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4 DE JUNIO, 2,016

INFORME ABP
INCLUSIN DE ESCENARIOS

Facultad de Ciencias de la Administracion


Maestria en Administracin de Negocios
Lic. M.A. Carolina Herrera
Assurim Elena Cruz
Paolo Montes de Oca
Marlon Rafael Escobar Palma
Roberto Regalado

290-09- 5203
290-00- 1473
290-09-13157
290-02-12624

NDICE

Carta de Acompaamiento ..............................................................................................................ii


Resumen Ejecutivo .......................................................................................................................... iii
Introduccin ........................................................................................................................................v
I. Desarrollo ....................................................................................................................................... 1
A. Breve Historia de Perfiles Internacionales............................................................................... 1
B. Definicin del Negocio ................................................................................................................ 1
Mapa Estratgico.......................................................................................................................... 6
Matriz de Ejecucin Lgica ......................................................................................................... 7
Administracin de la Iniciativas Estratgicas ......................................................................... 11
Cdula de Indicadores ............................................................................................................... 15
C. Escenarios .................................................................................................................................. 20
Escenarios del Negocio ............................................................................................................. 20
Riesgos Asociados:.................................................................................................................... 23
Matriz de Riesgos:...................................................................................................................... 25
VAN y TIR (Factibilidad del Proyecto)..................................................................................... 26
II. Conclusiones .............................................................................................................................. 29
III. Recomendaciones .................................................................................................................... 30
Anexo ............................................................................................................................................... 31
Bibliografa ....................................................................................................................................... 40

ii

Carta de Acompaamiento

Guatemala, 12 de Marzo, 2016


Empresa Perfiles Internacionales
Presente

Estimados colaboradores y pblico lector:

Hago propicia la oportunidad para saludarle muy cordialmente y desendole


xitos en sus actividades diarias.
Atentamente por este medio, tengo el gusto de presentarle el informe final
del Aprendizaje Basado en Problemas de la empresa: Perfiles Internacionales S.A.
ubicadas en el departamento de Guatemala.
Con el objeto de aclarar la definicin correcta del Negocio, objetivos, mapa
estratgico y determinar el presupuesto necesario para financiar la estrategia
empresarial desarrollada.
Al respecto me permito informar al lector que el trabajo citado cumple con
los requerimientos de forma y fondo establecidos en el instructivo proporcionado
para la elaboracin y presentacin del ABP a la redaccin del Informe.

COMPETENCIAS GERENCIALES
Informe ABP

iii

Resumen Ejecutivo

Como parte de la mejora continua de la empresa se han identificados puntos


claves que ayudaran a alcanzar los objetivos de la organizacin por medio del
diseo de estrategias, para esto se alinearon los insumos ms importantes de la
estructura enfocados en alcanzar los siguientes objetivos:

Garantizar la satisfaccin de los clientes.

Incrementar la cartera de clientes.

Optimizar procesos operativos y administrativos.

1. En qu consiste la naturaleza del negocio?


La empresa cuenta con tres negocios muy importantes que conforme ha
venido en el tiempo se han adquirido de acuerdo a las necesidades del
mercado donde se puede competir.

Productos derivados del acero dentro ellos tenemos: lamina negra y fra,
hierros en forma incluyendo vigas WF para las construcciones en acero.

Herramientas elctricas de las marcas DEWALT y BLACK & DECKER con


sus respectivos accesorios o consumibles, sus repuestos, contamos con
servicio de garantas y reparaciones.

Tornillera; contamos con toda la variedad de tornillos

2. A quin va dirigido el negocio?


A clientes mayoristas, ofrecindoles personal capacitado con pensamiento
empresarial y servicios de alta calidad, posicionndonos como una empresa
ejemplo creadora de empleos y empresas, comprometida en dejar huella con

iv

prioridad en las personas,

construyendo un mundo mejor para todos,

incentivados a trabajar en esa direccin.

3. Cmo se desarrollara el modelo de la estrategia empresarial?


Los pasos a seguir para la implementacin del modelo estratgico son los
siguientes:

Definicin de objetivos

Diseo de Estrategias

Diseo de temas segn la perspectiva

Financiera,

Clientes, Procesos

Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

Diseo y parametrizacin de KPYs

Elaboracin de requerimiento a TI del BSC.

Pruebas de QA

Certificacin del modelo de Estrategia empresarial.

Cul es la inversin a realizar?


Se necesitan Q.502mil para financiar la estrategia, fondos propios durante los
primeros 2 aos.

Introduccin

En el presente informe se dar a conocer la importancia de realizar un anlisis


profundo de la situacin actual de la empresa tanto en la parte financiera como
administrativa puesto que la toma de decisiones y los problemas que se pueden
identificar en una empresa si carece de los controles, indicadores y polticas bien
definidas en base a las necesidades de la organizacin y su crecimiento, en este
caso, lo que est sucediendo con Perfiles Internacionales. Lo cual genera una
mala administracin y poca eficiencia de los recursos, por lo que hay que cambiar
la estructura para poderlos resolver y presentar las mejores alternativas para su
solucin.

Una empresa que no presenta problemas, no es empresa, por lo que siempre


debemos estar preparados para poder identificar los problemas a tiempo y
resolverlos de inmediato, para cualquier tipo de problema que se identifique se
tiene que buscar una mejora inmediata para no afectar a la organizacin no
solamente identificarlos, en el siguiente informe se presentan todos los problemas
detectados en la empresa mencionada anteriormente y las posibles alternativas
para presentar a una junta directiva un plan de accin, as tener su autorizacin
para realizar las diferentes acciones para fortalecer la empresa en sus polticas y
objetivos a corto, mediano y largo plazo.

El informe trata sobre los diferentes problemas, el cual se trabaj y unifico por
medio de diferentes mtodos como, la identificacin de los problemas, el alcance,
otros. Los cuales ayudan a fortalecer la informacin recabada y fomentar
propuestas exitosas para la resolucin de los problemas de la empresa Perfiles
Internacionales

I. Desarrollo

A. Breve Historia de Perfiles Internacionales


Perfiles Internacionales naci en el ao 1,976, a raz de la necesidad que
haba de proveer de materiales derivados del acero a los constructores y
entidades del estado para la reconstruccin del pas debido a los daos que dejo
el terremoto que azoto nuestro pas. A lo largo de la historia surgieron nuevas
ideas del fundador y as fue como se introdujo la herramienta elctrica marca
DEWALT y BLAK & DECKER.
Despus la tornillera, son lneas muy rentables para la empresa.

B. Definicin del Negocio

1. Tpica:

PERFILES INTERNACIONALES, S.A es una empresa que se

dedica a la Importacin y comercializacin a Mayoristas de productos derivados


del Acero en diferentes medidas (perfiles, lamina caliente, lamina fra, angulares,
tubera, vigas

y tornillos) adems distribuye y comercializa la lnea de

Herramientas Dewalt y Black & Decker y distribuidores de chapas de marcas de


prestigio y reconocidas a nivel mundial.

2. Corregida:

PERFILES INTERNACIONALES, S.A brinda soluciones

para construccin y agregados, derivados del acero; distribuye marcas de prestigio


que aseguran calidad y garanta.

C. TABLAS
1. Identificacin de partes interesadas y necesidades Las partes
interesas son los clientes que identificamos en la formulacin de la estrategia, y
las necesidades que se estn satisfaciendo y que es lo que los clientes en verdad
TABLA 1: IDENTIFICACION DE PARTES INTERESADAS Y NECESIDADES
Cuales son los principales clientes / partes interesadas de la
institucin / rea?
-Empresas que buscan abastecer su negocio con herramientas
electricas y productos de acero.

Que necesidades / expectativas se satisfacen?


Satisfaccion en tiempos de entrega
Facilidad de crdito

Atributos Valorados
-

satisfaccion

Empresas que buscan precios comodos para reventa.

Vendedores con experiencia en el ramo que ofrecen asorias

experiencia

Empresas que buscan proveedores que brinden productos de


calidad y prestigio

Amplia gama de productos

servicio

Empresas que buscan productos que ofrezcan garantia.

satisfaccion con garanta

garanta

valoran.

