UNIVERSIDAD SAN PEDRO

VICERRECTORADO ACADMICO
OFICINA CENTRAL DE INVESTIGACIN UNIVERSITARIA
FACULTAD DE EDUCACIN Y HUMANIDADES

LA DIRECCIN DE PERSONAL Y SU IMPORTANCIA

EN LA MEJORA DEL CLIMA LABORAL DE LOS
DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 41026
MARA MURILLO DE BERNAL 2015

TESIS
PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE MAESTRIA EN
GESTION EDUCATIVA

AUTOR: Bach. ALARCN BARRIONUEVO, Johnny Richard

ASESOR: Dr.

AREQUIPA PER
2016

LA DIRECCIN DE PERSONAL Y SU IMPORTANCIA

EN LA MEJORA DEL CLIMA LABORAL DE LOS
DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 41026
MARA MURILLO DE BERNAL 2015

DEDICATORIA

A Dios
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis
objetivos, adems de su infinita bondad y amor.
A mi madre Placida
Por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educacin, tanto
acadmica, como de la vida, por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a
travs del tiempo.
A mi Esposa Sandra
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero ms que
nada, por su amor.
A mi Hijo Adriel
Quien me prest el tiempo que le perteneca para terminar el presente trabajo y me
motiv siempre con sus bromitas.
A mis Maestros
Por su gran apoyo y motivacin para la culminacin mis nuestros estudios de
Maestra y para la elaboracin de esta tesis.

AGRADECIMIENTO
Me gustara que estas lneas sirvieran para expresar mi ms profundo y
sincero agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han
colaborado en la realizacin del presente trabajo, en especial al Dr.
Rubn Rodrguez Castillo, por la orientacin, el seguimiento y la
supervisin contina, pero sobre todo por la motivacin y el apoyo
recibido a lo largo de estos aos.
Tambin me gustara agradecer a mis maestros de la Unidad de
Posgrado que durante toda mi formacin profesional han aportado con
un granito de arena.
Un agradecimiento muy especial merece la comprensin, paciencia y el
nimo recibidos de mi familia y amigos. Son muchas las personas que
han formado parte de mi vida profesional a

las que me encantara

agradecerles su amistad, consejos, apoyo, nimo y compaa en los

momentos ms difciles de mi vida.
Algunas estn aqu conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazn,
sin importar en donde estn quiero darles las gracias por formar parte de
m, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
A todos ellos, muchas gracias.

RESUMEN
La investigacin se realiz en la. I.E. Mara Murillo de Bernal ubicado en el distrito
de Cerro Colorado provincia y departamento de Arequipa.
El objetivo de nuestra investigacin fue analizar la importancia de la direccin
democrtica en la mejora del clima laboral entre los docentes de la I.E. 41026 Mara
Murillo de Bernal.
Siendo la hiptesis a defender la siguiente: Es probable que una direccin
democrtica permita mejorar el clima laboral de los docentes de la I.E. 41026 Mara
Murillo de Bernal de Cerro Colorado
Una vez conocido las causas que originan el deterioro del clima laboral nos
permitir proponer un modelo de direccin basada en la teora de relaciones humanas
El tipo de estudio es tipo descriptivo simple se efecta cuando se desea describir,
en todos sus componentes principales, una realidad y su diseo es no experimental.
La muestra estuvo compuesta por 20 docentes, a quienes se les aplic un
cuestionario elaborado (previa validacin por juicio de expertos).
Los hallazgos indican que el estilo de trabajo del director marca fuertemente el
clima de la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal al caracterizarse por una fuerte
tendencia a la imposicin, que es coherente con la percepcin de falta de libertad de
expresin y de aceptacin mutua entre los agentes educativos.
PALABRAS CLAVES: Direccin, clima laboral.

ABSTRACT
The research was conducted in. S.I. 41026 Maria Murillo de Bernal located in the
district of Cerro Colorado province and department of Arequipa.
The aim of our research was to analyze the importance of democratic leadership in
improving the working climate among teachers of the S.I. 41026 Maria Murillo de
Bernal
As hypothesized to defend the following: It is likely that a democratic direction
allow improve the working environment of teachers in the S.I. 41026 Maria Murillo
de Bernal Cerro Colorado
Once you know the causes of the deterioration of the working environment will
allow us to propose a management model based on the theory of human relations
The type of study is simple descriptive is performed when you want to describe, in
all its major components, a reality and its design is not experimental.
The sample was composed of 20 teachers, who were applied a questionnaire drawn
up (after validation by expert judgment).
The findings indicate that the style of work of the director strongly marks climate
EI 41026 Mara Murillo de Bernal to be characterized by a strong tendency to
taxation, which is consistent with the perceived lack of freedom of expression and
mutual acceptance between agents educational.

KEYWORDS: Address, labor climate.

NDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria....................................................................................................................ii
Agradeciendo...............................................................................................................iii
Resumen.......................................................................................................................iv
Abstract.........................................................................................................................v
ndice de contenidos....................................................................................................vi
ndice de cuadros.........................................................................................................ix
ndice de grficos..........................................................................................................x
ndice de anexos...........................................................................................................xi
Introduccin................................................................................................................xii
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO TERICO
1.1. Antecedentes

...................................................................................................01

1.2. El Problema..........................................................................................................03
1.2.1. Ubicacin donde se realiz la investigacin .........................................03
1.2.2. Planteamiento del problema .................................................................05
1.2.3. Formulacin del problema.......................................................................05
1.3. Justificacin.........................................................................................................06
1.4. Bases conceptuales ..............................................................................................07
1.4.1. Direccin.................................................................................................07
1.4.2. Justificacin.............................................................................................08
1.4.3. Elementos................................................................................................09
1.4.4. Modelos de direccin..............................................................................09
1.5. Ciclo motivacional...............................................................................................14
1.5.1. El orden jerrquico de las necesidades....................................................14

1.5.2. La personalidad.......................................................................................16
1.5.3. Las dimensiones de la personalidad........................................................16
1.6. Liderazgo.............................................................................................................16
1.6.1. Importancia del liderazgo........................................................................18
1.6.2. Estilos de liderazgo..................................................................................18
1.6.3. Organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico............................................................................................21
1.6.4. Caractersticas de un lder.......................................................................23
1.6.5. La autoridad para el liderazgo.................................................................23
1.7. Clima laboral........................................................................................................24
1.7.1. Concepto de relaciones humanas.............................................................26
1.7.2. Relacin existente entre las relaciones humanas y las relaciones pblicas...27
1.7.3. Las correlaciones.....................................................................................27
1.7.4. La disciplina............................................................................................30
1.7.5. Los incentivos..........................................................................................31
1.8. La Comunicacin.................................................................................................32
1.8.1.Tipos de Comunicacin............................................................................33
1.8.2. Proceso de la Comunicacin...................................................................34
1.8.3. La Medicin del Clima laboral................................................................35
1.9. Teoras cientficas que sustentan el estudio.........................................................38
1.9.1. Teora de Las Relaciones Humanas.........................................................38

1.9.2. Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas..................................39

1.9.3. Teora de la Inteligencia Emocional de Goleman D...............................40
1.9.4. Inteligencia Interpersonal........................................................................42
1.10. Formulacin de la hiptesis...............................................................................42
1.11. Variables de estudio............................................................................................43
1.12. Objetivos............................................................................................................44
1.12.1. Objetivo General ..................................................................................44
1.12.2. Objetivos Especficos............................................................................44
CAPTULO II
MATERIAL Y MTODOS
2.1. Enfoque de la investigacin.................................................................................45
2.2. Tipo de investigacin...........................................................................................45
2.3. Diseo de investigacin.......................................................................................45
2.4. Poblacin y muestra.............................................................................................46
2.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.................................................46
2.5.1. Tcnicas............................................................................................................46
2.5.2. Instrumentos......................................................................................................46
2.6. Anlisis estadstico...............................................................................................46
CAPITULO III
PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
4.1. Anlisis e interpretacin de los resultados...........................................................48
CONCLUSIONES......................................................................................................82
RECOMENDACIONES.............................................................................................83
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS..........................................................................84
ANEXOS....................................................................................................................87

NDICE DE CUADROS
CUADRO N 01..........................................................................................................48
Valoracin del clima laboral entre los docentes
CUADRO N 02..........................................................................................................50
Valoracin de las Relaciones Interpersonales entre el director y docentes de la I.E.
41026 Mara Murillo de Bernal.
CUADRO N 03..........................................................................................................52
Interacciones entre el director y docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal.
CUADRO N 04..........................................................................................................54
La transparencia de los actos
CUADRO N 05..........................................................................................................56
La comunicacin entre el director y docentes estudiantes de la 41026 Mara Murillo
de Bernal.
CUADRO N 06..........................................................................................................58
La transversalidad en la comunicacin entre el director y docentes de la 41026 Mara
Murillo de Bernal.
CUADRO N 07..........................................................................................................60
La conducta equilibrada entre directivos, docentes y estudiantes de la I.E 41026
Mara Murillo de Bernal.
CUADRO N 08..........................................................................................................62
Acogida a la gestin del Director
CUADRO N 09..........................................................................................................64
La identificacin del Director con la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal.
CUADRO N 10..........................................................................................................66
La empata entre el Director y los docentes
CUADRO N 11..........................................................................................................68
Interaccin entre los docentes
CUADRO N 12..........................................................................................................70
Conocimientos sobre normas de gestin administrativas de la I.E 41026 Mara
Murillo de Bernal.
CUADRO N 13..........................................................................................................72
El asertividad en la comunicacin ptima
CUADRO N 14..........................................................................................................74
Misin de la I.E. y relaciones humanas
CUADRO N 15..........................................................................................................76
Logro de la I.E. en relacin a las aspiraciones de los participantes

NDICE DE GRAFICOS
GRAFICO N 01.........................................................................................................48
Valoracin del clima laboral entre los docentes
GRAFICO N 02.........................................................................................................50
Valoracin de las Relaciones Interpersonales entre el director y docentes de la I.E.
41026 Mara Murillo de Bernal.
GRAFICO N 03.........................................................................................................52
Interacciones entre el director y docentes de la I.E. 41026 Mara de Bernal.
GRAFICO N 04.........................................................................................................54
La transparencia de los actos
GRAFICO N 05.........................................................................................................56
La comunicacin entre el director y docentes estudiantes de la I.E.
GRAFICO N 06.........................................................................................................58
La transversalidad en la comunicacin entre el director y docentes de la I.E 41026
Mara Murillo de Bernal.
GRAFICO N 07.........................................................................................................60
La conducta equilibrada entre directivos, docentes y estudiantes de la I.E 41026
Mara Murillo de Bernal.
GRAFICO N 08.........................................................................................................62
Acogida a la gestin del Director
GRAFICO N 09.........................................................................................................64
La identificacin del Director con la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal.
GRAFICO N 10.........................................................................................................66
La empata entre el Director y los docentes
GRAFICO N 11.........................................................................................................68
Interaccin entre los docentes
GRAFICO N 12.........................................................................................................70
Conocimientos sobre normas de gestin administrativas de la I.E 41026 Mara de
Bernal.
GRAFICO N 13.........................................................................................................72
El asertividad en la comunicacin ptima
GRAFICO N 14.........................................................................................................74
Misin de la I.E. y relaciones humanas
GRAFICO N 15.........................................................................................................76
Logro de la I.E. en relacin a las aspiraciones de los participantes

INDICE DE ANEXOS
ANEXO N 1..............................................................................................................88
Propuesta Pedaggica
ANEXO N 2 ...........................................................................................................101
Instrumentos de investigacin (Validados).
ANEXO N 3............................................................................................................105
Validacin del instrumento.

