
apoyo que proporcionan servicio a los departamentos de produccin, por lo
que se concluye que dichas actividades son las que verdaderamente
generan los costos indirectos y que son los productos los que consumen
dichas actividades.
El costeo ABC, asigna los costos a las actividades en funcin a la utilizacin
de los recursos. Posteriormente asigna los costos a los objetos de costos en
funcin a cmo dichos objetos de costos usan las actividades. En principio,
ABC es un sistema de costeo basado en actividades de produccin o de
servicio.
Es un proceso gerencial para administrar las actividades y procesos del
negocio, para la toma de decisiones estratgicas y operacionales. Se utiliza
para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los
productos finales, lo que permite a la gerencia tomar decisiones racionales
entre alternativas econmicas.

4. OBJETIVO
El objetivo del costeo ABC, es:
Conocer todas las actividades de una organizacin, para lo cual enfoca
su atencin en las razones que provocan que los recursos se consuman
en las diferentes actividades y en utilizar una identificacin exacta de los
costos para facilitar las decisiones administrativas.
Gestionar costos en actividades que agregan valor y reducir costos
eliminando actividades con poco valor o rediseando las mismas.
Es la asignacin de costos en forma ms racional para mejorar la
integridad del Costeo de los productos, prev un enfrentamiento ms
cercano o igualacin de costos y "out puts", combinando la teora del
costo absorbente con la del costo variable (Directo) ofreciendo algo ms
innovador.

5. CARACTERISTICAS
Las tareas son realizadas por un individuo o grupo de individuos.
Gestionar la produccin, significa controlar las actividades ms que los
recursos.
Intenta satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y
externos.
Las actividades deben analizarse como integrante de un proceso de
negocio y no de forma aislada.
Elimina las actividades que no aaden ningn valor a la organizacin.
Mantiene un objetivo de mejora continua en el desarrollo de las
actividades.
Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin
de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin
optima de la estructura de costos.

Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda


evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su
incorporacin al proceso, con una visin de conjunto.
Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de
costos.
Es un modelo gerencial y no contable.

6. QUE SON LAS ACTIVIDADES?


La definicin de las actividades constituye la etapa ms crtica del diseo de
los sistemas de costes ABC en el sentido de que de esta definicin depende
la fiabilidad y la relevancia del modelo. El Modelo ABC utiliza un concepto de
actividad agregado, agrupando dentro de cada actividad diferentes tareas
siempre que se cumplan dos condiciones:
Ha de existir una homogeneidad entre esas tareas encaminada a la
obtencin directa del bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo.
Deben ser susceptibles de cuantificarse, empleando una misma
unidad de medida, es decir, puede utilizarse el mismo generador de
costo para cada una de las actividades que se realizan siempre y
cuando estas estn agrupadas homogneamente.

Para poder ser calificado un proceso como actividad, debe de poseer tres
caractersticas:
Tener una finalidad, es decir, un output.
Disponer de unos medios, es decir, unos consumos de factores o
input.
Tener una nica forma de relacionar los medios a la finalidad.

Es importante identificar aquellas actividades que:


Reduzcan el tiempo y esfuerzo preciso para realizar una tarea
utilizando procesos eficientes.
Eliminen tareas que no aaden valor, como por ejemplo reduciendo
desplazamientos innecesarios de materiales.
Reduzcan costos y tiempo precisos para disear y fabricar un
producto,

como

por

ejemplo,

utilizando

partes

existentes

componentes estandarizados en lugar de crear unos nuevos.

7. CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES


Se pueden clasificar segn los siguientes aspectos:

a. Su nivel de actuacin con respecto al producto


Podramos decir que el protagonista o destinatario especfico de
cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Desde
esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:
Actividades en el mbito unitario: Son aquellas que se
ejecutan necesariamente cada vez que se produce una unidad
de un producto. Ej. El corte de la primera materia requerida
para fabricar cada unidad. Los consumos de recursos que
realizan estas actividades guardan una relacin directa con l
nmero de unidades producidas, es decir, varan al variar el
volumen de produccin. Dado el comportamiento de estas
actividades, sus costos pueden asignarse fcilmente a los
productos.
Actividades a nivel de lote de productos: Se entiende por
lote un conjunto de unidades de producto que se fabrican a la
vez. Las actividades ejecutadas a nivel lote son aquellas
realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un
determinado producto.
Por lo tanto, los costos o recursos consumidos por estas
actividades varan en funcin del nmero de lotes procesados,
pero son independientes del nmero de unidades que
componen cada lote, es decir, tienen la consideracin de
invariables con respecto a estas. Ejemplo: preparar mquina
para hacer determinada actividad.
Actividades a nivel de lnea de productos: Podemos
considerar como lnea de produccin aquella parte de las
instalaciones que acta con independencia para realizar cierta
tarea. Las actividades a nivel de lnea son aquellas ejecutadas
para hacer posible el buen funcionamiento de cualquier lnea

