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EMPREENDEDORISMO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITRIAS

Empreendedorismo na gesto da informao e
do conhecimento

TECNOLOGIA DE INFORMAO, EMPREENDEDORISMO E INOVAO

EM BIBLIOTECA UNIVERSITRIA
1

PALETTA, F. C.
2
PALETTA, F. A. C.

RESUMO
O estudo aborda a temtica do empreendedorismo e inovao como um novo
modelo de gesto nas bibliotecas das universidades. As novas tecnologias e a
utilizao de rede so desenvolvidas de maneira descentralizada e onde decises
rpidas e eficientes so requeridas. Essa dinmica leva as bibliotecas a
estabelecerem uma nova postura na administrao, mediante a adoo de
Tecnologia de Informao (TI), empreendedorismo e inovao centrada no usurio.
A forma inovadora de atuao permite uma melhor utilizao dos recursos
disponveis, favorece um maior entrosamento e promove um atendimento e servios
de qualidade a serem oferecidos.
Palavras-chave: Tecnologia de informao. Empreendedorismo em biblioteca.
Inovao em biblioteca.

ABSTRACT
This paper is focused on the theme of entrepreneurship and innovation like a new
model of management at libraries and universities. The new technologies and the
use of net are developed in decentralized way and where fast and efficient decisions
are required. This dynamics takes the libraries to establish a new position in the
administration, by means of the adoption of Technology of Information (TI),
entrepreneurship and innovation centered in the user. The innovative form of
performance allows one better use of the available resources, it favors a bigger
intermeshing and it promotes an attendance and services of quality to be offered.
Keywords: Technology of Information. Entrepreneurship in Library. Innovation in
Library.

1 INTRODUO
O economista Schumpeter (1942) definiu o termo "destruio criativa"
para descrever um dos aspectos da inovao. Esse termo incorpora as implacveis
influncias e melhorias de inovaes anteriores para criar novas inovaes de maior
valor. A qualidade cumulativa dessa definio indica que a inovao o resultado
de melhorias contnuas em ambientes relativamente estveis. Schumpeter tambm
acreditava que as grandes organizaes eram os baluartes da inovao, implicando
que a inovao um empreendimento previsvel e de baixo risco.
No livro O Dilema da Inovao Christensen (1947) argumenta que
muitas organizaes dedicam-se tanto melhoria dos produtos e servios
existentes para os clientes/ usurios de hoje que simplesmente no conseguem ver
a chegada das mudanas radicais at que seja tarde demais.
Atualmente, a Internet aumenta as chances em nveis nunca vistos. Pelo
fato de combinar alcance global com custos de transaes cada vez menores e
retornos de escala cada vez maiores, ela torna a revoluo dos modelos de gesto
dos recursos de Tecnologia da Informao (TI) muito mais universal.
Embora as inovaes de produtos, servios e processos possam ser
grandes fontes para agregar valor, as inovaes radicais so fundamentais e fator
predominante no aumento da valorizao pelo usurio.

2 INOVAES EM SERVIOS E O PROCESSO DE CRIAO DE VALOR

A incorporao da inteligncia nos modos de produo e a conseqente
conquista de novos servios abrangentes vm recebendo destaque e ganhou novas
roupagens nas ltimas dcadas: inovao e globalizao.
Para se tirar vantagens das oportunidades apresentadas pelas novas
tecnologias, so necessrias a criao de instituies e mecanismos que permitam
a atualizao e modernizao dos modelos de gesto. Um fator importante neste
novo contexto a inovao e o empreendedorismo.
O conhecimento, que sempre foi um dos principais insumos para a
gerao de riqueza e bem estar social, passou a ser reconhecido como tal a partir
da revoluo da informao trazida pela Internet. A capacidade de uma nao de
gerar conhecimento e converter conhecimento em riqueza e desenvolvimento social
depende da ao de alguns agentes institucionais geradores e aplicadores de
conhecimento. Os principais agentes que compem um sistema nacional de

gerao e apropriao de conhecimento so organizaes, universidades e

governo.
Empreendedores sociais formam modelos de polticas pblicas no Brasil.
Em geral, eles partem da identificao de um problema e da busca de solues
inovadoras, que no reproduza modelos existentes, comprovadamente ineficazes.
Passa-se ento experimentao dessa soluo em uma pequena escala. Uma vez
que o modelo foi testado com sucesso, em geral o empreendedor vai buscar sua
expanso, atravs de sua sistematizao e multiplicao. Assim, a soluo
inovadora ganha escala e pode vir a se tornar um modelo.
Podemos identificar as vrias gradaes da inovao e enumerar sua
presena na cronologia da longa jornada de evoluo da humanidade. O ponto de
inflexo dessa evoluo ocorreu com a publicao do livro Discurso sobre o
Mtodo do filsofo e matemtico francs Descartes (1937) Essa obra marca o incio
do mtodo cientfico, o pensamento metodolgico que possibilitou a passagem do
estgio da observao e da lgica para o estgio da experimentao. Nessa
metodologia,