INTRODUCCIN
La gestin educativa, es la capacidad que tiene la comunidad educativa para
planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar los procesos y recursos de la I.E.
como soporte de las acciones de aprendizaje y enseanza que se desarrollan en el
aula y fuera de ella. La gestin educativa para ello, cuenta con una poderosa
herramienta cual es la de la planificacin estratgica que, a partir de la construccin
de la identidad de la institucin educativa, estableciendo una visin compartida y una
definida misin de la misma, producto del consenso, se pone como norte mejorar la
calidad educativa, buscando desarrollar una cultura democrtica y participativa.
Tomando en cuenta las grandes transformaciones curriculares en el siglo
XXI que se vienen practicando en el contexto universal, encontramos que desarrollar
un eficaz clima laboral permitir una participacin plena, adquirir respeto hacia las
ideas de los dems y reconocer que como un equipo se pueden resolver grandes
problemas y lograr grandes triunfos.
El clima laboral es un concepto muy amplio que abarca los modos de
realizacin de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de
sus directivos, el sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus
miembros, a los canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, a las
relaciones humanas; por ello tambin la importancia de desarrollar la presente
investigacin.
La investigacin ejecutada nace de la inquietud del porque los docentes y el
director en la mayora de acuerdos no pueden alcanzar objetivos comunes; esta
investigacin tiene como finalidad destacar la importancia del clima laboral como
factor determinante de la eficacia del desenvolvimiento de los miembros de la
institucin, la misma que permitir la reflexin del personal de la institucin
educativa a fin de lograr un clima laboral favorable en la que puedan interactuar los
grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos en el
bienestar de la institucin y de la sociedad.

Los objetivos especficos fueron los siguientes

Identificar el tipo de direccin de la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal

Caracterizar el clima laboral entre los docentes
Establecer una propuesta de solucin en base a los resultados obtenidos
El trabajo est estructurado en tres captulos:
El primer captulo enfoca el planteamiento del estudio; a partir de los
antecedentes, problematizacin, objetivos y la formulacin del problema a si mismo
comprende el marco terico presentado a travs de un estudio documental de
diferentes fuentes escritas, que permite una comprensin conceptual del problema
en estudio.
El segundo captulo est constituido por la descripcin de la metodologa
que ha permitido llevar a cabo la investigacin, el anlisis realizado, obtenido a
travs de las encuestas aplicado a estudiantes, y docentes que tienen que ver
directamente con el problema de investigacin.
El tercer captulo est constituido por el anlisis y el contraste de la
informacin organizada en cuadros estadsticos con la propuesta de estrategias y
finaliza

presentando

significativos

las conclusiones , que hacen referencia

de la investigacin; las sugerencias

a los hallazgos

referidas al compromiso de

apropiarlas y hacer de ellas parte de la prctica educativa de los docentes de

educacin secundaria.
Para concluir es pertinente el reconocimiento a todos y cada uno de los
docentes de la Universidad San Pedro, especialmente de la Unidad de postgrado que
contribuyeron a mi formacin profesional.

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO TERICO
1.1.

Antecedentes
Entre las investigaciones que pueden ayudar a la concretizacin del trabajo de

investigacin, se tiene: Frisancho Jimnez, Luis Alberto quien sustent su

investigacin en la Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa en la Unidad
de Postgrado, con el ttulo: El Clima laboral como Resultado de la Prctica Positiva
de las Relaciones Humanas en las Instituciones Educativas del mbito del distrito de
Miraflores Provincia Arequipa 2006; cuyos objetivos fueron:
Determinar la importancia que tiene la prctica positiva y dinmica de
relaciones humanas en las instituciones educativas; analizar la actuacin de los
agentes en la construccin de la imagen institucional.
Siendo sus conclusiones: El desarrollo

institucional de las instituciones

educativas en estudio, est determinado por la dinmica positiva de las relaciones

humanas entre los agentes que las conforman, la capacidad de liderazgo del director
de la institucin educativa influye de manera preponderante en la consecucin de
adecuadas relaciones humanas entre los agentes educativos, la concientizacin de los
maestros en su tarea de educar y conformar una comunidad coherente y con
relaciones armnicas ha de elevar el nivel de clima laboral y por lo tanto de la
imagen institucional, deviniendo en el aumento de la demanda educativa y el

tratamiento adecuado de la problemtica emergente en el plano de las relaciones

humanas, depende de la capacidad directriz de la autoridad interna de cada
institucin educativa.
Otro antecedente investigativo es el realizado por Carbajal Pea, Gladis de
la Universidad Catlica de Santa Mara de Arequipa en la Unidad de Posgrado,
siendo su investigacin Importancia de la Cultura y Clima Organizacional como
Factores determinantes en la Eficacia del Personal Civil en el Contexto Militar
Quien concluyo que partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y
clima organizacional, ambos trminos son de relevada importancia y prctica de
todas las organizaciones.
De ello depender la eficacia y productividad de las mismas; la cultura es un
campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los en que ella
trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la
informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes
de la organizacin; si las personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los
climas organizacionales son favorables; los climas institucionales tensos influyen
sobre la desercin del personal civil calificado de la organizacin castrense hacia
otras fuentes de trabajo.
La investigacin sustentada por Carpio Cspedes, Ernesto Alonso a la
Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa en la Unidad de Postgrado, con el
ttulo: Importancia de los elementos Gerenciales en los Directores de la
Instituciones Educativas del Nivel Secundario en la Provincia de Islay 2004 Sus
objetivos fueron verificar en qu medida los directores emplean la motivacin como
un elemento importante en el manejo empresarial de su organizacin; describir el
nivel de conocimientos que tienen los directores sobre direccin y gerencia
educativa. Siendo sus conclusiones carecen en su gran mayora de elementos y
conocimientos gerenciales, dificultando por lo tanto su labor al frente de sus
respectivas instituciones educativas; el liderazgo resulta ser un elemento de vital

importancia en la direccin de las instituciones educativas, ya que a partir de su

realizacin y concretizacin, se abren los espacios para generar cambios de actitud en
los componentes de la calidad educativa; la motivacin se constituye en un elemento
bsico para el desarrollo de las actividades contempladas en el proyecto educativo
institucional, la cual, debe ser puesta en prctica por quien ejerce el liderazgo y
autoridad de las instituciones educativas.
1.2.

El Problema

1.2.1. Ubicacin donde se realiz la investigacin

En el Distrito de Cerro Colorado urbanizacin de la Libertad, era necesario un
Centro Educativo que brindara servicios de Educacin Primaria para nias del cual
existiendo un terreno demarcado por el consejo se construy una Escuela llamada
ESCUELA ELEMENTAL N 9551 del ao 1945, existiendo en ese entonces una
sola habitacin posteriormente por incremento del alumnado se realizaron gestiones
por la Directiva de ese entonces y as el 7 de octubre de 1945 se coloca la primera
piedra construyendo 7 habitaciones con el apoyo del PATRONATO ESCOLAR y
Autoridades con esfuerzo del vecindario entregado al Ministerio de Educacin por
escritura Pblica.
Despus de muchas gestiones se consigue el primer subsidio por parte del gobierno
para terminar parte de la obra de lo cual despus de 5 aos se termina la construccin
de la Escuela contando con tres campos deportivos y jardines en el primer patio,
brindando as al alumnado mayor comodidad.
Posteriormente es cambiado con el nombre de ESCUELA DE SEGUNDO GRADO
DE MUJERES N 993 donde se imparte conocimientos bsicos y tcnicos donde el
Ministerio de Educacin designa una mquina de coser para la enseanza de corte y
confeccin.
Inaugurando el Centro Educativo el 6 de junio 1949 constituyendo un aporte y
desarrollo de la institucin perteneciente en ese entonces ya al Distrito de Cerro
Colorado.

La ley N 18143 autoriza al Ministerio de Educacin reorganizar los planteles con

R.M N 120 de fecha 26-01 1971 de Escuela de Segundo Grado de Mujeres N 993
para ser Escuela N 41026.
En el ao de 1942 se solicita a instancia superior adicionar el nombre de Mara
Murillo de Bernal en honor a la primera Directora con R.D N 368 de fecha 12 de
junio de 1992 priorizando acciones de modernizacin impartiendo Educacin
Primaria.
Despus se solicita a las autoridades superiores la ampliacin de servicios educativos
para el Nivel Secundario y se ampla con R.D N 584 de fecha de 17 de abril de
1995.
El Instituto Nacional de Infraestructura y de Salud (INFES) construyo el nuevo local
debido a que el antiguo local no prestaba seguridad.
En la demolicin se encontr enterrada una botella de vidrio con el acta de la primera
piedra de fecha de 7 de octubre de 1945.
INFES entrega terminada la construccin en el mes de octubre de 1995, con el apoyo
de los padres de familia y colaboracin del Consejo Distrital de Cerro Colorado se
construy un Pabelln hasta un tercer Nivel.
Despus del terremoto del 23 de junio se realiza una evaluacin del C.E y los
tcnicos de la DREA indican el reforzamiento del primer y segundo Nivel y
demolicin del tercer Nivel del pabelln construido por los padres de familia.
Esta Institucin ha contado con personal destacado entre ellos a la Profesora Lucy
Melgarejo como Directora, con quin se cre el nivel secundario, obtenindose
logros en bien de las estudiantes
Actualmente est siendo dirigida por la acertada labor del Sr. Johnny Richard
Alarcn Barrionuevo Director de la Institucin.

1.2.2. Planteamiento del problema

En la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal, no se observa un adecuado clima
laboral porque se forman grupos de profesores, padres de familia que tienen cierta
simpata con el director. Pero tambin hay otros grupos que son la oposicin, por ms
que no tengan razones justificadas para hacerlo.
Presentan un inapropiado clima laboral debido a que el director tiene niveles
bajos de aceptacin en su liderazgo, dirige una gestin desarticulada, se le presenta
situaciones de indisciplina laboral, hay actores educativos que concurren a
comportamientos no ticos, asumen conductas violentas, se prestan a actos
inmorales.
Existe un dbil clima laboral debido a que entre profesores tratan de imponer
sus puntos de vista aunque la mayora de veces no se pongan de acuerdo y esto
provoca diferencias entre los actores educativos.
Al no mantener relaciones cordiales se quiebra el clima laboral ya que cada
actor educativo hace lo que le viene en gana, no se identifica con la Institucin
Educativa, hay escasa motivacin y participacin de los actores educativos.
Por eso es conveniente tener una visin integral de todos los factores que
favorecen un adecuado clima laboral. Generar el clima laboral toma en cuenta la
individualidad, respeta las diferencias y forja identidad con la Institucin Educativa.
1.2.3. Formulacin del problema
Problema general
De qu manera la direccin de personal basada en la teora de las relaciones
humanas de Elton Mayo mejorara el clima laboral entre los docentes de la I.E. 41026
Mara Murillo de Bernal de Cerro Colorado Arequipa 2015?
Problemas especficos

Qu caractersticas presenta el clima laboral entre los docentes de la I.E 41026

Mara Murillo de Bernal de Cerro Colorado Arequipa 2015?
Cul es el tipo de direccin de personal se ejerce en la I.E. 41026 Mara Murillo de
Bernal de Cerro Colorado Arequipa 2015?
1.3.