del proceso productivo. En definitiva, las actividades por lnea


de produccin permiten que los diferentes productos sean
fabricados y vendidos adecuadamente, pero los costos por
ellas consumidos son independientes tanto de las unidades
producidas como de los lotes procesados, guardando en
cambio mayor relacin con la complejidad de las
modificaciones introducidas en los productos o en los
procesos, o con los cambios de ingeniera requeridos por el
nuevo diseo. Ejemplo: instalaciones dedicadas al envasado,
su lugar y personal ocupado.
Actividades a nivel de empresa: Estas actividades son
aquellas que actan como de soporte o sustento general de la
organizacin. A esta categora pertenecen las actividades que
tienen lugar en los mbitos de la administracin, de la
contabilidad, de la financiacin, asesora jurdica, asesora
laboral, etc. Dado que las actividades a nivel de empresa son
comunes para todos los productos, es decir, para todo el
proceso productivo, la utilizacin de cualquier base de
asignacin destinada a repercutir los costos que originan sobre
los productos comportara un elevado grado de subjetividad.

b. Actividades primarias y secundarias:


Las tres primeras categoras, actividades a nivel unitario, a nivel de
lote y a nivel de lnea, suelen denominarse genricamente
actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente al objetivo
funcional de la organizacin, es decir, a la consecucin el output que
se comercializara en el mercado.
Mientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas
actividades secundarias, y poseen la caracterstica de servir de apoyo
a las actividades primarias.

La frecuencia de su realizacin: tomando como referencia la


frecuencia en su ejecucin, puede diferenciarse entre
actividades repetitivas y actividades no repetitivas. Actividades
repetitivas son aquellas que se realizan de una manera

sistemtica y continuada en la empresa. Estas actividades


poseen como caractersticas comunes las de tener prefijado un
consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan
y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de
ellas. Actividades no repetitivas son las efectuadas con
carcter espordico u ocasional o incluso una sola vez. Dada
su importancia cualitativa, en muchos casos son
fundamentales.
Su capacidad para aadir valor: Hay dos perspectivas, la
interna y la externa. Desde una perspectiva interna, sern
consideradas actividades de valor aadido si son estrictamente
necesarias para obtener el producto, cuando por el contrario la
eliminacin de una actividad no comporte problema alguno
para la obtencin del citado producto, estaremos en presencia
de actividades que no aaden valor.
Desde la perspectiva del cliente o externa, ser definida una
actividad con valor aadido como aquella que aplicada sobre
el producto hace aumentar el inters de los clientes por l,
como ejemplos citaremos el acabado correcto, el ajuste
adecuado o el pintado bien realizado. En sentido contrario, la
actividad sin valor aadido no ejercer influencia alguna sobre
el cliente en su apreciacin por el producto.
Una cuestin que puede plantearse es que entendemos por
cliente. Hay un sentido amplio. El cliente no es solamente el
consumidor final, sino tambin el siguiente usuario del output
de una actividad.
Esto permite situar en las actividades que se efectan en todo
el mbito o escenario de la empresa autnticos detectores de
despilfarro o de mala utilizacin de recursos. Si una actividad
no crea valor, habr que plantearse la razn de su existencia.
Por otra parte si crea valor, pero sus output cuestan ms o
aporta menos valor que otras alternativas, tambin hemos de
plantearnos la necesidad de actuar en consecuencia.

