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Gestin y Gobierno de las Organizaciones de la Sociedad Civil

Mdulo 2
El rol de gobierno

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Hay un pragmatismo irresponsable que acta siguiendo o respondiendo a la fuerza de las
circunstancias y bajo esa presin no repara en las consecuencias de sus actos. Pero otras
versiones incluyen a dirigentes proactivos que programan sus decisiones y ejercen sus
influencias.
Jorge Etkin
La complejidad de la realidad socio-econmica y poltica en nuestro pas y en
Amrica Latina ha obligado con frecuencia a priorizar cuestiones de mayor
urgencia, que en la prctica cotidiana de las organizaciones sin fines de
lucro 1i1 se ha reflejado en la escasa reflexin sobre qu es lo que ocurre hacia
adentro de ellas mismas.
En la medida en que estas entidades continen trabajando denodadamente como lo viene haciendo la gran mayora de ellas- para mejorar la calidad de
vida de nuestra sociedad y atender las necesidades de los sectores ms
vulnerables de nuestra poblacin pero, por otro lado, hacia adentro
minimicen la importancia de trabajar activamente en fortalecer su
conduccin, desarrollar mecanismos de transparencia en la toma de
decisiones y de rendicin de cuentas, y buscar la excelencia en la ejecucin de
los programas y servicios que operan, las consecuencias a mediano plazo en
trminos de legitimidad poltica y social y credibilidad de la poblacin en su
desempeo pueden comenzar a ser negativas.
Esto obliga a quienes conducen las organizaciones del Tercer Sector a tomar
responsabilidad por su propio desarrollo y a repensar las formas de trabajo
que utilizan en el seno de los Consejos Directivos.
(Berger y Poli, pg 5-6)

Como hemos aclarado anteriormente, el trmino Organizaciones Sin Fines de Lucro, es otra

denominacin para Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC).

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Es comn observar que las OSC se encuentren resolviendo las contingencias del da a da, sin poder
detenerse a realizar una planificacin de sus lineamientos fundamentales y del rol de sus
dirigentes. A pesar de esta situacin, es importante comprender que es muy valioso para el
desarrollo de las OSC dedicarle tiempo a pensar, debatir y planificar las formas de llevar a cabo las
tareas que implican la conduccin de una organizacin.
A su vez, es importante sealar que el SNBV cuenta con una gran cantidad de puestos de gobierno
en sus instituciones y es fundamental para aquellos que ocupen estos lugares, conocer las
implicancias que conlleva el gobierno de una OSC, dado que cumplir su funcin de una manera
responsable y eficiente ser determinante para su institucin en particular y para el SNBV en
general.

Pero, cules son las responsabilidades del gobierno de una OSC?


Cmo est compuesto?
Cules son sus particularidades?
Qu diferencias encontramos con un rgano de gobierno empresarial?
Este mdulo brindar herramientas para comprender y desempear
eficazmente las tareas relacionadas con el gobierno de una OSC.

A qu llamamos gobierno en las OSC?


El gobierno de una OSC cumple la funcin de tomar las decisiones fundamentales que permiten
afectar recursos colectivos de la organizacin a distintos fines y objetivos. Refiere a las polticas
generales, amplias, fundamentales, que sern la gua de las decisiones operativas de menor
relevancia.

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El gobierno proporciona liderazgo y direccionalidad, asegurando que la
organizacin tenga una visin clara y compartida de su propsito, es decir,
lineamientos claros sobre qu es lo que se intenta lograr y cmo se alcanzar.
Esta funcin es ejercida por un grupo de personas con roles bien definidos que
tomarn decisiones en conjunto, conformando un rgano de gobierno que
puede denominarse Consejo Directivo o Comisin Directiva.

Por otro lado, la organizacin posee una funcin operativa que se ocupa de tomar las
decisiones y llevar a cabo acciones vinculadas a la implementacin de las polticas y
estrategias centrales definidas por la direccin. Asimismo, se ocupa de la organizacin y
ejecucin de las actividades que se desprenden de stas, y a la integracin, coordinacin y
utilizacin de los recursos de la organizacin para el logro de los fines y objetivos
propuestos por el gobierno de la OSC. Estas tareas corresponden al personal rentado y a los
voluntarios de la organizacin.