Justificacin
La motivacin que impulso al desarrollo del presente trabajo de investigacin,

es buscar conocer la realidad del tipo de direccin y su influencia en los niveles del
clima laboral
La direccin de un centro educativo debe considerar que la calidad del clima
laboral es una de sus mayores responsabilidades y se trata adems de una
responsabilidad directa en la que los xitos y los fracasos le son directamente
atribuibles en la mayora de los casos. Y est, no es tarea fcil.
La direccin de una institucin educativa supone hoy atencin a un nmero
importante de frentes, pudiendo cada uno de ellos llegar a ser determinante en el
xito o fracaso de la gestin global. De entre todos resulta muy especialmente
destacable el clima laboral. Solamente un buen clima laboral posibilita una creativa
participacin de los docentes y no-docentes en la vida del centro. Si el clima laboral
es desapacible o insuficiente, la gestin queda sometida a un proceso de corrosin
que acabar por velar otros aspectos, tal vez brillantes, de la gestin educativa.
Cuando la dialctica entre tarea (pesada) y satisfaccin (insuficiente) se da en un
clima laboral deficiente, deviene feroz batalla que arruina, socavndola, la
institucin.
Conducir responsablemente las organizaciones educativas desde una
perspectiva tcnico-profesional a la que obedece una Gerencia que concibe la idea de
calidad educativa, implica adoptar este nuevo paradigma para ms all de atender la
necesidad de un modelo econmico global, poder contribuir con el desarrollo
productivo de un pas.

En una institucin educativa con objetivos claros, en donde se d un liderazgo

potente, y facultado para tomar decisiones, la direccin no slo anuncia el proyecto
institucional y llama a la cooperacin sino que facilita la realizacin de los proyectos
personales de los colaboradores.
Queda as abierto el camino hacia una mayor participacin, no tanto en la
toma de decisiones, que finalmente corresponde a la direccin, sino en la elaboracin
de las mismas. En esas condiciones el clima laboral puede mejorar cualitativamente.
1.4. Bases conceptuales
1.4.1. Direccin

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de

la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la

tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como

individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los
diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los

conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en

el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As,
por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la
actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo
sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que
consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos
que componen su unidad, en inters de la empresa".
1.4.2. Justificacin.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se

deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, de nada sirven
tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena direccin.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar
las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse
que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
1.4.3. Elementos

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,

propuestas o trabajos

1.4.4. Modelos de direccin

El trmino Modelo, del latn, modelus, que significa medida, magnitud, est
relacionado con la palabra modus (copia, imagen). El trmino modelo se utiliza en
la presente tesis como la representacin de un objeto real que en el plano abstracto el
hombre concibe para caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle solucin a un
problema planteado.
A.-) El modelo ideal Tayloriano o burocrtico

En 1911, el Ing. F. W. Taylor publica su obra "The principles of Scientific

Management", cuyos principios de organizacin llegan a ser adoptados por las
empresas industriales en el mundo entero. Casi en la misma poca, el socilogo
alemn Max Weber, presenta "el modelo ideal de burocracia" introduciendo,
prcticamente en toda la sociedad, conceptos de decisin despersonalizada y de
personal reglamentado.
Ambas obras influyeron profundamente en la administracin y en la gestin
industrial introduciendo definitivamente el mtodo cientfico.
El modelo tayloriano establece un universo jerarquizado, en el cual se crean
espacios tcnicos funcionales cerrados y no participativos, basados en conceptos
tales como el anlisis y la divisin del trabajo, la investigacin para establecer
mtodos para cada tarea, la medida de los tiempos de trabajo, la elaboracin de
documentacin tcnica y la sistematizacin de los procedimientos operativos. Es
indudable el gran avance que esto constituy para aquella poca, responda a las
necesidades organizativas requeridas por el desarrollo industrial, sobre todo entre las
dos Guerras Mundiales; sin embargo su generalizacin
Lleva a una administracin deshumanizante, caracterizndose por la
despersonalizacin de la decisin, la que llega a ser una verdad descendida framente
desde una oficina.
Este sistema, actualmente muy vigente en nuestro medio, se caracteriza por la
imposicin de especialistas en la solucin de todas las necesidades de administracin
industrial, en el cual la participacin en las decisiones es derecho de un pequeo
grupo ejecutivo, donde la idea de debatir soluciones con los subordinados parece solo
conducir a una "prdida de tiempo", cuando no a una "prdida de autoridad", la
empresa o la oficina se convierten en un mundo del silencio, pues se "paga a otros
para que piensen en su lugar"; la racionalidad indica que el "Jefe" y slo el "Jefe" es
el responsable del xito o del fracaso de todos los sometidos, y se establece la regla
tayloriana del rendimiento obtenido por "el palo y la zanahoria". Este esquema se ha

enraizado en nuestro medio, mostrando una inercia muy grande ante los nuevos
paradigmas del desarrollo.
B.-) Modelo de direccin estratgica
La modelacin, como mtodo cientfico general, ha penetrado en todas las
esferas de la actividad cognoscitiva y transformadora del hombre y es utilizada como
procedimiento gnoseolgico para limitar la diversidad en los fenmenos, servir de
transmisor de la informacin del objeto al sujeto, basada en un fundamento lgico
nico y acta como cierto tipo de regulacin con la cual, la asimilacin del objeto se
realiza por medio de un eslabn intermedio que es el modelo.
El estudio de 27 modelos de direccin estratgica aplicados entre los aos
1984 al 2001 en el mundo, mediante el anlisis Cluster, demuestra que la direccin
estratgica consta de cuatro fases principales: Formulacin, Implantacin, Ejecucin
y Control. Asimismo, se determin que la fase a la cual se le ha brindado mayor
atencin se le ha brindado es la formulacin. La implantacin, la ejecucin y el
control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la
ejecucin efectiva, y es la implantacin la de mayor afectacin. Segn informe de la
revista Fortune, nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la direccin de
una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el
planteamiento anterior.
A continuacin se muestra el esquema metodolgico que sirvi de base para
la concepcin del modelo de direccin estratgica el que comprende: las
regularidades, las bases tericas, los principios generales y tericos metodolgicos,
las premisas; los pasos y los procedimientos del modelo conforme al enfoque en
sistema.
Esquema metodolgico para la concepcin del modelo de direccin
estratgica para empresas
El diseo del modelo de direccin estratgica se fundamenta en una profunda
revisin de literatura internacional y nacional sobre el tema, en la experiencia terica
y prctica acumulada durante la participacin y asesoramiento directo en el proceso

de perfeccionamiento de los sistemas de direccin de diferentes empresas desde el

ao 1989 hasta el 2002, ambos inclusive.
Objetivo General del modelo
Contribuir a lograr la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo,
que propicie su implantacin y ejecucin con la finalidad de elevar la eficiencia y
eficacia de las organizaciones hispanoamericanas.
Bases tericas
Las bases fundamentales que soportan el modelo conceptual diseado son: la
direccin estratgica, como mtodo general de direccin; la direccin por objetivos,
como mtodo de direccin del proceso; la direccin por valores, como herramienta
para legitimar el cambio; el benchmarking, como herramienta de aprendizaje para
mejorar el desempeo; la direccin por polticas para facilitar la implantacin y
garantizar la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo; Teora general
de sistemas, teora del aprendizaje organizacional, gestin del conocimiento, el
capital humano y su calificacin, competencia y experiencia, as como la
infraestructura tcnico material e informativa.
El diseo del modelo de direccin estratgica se basa esencialmente en el
enfoque en sistema a partir de los cinco pasos que propone Idalberto Chiavenato
1997 para reconocer un sistema:

Localizacin de las partes componentes o elementos que estn

relacionados entre s.

Identificacin del patrn que rige las relaciones.

Percepcin de una finalidad vista como un todo.

Definicin del medio ambiente donde actan las partes componentes o

elementos

Establecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del

sistema.

Para representar y explicar el proceso de direccin estratgica en el modelo

diseado se emplea el flujo grama del sistema que permite expresar sus propiedades
cualitativas, con una lgica basada en la descripcin de las etapas, pasos y
procedimientos.
C.- Modelo de direccin participativa
Los militares norteamericanos consideran que deben renovar de la cabeza de
las empresas japonesas a sus antiguos dirigentes, pronto tropiezan con problemas,
especialmente en el campo de las telecomunicaciones, como solucin establecen una
serie de misiones tcnicas que desarrollan cursos sobre todo en el uso de
herramientas estadsticas para el Control de Calidad.
La industria japonesa de posguerra, derrotada y arruinada, pero con una nueva
clase dirigencial, se enfrenta al desafo de reconstruir su nacin, est abierta a nuevas
ideas y muy pronto descubre las bondades de la aplicacin de mtodos estadsticos
utilizados ya desde los aos veinte en occidente, tales como los grficos de Shewart.
En 1951. La JUSE (Japanese Unin of Scientists and Engineers) invita al
profesor Edwards Deming, quien desarrolla cursos introduciendo los conceptos de
Calidad Total, posteriormente es tambin invitado el profesor J. M. Juran; los
japoneses asimilan los conceptos, pero deciden que la formacin debe llegar no slo
a los especialistas, sino a todos los miembros de la sociedad, se establecen cursos de
formacin masiva por la radio, se editan revistas sobre gestin de calidad, dirigidas
especialmente por el presidente de la JUSE, Kaoru Ishikawa, derivando en la
formacin de los famosos Crculos de Calidad, expresin genuina de direccin
participativa.

El Japn revoluciona los conceptos de administracin, bsicamente los

humaniza, establece mecanismos para la participacin general en la toma de
decisiones, hace que todas las personas trabajen en torno a un objetivo comn,
logrando multiplicar sus beneficios, ahora ya no es slo uno el que piensa sino todos
los trabajadores, y las ideas fluyen ordenadamente a raudales, hacienda que el
responsable de] xito no sea nicamente el especialista, sino todo el equipo.
El Japn avanza invadiendo los mercados con calidad, y en 1975, los
norteamericanos descubren azorados la gran debilidad de su industria frente a la
japonesa.
La industria japonesa amenaza a la norteamericana, la calidad y confiabilidad
de sus productos son claramente superiores as como sus precios; ahora, el
consumidor modifica su criterio de eleccin, para la compra de un producto toma en
cuenta la calidad, el precio y los costos de mantenimiento. Occidente reacciona y
lentamente decide que las teoras taylorianas deben ser reconsideradas.
1.5. Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica
y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad
esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin,
insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
satisfar la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por aquella. Una
vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y
a su manera de adaptacin al ambiente
Estimulo interno Tensin Accin
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho.
Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto
que ya no causa tensin o inconformidad.