partindo

do

nvel

das

idias

observaes,

chegamos

experimentao que conduz naturalmente ao desenvolvimento tecnolgico. No

mundo globalizado a etapa seguinte consiste em levar a tecnologia para o mercado,
mediante o uso de modelos de gesto. Essa cadeia de valores, que fornece a
metodologia para se passar do nvel das idias para os servios o que chamamos
de pipeline de inovao. Desse ponto de vista, a inovao o uso de novas idias
para melhorar os processos ou para diferenciar os produtos ou servios. Portanto,
no basta ter novas idias, elas devem se refletir nos servios da empresa, e na
cadeia de valores que leva do universo das idias ao dos servios. Gesto da
inovao , na realidade, a gesto desses pipeline que envolve idias, modelos de
gesto e processos. uma rea multidisciplinar e multifuncional que abrange
pesquisa e desenvolvimento, planejamento estratgico, produo, operaes,
marketing e desenvolvimento organizacional.
Quando nos referimos inovao na biblioteca universitria, visando
melhorias de processos e diferenciais de servios, estamos falando sobre a cadeia
de valores que transforma idias em experimento, que resulta em aplicaes
associadas a modelos de atendimento. Atravs da inovao, as Bibliotecas

evoluem, lanam novos servios e produtos, conquistam novos usurios e criam

diferenciais estratgicos.
A gesto da inovao fundamental para desenvolver os servios da
biblioteca, e o bibliotecrio empreendedor o elo chave nesse processo. Podemos
definir um empreendedor como um gestor da inovao. Ele atua em um amplo
espectro que vai da estratgia da inovao estratgia dos servios. O bom
empreendedor no necessariamente um bom gestor de servios. A gesto de
servios est relacionada com a qualificao e treinamento nos processos
administrativos, enquanto a gesto da inovao exige uma associao do gene da
inovao com o dos servios. essa conjuno que caracteriza o DNA do
empreendedor. O grande desafio do empreendedorismo est em concentrar a rea
de conhecimento na gesto da inovao e no na gesto do servio. Como gestor
da inovao, o empreendedor uma figura essencial para a biblioteca devido sua
viso estratgica da inovao.
Em uma economia baseada no capital intelectual e de relacionamento,
poucas pessoas discutem que a inovao, avano cientfico e mudanas
tecnolgicas so fatores preponderantes na criao de valor e na determinao de
fatores de desempenho.
A inovao a principal alavanca no processo de criao de valor.
Entretanto, poucas pessoas entendem o que inovao, muito menos como ela
afeta a criao de valor. E menos pessoas ainda conseguem enxergar alm das
crenas tradicionais sobre inovao elas pressupem que se trata apenas do
desenvolvimento de novos produtos ou de um novo processo de fabricao,
alcanando novas interpretaes que so essenciais ao alto desempenho. Esses
mal-entendidos destacam a necessidade de se desenvolver um novo vocabulrio
para a inovao.

3 EMPREENDEDORISMO E INOVAO
O trabalho de Christensen (1997) professor em Harvard, continua de
onde Schumpeter parou. Em seu livro, O Dilema da Inovao, CHRISTENSEN
(1997) postula que as grandes organizaes ficam to envolvidas em atender
base de clientes que j possuem que no conseguem compreender o impacto
revolucionrio das novas tecnologias em seus mercados. Assim, as tecnologias
revolucionrias acabam levando ao deslocamento das grandes organizaes. Nos
primeiros estgios, o risco moderado, aumentando radicalmente medida que a
nova tecnologia obtida se estabelece.
Comeando pelo exemplo do ramo de unidades de armazenagem de
informao tal como o disco rgido, Christensen mostra como a maioria das
primeiras organizaes que dominaram o setor acabou por ser deslocada pelos
novos concorrentes. Essas organizaes desenvolveram unidades de disco
menores, com menos funes, direcionadas a mercados menores no atendidos
pelas grandes organizaes. Embora fizessem tudo certo para atender aos clientes
que j possuam as grandes organizaes no conseguiram avaliar a trajetria
entre valor e desempenho da tecnologia mais recente. Quando perceberam que a
nova tecnologia evolura para atender s necessidades do mercado em geral, j era
tarde demais. O resultado disso foi que os novos concorrentes derrubaram as
grandes organizaes dos seus pedestais de domnio do mercado.
Christensen (1997) destaca que se dedicando aos clientes que j
possuam, as organizaes enfatizavam a inovao paulatina para melhorar os
produtos e servios j oferecidos. Portanto, elas tiravam o foco da tecnologia e
negligenciavam o impacto potencial futuro das novas tecnologias em suas reas de
atuao. Em outras palavras, elas no conseguiam desenvolver uma abordagem de
diversificao que equilibrasse inovaes incrementais e radicais. Como na tragdia
grega, Christensen mostra como essa situao se repetiu em ramos de atividade
diferentes entre si, como computadores, equipamentos de escavao, motocicletas
e siderurgia.
A Internet leva a viso de Christensen a um ser mais abrangente. As
organizaes menores, com menos capital fsico e novos modelos de servios,

