Relatrio A3: ferramenta para melhorias de processos*

Durward K. Sobek, II
Montana State University

Cindy Jimmerson
Community Medical Center

Traduo: Diogo Kosaka

O relatrio A3 uma ferramenta que a Toyota Motor Corporation utiliza
para propor solues para os problemas, fornecer relatrios da situao
de projetos em andamento e relatar a atividade de coleta de
informaes.
1. Introduo
Poucas empresas no mundo destacam-se pela melhoria contnua como
a Toyota Motor Corporation. A empresa mais conhecida pelo seu
eficiente sistema de produo, chamado de lean manufacturing. Mas,
o mtodo de produo mais eficiente da historia no nasceu da
inspirao de um individuo genial (embora a Toyota tenha tido diversos
deles ao longo dos anos). Pelo contrrio, foi evoluindo para o estado
presente atravs de dcadas de sustentao e um alto nvel de
atividades de melhoria continua. A eficincia da Toyota no se limita
somente ao cho de fbrica, mas tambm envolve o desenvolvimento
de produto, prottipo, teste e todas as outras operaes do negcio.
Fabricantes de todo o mundo tm buscado implementar as prticas da
Toyota e tiveram at algum sucesso. No entanto, diferente da Toyota, a
maioria do sucesso est confinado no cho de fbrica e pouco no
restante da empresa.
Muitas das ferramentas da Toyota foram estudadas, escritas e copiadas,
mas uma ferramenta recebeu pouca ateno. Em prvios trabalhos de
pesquisas para o sistema de desenvolvimento de produto na Toyota, o
primeiro autor achou que essa ferramenta poderia ser usada livremente
e com um incrvel poder e eficcia. A Toyota usa a ferramenta como um
guia sistematizado de soluo de problemas atravs de um processo

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rigoroso, documentando os problemas principais daquele processo e

propostas de melhorias. A ferramenta usada to livremente que
uma pea chave para o famoso programa de melhorias contnuas da
Toyota. A Toyota chama essa ferramenta de relatrio A3.
2. O Relatrio A3 de Soluo de Problemas
O relatrio A3 assim chamado porque escrito em um papel de
tamanho A3. A Toyota desenvolveu vrios tipos de relatrio A3 para
diferentes aplicaes. O relatrio escrito de cima para baixo e da
esquerda para a direita. Trs furos no lado esquerdo combinado com
uma dobra dupla permitem que os relatrios sejam armazenados em
pastas padro com trs presilhas. Embora o nome nas caixas possa
mudar, a organizao do relatrio permanece a mesma, como ser
explicado em seguida.
2.1. Tema & Contexto
Todo relatrio comea com um tema ou ttulo. O tema indica o
problema a ser abordado e bastante descritivo. O tema deve ser
focado no problema e no defender uma soluo particular.
Depois, o autor do relatrio A3 descreve qualquer informao do
contexto que essencial para o entendimento da extenso e da
importncia do problema. Itens que devem ser includos nesta seo
so como foi descoberto o problema, por que o problema importante
para os objetivos da empresa, as partes envolvidas, o sintoma do
problema, experincias anteriores, estrutura da empresa, e assim por
diante.
2.2. Condio atual
Esta seo talvez a mais importante em um relatrio A3. O autor
desenha um diagrama que mostra como o sistema que produziu o
problema funciona atualmente. Os problemas so evidenciados no

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diagrama com clareza. O autor deve tambm quantificar a extenso do

problema (ex; porcentagem de defeitos, horas de downtime etc.) e
mostrar essas informaes em grficos ou numericamente em algum
lugar na condio atual. Os diagramas devem ser desenhados com
capricho e fcil de entender por qualquer pessoa com algum
conhecimento. til possuir alguns cones padro para diferentes
atividades.
As informaes para desenvolver o diagrama da condio atual so
coletadas atravs de observaes diretas. Aprofundar e entender
detalhadamente o processo real e a maneira que ele realizado, ao
invs de pensar como deveria ser feito ou como algum diz que
realizado, absolutamente crtico. Os trabalhadores e supervisores
podem descobrir com freqncia como o processo funciona geralmente,
ou como ele deveria funcionar, mas desvios gerais como esse ou
conceitos hipotticos quase sempre prejudicam a definio do
problema. Ento, observaes diretas so necessrias. A informao
para descrever a extenso do problema tambm deve ser uma
informao real, talvez possa ser coletado em um caderno de registro
se necessrio, e no de estimativas ou chutes.
So vrios os propsitos de se colocar os problemas em um diagrama e
quantific-los. Primeiro, a ao de desenhar o diagrama proporciona
um entendimento mais profundo ajudando a organizar o conhecimento
e aprender atravs da observao. Segundo, o diagrama comunica
rapidamente e eficazmente as necessidades para os demais. O grfico
pode conter muita informao, e os leitores podem entend-la
rapidamente por causa da representao visual. Terceiro, ao fazer o
diagrama do sistema, os esforos para a soluo de problemas esto
focalizados no sistema ao invs das pessoas. Isso resulta em uma
maior objetividade e uma postura menos defensiva ou de busca de
culpados para as causas dos problemas. Nossa experincia de que os
esforos para a soluo de problemas na implementao tm
fracassado, pois os autores do A3 no entenderam suficientemente as
condies atuais. Raramente h fracassos devidos incompetncia ou