2. Misin y Visin

3. Grandes objetivos de la empresa.


Para el mejor funcionamiento empresarial se establecieron todos los
objetivos que contrarrestan las fallas con las que actualmente cuenta la
empresa y ayuden a mantener las fortalezas de la misma, estos deben de
alcanzarse y mantenerse segn el tiempo establecido (Tabla No.3):

Adicionalmente, se listaron los principales procesos de la empresa para


determinar el impacto que estas tienen en el alcance de cada uno de los objetivos
que anteriormente se establecieron. (Tabla No. 4 y 5)

TABLA 4: PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA


A. Administracion
B. Finanzas
C. Recursos Humanos
D. Tecnologia
E. Abastecimiento
F. Mercadeo
G. Logistica de Salida
H. Servicios

Para determinar el impacto se realizo una tabla de ponderacin, en esta se


ingresan los nmeros del 1 al 5 dependiendo de la importancia del rea al logro de
los objetivos.

TABLA 5: MATRIZ PRIORIZACION DE PROCESOS


Impacta:

1
2
Poco

4
5
mucho

PROCESOS
Administra
cion

Finanzas

Recursos
Humanos

Implementar avances tecnologicos en


la solicitud de pedidos e inventarios
6 optimizar tiempos de distribucion
Capacitar al personal de acuerdo a las
7 necesidades de cada area
Desarrollar la experiencia de los
8 empleados fomentando el trabajo en
equipo de las areas
Incrementar ingresos por medio de
9 ventas en linea
Ofrecer puntualidad y seguimiento en
entregas a clientes mayoritas y
10
detallistas

11 Mejorar el tiempo de garantia de los


productos
Capacitar al personal de areas clave
con conocimiento y funcionamiento
12
garantia y matenimiento de los

Objetivos
1
2
3
4

Retencion de cartera de ventas actual


Crear ingresos por medio de ventas
cruzadas
Excelencia en el servicio al cliente y
ofrecer asesoria tecnica y garantia de
Amplia gama de productos

Logistica de
Salida

Servicios

29

23

20

14

18

24

26

15

17

21

20

10

Tecnologia Abastecimi Mercadeo


ento

13

0
0

14

0
0

15

0
0

16

17

0
0

18

0
Suma

18

24

27

26

33

30

28

51

Listado de temas estratgicos

Para darle un enfoque a los objetivos se establecieron temas que alinean la


estrategia, estos ayudan globalmente a definir el beneficio del logro de los
objetivos, estos son los siguientes:

Garantizar la satisfaccin de nuestros clientes

Incrementar la cartera de clientes

Optimizar procesos operativos y administrativos


Luego se delimitan los objetivos conforme a los temas, para obtener una

mejor visualizacin del enfoque estratgico.

TABLA 7: OBJETIVOS POR TEMA ESTRATEGICO


Descripcin corta para mapa
Tema Estratgico:

Objetivos Financieros

Objetivos de Clientes

GARATANTIZAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES


FI01

Retencion de cartera de ventas actual

RETENCION DE CARTERA

FI02

Crear ingresos por medio de ventas cruzadas

VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS

CL01

Excelencia en el servicio al cliente y ofrecer asesoria tecnica y garantias en los productos

SERVICIO

CL02

Amplia gama de productos

VARIEDAD DE PRODUCTOS

PR01 Implementar avances tecnologicos en la solicitud de pedidos e inventarios


Objetivos de Procesos
Internos

IT EN LA SOLICITUD DE PEDIDOS

PR02
PR03

Objetivos de
Aprendizaje y
Crecimiento

GARANTIZAR LA SATISFACCION

Optimizar los tiempos de distribucin

AC01 Capacitar al personal de acuerdo a las necesidades de cada rea

DISTRIBUCION DE PRODUCTOS
CAPACITACON

AC02
AC03 Desarrollar la experiencia de los empleados fomentando el trabajo en equipo de las reas

TRABAJO EN EQUIPO

Descripcin corta para mapa


Tema Estratgico:

INCREMENTAR LA CARTERA DE CLIENTES

INCREMENTAR CLIENTES

Descripcin larga
Objetivos Financieros

FI03

Incrementar ingresos por medio de ventas en linea

Incrementar ingresos por vent@s

Ofecer puntualidad y seguimiento en entrega a clientes mayoristas y detallistas

Ofrecer puntualidad en entregas

FI04
Objetivos de Clientes

CL03
CL04

Objetivos de Procesos
Internos

PR04 Mejorar el tiempo de garantia de los productos (garantiia de por vida)

Garantia de por vida

PR05
PR06

Objetivos de
Aprendizaje y
Crecimiento

AC04

Capacitar al personal de areas claves con conocimiento del funcionamiento, granta y


mantenimiento de los productos

Capacitar al personal

AC05
AC06

Descripcin corta para mapa


Tema Estratgico:

OPTIMIZAR PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS

OPTIMIZAR PROCESOS

Descripcin larga
Objetivos Financieros

Objetivos de Clientes

Objetivos de Procesos
Internos

FI05

Incremento de ingreso debido al mejoramiento de servicio a los clientes.

Incremento de ingresos

FI06

Reduccin de costos por la optimizacin de procesos.

Reduccion de costos

CL05

Atender las necesidades del cliente oportunamente.

Atencin oportuna

CL06

Brindar mejor servicio al cliente interno y externo.

Mejor servicio al cliente

PR07 Revisar los procesos de cada rea para mejorar operaciones administrativas

Revisin de procesos por rea

PR08 Realizar una reingeniera de procesos de acuerdo a los manuales corporativos

Reingenieria

PR09
Objetivos de
Aprendizaje y
Crecimiento

AC07 Capacitar al personal de acuerdo a las necesidades de cada rea

Capacitar al personal

AC08 Crear grupos de trabajo para actualizar manuales corporativos

Crear grupos de trabajo

AC09

Mapa Estratgico
Despus de definir los temas estratgicos y sus objetivos, se realiz el
mapa estratgico para obtener una mejor visualizacin de la estrategia en s para
mejorar los procesos internos, recurso humano, tecnolgico y atencin a clientes.

Matriz de Ejecucin Lgica


Despus de tener la visin general de la estrategia se procedi a colocar
por cada uno de los objetivos las metas que se desean alcanzar por cada uno,
agregando su medicin, iniciativa y costo del proyecto.

Tema estratgico:

Financieros

Objetivos estratgicos

Meta

Iniciativa

Incremento de ingreso debido al


FI05 mejoramiento de servicio a los
clientes.

Valor del ingreso


adquirido

50% anual

Implementar un ERP
complementado con un CRM

Reduccin de costos por la


optimizacin de procesos.

Valor de disminucin
de los costos de los
procesos

35% anual

Ejecutar un sistema para el


control de los gastos y que
cuantifique la optimitazacin de
los procesos.

Atender las necesidades del cliente


oportunamente.

Cuantificar
diariamente el tiempo
de respuesta de
solucin a los clientes

100%

Brindar mejor servicio al cliente


interno y externo.

Resultado de
Trimestral grupos de 25
encuestas que se
personas
realizarn a los cientes

FI06

Clientes

CL05

CL06

Procesos Internos

OPTIMIZAR PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS


Medicin

Revisar los procesos de cada rea para


mejorar operaciones administrativas

Se validar el
cumplimiento de las
operaciones

Anual 4 procesos

Realizar una reingeniera de procesos


PR08 de acuerdo a los manuales
corporativos

Medicin de los
tiempos de ejecucin
de los procesos

Semestral 1 Manual

PR07

Costo

Implementar un sistema para


verificar las solicitudes de los
clientes
Creacin de un plan para
solventar las quejas de los
clientes y replicar los buenos
comentarios
Auditorias internas que se
realizar conforme a la validacin
que se har en cada una de las
reas
Programa de trabajo para validar
que los procesos cumplan con lo
indicado en los manuales

Aprendizaje y Crecimiento

PR09 0

AC07

Capacitar al personal de acuerdo a las


necesidades de cada rea

Crear grupos de trabajo para actualizar


AC08
manuales corporativos

48,000.00

18,000.00

20,000.00

1,500.00

6,000.00

9,000.00
1.00

segn nmero de
empleados capacitados
en el bimestre
Reunin semanal
grupal y priorizar los
manuales

