A7 1766

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
Disear un modelo de negocio para crear una

empresa manufacturera de bolsas ecolgicas
empleando Coaching
QUE
PARA
OBT ENER
EL
T T ULO
DE:
LICENCI ADO EN ADM INIST RACIN INDUST RI AL

P
YANIN
GUADALUPE
BOCHE CUELLAR
HECTOR FELICIANO VARGAS ESTRADA

QUE
PARA
OBT ENER
I N G E N I E R O
P
J O S E
T T ULO
M A R T N E Z
L U I S
DE:
I N D U S T R I A L
H U M B E R T O
EL
R U B I O
R E Y E S
B A R R I O S
QUE PARA OBT ENER EL T T ULO DE:

I N G E N I E R O
E N
I N F O R M T I C A
VERNICA IRMA HERNNDEZ MENDOZA

MXICO, DF
2009
NDICE
Resumen
Introduccin
i
ii
Capitulo l Marco Metodolgico

1.1 Planteamiento del problema
1.2 Objetivo general
1.3 Objetivos especficos
1.4 Justificacin del estudio
Capitulo lI Marco terico

2.1 PYMES
2.1.1 Problemtica
2.1.2 Programas de apoyo
2.2 Empresas de base tecnolgica
2.2.1 Definicin
2.2.2 Ventajas y desventajas de las EBT
2.3 Coaching
2.3.1 Definicin
2.3.2 10 mitos del coaching
2.3.3 Aplicacin del coaching en las empresas
2.3.4 Herramientas del coaching
2.4 Programacin neurolingstica
2.5 Pensamiento sistmico
2.6 Trabajo colaborativo
2.7 Capital intelectual
1
1
2
2
2
3
4
11
12
12
12
13
13
13
14
15
15
16
17
18
Captulo III Diseo del Modelo de Negocios

3.1 Estudio del macro escenario
3.2 Estudio del mercado
3.2.1 Descripcin del producto
3.2.2 Comercializacin del producto
3.2.3 Estudio de la demanda
3.2.4 Estudio de la oferta
3.2.5 Anlisis de precios
3.3 Planeacin estratgica
3.3.1 Misin
3.3.2 Visin
3.3.3 Objetivos
3.3.3.1 Objetivos a corto, mediano y largo plazo
3.3.4 Polticas
3.3.5 Estrategias
20
25
28
28
31
33
37
37
40
41
41
41
42
42
Captulo IV Diseo del modelo de gestin de calidad

4.1 Cadena de valor del negocio
4.1.1 Definicin de producto
4.2 Descripcin tcnica del producto
4.3 Diagrama de proceso de elaboracin del producto
4.4 Requerimientos para la fabricacin
4.5 Cadena de valor
4.6 Mapeo de los procesos del negocio
43
43
44
45
50
56
56
4.6.1 Ventas
4.6.2 Compras
4.6.3 Almacn
4.6.4 Logstica
4.7 Aplicacin de la Ingeniera Industrial
4.7.1 Decisiones de dimensin de la empresa
4.7.1.1 Localizacin de la planta
4.7.1.2 Capacidad de planta
4.7.1.3 Diseo de la planta
4.7.1.4 Matriz REL
4.7.1.5 Tiempos de produccin
4.7.2 Pronostico de ventas
4.7.3 Planeacin de los requerimiento de materiales
4.7.4 Plan maestro de produccin
4.7.5 Costo unitario del producto
4.7.6 Calculo de Inventarios
4.8 Aplicacin de la informtica
4.8.1 Panorama general
4.8.2 Diagrama de contexto
4.8.3 Anlisis de requerimientos
4.8.3.1 Sistema de informacin integral
4.8.3.2 Modulo comercial
4.8.3.3 Modulo de abastecimiento
4.8.3.4 Modulo logstica
4.8.3.5 Modulo de finanzas
4.8.3.6 Diagrama de casos de uso
4.8.4 Red Lan Ethernet
4.8.5 Pagina web de la organizacin
4.8.6 Anlisis de factibilidad
4.8.6.1 Evaluacin de soluciones
4.8.7 Definicin de hardware para la implementacin
4.8.8 Anlisis de costos totales para la implementacin de los requerimientos de
hardware y software
4.8.9 Anlisis de factibilidad operativa
4.8.10 Plan de crecimiento
4.8.10.1 Alternativa de solucin de la propuesta tecnolgica del si
4.8.11 Detalles tcnicos funcionales de mdulos ASPEL-SAE
4.8.11.1 Funcionales
4.8.11.2 Infraestructura
4.8.11.3 Requerimientos mnimos para el buen funcionamiento
4.8.11.4 Actividades a realizar para la instalacin
4.8.12 Inversin econmica
4.9 Marco de competencia
4.10 Aplicacin del coaching
4.10.1 Programa de coaching
57
58
59
60
62
62
62
65
66
68
71
71
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72
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80
80
80
80
80
80
82
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83
83
83
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95
96
96
97
97
100
100
100
102
102
106
108
Captulo V Diseo de Indicadores de Gestin

5.1 Definicin de indicadores de gestin
5.2 Diseo de indicadores de gestin
109
111
Capitulo VI Evaluacin econmica del proyecto

6.1 Estudio Econmico-Financiero
6.1.1 Ingresos
6.1.2 Depreciacin de maquinaria
6.1.3 Inversin
112
112
112
116
6.1.3.1 Plan de inversin

6.1.4 Balance general de apertura
6.2 Estudio Financiero
6.2.1 Razones financieras
6.2.2 Fuentes de financiamiento
6.3 Evaluacin econmica y financiera
6.3.1 Determinacin de la TMAR de la empresa y la inflacin considerada
6.3.2 Calculo de la TIR (Tasa Interna de Rendimiento)
6.3.3 Plan de inversin
6.3.4 Calculo de VPN
Conclusiones
Bibliografa
Glosario
Anexos
116
117
118
118
120
123
124
124
125
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128
129
130
131
ndice de tablas
Tabla 2.1 Definicin de pequea y mediana empresa segn el diario oficial de la
federacin
Tabla 2.2 Problemtica de las pymes
Tabla 2.3 Fuentes de financiamiento MIPYMES
Tabla 2.4 Razones de la falta de crdito bancario
Tabla 2.5 Participacin en las exportaciones totales por tamao de empresa
Tabla 2.6 Programas de apoyo a MIPYMES
Tabla 2.7 Ventajas y desventajas de las EBT
Tabla 3.1 Criterios de segmentacin
Tabla 3.2 Clientes
Tabla 3.3 Demanda
Tabla 3.4 Demanda Pronosticada
Tabla 3.5 Oferta
Tabla 3.6 Oferta pronosticada
Tabla 3.7 Demanda Potencial Insatisfecha
Tabla 3.8 Matriz de perfil competitivo
Tabla 4.1 Anlisis de maquinaria
Tabla 4.2 Maquinaria seleccionada
Tabla 4.3 Insumos
Tabla 4.4 Anlisis por puntos ponderados
Tabla 4.5 Capacidad de la empresa
Tabla 4.6 Ventajas y desventajas de distribucin de planta
Tabla 4.7 Superficie de maquinaria
Tabla 4.8 Pronostico de Ventas
Tabla 4.9 Requerimientos de MP
Tabla 4.10 MRP
Tabla 4.11 Costos fijos
Tabla 4.12 Costos Variables
Tabla 4.13 Costos de personal para el desarrollo
Tabla 4.14 Costo de sistema externo
Tabla 4.15 Anlisis de Beneficios entre SDMI y SE
Tabla 4.16 Caractersticas servidores
3
4
5
6
7
10
12
26
27
31
32
33
34
36
40
51
55
55
64
65
66
67
71
72
74
76
77
84
84
85
87
Tabla 4.17 Hardware a adquirir

Tabla 4.18 Software para estaciones de trabajo
Tabla 4.19 Equipo para instalar Red Lan
Tabla 4.20 Caractersticas servidores
Tabla 4.21 Hardware a adquirir
Tabla 4.22 Software a adquirir
Tabla 4.23 Equipo para instalar Red Lan
Tabla 4.24 Implementacin pagina Web
Tabla 4.25 Sistemas
Tabla 4.26 Implementacin ASPEL
Tabla 4.27 Modulo SAE
Tabla 4.28 Modulo de ASPEL
Tabla 4.30 Tabla de anlisis de factibilidad
Tabla 4.31 Necesidades a cubrir
Tabla 4.32 Inversin inicial Aspel-SAE
Tabla 4.33 Inversin total Aspel
Tabla 4.34 Competencia laboral
Tabla 4.35 Calendario de aplicacin de Coaching
Tabla 5.1 Indicadores de Gestin
Tabla 6.1 Ingresos
Tabla 6.2 Depreciacin
Tabla 6.3 Plan de Inversin
Tabla 6.4 Fuentes de Financiamiento
Tabla 6.5 Estado de resultados pro forma
Tabla 6.6 Plan de inversin con financiamiento
88
88
89
90
91
91
92
92
93
93
94
94
95
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102
102
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108
111
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116
121
123
125
Indice de imgenes
Figura 2.1 Barreras tecnolgicas
Figura 3.1 MEFE
Figura 3.2 MEFI
Figura 3.3 Escenario
Figura 3.4 Grafica Demanda Real
Figura 3.5 Proyeccin de la Demanda
Figura 3.6 Grafica Oferta Real
Figura 3.7 Proyeccin de la Oferta
Figura 3.8 Oferta vs Demanda
Figura 3.5 Demanda Potencial Insatisfecha
Figura 3.10 Logotipo
Figura 4.1 Prototipo
Figura 4.2 Bolsas camiseta
Figura 4.3 Descripcin de proceso de extrusin
Figura 4.4 Descripcin proceso impresin
Figura 4.5 Descripcin de proceso corte y bolseo
Figura 4.6 Cadena de suministro
Figura 4.7 Cadena de Valor
Figura 4.8 Mapeo de Proceso
Figura 4.9 Proceso de ventas
Figura 4.10 Proceso de Compras
Figura 4.11 Proceso de Almacn
Figura 4.12 Proceso de distribucin y logstica
Figura 4.13 Localizacin 1
9
21
22
23
32
33
34
35
35
36
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44
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49
56
57
58
59
60
61
63

Figura 4.15 Distribucin de planta
Figura 4.16 Diagrama de contexto
Figura 4.17 Casos de uso
Figura 4.18 Diseo de Red
Figura 4.19 Infraestructura
Figura 4.20 Actividades a realizar para la instalacin
63
68
79
82
89
100
101
Indice de anexos
1 Estudio de mercado
2 Diagrama Analtico
3 Pago de deuda FOPRODE
4 Pago de deuda BANAMEX
5 Estados de resultados proforma con financiamiento FOPRODE
6 Estados de resultados proforma con financiamiento BANAMEX
131
136
139
140
141
142
RESUMEN
Este proyecto consiste en la creacin de una empresa manufacturera de bolsas ecolgicas que se
dise con el objetivo de contribuir a la economa nacional y a combatir el deterioro del medio
ambiente originado por el consumo de bolsas de plstico, ya que el producto que ofreceremos al
mercado tiene la particularidad de ser degradable y no daar el ecosistema a comparacin de las
bolsas plsticas tradicionales.
Nuestro nicho de mercado se localiza en la zona metropolitana y Distrito Federal el cual es un
grupo de agencias automotrices llamado ALDEN el cual necesita este producto para brindar un
buen servicio a sus clientes. Lo que nuestro producto les ofrece es calidad y una imagen de
empresa responsable con el medio ambiente lo que les favorece para el logro de su objetivo
principal el cual es la satisfaccin al cliente.
Se analizar en el siguiente documento la factibilidad que va a tener la implantacin de este
negocio mediante datos obtenidos de las agencias automotrices del grupo ALDEN para el anlisis
del mercado, requerimientos para la implementacin de nuestra empresa y la factibilidad
econmica que representa el implementar dicho negocio tomando en cuenta el rea de informtica.
Una de las herramientas a utilizar para la mejora continua de nuestra empresa ser la instauracin
de un programa de Coaching con el cual potencializaremos las habilidades y capacidades de cada
uno de los miembros de la organizacin obteniendo as beneficios para la misma y la mejora
continua en el desempeo de sus funciones.
INTRODUCCIN
El present estudio tiene como propsito generar una empresa con base tecnolgica dedicada a
la fabricacin y distribucin de bolsas ecolgicas, que favorezca a la reduccin del impacto
ambiental que ocasionan las bolsas de plstico al medio ambiente, asimismo generar nueva
fuentes de empleo.
Introduciendo un producto innovador al mercado, utilizando el coaching como herramienta para
potencializar las competencias del capital humano. Buscando una estabilidad en el mercado y
posicionarnos como una empresa competitiva dentro del rea de la produccin de bolsas
ecolgicas.
El estudio esta compuesto por 5 captulos:
Marco Metodolgico
En este captulo se detallan minuciosamente cada uno de los aspectos relacionados con la
metodologa que se ha seleccionado para desarrollar la investigacin, los cuales deben estar
justificado por el investigador, En este captulo se evidencia el cmo de la investigacin, se
exponen de forma precisa el tipo de datos que se requiere indagar para el logro de los objetivos de
la investigacin, as como la descripcin de los distintos mtodos y las tcnicas que posibilitarn
obtener la informacin necesaria.
Modelo de Negocios
En este capitulo se definen los mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y
beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el
concepto de estrategia como el de implementacin. Comprende el conjunto de las siguientes
cuestiones, Cmo seleccionar sus clientes, Cmo define y diferencia sus ofertas de producto,
Cmo crea utilidad para sus clientes, Cmo consigue y conserva a los clientes, Cmo sale al
mercado (estrategia de publicidad y distribucin), Cmo define las tareas que deben llevarse a
cabo, Cmo configura sus recursos, Cmo consigue el beneficio.
Modelo de gestin de calidad
En este capitulo se define como el modelo est sustentados en los mismos principios de Calidad
Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado por la empresa como referente para reflexionar
sistemticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su gestin. El modelo es una
ii
herramienta de reflexin, no una norma a cumplir. As como todo lo referente a la aplicacin de

ingeniera industrial y a la informtica
Indicadores de Gestin
En este capitulo se pretende plantear los indicadores de gestin que tienen la finalidad de guiar y
controlar el desempeo objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias
organizacionales.
La aplicacin de los Indicadores dentro de una empresa es muy importante ya que mediante estos
podemos medir los resultados que arroja nuestra empresa con respecto a parmetros que nos
permita visualizar el desempeo de nuestra empresa.
Evaluacin econmica
En este capitulo la evaluacin de un proyecto, es el proceso de medicin de su valor, que se basa
en la comparacin de los beneficios que genera y los costos o inversiones que requiere, desde un
punto de vista determinado. Para poder evaluar si es factible la inversin.
iii
CAPTULO l MARCO METODOLGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Mxico la produccin de Bolsas de plstico es de 390 mil toneladas al ao los cuales tienen un
periodo de degradacin entre 400 y 1000 aos, por consecuencia causan un dao permanente en
el ecosistema, debido a esto es necesario buscar medidas alternativas para disminuir el dao que
ocasionan este tipo de material al medio ambiente. Las bolsas ecolgicas son una posible solucin
para disminuir el dao al ecosistema.
Actualmente la mayora de las Pymes se caracterizan por tener un origen familiar , a las que solo
les preocupo su supervivencia, sin inquietarse por temas de administracin, la gran mayora no
conocen de sus costos, sus resultados, y no pueden medir las consecuencias de las acciones y los
cambios efectuados con el fin de mejorar. Es importante resaltar que estas constituyen en gran
mayora la base econmica del Pas.
El concepto de una empresa con base tecnolgica es muy importante para que las Pymes
sobrevivan a la competencia del mercado ya que estas permiten el acceso a una importante red de
contactos, adems de llevarlas de la mano para que realicen los cambios necesarios para adaptar
y mejorar su modelo de negocio, de forma tal, que puedan tener acceso y participar en el mercado
global, as como atraer inversin. Planteando lo anterior sale a reducir la problemtica general de
las Pymes, ya que mediante encuestas las empresas de este tipo por lo general no cuentan con
la base tecnolgica y debido a ello pierden competitividad y en consecuencia fracasan.
De acuerdo a lo anterior se pretende desarrollar una empresa de fabricacin y distribucin de
bolsas ecolgicas, basado en una planeacin estratgica con un modelo de calidad propio,
aplicando conceptos de Empresa Base Tecnolgica, que contribuya a la economa del pas, y sea
fuente generadora de empleos, la cual logre hacer uso de estas herramientas de tal forma que
logre ingresar, ser competitiva
y posicionarse dentro del mercado. Adems que contribuya a
reducir la contaminacin ambiental, sustituyendo el uso de bolsas plsticas.

1.2 OBJETIVO GENERAL
Generar una empresa con base tecnolgica dedicada a la fabricacin y distribucin de bolsas
ecolgicas, que favorezca a la reduccin del impacto ambiental que ocasionan las bolsas de
plstico. Introduciendo un producto innovador al mercado, utilizando el coaching como herramienta
para potencializar las competencias del capital humano para poder alcanzar estabilidad en el
mercado.
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un anlisis del entorno
Disear el modelo de negocio
Disear el modelo de Gestin de Calidad
Disear el modelo de competencias a travs del Coaching
Definir y establecer indicadores de Medicin para el desempeo
Evaluar la factibilidad econmica y financiera del proyecto
Sustituir bolsas de plstico por ecolgicas
Sensibilizar al mercado sobre el uso de bolsas ecolgicas
Delimitar el mercado meta
1.4 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

En la actualidad las Pymes no logran consolidarse dentro del mercado debido a la falta de una
planeacin, lo cual afecta al pas, si consideramos que son en su mayora una de las principales
fuentes de la economa nacional.
Por esta razn decidimos crear una empresa con bases solidas basada en nuestro conocimiento,
el cual nos permita posicionarnos en el mercado, adquirir rentabilidad, siendo capaz de adaptarse
a los cambios del mercado y emprender un proyecto innovador que resultara una fuente
generadora de empleo, sobre todo profesionales y dems personal calificado, adems de contribuir
en la conservacin de nuestro medio ambiente.
CAPTULO Il MARCO TERICO

2.1 PYMES
PyME es el acrnimo de pequea y mediana empresa cuya definicin esta basada en varios
criterios que son:
Nmeros de trabajadores que emplean
El volumen de produccin o de ventas
El valor del capital invertido
Se considera que los establecimientos que emplean hasta 19 trabajadores son muy pequeos, los
que emplean hasta 99 personas se consideran pequeos, los que consideran entre 100 y 499
personas se consideran medianos y los emplean mas de 500 se consideran grandes, sin embargo,
muchas de las empresas clasificadas en la categora mediana de acuerdo a la OCDE se
consideraran empresas relativamente grandes en algunos pases en desarrollo.
En Mxico la clasificacin esta basada en el nmero de personas empleadas y en el estrato de la
empresa, en el diario oficial de la federacin de fecha 30 de marzo de 1999 se publico la
clasificacin:
DEFINICIN DE PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA SEGN EL DIARIO OFICIAL DE LA
FEDERACIN
ESTRATO
NUMERO DE TRABAJADORES
INDUSTRIA
COMERCIO
SERVICIOS
MICRO
HASTA 30
HASTA 5
HASTA 20
PEQUEA
DE 31 A 100
DE 6 A 20
DE 21 A 50
MEDIANA
DE 101 A 500
DE 21 A 100
DE 51 A 100
GRANDE
MAS DE 500
MAS DE 100
MAS DE 100
Fuente: Diario Oficial de la Federacin

Tabla 2.1
Estas empresas estn conformadas por personas preparadas acadmicamente y su principal
finalidad es impulsar el desarrollo econmico del pas.
2.1.1 PROBLEMTICA
Las pequeas y medianas empresas (PyMEs) tienen una enorme importancia para la economa
nacional, ya que son generadoras de empleo y riqueza.
Tanto la escasa operatividad de los programas del gobierno federal para el fomento de las PYMES,
como el comportamiento macroeconmico de los ltimos aos, no han sido capaces de generar las
condiciones necesarias para que aquellas puedan crecer en forma dinmica y estable. Ello, debido
a que las MIPYMES enfrentan una serie de dificultades que obstruyen notablemente su desarrollo.
Incluso, cabe recordar que las problemticas que enfrentan las MIPYMES no han variado con el
paso de los aos, pues desde 1983, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN identific en
un estudio, los principales factores externos que afectan la estructura de costos de estas
empresas, mencionando los que a continuacin se seala:
Altos costos de materias primas, materiales y componentes.
Capacidad de produccin ociosa.
Elevada imposicin tributaria.
Altas tasas de inters del crdito.
Elevados costos de transporte, comunicaciones y otros servicios.
Con relacin en la eficacia, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN seal los siguientes
factores que afectan la estructura de los costos de las MIPYMES:
Baja eficiencia en la mano de obra.
Desactualizacin de la tecnologa, maquinaria y equipo.
Altos costos en el mantenimiento y reparacin de la maquinaria.
Baja eficiencia de la mano de obra indirecta.
Variedad excesiva de productos.
En un diagnstico de la micro, pequea y mediana empresa realizado por el doctor Jos Luis
Solleiro y M.I. Rosario Castan del Instituto de Ingeniera de la UNAM en 1998, tambin se
identific la problemtica a que se enfrentan las PYMES, manifestadas por los empresarios y
clasificadas por los autores en nueve grandes rubros, cuya sntesis textualmente se transcribe a
continuacin:
PROBLEMTICA DE LAS PYMES

PROBLEMAS RELACIONADOS CON
LA EDUCACION
Falta de capacitacin
Falta de cultura empresarial

LA POLITICA FISCAL
Los esquemas fiscales se aplican igual para empresas

grandes y PYMES
No se contempla la posibilidad de generacin de empleo
Los procedimientos fiscales son largos y burocrticos

LA INFORMACION
PROGRAMAS
ESPECIFICOS
DE
FOMENTO

EL FINANCIAMIENTO

LA TECNOLOGIA

LA COMERCIALIZACION

LA LEGISLACION
Carencia de informacin sobre instrumentos de apoyo de

las PYMES
Costos de servicios pblicos y de infraestructura son
excesivos
Las compras gubernamentales no son utilizadas como
instrumento para fomentar las ventas
Altas tasas de inters
Carencia de instituciones que avalen y apoyen nuevos
proyectos
Las PYMES enfrentan grandes barreras de acceso a la
tecnologa
Se carece de incentivos que estimulen las inversiones en
innovaciones tecnolgicas
Programas gubernamentales y de las cmaras
empresariales para fomentar el desarrollo de
proveedores
Problemas con la difusin de productos y creacin de
estrategias de mercadotecnia
Claridad en normas oficiales y mecanismos para su
aplicacin en el mercado
Establecer efectivamente
incentivos a las empresas
el
marco
para
otorgar
Tabla 2.2
Slo el 25 por ciento de las PYMES tienen acceso a fuentes de financiamiento.
Adems, la banca comercial y de desarrollo proporcionan nicamente el 21 por ciento del
financiamiento total a las PYMES, por lo que esa sujecin crediticia ha ocasionado que las
MIPYMES busquen fuentes alternas de financiamiento, como son los proveedores:
PARTICIPACIN EN LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO (2000)

FUENTES DE FINANCIAMIENTO
MIPYMES
Proveedores
60.70%
Bancos
18.70%
Comerciales
Otras empresas 13.10%
del corporativo
Bancos
2.20%
extranjeros
Banca
de 1.90%
Desarrollo
Empresas
del 3.40%
grupo
FUENTE: BANXICO. Encuesta de
evaluacin coyuntural del mercado
crediticio
Tabla 2.3
Los proveedores otorgan los insumos a crdito y las empresas se los pagan en plazos ms
cmodos. Sin embargo, este tipo de crdito en especie slo ayuda a suavizar algunas
necesidades, por ejemplo, si una empresa quiere construir una nueva bodega no habr
constructora que le fe su trabajo y, cuando mucho, slo podr conseguir a crdito los materiales.
Las principales razones de falta de crdito bancario se deben, de mayor a menor agrado, a las
altas tasas de inters, a problemas de demanda de productos, al rechazo de la banca, a la
incertidumbre sobre la situacin econmica, a problemas de reestructuracin financiera y cartera
vencida y a problemas para competir en el mercado, como se muestra a continuacin:
RAZNES DE LA FALTA DE CRDITO BANCARIO
Altas tasas de inters
31.2%
Problemas de demanda por sus productos
3.8%
Rechazo de la banca
26.1%
Incertidumbre sobre la situacin econmica
15.0%
Problemas de reestructuracin financiera y 16.1%
cartera vencida
Problemas para competir en el mercado
5.4%
Otras
2.4%
Total
100%
FUENTE: BANXICO. Encuesta de evaluacin coyuntural del mercado
crediticio
Tabla 2.4
Las elevadas tasas de inters, acompaadas de fuertes restricciones por parte de los bancos, han
tenido como consecuencia que slo el 18.7 por ciento de las MIPYMES en Mxico cuenten con
crditos de la banca comercial.
La carente participacin de la banca comercial, ha venido acompaada de una fuerte reduccin en

los alcances de la banca de desarrollo. Incluso, durante el ao 2000, slo el 1.9 por ciento de los
crditos empresariales provino de esta fuente.
Tambin, no hay que olvidar que la banca comercial y la banca de desarrollo, que incluye a Nafin y
Bancomext, no son las nicas alternativas que tienen las MIPYMES para financiarse. Tambin
existen los llamados Eximbanks (Export Import Bank) de Japn o Estados Unidos, que canalizan
recursos exigiendo menos garantas que las convencionales.
Pero el problema es que esos organismos seleccionan a sus clientes con demasiado escrpulo,
por lo que no ofrecen muchas lneas de crdito. Tambin existen algunos otros programas de
fomento que los impulsan, como los que provienen del Banco Mundial y el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID).
Excesiva carga impositiva
Con relacin a la excesiva carga impositiva de las MIPYMES; sta problemtica se ha visto
recientemente agravada, pues con la reforma al Impuesto Sobre la Renta (ISR) se diluyeron los
beneficios para las MIPYMES, pues como casi todas estas empresas estaban insertadas en un
rgimen simplificado, y dicho rgimen se elimin con la propuesta del ejecutivo actual, terminando
con la exencin de impuestos, el dao ha sido mayor para las micro, pequeas y medianas
empresas.
Sobre todo, ha afectado a todas las personas fsicas dedicadas a las actividades empresariales,
agrcolas, ganaderas, silvcola o pesquera, porque de acuerdo a las disposiciones en la Ley del
Impuesto Sobre la Renta anterior, se encontraban exentas de ese impuesto, siempre que sus
ingresos no excedieran en el ao de calendario de 20 veces el salario mnimo general elevado al
ao. Sin embargo, con la propuesta del ejecutivo federal, esta prerrogativa se elimin.
Aunque con la eliminacin del rgimen simplificado del que gozaban las MIPYMES, stas pasaron
a formar parte del nuevo rgimen denominado intermedio, este ltimo no compensa las bondades
del rgimen anterior, ya que slo les permite facilidades administrativas y no contiene apoyos con
reducciones o tarifas especiales de contribucin.
Adems, los procedimientos fiscales son largos, burocrticos y varan constantemente. Asimismo,
no existe una estructura fiscal diferenciada que de tratamiento a las empresas de acuerdo a su
tamao y grado de madurez.
Internacionalizacin y desvinculacin con los sectores ms dinmicos