podem surgir da noite para o dia em qualquer lugar do mundo. Aprimorando seus
servios centrais e, ao mesmo tempo, estabelecendo parcerias de maneira fluda
para ter acesso a conhecimentos complementares, elas ameaam reconstituir
dinamicamente as economias de escopo que antes s podiam ser atingidas por
hierarquias maiores.
Existe outro fator na equao da inovao radical: as mudanas radicais
nos novos modelos de servios so precedidas por um evento precursor ou
disparador. O telgrafo despedaou os atrasos associados ao transporte fsico da
informao. O motor a vapor, o motor de combusto interna e as viagens em
aparelhos mais pesados que o ar fizesse surgir, respectivamente, os ramos
ferrovirio, automotivo e de viagens areas. A Internet combina foras tais como
alcance global, reduo nos custos de transaes e maiores retornos de escala,
fazendo surgir novos modelos de servios.
Alm disso, outros catalisadores de revolues esto no horizonte. O
mapeamento do genoma humano promete redefinir o ramo farmacutico e de
seguros. A tecnologia de clula a combustvel poder substituir o motor de
combusto interna, afetando o ramo petrolfero.
O empreendedorismo em torno da inovao demanda investimentos e
uma avaliao do conceito de uma hierarquia entre inovao e valor. Inovaes
radicais de alto risco, em caso de sucesso, devem obter a maior valorizao pelo
mercado. Inovaes incrementais previsveis devem acompanhar valorizaes
menores.

Dois elementos so indispensveis nessa cadeia: aquele que gera a

inovao e o empreendedor que a implementa.

A hierarquia entre inovao e valor apresenta o principal aspecto de uma
deciso sobre inovao, gerando questes como: Que tipo de inovao as
organizaes devem assumir radical ou incremental?

Ter a capacidade para

atingir o sucesso em inovaes incrementais no significa necessariamente a

capacidade de dominar inovaes radicais. Na verdade, elas esto, freqentemente,
em extremos opostos. Na poca do descobrimento do transistor, os especialistas
em amplificadores a vlvula queriam compact-las a dimenses milimtricas, onde
atualmente cabem milhes destes componentes.

Se uma empresa estiver preparada para gerar apenas inovaes

incrementais, ela no conseguir gerar as inovaes radicais necessrias
reinveno do seu modelo de servios. Um dos argumentos centrais que a
inovao bem-sucedida leva criao de valor.
Devemos considerar as seguintes definies:

Inovao Incremental: O refinamento e aprimoramento contnuos de
produtos, servios ou processos existentes dentro de um ambiente
competitivo, relativamente estvel.

Inovao Radical: A explorao dedicada de tecnologias emergentes para
reinventar radicalmente os ramos de atividade (atravs de novos modelos de
servios) ou para deslocar produtos ou servios de organizaes em
mercados atuais.

Criao de Valor: avaliao entre dois perodos do capital integralizado,
mantendo-se constantes todos os outros fatores.
A hierarquia entre inovao e valor apresenta o principal aspecto da sua
deciso sobre inovao. Que tipo de inovao assumir? Radical ou Incremental?
Ter a capacidade para atingir o sucesso em inovaes incrementais no significa
necessariamente a capacidade de dominar inovaes radicais. Na verdade, elas
esto, freqentemente, em extremos opostos.
A inovao bem-sucedida no cria valor por si mesmo, simplesmente
conduz a ele. Como inovao e valor esto ligados entre si? O que leva uma
empresa a inovar? O economista Romer (2006), argumenta uma elegante resposta
capitalista: A inovao gerada pela seduo do poder semelhante ao do
monoplio. Obter uma presena incontestvel na sociedade do conhecimento,
mesmo por um breve perodo, o bastante para impulsionar a inovao.
Uma ferramenta de auto-diagnstico apresentada para determinar o
estado das iniciativas de inovao de uma organizao. Seus filtros proporcionaro
um conjunto de competncias principais, de apoio e um conjunto que pode ser
executado de forma mais eficiente que por parcerias. O grupo de competncias

principais o mais importante o qual realmente cria valor para a sua empresa - e
cuja defesa merece investimentos srios. (FIGURA 1).

