You are on page 1of 92

Realisatieplan

2010 - 2014
ICT op Open Amsterdams Peil

9 maart 2010
Versie 1.0
Voorwoord
Dit is wellicht niet het eerste plan over de informatievoorziening van Amsterdam, maar wat mij
betreft wel één van de spannendste!

Het doel van dit realisatieplan is om Amsterdam te verenigen en samenhang aan te brengen.
Om de inzet van het gemeentebestuur, van diensten en stadsdelen en van de spelers in het
ICT werkveld naar een gezamenlijk beeld van één Amsterdam te richten. Om versnippering te
vervangen door samenhang. Om losse impulsen te laten samenvloeien tot een gestuurde
dynamiek. Om de blik te verbreden van de bomen naar het bos. Met deze versie van het plan
zal het laatste woord nog niet gezegd zijn. Want ook de hier gepresenteerde visie en aanpak
zijn onderdeel van het groeipad naar effectieve vormen van samenwerking. Al dat is best
spannend… en ook noodzakelijk! Dit realisatieplan is daarom een uitnodiging én een voertuig
om in samenhang op weg te gaan naar een gemeente die we willen zijn. Een gemeente die
een prominente plek wil innemen in onze informatiemaatschappij. Maar ook een gemeente
die onderkent dat ze daartoe eerst een lastige achterstand heeft in te halen.

Richting het gemeentebestuur zeg ik dat dit een spannend plan is. Want dit realisatieplan
gaat niet alleen over het open source het omvat meer. Door de focus van de afgelopen jaren
op open source / open standaarden is gebleken dat standaardisatie van de werkplekken
noodzakelijk is. Hierdoor is duidelijk geworden dat dat alleen kan lukken door forse
aanpassingen in de hele gemeentelijke ICT-organisatie. En die doorbraak biedt niet alleen
realisatie van open source / open standaarden, maar maakt veel meer mogelijk...

Het doel kan mijns inziens met recht Open Amsterdams Peil genoemd worden. “Open” staat
daarbij niet alleen voor open standaarden en open source. Het is ook open omdat het
Amsterdam voorbereidt op open, transparante interactie met haar burgers, bedrijven en
partners. Het is open omdat het staat voor een gemeente die 7 x 24 uur ‘digitaal’ open is en
op een duidelijke eigentijdse manier aan dienstverlening doet. En het is open omdat het helpt
onze ambtenaren zich open te stellen, voor te bereiden op de zich snel ontwikkelende
digitaliserende maatschappij.

Voor diensten en stadsdelen is het ook een spannend plan. De eerste aanzet van dit plan is
gemaakt door de nieuwe Dienst ICT, maar het finaliseren en vooral realiseren zullen we toch
echt samen moeten doen. Ik zou graag zien dat iedereen zich in het realisatieplan herkent.
Maar tegelijkertijd ook meent dat we ruimte moeten bieden en moeten loslaten, ten bate van
het gemeenschappelijk belang. En dat kan voor sommigen best pijnlijk zijn, om zaken die in
de loop der jaren met visie en inzet zijn ontwikkeld, te vervangen door een gemeentebrede
standaard. Maar de keuze is er niet, omdat onze diensten en stadsdelen steeds meer in
ketens samenwerken. En het geheel in een keten is echt meer is dan de som der delen.

Het plan biedt tevens uitzicht op kostenbesparingen die we kunnen realiseren. Juist nu, in
tijden van heroverwegingen is samenhang in de informatievoorziening urgent.

Voor de ICT-medewerkers in Amsterdam, van elk niveau en elke specialisatie, is het ook een
spannend plan. We gaan een traject in van veel veranderingen, niet alleen op het gebied van
de ICT maar ook op terreinen als organisatie en werkwijze.

Ten slotte is ook het maken van dit plan zelf spannend. We zijn er met een kleine groep,
tijdens de vorming van de Dienst ICT, onder grote druk aan begonnen. “Niet leveren aan de
Raad is geen optie”, ”Een plan aan de politiek geven zonder ambtelijke afstemming en
goedkeuring is ook geen optie”, “Een dergelijk omvangrijk plan maken in zo’n korte
doorlooptijd kan eigenlijk helemaal niet”. Dat zijn de uitspraken die ik regelmatig hoor. Maar
het is een optie! Want er is goed informeel overleg met raadsleden, met directeuren en met
stadsdeelsecretarissen. En er is heel veel energie en creativiteit in deze stad om samen
stappen te zetten. Deze handreiking toont dat aan...

Claudia de Andrade
Directeur Dienst ICT

2
Inhoudsopgave

1 Samenvatting..................................................................................................................5

2 Externe ontwikkelingen .................................................................................................9


2.1 Nederland in vergelijking met andere landen ......................................................... 9
2.2 Amsterdam in vergelijking met Nederlandse gemeenten..................................... 10
2.3 Nationaal Uitvoeringsprogramma ......................................................................... 12
2.4 Nieuwe wetten....................................................................................................... 13
2.5 Verandering als constante… .................................................................................. 13
2.6 Trends in IT infrastructuur ..................................................................................... 14
3 Stand van zaken in Amsterdam ..................................................................................19
3.1 Geen samenhang ................................................................................................... 19
3.2 Versnippering in de ICT en het beheer .................................................................. 20
3.3 Versnippering in de organisatie leidt tot versnippering in ICT .............................. 20
3.4 Hoge kosten ........................................................................................................... 21
3.5 Gemeente kan ambities niet waarmaken.............................................................. 22
3.6 Met dank aan de Raad en McKinsey...................................................................... 22
3.7 Het roer moet nú radicaal om…! ........................................................................... 22
4 Een nieuw beleidskader...............................................................................................24
4.1 Nieuwe ontwikkelingen ......................................................................................... 24
4.2 Beleidskader business ............................................................................................ 25
4.3 Architectuur: Het streefbeeld ................................................................................ 27
4.4 Generiek waar mogelijk, specifiek waar noodzakelijk ........................................... 28
4.5 Open standaarden en open source........................................................................ 30
4.6 Basis‐ en kernregistraties....................................................................................... 32
4.7 Overige uitgangspunten informatiehuishouding................................................... 33
4.8 Financiele uitgangspositie...................................................................................... 34
5 Een nieuwe organisatie ...............................................................................................38
5.1 Sturen op samenhang ............................................................................................ 38
5.2 Herinrichting organisatie: personele mobiliteit..................................................... 38
6 Van denken naar doen .................................................................................................42
6.1 Inleiding.................................................................................................................. 42
6.2 Wat we denken en willen….................................................................................... 42
6.3 Wat we gaan doen… .............................................................................................. 42
6.4 Verdere uitwerking ................................................................................................ 43

3
7 Actielijnen.....................................................................................................................44
7.1 Inleiding.................................................................................................................. 44
7.2 Actielijn: Basis ICT op orde..................................................................................... 45
7.3 Actielijn: Herinrichting besturing en professionalisering....................................... 48
7.4 Actielijn: Ontwikkeling gemeenschappelijke ICT voorzieningen ........................... 50
7.5 Actielijn: Basis‐, kern‐ en zaakgegevens op orde................................................... 52
7.6 Actielijn: Kanalen op orde...................................................................................... 55
7.7 Actielijn: Vergunningketen(s) op orde ................................................................... 57
7.8 Actielijn: Integrale handhavingsketen op orde...................................................... 58
7.9 Actielijn: Sociaal domein op orde .......................................................................... 60
7.10 Actielijn: Ruimtelijk domein op orde ..................................................................... 62
7.11 Actielijn: Gemeentebrede bedrijfsvoering............................................................. 63
8 Financiële paragraaf en scenario’s.............................................................................70
8.1 Financiële aspecten................................................................................................ 70
8.2 Scenario’s ............................................................................................................... 70
8.3 Investeringen in ICT ............................................................................................... 71
8.4 Besparingen ........................................................................................................... 72
8.5 Terugverdienperiode ............................................................................................. 73
8.6 Conclusie ................................................................................................................ 74
8.7 Uitgangspunten...................................................................................................... 74
9 Risico’s .........................................................................................................................76
9.1 Maatregelen voor risicobeheersing ....................................................................... 78
9.2 Kosten van risicobeheersing .................................................................................. 78
9.3 Risico‐apportage en ‐ verantwoording .................................................................. 78
10 Uitleiding.......................................................................................................................79
10.1 Concept versie........................................................................................................ 79
10.2 Nog in te voegen .................................................................................................... 79
10.3 Definitieve versie ................................................................................................... 79
10.4 Concluderend overzicht ......................................................................................... 80
11 Bijlagen .........................................................................................................................82
11.1 Investeringen verdeeld over de jaren.................................................................... 82
11.2 Investeringen per scenario .................................................................................... 86
11.3 Overzicht moties .................................................................................................... 90

4
1 Samenvatting

Achterstand
Amsterdam moet zich extra inspannen om de informatiehuishouding op het gewenste niveau
te brengen. In vergelijking met andere landen en andere gemeenten in Nederland, behoort
Amsterdam tot de middenmoot van de elektronische overheid.

McKinsey heeft al geconstateerd dat de ICT én de ICT-organisatie in Amsterdam ernstig


versnipperd is geraakt. De schade daarvan is groot. Daardoor komen de bestuurlijke ambities
in gevaar, zijn de kosten niet goed in de hand te houden en laten de interne efficiëntie en
effectiviteit te wensen over. Bovendien kan Amsterdam niet adequaat reageren op nieuwe
landelijke wetgeving, die soms grote consequenties heeft voor de informatiehuishouding. De
achterstand ten opzichte van andere grote informatie-intensieve organisaties dreigt nog te
groeien, omdat Amsterdam de trends in de IT niet kan volgen en niet weet te profiteren van
haar schaalgrootte.

Urgentie
Het rapport van McKinsey dateert van 2008, maar de analyses zijn feitelijk dezelfde als die
van de jaren 2003-2004. Versnippering in de organisatie van de ICT en in de ICT zelf, leidt tot
vele “concurrerende” oplossingen voor hetzelfde probleem (bijv. de kantoorautomatisering)
resp. tot gebrek aan daadkracht om orde op ICT-zaken te stellen en te komen tot
gemeentebreed noodzakelijke toepassingen, waaronder open standaarden / open source,
document management, eenduidige informatievoorziening via de website, en vele andere.

De schade van de afgelopen jaren en de problemen waar Amsterdam nu mee kampt uit zich
onder andere in een enorm groot aantal applicaties in Amsterdam (naar schatting 10 tot 15
duizend!) en – begrijpelijkerwijs – relatief zeer hoge kosten: de ICT-kosten in Amsterdam zijn
ruim 50% hoger dan die van een benchmark van grote gemeenten.

De noodzaak voor ingrijpende verandering is onder andere duidelijk geworden door de moties
van de Raad m.b.t. open standaarden en open source. De pijnlijke waarheid is dat
Amsterdam op dit moment niet in staat is om dergelijke ambities door te voeren – eerst zal,
zoals de Raad ook al constateerde, een grootschalige operatie plaats moeten vinden om te
standaardiseren en te consolideren. Daarbij gaat het niet alleen om standaardisatie van de
“harde” ICT – want dat dat moet gebeuren is ten slotte al vijf jaar duidelijk – maar met nadruk
ook om de organisatie en de aansturing van de informatievoorziening.

Samenhang
creëren
Alle inzet de
komende jaren
zal gericht burger
bedrijf Mede-overheid

moeten zijn op
het tegengaan klantcontacten

van de
versnippering.
Positief
Centrale stad +
geformuleerd: op 7 Stadsdelen
het creëren van
synergie, door
ontwikkelen

het toepassen
handhaven
sociaal

welzijn

wonen

van het
zorg

> 30 Diensten

uitgangspunt:
uniformeren waar
mogelijk,
Personen Percelen
verbijzonderen Basisregistratie Adressen Documenten
Gebouwen Archief
alleen waar Kernadministratie Topografie Etc.
noodzakelijk.

5
Uitgangspunten daarbij zijn o.a. om uiteindelijk met één gezicht op te treden naar burgers en
bedrijven en om bij de vormgeving van processen te werken vanuit het perspectief van de
burger als klant. Daartoe wordt in dit realisatieplan een streefbeeld geschetst van de
gewenste architectuur. Deze gaat uitdrukkelijk verder dan “de” ICT. Immers, versnippering in
de aansturing, de dienstverlening, de handhaving, de bedrijfsprocessen etc. kan niet worden
gecompenseerd door louter ICT. De ICT fungeert helaas wel als ‘spiegel’ en katalysator van
de gevolgen daarvan! Het is essentieel dat Bestuur, stadsdelen en diensten - tenminste
enkele jaren strak georganiseerd - samenwerken aan de doorbraak om te komen tot een
gemoderniseerde informatiehuishouding.

Basis op orde
Maar om te komen tot een gemoderniseerde informatiehuishouding zal een goed fundament
moeten worden gelegd: de basis op orde. Gegeven de opgelopen achterstand zal dit een
traject van een aantal jaren zijn, waarbij consistent:
• De basis ICT van alle diensten en stadsdelen wordt gemigreerd naar een
Amsterdamse standaard. Dit betreft onder andere de infrastructuren (netwerken,
bekabeling, beveiliging), de werkplekken, servers voor mail en data-opslag,
samenvoegen van rekencentra, etc.
• Sanering wordt doorgevoerd in het applicatielandschap: terugdringen van het uit de
hand gelopen aantal applicaties, gebruik maken van “best practices”, opzetten van
gemeenschappelijk te gebruiken functionaliteit, etc.
• De organisatie van de ICT verder worden ingevuld. De start van de Dienst ICT per 1-1-
2010 is een eerste stap, evenals de oprichting van de clusters. De komende jaren zal
geleidelijk personeel van diensten en stadsdelen overgaan naar Dienst ICT en clusters,
én zal gewerkt moeten worden aan een hoger professioneel niveau voor regie op en
beheer van de ICT.

Open Amsterdam
Naarmate de basis verder op orde komt, komt de realisatie van een Open Amsterdam steeds
meer binnen bereik. Niet alleen omdat de invoering van een open werkplek daadwerkelijk
mogelijk wordt, dankzij de uniformering van en strakke regie op de ICT. Zeker zo belangrijk is
het om, al tijdens de sanering van het applicatielandschap, “open standaarden” als eis te
stellen voor te selecteren standaard applicaties, en “open source” daarbij als voorkeur te
behandelen.

Realisatie
Vanuit bovenstaande filosofie zijn in dit realisatieplan de volgende doelstellingen en
actielijnen geformuleerd:
1. Basis ICT op orde
2. Herinrichting besturing en professionalisering
3. Ontwikkeling gemeenschappelijke ICT voorzieningen
4. Basis-, kern- en zaakgegevens op orde
5. Kanalen op orde
6. Vergunningenketen op orde
7. Integrale handhavingsketen op orde
8. Sociaal domein op orde
9. Ruimtelijk domein op orde
10. Gemeentebrede bedrijfsvoering op orde

Met deze actielijnen, die nog verder tot programma’s zullen worden uitgewerkt, is een
veelheid van projecten gemoeid. In het voorgestelde scenario wordt allereerst de basis op
orde gebracht, niet alleen qua ICT maar ook qua organisatie en aansturing. Voorts wordt
doorgebouwd op een aantal dringend noodzakelijke (gemeentebrede) zaken waar de
afgelopen jaren al een start mee was gemaakt. En ten slotte wordt een beperkt aantal
toepassingen voor primaire processen opgepakt, met name die vanwege wetgeving (wo.
WABO en WMO) noodzakelijk zijn.

6
In dit realisatieplan zijn deze actielijnen uitgewerkt tot het niveau van te bereiken resultaten
en uit te voeren projecten. Dit is bedoeld als aanzet voor de afstemming met de ICT-clusters
en de ‘business’. De komende maanden zullen ze verder worden gespecificeerd tot
programma’s, waarbij ook zaken als benodigde investeringen, beheerkosten, aansturing,
risicobeheersing en planning aan de orde komen.

Het moge duidelijk zijn dat de Dienst ICT deze actielijnen niet “in splendid isolation” kan
realiseren. Dit hele plan is een uitdrukkelijke uitnodiging aan Bestuur, stadsdelen en diensten
om de Amsterdamse informatievoorziening voortaan in zijn geheel te bekijken, de synergie op
te zoeken en in goede samenwerking aan te pakken, met respect voor posities en
professionaliteiten, maar bovenal: gericht op kwaliteit voor Amsterdam.

Planning
Keulen en Aken zijn niet op één dag gebouwd, evenmin als een gemoderniseerde
Amsterdamse informatiehuishouding. Het bereiken van resultaten is vooral afhankelijk van
het een aantal jaren consequent volhouden van de lijn. De onderstaande figuur – al eerder
gepresenteerd – is daarvoor het stramien. Dit zal de basis zijn voor de uitwerking van de
planningen per actielijn.

• Regie op decentrale ontwikkelingen en beheer


Basis inrichten 2010 • Mate van standaardisatie <25% vanuit centrale dienst
• Voorfinanciering voorbereiding, opbouw en professionalisering

• Vanuit nieuw college planmatige realisatie ICT ambities

Uitbouwen 2011 • Mate van standaardisatie >40% vanuit centrale dienst


• Voorfinanciering transitie en opbouw en professionalisering

• Integrale ICT planning en bijsturing realisatie ambities


Consolideren 2012 • Mate van standaardisatie > 60% vanuit centrale dienst
• Voorfinanciering vervroegde uitfasering afwijkingen

• ICT planning kwalitatief geborgd in P&C cyclus


Marktconform 2013 • Mate van standaardisatie 80% vanuit centrale dienst
opereren • Kostenniveau vertoont dalende lijn naar benchmark gemeentes

• ICT peiler in ambities Amsterdam


Pro actief • Gemeenschappelijk en standaard is de norm
2014
excellereren
• Kostenniveau kan benchmark gemeentes doorstaan

Investeringen
Het besparingspotentieel voor de Amsterdamse ICT is, uitgaand van de eerder genoemde
benchmark met andere grote gemeenten, heel groot. Het is gevaarlijk om cijfers te noemen,
maar we durven de stelling aan dat de versnippering in de ICT een jaarlijkse schadepost
beloopt in de orde van grootte van € 30 miljoen.

Maar de kost gaat voor de baat uit. Om het besparingspotentieel te realiseren zal fors moeten
worden geïnvesteerd in de standaardisatie van de basis ICT, in de sanering van de
applicaties en in de opbouw en de professionalisering van de organisatie. En voor de verdere
stroomlijning en de meest noodzakelijke verbeteringen in de informatievoorziening zijn ook
voor de andere actielijnen investeringen noodzakelijk. De omvang van de investeringen is
afhankelijk van het ambitieniveau resp.scenario dat door het College en de Raad nog moet
worden bepaald. Betreffende begrotingen variëren van € 68,6 mln tot € 99,8 mln. De
komende maanden zullen deze investeringen per actielijn, evenals de structurele kosten en

7
baten, nader worden uitgewerkt en aan een toets door onafhankelijke externen worden
onderworpen.

Vervolg
Deze versie van het realisatieplan is op te vatten als een concept, een eerste uitwerking van
hoe een gemoderniseerde informatiehuishouding in Amsterdam op termijn te bereiken is. Het
is, zoals gezegd, een uitnodiging om samen de versnippering aan te pakken. Het doel is dus
om met dit concept in gesprek te gaan, ambtelijk en bestuurlijk, en om het verder uit te
werken tot een definitieve versie die in besluitvorming gebracht kan worden.

Daarbij is het noodzakelijk om in een meerjarenplan als dit, de consequenties op te nemen


van de lopende Heroverwegingen en het nieuwe Programakkoord. Deze kunnen uiteraard tot
grote wijzigingen leiden. De definitieve versie van het realisatieplan wordt daarom voorzien in
de zomer van 2010, waarna dat via de reguliere lijnen ter besluitvorming wordt aangeboden.

8
2 Externe ontwikkelingen
Waarom is modernisering van de informatiehuishouding nodig?
Een analyse van externe en interne ontwikkelingen

De Nederlandse bevolking is relatief hoog opgeleid, mondig en kritisch op het functioneren


van de overheid. De beschikking over en het gebruik van internet is vrijwel het hoogst ter
wereld. Dit geldt voor alle leeftijdsgroepen en alle lagen van de bevolking. De dienstverlening
van grote delen van het bedrijfsleven en de overheid verloopt tegenwoordig via internet en
klantcontactcentra. Burgers en bedrijven verwachten ook van Amsterdam een dergelijke
dienstverlening.

Door deze ontwikkelingen zal het beroep op de overheid om adequate maatregelen te treffen
toenemen. Tegelijk heeft de economische crisis van de jaren 2008 en 2009 grote gaten
geslagen in de portemonnee van de overheid. Extra inspanningen zullen met minder geld
gerealiseerd moeten worden.

2.1 Nederland in vergelijking met andere landen

De Nederlandse overheid is rond de millenniumwisseling gestart met ambitieuze


programma’s die moeten leiden tot de elektronische overheid, afgekort tot e-overheid of in het
Engels: e-government. Uit internationale vergelijkingen komt een beeld naar voren dat
Nederland het in een aantal opzichten naar verhouding prima doet, maar over het geheel toch
beschouwd niet in de top meedraait.

Figuur 2.1: resultaten van een studie van de Europese Commissie

9
Nederland verkeert in de middenmoot binnen de EU en moet landen als Malta, Portugal,
Oostenrijk Zweden, Slovenië en Estland voor laten gaan. Frankrijk en Duitsland hebben
moeite hun plaats in de top te behouden. Dit wordt geweten aan de grootte van deze landen
en de complexe, gefragmenteerde administratieve structuur. In het algemeen hebben landen
met een sterk gedecentraliseerd besturingsmodel meer moeite om de doelstellingen op het
gebied van e-government te halen. Landen als Spanje en Engeland hebben – ondanks hun
grootte – goede resultaten behaald. Dit wordt toegeschreven aan de meer gecentraliseerde
aanpak van e-government in deze landen. Een Deense studie, zie volgende alinea,
suggereert dat de vraag (van burgers) op hoog niveau ligt, maar dat het aanbod (van de
overheid) nog beperkt is. Maar dit aanbod wordt wel goed gebruikt.

Zijn we er klaar voor?


Als het gaat om de beschikbaarheid van technologie behoort Nederland, samen met de
Scandinavische landen en nog enkele landen buiten de EU (Canada, Singapore, UK, Zuid-
Korea, Japan, Australië) tot de topgroep van de wereld: De aanwezige infrastructuur, de
beschikbare (breedband) verbindingen zijn op het hoogste niveau. De internettoegang en het
gebruik ervan ligt in Nederland op bijna op het hoogste niveau ter wereld. Als we kijken naar
de computervaardigheden van de bevolking behoort Nederland binnen de EU tot de top voor
alle leeftijdsgroepen (jongeren, middelbaren en ouderen). Kortom: Wat betreft de beschikbare
technologie, de toegang naar internet en de computervaardigheden van de Nederlanders is
Nederland en zijn bevolking internationaal koploper. De ‘vraagzijde’ is helemaal gereed voor
e-government.

Hebben burgers behoefte aan e-government?


Als we kijken naar de beschikbaarheid en het gebruik van online overheidsdiensten door
burgers dan zien we dat Nederland en de Scandinavische landen binnen de EU de toon
aangeven. Met andere woorden: Vraag en aanbod bevinden zich beide op een hoog niveau.
Het aanbod dat beschikbaar is, wordt goed gebruikt.

Bron: Supporting Digital Literacy Public Policies and Stakeholder Initiatives. Topic Report 2. Final
Report. Danish Technological Institute Centre for Policy and Business Analysis, February 2009

2.2 Amsterdam in vergelijking met Nederlandse gemeenten

Amsterdam dreigt de ontwikkeling naar e-overheid niet op alle fronten bij te kunnen benen.
Uit vergelijkingen met andere gemeenten blijkt dat Amsterdam in vergelijking met de andere
grote gemeenten in sommige opzichten beter en in andere opzichten minder goed scoort .
De staafdiagrammen laten zien hoe Amsterdam staat ten opzichte van de drie andere grote
gemeenten en in vergelijking met alle Nederlandse gemeenten. Amsterdam behoort tot de
nationale middenmoot. De groei in de dienstverlening van Amsterdam is in de gemeten
periode gering.

10
Elektronische dienstverlening aan burgers

120

100

80
Score KING Monitor

60

40

20

0
Amsterdam Den Haag Rotterdam Utrecht NL gemiddeld

% elektronische dienstverlening aan burgers 2005 % elektronische dienstverlening aan burgers 2006 % elektronische dienstverlening aan burgers 2007

Elektronische dienstverlening aan burgers, Amsterdam in vergelijking met andere grote


gemeenten (bron: KING, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelatie).

De dienstverlening aan bedrijven laat een vrijwel identiek beeld zien. Als het gaat om de
gepersonaliseerde dienstverlening scoort Amsterdam gemiddeld, waarbij opvalt dat
Amsterdam en Utrecht een negatieve tendens hebben, terwijl de andere gemeenten een
groei laten zien.

Ondanks de in het verleden geleverde inspanningen loopt Amsterdam dus bepaald niet
voorop in de ontwikkeling van de e-overheid.

Amsterdam behoort tot de middenmoot van de Nederlandse gemeenten. Deze uitkomst staat
op gespannen voet met de Amsterdamse bestuurlijke ambitie om tot de top te behoren.

Gepersonaliseerde dienstverlening

120

100

80
Score KING Monitor

60

40

20

0
Amsterdam Den Haag Rotterdam Utrecht NL gemiddeld

% gepersonaliseerde dienstverlening 2005 % gepersonaliseerde dienstverlening 2006 % gepersonaliseerde dienstverlening 2007

Gepersonaliseerde dienstverlening aan burgers, Amsterdam in vergelijking met andere grote


gemeenten (bron: KING, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelatie).

11
2.3 Nationaal Uitvoeringsprogramma

Op nationaal niveau is eind 2008 het Nationaal Uitvoeringsprogramma ondertekend door


vertegenwoordigers van Rijk, Provincie, Gemeenten en Waterschappen. Het NUP moet
leiden tot een gelijk optrekken van gemeenten, provincies, waterschappen en landelijke
uitvoeringsinstellingen. Het is dan ook van belang dat Amsterdam het door het NUP
aangegeven tempo bijhoudt.

Overzicht voorzieningen NUP

Eind 2008 ondertekenden vertegenwoordigers van Rijk, Provincies, Waterschappen en


Gemeenten het Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP). Hiermee zijn afspraken vastgelegd
voor de volgende fase in de ontwikkeling van de elektronische overheid. Belangrijke
onderdelen uit het NUP zijn:

Elektronische toegang tot de overheid:


• Het toepassen van landelijke richtlijnen voor de vormgeving van websites.
• “MijnOverheid.nl” de persoonlijke website voor overheidsdienstverlening op maat.
• “Antwoord”, het inrichten van klantcontactcentra door gemeenten.
• “Antwoord” voor bedrijven.
• Het stroomlijnen van door gemeenten aangeboden producten en diensten.
Door deze ontwikkelingen worden (grotere) gemeenten meer en meer de centrale ingang
voor burgers naar de overheid.

Bent u het echt?


• DigiD voor burgers en bedrijven, waarmee zij zich kunnen identificeren voor
elektronische contacten met de overheid.
• Een voorziening waarmee een burger iemand kan machtigen om namens hem/haar
contact met de overheid te onderhouden.
• De verdere invoering van het burgerservicenummer.

Nederlandse Basisregistraties voor eenmalige vastlegging en meervoudig gebruik door


bevoegde ambtenaren. Het gaat hierbij om gegevens van Personen, Bedrijven, Adressen en
gebouwen, Topografie en Percelen

Daarnaast worden voorzieningen gerealiseerd die een efficiënte uitwisseling van gegevens
tussen overheden mogelijk maken:
• Afspraken en infrastructuur voor het elektronisch berichtenverkeer.
• Een voorziening voor het doorgeven van wijzigingen, die in de Basisregistraties moeten
worden opgenomen.

Het progamma BRI is hiervoor de afgelopen jaren de belangrijkste motor geweest in


Amsterdam. Bij de afsluiting hiervan in 2009 werd gesteld: “De basis is gelegd”. Dat is precies
de stand van zaken. DPG is als stelselbeheerder van de basisregistraties voortvarend bezig
om het gebruik van de gegevens in de primaire processen van diensten en stadsdelen verder
te integreren, en om de terugmeldingen op orde te krijgen. De andere diensten en stadsdelen
moeten hier nu maximaal op aan gaan sluiten. Tevens zullen de overige onderdelen van het
NUP de nodige aandacht moeten krijgen. Vooral de onderdelen die moeten leiden tot een
betere dienstverlening aan bedrijven, lopen sterk achter op de gemaakte afspraken.

Conclusie: Amsterdam zal extra vaart moeten zetten in de realisatie van programma’s die een
bijdrage leveren aan het Nationaal Uitvoeringsprogramma.

12
2.4 Nieuwe wetten

Nederlandse gemeenten staan voor grote uitdagingen. We noemden al de eisen die burgers
en bedrijven stellen aan een moderne overheid. De positionering van gemeenten als poort
naar de overheid. De samenwerking met andere overheidsorganen die hiervoor noodzakelijk
is. Het gezamenlijke gebruik van Nederlandse Basisregistraties en voorzieningen als DigiD,
MijnOverheid.nl, de gezamenlijke producten- en dienstencatalogus, enzovoorts. De afspraken
die hierover op bestuurlijk niveau gemaakt zijn, zoals het Nationaal Uitvoeringsprogramma.

Er komen ook steeds meer wetten, die gericht zijn op het doorbreken van de eilandencultuur
binnen de Nederlandse overheid, zoals die in het kader van de jeugdzorg of de
omgevingsvergunning. Deze wetten kennen harde invoeringsdata en Amsterdam moet
zorgen daarvoor op tijd klaar te zijn. De druk op Amsterdam neemt toe.

Dergelijke wetgeving heeft in een aantal gevallen grote consequenties voor de gemeentelijke
informatiehuishouding. Amsterdam zal moeten groeien van de huidige situatie, waarin
wetgeving een externe impuls is voor een grote eenmalige actie, naar een situatie waarin de
informatievoorziening op een blijvende manier wordt verbeterd.