Existen grandes retos a superar respecto a la competencia con otras empresas extranjeras, es
decir, existe una falta de internacionalizacin de las MIPYMES, ya que a pesar de su amplia
magnitud en el pas, nicamente 34,700 exportan y contribuyen slo con el 6.7 por ciento del total
de las exportaciones23, como se muestra en el siguiente cuadro:
PARTICIPACIN EN LAS EXPORTACIONES TOTALES POR TAMAO DE EMPRESA
EMPRESA
PARTICIPACIN
PORCENTAJES
DEPARTICIPACIN
Grandes
empresas
exportadoras
312
Industria Maquiladora 3,436
Resto de las empresas 34,700
empresas 41.5%
MIPYMES 6.7%
empresas 51.8%
FUENTE: Secretaria de Economa, Documento informativo sobre las pequeas y
Tabla 2.5
Adems, debe tomarse en cuenta que el 94.3 por ciento de las exportaciones en Mxico estn
concentradas en 312 grandes empresas nacionales y extranjeras, y en 3,436 empresas
maquiladoras. Sin embargo, existe una participacin decreciente de las empresas de menor
tamao en las compras de los sectores nacionales con mayor dinamismo exportador.
De hecho, las MIPYMES no se encuentran relacionadas a los procesos y cadenas de produccin
de los sectores que en los ltimos diez aos han crecido ms rpidamente y se han desempeado
de mejor manera en el comercio exterior.
Vinculacin con el sector acadmico
No existe una cultura empresarial que valore la innovacin y vinculacin con los sistemas
educativos, pues las instituciones educativas, sus programas de estudio y los proyectos de
investigacin no estn vinculados a las necesidades empresariales.
Y aunque existen programas del CONACYT, como el Programa de Modernizacin Tecnolgica
(PMT), el Fondo de Inversin para la Investigacin y Desarrollo Tecnolgico (FIDETEC), el
Programa de Apoyo para el Desarrollo de Proyectos Conjuntos (PAIDEC), el Programa de
Vinculacin Academia-Empresa (PROVINC) y los Centros de Desarrollo Tecnolgico SEPCONACYT, todos estos son para la mayora de las MIPYMES, desconocidos o poco atractivos.
Por tanto, la planeacin para la promocin empresarial debe realizarse con base en un diagnstico
previo que capte las necesidades de los empresarios, y que permita establecer objetivos,
estrategias y acciones prioritarias de los programas de apoyo. Y con ello, llevar a cabo acciones de
mejora en los programas de apoyo, de las instituciones hacia la empresa.
Capacitacin adecuada y oportuna y barreras de acceso a tecnologas
Se estima que por falta de capacitacin en etapas iniciales, del total de nuevas empresas
establecidas en el pas en forma anual, el 65 por ciento desaparecen antes de los dos aos de
vida, como muestran los siguientes datos:
Figura 2.1 Barreras tecnolgicas

Adems, las empresas de menor tamao carecen de mano de obra calificada y enfrentan
importantes barreras de acceso a nuevas tecnologas, por falta de informacin y recursos
econmicos.
Programas de fomento poco eficientes

Existe insuficiencia e ineficiencia de los programas gubernamentales para apoyar tcnica y
financieramente a los micro, pequeos y medianos negocios, lo cual constituye un limitado apoyo
para lograr un crecimiento econmico sostenido, alcanzar el nivel de empleo necesario, e
incrementar las inversiones productivas en Mxico. Ya que a pesar de que el gobierno federal
cuenta con una gran diversidad de apoyos para las MIPYMES la mayora de los empresarios
desconocen su existencia.
Lo anterior se debe, en parte, a que el monto de recursos destinados para este fin es muy pequeo
en comparacin con la magnitud de los retos que implican la modernizacin e incremento de la
competitividad de este sector. Adems, la instrumentacin de la poltica industrial es una labor
compartida entre diversas dependencias y entidades del gobierno federal, lo cual dificulta que los
programas del Gobierno Federal formen un esquema de apoyo integral y coordinado.
Un punto esencial que faltara a la par de los programas de fomento y apoyo a las MIPYMES, sera
la definicin de mecanismos de evaluacin de los programas con el fin de medir la eficacia,
cobertura y el impacto de los mismos, para saber por dnde y cmo alentarlos.
Por otro lado, cabe destacar que no obstante los numerosos problemas ya comentados que
enfrentan las MIPYMES, tambin por su naturaleza tienen una serie de ventajas, tales como las de
una economa de escala inversa, especialmente cuando se llega a la atencin individual (y no
masiva), la satisfaccin del empleo individual (microgerencia), entre otras, y no precisamente la
bsqueda incesante de la maximizacin de utilidades y los crecimientos voraces e inhumanos.
La pequea empresa opera de acuerdo a los principios personales y el manejo directo, y ambos
factores pueden ser gobernados por un fuerte sentido de responsabilidades.
Tambin existen ciertas ventajas de maniobra para las MIPYMES, como la ausencia de burocracia
en su interior, la relativa velocidad en la toma de decisiones y, con ello, la claridad de decisin que
es posible gracias a que no se diluyen las metas y los objetivos a travs de un proceso de
escrutinio realizado por un comit.
Por tanto, las MIPYMES tienen el gran reto de adecuarse a un mundo globalizado y rpido en sus
cambios y demandas, porque las problemticas que se les presentan propician su rpida aparicin
y desaparicin dentro del mercado.
Pero en medio de ese reto debe comenzarse por hacer productivas las ventajas de las MIPYMES
con el adecuado y eficiente apoyo de los programas de fomento del gobierno, para contrapesar las
10
numerosas desventajas y problemticas que tanto en su interior como exterior enfrentan

actualmente. Todo ello, a fin de alentar la contratacin de personal y, sobre todo, la competitividad
econmica del pas.
2.1.2 PROGRAMAS DE APOYO
El sector empresarial, particularmente el relacionado con la micro, pequea y mediana empresa se
encuentra regulado por:
PROGRAMAS DE APOYO A MIPYMES
INSTITUCION
La Constitucin Poltica de los
Estados Unidos Mexicanos.
La Ley de Cmaras
Empresariales y sus
Confederaciones
La Ley de Comercio Exterior.
La Ley de Concursos
Mercantiles.
La Ley de la Inversin
Extranjera.
La Ley Federal para el Fomento
de la Microindustria y la
Actividad Artesanal.
Leyes Fiscales.
DESCRIPCION
Establece en su artculo 25 la obligacin del Estado
para planear, conducir, coordinar y orientar la
economa nacional y llevar a cabo la regulacin y
fomento de las actividades que demande el inters
general, como es el caso de las MIPYMES.
Norma la constitucin y funcionamiento de las
Cmaras de Comercio, de Industria y de las
Confederaciones que las integran, as como al
Sistema de Informacin Empresarial Mexicano.
Regula y promueve el comercio exterior para
incrementar la competitividad de la economa nacional,
promover el uso eficiente de los recursos productivos
del pas, integrar la economa nacional con la
internacional y contribuir a la elevacin del bienestar
de la poblacin.
Tiene por objeto la conservacin de las empresas y
evitar que el incumplimiento generalizado de las
obligaciones de pago ponga en riesgo su viabilidad y
de las dems con las que estas empresas tengan una
relacin de negocios.
Establece las reglas para la inversin extranjera en
nuestro pas
Tiene como propsito fomentar el desarrollo de la
microindustria y de la actividad artesanal mediante el
otorgamiento de apoyos fiscales, financieros, de
mercado y de asistencia tcnica.
Esta Ley facilita la constitucin y funcionamiento de las
personas morales, simplifica trmites administrativos
ante autoridades federales y promueve la coordinacin
con autoridades locales o municipales con este fin.
Tabla 2.6
11
2.2 EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

2.2.1 DEFINICIN
Las Nuevas Empresas de Base Tecnolgica (NEBTs) son aquellas que basan
su actividad en las aplicaciones de nuevos descubrimientos cientficos o tecnolgicos logrados por
cientficos o tecnlogos con espritu empresarial y, por ello, con el riesgo asociado a toda nueva
empresa.
Se basan en las aplicaciones en el mercado de avances cientficos o tecnolgicos en reas que
permiten el desarrollo.
En unos casos representan avances rupturistas con lo conocido o utilizado; en otros, representan
mejoras incrementales, pero siempre asociadas al uso de nuevo conocimiento cientfico o
tecnolgico, que abre una nueva oportunidad de xito empresaria
El impacto de este tipo de empresas en los mercados, al ofrecer nuevos productos, procesos o
servicios altamente innovadores, las hacen sumamente atractivas a los inversores y convierte a las
NEBT en un rea de inversin especialmente interesante.
2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EBT
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EBT
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Son
empresas
generalmente
pequeas, con poco personal,
siendo
este
altamente
especializado.
Al estar tan especializadas en una

cierta tecnologa el riesgo al no estar
diversificado es mayor.
Sus bienes y servicios tienen un

alto valor agregado.
La proteccin de las innovaciones

deja de ser prioridad al representar
un fuerte gasto
Se
suelen
relacionar
con
Universidades y Centros de
Investigacin Tecnolgicos.
Falta de inters de los clientes en

cuanto a la
investigacin y
desarrollo
12
Al
ser
empresas
altamente
especializadas
se
adaptan
fcilmente a los cambios de la
demanda, diseo del producto,
etc.
Son flexibles en cuanto a su
modelo de gestin, a diferencia de
la
rigidez
de
la
empresa
tradicional.
Al ser empresas que contribuyen
al desarrollo de innovaciones
radicales
pueden
llegar
a
transformar
los
mercados
existentes,
los
mercados
emergentes o crear mercados
nuevos.
La proteccin de las innovaciones
suele ser una oportunidad al ser
los primeros en el mercado.
Son empresas con orientacin
exportadora.
Las relaciones con los clientes y
los proveedores, al tratarse de
campos
tan
especializados,
cobran un inters especial, al
limitarse las redes de distribucin.
Cuando tienen xito ofrecen una
gran rentabilidad.
Tabla 2.7
2.3 COACHING
2.3.1 DEFINICIN
Para una organizacin se puede definir como:
Una herramienta corporativa para la gestin del cambio y la adquisicin de ciertas competencias
que la empresa quiere desarrollar. El termino COACH proviene del mbito deportivo, pero se aplica
13
al empresarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a cumplir sus
objetivos.
El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rpida y eficaz y alcance una
autonoma en la resolucin de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la
persona se site aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida ms
confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible.
2.3.2 10 MITOS DEL COACHING
A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el
coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la
boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo mstico, y tampoco difcil de
aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos errneos. He
aqu los 10 mitos ms comunes, y la realidad que hay detrs de ellos.
1-Nadie puede definir qu es el coaching
2-Coaching es hacer feliz a la gente
3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.
4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar
5-El coaching demanda mucho tiempo
6-El coaching es un tipo de psicoterapia
7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones
8-No todos estn en condiciones de recibir coaching
9-La gente bien entrenada se ir de las empresas
10-El coaching no suma puntos a la lnea de resultados
Estos mitos suelen ser los que limitan que el coaching se genere y desarrolle de forma adecuada
para alcanzar lo resultados esperados.
2.3.3 APLICACIN DEL COACHING EN LAS EMPRESAS
1. Respeto a la persona a la que se aplica el coaching. No se trata de imponerle modelos,
conocimientos tcnicos o comportamientos. El coaching le da la oportunidad de tomar perspectiva,
de adquirir marcos de lectura que le permiten comprender mejor lo que vive y contemplar por si
mismo modificaciones de comportamiento y modos de actuacin pertinente.
14
2. Desarrollo de la autonoma de la persona acompaada. Dentro de lo posible el coach

evita crear dependencia. Pone en funcionamiento una prctica que permite al acompaado
desarrollar su autonoma.
3. Fuerte dimensin individual. El coaching est orientado hacia el desarrollo del potencial
del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus dificultades u obstculos personales
(autolimitacin).
4. Consideracin de las emociones que manifiesta el individuo. Se trata de proporcionar la
posibilidad de abordar una tarea de clarificacin en relacin con lo que la persona siente
internamente facilitando con ello la toma de conciencia y perspectiva del problema.
5. Reflexin sobre el sentido en las dos acepciones del trmino: Sentido como respuesta a
la pregunta por qu, es decir bsqueda de elementos de comprensin a sus reacciones
6. Deseo de cambio: las expectativas de aquellos que inician un coaching son en primer
lugar demandas de cambio de comportamiento.
2.3.4 HERRAMIENTAS DEL COACHING
El COACHING como herramienta se apoya de otros mtodos para su eficacia como son:
1. Modelos de Observacin de la persona
2. Herramientas organizacionales de utilizacin en recursos humanos y su lectura y aplicacin a
partir del COACHING.
3. Modelos aplicables en organizaciones para diseo de puestos, evaluacin peridica, generacin
de competencias para integrantes, etc. y su utilizacin en conversaciones de COACHING.
2.4 PROGRAMACIN NEUROLINGSTICA

La Programacin neurolingstica es un sistema para preparar sistemticamente nuestra mente y
lograr que comunique de manera eficaz lo que pensamos con lo que hacemos logrando as una
congruencia y comunicacin eficaz a travs de una estrategia que se enfoca al desarrollo humano.
La Programacin Neurolingstica (PNL) es una escuela de pensamiento pragmtico que sostiene
que en ltima instancia toda conducta humana se desarrolla sobre una "estructura" o "plantilla de
15
pensamiento" aprendida, la cual puede ser detectada para ser modelada (copiada) por otras
personas y obtener con ello resultados similares.
La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta humana:
El sistema nervioso (el soporte neurolgico).
El lenguaje que sirve para la comunicacin externa e interna (con uno mismo) es verbal y
no verbal.
La conducta que se puede aprender.
La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por las que pasa
el individuo que aprende. Son cuatro
1. Incompetencia
2. Incompetencia consciente.
3. Competencia consciente
4. Competencia inconsciente
2.5 PENSAMIENTO SISTMICO

El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo
real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del
planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa.
El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las
conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que
considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como
"sistema", as como tambin de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base
filosfica que sustenta esta posicin es el Holismo (del griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta
disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera
que su "realidad" es producto de un proceso de co-construccin entre l y el objeto observado, en
un espacio tiempo determinados, constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al
observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se
convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y
la realidad que cada observador concibe para s. Las filosofas que enriquecen el pensamiento
16
sistmico contemporneo son la fenomenologa de Husserl y la hermenetica de Gadamer, que a

su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma
fenomenologa de Husserl.
La consecuencia de esta perspectiva sistmica, fenomenolgica y hermenutica es que hace
posible ver a la organizacin ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo
plantea el esquema tradicional, sino que dicha organizacin puede tener diversos fines en funcin
de la forma cmo los involucrados en su destino la vean, surgiendo as la variedad interpretativa.
Estas visiones estarn condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados,
existiendo solamente un inters comn centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.
As, el Enfoque Sistmico contemporneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una
visin inter, multi y transdisciplinaria que le ayudar a analizar a su empresa de manera integral
permitindole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin
como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder
detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de
manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar
en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en el tiempo.
2.6 TRABAJO COLABORATIVO
El trabajo colaborativo se define como procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos
especficos, ms herramientas diseadas para dar soporte y facilitar el trabajo.
En el marco de una organizacin, el trabajo en grupo con soporte tecnolgico se presenta como un
conjunto de estrategias tendientes a maximizar los resultados y minimizar la prdida de tiempo e
informacin en beneficio de los objetivos organizacionales.
El mayor desafo es lograr la motivacin y participacin activa del recurso humano. Adems deben
tenerse en cuenta los aspectos tecnolgico, econmico y las polticas de la organizacin. Trabajo
colaborativo o groupware son palabras para designar el entorno en el cual todos los participantes
del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realizacin del proyecto.
17
Elementos
Elementos del trabajo colaborativo:
Objetivos: los mismos de la organizacin; particulares, bien definidos u otros
Ambiente: controlado y cerrado.
Motivacin: la persona es convencida por la organizacin.
Tipo de proceso: se formaliza el proceso grupal.
Aporte individual: conocimiento y experiencia personal al servicio de los interesares

organizacionales.
Pasos del proceso grupal: se deben definir claramente y previamente.
El trabajo colaborativo posee una serie de caractersticas que lo diferencian del trabajo en grupo y
de otras modalidades de organizacin grupal, como son:
Se encuentra basado en una fuerte relacin de interdependencia de los diferentes

miembros que lo conforman, de manera que el alcance final de las metas concierna a
todos los miembros.
Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo para el alcance de la
meta final.
La formacin de los grupos en el trabajo colaborativo es heterognea en habilidad,

caractersticas de los miembros; en oposicin, en el aprendizaje tradicional de grupos
stos son ms homogneos.
Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecucin de las acciones
en el grupo.
La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida.
Se persigue el logro de objetivos a travs de la realizacin (individual y conjunta) de tareas.
Existe una interdependencia positiva entre los sujetos.
El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades comunicativas, relaciones

simtricas y recprocas y deseo de compartir la resolucin de tareas.
2.7 CAPITAL INTELECTUAL

Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa
organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna
parte) que posee y que puede producir valor.
18
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de

autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes mbitos: al
social, a la empresa, e incluso al acadmico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de tres grandes
bloques:
1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que
cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales, e
intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compaa (Edvinsson, 1998)
2. Capital Organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno
que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la manera ms
ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los cuadros de
organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o
cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad
intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor
material.(Roman, 2005)
3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el
producto de esa empresa, o a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas
establecidas), y la relacin empresa-cliente (acuerdos, alianzas); los procesos de
organizacin, produccin o comercializacin del producto (estrategias de cara al logro).
Segn Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categoras:
Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relacin
con el mercado).
Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricacin, copyright, patentes,

derechos de diseo, marcas de fbrica y servicios).
Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen

que sea lo que es).
Activos de infraestructura (tecnologas, metodologas y procesos que hacen posible el

funcionamiento de la organizacin).
19
CAPITULO III DISEO DEL MODELO DE NEGOCIOS

3.1 ESTUDIO DEL MACRO ESCENARIO
El anlisis de factores externos nos permite diagnosticar el entorno y ayudar a determinar e
identificar los nichos o segmentos ms apropiados para realizar negocios
En este anlisis se evalan las:
Oportunidades;
que son
factores o elementos favorables, no controlables por la
organizacin
Amenazas: factores o elementos desfavorables, no controlables por la organizacin
Para analizar este factor haremos uso de las siguientes herramientas.

1. Matriz de evaluacin de factores externos (evaluacin del macro escenario) El anlisis de
evaluacin de factor externo permitir resumir y evaluar toda la informacin externa, como
son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la
matriz de perfil competitivo.
2. Matriz de evaluacin de factores internos ( anlisis del mico escenario)
3. Matriz DOFA es un mtodo que permite analizar tanto el entorno como el negocio y sus
interacciones, es decir, permite trabajar con toda la informacin que se puede conseguir.
La DOFA debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su competencia para
determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploracin amplia y profunda
del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en l se presentan. Esta
matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza
(O) Oportunidades
(D) Debilidades
(A) Amenaza
20
ANLISIS EXTERNO. Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos

(MEFE)
Factores crticos para el xito.
peso
califica
cin
pondera
cin
.3
.36
.32
0.08
Los supermercados podrn ofrecer al pblico las bolsas de polietileno,
pero tendrn un costo, el cual se fijar para desincentivar a los
ciudadanos a pedirlas
0.09
.24
.36
0.06
.18
0.07
.28
0.09
.09
0.10
.10
0.05
Varias de las empresas lderes del sector comercial de Mxico,
asociadas a la ANTAD, ya tienen en marcha proyectos ecolgicos para
limitar el impacto de las bolsas de plstico a travs del uso de materiales
biodegradables y de las estrategias RRR, rehusar, reutilizar y reciclar.
0.09
.1
.18
.10
Oportunidades
La Asamblea Legislativa del Distrito Federal aprob modificar la Ley de 0.10
Residuos Slidos de la capital para prohibir a los supermercados y
autoservicios de la ciudad de Mxico regalar bolsas de plstico no
biodegradables.
0.09
Participar en la produccin de nuevos productos.
0.08
Innovacin en nuestros productos.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.