8. ASIGNACION DE LOS COSTOS


En el proceso de asignacin de los costos, es frecuente hablar de dos fases
por la mayora de los autores que abordan esta temtica.
En la primera fase, se asignan los costos a las actividades
pertenecientes a los diferentes centros en funcin de los llamados

inductores de coste; de esta forma las actividades se convierten en el


ncleo del modelo.
En la segunda fase, se asignan a los productos los costos de las
actividades y, adems, se asignan a esos mismos productos los
costos directos correspondientes, o sea, los costos directos y costos
indirectos respecto al producto. Esta asignacin supone encontrar un
portador de costes que refleje el consumo de actividad que realiza
cada objeto de coste y recibe el nombre de medida de actividad.

a. Inductores de coste
Los inductores de coste son utilizados para asignar los costes a las
actividades. Su finalidad consiste en imputar los consumos de
factores en funcin del esfuerzo estimado para el desarrollo de una
actividad. Por ejemplo, el tiempo que tarda una persona en ejecutar
una actividad podra ser un buen inductor del coste de personal. El
inductor permitir repartir este consumo entre las diferentes
actividades. El inductor o cost driver, es el factor que crea o influye en
el costo; El mejor generador de costo de una actividad es el causante
de la misma.

b. Medidas de actividad
Las medidas de la actividad son parmetros cuyo objetivo es facilitar
la imputacin de los costes de las actividades a los distintos objetos
de coste, asimismo, permiten determinar el consumo de recursos que
estos realizan. Por ejemplo, una medida de la actividad pago de
facturas podra ser el nmero de facturas pagadas o de rdenes de
pago.

Las medidas de la actividad sustituyen a las unidades de obra


utilizadas en el sistema de costes completos por secciones a la hora
de repartir los costes indirectos entre los productos. Las cuales se
han mostrado incapaces de representar el verdadero consumo de
recursos que realizan los productos por dos motivos:
Dependen del volumen de produccin y de parmetros de
naturaleza directa.
No representan la heterogeneidad de los costes aglutinados en
los centros de coste. Se define una unidad de obra para cada
centro de coste mientras que en los sistemas ABC se
establece una medida por cada actividad lo que permite una

mayor variedad de criterios de reparto de los costes, ganando


el sistema en precisin.

c. FASES
Se distinguen en dos fases:
En la primera Fase se asignan los costos a las actividades
pertenecientes a los diferentes centros, de esa forma las
actividades se convierten en ncleo del modelo.
En la segunda fase se asignan a los productos los costos de las
actividades, y adems se asignan a esos mismos productos los
costos correspondientes.

FASES

ETAPAS

DETERMINACION

Localizacin de los costos indirectos en los centros


Identificacin de las actividades
Eleccin de los generadores de costo
Reclasificacin de actividades
Reparto de los costos entre las actividades
Clculo del costo de los generadores de costo

1)
2)
DEL COSTO. DE
3)
LAS ACTIVIDADES 4)
DE CADA CENTRO 5)
6)
DETERMINACION
DEL COSTO DE
LOS PRODUCTOS

7) Asignacin de los costos de las actividades a los materiales y a


los productos
8) Asignacin de los costos directos a los productos

Anlisis de Etapas:
1) Asignacin de los costos indirectos a los centros: En
esta etapa se procede a localizar las cargas indirectas
respecto del producto en cada uno de los centros en cada
uno de los centros en que se encuentra dividida la empresa.
2) Identificacin de las actividades por centros: Se
identifican y clasifican cada una de las actividades que se
realizan en cada centro. Este proceso es una de las etapas
ms delicadas e importantes. Para ello, uno de los
procedimientos que se utilizan es el cuestionario o entrevista
entre personas integradas en los centros. Las actividades
han de recibir solo costos directos con relacin a ellas, la
seleccin de estas ha de eliminar la existencia de costos
indirectos con respecto a ellas.