Voorbeelden wetgeving met grote consequenties informatiehuishouding


e
Vanuit de 2 Kamer is aangedrongen op een betere samenwerking tussen diverse overheden. Daarom
zijn er nieuwe wetten opgesteld. Deze hebben een grote invloed op de werkwijze en
informatiehuishouding van gemeenten. Enkele belangrijke voorbeelden:

• Alle vergunningen die nodig zijn bij het (ver)bouwen van huizen, bedrijven en instellingen of
ingrepen in het landschap of de infrastructuur, dienen voortaan in combinatie geleverd te
worden. Tot nu toe zijn er meer dan 30 wetten en tal van gemeentelijke verordeningen die het
aanvragen van vergunningen regelen. In de nabije toekomst dienen deze regelingen
samengevoegd te worden in één regeling, die de ‘omgevingsvergunning’ of de WABO wordt
genoemd.
• Wet Dwangsom, waarbij Amsterdam claims kan krijgen bij het niet-tijdig nemen van beslissingen.
• Wet Samenhangende besluiten: Als een burger of bedrijf contact heeft met de gemeente, dan
moet de gemeente wijzen op belangrijke zaken die verband houden met de oorspronkelijke
vraag van de burger of het bedrijf.
• Gegevens die nodig zijn in het kader van de jeugdzorg dienen op een gecoördineerde wijze bij
de juiste personen terecht te komen. Hierbij moeten tal van instellingen, zowel binnen- als
buitengemeentelijk, samenwerken.
• Wet structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen (SUWI) en Wet Eenmalige uitvraag
gegevens (WEU): Gemeenten, UWV en de vroegere Centra voor Werk & Inkomen werken
samen via werkpleinen en het onderling uitwisselen van gegevens van werkzoekenden: het
digitaal klantdossier.
• De Wet Maatschappelijke Ondersteuning maakt een intensieve samenwerking tussen tal van
gemeentelijke zorgverleners noodzakelijk. Ook hier geldt dat het uitwisselen van informatie
noodzakelijk is om ook echt te kunnen samenwerken.

Ook vanuit de EU komen richtlijnen, die gevolgen hebben voor de inrichting van de
informatiehuishouding van Nederlandse gemeenten. Een voorbeeld hiervan is de verplichte invoering
van het ‘dienstenloket’ waardoor bedrijven uit andere EU-landen snel en eenduidig informatie krijgen
over regels en procedures voor het uitvoeren van werkzaamheden in Nederland.

2.5 Verandering als constante…

Amsterdam zit niet stil. Voortdurend worden veranderingen doorgevoerd. Het werk van de
Commissie Mertens heeft geleid tot het besluit om de bestuurlijke druk te verminderen en
stadsdelen samen te voegen. Economische en projectmatige tegenwind geven aanleiding tot
drastische bezuinigingen in de komende jaren. Het project Digitaal Werken moet leiden tot
een moderne werkwijze van ambtenaren, waarbij de papierstromen digitaliseren en mobiel en
interactief samenwerken mogelijk wordt. De verkiezingen in 2010 zullen leiden tot nieuwe
bestuurlijke initiatieven. Al deze ontwikkelingen veroorzaken nieuwe uitdagingen voor de

13
interne werkorganisatie. En als de organisatie verandert, veranderen werkprocessen en
verandert de behoefte aan informatie en aan ICT.

Conclusie: Amsterdam staat voor grote uitdagingen. Dit vraagt om samenwerking en een
professionele aanpak. ICT is bij al deze veranderingen één van de kritische succesfactoren.
We moeten de ICT op een hoger en professioneler peil brengen om een flexibele organisatie
mogelijk te maken, en om maatschappelijke ambities te kunnen ondersteunen.

2.6 Trends in IT infrastructuur

Infrastructuur is een commodity, een nutsvoorziening en business wise een eerste


levensbehoefte. Infrastructuurvoorzieningen nemen een eigen plaats in binnen het geheel
van geautomatiseerde processen en de architectuur daarvan. Dit komt door twee bijzondere
eigenschappen, die onderscheidend zijn ten opzichte van andere ICT-voorzieningen:
• Infrastructuur wordt gemeenschappelijk benut door meerdere processen en applicaties;
• Infrastructuur genereert zelf geen opbrengsten voor een organisatie maar heeft een
nutsfunctie.

Gemeenschappelijke benutting
Vanwege de gemeenschappelijke benutting van infrastructuurvoorzieningen moet in het
architectuurproces (maar ook in ontwerp- en realisatiefasen daarna) rekening worden
gehouden met het gehele infrastructuurlandschap en de gebruikers, processen en applicaties
die hier gebruik van maken. Door het gemeenschappelijk gebruik is tevens meer aandacht
nodig ten aanzien van beveiliging, schaling en capaciteit. Dit begint aan de kostenkant, en
verplaatst zich naar de opbrengstenkant.

Eisen aan infrastructuur

De Nutsfunctie van een ICT infrastructuur


Uiteindelijk moet de ICT infrastructuur er gewoon zijn en vanzelfsprekend betrouwbaar
functioneren. Het moet gebruikt kunnen worden als een utility: stekker erin en aan de slag,
zoals bijvoorbeeld telefonie. Wie maakt zich tenslotte nog druk over de vraag of de voicemail
wel werkt en of de data wel geback-upt wordt of waar de data überhaupt opgeslagen wordt?
Kenmerkend aan de nuts functie van IT zijn drie zaken: flexibel, betrouwbaar en
exploiteerbaar.

14
Deze drie basiseisen moeten vertaald worden naar concrete kwaliteitsattributen zoals:
schaalbaar, aanpasbaar, veilig, beschikbaar, beheerbaar en toerekenbaar. Hiermee ontstaat
een adaptieve infrastructuur die in staat is de business te faciliteren, die in de juiste mate
beschikbaar is en waarmee op een transparante wijze kan worden verrekend. De juiste
investeringen in een Adaptieve ICT omgeving zullen helpen de kosten van ICT verder te
verlagen en de wendbaarheid van de organisatie te verhogen bij een toenemende
volwassenheid van de organisatie.

Groei van infrastructuur

Trends in de IT infrastructuur zijn:

Hogere beschikbaarheid
Van IT systemen wordt een steeds hogere beschikbaarheid verwacht vanwege de
openingtijden aan burgers van 24 uur per dag en medewerkers die tijd- en
plaatsonafhankelijk willen kunnen werken. Een hogere beschikbaarheid stelt verdergaande
eisen aan redundantie om een single point of failure te vermijden, professionalisering van de
beheerders, de back-up/herstel mogelijkheden, onderhoudstijdstippen en aan bezettingstijden
van de servicedesk.

Virtualisatie / Adaptive IT
Virtualisatie is het los koppelen van de functionaliteit en hardware. Dat betekent het scheiden
van hardware en software, dat wil zeggen dat men de software niet op één fysieke machine
installeert, maar als een bestand van de ene machine naar de andere machine kan worden
verplaatst. Voordeel daarbij is dat het verplaatsen van functionaliteit naar andere hardware
eenvoudig wordt en dat een betere benutting van de hardware mogelijk wordt. Virtualisatie
wordt toegepast op servers, netwerken, werkplekken, opslag, applicaties en neemt een grote
vlucht in Cloud Computing waar deze zaken met een schijnbaar onbegrensde capaciteit af te
nemen zijn.

In een traditionele infrastructuur bestaat er een vaste koppeling tussen applicaties en


infrastructuur. Deze vaste koppeling zorgt voor beperkte flexibiliteit en beperkt het benutten
van de beschikbare capaciteit. Bij virtualisatie wordt de infrastructuur zo ingericht, dat
applicaties de beschikbare capaciteit zo efficiënt mogelijk gebruiken. Dus alleen gebruik van
componenten die echt nodig zijn voor het uitvoeren van de taak. En alleen op het moment dat
het nodig is, tijdens productie. Naar behoefte kan capaciteit worden toegevoegd of verwijderd.
Virtualisatie levert niet alleen een bijdrage in het veranderingsvermogen, maar leidt ook tot
een radicale verlaging van kosten.

15
Groene IT
Met name virtualisatie draagt bij aan het lagere verbruik van IT systemen door de hogere
bezettingsgraad en een minder aantal fysiek apparaten. Dit vertaalt zich niet alleen door naar
een lager stroomverbruik door minder apparaten, maar ook naar minder koeling in het
datacenter en minder aan te sluiten randapparatuur (die ook weer stroom verbruikt) en
minder kabels en minder benodigde vloeroppervlakte. Een en ander conform motie 606.

High performance workplace


Medewerkers werken steeds vaker in projecten en werkgroepen met elkaar. Er is daarbij een
toenemend belang bij het snel en efficiënt kunnen samenwerken en informatie delen met
collega’s en externen. Dit stelt eisen aan de gebruikte standaarden om informatie te delen,
centraal opgestelde en deelbare systemen en de uitwisselbaarheid van informatie en aan de
capaciteit van de tussenliggende netwerken en systemen.

Het aantal medewerkers dat gekenmerkt kan worden als kenniswerker die werkt met
ongestructureerde informatie neemt toe. Dat stelt eisen aan het zoeken en kunnen vinden
van informatie en experts, het leren, ontdekken, innoveren en samenwerken. Kenniswerkers
besteden tegenwoordig vaak meer tijd aan ongeplande opdrachten dan aan hun eigenlijke
taken. Vertraging van werkprocessen wordt daarom niet veroorzaakt door ‘information
overload’ maar door ‘processing undercapacity’. Om beter te presteren is dus een andere
manier van informatieverwerking nodig. Routinetaken zijn prima te automatiseren, maar voor
de ondersteuning van niet-routine taken moet de ICT-infrastuctuur afgestemd zijn op het
direct toegankelijk maken en uitwisselen van kennis en informatie voor ad hoc taken;

Bovengenoemde trends nopen tot standaardisatie en centralisatie van ICT infrastructuur voor
eenvoudiger en efficiënter ICT beheer.

Model en samenhang

Met alle eisen en wensen in het vizier is het belangrijk dat men zich realiseert waar we staan
op ICT gebied in Amsterdam en waar we naartoe willen, en wat er komt kijken bij de weg
daar naar toe. Er is de laatste jaren ook in Amsterdam een toenemend besef dat dit niet
louter een ICT aangelegenheid is, en zeker geen ‘technisch feestje’ is. Behalve de aandacht
voor de besturing van IT (IT-Governance) en bedrijfsvoering is er ook sprake van een
bepaalde mate van volwassenheid op de bekende drie gebieden: mensen, processen en
technologie.

Het schema ‘model voor volwassenheid infrastructuur, vrij naar Gartner en MIT, maakt
inzichtelijk hoe een model voor infrastructuurvolwassenheid er uit ziet.

16
Model voor volwassenheid infrastructuur

Waar staan we nu?

De gemeente kent 14 stadsdeelsecretarissen en 28 directeuren die allemaal eigenaar zijn


van een aantal systemen, een aantal computer servers, een eigen stukje netwerk en paar
specifieke beveiligingsmaatregelen. Om dat allemaal in de lucht te houden werken we met
teams van soms 2, soms 30 man. Binnen het eigen domein streeft iedere partij naar volledige
optimalisatie, al dan niet met succes. Het punt is alleen dat er meer en meer noodzaak is om
samen te werken, dus veel systemen zijn op de een of andere manier aan elkaar gekoppeld.
Door het eilandbedrijf, de versnippering, is dit echter zeer complex, zijn er veel functionele
doublures, kan er geen garantie worden gegeven op de werking, is er geen inzicht of de
exploitatie wel efficiënt gebeurd en is er matig tot geen inzicht in het gehele proces of keten.
Er vindt nauwelijks tot geen monitoring plaats op de ketenprocessen en bij problemen is het
daarom lastig troubleshooten. Een vorm van pro-actief management is uitgesloten, het blijft
brandjes blussen.

Een eerste analyse van de kernwoorden maakt duidelijk dat Amsterdam zich voor het
grootste deel van de doelstellingen (wendbaarheid, prijsmodel, afspraken, etc) aan de
linkerkant van het model bevindt. In de tabel hieronder worden de belangrijke kenmerkend
van deze fasen aangegeven voor mensen, processen, technologie en management. Het
positieve hiervan is in ieder geval dat er nog wat stappen gemaakt kunnen worden waarbij de
kosten en de complexiteit omlaag kunnen en het serviceniveau en de flexibiliteit omhoog.

Waar willen we straks staan?

Het is misschien wel de stip aan de horizon, maar niet per definitie het doel om naar de
laatste fase uiterst rechts op te schuiven, maar het model laat wel zien dat er heel wat
stappen gemaakt moeten worden om de ambities aan de rechterkant te bereiken. Veelal
wordt het model vereenvoudigd toegepast, waarbij de laatste drie fasen worden gebundeld tot

17
adaptieve of dynamische infrastructuur en er een vier fasen model ontstaat: basis,
gestandaardiseerd, gerationaliseerd en dynamisch.

Amsterdam moet hard aan de slag om de achterstand ten opzichte van veel andere
gemeenten in te lopen. Het doel is om in de eerste plaats tot een gemeenschappelijke,
gedeelde basis infrastructuur te komen. Dit is het fundament dat het mogelijk maakt om
andere ICT ambities in te vullen. Om een fase op te schuiven is echter een verandering
nodig. De horizontale pijlen in dit model stellen projecten voor die op ieder deelgebied een
faseovergang bewerkstelligen. De veranderingen vinden plaats op de gebieden mensen,
processen en technologie – of meer specifiek: Technologie & Architectuur, Management tools
& processen, Personeel & bedrijfscultuur en Besturing van vraag & aanbod. Hierin zal de
Dienst ICT samen met de clusters flinke stappen moeten maken om het ICT op NAP ambitie
niveau te bereiken: een gedeelde, gemeenschappelijke infrastructuur voor Amsterdam.

18
3 Stand van zaken in Amsterdam

Wat is de status quo in Amsterdam, respectievelijk wat is het verbeterpotentieel?

3.1 Geen samenhang

De ICT van Amsterdam is geen onbeschreven blad. De Gemeente Amsterdam heeft al in


2003 een ambitieuze operatie in gang gezet met als uitgangspunt: meer én – vooral merkbaar
voor burgers - beter doen voor minder geld. Daarbij maximaal gebruik makend van moderne
ICT en zonder zich te laten beperken door organisatiegrenzen. Prof. dr. A. Zuurmond sprak in
2004 al over de noodzaak van verregaande digitalisering van dienstverlening, bedrijfsvoering
en primaire processen, zodat alle diensten elektronisch kunnen samenwerken – intern én ook
extern! Als concrete voorbeelden noemde hij primaire processen als Werk en Inkomen die
sterk kunnen profiteren van onder meer de gemeentelijke internetbalie en call-center,
basisregistratie Personen en de ‘kruispuntbank van de sociale zekerheid’.

Overheden zouden volgens Zuurmond hun burgers en bedrijven moeten zien als hun
‘klanten’ en hun dienstverlening om de behoeften van die klanten heen zou moeten
(her)inrichten. Dit uitgangspunt heeft verregaande consequenties voor de organisatie van
overheden. De vraagpatronen van burgers en bedrijven staan over het algemeen haaks op
de traditionele verticale aanbod-georiënteerde structuur en doorsnijden meerdere zuilen.
Aanpassing van de aanbod aan de vraag vereist dan in de eerste plaats een kanteling van de
conventionele verticale structuur. Er moet, met andere woorden, niet meer worden gedacht in
termen van producten maar in termen van processen (Hirst and Norton 1998). In de tweede
plaats is er een nauwe afstemming nodig tussen de (deel)activiteiten van organisaties
(‘ketening’) die voorheen grotendeels onafhankelijk van elkaar (of in ieder geval sequentieel,
niet parallel) hun diensten aanboden.

Veel voorstellen voor de realisatie van deze operatie van 2003 gingen ervan uitgaan dat men,
voor het realiseren van de beoogde doelen, gebruik kon maken van gemeentebrede ICT.
Eerste verkenningen leidden toen tot gerede twijfel of aan het uitgangspunt werd voldaaan.
Nader onderzoek in 2004 bevestigde wat werd gevreesd: de beschikbare ICT vormde een
grote belemmering voor de gewenste doelen en organisatie-overstijgende toepassingen.
Medio 2008 komt McKinsey over de ICT tot zelfde constateringen en adviseert dan ook om
krachtig in te grijpen en het roer om te gooien.

De techniek en de tijd staan echter niet stil. De problemen met ICT dreigen Amsterdam boven
het hoofd te groeien. Dit is meerdere malen geconstateerd. Wat is hiervoor de belangrijkste
oorzaak? Het antwoord zat al een beetje verscholen in het rapport van de EU: Amsterdam
kent een sterk decentrale structuur. Hierdoor werken diensten en stadsdelen helaas nog
steeds erg langs elkaar heen. Wat ontbreekt is samenhang, gericht op transparante, integrale
dienstverlening aan burgers en bedrijven via internet, telefoon, persoonlijke contacten aan de
balie of in een spreekkamer en via de post. Jarenlang volgehouden decentraal beleid heeft
geleid tot een enorme versnippering. Verschillen in diensten en producten. Een veelheid van
uitvoeringsprocessen. En een reusachtige hoeveelheid informatiesystemen en applicaties om
dit bonte geheel te ondersteunen. Hoewel het op dit moment onmogelijk is om vast te kunnen
stellen hoeveel applicaties binnen de Gemeente Amsterdam in gebruik zijn, is zeker dat dit
aantal tussen de 10.000 en 15.000 moet liggen. Dit gegeven alleen al toont aan dat de
informatiehuishouding volkomen uit de hand is gelopen. Van veel softwareprogramma’s
komen 5 of meer versies voor. Er is sprake van een enorme overlap in functionaliteit.

19
Bij die decentralisatie is de verhouding tussen besturing en uitvoering vormgegeven
voornamelijk uitgaand van de principes van de ‘financial holding’, in plaats van de ‘operational
holding’. Er zijn daardoor nauwelijks kaders aangegeven voor grote onderdelen van de
bedrijfsvoering. Dit jarenlange beleid heeft nadelige gevolgen gehad voor de aansturing,
samenhang en doelmatigheid van de ondersteunende functies en vooral de ICT.

Die gevolgen hiervan zijn meervoudig:


• Een cultuur is opgebouwd die is te typeren als vrijblijvend. Er is in de grote en
complexe Amsterdamse context geen vanzelfsprekende traditie ontstaan voor het
verzorgen van de vereiste concernmatige beleidsvorming én –realisatie. De benodigde
collectieve waarden en normen, vocabulaire, overlegorganen en procedures, methoden
en technieken moeten in de sfeer van die ondersteunende functies met vallen en
opstaan worden ‘bevochten en gevonden’.
• Grote diversiteit en versnippering is ontstaan, waar uniformering en standaardisering
nodig waren. En dat resulteerde uiteraard in forse inefficiëntie en suboptimalisatie.
• Bovendien zijn passende moderne vormen van operational control onvoldoende
ontwikkeld. Het gemeentebreed planmatig, onder architectuur, werken aan
modernisering en samenhang heeft daardoor niet plaatsgevonden.

3.2 Versnippering in de ICT en het beheer

Door de kleinschaligheid van de vele ICT-afdelingen in Amsterdam ontbreekt het aan


professionaliteit in de uitvoering van projecten. Bij een recent uitgevoerde
uitgaveninventarisatie voor de gemeente (juni 2009) werd geconstateerd dat
• bij de meeste diensten en stadsdelen geen financiële projectregistratie aanwezig is
• er geen standaardisering is in project uitvoering
• project portfolio management niet aanwezig is
• en dat diverse andere tools voor professioneel ICT-beheer ontbreken, waaronder
contractadministratie en tijdregistratie.

Het management is zich al langere tijd bewust van de onvolkomenheden die zijn gegroeid in
de informatiehuishouding. Het wordt ook voor hen tijd voor een andere aanpak.

3.3 Versnippering in de organisatie leidt tot versnippering in ICT

Als producten, diensten en werkprocessen per stadsdeel en dienst anders worden ingevuld,
dan kan ICT de verschillen niet compenseren. Dan leidt dit tot een omvangrijk
applicatielandschap, honderden extra contracten, extra beheerders, extra servers, extra
rekencentra. Niet voor niets is al sinds jaar en dag bekend: eerst organiseren, dan
automatiseren. Wanneer stadsdelen en diensten de handen ineen slaan, kunnen producten,
diensten en werkprocessen worden geüniformeerd. Dit maakt de weg vrij voor het meer
gezamenlijk inkopen van soft- en hardware. Hierdoor kan Amsterdam zijn schaalvoordeel
gaan benutten in de vorm van lagere inkoopprijzen en lagere kosten voor beheer en
exploitatie.

Besparingen kunnen op ten minste vijf niveaus worden gerealiseerd:


• De basis-ICT eenduidig inrichten.
• De stadsbrede toepassing van generieke of gezamenlijke applicaties, zoals voor
personeel, financiën, faciliteiten, inkoop, etc.
• Sanering van het totale applicatielandschap. Meer gezamenlijk gebruik van
applicaties waarmee primaire processen van stadsdelen en diensten worden
ondersteund.
• Stroomlijnen en harmoniseren van werkprocessen, die vervolgens ondersteund
kunnen worden met gezamenlijke applicaties
• Saneren, stroomlijnen en harmoniseren van producten en diensten. Minder diensten
verlenen en meer uniformiteit in de resterende producten en diensten, zullen leiden
tot minder mensen en minder applicaties.

20
Het besparingspotentieel op de basis-ICT is slechts het topje van de ijsberg. Meer
substantiële besparingen zijn mogelijk door standaardisatie en stroomlijning van producten,
diensten, bedrijfsprocessen en applicaties. Dat vergt een goede samenwerking tussen de ICT
en clusters, stadsdelen en diensten.

Meer samenwerking en harmonisering tussen stadsdelen en diensten opent de mogelijkheid


om processen efficiënter uit te voeren, gebaseerd op gezamenlijke applicaties en eigentijdse
technische voorzieningen. Minder papier, minder complexiteit, minder kosten, grotere
transparantie, meer flexibiliteit en betere resultaten voor burgers, bedrijven en mede-
overheden.

Het verbeteren van de informatiehuishouding en vooral de ICT stuit op beperkingen ten


gevolge van gebrek aan samenwerking en bindende kaders, organisatorische samenhang,
onderling afgestemde producten en diensten en gestroomlijnde werkprocessen. Een moderne
computer of een slimme applicatie lost dat gebrek niet op, kan de nadelen daarvan niet
compenseren. Dat vereist bindende afspraken en langdurige en goede samenwerking tussen
alle geledingen van stadsdelen en diensten.

3.4 Hoge kosten

De prijs is te hoog. Vanwege de enorme versnippering in het Amsterdamse


applicatielandschap bevinden de kosten voor aanschaf, installatie, beheer en onderhoud zich
op eenzame hoogte. In de figuur hieronder zijn de totale ICT-kosten gedeeld door het aantal
ambtenaren, en dat is vergeleken met een dertiental andere gemeenten. Het is een vrij grove
maatstaf (Amsterdam heeft meer centrumfuncties), maar het geeft wel een verontrustend
beeld:

Daarbij moet men zich realiseren dat de werkplekkosten (Netwerk, PC en


kantoorautomatisering) slechts een gering deel uitmaken van de totale ICT-kosten. Als het
zou lukken om 25% op de werkplekkosten te bezuinigen, zou dit slechts de spreekwoordelijke
druppel op een gloeiende plaat zijn. De totale ICT-kosten per ambtenaar zouden met slechts
met 5% dalen. Dit komt overeen met een bedrag van 6 à 7 miljoen euro voor geheel
Amsterdam op jaarbasis. Met andere woorden: een groot deel van de relatief hoge kosten
wordt veroorzaakt door de vele honderden applicaties en de daarvoor benodigde kosten voor
aanschaf, installatie, beheer en onderhoud. Dat neemt natuurlijk niet weg dat deze basis-ICT

21
wel degelijk gestandaardiseerd en gerationaliseerd moet worden (het is ten slotte de basis
voor alle andere ICT), maar het relativeert de urgentie qua bezuinigingspotentieel.

3.5 Gemeente kan ambities niet waarmaken

De geschetste situatie brengt bestuurlijke ambities in gevaar. Het gaat niet alleen om een
adequaat ingerichte werkplek, voorzien van goede kantoorautomatisering. Een groot deel van
de informatievoorzieningen is nodig voor het verlenen van diensten, het mogelijk maken van
een gecoördineerde handhaving en het leveren van stuur- en managementinformatie. Juist
op deze onderdelen – die met elkaar de meerderheid van de beschikbare voorzieningen
uitmaken – blijven samenhang en samenwerking tot nu toe achter. De stad is onvoldoende in
staat om als een eenheid op te treden. Dit is nodig om geïntegreerde diensterlening,
samenwerking met andere overheidsorganen, gecombineerde handhaving en een
transparante besturing van bedrijfsprocessen mogelijk te maken. ICT is meer dan het hebben
van een goede tekstverwerker en een printer. ICT is het hart van Amsterdam als bedrijf gaan
vormen. Maar het hart kent veel verstoppingen door onvergelijkbare standaarden,
ontbrekende koppelingen en heldere afspraken over het inwinnen, opslaan en gebruiken van
gegevens.

3.6 Met dank aan de Raad en McKinsey

De Raad dringt al langere tijd en toenemend aan op uniformering en modernisering van de


ICT- werkplek. Dat was ook één van de kerntaken die aan het Servicehuis ICT bij de start
begin 2006 was opgedragen. Onderdeel daarvan is de nadrukkelijke wens van de Raad om
over te schakelen naar Open Source resp. de invoering van de Open Werkplek (op weg naar
Open Amsterdam). De vasthoudendheid van de Raad op het issue van de ICT-werkplek heeft
veel bijgedragen aan de actualiteit en bewustwording van de complexe problematiek rond de
ICT waarmee de gemeente worstelt. Problematiek die belangrijke kwesties als Open Source
en vervanging van ICT-wekplekken ver overstijgt. Maar daar mag Amsterdam zich niet toe
beperken. Ze vormen welbeschouwd slechts een beperkt onderdeel daarvan, zoals blijkt uit
de slotalinea van paragraaf 3.4.

De weg van de ‘verleiding’ verloopt veel te traag en laat teveel ruimte voor ‘weigering of
weerstand’. Het is doorgedrongen dat tempo moet worden gemaakt en dat de noodzakelijke
sanering en stroomlijning moeten worden doorgezet. Het rapport Doorlichting ICT van
McKinsey heeft aan dat besef veel bijgedragen.

3.7 Het roer moet nú radicaal om…!

In 2003 leefde de vrees…in 2004 werd het geconstateerd…en in 2008 wordt wederom door
McKinsey vastgesteld: enkele essentiële randvoorwaarden voor beoogde verbetering in de
dienstverlening naar de burger en ondernemer ontbreken. Dat zijn:
• Gemeentelijk georganiseerd informatiemanagement (beleidsontwikkeling en
opdrachtgeving), plus een gemeentelijke architectuur voor de informatiesystemen
(standaards voor infrastructurele ICT-voorzieningen, authentieke registraties, generieke
applicaties, e.d.);
• Structurele meerjarenplanning voor de gehele gemeentelijke ICT;
• Een programmaorganisatie voor de ICT - op concernniveau én bij (grote) diensten en
stadsdelen - om gewenste veranderingen gemeentebreed in goede samenwerking
door te voeren;
• Consistente financiële sturing van en control op ICT;
• Gevoel voor urgentie, en dus meerjarig stevige regie met een krachtdadige aanpak;
• Last but not least: voldoende bestuurlijke aandacht voor de betekenis van
informatievoorziening en ICT voor de gemeentelijke dienstverlening. Ambtenaren gaan
de hele dag om met verwerking van informatie. De informatievoorziening en ICT zijn

22
dan ook voor de gemeente – net als bij banken en verzekeringen - ‘core-business’ ! En
dat vereist structureel en intensief de aandacht van bestuurders.

Anno 2010 is door het alarmerende advies van McKinsey de doorbraak wel in het vizier
gekomen, maar nog niet bereikt. Met de strategie van de ‘verleiding’ is veel kostbare tijd
verloren gegaan. En nu dreigt forse budgettaire krapte.

Realisatie van die randvoorwaarden vergt helaas veel, is complex en lastig, maar moet met
urgentie en op tempo in de komende bestuursperiode worden voltrokken! Zonder dat zal
Amsterdam:
• In gemeenteland achterop raken en haar ambities niet waarmaken;
• Op den duur niet meer tijdig aan voortgaande wettelijke vereisten kunnen voldoen;
• Chronisch en gefrustreerd achter de feiten aan blijven lopen;
• Veel geld blijven uitgeven aan de gevolgen van de versnippering;
• Te maken krijgen met groeiende ontevredenheid van haar burgers, vanwege gebrek
aan gewenste kwaliteit van dienstverlening & handhaving (denk aan
vergunningverlening en -handhaving) en van beleidsuitvoering (denk aan processen
als werk en inkomen)…

Daarom is van groot belang dat vooraf – ook bestuurlijk - wordt besloten nú echt door te
pakken en vastberaden de weg naar realisatie van die randvoorwaarden in te slaan. Maar het
is wel noodzakelijk én het loont!

Conclusie: doorgaan op de huidige manier kan niet meer. Het roer moet nú radicaal om.

23
4 Een nieuw beleidskader

Enkele grote lijnen en uitgangspunten

4.1 Nieuwe ontwikkelingen

ICT is geen goocheldoos waarmee toekomstige miljoenenbezuinigingen kunnen worden


gerealiseerd. Evenmin is het een wondermiddel dat beleidsvraagstukken kan oplossen of
noodzakelijke schaalvergroting kan voorkomen, Wel kan ICT het primaire proces van de
overheid beter laten functioneren, bedrijfsvoering efficiënter maken, en communicatie
mogelijk maken tussen overheden onderling en met burgers en bedrijven. De realisering van
de e-overheid draait om samenwerking. Samenwerking is noodzakelijk om de e-overheid te
realiseren die samenwerking mogelijk maakt. En bij die samenwerking is behoefte aan
eenduidige beelden; aan visie. Visie op het functioneren van de overheid. Visie op
klantgerichte dienstverlening. Visie op efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. Dit
realisatieplan geeft daarom een visie op de informatiehuishouding van Amsterdam en de
wijze waarop deze aan de ene kant aansluit op doelen van bestuurders en aan de andere
kant op een optimale inzet van ICT. Een visie die – mits gedurende langere periode
consequent volgehouden – kan leiden tot een verdere modernisering van het gemeentelijke
apparaat en daardoor tot betere dienstverlening en lagere kosten.