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falta de criatividade.
2.3. Anlise da causa raiz
Na medida em que o autor entende a condio atual e seu significado
profundamente, est claro que ele comea a entender a causa raiz dos
sintomas dos problemas, mostrados atravs de cones especficos
(nuvem) no diagrama da condio inicial. Falhar em identificar a causa
raiz dos problemas significa que ele ir retornar. Uma tcnica comum
para analisar a causa raiz dos problemas mtodo dos 5 porqus.
Basta perguntar cinco vezes seguido porqu para um problema.
Experincias mostram que parar no segundo ou terceiro porqu
normalmente significa que o questionamento no foi fundo o suficiente.
Um guia possvel se o questionamento tocou pelo menos um dos trs
princpios do projeto de sistemas organizacionais. 1) O trabalho foi
especificado de acordo com contedo, seqncia, tempo e resultado?
2) As conexes entre as reas so claras, diretas e imediatamente
compreendidas? 3) As rotas realizadas pelos produtos/servios so
simples, diretos e ininterruptos e todas as etapas agregam valor? Spear
e Bowen em seus extensos estudos identificaram esses princpios como
sendo o DNA do Sistema Toyota de Produo. No encontramos ainda
um sistema falho que no viola ao menos um desses princpios. Ento,
para guiar o questionamento dos 5 porqus, o solucionador dos
problemas deve considerar se as atividades, conexes ou rotas esto
na raiz do problema.
2.4. Condio alvo
Agora que o solucionador de problemas tm um entendimento de como
o trabalho feito e tem um bom entendimento da causa raiz dos
problemas do sistema, ele est pronto para considerar como o sistema
deveria ser melhorado. A Toyota chama as melhorias de contramedidas
(ao invs da ambgua soluo) porque isso implica que: a) estamos
enfrentando um problema especfico e b) o que ns iremos utilizar
agora at encontrarmos uma contramedida ainda melhor. As

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contramedidas vo at a causa raiz e se ajustam aos trs princpios. A

idia levar a organizao a um estado ideal que s faz exatamente o
que o cliente necessita, com segurana, quando necessrio, na
quantidade necessria e sem desperdcio.
Com as contramedidas em mente, o autor desenha um diagrama da
condio alvo, o diagrama de como o sistema ir funcionar com as
contramedidas colocadas. As contramedidas podem ser anotadas no
diagrama com nuvens (para destacar) ou separadamente. Assim
como o estado atual, o diagrama da condio alvo ou futura deve ser
bem claro para todos que leiam o A3.
2.5. Plano de implementao
O plano de implementao esboa os passos que devem ser
completados para se atingir o estado futuro. O autor lista os passos,
quando devem ser feitos e quem ser o responsvel. Desde de que a
implementao uma atividade, ela deve estar de acordo com o
principio da atividade (i.e., especificar o contedo, seqncia, tempo e
resultado).
2.6. Indicadores
Como a organizao saber que o novo sistema melhor que o
anterior? Os indicadores mostram como e quando o autor ir medir as
melhorias do sistema ou os resultados de um teste especfico. Deve
incluir uma previso realista e quantificada de como ser a performance
do novo sistema (e.g., X% decrscimo nos defeitos, tempo de giro
reduzido em Y minutos). A previso deve ser a mais precisa possvel,
baseada no profundo entendimento do autor no trabalho e nas
contramedidas planejadas. No pode ser um tiro no escuro ou um irreal
caso ideal. Por exemplo, enquanto idealmente gostaramos de ver zero
defeitos, as contramedidas iro alcanar realmente zero defeitos? Se
no, quantos defeitos podem esperar com o novo sistema?

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2.7. Relatrio dos resultados