Dinmica grupal
efectiva - Bimestral

Se capacitar sobre aspectos


bsicos de los procesos
adminstrativos

Semestral 1 Manual

Realizar trabajos de campo para


evaluar y actualizar
correctamente los Manuales

AC09 0

10,000.00

5,000.00
1.00

PRESUPUESTO

117,502.00

Presupuesto
Se debe realizar un presupuesto por cada tema y ponderar los porcentajes
de cada uno tomando en cuenta cual es lleva el mayor porcentaje del presupuesto
total de la estrategia
TABLA 10: STRATEX - Presupuesto Necesario para financiar la Estrategia

RESUMEN

TE 1
TE 2
TE 3
TE 4

Presupuesto
194,499.00
190,002.00
117,502.00
10.00

GARATANTIZAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES


INCREMENTAR LA CARTERA DE CLIENTES
OPTIMIZAR PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
TemaE4

Total

502,013.00

39%
38%
23%
0%

10

Matriz de objetivos vrs Iniciativas


En la siguiente tabla se identific la relacin que tiene cada objetivo de las
diferentes perspectivas con las iniciativas o proyectos que se plantearon

11

Administracin de la Iniciativas Estratgicas


Por cada una de las iniciativas estratgicas se procedi a realizar un plan de
accin de cada una de las tareas con el responsable del cumplimiento para que
sea ejecutada en el tiempo establecido en la cdula. (Tabla No. 12)
TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATGICAS
Tema Estratgico:

GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES

Objetivo Estratgico:

RETENCION DE CARTERA DE VENTAS

Financiera

Perspectiva:
Nombre de la Iniciativa:

VISITA DE VENDEDORES CADA 2 MESES

Cdigo:

2016-FI-1
Objetivo general y Alcance del Proyecto

Presupuesto:

15,000.00

Impedir el ingreso de la competencia y lograr la fidelidad de los clientes


Lder:

Paolo Montes
Plan de Accin

Fechas

Actividades

Inicio

Terminacin

ResponsablesNombres:

% de avances por
c/ actividad

Planeacion de rutas

01/03/2016

01/03/2016 Pedro picapiedra

25%

Plan de incentivos

02/03/2016

02/03/2016 Pedro picapiedra

25%

Planeacion de metas

02/03/2016

02/03/2016 Pedro picapiedra

25%

salida de vendedores

03/03/2016

03/03/2016 Pedro picapiedra

25%

5
6
7
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto

1
2
3

Criterio final de Definicin de xito del Proyecto

recursos financiero , recurso humano, tecnologico


Nombre/Puesto
Alejandro Maldona/supervisor de ventas

RETENCION FINAL DEL 98% MENSUAL


Firma
Fecha

TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATGICAS


Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico:

GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES


CREAR INGRESOS POR MEDIO DE VENTAS CRUZADAS

Financiera

Perspectiva:
Nombre de la Iniciativa:
Cdigo:

CAMPAA DE OFERTA DE PRODUCTOS


2016-FI-2
Presupuesto:
Objetivo general y Alcance del Proyecto

2,000.00

Lograr ventas nuevas a los clientes de productos que no comparaban antes y asi aumentar la linea que se le vende en la
actualidad
Lder:
Paolo Montes
Plan de Accin
Fechas
Responsables% de avances por
Actividades
Inicio
Terminacin
Nombres:
c/ actividad
1

Reunion con proveedores

01/03/2016

01/03/2016 Pablo Marmol

2
3
4
5
6
7

Diseo de catalagolo de productos en oferta


lanzamiento de revista (fisica y virtual)

02/03/2016
01/05/2016

10/03/2016 Vilma Picapiedra


01/05/2016 Betty Marmol

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto

1
2
3

recursos financiero , recurso humano, tecnologico, publicidad


Nombre/Puesto
Leonel Ramos/supervisor de ventas

25%
65%
100%

Criterio final de Definicin de xito del Proyecto


AUMENTO EN LAS VENTAS CON LOS MISMOS
CLIENTES AL VENDERLES OTROS PRODUCTOS
Firma
Fecha

12

TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATGICAS


Tema Estratgico:

GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES

Objetivo Estratgico:

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CLIENTE Y OFRECER ASESORIA TECNICA Y GARANTIA DE


PRODUCTOS

Clientes

Perspectiva:
Nombre de la Iniciativa:
Cdigo:

PLAN DE CONTROL Y SEGUIMIENTO AL CLIENTE TRIMESTRAL


2016-CL-1
Presupuesto:
Objetivo general y Alcance del Proyecto

1,999.00

OFRECER EL MEJOR SERVICIO A LOS CLIENTES, DANDO SEGUIMINTO POST VENTAS PARA LOGRAR FIDILIZARLOS
Lder:
ALEJANDRO SINIBALDI
Plan de Accin
Fechas
Responsables% de avances por
Actividades
Inicio
Terminacin
Nombres:
c/ actividad
1
2
3
4
5
6
7

ESTABLECER PREGUNTAS PARA ENCUESTAS Y NIVELES


DE SATISFACCION
HACER CONTACTO CON EL CLIENTE PARA ENCUESTAS
DE SERVICIO

01/03/2016

02/03/2016 LUBIA ZACARIAS

25%

05/03/2016

31/12/2016 LUBIA ZACARIAS

100%

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto

1
2
3

Criterio final de Definicin de xito del Proyecto


CONTROL DE QUEJAS DEL SERVICIO PARA PODER LOS
AJUSTES CORRESPONDIENTES
Firma
Fecha

recursos financiero , recurso humano, tecnologico,


Nombre/Puesto
LUBIA ZACARIAS/JEFE DE SERVICIO AL CLIENTE

TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATGICAS


Tema Estratgico:
x

GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES


AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS

Clientes

Perspectiva:
Nombre de la Iniciativa:
Cdigo:

BENCHMARKING
2016-CL-2
Objetivo general y Alcance del Proyecto

Presupuesto:

500.00

DIFERENCIACION POR TENER PRODUCTOS QUE LA COMPETENCIA NO OFREZCA


ALEJANDRO SINIBALDI
Plan de Accin
Fechas
ResponsablesActividades
Inicio
Terminacin
Nombres:
PLANEACION TIPO DE BENCHMARKING
15/04/2016 15/04/2016 LUBIA ZACARIAS
CONTRATACION DE EMPRESA PARA REALIAZAR BM
20/04/2016 20/04/2016 LUBIA ZACARIAS
EFECTUAR EL BM POR MEDIO DE CLIENTE MISTERIOSO 30/04/2016 15/12/2016 TELMA PEREZ
ANALISIS DE LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA
30/04/2016 15/12/2016 CESAR RODAS
ENTREGA DE INFORM DE BM
30/04/2016 15/12/2016 CESAR RODAS

% de avances por
c/ actividad
25%
25%
70%
85%
100%

Lder:

1
2
3
4
5
6
7

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto

1
2
3

recursos financiero , recurso humano.


Nombre/Puesto
TELMA PEREZ/DIRECTOR DE MERCADEO

Criterio final de Definicin de xito del Proyecto


OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
LA COMPETENCIA NO TENGA
Firma
Fecha

13

TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATGICAS


Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico:

GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES


IMPLEMENTAR AVANCES TECONOLOGICOS

Procesos Internos

Perspectiva:
Nombre de la Iniciativa:
Cdigo:

IMPLEMENTAR SOFTWARE
2016-PR-1
Presupuesto:
Objetivo general y Alcance del Proyecto

98,000.00

ESTAR ACTUALIZADOS TECNOLOGICAMETE, DEBIDO LOS CAMBIOS SOCIALES EN LA ACTUALIDAD. LOGRAR EFICIENCIA Y EFICACIA
EN LOS PROCESOS
Lder:
DANILO OROZCO
Plan de Accin
Fechas
Responsables% de avances por
Actividades
Inicio
Terminacin
Nombres:
c/ actividad
1
SOLICTUD DE COTIZACIONES
01/04/2016 05/04/2016 ALEJANDRO CORZO
5%
2
ANALISIS DE LAS OPCIONES EN EL MERCADO
06/04/2016 09/04/2016 ALEJANDRO CORZO
10%
3
COMPRA DE SOFTWARE
12/04/2016 12/04/2016 ALEJANDRO CORZO
18%
4
PRUEBAS
15/04/2016 31/04/2016 LEONARDO SARAVIA
30%
5
MIGRACION DE DATOS
01/05/2016 08/05/2016 LEONARDO SARAVIA
37%
6
IMPLEMENTACION TOTAL
10/05/2016 10/05/2016 LEONARDO SARAVIA
100%
7
Recursos y apoyos necesarios para el proyecto
Criterio final de Definicin de xito del Proyecto
RECURSO TECNOLOGICO, RECURSO HUMANO, RECURSO FINANCIERO
OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
Nombre/Puesto
Firma
Fecha
1
LEONARDO SARAVIA/ DIRECTOR GENERAL DE IT
2
3

TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATGICAS


Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico:

GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES


OPTIMAR TIEMPOS DE DISTRIBUCION

Procesos Internos

Perspectiva:
Nombre de la Iniciativa:
Cdigo:

CONTRATAR SERVICIO DE GPS


2016-PR-2
Presupuesto:
Objetivo general y Alcance del Proyecto

50,000.00

AL OPTIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA PARA LOGRAR SATISFACCION DE CLIENTES


DANILO OROZCO
Plan de Accin
Fechas
Responsables% de avances por
Actividades
Inicio
Terminacin
Nombres:
c/ actividad
SOLICTUD DE COTIZACIONES
01/04/2016 05/04/2016 EDGAR QUIONEZ
10%
ANALISIS DE LAS OPCIONES EN EL MERCADO
06/04/2016 09/04/2016 EDGAR QUIONEZ
10%
COMPRAR SERVICIO
12/04/2016 12/04/2016 EDGAR QUIONEZ
80%
IMPLEMENTACION DE PROCESO
15/04/2016 31/04/2016 EDGAR QUIONEZ
100%

Lder:

1
2
3
4
5
6
7

1
2
3

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto


recursos financiero , recurso humano.
Nombre/Puesto
EDGAR QUIONEZ/SUPERVISOR DE DISTRIBUCION

Criterio final de Definicin de xito del Proyecto


OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
Firma
Fecha

14

TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATGICAS


Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico:
Perspectiva:
Nombre de la Iniciativa:
Cdigo:

GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES


CAPACITAR AL PERSONAL DE ACUERDO A CADA AREA

Aprendizaje y Crecimiento
PROGRAMA DE CAPACITACIONES
2016-AYC-1
Presupuesto:
Objetivo general y Alcance del Proyecto

LOGRAR EXPLOTAR LAS CAPACIDADES Y APTITUDES DE LOS EMPLEADOS


ROBERTO BOLAOS
Plan de Accin
Fechas
ResponsablesActividades
Inicio
Terminacin
Nombres:
PLANEACION DE CAPACITACIONES
01/04/2016 05/04/2016 MARIELA LOPEZ
IMPLEMENTACION DE LAS CAPACITACIONES
10/05/2016 31/12/2016 MARIELA LOPEZ

25,000.00

Lder:

1
2
3
4
5
6
7

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto


recursos financiero , recurso humano, Instalaciones, bienes muebls
Nombre/Puesto
1
LUIS MENDEZ
2
3

% de avances por
c/ actividad
40%
100%

Criterio final de Definicin de xito del Proyecto


OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
Firma
Fecha

TABLA 12: FORMATO PARA ADMINISTRACION DE INICIATIVAS ESTRATGICAS


Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico:
Perspectiva:
Nombre de la Iniciativa:
Cdigo:

GARANTIZAR LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES


DESARROLLAR LA EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS FOMENTANDO EL TRABAJO EN EQUIPO

Aprendizaje y Crecimiento
PROGRAMA DE CAPACITACIONES
2016-AYC-2
Presupuesto:
Objetivo general y Alcance del Proyecto

1,000.00

LOGRAR EXPLOTAR LAS CAPACIDADES Y APTITUDES DE LOS EMPLEADOS


ROBERTO BOLAOS
Plan de Accin
Fechas
ResponsablesActividades
Inicio
Terminacin
Nombres:
PLANEACION DE CAPACITACIONES
01/04/2016 05/04/2016 MARIELA LOPEZ
IMPLEMENTACION DE LAS CAPACITACIONES DE
MOTIVACION
10/05/2016 31/12/2016 MARIELA LOPEZ

% de avances por
c/ actividad
40%

Lder:

1
2
3
4
5
6
7

Recursos y apoyos necesarios para el proyecto


recursos financiero , recurso humano, Instalaciones, bienes muebls
Nombre/Puesto
1
LUIS MENDEZ
2
3

100%

Criterio final de Definicin de xito del Proyecto


OBTENER 5 PRODUCTOS QUE SEAN RENTABLES QUE
Firma
Fecha

15

Cdula de Indicadores
De acuerdo a las iniciativas estratgicas se deben realizar indicadores que
permitan ver el avance del objetivo, por lo que el responsable debe presentarlo
Segn sea el caso.

TABLA 13: FORMATO PARA CEDULA DE INDICADOR

Tema Estratgico:

GARANTIZAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES

Objetivo Estratgico

RETENCION DE CARTERA DE VENTAS

Nombre del indicador:

Num. De indicador:

2016-FI-1

Perspectiva

Financiera

Fecha Ult. revisin:

01-mar

CANTIDAD DE CLIENTE POR VENDEDOR


Definicin y alcance del indicador:
ES NECESARIO CONTAR CON LA RETENCION DE CARTERA, DEBIDO A QUE ES LA MAYOR PARTE DE INGRESOS DE LA EMPRESA
Mtodo de clculo:

Anual

Trimestre1

Trimestre2

96.67

95

Trimestre3 Trimestre4

98%

Meta

98-100

100

86-97

95.75

91.33

0-85

Para el cumplimiento de la estrategia es necesario llegar al final


del ao con un promedio de 98% de la cartera de clientes
(formula : PROMEDIO=SUMATORIA DE CALIFICAICON MENSUAL/12
MESES)

Mensual
ene
Meta

98

feb
98

100

mar

abr

may

98

98

98

96

100

100

jun
98

jul

ago

98

98

99

95

sept
98

oct

nov
98

98

100

100

100

94
85
Nombre y rea del Responsable:

80

Nombre y rea del corresponsable:

JIMMY MORALES/VENTAS

LEONEL MESSI/VENTAS

Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:


MICHAEL JORDAN

Frecuencia del Reporte:


Mens
x
Trim

Nombre del Reporte fuente:

Responsable del Clculo y Entrega de Este indicador:

RETENCION DE CLIENTES
Nombre y Puesto
1
2
3

ALEJANDRA LOPEZ SECRETARIA DE VENTAS

Sem

ROBERTO REGALADO
Firma

dic

98

Anual

Fecha
11/03/2016

16

Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico
Nombre del indicador:

GARANTIZAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES


CREAR INGRESOS POR MEDIO DE VENTAS CRUZADAS

Num. De indicador:
Perspectiva
Fecha Ult. revisin:
VENTAS ADICIONALES EN EL MES

2016-FI-2
Financiera
08-mar

Definicin y alcance del indicador:


CREAR INGRESOS POR MEDIO DE VENTAS ADICIONALES A TRAVES DE OFERTA DE PRODUCTOS
Mtodo de clculo:
Anual
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Meta
85%
6
6
6
6
85%-100%
6
5
7
19
75%-84%
0-74%
1
Para el cumplimiento de la estrategia se necesita por lo menos 2
Mensual
ventas adicionales mensuales por vendedor.Formula total ventas
ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago sept oct
nov
dic
realizada/meta
Meta
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
3
1
1
1
1
0
0
Nombre y rea del Responsable:
Nombre y rea del corresponsable:
ISMAEL MOLINA/VENTAS
PABLO GIRN/VENTAS
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
Frecuencia del Reporte:
ALVARO CIFUENTES
Mens
x
Trim
Sem
Anual
Nombre del Reporte fuente:
Responsable del Clculo y Entrega de Este indicador:
VENTAS CRUZADAS
ALVARO CIFUENTES
Nombre y Puesto
Firma
Fecha
1
2
3

Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico
Nombre del indicador:

GARANTIZAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES


EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE

Num. De indicador:
Perspectiva
Fecha Ult. revisin:
PORCENTAJE DE CLIENTES SATISFECHOS

2026-CI-1
Clientes
08-mar

Definicin y alcance del indicador:


LOGRAR UNA EXPERIENCIA EXCELENTE EN SERVICIO AL CLIENTE Y DARLE SEGUIMIENTO
Mtodo de clculo:
Anual
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3
Meta
95%
95 - 100
96
81 - 94
87
88
0 - 80
Para el cumplimiento de la estrategia luego de las encuestas
Mensual
realizadas el 95% trimestral de clientes encuestados deben
ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago
encontrarse satisfechos con nuestro servicio.
Meta