1.5.1. El orden jerrquico de las necesidades

MASLOW elaboro una teora de la motivacin con base en el concepto de
jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow
concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas
necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus
necesidades

bsicas,

otras

ms

elevadas

ocupan

el

predominio

de

su

comportamiento. Las necesidades tienen la siguiente jerarqua.

Necesidades fisiolgicas: Aire, comida, reposo, abrigo. etc.

Necesidades de seguridad: Proteccin contra el peligro y las privaciones

Necesidades sociales: Amistad, pertenencia a grupos etc.

Necesidades de estima: Reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.

Necesidades de autorrealizacin: Realizacin del potencial, utilizacin plena

de los talentos individuales, etc.
Esta jerarqua de necesidades presenta una configuracin piramidal

Necesidad de
Autorrealizacin
Necesidad de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento

es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varan, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para
todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el
comportamiento humano.
I.

El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento.

Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el
comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o
externos.

II.

El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano existe

una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est
dirigido u orientado hacia algn objetivo.

III.

El

comportamiento

est

orientado

hacia

objetivos:

En

todo

comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia,

expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

1.5.2. La personalidad
Nuestra personalidad es el reflejo exterior de nuestro ser interior, la suma
total de nuestras caractersticas. Este ltimo acierto es muy importante, pues implica
que es posible inventariar y analizar las caractersticas habituales, lo cual es cierto.
Un hbito puede adquirirse y tambin modificarse. Desde luego, nuestras
caractersticas habituales raramente son estticas. Diariamente aadimos o
sustraemos nuevas modalidades a las mismas. Algunos de estos cambios se realizan
conscientemente; otros, inconscientemente
1.5.3. Las dimensiones de la personalidad

 El extravertido: se orienta hacia el mundo externo. Es caracterstico que se

vuelque haca afuera y que espontneamente le interese ms reestructurar su
medio que analizar los efectos de ste sobre su ser interior. Tiene impulsos
vigorosos y se consagra con entusiasmo a la realizacin de tareas.
El introvertido: representa la condicin inversa del extravertido, se orienta
hacia el mundo interior de la psique; tiende a mostrarse tmido, retrado e
inhibido en las relaciones sociales. El introvertido es generalmente un
individuo introspectivo y, por eso mismo, le interesa mucho ms el mundo de
las ideas que los asuntos prcticos
1.6. Liderazgo
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como
la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como
las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de
otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias
metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el

proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto
del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder
que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia
como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de
las organizaciones estn sobres administrados y sublidereadas. Una persona quizs
sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder
eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente
de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante
los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.
1.6.1. Importancia del liderazgo
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
1. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
2. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
1.6.2. Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms

comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero
tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder
autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta, o liberal.
A.- El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin
y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente
y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
B.-El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

C.- El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este
estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para
que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la
panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo
promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso
de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para
cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos
factores cambian.

1.6.3. Organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un

liderazgo dinmico.
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE
EQUIPOS

El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obten

Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero dentro de ciertos l

Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta ciert

Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.

Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la resp

Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben s

Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio de mando.

Inspira miedo.

Sabe cmo se hacen las cosas.

Le dice a uno: Vaya!

Maneja a las personas como fichas.

Llega a tiempo.

Asigna las tareas.

1.6.4. Caractersticas de un lder

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ), sino que cada
grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo
ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
1.6.5.La autoridad para el liderazgo
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el
liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que
gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de
autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al
otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que
logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua

organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman

los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la
organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el
director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se,
delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un
puesto esencial para lograr los resultados necesarios
1.7.Clima laboral
El clima laboral es un concepto amplio que abarca los modos de relacin de
sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el
sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los
canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas,
etc.
Podemos expresar que es un concepto que est referido a la vida institucional
vivenciales ms que medibles .
El clima en una institucin se vive, se siente permanentemente, y a los efectos
de poder evaluarlo se debe operacionalizarlo.
Es as que el clima laboral es configurado como una dimensin o mbito
evaluativo bsico y es definido como la calidad del entorno global de una
organizacin.
Para entender an ms el clima laboral, nos remitiremos a las seis subdimensiones que configuran el clima laboral definido por Mario De Miguel.
La estructura organizativa

El liderazgo del equipo directivo

La participacin de la comunidad

 Las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.

La existencia de una cultura organizativa

La satisfaccin profesional del profesorado

Estas seis sub-dimensiones se configuran como estresores o factores

estresantes latentes, de acuerdo a la percepcin que haga cada uno de los evaluados.
Para mejor interpretacin, nos remitiremos al mapa conceptual elaborado por
De Miguel y otros en la obra Evaluacin Para La Calidad De Los Institutos De
Educacin Secundaria.

1.7.1. Concepto de relaciones humanas

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas
aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la
personalidad humana.
Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro
de la comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como
externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas
para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.

1.7.2. Relacin existente entre las relaciones humanas y las relaciones pblicas
Existe una gran confusin entre estas dos disciplinas, e inclusive, en los
programas de estudio de algunas instituciones se las menciona como si fueran
anlogas o tuvieran la misma significacin.
El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos esta indicando una
diferencia importante:
Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas
En las Relaciones pblicas se establecen relaciones entre las personas
(individuo) o una organizacin (grupo)
Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las
Relaciones Humanas, en efecto es muy difcil proyectar una imagen favorable de la
organizacin si esta no conforma un grupo homogneo, en el que impera un
sentimiento de simpata, colaboracin y entendimiento entre sus miembros. Toda
bien planificada campaa de relaciones pblicas debe iniciarse con una intensa
actividad de Relaciones Humanas.
1.7.3. Las correlaciones
Debemos partir del principio de que jefe y subordinado son dos entes
correlativos. Ninguno de ellos puede existir sin el otro. No es posible que haya un
jefe sin un subordinado, ni un subordinado sin un jefe.
La idea de maestro implica la de alumno, y este implica la de aquel.
Esa correlacin tiene una importancia capital en la vida empresaria
Basta una pequea alteracin del comportamiento de uno de los miembros del
binomio para que se produzca tambin una alteracin en la conducta del otro. La
repercusin de la conducta del uno sobre la del otro puede tener, en determinados
casos, consecuencias benficas, pero es posible que acarree tambin consecuencias

funestas como reaccin a disposiciones absurdas, a ordenes injustas, o bien por la

accin de simples palabras hirientes.
No debemos olvidar que en el fondo del inconsciente anidan las grandes
virtudes del alma:
La caridad, la piedad, la consideracin, la generosidad, la abnegacin y el
sacrificio y a su lado se enroscan la serpiente de la envidia, de los celos, del rencor,
del odio y de la sed de venganza. Las puertas del inconsciente son as sumamente
vulnerables.
Basta un acto, un gesto o una palabra para que se rompan y despierten
entonces las bestias dormidas.
Las modalidades individuales
En las relaciones con nuestros semejantes, en la vida cotidiana, solemos
tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las personas con
las cuales entramos en contacto. Esto es porque cada ser humano se manifiesta
exteriormente por una serie de formas expresivas.
Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales,
pueden ser de diversas ndoles: gestos, mmica, reflexiones de la voz, actitud
corporal, forma de caminar, entre otras.
Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grande categoras, de acuerdo con
la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y con la vida:

La Actitud Objetivista

La Actitud Egocntrica

La Actitud Objetivista: Adaptacin a las circunstancias, es decir, por una

acomodacin serena a la situacin imprevista, sin desplantes, sin explosiones

de ira o de desesperacin. El individuo se da al mundo, o como dice Kunkel,

cuando hace algo lo lleva a cabo por el inters en la cosa misma. Trata de
servir y no solamente de ser servido.

La Actitud Egocntrica: Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo

egocntrico, trata siempre de satisfacer su propia estimacin. Cuando realiza
una buena accin no lo hace por la accin misma, sino para recibir una
alabanza o un aplauso. Se puede decir que todos sus pensamientos giran en
torno de s mismo.
Algunos ejemplos de modalidades individuales

con sus formas opuestas

Actitud Amable----------Agresiva Actitud Controlada-----Impulsiva
Actitud Corts-----------Despectiva Actitud Sumisa---------Dominadora
Actitud Tmida-----------Audaz Actitud Alegre-----------Triste
Actitud Modesta---------Vanidosa Actitud Altruista-------Egosta
Actitud Humilde---------Arrogante Actitud Compasiva-----Cruel
Todas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden,
corresponder o no a la verdadera estructura de la personalidad, es decir, que existe la
posibilidad de que sean fingidas.
Por esto ms de una vez nos equivocamos en la vida diaria al juzgar a las
personas por las meras apariencias. De ah que si queremos conocer la verdadera
personalidad de los sujetos, para una adecuada adaptacin laboral o la apropiada
orientacin profesional, debemos someterlos a pruebas objetivas cuya tcnica
corresponde a los especialistas.

1.7.4. La disciplina
En toda organizacin, cualquiera que sea su naturaleza, industrial, comercial,
educativa, deportiva o militar hay siempre un jefe que ejerce el mando y
subordinados que deben obedecer las rdenes que reciben.
En una organizacin empresarial, sea comercial o industrial, donde cada
empleado u operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin
contradiccin alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. Tambin en este
proceso se trata de dos conceptos correlativos. La orden y la Obediencia.
Saber dar las rdenes y obtener la obediencia sin oposicin es lo que
constituye la disciplina. Es algo poderoso y frgil a la vez algo que hay que preparar
crendole un medio favorable. Hay que obrar con mano suave y hbil en todo lo que
se refiere a la accin sobre las almas.
Es necesario buscar y analizar los procedimientos, utilizando las cualidades y
los defectos para poder actuar sobre otras personas que, a su vez, tienen cualidades y
defectos.
Ante todo hay que dirigirse a la inteligencia, porque se trata de seres humanos
y explicar a stos el objetivo de las rdenes que se dan.
Se debe tratar con el tacto para evitar susceptibilidades, y hacerlo con el
espritu flexible. Las rdenes han de ser concretas, breves y claras para que no se
presten a errneas interpretaciones.
La disciplina no se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi
automticamente cuando los subalternos estn convencidos de que el jefe domina los
procesos del trabajo y sienten que los tratan con equidad, con estima, inters y
consideracin.
No debemos olvidar que el trmino disciplina sugiere algo desagradable que
implica sanciones cuando se la infringe. La finalidad de la disciplina no puede ser

otra que la de evitar que el personal cometa errores en el trabajo y nunca ha de ser
aplicado el castigo en forma de venganza por una labor mal ejecutada. Para que reine
la disciplina en una empresa lo fundamental es la existencia de un reglamento cuyos
trminos sean aceptables para todas las personas que deben prestarles obediencia.
1.7.5. Los incentivos
Incentivos econmicos: el Tailorismo
Vamos a dedicar este captulo al estudio de los estmulos objetivos que
constituyen los incentivos capaces de obtener por parte de los empleados la buena
voluntad para el trabajo. Todos estos incentivos pueden agruparse en:

Los incentivos econmicos o monetarios

Los incentivos materiales

Los incentivos sociales

Con respecto a los incentivos monetarios, es bueno recordar que durante

mucho tiempo la clase patronal crea que no era conveniente pagar bien a los obreros,
porque ganado mucho perderan el gusto por el trabajo y se volveran indolentes. Era
mejor, entonces, mantenerlos en estado precario para obligarlos de este modo, a
trabajar a la fuerza.
Con el desarrollo de la industria, y gracias a la creciente mecanizacin del
trabajo, este prejuicio fue perdiendo validez, porque se vio la enorme importancia del
factor humano en la produccin, pues es precisamente el hombre quien maneja la
mquina y el resultado depende de su habilidad y de su inters.
Hay que mencionar aqu a Taylor y Fayol, el primero comenz la reforma por
abajo, es decir, estudiando al obrero en su capacidad para el trabajo, y el segundo
parti desde arriba, esto es, tratando de reformar la estructura de la parte directiva, lo
que hoy se llama la gerencia.