Necesidad de acatar la ley en el tiempo establecido para evitar sanciones
Atender
grupos
adicionales
de
clientes.
Amenazas
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad y participacin en el mercado de

sustitutos.
productos
Actualmente existen dos tipos de bolsas biodegradables. El primero es el 0.10

conocido como oxibiodegradables, que son bolsas de plstico
tradicionales, pero con un aditivo que permite que al estar en contacto
con el agua o el aire las molculas de su composicin se disgreguen. El
otro tipo lo constituyen las que estn hechas de almidones de papa,
maz, materiales de la naturaleza, tambin conocidos como polmeros,
que al entrar en contacto con el agua, el viento o el calor tambin se
deshacen
La reforma contempla un plazo de seis meses para que la administracin
capitalina instaure un programa de incentivos y apoyos para que las
empresas transformen su maquinaria y puedan hacer bolsas de tela o
biodegradables, e impedir la creacin de un monopolio.
Total
1.0
2.61
Figura 3.1
21
Interpretacin
El resultado en la aplicacin MEFE es de 2.6 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de
mantenerse y seguir creciendo en el mercado de produccin de bolsas biodegradables. Se puede
decir que las oportunidades existentes pueden llegar a minimizar los posibles efectos negativos de
las amenazas externas
ANLISIS INTERNO Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Factores crticos para el xito.
peso calificacin ponderacin
Fortalezas
Personal capacitado e integracin interdisciplinaria
.12
.48
En la empresa se desarrolla y aplica la planeacin estratgica.
.11
.33
Los objetivos son debidamente comunicados y estn definidos
.10
.3
Creacin de una empresa de base tecnolgica
.11
.44
Calidad en el diseo y fabricacin del producto
.10
.4
.11
.11
.12
.12
.10
.20
.13
.13
Debilidades
Empresa de nueva creacin

Constante desarrollo de tecnologa
Falta
de
manuales
organizacionales,
de
procedimientos,
instrucciones, etc
Gastos de inversin y financiamiento
1.0
2.51
Figura 3.2
El resultado en la aplicacin MEFI es de 2.51
lo que nos indica empresa es fuerte internamente
pero se debe mejorar esas debilidades para ser competente
22
Escenario
Aspecto poltico y legal
La Asamblea Legislativa del Distrito Federal
aprob modificar la Ley de Residuos Slidos de
la capital para prohibir a los supermercados y
autoservicios de la ciudad de Mxico regalar
bolsas de plstico no biodegradables
Dependencia federal ha logrado acuerdos con
la Asociacin Nacional de la Industria Qumica
(ANIQ), y la Asociacin Nacional de Industrias
del Plstico (ANIPAC) para sustituir la
tecnologa que se utiliza en la elaboracin de
bolsas de plstico a polmeros degradables.
Aspecto sociocultural
Una persona consume aproximadamente
seis bolsas por semana, 24 al mes, 288 en
un ao y aproximadamente 22 mil 176 en
60 aos de vida
Las bolsas tardan en biodegradarse entre
400 y mil aos.
Aspecto econmico
El costo aproximado de cada bolsa
vara dependiendo la cantidad que
se compre. Si se hace un pedido
de 100 bolsas biodegradables a
los fabricantes, cada una tiene un
costo de 60 pesos.
En contraste, la Anipac inform
que el costo de elaboracin de una
bolsa
de
plstico
para
supermercado vara entre los 15 y
22 centavos, dependiendo su color
y tamao.
Competencia
Legal
La industria dedicada a la fabricacin de bolsas

biodegradables y recicladas es incipiente, pues
se conocen al menos cinco grandes empresas
que las elaboran como Winsnes Mxico,
Bamboorganic, Tecnologas para la Proteccin
Ambiental,
Tierra
Natural
y
Plsticos
Degradables.
El acuerdo entrar en vigor una vez

que sea publicado en la Gaceta
Oficial del Distrito Federal. A partir de
ese momento los comercios tendrn
12 meses antes de que comiencen a
aplicarse las sanciones, que prevn
arrestos de 36 horas y multas que van
de mil a 20 mil das de salario mnimo
vigente
Aspecto ambiental
La Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales
(Semarnat) record que se debe regular el uso, produccin y
disposicin de las bolsas de plstico ya que representan un
dao a los ecosistemas marinos son las responsables de
muertes de miles de animales
Las reformas establecen la obligatoriedad para las secretaras
de Proteccin al Medio Ambiente y Desarrollo Econmico a
generar un programa de sustitucin de plstico en un plazo no
mayor de seis meses a partir de que entren en vigor las
reformas
23
Figura 3.3
Degrabolmex
Industria del plstico

En Mxico se producen 390 mil toneladas de bolsas de plstico al ao y
su venta genera ganancias por 5 mil millones de pesos anuales.
La Asociacin Nacional de la Industria del Plstico (Anipac) seala que
en la Repblica Mexicana hay 332 empresas involucradas en este
sector, entre productores y proveedores de materias primas, hasta los
encargados de la manufactura y la distribucin.
Indic que aunque la demanda de plsticos en el pas se increment en
los ltimos 10 aos a raz de la firma del Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte (TLCAN), en los ltimos cinco aos el sector ha
resultado afectado por el incremento en el costo de la materia prima y el
crecimiento de los productos importados.
23
MATRIZ DOFA
Fortaleza
Personal capacitado e integracin
interdisciplinaria
En la empresa se desarrolla y aplica
la planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente
comunicados y estn definidos
Creacin de una empresa de base
tecnolgica
Calidad en el diseo y fabricacin
del producto
Mercado aun no explotado
Oportunidades
La Asamblea Legislativa del Distrito
Federal aprob modificar la Ley de
Residuos Slidos de la capital para
prohibir a los supermercados y
autoservicios de la ciudad de
Mxico regalar bolsas de plstico
no biodegradables.
Participar en la produccin de
nuevos productos.
Innovacin en nuestros productos.
Los supermercados podrn ofrecer
al pblico las bolsas de polietileno,
pero tendrn un costo, el cual se
fijar para desincentivar a los
ciudadanos a pedirlas
Desarrollo de tecnologas con una
mayor capacidad de produccin.
Necesidad de acatar la ley en el
tiempo establecido para evitar
sanciones
Atender a grupos adicionales de
clientes
como
tiendas
departamentales y/o otros
Incursin en el mercado mediante

un proyecto de bolsas ecolgicas,
teniendo
como
ventaja
la
interdisciplinariedad
Entrar
en un mercado aun no
explotado,
para
posteriormente
ampliarlo
Contar con una base tecnolgica
para la creacin de productos con
diseos innovadores
Contar con el personal calificado y
cpacitado.
debilidades
Empresa de nueva creacin
Constante desarrollo de tecnologa
Falta de manuales organizacionales,
de procedimientos, instrucciones, etc
Gastos de inversin y financiamiento
Mantener informado al personal

acerca de los objetivos
para que
cada rea se enfoque hacia el
cumplimiento
de
los
mismos
contrarestando asi la ausencia de
manuales
Introduccin en una
geografa, para poder
volumen de demanda
sola rea
cubrir el
Adquisicin de maquinaria que pueda

cubrir la capacidad de produccin
Optimizar la calidad del producto, al
menor nivel de costo posible, para que
el producto siga siendo aceptado por
el cliente
Amenazas
Competidores con precios ms
econmicos..
Aumento de calidad y participacin
en el mercado de
productos
sustitutos.
Actualmente existen dos tipos de
bolsas biodegradables. El primero
es
el
conocido
como
oxibiodegradables, que son bolsas
de plstico tradicionales, pero con
un aditivo que permite que al estar
en contacto con el agua o el aire las
molculas de su composicin se
disgreguen. El otro tipo lo
constituyen las que estn hechas
de almidones de papa, maz,
materiales de la naturaleza, tambin
conocidos como polmeros, que al
entrar en contacto con el agua, el
viento o el calor tambin se
deshacen
Establecer mtodos de difusin de

los beneficios que adquieren los
principales
compradores
del
producto
Creacin de valor a los productos
para que adquieran una ventaja
competitiva
Ofreciendo
nuevos
nuevos servicios al cliente
Evitar
fugas
innecesarias
inversiones
Apegarse al plan de negocio

Bsqueda de materiales sustitutos
para la elaboracin de los productos
Poner el producto al alcance de los
compradores en todo momento
Promover una organizacin que

permita la diversificacin de la oferta
del producto
El mercado
al que se desea
incursionar es un mercado libre.
24
CONCLUSIONES
Mediante el anlisis de los factores tanto internos como externos que asechan a la
industria del plstico y en especial las bolsas, se pudo diferenciar y establecer ciertas reas de
oportunidad para el producto a fabricar.
La aprobacin del uso de bolsas degradables a pesar de que solo recae en centros
comerciales es una gran iniciativa para la optimizacin y distribucin de de bolsas plsticas
degradables en otros mercados que aun no son explotados, esto debido a que como es una
empresa de nueva creacin se buscan mercados que su demanda no sea excesiva para poder
tener la capacidad de produccin.
La formulacin de estas estrategias darn la pauta para la introduccin y desarrollo del
producto
3.2 ESTUDIO DEL MERCADO
El mercado al que se pretende ingresar son las agencias de coches de la zona de naucalpan,
tomando en cuenta su consumo de bolsas plsticas, para poder sustituirlas por bolsas plsticas
degradables.
Para realizar la investigacin de mercados se llevo a cabo una investigacin secundaria para
averiguar las caractersticas demogrficas, geogrficos y conductuales de los posibles clientes
La zona son las tiendas de autoservicio del Edo de Mxico naucalpan
La seleccin de la zona se baso principalmente en el nivel de cultura y clase social de los
habitantes de esta, adems de que con la encuesta se corrobor
De igual forma para analizar la aceptacin del producto por parte de las agencias se realizo una
encuesta de 9 preguntas la cual arrojo datos satisfactorios sobre la adquisicin del producto .
25
Tipo de mercado:
Local
Tipo de consumo:
Mercancia. Ya que se fabricara y vendera el producto

CRITERIO DE SEGMENTACION
Criterios de segmentacin
Segmentos del mercado
Aspectos geogrficos
regin
Urbana-Rural
Estado de Mxico
Distrito federal
Zona Urbana
Aspectos demogrficos
Genero
edad
clase social
escolaridad
Estos aspectos no influyen directamente en el

mercado a incursionar y en la compra de
nuestro producto ya que nuestros clientes son
las agencias de carros.
Y nuestros clientes seran los gerentes de
dichas agencias
ocupacin
Aspectos conductuales
Beneficio del producto
Depende del impacto que el producto tenga en

el consumidor
Tabla 3.1
MERCADO
De acuerdo con lo estudiado de forma directa mediante la observacion y cuestionarios las
agencias potenciales para el presenste proyecto son las agencias del grupo ALDEN, ubicadas
principalmente en el Estado de Mxico y Distrito Federal, debido a la gran variedad
automovilistica con la que cuenta por ende el gran numero de agencias
26
El tamao de nuestro posible mercado abarca las agencias del grupo ALDEN la cual consta de
20 agencias en el D.F y Edo de Mexico:
MARCA
FORD
LINCOLN
NISSAN
VOLKSWAGEN
NOMBRE
TELEFONO
ALDEN TACUBAYA
AV BENJAMIN FRANKLIN NO. 25 COL. HIPODROMO

CONDESA
ALDEN TLALPAN
CALZ. DE TLALPAN NO. 2169 COL. CIUDAD JARDIN
JALBRA
COL. AQUILES SERDAN PUEBLA, PUEBLA
5484-1500
01 (222) 2737200
ALDEN JUAREZ
PASEO TRIUNFO DE LA REPUBLICA NO 5044 COL

2A BUROCRATA CD. JUAREZ CHIHUAHUA
01 (656) 6860500
ALDEN IRAPUATO
ALDEN
SALAMANCA
LINCOLN
PATRIOTISMO
LINCOLN
TACUBAYA
PROLONGACION BLVD. GUERRERO NO. 2666 COL

UNIDAD MODELO IMSS IRAPUATO GTO.
PROLONGACION FAJA DE ORO NO 2300PTE COL
EL DURAZNO, SALAMANCA GTO
AV PATRIOTISMO NO 646 COL HIPODROMO
CONDESA
AV. BENJAMIN FRANKLIN NO. 25 COL HIPODROMO
CONDESA
01 (462) 6250544
01 (464) 6470300
LINCOLN JUAREZ
GEISHA
ECATEPEC
PASEO TRIUNFO DE LA REPUBLICA NO.5044 COL

2DA BUROCRATA. CD JUAREZ CHIHUAHUA
AV. REVOLUCION NO. 64 BIS COL BOSQUES DE
SAN JAVIER ECATEPEC EDO DE MEX
01 (656) 6860513
GEISHA LA VILLA
GEISHA
CUITLAHUAC
AV. FERROCARRIL HIDALGO NO 864. COL

ARAGON
AV. CUITLAHUAC NO 3395 COL. BARRIO DE SAN
BERNABE
ALDYXA
HONDA STA.
CLARA
HONDA VALLEJO
HONDA ECTEPEC
HONDA
HONDA ARGENTA
TOYOTA
RENAULT
TOTOTA SATELITE
TOYOTA
QUERETARO
RENAULT
QUERETARO
HUMMER
CALDEN SATELITE
SAAB
CALDEN SATELITE
CADILLACS
CALDEN SATELITE
CHEVAL VALLEJO
GM
CHEVAL
INTERLOMAS
ISUZU
ISUZU VALLEJO
MAZDA
ALBRA PUEBLA
AUDI CENTER
SATELITE
AUDI CENTER
MASARYK
AUDI
CLIENTES
DIRECCION
5278-1600
1518-0715/17
5271-1329
5836-9945
1055-1200
5356-0044
AV DE LAS GRANJAS NO395 COL JARDIN AZPEITIA

VIA MORELOS NO 439 COL SANTA CLARA
ECATEPEC, EDO DE MEX
AV DE LOS CIEN METROS NO 649 COL NUEVA
INDUSTRIAL VALLEJO
AV REVOLUCION NO. 64 COL. BOSQUES DE SAN
JAVIER ECATEPEC, EDO DE MEX
BLVD EVERARDO MARQUEZ NO. 902 COL. FRACC.
INDUSTRAIL LA PAZ PACHUCA HGO.
BLVD MANUEL AVILA CAMACHO NO. 3039 COL
SAN ANDRES ATENCO TLALNEPANTLA EDO DE
MEX
BLVD. BERNARDO QUINTANA NO 628 COL
DESARROLLO SAN PABLO QUERETARO QRO.
BLVD. BERNARDO QUINTANA NO. 628 COL.
DESARROLLO SAN PABLO QUERETARO QRO.
MEX
MEX
MEX
5354-1600
CALZADA VALLEJO NO.921 COL NUEVA VALLEJO

PASEO DE LA HERRADURA NO 424 COL CENTRO
URBANO SAN FERNANDO HUIXQUILUCAN EDO DE
MEX.
5062-8900
CALZ. VALLEJO NO. 923. COL. NUEVA VALLEJO

BLVD. VIA ATLIZCAYOTL NO. 5508-A COL UNIDAD
TERRITORIAL ATLIXCAYOTL PUEBLA, PUE
5719-3200
01 (222) 2734330
CD. SATELITE, NAUCALPAN EDO DE MEX
9148-4913
MASARYK NO. 207, COL POLANCO
9148-4908
5699-6191/92
1055-2000
5836-9902
01 (771) 7190100
53210550
01 (442) 2344200
01 (442) 2206940
5321-2050
5321-2050
5321-2050
3003-4410
Tabla 3.2
27
3.2.1 DESCRIPCIN DEL PRODUCTO

Identificacin del Producto
BOLSAS DEGRADABLES DE PLASTICO
Caractersticas
Bolsas plsticas degradables
Bolsas plastica tipo camiseta de 30 x 60
Diferentes dimensiones y colores
Bolsas estampadas
Otras caracteristicas
Son baratos (tienen un bajo costo en el mercado).
Tienen una baja densidad
Son fciles de trabajar.
Precios competitivos
Producto de alto consumo
Las bolsa Degradables plastias son elaboradas con aditivo biodegradable

La bolsa sera plana ya sea transparente o con impresin, as como distintos tamaos.
La calidad en las materias primas y materiales diversos para la fabricacin de la misma con
que son realizados es de suma importancia, as como la inspeccin en el proceso de fabricacin
para generar un producto de alta calidad para el cliente.
Con este producto que deseamos introducir al mercado, se pretende crear una
conciencia
ecolgica entre los consumidores fomentando el cuidado al mismo

3.2.2 COMERCIALIZACIN DEL PRODUCTO
Para poder satisfacer al consumidor de una manera integral, se requiere de la adecuada
determinacin del canal de distribucin para poder hacerle llegar el producto
Productor / Distribuidor Menudeo-mayoreo
28
Se realizara la comercializacin directa del producto los centros comerciales esto como
estrategia para poder llegar con precios competitivos al mercado
Con esto se toman en cuenta los siguientes aspectos:
Costo de distribucin del producto
Control sobre polticas de precio
Capacidad e la empresa para distribuir
MUESTRA
La muestra que tomemos debe ser representativa y a su vez permitira que nuestras conclusiones
sean lo mas acertadas posibles al realizar la encuestras, por ello se realizo el calculo del tamao
de esta:
Como se conoce el tamao de la poblacion la formula a aplicar es la siguiente
N= 20 tamaod ela poblacion

Z = (1.96)
D= 3% Error max admisible
Q= 95 %
P= .5% probabilidda de xito ( se espera como minimo el 50%)
2
n=
20 (1.96) * .05 * .95

2
(.03) X (20-1) +(1.96) .05 * .95

n=
20 (3.8416) * .0475
(.0009) X (19) +(3.8416) x 0.0475
n=
76.832* .0475
.171 +.182476
n=
76.832* .0475
= 3.6495
.171 +.182476
.353476
= 10.32
El tamao dela muestra a encuestar dentro del universo de 20 agencias sera de 11 agencias del
grupo ALDEN y asi poder tener una seguridad del 95% en nuestros resultados
Encuesta:
La siguiente encuesta est estructurada con 9 preguntas cerradas, las cuales nos arrojaran la
informacin necesaria para el anlisis de mercado.
Objetivo:
Obtener informacin que permita saber la preferencia de la gente para consumir
bolsas degradables.
29
El anlisis de los datos obtenidos de dicha encuesta se localiza en el anexo n. 1
30
3.2.3 ESTUDIO DE LA DEMANDA

La demanda la calculamos mediante el estudio de los requerimientos que tiene la empresa con
respecto al servicio que brinda a cada automovil, ya que cada agencia brinda a sus clientes
bolsas de plastico con logotipos de su compaa para entregarle las pertenencias que se
encontraron en el automovil, y conforme a datos que nos proporcion la empresa, por cada
automovil se otorgan cuatro bolsas de plastico, a travs de esto calculamos la demanda de este
producto, que es directamente proporcional al nmero de automoviles que compran un servicio
en cada agencia, mediante los datos brindados por las agencias de la demanda de servicios que
brindan semanalmente a los automoviles.
DEMANDA
AO
MES
DEMANDA
2008
Enero
1056259
2008
Febrero
946832
2008
Marzo
887308
2008
Abril
1005103
2008
Mayo
1105298
2008
Junio
1124288
2008
Julio
1022343
2008
Agosto
978314
2008
Septiembre
926633
2008
Octubre
1003622
2008
Noviembre
1044356
2008
Diciembre
1177109
2009
Enero
1226151
2009
Febrero
1139211
2009
Marzo
1127433
2009
Abril
1022110
2009
Mayo
1003945
2009
Junio
Tabla 3.3
1010273
31
BOLSAS
MESES
Figura 3.4
Utilizando el mtodo de regresin lineal para el pronstico de la demanda en el futuro obtuvimos
lo siguiente:
DEMANDA PRONOSTICADA
AO
MES
DEMANDA
2009
julio
1096163
2009
agosto
1101570
2009
septiembre
1106977
2009
octubre
1112384
2009
noviembre
1117791
2009
diciembre
1123198
2010
enero
1128605
2010
febrero
1134012
2010
marzo
1139419
2010
abril
1144826
2010
mayo
1150233
2010
junio
1155640
2010
julio
1161047
2010
agosto
1166454
Tabla 3.4
32
BOLSAS
MESES
Figura 3.5
3.2.4 ESTUDIO DE LA OFERTA

La oferta es la cantidad de bienes ofrecidos por los proveedores y vendedores del mercado
actual lo cual nos permite saber, mediante su analisis, si nuestra empresa tiene la oportunidad
de posicionarse dentro del mercado de estudio o si dicho mercado ya se encuentra saturado.
La oferta la obtuvimos mediante el estudio de las compras de bolsas plsticas que realiza cada
una de las agencias mensualmente ya que como mencionamos anteriormente en este nicho de
mercado se encuentran dos competidores que abarcan el 60% del mercado meta, por lo que la
oferta gira en torno a las ventas de estos dos competidores.
OFERTA
AO
MES
OFERTA
2008
Enero
397651
2008
Febrero
362024
2008
Marzo
354923
2008
Abril
384304
2008
Mayo
396607
2008
Junio
410035
2008
Julio
360827
2008
Agosto
379816
2008
Septiembre
381555
2008
Octubre
413256
2008
Noviembre
387026
33
2008
Diciembre
415450
2009
Enero
418334
2009
Febrero
428879
2009
Marzo
444341
2009
Abril
402831
2009
Mayo
413389
2009 Junio
Tabla 3.5
415995
BOLSAS
MESES
Figura 3.6
Utilizando el mismo mtodo de regresin lineal proyectamos la oferta a los mismos periodos a
los que proyectamos la demanda y obtuvimos los siguientes resultados:
OFERTA PRONOSTICADA
AO
MES
OFERTA
2009
julio
427973
2009
agosto
431110
2009
septiembre
434247
2009
octubre
437384
2009
noviembre
440521
2009
diciembre
443658
2010
enero
446795
2010
febrero
449932
2010
marzo
453069
2010
abril
456206
2010
mayo
459343
2010
junio
462480
2010
julio
465617
2010 agosto
Tabla 3.6
468754
34
BOLSAS
MESES
Figura 3.7
El analisis tanto de la oferta como de la demanda nos sirve para poder visualizar si hay un sector
del mercado sin satisfacer en el cual nuestro prodcuto pueda posicionarse, esto se logra
mediante la comparacin de estos dos conceptos, de la cual se obtiene la Demanda Potencial
Insatisfecha.
BOLSAS
MESES
Figura 3.8
En la grafica anterior se puede visualizar que existe un sector de este mercado en el cual
podemos introducir nuestro producto. De la diferencia de estos dos conceptos resulta de
Demanda Potencial Insatisfecha, con la cual se realizaran los calculos para poder establecer las
caractersticas que debe cumplir nuestra empresa para poder satisfacer a este mercado,
principalmente la capacidad de nuestra empresa. En la siguiente tabla cuantificamos la Demanda
Potencial Insatisfecha.
35
AO
DEMANDA POTENCIAL
INSATISFECHA
MES
DPI
2009
julio
668190
2009
agosto
670460
2009
septiembre
672730
2009
octubre
675000
2009
noviembre
677270
2009
diciembre
679540
2010
enero
681810
2010
febrero
684080
2010
marzo
686350
2010
abril
688620
2010
mayo
690890
2010
junio
693160
2010
julio
695430
2010
Tabla 3.7
agosto
697700
BOLSAS
MESES
Figura 3.9
La tendencia de la Demanda Potencial Insatisfecha es creciente por lo que se confirma el rea
de oportunidad para nuestro producto, lo cual indica que nuestro negocio puede ser fatible en
este nicho de mercado.
36
3.2.5 ANLISIS DE PRECIOS

El establecimiento del precio es de suma importancia, pues ste influye ms en la percepcin
que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Uno de nuestros objetivo estratgico
es la de brindar nuestro producto a un bajo costo ya que de acuerdo a las caractersticas de
nuestro producto este punto es el ms importante a considerar por nuestros clientes dejando un
poco de lado la calidad de nuestro producto.
Se pretende introducir nuestro producto al mercado con un precio menor al de nuestros
competidores o en otro escenario al mismo precio, ya que de esto depende la aceptacin que
tenga dicho producto en el mercado. Se analizar el precio sin descuidar los gastos que debe
cubrir la empresa as como tambin el margen de ganancia de la misma.
Nuestros principales competidores son Sinapsis Publicidad y Plsticos Pirsa, los cuales en
conjunto abarcan el 60% de este nicho de mercado por lo que estudiamos las caractersticas del
producto que ofrecen al mercado y lo ms importante en este momento, el precio al que ofrecen
dicho producto.
La empresa Sinapsis Publicidad ofrece su producto a $1.80 por unidad y realiza entregas a las
agencias mensualmente, ofrece bolsas de plstico con medidas de 30x60cm y no son
degradables. La empresa de Plsticos Pirsa ofrece su producto a $1.50 por unidad y realiza
entregas mensuales a las diversas agencias, sus bolsas tienen unas dimensiones de 30x60cm y
no son degradables.
Analizando a estos dos competidores el objetivo de nuestra empresa ser ofrecer nuestro
producto a un precio menor o igual $1.50 para facilitar la aceptacin de nuestro producto en este
nicho de mercado. Al lograr dar a un precio mas bajo nuestro producto ofrecemos como valor
agregado que las bolsas que ofrecemos son degradables lo que estimula an ms la adquisicin
de nuestro producto a nuestros clientes potenciales.
3.3 PLANEACIN ESTRATGICA
El consumo de bolsas plsticas se ha vuelto indispensable por ello el crear una empresa de
fabricacin de bolsas penetrando en un mercado aun no explotado, pero todo esto con con un
compromiso hacia el cuidado del medio ambiente y para con nuestros clientes, mediante la
fabricacin y distribucin de bolsas biodegradables
37
Promoveremos la importancia que representa para nosotros y para nuestros clientes disminuir el
consumo e impacto de las bolsas de plstico, una imagen responsable de nuestras empresas.
Nuestra imagen
Degrabolmex es una empresa comprometida con el medio ambiente y con generar productos de
calidad.
Es por ello que los colores que identifican a nuestra empresa son:
El verde: muestra nuestra importancia por el medio ambiente
El negro : muestra ese toque elegancia y seriedad hacia nuestros valores y nuestro compromiso
como empresa.
Logotipo
Figura 3.10
Nuevos mercados
Expansin, nuestra empresa en constante movimiento, buscara nuevos nichos de mercado, a
partir de estudios que permitan conocer el consumo de cada poblacin con la premisa clientes
cautivos
Despus del 5to ao y ya posicionados con nuestros clientes emprenderemos una campaa
en medios publicitarios dirigidos al grueso de la poblacin.
Nuestros clientes
Antes de colocar nuestros productos en el grueso de la poblacin deseamos para nuestra
empresa mercados cautivos. nuestros clientes, deben demostrar su preocupacin en este tema
con acciones emprendidas en sus negocios que contribuyan a disminuir el impacto ambiental en
38
nuestro pais.de esta manera aseguramos un compromiso real que nos ayude a proyectar la
imagen que deseamos para nuestra empresa
Nuestro crecimiento
Durante el primer ao, nuestro objetivo es posicionar nuestro producto as como la empresa en
el mercado, para ello visitaremos a clientes potenciales grupo ALDEN ser nuestro principal
cliente.
En el segundo ao, nuestra empresa contara con la capacidad de abastecer tiendas en el rea
metropolitana en las zonas hacia el norte y al este.
Para el tercer ao seguiremos enfocados en el rea metropolitana pero esta vez la zona sur y
oeste captaran nuestra mayor atencin
Durante el cuarto haremos una pausa y someteremos nuestra empresa a anlisis internos y
externos con la finalidad de corregir desviaciones el COACHING ser una herramienta
fundamental en este lapso de tiempo la alta direccin comenzara a fincar los cimientos para
nuestra expansin al interior de la Repblica.
Cuando lleguemos al quinto ao la creacin de una segunda planta en la zona del Bajo nos
permitir abastecer a estados cercanos al centro de nuestro pas y con un alto crecimiento
econmico Quertaro, Guanajuato, y Guadalajara.
A partir de esta estrategia tenemos considerado formar alianzas estratgicas con empresas
verdes as garantizaremos nuestra flexibilidad para a adaptarnos a otros mercados
La matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo nos ayudara a identificar a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares,
39
Factores
crticos
pes
o
Participacin
en el
mercado
Competitivid
ad en
precios
Servicio al
cliente
.10
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Competidor 1
Degrabolmex
Sinapsis Publicidad
calificaci Peso
Pes calificaci
Peso
n
pondera
o n
pondera
do
do
2
.2
.25
4
1
Competidor 2
Plsticos Pirsa
calificaci
Peso
n
pondera
do
.20
4
.8
pes
o
.25
.20
.6
.20
.6
.10
.3
.25
.13
.13
Calidad del
producto
.15
.3
.15
.3
.15
.3
Gama de
productos
.4
.8
.15
.3
.18
.72
Total
1.00
2.6
1.00
3.2
1.0
0
2.55
Tabla 3.8
En esta matriz podemos observar la posicin que tenemos frente a nuestros competidores en el
mercado, como se puede observar el factor crtico de mayor importancia para el xito, es la
participacin en el mercado con un peso de .25 y el servicio al cliente.
Como se puede ver el competidor 1 es el ms fuerte con una puntuacin de 3.2, esta matriz nos
arroja la posibilidad de ver cual el factor de xito para que incursionar en el mercado y para
nuestra empresa lo es la competitividad en precio, adems de que nos da un panorama para
evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes
3.3.1 MISIN
Consolidar una empresa
en el mercado a travs de la fabricacin y distribucin de bolsas
plsticas biodegradables que cubra la necesidad de los mercados en el cumplimiento de la

normativa de la ley general del equilibrio ecolgico y la proteccin del medio ambiente teniendo
como base el respeto, honestidad y lealtad para todos los integrantes de la organizacin.
Fabricando bolsas resistentes con diseos innovadores y costo accesible.
40
3.3.2 VISIN
Ser una empresa lder en la fabricacin y distribucin de bolsas plsticas biodegradables en el
mercado, expandindonos en un futuro a 5 aos a otros mercados y diversificando nuestra gama
de productos biodegradables, as como la creacin de una segunda planta apoyando a la
generacin de empleo.
3.3.3 OBJETIVOS
3.3.3.1 OBJETIVOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
Objetivo Estratgico o de Largo Plazo
1. Ubicar a la a nuestra empresa, como lder en dentro del ramo de bolsas degradables en
el mercado a incursionar
2. Permanecer como una empresa Innovadora.
3. Promover nuevos Productos y servicios a nuestros clientes.
4. Mejorar nuestra tecnologa de fabricacin.
5. Poseer instalaciones propias para la fabricacin y administracin de las bolsas.
Objetivo Tcticos o de Mediano Plazo
1. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas ampliando la cartera de clientes
disminuyendo costos de produccin tomando como base semestres anteriores

2. Mantener la operacin y estructura organizacional satisfactorias.
3. Alcanzar altas ventas en zona metropolitana superando ventas de los meses anteriores.
4. Capacitar al personal interno.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a las integrantes de la organizacin.
6. Reducir tiempos y movimientos aumentando la eficacia administrativa de nuestra
organizacin.
Objetivos de Operacin o de Corto Plazo
1. Fabricar bolsa de Calidad para nuestros consumidores.
2. Colocarnos rpidamente dentro de la competencia en la fabricacin de bolsas.
3. Implementar controles de Calidad en el Proceso de fabricacin.
4. Implementar indicadores de medicin en puntos clave para medir resultados.
5. Entender las necesidades de los clientes.
41
6. Lograr que nuestras bolsas se posicionen en el Mercado de las agencias.