Berger y Poli sostienen que las cuestiones de gobierno que competen al Consejo Directivo deben
ser diferenciadas de las tareas cotidianas y de las cuestiones operativas. El funcionamiento de los
rganos de gobierno no debe ser distrado por la resolucin de estas cuestiones. (Berger, Poli pg
16/18).
Dado que las tareas operativas, tcnicas y administrativas dentro de muchas organizaciones son
gestionadas enteramente por los mismos miembros del Consejo Directivo, se produce una
superposicin de roles al tener que ejercer las mismas personas funciones tanto de gobierno como
de gestin de los recursos.
A medida que algunas entidades crecen, los miembros del Consejo Directivo tienen la posibilidad
de emplear personal rentado o de conformar un equipo de voluntarios para ayudarlos, logrndose
as en algunos casos una mejor diferenciacin de roles y funciones. Esto facilita la tarea de los
miembros del Consejo Directivo, puesto que los libera de tener que ocuparse directamente de
estas tareas, para poder concentrarse en los temas de gobierno de estas entidades.
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Podemos tomar como un ejemplo la ltima modificacin de la Ley 25.054, que


atribuye a las instituciones del SNBV un presupuesto ms amplio, lo que le
permitir en muchos casos comenzar a pensar y planificar acciones que
impliquen gastos econmicos para profesionalizar la organizacin.

Sin embargo, aunque en la teora resulte sencillo, diferenciar las funciones de gobierno y las
funciones operativas no resulta fcil, en particular durante los primeros aos de existencia de una
organizacin o en las organizaciones pequeas. Resulta importante durante el proceso
decrecimiento y desarrollo de la organizacin, efectuar una revisin peridica del desempeo del
rgano de gobierno para evitar que las tareas directivas no sean dejadas de lado a favor de tareas
operativas que tienen mayor urgencia e inmediatez.

No obstante, el rgano de gobierno contina siendo el responsable ltimo


del desempeo de la organizacin y de asegurar que est bien administrada
y opere dentro de las polticas, las normas y el presupuesto aprobado por el
cuerpo directivo.

El carcter voluntario del gobierno de las OSC


Una de las principales caractersticas de las OSC es que son gobernadas de manera voluntaria. La
responsabilidad por el gobierno de estas entidades no est depositada en dueos de acciones,
funcionarios gubernamentales o gerentes profesionales, sino en lderes voluntarios de distintos
orgenes y experiencias, que sirven como miembros de los Consejos Directivos o las Comisiones
Directivas.
A diferencia de los directorios en las empresas, los Consejos Directivos de las OSC no basan la
participacin de sus miembros en incentivos utilitarios, sino en otro tipo de incentivos que se
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relacionan con la satisfaccin intrnseca de asociarse con otras personas, el inters en las
actividades que el grupo lleva a cabo, y la identificacin con las metas que busca cumplir la
organizacin. (Berger, Poli pg 14/16)

Pero, teniendo en cuenta la importancia fundamental del rol de quien ejerce el


gobierno de una OSC Por qu es importante mantener el gobierno de estas
organizaciones en manos de voluntarios y evitar que los miembros de Consejos
Directivos sean remunerados?

Ms all de distintos aspectos legales que no detallaremos aqu, desde la perspectiva misma de
este tipo de organizaciones, mantener el gobierno en manos de voluntarios es necesario por
distintos motivos:

Mantener una restriccin estructural al peligro potencial que supondra la distribucin


entre los integrantes de los rganos de gobierno los fondos obtenidos con el objeto de
producir beneficios colectivos o para terceros.

Minimizar eventuales percepciones externas de conflictos de intereses en cuanto a


decisiones ligadas al uso de fondos.

Evitar que sean los mismos directivos quienes se asignen una retribucin por el desempeo
de dicha o de otra funcin en la organizacin.

Generar una salvaguarda para preservar la misin de la organizacin frente a intereses


profesionales o laborales de directivos que se desempearan en roles rentados en la misma
organizacin.

Las OSC son constituidas y operadas para promover alguna causa que genera un beneficio social o
pblico. Incluso, en aquellos casos dnde los beneficios directos slo alcanzan a sus miembros,
socios, o incluso clientes que abonan servicios, contribuyen a generar un bien pblico.
Estas entidades reciben beneficios impositivos, y en muchos pases las donaciones otorgadas a
stas son deducibles de impuestos a las ganancias por parte de quienes las efectan, con el
argumento de que sirven a toda la sociedad. Como contrapartida a este tipo de beneficio y para
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asegurar que las organizaciones defiendan el inters pblico, deben ser gobernadas por miembros
de la comunidad que voluntariamente acten por el bien comn.