Nombre y rea del Responsable:


EDGAR GUZMN/VENTAS
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
LAURA HERRERA
Nombre del Reporte fuente:
SERVICIO AL CLIENTE
Nombre y Puesto
1
2
3

Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico
Nombre del indicador:

95

sept

Nombre y rea del corresponsable:


MARIO PEREZ/VENTAS
Frecuencia del Reporte:
Mens
Trim
x
Sem
Responsable del Clculo y Entrega de Este indicador:
LAURA HERRERA
Firma

GARANTIZAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES


AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS

Num. De indicador:
Perspectiva
Fecha Ult. revisin:
CANTIDAD DE PRODUCTOS RENTABLES

92

oct

nov

dic

Anual

Fecha

2016-CI-2
Clientes
08-mar

Definicin y alcance del indicador:


A TRAVES DE LA AMPLIA GAMA DE PRODUCTOS LOGRAR DIFERENCIACIN VS LA COMPETENCIA
Mtodo de clculo:
Anual
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3
Meta
5
5
5
5
5
3
1
Para el cumplimiento de la estrategia se debe contar con 5
productos adicionales a los de la competencia, lo que corresponde
Mensual
al 5% limite de aceptabilidad. Formula 100*(cant. productos
ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago
rentables/cant. productos de la competencia)
Meta

Nombre y rea del Responsable:


JORGE GUTIERREZ/VENTAS
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
HUGO REYES
Nombre del Reporte fuente:
PRODUCTOS RENTABLES VRS COMPETENCIA
Nombre y Puesto
1
2
3

Trimestre4

Nombre y rea del corresponsable:


JOS MEXICANOS/VENTAS
Frecuencia del Reporte:
Mens
Trim
Sem
Responsable del Clculo y Entrega de Este indicador:
HUGO REYES
Firma

Trimestre4
5
100%

sept

oct

nov

Anual

Fecha

dic

17

Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico
Nombre del indicador:

GARANTIZAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES


IMPLEMENTAR AVANCES TECNOLGICOS

Num. De indicador:
2016-PRI-1
Perspectiva
Procesos Internos
Fecha Ult. revisin:
08-mar
TECNOLOGA EN LA SOLICITUD DE PEDIDOS E INVENTARIOS EN SOLICITUD DE PEDIDOS

Definicin y alcance del indicador:


UTILIZANDO LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN ACTUAL, LOGRAR MEJORES RESULTADOS
Mtodo de clculo:
Anual
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3
Meta = o < 18 horas
0-18
18.01-30
22.67
30.01- mas
46.67
35.33
El tiempo de respuesta promedio de solicitud de cotizacion debe
Mensual
ser = o < 18 horas anual y ,mensual (metodo de clculo tiempo
ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago
promedio sumatoria de los promedios mensuales /12 meses)
Meta

Nombre y rea del Responsable:


RUBEN CIFUENTES/TECNOLOGA E INFORMACIN
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
ROBERTO SALAZAR/SERVICIOS Y TECNOLOGA
Nombre del Reporte fuente:
AVANCES TECNOLGICOS
Nombre y Puesto
1
ALEJANDRO PRERA
2
3

Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico
Nombre del indicador:

Trimestre4
16.00

sept

30.1666667

oct

nov

dic

15
18
15
30
28
25
50
45
45
40
36
Nombre y rea del corresponsable:
SUSANA MONTUFAR/TECNOLOGA E INFORMACIN
Frecuencia del Reporte:
Mens
X
Trim
Sem
Anual
Responsable del Clculo y Entrega de Este indicador:
ROBERTO SALAZAR
Firma
Fecha

GARANTIZAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES


OPTIMIZAR TIEMPOS DE DISTRIBUCIN

Num. De indicador:
Perspectiva
Fecha Ult. revisin:
TIEMPO TOTAL PROCESO DE COMPRA

15

2016-PRI-2
Procesos Internos
08-mar

Definicin y alcance del indicador:


DISMINUIR EL TIEMPO MAXIMO DE ENTREGA, DESDE INGRESO DE PEDIDO HASTA ENTREGA DEL PRODUCTO
Mtodo de clculo:
Anual
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Meta entrega 36 hrs
0 a 36
24.67
25.00
15.00
32.5833333
36:01-48:00
48:01-mas
65.67
Para el cumplimiento de la estrategia, los tiempos de distribucin
Mensual
deben ser <= 36 horas.
ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago sept oct
nov
dic
Meta 36
30
24
20
20
18
15
15
15
37
37
80
80
Nombre y rea del Responsable:
Nombre y rea del corresponsable:
FERNANDO FIGUEROA/LOGISTICA
WILLIAM ALVARADO/PROCESOS INTERNOS
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
Frecuencia del Reporte:
ESTUARDO SOSA
Mens
x
Trim
Sem
Anual
Nombre del Reporte fuente:
Responsable del Clculo y Entrega de Este indicador:
LOGISTICA DE DISTRIBUCIN
ESTUARDO SOSA
Nombre y Puesto
Firma
Fecha
1
2
3

Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico
Nombre del indicador:

GARANTIZAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES


CAPACITAR AL PERSONAL DE ACUERDO AL REA

Num. De indicador:
Perspectiva
Fecha Ult. revisin:
CANTIDAD DE EMPLEADOS CAPACITADOS

Aprendizaje y Crecimiento
08-mar

Definicin y alcance del indicador:


CAPACITAR AL PERSONAL DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE CADA REA ESPECFICAMENTE
Mtodo de clculo:
Anual
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3
Meta
85%
42.50%
42.50%
7.50%
85%-100%
42.32
43
28
30% - 41%
0 - 29%
Para el cumplimiento de la estrategia es necesario llegar al 85% de
Mensual
empleados capacitados para el primer semestre.
ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago
Meta 14.16% 14.16% 14.2% 14.2% 14.2% 14.2% 2.5% 2.5%
14.16 14.16
14
14
15 14.2
3
25

Nombre y rea del Responsable:


SIOMARA LUTIN/CAPACITACIN
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
WENDY MORALES
Nombre del Reporte fuente:
CAPACITACIN DE PERSONAL
Nombre y Puesto
1
SARAI RAMIREZ
2
3

Trimestre4
7.50%
0

85.52

sept oct
nov
2.5% 2.5% 2.5%
2.5% 2.5% 2.5%

Nombre y rea del corresponsable:


SELVYN GUTIERREZ/CAPACITACIN
Frecuencia del Reporte:
Mens
Trim
Sem
x
Responsable del Clculo y Entrega de Este indicador:
WENDY MORALES
Firma

Anual

Fecha

dic
2.5%
2.5%

18

Tema Estratgico:
Objetivo Estratgico
Nombre del indicador:

GARANTIZAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES


DESARROLLAR LA EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS

Num. De indicador:
Perspectiva
Fecha Ult. revisin:
COMPETENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DE LAS REAS CLAVE

Aprendizaje y Crecimiento
08-mar

Definicin y alcance del indicador:


TRABAJO EN EQUIPO DESARROLLADO Y COMUNICADO AL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN
Mtodo de clculo:
Anual
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3
Meta
90%
22.5%
22.5%
22.5%
90 - 100
22.5%
22.5%
22.5%
80 - 89
0 -79
Para el cumplimiento de la estrategia y verificacin de la misma,
luego de capacitaciones realizadas, el 90% del personal deben
Mensual
encontrarse con experiencia necesaria para desarrollar el trabajo
ene
feb
mar abr may jun
jul ago
en equipo.
Meta
7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5%
7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5% 7.5%

Nombre y rea del Responsable:


CLAUDIA CASTILLO/SELECCIN Y CAPACITACIN
Nombre del responsable de generar los Reportes Fuente:
VINICIO MEJIA
Nombre del Reporte fuente:
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Nombre y Puesto
1
2
3

Trimestre4
22.5%
22.5%

90.0%

sept oct nov dic


7.5% 7.5% 7.5% 7.5%
7.5% 7.5% 7.5% 7.5%

Nombre y rea del corresponsable:


THELMA FLORES/SELECCIN Y CAPACITACIN
Frecuencia del Reporte:
Mens
x
Trim
Sem
Anual
Responsable del Clculo y Entrega de Este indicador:
VINICIO MEJIA
Firma
Fecha

Score card
Es el resultado de la relacin de la relacin que existe entre la medicin,
meta e iniciativa que se plante para medir el cumplimiento de los objetivos que la
mismo tiempo miden el resultado de la estrategia de la empresa Perfiles
Internaciones
En la tabla 14 se muestra los resultados anuales que se obtuvieron en el 2016.