Als het gaat om e-dienstverlening, zijn inmiddels belangrijke stappen gezet. “Vanaf oktober
2006 is er één gezamenlijk telefoonnummer voor alle vragen aan de gemeente (14020) en
één digitaal loket (www.loket.amsterdam.nl) waar burgers digitaal producten kunnen
aanvragen en antwoord krijgen op hun vragen. Met de invoering van de vraaggerichte
kennisbank kan nu op alle kanalen dezelfde manier van afhandelen worden bereikt. Met het
vaststellen van de Servicecode Amsterdam weet ook de burger wat hij van de Amsterdamse
dienstverlening kan verwachten.
Ook aan klantbenadering is gewerkt. Bejegening is onderdeel van de aanvangstraining van
de frontofficemedewerkers van het telefonische informatiekanaal. De klanttevredenheid is
gestegen van een 6 naar een 7.” (Bron: Visie op Dienstverlening, Dienstverlening en Facilitair
Management)

Momenteel gaat de aandacht naar de meest voorkomende klantcontacten:


publieksinformatie, burgerzaken, vergunningen en het meldingen Openbare Ruimte. Deze
producten worden zo gestroomlijnd, dat ze via elk kanaal op dezelfde manier afgehandeld
kunnen worden. Een voor de frontoffice goed bereikbare backoffice is hierbij essentieel. We
zullen dus ook moeten kijken naar de achterliggende organisaties en de
informatiehuishouding hierbinnen. Vanaf 2010 zal in elk stadsdeel een “Stadsloket” worden
ingericht. In deze stadloketten kunnen burgers terecht voor alle producten van en vragen aan
Amsterdam, dus inclusief de informatie en services van de centrale Diensten en Bedrijven.

Deze dienstverleningsambities trekken een sterke wissel op samenwerking, harmonisering


van processen en uniformering van delen van de informatiehuishouding. De huidige
informatiehuishouding van Amsterdam levert echter – zoals eerder beschreven - grote
beperkingen op.

Als gevolg van de aanbevelingen van McKinsey is per 1 januari 2010 de Dienst ICT opgezet:
ICT-beleid en uitvoering zijn daarmee eenduidig onder aansturing van de Directeur ICT
gekomen. Tevens zijn de stadsdelen en centrale diensten op het gebied van ICT gaan
samenwerken in vier clusters, waardoor de afstemming tussen vraag (stadsdelen en
diensten) en aanbod (Dienst ICT) kan plaatsvinden en worden verbeterd.

24
De komende bezuinigingen nopen tot het afstoten van taken, meer samen doen en een
slimmere bedrijfsvoering. Meer concreet zijn daarvoor de volgende mogelijkheden: 1)
voortgaan op de weg van gemeenschappelijk inwinnen, beheren en gebruiken van gegevens,
2) gemeenschappelijke aanschaf en beheer van basisvoorzieningen voor de
informatiehuishouding, zoals het samenvoegen van rekencentra, 3) een gezamenlijk netwerk,
4) standaard werkplekken en 5) een gezamenlijke helpdesk voor ondersteuning van
medewerkers. Ook door 6) gegevens, documenten, producten, diensten en processen verder
te harmoniseren kan winst behaald worden in de arbeidsproductiviteit en de kwaliteit van de
dienstverlening. Verdergaande verbetering van (7) de besturings- en managementinformatie
kan bijdragen aan dezelfde resultaten.

ICT is een cruciale factor geworden bij het handelen van de samenwerkende overheden en in
de moderne bedrijfsvoering. Een optimale inzet van ICT kan bijdragen aan het verbeteren van
de kwaliteit van de dienstverlening, handhaving en bestuurlijke vernieuwing.

Amsterdam staat voor een moeilijke klus: Het op orde brengen van de informatiehuishouding,
het mogelijk maken van nieuwe diensten en een bijdrage leveren aan bezuinigingen. Om met
McKinsey te spreken: het gaat om het vertalen van politiek-bestuurlijk doelen naar een
bijbehorende bedrijfsinrichting.

4.2 Beleidskader business

Ons algemene uitgangspunt is het volgende:

• Amsterdam ontwikkelt naar een samenwerkende professionele


overheidsorganisatie met een helder aanbod van producten en diensten en een
hoge leverbetrouwbaarheid.

Dit laat zich vertalen naar een aantal concrete uitgangspunten met relevantie voor de
informatiehuishouding. Hieronder worden deze gepresenteerd, met de open vraag of
“Amsterdam” zich hierin kan vinden.

• Eén gezicht naar burgers, bedrijven en medeoverheden.


Amsterdam ontwikkelt een transparant en samenhangend pakket aan diensten voor
burgers, bedrijven en mede-overheden. Deze diensten worden via een uniform front
office aangeboden. Dit front office bestaat uit de volgende onderdelen: de website
www.amsterdam.nl , het klantcontact centrum dat te bereiken is via 14020, 7
stadsloketten en één postbus voor schriftelijke informatie. Via www.amsterdam.nl
kunnen ook elektronische formulieren worden ingevuld en online diensten worden
verleend. Het gebruik van e-mail is mogelijk, maar wordt ontmoedigd.
Geïndividualiseerde dienstverlening vindt ook plaats in de vorm van huis- of
bedrijfsbezoek. Conform het landelijk beleid vormen de stadsdelen voor burgers de
poort naar de overheid. Contacten met burgers en bedrijven zullen op een uniforme
wijze worden ingericht. Integrale dienstverlening aan burgers, bedrijven en mede-
overheden is een belangrijk ontwerpcriterium.

25
• Denken vanuit het perspectief van de klant
In overheidsland roepen we al een aantal jaren dat “de burger aan het roer” moet
staan, dat onze processen worden ontworpen “vanuit het perspectief van de burger”.
Maar in de praktijk worstelen we vooral met de intern-organisatorische vormgeving en
de problemen die dat oproept qua (proces)management, taakverdelingen, ICT, “wie
gaat erover” en “hoe houden we het in control”.

Input, Throughput, Output, Outcome,


middelen processen resultaten effect

Binnenkijkers, focus op efficiency

Buitenkijkers, focus op effectiviteit

Systeemherontwerp geeft een andere kijk op de zaken, die van de buitenkijker. Dat dat
kán werken is genoegzaam aangetoond, maar hoe dat in Amsterdam zou moeten
weten we nog niet. Dat willen we onderzoeken en daarmee willen we experimenteren.
Daarbij behoort zowel de route van effectiviteit (via systeemherontwerp of life events)
als die van efficiency (gebruik basisregistraties of consequenties van
systeemherontwerp) tot de mogelijkheden.

• Eén catalogus met producten en diensten.


Diensten en stadsdelen hebben het primaat voor het ontwikkelen van producten en
diensten op hun terrein. Deze zullen maximaal aansluiten op onderlinge en landelijke
afspraken. De onderlinge consistentie dient zo groot te zijn dat de gemeente
Amsterdam kan werken met één catalogus met alle producten en diensten.

• Van functionele besturing naar zaakgerichte, keten- of procesbesturing.


De bestaande verkokering van het gemeentelijk apparaat moet worden doorbroken. In
het herontwerp van bedrijfsprocessen en de informatiehuishouding staat het belang
van de klant dus voortaan voorop. Keten- of procesmanagers zijn verantwoordelijk voor
het optimaal functioneren van de dienstverleningsketen. Om dit mogelijk te maken,
werken stadsdelen naar een hoge mate van uniformiteit van bedrijfsprocessen en
ondersteunende applicaties. Hierdoor kunnen diensten op een meer efficiënte wijze
ondersteuning bieden aan stadsdelen en kan de informatiehuishouding meer op gelijke
leest worden geschoeid.

• Een uniforme ondersteuning met ICT van gelijkvormige taken


Veelvoorkomende bedrijfsfuncties worden – ongeacht het stadsdeel of de dienst -
ondersteund door dezelfde informatiesystemen. Hierbij geldt het volgorde: liever
stadsbreed dan clusterspecifiek, en liever clusterbreed dan dienst- of
stadsdeelspecifiek.

26
4.3 Architectuur: Het streefbeeld

De Dienst ICT wil een bijdrage leveren aan het realiseren van een gemeente die op moderne
wijze wordt bestuurd, een hoog en efficiënt dienstverleningsniveau kent en effectief weet te
handhaven. Op basis van de zojuist genoemde uitgangspunten kan een streefbeeld
geschetst worden van de architectuur van Amsterdam.

De architectuur (zie figuur 4.1 ) stelt burgers, bedrijven en medeoverheden centraal.


Amsterdam draait om mensen en mensen maken Amsterdam. Het contact tussen Amsterdam
en zijn burgers, bedrijven en mede-overheden moet optimaal zijn. Deze contacten verlopen in
steeds toenemende mate via internet en telefoon. Stadsloketten, thuis- en bedrijfsbezoeken
en de traditionele post en e-mail vullen dit aan.

De interne organisatie van de gemeente Amsterdam, met (straks) zeven stadsdelen en een
groot aantal diensten, mag een optimaal contact met de burgers niet in de weg staan. Dat
betekent dat de interne organisaties van Amsterdam tot goede afspraken moeten komen hoe
de burger op eenduidige wijze te bedienen.

Als voorbeeld: een catalogus met producten en diensten kan zeer verhelderend werken om
de burger “de weg te wijzen”, resp. om te voorkomen dat hij/zij binnen de gemeente van het
kastje naar de muur gestuurd wordt. Dat vergt coördinatie van de diensten en stadsdelen, die
elk hun stukje van deze catalogus moeten leveren (en onderhouden).

Nog een voorbeeld: kanaalsturing. Meer en meer producten kunnen via diverse kanalen
worden aangeboden (post, telefoon, mail, internet, bezoek aan een gemeenteloket).
Afhandeling van zo’n contact heeft echter een verschillend prijskaartje voor de gemeente: een
digitale adreswijziging is vele malen goedkoper dan via een bezoek aan een loket. De
gemeente zal dus willen sturen op welk kanaal gebruikt wordt – ook dat vergt onderlinge
coördinatie van de diensten en stadsdelen.

Tenslotte staan we nog even stil bij de gegevens die nodig zijn om diensten te kunnen
verlenen, effectief te kunnen handhaven en transparant te kunnen besturen. Geheel in lijn
met landelijke ontwikkelingen zullen gegevens die door meerdere stadsdelen en diensten
worden gebruikt, in één gemeenschappelijk te gebruiken omgeving worden geregistreerd.

Met de geschetste bedrijfsarchitectuur wordt een basis gelegd voor een moderne,
transparante inrichting van Amsterdam. Uiteraard zal hierover in kringen van bestuur en
management verder beslist moeten worden. De komende verkiezingen bieden daartoe een
goed aangrijpingspunt. De gewenste organisatiearchitectuur en de onderlinge samenwerking
zouden vastgelegd kunnen worden in het bestuursakkoord en het bedrijfsvoeringsakkoord.

Op basis van een vastgestelde organisatiearchitectuur kan gewerkt worden aan het invullen
van een moderne informatiehuishouding en kunnen prioriteiten gesteld worden voor de
realisatie ervan.

27
Figuur 4.1: Streefbeeld architectuur gemeentelijke informatievoorziening

burger Mede-overheid
bedrijf

klantcontacten

Centrale stad +
7 Stadsdelen

ontwikkelen

handhaven
sociaal

welzijn

wonen
zorg

> 30 Diensten

Personen Percelen
Basisregistratie Adressen Documenten
Gebouwen Archief
Kernadministratie Topografie Etc.

Toelichting bij het streefbeeld architectuur


In de bovenstaande illustratie wordt een beknopt beeld geschetst van de inrichting van de
informatiehuishouding van Amsterdam. Dit beeld – afgeleid van de Nederlandse Overheid
Referentie Architectuur – maakt duidelijk dat een groot belang wordt gehecht aan
dienstverlening en burgers en bedrijven en samenwerking met andere overheidsorganisaties.
Gegevens die frequent in verschillende bedrijfsprocessen worden gebruikt, worden zoveel
mogelijk eenmalig opgeslagen. Amsterdam levert daarmee ook een bijdrage aan de
ontwikkeling van de Nederlandse Basisregistraties.

Stadsdelen en diensten kennen daarnaast ook elk hun eigen processen en applicaties. Wel
wordt gestreefd naar meer gezamenlijke applicaties in de vorm van generieke voorzieningen.

Een door de Dienst ICT aangeboden infrastructuur voor het uitwisselen van berichten en
services, kan beschouwd worden als een denkbeeldige rondweg, die de verschillende
stadsdelen en diensten met elkaar verbindt.

4.4 Generiek waar mogelijk, specifiek waar noodzakelijk

Het tegengaan van de geconstateerde versnippering in de ICT is het belangrijkste motief om


te komen tot een nieuw ICT-stelsel. Dat leidt tot uniformeren en consolideren: voor
gelijksoortige functies een uniforme ICT inzetten, waardoor het mogelijk wordt het beheer
grootschaligrt, professioneler en efficiënter te organiseren.

Anderzijds is, juist bij product- of procesinnovatie, vaak een heel specifieke aandacht
noodzakelijk. Specifiek voor het product of proces van een bepaalde dienst of stadsdeel. Dat
roept de vraag op hoe in het nieuwe ICT-stelsel de grens ligt tussen generiek en specifiek.

28
Het totale ICT-werkveld kan worden bezien langs de volgende twee assen:

De as “Karakter van de ICT binnen de gemeente” geeft aan of de functionaliteit van de


desbetreffende ICT een (binnen de gemeente) uniek karakter heeft, dan wel of het juist een
universele functionaliteit betreft. Tussen “uniek” en “universeel” zitten vele gradaties, die we
hier gemakshalve als “gezamenlijk” aanduiden.

De as “Afstand van de ICT tot de primaire processen” geeft een aanduiding van de aard van
het ICT-werk: functioneel beheer zit heel dicht bij de primaire processen van een dienst of
stadsdeel, netwerkbeheer staat er een heel eind vandaan.

Karakter v.d. ICT binnen de gemeente

Uniek Gezamenlijk Universeel


Woningvolgfunctionaliteit HRM E-mail
Uitkeringsfunctionaliteit Website Werkplek
Nummerbordherkenning Archief Telefonie

Klein Functioneel
beheer

Diensten en
Afstand v.d. ICT tot de primaire processen

stadsdelen
Applicatie-
onderhoud

Technisch
beheer

Middel
Database-
beheer

Server
beheer

Dienst ICT
Datacenter

Groot Netwerk

Het ICT-beleid van Amsterdam voor de komende jaren is te karakteriseren als “Generiek
waar mogelijk, specifiek waar noodzakelijk”. In de tekening is het blauwe vlak (rechts en
onder) als generiek aan te duiden: universele applicaties, de rechterkant van het schema,
kunnen (moeten zelfs) gestandaardiseerd worden, in eerste instantie de
kantoorautomatisering. En hetzelfde geldt voor de onderkant van het schema, de basale ICT
infrastructuur, met onderwerpen als netwerkbeheer, toegangsautorisatie en dergelijke.

Het gele vlak is de aanduiding van wat ook op langere termijn als specifiek is aan te duiden.
Het gaat om de functionaliteiten die (tamelijk) uniek zijn binnen de gemeente, in de zin dat er
grote verwevenheid bestaat met het primaire proces van een dienst of stadsdeel. En dan met
name om dat deel van de desbetreffende ICT dat een kleine afstand tot de primaire
processen heeft, want ook een unieke toepassing zal – op den duur – een fors aantal
generieke componenten hebben, zoals serverbeheer, toegangsbeveiliging,
datacommunicatie, koppelingen met basisregistraties, gebruik van database-technologie,
koppeling naar de gemeentelijke website, enzoverder enzovoorts.

29
Het groene vlak in het schema is het tussengebied tussen generiek en specifiek. Daarin zien
we een heel groot aantal applicaties die bij meerdere diensten of stadsdelen worden
toegepast (dus niet zo bijster uniek zijn), maar waarop de afgelopen jaren geen beleid is
gevoerd (waardoor de praktijk weinig universeel is). Een grove schatting gebaseerd op de
ervaringen bij de BRI-diensten levert op dat het hier wellicht over een 10.000 applicaties gaat,
waarbij heel veel functionele doublures voorkomen (meerdere oplossingen voor hetzelfde
probleem). Als alleen al die eruit worden gehaald zou het aantal tot onder de 3.000
teruggebracht moeten kunnen worden – met alle synergievoordelen van dien.

In het algemeen gesproken zal de Dienst ICT zich dus in eerste instantie richten op de basis
van de informatiehuishouding: Datacenters, infrastructuur, toegangsautorisatie en dergelijke.
Aan de gebruikerskant zal gestart worden met het neerzetten van de uniforme werkplek en
standaard kantoorautomatisering.

In tweede instantie zal de Dienst ICT zich aan de technische kant meer richten op het
serverbeheer, databasebeheer, het technisch beheer van applicaties en het inrichten van
goede voorzieningen voor het uitwisselen van informatie (middelware). Aan de gebruikerskant
richt de Dienst zich dan op gezamenlijk te gebruiken applicaties, zoals de
dienstverleningskanalen, het document management, applicaties voor financiën, personele
zaken, facilitaire zaken, e.d. In de figuur het groene, middenvlak.

Het functioneel beheer van applicaties die specifiek zijn voor het primair proces van dienst of
stadsdeel blijft – ook op termijn – de verantwoordelijkheid van die diensten en stadsdelen.

Naast de hier beschreven “technische” herinrichting is er een grote opgave om de benodigde


organisatie in te richten: het ICT-stelsel met daarbinnen de Dienst ICT en de clusters. Zowel
kwantitatief (bezetting) als kwalitatief (inrichting processen, professionaliteit medewerkers) is
hier nog veel werk te verzetten.

4.5 Open standaarden en open source

In de afgelopen jaren is er door de Raad door middel van diverse moties van de
Gemeenteraad een duidelijke impuls gegeven aan het beleid rondom Open Standaarden en
Open Source. Het programma Open Amsterdam, als pilot omgeving, was hiervan een
belangrijke representant.

Open Standaarden: Amsterdam als trendsetter

Standaardisatie is van het grootste belang voor een goed functionerende


informatiehuishouding van Amsterdam en voor een naadloze samenwerking met andere
overheidsorganisaties. De Regering bevordert daarom het toepassen van (inter)nationaal
erkende ‘open’ standaarden bij het inrichten van de informatiehuishouding binnen de
Nederlandse overheid. ‘Open’ wil zeggen: De standaarden worden ontwikkeld en beheerd
door onafhankelijke (inter)nationale organisaties. Hiermee wordt voorkomen dat de overheid
gebonden raakt aan specifieke oplossingen van leveranciers van computers en software. Een
deel van deze standaarden is inmiddels vastgesteld door het College Standaardisatie dat
door het Kabinet in 2007 is opgericht. Amsterdam zal dan ook, in lijn met het Rijksbeleid, de
open standaarden maximaal integreren in de voorzieningen in de stad conform motie 766 en
781.

Open Source: Amsterdam als trendvolger

De Nederlandse overheid wil ook het gebruik van open source software bevorderen. Ook
hierbij geldt dat de overheid niet afhankelijk wil zijn van enkele, dominante leveranciers van
software en marktwerking wil bevorderen. Geleidelijk aan beginnen de open source varianten
van bijvoorbeeld tekstverwerkers en mailprogramma’s volwassen ‘concurrenten’ te worden
van de traditionele leveranciers. Ook op tal van andere applicaties zijn inmiddels open source
varianten leverbaar.

30
De Gemeenteraad heeft in december 2008 besloten dat de komende jaren binnen alle
gemeentelijke diensten en bedrijven de open desktop moet worden uitgerold. Amsterdam
heeft binnen het programma Open Amsterdam ontdekt dat er echter nogal wat barrières
genomen moeten worden om aan dit eindbeeld te kunnen voldoen. Weliswaar zijn de pure
softwarekosten relatief laag, maar het overschakelen op open source is geen peulenschil. De
bestaande kantoorsoftware telt enige duizenden onderdelen, die veelal met elkaar zijn
verbonden. Deze koppelingen zullen allemaal vervangen moeten worden door de open
source variant. Dit brengt enorm veel werk en dus kosten met zich mee en het risico van
verstoring van de lopende informatievoorziening. Ervaringen van overheidsorganisaties die
ons voor gingen wijzen uit dat dit probleem niet onderschat moet worden. Amsterdam
hanteert daarom in de komende jaren de weg van de geleidelijkheid.

Allereerst zal er, conform het beleid van Open Amsterdam, worden ingezet op een volledige
standaardisatie van de applicaties binnen alle stadsdelen en diensten. Daarbij zal ook het
beheer gestandaardiseerd en geconsolideerd worden. Op basis van deze goed te beheren
gestandaardiseerde omgeving zal een volgende stap gezet worden richting Open Source
software.

De Dienst ICT neemt de bestaande pilot omgeving van Open Amsterdam in beheer conform
motie M95. Echter, zoals de stuurgroep Open Amsterdam op 19-8-2009 concludeerde “Het
ligt niet voor de hand om de ontwikkeling van de standaard open veel langer in eigen huis te
doen. De markt is aan zet: de volgende stap in de ontwikkeling betreft het leverbaar maken
van de open werkplek, iets wat de gemeente niet (alleen) kan of zou moeten willen”. Er zal
daarom gezocht worden naar een samenwerkingsverband met een of meer te marktpartijen.

Minstens zo belangrijk is de ICT die niet tot de kantoorautomatisering behoort: het


applicatielandschap, al genoemd bij paragraaf 4.2, bestaat nu uit grofweg 15.000 applicaties.
Dit aantal moet zo snel mogelijk tot onder de 3.000 worden teruggebracht door het
verwijderen van functionele doublures. Bij alle standaardisatie van pakketten en bij elke
nieuwe aanschaf zal met prioriteit gezocht worden naar een open source variant van de
desbetreffende functionaliteit. Pas als die niet blijkt te bestaan of niet voldoet voor de
Amsterdamse situatie, worden andere pakketten in overweging genomen. Met dit beleid kan
Amsterdam beheerst en evolutionair groeien naar een “open” applicatielandschap – met
waarschijnlijk snellere resultaten dan bij een revolutionaire aanpak.

Met betrekking tot de invoering van ODF wordt op de door Getronics ontwikkelde
standaardwerkplek OpenOffice.org als secundair systeem geïnstalleerd. Dit zorgt ervoor dat
bestandsuitwisseling in ODF mogelijk is zonder drempels zoals conversie, en de kans op de
bijbehorende problematiek. Met Getronics worden er gesprekken gevoerd om tests te starten
met werkplekken waar OpenOffice.org en Firefox de primaire systemen zijn.

De strategie met betrekking tot de invoering van open standaarden en open source kan dus
als volgt worden samengevat:
o De komende jaren wordt de energie gericht op het standaardiseren en consolideren
van de basis-ICT van diensten en stadsdelen (2010 – 2011 – 2012)
o Parallel daaraan wordt het aantal applicaties (nu naar schatting 15.000) teruggebracht
tot meer redelijke proporties (3.000)
o Bij de selectie van standaard-applicaties wordt “open standaarden” als eis gesteld en
wordt “open source” als voorkeur behandeld.
o De samenwerking met diverse marktpartijen wordt gezocht voor de verdere uitwerking
van de open werkplek
o Als de basis op orde is, kan de overstap naar de open werkplek gemaakt worden.

31
4.6 Basis- en kernregistraties

Vanuit het programma BRI zijn de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet voor de
inrichting van de basisregistraties en de eerste kernadministraties. Bij de afronding van dit
programma in 2009 werd als motto gehanteerd: “De basis is gelegd”. Dat geeft precies de
stand van zaken weer:
• de basisregistraties zijn opgezet
• de gegevens worden, soms met enige moeite, gebruikt in diverse primaire processen
van de gemeente en via het gezamenlijke Loket Amsterdam, op www.amsterdam.nl
• de terugkoppeling vanuit die primaire processen naar de basisregistraties is nog heel
moeizaam
• Maar heel veel applicaties moeten nog digitaal worden gekoppeld.

De basisregistraties, een samenhangend wettelijk stelsel dat elf basisregistraties en twee


kandidaat-basisregistraties omvat, zijn:
• De Gemeentelijke Basisadministratie Persoonsgegevens (GBA) met gegevens over
alle ingezetenen.
• De Basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG).
• De Basisregistratie Waardering Onroerende Zaken (WOZ).
• De basisregistraties Kadaster en Topografie met alle percelen, de kadastrale kaart
waarop perceelsgrenzen staan en topografische kaarten.
• De Registratie van Niet-Ingezetenen (RNI).
• Het Nieuwe Handels Register met alle bedrijven, instellingen en zelfstandigen.
• De Basisregistratie Voertuigen (Kentekenregister).
• De Basisregistratie Inkomen (BRI).
• De Basisregistratie Lonen, Arbeidsverhoudingen en Uitkeringsverhoudingen (BLAU).
• De Grootschalige Basiskaart Nederland (GBKN) (kandidaatbasisregistratie).
• De Basisregistratie Ondergrond (BRO) (kandidaatbasisregistratie).

De gemeente heeft een wettelijke taak als bronhouder van de volgende in de wet genoemde
basisregistraties:
1. De Gemeentelijke Basisadministratie Persoonsgegevens (GBA).
2. De Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG).
3. De Basisregistratie Waardering Onroerende Zaken (WOZ).

Naast basisregistraties onderkennen we kerrnregistraties. Basisregistraties zijn als zodanig in


de wet omschreven. Maar gemeenten (en andere overheidsorganisaties) hebben daarnaast
behoefte aan vastlegging van aanvullende gegevens die voor de gehele organisatie van
belang zijn. Die (bestaande) gegevensverzamelingen worden aangeduid met kernregistraties.
Hierbij kan onder meer worden gedacht aan:
a. bedrijvengegevens (als aanvulling op het Nederlands Handels Register);
b. leidingengegevens;
c. rioolbeheergegevens;
d. wegenbeheergegevens;
e. publiekrechtelijke beperkingen;
f. onderwijsnummergegevens;
g. basisvoorziening vreemdelingen of de authentieke registratie niet-ingezetenen;
h. bestemmingsplannen;
i. erfpacht/gemeentelijke eigendommen;
j. vergunningenregister;
k. huurverhoudingen;
l. woningbouwlocaties;
m. gemeentelijke medewerkers.

De komende jaren zal de ontwikkeling van basis- en kernregistraties met kracht moeten
worden doorgezet. Doelstelling is een gegevenshuishouding die
• Is opgezet conform wet- en regelgeving (basisregistraties)
• Als stelsel wordt onderhouden, incl. de relaties tussen de gegevens

32
• Gemeentebreed wordt gebruikt (eenmalige opslag, veelvuldig gebruik),
• Door middel van geautomatiseerde, gestandaardiseerde koppelingen,
• Door alle toepassingen die van de desbetreffende gegevens gebruik moeten maken
• Door terugkoppeling vanuit het gebruik up-to-date en betrouwbaar wordt gehouden.

4.7 Overige uitgangspunten informatiehuishouding

Naast “generiek/specifiek” en “open” gelden de volgende uitgangspunten voor de toekomstige


informatiehuishouding van Amsterdam:

• Amsterdam heeft gekozen voor een integrale aanpak van de ICT


Naar aanleiding van de werkgroep Doorlichting IT en het advies van McKinsey heeft
Amsterdam besloten om de versnippering in de ICT aan te pakken. Een nieuw
stadsbreed ICT-stelsel is gedefinieerd en zal de komende jaren geleidelijk worden
ingevuld.

• De ICT-governance is gebaseerd op samenwerking in vier clusters.


Door een herinrichting van het overleg over de informatiehuishouding in de vorm van
een viertal clusters, is een ICT-governancestructuur ontstaan, waarbinnen besluiten
genomen kunnen worden over een samenhangende informatiehuishouding in het
algemeen en de basis-ICT en generieke voorzieningen in het bijzonder.

• Er is een heldere verantwoordelijkheidsverdeling tussen centraal en decentraal.


Basis-ICT is een centrale verantwoordelijkheid, belegd bij de Dienst ICT. Stadsdelen
en diensten zijn verantwoordelijk voor de specifieke applicaties waarmee
bedrijfsprocessen worden ondersteund.

• Eén ICT-basis: flexibel, betrouwbaar en exploiteerbaar.


Basis-ICT wordt centraal ingevuld. Tot de basis worden gerekend: het informatie- en
communicatienetwerk, rekencentra, servers, middelware en de standaard
voorzieningen voor de werkplek: de PC en de kantoorautomatiseringssoftware (incl e-
mail). De werkplekvoorzieningen moeten moderne beleidsvorming, dienstverlening en
handhaving ondersteunen en het moderne, digitale werken door ambtenaren mogelijk
maken.

• De noodzakelijke modernisering wordt planmatig gerealiseerd.


De Gemeente Amsterdam zal de komende collegeperiode planmatig moeten
moderniseren. In dit realisatieplan worden daartoe de hoofdlijnen benoemd. Na
actualisatie op grond van de gemeentelijke heroverwegingen en het nieuwe
programakkoord kan medio 2010 een definitieve versie worden vastgesteld.
Daarmee ontstaat een strategische routekaart waarin de actielijnen worden benoemd
die moeten leiden tot het realiseren van de gekozen doelen. Deze actielijnen worden
uitgewerkt in programma- en projectplannen, die door middel van professioneel project
portfolio management worden bestuurd.

• Interactie business en ICT


We maken onderscheid tussen twee vormen van ICT: de basis-ICT en de proces-
specifieke informatievoorziening. De basis-ICT is in beginsel onafhankelijk is van de
aard van het primaire proces van dienst of stadsdeel: we streven synergie na door de
basis-ICT maximaal te standaardiseren en te rationaliseren. Bij proces-specifieke
informatievoorziening staat de inhoudelijke inbreng vanuit “de business” voorop, maar
ook daar is veel synergie mogelijk door te werken met een generieke aanpak en
generieke “bouwstenen”.

• Eén architectuur voor de informatiehuishouding.


De uitgangspunten voor de informatiehuishouding zijn gebaseerd op landelijk
ontwikkelde voorzieningen (bijvoorbeeld DigiD en WABO-loket), architectuurafspraken
(NORA, GEMMA) en open standaarden (College Standaardisatie). De architectuur

33
moet tot een bedrijfsinrichting leiden, die flexibel aan te passen valt aan gewijzigde
omstandigheden en inzichten.