7. Promover la calidad e innovacin como fuente de xito.
8. Saber vender nuestros productos para acaparar clientes potenciales.(Marketing)
9. Ser el mejor en diseo en cuanto a sobrepasar las expectativas y peticiones de los
clientes.
3.3.4 POLTICAS
1. Ofrecer al cliente un trato cordial e informarle a detalle el costo- beneficio que tienen invertir
en bolsas ecolgicas de alta calidad.
2. Supervisar la entrega al cliente para asegurar esta sea de calidad.
3.3.5 ESTRATEGIAS
Mediante los resultados de la matriz DOFA se formularon las siguientes estrategias
Estrategias
1. Mantener informado al personal acerca de los objetivos para que cada rea se enfoque
hacia el cumplimiento de los mismos.
2. Incursionar al mercado seleccionando teniendo como estrategia el precio del Producto
3. Capacitacin del capital humano en la empresa, con la finalidad de optimizar el
funcionamiento de todas las reas de la organizacin para as Contar con el personal.
4. Buscar al cliente directamente en sus instalaciones para ofrecer el producto para que as
el producto se encuentre al alcance de los compradores en todo momento
5. Optimizar la calidad del producto, al menor nivel de costo posible, para que el producto
siga siendo aceptado por el cliente.
6. Ofrecer nuevos servicios al cliente, por ejemplo nuevas facilidades de pago, ofrecer
descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.
7. Establecer mtodos de difusin de los beneficios que adquieren los principales
compradores del producto, como publicidad.
42
CAPITULO IV DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE CALIDAD

4.1 CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO
4.1.1 DEFINICION DE PRODUCTO
Se trata de Bolsas Degradables Tipo Camiseta
las cuales se distinguen de la bolsas de
plstico de Polietileno, por su composicin qumica, ya que estas contendrn un aditivo especial
el cual realiza el proceso de degradacin en un periodo ms corto (3 aos mximo).
Adems que las bolsas de plstico fabricados con este aditivo son totalmente degradables se
degradarn totalmente y de una forma segura, dejando tan slo agua, anhdrido carbnico y una
pequea cantidad de biomasa.
Esa tecnologa se ha utilizado y probado de forma generalizada y es segura en el suelo y para
contacto directo con los alimentos. La ms importante es que todas las propiedades del plstico
permanecen inalteradas durante su vida til - esto incluye propiedades de solidez, claridad,
impresin y barrera. No requiere ningn proceso de produccin especial y no tiene efecto en la
maquinaria de produccin.
Figura 4.1 Prototipo
43
4.2 DESCRIPCION TECNICA DEL PRODUCTO

Las caracteristicas de nuestro producto son :
Figura 4.2
Medidas: 40 X 60 cms
Peso: 007 grs
Color: Blancas
Resistencia : 3 a 5 kgs
Impresin : Logo de Agencia
Material de elaboracion : Pet, d2w, tinta para impresin.
44
4.3 DIAGRAMA DE PROCESO DE ELABORACION DEL PRODUCTO

A continuacion se describe y se muestra el proceso para fabricar bolsas:
45
Figura 4.3
46
46
Figura 4.4
47
Figura 4.5
48
Nuestros Proveedores son :

1-CPI Plastika
2-DAK Americas
3.Clariant (Mxico)
4. Consorcio Distribuidor Quimico Ind
Nuestros Clientes son :

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
ALDEN TACUBAYA
ALDEN TLALPAN
JALBRA
ALDEN JUREZ
ALDEN IRAPUATO
ALDEN SALAMANCA
LINCOLN PATRIOTISMO
LINCOLN TACUBAYA
LINCOLN JUREZ
GEISHA ECATEPEC
GEISHA LA VILLA
GEISHA CUITLAHUAC
ALDYXA
HONDA STA. CLARA
HONDA VALLEJO
HONDA ECTEPEC
HONDA ARGENTA
TOYOTA SATLITE
TOYOTA QUERTARO
RENAULT QUERTARO
CALDN SATLITE
CALDN SATLITE
CALDN SATLITE
CHEVAL VALLEJO
CHEVAL INTERLOMAS
ISUZU VALLEJO
ALBRA PUEBLA
AUDI CENTER SATLITE
AUDI CENTER MASARYK
Figura 4.6
49
4.4 REQUERIMIENTOS PARA LA FABRICACIN

Materia Prima :
Resina de baja densidad o de alta densidad (depende la calidad y grosor para la bolsa) su
presentacin es en pellets o chips (bolitas plsticas)
Aditivos pigmentos (para dar color)
Aditivos deslizantes ( evita que se peguen las bolsas)
Aditivo degradable
Maquinaria:
La maquinaria que emplearemos en nuestro proyecto ser de segunda mano ya que nuestros
costos se reducen considerablemente al adquirir maquinaria con estas caractersticas. Analizamos
a diferentes proveedores de maquinaria para poder elegir la mejor opcin.
La maquinaria
indispensable para poder poner en marcha nuestra empresa es la siguiente:
Mezcladora
Extrusora y soplo
Selladora y Cortadora
50
A continuacin detallamos las caractersticas tcnicas y econmicas de cada una de las maquinas a analizar
Maquinara
Precio
Proveedores
ANALISIS DE LA MAQUINARA
Caractersticas Caractersticas tcnicas
La paleta de mezcla
y el cubo se hacen
del acero inoxidable
Fcil
instalar
desmonte y limpie la
paleta de mezcla.
$25 000
Packagemachinery
Artculo
capacidad de mezcla kilogramo
100
cubage de carga L de la cesta
260
Velocidad principal r/min del cenador
85
Minuto del contador de tiempo
3-20
Kilovatio elctrico de la velocidad del moto
r3
Peso kilogramo
La mezcla en la
condicin asentada
es
segura
y
confiable.
Mezcladora
$35 000
Charles Ross
Son Company
&
La mezcla completa
se puede hacer en
un breve periodo de
tiempo.
Imagn
WSH260
270
Dimensin milmetro del esquema
1240*1030*1350
rtculo
AJ2
150
220
95

Peso kilogramo
356
rtculo
SDM
$30 000
Equipado
de
un
contador de tiempo
el tiempo de mezcla
se puede ajustar en
opcin.
KLD150
120

Peso kilogramo
185
51
51
Maquinara
Precio Proveedores Caractersticas

La mquina para sellado y corte
$50 000
packagemachinery
Selladora
Cortadora
$65 000
KMLTDA
Imagen
de bolsas GBD est diseada y

fabricada en base a tecnologas
avanzadas extranjeras.
Tipo
Ancho de formacin de la bolsa
100-500mm
Como una mquina formadora de

bolsas
controlada
por
computadora
completamente
automtica,
es
ampliamente
usada para fabricar bolsas con
pelculas como PE, PP, PVC, etc.
Longitud de formacin dela bolsa
50-1200mm
Equipada con varias funciones,

tales
como
alimentador
automtico
controlado
fotoelctrico, continuacin del
cdigo de color fotoelctrico,
alimentacin doble o cudruple,
sellado
doble
o
cudruple,
velocidad del motor y longitud de
la
bolsa
controlados
por
computadora,
acumulacin
automtica, etc
Esta mquina es la ideal para
producir bolsas tipo camiseta,
bolsas de fondo plano bolsas de
fertilizante.
Caractersticas tcnicas
Lnea completa de sellado y

termo encogido automtico,
no requiere de operario lnea
compuesta por una selladora
automtica en l con banda
transportadora
GBD-600
Velocidad de formacin de la bolsa

400(pcs/min)
Grosor de formacin de la bolsa
Tipos de formacin de bolsa
blanca
200.008-0.10mm
Bolsa impresa; bolsa
Mtodos de formacin de bolsa

Sellado simple y corte
simple; sellado doble y corte simple
Potencia total
Dimensiones
280011001500mm
3.0kw
generales
(LAH)mm
MODELO
KM-LST 400
Ancho de formacin de la bolsa
100-500mm
Longitud de formacin dela bolsa
50-1200mm
Velocidad de formacin de la bolsa

250(pcs/min)
Grosor de formacin de la bolsa
Tipos de formacin de bolsa
blanca
100.008-0.15mm
Bolsa impresa; bolsa
Mtodos de formacin de bolsa

Potencia total
1.5.0kw
Dimensiones generales (LAH)mm
52
52
Maquinaria
Precio
Proveedores
$50 000
packagemachinery
Maquina de
Impresin
$60 000
$62 500
ALIBABA
ALIBABA
Caractersticas
Mquina
de
impresin
flexogrfica, tambin llamada
ANILINE PRESS la cul usa
una
placa
de
resina
fotosensitiva como placa de
impresin de la mquina de
impresin.
Tipo
YT-600
Ancho Max. De la impresin
550mm
Longitud Max. De la impresin
914mm
Dimetro Max. De la longitud de impresin
450mm
Velocidad de impresin
5-50m/min
Nmero de colores de impresin
4(6)
Formato del grosor
0.02-0.06mm
Potencia total
19kw
Peso de la mquina
3.7T
Dimensiones generales (LWH) 385018502250mm
Tambin es conveniente
para imprimir HDPE, LDPE,
PP, papel celofn, papel
enrollado.
Las capacidades de la
impresin de N del enchufe
de la mquina polivinlica de
la
compensacin
son
complementadas por una red
nacional de la ayuda y un
acercamiento
enfocado
cliente de Sahil altamente a
la comercializacin.
Adopta una tinta ambiental y

tiene las ventajas de un bajo
costo
de
edicin
de
produccin, esta es la
mquina ideal para lotes
masivos, fabricacin de una
produccin
de
amplia
variedad.
Imagen
Tipo
Formato del grosor
Potencia total
Peso de la mquina
Dimensiones generales (LWH)
AL-263
400mm
850mm
350mm
5-50m/min
Tipo
Formato del grosor
Potencia total
Peso de la mquina
Dimensiones generales (LWH)
AL-150
450mm
890mm
400mm
5-50m/min
.5T
7T
53
53
Maquinaria
Precio
$11 000
Maquina de
extrusin y
Soplado
$50 000
Proveedores
packagemachinery
ROMI
ROMI
$65 000
Caractersticas
El set completo de la mquina

para film soplado est hecho
de dos juegos de motores
principales, dos cilindros y una
capa de cabezal troquelado,
alimentado por dos cilindros.
Extrusin con una de los
cabezales
troquelados
y
dispositivo de rebobinado,
puede mejorar la calidad de la
pelcula rayada adoptando un
dispositivo de traccin y uno
de rebobinado.
Tipo
SLB-400
Dimetro del tornillo
55 mm
Proporcin L/D del tornillo
28:1
No. De cabezales
2pcs
Ancho del film fundido
100-400mm
Grosor del film fundido
LDPE0.015-0.20 HDPE0.0080.05mm
Produccin
10-45kg/h
Potencia total
28kw
Dimensiones
generales
(LWH)mm
500025003500
Peso total
3500kg
Imagen
La mquina extrusora y se ha
unificado el sistema hidrulico, por
lo que es fcil de adaptar a sus
necesidades especficas.
El lnea Compact : Simple estacin
se compone de equipos con un
mayor
concepto
de
aliento,
Desbarbado sistema totalmente
automtico, con el fin de las
pequeas y medianas clientes,
porque son de alta productividad
de los equipos, el logro de la
produccin de paquetes de hasta
10 litros. Desbarbado sistema
totalmente automtico, con el fin de
las pequeas y medianas clientes,
porque son de alta productividad
de los equipos, el logro de la
produccin de paquetes de hasta
10 litro
Mquinas
son
totalmente
automticos.
Excelente
calidad
y
la
productividad de viento para esta
categora.
Compacto y muy econmico,
adecuado para la alta produccin.
Mando, electrnica y software de
ltima
generacin.
Componentes de alta tecnologa y
de ltima generacin que garantiza
la calidad del producto final.
Intercambio de manera simple y
rpida, con bajo nivel de ruido.
Bajo consumo de energa
Silo
alimentador
automtico
cargador y preformas.
La capacitacin y el personal
tcnico de apoyo.
Compacta 3TS
Capacidad de plastificacin PP kg / h
Capacidad de plastificacin PE(**) kg / h
Potencia de calefaccin
KW
Potencia total
KW
30
40
17,8
38,5
Compacta 3TD
Caractersticas Tcnicas Principales PP kg / h 50 / 70
Caractersticas Tcnicas Principales PE kg / h 70 / 100
Potencia de calefaccin
KW
21,8 / 24,8
Potencia total
KW
50 / 64
Modelos
Romi PET 130
Numero de Cavidades
unidad
1
Produo Nominal / h
unidad
1500
Capacidad Mxima del relleno ml
3000
Dimetro Mximo del relleno mm
130
Altura Mxima del relleno
mm
400
54
Tabla 4.1 Analisis de maquinaria
54
El analisis de la maquinaria la realizamos tomando en cuenta como punto principal el precio de

cada una de ellas asi como tambien la capacidad con la que cuentan ya que de esta depende si
podemos o no cubrir la demanda de nuestro mercado. En la siguiente tabla indicamos la
maquinaria seleccionada y el proveedor que nos va a brindar dicho producto.
MAQUINARIA SELECCIONADA
MAQUINA
PROVEEDOR
PRECIO
Mezcladora
packagemachinery
$25 000
packagemachinery
$50 000
Impresin
packagemachinery
$50 000
Extrusin
packagemachinery
$11 000
Tabla 4.2
Especificaciones de almacenamiento
-
Se recomienda almacenar la resina en contenedores metlicos llamados silos (mp)
Bolsas y/o cajas de cartn para empaquetar el producto terminado (capacidad para 1
tonelada) 150 pzas. (PROD TERMINADO)
Cantidad insumo-producto:
Para fabricar 150 toneladas de bolsa de polietileno impresa, se requieren los siguientes
insumos:
INSUMO
CANTIDAD
Resina de Polietileno
12.6 Ton
Tintas para impresin
10 kg
Aditivo degradable
5% de Polietileno Utilizado
Tabla 4.3
Un rollo completo de pelcula pesa aprox. 158 kg y con el se pueden fabricar 35000 bolsas
55
4.5 CADENA DE VALOR

La cadena de valor nos permite visualizar la comunicacin que existe entre las diferentes reas
de nuestra empresa y tambien a visualizar los diferentes canales de comunicacin que existen
entre las mismas. La cadena de valos de nuestra empresa se muestra en el siguiente esquema:
Figura 4.7 Cadena de Valor
4.6 MAPEO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO

El mapeo de los procesos es importante para nuestra organizacin ya que nos permite ver la
interrelacin que existe entre las diferentes reas, evitar tareas duplicadas y tener como
resultado un proceso ms eficiente.
En el siguiente esquema se muestra el mapeo del proceso central, el cual es la razn de ser de
nuestra organizacin, se muestran todos los procesos de apoyo que se llevaran a cabo para que
nuestro proceso central se logre.
56
PROCESOS
MISIONALES
Subprocesos
Figura 4.8 Mapeo de Proceso

Es necesario desglosar las actividades que se llevaran a cabo en cada uno de los procesos de
apoyo y la interaccin entre estas reas por lo que a continuacin presentamos los diagramas
que corresponden a cada uno de estos.
4.6.1 VENTAS
El rea de ventas es el encargado de establecer el contacto efectivo, generalmente personal,
con el cliente con el fin de realizar la venta. No obstante, la relacin cliente-empresa comienza,
frecuentemente, fuera del mbito estricto de este departamento, a travs de actividades
comunicativas diversas que generalmente implican el uso de publicidad. La funcin de ventas es
el profundizar este contacto, personalizndolo y culminndolo en una compraventa repetida.
Las principales actividades que desempear esta rea son:
Vender bolsas biodegradables
asistiendo a los clientes en sus requerimientos
comerciales, durante la gestin de ventas.
Monitorear el cumplimiento de los trminos pactados en la venta y negociar las no

conformidades.
Organizar informaciones del mercado de productos y clientes, para contribuir a la

elaboracin del plan anual de ventas y a la deteccin de nuevos clientes.
57
A continuacin se presenta el diagrama que permite visualizar las diferentes tareas que se
llevarn a cabo al interior de este proceso.
Figura 4.9
4.6.2 COMPRAS
Es el responsable de las negociaciones con proveedores y del seguimiento a todo el proceso de
compra, esto es, requisiciones de mercanca, rdenes de compra, condiciones comerciales y
trmites de pago.
En seguida se enlistan una de las tareas ms importantes que se realizarn en esta rea:
- Planear y programar las adquisiciones de bienes y servicios, de acuerdo a las necesidades y
asignacin presupuestal de la organizacin
- Elaborar un catalogo de proveedores previa investigacin, anlisis y evaluacin de las
caractersticas y comportamiento de los proveedores en el mercado, en cuanto a la calidad,
precio y oportunidad de los bienes y servicios
- Implantar un sistema de control de el almacn de tiles de trabajo, mobiliario y equipo, desde la
recepcin de los materiales, su registro, y elaboracin de informes mensuales hasta la entrega al
usuario, que permita conocer con oportunidad las existencias
58
- Establecer los mecanismos necesarios para proteger, conservar y manejar adecuadamente los
bienes.
- Establecer polticas y procedimientos para el control del activo fijo.
- Tramitar las bajas de activo fijo originadas por extravo, obsolescencia, destruccin, donacin,
venta o permuta de los bienes inventarales de la dependencia.
- Controlar las entradas y salida del equipo
- Acordar e informar peridicamente a la secretara administrativa sobre los avances en el
cumplimiento de los programas establecidos para este departamento
Figura 4.10
4.6.3 ALMACN
Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se deben
establecer resguardo fsicos adecuados para proteger los artculos de algn dao de uso
innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos de rotacin de
inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la
localizacin inmediata de los artculos.
Funcin del Almacenes:
1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
3. Mantienen en constante informacin al departamento de compras, sobre las existencias
reales de materia prima.
59
4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas)
5. Vigila que no se agoten los materiales (mximos mnimos).
Funcin de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e invlida los efectos de:
1. Retraso en el abastecimiento de materiales.
2. Abastecimiento parcial
3. Compra o produccin en totales econmicos.
4. Rapidez y eficacia en atencin a las necesidades.
Figura 4.11
4.6.4 LOGSTICA
El rea de logstica se encargar de todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de
productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, as como los
flujos de informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio
adecuado a un coste razonable.
Las principales funciones que va a desempear esta rea las presentamos en el siguiente
listado:
Logstica de compra La logstica de compra incluye la gestin de los flujos fsicos, de
informacin y administrativos siguientes:
la planificacin del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las

previsiones de produccin o venta
60
la ejecucin del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de

importacin relacionados
la gestin de la relacin con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la
reduccin de los costes logsticos)
Logstica de distribucin La logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos, de

informacin y administrativos siguientes:
la previsin de la actividad de los centros logsticos
el almacenamiento
el traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y equipos
necesarios
la preparacin de los pedidos o la ejecucin de Cross docking (trnsito)
algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin del producto

(kitting, etiquetado)
el transporte de distribucin hasta el cliente.
Logstica inversa La logstica inversa incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y
administrativos siguientes:
recogida del producto en las instalaciones del cliente
puesta en conformidad, reparacin, reintegracin en stock, destruccin, reciclaje y

almacenaje
Figura 4.12
61
4.7 APLICACIN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

4.7.1 DECISIONES DE DIMENSIN DE LA EMPRESA
Las dimensiones de la empresa dependern principalmente de la superficie que ocupe la
maquinaria y de acuerdo a los planes a largo plazo de nuestra
organizacin, como es el
crecimiento de nuestro nicho de mercado y la fabricacin de otros productos plsticos

degradables como. Como objetivo principal tenemos el cubrir el nicho de que existe para la venta
de bolsas degradables en las agencias de la zona metropolitana. Ya analizamos anteriormente la
demanda potencial insatisfecha que existe en este mercado por lo que en el desarrollo de este
capitulo indicaremos la capacidad de nuestra empresa y el programa de requerimiento de
materiales y produccin en la operacin de nuestra empresa.
4.7.1.1 LOCALIZACIN DE LA PLANTA
Como primera etapa nuestra empresa rentar una bodega para el desarrollo de sus actividades
ya que est proyectada una futura expansin de la misma y la adquisicin de un lugar propio, por
lo que se evaluarn dos opciones para la localizacin de nuestra planta.
Uno de los criterios de localizacin es que nuestra empresa quede ubicada en la zona en la cual
vamos a comercializar nuestro producto, esto trae beneficios tanto a nuestros clientes como para
nuestra empresa, ya que as podremos entregar el producto a tiempo y con poca demora y
tambin nos permite reducir costos de transporte y controlar ms eficientemente nuestro
producto. Tenemos contempladas dos opciones para localizar nuestra empresa, la primera
(opcin A)
cuenta con una superficie de 200 m2 con un precio de $10,000 tiene como
principales accesos a las avenidas Manuel vila Camacho y Gustavo Baz, se ubica en la colonia
Adolfo Lpez Mateos a continuacin se muestra un mapa de la ubicacin de la planta:
62

La siguiente opcin (B) es un local que tiene una superficie de 250 m2 con un costo de $12, 000
tiene como principales accesos a las avenidas Calle de los Arcos y Adolfo Lpez Mateos y se
ubica en la colonia San Juan Totoltepec, a continuacin se muestra un mapa con la ubicacin de
la planta:
Figura 4.14 Localizacion 2

Para el anlisis de estos dos edificios se tomarn en cuenta los siguientes factores: medios de
transporte, localizacin de los clientes, suministros bsicos, mano de obra, calidad de vida,
marco jurdico, actitudes hacia la empresa, los impuestos y los servicios pblicos, los terrenos y
la construccin. Mediante el anlisis de estos factores se tomar una decisin acerca de la
localizacin de nuestras instalaciones. Es importante sealar que estos factores afectan
63
directamente al desarrollo ptimo de las actividades de nuestra empresa y es necesario que el

edificio que elijamos cumpla con la mayora de estas caractersticas.
Se pondrn a comparacin estas caractersticas entre estos dos edificios y as elegir el
que cumpla con el mayor porcentaje de estas caractersticas.
ANLISIS POR PUNTOS PONDERADOS