Por lo tanto, la legitimidad pblica de estas organizaciones, que lleva a que el Estado les
brinde autorizacin y ciertos beneficios de orden impositivo, depende de que estas
entidades mantengan ciertos principios en su funcionamiento, tales como contribucin al
bien comn, resguardo moral, transparencia y rendicin de cuentas a quienes aportan
recursos, a sus beneficiarios potenciales, y a la comunidad en general.

A su vez, la responsabilidad sobre el resguardo de legitimidad, credibilidad y garanta de restriccin


frente al desvo de recursos colectivos para generar una ganancia privada, debe ser protegido por
quienes se desempean como integrantes de rganos de gobierno de OSC.
(Berger, Poli pg 15/16)
Organizaciones socialmente responsables
Otro aspecto sobre el que queremos puntualizar nuestro anlisis es el tratamiento de la cuestin de
los valores sociales como parte de las prioridades de la funcin directiva. Tener una posicin fuerte
en relacin a valores ticos y sociales hace que las organizaciones sean reflexivas, que tomen
conciencia de los problemas de su propio funcionamiento, sus contradicciones y enemigos internos,
tomando la decisin de debatir sus propias limitaciones hasta encontrar puntos de coincidencia
para lograr crecimiento.

Jorge Etkin sostiene que estas instituciones se hacen fuertes en sus principios o valores ticos
porque han resuelto operar en el plano de lo legtimo, lo honesto y lo socialmente aceptable. Sus
directivos se ponen de acuerdo en construir y mantener un ambiente sano, respetando por
conviccin propia los cdigos de comportamiento acordado pero tambin como un rasgo de
inteligencia. Manejarse de esta manera dar fuerza al interior de la organizacin y contribuir a
insertarse en un contexto competitivo o un entorno agresivo. (Etkin pg 17/19)
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En concordancia con esta visin, Berger y Poli sostienen que la relacin entre un rgano de
gobierno y la organizacin a la que sirve se suele caracterizar como una relacin fiduciaria. El
concepto refiere a la situacin en la que ciertas personas son consideradas confiables como para
asignarles la responsabilidad de cuidar los recursos o patrimonio transferidos a o generados poruna entidad. Esto significa que los miembros de un Consejo Directivo acuerdan actuar en
representacin del inters de otros, frente a los cuales se obliga legal y moralmente.
Las obligaciones fiduciarias conllevan los deberes de lealtad, honestidad y de actuar de buena fe en
el mejor inters de la organizacin.

Entonces, De qu es responsable como cuerpo directivo?

Mientras que los estatutos pueden a veces ayudar a responder a esta pregunta, es conveniente que
quienes ejercen la funcin directiva sean conscientes de que su responsabilidad primaria es actuar
en representacin de quienes le han otorgado la autoridad para gobernar (los miembros de la
organizacin o quienes la han establecido), y al servicio de un conjunto de beneficiarios que deben
ser identificables, aunque se refiera a la comunidad en su conjunto. (Berger y Poli Pg 20)
Asimismo, Etkin seala que la gestin socialmente responsable de una organizacin, adems de una
propuesta movilizadora, que conlleva llevar adelante acciones responsables, es una capacidad
concreta que se relaciona con la calidad de los logros derivados de aplicar valores compartidos,
dentro y fuera de la organizacin (Etkin pg 7)
La visin tica puede generar dilemas en cuanto a los valores a priorizar, pero tambin permite
superar oposiciones y situaciones contradictorias. Los problemas se analizan en trminos de
equidad para el conjunto de la organizacin y no slo de conveniencia para algunos. Esta visin es
superadora, no slo en el plano del anlisis sino tambin de la accin.
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Este es un enfoque que enfatiza en la responsabilidad comunitaria tanto de los integrantes y


dirigentes como de los usuarios y beneficiarios (Etkin pg 21)
Si la preocupacin por la responsabilidad social de la organizacin es sincera, la tica no debe
quedarse en el plano de la reflexin o las meras declaraciones de propsitos.

Pasar a la prctica no es slo redactar cdigos de conducta, es promover


acciones educativas, crear espacios de discusin, mejorar las comunicaciones,
las relaciones con el personal y aceptarlas crticas que busquen desarrollar una
mejor organizacin. La distincin entre lo declarativo y lo sustantivo, indica
hasta donde quieren llegar realmente los directivos con sus proyectos de
cambio organizacional. (Etkin pg 20)

Diferenciacin de cargos al interior del rgano de gobierno


Los miembros que conforman el rgano de gobierno cumplimentarn distintos cargos y por lo
tanto, distintas funciones. Para lograr conducciones eficaces, estos roles deben estar bien definidos
y diferenciados.