Fue Federick Taylor el mrito de haber sido el primero en sealar la

importancia del factor humano en la industria, A partir de 1885, trato de introducir en
las fbricas una organizacin ms racional del trabajo, para utilizar mejor las fuerzas
productivas. Con ejemplos prcticos y con los resultados de sus experiencias
demostr que el rendimiento de las fbricas aumenta grandemente si se acomodan en
forma ms adecuada estos tres factores:

Las mquinas y los tiles

Los mtodos de trabajo

La eleccin de los individuos ms aptos para cada clase de trabajo.

El primero de estos factores se refiere a la adaptacin adecuada del

instrumento al trabajo. De este problema se ocupa la psicotcnica objetiva.

Con respecto a la psicotcnica objetiva, se ha podido comprobar que cuando
el instrumento se adapta a la ndole del trabajo en forma adecuada, este ltimo resulta
ms liviano, no fatiga y el resultado se ve en el rendimiento, que aumenta en la
calidad y cantidad. Esta tarea corresponde ms bien al ingeniero de fbrica, quien
debe elegir el instrumental, y en menor proporcin al psiclogo.
1.8. La Comunicacin.
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se
puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de
su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y
postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as
relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del
comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil
entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de

decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada,
que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control
administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para
mejor manejo de la empresa.
1.8.1.Tipos de Comunicacin.
a) Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone
un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de
mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de
transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin
oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de
bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de
decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.
b) Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comnmente
llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y
precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de
exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
c) Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin
hasta los niveles altos de una empresa.
d) Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

e) Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

f) Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
g) Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.
La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por
un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
h) Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al
final del intercambio de informacin.
1.8.2. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso
de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita,
etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de qu?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma
adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la
comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de

un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un

descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
1.8.3. La Medicin del Clima laboral
Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la
atmsfera, la personalidad, el ambiente interno de una organizacin o subunidad. Sin
embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo
significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de tal
manera que constituya una autntica descripcin del ambiente interno.
Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y
que estn influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros de la
organizacin. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional
argumentando que las diferencias pueden significar algo importante para la
organizacin.
De acuerdo a lvarez (1992), los estudios o investigaciones sobre el clima
organizacional pueden ser clasificados en tres categoras tomando como referencia
los tres tipos de variables ms frecuentes utilizadas en los estudios cientficos.
La primera categora corresponde a las investigaciones que observan el clima
organizacional como un factor que "influye sobre..." (variable independiente); en la
segunda categora se encuentran las investigaciones que tratan al clima
organizacional como un "interpuesto entre..." (variable interviniente); y la tercera
categora ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un
"efecto de..." (variable dependiente).
Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera
como el integrante de la organizacin percibe su clima organizacional puede influir
tanto en su satisfaccin como en su rendimiento.

Cuando es tomada como variable interviniente, acta como un puente, un

conector de cosas tales como la estructura con la satisfaccin o el rendimiento.

Cuando es tomada como variable dependiente:

La estructura organizacional formal, incluye la divisin del trabajo, los
patrones de comunicacin, las polticas y procedimientos, tienen gran efecto
sobre la manera como los miembros de la organizacin visualizan el clima de
la organizacin. El grado en que la organizacin sea mecnica o burocrtica
influye en esa percepcin. As mismo la naturaleza de la tecnologa del
trabajo.
Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el
clima organizacional.
Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la
organizacin, la orientacin y polticas organizacionales presentan indicios,
aunque indirectos, que influyen en la percepcin del clima organizacional.
Los gerentes que proveen a sus subordinados de ms feedback, autonoma e
identificacin con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo
a la creacin de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se
sienten ms responsables por la organizacin y por los objetivos del grupo.
La tecnologa, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prcticas
administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce del
impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima
organizacional; sin embargo se infiere que aquellos factores externos que
pueden influir sobre los empleados o la organizacin total, influyen en el
clima organizacional.

A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos,

todava no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del
constructo clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable
independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las
investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categora.

El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones:

1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus
relaciones son respetuosas y consideradas
2. Estilo de direccin: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participacin a
sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa.
Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y
programas.
4. Retribucin: grado de equidad en la remuneracin y los beneficios derivados del
trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la
informacin, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para
la realizacin de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades
de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la direccin: grado de claridad de la alta direccin
sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las reas son
consistentes con los criterios y polticas de la alta gerencia.

8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperacin,

responsabilidad y respeto.
La Escala Likert
Se basa en la escala de Thurstone, aunque a diferencia de esta, se trata de una
escala ordinal.
Una escala de Likert consta de un gran nmero de tems, que se consideran
relevantes para la opinin a evaluar. Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y
expresan aprobacin o rechazo al objeto de estudio. Los sujetos responden a esta
afirmaciones seleccionando un punto en un gradacin del continuo asentamientorechazo (aprobacin total, aprobacin con ciertos reparos, posicin no definida,
desaprobacin en ciertos aspectos, desaprobacin total). El ndice total de actitud se
obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta.
Los pasos principales que se siguen para la construccin de una escala de
Likert, segn Briones (1990), son los siguientes:
a. Definicin nominal de la actitud o variable que se va a medir.

b. Recopilacin de tems o indicadores de esa variable.

c. Determinacin de las Puntuaciones dadas a las categoras de tems.

d. Aplicacin de la escala provisoria a una muestra apropiada y clculo de la

puntuaciones escalares individuales.

e. Anlisis de los tems utilizados para eliminar los inadecuados.

f. Categorizacin jerrquica de la escala.

g. Clculo de la confiabilidad y validez de la escala.

1.9. Teoras cientficas que sustentan el estudio

1.9.1. Teora de Las Relaciones Humanas
La teora de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue bsicamente un
movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. Esta
pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial, en
la cual la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones del administrador.
A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no estar
cuestionada por ninguna otra teora importante para aquella poca, sus principios no
fueron del todo acogidos pacficamente, en especial por los trabajadores
norteamericanos. En este pas eminentemente democrtico los trabajadores y los
sindicatos interpretaron la teora cientfica como un medio de explotacin de los
empleados en favor de los intereses patronales. La Administracin Cientfica y
Trabajo de R. F. Hoxie fue uno de los primeros en comprobar que la administracin
de entonces se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida
norteamericano.
La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
forzosamente.
1.9.2. Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas
La teora de las relaciones humanas se origina, principalmente en la necesidad
de humanizar y democratizar la administracin de los conceptos rgidos y mecanistas

de la teora clsica, debido al desarrollo de las llamadas ciencias humanas,

principalmente de la psicologa y la sociologa. Esta teora nace adems por las ideas
de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa de Kurt Lewin, las
cuales fueron capitales para el humanismo de la administracin. El fundador de esta
teora humanista es Elton Mayo aunque Dewey y Lewin contribuyeron enormemente
a su concepcin. No obstante, el mayor aporte estuvo concentrado en la experiencia
de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932, la cual puso en jaque a los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.

1.9.3. Teora de la Inteligencia Emocional de Goleman D.

Esta teora viene del campo de la sicologa y fue desarrollada por Daniel
Goleman adopt el trmino de Inteligencia para catalogar una serie de habilidades
cognoscitivas y de razonamiento de las personas.
La Inteligencia emocional tiene la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos de motivarnos y de manejar bien las emociones; en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
En la medida en que nuestras emociones entorpecen o favorecen nuestra
capacidad para pensar y planificar, para llevar a cabo una meta, para resolver
problemas y conflictos definen el lmite de nuestra capacidad para utilizar nuestras
habilidades mentales innatas y as determinar nuestro desempeo en la vida. Y en la
medida en que estamos motivados por sentimientos de entusiasmo y placer con
respecto a lo que hacemos, esos sentimientos nos conducen a los logros.
Incluso los cambios leves de humor pueden influir en nuestras emociones
especialmente cuando se tiene un cargo gerencial. Hacer planes o tomar decisiones
cuando se est de buen humor tienen una inclinacin perceptiva que los lleva a hacer
comunicativos y positivos en su forma de pensar. Por la misma razn, estar de mal

humor influye negativamente a tomar una decisin que resulte ms desfavorable,

nuestra forma de pensar, por cual es necesario que adoptemos una decisin cautelosa.
Es as que en las ltimas investigaciones se han hecho pruebas de la
inseparabilidad esencial de la emocin y el razonamiento: sin sentimientos, las
decisiones que tomamos pueden no ser las que ms nos convienen, aunque hayan
sido tomadas por lgica. Cualquier nocin que establezcamos separando el
pensamiento y los sentimientos puede en algunos casos, conducir a consecuencias
desastrosas.
Childre y Bruce, Cryer describe el impacto que tiene el hecho de no escuchar
la voz inteligente del corazn sobre el cuerpo. El razonamiento de la inteligencia
disminuye cuando hay frustracin, ansiedad o confusin interior. Semejantes estados
emocionales provocan incoherencias en el funcionamiento rtmico y elctrico del
corazn, y minan la eficiencia neurolgica. Es uno de los motivos porque la gente
inteligente comete estupideces 1 que luego se arrepiente por actuar automticamente
sin pensar en las consecuencias que puedan acarrear sus actitudes negativas.
Caractersticas de la Inteligencia Emocional.
Goleman, D., considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas en dos
vertientes: la Intrapersonal y la Interpersonal:
Inteligencia Intrapersonal
Se refiere a las habilidades del dominio personal, la capacidad de
introspeccin, el autoconocimiento y la auto gerencia de nuestros propios estados
anmicos.

Conciencia en uno mismo.- Es la capacidad de reconocer y entender en uno

mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e
impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre su

trabajo. Esto, se presenta en personas con habilidades para juzgarse a s

mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y
admiten con sinceridad sus errores.