Factores
Peso relativo
(%)
Alternativas
A
Medios de transporte
20
Localizacin de clientes
15
Suministros bsicos
15
Mano de obra
Calidad de vida
10
Marco jurdico
Actitudes hacia la empresa
Impuestos y servicios pblicos
10
Terreno
10
Construccin
7.1
7.4
Puntuacin total
Tabla 4.4
De acuerdo al anlisis por el mtodo de puntos ponderados la mejor alternativa es la B la cual se

2
encuentra en la direccin arriba mencionada. Cuenta con un rea de 200 m en la cual se

realizarn todas las actividades de nuestra empresa. Estos factores se analizaron y se determin
que eran los ms convenientes para determinar la localizacin de nuestras instalaciones ya que
afectan en la forma en que se va a realizar nuestro trabajo.
64
4.7.1.2 CAPACIDAD DE PLANTA

De acuerdo al anlisis realizado de la oferta y la demanda del producto que pretendemos
elaborar obtuvimos los datos necesarios para determinar la capacidad de nuestra empresa de
acuerdo al sector del mercado que pretendemos satisfacer.
De acuerdo a los datos manejados de oferta y demanda obtuvimos la Demanda potencial
insatisfecha que mostramos en la tabla 2.7 y en base a esto calcularemos la capacidad de la
empresa.
De acuerdo a que somos una empresa nueva, a la capacidad de nuestra maquinaria y la
demanda potencial insatisfecha que calculamos el escenario optimista sera cubrir el 61% de la
Demanda Potencial Insatisfecha y como escenario Pesimista seria cubrir el 50% de esta
demanda. Los calculos de la capacidad de nuestra empresa se harn en base al escenario
pesimista por lo que, realizando los calculos para la produccion mensual, semanal y diaria
mostramos los siguientes resultados:
CAPACIDAD DE LA EMPRESA
AO
MES
DPI
OPTIMISTA
DPI
PESIMISTA
PRODUCCIN
DIARIA
PRODUCCIN
POR HORA
2009
Agosto
415685
335230
16762
2095
2009
septiembre
417093
336365
16818
2102
2009
Octubre
418500
337500
16875
2109
2009
noviembre
419907
338635
16932
2116
2009
Diciembre
421315
339770
16989
2124
2010
Enero
422722
340905
17045
2131
2010
Febrero
424130
342040
17102
2138
2010
Marzo
425537
343175
17159
2145
2010
Abril
426944
344310
17216
2152
2010
Mayo
428352
345445
17272
2159
2010
Junio
429759
346580
17329
2166
2010
Julio
431167
347715
17386
2173
2010
Agosto
432574
348850
17443
2180
Tabla 4.5
Las jornadas de trabajo sern de lunes a viernes cubriendo un horario de 8 horas sin tiempos
extra.
65
4.7.1.3 DISEO DE LA PLANTA

Por distribucin de planta se entiende a la ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta
ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades
o servicios, as como el equipo de trabajo y el personal de taller
El objetivo primordial que persigue la distribucin de planta es hallar una ordenacin de las reas
de trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo que la ms
segura y satisfactoria para los empleados. Adems para sta se tienen los siguientes objetivos.
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores
Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin
Disminucin en los retrasos de la produccin.
Ahorro de rea ocupada
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin
Disminucin de la congestin o confusin
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
La distribucin que llevaremos a cabo en nuestra organizacin ser una distribucin por
produccin en cadena o en lnea ya que nuestro producto se realiza en un rea y el material est
en movimiento.
Este tipo de distribucin nos brinda las siguientes ventajas y desventajas:
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Reduce el manejo de la pieza mayor
Requiere maquinaria especializada.
Permite operarios altamente capacitados
Requiere instalaciones muy costosas.
Permite cambios frecuentes en el producto
Ausencia de flexibilidad en el proceso.
Riesgo de insatisfaccin en el trabajo debido
Se adapta a una gran variedad de productos
a lo rutinario de las tareas.
Una avera en una mquina puede paralizar
Es ms flexible
la lnea completa.
Tabla 4.6
66
Sistemas De Flujo
Estos tratan la circulacin dependiendo de la forma fsica del local, planta o taller con el que se
cuenta. En nuestro caso en particular el flujo del material ser en lnea ya que el proceso se
disear de esta manera ya que el proceso es continuo y en nuestros tres procesos principales
dependen uno de otro.
La distribucin de la planta se har con respecto al proceso central que se llevar a cabo y que
es la razn de ser de nuestra empresa, por lo que en la siguiente tabla se especifican las
superficies que ocupan cada mquina y el rea administrativa.
Como primer paso se debe conocer el procedimiento general para la fabricacin de nuestro
producto, el cual consiste en recepcin de materia prima, proceso de extrusin, proceso de corte
o bolseo y proceso de impresin, los cuales han sido detallados anteriormente.
De acuerdo a lo anterior se obtienen los requerimientos del proceso y la maquinaria necesaria
para llevar a cabo nuestro producto por lo que a continuacin se enlistan las diferentes maquinas
que se emplean en el proceso y la superficie que ocupan.
SUPERFICIE DE MAQUINARIA
2
CONCEPTO
SUPERFICIE (M )
Mezcladora
1.27
3.08
Maquina de Impresin
7.41
Maquina de Soplado
12.5
Maquina extrusora
8.55
Areas Administrativas
100
Sanitarios
20
Almacenes
60
Tabla 4.7
De acuerdo con lo anterior se estudiar la distribucin de la planta con respecto al
establecimiento seleccionado anteriormente que cuenta con una superficie de 250 m2 por lo que
obtenemos el siguiente resultado:
67
Figura 4.15 Distribucin de planta

El rea de produccin se dividir en tres tareas principales las cuales son, extrusin, corte o
bolseo e impresin, por lo que se representan estas tres reas en el esquema anterior para
ejemplificar el rea que ocuparn en la planta y el flujo que se tendr en dicho proceso.
4.7.1.4 MATRIZ REL
Generalmente, las relaciones entre departamentos son expresadas en trminos cuantitativos de
costos de transporte, sin considerar los no menos importantes factores cualitativos.
Para superar este problema, se construye la matriz de relacin de actividades REL, aplicada
considerando tanto los factores cuantitativos como los factores cualitativos.
Se identifica la importancia relativa que tienen entre s cada pareja de departamentos, para estar
ubicados en forma contigua
La matriz REL es una metodologa que condensa la informacin respecto a la importancia
relativa de las ubicaciones entre cada pareja de secciones
Aplicacin
68
Las relaciones entre departamentos se clasifican mediante factores cualitativos de puntuacin

(A,E,...XX)
Dentro de un mismo factor de puntuacin, se asignan cdigos (distintos nmeros) para identificar
la relacin particular de cercana
LETRA
A
LINEAS
ADYACENTES
Absolutamente Necesaria
Especialmente Importante
Importante
Ordinaria (Corriente)
Irrelevante
X
No Deseable
XX
Imposible
Cada relacin de ubicacin contigua entre departamentos (cuando comparten una superficie en
comn) tiene asignado un puntaje cualitativo, ordenado en una escala que va en el siguiente
orden:
ESCALA: 3
rij
A
E
I
O
U
X
V (rij)
81
27
9
3
1
-243
3
3
3
2
3
1
3
0
3
5
-3
69
CODIGOS EN LA MATRIZ REL

CODIGO
1
2
3
4
5
6
RAZON (SUBJETIVAS)
Flujo de Materiales
Fcil de Supervisar
Personal Comn
Contacto Necesario
Conveniencia
Seguridad
Matriz REL
DIAGRAMA REL
CONCLUSIONES
Un desarrollo correcto de la distribucin obtiene:
Menores tiempos en los ciclos de produccin

Menor tamao del inventario en proceso
Menores detenciones
Volmenes de produccin ms grandes
Tiempos menores en manejo de materiales
Costos reducidos de manejo de materiales
Nmero reducido de operaciones cuello de botella
70
4.7.1.5 TIEMPOS DE PRODUCCIN

Los tiempos de produccin en gran medida dependen de la capacidad que tiene nuestra
maquinaria, el equipo crtico en este caso es el extruder que es el que establece el tiempo en el
cual obtendremos el producto final. En nuestro caso la capacidad del extruder ser de 20 kg/hrs
ya que es la capacidad que se ajusta para reducir los tiempos muertos y aumentar el
aprovechamiento de la capacidad de la maquinaria ya que esta se adecua a la demanda que
pretendemos satisfacer.
Los tiempos los obtuvimos del anlisis de un operario en el desempeo de sus actividades
dentro del proceso de fabricacin de bolsas que es el mismo que vamos a desarrollar en nuestra
empresa de donde obtuvimos que el tiempo de operacin del operario es de 12 minutos 51.34
segundos, que se muestran en el anexo No 2 lo que nos indica que la maquinaria es la que se
tiene que tener bajo control y bajo supervisin constante ya que de esta depende la obtencin de
nuestro producto con el cual podremos cubrir la necesidad de nuestros clientes.
4.7.2 PRONOSTICO DE VENTAS
El pronstico de ventas se hace con relacin a el estudio de la demanda potencial insatisfecha
de la cual se cubrir el 50% de acuerdo a la capacidad de nuestra empresa por lo que el
pronstico de las ventas que realizar nuestra organizacin se desglosa en la siguiente tabla:
PRONOSTICO DE VENTAS
AO
MES
DPI PESIMISTA
2009
agosto
335230
2009
septiembre
336365
2009
octubre
337500
2009
noviembre
338635
2009
diciembre
339770
2010
Enero
340905
2010
febrero
342040
2010
Marzo
343175
2010
Abril
344310
2010
Mayo
345445
2010
Junio
346580
2010
Julio
347715
Tabla 4.8
71
4.7.3 PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Los requerimientos de los materiales se hacen en base a el pronstico de ventas, el cual
detallamos en el punto anterior por lo que indicaremos los requerimientos de materia prima por
unidad para poder determinar la necesidad que tiene nuestra empresa para cada mes de
operacin. A continuacin desglosamos la lista de materiales:
NIVEL 0
ADITIVO D2W
PET
PET DE COLOR
DESLIZANTE
NIVEL 1
REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA

MATERIA PRIMA
CANTIDAD POR UNIDAD
PET
13.3 gr
ADITIVO D2W
0.66 gr
PET DE COLOR
0.93 gr
DESLIZANTE
0.40 gr
Tabla 4.9
4.7.4 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

En el plan maestro de produccin indicamos cuntos productos necesita generar la empresa en
un periodo de tiempo, las cuales se denominan como Necesidades Brutas, por lo que en nuestro
caso indicaremos estos requerimientos en periodos mensuales los cuales indicamos a
continuacin:
72
PERIODO
BOLSAS
NB
335230
336365
337500
338635
339770
340905
PERIODO
BOLSAS
10
11
12
NB
343175
344310
345445
346580
347715
MRP
El diseo del MRP se hace con base a las necesidades brutas que tiene nuestra empresa as
como tambin las existencias de productos con los que cuenta nuestra empresa que en esta
ocasin no existen ya que se va a crear una empresa. Dado lo anterior se indican en las
siguientes tablas las emisiones de ordenes planificadas para los materiales que son necesarios
para la fabricacin de nuestro producto.
73
74
74
NOTA: La unidad con la que se esta cuantificando la necesidad de materia prima esta dada en gramos
Tabla 4.10
75
75
4.7.5 COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO

El analisis de los costos se realiza bsicamente para calcular el precio de comercializacin de
nuestro producto, a continuacin desglozamos todos los costos en los que va a incurrir nuestra
empresa.
COSTOS FIJOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
Mezcladora de alta velocidad
$25 000
Maquina de impresin
$50 000
Maquina de produccin de bolsas (sellado, corte y

perforado)
Maquina de extrusin
Equipo de Transporte
TOTAL
$50 000
$11 000
$180 000
$316 000
HERRAMIENTAS
Caja de herramientas
$5 000
$5 000
TOTAL
MUEBLES
ESCRITORIOS (4)
$4 800
SILLAS OFICINA (4)
$3 200
ESTANTES (2)
$1 000
$9 000
TOTAL
COSTOS ADMINISTRATIVOS (ANUALES)
Personal
$16 800
Telfono
$9 588
Luz
$240 000
Renta
$144 000
Agua
$3 600
Papelera
$6 000
Mantenimiento de local
$3 000
Informtica
$81 433
$504421
TOTAL
COSTOS DE VENTAS (ANUALES)
Transporte
$36 000
TOTAL
$36 000
Tabla 4.11
76
Con lo anterior tenemos un total de Costos Fijos de $ 870 421

.
CAPITAL DE TRABAJO (COSTOS VARIABLES)
Materia prima
PET
$44 586
ADITIVO D2W
$30 975
COLORANTE
$3 897
DESLIZANTE
$ 1 743
Mano de Obra
Sueldos
$47500
$128 701
TOTAL
Tabla 4.12
Con respecto a los costos variables tenemos un total de $ 128 701
CONCEPTO
PRECIO
Estos costos son los necesarios para poder poner en marcha nuestro negocio, tomando en
cuenta estos precios y la produccin que nuestra empresa pretende generar en un ao
obtendremos el costo unitario de nuestro producto.
La produccin esperada en el primer ao de operacin de nuestra empresa es de 4446520
unidades.
Calculando el Costo Fijo Unitario de nuestro producto mediante la siguiente razn:
CFU=Costos fijos totales/No total de Unidades
CFU=(1110421/4446520)= $0.249
Calculamos el Costo Variable Unitario mediante la siguiente razon:
CVU=Costos variables totales/No total de Unidades durante un periodo de tiempo
CVU=(128 701/335230)= $0.383
Entonces el Costo total unitario es:
CTU=CFU+CVU
CTU=0.249+0.383= $0.632
Lo que significa que nos va a costar $0.632 producir una bolsa degradable y pretendemos
obtener una utilidad del 100% por cada bolsa por lo que el precio de venta de nuestro producto
por unidad sera de $ 1.264.
77
4.7.6 CLCULO DE INVENTARIOS

El clculo de inventarios se realiza para establecer una serie de polticas y controles que
permitan administrar y monitorear los niveles de materia prima, producto terminado o materiales
necesarios para el funcionamiento de la empresa. En nuestro caso analizaremos los inventarios
de materia prima que conlleva controlar el PET, aditivo D2W, PET de color y deslizante los
cuales son elementos crticos para la elaboracin de nuestro producto. Con esto podremos
mejorar el servicio al cliente mantener una produccin constante sin paros por falta de material.
Con esto tambin podemos mantener la diferencia de las operaciones que se llevan a cabo
dentro de nuestra empresa, ajustarse a la variacin de la demanda de productos y permitir la
flexibilidad de los programas de produccin.
El sistema de aprovisionamiento con el que va a trabajar nuestra empresa ser el indicado
gracias al punto de reorden el cual es un indicador del nivel de existencias de materia prima en el
inventario. Al llegar al nivel indicado por el punto de reorden se coloca un pedido a nuestros
proveedores el cual tiene un tiempo para cumplir con el pedido y abastecernos de materia prima,
por lo que el programa de compras de Materia Prima va a depender de este factor.
Para calcular el punto de reorden se debe de obtener como la cantidad econmica de pedido,
esta cantidad va a ser la que siempre se va a ordenar al proveedor.
Nuestra empresa generar pedidos mensuales por lo que con respecto a la demanda que
tenemos la cantidad a pedir ser la siguiente:
Q=Demanda/No de pedidos=4446520/12= 370543.33
La empresa colocar pedidos mensualmente para poder fabricar 370 543.33 productos por lo
que la materia prima que se pedir asciende a las siguientes cantidades:
PET=4928.22 kg
D2W= 244.55 kg
PET de Color= 344.60 kg
Deslizante=148.21 kg
El punto de reorden se calcula obteniendo el consumo semanal mas el porcentaje de demora del
pedido, que en este caso es el 10%, por lo que obtenemos el siguiente resultado:
RPET=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 1232.05 + 123.205 = 1355.26 Kg
RD2W =Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 61.13 + 6.113 = 67.24 Kg
RCOLR=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 86.15 + 8.615 = 94.765 Kg
RDESL=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 37.05 + 3.705 = 40.75 Kg
Los datos anteriores significan que cada vez que lo niveles de inventarios lleguen a esas
cantidades la empresa colocar una orden de compra a los proveedores para abastecernos de
materia prima.
78
4.8 APLICACIN DE LA INFORMTICA

4.8.1 PANORAMA GENERAL
Es necesario como parte del diseo del Modelo de Negocio introducir el concepto de Informatica
como uno de los medios mas importantes para el logro de objetivos. Con la cual se pretende
alcanzar los siguiente :
a) Automatizacin de procesos.
b) Implementacin de controles.
c) Reduccin de costos.
d) Productividad y rentabilidad.
e) Velocidad.
f)
Especializacin.
g) Competencia.
Debido a lo anterior
se requiere implementar un sistema que apoye a la operacin en la
produccion, logistica, distribucion, inventario, ventas, envios, ventas, facturas, ventas, entregas,
pagos, contabilidad.
4.8.2 DIAGRAMA DE CONTEXTO
PROCESOS
ESTRATGICOS
PLANEACION
ESTRATEGICA
GESTION DE
CALIDAD
PLANEACION
FINANCIERA
PROCESO
CENTRAL
PROCESOS
MISIONALES
PROCESOS
DE
APOYO
VENTAS
COMPRAS
Fabricacin,
distribucin de
bolsas plsticas
ALMACEN
LOGISTICA
DE
DISTRIBUCION
RECURSOS
HUMANOS
GESTION DE
SISTEMAS
INFORMATICOS
Figura 4.16 Diagrama de Contexto
79
4.8.3
ANLISIS DE REQUERIMIENTOS
4.8.3.1 SISTEMA DE INFORMACION INTEGRAL

A continuacion se describen cada una de las necesidades funcionales identificadas para el
modelo de negocio, estas se encuantran clasificadas por Modulos:
4.8.3.2 MODULO COMERCIAL
o
Alta, baja y cambio de clientes.
Realizar Cotizaciones y Presupuestos
Generacin de Reportes estadsticos
Realizar Pedidos
Control de Das de Pago
Altas, bajas y modificacin de precios y costos del Producto
Seguimiento puntual a las vigencias en precios
Emisin de Facturas
4.8.3.3 MODULO DE ABASTECIMIENTO

o
Alta, Baja, Modificacin de proveedores
Generacin de requisiciones de compra
Autorizar Solicitudes de Compra
Emisin de Ordenes de Compra
Seguimiento a rdenes de Compra
4.8.3.4 MODULO LOGSTICA

o
Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de los

artculos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa.
Generacin de Reportes de existencias por clasificacin de MP
4.8.3.5 MODULO DE FINANZAS

o
Control de Cheques y documentos de terceros as como propios
Disposicin de rdenes de pago internas para gastos y otros egresos no asociados con
comprobantes de compras
Realice depsitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos ordenado por

fecha de vencimiento / acreditacin.
80
Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de los clientes.
Permita en listar estados de cuenta corriente (histricos o por fecha de vencimiento),
detallados o resumidos.
Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica
Aplicacin de rdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a las facturas
y saldos remanentes.
Emita listados histricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados (estados de

deuda), listados de vencimientos, etc.
Creacin de asientos contables en forma automtica para los distintos comprobantes de

compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y cargue asientos contables
de ajuste.
Emisin de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas. Adems la
captura de los movimientos de compras y ventas generan de modo automtico los
subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras.
81
4.8.3.6 DIAGRAMA DE CASOS DE USO
Figura 4.17 Casos de uso
82
4.8.4 RED LAN ETHERNET
Se requiere de compartir los recursos de la organizacin informacion, equipo, etc.
Conectar un conjunto de computadoras personales formando una red que permita que
un grupo o equipo de personas involucrados en proyectos similares puedan comunicarse
fcilmente y compartir programas o archivos de un mismo proyecto.
4.8.5 PAGINA WEB DE LA ORGANIZACIN
Contar con presencia en Internet la cual ermita acaparar a mas clientes.
Ofrecer productos precios, informacion, cotizaciones.
4.8.6 ANLISIS DE FACTIBILIDAD

Es pertinente realizar un estudio de factibilidad para determinar la infraestructura tecnolgica y la
capacidad tcnica que implica la Informtica, como costos, beneficios y el grado de aceptacin
que la propuesta genere. Los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados
entres reas las cuales se describen a continuacin:
4.8.6.1 EVALUACIN DE SOLUCIONES
A continuacin se presenta la evaluacin de soluciones y el estudio de la factibilidad econmica
para la implementacin de los requerimientos solicitados.
Para la implementacin de un Sistema de Informacin, se evalo bajo los siguientes dos
enfoques:
1. Software Desarrollado a la Medida Interno (SDMI)
2. Software Externo - Compra de Paquete (SE )
Se determinaron los recursos a desarrollar, implantar y mantener en operacin ambas
propuestas.
Este anlisis permiti hacer una comparacin entre la relacin de Costos de un SDMI y un SE.
A. Implementacin para Software Desarrollado a la Medida Interno (SDMI)
Para la realizacin de este anlisis de Costos, se consideran los siguientes datos:
83
Horas de Proyecto:
720 horas para anlisis, diseo, desarrollo, pruebas e implementacin
Nmero de Recursos: 2 recursos (1 Analista y 1 desarrollador)
Costo x Hora de Analista: $ 220
Costo x Hora Desarrollador: $ 180
Recurso
Humano
COSTOS DE PERSONAL PARA EL DESARROLLO

Costo X
Horas de
Total
Costo Anual de
Hora
Implementacin
Proyecto
Mantenimiento
Analista
220
720
158,400.00
475,200.00
Desarrollador
180
720
129,600.00
388,800.00
288,000.00
864,000.00
Total
Tabla 4.13
B. Implementacin para Software Externo Compra de paquete (SE)

A continuacin se describen tres propuestas las cuales de acuerdo a las necesidades de
negocio son las que mejor se adaptaran a la operacin:
COSTOS DE SISTEMAS EXTERNO
CONCEPTO
Costo de Licencia por Usuario
Total de Licenciamiento (3 Licencias)
Costo de Implementacin
INTEL ISIS
SOFLAND
ASPEL
33,499.25
26,799.40
100,497.75
80,398.20
$84,939.00
24,119.46
TOTAL DE IMPLEMENTACIN
124,617.21
Costo de Mantenimiento Anual

Tabla 4.14
15,074.66
18000
98,398.20
17,687.60
X
$84,939.00
X
84
Anlisis de Beneficios entre SDMI y SE
CONTROL
Ventas
Precios
y
Costos
Facturas
DESCRIPCION DE LA NECESIDAD
Alta de clientes con toda la informacin general de los mismos.
Realizar Pedidos
Modificacin de precios y costos del Producto
Seguimiento puntual a las vigencias en precios, por mtodos automticos.
Emisin de Facturas
Compras
Inventarios
Tesorera

Seguimiento a ordenes de Compra
Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de
los artculos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa.
Generacin de Reportes de existencias por clasificacin de MP
Control de Cheques y documentos de terceros as como propios
Disposicin de ordenes de pago internas para gastos y otros egresos no
asociados con comprobantes de compras
85
Realice depsitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos

ordenado por fecha de vencimiento / acreditacin.
SDMI
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
SISTEMAS
SE
INTEL ISIS
SOFLAND
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
ASPEL
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
85
Cuentas por
Cobrar
Cuentas por
Pagar
Contabilidad
Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de

los clientes.
Permita en listar estados de cuenta corriente (histricos o por fecha de
vencimiento), detallados o resumidos.
Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica
Aplicacin de rdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a
las facturas y saldos remanentes.
Emita listados histricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados
(estados de deuda), listados de vencimientos, etc.
Creacin de asientos contables en forma automtica para los distintos
comprobantes de compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago,
etc.), y cargue asientos contables de ajuste.
Emisin de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas.
Adems la captura de los movimientos de compras y ventas generan de
modo automtico los subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
Tabla 4.15
86
86
4.8.7 DEFINICIN DE HARDWARE PARA LA IMPLEMENTACIN

Para la implementacin de Aspel no se cuenta con la infraestructura necesaria por lo que se
requiere de hacer esta inversin inicial.
Este estudio estuvo destinado recolectar informacin sobre los componentes tcnicos que se
tendran que adquirir y la posibilidad de adquirirlos para el desarrollo e implementacin de un
sistema de informacin.
Se describe el Hardware mnimo requerido para la implementacin de acuerdo al anlisis de
requerimientos.
Dado que no se cuenta con ninguna infraestructura se requiere de la compra de los siguientes
servidores:
CARACTERSTICAS SERVIDORES
Caractersticas
Tcnicas
Servidor de
Aplicaciones (SI y
Portal)
HP ProLiant ML110 G5
Server series
Server series
Processor Type
Intel Xeon Quad,