19

TABLA 14: SCORE CARD


Reporte a: (Mes/Ao)

GARATANTIZAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES

Tema estratgico:

Aprendizaje y
Crecimiento

Procesos Internos

Clientes

Financieros

Objetivos estratgicos
FI1 Retencion de cartera de ventas actual
FI2

Crear ingresos por medio de ventas


cruzadas

Indicador
Nmero de clientes
de cada vendedor
Numero de ventas
adicionales en el mes

Excelencia en el servicio al cliente y


CL1 ofrecer asesoria tecnica y garantias en Porcentaje de
clientes satisfechos
los productos
Cantidad de
productos rentables
Vrs cantidad de
CL2 Amplia gama de productos
productos de la
competencia
indice de tiempo de
Implementar avances tecnologicos en respuesta desde la
PR1
la solicitud de pedidos e inventarios
solicitud de
cotizacion
0
PR2 0
indice de
PR3 Optimizar los tiempos de distribucin cumplimiento de
entrega de producto
Porcentaje de
Capacitar al personal de acuerdo a las
AC1
empleados
necesidades de cada rea
capacitados
0
AC2 0
Competencia de
Desarrollar la experiencia de los
AC3 empleados fomentando el trabajo en trabajo en equipo
desarrollada
equipo de las reas

Resultado
periodo anterior

Resultado
Medicion

Medicion vs.
Meta

Meta

Estatus

Resultado %

99%

95.75%

98%

2.25%

97.7%

19

24

79.17%

95%

92%

95%

3%

96.84%

100.00%

48

30.16

18

12

59.68%

60

32.58

36

3.42

110.50%

85.52

85%

84.67

100.61

90

90%

100.00

Score Final:

20

C. Escenarios
Escenarios del Negocio

Se proyectaron 3 escenarios del negocio de la empresa de perfiles, que


permiten analizar los resultados de la empresa al manipular los ingresos, costos
y gastos obtenidos en un periodo de tiempo.
Los escenarios que se desarrollaron para realizar la evaluacin son los siguientes:

Optimista: Escenario que contempla resultados positivos que maximizan


las ganancias y reduce los gastos y costos

Ideal: Escenario que contempla resultados perfectos de conformidad con


las ganancias y reducen los gastos y costos adecuadamente

Pesimista: Escenario que contempla resultados de mnimas ganancias y


opera los gastos y costos eficazmente.

Los objetivos estratgicos

que se manipularon para cada escenario son los

siguientes:

Incrementar en Ventas en Lnea:

Incrementar en Ventas Cruzadas:

Reduccin de Costos por la Optimizacin de Procesos:

Maximizar la Rentabilidad

Las variables relacionadas en los flujos de caja que impactar directamente en los
resultados por cada escenario son los siguientes:

21

El maniobrar estas variables del flujo de efectivo se puede ver cmo


impacta a los resultados de los objetivos estratgicos, dependiendo del escenario
que se seleccione, donde se pudo concluir lo siguiente por escenario:

Optimista:
En un escenario optimista proyectamos incrementar nuestros ingresos en

un 15%, por medio de ventas en lnea y Ventas cruzadas, y disminuyendo la


cartera de ventas al crdito en un 2% mensualmente para obtener ms
rentabilidad. Por otra parte los costos de mercadera, proveedores, publicidad y
nominas

en 3%, 4%, 5% y 2% respectivamente, optimizando la utilidad y

volviendo ms rentable a la empresa.

Ideal:
En un escenario Ideal proyectamos incrementar nuestros ingresos en un

10%, por medio de ventas en lnea y Ventas cruzadas, y disminuyendo la cartera


de ventas al crdito como el ao anterior en un 5% mensualmente.

Por otra las

ventas se manejaran de igual forma que en aos anteriores donde los costos de
mercadera, proveedores, publicidad y nominas serian de 15%, 10%, 10% y 20%
respectivamente, optimizando la utilidad, pero volviendo menos rentable la
empresa.

Pesimista:
En un escenario pesimista proyectamos incrementar nuestros ingresos

nicamente en 5%, por medio de ventas en lnea y ventas cruzadas y logrando


mantener la cartera de ventas al crdito en un 20% mensuales siendo eficaces
pero no eficientes. Por otra parte los costos de mercadera son mayores a los de
otros escenarios, en proveedores, publicidad y nominas en 20, 30%, 40% y 45%
respectivamente, obteniendo suficientes ganancias ms no las esperadas.

22

Como se puede observar todas las variables afectan los objetivos de la


empresa, afectando ya sea de forma buena o mala los objetivos estratgicos ,
conforme a cada escenario.

Nota:
La metodologa utilizada fue por medio de la herramienta Excel, utilizando la
funcin de Escenarios, la cual se automatiz segn las variables antes
mencionadas, para que en el flujo de caja muestre los resultados al seleccionar
determinado escenario.

23

Riesgos Asociados:

Luego de evaluar la rentabilidad de la empresa perfiles en cada escenario


es de suma importancia realizar una evaluacin de los riesgos asociados a la
empresa. Debemos de tomar en cuenta que para evaluar los riesgos deben de
hacer de forma tanto interna como externa, as como tambin es necesario hacer
en base a la naturaleza de los mismos. Entre los riesgos que analiza
constantemente la empresa estn los que conciernen a temas de Mercado,
Crdito, Legal, Sistemas, Pas, Econmico, Operativo e Imagen, sin embargo,
para este informe se identificaron en una matriz los siguientes riesgos segn los
objetivos estratgicos:

Incrementar en Ventas en Lnea:


o La falta de disponibilidad de los servicios en lnea
o Poca aceptacin de los clientes

Incrementar en Ventas Cruzadas:


o Productos complementarios que no se adecuen a las necesidades.
o Inversin en productos de baja o nula rotacin

Reduccin de Costos por la Optimizacin de Procesos:


o Existe la posibilidad que se desmotive a la fuerza de ventas al
modificar las polticas de comisiones
o Existe la posibilidad latente de perder clientes, por automatizar el
proceso de atencin al cliente, el cual es por medio de un Software
de planta telefnica y no de forma personalizada, lo que puede
repercutir en las ventas

24

Maximizar la Rentabilidad
o Que los proveedores puedan subir los precios de los productos
o Que los clientes atrasen sus pagos y se incremente la cartera
morosa, lo cual incrementa nuestro costo financiero

A continuacin el detalle de las causas, los efectos, el impacto, la frecuencia y los


controles de cada riesgo:

25

Matriz de Riesgos:
Segn nuestro mapa de calor en un 50% los riesgos de la empresa perfiles
son Altos y Extremos, los cuales fueron clasificados en estos rubros porque es
probable o casi seguro que ocurran y el impacto sera de carcter mayor o
catastrfico. As mismo el mapa de calor indica que se cuenta con riesgos que
afectaran de manera moderada a la organizacin y la ocurrencia de los mismos
es relativamente posible o improbable que ocurra.

