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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACN


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CTEDRA: SUPERVISIN DEL RECURSO HUMANO
SECCIN: R- 1113

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO


ENSAYO

PRESENTADO POR:
Br. Arvelaez, Thalya
Br. Cogollo, Kellys
Br. Finol, Ailin

Maracaibo, abril de 2016

1. HISTORIA DEL ENFOQUE punto de kellys


Segn Espinoza y Morris (2008, p.33) a principios del siglo XX,
predominaba en las economas capitalistas industrializadas la organizacin
fordista de la produccin, basada en los criterios de la administracin
cientfica. sta se centraba especialmente en la divisin y ultraespecializacin del trabajo y en el control de la eficiencia en el cumplimiento
de

las

tareas

predefinidas

dentro

de

estructuras

tradicionales

de

organizacin.
Dentro del marco de este paradigma, se buscaba aumentar la eficiencia
mediante la reduccin de costos y el uso de una mano de obra no calificada,
que pudiera capacitarse en corto tiempo para el desempeo de tareas
especficas, que eran definidas por las jerarquas al mando del personal
tcnico.
Dentro de este esquema, al no estar considerada la calidad de la vida
laboral como una variable importante, se produjo una tendencia al alto
ausentismo, a la desmotivacin por las tareas repetitivas, a la rotacin de
personal, y en definitiva, al deterioro de la calidad de los productos. La
respuesta del modelo, en vez de incorporar los elementos no incluidos, fue
poner un mayor nfasis en las labores de control y supervisin, haciendo
ms rgida la organizacin. Surgen as nuevas escuelas, particularmente la
escuela de relaciones humanas, que busca dar cuenta de los vacos de la
administracin cientfica

En la dcada de los 50' se generaliza, en los Estados Unidos y los pases


desarrollados de Europa, la seguridad industrial como una forma natural de
cuidar la salud del capital humano dentro de las empresas, minimizando
lesiones, muertes y daos psicolgicos, esfuerzos que tuvieron un impacto
positivo sobre un aspecto fundamental de la calidad de vida, como lo es la
salud y la integridad fsica, principalmente, a travs de una cultura de
prevencin de accidentes.
A fines de los aos 60 y comienzos de los 70, el Ministerio de Trabajo de
los EE.UU. y la Fundacin Ford comienzan a utilizar el concepto de calidad
de vida en el trabajo, como un trmino que va mas all de la pura
satisfaccin del puesto de trabajo, incluyendo la participacin en la toma de
decisiones, el grado de autonoma en el trabajo, y el rediseo de puestos de
trabajo y estructuras organizacionales, con el objeto de estimular el
aprendizaje, la promocin y el inters y participacin en el trabajo.
El concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los
aos 70 algunas grandes compaas lo comenzaron a poner en prctica
(entre otras Procter & Gamble, General Motors y Ford), obteniendo
resultados exitosos.
Sus contenidos concretos estuvieron asociados a ciertos referentes,
como:
Ciertas investigaciones que vincularon la motivacin de los trabajadores
con relaciones de poder ms horizontales al interior de las empresas.

La necesidad de incrementos mayores en la productividad y la eficiencia de


las empresas, que ya no eran posibles en la lgica fordista.
Las experiencias exitosas de cooperacin entre los empleados y la
direccin en algunas grandes empresas.
Aplicacin de diseos innovadores en nuevas plantas productivas.
La experiencia japonesa de los crculos de calidad.
Diversas experiencias de participacin conjunta empleados-direccin en la
resolucin de problemas.
Con la introduccin en las empresas del concepto de control de calidad
en el proceso, ms que del producto, en los aos setenta surge
indirectamente una mejora de calidad de vida del trabajador: el obrero de la
lnea de produccin le demandaron nuevas responsabilidades que requeran
forzosamente algunas habilidades bsicas, como el leer, escribir y entender
matemticas.
Surgen nuevos conceptos como el de "just in time", crculos de calidad,
gestin centrada en los procesos ms que en el producto y el aprendizaje
continuo, entre otros. A travs de ellos, las empresas ayudaron a mejorar la
vida del trabajador, no solo dentro de la empresa, sino tambin en los
aspectos familiar y social, aunque ste no haya sido el objetivo central, sino
la mejora del desempeo econmico.
En la dcada de los 90, las grandes empresas transnacionales
comienzan a asumir una nueva necesidad, la de tomar responsabilidad por el
dao que se le ocasiona al medioambiente. La idea del desarrollo sostenible