3) Determinacin de los generadores de costos de las


actividades: Es un momento crucial en la asignacin, dentro
de cada actividad se deber elegir aqul inductor de costos
que mejor respete la relacin causa-efecto entre el consumo
de recursos, la actividad y el producto. Tambin deber ser el
de manera ms fcil de medir e identificar como explicamos
anteriormente. Estos generadores se distinguen segn el
nivel de actividad; por lo tanto, a nivel de empresa no son
necesarios los generadores ya que los costos
correspondientes a este nivel no es aconsejable trasladarlos
a los productos porque ningn generador los representara
correctamente; a nivel lnea de producto los generadores
adquiriran todo su significado si nos situsemos en la
realidad concreta de una empresa en particular y son
indiferentes respecto de los lotes o de las unidades de
producto; a nivel de lote los generadores estn exigidos por
el conjunto de bienes y servicios que tienen un tratamiento
integral; a nivel de producto hay que pensar vincularlos a
cada unidad de producto.
El tema de los generadores es muy abstracto si no se lo ve
con un caso prctico como detallaremos ms adelante.
4) Reclasificacin o reagrupacin de actividades: Dentro de
los distintos centros pueden existir idnticas o similares
actividades, y ahora se trata de agrupar esas actividades
para simplificar los procesos de asignacin y determinar los
costos de cada una de ellas con independencia de su
localizacin concreta en un determinado centro.
5) Distribucin de los costos del centro entre las
actividades: Este reparto no es complejo dado que la mayor
parte de las ocasiones es posible identificar de manera
directa y simple los costos ocasionados por las distintas
actividades dentro de cada centro.

6) Clculo del costo unitario del generador de costos : Este


costo se determina dividiendo los costos totales de cada

actividad entre el nmero de generadores de costos. El costo


unitario de cada generador representa la medida del
consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para
llevar a cabo su misin.

7) Asignacin de los costos de las actividades a los


materiales y a los productos: Esta etapa tiene una honda
significacin en el modelo. Ya sabemos que los productos
consumen actividades y las actividades consumen recursos,
siendo los generadores o inductores, los que relacionan de
manera directa a unos y a otros. Llegado este momento son
conocidos los costos generados por cada portador de costos,
y de acuerdo a la correspondencia directa entre estos y los
productos, podemos saber de manera inmediata el consumo
de cada unidad de producto, cada lote y cada lnea de
producto han hecho de cada actividad.
El consumo realizado de cada actividad vendr expresado
por el nmero de prestaciones con las que la actividad ha
contribuido a la formacin del producto en cualquiera de los
niveles.

8) Asignacin de los costos directos a los productos: Los


costos directos respecto del producto no han intervenido en
las etapas anteriores del proceso del modelo ABC. Esta
etapa culmina trasladando los costos directos respectos del
producto a cada uno de ellos. Conviene hacer un apartado,
explicando que los costos directos a repartir solo harn
referencia a los materiales consumidos que se trasladarn al
costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las
cantidades fsicas que hayan necesitado, y no a la mano de
obra directa, porque el modelo la contempla incorporada a
las actividades.

PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS EN UN SISTEMA ABC


COSTOS INDIRECTOS

CENTRO DE

CENTRO DE

CENTRO DE

COMPRAS

CORTADO

MONTAJE

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

COSTO DE

COSTO DE

COSTO DE

COSTO DE

COSTO DE

LA

LA

LA

LA

LA

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 4

ACTIVIDAD 5

MATERIA

MATERIA

PRODUCTO

PRODUCTO

PRIMA X

PRIMA Y

COSTOS DIRECTOS (MATERIALES)

9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
El costeo ABC, constituye un nuevo marco de anlisis que permite que la
contabilidad de costos represente, en forma ms exacta, la cadena del valor
de una organizacin. Por lo tanto permite mejorar considerablemente la
informacin que la contabilidad proporciona a la gerencia, lo que es una de
las ventajas del presente sistema A fin de ampliar lo anterior, se detallan a
continuacin las principales ventajas y desventajas derivadas de la
utilizacin del costeo ABC, en las que se tratan los efectos principales que
genera la aplicacin.

a. VENTAJAS
Informacin al usuario, al gerente o empresario, ya que exhibe la
vinculacin entre los costos de las actividades y sus salidas. La
importancia particular radica en dos ngulos del anlisis:
- El recurso a asignarle.
- Los usos de la informacin a obtener tiene grandes
posibilidades de impactar en los gerentes y promover
decisiones que tendern a corregir ineficiencias y
reducir costos.
Evaluacin de cada actividad en los trminos de los objetivos de
la organizacin, ya que sita al gerente en posicin de evaluar si
las actividades realmente generan valor. Sus posibles decisiones
podrn ser:
- Simplificar la actividad.
- Reducir sus costos, o
- Eliminar dicha actividad.
La totalidad de los costos desemboca, a travs de las actividades,
en los productos: Si bien, esto tambin lo cumplen los sistemas
tradicionales, el costeo ABC, realiza especial nfasis en la
totalidad. Lo que toma particular relieve en mercados exigentes
en relacin con los productos y servicios que adquiere.