Por otra parte es importante mencionar algunos controles y acciones que se


implementaran en la empresa perfiles para mitigar el riesgo:

Monitoreo constante de la red

Revisin de los planes de contingencia no implementados

Metas por ventas en lnea

Control de ventas por producto

Control de compras

Anlisis de productos complementarios

Inventarios

Control de ventas

26

Reporte de las comisiones de la fuerza de ventas

Reporte del comportamiento de la cartera de clientes de los vendedores

Reporte de ventas mensuales por regin, departamento y sucursal

Medicin de la satisfaccin del cliente de forma aleatoria

Reporte de ventas mensuales por regin, departamento y sucursal

Se tienen contratos Forward

Se tienen reuniones en la cmara de comercio donde se analizan las


tendencias del mercado en particular

Se tienen informes mensuales

Se tienen contratados servicios de Buros de informacin crediticia

VAN y TIR (Factibilidad del Proyecto)


Para analizar de

forma objetiva la factibilidad de los resultados de la

empresa es importante realizar un estudio con diferentes escenarios, tomando en


cuenta los indicadores de viabilidad del Valor actual Neto y la Tasa Interna de
Retorno. Es por eso que se proyectaron ventas (ingresos) a 5 aos en donde se
manipularon los resultados en base a lo siguiente:

Escenario Optimista: incremento en Ventas del 10%

Escenario Probable: ventas estticas (0%)

Escenario Pesimista: reduccin en las ventas del 15%

Donde se obtuvo los siguientes resultados para cada escenario:

27

Escenario Optimista: incremento en Ventas del 10%


En este escenario la empresa es rentable, tomando en cuenta que la Tasa

Interna de Retorno es la ms alta con un 17% y el mximo Valor Presente Neto


asciende Q1,6MM. Segn los indicadores analizados, con un incremento en las
ventas del 10% la empresa presenta un panorama de rentabilidad y eficiencia.

Escenario Probable: ventas estticas (0%)


En este escenario la empresa es rentable con resultados esperados,

tomando en cuenta que la Tasa Interna de Retorno es del 9% y el Valor Presente


Neto asciende a Q916mil. Segn los indicadores

analizados, con un

comportamiento de las ventas esttico entre periodos anuales, la empresa


presenta un panorama de conformismo en trminos de rentabilidad y eficiencia,
pero aun as la utilidad sera aceptable.

Escenario Pesimista: reduccin en las ventas del 15%


En este escenario la empresa estara perdiendo, reflejado en los resultados

de una Tasa Interna de Retorno negativa con un -7%, asimismo el Valor Presente
Neto es el mnimo obtenido con Q364mil. Segn los indicadores analizados, con
un comportamiento de las ventas hacia el declive, la empresa presenta un
panorama poco favorable en trminos de rentabilidad y eficiencia, sin embargo la
empresa ganara escasamente.

Nota:
Para realizar el anlisis de la Tasa Interna de Retorno y el Valor Presente
Neto se elabor un archivo de Excel, donde se puede realizar una seleccin
mltiple y de forma automatizado mostrara los resultados de estos indicadores en
base al flujo de caja anual proyectado a 5 aos a partir del 2015.

28

29

II. Conclusiones

Al momento de tomar decisiones de una empresa como lo es perfiles


internacionales es necesario tener toda la informacin necesaria, en este caso
los escenarios pueden ser herramientas donde se proyecten que tipo de
escenarios se pueden presentar y as tener una mejor perspectiva de las
decisiones

Para poder realizar las decisiones hay que tomar en cuenta no solo los
escenarios que se pueden presentar si no tambin el riesgo que cada objetivo
que se ha propuesto para la organizacin. Y analizar si los riesgos se pueden
aceptar o al menos minimizar

Ninguno de nuestro objetivo puede tener validez sino tiene forma de ser
medido y si no tiene fundamento que se adapte al tema central; existen miles
de ideas que pueden tener cierto grado de aporte positivo a la organizacin,
pero no se adhieren a los temas a nivel corporacin, esto hace que la empresa
no pueda crecer.

Las empresas necesariamente basan sus capacidades para aprender, para ser
adaptativas, para conseguir el impulso y poder crecer en sus recursos
estratgicos. Elemento consecuentemente muy importante, su infraestructura
para la ejecucin de la Estrategia.

Ninguna empresa puede mantenerse competitiva en el mercado, si no disea


estrategias claras y medibles que busque que la compaa tenga resultados
positivos

que

generen

satisfaccin

para

sus

accionistas,

clientes

colaboradores, las estrategias nos puede crear ventajas competitivas que


hagan a una compaa fuerte y slida en el mercado.

30

III. Recomendaciones

La empresa perfiles internacionales debe idear un plan de accin para poder


seguir con sus objetivos financieros debido a que la mayora son riesgos de
alto impacto segn la grfica de calor

La empresa debe tomar las decisiones adecuadas segn su disposicin para


aceptar el riesgo

Es necesario que se tomen en cuenta todos los escenarios posibles para tomar
las decisiones

Se recomienda que la empresa implemente herramientas que ayuden a


analizar cada situacin de la empresa-

Ninguno de nuestro objetivo puede tener validez sino tiene forma de ser
medido y si no tiene fundamento que se adapte al tema central; existen miles
de ideas que pueden tener cierto grado de aporte positivo a la organizacin,
pero no se adhieren a los temas a nivel corporacin, esto hace que la empresa
no pueda crecer.

Dentro de cada una de las reas estratgicas de la organizacin,


consideraremos una serie de aspectos importantes como lo son los objetivos
estratgicos de primer orden que en busca de la operatividad, debern medirse
para su correcta gestin

Se recomienda medir constantemente la ejecucin de las estrategias, ya que


su medicin constante por medio de KPIs, nos pueden ayudar a identificar
desviaciones

las cuales oportunamente se pueden corregir o realizar los

cambios necesarios para lograr el objetivo deseado, es importante mantener el


recurso humano motivado ya que son los responsables por una buena
ejecucin de la estrategia.

31

Anexo

Perspectiva cliente:

A mi parecer todas las perspectivas son fundamentales para el logro de los


objetivos organizacionales, pero me inclino mucho ms por la perspectiva del
cliente, ya que el cliente es la razn de ser de la empresa, hacia el cliente va
dirigido nuestro esfuerzo y es el cliente el que nos brinda los recursos para
mantener viva la empresa.
Esta perspectiva es la que ms atencin requiere debido a la exigencia de los
clientes por la sobrepoblacin de competidores, para conquistarlos se debe
resaltar un conjunto de fortalezas y luego de resaltarlas se debe demostrar.
Cada cliente es diferente, aunque pertenezcan al mismo segmento al que nos
estamos dirigiendo, cada uno de ellos tienen sus propios gustos, su propio criterio,
su propia exigencia de atencin y calidad.
Muchas de las empresas acostumbrar a brindar mayor atencin y ms
personalizada a los clientes que son ms exigentes que los otros, circunstancia
que para m en lo personal se maneja de forma incorrecta, tanto un cliente
exigente como uno fcil de complacer debe recibir lo mejor de las empresas.
La perspectiva del cliente en la calidad del servicio y la calidad en el producto
inician desde antes de la compra, es all donde la empresa debe actuar, tanto
antes como durante la compra, la empresa debe esforzarse al mximo para atraer
y retener al cliente, desde el posicionamiento en la mente del consumidor hasta el
momento en el que el cliente llega al punto de venta e ingresa por la puerta, la
empresa debe lograr que el cliente sienta un ambiente agradable, lograr atenderlo
con la mayor amabilidad y resolver en el menor tiempo posible
El precio es otro factor importante, cuando las personas solucionamos los
problemas con el mnimo de sus recursos estamos satisfechas, y es all en donde
entra el esfuerzo financiero.

32

La reduccin de costos en los procesos logra que los precios se mantengan


bajos y eso hace que el cliente permanezca.
La permanencia de un cliente no es solo lograr que el cliente compre sino que
compre consecutivamente, esto lograra que la empresa crezca y se convierta en
una empresa reconocida que recomienden.
Es por ello que a mi parecer el cliente es el que le d valor a la empresa.

Perspectiva De Aprendizaje y Crecimiento


Una de las perspectivas que ms me llamo la atencin es la de Aprendizaje

y Crecimiento, existen varias razones y una de ellas es porque representa el


Activo Intangible de la organizacin, es decir por ejemplo; el valor agregado de mi
personal hacia la empresa que no puede ser medida de manera fsica.
Cuando hablamos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la
primera que se edifica para la ejecucin del mapa estratgico empresarial (cuando
este se inicia de abajo hacia arriba) y prcticamente representa a todo nuestro
CAPITAL HUMANO y nuestro CAPITAL DE INFORMACIN. Por lo cual la
considero como la perspectiva base o medular de los activos de toda empresa, de
ah su importancia.