Autorregulacin.- Es la habilidad de controlar nuestras propias emociones y

estados de nimo disfuncionales y de responsabilizarse de sus propios actos,
de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que
poseen est habilidad son sinceros e integran, controlan el estrs y la
ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios.

Auto motivacin.- Es la pasin por trabajar que va ms all del status, de

estar en un estado de constante bsqueda y persistencia en la consecucin de
los objetivos, haciendo frente a los obstculos y encontrando soluciones.
Esta habilidad se manifiesta en personas que muestren gran entusiasmo por
su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa
econmica con un alto grado de iniciativa y compromiso.

1.9.4. Inteligencia Interpersonal

Se refiere a las habilidades sociales de la relacin con los dems en los
diferentes mbitos de nuestras vidas.

Empata.- Es la capacidad que nos permite interpretar a partir de la expresin

facial, el tono de voz y otros indicios no verbales los

sentimientos no

expresados de alguien . As mismo nos va a permitir entender el carcter y la

estructura emocional de stas ponindose en su lugar y responder
acertadamente a sus reacciones emocionales.

Habilidad Social.- Capacidad de manejar relaciones sociales y de crear

cadenas de relaciones tiles, saber persuadir e influenciar a los dems. Estas
son las capacidades que contribuyen a la eficacia en el trato con los dems a
prosperar en las relaciones interpersonales

1.10.Formulacin de la hiptesis
Es probable que una direccin de personal eficiente y eficaz permita mejorar el
clima laboral de los docentes de la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal -Arequipa

1.11.

Variables de estudio

TCNICAS/INSTRU
VARIABLES

DIMENCIONES

INDICADORES

MENTO

a) Direccin democrtica
b) Direccin estratgica

VARIABLE 1
DIRECCIN DE

Tipos de direccin

No se elabora porque es
parte de la propuesta

PERSONAL
c) Direccin participativa

a) Relaciones
interpersonales
VARIABLE 2
CLIMA LABORAL

Caractersticas del
clima laboral

b) Comunicacin
c) Toma de decisiones
d) Coordinacin
e) Motivacin
f) Valores colectivos

Encuesta

1.12. Objetivos
1.12.1. Objetivo General
Determinar la importancia de la direccin de personal en la mejora del clima laboral
entre los docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal del distrito de Cerro
Colorado, Arequipa -2015
1.12.2. Objetivos Especficos
Identificar las relaciones interpersonales entre el personal docente y director
de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal del distrito de
Cerro Colorado, Arequipa.
Precisar la comunicacin organizacional entre el personal docente y director
de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal del distrito de
Cerro Colorado, Arequipa.
Establecer la toma de decisiones que realizan entre el personal docente y
director de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal del
distrito de Cerro Colorado, Arequipa.
Precisar la coordinacin e identificacin organizacional entre el personal
docente y director de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de
Bernal del distrito de Cerro Colorado, Arequipa.
Establecer la motivacin organizacional entre el personal docente y director
de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal del distrito de
Cerro Colorado, Arequipa.
Precisar los valores colectivos entre el personal docente y director de la
institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal del distrito de Cerro
Colorado, Arequipa.

CAPTULO II
MATERIAL Y MTODOS

2.1.

Enfoque de la investigacin
En la presente investigacin se ha optado por el enfoque cuantitativo, porque

se ha hecho uso de la estadstica para el procesamiento de la informacin obtenida.

2.2.

Tipo de investigacin

De acuerdo al paradigma de investigacin: Cuantitativa porque el anlisis e

interpretacin de resultados se apoya en la estadstica.

De acuerdo al tipo de estudio y diseo de la investigacin: El presente

estudio es de tipo descriptivo simple se efecta cuando se desea describir, en
todos sus componentes principales, una realidad y su diseo es no
experimental.

De acuerdo al marco en que tiene lugar el estudio, ste es de campo

porque se pretende trabajar en las aulas con grupos intactos.

2.3.

Diseo de investigacin
Los diseos de investigacin que se han seleccionado son no experimentales:

Diseo descriptivo simple cuyo diagrama es el siguiente.

M - O
Dnde:
M = Muestra
O = Encuesta
2.4.

Poblacin y muestra
La poblacin de esta investigacin est constituida por 60 docentes de la

41026 Mara Murillo de Bernal.

La muestra es de carcter censal por ser reducido las unidades de estudio
constituido por todos los docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal.
2.5.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

2.5.1. Tcnicas
Encuestas.-Que sern en forma escrita, para lograr la informacin de los actores
educativos es decir los directivos, administrativos, docentes
2.5.2. Instrumentos
Cuestionario.- Planteara preguntas cerrada, respecto a hechos, datos concretos, y de
intencin u opinin y crticas, y abiertas que permitan
dificultades en el clima laboral.
2.6.

Anlisis estadstico

exponer libremente las

A.-Se usaron Tcnicas Estadsticas de procesamiento y anlisis de datos as como

el software SPSS para Windows versin en castellano 17.5, para presentar cuadros,
tablas y grficos
B.- Anlisis del registro de datos
Asimismo, se ha procedido a un anlisis, primero estadstico y luego interpretativo
en relacin al sistema de variables, sustentando la mayor objetividad posible, para
llegar a la ponderacin de los resultados en relacin a los objetivos.

CAPITULO III
PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
4.1. Anlisis e interpretacin de los resultados
A continuacin se presentan los resultados del tratamiento estadstico por cuadros de
la investigacin realizada, la cual condujo a la propuesta de un Modelo de direccin
democrtico para mejorar el clima laboral
Teniendo en cuenta los objetivos se presentan los siguientes cuadros
estadsticos que a continuacin se detallan.
ENCUESTA APLICADA A DIRECTIVOS Y DOCENTES DE LA I.E. 41026 MARA
MURILLO DE BERNAL.

TABLA 1
Valoracin de las Relaciones Interpersonales entre los docentes
41026 Mara Murillo de Bernal

de la I.E.

VALORACIN
a) Excelente

F
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

12

20,00

d) Limitado

24

40,00

e) Deficiente

24
40,00
Total
60
100
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de
Bernal

GRFICO 1

Valoracin de las Relaciones Interpersonales entre los docentes de la I.E. 41026

Mara Murillo de Bernal.

Anlisis e interpretacin
Del 100% de encuestados, en un mismo porcentaje del 40% manifiestan que la
valoracin de relaciones interpersonales entre docentes es

deficiente y que es

limitado y el 20% que es promedio. Ningn directivo, docente o estudiante

manifiesta que es bueno o excelente.
En torno a la ponderacin de las relaciones humanas, tomamos en cuenta la
conceptualizacin de Miguel A Rosario Ortiz (2004), quien sustenta que, las
relaciones humanas son las enderezadas a crear y mantener, entre los individuos
relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por
todos y fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad
humana, son vinculaciones entre los seres humanos o personas que se manifiestan
como condicionantes del comportamiento en el sector laboral y, efectivamente por
ser una forma de comportamiento son susceptibles de ser ponderaras mediante la
observacin, como la que vivencian los docentes en la I.E. por lo que sus opiniones
valorativas son muy importantes.
En las conclusiones del experimento de Hawthorne (1945), se determin que
el nivel de produccin depende de la integracin social. Se constat que el nivel de
produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador

(como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que
lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de
eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un
tiempo previamente establecido. Por lo que, en la I.E. al no estar dndose tales
condiciones se puede establecer que hay una grave limitacin para el rendimiento
profesional.
Los resultados permiten precisar que las relaciones humanas, entre los agentes
educativos de la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal merecen el calificativo de
deficientes y limitadas; por lo que es un factor condicionante de un mal clima
laboral.

TABLA 2
Valoracin de las relaciones Interpersonales entre el director y docentes de la
I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal.
VALORACIN
a) Excelente

F
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

18

30,00

d) Limitado

21

35,00

e) Deficiente

21
35,00
Total
60
100,00
Fuente: Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara
Murillo de Bernal
GRFICO 2
Valoracin de las relaciones Interpersonales entre el director y docentes de la
I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados, el 35% dice que las relaciones interpersonales
entre el director y docentes son deficientes; el 35% dice que es limitado y el 30%
dice que es promedio; no existiendo ningn directivo o docente que diga que es
bueno o excelente.
Segn el Diccionario de Sociologa de Durkein (1993), se considera a las
relaciones interpersonales como es la etapa en la que el individuo entra en una
relacin ms profunda con otras personas ya sea de amistad o negocios y hay respeto
mutuo de opiniones y a la vez ciertas sugerencias relacionadas al tema contactos
profundos o superficiales que existen entre las personas durante la realizacin de
cualquier actividad. Por lo que, al igual de las relaciones humanas, se objetivan en la
conducta y en la personalidad de las personas, especialmente en el desempeo de su
quehacer profesional. As en la investigacin de en la I.E. no revaloran este tipo de
relaciones, por lo que se desconoce el valor e importancia de las relaciones.
El clima laboral en la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal es desfavorable
debido a que las relaciones interpersonales entre el Director y docentes es compleja.

TABLA 3
Interacciones entre el director y docentes de la 41026 Mara Murillo de Bernal.
INTERACCIONES
a) Excelente

F
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

15

25,00

d) Limitado

24

40,00

e) Deficiente

21
35,00
Total
60
100
Fuente: Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara
Murillo de Bernal

GRFICO 3
Interacciones entre el director y docentes de la 41026 Mara Murillo de Bernal

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados que el 35% dicen que las interacciones entre
docentes y director son deficientes; el 40% dicen que es limitado y el 25% dicen que
es promedio, no existiendo ningn bueno, ni excelente.
Las interacciones en el centro laboral, las define Kurt Lewis (1970) como un
sistema de interaccin en el desempeo y que no pueden sustituirse por intentos de
aislamiento; si hubiere falta o inadecuadas interacciones, se da el individualismo,
seguido del egocentrismo, aspectos que atentan contra el clima laboral que debe
establecerse para el trabajador. En nuestra investigacin, los docentes de la I.E.
41026 Mara Murillo de Bernal no tienen una adecuada interaccin, se aslan, no
comparten, se individualizan al extremo con lo cual se puede definir, en relacin a la
teora del campo, que no tienen el espacio y el ambiente donde puedan desarrollarse
plenamente como agentes dinmicos del proceso educativo.
Las interacciones entre los agentes educativos de la I.E 41026 Mara Murillo
de Bernal no son constructivas; o sea que la I.E no es un lugar de interaccin y de
aprendizaje para la convivencia, no reconocen a la interaccin como elemento
fundamental de la vida social.