Figura - 1 - Avaliando a capacidade de inovao.

Fonte: Cambridge Technology Partners

Os esforos para chegar primeiro ao mercado podem ser recompensados

pela aceitao de pioneiros fundamentais, o que pode levar ao aumento dos
retornos de escala e, potencialmente, a margens mais elevadas para subsidiar a
rodada seguinte de inovaes. um ciclo virtuoso que pode reforar o predomnio
na sociedade do conhecimento. Esse predomnio, por sua vez, leva as grandes
valorizaes na sociedade do conhecimento. Se a meta for o predomnio, qual a
estratgia?
Em toda a era capitalista, os inovadores bem-sucedidos sempre
invocaram variaes de uma estratgia em trs estgios. Primeiro, eles entram no
jogo logo no incio. Em segundo lugar, eles expandem agressivamente a sua rede

10

de usurios. Finalmente, eles se dedicam a atividades defensveis e que agregam

valor.
A mudana para uma economia em rede est intensificando esses
princpios estratgicos. A convergncia da economia de rede, a reduo dos ciclos
de servios, o aumento dos retornos de escala e as leis da vantagem comparativa
esto remodelando a clssica estratgia de trs etapas.
As clssicas curvas normais de maturidade de mercado classificam
distintamente os compradores em pioneiros na adoo, normais e retardatrios.
Uma organizao pode optar por representar o papel de lder de mercado, seguidor
acelerado ou concorrente atrasado.
Essas convenes funcionam bem em mercados estveis, com longos
ciclos de servios. Comprima esses ciclos em 18 meses ou menos, e a coisa muda
de figura. Apague a categoria dos retardatrios; os lderes de mercado no tero
tempo de cortej-los. Elimine os concorrentes atrasados; eles perdero cada vez
mais a sua presena na sociedade do conhecimento para os pioneiros.

4 INTERNET COMO CATALIZADORA DE MUDANAS

Ter uma presena incontestvel na sociedade do conhecimento, ainda
que por um curto perodo, o suficiente para impulsionar a inovao. Os esforos
para chegar primeiro sociedade do conhecimento podem ser recompensados com
a aceitao por parte de pioneiros cruciais na adoo, os quais podem levar a
retornos em escala cada vez mais alta e retornos potencialmente maiores para
subsidiar a prxima rodada da inovao.
A Internet apenas cataliza estes efeitos, reduz os custos de transaes e
coordenao, proporcionando s pequenas organizaes interligadas em rede as
mesmas vantagens de grandes organizaes estruturadas em uma hierarquia
vertical. Em vez de construir ou adquirir todas as competncias necessrias para
entrar em novos mercados, elas podem reunir os pontos fortes de competncias
coordenadas - mesmo que seja por um breve perodo. A Internet desencadeia um
poderoso efeito de rede que acelera os fluxos de informao.

11

Mas ter o que necessrio para atingir o sucesso em inovaes

incrementais no significa necessariamente a capacidade de dominar inovaes
radicais. Ento, o que necessrio? No livro A Disciplina dos Lderes de Mercado,
os autores Treacy & Wiersema (1995) propuseram que as organizaes se
dedicassem principalmente a uma dentre trs dimenses de valor. Organizaes
voltadas ao cliente dedicam-se a aproveitar os relacionamentos com clientes e
parceiros de servios. Esse o capital de relacionamento. Organizaes dedicadas
a produtos ou servios aproveitam o poder intelectual dos seus funcionrios para
criar novas ofertas. Esse o capital intelectual. E as organizaes dedicadas a
operaes aproveitam seu patrimnio o capital estrutural para superar em
desempenho os seus rivais. Cada uma dessas dimenses possui um conjunto
associado de especialidades, e que as estratgias de inovao radical exigem
especialidades diferentes das especialidades exigidas pelas estratgias de inovao
incremental. Os quadros abaixo apresentam comparativo estratgico entre inovao
incremental e inovao radical.

Estratgias de Inovao Radical Exigem Competncias Diferentes...

Componentes da Estratgia
Meta

Exemplos

Pioneiro na
Introduo...