Vindola dentro del mapa estratgico tiene en parte la tarea de crear,


comunicar y alinear la cultura del personal respecto a los procesos internos de

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apoyo y de funcionamiento de la empresa y que representan mucho valor para la


misma. Dentro de los procesos de apoyo la motivacin de los empleados es
demasiado importante para la empresa y esto va asociado con el control de
gestin, al crear ese clima organizacional en nuestros activos intangibles
alineados a nuestra estrategia tenemos un 99% asegurado el control de la gestin
puesto que lograremos la tan buscada alineacin de la estructura de la empresa
con las personas y la estrategia, apoyndonos por ejemplo a base de indicadores.
Me queda claro que en todas las perspectivas se plantean objetivos que
identifican puntos clave en que la organizacin debe ser excelente. Pero resalto
que en esta perspectiva los objetivos proporcionan la infraestructura que permite
que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas, son
nuestros inductores necesarios para conseguir esos resultados excelentes por los
que se pelean muchas organizaciones hoy en da.

Perspectiva de procesos internos:

La perspectiva de procesos internos son todas aquellas actividades que se


dan dentro de una organizacin que en conjunto logran un producto final, o bien
un servicio, para ser vendido y lograr con ello una utilidad, porque al final para eso
es que existe las empresa para ganar.
En los procesos que se dan en una empresa se identifican aquellos que
podran ser claves y que logran brindar valor al cliente, que quiero decir con esto
son las etapas por las pasan los productos que la empresa hace con esmero, o
que realmente valoran los clientes y que por eso prefieren adquirirlos con
determinada empresa.
Cuando pensamos qu relacin tiene esta perspectiva a los dems: es que se
entrelaza con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento porque?, porque pueden
existir los mejores procesos pero quienes son los que le dan vida a estos? Son las

34

personas los empleados de una organizacin ya que sin la mano de obra no se


puede lograr un producto final, es necesario tomar en cuenta el factor humano,
pero no solo este sino tambin el factor de sistemas de informacin, ya que en la
actualidad una empresa necesita tener avances tecnolgico sino se vuelve
obsoleta, y por supuesto esto dos entrelazan la organizacin es necesario que la
empresa este organizada y que los lideres comuniquen que quieren hacer para
lograr sus objetivos, lo cual uno es lograr fidelizar a los clientes ya que esta es la
finalidad de tener y dar valor a los procesos de una empresa es lograr satisfacer a
los clientes para que prefieran los productos o servicios y encuentren valor a lo
que adquieren, y por supuesto todo esto lleva a lograr tener rentabilidad a la
empresa, porque al final aunque muchas veces no se vea el cliente final en una
organizacin son los accionistas ya que ellos quieren ganar
Los beneficios que la perspectiva es enfocar cuales son aquellos procesos
clave en los que hay que mejorar
Los objetivos de la perspectiva de procesos internos es mejorar todas aquellas
actividades que en los que hace falta mejorar para logra un mejor servicio y asi
diferenciarse de la competencia, su enfoque debe ser en pocas palabras
enfocarse en el servicio al cliente y en los procesos internos es ser mejor para
lograr este servicio que el cliente necesita como por ejemplo mejorar los tiempos
de entrega del producto, mejorar la atencin al cliente.
Los objetivos que se plantearon en el informe son en los que hay que mejorar,
stos ayudaran a mejorar la atencin del cliente, tiempos de respuesta por lo que
estoy segura que los clientes preferirn a perfiles internacionales que estoy segura
que un cliente preferir a la empresa que la competencia

Perspectiva Financiera

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De forma genrica y considerando lo expuesto anteriormente, podemos tener


en cuenta posibles vas de accin o elementos bsicos que en esta perspectiva
estn muy presentes:

o Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera).


o Optimizacin de Costes y mejora de Productividad.
o Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso
de activos ociosos, etc.).

En general, tambin debiramos considerar el aspecto "Valor generado


para el accionista". Demostrado est que, habitualmente, los indicadores
financieros no son la mejor opcin para el anlisis de la evolucin financiera de
la organizacin, cuya orientacin es eminentemente corto placista. Por eso,
dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el clculo de la
generacin de valor en la empresa.
Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en
esta perspectiva podemos sealar los siguientes:

o Aumentar Rentabilidad
Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador que de
objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una
buena gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la
compaa, etc. En definitiva, el enfoque haca parmetros de rentabilidad financiera (ROE), burstil o econmica (ROI y ROA)- es un elemento comn en
muchos mapas estratgicos.

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o Inversiones
En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Return on
investments) o del ROA (Return on Assets), conceptos asociados a la
Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la
capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole
estratgico, o el conseguir unos niveles concretos de inversin, pueden ser
objetivos interesantes en este macro objetivo de "Inversiones".

o Gestin Estratgica de Costes


Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden
plantearse, quiz la distincin entre Costes Fijos (estructurales) y Costes
Variables sea la ms adecuada para poder matizar la optimizacin que
sealamos. Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos, o
que no vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin de
Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos interesa optimizar en este
objetivo de "Optimizacin de Costes". La Gestin Estratgica de Costes es uno
de los conceptos ms manejados en ese sentido.

o Estructura Financiera
Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar
una Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado. En
numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximizacin del
valor del propio accionista.

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o Gestin de Activos
En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una
diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente,
para la obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado hasta aqu
resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestin del Activo.
Lo cierto es que de algn modo el enfoque de los objetivos financieros ha
evolucionado. Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la
visin era retrospectiva, se analizaban datos histricos; Actualmente, la visin
es de futuro, la mejora continua est presente en muchos de sus cometidos y,
como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creacin de Valor.

Perspectiva De Aprendizaje y Crecimiento


Sin temor a equivocarme considero que esta perspectiva es clave para el

buen resultado de cualquier compaa o proyecto, las empresas en el mundo han


puesto mucha importancia al activo intangible la cual su medicin tal vez no sea la
ms fcil, sin embargo, al entender la importancia de la misma entenderemos por
que el recurso humano es lo ms importante de toda compaa o empresa.
Esta perspectiva identifica la estructura clara para mantener un proceso de
mejora continua

y de crecimiento a un largo plazo, para que esto se d es

importante considerar tres aspectos principales:

Las Personas

Sistemas

Procedimientos utilizados en la organizacin

El objetivo de esta perspectiva consiste en alinear los resultados por medio


de las personas, sistema y procedimientos.

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Para que una organizacin pueda mantenerse firme en el mercado, es


necesario estar en un constante proceso de mejora continua, para ello es de vital
importancia crear polticas de recursos humanos que busque un bienestar de sus
colaboradores y por ende genere un clima laboral ptimo para lograr buenos
resultados.
Retencin de empleados:
Para mantener a colaboradores expertos en cuanto sistemas, valores y
polticas de la compaa, es necesario que la empresa

haga programas de

crecimiento profesional y personal para sus empleados, ya que la rotacin de


personal altamente capacitado en quienes la empresa les ha invertido por mucho
tiempo, resultara una perdida capital intelectual.

Productividad:
Un indicador clave en el nivel de productividad de los empleados, el cual
se debe considerar como un indicador de esfuerzo realizado por haber colaborado
al incremento de la capacidad intelectual y moral de los mismos, a toda persona
se le puede pagar por un buen trabajo, pero no por ser una persona innovadora,
sin embargo, la innovacin conlleva mejora en los procesos lo cual hace que
nuestros clientes internos y externos se sientan satisfechos con los resultados.
Para conocer que tan motivada o comprometido est el personal,

es

necesario pasar una encuesta de clima laboral, el cual es usado para medir el
grado de satisfaccin de los empleados, consiste en responder

una seria de

productos con escalas de que inician desde lo ms negativo hasta lo ms positivo


de la compaa evaluada, en muchas ocasiones las personas estn satisfechas
con la filosofa organizacional de la compaa, pero estn molestos con las
personas que los dirigen, por lo tanto es importante analizar la actuacin de los
lideres, puesto que el colaborador puede que logre los resultados que se le

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solicitaron, pero no quiere decir que se sienta motivado por trabajar en dicha
compaa, los lderes son factores claves para mantener a su personal motivado,
con lo cual no solo se logran buenos resultados si no tambin se alcanza un clima
laboral fuerte.
Para

lograr

una

mejora

continua

largo

plazo,

depender

fundamentalmente de la capacidad que tenga el personal, los sistemas modernos


con los que cuenten y procedimientos sencillos pero efectivos que la empresa
pueda implementar, para ello es importante una adecuada implantacin del CMI,
permitiendo definir tanto los objetivos estratgicos
mecanismos necesarios para alcanzarlos.

a largo plazo como los

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Bibliografa

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Guatemala. Facultad de Ciencias de la Administracin: Direccin de Posgrado.

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