TABLA 4
La comunicacin entre el director y docentes estudiantes de la I.E 41026 Mara
Murillo de Bernal.
TRANSPARENCIA DE LOS ACTOS
a) Excelente

F
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

06

10,00

d) Limitado

09

15,00

e) Deficiente

45
75,00
Total
60
100,00
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de
Bernal

GRFICO 4
La comunicacin entre el director y docentes estudiantes de la I.E 41026 Mara
Murillo de Bernal

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados; el 50% opinan que la comunicacin en la I.E. es

deficiente; el 30% opinan que es limitado y el 20% opinan que es promedio, no
existe nadie que opine que es bueno o excelente.
La comunicacin adecuada y asertiva es el sustento fundamental sobre la
construccin de buenas relaciones humanas, as lo ha comprobado H. PauchardHaferann (1995); porque hay un sustento antropolgico y lingstico, el ser humano
es antes que nada un sistema de comunicacin intensa a nivel de todos los sistemas
(neurociencia); no slo se perciben mensajes orales o escritos, sino tambin
corporales, kinestsicos, elctricos, ambientales, aroma (aromaterapia), sonidos de la
naturales etc.; pero en la I.E. se ha contravenido este hecho porque se le reduce casi
exclusivamente a la informacin escrita, la cual no es suficiente para que los agentes
educativos estn debidamente motivados para poder ejecutar unas adecuadas
relaciones humanas.
Las relaciones humanas en la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal no tienen
un adecuado nivel de comunicacin o sea que no se les permite a los agentes tratar de
adaptarse a las dems personas y grupos para ser comprendidos y aceptados y
participar, con el objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales.

TABLA 5
La transversalidad en la comunicacin entre el director y docentes de la I.E
41026 Mara Murillo de Bernal
COMUNICACIN
a) Excelente

F
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

12

20,00

d) Limitado

18

30,00

e) Deficiente

30
50,00
Total
60
100,00
Fuente: Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara
Murillo de Bernal
GRFICO 5
La transversalidad en la comunicacin entre el director y docentes de la I.E
41026 Mara Murillo de Bernal

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados, el 35% dicen

que la transversalidad es

deficiente; el 45% dicen que es limitado y el 20% dicen que es promedio; no

existiendo ningn agente que diga que es bueno o excelente.
Transversal ha pasado de significar ciertos contenidos que deben considerarse
en la gestin y administracin de las instituciones educativas, a representar un
conjunto de valores y actitudes que deben ser equilibrados y bien empleados. Es
smbolo de innovacin, e incluso en ocasiones se utiliza como paradigma de la actual
reforma educativa.
Por tanto, los temas transversales son contenidos curriculares que responden a
las siguientes caractersticas: Reflejan una preocupacin por los problemas sociales,
representan situaciones problemticas vividas actualmente en nuestras sociedades y
que conectan fcilmente con las informaciones, las inquietudes y las vivencias de los
propios alumnos. Conectan la escuela con la vida, con la realidad cotidiana.
En la I.E, adems, la de ser posible la sntesis entre las capacidades
intelectuales de los docentes y sus capacidades afectivas, sociales y ticas. Permiten
adoptar una perspectiva social crtica frente a los currculos tradicionales que
dificultan las visiones globales e interrelacionadas de los problemas de la humanidad,
que se traslucen en el cuadro estadstico. Entre estas situaciones problemticas que se
producen hoy en el mbito social, las ms significativas son las siguientes: El
problema de la violencia, el problema del subdesarrollo, los problemas relacionados
con la desigualdad de sexos, de raza, clase social, etc. y, como se ha podido constatar
en la I.E, la transversalidad no est operando, con lo cual se acrecientan los
problemas como la violencia.
La transversalidad en la comunicacin de la I.E 41026 Mara Murillo de
Bernal es limitada impidiendo que la I.E sea un escenario donde se construyan
aprendizajes, donde la persona se desarrolle de manera permanente y ejercit al
mximo sus capacidades.

TABLA 6
La asertividad en la comunicacin ptima.
TRANSVERSALIDAD
a) Excelente

F
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

12

20,00

d) Limitado

27

45,00

e) Deficiente

21
35,00
Total
60
100,00
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara de Bernal
GRFICO 6
La asertividad en la comunicacin ptima

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados; el 60% opinan que la asertividad de los

directivos y docentes es deficiente; el 20% opinan que es limitado y el 20% opinan
que es promedio; no existiendo ningn calificativo de bueno o excelente.
La asertividad, es una alternativa constructiva consiste en practicar
comportamientos asertivos, retroalimentacin Honesta. El individuo asertivo no tiene
miedo de pedirle a la otra ofensiva y no se siente incmodo por tener que rechazar
las peticiones no razonables de otro. La capacitacin en la asertividad consiste en
ensearle a la gente a adquirir formas eficaces de sortear varias situaciones
productoras de ansiedad.
Las personas asertivas son francas, honestas y expresivas. Se sienten seguras
de s mismas, conquistan el respecto y hacen que los dems se sientan valorados. Los
individuos agresivos pueden humillar a los dems, y las personas no asertivas son
objeto de piedad o de desprecio por parte de la gente. Ambas alternativas de la
asertividad suelen ser menos adecuadas para alcanzar la meta deseada.
En la investigacin en la I.E . hemos podido comprobar que la asertividad no
es un componente bsico de la conducta del Director y del grupo de docentes
allegados, por el contrario consideran que la agresividad verbal es una forma de
demostrar su forma de imposicin, que no es asertividad, sino intolerancia, las
relaciones humanas no estn comprendidas dentro de este contexto.
Concluimos que la asertividad es casi nula en la I.E 41026 Mara Murillo de
Bernal o sea que los objetivos y metas no estn claramente definidos o bien no son
de conocimiento de todos los agentes, ya que no hablan el mismo lenguaje.

TABLA 7
La toma de decisiones institucionales se realizacin con participacin
democrtica en la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal.

CONDUCTA EQUILIBRADA
a) Excelente

F
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

06

10,00

d) Limitado

30

50,00

e) Deficiente

24
40,00
Total
60
100,00
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de
Bernal

GRFICO 7
La toma de decisiones institucionales se realizacin con participacin
democrtica en la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal.

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados; el 40% opinan que la toma de decisiones

institucionales es deficiente; el 50% opinan que es limitado y 10% opinan que es
promedio, no inclinndose ningn agente por el bueno o excelente.
La toma de decisin es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre
las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente).
La cultura en la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal debe cambiar, ya que es
a travs de la cultura de la I.E que se ilumina y se alimenta el compromiso de
individuo con respecto a la organizacin.

TABLA 8
La mejora de aspectos pedaggicos se realiza con participacin de los docentes y
el director.
ACOGIDA A LA GESTIN
a) Excelente

F
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

06

10,00

d) Limitado

18

30,00

e) Deficiente

36
60,00
Total
60
100,00
Fuente: Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara
Murillo de Bernal
GRFICO 8
La mejora de aspectos pedaggicos se realiza con participacin de los docentes y
el director.

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados, el 60% manifiestan que la mejora de aspectos
pedaggicos es deficiente; el 30% manifiestan que es limitado y el 10% manifiestan
que es promedio; nadie se pronuncia por el bueno o excelente.
De acuerdo a la teora grupal de Gonalves (1997), los aspectos pedaggicos
se realiza en forma individual no hay un trabajo colegiado entre los docentes del
mismo rea, no hay un trabajo en equipo, no se comparte experiencias exitosas que
haya tenido los docentes con mayores aos de servicio. Todo impacta en labor del
docente con los estudiantes.
De lo cual se deduce, que el trabajo pedaggico no es eficiente, por ende el
clima laboral es deficiente en la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal..

TABLA 9
Las actividades de la institucin educativa se realizan con coordinacin
oportuna.
IDENTIFICACIN DEL DIRECTOR
a) Excelente

f
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

12

20,00

d) Limitado

18

30,00

e) Deficiente

30
50,00
Total
60
100,00
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de
Bernal

TABLA 9
Las actividades de la institucin educativa se realizacin con coordinacin
oportuna.

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados, el 50% opinan que la coordinacin para
realizar actividades institucionales es deficiente; el 30% opinan que es limitado y el
20% opinan que es promedio; ninguno se inclina por bueno o excelente.
Segn Fayol: La coordinacin es una de las etapas que debe cumplir una
empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va
armonizar la informacin
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin
del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas
en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la
gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas
organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una
coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir
cuando las tareas son muy especializadas.
Lo importante es que los docentes tenga un adecuado nivel de coordinacin
adecuada y oportuna.
El director no realiza en forma adecuada y oportuna las coordinaciones con
los docentes en la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal, lo cual afecta en la direccin
de la institucin eduactiva.

TABLA 10
Los docentes que realizan trabajo colegiado para planificar, organizar y
ejecutar las actividades pedaggicas en la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal,
es:
EMPATA
a) Excelente

f
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

09

15,00

d) Limitado

24

40,00

e) Deficiente

27
45,00
Total
60
100,00
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de
Bernal

GRFICO 10
Los docentes que realizan trabajo colegiado para planificar, organizar y
ejecutar las actividades pedaggicas en la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal,
es:

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados; el 45% dicen que el trabajo colegiado es
deficiente en el I.E; 40% dicen que es limitado y 15% dicen que es promedio; nadie
se inclina por bueno o excelente.
Espinosa (2004) comenta que hablar del trabajo colegiado es referirse a la
reunin de pares, de iguales, de colegas, de discusiones cara a cara donde se busca
un objetivo comn; encontrndose en ste elementos caractersticos como son las 5
C comunicacin, coordinacin, complementariedad, compromiso, y confianza (Aula
Fcil, 2008).
Por ello es, importante trabajo colegiado, porque sirve como estrategia para
mejorar la asesora pedaggica. Lo cual, impacta en el trabajo en aula con los
estudiantes.
El nivel de trabajo colegiado es deficiente debido a que no hay una
coordinacin adecuada y oportuna. De lo cual, se deduce que no existe una buena
direccin de personal por parte del director, lo cual afecta en el clima laboral entre
docentes y director.

TABLA 11
Reconocimiento a los docentes por el logro positivo en la institucin educativa
que realiza el director, es:
INTERACCIN
a) Excelente

f
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

09

15,00

d) Limitado

21

35,00

e) Deficiente

30
50,00
Total
60
100,00
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de
Bernal

GRFICO 11
Reconocimiento a los docentes por el logro positivo en la institucin educativa
que realiza el director, es:

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados; el 50% manifiestan en cuanto al reconocimiento
por el buen desempeo de los docentes por parte del director de la I.E es deficiente,
el 35% manifiestan que es limitado y el 15% manifiesta que es promedio; no hay
encuestados que se inclinen por bueno o excelente.
El reconocimiento apropiado y oportuno, motiva en el desempeo docente, sin
ninguna duda para que una empresa pueda cumplir sus metas es necesario contar con
personal idneo, capacitado, con alto desempeo, comprometido y motivado. Esto
suena muy idealista y la verdad que lo es. No todos los empleados cumplen con todas
estas cualidades. Me parece que la condicin primaria por encima de las otras
cualidades, es la motivacin.
Con ingrata sorpresa los resultados de la investigacin en la I.E

nos

demuestran que, el clima laboral del grupo no es favorable, porque no existe una
buena direccin del personal.
En la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal no se realiza recompensa y
reconocimiento por buen desempeo de los docentes, esto impacta en el clima
laboral de los docentes.