Dual and Single
Intel Xeon Quad,

Dual and Single
Sockets
Standard memory
1 x 512MB or 1 x 1GB
Max Memory
8GB
8GB
Max Drive Bays
Rack height
4U
4U
Nombre
Servidor de Base de
Datos
Tabla 4.16
Cabe mencionar que el servidor de aplicaciones que se adquiera deber ser capaz de almacenar
la pgina Web de la organizacin.
Se pretende adquirir 3 equipos que funcionaran como estaciones de trabajo y 1 impresora
multifuncional la cual estar compartida, con las siguientes caractersticas:
87
Hardware a adquirir
Cantidad
Descripcin
Windows Vista Business 32 con opcin de

downgrade a Windows XP Profesional
Procesador Intel Core 2 Duo T5270 (1.40GHz)
Memoria 1GB 667 MHz DDR2 SDRAM
Disco duro 160GB (5400 rpm) SATA
Pantalla WXGA BrightView de 15.4 (1280 x 800)
Unidad ptica DVD/CD-RW, combo DVD+/-RW
SuperMulti con soporte para doble capa LightScribe
Mdem de 56K incorporado
Conectividad de red inalmbrica 802.11a/b/g IK
Batera de litio 6 celdas
Impresora Multifuncional
HP LaserJet M1120 MFP
Tabla 4.17
En cuanto al Software el Modelo de Negocio deber contar por el momento para su correcta
operacin, con herramientas de escritorio y navegadores que existen en el mercado actualmente:
Sofware para Estaciones de Trabajo
3
1
Windows XP Professional
Office 2007
Excel 2007
Outlook 2007 con Business Contact
Manager
Power point 2007
Publisher 2007
Word 2007
(Paquete empresarial de 5 Lic.)
Norton Antivirus 2009 (Paquete

Empresarial)
Software para Servidor

1
Windows 2003 Server (Paquete

empresarial, enterprise )
Antivirus
Tabla 4.18
El diseo de la Red deber adaptarse al siguiente esquema:
88
Usuario 1
Usuario 2
Usuario 3
Multifuncional
Router DSL
Switch
Firewall
Servidor de Aplicacines
Internet
Servidor de Base de Datos
Figura 4.18 Diseo de Red

El Hardware requerido para la Implementacion de la Red Local es :
Equipo para Instalar RED LAN
DESCRIPCIN
CANT
Plug RJ45 de 8 contactos, para cable Categora 6
30pzas
Conector hembra (Jack) RJ45 Keystone blanco Categora 6, para

90
30pzas
Switch Fast Ethernet 10/100 de 8 puertos, para redes de

computadoras
Velocidad de transmisin de 10 Mbps y hasta 1000 Mbps
- Protocolo CSMA/CD
- Mtodo de transferencia Store-and-Forward
- Cumple con los estndares IEEE802.3 10Base-T, IEEE802.3u y
100Base-TX
- Entrada: 12 Vcc
COSTO
$8
$37
Bobina Cable UTP Categora 5e, para redes, color gris

Servicio de Banda Ancha Telmex (incluye router DSL)
Tabla 4.19
$570
305
$8
$799
89
4.8.8 ANLISIS DE COSTOS TOTALES PARA LA IMPLEMENTACIN DE LOS

REQUERIMIENTOS DE HARDWARE Y SOFTWARE
En el siguiente apartado se describirn cada uno de los costos a invertir para en Hardware y
Software.
Costo de Servidores de Aplicacin:
CARACTERSTICAS SERVIDORES
Caractersticas
Tcnicas
Servidor de
Aplicaciones (SI y
Portal)
Server series
Server series
Processor Type
Intel Xeon Quad,

Dual and Single
Intel Xeon Quad,

Dual and Single
Sockets
Standard memory
Max Memory
8GB
8GB
Max Drive Bays
Rack height
4U
4U
Costo en US
$ 609.00
$ 609.00
$8,410.59
$8,410.59
Nombre
Costo en Pesos
Costos Totales
Servidor de Base de
Datos
16,821.19
Tabla 4.20
90
Costos de Hardware a adquirir:

Hardware a adquirir
Cantidad
COSTOS
Descripcin
Costo
Unitario
Costo
Total
Windows Vista Business 32 con opcin de

downgrade a Windows XP Profesional
Procesador Intel Core 2 Duo T5270
(1.40GHz)
Memoria 1GB 667 MHz DDR2 SDRAM
Disco duro 160GB (5400 rpm) SATA
Pantalla WXGA BrightView de 15.4 (1280 x
800)
Unidad ptica DVD/CD-RW, combo DVD+/RW
$9,999.00
$29,997.00
Impresora Multifuncional
HP LaserJet M1120 MFP
$5,700.00
$5,700.00
Costos Totales
$35,697.00
Tabla 4.21
Costos de Software a adquirir:
COSTOS
3
Windows XP Professional
Incluida en el equipo
Office 2007
Excel 2007
Outlook 2007 con Business Contact Manager
Power point 2007
Publisher 2007
Word 2007
(Paquete empresarial de 5 Lic.)
$6,799
Norton Antivirus 2009 (Paquete Empresarial)
$1,104.66
Software para Servidor

1
Windows 2003 Server (Paquete empresarial,

enterprise )
Antivirus
Costos Totales
$8,798.60
Incluida en el equipo
$16,702.26
Tabla 4.22
91
Costos para la Implementacin de la RED LOCAL son :

Equipo para Instalar RED LAN
DESCRIPCIN
CANT
Plug RJ45 de 8 contactos, para cable

Categora 6
Conector hembra (jack) RJ45 Keystone blanco
Categora 6, para 90
30pzas
Switch Fast Ethernet 10/100 de 8 puertos, para

redes de computadoras
Velocidad de transmisin de 10 Mbps y hasta
1000 Mbps
- Protocolo CSMA/CD
- Mtodo de transferencia Store-and-Forward
- Cumple con los estndares IEEE802.3
10Base-T, IEEE802.3u y 100Base-TX
- Entrada: 12 Vcc
Bobina Cable UTP Categora 5e, para redes,

color gris
Servicio de Banda Ancha Telmex (incluye
router DSL)
COSTO
COSTOS
$8
$240
$37
$1,110
$570
$570
$8
$2,440
$799
$799
Costos de Equipo
5,159.00
30pzas
305
1
Precio de Instalacin Red LAN
$10,000
COSTOS TOTALES
15,159.00
Tabla 4.23
Costos para la Implementacin de Implementacin PAGINA WEB son:
IMPLEMENTACIN DE PAGINA WEB
Proveedor
WEB
ADVANCE
Descripcin de Servicios
Dominio Propio (ejemplo: www.elnombredesunegocio.com), Hospedaje web

200 Mb espacio virtual
5 cuentas de correo electrnico personalizado (ejemplo: ventas@elnombredesunegocio.com
Esta direccin de correo electrnico est protegida contra los robots de spam, necesita tener
Java script activado para poder verla , sunombre@elnombredesunegocio.com Esta direccin
de correo electrnico est protegida contra los robots de spam, necesita tener Java script
activado para poder verla configurado para que se conecte al MSN).
Diseo Profesional AVANZADO CON ANIMACIN FLASH
1 pgina principal, 5 Mens y 10 pginas secundarias
1 formulario de contacto (vinculado a su correo electrnico)
1 Video, Msica de fondo, Libro de Visitas, CHAT EN LNEA GRATIS
Catlogo de productos en lnea (mximo 25 productos).
Publicidad en 10 directorios de internet.
92
Acceso va Mvil a su sitio web.

1 CD con respaldo de su sitio
Costo Total
$4,000.00 ms
IVA
Tabla 4.24
Costos para la Implementacin del Sistema de Informacin Integral:

a. Anlisis de Costos entre SDMI y SD
SISTEMAS
CONCEPTO
SDMI
Costos Totales de Implementacin
SE
288,000.00
INTEL
ISIS
SOFLAND
ASPEL
124,617.21
98,398.20
$84,939.00
Tabla 4.25
b. Anlisis de Costos de Diferentes Mdulos Aspel
IMPLEMENTACIN ASPEL
Concepto
PROD
SAE
COI
NOI
BANCO
CAJA
Costo
$13,531.00
$19,522.00
$9,455.00
$10,245.00
$9,612.00
$11,495.00
Iva
$2,029.65
$2,928.30
$1,418.25
$1,536.75
$1,441.80
$1,724.25
Total
$15,560.65
$22,450.30
$10,873.25
$11,781.75
$11,053.80
$13,219.25
TOTAL
$84,939.
00
Tabla 4.26
Cabe mencionar que el costo que se indica en la tabla anterior incluye la adquisicin de la Pliza
de Soporte por un ao.
(*) Para la implementacin del ERP en el modelo de negocio nicamente se invertir en el modulo
SAE cuya inversin es por $22,450.30 este es el que se deber incluir en el anlisis de Costos de
Inversin
93
Costos Totales para la Implementacin

Solo Modulo SAE
Concepto
Costo Total
Modulo SAE
$22,450.30
2 Servidores
16,821.19
Impresora
5,700.00
Software
para equipo
Servidor
16,702.26
Red
15,159.00
Pagina
4,600.00
Total
Tabla 4.27
$81,432.75
Todos los Mdulos de Aspel

Concepto
Aspel (Todos los Mdulos)
2 Servidores
Impresora
Costo Total
$84,939
16,821.19
5,700.00
Software para equipo

Servidor
16,702.26
Red
15,159.00
Pagina
4,600.00
Total
Tabla 4.28
143,921.45
94
4.8.9 ANLISIS DE FACTIBILIDAD OPERATIVA

La factibilidad Operativa nos permitir predecir si los beneficios propuestos por los sistemas
sern aprovechados por cada una de las reas operativas correspondientes ya sean para
aquellos que interactuaran directamente con el sistemas como todos aquellos que reciben
informacin producida por el sistema.
En seguida se presenta una matriz que muestra de anlisis de Operacin en donde los posibles
usuarios indican cual de los sistemas se adaptara mas a sus necesidades y cual estaran
dispuestos a usar y explotar.
Tabla 4.30 Anlisis de factibilidad

Por otro lado la implementacion de una red interna es factible ya que permitira compartir
recursos como informacion, impresoras, etc. Por otro lado la seguridad de la informacion es
mas segura si se encuentra centralizada en un servidor, en donde se controlen los accesos, por
lo cual para el ahorro de recursos es importante independiente del sistema de informacion que
resulte mas ventajoso.
95
4..8.10 PLAN DE CRECIMIENTO

4.8.10.1 ALTERNATIVA DE SOLUCIN DE LA PROPUESTA TECNOLGICA DEL SI
De acuerdo al anlisis de Factibilidad tcnico, econmico y operativo la mejor alternativa de
solucin es la implementacin de la paquetera Aspel.
Ya que nos ofrece en sus diferentes mdulos, apoyo en las reas de operacin identificadas en
el Modelo de Negocio, a un costo accesible.
Sin embargo para la implementacin de nuestro modelo de negocio, consistir en 2 etapas que a
continuacin se describen.
Etapa 1 Inicialmente solo se invertir en el Modulo SAE
Etapa 2 Invertir en los dems mdulos que conforman Aspel.
El siguiente tabla comparativa muestra de las necesidades identificadas cuales cubrir SAE.
Necesidades a Cubrir
SAE
Alta de clientes con toda la informacin general de

los mismos.
No
Si
Realizar Pedidos
Si
No
Modificacin de precios y costos del Producto
No
Seguimiento puntual a las vigencias en precios, por

mtodos automticos.
No
Emisin de Facturas
Si
Si
Si
Si
Si
Seguimiento a ordenes de Compra
No
Administrar operaciones involucradas en el ingreso,

transferencia y salida de los artculos y MP entre los
diferentes almacenes de la empresa.
No
Generacin de Reportes de existencias por

clasificacin de MP
No
Control de Cheques y documentos de terceros as

como propios
No
Si
96
Disposicin de ordenes de pago internas para

gastos y otros egresos no asociados con
comprobantes de compras
No
Realice depsitos y extracciones bancarias, y

obtenga un libro de bancos ordenado por fecha de
vencimiento / acreditacin.
No
Ingreso de los recibos y realice las descargas de

las cuentas corrientes de los clientes.
Permita en listar estados de cuenta corriente
(histricos o por fecha de vencimiento), detallados o
resumidos.
No
Carga de ordenes de pago a Proveedores como

gastos de caja chica
No
Aplicacin de rdenes de pago, aplicando total o

parcialmente los valores a las facturas y saldos
remanentes.
No
Emita listados histricos de pagos y cuentas

corrientes, saldos depurados (estados de deuda),
listados de vencimientos, etc.
Si
Creacin de asientos contables en forma automtica

para los distintos comprobantes de compras y
ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y
cargue asientos contables de ajuste.
Emisin de libro diario, balances, mayores, maestro
del plan de cuentas. Adems la captura de los
movimientos de compras y ventas generan de modo
automtico los subdiarios de IVA ventas y
subdiarios de IVA compras.
No
Tabla 4.31
4.8.11 DETALLES TCNICOS FUNCIONALES DE MDULOS ASPEL SAE
4.8.11.1 FUNCIONALES
Modulo Aspel- SAE 4.5 considera las siguientes funcionalidades:
Administracin de clientes y cuentas por cobrar
Datos generales y comerciales: fecha de ltima venta, vendedor asignado, das de
revisin y pagos de documentos, das de crdito, suspensin de clientes, entre otros.
Control de anticipos, clculo de intereses moratorios y divisin de cargos.
Campaas de venta y seguimiento comercial de clientes (CRM) con nuevas herramientas para
llevar a cabo actividades encaminadas a fortalecer la captacin y retencin de clientes
Inventarios
97
Definicin de grupos de productos.

Manejo de productos, servicios y kits.
Dos claves de identificacin por cada producto.
Control de productos que manejan lotes, pedimentos y nmeros de serie.
Control de hasta 5 listas de precios y cambios automticos por porcentaje o monto.
Diferentes tipos de costeo: UEPS, PEPS, Promedio e Identificado.
Nmeros de serie: impresin desde facturas, compras e inventarios, se incrementa la cantidad
de nmeros que se pueden operar y se presenta informacin de consulta que facilita su
seguimiento.
Lectura, diseo e impresin de cdigo de barras.
Manejo de multi-almacenes (traspaso automtico).
Movimientos al inventario foliados.
Proceso de inventario fsico con ajustes automticos.
Asignacin y control de hasta 4 impuestos por producto.
Control de operaciones de compra-venta de productos con diferentes unidades de entrada y de
salida.
Facturacin
Cotizaciones, pedidos, remisiones, facturas y devoluciones.
Modificacin de pedidos y cotizaciones.
Restriccin por usuario del cambio de precio al momento de facturar.
Hasta cinco folios diferentes para cada tipo de documento.
Control del IVA por flujo de efectivo de acuerdo a la ley correspondiente: pagos de facturas en
parcialidades, reporte de pagos a facturas y determinacin del IVA de cada uno de ellos.
Manejo de fletes y retencin automtica de impuesto.
Aplicacin automtica de polticas de descuento.
Impresin de CURP y RFC en las facturas del cliente mostrador.
Apartado de productos desde pedidos.
Clculo de comisiones a vendedores.
Personalizacin de la ventana de captura, para visualizar nicamente los campos requeridos y
agilizar as la captura.
Comprobantes fiscales digitales
Emisin de comprobantes fiscales digitales (facturacin electrnica) con base en los
estndares regulados por el SAT.
Administracin de folios digitales.
98
De acuerdo al Anexo 20 de la Resolucin Miscelnea para 2008, se incluye el nuevo "nodo"

denominado "Complemento", en el cual se puede incluir informacin adicional de uso fiscal
relativa a los sectores:
Impuestos Locales
Donativos "Donatarias"
Ventas al Detalle ("Detallistas")
Encripcin y envo de comprobantes por correo electrnico.
Asociacin de facturas digitales de los proveedores en las recepciones de mercanca.
Consulta de comprobantes fiscales digitales asociados a compras y ventas (Almacn Digital de
Documentos).
Visor de comprobantes fiscales digitales.
Contabilizacin de movimientos en Aspel-COI 5.6.
Proveedores y compras
Datos generales y comerciales: fecha de ltima compra, das de crdito, entre otros.
Control de anticipos, divisin de cargos y suspensin de compras.
rdenes de compra, recepciones de mercanca y devoluciones.
Asociacin de comprobantes a las Compras (Almacn Digital de Documentos).
Hasta 5 folios diferentes para cada tipo de documento.
Captura de gastos indirectos en la recepcin de mercanca.
Control del IVA por flujo de efectivo de acuerdo a la ley correspondiente: pagos de facturas en
parcialidades, reporte de pagos a facturas y determinacin del IVA de cada uno de ellos.
Multimoneda
Asignacin por producto de la moneda en la que se manejar el precio.
Compras y ventas en diversas monedas.
Movimientos de cuentas por cobrar y por pagar en cualquier moneda.
Determinacin de la prdida y ganancia cambiaria relacionada a las cuentas por cobrar y por
pagar.
Consultas, estadsticas y reportes
Verstiles consultas con bsquedas y filtros que permiten revisar solo la informacin de inters
y ubicar rpidamente el concepto requerido.
Creacin de consultas definidas por el usuario y posibilidad de generar ms de mil reportes.
Creacin de estadsticas mediante un asistente.
Nuevo editor de reportes que permite una mayor explotacin de la informacin.
Consulta de cobros y pagos del da, saldo general de clientes y proveedores.
99
4.8.11.2 INFRAESTRUCTURA
Figura 4.19 Infraestructura

4.8.11.3 REQUERIMIENTOS MNIMOS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO
Para cada una de las estaciones de trabajo para el correcto funcionamiento se recomienda
equipos con las siguientes caractersticas mnimas:
Procesador Intel Pentium o compatible, de 300 MHz o superior*
256 MB de RAM
220 MB de espacio libre en disco duro
Monitor Sper VGA (800x600) o superior
Microsoft Windows NT, 2000, XP, 2003 o superior
4.8.11.4 ACTIVIDADES A REALIZAR PARA LA INSTALACIN

Para lograr la correcta instalacin y funcionamiento de Aspel SAE alineados a los objetivos
del modelo de negocio se proponen ejecutar las siguientes actividades:
100
FASE
OBJETIVO
ACTIVIDADES
SEMANAS
1
FASE 1.
Administracin
de
Requerimientos
FASE 2.
Anlisis y Diseo
El propsito de esta fase es

entender
los objetivos y metas del negocio
y
determinar los requerimientos
para
poder lograr esas metas.
El propsito de esta fase es
desarrollar un modelo de estado
en una solucin
documentada e integrada que se
ajuste a los requerimientos
planteados en el alcance.
Recoleccin de requerimientos en
sesiones de trabajo con usuarios
operacionales
Crear el modelo en el sistema

Establecer niveles de Autorizacin
Definir esquema de carga de datos
Diseo de casos de Uso
FASE 1.
Compra e
Instalacin
El objetivo de esta fase es

ofrecer una planeacin en la
Instalacin de Aspel- SAE
Elaboracin del Plan de Instalacin

Instalacin y configuracin de cada
Modulo
Pruebas de instalacin
FASE 4.
Implementacin
El propsito de esta fase

completar las pruebas finales del
sistema, entrenar a los usuarios
finales y hacer la afinacin final
tanto de los datos como del
sistema en el ambiente de
produccin.
Establecer escenarios de Prueba

Elaborar Documentacin de
usuario final
Elaborar documentacin funcional
y de parametrizacion
Elaborar logstica de capacitacin
al usuario final
Ajustar Plan de entrada a
Produccin
Cierre de Implementacin
Figura 4.20
101
101
4.8.12 INVERSIN ECONMICA

De acuerdo al Plan de Crecimiento la Inversin se realizara en las siguientes etapas:
Etapa 1
Inversin Inicial solo en Aspel- SAE
Concepto
Costo Total
$22,450.30
Modulo SAE
Tabla 4.32
Etapa 2
Inversin Total por el resto de los Mdulos Aspel- PROD
Costo SAE
$84,939
Tabla 4.33
Costo
Total
$22,450.30
-SAE-COI-NOI-BANCO-CAJA
Resto a
Inverter
$62,488.70
4.9 MARCO DE COMPETENCIA

Para describir las habilidades, destrezas y conocimientos que nos permitan evidenciar la
competencia de un individuo para obtener productos de plstico conforme al proceso de
transformacin extrusin de plstico. haremos uso de la tcnica del rbol funcional con ella y
haciendo uso de la Norma Tcnica de Competencia Laboral CPLA0132.01 del esperamos tener las
herramientas que nos ayuden a justificar ante el Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin
de Competencias Laborales nuestras competencias.
Mapa funcional partiendo del propsito clave de la empresa de fabricacin y distribucin de
bolsas Ecolgicas
Proceso clave:
Producir y distribuir bolsas ecolgicas de acuerdo con las necesidades de los clientes.
1.- fabricar productos y procesos (fpp).
2.- fabricar y distribuir las bolsas (fd).
3.- proveer a los clientes de productos (pc).
4.- administrar y gestionar la empresa (ae).
Desarrollar Productos Y Procesos (Dp)
Analizar y establecer las necesidades de los clientes.
Desarrollar Productos En Funcin De Las Necesidades.
102
Fabricacin De Bolsas
Obtener las materias primas.
Disponer de insumos de acuerdo a las necesidades de la produccin.
Operar el proceso de fabricacin de bolsas ecolgicas.
Planificar y supervisar el proceso de fabricacin del bolsas ecolgicas.
Mantener los equipos en condiciones adecuadas de funcionamiento.
Hoja para definicin de elementos

Funcin: operar el proceso de fabricacin de bolsas ecolgicas
Elementos
Unidades de
competencias
Operar
el
proceso
de
produccin y
distribucin de
bolsas
ecolgicas
Disponer de
materia
prima
en
cantidad y
calidad
especificada
Procesar
la materia
prima
para
producir
bolsas
ecolgicas
Distribuir las
bolsas
en
calidad
y
cantidad
especificada
segn
destino.
Mantener
el
proceso
en
condiciones de
funcionamiento
adecuado.
Procesar
los
rechazos,
reciclar
productos
defectuosos
103
MAPA FUNCIONAL DE COMPETENCIA LABORAL
Recepcin de
Materia Prima
Enviar el polietileno pellet en

contenedores
Envasado
Traslado al almacn
Fabricacin y
Distribucin
de Bolsas de
Plstico
Biodegradables
Proceso de
Extrusin
Proceso de
Impresin
Proceso de Corte
y Bolseo
Acondicionar la maquinaria y
equipo para respuesta de
emergencia
Preparar los extrudes
Iniciar el proceso de
calentamiento
Vaciado en tolva de la M.P. para
formar la Mezcla uniforme con el
aditivo D2W
Trasportar al rea de impresin
Colocar las bobinas en el des
cansador
Revisar la orden y colocar el
grabado
Desenrollado de la pelcula
Determinar las caractersticas
para el corte
Los materiales son verificados

en cuanto a sus caractersticas
de acuerdo con la orden de
produccin
Los materiales son
cuantificados de acuerdo con la
orden de produccin
Los materiales son mezclados
de acuerdo con las
especificaciones tcnicas de
produccin
Los materiales son verificados
de acuerdo a especificaciones
de la orden
El valor de velocidad es
establecido de acuerdo con las
especificaciones del proceso
El valor de presin es
establecido de acuerdo con las
especificaciones del proceso
Los rollos de la pelcula son

cortados de acuerdo a:
Rollos con impresin o

sin impresin
Medida de la bolsa
Se jala manualmente la pelcula
a la mesa de corte
Se pone la pelcula en una base
contra la que se presiona una
barra que contendr la
resistencia electrica
Figura 4.21
104
104
Ahora hemos integrado los elementos, procesos y procedimientos que interactan en el proceso
central de nuestra empresa con el propsito de adquirir el reconocimiento oficial de la competencia
laboral, para que cada trabajador que ingrese a nuestra empresa cuente con el perfil y la
competencia para desempear el cargo asignado (conformaremos el Manual de competencias por
trabajador). Con esto reduciremos el costo en el proceso de reclutamiento, seleccin de personal.
CRITERIO DE DESEMPEO
COMPETENCIA LABORAL
REQUERIMIENTO DE EVIDENCIA
La persona es competente cuando:

Los materiales son verificados en cuanto a
sus caractersticas de acuerdo con la orden
de produccin
Los materiales son cuantificados de acuerdo
con la orden de produccin
Los materiales son mezclados de acuerdo a
las especificaciones tcnicas de produccin
Por producto
Materia Prima preparada directa
Proceso de Preparacion
CAMPO DE APLICACIN
EVIDENCIA DE CONOCIMIENTO
Categora
Sistema de extrusin
Etapas del Proceso:
Alimentacin,
Plastificacin,
Terminado
Clase: Vertical
Tipos de Plstico
Operaciones aritmticas bsicas
(suma, resta, multiplicacin, divisin, regla de
tres y porcentajes)
Aparatos de medicin de peso y volumen
Extruido,
EVIDENCIA DE DESEMPEO
Directa
Identificacin de los componentes
sistema
Ubicacin de zapatos anti derrapantes
Utilizacin de guantes de asbesto
EVIDENCIA DE ACTITUDES
del
Las evidencias de desempeo tanto directa

como por producto representan un criterio muy
importante para la evaluacin del candidato.
La parte terica de los diferentes tipos de
plstico en su aspecto bsico tambin se
considera relevante
Las evidencias de conocimiento representan un
criterio muy importante para la evaluacin del
candidato
Se sugiere que la obtencin de evidencias por
desempeo se puede llevar acabo en el centro
de trabajo
Tabla 4.34
105
4.10 APLICACIN DEL COACHING