Rede de
Usurios-Alvo

Competncia
Base de Capital

Competncias
Aproveitveis

Pioneiros na
Adoo entre as
Grandes
Organizaes da
Base de Clientes

Intelectual

Reinventar
o Ramo

Novo Modelo de
Servios Que
Enxerga a
Tecnologia

Conquista de
clientes
Gesto de
parcerias e
alianas

E commer
MP3

Reinventar
a Categoria

Introduzir a Nova
Tecnologia em
um Mercado
Existente

Pioneiros na
Adoo fora da
Zona de
Conforto das
Grandes
Organizaes

Conhecimento
em pesquisa
Projeto e
Desenvolvimento
Transferncia de
Experincia

Biotecnologia
Corretagem
on-line

Relacionamento
Estrutural

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...........das Estratgias de Inovao Incremental
Componentes da Estratgia
Meta

Pioneiro na
Introduo...

Rede de
Usurios-Alvo

Competncia
Base de Capital
Intelectual

Refinar
Produtos ou
Servios

Novas
Melhorias e
Recursos de
Produtos

Base Principal
de Clientes

Relacionamento

Otimizar a
Execuo

Economia de
Tempo e/ou
Custos

Parceiros de
Servios

Estrutural

Competncias
Aproveitveis
Projeto e
desenvolvimento
Gesto de Projetos
Melhores Prticas
Gesto de Marcas
Gesto da Cadeia
de Suprimentos
Cumprimento
Eficiente
Utilizao do
Patrimnio

Exemplos

Farmacuticas
Software

Manufatura
Telecomunicaes

5 CONSIDERAES FINAIS
A inovao uma proposta inerentemente arriscada que exige
significativos investimentos adiantados e a conquista de novos usurios e a
aceitao pela sociedade no garantida. Portanto, no basta simplesmente ser o
primeiro a entrar na sociedade do conhecimento. O status semelhante ao do
monoplio ser concedido ao pioneiro que explorar com sucesso as oportunidades
que surgirem. Para isso, fundamental avanar ao segundo estgio da estratgia
de inovao: o poder da economia de rede, capaz de criar as condies para
comercializao e distribuio dos resultados da inovao.
O apoio s atividades com uma vantagem intelectual tambm apresenta
duas opes. Primeiramente, elas so linhas de defesa potencial na proteo das
suas

competncias

principais.

Em

segundo

lugar, trata-se de reas de

conhecimento que possvel oferecer aos parceiros de servios para fortalecer o

seu relacionamento. Finalmente, o apoio as atividades que no geram vantagens
intelectuais representam reas nas quais importante manter o status quo.
Compreender os elos existentes entre a inovao e a criao de valor essencial
para compreender onde a empresa comea e termina na economia de rede. Para

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atingir o sucesso nesse ambiente, preciso olhar com muita ateno para o espelho
corporativo e avaliar, com metodologia, as competncias exclusivas que a empresa
possui. Conhecendo-as, pode-se determinar onde ser agregado valor na economia
de rede, atravs do planejamento estratgico do servio.
Os candidatos a empreendedores com capacidade e domnio dos fatores
essenciais elaborao de uma estratgia para o sucesso, ou seja, um Plano de
Servios que lhes permita abrir a porta do sucesso constituem a exceo e no a
regra. As suas start-ups normalmente possuem nenhum ou quase nenhum dos
critrios que se utiliza para identificar empreendimentos de sucesso: vantagens
competitivas sustentveis, dimensionamento do servio, planejamento estratgico,
definio de mercados, foco e estratgia de servio.
Todavia,

acredita-se

que

possvel

agregar-lhes

competncias,

principalmente em gesto organizacional e na definio de estratgias para

alavancarem do servio o fortalecimento de sua credibilidade alm de capital de
risco para suportar um processo de crescimento sustentvel da organizao.
No que diz respeito incorporao de inovaes tecnolgicas, as
organizaes do topo da pirmide, quando no mantm estruturas prprias de
pesquisa e desenvolvimento, tm amplas possibilidades de contrat-las fora. Reside
a um dos principais diferenciais competitivos dessas organizaes, que a
dinmica inovadora. As organizaes da base da pirmide, situadas na fronteira do
conhecimento produtivo, possuem uma dinmica de inovao muito prpria e so
vistas como fundamentais s prticas indutoras de processos de mudanas
organizacionais, capazes de criar mecanismos internos facilitadores da incorporao
de inovaes e condies favorveis ampliao da capacidade produtiva e
empreendedora.

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__________________
1
2

Francisco Carlos Paletta, Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares (IPEN), fpaletta@ipen.br.

Ftima Aparecida Colombo Paletta, Universidade de So Paulo (USP), Diviso de Biblioteca e
Documentao do Conjunto das Qumicas (DBDCQ), fatima@bcq.usp.br.