En rasgos generales, hay 4 cargos que se encuentran presentes en una gran mayora de rganos de
gobierno de OSC (AGL pg 11):

Presidente:

Dirige el rgano de gobierno y asegura su funcionamiento como totalidad y controla que cada uno
de sus miembros en particular cumpla con sus obligaciones. Planifica, dirige y convoca a reuniones.
Mantiene una relacin estrecha con el funcionario ejecutivo principal. Promueve el trabajo de la
organizacin y es su portavoz.

Vicepresidente:

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Tiene las mismas responsabilidades que el presidente en su ausencia.

Secretario:

Apoya al presidente con las tareas administrativas, como organizar reuniones, distribuir la orden
del da, convocar a los miembros, comunicar las decisiones del rgano de gobierno, entre otras.

Tesorero:

Supervisa los asuntos financieros de la organizacin. Ayuda a analizar la situacin de la organizacin


y propone ideas para mejorar la situacin de sus finanzas. Si bien existen distintos cargos dentro de
los rganos de gobierno dependiendo de la estructura particular de cada organizacin (como por
ejemplo vocales, directores, revisores de cuentas, etc.), en la mayora de las OSC podemos
encontrar los 4 cargos explicados anteriormente en sus Comisiones Directivas.
Responsabilidades del gobierno de OSC
Para el estudio de las responsabilidades de los rganos de gobierno en las OSC, tendremos en
cuenta 3 aspectos fundamentales:

Las responsabilidades que deben ser cumplidas son independientes de las caractersticas de
cada organizacin.

El modo en que cumplan con sus responsabilidades variar en funcin de factores tales
como el tipo, tamao y grado de desarrollo de cada institucin.

Todas las organizaciones experimentan cambios a lo largo del tiempo que obligan a una
revisin peridica de su estructura de gobierno.

Teniendo presente estos aspectos, enumeraremos las principales responsabilidades que deben
asumir las Comisiones Directivas o Consejos Directivos (Berger y Poli 34-38):
1. Determinar la misin y los objetivos:
El rgano de gobierno debe asegurarse de contar con una definicin clara y concisa de la misin de
la entidad y de que cada uno de sus miembros la comprenda y apoye. La misin debe describir en
forma sucinta en qu consiste la organizacin, quienes la componen, a quin sirve, que es lo que
intenta lograr, y por qu esto es importante. Este enunciado sirve de principal vehculo para
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sintetizar el propsito de la organizacin y el alcance de sus actividades. El desarrollo de la misin


implica tambin explicitar cules son los valores centrales que van a sustentar a la organizacin. Se
la debe evaluar peridicamente y modificarla si fuera necesario.
2. Formular, desarrollar y acordar las polticas institucionales
Las polticas institucionales son los enunciados generales que sirven de guas orientadoras para
tomar decisiones. Son lineamientos elaborados por el rgano de gobierno que expresan los lmites
dentro de los cuales se ubicarn las acciones de la organizacin. Su prioridad deben ser temas
cruciales y de vital importancia para la institucin, para ir avanzando con el desarrollo de la
organizacin hacia aspectos ms detallados. De esta forma el Consejo Directivo determina de
manera explcita cules sern los principios que debern ser utilizados y servirn de gua para el
funcionamiento y la conduccin de la organizacin.
Las polticas institucionales pueden referirse a temas tales como los fines de la organizacin
(resultados esperados, beneficiarios), las responsabilidades del personal ejecutivo (alcance y
limitaciones de las actividades que estos realizan), la relacin entre el Consejo Directivo y el
personal ejecutivo y administrativo (modo de delegacin de responsabilidades, formas de
evaluacin del personal), o el mismo proceso de gobierno (como se tomarn decisiones, formas de
rendicin de cuentas, o el esquema de organizacin del trabajo del Consejo Directivo).
3. Asegurar la formulacin de un adecuado plan estratgico
Una de las mayores contribuciones que los directivos pueden hacer a la organizacin es considerar
cmo adecuar la entidad a las necesidades y oportunidades que presenta el contexto, y determinar
acciones que permitan avanzar en el logro de la misin en funcin de la realidad externa, las
capacidades reales de la organizacin, y su potencial de desarrollo. El Consejo Directivo debe
hacer el esfuerzo de reservar un tiempo para poder concentrarse en el futuro, an si se trata de
una organizacin pequea con poca o ninguna ayuda de personal o de otros voluntarios. Esto es
imprescindible para comprender mejor el contexto en el que acta la organizacin y as poder
decidir los cambios y las adaptaciones que permitirn asegurar la supervivencia y su crecimiento en
ese contexto. Una estrategia explcita como resultado de un proceso de planeamiento estratgicoANBCV-GGOSC16-MOD2