En nuestro proyecto el coaching
ser una herramienta imprescindible. Dentro de nuestra
Planeacin Estratgica tenemos contemplado llevar a cabo sesiones peridicas que garanticen el
progreso en forma rpida y eficaz, con ello fomentaremos la autonoma en la resolucin de
problemas as como la adquisicin de competencias laborales que la empresa requiera.
Perspectiva
Interpretar y comprender mejor lo que se vive en nuestra empresa
Desarrollo de la autonoma
Evitaremos crear dependencias al contar con los mapas funcionales promoveremos el saber, el
saber hacer, y el saber ser adems de desarrollar el potencial individual e integrarlo en objetivos
comunes
Alcance individual
Concientizar a cada integrante de las dificultades y obstculos personales ayudarlos a eliminar sus
propias barreras para beneficio de la empresa integrando los alcances a un trabajo colaborativo
esto ayudara a compartir la resolucin de problemas
Manifestacin de emociones
Darle clarificacin a las manifestaciones emocionales en relacin con lo que la persona siente
facilitando con ello la toma de una mejor conciencia laboral
Reflexin
Es hora de revisar y buscar las repuestas a las reacciones individuales
Nuestro deseo de cambio
Ahora hemos comprendido las demandas de comportamiento en nuestra empresa identificando
problemticas y proponiendo soluciones oportunas
106
4.10.1 PROGRAMA DE COACHING

Para ayudar a nuestra empresa a tener una perspectiva objetiva e inducir una forma de pensar
diferente en ella, desarrollamos el siguiente programa para la implantacin del coaching. Teniendo
como base las competencias laborales de cada rea.
EVALUACIN
La mayora de las operaciones son computarizadas.
Se le designa a la gente responsabilidades para que las realice da a da.
El personal hace el trabajo completo y a la primera.
La comunicacin en el grupo es buena y nunca ocurre una duplicacin trabajo.
La compaa es dirigida con calidad y beneficios, y ambos son examinados.
Las tareas individuales del equipo son clasificadas segn su grado de urgencia o importancia.
Las reuniones entre el equipo son programados por anticipado.
El equipo tiene la oportunidad de comunicar abiertamente los obstculos de su produccin.
El personal tiene los medios, equipo y entrenamiento que necesitan para duplicar su productividad.
Con la informacin recabada ubicaremos la situacin de la empresa en cada rea, interpretar la
problemtica y con ello centralizar nuestra accin.
CALENDARIO
La aplicacin del coaching en nuestra empresa se llevara acabo al termino del primer periodo y su
duracion no podra exceder 15 dias de acuerdo al siguiente calendario.
107
CALENDARIO DE APLICACIN DEL COACHING

FECHA DE SESION
ACTIVIDAD
1 semana
Panorama general de la empresa conforme a:

1. Presentacin de programas y planes de
trabajo
2. Recorrido por la planta
3. Visita y presentacin de los Jefes de
rea
1 semana
Creacin del contexto en las reas:
1 dia
Gerencial
Administrativa
Produccin
Ventas
Sistemas
Identificacin del contexto en las reas:
1 semana
Gerencial
Administrativa
Produccin
Ventas
Sistemas
Interpretacin e Indagacin en las reas:
1 dia
Gerencial
Administrativa
Produccin
Ventas
Sistemas
Entrega de Reporte final con:
1. Propuestas y mejoras
2. Cierre
Tabla 4.35
108
CAPTULO V DISEO DE INDICADORES DE GESTIN

5.1 DEFINICIN DE INDICADORES DE GESTIN
El estudio sobre Indicadores de diferentes tpicos cobra gran importancia cuando de medir
eficiencia en una empresa se trata, dado que las tendencias del desarrollo sostenible sientan la
necesidad de valorar la misma de manera integral teniendo en cuenta aspectos econmicos,
ambientales, sociales y tecnolgicos.
Aunque existen indicadores de sistemas de gestin particulares, no existe un Indicadores integral
que sea capaz de evaluar la eficiencia de la empresa en su sentido ms amplio.
Para la aplicacin de los indicadores se toma como referencia nuestro proyecto de la empresa
DEGRABOLMEX, entidad que presta una funcin de produccin y distribucin de bolsas
ecolgicas, teniendo como misin la necesidad de los mercados en el cumplimiento de la
normativa de la ley general del equilibrio ecolgico y la proteccin del medio ambiente, as como,
garantizar la satisfaccin de las expectativas de sus clientes, apoyados en un Sistema de la
Calidad, la aplicacin de una Estrategia Empresarial Contempornea y la profesionalidad de su
personal.
La propuesta integral de Indicadores de gestin para evaluar el trabajo, permitir trazar estrategias
adecuadas para mejorar la eficiencia y eficacia de la Empresa y permitir evaluar la gestin de
produccin, distribucin y calidad de la empresa de una manera integral y satisfacer todos los
objetivos para hacer de la misma una empresa eficiente y eficaz.
El principal propsito de los indicadores es medir el rendimiento de nuestro proceso por lo que,
siendo un sistema de medicin, debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender
procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y
acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la
compensacin con la actuacin.
Cubriendo con estos objetivos los indicadores nos brindaran las herramientas necesarias para que
nuestro proceso sea estable y confiable ya que los Indicadores nos permiten visualizar las
desviaciones y atenderlas oportunamente. Los
indicadores nos puede proporcionar varias
herramientas para poder controlar nuestro proceso como son: Un sistema de alertas tempranas
"Pre-alarmas, Determinar las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo,
109
Establecer la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor
ptimo del equipo humano. Relacionar la productividad del capital humano, la del capital fsico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. Facilitar la toma de
decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las
polticas, que permita operar procesos productivos
En la actualidad cobra gran importancia los estudios de Indicadores de gestin de diferentes

tpicos para poder medir la eficiencia de una empresa determinada, dado que las tendencias del
desarrollo sostenible sientan la necesidad de valorar la misma de manera integral teniendo en
cuenta aspectos econmicos, ambientales, sociales y tecnolgicos.
110
5.2 DISEO DE INDICADORES DE GESTIN
INDICADORES DE GESTIN
REA
FINANZAS
INDICADOR
RENTABILIDAD
FORMULA
LIQUIDEZ
QUE MIDE?
= ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
ACEPTACIN
DEL PRODUCTO
*100
VENTAS
ACEPTACIN
DEL
PRODUCTO
PRODUCCIN
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
EFICIENCIA DE
LA
PRODUCCIN
EFICIENCIA DE = PRODUCTOS DEFECTUOSOS *100

PRODUCCIN TOTAL
PRODUCCIN
CUMPLIMIENTO
DE LOS
OBJETIVO
OBJETIVOS
ADMINISTRACIN
DEVOLUCIONES
VENTAS NETAS
DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS

DE LA EMPRESA
PRODUCCION REAL
*100
CAPACIDAD INSTALADA
= No. DE OBJETIVOS ALCANZADOS

No. OBJETIVOS DEFINIDOS
LA CANTIDAD DE PRODUCTOS
DEVUELTOS POR LOS CLIENTES
APROVECHAMIENTO DE LA
CAPACIDAD DE PRODUCCIN DE
LA PLANTA
LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE
NO CUBREN LAS
ESPECIFICACIONES TCNICAS
ESTABLECIDAS POR LA EMPRESA
EFICACIA DEL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS
Tabla 5.1
111
112
CAPTULO VI EVALUACIN ECONMICA DEL PROYECTO

6.1 ESTUDIO ECONMICO-FINANCIERO
6.1.1 INGRESOS
Para evaluar los ingresos necesitamos conocer la demanda que va a tener nuestro producto en el
mercado por lo que hacemos referencia al pronstico de ventas que citamos en el capitulo tres y
con respecto a ella determinaremos los ingresos de nuestra empresa en el primer ao de ejercicio
de la misma.
INGRESOS
DEMANDA
335230
AO
2009
MES
agosto
INGRESOS
422296.08
2009
septiembre
336365
423730.72
2009
octubre
337500
425165.36
2009
noviembre
338635
426600.00
2009
diciembre
339770
428034.64
2010
Enero
340905
429469.28
2010
febrero
342040
430903.92
2010
Marzo
343175
432338.56
2010
Abril
344310
433773.20
2010
Mayo
345445
435207.84
2010
Junio
346580
436642.48
2010
Julio
347715
438077.12
Tabla 6.1
6.1.2 DEPRECIACIN DE MAQUINARIA
Para el caso particular del giro los porcentajes mximos autorizados para la depreciacin de la
maquinaria y equipo son 10%, equipo de transporte 25% y equipo de oficina 10%. Calcularemos la
depreciacion de la maquinaria que va a obtener nuestra empresa que se describe en la tabla 3.2
DEPRECIACIN
COMPUTADORAS
AO
VALOR EN
LIBROS
30000
1
2
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
29751.00
249.00
249.00
29504.07
246.93
495.93
112
29259.18
244.88
740.82
29016.33
242.85
983.67
28775.50
240.84
1224.50
28536.66
238.84
1463.34
28299.81
236.85
1700.19
28064.92
234.89
1935.08
27831.98
232.94
2168.02
10
27600.97
231.01
2399.03
11
27371.88
229.09
2628.12
12
27144.70
227.19
2855.30
13
26919.40
225.30
3080.60
EXTRUSORA
AO
VALOR
EN
LIBROS
11000
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
10908.70
91.30
91.30
10818.16
90.54
181.84
10728.37
89.79
271.63
10639.32
89.05
360.68
10551.02
88.31
448.98
10463.44
87.57
536.56
10376.60
86.85
623.40
10290.47
86.13
709.53
10205.06
85.41
794.94
10
10120.36
84.70
879.64
11
10036.36
84.00
963.64
12
9953.06
83.30
1046.94
13
9870.45
82.61
1129.55
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
CORTE Y BOLSEO
AO
VALOR
EN
LIBROS
50000
49585.00
415.00
415.00
49173.44
411.56
826.56
48765.30
408.14
1234.70
48360.55
404.75
1639.45
47959.16
401.39
2040.84
47561.10
398.06
2438.90
47166.34
394.76
2833.66
113
46774.86
391.48
3225.14
46386.63
388.23
3613.37
10
46001.62
385.01
3998.38
11
45619.81
381.81
4380.19
12
45241.16
378.64
4758.84
13
44865.66
375.50
5134.34
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
IMPRESORA
AO
VALOR
EN
LIBROS
50000
49585.00
415.00
415.00
49173.44
411.56
826.56
48765.30
408.14
1234.70
48360.55
404.75
1639.45
47959.16
401.39
2040.84
47561.10
398.06
2438.90
47166.34
394.76
2833.66
46774.86
391.48
3225.14
46386.63
388.23
3613.37
10
46001.62
385.01
3998.38
11
45619.81
381.81
4380.19
12
45241.16
378.64
4758.84
13
44865.66
375.50
5134.34
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
MEZCLADORA
AO
VALOR
EN
LIBROS
25000
24792.50
207.50
207.50
24586.72
205.78
413.28
24382.65
204.07
617.35
24180.28
202.38
819.72
23979.58
200.70
1020.42
23780.55
199.03
1219.45
23583.17
197.38
1416.83
23387.43
195.74
1612.57
23193.32
194.12
1806.68
10
23000.81
192.50
1999.19
11
22809.90
190.91
2190.10
12
22620.58
189.32
2379.42
114
13
22432.83
187.75
2567.17
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
TRANSPORTE
AO
VALOR
EN
LIBROS
180000
176256.00
3744.00
3744.00
172589.88
3666.12
7410.12
169000.01
3589.87
10999.99
165484.81
3515.20
14515.19
162042.72
3442.08
17957.28
158672.23
3370.49
21327.77
155371.85
3300.38
24628.15
152140.12
3231.73
27859.88
148975.60
3164.51
31024.40
10
145876.91
3098.69
34123.09
11
142842.67
3034.24
37157.33
12
139871.54
2971.13
40128.46
13
136962.21
2909.33
43037.79
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
EQUIPO DE OFICINA
AO
VALOR
EN
LIBROS
9000
8925.30
74.70
74.70
8851.22
74.08
148.78
8777.75
73.47
222.25
8704.90
72.86
295.10
8632.65
72.25
367.35
8561.00
71.65
439.00
8489.94
71.06
510.06
8419.48
70.47
580.52
8349.59
69.88
650.41
10
8280.29
69.30
719.71
11
8211.57
68.73
788.43
12
8143.41
68.16
856.59
13
8075.82
67.59
924.18
Tabla 6.2
115
6.1.3 INVERSIN
El anlisis de la inversin que necesita nuestra empresa es primordial ya que un clculo errneo de
la misma dificultara la puesta en marcha de nuestro negocio por lo que se han detallado
anteriormente los costos en los que incurrir nuestra empresa y en este captulo solo resumiremos
los montos totales que se necesitan para produccin, administracin y ventas.
6.1.3.1 PLAN DE INVERSIN
Para realizar el plan de inversin tomamos en cuenta tres aspectos fundamentales: el total de
nuestros activos fijos (mobiliario y equipo, maquinaria y equipo, edificio, vehculo etc. que deben
estar incluidos en nuestras depreciaciones). El capital de trabajo necesario para comenzar a
trabajar. En esta tabla se determina cunto ser el dinero que se debe gestionar como
financiamiento y el que debe invertirse por los socios del proyecto o el inversionista. La inversin
necesaria para el concepto de informtica est indicada en la tabla 3.27 en la cual se indica que el
monto necesario se de $81,432.75. El desglose de las inversiones para los costos fijos y variables
estn indicadas en las tablas 3.11 y 3.12 respectivamente a las cuales se hace referencia en la
siguiente tabla.
PLAN DE INVERSIN PARA LA
ELABORACIN DE BOLSAS
ACTIVOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
Mezcladora
de
alta
velocidad
Maquina de impresin
Maquina de produccin
de bolsas (sellado, corte
y perforado)
Maquina de extrusin
Equipo de Transporte
HERRAMIENTAS
Caja de Herramientas
MUEBLES
ESCRITORIOS (4)
SILLAS OFICINA (4)
ESTANTES (2)
COSTOS
ADMINISTRATIVOS
Personal
Telfono
Luz
Renta
Agua
Papelera
Mantenimiento de local
MONTO
$25,000
$50,000
$50,000
$11,000
$180,000
$5,000
$4,800
$3,200
$1,000
$1,400
$799
$20,000
$12,000
$300
$500
$250
116
Informtica
COSTOS DE VENTAS
Transporte
CAPITAL DE TRABAJO
(COSTOS VARIABLES)
Materia prima
PET
ADITIVO D2W
COLORANTE
DESLIZANTE
Mano de Obra
Sueldos
TOTAL
Tabla 6.3
$81,433
$36,000
$44,586
$30975
$3897
$1,743
$47,500
$576,511
El capital necesario para la instalacin de nuestra empresa es de $576,511.00 por lo que

evaluaremos la factibilidad de adquirir un financiamiento o si es ms factible que se invierta la
totalidad con capital propio.
6.1.4 BALANCE GENERAL DE APERTURA

Al elaborar el balance general obtenemos informacin valiosa sobre nuestro negocio, como el
estado de las deudas, lo que debemos cobrar o la disponibilidad de dinero en el momento o en un
futuro prximo. En resumen, es una fotografa clara y sencilla de lo que tenemos en la fecha en
que se elabora. Dado lo anterior presentamos el balance general del primer ao de ejercicio de
nuestra empresa.
BALANCE GENERAL ANUAL
ACTIVO
CIRCULANTE
PASIVO
CIRCULANTE
CAJA
BANCOS
CLIENTES
PROVEEDORES
ACREEDORES
$ 3,933,007.20 CUENTAS POR PAGAR
SUMA DE ACTIVO CIRCULANTE
SUMA
DE
$ 3,933,007.20 CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
EDIFICIO
TERRENO
MAQUINARIA Y EQUIPO
DEPRESIACION ACUMULADA
MAQUINARIA Y EQUIPO
depreciacin
EQUIPO DE TRASNPORTE
depreciacin
EQUIPO DE COMPUTO
$ 1,077,058.31
$
324,883.00
PASIVO
$ 1,401,941.31
PASIVO FIJO
$
$
136,000.00
$
13,600.00
$
180,000.00
$
45,000.00
$
30,000.00
SUELDOS
570,000.00
SALARIOS
201,600.00
SUMA DE PASIVO FIJO
771,600.00
292,500.00
PASIVO DIFERIDO
117
depreciacin
EQUIPO DE OFICINA
depreciacin
$
3,000.00
$
9,000.00
$
900.00
ACTIVO DIFERIDO
RENTAS PAGADAS
POR ANTICIPADO
SUMATORIA DE ACTIVO
INTERESES PRESTAMO
220,633.78
SUMA PASIVO DIFERIDO
220,633.78
292,500.00 TELEFONO
AGUA
PAPELERIA
MANTENIMIENTO LOCAL
RENTAS PAGADAS
LUZ
INFORMATICA
TRANSPORTE
$
$
$
$
$
$
$
$
9,588.00
3,600.00
6,000.00
3,000.00
144,000.00
240,000.00
81,433.00
36,000.00
SUMA DE PASIVO DIFERIDO
523,621.00
SUMATORIA DE PASIVO
$ 2,917,796.09
CAPITAL CONTABLE
CAPITAL SOCIAL
CAPITAL GANADO
$
260,000.00
$ 1,047,711.12
$ 4,225,507.20 SUMATORIA PASIVO
$ 4,225,507.20
6.2 ESTUDIO FINANCIERO

6.2.1 RAZONES FINANCIERAS
Las Razones Financieras constituyen un mtodo para conocer hechos relevantes acerca de las
operaciones y la situacin financiera de su empresa. Para que el mtodo sea efectivo, las Razones
Financieras deben ser evaluadas conjuntamente y no en forma individual. Asimismo, deber
tomarse en cuenta la tendencia que han mostrado en el tiempo.
El clculo de Razones Financieras es de vital importancia en el conocimiento de la situacin real
de su empresa, en virtud de que miden la interdependencia que existe entre diferentes partidas del
Balance y Estado de Resultados.
Aunque el nmero de razones financieras que se pueden calcular es muy amplio, es conveniente
determinar aquellas que tienen un significado prctico y que ayudan a definir los aspectos
relevantes de la empresa. Una Razn Financiera en si misma puede ser poco significativa; siempre
que se pueda se debe comparar con la de otra empresa similar.
118
Para hacer ms accesible su comprensin se han clasificado las Razones Financieras en cuatro
grupos, mencionando en cada uno de ellos las que puedan serle de mayor utilidad:
Liquidez
Endeudamiento
Eficiencia y operacin
Rentabilidad
Razones de liquidez
Los ndices que se obtienen de estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus
obligaciones de corto plazo, es decir, aquellas con vencimientos menores a un ao.
Se determina de acuerdo con la siguiente frmula: Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante
Liquidez= activo circulante/Pasivo circulante

liquidez = 3933007.203/ 1401941.31= 2.8
Este ndice permite conocer con cunto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto
plazo.
Capital de trabajo
Otra manera de medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto
plazo es mediante la determinacin de su capital de trabajo, el cual se obtiene de la siguiente
forma:
Capital de trabajo= activo circulante-Pasivo circulante
Capital de trabajo= 3933007.203 - 1401941.31
Capital de trabajo = 2,531,065.90
El capital de trabajo debe guardar una relacin directa con el volumen de operacin de la empresa;
a mayor nivel de operaciones del negocio, requerir un capital de trabajo superior, y viceversa, a
un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de trabajo sern proporcionalmente
menores.
119
Dado que el valor es positivo quiere decir que contamos con capital suficiente para realizar las
operaciones que necesita nuestra empresa.
Razones de endeudamiento
La forma en que se encuentran financiados los activos de una empresa, se determina mediante las
dos razones financieras que se detallan a continuacin:
Pasivo
total
Activo total
Capital contable
Activo total
Su resultado nos muestra la proporcin de recursos ajenos o

de terceros que se encuentran financiando los activos de la
empresa.
Indica el porcentaje de recursos propios o de los accionistas,
en los activos totales del negocio.
Todo negocio debe guardar un adecuado equilibrio entre los recursos aportados por los accionistas
y los pasivos de terceros ajenos al negocio, procurando siempre que la proporcin de recursos de
los accionistas sea superior a los pasivos del negocio, ya que de otra manera, se corre el riesgo de
adquirir ms pasivos de los que la empresa puede razonablemente cubrir.
Pasivo total / Activo total
2917796.08 / 4225507.20
0.69
El 69% de recursos se encuentran financiando a nuestra empresa.
Capital contable/activo total
1307711.1158/ 4225507.20
0.31
El 30 % de los recursos de los activos totales de la empresa son propios.
6.2.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Las fuentes de financiamiento son una parte importante a analizar de nuestro proyecto ya que de
estas obtendremos el capital necesario para poder poner en marcha nuestra empresa por lo que el
anlisis adecuado de las fuentes de financiamiento es de vital importancia.
Para nuestro proyecto contemplamos dos opciones de financiamiento entre instituciones pblicas y
privadas para poder tomar una decisin adecuada. Las instituciones que contemplamos son
Banamex y FOPRODE, estas instituciones cuentan con programas de financiamiento los cuales
analizaremos y elegiremos la mejor opcin.
120
En el siguiente cuadro presentamos las principales caractersticas de cada programa que cobran
importancia para su anlisis.
INSTITUCIN
FOPRODE
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
TIPO
DE
MONTO
PLAZO
TASA
Hasta
5
Hasta
$
1 aos
000,000
de incluyendo
Variable o
pesos
hasta
6 Tasa Fija.
meses
de
gracia
1 (uno) ao
Hasta
con
$3,500,000.00
Variable
renovacin
pesos.
automtica.
TASA
DE
INTERS
COMISIN
6 % Anual
13.9 % Anual
Hasta el 1.5%
de la lnea
autorizada.
Tabla 6.4
Evaluando las dos organizaciones que nos proporcionan caractersticas similares de las cuales
podemos obtener el financiamiento necesario para la implementacin de nuestra empresa
analizaremos estas dos opciones mediante el anlisis del flujo neto que nos arroja el tomar en
cuenta cada una de estas financieras.
De acuerdo a lo anterior calcularemos la anualidad que se cubrir para solventar dicho pago, pero
antes debemos calcular el monto de la inversin necesaria para poner en marcha nuestro negocio
por lo que contemplando el costo total de operacin de la empresa de $ 576,511 de los cuales los
socios de la empresa aportaran un total de $260,000. Esta aportacin se desglosa a continuacin:
CONCEPTO
MONTO
Transporte
$180,000
Computadoras
$30,000
Capital
$50,000
$260,000
Por lo que necesitamos un financiamiento de $ 316 511 para poder operar en el primer mes.
Un prstamo por $ 316,511 el cual se liquidara en 36 mensualidades iguales, pagando la primera
mensualidad hasta despus de 90 das despus del prstamo, este prstamo nicamente servir
para activar la empresa, lo cual significa que con este prstamo solo nos servir para
establecernos como empresa.
Calculando la anualidad del primer financiamiento (FOPRODE) tenemos que el financiamiento se
cubrir en 36 anualidades y nos cobrarn un inters del 6% anual, obtuvimos el siguiente
resultado:
36
A= 316 511 [0.06(1.139) / (1.139)
36
- 1] = 21647.72
121
Ya calculada la anualidad se procede a disear la tabla del pago de deuda la cual podemos
visualizar en el anexo No. 3 y con ayuda de los datos generados en esta tabla nos permite obtener
los flujos netos de efectivo considerando este financiamiento que se muestran en el anexo No 5 y
calculamos el VPN para compararlo con el segundo financiamiento, por lo que obtenemos el
siguiente resultado:
2
VPN = - 260000+ ((272896.858)/ (1.2537)) + ((273845.213)/ (1.2537) ) + ((274792.39)/ (1.2537) ) +

4
((275738.299)/ (1.2537) ) + ((276682.844)/ (1.2537) ) + ((277625.923)/ (1.2537) ) + ((278567.428)/

7
(1.2537) )
+((279507.247)/ (1.2537) )
10
+((280445.257)/ (1.2537) )
11
+((281381.335)/ (1.2537) )
12
+((282315.347)/ (1.2537) ) +((283247.147)/ (1.2537) )

VPN = -260000 + 217673.17 + 174227.98 + 139451.70 + 111615.00 + 89333.44 + 71498.71 +
57223.57 + 45797.74 + 36652.65 + 29333.17 + 23474.94 + 18786.33
VPN= 755068.40
Para el financiamiento Banamex realizamos los mismos clculos y pago de deuda con este
financiamiento se muestra en el anexo No. 4 y los flujos netos de efectivo en el anexo No. 6 y a
continuacin presentamos los resultados de los mismos:
36
A= 316 511 [0.06(1.06) / (1.06)
36
- 1] = 44404.86
2
VPN = - 260000+((253890.401)/(1.2537))+((254854.1246)/(1.2537) )+((255816.9185)/(1.2537) )+

4
((256778.6117)/(1.2537) )+((257739.0131)/(1.2537) )+((258697.901)/(1.2537) )+((259655.0286)/(1.