Permite tener una visin estratgica y global de la incidencia de


las actividades en cada tipo de producto.
Ayuda a tomar medidas con respecto al precio o rediseo de la
cadena de valor de los productos.
Facilita detectar las mejoras de los mtodos de trabajo de las
reas de la empresa, por lo que pasa de un anlisis de costo en
sus rubros de materiales, mano de obra directa y gastos
indirectos de fabricacin, a un anlisis de costos basado en las
actividades que agregan o no valor.
Permite evaluar cuantitativamente cada uno de los departamentos
que integran la organizacin para promover la mejora continua y
comparar su competitividad con los bienes y servicios obtenidos
externamente.
Provee la capacidad para aumentar las utilidades; quizs la
ventaja ms importante para mejorar la informacin de los costos
de una organizacin, permite a los gerentes identificar la
utilizacin de los recursos con las actividades en las que son
consumidos, lo que genera oportunidades para aumentar las
utilidades de la organizacin.
Promueve un sentido de conciencia de costos. Identifica los
costos reales y en una forma ms detallada, la gerencia puede
promover conciencia de la manejo de los recursos, para que sean
utilizados y aprovechados de la mejor manera. Lo anterior, se
puede lograr al utilizar como soporte la informacin que se
obtiene con el sistema de costeo ABC, lo que permite obtener una
visin ms clara de las actividades que causan los costos y
permite mantenerlos bajos.
Costeo preciso de productos y/o servicios tomando en cuenta el
verdadero consumo de recursos.
Plena identificacin del consumo de costos por las actividades.
Permite determinar cules de las actividades identificadas podran
ser ejecutadas ms eficientemente.
Identificacin de las actividades que realmente generan valor y
las que no lo hacen.
Permite el uso adecuado del capital de trabajo.
Identificacin de productos y/o servicios no rentables o poco
rentables.
Incluye a todas las reas de la empresa y esto da como resultado
la mejora continua.
Permite el rediseo en los procesos de la empresa.

Apoyo a la planeacin estratgica de la empresa, facilitando la


minimizacin de costos y la mejora en los procesos productivos y
operativos.

b. DESVENTAJAS
a) El sistema requiere efectuar un anlisis completo de los procesos y
de los productos para determinar las actividades que van a constituir
los bolsones de costos (agrupacin de costos por categoras muy
amplias que encierran rubros de los mismos no relacionados entre
s).
b) Es necesario analizar y comprender muy bien las caractersticas
de tales actividades para definir apropiadamente los generadores de
costos. Esto requiere una importante inversin de recursos, al
extremo de que algunas compaas podran concluir que tal inversin
no asemeja simetra con los beneficios que eventualmente se
obtendran.
c) Estos sistemas son ms complejos que los tradicionales,
especialmente porque deben ajustarse de inmediato, si se establecen
cambios en los productos o en los procesos. Dichos ajustes
involucran a menudo cambios o afinamientos de las medidas o en los
sistemas de medicin ambas tareas resultan costosos. Adems,
mientras ms exactitud exista en el sistema, ms elevado su costo.
d) Difiere de los principios de contabilidad generalmente aceptados,
tal como en la determinacin de los rubros que deben constituir
aparte del costo de los artculos producidos y de los que se deben
considerar como gastos.
e) Se necesita un compromiso real de la alta direccin y la
participacin de cada una de las unidades organizacionales para
tener metas compartidas.
f) Debe existir una verdadera motivacin para implementar ste
sistema ya que seguramente originar cambios sustanciales en las
formas de trabajar de las personas.
g) Este sistema requiere ser revisado continuamente para verificar
que los recursos consumidos por las actividades permanezcan
constantes y, adems, para asegurar que los generadores de costos
sean vlidos para tales actividades.

10.