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permite definir qu es lo que caracteriza y diferencia a la organizacin, y qu es lo que har para


cumplir con su misin.
4. Aprobar y controlar los programas y servicios
Las OSC llevan a cabo su misin a travs de programas o servicios especficos. El Consejo Directivo
es responsable de decidir cules son los ms consistentes con la misin.
Para ello, debe desarrollar mecanismos para determinar la factibilidad, viabilidad y sustentabilidad
de los nuevos programas y servicios propuestos y monitorearlos para asegurar su calidad y correcto
funcionamiento.
5. Asegurar los recursos adecuados y la sustentabilidad econmica
El rgano de gobierno debe desempear un rol activo en definir las principales estrategias de
financiamiento de la organizacin. Una de las estrategias posibles es involucrar a los integrantes del
Consejo Directivo en acciones de recaudacin de fondos para la organizacin, an cuando exista
personal rentado u otros voluntarios asignados a la ejecucin de esta tarea. La definicin
estratgica para la sustentabilidad econmica debe ser realizada por el Consejo Directivo y debe
asegurar la existencia de una estrategia de desarrollo de recursos econmicos que permita a la
organizacin cumplir con su misin en forma sostenida a lo largo del tiempo.
6. Monitorear el desempeo financiero de la organizacin y proteger su patrimonio
El Consejo Directivo debe analizar y aprobar el presupuesto de la organizacin, y asegurarse que los
recursos se gestionen y administren de manera eficiente y responsable. Es fundamental mostrar las
cuentas claras de la organizacin, haciendo disponibles sus estados contables a los actores
crticos y el pblico en general. Una auditora contable independiente constituye un elemento til
para mantener la transparencia en el origen y aplicacin de los recursos de la organizacin, para
garantizar una gestin responsable de los recursos disponibles, y para asegurar la proteccin del
patrimonio de la organizacin.

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La proteccin del patrimonio implica tambin la verificacin de las responsabilidades y riesgos que
contrae la organizacin en cualquier contrato o convenio con terceros (concesiones de servicios,
acuerdos con proveedores, auspicios, etc.).
7. Cumplir con los requisitos legales existentes
El gobierno de la organizacin es responsable del cumplimiento de las normas establecidas y de las
leyes vigentes. Debe velar porque todos los documentos de gobierno estn en orden y al da, y que
los archivos institucionales sean revisados y actualizados peridicamente (acta constitutiva,
estatuto, poderes de administracin, actas del Consejo Directivo).
Tambin le corresponde asegurar el cumplimiento de las normas requeridas por la legislacin en
materia regulatoria e impositiva (presentaciones a la Inspeccin General de Justicia o registros del
Estado que correspondan, AFIP, etc.), y en materia laboral, cuando cuenten con personal rentado.

8. Seleccionar a la persona que tendr la responsabilidad ejecutiva de la gestin, apoyarla


y evaluar su desempeo
Una de las decisiones ms importantes del Consejo Directivo es la designacin de la persona a
cargo de dirigir y coordinar la gestin de la organizacin. En nuestro pas, este cargo es
frecuentemente denominado director ejecutivo, director general o coordinador general y es la
persona responsable de la parte operativa de la OSC, siendo el vnculo entre el personal rentado
y los voluntarios y la Comisin Directiva. El rgano de gobierno debe definir los procedimientos
para su seleccin, apoyo, evaluacin y remuneracin. La seleccin exitosa depende en gran medida
de la elaboracin de una descripcin clara acerca de las responsabilidades que le competen, las
tareas que deber realizar y las expectativas que el Consejo Directivo tiene para esta posicin.
Un Consejo Directivo efectivo debe tener en claro las diferencias entre su funcin y las funciones
del personal ejecutivo. La calidad de la relacin de trabajo entre ambos es clave, debido a que
muchas cuestiones prioritarias de la organizacin requieren un trabajo conjunto.