Essa sesso uma adaptao do relatrio A3 da Toyota. Os
solucionadores de problema da Toyota esboaram um A3 especial de
acompanhamento dos resultados. um pouco extenso, incluindo uma
lista de defeitos e planos para identific-los. Decidimos incorporar o
relatrio de resultados em A3 original para simplificar o sistema
Relatrio A3 e melhorar a sua aceitabilidade. Ento ns deixamos
espao no final do A3 para colocar os resultados atuais em comparao
as previses. Se o novo sistema ainda tem problemas, ento um novo
relatrio A3 pode ser gerado.
A etapa de demonstrar os resultados absolutamente critica para
maximizar a aprendizagem atravs da organizao. A Toyota doutrina
suas pessoas com a sua prpria verso do mtodo cada melhoria
designada como um experimento. O processo A3 de soluo de
problemas a estrutura para a implementao do mtodo cientfico. A
condio inicial e a causa raiz constituem o conhecimento anterior
necessrio, a condio alvo e o plano de implementao so o design
experimental, e o plano de implementao as hipteses. Por fim, a
seo de relatrio de resultados criticamente importante para a
avaliao do suporte dado s hipteses. Se sim, confirmamos o nosso
entendimento e continuamos para o prximo problema. Se no,
sabemos que o nosso entendimento atual do trabalho incorreto ou
insuficiente e uma experincia adicional do trabalho necessria. Se
falharmos em estabelecer as hipteses, ou se falharmos para medir os
resultados, no teremos testado realmente o nosso entendimento,
como Lord Kevin disse, nosso conhecimento ser escasso e classificado
como insatisfatrio.
3. Benefcios/ Por que funciona
Aplicamos a ferramenta A3 com sucesso em milhares de problemas.
Estamos aptos a solucionar problemas que no foram resolvidos com
outros mtodos de soluo de problemas. Acreditamos que o sucesso

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vindo do uso do relatrio A3 se deve por diversos fatores. Primeiro,

diferente dos outros enfoques, o mtodo A3 demanda a documentao
de como o trabalho realmente acontece. A melhor (e provavelmente
com maior credibilidade) maneira para se documentar o trabalho atual
observ-lo em primeira mo. Recriar o processo da memria em uma
sala de reunies distante de onde o trabalho acontece ir resultar em
informaes incorretas e generalizaes excessivas. Quase sempre,
so as aberraes e os pequenos detalhes negligenciados no local de
trabalho que causam as ineficincias ou questes de qualidade.
Segundo, o relatrio A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho
possam contribuir para a soluo de problemas ao invs de apenas
trabalhar ao redor dele. O relatrio A3 no requer horas de treinamento
especializado. Eles podem ser rascunhados com lpis e papel, logo os
solucionadores de problemas no precisam acessar um computador.
Isso permite que o solucionador de problemas fique o mais prximo
possvel do local de trabalho para que o reparo seja imediato. A Toyota
no faz distino das pessoas que fazem o trabalho e das pessoas que
resolvem os problemas. O trabalho de todos resolver problemas e
melhorar.
Terceiro, a natureza visual dos cones e diagramas criam uma
representao mais prxima dos sistemas reais comparados com
outras representaes tais como fluxogramas. Dessa maneira, os
autores esto aptos a verem seus problemas com maior clareza e os
leitores enxergam o sistema com maior facilidade. Alm disso, esses
diagramas servem como um limite objetivo entre indivduos e as
unidades da empresa. Tendo um artefato fsico que ambos os lados
podem literalmente apontar e discutir facilita a comunicao e o
compartilhamento do conhecimento.
Finalmente, o relatrio A3 representa uma forma de soluo de
problemas, desde a anlise at a gerao de solues, e chegando ao
planejamento da implementao e acompanhamento. E ainda sucinto
duas folhas de tamanho A4. A combinao poderosa. Mais, a

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documentao da melhoria do processo e acompanhamento de

resultados permitem o aprendizado da empresa ao mesmo tempo em
que os objetivos de melhoria so atingidos. Em outras palavras, a
documentao uma parte necessria do processo, no uma
responsabilidade adicional para ser completada apressadamente
depois do acontecimento (geralmente muito depois!).
4. Concluses
O relatrio A3 de soluo de problemas, adaptado da Toyota, uma
ferramenta com muito potencial de utilidade para organizao. Ele
simultaneamente documenta os resultados chave dos esforos de
solues de problemas de maneira concisa e incorpora uma completa
metodologia de soluo de problemas que comea com um profundo
entendimento de como o trabalho realmente feito. Quando
implementado apropriadamente, esta abordagem pressiona a
organizao em direo a uma viso sistmica ao invs de uma
otimizao pontual na medida em que o autor/solucionador de
problemas busca informaes e, em ltima instncia, o consenso de
todas as partes afetadas pela mudana proposta. Considerando os
vrios tipos de sistemas possveis, o solucionador de problemas tenta
propor contramedidas que ajudam a empresa a caminhar cada vez
mais perto do seu ideal.
Enquanto o relatrio A3 pode ser uma ferramenta importante para
promoo de rpida e eficaz melhoria do processo, no uma varinha
de condo. Implementar a ferramenta requer esforos conscientes e
numerosos obstculos precisam ser ultrapassados. Talvez a questo
mais comum que temos encontrado encontrar tempo para se fazer a
soluo de problemas. Uma possvel contramedida para esse problema
promover suporte extra temporrio para realizar o processo A3. Na
medida em que os problemas so encontrados e resolvidos e os
processos organizados, o tempo antes gasto com atividades
desnecessrias (desperdcios) so liberados para a soluo de
problemas. Depois, o apoio extra pode ser desviado para outras

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unidades da organizao.
* Resumido do original publicado no site do LEI (www.lean.org)

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