• Eén stelsel van basisregistraties


Veelgebruikte gegevens zullen slechts één maal uitgevraagd worden en kunnen door
alle staddelen en diensten (mits geautoriseerd) gebruikt worden.
Wil de gemeente de basisregistraties goed laten werken – ook in relatie tot de
gemeentelijke informatievoorziening – dan is consequente toepassing van een aantal
principes noodzakelijk. Iets wat alleen mogelijk is als de ICT-infrastructuur daarvoor
geschikt is. Bovendien moeten alle benodigde systemen, administratieve instrumenten,
functies en werkprocessen op elkaar zijn afgestemd. Alleen dan kunnen de
basisgegevens continu, compleet, actueel en kwalitatief op peil worden gehouden. Dat
geheel vormt het stelsel, dat als geheel moet worden beheerd door een gemeentelijke
stelselbeheerder.

• Onder architectuur
We veranderen vanuit een routekaart op projectmatige wijze. Werken onder
architectuur garandeert maximale samenhang in nieuwe ontwikkelingen. Alle projecten
vallen gedurende hun levensloop in het regime van ProjectPortfolioManagement met
een toets op architectuurprincipes bij start en bij oplevering.

• Gebruik maken van goede voorbeelden


Wat goed werkt in andere gemeenten of organisaties kan ook goed werken voor
Amsterdam. Het overnemen van goede voorbeelden draagt bij aan kortere
ontwikkeltijden en biedt uitzicht op succesvolle implementaties. Bewust zoeken naar
gezamenlijkheid en eventuele (vermeende) verschillen wegwerken.

• Inkoop en ontwikkeling van applicaties vinden via de dienst ICT plaats.


Het is van groot belang het aantal applicaties van ruim 10.000 terug te dringen naar
minder dan 1000. Dit kan alleen door een strakke regie op aanschaf en ontwikkeling
van nieuwe applicaties. Dit betekent ook een centrale regie op benodigde Europese
aanbestedingen en een centraal beheer van licenties en contracten.

• Stringente kostenbeheersing
Dat we met minder geld toe moeten maakt dat we zorgvuldig moeten kijken waar en
hoe we het geld besteden, ook ICT-gelden. Hoe dan ook: onze prestatie aan burgers
en ondernemers staat centraal bij het maken van keuzes ten aanzien van onze
bedrijfsinrichting.

4.8 Financiele uitgangspositie

Medio 2009 is door Metri een rapport “Uitgaven inventarisatie ICT” opgeleverd. Hieruit blijkt
onder andere dat het niet precies bekend is hoeveel geld aan ICT wordt uitgegeven doordat
de wijze van toekenning van kosten aan ICT, de specificatie van soorten kosten en de
boekhouding en afschrijving sterke verschillen vertoond per dienst. Het rapport leverde echter
ook enkele belangrijke kengetallen over 2008, de onderzochte periode.

Kostensoorten

De Gemeente Amsterdam (diensten plus stadsdelen) geeft in totaal ruim € 149 miljoen per
jaar aan ICT uit. Hierin zitten echter ook de ICT diensten die onderling aan elkaar verleend
worden. Na correctie voor de onderlinge dienstverlening blijft er een uitgave van bijna € 128
miljoen aan ICT staan. De taart diagram op de volgende pagina laat proportioneel zien
waaruit de ICT kosten binnen Amsterdam bestaan - diensten plus stadsdelen, inclusief
loonkosten.

34
Overzicht ICT uitgaven naar kostensoorten (Bron: Metri, 2009)

Een eerste belangrijke conclusie is dat verreweg het meeste geld gaat naar de applicaties, en
slechts een relatief klein deel (14%) naar de werkplek. Door verdergaand te standaardiseren
zal dit deel nog verder afnemen. Echter zelfs wanneer de werkplekkosten zouden halveren
(wat niet realistisch is), dan mag niet meer dan een besparing van 7% verwacht worden op de
ICT uitgaven. De tweede conclusie is dat 43% wordt besteed aan de basisdiensten (telecom,
infrastructuur projecten, werkplek, connectiviteit, servers en opslag samen), 49% aan de
business applicaties en 8% aan overige zaken.

Wanneer we kijken naar de verschillen in uitgaven tussen stadsdelen en diensten dan valt
onmiddellijk op dat diensten aanzienlijk grotere uitgave doen aan applicaties, waar vervolgens
de stadsdelen weer mede gebruik van maken. Dit pleit er voor om de integrale aanpak te
kiezen wanneer we het hebben over het verlagen van kosten.

35
ICT uitgave (miljoenen euro’s) naar kostensoort tussen stadsdelen en diensten.

Basisdiensten componenten

Wanneer we ons beperken tot de ICT basisdiensten komen de volgende aantallen ICT
componenten naar voren:

Component  Diensten  Stadsdelen  Totaal 


desktop  9177  5672  14849 
laptop  1163  344  1507 
thin client  1151  567  1718 
losse printer  464  29  493 
netwerkprinter  791  482  1273 
multifunctionele printer  450  215  665 
PDA  1110  709  1819 
telefoontoestel  8579  4364  12943 
Telefooncentrale  40  18  58 
VPN tokens  767  276  1043 
LAN switches  698  337  1035 
WAN verbindingen  223  30  253 
Server Wintel  583  312  895 
Server Linux  38  53  91 
Server Unix  8  4  12 
Server Mainframe  0  3  3 
Centrale opslag (TB)  62  36  98 
Databases  432  120  552 

36
De tabel geeft aan dat het stadsbreed in totaal om zo’n veertigduizend beheerde ICT
componenten gaat. De tabel maakt onder andere duidelijk dat er ruim 18.000 werkplekken
zijn, bijna 2.500 printers (1 printer op 7 werkplekken) en ruim 1.000 servers. Uit hetzelfde
rapport gaat dat de componenten beheerd worden door 415 FTE’s (loonkosten ruim € 25,5
miljoen).

TCO berekening

Zoals eerder geconstateerd geeft Amsterdam (stadsbreed, gecorrigeerd voor interne


doorbelasting) € 127.876.477 per jaar uit aan ICT. Binnen Amsterdam zijn 18.074
werkplekken en 14.076 FTE’s. Hiermee komt de TCO op € 7,075 per werkplek per jaar of €
9.085 per FTE per jaar uit. Uit benchmark rapportage blijkt dat een gemiddelde Nederlandse
gemeente een TCO heeft van € 5.400 per werkplek en 1,15 werkplekken per FTE. Wanneer
we dit terugvertalen ligt er een theoretisch stadsbreed besparingspotentieel van € 30,2 of
zelfs € 36,2 miljoen per jaar. Onderstaande tabel laat deze exercitie zien en ook voor de
stadsdelen.

TCO Amsterdam1 Diensten Stadsdelen Stadsbreed


Op basis van werkplekken
Totale ICT uitgave € 103.184.784 € 24.691.693 € 127.876.477
Totaal aantal werkplekken 11491 6583 18074
TCO per werkplek € 8.980 € 3.751 € 7.075
Besparingspotentieel tov
benchmark € 30.276.877
Op basis van FTE’s:
Totaal aantal FTE’s 8076 6000 14076
TCO per FTE € 12.777 € 4.115 € 9.085
Besparingspotentieel tov
benchmark € 36.320.699
Bron: TCO per werkplek en FTE in Amsterdam, op basis van Metri rapportage, 2009.

Wederom laat de TCO berekening zien dat we voor een integrale, stadsbrede aanpak moeten
kiezen omdat het beeld tussen stadsdelen en diensten een vertekening aangeeft die met
name ontstaat door de applicaties.

1
Exclusief Brandweer, GVB, Afval & Energiebedrijf, Historisch museum, Haven, project
Noord-Zuidlijn, Waternet en het Stedelijk Museum.

37
5 Een nieuwe organisatie

Het nieuwe ICT-stelsel voor de gemeente Amsterdam is rudimentair beschreven in het


“(Re)organisatieplan Dienst ICT”. Dit is vastgesteld door het College op 27-10-09 (voorlopig
besluit) resp. 9-12-09 (definitief besluit). Inmiddels is de eerste stap voor de invoering van dit
stelsel gezet door de reorganisatie van SHI en CO/IB naar de Dienst ICT per 01-01-2010.
Daarmee zijn we er nog niet – de komende jaren zal het stelsel geleidelijk verder worden
ingevuld. In dit hoofdstuk worden daarvoor enkele aanvullingen beschreven.

5.1 Sturen op samenhang

In hoofdstuk 8 van dit realisatieplan wordt een aantal scenario’s gepresenteerd:


1. Urgent en terughoudend
2. Gewenst en volwassen
3. Vooruitstrevend en robuust.

De keuze voor één van die scenario’s bepaalt ten aanzien van ICT het ambitieniveau van het
gemeentebestuur voor de komende periode.

Die keuze betekent ook iets voor de manier waarop een en ander wordt aangestuurd. In
scenario 1 voldoet het huidige aansturingmodel, waarbij de directeur ICT verantwoordelijk is
voor aanschaf, ontwikkeling en beheer van de ICT-componenten en waarbij de ICT-
clusterdirecteuren namens hun diensten/stadsdelen de belangen van de afnemers veilig
stellen.

Scenario 2 grijpt dieper in op de inrichting van de gemeentelijke processen. Om de


implementatie bij diensten en stadsdelen goed aan te sturen is een zwaardere sturing binnen
die “business” nodig. Dit vereist een steviger organisatie binnen de clusters en een zwaardere
rol van de ICT-clusterdirecteuren.

Scenario 3 verbreed de aandacht nog nadrukkelijker van de ICT naar de business, o.a. door
het uniformeren van bedrijfsprocessen. Hiervoor is een sturend gremium nodig dat over
dergelijke zaken beslissingen kan nemen.

5.2 Herinrichting organisatie: personele mobiliteit

De COR heeft geadviseerd om tijdens de periode van de opbouw van het ICT-stelsel (2010 –
2012) te werken met een “pool” van ICT-medewerkers, naar analogie van die van het SHP.

Werkwijze SHP-pool

Belangrijke aanleiding voor het inrichten van de SHP-pool was een verwachte onderbezetting
in P&O-functies in de periode 2006 – 2008, gevolgd door een overbezetting vanaf medio
2008 (door inrichting SHP, genormeerde inzet, etc.). Daarom is per 1 jan. 2006 een
vacaturestop ingegaan, en is de pool ingesteld.

Er zijn vier varianten voor de pool overwogen:

Virtuele pool Brengt alleen het aanbod van beschikbare medewerkers in beeld en
stelt deze ter beschikking aan de gemeentelijke organisaties
Makelaarspool Zoekt en bemiddelt actief tussen vragende organisaties en
beschikbare medewerkers
Detacheringspool Zoekt en bemiddelt actief en is tijdelijk opdrachtgever voor de
medewerker en tijdelijk opdrachtnemer bij een detachering
Werkgeverspool Zoekt en bemiddelt actief en is vervangend werkgever van de

38
boventallige medewerker (overplaatsing).

Optie 1 is afgevallen omdat zo’n pool te weinig aanwezig is en te weinig service biedt. Optie 4
is afgevallen omdat men zelf voor de boventallige medewerkers de
werkgeversverantwoordelijkheid wilde behouden. Uiteindelijk is gekozen voor optie 2, de
makelaarspool.

Werkwijze:
• De pool wordt bemenst door boventallige P&O medewerkers v.d. gemeente en
externen
• Kennis, ervaring en competenties van medewerkers worden in kaart gebracht
• Bij vraag worden interne kandidaten voorgedragen
• Bij geen resultaat volgt bemiddeling van externen
• Inlenende organisatie beslist welke kandidaat er wordt ingezet
• Rechtstreekse detachering van uitlenende naar inlenende organisatie
• Detacheringsafspraken worden door de pool vastgelegd in overeenkomst
• Pool factureert de inlenende organisatie voor de kosten van de pool.

De begroting van de pool bedroeg 0,5 fte kwartiermaker ad. € 40.000, overhead ad. € 20.000
en stelpost projectkosten ad. € 4.000, totaal € 64.000. Men ging uit (2007) van 20-30
plaatsingen en een omzet van € 500.000 - € 750.000.

Situatie ICT vanaf 2010

Volgens de inventarisatie van Metri (juni 2009) telt de gemeente Amsterdam (excl.
Brandweer, GVB, Afval- & Energiebedrijf, Amsterdams Historisch Museum, Haven, Nood
Zuid Lijn, Waternet en Stedelijk Museum) de volgende interne plus externe fte:

Cluster Ontwikkelingsalliantie 40,9


Cluster Besturing en Ondersteuning2 204,6
Cluster Sociaal 113,8
Cluster Handhaving en Regelgeving 55,6
Subtotaal diensten 414,9
Cluster Stadsdelen 153,1
Totaal 568,0

Het is uit deze inventarisatie niet duidelijk hoeveel van deze 570 fte door extern ingehuurde
medewerkers wordt bezet.

De reorganisatie van SHI en BDA/CO c.q. de oprichting van de Dienst ICT heeft per 1 januari
2010 geleid tot een dienst met 228 formatieplaatsen. Daarvan zijn er via het plaatsingsproces
170 door interne medewerkers ingevuld. Dat betekent dat er globaal nog een 400
medewerkers bij de diensten en stadsdelen zijn ingezet.

Het beleid van de Dienst ICT m.b.t. intern/extern personeel is gericht op substitutie van
externen door internen. Deze substitutie is ook de beoogde financieringsbron voor de
uitbreiding van de formatie, gedurende 2010, naar het gewenste aantal van 290 fte.

Op grond van deze cijfers lijkt een gemeentelijke overbezetting in ICT-functies, anders dan bij
SHP, op korte termijn niet te voorzien. Er is sprake van een vrij grote onderbezetting,
waardoor er nu de noodzaak is om veel personeel extern in te huren. Om die noodzaak weg
te nemen zal de komende tijd behoorlijk wat werving van ICT-personeel noodzakelijk zijn.

Deze constatering geldt voor het totaal van ICT-functies. Het is natuurlijk wel mogelijk, maar
op dit moment niet uit de cijfers te halen, dat op bepaalde functies een overbezetting

2
Dit in incl. 83 fte van SHI, maar exclusief de fte’s die door het SHI zijn doorbelast aan
diensten/stadsdelen vanwege projectmatige inzet. Die zijn wel financieel opgenomen bij de
ICT-uitgaven van de resp. diensten/stadsdelen.

39
aanwezig is. Een voorbeeld: op dit moment hebben we een 40-tal diensten en stadsdelen, die
elk een ICT-afdeling hebben. Er moet dus ook een 40-tal “Hoofd I&A”-functies zijn. Bij de
verdere vorming van het ICT-stelsel zijn die functies niet meer noodzakelijk, en dient er dus
een inspanning te komen om de desbetreffende medewerkers op andere functies te plaatsen.

Op langere termijn is de doelstelling voor de gemeentelijke ICT wel degelijk een


rationalisering en kostenbesparing – dat is de hoofddoelstelling van het nieuwe ICT-stelsel.
Anders geformuleerd: als we er in slagen om op termijn het ICT-beheer 20% “slimmer” in te
richten, zal dat gevolgen hebben voor het desbetreffende personeel. Als het goed is, begint
dit effect te werken vanaf 2013.

Mogelijke werkwijze ICT-pool

De strategie c.q. doelstellingen voor het ICT-werkveld lijkt dus te moeten zijn:
• Op korte termijn géén vacaturestop (want werving noodzakelijk i.v.m. substitutie)
• Op wat langere termijn is een vacaturestop wellicht wel zinvol – dit zal de komende
jaren moeten gaan blijken, nut en noodzaak zal per jaar moeten worden afgewogen.
• Er is een interne “doelgroep” bij diensten en stadsdelen voor het vervullen van
vacatures bij de Dienst ICT en de clusters van ongeveer 400 fte
• Het aantal vacatures dat zal worden gecreëerd bij Dienst ICT en Clusters i.v.m. de
ontwikkeling van het ICT-stelsel is nog niet bekend
• De overdracht van formatie van diensten en stadsdelen naar Dienst ICT en Clusters in
de periode 2010 – 2012 zal geleidelijk zijn. Deze overdracht volgt de overdracht van
ICT-taken.
• Het mag niet zo zijn dat personeel van een dienst/stadsdeel die toevallig pas in 2012
wordt “geïntegreerd” in het ICT-stelsel, ook pas in 2012 kan meedingen naar (dan nog
openstaande) vacatures
• Maar het mag ook niet zo zijn dat zo’n dienst/stadsdeel de komende jaren
geconfronteerd wordt met personele “leegloop”, terwijl er nog geen ICT-taken of
formatie zijn overgedragen.

De werkwijze om dit te bereiken zou grosso modo als volgt kunnen zijn:
• De pool wordt bemenst door ICT-medewerkers v.d. gemeente, die zich daartoe
vrijwillig opgeven (maximale bezetting van de pool derhalve zo’n 400 fte). Deze
medewerkers blijven dus vooralsnog in dienst bij hun oorspronkelijke dienst of
stadsdeel.
• ICT-medewerkers die boventallig worden (door de vorming van het ICT-stelsel, of door
bijv. de fusie stadsdelen) worden sowieso in de pool opgenomen. Bij vacaturevervulling
hebben zij voorrang.
• Kennis, ervaring en competenties van medewerkers worden in kaart gebracht. En
natuurlijk ook hun wensen en voorkeuren.
• Bij een vacature (bij Dienst ICT, een cluster of bij één van de diensten/stadsdelen)
wordt eerst in de pool gezocht naar kandidaten (bijv.: door een melding per mail van de
vacature aan alle personen in de pool die o.b.v. hun profiel min of meer geschikt lijken
voor de vacature)
• Alle diensten en stadsdelen wordt dringend verzocht aan deze procedure mee te
werken (verplichting via College voor de diensten? Besluit van OAD / SDS?)
• Selectie vindt plaats door de partij die capaciteit zoekt
• Als het gaat om een (structurele) vacature bij Dienst ICT of Cluster, zal sprake zijn van
overplaatsing van de medewerker
• Als het gaat om een (incidentele) vacature bij een dienst of stadsdeel (incidenteel,
omdat die dienst/dat stadsdeel de komende jaren nog “geïntegreerd” zal worden in het
ICT-stelsel) zal sprake zijn van een detachering van de medewerker.
• Als in de pool geen geschikte kandidaten voor de functie gevonden worden, dan zal de
pool assisteren bij het werven van nieuw personeel c.q. het aantrekken van (tijdelijke)
externe capaciteit.
• Detacheringsafspraken worden door de pool vastgelegd in een overeenkomst
• De kosten van de pool (kwartiermaker e.d.) worden gezien als “frictiekosten” in het
kader van de vorming van het ICT-stelsel. Deze kosten worden gedragen door de

40
Dienst ICT. Ditzelfde zal gelden voor een (nog te vormen) project “Werving ICT-
personeel voor Amsterdam”. Pool en Werving liggen dicht bij elkaar en dienen dus
nauw samen te werken.

De pool kan ICT-medewerkers van de gemeente ondersteunen in o.a. het nadenken over het
toekomstperspectief, bijv. door middel van assessment, een aanbod aan opleidingen e.d. Op
korte termijn zal de werkwijze m.b.t. de pool nader worden uitgewerkt en worden besproken
met COR, OAD en SDS.

41
6 Van denken naar doen

6.1 Inleiding

In de voorgaande hoofdstukken zijn aanleiding, urgentie, beleid en organisatie uitgebreid aan


de orde gekomen. Hier slaan we de brug tussen denken en doen. In het volgende hoofdstuk
staan de activiteiten voor de komende raadsperiode, in de vorm van aktielijnen, centraal.

6.2 Wat we denken en willen….

In het voorgaande zijn concrete uitgangspunten genoemd die Amsterdam uiteindelijk op het
gewenste niveau moeten brengen:

• Amsterdam ontwikkelt naar een samenwerkende professionele overheidsorganisatie


met een helder aanbod aan producten en diensten en een hoge leverbetrouwbaarheid.
• Eén gezicht naar burgers, bedrijven en medeoverheden.
• Denken vanuit het perspectief van de klant
• Eén catalogus met producten en diensten
• Van functionele besturing naar zaakgerichte, keten- of procesbesturing
• Een uniforme ondersteuning met ICT van gelijkvormige taken
• Generiek waar mogelijk, specifiek waar noodzakelijk
• Amsterdam heeft gekozen voor een integrale aanpak van de ICT met een heldere
verantwoordelijkheidsverdeling, gebaseerd op samenwerking van stadsdelen en
diensttakken in vier clusters
• Één integrale ICT-basis: veilig, betrouwbaar, schaalbaar en transparant.
• Planmatig en onder architectuur moderniseren
• Centraal inkopen: beheerst en gebruik makend van toegenomen inkoopmacht;
• Stringente kostenbeheersing: bewust van financiële (langere termijn) consequenties
van beslissingen

6.3 Wat we gaan doen…

Om de eerder beschreven architectuur van Amsterdam te kunnen realiseren, nieuwe wetten


te kunnen uitvoeren, bestuurlijke prioriteiten te kunnen aanpakken en beter te kunnen
samenwerken met andere overheden, dient een aantal verbeteringen in de
informatiehuishouding van Amsterdam te worden gerealiseerd.

De belangrijkste doelen zijn:


1. Basis ICT op orde
a. We hebben een stadsbrede, standaard werkplek met standaardapplicaties
b. We borgen voortdurend de infrastructurele veiligheid en continuïteit
c. We hebben één basisinfrastructuur
d. We hebben één logisch datacenter
e. Achterstallig onderhoud is uitgevoerd:
2. Herinrichting organisatie: doorontwikkeling en professionalisering ICT-stelsel
a. We hebben de besturing en uitvoering van ICT beleid op professioneel niveau
b. ICT taken worden met voldoende kwaliteit en schaalgrootte door clusters en
Dienst ICT uitgevoerd.
c. Door cursussen en workshops spreken delen managers en ICT professionals
dezelfde taal en beelden;
3. Ontwikkeling gemeenschappelijke ICT voorzieningen
a. We maken zoveel mogelijk gebruik van gemeenschappelijke voorzieningen
b. Wat gemeenschappelijk kan, doen we ook gemeenschappelijk

42
4. Basis-, kern-, zaakgegevens en documenten op orde
a. We verwerven, beheren en distribueren gegevens en documenten op digitale en
eenduidige wijze.
b. We hebben maatregelen genomen om gegevenskwaliteit te waarborgen
5. Kanalen op orde;
a. De interactie met burgers, ondernemers en instellingen verloopt op een
passende wijze via analoge en digitale kanalen
b. De kanalen zijn dé plek waar analoge informatie direct omgezet wordt in een
duurzaam digitale vorm. Hierdoor kan distributie, verwerking en archivering
digitaal plaatsvinden
6. Vergunningenketen op orde
a. We voldoen aan wettelijke verplichtingen en termijnen
b. Het (in samenhang) aanvragen van vergunningen is zo eenvoudig mogelijk
7. Integrale handhavingsketen op orde
a. We houden integraal toezicht
b. We hebben re-actieve handhaving (nav meldingen)
c. We doen aan pro-actieve informatiegestuurde handhaving
8. Sociaal domein op orde
a. Behandeling van zaken gaat sneller en efficiënter doordat alle informatie digitaal
beschikbaar is op alle locaties
9. Ruimtelijk domein op orde
a. Een optimale bedrijfsvoering en informatiehuishouding: efficiënt,
gestandaardiseerd, veilig, en gemakkelijk in gebruik
10. Gemeentebrede bedrijfsvoering op orde
a. Bedrijfsvoeringsprocessen en applicaties zijn zoveel mogelijk gestandaardiseerd
b. We hebben de beschikking over passende en kwalitatieve
managementinformatie
c. De Amsterdamse medewerkers en kenniswerkers zijn mobiel en werken steeds
vaker als onderdeel van netwerken. Men weet de ICT voorzieningen maximaal te
benutten.

6.4 Verdere uitwerking

In hoofdstuk 7 zijn deze doelstellingen uitgewerkt tot “actielijnen”, met per actielijn de nodige
projecten. De komende maanden zal elk van deze actielijnen worden uitgewerkt tot een
programmaplan.

In hoofdstuk 8 wordt, vooruitlopend op die uitwerking, een eerste begroting van de actielijnen
en projecten gepresenteerd. Vervolgens wordt, met behulp van een aantal scenario’s, aan het
gemeentebestuur de vraag naar het gewenste ambitieniveau voorgelegd.

In hoofdstuk 9 is een eerste aanzet gegeven voor een risicoparagraaf. Deze zal nader
uitgewerkt moeten worden op grond van de bestuurlijke keuzes c.q. de verdere concretisering
van de actielijnen en programma’s.

43
7 Actielijnen

7.1 Inleiding

In dit plan wordt een aantal actielijnen gedefinieerd die te zijner tijd uitgewerkt worden in een
volwaardig programmaplan. Ieder actielijn is beschreven in termen van
• wat is het,
• wat levert het op,
• wat hebben we als de actielijn gerealiseerd is.
• de projecten die in de actielijn zullen worden uitgevoerd
• de planning (in welk jaar welk project)
• de kosten (een grove indicatie, voorzover mogelijk)
• wie is, voorzover bekend, de “business eigenaar”
• wie zijn de overige participanten, met welke andere diensten/stadsdelen pakken we het
samen op?
• En wat is de rol van de ICT in de actielijn, c.q. wat moet er bij de participanten
bovendien nog gebeuren om de actielijn tot een succes te maken?

We onderkennen zes actielijnen die zich binnen de primaire processen van diensten en
stadsdelen afspelen:
• Basis-, kern- en zaakgegevens op orde
• Kanalen op orde
• Vergunningenketen op orde
• Integrale handhavingsketen op orde
• Sociaal domein op orde
• Ruimtelijk domein op orde

De actielijnen Basis-, kern- en zaakgegevens op orde en Kanalen op orde zijn gericht op


doelen die ketenoverstijgend zijn. Vandaar dat er een afhankelijkheid is waarbij deze
actielijnen leidend zijn als het gaat om het maken van inrichtingskeuzes en plannen.

Daarnaast is er nog een aantal voorwaardenscheppende actielijnen.


• Herinrichting besturing en professionalisering
• Gemeentebrede bedrijfsvoering
• Ontwikkeling gemeenschappelijke ICT voorzieningen
• Basis ICT op orde

De actielijnen hangen met elkaar samen en versterken elkaar, conform de figuur op de


volgende pagina.

44
Professionaliering
besturing en

Ontwikkeling
ICT voorzieningen
Herinrichting

Gemeentebrede
Basis ICT op Orde

bedrijfsvoering
gemeenschappelijke
Kanalen op orde

Vergunningsketen
op orde
Integrale
handhavingsketen
op orde
Sociaal domein
op orde
Ruimtelijke domein
op orde
Basis-, kern-,
zaakgegevens op orde

In de paragrafen hieronder wordt elk van de negen actielijnen kort gepresenteerd. De


volgorde is “opbouwend”: eerst de basis op orde, en dan door naar de processen:

1. Basis ICT op orde


2. Herinrichting besturing en professionalisering
3. Ontwikkeling gemeenschappelijke ICT voorzieningen
4. Basis-, kern- en zaakgegevens op orde
5. Kanalen op orde
6. Vergunningenketen op orde
7. Integrale handhavingsketen op orde
8. Sociaal domein op orde
9. Ruimtelijk domein op orde
10. Gemeentebrede bedrijfsvoering

De actielijnen worden in de periode tot medio 2010 uitgewerkt tot programmaplannen, die als
bijlagen bij de volgende versie van het realisatieplan zullen worden opgenomen. In de bijlage
bij deze versie zijn enkele eerste uitwerkingen daartoe (nog niet compleet) al opgenomen.

7.2 Actielijn: Basis ICT op orde

De belangrijkste resultaten van deze actielijn zijn standaardisatie, consolidatie, centralisatie


en versobering van basale ICT-voorzieningen (stadsbreed). Het programma investeert
daartoe in de aanschaf, beheer en operatie van ICT middelen wat zal leiden tot een betere,
efficiëntere en meer doeltreffende ondersteuning van business processen bij de stadsdelen
en diensten, kostenbesparingen door schaalvergroting en een belangrijke consolidatie van
het applicatielandschap.

In de actielijn Basis ICT op orde herkennen we de volgende aandachtsgebieden:


1. Implementatie van de stadsbrede standaard werkplek inclusief applicatie-
standaardisatie;
2. Veiligheid en Continuïteit;
3. Netwerk en -voorzieningen;
4. Datacenters consolidatie (housing & hosting);

45
5. Achterstallig onderhoud, waaronder hardware, software en licenties.
6. Professionalisering.

Deze hoofdlijnen worden hierna kort toegelicht. Voor een korte beschrijving (Wat is het), de
afzonderlijke project resultaten, planning en kosten, zie het programmaplan “Basis-ICT op
orde” die als bijlage bij dit Realisatieplan is gevoegd.

Aandachtsgebied 1: Stadsbrede standaard werkplek & applicatiestandaardisatie

Door het project “Basis ICT” is tussen 2006 en 2009 gewerkt aan de realisatie van een nieuw
datacenter op het stadhuis van waaruit de nieuwe standaard werkplek ontsloten gaat worden.
In 2010 wordt de bouw en inrichting afgerond en zal de migratie van werkplekken van de
eerste BRI dienst (BDA) beginnen. Later in 2010 zullen de andere BRI diensten3 volgen en in
de jaren daarna (tot en met 2012) alle andere diensten en stadsdelen. Begin 2011 zal daartoe
ook een tweede datacenter ingericht zijn ten behoeve van deze standaard dienstverlening en
de benodigde continuïteit. Als onderdeel van dit project werd ook de centrale email omgeving
voor Amsterdam ingericht; diensten die dat willen kunnen daar vanaf Q4 2010 al op
aansluiten ongeacht of ze de hele werkplek al migreren.

Een ander belangrijk onderdeel van dit project is de voortgaande standaardisatie, consolidatie
en rationalisatie van applicaties. Alleen al bij de acht BRI diensten is men van enkele
duizenden desktop applicaties naar enkele honderden desktop applicaties4 gegaan en dit
proces moet worden voortgezet bij de aansluiting van meer diensten. Daarnaast zullen aparte
trajecten worden opgestart om te komen tot een vereenvoudiging van het applicatielandschap
waarbij de back-end5 applicatie worden geconsolideerd en gemigreerd naar een centraal
datacenter waar ze centraal gehost worden (toekomstbeeld in ca 4 jaar).

