Qu es el Balanced Scorecard y

para qu sirve?
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta
que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados
a travs de cuatro reas crticas en cualquier empresa: desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento.
Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada
para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo
los indicadores financieros de la actuacin pasada, el Cuadro de Mando
Integral introduce los inductores de la actuacin financiera futura. Los
inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin explcita y rigurosa de la
estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores intangibles.
Sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un
Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir
clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar
esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del
Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de
indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas
trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede
utilizarse para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.

Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.

Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas

Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vaco que existe en la mayora de sistemas

de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica la
estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestin alrededor del

Cuadro de Mando permiten que la organizacin se equipare y se centre en la

puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el
Cuadro de Mando Integeral se convierte en los cimientos para gestionar las
organizaciones de la era de la informacin.
En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los
procesos estratgicos de la organizacin:

Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente

hacia el pleno cumplimiento de la misin, canalizando las energas, habilidades
y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual
como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras
-desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la
estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas- ms bien que en gestionar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio.

Correa, Van Hoof y Nez (p.30) lo ven como un elemento facilitador de la

implementacin de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las
relaciones causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar
el impacto de las actividades soft (aquellas que no tienen relacin directa con
los resultados financieros) en el logro de objetivos estratgicos. Por esta razn
es una herramienta til para integrar asuntos sociales y ambientales en la
empresa y mostrar las relaciones causales entre desempeo social, ambiental
y financiero.
Concepto de Balanced ScoreCard
BSC - Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin
de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones
muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores
del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de
los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que
normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en
1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban
una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada
directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que
consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de
error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar
algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de
la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa

y la forma como se estn encaminando las acciones para
alcanzar la visin.
Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de
empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia
la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores

tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los

intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos
de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan
en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el
cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en
3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que
cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen
los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en
las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y
repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por
ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para
algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo
que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el
camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los
indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de

evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede

difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7
indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente
pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los
mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a
lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos
beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos
y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
.
El
sistema
feedback utilizado
para comprobar
hiptesis
sobre
que
se
basa
estrategia.

de
las
las
la

. Equipo de solucin
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia
es
un
proceso continuo.

Feedback y formacin estratgicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica

(Penta D.O.)

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC,
es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y
que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma
manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un
sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control
y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para
su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente

un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM
por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y
el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los
indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM.
Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Business Process Control (BPC)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo tambin se emplea para obtener indicadores en procesos de negocios
y todo tipo de controles administrativos. La ventaja de un BPC es que fcilmente
puede extender su mbito de control hacia todas las reas de la organizacin, lo
que hace que la variedad de indicadores sea amplia. Los indicadores estn tambin
en lnea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a generar indicadores de
desempeo obtenindolos directamente de los resultados de los procesos y
actividades controlados y monitoreados en lnea por el TiedCOMM BPC. Conozca
ms acerca de TiedCOMM BPC.