surge como una propuesta en donde no solo se piense en un desarrollo


econmico, sino tambin en el desarrollo social y en la utilizacin sostenible
de recursos para satisfacer las necesidades del presente, sin comprometer
las de las generaciones futuras.
2. DEFINICIN DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
El trmino calidad de vida en el trabajo (CVT) fue acuado por Louis
Davis en la dcada de 1970, cuando desarrollaba un proyecto sobre el
diseo de puestos.
Segn Louis Davis (1970; citado por chiavenato 2009, p 492) el concepto
se refiere a una preocupacin por el bienestar general y la salud de los
colaboradores cuando desempean sus actividades.
Chiavenato (2009, p. 492) La CVT representa la medida en que los
miembros de la organizacin son capaces de satisfacer sus necesidades
personales por medio de su trabajo en la organizacin. La CVT se ha
utilizado como indicador de las experiencias humanas en el centro de trabajo
y el grado de satisfaccin de las personas que desempean el trabajo. El
concepto de CVT implica un profundo respeto por las personas, ya que las
organizaciones slo pueden alcanzar grados elevados de calidad y
productividad si cuentan con personas motivadas que tienen una
participacin

activa

en

sus

trabajos

que

son

recompensadas

adecuadamente por sus aportaciones.


Al respecto aade que, hoy en da, el concepto de calidad de vida en el
trabajo incluye tanto los aspectos fsicos y ambientales, como los aspectos

psicolgicos del centro de trabajo. La CVT asimila dos posiciones


antagnicas: por una parte las reivindicaciones de los colaboradores en
cuanto al bienestar y la satisfaccin en el trabajo y, por la otra, los intereses
de las organizaciones en cuanto a los efectos que potencian la productividad
y la calidad.
Bustamante, C. (2003) La calidad de vida en el trabajo est determinada
no

slo

por

las

caractersticas

individuales

(necesidades,

valores,

expectativas) o de situacin (estructura organizacional, tecnologa, sistemas


de remuneracin, poltica interna) sino tambin por la actuacin sistmica de
estas caractersticas individuales y organizacionales.
Blanch, J (2002) La Calidad de Vida en el Trabajo es el grado de
satisfaccin y bienestar fsico, psicolgico y social experimentado por las
personas trabajadoras en su lugar de trabajo.
Camacaro, P. (2001) La Calidad de Vida en el Trabajo es un proceso
planificado, evolutivo y cooperativo que implica acciones tendientes a crear
condiciones laborables favorables al desarrollo de las capacidades y las
potencialidades de las personas para mejorar los niveles de satisfaccin en
el lugar de trabajo y fortalecer la identificacin de los integrantes con la
institucin, as como alcanzar mejor desempeo laboral, la Calidad de Vida
en el Trabajo es un proceso planificado, evolutivo y cooperativo que implica
acciones tendientes a crear condiciones laborables favorables al desarrollo
de las capacidades y las potencialidades de las personas para mejorar los
niveles de satisfaccin en el lugar de trabajo y fortalecer la identificacin de

los integrantes con la institucin, as como alcanzar mejor desempeo


laboral.
3. COMPONENTES DE LA CVT LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
punto de thalya
Segn Chiavenato (2009, p. 492) Es una construccin compleja que
envuelve una constelacin de factores, como:
1. La satisfaccin con el trabajo ejecutado.
2. Las posibilidades de futuro en la organizacin.
3. El reconocimiento por los resultados alcanzados.
4. El salario percibido.
5. Las prestaciones recibidas.
6. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organizacin.
7. El entorno psicolgico y fsico del trabajo.
8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.
9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.
La CVT implica aspectos intrnsecos (contenido) y extrnsecos (contexto)
del puesto. Afecta a las actitudes personales y a los comportamientos
relevantes para la productividad individual y grupal, como la motivacin para
el trabajo, la adaptacin a los cambios en el entorno laboral, la creatividad y
el afn por innovar o aceptar cambios y, sobre todo, agregar valor a la
organizacin.
4. MODELOS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Segn Chiavenato (2009, p. 493) el desempeo del puesto y el clima de


la organizacin representan factores importantes que determinan la calidad
de vida en el trabajo. Si sta fuera mala, conducir a la alienacin del
empleado y a su insatisfaccin, mala voluntad, disminucin de la
productividad,