7
10
2537) )+((260610.1134)/(1.2537) )+((261562.8315)/(1.2537) )+((262512.8209)/(1.2537) )+((26345

11
12
9.6667)/ (1.2537) )+((264402.8936)/(1.2537) )

VPN= -260000 + 202512.88 + 162145.31 + 129822.02 + 103940.39 + 83216.99 + 66624.06 +
53338.56 + 42701.41 + 34184.82 + 27366.18 + 21907.06 + 17536.49
VPN= 685296.17
Mediante este analisis concluimos que el financiamiento que conviene mas a nuestra empresa es
el otorgado por la financiera FOPRODE el cual nos arroja un VPN de 755068.40 el cual es mayor
al obtenido con el financiamiento que nos ofrece Banamex de 685296.17 lo que indica que es ms
factible.
122
6.3 EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA

En la evaluacin econmica y financiera estudiaremos la factibilidad de nuestro negocio mediante
el indicador del Valor Presente Neto con el cual sabremos si nuestro negocio ser rentable o no,
para ello como primer paso debemos indicar los flujos netos de efectivo que tendr nuestra
empresa mediante el estado de resultados proforma. De acuerdo con esto tenemos el siguiente
escenario:
ESTADO DE RESULTADOS PRO FORMA
MESES
0
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACIN
576511
423730.72
425165.36
426600
428034.64
429469.28
430903.92
81201.0868
81476.0121
81750.9375
82025.8629
82300.7883
82575.7136
82850.639
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
18990.66
18831.24
18662.25
18483.12
18293.24
18091.98
- INTERS
UAI
495309.913
318067.548
319476.616
320893.529
322318.902
323753.363
325197.606
- ISR
74296.487
47710.1322
47921.4924
48134.0294
48347.8353
48563.0044
48779.6409
UDI
+
DEPRECIACIN
PAGO
A
PRINCIPAL
421013.426
270357.416
271555.124
272759.5
273971.067
275190.358
276417.965
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
2657.05757
2816.48102
2985.46989
3164.59808
3354.47396
3555.7424
FNE
421013.426
272896.858
273845.213
274792.39
275738.299
276682.844
277625.923
MESES
7
+ INGRESOS
10
11
12
432338.56
433773.2
435207.84
436642.48
438077.12
439511.76
83125.5644
83400.4898
83675.4151
83950.3405
84225.2659
84500.1913
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
17878.63
17652.49
17412.77
17158.67
16889.33
16603.83
UAI
326652.335
328118.305
329596.333
331087.245
332591.932
334111.36
- ISR
48997.8503
49217.7457
49439.45
49663.0867
49888.7898
50116.704
UDI
277654.485
278900.559
280156.883
281424.158
282703.142
283994.656
- COSTOS
- DEPRECIACIN
- INTERS
+ DEPRECIACIN
PAGO
A
PRINCIPAL
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
3769.08695
3995.23216
4234.94609
4489.04286
4758.38543
5043.88855
FNE
278567.428
279507.247
280445.257
281381.335
282315.347
283247.147
Tabla 6.5
123
6.3.1 DETERMINACIN DE LA TMAR DE LA EMPRESA Y LA INFLACIN CONSIDERADA

Este punto es tal vez, el principal a determinar en el anlisis econmico. La TMAR o tasa mnima
aceptable de rendimiento, tambin llamada TIMA, tasa de inters mnima aceptable o TREMA, tasa
de rendimiento mnimo aceptable, se forma de dos componentes que son:
TMAR = inflacin + premio al riesgo (1 + f) (1 + i) - 1 = i + f + if
donde f = inflacin
En donde la inflacin se toma del BANCO DE MXICO la cual esta mostrada en su pgina de
Internet la cual nos muestra que la inflacin anual es del: 4.55% anual
El premio al riesgo debe ser al menos lo doble a la inflacin por tanto se toma un riesgo del 12%
para que sea atractivo a los inversionistas.
Por lo tanto la TMAR es igual= 0.12+0.0455+0.00546=17.1% de TMAR
6.3.2 CLCULO DE LA TIR (TASA INTERNA DE RENDIMIENTO)

El analisis de la Tasa Interna de Retorno (TIR) nos permite analizar si en nuestro proyecto es
factible adquirir un financiamiento o no lo es, ya que es una herramienta de toma de decisiones de
inversin la que permite conocer la factibilidad de diferentes opciones de inversin, en nuestro
caso en particular analizaremos si es ms factible invertir con capital propio o obtener un
financiamiento y tambien mediante esta podemos determinar si es factible invertir o no en el
proyecto tomando como punto de comparacin la TMAR calculada para el proyecto que fue de
17.1%, por lo que mediante las siguientes formulas obtuvimos la TIR de nuestro proyecto:
TIR con financiamiento (TIR Financiera)
2
0= - 260000+ ((272896.858)/ (1+i)) + ((273845.213)/ (1+i) ) + ((274792.39)/ (1+i) ) + ((275738.299)/

4
10
11
(1+i) ) + ((276682.844)/ (1+i) ) + ((277625.923)/ (1+i) ) + ((278567.428)/ (1+i) ) +((279507.247)/

8
(1+i) ) +((280445.257)/ (1+i) ) +((281381.335)/ (1+i) ) +((282315.347)/ (1+i) ) +((283247.147)/

12
(1+i) )
i=57.96%
124
TIR sin financiamiento (TIR privada)

2
0= - 576511+ ((272896.858)/ (1+i)) + ((273845.213)/ (1+i) ) + ((274792.39)/ (1+i) ) + ((275738.299)/

4
10
11
(1+i) ) + ((276682.844)/ (1+i) ) + ((277625.923)/ (1+i) ) + ((278567.428)/ (1+i) ) +((279507.247)/

8
(1+i) ) +((280445.257)/ (1+i) ) +((281381.335)/ (1+i) ) +((282315.347)/ (1+i) ) +((283247.147)/

12
(1+i) )
i=24.48%
De lo anterior concluimos que es ms factible adquirir un financiamiento ya que la TIR con
financiamiento (57.96%) es superior a la TIR sin financiamiento (24.48%) lo cual indica una mayor
rentabilidad en caso de solicitar un financiamiento ya que significa contar con dinero ms barato
que el generado por la propia emopresa. Tambien se puede concluir que es factible invertir en el
proyecto ya que la TIR es mayor a la TMAR calculada para el proyecto lo que se traduce a que el
proyecto da una rentabilidad mayor a la esperada.
6.3.3 PLAN DE INVERSIN
Debido a el analisis anterior concluimos que es factible obtener un financiamiento por lo que
procederemos a realizar el analisis de la inversin que se realizar con capital propio y la inversin
que se realizar con el financiamiento todo esto se muestra en la siguiente tabla:
PLAN DE INVERSIN CON FINANCIAMIENTO
ACTIVOS
MAQUINARIA
Y
EQUIPO
Mezcladora de alta
velocidad
Maquina
de
impresin
Maquina
de
produccin
de
bolsas
(sellado,
corte y perforado)
Maquina
de
extrusin
Equipo
de
Transporte
HERRAMIENTAS
Caja
de
Herramientas
MUEBLES
ESCRITORIOS (4)
FONDOS PROPIOS
FINANCIAMIENTO
$25,000.00
$50,000.00
$50,000.00
$11,000.00
$180,000.00
$5,000.00
$4,800.00
125
SILLAS
OFICINA
(4)
ESTANTES (2)
COSTOS
ADMINISTRATIVOS
Personal
Telfono
Luz
Renta
Agua
Papelera
Mantenimiento de
local
Informtica
COSTOS
DE
VENTAS
Transporte
CAPITAL
DE
TRABAJO
(COSTOS
VARIABLES)
Materia prima
PET
ADITIVO D2W
COLORANTE
DESLIZANTE
Mano de Obra
Sueldos
TOTAL
Tabla 6.6
$3,200.00
$1,00.00
$1,400.00
$799.00
$20,000.00
$12,000.00
$300.00
$500.00
$250.00
$30,000
$51,433.00
$36,000.00
$44,586.00
$30,975.00
$3,897.00
$1,743.00
$260,000.00
$47,500.00
$316,511.00
6.3.4 CLCULO DE VPN

Para fines de evaluacin de proyectos el clculo del valor presente neto se manejar con el capital
propio, es decir con el capital de la empresa que en nuestro caso son $260,000.00, y manejaremos
los flujos netos de efectivo antes obtenidos y tambien realizaremos el analisis en base a la TMAR
mixta la cual incluye los intereses por parte del financiamiento y la del capital propio por lo que
obtenemos los siguientes resultados:
TMAR MIXTA = 25.37%

Inters de Financiamiento = 55.54% * 32% = 0.1777
Capital Propio = 44.46% * 17.1% = 0.076
126
VPN = - 260000+ ((272896.858)/ (1.2537)) + ((273845.213)/ (1.2537) ) + ((274792.39)/ (1.2537) ) +

4
((275738.299)/ (1.2537) ) + ((276682.844)/ (1.2537) ) + ((277625.923)/ (1.2537) ) + ((278567.428)/

7
(1.2537) )
+((279507.247)/ (1.2537) )
11
+((280445.257)/ (1.2537) )
10
+((281381.335)/ (1.2537) )
12
+((282315.347)/ (1.2537) ) +((283247.147)/ (1.2537) )

VPN = -260000 + 217673.17 + 174227.98 + 139451.70 + 111615.00 + 89333.44 + 71498.71 +
57223.57 + 45797.74 + 36652.65 + 29333.17 + 23474.94 + 18786.33
VPN= 755068.40
127
CONCLUSINES
El VPN es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversin
inicial y su valor positivo nos indica que las ganancias sern mayores que los desembolsos de la
empresa.
Este analisis se realiz tomando en cuenta la inversin calculada para el ejercicio de la parte de
informtica y los indispensables para establecer nuestra empresa, como lo son la maquinaria
sueldos y materia prima, que en conjunto ascienden a un monto de $576,511.00 y como
demostramos en el estudio econmico es factible adquirir un financiamiento por una cantidad de
$316,511.00 lo cual sostenemos por el estudio de la TIR financiera (57.96%) la cual es mayor que
la TIR privada (24.48%) y mediante el analisis de factibilidad del negocio que pretendemos
implantar concluimos que es factible invertir en este negocio ya que en el analisis del VPN se
obtiene un valor positivo de 755068.40 lo que sostiene esta afirmacin.
Con base en el analisis econmico podemos concluir que nuestro proyecto es rentable y tiene un
buen panorama de crecimiento por lo que cuenta con posibilidades reales de establecerse como
una empresa lider en el mercado de bolsas degradables despus de haberse posicionado en el
mercado mediante la promocin de nuevos productos y servicios a nuestros clientes.
Nuestra empresa fabricar bolsas de calidad con respecto a los requerimientos de nuestros
clientes con la ayuda de nuestro sistema de calidad, colocando rapidamente nuestro producto en el
mercado y entendiendo las necesidades principales de nuestros clientes. Implementaremos los
indicadores necesarios para que las diferentes areas de nuestra empresa siempre esten enfocadas
a los objetivos estrategicos de nuestra empresa y asi poder crecer como organizacin.
Mediante una planeacin adecuada podremos aumentar las utilidades y estudiaremos la
posibilidad en un futuro de introducir nuevos productos plasticos degradables para la expansin de
nuestro negocio y crecimiento de la empresa esto ligado a una actualizacin tecnolgica y
obtencin de maquinaria propia.
El coaching ser una herramienta indispensable para la mejora continua de nuestra empresa ya
que fortalece a nuestro capital humano el cual cuenta siempre con el mayor grado de importancia
como participe en el crecimiento de cualquier empresa, por lo que a trevs de esta herramienta
potencializaremos las habilidades y aptitudes de nuestro capital humano y as crecer
continuamente.
128
BIBLIOGRAFIA
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Paginas 125-245
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Calidad, 2 Edicin. Editorial Uned, Espaa, 2005, Paginas 97- 132.
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Edicin, Editorial Eiunsa Internacionales Universitarias, Espaa, 2005, Paginas 56 72.
Gmez Bravo Oscar, Contabilidad De Costos, 5 Edicin, Editorial Mcgraw-Hill, Colombia, 2005,
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2001, Paginas 95- 127.
Lpez Rey Susana, Implantacin De Un Sistema De Calidad, 3 Edicin, Editorial Ideas Propias,
Per, 2005, Paginas 22- 36.
Perry Zeus, Suzanne Skiffington, Coaching prctico en el trabajo. 1 Edicin . Editorial McGraw-Hill,
Espaa, 2000, Paginas 250 282.
Perry Zeus, Suzanne Skiffington. Gua completa de Coaching en el trabajo. 4ta Edicion. Editorial
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Redondo Lpez Carmen, Dez De Castro Jos, Administracin De Empresas, 1 Edicin, Editorial
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Ruiz Jos. La Gestin Por Calidad Total En La Empresa Moderna. 1 Edicin.Editorial Ra-Ma,
Espaa, 1997, Paginas 25-40.
Termes Rafael, Inversin Y Coste De Capital, 1 Edicin, Editorial Mcgraw-Hil, Espaa, 1997,
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Uras Jess, Anlisis De Estados Financieros, 2. Ediciones, Editorial Mcgraw-Hill, Espaa, 1995,
Paginas 335- 348.
Vallhonrat Bou Josep Mara, Localizacin, Distribucin En Planta Y Manutencin, 1 Edicin
Editorial Marcombo, Espaa, 1991, Paginas 45-68.
129
GLOSARIO
Coaching: Una herramienta corporativa para la gestin del cambio y la adquisicin de ciertas
competencias que la empresa quiere desarrollar. El termino COACH proviene del mbito deportivo,
pero se aplica al empresarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a
cumplir sus objetivos.
PYME: Es el acrnimo de pequea y mediana empresa
Pett: Resina plstica utilizada para producir bolsa, envases, etc principalmente.
Descansador. Equipo que recibe la bobina para desenrollar la pelcula
Estiba: Colocar u ordenar la materia prima
Extruders. Equipos acondicionados para fabricar rollos de pelcula.
M.P. Materia prima
130
ANEXOS
130
ANEXO 1 ESTUDIO DE MERCADO

1.
Est consciente del dao que las bolsas de plstico ocasiona en el ambiente?
a) Si
16
b) No
4
la mayora de la gente esta consciente o incluso saben el dao que el consumo de las
bolsas plsticas causan al medio ambiente
Analisis de la informacion
2.
Est enterado de las nuevas reformas sobre el uso de bolsas de
plstico?
a) Si
b) No
9
11
Debido a que la reforma sobre el uso de bolsas plsticas solo aplica a tiendas de auto
servicio, otros mercados no se han preocupado por informarse ya que no les afecta.
131
3.
Qu tipo de bolsas se les proporciona a los clientes
a) Bolsas de plstico
b) Bolsas ecolgicas
c) otras
20
0
0
la bolsas que proporcionan a los clientes son las que el mercado les ofrece y
las mas fciles de adquirir
4.
Si tuviera la opcin de contribuir al medio ambiente mediante la
adquisicin de bolsas degradables lo hara?
a) Si
20
b) No
0
esta pregunta dejo ver la aceptacin por el producto por parte de este
mercado
132
5.
Considera que esto le dara un valor agregado a su servicio?

a) Si
b) No
13
7
El hecho de ingresar este producto las agencias consideran que a su servicio

le da un valor agregado por el hecho de dar una imagen comprometida con el
medio ambiente
6.- Cree que sus clientes consideren este elemento y de igual forma se
concienticen?
a) Si
b) No
12
8
Los clientes que adquieren este servicio se pueden ver influenciados y

concientizar
133
7.-
Qu factores influiran para la compra y consumo de bolsas degradable?
a) Resistencia
b) calidad
c) Precio
d) Tamao
e) Otra
con esta pregunta pudimos saber qu estrategia para incursionar en el mercado

debemos tomar, ya que el precio es el principal factor para que se adquiera el
producto, y a su vez la calidad de este
8.- De qu medida son las bolsas que consume?
a) 25 x30
b) 30 x35
c) 30 x60
16
la medida de las bolsas ocupadas en las agencias no varan mucho, eso es

una ventaja para la fabricacin de las mismas
134
9.- Cmo adquiere las bolsas?

a) Por pieza
b) Por kilogramo
0
1
c) Por tonelada
d) Por millar
1
20
135
ANEXO 2 DIAGRAMA ANALITICO
136
137
138
ANEXO 3 PAGO DE DEUDA FOPRODE
MES
INTERES
PAGO DE DEUDA
PAGO
PAGO DE
ANUAL
PRINCIPAL
DEUDA DESPUES
DEPAGO
316511.00
18990.66
21647.72
2657.06
313853.94
18831.24
21647.72
2816.48
311037.46
18662.25
21647.72
2985.47
308051.99
18483.12
21647.72
3164.60
304887.39
18293.24
21647.72
3354.47
301532.92
18091.98
21647.72
3555.74
297977.18
17878.63
21647.72
3769.09
294208.09
17652.49
21647.72
3995.23
290212.86
17412.77
21647.72
4234.95
285977.91
10
17158.67
21647.72
4489.04
281488.87
11
16889.33
21647.72
4758.39
276730.48
12
16603.83
21647.72
5043.89
271686.60
13
16301.20
21647.72
5346.52
266340.07
14
15980.40
21647.72
5667.31
260672.76
15
15640.37
21647.72
6007.35
254665.41
16
15279.92
21647.72
6367.79
248297.61
17
14897.86
21647.72
6749.86
241547.75
18
14492.87
21647.72
7154.85
234392.90
19
14063.57
21647.72
7584.14
226808.76
20
13608.53
21647.72
8039.19
218769.57
21
13126.17
21647.72
8521.54
210248.02
22
12614.88
21647.72
9032.84
201215.19
23
12072.91
21647.72
9574.81
191640.38
24
11498.42
21647.72
10149.29
181491.09
25
10889.47
21647.72
10758.25
170732.83
26
10243.97
21647.72
11403.75
159329.09
27
9559.75
21647.72
12087.97
147241.11
28
8834.47
21647.72
12813.25
134427.86
29
8065.67
21647.72
13582.05
120845.82
30
7250.75
21647.72
14396.97
106448.85
31
6386.93
21647.72
15260.79
91188.06
32
5471.28
21647.72
16176.43
75011.63
33
4500.70
21647.72
17147.02
57864.61
34
3471.88
21647.72
18175.84
39688.77
35
2381.33
21647.72
19266.39
20422.37
36
1225.34
21647.72
20422.38
0.00
139
ANEXO 4 PAGO DE DEUDA BANAMEX
MES
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
INTERES
PAGO
ANUAL
43995.03 44404.83
43938.07 44404.83
43873.19
43799.29
43715.12
43619.25
43510.05
43385.68
43244.02
43082.66
42898.88
42689.55
42451.13
42179.57
41870.25
41517.95
41116.67
40659.62
40139.03
39546.09
38870.72
38101.48
37225.32
36227.37
35090.70
33796.03
32321.41
30641.82
28728.76
26549.78
24067.93
21241.10
18021.34
14354.04
10176.98
5419.31
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
PAGO DE
PRINCIPAL
409.80
466.76
DEUDA DESPUES
DEPAGO
316511.00
316101.20
315634.44
531.64
605.54
689.71
785.58
894.78
1019.15
1160.81
1322.17
1505.95
1715.28
1953.70
2225.26
2534.58
2886.88
3288.16
3745.21
4265.80
4858.74
5534.11
6303.35
7179.51
8177.46
9314.13
10608.80
12083.42
13763.01
15676.07
17855.05
20336.90
23163.73
26383.49
30050.79
34227.85
38985.52
315102.79
314497.25
313807.54
313021.96
312127.18
311108.03
309947.21
308625.04
307119.09
305403.82
303450.12
301224.86
298690.28
295803.40
292515.24
288770.03
284504.24
279645.49
274111.39
267808.04
260628.53
252451.06
243136.93
232528.14
220444.72
206681.70
191005.63
173150.58
152813.68
129649.95
103266.47
73215.68
38987.83
2.30
140
ANEXO No 5 ESTADOS DE RESULTADOS PROFORMA CON FINANCIAMIENTO FOPRODE

MESES
0
576511
423730.72
425165.36
426600
428034.64
429469.28
430903.92
81201.0868
81476.0121
81750.9375
82025.8629
82300.7883
82575.7136
82850.639
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
18990.66
18831.24
18662.25
18483.12
18293.24
18091.98
495309.913
318067.548
319476.616
320893.529
322318.902
323753.363
325197.606
- ISR
74296.487
47710.1322
47921.4924
48134.0294
48347.8353
48563.0044
48779.6409
UDI
421013.426
270357.416
271555.124
272759.5
273971.067
275190.358
276417.965
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
2657.05757
2816.48102
2985.46989
3164.59808
3354.47396
3555.7424
272896.858
273845.213
274792.39
275738.299
276682.844
277625.923
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACION
- INTERS
UAI
+DEPRECIACION
- PAGO A
PRINCIPAL
FNE
421013.426
MESES
7
10
11
12
432338.56
433773.2
435207.84
436642.48
438077.12
439511.76
83125.5644
83400.4898
83675.4151
83950.3405
84225.2659
84500.1913
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
17878.63
17652.49
17412.77
17158.67
16889.33
16603.83
UAI
326652.335
328118.305
329596.333
331087.245
332591.932
334111.36
- ISR
48997.8503
49217.7457
49439.45
49663.0867
49888.7898
50116.704
UDI
277654.485
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACION
- INTERS
278900.559
280156.883
281424.158
282703.142
283994.656
+DEPRECIACION
- PAGO A
PRINCIPAL
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
3769.08695
3995.23216
4234.94609
4489.04286
4758.38543
5043.88855
FNE
278567.428
279507.247
280445.257
281381.335
282315.347
283247.147
141
ANEXO No. 6 ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA FINANCIAMIENTO BANAMEX

MESES
0
576511
423730.72
425165.36
426600
428034.64
429469.28
430903.92
81201.0868
81476.0121
81750.9375
82025.8629
82300.7883
82575.7136
82850.639
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
43995.03
43938.07
43873.19
43799.29
43715.12
43619.25
495309.913
293063.179
294369.786
295682.591
297002.734
298331.489
299670.333
- ISR
74296.487
43959.4768
44155.4679
44352.3886
44550.41
44749.7233
44950.55
UDI
421013.426
249103.702
250214.318
251330.202
252452.324
253581.765
254719.783
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
409.80
466.76
531.64
605.54
689.71
785.58
253890.401
254854.125
255816.919
256778.612
257739.013
258697.901
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACION
- INTERS
UAI
+DEPRECIACION
- PAGO A
PRINCIPAL
FNE
421013.426
MESES
7
10
11
12
432338.56
433773.2
435207.84
436642.48
438077.12
439511.76
83125.5644
83400.4898
83675.4151
83950.3405
84225.2659
84500.1913
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
43510.05
43385.68
43244.02
43082.66
42898.88
42689.55
301020.914
302385.113
303765.089
305163.257
306582.383
308025.635
- ISR
45153.1371
45357.7669
45564.7634
45774.4886
45987.3575
46203.8452
UDI
255867.777
257027.346
258200.326
259388.769
260595.026
261821.789
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
894.78
1019.15
1160.81
1322.17
1505.95
1715.28
259655.029
260610.113
261562.831
262512.821
263459.667
264402.894
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACION
- INTERS
UAI
+DEPRECIACION
- PAGO A
PRINCIPAL
FNE
142

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

Disear un modelo de negocio para crear una

LICENCI ADO EN ADM INIST RACIN INDUST RI AL

HECTOR FELICIANO VARGAS ESTRADA

QUE PARA OBT ENER EL T T ULO DE:

VERNICA IRMA HERNNDEZ MENDOZA

Capitulo l Marco Metodolgico

Capitulo lI Marco terico

Captulo III Diseo del Modelo de Negocios

Captulo IV Diseo del modelo de gestin de calidad

Captulo V Diseo de Indicadores de Gestin

Capitulo VI Evaluacin econmica del proyecto

6.1.3.1 Plan de inversin

Tabla 4.17 Hardware a adquirir

Figura 4.14 Localizacin 2

herramienta de reflexin, no una norma a cumplir. As como todo lo referente a la aplicacin de

CAPTULO l MARCO METODOLGICO

y posicionarse dentro del mercado. Adems que contribuya a

reducir la contaminacin ambiental, sustituyendo el uso de bolsas plsticas.

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar un anlisis del entorno

Disear el modelo de negocio

Disear el modelo de Gestin de Calidad

Disear el modelo de competencias a travs del Coaching

Definir y establecer indicadores de Medicin para el desempeo

Evaluar la factibilidad econmica y financiera del proyecto

Sustituir bolsas de plstico por ecolgicas

Sensibilizar al mercado sobre el uso de bolsas ecolgicas

Delimitar el mercado meta

1.4 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

CAPTULO Il MARCO TERICO

Nmeros de trabajadores que emplean

El volumen de produccin o de ventas

El valor del capital invertido

Fuente: Diario Oficial de la Federacin

Altos costos de materias primas, materiales y componentes.

Capacidad de produccin ociosa.

Elevada imposicin tributaria.

Altas tasas de inters del crdito.

Elevados costos de transporte, comunicaciones y otros servicios.

Baja eficiencia en la mano de obra.

Desactualizacin de la tecnologa, maquinaria y equipo.

Altos costos en el mantenimiento y reparacin de la maquinaria.

Baja eficiencia de la mano de obra indirecta.

Variedad excesiva de productos.

PROBLEMTICA DE LAS PYMES

PROBLEMAS RELACIONADOS CON

Los esquemas fiscales se aplican igual para empresas

PROBLEMAS RELACIONADOS CON

PROBLEMAS RELACIONADOS CON

PROBLEMAS RELACIONADOS CON

PROBLEMAS RELACIONADOS CON

PROBLEMAS RELACIONADOS CON

Carencia de informacin sobre instrumentos de apoyo de

PARTICIPACIN EN LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO (2000)

La carente participacin de la banca comercial, ha venido acompaada de una fuerte reduccin en

Internacionalizacin y desvinculacin con los sectores ms dinmicos

Industria Maquiladora 3,436

Resto de las empresas 34,700

Figura 2.1 Barreras tecnolgicas

Programas de fomento poco eficientes

numerosas desventajas y problemticas que tanto en su interior como exterior enfrentan