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9. Fortalecer y promover la imagen pblica de la organizacin y servir de puente entre

sta y la sociedad
Si una organizacin es exitosa, pero sus logros no se comunican, no podr recaudar fondos, atraer
nuevos lderes y colaboradores, o servir a un pblico ms amplio. De esta forma, el Consejo
Directivo debe asegurar el desarrollo de una estrategia de comunicacin que incluya la elaboracin
de materiales escritos o visuales, tales como reportes anuales, carpetas de informacin, listados de
trabajos realizados y gacetillas de prensa. Adems, debe mantener informados a actores externos a
la organizacin, tales como empresarios, periodistas, funcionarios pblicos y otros lderes de OSC,
acerca de las actividades y planes de la misma.
A su vez, debe poder vincular a la entidad con su contexto, permitindole una adecuada
identificacin de tendencias, procesos y situaciones coyunturales que presenta la realidad en la que
opera la organizacin.

10. Fortalecer y evaluar su propio desempeo


Un buen Consejo Directivo est integrado por individuos que pueden brindar sus capacidades,
experiencia, perspectivas y tiempo a la organizacin. Debido a que una sola persona no puede
proveer todas las capacidades que aquella necesita, y debido a que las necesidades de la
organizacin cambian en el tiempo, el rgano de gobierno debe tener un plan para seleccionar y
reclutar a las personas ms apropiadas para integrarlo.
Tambin debe asegurarse de que cada miembro est orientado y actualizado respecto a las
cuestiones prioritarias de la organizacin. Finalmente, debe revisar el desempeo de cada uno de
sus integrantes y del Consejo Directivo en su conjunto en forma peridica.
Como cuerpo de gobierno y de liderazgo de la entidad, modela con sus propias acciones el
comportamiento del resto de la organizacin. En la medida en que realice peridicamente
evaluaciones de su propio funcionamiento, no slo estar contribuyendo a mejorar su propio
desempeo, sino que estar estimulando una actitud de aprendizaje organizacional permanente
para toda la institucin.

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Por dnde comenzamos? Prioridades del trabajo en el rgano de gobierno

Luego de haber desarrollado estas nociones, podemos preguntarnos, por dnde empezar a aplicar
estos conceptos?
La organizacin del trabajo de gobierno debe comenzar por la definicin de prioridades de las
cuestiones estratgicas de mayor importancia para el xito de la organizacin. Estas son cuestiones
que no pueden ser resueltas en forma inmediata, y que deben estar permanentemente en el foco
de atencin del gobierno de la organizacin.
Estas prioridades pueden surgir del debate de la estrategia institucional que todo Consejo Directivo
debe encarar peridicamente, ya sea en un retiro o en una reunin dedicada exclusivamente a
dicho propsito, como tambin del proceso de planeamiento estratgico de la organizacin, en el
cual se determina el conjunto de temas y desafos estratgicos que deben ser enfrentados.

Un comit del Consejo Directivo o el personal ejecutivo puede ser el


responsable de elaborar este documento de prioridades, partiendo de una
descripcin de las oportunidades y desafos ms significativos para la
organizacin, y las metas y estrategias ms apropiadas para encararlos.
Este documento escrito debera servir como base para una discusin en
profundidad a cargo de los dirigentes de la organizacin. (Berger y Poli, 42)

Luego, es necesario que el Consejo Directivo utilice este documento de prioridades como gua para
mantener la estrategia de la organizacin al da. Una nica reunin, o un solo retiro, no son
suficientes para esto. El desempeo del Consejo Directivo suele fallar porque sus miembros no
logran integrar las conclusiones acerca de la estrategia y las metas de la organizacin con sutrabajo
cotidiano.
Para esto, se debe elaborar un segundo documento, cuyo contenido se derive directamente de las
prioridades establecidas, y que provea un puente entre stas y las actividades del Consejo
Directivo.

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Este segundo documento puede tomar la forma de planes de trabajo anuales que se distribuyen
entre todos los miembros del rgano de gobierno, indicando las responsabilidades de cada
comisin y comit. Este mecanismo asegura que el tiempo y la energa del Consejo Directivo
estarn dedicados a la estrategia global de la organizacin. (Berger y Poli, 42)

De esta forma, una vez saldados los debates al interior del rgano de gobierno,
se pueden plasmar pautas concretas a ser cumplidas a travs de la confeccin
de documentos.
Esta tarea es un primer paso simple y puede ser considerada como una meta
inicial para comenzar a profesionalizar una OSC, y a su vez, empezar a traducir
las cuestiones tericas presentadas en este mdulo en tareas y
responsabilidades que lentamente se irn tornando ms sintticas y especficas.

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