comportamientos

contraproducentes

(como

ausentismo,

rotacin, robo, sabotaje, militancia sindical, etc.). Una buena calidad


conducir a un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual las personas
propenden a aumentar sus aportaciones y a elevar sus posibilidades de xito
psicolgico, mientras que la gerencia tiende a reducir los mecanismos rgidos
de control social.
Puesto que la importancia de las necesidades humanas vara de acuerdo
con la cultura de cada individuo y de cada organizacin, la CVT no slo est
en funcin de las caractersticas individuales (necesidades, valores,
expectativas) o situaciones (estructura organizacional, tecnologa, sistemas
de recompensas, polticas internas) sino, sobre todo, por la actuacin
sistmica de las caractersticas individuales y organizacionales. Ello explica
por qu diversos autores presentan modelos de CVT.
Segn Nadler y Lawler (citado por chiavenato 2009, p. 493) modelo de la
calidad de vida en el trabajo: Segn Nadler y Lawler, la calidad de vida en el
trabajo se basa en cuatro aspectos:
1. La participacin de los colaboradores en las decisiones.
2. La reestructuracin del trabajo en razn del enriquecimiento de las
tareas y de los grupos autnomos de trabajo.

3. La innovacin del sistema de recompensas de modo que influya en el


clima de la organizacin.
4. La mejora del entorno laboral por cuanto se refiere a las condiciones
fsicas y psicolgicas, el horario de trabajo, etctera.
La calidad de vida en el trabajo mejorar en la medida en que
incrementen estos cuatro aspectos.
Segn Hackman y Oldhan (citado por chiavenato 2009, p. 493) el modelo
de la calidad de vida en el trabajo: Hackman y Oldhan presentan un modelo
de la calidad de vida en el trabajo que abordamos en el captulo dedicado al
diseo de puestos. Segn ellos, las dimensiones del puesto producen
estados psicolgicos crticos que conducen a resultados personales y
laborales que afectan la CVT. Las dimensiones del puesto son:
1. Variedad de habilidades. El puesto debe requerir diferentes y variadas
habilidades, conocimientos y competencias de la persona.
2. Identidad de tarea. El trabajo debe ser realizado de principio a fi n por una
persona para que pueda percibir su resultado.
3. Significado de la tarea. La persona debe tener una clara percepcin de las
consecuencias y las repercusiones que su trabajo tiene en el trabajo de
otras.
4. Autonoma. La persona debe tener la responsabilidad personal de
planificar y ejecutar las tareas y autonoma propia e independencia para su
desempeo.

5.

Realimentacin

del

propio

trabajo.

La

tarea

debe

proporcionar

realimentacin de regreso a la persona para que sta pueda autoevaluar su


desempeo.
6. Realimentacin extrnseca. Los superiores jerrquicos o los clientes deben
proporcionar realimentacin por el desempeo de la tarea.
7. Interrelacin. La tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante
con otras personas o con clientes internos y externos.
Segn los autores, las dimensiones del puesto son determinantes de la
calidad de vida en el trabajo porque ofrecen recompensas intrnsecas que
producen satisfaccin en el trabajo y automotivan a las personas para
trabajar. Con el fin de diagnosticar el trabajo, Hackman y Oldhan utilizan un
modelo de investigacin basado en un inventario de diagnstico de las
caractersticas del puesto, el cual permite medir el grado de satisfaccin y de
motivacin interna para el diagnstico de la CVT.
Walton (citado por chiavenato 2009, p. 494) el modelo de la calidad de
vida en el trabajo: Segn Walton, existen ocho factores que afectan la calidad
de vida en el trabajo, a saber:
1. Compensacin justa y adecuada. La justa distribucin de la compensacin
depende de qu tan adecuada sea la remuneracin por el trabajo que
desempea la persona, de la equidad interna (el equilibrio entre las
remuneraciones dentro de la organizacin) y de la equidad externa (el
equilibrio con las remuneraciones del mercado de trabajo). 2. Condiciones de
seguridad y salud en el trabajo. stas incluyen las dimensiones de la jornada

laboral y el entorno fsico adecuado para la salud y el bienestar de la


persona.
3. Utilizacin y desarrollo de capacidades. Se deben brindar oportunidades
para satisfacer la necesidad de utilizar las habilidades y los conocimientos
del trabajador, para desarrollar su autonoma y autocontrol y para obtener
informacin sobre el proceso total del trabajo, as como realimentacin
acerca de su desempeo.
4. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad. Se debe ofrecer la
posibilidad de hacer carrera en la organizacin, de crecimiento y desarrollo
personal y de seguridad de un empleo duradero.
5. Integracin social en la organizacin. Esto implica eliminar barreras
jerrquicas que marcan distancias, brindar apoyo mutuo, franqueza
interpersonal y ausencia de prejuicios.
6. Constitucionalismo. Se entiende como la institucin de normas y reglas de
la organizacin, derechos y deberes del trabajador, recursos contra
decisiones arbitrarias y un clima democrtico dentro de la organizacin.
7. Trabajo y espacio total de vida. El trabajo no debe absorber todo el tiempo
ni la energa del trabajador en detrimento de su vida familiar y particular, de
su tiempo de ocio y sus actividades comunitarias.
8. Relevancia social de la vida laboral. El trabajo debe ser una actividad
social que enorgullezca a la persona por formar parte de una organizacin; la
cual debe tener una actuacin y una imagen delante de la sociedad,
responsabilidad social, responsabilidad por los productos y servicios que