Empresas que han optado el costeo ABC

Sobre sus orgenes es posible observar diferentes versiones. Segn Johnson


"existen dos caminos que conducen a los actuales ideales del anlisis por
actividades. Ambos caminos nacen en el mundo de los negocios y no en el
acadmico. Algunos contadores de gestin en el mundo acadmico, especialmente
Gordn Shillinglaw en Columbia y George Stabus en Berkeley, esbozaron los
conceptos de anlisis basados en las actividades a comienzo de la dcada del 60.
Sin embargo, los conceptos de actividad que enunciaron parecen no haber
influenciado el pensamiento acadmico (salvo en la actualidad), ni tampoco parecen
haber influenciado los dos desarrollos del ABC en el mundo de los negocios.
El primer desarrollo del ABC, comienza a principio del 60 en la General Electric,
donde la gente de finanzas y control de gestin buscaban mejor informacin para
controlar los costos indirectos; los contadores de GE hace 30 aos, pueden haber
sido los primeros en utilizar la palabra actividad para describir una tarea que
genera costos.
El otro camino que conduce al costeo basado en las actividades, parece haberse
originado en forma independiente a los avances efectuados por GE en l costeo de
actividades. ABC deriva de los esfuerzos de las compaas y consultores en la
dcada del 70 para mejorar la calidad de la informacin de la contabilidad de
costos."
Otro estudio sobre el tema identifica cuatro momentos bsicos. Un primer
momento, se relaciona con los trabajos de Alexander Hamilton Church, en las
primeras dcadas del siglo XX; este autor hacia nfasis en el estudio de las causas
generadoras de los costos indirectos, sin embargo su propuesta planteaba
recopilar y almacenar una cantidad enorme de datos que requera un anlisis
complejo e intensivo de los mismos, algo que con la tcnica entonces vigente no
era posible, por lo que se presenta la dificultad de que la determinacin y anlisis
de costos haba que hacerla manualmente, lo que implicaba mayores costos;
siendo sta la causa por la cual el modelo de Church no fu ampliamente aceptado
en su tiempo.
Church entenda que los contadores cometan errores al distribuir los costos
indirectos sobre una nica base de actividad relacionada con los costos directos,
por lo general la mano de obra directa. Este autor planteaba que la fuente real de
los costos eran los procesos subyacentes, y que estos deberan servir como base

para la imputacin a productos individualizados, para permitir su reduccin y


control, evitando as el desperdicio.
Existen otros estudios sobre el tema entre los cuales se destacan en un segundo
momento el llamado Platzkosten, creado por Konrad Mellerowicz en los aos 50;
en un tercer momento el mtodo de costeo propuesto por George J. Staubus en
su libro Actyvity costing and input-output accounting en 1971; y en un cuarto
momento l costeo basado en las transacciones, propuesto por Jeffrey G. Miller y
Thomas E. Vollmann en 1985, el cual fue divulgado posteriormente por H. Thomas
Johnson y Robert S. Kaplan. En el caso de la obra de Mellerowicz esta no tuvo
mayor repercusin y cay en el olvido.
En cuanto a la obra de Staubus (1971), tuv una mayor aceptacin, tal es as que
gran nmero de los estudiosos del tema fijan el origen del costeo basado en la
actividad en las propuestas que el autor hace en esa publicacin.
En el prefacio de este libro plantea la necesidad de que los Sistemas de
Informacin Contable brindaran a los gerentes toda la informacin necesaria para
la toma de decisiones acertadas, informa que su libro dedica especial atencin a
varios aspectos de la Contabilidad de Costos, entre ellos: el significado de los costos,
identificacin de los objetivos relevantes del costeo. Los objetivos relevantes del
costeo son actividades sobre las cuales se deben tomar decisiones. Hace algunas
interrogantes que dejan entrever su enfoque hacia el anlisis del costo de las
actividades, entre ellas: Cul debe ser el costo de tipiar una hoja de carta y
enviarla dentro de los Estados Unidos? Cul es el costo anual de mantener un
espacio de mil pies cuadrados para la oficina de un ejecutivo?
Finalmente la gran divulgacin que tiene actualmente l costeo basado en la
actividad, se debe al libro de Johnson & Kaplan " Prdidas relevantes: surgimiento
y fallos de la administracin contable" publicado en 1987. Al analizar los cambios
que se venan produciendo en el proceso de produccin y comercializacin debido
a las nuevas tcnicas de programacin y control que se estaban poniendo en
prctica, facilita la bsqueda de nuevas tcnicas de determinacin y anlisis de
costos, a tono con el nuevo entorno en que se desarrollan los negocios.
Hay un elemento en comn que presentan la totalidad de estos investigadores, y
es su preocupacin por optimizar el rendimiento del capital sobre la base de la
reduccin y control de los costos. Los distingue en cambio el nivel de aceptacin

que tienen en su poca, sin duda los de mayor aceptacin fueron Johnson &
Kaplan.
Tipo de empresas que conviene aplicar este sistema

Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de
los costos totales.