De standaard werkplek is een belangrijke voorwaarde voor het succesvol invoeren van de
standaard open werkplek. Immers, zo heeft de stuurgroep Open Amsterdam uitgesproken,
door eerst te standaardiseren verminderd het enorme aantal applicaties dramatisch en alleen
daardoor al wordt de overgang naar open standaarden en open source eenvoudiger, sneller
en voordeliger. Bij iedere afweging omtrent het standaardiseren van applicaties zal ook direct
worden meegewogen of overstappen naar een ‘open’ of browser onafhankelijk alternatief
opportuun is. Bij de migraties en standaardisatie van de back-end applicaties zal direct
meegnomen worden of het vervangen van de back-end door een open stack
(besturingsysteem, middleware, applicatielaag, webserver, etc) op onderdelen of in het
geheel opportuun is. Bij alle afwegingen hierin en bij toekomstige ICT oplossingen worden
open standaarden verplicht gesteld onder een pas-toe-of-leg-uit beleid en wordt
platformonafhankelijkheid en browseronafhankelijkheid nagestreefd teneinde daarmee en zo
groot mogelijke leveranciersonafhankelijkheid te bereiken, conform motie 862.

Naast de realisatie van de standaard werkplek zal ook worden gewerkt aan de introductie van
het High Perfomance Workplace – ook wel de werkplek 2015 genoemd - die additionele
voorzieningen bevat met name ten behoeve van kenniswerkers en samenwerken en delen
van informatie in de breedste zin tussen collega’s in bevorderd. Hiermee wordt de wens van
digitaal werken gehonoreerd en kan de ambtenaar 3.0 aan de slag.

Projecten onder dit aandachtsgebied: Standaard Werkplek (1), Applicatie standaardisatie (2),
Centrale Emailvoorziening (4) en High Performance Workplace (HPW) (12). Totaal budget ca
€ 15,7 miljoen. Planning: 2010 tot en met 2012. HPW loopt tot en met 2014.

Aandachtsgebied 2: Veiligheid en Continuïteit


3
De BRI-diensten zijn: 1. Bestuursdienst (BDA); 2. Dienst Belastingen (DBGA); 3. Dienst Maatschappelijke
Ontwikkeling (DMO); 4. Dienst Persoonsgegevens (DPG); 5. Dienst Werk en Inkomen (DWI); 6. Facilitair Bedrijf
(FBA); 7. Ontwikkelingsbedrijf (OGA); 8. Dienst Zorg en Samenleving (DZS).
4
Een desktop applicatie is een applicatie die op de werkplek geïnstalleerd word en ofwel zelfstandig functioneert
ofwel gebruik maakt van (communiceert met) een back-end applicatie op een server.
5
Een back-end applicatie is een applicatie geïnstalleerd op een server die gelijktijdig meerdere gebruikers kan
bedienen. De gebruiker werkt daartoe met een desktop applicatie – in dit geval ook wel front-end applicatie
genoemd. Een back-end applicatie bestaat vaak uit meerdere onderdelen zoals een web server, een database, etc.
die tezamen functioneren als 1 geheel en als zodanig onderhouden en beheerd dienen te worden.

46
Bij alle projecten worden de aspecten rondom informatiebeveiliging voortaan integraal en
vanaf het begin van het project meegenomen. Hiermee komt ook meer nadruk te liggen op
het naleven en handhaven van de informatieveiling baseline. Continuïteit en veiligheid spelen
ook een belangrijke rol in de projecten ter standaardisering van de stadsbrede infrastructuur
en het project datacenter consolidatie.

Projecten onder dit aandachtsgebied: Veiligheid & continuïteit (7), Back-up en herstel
service. Budget indicatie: ca € 2,5 miljoen. Planning: 2010 t/m 2011.

Aandachtsgebied 3: Netwerk en -voorzieningen

De aanbesteding E-net is in 2009 gestart en zal in de eerste helft van 2010 tot resultaten
leiden. Daarna worden belangrijke en zeer noodzakelijk aanpassingen doorgevoerd op het
stadsbrede netwerk. Hierbij moet worden gedacht aan een snellere internet aansluiting voor
Amsterdam, meer bandbreedte op het stadsbrede netwerk, maar ook noodzakelijke adres
omnummeringen en logische structurering, het verwijderen van “achterdeurtjes” uit het
netwerk (niet-toegestane verbindingen) en toepassing van informatiebeveiliging. Het
uiteindelijke doel is een transparante operatie en aansturing van wijzigingen te
bewerkstelligen. Een betrouwbaar en veilig stadsbreed netwerk wordt onder andere gebruikt
voor de communicatie van diensten onderling en met het centrale datacenter, maar ook voor
de stadsbrede implementatie van telefonie (VOIP onder project All IP), de enterprise service
bus voor het uitwisselen van berichten en services tussen gebruikers en applicaties en
centrale services zoals email en back-up en herstel.

Projecten onder dit aandachtsgebied: All IP (3), Aanbesteding E-net (5), Onderhoud
stadsbrede netwerk (9), Aanpassingen IAM dienst (10), Aansluitingen op Enterprise
Servicebus Amsterdam (11) en Standaardisatie lokale netwerken (LAN’s) (13). Budget
indicatie: € 19,1 miljoen. Planning: 2010 tot en met 2013.

Aandachtsgebied 4: Samenvoeging datacenters

Om te komen tot de nodige schaalvergroting ten behoeve van een efficiënte maar ook
rendabele dienstverlening worden de ruim 48 datacenters in Amsterdam geconsolideerd naar
1 logisch (2 of 3 fysiek) datacenter over een periode van ca 10 jaar tijd. Dit vergt velerlei
inspanningen maar ook het gebruik van natuurlijke momenten. Hiertoe dient een goed
housing en hosting6 beleid aan vooraf te gaan waarin de visie voor de komende jaren is
vastgelegd en waaraan langere tijd vastgehouden dient te worden.
Projecten onder dit aandachtsgebied: Datacenter consolidatie (6) en Housing & Hosting (8).
Totaal budget geschat op € 5,5 miljoen.. Planning: doorlooptijd van ca 10 jaar vanaf heden,
uitgaven verwacht over de periode 2010-2014.

Aandachtsgebied 5: Achterstallig onderhoud

Tenslotte dienen nog een groter aantal maar veelal kleinere projecten uitgevoerd te worden.
Zo is er een erfenis van achterstallig onderhoud van hardware op werkplekken
(beeldschermen, PC’s, thin clients) en ook aan de server kant dienen de nodige vervangingen
versneld uitgevoerd te worden om een solide basis te vormen. Ook dienen nog de nodige
licenties aangeschaft te worden die er al hadden moeten zijn.

Projecten onder aandachtsgebied: Hardware vervanging werkplek (20), hardware vervanging


servers (21). Een ander deel van de activiteiten tav achterstallig onderhoud valt onder
Standaardisatie LAN’s (13) en onderhoud stadsbrede netwerk (9) en worden hier niet
meegerekend. Geschatte kosten: ca € 5,5 miljoen. Planning 2010 en 2011.

6
Onder housing wordt in deze context verstaan: het plaatsen van servers onder 1 centraal dak. Onder hosting wordt
in deze context verstaan dat de applicatie geïntegreerd wordt in de basis werkplekomgeving. Housing is op deze
manier vaak een tussenstap naar hosting.

47
Aandachtsgebied 6: Professionalisering

Waar de andere actielijnen onder dit programma ingaan op de technologie, en de Wat vraag,
gaat deze actielijn in op de kennis van mensen en de inrichting van processen bij de Dienst
ICT, ofwel de Hoe vraag. Er dient een aantal processen te worden ingericht en/of te worden
voorzien van betere ondersteuning door bestaande of nieuwe centrale ICT systemen om te
komen tot een professionele organisatie die in staat is tot een efficiënte en markconforme
dienstverlening. Hierbij ligt in 2010 de focus op de processen releasemanagement,
relatiemanagement, configuratie (oa licentie en CMDB) management en projectmanagement
(inclusief projectportfoliomanagement). Daarnaast gaat het ook om een investering in kennis
bij de medewerkers en de geleidelijke voorbereiding in verband met de
platformonafhankelijkheid. De meeste van deze projecten zijn kortlopend en dienen in 2010 te
worden opgestart en tot resultaten te leiden. Zie hiervoor verder ook het programma
Herinrichting organisatie: besturing en professionalisering uitvoering.

Projecten onder aandachtsgebied: Inrichten release management & patch management (15),
Aanpassingen/vervanging CMDB (16), Inrichten licentiemanagement (17), Inrichten relatie
management (18) en Inrichten project management (19). De hiermee gemoeide kosten
worden geschat op € 1,2 miljoen. Doorlooptijd: 2010.

7.3 Actielijn: Herinrichting besturing en professionalisering

Resultaten van het programma

Dit programma heeft als doel het functioneren van de besturing en de uitvoering van het ICT-
beleid op het gewenste, professionele niveau te brengen. In dit kader zal onder meer gewerkt
worden aan de herinrichting van de ICT-organisatie. De Dienst ICT zal meer en meer
werkzaamheden voor stadsdelen en diensten overnemen. Dit leidt ertoe dat een deel van de
gespecialiseerde ICT-medewerkers van stadsdelen en diensten geleidelijk zal overgaan naar
de Dienst ICT. Daarbij zal tevens kritisch gekeken worden naar de omvang van de
uiteindelijke formatie.

In de tweede plaats zal het overleg verder vorm moeten krijgen. Met de instelling van de
clusterstructuur en de daarbij behorende overleggen, zijn we er nog niet. Zowel inhoudelijk
als procedureel zal nog het nodige aan ervaring moeten worden opgedaan om de beoogde
werking van dit nieuwe stelsel te realiseren. Een belangrijk instrument hierbij is het
informatieplan. Clusters, stadsdelen en diensten zullen worden aangemoedigd jaarlijks
informatieplannen op te stellen, zodat een goede planning en control op de projecten portfolio
mogelijk wordt. Tevens zullen nadere afspraken gemaakt moeten worden over de wijze
waarop programma’s en projecten worden opgezet en uitgevoerd. Standaardisatie van
programma- en projectmanagement is daarbij een gewenst resultaat.

Een belangrijke conditionerende voorwaarde van dit alles betreft de professionaliteit van
opdrachtgevers en uitvoerders van het ICT-beleid. Vanwege het versnipperde karakter van
het ICT-beleid in de achterliggende jaren, zijn professionele normen en werkwijzen ook
bijzonder heterogeen geworden. Daar tegenover dient het werken met vaste routines,
standaarden en actuele deskundigheid gesteld te worden. Samenwerken veronderstelt een
zekere mate van gelijkgestemdheid, zowel wat betreft de professionele inzichten als de
werkwijze en attitude. Daarom is het van belang verder te werken aan normerende kaders,
zoals de ontwikkeling van een referentie architectuur voor Amsterdam, die aansluit op de
Nederlandse Overheid Referentie Architectuur en de Gemeentelijke Model Architectuur. In
aanvulling hierop zal gewerkt worden aan de ontwikkeling van een set standaarden op het
gebied van onder meer procesontwerp en ICT. Ook hierbij zal zo enigszins mogelijk
aangesloten worden op internationaal en landelijk vastgestelde standaarden.

Teneinde de gewenste eenheid van werken en professionele opvattingen te bereiken, zal


gewerkt worden aan de (door)ontwikkeling van enkele professionaliseringsprogramma’s voor

48
bestuurders, managers, informatiemanagers, programma- en projectmanagers, architecten,
informatieanalisten, softwareontwikkelaars en ICT-beheerders.

Aanzet voor Projecten (incl. looptijd)

Geleidelijke invulling van het stelsel: “permanente” reorganisatie


Zoals beschreven in het “(re)organisatieplan Dienst ICT” zal de overdracht van ICT-taken en
de bijbehorende capaciteit van diensten en stadsdelen naar clusters en Dienst ICT geleidelijk
gebeuren. De belangrijkste “trigger” is het moment van overgang van de desbetreffende
dienst of het stadsdeel naar de basis-ICT. Voorafgaand aan die overgang zal per
dienst/stadsdeel een inventarisatie worden gedaan van exact welke taken het betreft, hoe
e.e.a. qua migratie wordt ingevuld en welke personele capaciteit er mee gemoeid is. In 2010
start deze overgang met de acht diensten die al bij het SHI participeerden, in 2011 en 2012
zullen de overige diensten en stadsdelen aan bod komen.

Ontwikkeling samenwerking diensten/stadsdelen per cluster en samenwerking clusters-


Dienst ICT
Door deze geleidelijke invulling van het stelsel vindt ook geleidelijk invulling plaats van de
taken van clusters en Dienst ICT – niet noodzakelijkerwijs bij alle clusters op hetzelfde
moment. Zo is het cluster Besturing & Ondersteuning als eerste aan zet om de “demand” voor
de basis-ICT in te vullen (aangezien de diensten van dit cluster als eerste overgaan naar de
basis-ICT). Hoe deze demand in grote lijnen moet werken is het “(re)organisatieplan Dienst
ICT” vastgelegd, maar de uitwerking in praktische dagelijkse dingen zal nog nader gedaan
moeten worden. We gaan er van uit dat het pionierswerk dat dit cluster op dit gebied doet,
overgenomen kan worden door de andere clusters. Hetzelfde geldt uiteraard voor andere
onderwerpen die bij een ander cluster als eerste ingevuld worden.

Personele consequenties
In goed overleg met de COR wordt gewerkt aan de invulling van een “pool” naar het
voorbeeld van de pool die gehanteerd wordt door het Servicehuis Personeel. De gedachte
hierachter is dat ICT-medewerkers van alle diensten en stadsdelen gelijke kansen moeten
krijgen op voor hen interessante functies bij Dienst ICT en clusters, ook als hun eigen dienst
nog niet naar de basis-ICT over is gegaan. Tegelijkertijd wordt de langdurige inzet van
externe medewerkers tegengegaan.

Organisatieontwikkeling binnen de Dienst ICT


De Dienst ICT is per 1 januari 2010 van start gegaan met een bezetting van zo’n 170
medewerkers op 230 formatieplaatsen – en een verwachte groei van de formatie tot 290 per
eind 2010. Daarnaast is sprake van een forse inzet van externe medewerkers. Het beleid
daarbij is gericht op substitutie: langdurige externe inzet vervangen door vaste interne
medewerkers.
Deze cijfers geven aan dat er sprake is van een grote dynamiek in 2010, die veel zal vergen
van management en medewerkers van de dienst. Parallel aan de personele dynamiek moet
bovendien op tal van terreinen gewerkt worden aan de invulling van de dagelijkse processen,
variërend van DIV tot teambuildingsactiviteiten.

Stadsbrede kwaliteitsontwikkeling
Vergelijkbaar is dat stadsbreed ontwikkeling plaats zal moeten vinden, om te zorgen dat bij de
ICT betrokken personen dezelfde taal gaan spreken, eenduidige opvattingen hebben over
zaken als “werken onder architectuur” en “project portfolio management”. Daartoe wordt
gedacht aan een reeks van cursussen en workshops voor zowel managers als ICT-
professionals.

De projecten die in de actielijn zullen worden uitgevoerd

Projecten:
• Uitwerking (en eerste toepassing) migratiemodel per dienst/stadsdeel
• Planning en uitvoering van migraties per kalenderjaar
• Uitwerking personeelspool ICT-stelsel en gecontroleerde instroom van personeel en
tijdelijke externe inzet

49
• Ontwikkeling werkwijze / processen in de keten van diensten/stadsdelen – clusters –
Dienst ICT (t.a.v. architectuur, project portfolio, demand, applicatie-rationalisatie, etc.)
• Implementatie van die processen bij clusters en Dienst ICT
• Kwaliteitsontwikkeling: organiseren van opleidingsreeks

Business-eigenaar
?

Wie zijn de participanten


• Dienst ICT
• Bestuursdienst

7.4 Actielijn: Ontwikkeling gemeenschappelijke ICT voorzieningen

Om ICT in Amsterdam op peil te brengen is het van belang om in het zoeken naar
oplossingen voor eisen en wensen met name te kijken naar overeenkomsten met anderen en
minder naar de verschillen. Dit speelt ook binnen toepassingen: vele toepassingen maken
gebruik van min of meer gelijke functies, bijvoorbeeld koppelingen met basisregistraties,
document management, en dergelijke. Door zulke functies als gemeenschappelijk te
gebruiken voorzieningen op te zetten zijn ze herbruikbaar en beter te onderhouden. Met
name in de ontwikkeling (nieuw- of verbouw) van applicaties kan zo voorkomen worden dat
elke keer het wiel opnieuw uitgevonden wordt.

Dit levert (op termijn) complexiteitsreductie en standaardisatie op. Gevolg is ook dat er minder
middelen nodig zijn voor gebruik, instandhouding en vernieuwing.

GEWENSTE OPLOSSING
HERGEBRUIK

PROBLEEM
DEFINITIE

SPECIFICATIE
NAP

ONTWERP

SOFTWARE

INSTANTIE

WERK,
SPECIFIEK GENERIEK INSPANNING
TIJD, KOSTEN
EN RISICO

Bovenstaande figuur toont aan de rechterzijde de verschillende niveau’s van hergebruik (de
hergebruik-ladder). Van het hergebruiken van een probleemdefinitie (“hee, da’s ook mijn
probleem…”) tot het hergebruiken van uitvoerbare instantie (we gebruiken allemaal een en
hetzelfde servicehuis personeel en het zelfde personeelssysteem)
Vooralsnog leggen we het ‘ICT op NAP’ peil tussen specificatie en ontwerp. De ‘business’ is
verantwoordelijk voor de validiteit van de specificaties, het I-stelsel is verantwoordelijk vanaf
ontwerp tot en met het bruikbaar maken en houden van operationele instantie(s).

50
ng
ng ni
ni ie
ie o rz ng
or
z o ni
g o n g V z ie
n i n r
ng ni tV ie
n
az
ij oo
ni ie en g rz ng ag tV .
ie rz m in oo g ni rz
rz oo ge i en V in ng z ie M g en V
o o
t V a n a
o r z
n g n t i e n
en i
o r
en s
n i n
g e m e nt t ie
V en o ni e rz i o ie a
en
t
eM V ie em oo rz V ev rz an
a em ris
ng ge
m
ns us rz ag V oo zi
jn eg oo ag ho
ni ge
m
po og oo se V eG xV
M an ut
zie a ana s a l V an u i j n a ga t i c es M /A
oo
r an rM Re at re tM eH
o az M ist
ra de Pr
o us at
ie
M ie er tC nt en ar ag ns In ss at ic
al
V nt ul om uc Ce um nm ve eg ijs ne St nt
tr a n te m s t od l l c t aW e g e si sr rw s i a k t e
r o k
Po Co Fo Cu Pr Ca D D
a
Za G
e Ba V
e Bu Za A
u

Generieke PRT CMS FRM CRM PCM CAM DMS DWH ZMG GMG BMG GVI BPM ZSM IAM
Voorzieningen

Infrastructuur S T O O M V L A A I E F G Service
Voorzieningen Bus

Platform ASP MW DBMS O T A P


voorzieningen

Technische Infrastructuur

Boven op de basis ICT maken we een aantal gemeenschappelijke voorzieningen beschikbaar


die nodig zijn voor een integrale informatievoorziening of zo vaak voorkomen dat
gemeenschappelijk gebruiken bijdraagt aan lagere kosten en complexiteit.

Wat hebben we als de actielijn gerealiseerd is.

R-1. Er is steeds een heldere definitie van beschikbare en toekomstige


gemeenschappelijke voorzieningen (routekaart)
R-2. Definitie, ontwikkeling, exploitatie en uitfasering van Gemeenschappelijke ICT
voorzieningen staan, vanwege hun generieke karakter, onder verantwoordelijkheid
van de directeur ICT. Hiermee zijn we beter in staat om infrastructurele hygiëne te
realiseren.
R-3. Gemeenschappelijke voorzieningen zijn in gebruik op basis van een helder
exploitatie en beheermodel
R-4. Businessprojecten respecteren de ICT op NAP lijn op de hergebruikladder. Wat
gemeenschappelijk kan, doen we ook gemeenschappelijk
R-5. Er is een proces om bij applicatie-aanpassing en –vervanging specifieke
implementaties van generieke functionaliteit uit te faseren en te vervangen door de
inzet van gemeenschappelijke voorzieningen

51
De projecten die in de actielijn zullen worden uitgevoerd

PROJ-1. Ontwikkeling architectuur gemeenschappelijke voorzieningen


De ontwikkeling van een doelarchitectuur die de ontwikkeling van, en de
aansluiting op gemeenschappelijke voorzieningen moet structureren.
PROJ-2. Gemeenschappelijke ICT voorzieningen op de A-lijst
De verantwoordelijkheden rond gemeenschappelijke voorzieningen uitwerken en
een aangepaste A-lijst opleveren
PROJ-3. Routekaart gemeenschappelijke voorzieningen
Voor iedere gemeenschappelijke voorziening is er een routekaart waaruit
duidelijk wordt wanneer welke functionaliteit beschikbaar is. Deze routekaart is in
nauwe afstemming met de andere (primaire) actielijnen opgesteld,
PROJ-4. Organisatie gemeenschappelijke voorzieningen
De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden rond definitie,
(door)ontwikkeling, exploitatie, gebruik en uitfasering van Gemeenschappelijke
ICT voorzieningen zijn eenduidig belegd
PROJ-5. Implementatie gemeenschappelijke voorzieningen
Bepalen van impact op huidige applicatielandschap en planmatig implementeren

De planning
PM (met name afhankelijk van de overige actielijnen)

Business-eigenaar
De Dienst ICT is stelselbeheerder voor de gemeenschappelijke ICT voorzieningen.

Wie zijn de participanten


• Alle organisatieonderdelen binnen de clusters Sociaal, Ontwikkeling, Besturing &
Ondersteuning, Stadsdelen

Rol van de ICT


Initiërend en sturend m.b.t ontwikkeling en inzet van de gemeenschappelijke voorzieningen
Ondersteunend t.a.v. vertaling specificaties

7.5 Actielijn: Basis-, kern- en zaakgegevens op orde

De wet bepaalt dat we vanaf 2010 eenmalig gegevens vragen en, waar nodig, meervoudig
gebruiken. Daar spelen Basis-, Kern-, Zaakgegevens en Documenten (BKZ) een belangrijke
rol. Deze drie zaken steeds in samenhang, als stelsel, beschouwen, ontwikkelen en beheren
is een belangrijke randvoorwaarde om aan onze wettelijke verplichting kunnen voldoen.

De bedrijfsprocessen van de gemeente Amsterdam zullen in hoog tempo steeds afhankelijker


worden van de basis, kern en zaakgegevens. Het is dus van belang dat we de
hoofdprocessen rond basis, kern en zaakgegevens een integraal onderdeel maken van de
procesketens. Daarnaast is het van belang om zoveel mogelijk van de huidige analoge (via
raadpleegschermen) aansluitingen van diensten en stadsdelen op basisregistraties te
vervangen door digitale applicatiekoppelingen.
Het is voor afnemers van deze gegevens van het grootste belang dat ze hun vraag op één
punt neer kunnen leggen zonder zelf kennis te hoeven hebben van de onderliggende
structuur en technologie.

52
Integrale ontsluiting basis, kern, zaakgegevens en documenten

Basisgegevens

Kerngegevens

Zaakgegevens Documenten

Actueel
Historie

Figuur 1 Integrale ontsluiting van actuele én historische gegevens

De actuele persoonsgegevens van Amsterdammers en niet-Amsterdammers zijn


bijvoorbeeld, in tegenstelling tot de huidige situatie,.via dat ene koppelvlak opvraagbaar Je
hoeft dus als afnemer niet te weten waar je een vraag moet stellen om ook een antwoord te
kunnen krijgen.

Wat hebben we als de actielijn gerealiseerd is.

R-6. Er is één standaard koppelvlak waarmee basis-, kern-, zaakgegevens en


documenten in samenhang worden ontsloten.
R-7. Alle bedrijfsprocessen maken gebruik van de Basis-, Kern-, Zaakgegevens en –
Documenten die middels het BKZ koppelvlak worden ontsloten. Dit kan via een
applicatie of schermkoppeling, afhankelijk van de aard van het bedrijfsproces.
R-8. De kwaliteit van de Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG) is op peil en is
geborgd door digitale opslag van bouwdossiers en digitale afhandeling van
bouwstatusmeldingen.
R-9. De kwaliteit van de basis-, kern- en zaakgegevens is op peil en geborgd door een
integrale terugmeldvoorziening
R-10. De actuele registratie en het digitale archief ontwikkelen, beheren en exploiteren we
als één stelsel met eenduidige bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
R-11. De koppeling met de landelijke basisregistraties is uitsluitend gebaseerd op de
Gemeenschappelijke Ontsluiting Basisregistraties (GOB) via de
OverheidsServiceBus (OSB)

De projecten die in de actielijn zullen worden uitgevoerd

PROJ-6. Ontwikkeling domeinarchitectuur BKZ


De ontwikkeling van een doelarchitectuur die de ontwikkeling van, en de
aansluiting op het BKZ domein moet structureren.
PROJ-7. Digitale bouwdossiers en statusmeldingen
Bouwdossiers digitaal ontsloten en digitale bouwstatusmeldingen vormen bewijs
en trigger voor aanpassing BAG
PROJ-8. Inrichten van één BKZ stelsel
De actuele registratie en het digitale archief ontwikkelen, beheren en exploiteren
we als één stelsel met eenduidige bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit
is inclusief de verantwoordelijkheid voor terugmelden.
PROJ-9. Realisatie van de integrale terugmeldvoorziening
Het realiseren van een voorziening om betwiste gegevenskwaliteit te melden en
af te handelen. De voorziening bestaat uit: meldingsformulier, meldbericht,

53
communicatie met de landelijke terugmeldvoorziening, routering,
afhandelingsbewaking en rapportage.
PROJ-10. Ontwikkeling standaard BKZ koppelvlak
Het ontwikkelen, beheerbaar en exploiteerbaar maken van het standaard
koppelvlak om basis-, kern-, zaakgegevens en documenten in samenhang te
ontsluiten
PROJ-11. Aansluiting van applicaties in het cluster Gezamenlijke Stadsdelen op het
standaard BKZ koppelvlak
Alle bedrijfsprocessen binnen het cluster zijn aangesloten op het standaard BKZ
koppelvlak, en de verantwoordelijkheden zijn helder en eenduidig belegd
PROJ-12. Aansluiting van applicaties in het cluster Sociaal op het standaard BKZ
koppelvlak
Alle bedrijfsprocessen binnen het cluster zijn aangesloten op het standaard BKZ
koppelvlak, en de verantwoordelijkheden zijn helder en eenduidig belegd
PROJ-13. Aansluiting van applicaties in het cluster Ontwikkeling op het standaard
BKZ koppelvlak
Alle bedrijfsprocessen binnen het cluster zijn aangesloten op het standaard BKZ
koppelvlak, en de verantwoordelijkheden zijn helder en eenduidig belegd.
PROJ-14. Aansluiting van applicaties in het cluster Besturing & Ondersteuning op het
standaard BKZ koppelvlak
Alle bedrijfsprocessen binnen het cluster zijn aangesloten op het standaard BKZ
koppelvlak, en de verantwoordelijkheden zijn helder en eenduidig belegd.
PROJ-15. Ontmanteling redundante BKZ koppelvlakken en koppelingen
De koppelvlakken en koppelingen die overbodig geworden zijn door de
aansluiting worden ontmanteld. Niet alleen technisch maar ook contractueel en
organisatorisch (beheerorganisatie)

De planning
Taaknaam 2010 2011 2012 2013 2014
Domeinarchitectuur BKZ
Digitale bouwdossiers/ statusmelding
Inrichten BKZ stelsel
Integrale terugmeldvoorziening
Ontwikkeling standaard BKZ koppelvlak
Aansluiting stadsdelen
Aansluiting cluster Sociaal
Aansluiting cluster Ontwikkeling
Aansluiting cluster Besturing & Ondersteuning
Ontmanteling redundante koppelvlakken

Business-eigenaar
De dienst DPG is stelselbeheerder voor de basisregistraties.

Wie zijn de participanten


• SAA en DPG als gezamenlijke stelselbeheerder (in 2010)
• Alle organisatieonderdelen binnen de clusters Sociaal, Ontwikkeling, Besturing &
Ondersteuning, Stadsdelen

Rol van de ICT


Initiërend en sturend m.b.t. het standaard koppelvlak, voorzieningen voor digitale opslag van
dossiers.
Ondersteunend t.a.v. de kwaliteit van de gegevens.

54
7.6 Actielijn: Kanalen op orde

Dit onderdeel is zeer sterk afhankelijk van de ‘Visie op dienstverlening’ die DFM begin 2010
met de gemeentelijke organisatie bespreekt. Deze uitwerking is dus slechts indicatief

Amsterdam toont via zijn medewerkers, internet, telefoon, stadswinkels en post één gezicht
naar burgers, bedrijven en medeoverheden. Conform het landelijk beleid vormen de
stadsdelen voor burgers de poort naar de overheid. Contacten met burgers en bedrijven
zullen op een uniforme wijze worden ingericht. Integrale dienstverlening aan burgers,
bedrijven en mede-overheden is een belangrijk ontwerpcriterium.

Voor de interactie met burgers en ondernemers hanteren we een aantal principes:


1. Bij voorkeur (g)één contact.
2. Het contact houden we zo kort mogelijk
3. Klantcontact is altijd maatwerk: de individuele klantvraag/ situatie is uitgangspunt
4. Burger of ondernemer heeft beperkte vrijheid in kanaalkeuze. Niet alles is in ieder kanaal
af te handelen.
5. Burger of ondernemer heeft altijd de mogelijkheid om een persoon of instantie te
machtigen om namens hem/haar op te treden in transacties.
6. Kanalen zijn gestructureerd op basis van ‘klantsituaties’ en producten/diensten en niet op
basis van organisatie.

De grote diversiteit aan balies en spreekkamers zal worden vervangen door een integraal
formuleconcept waarin het baliekanaal is uitgewerkt. Steeds meer baliecontact zal in de 7
‘stadswinkels’ gaan plaatsvinden. Als werkmetafoor gebruiken we de ‘Internet met assistentie’
metafoor. Het overgrote deel van de gemeentelijke transacties is via het internet (www)
kanaal af te handelen. Het baliekanaal bouwt daar op voort door punten (internetzuilen) in te
richten waar burgers en ondernemers, zelfstandig of met behulp van medewerkers, het
internetkanaal gebruiken. Voor complexe transacties, waar geen standaard
internetfunctionaliteit beschikbaar is, hebben specifiek getrainde medewerkers geavanceerde
functionaliteit ter beschikking.

Als er tijdens baliecontact analoge documenten aan de gemeente overhandigd worden


dienen die vrijwel direct gedigitaliseerd te worden en van de relevante metagegevens te
worden voorzien.