ofrece, prcticas de empleo, reglas bien definidas de funcionamiento y de


administracin eficiente.
Si vemos la calidad de vida en el trabajo bajo un prisma ms amplio,
entenderemos que sta constituye una dosis perfecta de aglutinacin de los
talentos

involucrados,

que

gozan

de

facultades,

la

arquitectura

organizacional correspondiente (organizacin de trabajo en equipo), una


cultura organizacional amigable e incluyente y un estilo de administracin
democrtica y participativa, como muestra la figura.
CUADRO 1
MODELO DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO DE WALTON
FACTORES DE CALIDAD DE VIDA EN EL
TRABAJO
Compensacin justa y adecuada
Condiciones de seguridad y salud en el trabajo
Utilizacin y desarrollo de capacidades

Oportunidades de crecimiento y seguridad


Integracin social en la organizacin
Garantas constitucionales

Trabajo y espacio total de vida


Relevancia social de la vida en el trabajo

DIMENSIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.

Renta (salario) adecuada para el trabajo


Equidad interna (compatibilidad interna)
Equidad externa (compatibilidad externa)
Jornada laboral
Entorno fsico (seguro y saludable)
Autonoma
Significado de la tarea
Identidad de la tarea
Variedad de habilidades
Realimentacin y reinformacion
Posibilidad de hacer carrera
Crecimiento profesional
Seguridad de empleo
Igualdad de oportunidades
Relaciones interpersonales y grupales
Sentido comunitario
Respeto a las leyes y derechos laborales.
Privacidad personal
Libertad de expresin
Normas y rutinas claras de la organizacin
Papel equilibrado del trabajo en la vida
personal
22. Imagen de la empresa
23. Responsabilidad social con los productos /
servicios
24. Responsabilidad social con los empleados

Fuente: Chiavenato 2009


5. PROGRAMAS DE BIENESTAR DE LOS COLABORADORES punto de
ailin

Las organizaciones que procuran prevenir los problemas de salud de sus


trabajadores son las que adoptan programas de bienestar. El carcter
profilctico de estos programas parte de que se reconoce su efecto en el
comportamiento de los trabajadores y el estilo de vida fuera del trabajo,
fomentando que las personas mejoren su salud. Tambin sirven para reducir
los elevados costos por concepto de salud. En 1980 cerca de la mitad de
todas las unidades de negocios de Estados Unidos, que tenan menos de 50
trabajadores, ofreca algn tipo de programa de bienestar y hay una
tendencia a que se acelere su oferta.
Por lo habitual, un programa de bienestar tiene tres componentes:
1. Ayudar a los trabajadores a identificar posibles riesgos de salud.
2. Ensear a los trabajadores cules son los riesgos de salud, como presin
arterial elevada, fumar, obesidad, dieta pobre y estrs.
3. Fomentar que los trabajadores cambien su estilo de vida, haciendo
ejercicio, alimentndose debidamente y vigilando su salud.
Segn Garca (13/04/2016) La finalidad de estas iniciativas es mejorar la
calidad de vida, fortalecer la integracin entre compaeros y promover un
clima laboral agradable dentro de la organizacin. En general, los programas
de bienestar no implican un incentivo econmico, sino que involucran
factores de mayor impacto para los trabajadores, su desarrollo personal,
profesional y familiar.
Asimismo, las empresas observan diversas ganancias al brindar
beneficios y mantener felices a sus empleados, traducidas en mayor

productividad, sentido de pertenencia, entornos agradables, atraccin y


retencin de talentos.
Las polticas de bienestar se basan en ejes fundamentales como
promocin de la salud, recreacin, flexibilidad laboral, celebraciones
especiales, capacitacin permanente, subsidios y facilidades financieras,
entre otros.
Segn los expertos, los planes de bienestar y calidad de vida deben
construirse de manera conjunta con el empleado, a partir de un estudio de la
poblacin, sus necesidades y expectativas personales y grupales.
Alberto Garca Francos, presidente del Grupo Albenture, afirma que la
creacin del programa requiere varias fases: investigacin y deteccin de
perfiles a beneficiarse con alguna iniciativa especfica; planificacin y diseo
de medidas, costos y financiacin; ejecucin de los proyectos aprobados por
la direccin; y evaluacin peridica de los resultados.
Entendemos los programas de bienestar en las organizaciones como
un