Empresas en las que se observa un crecimiento, ao tras ao en sus costos


indirectos.

Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.

En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos


mediante una base arbitraria.

Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos


individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de produccin
de los productos.

Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.

Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos


de produccin, en las que adems, los volmenes de produccin varan
sensiblemente.

Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los


productos.

Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre


los productos.

Empresas en la que existe un gran numero de canales de distribucin y de


compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy
diferenciadas.

Empresas en que se demuestre que existe insatisfaccin con el sistema de


costos existente.

Empresas en que se haya escogido como forma de competir el


"liderazgo en costos".

11.

CASO PRACTICO

La Empresa Dientes Sanos SAC fabrica dos tipos de pasta dental, uno para
adultos y otro para nios. Tiene dos departamentos productivos: Mezclado y
envasado.
El rea de mezclado es responsable de analizar y medir los ingredientes, y
el rea de envasado de llenar y empacar las pastas.
El volumen de produccin de pasta de adultos es cinco veces mayor que la
de nios.
Con relacin a los costos indirectos se consideran cuatro actividades:
Preparacin del equipo y arranque de cada corrida, manejo de productos,
suministro de energa e inspeccin.
En cuanto sale del departamento de llenado se inspecciona el nmero de
unidades por caja y cada producto; y los costos indirectos son asignados en
base al nmero de corridas manejadas. Los costos de manejo o maniobras
de materiales segn el nmero de movimientos efectuados en cada
departamento. Los costos de energa se asignan en relacin a las horas
mquina utilizadas en cada departamento y los costos de inspeccin se
asignan en proporcin a las horas directas usadas en cada departamento.
Determinar el costeo basado en actividades con los siguientes datos:

Dental

Dental

Adultos

nios

Concepto

Total

Unidades Producidas

200,000

40,000

240,000

Costo Primo

100,000

200,000

300,000

Hora mano de obra

160,000

40,000

200,000

Horas mquina

40,000

10,000

50,000

Corridas

24

48

72

Movimientos

60

120

180

Dpto.

Dpto.

Mezcla

envasado

Adultos

20,000

60,000

80,000

Nios

4,000

16,000

20,000

Total

24,000

76,000

100,000

Dpto.

Dpto.

Concepto

Total

Horas MOD:

Concepto

Total

Mezcla

envasado

Adultos

30,000

10,000

40,000

Nios

8,000

2,000

10,000

Total

38,000

12,000

50,000

Dpto.

Dpto.

Mezcla

envasado

Arranque

80,000.00

80,000.00

160,000.00

Manejo Materiales

40,000.00

40,000.00

80,000.00

Energa

135,000.00

15,000.00

150,000.00

Inspeccin

22,000.00

108,000.00 130,000.00

Total

277,000.00

243,000.00 520,000.00

Horas Mquina:

Costo Indirecto soles

Total

SOLUCION (A).
Costeo tradicional: (Usando una Tasa Global de los CIF para toda la
fbrica)

Elementos del costo

Adultos

Nios

Total

Costo Primo

100,000.00

200,000.00 300,000.00

Costo Indirecto

240,000.00

60,000.00

Total

340,000.00

260,000.00 600,000.00

Unidades Producidas

200,000.00

40,000.00

240,000.00

Costo Unitario Primo

0.50

5.00

1.25

CIF Unitario

1.20

1.50

1.25

Total Costo Unitario

1.70

6.50

2.50

300,000.00

Costos Unitarios:

Distribucin de costo indirecto de fabricacin:


Costo Indirecto a distribuir

S/.300,000.00

Base de distribucin

Horas Mano de Obra

Total base de distribucin

200,000

Tasa de distribucin

S/. 1.50

Proceso de distribucin:

Producto

Horas Mano Tasa

Distribucin

de Obra
Adultos

160,000.00

1.50

240,000.00

Nios

40,000.00

1.50

60,000.00

Total

200,000.00

300,000.00

SOLUCION (B).
Costeo Basado en actividades:

Actividades

Costo

Activador de costo

Arranque

160,000.00

N de Corridas

Manejo de materiales

80,000.00

N de movimientos

Energa

150,000.00

N horas mquina

Inspeccin

130,000.00

N de unidades

Total CIF

520,000.00

Costos Totales
Elementos costos

Adultos

Nios

Total

Costo Primo

100,000.00

200,000.00 300,000.00

Arranque

53,333.33

106,666.67 160,000.00

Manejo de materiales

26,666.67

53,333.33

80,000.00

Energa

25,000.00

6,250.00

31,250.00

Inspeccin

108,333.33

21,666.67

130,000.00

Total CIF

80,000.00

160,000.00 240,000.00

Total

180,000.00

360,000.00 540,000.00

Unidades

200,000.00

40,000.00

240,000.00

0.50

5.00

1.25

Arranque

0.27

2.67

0.67

Manejo de materiales

0.13

1.33

0.33

Energa

0.13

0.16

0.13

Inspeccin

0.54

0.54

0.54

Total CIF

1.07

4.70

1.67

Total Costo Unitario

1.57

9.70

2.92

Costo Indirecto:

COSTOS UNITARIOS:
Costo Primo unitario
Costo Indirecto:

Distribucin CIF: Arranque

Costo a distribuir

S/.160,000.00

Activador de costo

N de Corridas

Total activador de costo

72

Tasa de distribucin

S/. 2,222.22

Proceso de distribucin:
Valor

de

Producto

Tasa

Distribucin

Base
Adultos

24.00

2,222.22

53,333.33

Nios

48.00

2,222.22

106,666.67

Total

72.00

160,000.00

Distribucin CIF: Manejo de


Materiales
Costo a distribuir

S/. 80,000.00

Activador de costo

N de movimientos

Total activador de costo

180

Tasa de distribucin

S/. 444.44

Proceso de distribucin:
Producto

Valor

de Tasa

Distribucin

Base
Adultos

60.00

444.44

26,666.67

Nios

120.00

444.44

53,333.33

Total

180.00

Distribucin CIF: Energa


S/.

80,000.00

Costo a distribuir

150,000.00

Activador de costo

N horas mquina

Total activador de costo

240,000

Tasa de distribucin

S/. 0.63

Proceso de distribucin:
Valor

de

Producto

Tasa

Distribucin

Base
Adultos

40,000.00

0.63

25,000.00

Nios

10,000.00

0.63

6,250.00

Total

50,000.00

31,250.00

Distribucin CIF: Inspeccin


Costo a distribuir

S/.130,000.00

Activador de costo

N de unidades

Total activador de costo

240,000

Tasa de distribucin

S/. 0.541667

Proceso de distribucin:
Valor
Producto

de
Tasa

Distribucin

Base
Adultos

200,000.00

0.541667

108,333.33

Nios

40,000.00

0.541667

21,666.67

Total

240,000.00

130,000.00

Costos unitarios comparativos


Sistemas

Adultos

Nios

Costeo Tradicional

1.70

6.50

Costeo Basado en Actividad

1.57

9.70

12.

CONCLUSIONES
En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta
hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad,
registra adems el costo de no hacer, como el costo de perodo de
indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta,
de inventario, de reprocesado, etc. Estos costos de no hacer
frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer.

13.

RECOMENDACIONES
Dado que la globalizacin de las economas a nivel mundial, exige a
las organizaciones ser ms competitivas, siendo una de las vas para
alcanzar dicho propsito es el conocimiento del costo real de cada
servicio que se presta, se recomienda la adopcin de un sistema de
costos ABC, porque permite a las empresas actualizar en forma
constante su estructura de costos, lo que facilitara la toma de
decisiones para la fijacin de tarifas ms competitivas.

14.

BIBLIOGRAFIA
-

TIRADO VALENCIA P., Gestin de costes y mejora


contina. Los sistemas de costes y de gestin basados
en las actividades (ABC-ABM). Publicaciones ETEA.

COSTOS

BASADOS

EN

ACTIVIDADES

(ABC),

Universidad Autnoma de Nuevo Len.


-

REVISTA ASESOR EMPRESARIAL (edicin 2009),


Costos ABC

CONTABILIDAD DE COSTOS, Principios y Esquemas,

D. Cascarini
MONOGRAFIAS.COM