Amsterdam kent meer dan 50 verschillende postadressen. Veelal zijn die postadressen
organisatorisch bepaald. Een aantal organisaties scannen hun post. Een groot aantal doen
dat (nog) niet.

Omdat Amsterdam streeft naar zo veel mogelijk digitale informatievoorziening op basis van
eenmalige vastlegging en meervoudig gebruik, is het zaak om alle inkomende post zo snel
mogelijk te scannen en de behandeling (zaakgericht) in gang te zetten. Met name de
zaakgerichte bewaking is belangrijk om te voorkomen dat de gemeente Amsterdam in
onderzoeken naar postbeantwoording opnieuw als slechtste uit de bus komt

In eerste aanleg zal een centrale scanfaciliteit achter alle bestaande postbussen geplaatst
worden. Qua adressering verandert er voorlopig nog niets. Alle postbussen worden echter
vanuit één punt geleegd en de post gedigitaliseerd.

Op termijn zal het postkanaal zich moeten ontwikkelen als alle andere kanalen: Uniforme,
eenduidige adressering is dan aan de orde. Zoals het telefoonnummer 14020 er is voor het
telefoonkanaal en www.amsterdam.nl voor het www kanaal zo zal er ook een standaard
postadres voor de gemeente Amsterdam zijn. Er zijn dan geen organisatiestructuren in de
postadressen te onderkennen.

55
Wat hebben we als de actielijn gerealiseerd is.

R-12. Er is een duidelijke multi-channel strategie op basis waarvan kanalen voor de


levering van producten en diensten worden ingezet. Ons Integrale Front Office kent
géén organisatorische indeling omdat burgers en ondernemers geen weet hoeven te
hebben van onze interne structuren. Onderverdeling en navigatie binnen ons
Integrale Front Office op basis van doelgroep (particulier en zakelijk) en product/
dienst/ transactie
R-13. Amsterdam heeft een digitale informatievoorziening. Digitaal/ Analoog conversie van
en naar burgers/ ondernemers (zo laat/vroeg mogelijk) in het Integraal Front Office
R-14. Amsterdam beschikt over een algemeen, organisatie-onafhankelijk postadres
R-15. Inkomende post is in digitale vorm beschikbaar voor de organisatie. Afhandeling
geschiedt op een ‘zaakgerichte’ wijze.
R-16. Alle emailadressen zitten in het @amsterdam.nl domein

De projecten die in de actielijn zullen worden uitgevoerd

PROJ-16. Ontwikkeling multi-channel strategie


Op basis van de visie op dienstverlening door DFM én het producten en
dienstenassortiment van de gemeente is uitgewerkt op welke wijze kanalen
ingezet zullen worden.
PROJ-17. Ontwikkeling domeinarchitectuur Kanalen
De ontwikkeling van een doelarchitectuur die de ontwikkeling van, en de
aansluiting op de standaard kanalen moet structureren
PROJ-18. Ontwikkeling Baliekanaal
PROJ-19. Ontwikkeling Postkanaal – inkomende post
Transformatie van organisatiegerichte postadressering naar standaard
(Amsterdam=1) postadressering. Analoge inkomende post is voor de organisatie
uitsluitend digitaal beschikbaar. Afhandeling en de bewaking daarvan zaakgericht
PROJ-20. Ontwikkeling Postkanaal – uitgaande post
Onderzoek naar de wenselijkheid en mogelijkheden om uitgaande post centraal
te verwerken (printen en versturen)
PROJ-21. Aansluiting producten/kanalen
Alle transacties rond producten en diensten met burgers en ondernemers
afhandelen via de standaard kanalen.

De planning

Dit onderdeel is zeer sterk afhankelijk van de ‘Visie op dienstverlening’ die DFM begin 2010
met de gemeentelijke organisatie bespreekt.

Business-eigenaar
Directeur DFM

Wie zijn de participanten


• DFM
• Alle organisatieonderdelen binnen de clusters Sociaal, Ontwikkeling, Besturing &
Ondersteuning, Stadsdelen

56
7.7 Actielijn: Vergunningketen(s) op orde

Op basis van de aanvraagsituatie van een particulier of een ondernemer, in plaats van
slechts een omgevingsvergunning, alle noodzakelijke (vergunning)processen starten. We
willen immers:
• Administratieve lasten verlichten (voor aanvrager én voor ons)
• Bestuurlijke lasten verlichten
• Goedkoper vergunningsverleningsproces
• Minder gegevensuitvraag. We vragen eenmalig
• Minder (her)controle op aanvraag en uitvoering
• Voldoen aan Wet samenhangende besluiten AWB
• Voldoen aan Wet Dwangsom
• Voorkomen van automatische vergunningsverlening: Termijnoverschrijding leidt tot
vergunningsverlening (bijv. WABO

Voorbeelden van een particuliere aanvraagsituatie:


• Het (gedeeltelijk) slopen van een pand
• Het verbouwen van een pand
• Het splitsen van een pand in verschillende appartementen.

Voorbeelden van een zakelijke aanvraagsituatie:


• Het organiseren van een evenement
• Het starten van een vestiging (ver-bouwen en ingebruiknemen)

Het integraal beschouwen van de vergunningverlening is urgent:


• Er is een wettelijke verplichting
• Door automatische vergunningsverlening kunnen chaotische situaties ontstaan
doordat aanvragers hun gang kunnen gaan,
• Uit economisch gezichtspunt hebben we behoefte aan een ondernemervriendelijk
klimaat.

Wat hebben we als de actielijn gerealiseerd is.

R-17. We leveren een integraal vergunningenpakket waarbij de gemeente Amsterdam de


regie op de levering van het totaal doet
R-18. De interactie met burgers en ondernemers rond vergunningsverlening verloopt via de
standaardkanalen
R-19. De vergunningsverleningsketen is aangesloten op het standaard Basis-Kern-Zaak
gegevens koppelvlak
R-20. Voor vergunningsverlening is er één direct productverantwoordelijke op
directieniveau7 Deze verantwoordelijkheid heeft tenminste betrekking op de kwaliteit
van het geleverde product. We noemen deze rol: productmanager
R-21. Er is een productspecificatie ‘Vergunningen’ die niet alleen de product-, transactie-
en kanaalkarakteristieken bevat maar ook een beschrijving van het klantproces en
de plaats van ons product/ dienst in het klantproces
R-22. Voor de vergunningsketen is er een richters-, inrichters- en verrichtersoverleg

7
Daar waar we spreken over ‘directieniveau’ bedoelen we directeuren van diensttakken en/of
stadsdeelsecretarissen

57
De projecten die in de actielijn zullen worden uitgevoerd

PROJ-22. Domeinarchitectuur vergunningsverlening


Er is een domeinarchitectuur waarin aandacht voor productstructuur, organisatie,
proces, gegevens, applicatie en infrastructuur
PROJ-23. Productmanagement vergunningsverlening inrichten
Aanwijzen productmanager; uitwerken productspecificatie. Inrichten richters,
inrichters en verrichtersoverleg
PROJ-24. Keten particuliere vergunningsverlening inrichten
Vergunningsketen aangesloten op kanalen: De transacties met burgers en
ondernemers rond vergunningsverlening loopt via de standaard kanalen.
Vergunningsketen aangesloten op BKZ: De vergunningsverleningsketen is
aangesloten op het standaard koppelvlak waarmee basis- kern- zaakgegevens
en documenten worden ontsloten
PROJ-25. Keten zakelijke vergunningsverlening inrichten
Vergunningsketen aangesloten op kanalen: De transacties met burgers en
ondernemers rond vergunningsverlening loopt via de standaard kanalen.
Vergunningsketen aangesloten op BKZ: De vergunningsverleningsketen is
aangesloten op het standaard koppelvlak waarmee basis- kern- zaakgegevens
en documenten worden ontsloten

De planning

Taaknaam Duur 2010 2011 2012 2013


Vergunningsverleningsketen op orde 690 dagen
Domeinarchitectuur vergunningsverlening 3 mndn
Productmanagement vergunningsverlening in 6 mndn
Keten particuliere vergunningsverlening inrich 18 mndn
Keten zakelijke vergunningsverlening inrichte 16 mndn

Business-eigenaar
Ronald Prins / Rob Jeursen

Wie zijn de participanten


• DFM
• Bevoegd gezag:
o Stadsdelen
o Dienst Milieu & Bouwtoezicht
o Provincie
• DIVV
• OOV

7.8 Actielijn: Integrale handhavingsketen op orde

Zoals we integrale vergunningverlening kennen zo is er ook belang bij integrale handhaving.


Het gaat om in eerste instantie om:
• integraal toezicht
• re-actieve handhaving (nav meldingen)
• pro-actieve informatiegestuurde handhaving

Voor de handhavingsketen gelden een aantal richtinggevende principes8:

8
Onder ander uit: Handleiding bij model Handhavingprogramma “Helder en Haalbaar
Handhaven”

58
1. Preventieve en repressieve handhaving zijn complementair;
2. Bij repressieve handhaving zijn bestuursrechtelijke handhaving en strafrechtelijke
handhaving complementair;
3. Handhaving geschiedt zoveel mogelijk gestandaardiseerd
4. Afzien van bestuurlijke handhaving vindt alleen plaats in tijdelijke overgangs- of
overmachtsituaties
5. De vergunningverlenende en handhavende taken zijn functioneel van elkaar
gescheiden
6. Het vaststellen van handhavingprioriteiten wordt gebaseerd op een risicoanalyse
7. Zelfde benadering van gemeentelijke bedrijven
8. Consequente en eenduidige handhaving
9. Informatiegestuurde handhaving en samenwerking
10. Integrale handhaving
11. Ieder jaar 5 handhavingsprioriteiten

Wat hebben we als de actielijn gerealiseerd is.

R-23. Er is een communicatieplan waaruit blijkt op welke wijze de wet- en


regelgevinginformatie actueel, consistent (tussen aanvrager en handhaver) en
concreet gehouden wordt en welke ICT ondersteuning daar voor nodig is.
R-24. (Vergunning)specifieke voorwaarden uit meerdere (gelijktijdig!) voor één situatie
aangevraagde vergunningen zijn in samenhang (gebouw bij gebouw, milieu bij milieu
etc.) te raadplegen voor aanvrager EN handhaver.
R-25. Geldende en aankomende verordeningen en bestemmingsplannen zijn digitaal
beschikbaar voor burgers, ondernemers en ambtenaren. De onderdelen in die
plannen en verordeningen moeten digitaal refereerbaar zijn
R-26. Planning van handhaving / toezicht op basis van digitale bouwdossier én
statusmeldingen
R-27. De interactie met burgers en ondernemers rond integrale handhaving verloopt via de
standaardkanalen
R-28. De integrale handhavingsketen is aangesloten op het standaard Basis-Kern-Zaak
gegevens koppelvlak
R-29. Voor integrale handhaving is er één direct productverantwoordelijke op
directieniveau9 Deze verantwoordelijkheid heeft tenminste betrekking op de kwaliteit
van het geleverde product. We noemen deze rol: productmanager
R-30. Er is een productspecificatie ‘Integrale handhaving die niet alleen de product-,
transactie- en kanaalkarakteristieken bevat maar ook een beschrijving van het
klantproces en de plaats van ons product/ dienst in het klantproces
R-31. Voor de handhavingsketen is er een richters-, inrichters- en verrichtersoverleg

De projecten die in de actielijn zullen worden uitgevoerd

PROJ-26. Domeinarchitectuur integrale handhaving


Er is een domeinarchitectuur waarin aandacht voor productstructuur, organisatie,
proces, gegevens, applicatie en infrastructuur
PROJ-27. Productmanagement integrale handhaving inrichten
Aanwijzen productmanager; uitwerken productspecificatie. Inrichten richters,
inrichters en verrichtersoverleg
PROJ-28. Keten integrale handhaving inrichten
Handhavingsketen aangesloten op kanalen: De transacties met burgers en

9
Daar waar we spreken over ‘directieniveau’ bedoelen we directeuren van diensttakken en/of
stadsdeelsecretarissen

59
ondernemers rond vergunningsverlening loopt via de standaard kanalen.
Handhavingsketen aangesloten op BKZ: De handhavingsketen is aangesloten op
het standaard koppelvlak waarmee basis- kern- zaakgegevens en documenten
worden ontsloten De handhavingsketen maakt gebruik van de digitale
bouwdossiers, -vergunningsgegevens en -statusmeldingen

De planning

Taaknaam Duur 2010 2011 2012 2013


handhavingsketen op orde #### ###
Domeinarchitectuur handhaving 3 mndn
Productmanagement handhaving inrichten #### ###
Handhavingsketen inrichten #### ###

Business-eigenaar
Rob Jeursen/ Martin Gravelotte

Wie zijn de participanten


• Cluster Besturing & Ondersteuning: DMB, OOV, DIVV, SAA, DPG, DFM
• Cluster stadsdelen
• Brandweer
• GGD

7.9 Actielijn: Sociaal domein op orde

De sociale keten(s) worden bestuurd vanuit ‘De Sociale Alliantie’ omvat de ketens rond de
productgroepen: werk, inkomen, schuldhulpverlening, zorg, welzijn en sociale huisvesting.
Een van de grootste uitdagingen voor het sociaal domein is het aanleggen en onderhouden
van één integraal klantbeeld dat beschikbaar is op alle locaties waar burgers en ondernemers
terecht kunnen voor werk, inkomen, zorg, welzijn en sociale huisvesting.

De sociale alliantie neemt 14 maatregelen10 om meer mensen beter te helpen ;


1. door te denken vanuit de levensloop gericht investeren op preventie, meer aandacht
besteden aan kosten en baten en waar nodig bemoeizorg als laatste redmiddel
2. vanuit verantwoordelijkheid voor de Amsterdammer ook sturen op de uitvoering van
organisaties die de gemeente niet financiert
3. bewonersadviseurs ondersteunen mensen die dat nodig hebben om hun hulpvraag te
formuleren, te stellen en beantwoord te krijgen: we gaan op de problemen af!
4. door introductie van een basispakket waar alle Amsterdammers een beroep op
kunnen doen creëren we een eenduidig aanbod
5. stadsdelen vullen een pluspakket zo in, dat het aansluit op specifieke (niet
stadsbrede) behoeften van inwoners.
6. in de stadsdelen komen brede en uniform georganiseerde sociale loketten, die
verbonden zijn met gespecialiseerde voorzieningen als de OKC's, DWI-marktpleinen,
steunpunten Huiselijk Geweld en het zorgaanbod
7. inwoners vinden gemakkelijk de weg in het sociaal domein via de internetsite
www.amsterdam.nl en de sites van de aanbieders; het klantcontactcentrum (14020)
handelt telefonische vragen voor het sociaal domein in één keer goed af
8. stadsdelen bieden tafels waar hulpverlenende diensten en instellingen met elkaar
complexe cases bespreken; zo ontstaat een effectieve coördinatie van het aanbod
waar dat nodig is
9. effectievere samenwerking tussen stadsdelen en diensten door een duidelijke
rolverdeling
10. betere besturing en besluitvorming bieden rust in de uitvoering

10
Bron: 80 + 20 >100 - Hoe het sociaal domein er voor zorgt dat het meer mensen beter gaat

60
11. meer en sneller resultaat door samen planmatig te werken
12. instellen sociale alliantie leidt tot grip op resultatenverbeterprogramma
13. effectievere samenwerking door investering in management en flexibele inzet
medewerkers
14. betere samenwerking door delen van informatie

Wat hebben we als de actielijn gerealiseerd is.

R-32. Informatie binnen het sociaal domein wordt digitaal gedeeld


R-33. De interactie met burgers en ondernemers in het sociaal domein verloopt via de
standaardkanalen. Brede sociale loketten werken volgens de baliekanaalinrichting.
Met name het gebruik van het postkanaal maakt een completer digitaal clientdossier
mogelijk
R-34. Het sociaal domein is aangesloten op het standaard Basis-Kern-Zaak gegevens
koppelvlak
R-35. Voor iedere productgroep (werk, inkomen, welzijn, integratie e.d.) in het sociaal
domein is er één direct productverantwoordelijke op directieniveau11 Deze
verantwoordelijkheid heeft tenminste betrekking op de kwaliteit van het geleverde
product. We noemen deze rol: productmanager
R-36. Er is een productspecificatie die niet alleen de product-, transactie- en
kanaalkarakteristieken bevat maar ook een beschrijving van het klantproces en de
plaats van ons product/ dienst in het klantproces
R-37. Voor het sociaal domein is er een richters-, inrichters- en verrichtersoverleg

De projecten die in de actielijn zullen worden uitgevoerd

PROJ-29. Domeinarchitectuur Sociaal Domein


Er is een domeinarchitectuur voor het hele sociaal domein (werk, inkomen,
integratie, zorg, wonen) waarin aandacht voor productstructuur, organisatie,
proces, gegevens, applicatie en infrastructuur
PROJ-30. Productmanagement Sociaal inrichten
Aanwijzen productmanagers; uitwerken productspecificatie. Inrichten richters,
inrichters en verrichtersoverleg
PROJ-31. Sociaal domein ketens inrichten
Sociaal domein aangesloten op kanalen: De transacties met burgers en
ondernemers rond loopt via de standaard kanalen. Met name:
DWI inkomende post digitaal beschikbaar maken
Brede sociale loketten in stadsdelen
Sociaal domein aangesloten op BKZ: Sociaal domein is aangesloten op het
standaard koppelvlak waarmee basis- kern- zaakgegevens en documenten
worden ontsloten.

De planning

Taaknaam Duur 2010 2011 2012 2013


Sociaal domein op orde #### #### ##
Domeinarchitectuur Sociaal 6 mndn
Productmanagement sociaal domein inrichten 12 mndn
Sociaal domeinketens inrichten 39 mndn

11
Daar waar we spreken over ‘directieniveau’ bedoelen we directeuren van diensttakken
en/of stadsdeelsecretarissen

61
Business-eigenaar
Bea Visser-Rose

Wie zijn de participanten


• Cluster Sociaal: DWI, DZS, DMO, DW
• Cluster stadsdelen
• Cluster Besturing & Ondersteuning: DFM, DPG, SAA
• WiGo4IT

7.10 Actielijn: Ruimtelijk domein op orde

De ruimtelijke sector in Amsterdam heeft een eigen dynamiek en derhalve ook de nodige
ketens, op een vergelijkbare manier als in het sociale domein.

Op de korte termijn die voor (deze versie van) het realisatieplan beschikbaar was, kon door
het Ruimtelijke cluster (Ontwikkel Alliantie) nog geen overzicht van vereiste c.q. gewenste
ICT-projecten worden samengesteld. De invulling van deze actielijn wordt daarom in een
volgende versie van het realisatieplan opgenomen. Het onderstaande vormt daartoe een
eerste aanzet.

De ambities van de Ontwikkelingsalliantie zijn:


• Uitwerking a/d Metropool
• Samenwerking, verantwoordelijkheid en creativiteit (één cultuur)
• Bestuurt projecten met stadsdelen, eenduidige werkwijze
• Zoekt stadsdelen en regio gezamenlijk op
• Beperkt juridische risico's van aanbesteding
• Ontwikkelt zakelijke bedrijfsvoering
• Houdt hoogwaardige expertise in huis
• Heft overleg tussen dienst op, scherpt afbakening aan
• Richt intern overleg opnieuw in
• Beperkt financiële risico's van infra-projecten

Deze ambities wil de Ontwikkel Alliantie o.m. waarmaken door het inrichten van een optimale
bedrijfsvoering en informatiehuishouding, door:

- dat efficiënt te doen door:


- faciliteren primair proces via kennisregie en IM
- hanteren van een uniforme bedrijfsvoering
- huisvesten door clustering
- afspreken wie wat doet
- dat gestandaardiseerd en veilig te doen door:
- transparant te zijn als organisatie
- inzichtelijke processen hebben
- eenheid in organisatie te brengen
- onze processen op elkaar af te stemmen
- dat gemakkelijk kunnen te doen door:
- universele toegangspassen te regelen
- standaard werkplekken in te richten
- flexibel werken te faciliteren
- langere openingstijden te realiseren voor samenwerking

Belangrijke OA-actielijnen voor de informatievoorziening om dit te realiseren zijn:


• Het IT OA programma ( de 12 projecten/Basis ICT)
• Het nieuwe werken (incl. digitaal werken)
Onze omgeving veranderd. De toegang tot informatie op internet maakt mensen beter
geïnformeerd, veeleisender over transparant beschikbare informatie en met een hoge
verwachting van het niveau van service verlening. Dit heeft invloed op de manier
waarop wij ons werk doen, de beschikbaarheid en het gebruik van informatie en de

62
inzet van technologie. Medewerkers willen thuis kunnen werken en werk en privéleven
combineren. De nieuwe generatie werknemers maakt ook slim gebruik van technologie.
Ze zijn altijd online met hun mobiele telefoon en laptop. Mail verliest aan belang en
chatten, sms’en, twitteren, directe tweerichting communicatie, winnen terrein. Wij
hebben het over een verandering van werkstijl, waarbij huisvesting, digitaal werken en
technologie en afspraken over omgangsvormen, kortom nieuw gedrag!

• Risicomanagement
Informatievoorziening en technologie om op gestructureerde wijze risico’s van
ruimtelijke projecten te identificeren, analyseren, managen en rapporteren .

• Verkeersmanagement
Informatievoorziening en technologie om de bereikbaarheid, leefbaarheid en veiligheid
van de verkeersdeelnemers, ook tijdens werkzaamheden én het beter benutten van het
bestaande wegennet, te garanderen.

• Ruimtelijke informatie (GIS, 3D tekenen etc..)


De ontwikkeling en beheer van de inrichting van de openbare ruimte incl. vastgoed en
infrastructuur (denk aan 3D GIS, tekenen, vastgoed, infrastructuur etc..)

Een eerste voorzichtige inschatting van de benodigde investeringen voor de komende 4 jaar
zijn : € 4.900.000 (afgerond € 5 mln).

7.11 Actielijn: Gemeentebrede bedrijfsvoering

Deze paragraaf is een aanzet dat ter aanvulling en afstemming zal worden ingebracht in het
cluster Besturing en Ondersteuning.

Van versnippering naar samenhang en samenwerking

Eigenlijk is het geheel van de bedrijfsvoeringsfuncties te beschouwen als een


‘organisatorische basisvoorziening’. De bedrijfsvoeringsfuncties vormen immers het ‘cement’
dat de gemeentelijke organisaties van diensten, bedrijven en stadsdelen bijeen houdt.

Dat ‘cement’ is echter onvoldoende toegepast. Sinds het ontstaan van de stadsdelen heeft de
gemeente een sterk decentralisatiebeleid gevoerd. En de gevolgen voor de bedrijfsvoering en
vooral de ICT zijn niet uitgebleven. In paragraaf 3.1 is dat al toegelicht.

Langzaam maar zeker verschijnt de gemeentelijke bedrijfsvoering op de agenda. In de loop


van 2004-2006 is – met ‘verleidingskunst’ - een verandering ingezet. Door middel van
invoering van gezamenlijke inkoop (mantelcontracten) en van enkele servicehuizen is een
begin gemaakt met het opnieuw zoeken en creëren van de benodigde samenhang en het
verbeteren van de doelmatigheid.

De samenwerking tussen stadsdelen op het gebied van bedrijfsvoering is in de nu aflopende


bestuursperiode in een versnelling gekomen door het Bedrijfsvoeringsakkoord. Het hele
middelencircuit bij de stadsdelen werd geactiveerd en dat gaf bij de stadsdelen veel energie.
De stadsdelen kennen voor de bedrijfsvoering het Hoofden Middelen Overleg.
Bij Centrale Stad verloopt dat moeizamer en er ontbreekt (nog) een pendant voor dit
middelenoverleg. Recent is de aansturing van de bedrijfsvoering onderwerp van gesprek voor
het OAD en het SDS-overleg. Het OAD heeft inmiddels stappen in deze richting gezet door
de bestaande PIJOFACH-overleggen te stroomlijnen en in te richten als voorportaal voor de
OAD-besluitvorming. Ook neemt de roep om één bestuurlijk verantwoordelijke voor de hele
bedrijfsvoering toe.
Dit alles zal onvermijdelijk versterkend werken op de doorontwikkeling van de
bedrijfsvoeringsfuncties inclusief de ICT-vraag. Een vervolg hierop is te verwachten voor
stadsdelen én centrale stad, om de gemeentebrede samenwerking over de volle breedte van

63
de bedrijfsvoering aan te jagen, te optimaliseren en te professionaliseren, om de
bijbehorende efficiency te benutten.

Door de dalende vermogenspositie en teruglopende structurele inkomsten van de gemeente


neemt de druk op de kosten toe en vooral op de kosten voor de bedrijfsvoering. In het kader
van de Heroverwegingen 2010-2013 wordt intensief gezocht naar forse
bezuinigingsmogelijkheden. Daardoor intensiveert de vraag naar marktconforme services en
‘slimme manieren’ om die kosten terug te drukken zoals door inzet van ICT en
procesredesign, mobiliteit en thuiswerken, uniformering en standaardisering, en ook strakkere
sturing en cultuurverandering. De vraag naar markconformiteit vereist op haar beurt de
inrichting van adequate bedrijfsvoeringsadministraties en control om die conformiteit vast te
stellen en te monitoren (benchmarking).

Tegen deze achtergrond verwacht de Dienst ICT dat de komende jaren structureel
toenemende inspanning zal worden gevraagd op het gebied van de bedrijfsvoering en de
ondersteuning van de bedrijfsvoeringsfuncties met ICT. Daarop zullen echter remmend
werken a) de slinkende financiële ruimte, b) de uitstroom van veel ervaren medewerkers door
vergrijzing en toenemende schaarste aan intern deskundig personeel op vooral Financiën,
Control en ICT, c) het gebrek in de complexe Amsterdamse context aan ‘traditie’ voor het
verzorgen van de vereiste concernmatige beleidsvorming en –realisatie.

Actielijn bedrijfsvoering

Deze actielijn gaat in op de ICT t.b.v. de gemeentelijke bedrijfsvoering ofwel de


ondersteunende functies, te weten: personeel, informatie en automatisering, juridisch,
organisatie, financiën, administratie, communicatie, huisvesting en facilitaire dienstverlening –
vaak kortweg aangeduid met PIJOFACH-functies. De ondersteunende functies zijn van
toepassing voor alle gemeentelijke organisaties (generiek). Dat geldt in principe ook voor de
ondersteunende applicaties.

Van belang is hier de ‘vraag’ naar ICT-services en ICT-investeringen die de Dienst ICT in de
komende bestuursperiode kan verwachten vanuit de gemeentelijke bedrijfsvoering.

Wat hebben we als de actielijn gerealiseerd is.

R-38. De belangrijkste bedrijfsvoeringsapplicaties – personeel, financiën, facilitair,


huisvesting, archivering en control – zijn voo zover toepasing gemeentebreed
aanbesteed.
R-39. Deze bedrijfsvoeringsapplicaties zijn op één locatie (Dienst ICT) geïnstalleerd,
gemeentebreed ingezet en worden (webbased) via het intranet door eindgebruikers
dagelijks gebruikt.
R-40. Interfaces van de bovengenoemde bedrijfsvoeringsapplicaties met andere
gemeentelijke applicaties en landelijke registraties (CBS e.d.) zijn gestandaardiseerd.
Handmatige en semi-automatische koppelingen (via sheets e.d.) zijn goeddeels
vervangen.
R-41. De kwaliteit van deze bedrijfsvoeringsapplicaties is gemeentebreed op peil en is
geborgd door digitale opslag en verwerking van de bedrijfsvoeringsgegevens.
R-42. De digitale opslag van de bedrijfsvoeringsgegevens verloopt automatisch en wordt
centraal verzorgd door het gemeentelijke digitale archief (Stadsarchief).
R-43. Gebruikers van bedrijfsvoeringsapplicaties worden per applicatie vanuit één helpdesk
ondersteund. Deze ondersteuning is opgezet naar het model van Antwoord.
R-44. Bestuurlijke- en managementinformatie kan snel en doelmatig worden uitgevraagd en
geaggregeerd.
R-45. De administratieve organisatie rond het gebruik van bedrijfsvoeringsapplicaties is
uniform ingericht.

64
R-46. Het functioneel applicatiebeheer is belegd bij het ICT-cluster Besturing &
Ondersteuning en technisch applicatiebeheer is belegd bij de Dienst ICT. Dit
applicatiebeheer verloopt is doelmatig en effectief.
R-47. De gemeentelijke medewerkers zijn vertrouwd met eigentijdse digitale vormen van
informatieuitwisseling en samenwerking (Ambtenaar 3.0).
R-48. Het principe van werken onder organisatiearchitectuur is geïntroduceerd en wordt
met ondersteund geëigende ICT-tools.

De projecten die in de actielijn zullen worden uitgevoerd

De uit te voeren projecten in deze actielijn worden hieronder per bedrijfsvoeringsdiscipline in


kaart gebracht.

Personeel

Organisatieontwikkeling in combinatie met het werken onder organisatiearchitectuur vraagt


om: een uniform functiegebouw, uniforme organisatiestructuren en gestructureerde
decompositie van bedrijfs- en werkprocessen. Vooral dat laatste – het methodische
proces(her)ontwerp - zal in de komende bestuursperiode aandacht gaan vragen.

Vastgesteld strategisch personeelsbeleid is gericht op: het intensiveren van de interne


mobiliteit, het stimuleren van eigen ondernemerschap, het binden van professionals door
actieve loopbaanbegeleiding, en ook poolvorming. Deze combinatie behoeft de
ondersteuning met geëigende ICT-toepassingen, zoals e-matching met informatie over
vrijkomende vacatures, een CV-bank en ook loopbaanafspraken.

In de andere actielijnen was al sprake van professionalisering van de medewerkers van de


Dienst ICT. En ook van professionalisering van ICT-medewerkers in de ICT-clusters en
binnen de diensten en stadsdelen. Maar dit Realisatieplan plaatst ook de overige
gemeentelijke medewerkers aan de vooravond van verdergaande en eigentijdse ICT-inzet:
uitrol van de standaard ICT-werkplek, open source, digitaal en flexibel werken, co-creatie,
crowdsourcing, etc. Daarbij past de inzet van toegespitste electronische leergangen en
educatieve software. Dat betekent dat de Amsterdamse ambtenaar wordt gestimuleerd om
zich te ontwikkelen naar het niveau van ‘Ambtenaar 2.0’. BDA/CO wil dat ontwikkelingspad
inrichten en dat in samenwerking met de Dienst ICT de komende jaren gaan uitvoeren.