esfuerzo

de

estas

por

compensar

los

esfuerzos

de

sus

colaboradores, de modo que se puedan tomar acciones para minimizar


todos aquellos agentes fsicos, psquicos, y emocionales que generen
algn tipo de disonancia entre los objetivos de la empresa y los
esfuerzos de los empleados para alcanzarlos en tal sentido constituyen
un gran acierto en cuanto a la implantacin de modelos de calidad de
vida que buscan consolidar miembros satisfechos y saludables.

Toda organizacin en la actualidad debera tener algn tipo de


programa de bienestar donde los empleados sientan que la empresa se
beneficia de ellos en la misma medida en que ellos se benefician de la
empresa, de modo que se pueda retener y atraer talento valioso para la
organizacin.
6. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Y SUPERVISIN DE PERSONAL
El enfoque calidad de vida laboral en la supervisin se basa la calidad de
las relaciones humanas al interior de las empresas, que van desde buenas
percepciones en las que se destacan elementos como la preocupacin por
las personas individualmente, las buenas comunicaciones y los ambientes
cordiales entre supervisor y supervisados hasta aquellas que se califican de
psimas por la competencia y el individualismo contraponen competencia y
colaboracin entre los pares, a la vez que autoritarismo u horizontalidad
entre los supervisores y los subordinados.
Con relacin a la autoridad o los estilos de supervisin, las distinciones
son entre supervisores que se preocupan en el nivel personal, o personas
distantes, indiferentes o abiertamente hostiles, los problemas de tipo
personal con los jefes o supervisores directos.
La calidad de vida en el trabajo, se ve afectada por muchos factores,
como la supervisin, condiciones de trabajo, a este respecto el supervisor
debe:
Brindar oportunidad de utilizar y desarrollar las aptitudes humanas: El
talento humano se puede manifestar y desarrollar cuando se propicie

autonoma y autocontrol, uso de variedad de aptitudes en contraposicin a


un empleo repetitivo y de habilidades limitadas, informacin y perspectiva
que le permita apreciar la importancia, consecuencias y significatividad de su
actividad; tareas completas y no un fragmento de las mismas, planteamiento
y ejecucin del trabajo.
Propiciar la integracin social en la organizacin: Las relaciones
interpersonales y el clima que se siente en el lugar de trabajo influye sobre el
grado de identificacin y sobre la propia estimacin del trabajador. La
ausencia de prejuicios, la democracia social, la movilidad ascendente, el
compaerismo, el espritu de cuerpo y la comunicacin abierta entre la gente;
constituyen un clima laboral favorable.
Brindar oportunidad de progreso: Contempla el desarrollo como
posibilidad de mantener y acrecentar su capacidad productiva intelectual y
creativa, que redunde en actualizacin e innovacin laboral, posibilidad de
aplicacin de lo aprendido dentro y fuera de la organizacin, oportunidad de
ascenso, traslados, rotacin interna y la seguridad como garanta de
estabilidad y remuneracin.
Garantizar seguridad y salubridad en el trabajo: Los trabajadores no
deben soportar condiciones ambientales ni horarios de trabajo que entraen
riesgos indebidos o amenazas para la salud.
La supervisin del personal compone una de las funciones
predominantes en la eficaz administracin de las personas en sus
puestos de trabajo, de su eficiente ejecucin dependen muchos

aspectos relacionados con la productividad de los empleados, adems


durante todo proceso de supervisin se detectan fallas irregularidades,
se retroalimenta al personal, se propician relaciones asertivas y poco
saludables tambin, en tal sentido la supervisin constituye un medio
para llevar a cabo ciertas acciones relacionadas con la calidad de vida
de los empleados de all su importancia en este ndole.
El supervisor como figura de autoridad, liderazgo, y direccin debe
considerar ciertos aspectos relacionados con este enfoque al momento
de administrar a su gente de modo que se consideren modelos de
calidad de vida propicios y exitosos, garantizando no solo la seguridad
y eficiencia de los supervisados, sino que estos se sientan satisfechos
y adems desarrollen pertenencia con la organizacin porque esta
cuida sus salud en todas las direcciones.