65
PROJ-32. Servicehuis Personeel: naar webbased versie
Het technisch beheer van P-net en Mijn Personeel is reeds ondergebracht bij de
Dienst ICT. In 2010 zal de start worden gemaakt met de (technische) overstap op
de webbased versie van P-net.
PROJ-33. Servicehuis Personeel: Impact vanuit Dienst ICT en pakketleveranciers
Volgen van de ontwikkelingen bij Dienst ICT inzake generieke voorzieningen
zoals I AM, Portaal, Kana, KA. Volgen van pakketontwikkelingen bij
pakketleveranciers
PROJ-34. BDA/CO: CV-bank en e-matching
Implementatie van e-matching met informatie over vrijkomende vacatures, een
CV-bank en ook loopbaanafspraken. Er zijn al e-matching tools in huis (zoals
Tangram en Matchcare). Dit project van BDA/CO is nog in de verkenningsfase.
Selectie, aanschaf en invoering op kleine schaal (boventalligen) zal in de eerste
helft van 2010 dienen plaats te vinden. (Carla Henkes / Ruud vd Pol)
PROJ-35. BDA/CO: NRGA-support
Het huidige support van het NRGA (email vragenbox) inrichten naar het model
van Antwoord (Kana) en onderbrengen bij SHP. Dit project verkeert nog in de
verkenningsfase. (Piet vd Jagt / Wilma Eppink)
PROJ-36. BDA/CO: naar Ambtenaar 2.0
De Dienst ICT gaat de gemeentelijke ICT naar een hoger niveau brengen. Dat
vereist een goed georkestreerde aanpak van communiceren, stimuleren,
begeleiding, en training om de medewerkers van diensten en stadsdelen ook
naar dat hogere gebruiksniveau te brengen (vgl. Ambtenaar 2.0) Dit project zal
in een samenwerkingsverband met de Dienst ICT worden aangepakt en verkeert
nog in de verkenningsfase. (Carolien Metselaar)
PROJ-37. BDA/CO: Proces(her)ontwerp
Werken onder organisatiearchitectuur in complexe omgevingen vereist
ondersteuning met één applicatie voor proces(her)ontwerp. Daarom is
gemeentebrede selectie, aanschaf en invoering van zo’n tool te verwachten. De
project verkeert nog in de verkenningsfase. (Carolien Metselaar)
PROJ-38. BDA/CO: Doelgroepstrategie Werving
Bij werving van personeel ontsluiten van specifieke doelgroepen via moderne
technologie. Dit project verkeert nog in de verkenningsfase. (Rob vd Weijden)

Financieel

Eind 2009 is de gemeentebrede aanbesteding van financiële pakketten met succes afgerond.

66
PROJ-39. BDA/CoFin: installatie financieel pakket tbv diensten
In 2010 volgt de technische implementatie van het nieuwe pakket bij de Dienst
ICT.
PROJ-40. BDA/CoFin: implementatieaanpak financieel pakket bij diensten
Het ontwerpen van de standaard pakketinrichting en de standaardaanpak voor
implementatie per dienst.
PROJ-41. BDA/CoFin: uitrol financieel pakket bij diensten
Er komt een meerjarig implementatietraject. Elke dienst zal in de komende 5
jaren overgaan op het nieuwe financieel pakket.
PROJ-42. Stadsdelen: uitrol financieel pakket bij stadsdelen
De stadsdelen zijn vanwege de lopende fusietrajecten genoodzaakt hun eigen
implementatie te realiseren. De stadsdelen Oost, West en Zuid gaan op korte
termijn het nieuwe pakket gebruiken, met Centrum –dat dit pakket al gebruikt –
als ‘host’. NB: Wellicht volgt op termijn hieruit het verzoek aan de Dienst ICT om
het technisch beheer van het pakket over te nemen.
PROJ-43. DBGA en BDA/CoFin: vervanging Finstream ING
ING is de huisbankier van de gemeente. ING stopt eind februari 2010 het gebruik
van het betaalpakket Finstream. De vervanging is al geregeld door DWI met
Clear2Pay. DBGA gaat daar ook op aansluiten. Moet tijdig worden gerealiseerd.

Control

Het gebied van de control omvat zowel alle primaire processen (waaronder besturing,
dienstverlenening en handhaving) als ook de ondersteunende processen. In dit hoofdstuk
beperken we ons tot de bestuurlijke en ondersteunende processen. Elk bedrijfsvoerings-
functie kent haar eigen controlproces. Aanvullende werkterreinen van de controller zijn:
inkoop, fiscaliteit, risicomanagement en verzekering, benchmarking, en control-
instrumentarium. Op controlgebied zal de gemeente een verdergaande ontwikkeling door
gaan maken, waarvan het tempo nu moeilijk is in te schatten.

PROJ-44. BDA/CoFin: bestuurlijke informatievoorziening (BIA)


De informatiebehoefte van de gemeentelijke bestuurders is nog niet systematisch
onderzocht. Denk hier aan concepten als ‘executive information systems’,
‘cockpit design’ en ‘business intelligence’. Toepassing van dergelijke concepten
vereist veelal de opzet en invoering van ‘data-warehousing’, zowel op interne
systemen/data als op externe systemen/data. MIA, het StadStat en de monitor
Uitvoering in Beeld zullen hiervan zeker deel uitmaken. Het cluster Besturing en
Ondersteuning heeft dit op de agenda voor de komende bestuursperiode.
PROJ-45. BDA/CoFin: management informatievoorziening (MIA)
Een Management Informatie Applicatie is door de stadsdelen ontwikkeld (MIA),
dit bevat standaardmodules voor financiën en personeel. Inmiddels zijn elf van de
veertien stadsdelen aangesloten op MIA. In 2010 zijn alle zeven stadsdelen
aangesloten en is het dashboard ‘dienstverlening’ operationeel. Bestuursdienst,
Dienst DFM en Havenbedrijf zijn eveneens MIA-deelnemer. De Dienst ICT
verwacht dat MIA geleidelijk bij de diensten zal worden uitgerold, parallel aan de
overschakeling op het nieuwe financieel pakket.
PROJ-46. BDA/CoFin: management informatievoorziening
Een Management Informatie Applicatie is door de stadsdelen ontwikkeld (MIA),
dit bevat standaardmodules voor financiën en personeel. De Dienst ICT verwacht
in 2012-2013 uitbreiding van MIA met modules voor de andere
bedrijfsvoeringsfuncties
PROJ-47. BDA/CoFin: Risicomanagement
De invoering van de Regeling Risicovolle Projecten en de toenemende aandacht

67
voor risicomanagement leiden mogelijk tot de vraag naar eigentijdse
ondersteuning daarvan met ICT.
PROJ-48. BDA/CoFin: Inkoop / e-procurement
Gemeentebreed is inkoopprofessionalisering ingezet en is een stevige aanzet
voor standaard inkoopinfra-structuur op gang gekomen. Er is een reeks
raamcontracten gesloten. Doorontwikkeling zal onvermijdelijk gaan in de richting
van de ICT-ondersteuning van het gehele inkoopproces. De Dienst ICT verwacht
de intensivering van digitale verwerking van dagelijkse bestellingen, e-facturen
en betalingen. In aanvulling op de overschakeling op het nieuwe financieel
pakket zal het inkooppoces dienst na dienst worden ingericht en ingevoerd.
Randvoorwaarde is de doorontwikkeling van enerzijds de Basis-ICT en
anderzijds de overschakeling op het nieuwe financieel pakket.

Huisvesting

Huisvesting van diensten inclusief groot onderhoud wordt in de gemeente getrokken door
OGA. Huisvesting is in de gemeente v.w.b. coördinatie en beleid nog onderbelicht gebleven.
Huisvesting is tot nog toe te versnipperd en een gemeenschappelijke en uniforme
administratie ontbreekt.
In opdracht van het OAD worden door OGA (vastgoedregisseur) plannen ontwikkeld en
stappen ondernomen om in deze omissie te voorzien.
Dit betreft:
1) de interne rol van makelaar, gericht op centraal georganiseerde huisvesting en
gebouwmanagement;
2) regie op projecten om de gemeentelijke doelstellingen te realiseren op het gebied
van: CO2-reductie, invoering van flexibele huisvestingsconcepten, organisatie-
onafhankelijke werkplekken, kosten efficiënte gebouwexploitatie, etc.

PROJ-49. Vastgoedregisseur:
ICT-ondersteuning ???

Facilitair

Het facilitair management wordt in de gemeente getrokken door DFM. De kern van facilitair
management betreft dagelijks facilitaire onderhoud en servicebetoon (inclusief klein
onderhoud gebouwen). Facilitair management is nog niet gemeentebreed georganiseerd.
DFM wil in korte tijd via ‘marktwerking’ worden tot een full service facilitair regie- en
adviesbedrijf voor de hele gemeente, en wel voor de hele facilitaire keten (ontwerp, realisatie
en exploitatie) als opdrachtgever voor de leveranciers. DFM staat dus voor een omslag, zie
ook de recente naamverandering van FBA naar DFM: omvorming, professionalisering,
uitbouw. DFM heeft gekozen voor een big-bang-strategie.

Digitale archivering is in de gemeente een opkomende ICT-service. Bij alle ICT-projecten zal
de digitale archivering structureel aandacht gaan krijgen.

PROJ-50. DFM en Stadsdelen: Facilitair Management systeem


DFM werkt met het pakket Planon. Naar mate DFM via ‘marktwerking’ meer in
haar doelstelling slaagt, zal inzet van Planon uitgroeien over de diensten en
stadsdelen. Daarmee komen andere huidige FM-pakketimplementaties te
vervallen, hetgeen ICT-besparingen oplevert. Dat kan leiden tot de wettelijke
plicht van gemeentebrede aanbesteding van een pakket dat – zoals Planon - het
facilitair management in den brede ondersteunt. Dit impliceert in samenwerking
met de stadsdelen te besluiten over de gemeentebrede inzet van een facilitair
managementsysteem (programma van eisen, selectie, aanschaf, implementatie

68
en uitrol). Doelstelling is één pakket – centraal geïnstalleerd bij de Dienst ICT en
gemeenschappelijk gebruik voor diensten en stadsdelen.
PROJ-51. Stadsarchief, Bestuursdienst en Stadsdelen: digitale archivering
Het Stadsarchief heeft een systeem aangeschaft (e-Depot) dat is gebaseerd op
open standaards, voor de digitale bewaring van gescande stukken en ‘digitaal
geboren informatie’. Een pilotproject is in voorbereiding waarbij Andreas via de
Amsterdamse bus wordt gekoppeld aan E-depot. Als de pilot slaagt, dan is deze
ICT-service gemeentebreed toepasbaar. Na welslagen verwacht de Dienst ICT
op dit gebied geen belangrijke nieuwe ICT-wensen maar wel een stijgende vraag
naar opslagcapaciteit.

Communicatie

De markt van communicatiemedia en -concepten is nog volop in ontwikkeling. Vooral video-


en imagetoepassingen zullen intensiever gebruikt gaan worden.
De Dienst ICT verwacht een bredere ontsluiting van beschikbare ‘studio-tools’ en een
toename van de benodigde bandbreedte van het netwerk (infrastructuur).

Business-eigenaar
Cluster Ondersteuning en besturing?

Wie zijn de participanten


• In geval van gemeentebrede uitrol van generieke toepassinge: alle
organisatieonderdelen;
• Alle diensten die zijn belast met bedrijfsvoeringsfuncties: Bestuursdienst, DFM,
Archiefdienst, OGA;
• De clusters Besturing & Ondersteuning, Stadsdelen (v.w.b. niet-A-lijst-
aangelegenheden);
• Controllersoverleg.

Daar waar we spreken over ‘directieniveau’ bedoelen we directeuren van diensttakken en/of stadsdeelsecretarissen
1
Onder ander uit: Handleiding bij model Handhavingprogramma “Helder en Haalbaar Handhaven”
1
Daar waar we spreken over ‘directieniveau’ bedoelen we directeuren van diensttakken en/of stadsdeelsecretarissen
1
Bron: 80 + 20 >100 - Hoe het sociaal domein er voor zorgt dat het meer mensen beter gaat
1
Daar waar we spreken over ‘directieniveau’ bedoelen we directeuren van diensttakken en/of stadsdeelsecretarissen

69
8 Financiële paragraaf en scenario’s

8.1 Financiële aspecten

Het Realisatieplan Dienst ICT voorziet voor de komende Collegeperiode in de uitvoering van
10 actielijnen, die elk zijn opgebouwd uit kleine-, middelgrote- en grote projecten (totaal zo’n
vijftig). Vooruitlopend op de verdere uitwerking is daarvan een raming gemaakt van de
jaarlijks te verwachten investeringen en besparingen, zie de bijlage. De noodzaak en urgentie
van de geïdentificeerde projecten verschilt uiteraard, hetgeen ten behoeve van de bestuurlijke
besluitvorming tot uitdrukking is gebracht in de vorm van drie scenario’s.

8.2 Scenario’s

De drie scenario’s zijn cumulatief: scenario-2 impliceert tevens de uitvoering van scenario-1,
en scenario-3 impliceert tevens de uitvoering van de scenario’s 1 en 2. De scenario’s kunnen
als volgt worden gekarakteriseerd.

Scenario-1: Urgent en terughoudend


In scenario-1 wordt de schade hersteld, die is ontstaan ten gevolge van het jarenlang
ontbreken van gemeentebrede ICT-aansturing, informatiebeleid, ICT-portfoliomanagement
etc. McKinsey constateerde terecht, dat het roer radicaal om moet en stevig moet worden
doorgepakt. En dat is waartoe dit scenario zich beperkt. De hierin opgenomen projecten zijn
uit ICT-technische overwegingen dan wel uit business-optiek urgent en moeten in alle
gevallen worden doorgezet.

De ICT-technische noodzakelijkheid betreft het aanbrengen van samenhang (architectuur) en


het uitvoeren van achterstallige vervanging cq. onderhoud, dus een urgente hersteloperatie.
De business-noodzaak betreft het nemen van ICT-maatregelen ten eerste om uitvoering te
kunnen geven aan wettelijke verplichtingen, zoals de WABO, WMO en Basisregistraties. Ten
tweede vanwege substantiële contractuele verplichtingen, waarbij is te denken aan grotere
aanbestedingen en mantelcontracten; bij niet nakomen van die verplichtingen kan de
gemeente worden geconfronteerd met grote schadeclaims. Een ten derde zijn ICT-
maatregelen noodzakelijk uit organisatorische overwegingen, zoals de gemeentebrede
implementatie van één financieel pakket (recent aanbesteed) mede ter versterking van de
financiële control.

Scenario-1 is dan ook basaal en tevens een randvoorwaarde voor scenario-2 en -3.

Scenario-2: Gewenst en volwassen


In het tweede scenario worden niet alleen de bovengenoemde noodzakelijke projecten
uitgevoerd, maar ook de projecten die als dringend gewenst kunnen worden aangemerkt
(‘should have’). Uitvoering van dit scenario brengt de gemeente op het niveau van een
volwassen inrichting van werpprocessen, dienstverlening en ICT-huishouding. Een project is
in dit scenario opgenomen, als die:
• Voortvloeit uit een aangenomen motie van de Raad;
• Duidelijk bijdraagt aan het op een aanvaardbaar minimumniveau brengen en houden
van de dienstverlening van de gemeente aan burgers en bedrijven;
• Duidelijk bijdraagt aan het op een aanvaardbaar minimumniveau brengen en houden
van de gemeentelijke handhaving;
• Duidelijk bijdraagt aan versterking van de gemeentelijke sturing en control;
• Aantoonbaar bijdraagt aan kostenbesparing.
Scenario-2 handelt dus vooral om organisatorisch gewenste ICT-maatregelen.

70
Scenario-3: Vooruitstrevend en robuust
In dit laatste en meest omvattende scenario worden alle voorgestelde projecten uitgevoerd.
Dit zijn dus niet alleen de noodzakelijke of dringend gewenste projecten van scenario-1 en -2,
maar bovendien alle overige projecten die – bij definitie – als wenselijk worden aangemerkt.

Het gaat dan bijvoorbeeld om projecten die de dienstverlening en de handhaving uittillen


boven het aanvaardbare minimumniveau, die het dagelijkse operationeel functioneren
versoepelen, of die de ICT-prestaties van de gemeente Amsterdam – zowel intern als extern
– verder brengen naar het hoge niveau dat overeenkomt met de bestuurlijke ambitie:
Amsterdam in een toppositie (met de uitstraling van een innovatieve ICT-stad).

8.3 Investeringen in ICT

De benodigde investeringen in ICT zijn per project geraamd en vervolgens ingedeeld naar
scenario. Het totaal is hieronder per scenario in beeld gebracht.

Daarbij is onderscheid te maken tussen ICT-gedreven projecten en business-gedreven


projecten. In onderstaan overzicht is dit onderscheid tussen de investeringen weergegeven:

Investeringen in € mln Scenario


1 2 3
ICT-gedreven investeringen € 47,2 € 54,8 € 56,7
Business-gedreven
investeringen € 21,4 € 31,1 € 43,0
Totaal investeringen € 68,5 € 85,9 € 99,7

In scenario-1 ligt het zwaartepunt op ICT-gedreven investeringen. Het gaat dan ook vooral
om investeringen in verband met 1) het saneren van de ICT-infrastructuur, 2) het aanbrengen
van ICT-technische samenhang (architectuur) en 3) het uitvoeren van achterstallige
vervanging, onderhoud. Daarnaast zijn er investeringen om de organisatorische en personele
inhaalslag te maken binnen de ICT-discipline.
In scenario-2 en -3 wordt scenario-1 aangevuld met projecten waarvan het accent ligt op
business-gedreven investeringen.

Deze investeringen bestrijken de periode 2011-2014. In onderstaand overzicht is per scenario


aangegeven hoeveel investeringen per jaar nodig zal zijn:

71
Investeringsverloop  (mln)

100
€ 13,9 
90
€ 12,8 
80 € 17,3  Scenario‐3
€ 10,5  € 15,7 
70
€ 12,2  Scenario‐2
60
50 € 6,2 
€ 8,2 
40
€ 68,5 
€ 62,9 
30 € 55,0 
20 € 39,1  Scenario‐1
10
0
2011 2012 2013 2014

8.4 Besparingen

Voorop moet worden gesteld, dat op termijn de ICT-gerelateerde besparingen gering zijn in
vergelijking met de business-gerelateerde besparingen. Ná uitvoering van scenario-1 kunnen
grote besparingen worden behaald door herontwerp van gemeentelijke werkprocessen. Het
ramen van die business-besparingen zou nu echter en helaas veel te voorbarig zijn. Daar is
dus in alle redelijkheid nu vanaf gezien. Eerst moet de basale ICT op orde!

De raming van de besparingen is derhalve alleen uitgevoerd voor scenario-1. Voordeel van
dat vooral ICT-gedreven scenario is, dat het besparingsniveau kan worden geraamd op grond
van externe benchmarks. Uitgangspunt is immers, dat de Dienst ICT binnen vier jaar
toegroeit naar marktconforme ICT-tarieven. Op basis van gepubliceerde benchmarks kan de
besparingsdoelstelling worden bepaald op € 30 miljoen. Deze forse besparingsdoelstelling is
onderworpen aan een onafhankelijke professionele toetsing. Het verschil tussen de ICT-
kosteninventarisatie van bureau Metri (uitgevoerd in 2009) en de externe benchmarks leidt tot
het volgende overzicht van besparingsbronnen:

ICT-kostenobject Mogelijke besparing


Werkplek € 6.324
Datacom (incl project infra) € 2.879
Servers/Opslag € 6.636
Telecom € 814
Software e.d. € 16.725
Totaal generaal € 33.379

Dit bedrag is prudent afgerond naar € 30 miljoen, waarvan € 10 miljoen voor software
(applicatielandschap) en € 20 miljoen voor de overige posten (basis-ICT).

72
Deze besparingen ontstaan naar mate de realisatie van de projecten vordert, met name de
actielijnen 1 t/m 3 (waaronder Basis-ICT). In onderstaand overzicht is dat per jaar over de
periode 2011-2014 in beeld gebracht:

8.5 Terugverdienperiode

De investeringen in de ICT worden in de loop der tijd door de besparingen op de ICT


terugverdiend. Als de informatievoorziening op orde komt, liggen bovendien aanzienlijke
besparingen op de vele gemeentelijke werkprocessen in het verschiet. Dit wordt veroorzaakt
door het feit dat de gemeente een informatie-intensieve organisatie is, die bij uitstek is
aangewezen op een goeddraaiende informatievoorziening.

Terugverdienperiode

90,00
80,00
70,00
60,00 Scenario-1
50,00
Scenario-2
40,00
Scenario-3
30,00
20,00
10,00
0,00
-10,00 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Het break-even-point wordt bereikt in respectievelijk 6,1 jaar, 6,0 jaar en 6,6 jaar.
En rekeninghoudend met de besparingen ligt het maximale niveau van de investeringen in
2012 op € 50,8 mln, in 2013 op respectievelijk € 66,4 mln en € 80,5 mln.

73
8.6 Conclusie

Het voorgaande is samenvattend bijeengebracht in onderstaand overzicht:

Urgent en Gewenst en Vooruitstrevend


Ambitieniveau terughoudend volwassen en robuust
Scenario-1 Scenario-2 Scenario-3
Investeringen € 68,5 € 85,9 € 99,7

Besparingen op ICT € 20,0 € 30,0 € 30,0 + PM

Terugverdienperiode in jaren 6,1 6,0 € 6,6

In termen van terugverdienperiode, waarbij de benodigde investeringen worden afgezet tegen


de besparingen, ontlopen de scenario’s elkaar weinig.
Scenario 1 voldoet gedeeltelijk aan de aanbevelingen van McKinsey, aangezien alleen de
basis-ICT en niet het applicatielandschap onder handen wordt genomen. Dit heeft iets van
een “halve sanering”.
Scenario 2 brengt alle aanbevelingen van McKinsey in het vizier en leidt in een aantal jaren
tot de volledige invoering van het ICT-stelsel conform de besluiten van het College.
Scenario 3 gaat nog een stapje verder door ook uniformering en rationalisatie toe te passen
in de gemeentelijke bedrijfsprocessen. Dat is ambitieus, maar het sluit ook het beste aan
(meer doen met minder mensen) bij de heroverwegingen.

8.7 Uitgangspunten

De volgende uitgangspunten zijn van toepassing:

• De financiering van basis-ICT wordt centraal geregeld.


Hieronder vallen componenten als: netwerk, rekencentra, servers,
kantoorautomatisering, telefonie en middelware. Stadsdelen en diensten worden
doorbelast conform het gebruik dat zij maken van de aangeboden voorzieningen.

• Lagere kosten voor de basis-ICT komen tot uitdrukking in een lagere


doorbelasting naar de afnemers.
Hieronder vallen componenten als: netwerk, rekencentra, servers,
kantoorautomatisering, telefonie en middelware. Stadsdelen en diensten worden
doorbelast conform het gebruik dat zij maken van de aangeboden voorzieningen.

• De kosten zullen stringent worden bewaakt.


De noodzakelijke bezuinigingen in combinatie met de noodzakelijke verbeteringen in
de informatiehuishouding, maken een nauwkeurige bewaking van kosten noodzakelijk.
Stadsdelen en diensten zullen hun lopende en komende investeringen voortaan
moeten afstemmen op het reorganisatieplan van de Dienst ICT12.

• De kosten zullen gefinancierd worden uit zowel de reguliere budgetten als


aanvullende projectbudgetten.
Voor beiden geldt: zowel de Dienst ICT als alle andere diensten en stadsdelen zullen
hun bestaande budgetten en projectbudgetten dienen te gebruiken om de
modernisering van de bedrijfsvoering en de bijbehorende informatiehuishouding te
realiseren.

12
motie in Gemeenteraad december 2009

74
• Lagere operationele kosten ten gevolge van modernisering van processen en
informatiehuishouding, zullen deels worden gebruikt om nieuwe investeringen in
een betere informatiehuishouding te financieren.
In een tijd van bezuinigingen is het lastig investeren in nieuwe ontwikkelingen. Daarom
wordt afgesproken dat het ICT-budget voor Amsterdam als geheel tot 2014 op het
niveau van 2009 blijft.

Voor de begroting van dit realisatieplan zijn bovendien de volgende uitgangspunten


gehanteerd:

1. De bovenstaande ramingen worden in de komende maanden (uiterlijk eind april 2010)


verder uitgewerkt en onderbouwd door de respectievelijke ‘projecteigenaren’.
2. Het nieuwe ICT-stelsel en het nieuwe Financieel Stelsel ICT worden door het OAD en het
College vastgesteld. De invoering daarvan leidt tot een afgewogen inrichting van ‘checks
en balances’ en de beoogde versterking van de control op de gemeentelijke ICT.
3. In de loop van 2010 schakelt de Dienst ICT met succes over van subsidiefinanciering
naar modelmatige tarieffinanciering, gecombineerd met centrale financiering. Na deze
omschakeling kan de Dienst ICT op basis van een sluitende begroting factureren tegen
standaard tarieven en werkelijk afgenomen ICT-services. En voorts aan haar afnemers
en aan de Bestuursdienst een controleerbaar en transparant verband tussen uitgaven en
inkomsten presenteren.
4. De Dienst ICT migreert elk jaar de basis-ICT van 3.000 tot 5.000 werkplekken (dit
impliceert een permanente reorganisatie).
5. De Dienst ICT zal nog enige tijd de voorgenomen veranderingen en projecten niet
kunnen realiseren met alleen eigen medewerkers. Substantiële inzet van externen zal
nodig zijn.
6. De ramingen hebben alleen betrekking op ICT-investeringen (kosten externen, software,
licenties, hardware etc.) die worden gedaan door cq. onder de regie van de Dienst ICT.
7. De ramingen hebben geen betrekking op uitgaven voor de benodigde organisatorische
aanpassingen en proces(her)ontwerp bij diensten en stadsdelen. De diensten en
stadsdelen dragen de eigen kosten van aanpassen van de eigen organisatie, frictie, het
koppelen aan en aansluiten op de centrale voorzieningen, zoals in de Handhavings-,
Vergunnings- en Regelgevingsketen.
8. Alhoewel het om grote besparingen kan gaan, zijn besparingen op gemeentelijke
werkprocessen aan de kant van de business zijn voor alsnog buiten beschouwing
gelaten.
9. ICT-investeringen die weinig of niet variëren met het gebruiksvolume, worden centraal
genomen. Voorbeelden zijn: infrastructuur inclusief netwerken, datacenters,
toegangsbeveiliging, permanente ontwikkel- en onderhoudsstraat (techniek en
bemensing).
10. De ramingen voorzien in de inhaalslag van achterstallig technisch en organisatorisch
onderhoud die bij de overdracht van het Servicehuis ICT aan de Dienst is aangetroffen.
11. De ramingen voorzien niet in nog niet gerealiseerde taakstellingen van het SHI.

75
9 Risico’s

De uitvoering van het Realisatieplan heeft een grote impact op de gemeentelijke


bedrijfsvoering, kent voor de hele gemeente een lange doorlooptijd en is voor een belangrijk
deel niet routinematig. Daarmee kwalificeert het zich als een risicovol project zoals bedoeld in
de Regeling Risicovolle Projecten. Daarom dienen de actielijnen bij de uitwerking afzonderlijk
de risico’s aan te geven en dient het Realisatieplan als geheel te voorzien in de opstelling van
de zogenoemde Basisrapportage Risicovol Project. Een dergelijke rapportage kent bij
aanvang de volgende onderdelen:
• doelstelling
• scope
• budget en dekking
• risicomanagement
• projectorganisatie
• bestuurlijke informatievoorziening

Vervolgens wordt periodiek gerapporteerd over de voortgang van het project. Een dergelijke
voortgangsrapportage kent de volgende onderdelen (de eindejaarrapportage kent daarnaast
een aantal specifieke voorschriften):
• fysieke voortgang
• financiële voortgang
• globale ontwikkeling van de risico’s

Beide rapportages worden bestuurlijk voorgelegd aan College en raadscommissie.

Vooruitlopend op een integrale risicoanalyse en de daaruit waarschijnlijk voortvloeiende


beheersmaatregelen, krijgt ACAM gedurende de gehele implementatiefase de rol van
kwaliteitsbewaker.

Invulling van dit hoofdstuk zal systematisch worden aangepakt. Dit vormt onderdeel van de
uitwerking van de verschillende actielijnen in samenwerking met de clusters, dat in de
komende maanden gaat plaatsvinden.

Geïdentificeerde risico’s

Per risico-categorie worden in deze paragraaf de relevante geïdentificeerde risico’s in beeld


gebracht.

Actielijn-specifieke risico’s

Sanering en stroomlijning van het omvangrijke applicatielandschap is een weerbarstig opgave


en een weg met veel voetangels en klemmen.
Xxx

Software- / applicatierisico’s

Uitgangspunt is, dat de gemeente met ‘bewezen’ pakketten werkt en zo min mogelijk zelf
bouwt of laat bouwen. Daarmee is het bouwrisico en zijn de installatie-risico’s tot het
minimum beperkt.
• Sanering applicatielandschap

Pakketimplementatie-risico’s

• Uitrol generieke applicaties (financieel pakket, facilitair management pakket, Xxx

Herhuisvestings-risico’s

76
• Concentratie van datacenters
• Concentratie van ICT-medewerkers en –activiteiten (transities)

Beleidsrisico’s

• Risico’s voortvloeiend uit de lopende Heroverweging Begroting 2010-2014


• Reductie van het aantal ingehuurde externen (uitstroom van expertise en
veranderkracht)
• Xxx

Risico’s vanwege invoering ICT-stelsel

• Vertragingen
• Adaptie- / absorptie-risico’s
• Weerstand
• Xxx

Personele risico’s

• Xxx

Financiële risico’s

In het collegebesluit over het Reorganisatieplan Dienst ICT zijn enkele financiële risico’s
vermeldt.
Er zijn enkele specifieke financiële risico’s en onzekere posten, die onderdeel uitmaken van
de meerjarenbegroting van de Dienst ICT. Die risico’s moeten overigens worden bezien tegen
de achtergrond van de invoering van het nieuwe ICT-stelsel. Enkele belangrijke risico-posten
zijn:

Open Source. Dekking zou afkomstig zijn vanuit vrijvallende licentiegelden Microsoft. Totaal
circa € 1,5 miljoen, waarvan circa € 775.000 door deelnemers SHI opgebracht zou moeten
worden. Dit betekent ná 2010 een risico van dubbele lasten.

Aanbesteding E-net. De geschatte kosten van aanbesteding en implementatie bedragen €


1,8 miljoen. Hiervoor is nog geen dekking beschikbaar (is gemeld bij CoFin).

Generieke voorzieningen Het exploitatiemodel voor beheer van generieke voorzieningen (I


Am, SGI, Portaal) is nog niet volledig ontwikkeld en financieel nog niet sluitend. Kosten
werden door CO/IB slechts gedeeltelijk doorgefactureerd aan gebruikers. Beheer en
ontwikkeling wordt nu voor een belangrijk deel door externen uitgevoerd.

Externe inhuur. Het SHI is afgelopen jaren sterk afhankelijk geweest van externen die op
structurele vaste formatieplaatsen zijn ingezet. Risico is dat de gewenste conversie naar
vaste medewerkers leidt tot kennisverlies. Opleidingskosten zijn als frictiekosten reeds
opgenomen.
De startformatie voor de Dienst ICT omvat circa 228 fte met een loonsom van circa € 15,8
miljoen, die in de loop van 2010 doorgroeit naar circa € 21 mln. Er is echter een grote post
externe inhuur (in 2010 begroot van € 8 miljoen). Bij het samenstellen van de begroting 2010
wordt onderzocht in hoeverre dit bedrag toereikend is om de formatieve aanwas te kunnen
dekken.

Huisvesting. Het huidige SHI is nu gehuisvest op Jodenbreestraat op een te kleine


oppervlakte. Deze situatie is urgent, want op basis van huidige bezetting zitten de
medewerkers op elk krap 6 m2, dat is de ondergrens van de ARBO wet. De gemeentelijke
norm is 12 m2 per medewerker. De geplande groei van de Dienst ICT dwingt om te zien naar
andere of additionele huisvesting.

77
SHI. Vanaf het begin van het SHI (2006) was er volgens de deelnemers bij hen sprake van
financiële tekorten door een stapeling van besparingsopgaven op ICT-kosten. Mede daardoor
ontbrak het SHI vanaf start aan voldoende middelen om de noodzakelijke technische,
organisatorische en financiële transformatie te financieren en uit te voeren. Van belang is dat
herhaling bij de Dienst ICT wordt voorkomen en de thans nog resterende effecten bij de
begroting zo mogelijk worden weggenomen.

Verder aan te vullen xxx

9.1 Maatregelen voor risicobeheersing


Onderstaande maatregelen zijn/worden getroffen om de geïdentificeerde risico’s te
beheersen.
Nog in te vullen xxx

9.2 Kosten van risicobeheersing


Nog in te vullen xxx

9.3 Risico-apportage en - verantwoording


Nog in te vullen xxx

78
10 Uitleiding

10.1 Concept versie

Afgelopen november zou er een regieplan voor de stadsbrede uitrol van de open source
werkplek aan de commissie ROW worden aangeboden. Echter, met alle voorbereidingen ten
behoeve van de Dienst ICT kon er geen prioriteit worden gegeven aan het maken van dit
plan. Er is toen afgesproken dat na de oprichting van de Dienst ICT, maar nog voor de
verkiezingen, er een meerjaren realisatieplan voor het werkveld van ICT aan deze commissie
zou worden voorgelegd, zodat deze commissie toch een soort “afsluitend” product heeft na
alle inspanningen en moties van de afgelopen periode. Dit heeft plaats gevonden in een
informeel overleg op 10 februari. Daarbij is versie 0.7 van het Realisatieplan gehanteerd.

Deze versie werd ook besproken met vertegenwoordigers van het Amsterdamse
management (directeuren en stadsdeelsecretarissen) en met de cluster informatie managers.

Ten behoeve van de opstellers van het nieuwe Programakkoord zijn de reacties op versie 0.7
verwerkt in de huidige versie 1.0.

Deze versie van het realisatieplan is een concept, een eerste uitwerking van hoe een
gemoderniseerde informatiehuishouding in Amsterdam op termijn te bereiken is. Het is, zoals
gezegd, een uitnodiging om samen de versnippering aan te pakken. Het doel is dus om met
dit concept in gesprek te gaan, ambtelijk en bestuurlijk, en om het verder uit te werken tot een
definitieve versie die in besluitvorming gebracht kan worden.

10.2 Nog in te voegen

Op een aantal punten moet het realisatieplan nog verder uitgewerkt worden. Dit betreft met
name de scenario’s, de benodigde investeringen en de risicoparagraaf. De risicoparagraaf is
met name van belang omdat het College de ontwikkeling van het nieuwe ICT-stelsel als
“risicovol project” heeft aangeduid. Dat impliceert dat op regelmatige basis aan het College
gerapporteerd zal worden over de voortgang van de realisatie van dit realisatieplan.

Daarnaast is het noodzakelijk om in een meerjarenplan als dit, de consequenties op te nemen


van de lopende Heroverwegingen en het nieuwe Programakkoord. Deze kunnen uiteraard tot
grote wijzigingen leiden. De definitieve versie van het realisatieplan, versie 2.0, wordt daarom
voorzien in de zomer van 2010, waarna dat via de reguliere lijnen ter besluitvorming wordt
aangeboden.

Het realisatieplan resulteert in een tiental actielijnen, die de komende maanden tot
volwaardige programma’s zullen worden uitgewerkt. De eerste daarvan is het programma
Basisvoorzieningen. Deze uitwerking is de voorbeelduitwerking voor de andere programma’s.

10.3 Definitieve versie

Na bovengenoemde aanpassingen zal een definitieve versie van het realisatieplan worden
opgesteld, incl. programmaplannen voor de diverse actielijnen.

Deze definitieve versie zal via de reguliere kanalen in besluitvorming worden gebracht, dat wil
zeggen:
• Voorbereiding door Dienst ICT in overleg met de clusters

79
• Bespreking in het OAD (Overleg Algemene Directeuren) en SDS
(Stadsdeelsecretarissen)
• Staf wethouder
• College
• Raad

10.4 Concluderend overzicht

In de afgelopen jaren is een aantal belangrijke stappen gezet in de portefeuille ICT. In 2008
heeft de werkgroep Doorlichting IT met behulp van McKinsey advies uitgebracht. De
belangrijkste boodschap was:
• De ICT in Amsterdam is ernstig versnipperd door de jarenlange decentralisatie
• Dit leidt tot grote risico’s voor de gemeentelijke informatiebeveiliging en voor het
realiseren van gemeentebrede ambities
• De kosten van deze versnippering zijn zeer hoog; de schaalgrootte van Amsterdam
wordt niet benut.

Het advies was derhalve om de ICT verregaand te consolideren en te rationaliseren onder


leiding van een “CIO” (directeur ICT).

In juni 2009 is de directeur ICT, Claudia de Andrade, van start gegaan. Onder haar leiding is
een organisatieplan opgesteld, dat in oktober door het College is vastgesteld. Dit heeft geleid
tot de oprichting van de Dienst ICT per 01-01-2010, waarbij bestaande capaciteiten voor
beleid en uitvoering onder één dak zijn geplaatst. Dit Realisatieplan, ICT op Open
Amsterdams Peil is de volgende grote stap in de uitwerking van de adviezen van McKinsey.

De hoofdpunten van het realisatieplan zijn:


• Reductie onnodige complexiteit:
o Fundament van een digitale informatievoorziening is een gestandaardiseerde,
betrouwbare, veilige ICT infrastructuur. Iedere dienst of stadsdeel heeft op dit
moment haar eigen ICT infrastructuur. Hierdoor is eenvoudig iets stadsbreed
gebruiken, uitwisselen of zelfs maar naar een andere dienst verhuizen een
“traject”. In drie jaar wordt de basis-ICT van de gemeente (zo’n 15.000
werkplekken,netwerken en toebehoren) gemigreerd naar een gemeentelijke
standaard, die centraal beheerd wordt.
o Iedere dienst of stadsdeel heeft haar eigen applicaties. Het totale aantal in
Amsterdam wordt geschat op 15.000 (Rotterdam heeft er 3.000). Dit aantal
wordt gerationaliseerd naar een beheersbaar aantal van ongeveer 3.000. Dit
levert op veel fronten besparingen op, maar ook mogelijkheden tot sturing. De
weg daarheen is echter weerbarstig en kent veel voetangels en klemmen.
• De burger centraal, ook digitaal; We optimaliseren niet meer per stadsdeel of dienst
onze dienstverlening, maar geven in samenhang de informatievoorziening in de
procesketens vorm waarmee we burgers en bedrijven bedienen. Hiervoor gebruiken
we daar waar mogelijk gemeenschappelijke oplossingen, zodat we niet steeds het wiel
per dienst of stadsdeel uitvinden.
• Amsterdam volgt rijksbeleid voor open standaarden en open source. Amsterdam
heeft jaren een voortrekkersrol vervuld binnen de overheid op het gebied van open
source en open standaarden. Zaak is nu om het ook te kunnen realiseren. Hiertoe
moeten we onze huidige complexiteit reduceren. Het gebruik maken van open
standaarden is hierbij cruciaal. Daarnaast zullen we, conform rijksbeleid, bij
softwareselecties “open source” bij gelijke geschiktheid de voorkeur geven.

Er is een inschatting gemaakt van de benodigde middelen voor dit realisatieplan, leidend tot
een totaal van minimaal € 70 mln en maximaal € 100 miljoen incidenteel. Daar staat een
besparingspotentieel van € 30 miljoen structureel tegenover, gebaseerd op benchmarks.
Deze investeringen en besparingen zijn ondergebracht in een drietal scenario’s, zodat het
nieuwe bestuur het ambitieniveau kan vaststellen. Dit leidt tot de volgende opstelling:

80
Scenario: Investeringen Besparingen
Urgent en terughoudend € 68,6 mln € 20 mln
Gewenst en volwassen € 84,4 mln € 30 mln
Vooruitstrevend en robuust € 99,8 mln € 30 mln + pm

In het urgent en terughoudend scenario wordt alleen de basis-ICT aangepakt, het


besparingspotentieel beperkt zich dan tot de synergiewinst in het beheer hiervan. Van de
genoemde investeringen kan een flink deel als achterstallig onderhoud worden gezien.

Het gewenst en volwassen scenario pakt bovendien alle overige bestaande ICT aan,
waaronder het eerder genoemde applicatielandschap. Het besparingspotentieel bereikt hier
de volle € 30 miljoen.

Het vooruitstrevend en robuust scenario brengt de diverse processen en ketens verder op


orde. Dit leidt niet tot meer besparingen binnen de ICT, maar tot (hier ongekwantificeerde)
besparingen bij diensten en stadsdelen bij de uitvoering van de gemeentelijke
werkprocessen. Dit draagt vooral bij aan de bestuurlijke doelstellingen o.a. in het kader van
de heroverwegingen.

Het advies aan het nieuwe bestuur is om te kiezen voor het ambitieuze scenario,
vooruitstrevend en robuust. De investeringen zijn aanzienlijk, maar het betreft een sterke
business case en het leidt op enige termijn tot een krachtige rationalisatie van de
gemeentelijke organisatie.

81
11 Bijlagen

11.1 Investeringen verdeeld over de jaren

Investeringen
verdeeld
Totaal over:
investering Budget 2010 2010 2011 2012 2013 2014
120,41 20,70 0,00 53,46 24,20 13,70 8,35
Nummer Actielijn / Project
1 Basis-ICT op orde 53,40 20,20 0,00 22,10 8,10 1,60 1,40
1.1 Standaard werkplek 12,20 12,20 0,00 x x x x
1.2 Deelname marktwerking SOW 0,30 0,00 0,30
1.3 Proj.tbv back-end-migraties 2,00 0,00 1,00 1,00
1.4 Programma All IP 7,40 7,40 x x x
1.5 Centrale mailvoorziening 0,50 0,00 0,50
1.6 Aanbesteding E-net 0,60 0,60
1.7 Datacenter consolidatie 5,00 0,00 1,00 2,00 1,00 1,00
1.8 Veiligheid & continuïteit 1,00 0,00 0,70 0,10 0,10 0,10
1.9 Housing & Hosting 0,50 0,00 0,30 0,10 0,10
1.10 Onderhoud stadsbrede netwerk 7,00 0,00 3,00 4,00
1.11 Uitbreiding IAM service 0,50 0,00 0,50
1.12 Enterprise Servicebus Amsterdam 0,50 0,00 0,30 0,10 0,10
1.13 High Performance Workplace 1,00 0,00 0,40 0,30 0,30
1.14 Standaardisatie LAN's 1,20 0,00 1,20
1.15 Back-up & herstel-service 1,50 0,00 1,50
1.16 Inrichten releasemanagement 0,50 0,00 0,50
1.17 Aanpassingen aan CMDB 0,10 0,00 0,10
1.19 inrichten licentiemanagement 0,30 0,00 0,30

82
1.20 Inrichten relatiemanagement 0,20 0,00 0,20
1.21 Inrichten projectmanagement 0,10 0,00 0,10
1.22 werkplekvervangingen 4,00 0,00 4,00
1.23 Serververvangingen 4,00 0,00 4,00
1.24 Onderhoud-inhaalslag 2,00 0,00 2,00
1.25 Aanvullende SGI-voorzieningen 1,00 0,00 0,60 0,40

Herinrichting besturing en
2 professionalisering 14,00 0,00 0,00 8,50 2,50 2,00 1,00
2.1 Invulling Stelsel-ICT 0,00 0,00
2.2 Ontwikkeling samenwerking 0,00 0,00
2.3 Personele consequenties 0,00 0,00
2.4 Org.ontwikkeling D-ICT 7,00 0,00 3,00 1,50 1,50 1,00
2.5 Kwaliteitsontwikkeling 5,00 0,00 3,50 1,00 0,50
2.6 Begeleiding migratietraject 2,00 0,00 2,00
2.7 Migratie frictiekosten (incl.pool) 0,00 0,00

Ontwikkeling gemeensch.
3 ICT-voorzieningen 9,50 0,00 0,00 3,85 2,65 2,00 1,00
3.1 Ontw.architectuur gem.voorz. 1,00 0,00 0,80 0,20
3.2 Gem.ICT naar A-lijst (incl.Cebeon) 0,00 0,00
3.3 Routekaart gem.voorzieningen 1,00 0,00 0,80 0,20
3.4 Organisatie van gem.voorzieningen 0,50 0,00 0,25 0,25
3.5 Implementatie gem.voorzieningen 7,00 0,00 2,00 2,00 2,00 1,00

Basis-, kern- en zaak-


4 gegevens op orde 9,66 0,00 0,00 4,21 2,25 2,00 1,20
4.1 Ontw. Domeinarch. BKZ 1,00 0,00 0,75 0,25
4.2 Digitale bouwdossier incl. TM 0,66 0,00 0,66
4.3 Inrichten van één BKZ-stelsel 0,00 0,00

83
4.4 Ontw.stand.terugmeldvoorziening TM 0,80 0,00 0,80
4.5 / 4.9 Ontw. Standaard BKZ-koppelvlak 7,20 0,00 2,00 2,00 2,00 1,20
4.7

5 Kanalen op orde 5,00 0,00 0,00 2,00 1,00 1,50 0,50


5.1 Ontw. Multi-channel strategie 0,50 0,00 0,50
5.2 Ontw.domeinarch.kanalen 0,50 0,00 0,50
5.3 Ontw. Concept Baliekanaal 1,00 0,00 1,00
5.4 Ontw. Concept Postkanaal-I 1,50 0,00 1,00 0,50
5.5 Ontw. Concept Postkanaal-U 1,50 0,00 1,00 0,50
5.6 Deltaplan producten/kanalen 0,00 0,00
5.7 Stroomlijning websites 0,00 0,00

Vergunningenketen op
6 orde 1,50 0,00 0,00 1,00 0,50 0,00 0,00
6.1 Aanvullen domeinarch.verg. 0,50 0,00 0,50
6.2 nvt 0,00 0,00
6.3 BPM/WFM-WABO applicatie P 0,50 0,00 0,50
6.4 BPM/WFM-WABO applicatie Z 0,50 0,00 0,50

7 Handhavingsketen op orde 3,60 0,00 0,00 1,75 1,25 0,60 0,00


7.1 Aanvullen domeinarch.HH. 1,00 0,00 0,75 0,25
7.2 nvt 0,00 0,00
7.3 BPM/WFM-HH applicatie 2,60 0,00 1,00 1,00 0,60

8 Sociaal domein op orde 2,50 0,00 0,00 1,50 0,75 0,25 0,00
8.1 Aanvullen Sociaal domeinarch. 1,00 0,00 0,75 0,25
8.2 nvt 0,00 0,00
8.3 BPM/WFM-Sociale keten applicatie 1,50 0,00 0,75 0,50 0,25

84
9 Ruimtelijk domein op orde 5,00 0,00 0,00 1,50 2,00 1,00 0,50
9.1 Aanvullen Ruimtelijk domeinarch. 1,50 0,00 0,50 0,50 0,50
9.2 nvt 0,00 0,00
9.3 BPM/WFM-Ruimtelijke keten applicatie 3,50 0,00 1,00 1,50 0,50 0,50

10 Bedrijfsvoering op orde 16,25 0,50 0,00 7,05 3,20 2,75 2,75


10.1 SHP: naar webbased versie 1,50 0,00 1,50
SHP: Impact vanwege D-ICT
10.2 en leveranc. 0,00 0,00
10.3 BDA/CO: e-matching & CV-bank 0,00 0,00
10.4 nvt 0,00 0,00
10.5 nvt 0,00 0,00
10.6 BDA/CO: aanschaf ontwerptool 0,75 0,00 0,75
10.7 BDA/CO: werving via IT-kanalen 0,00 0,00
10.8 BDA/CF: fin.pakket installatie 5,00 0,50 1,25 1,25 1,00 1,00
10.9 BDA/CF: FP-ontwerp impl.aanpak 1,00 0,00 0,40 0,20 0,20 0,20
10.10 BDA/CF: FP uitrol bij diensten 5,00 0,00 1,25 1,25 1,25 1,25
10.11 Transitie Fin Pakket vanuit stadsdelen 0,00 0,00
10.12 nvt 0,00 0,00
10.13 BDA: Ontwerp Bestuurl.info-syst. 1,00 0,00 0,60 0,20 0,10 0,10
10.14 BDA: Uitrol Bestuurl.info-syst. 0,75 0,00 0,45 0,10 0,10 0,10
10.15 BDA: Uitbouw MIA tbv diensten 0,00 0,00
10.16 BDA: Ontwerp Risicomanagement 0,20 0,00 0,20
10.17 BDA/CF: e-procurement 0,55 0,00 0,25 0,10 0,10 0,10
10.18 BDA/CF: ontwerp e-fact./incasso 0,20 0,00 0,20
10.19 BDA/CF: uitrol e-fact./incasso 0,00 0,00
10.20 DFM/OGA: Vastgoedbeheersyst. 0,00 0,00
10.21 DFM: Uitrol Planon 0,20 0,00 0,10 0,10
10.22 SAA: Uitrol Digitale archivering 0,10 0,00 0,10

85
11.2 Investeringen per scenario

Verdeling investeringen over scenario's


In 2010 1 2 3
20,70 € 68,6 € 17,3 € 13,9
Nummer Actielijn / Project
1 Basis-ICT op orde 20,20 30,65 2,05 0,50
1.1 Standaard werkplek 12,20
1.2 Deelname marktwerking SOW 0,00 0,30
1.3 Proj.tbv back-end-migraties 0,00 2,00
1.4 Programma All IP 7,40
1.5 Centrale mailvoorziening 0,00 0,50
1.6 Aanbesteding E-net 0,60
1.7 Datacenter consolidatie 0,00 5,00
1.8 Veiligheid & continuïteit 0,00 1,00
1.9 Housing & Hosting 0,00 0,50
1.10 Onderhoud stadsbrede netwerk 0,00 7,00
1.11 Uitbreiding IAM service 0,00 0,25 0,25
1.12 Enterprise Servicebus Amsterdam 0,00 0,25 0,25
1.13 High Performance Workplace 0,00 0,50 0,50
1.14 Standaardisatie LAN's 0,00 1,20
1.15 Back-up & herstel-service 0,00 1,50
1.16 Inrichten releasemanagement 0,00 0,50
1.17 Aanpassingen aan CMDB 0,00 0,10
1.19 inrichten licentiemanagement 0,00 0,30
1.20 Inrichten relatiemanagement 0,00 0,20
1.21 Inrichten projectmanagement 0,00 0,10
1.22 werkplekvervangingen 0,00 4,00
1.23 Serververvangingen 0,00 4,00
1.24 Onderhoud-inhaalslag 0,00 2,00
1.25 Aanvullende SGI-voorzieningen 0,00 0,25 0,75

86
Herinrichting besturing en
2 professionalisering 0,00 11,00 3,00 0,00
2.1 Invulling Stelsel-ICT 0,00
2.2 Ontwikkeling samenwerking 0,00
2.3 Personele consequenties 0,00
2.4 Org.ontwikkeling D-ICT 0,00 5,00 2,00
2.5 Kwaliteitsontwikkeling 0,00 4,00 1,00
2.6 Begeleiding migratietraject 0,00 2,00
2.7 Migratie frictiekosten (incl.pool) 0,00

Ontwikkeling gemeensch.
3 ICT-voorzieningen 0,00 5,50 2,60 1,40
3.1 Ontw.architectuur gem.voorz. 0,00 0,50 0,30 0,20
3.2 Gem.ICT naar A-lijst (incl.Cebeon) 0,00
3.3 Routekaart gem.voorzieningen 0,00 0,50 0,30 0,20
3.4 Organisatie van gem.voorzieningen 0,00 0,50
3.5 Implementatie gem.voorzieningen 0,00 4,00 2,00 1,00

Basis-, kern- en zaak-


4 gegevens op orde 0,00 6,40 3,26 0,00
4.1 Ontw. Domeinarch. BKZ 0,00 0,60 0,40
4.2 Digitale bouwdossier incl. TM 0,00 0,66
4.3 Inrichten van één BKZ-stelsel 0,00
4.4 Ontw.stand.terugmeldvoorziening TM 0,00 0,80
4.5 / 4.9 Ontw. Standaard BKZ-koppelvlak 0,00 5,00 2,20
4.7

5 Kanalen op orde 0,00 2,00 3,00 0,00


5.1 Ontw. Multi-channel strategie 0,00 0,50

87
5.2 Ontw.domeinarch.kanalen 0,00 0,50
5.3 Ontw. Concept Baliekanaal 0,00 1,00
5.4 Ontw. Concept Postkanaal-I 0,00 1,50
5.5 Ontw. Concept Postkanaal-U 0,00 1,50
5.6 Deltaplan producten/kanalen 0,00
5.7 Stroomlijning websites 0,00

Vergunningenketen op
6 orde 0,00 0,90 0,60 0,00
6.1 Aanvullen domeinarch.verg. 0,00 0,30 0,20
6.2 nvt 0,00
6.3 BPM/WFM-WABO applicatie P 0,00 0,30 0,20
6.4 BPM/WFM-WABO applicatie Z 0,00 0,30 0,20

7 Handhavingsketen op orde 0,00 0,60 0,00 3,00


7.1 Aanvullen domeinarch.HH. 0,00 1,00
7.2 nvt 0,00
7.3 BPM/WFM-HH applicatie 0,00 0,60 2,00

8 Sociaal domein op orde 0,00 1,00 1,00 0,50


8.1 Aanvullen Sociaal domeinarch. 0,00 0,50 0,50
8.2 nvt 0,00
8.3 BPM/WFM-Sociale keten applicatie 0,00 0,50 0,50 0,50

9 Ruimtelijk domein op orde 0,00 0,00 0,00 5,00


9.1 Aanvullen Ruimtelijk domeinarch. 0,00 1,50
9.2 nvt 0,00
9.3 BPM/WFM-Ruimtelijke keten applicatie 0,00 3,50

88
10 Bedrijfsvoering op orde 0,50 10,50 1,80 3,45
10.1 SHP: naar webbased versie 0,00 1,50
SHP: Impact vanwege D-ICT
10.2 en leveranc. 0,00
10.3 BDA/CO: e-matching & CV-bank 0,00
10.4 nvt 0,00
10.5 nvt 0,00
10.6 BDA/CO: aanschaf ontwerptool 0,00 0,75
10.7 BDA/CO: werving via IT-kanalen 0,00
10.8 BDA/CF: fin.pakket installatie 0,50 4,50
10.9 BDA/CF: FP-ontwerp impl.aanpak 0,00 1,00
10.10 BDA/CF: FP uitrol bij diensten 0,00 5,00
10.11 Transitie Fin Pakket vanuit stadsdelen 0,00
10.12 nvt 0,00
10.13 BDA: Ontwerp Bestuurl.info-syst. 0,00 1,00
10.14 BDA: Uitrol Bestuurl.info-syst. 0,00 0,75
10.15 BDA: Uitbouw MIA tbv diensten 0,00
10.16 BDA: Ontwerp Risicomanagement 0,00 0,20
10.17 BDA/CF: e-procurement 0,00 0,55
10.18 BDA/CF: ontwerp e-fact./incasso 0,00 0,20
10.19 BDA/CF: uitrol e-fact./incasso 0,00
10.20 DFM/OGA: Vastgoedbeheersyst. 0,00
10.21 DFM: Uitrol Planon 0,00 0,20
10.22 SAA: Uitrol Digitale archivering 0,00 0,10

89
11.3 Overzicht moties

Motienummer Amendement 171 766 781 606


Naam Amendement inzake het raamcontract Gebruik van open standaarden Open source software een Energiebesparende [standaard
Microsoft en de afronding Open Source pilots serieus alternatief open] werkplekken

Datum 1 maart 2006 21 december 2006 20 december 2007 18 december 2008


Indieners Herman Marres (PvdA) Sabine Gazic (PvdA), Lupe Manuala Bas van 't Wout (VVD) Pauline Buurma-Haitsma (VVD)
(PvdA), Jeanine van Pinxteren (GL),
Marco de Goede (GL)

Draagt B&W op... (1) Een actieve en participerende opstelling richting dat vanaf september 2007 digitale Tot een stapsgewijze invoering De ingebruikname van energiezuinige
Open source ontwikkelingen Amsterdam “ICT gemeentelijke documenten met en gebruik van het Open (standaard open) werkplek PC's te
stad van Nederland” ons als gemeente beter past externe relaties alleen nog maar in Document Format (ODF) te bevorderen
dan het passief volgen van de ontwikkelingen bij open standaarden worden komen voor het lezen,
anderen uitgewisseld schrijven, uitwisselen,
publiceren en ontvangen van
documenten

2 Het College van Burgemeester en Wethouders


vóór het zomerreces met een conceptplan van
aanpak komt inclusief een business case over
hoe per 1 oktober 2008 om te gaan met het dan
beëindigend contract met MS

3 Daartoe bij alle diensten en stadsdelen een


analyse te (laten) maken van de werkplekken, de
functionaliteit en de af te spreken standaarden en
die gegevens als input te gebruiken voor een
beschrijving van de werkplekken en de te
gebruiken software-producten. Die beschrijving is
onderdeel in bovengenoemd werkplan met als
doel volledige integratie in open standaarden en
het mogelijk gebruik van open source software;

90
4 Dit concept-plan van aanpak aan de raad voor te
leggen en dan in november, vóór de begroting
2007, met een definitief uitgewerkt voorstel te
komen;

5 het College van Burgemeester en Wethouders in


voorkomende gevallen richting Open Source
actief moet samenwerken met andere
gemeentes, de rijksoverheid en Open Source
Strategie Platformen van de verschillende
overheden en aangeboden advies uit het
bedrijfsleven serieus te nemen en de Raad daar
tweemaal per jaar over te rapporteren

6 dat er met gemengde gevoelens kennis genomen


wordt van het raamcontract met Microsoft. Het
College van Burgemeester en Wethouders vanaf
heden altijd, vóór datum van ondertekening – een
vergelijkbaar contract met een software
leverancier – aan de Raad dient voor te leggen.

Wordt behandeld 4.5 4.5 4.5 2.6


in paragraaf

Vervolg overzicht moties

Motienummer 862 211 M94 M95 M96


Naam Comply 2 Open.Amsterdam Afsluiten van een Enterprise Herijking en afstemming ICT Geen pilot te verliezen ICT op Open Amsterdam's
Agreement tussen SHI en Microsoft uitgaven en investeringen Peil

Datum 18 december 2008 22 april 2009 17 december 2009 17 december 2009 17 december 2009
Indieners Pauline Buurma-Haitsma (VVD), Jeanine van Pinxteren (GL), Sabine Frans Beishuizen (VVD) Frans Beishuizen (VVD) Frans Beishuizen (VVD)
A.H. van Drooge (CDA) Gazic (PvdA)

91
Draagt B&W op... (1) Bij voldoende geschiktheid van een Dat de overstap op de Windows-werkplek De ICT uitgaven en (lange De succesvolle ICT open De titel en de inhoud van het
werkplekopwaardering tussen een van Getronics gebeurt meteen met Open termijn)investeringen te herijken op standaard en open broncode actieprogramma "ICT op
gesloten of een standaard open Office als primair systeem voor het organisatieplan van de nieuwe pilots van het stadsdeel NAP" (=Normaal
werkplek, de keuze voor een kantoorfuncties en Firefox als primaire dienst ICT Zeeburg te behouden, verder Amsterdams Peil) van het
standaard open werkplek te internetbrowser en waarbij Open Office te ontwikkelen en waar (Re)organisateplan Dienst
prevaleren. en Firefox onderdeel zijn van de eerste mogelijk in te passen in de ICT te verduidelijken naar
standaardisatieronde bedrijfsvoering van alle "ICT op OAP" (ICT op Open
nieuwe stadsdelen Amsterdam's Peil)

2 Dat alle software die vanaf nu in Dat mogelijke extra kosten hiervan
gebruik wordt genomen binnen de gedekt worden uit de kostenreductie door
gemeente moet werken via een de FRW2
standaard open werkplek

3 Dat het college van burgemeester en


wethouders vóór de begroting van 2010
een plan en begroting voorleggen over
hoe voor de hele gemeente de overstap
gemaakt gaat worden naar de open
werkplek, zoals op 7 oktober 2008
besloten is

4 Dat de Pilot Open Werkplek, die


succesvol is verlopen bij de Dienst
Wonen en in stadsdeel Zeeburg, in 2009
wordt uitgebreid bij minimaal een
gemeentelijke dienst en minimaal een
stadsdeel

Wordt behandeld 4.5 7.2 8.3 4.5 Titelblad


in paragraaf

92