TABLA 12
El director se preocupa en su personal docente, a travs de entrevistas
individuales para conocer sus deseos, inquietudes, problemas, aspiraciones
(profesionales, familiares), etc., es:
CONOCIMIENTO SOBRE NORMAS
a) Excelente

f
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

06

10,00

d) Limitado

24

40,00

e) Deficiente

30
50,00
Total
60
100,00
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo
de Bernal
GRFICO 12
El director se preocupa en su personal docente, a travs de entrevistas
individuales para conocer sus deseos, inquietudes, problemas, aspiraciones
(profesionales, familiares), etc., es:

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados, el 50% opinan que el director se preocupa por
el personal docente, ya sea en el aspecto familiar y profesional, lo cual es deficiente;
el 40% opinan que es limitado; 10% opinan que es promedio; no hay agentes que
opinen por bueno o excelente.
Ya que, el director no muestra una preocupacin por su personal para conocer
sus problemas personales y profesionales, mostrando comprensin, ayuda, consejo
para superar el problema.
En la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal se concluye que el director es
indiferente a los problemas personales o profesionales que puedan tener los docentes,
por ende ello afecta en el clima laboral.

TABLA 13
El director se preocupa que el trabajo se realice en un ambiente agradable, es:
ASERTIVIDAD
a) Excelente

f
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

12

20,00

d) Limitado

12

20,00

e) Deficiente

36
60,00
Total
60
100,00
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de
Bernal

GRFICO 13
El director se preocupa que el trabajo se realice en un ambiente agradable, es:

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados; el 50% opinan que el trabajo se realice en un ambiente
agradable en la I.E., es deficiente; el 30% opinan que es limitado y el 20% opinan
que es promedio, no existe nadie que opine que es bueno o excelente.
Teniendo en cuenta que un ambiente sano y agradable es indispensable para un
buen desarrollo integral de la persona, mejorando la calidad de vida y generando un
posible desarrollo sostenible.
En la institucin educativa 41026 Mara Murillo de Bernal el ambiente
laboral es deficiente. Porque, descuidan el ambiente laboral porque consideran que
se requiere mucha inversin para algo que no es primordial, pero se equivoca
rotundamente, puesto que los costos de un ambiente laboral psimo harn que el
desempeo y productividad de los docentes disminuya considerablemente, lo que
resultar ms costoso que si se hubiera invertido en el mejoramiento del ambiente
laboral.
Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las
condiciones adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas
necesarias. Hace falta tambin que se siente cmodo en su trabajo, en el medio, con
sus compaeros de trabajo y sobre todo, con sus jefes o lderes.

TABLA 14
En la institucin educativa se practica trabajo en equipo, es:
MISIN DE LA I.E
a) Excelente

f
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

06

10,00

d) Limitado

24

40,00

e) Deficiente

30
60

50,00
100,00

Total
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes
GRFICO 14

En la institucin educativa se practica trabajo en equipo, es:

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados, el 50% manifiestan que el trabajo en equipo es
deficientes; 40% manifiestan que es limitado y el 10% manifiestan que es promedio;
no existiendo ningn encuestado que manifieste que las relaciones humanas sean
buenas o excelentes.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es
necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad,
organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes
cumplan con ciertas reglas.
El trabajo en equipo no son ptimas en la I.E no se toma en cuenta que el
xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin
y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en
equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es
fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de
llegar a una conclusin final.

TABLA 15
Los docentes estn comprometidos e identificados con la institucin educativa,
es:
LOGRO DE LAS ASPIRACIONES
a) Excelente

f
00

%
00,00

b) Bueno

00

00,00

c) Promedio

06

10,00

d) Limitado

24

40,00

e) Deficiente

30

50,00

60

100,00

Total
Fuente: Encuesta aplicada al director y docentes

GRFICO 15
Los docentes estn comprometidos e identificados con la institucin educativa,
es:

Anlisis e interpretacin
Del 100% de los encuestados; el 50% dicen que los docentes no estn
comprometidos e identificados con la institucin educativa, entonces es deficiente el
compromiso y identificacin de lo docentes con la I.E; el 40% dicen que es limitado
y el 10% dicen que es promedio; sin ningn voto para el bueno o excelente.
Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el
cual un empleado se identifica con una organizacin en particular, sus metas y
deseos, para mantener la pertenencia a la organizacin. Un alto compromiso en el
trabajo significa identificarse con el trabajo especfico de uno, en tanto que un alto
compromiso organizacional significa identificarse con la organizacin propia.
Mientras, la identidad organizacional como la base inconsciente de la cultura
organizacional. Especficamente es la totalidad de los patrones repetitivos del
comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan
el significado no reconocido de la vida organizacional. Si bien la identidad
organizacional est influenciada por el pensamiento consciente: la forma en que se
relacionan los individuos en el trabajo est en principio motivada por pensamientos y
sentimientos inconscientes. Su nacimiento depende de la transferencia de emociones
que se da bajo la estructura organizacional.

ENTREVISTA AL DIRECTOR DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA

a) Qu idea o nocin tiene usted de clima laboral?
Es un tema aparentemente el ms dbil de las instituciones educativas a tratar,
pero el clima laboral es el ambiente en el que se desenvuelve cada uno de los
integrantes de la familia magisterial.
b) Considera

usted importante el clima laboral para una buena labor

educativa? Por qu?

Es un tema eje y esencial si no hay buenas relaciones o clima cordial el resto de
las cosas se hacen, pero sin ella falta lo esencial (sic). Es un tema eje, si no hay
buenas relaciones con el compaero, no hay nada positivo.
c) Segn su opinin qu aspectos intervienen para que una institucin tenga
un buen clima laboral?
En todas las instituciones

pblicas es importante

el dilogo, el deseo de

mantener esas buenas relaciones, que exista los valores si hay escasez de valores
no se llega a nada, no se afirma el dilogo en las instituciones educativas.
d) Cmo calificara usted el clima laboral existente en su plantel? Podra
fundamentar su respuesta.
La I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal de

Cerro Colorado es una institucin

educativa que siempre ha tenido la oportunidad de ver muchos cambios de

clima, hay gente que se identifica con la institucin busca superarse; pero hay
otros que buscan los problemas. Hay cosas que hay que mejorar, darles un
tratamiento. Todo clima tenso se tiene que romper con el dilogo, con el respeto a
las personas. Se tendr buen clima cuando las personas cumplan sus funciones y
deberes, y hasta donde debemos cumplir las personas tienen su lado negativo y
positivo; pero no estamos para calificarnos sino para recomendarnos entre todos,
como trabajadores. Los nicos beneficiados son la institucin y los trabajadores,
si venimos al colegio debemos dejar los problemas familiares para de pronto
mejorar y trabajar sin presiones.
e) Considera usted que en su institucin se motiva adecuadamente al personal
docente para un buen desempeo de su labor. Podra explicar su respuesta.

Mire a mi modo de pensar el cumplimento de funcin es un deber fuera del

incentivo, si bien es una parte que est refrendada por las normas legales pero no
por un cumplimiento de funciones, te debo de incentivar. Cuando el
cumplimiento de funciones supere el lmite normal en la institucin educativa
debe incentivarse. Se tiene que incentivar por logros que vayan ms all del
cumplimiento de funciones, que haya destacado en algo grande, pero no por el
solo de venir y dictar clases.
f) En su institucin educativa se promueve la capacitacin docente
permanente? Podra fundamentar su respuesta.
Solamente se est dando dentro de los CIMCAES (Crculos de Mejoramiento de
la Calidad Educativa) y las redes, pero no le damos la importancia debido al
problema econmico para poder solventar este tipo de capacitacin.
g) En cuanto al aspecto de las relaciones humanas cmo aprecia stas, en
trminos generales, en los profesores y profesoras de su plantel?
Del todo no existe buenas relaciones, siempre hay grupos que piensan muy
distinto y hace que las relaciones humanas se vean afectadas, las cuales
perjudican a los estudiantes.
h) Qu idea o nocin tiene usted sobre calidad educativa?
Tiene que ver con el desarrollo de las actividades del trabajo docente, de los
padres de familia, del cumplimiento de los estudiantes; en estudiar siempre todos
los cursos y en que los profesores se capaciten bien para un buen trabajo.
i) Se puede hablar de calidad educativa en los planteles de nuestro medio?.
Podra explicar su respuesta.
Este tema es algo que no podemos opinar de los dems, pero sin embargo se ve
que falta mucho, no se ve todava buenos resultados.

j) Qu indicadores o aspectos considera usted que debe comprender la

calidad educativa?
El cumplimiento de los profesores, que se culmine el plan de estudios del Diseo
Curricular Nacional. La implementacin de la biblioteca, talleres, reas verdes,
que los profesores estn bien capacitados.
k) Considera usted que en su institucin educativa se promueve la calidad
educativa? Podra fundamentar su respuesta.
S, hay la preocupacin, pero todava no se logra buenos resultados por la falta de
apoyo de los padres de familia, no les interesa ni pagar siquiera su cuota de
APAFA, porque segn ellos, y lo dice, la ley la matrcula es gratuita, estn en su
razn. Sin embargo, ese dinero podra ayudar para comprar ms libros,
computadores, y otros para mejorar la calidad educativa.
l) El clima laboral existente en su plantel favorece para un adecuado servicio
educativo? Por favor, fundamente su respuesta.
Estoy seguro que el clima debe favorecer, pero aqu en la I.E. 41026 Mara
Murillo de Bernal hay algunas dificultades entre algunos docentes y hace que el
servicio educativo no sea del mejor, aunque esto no trasciende hacia fuera, pero
se nota aqu. Ello no favorece para tener buenos resultados.
m) Qu aspectos de la gestin institucional y pedaggica, que se desarrollan en
su plantel, contribuyen a brindar una educacin de calidad a las
educandos ?
Es muy importante el conocer sus funciones tanto los docentes los
administrativos, las estudiantes y los padres de familia para tener buenos
resultados.

INTERPRETACIN GLOBAL:
En la presente entrevista, el director, resalta el clima laboral slo para la
familia magisterial, descuidando a los dems actores de la institucin educativa.
Al no calificar expresamente el clima laboral, que reina en su institucin,
destaca la existencia de personas conflictivas; de lo cual se infiere que el clima del
plantel no es el apropiado. Destacamos la idea que las relaciones humanas existentes,
entre el personal docente, no son tan adecuadas, lo cual afecta directamente, de
manera negativa, a los estudiantes.
El director brinda una vaga nocin de lo que es calidad educativa, al limitarlo
a hacer bien un trabajo. En cuanto a los indicadores de la calidad educativa, que de
por s son mnimos, incide en aspectos limitantes: culminacin del plan de estudios
y la infraestructura. Otro aspecto a resaltar es que ante la interrogante de que, si en su
institucin educativa se promueve la calidad educativa, el director, lo limita
mayormente al incumplimiento de pagos por parte de los padres de familia, lo cual
impide adquirir enseres para mejorar la calidad educativa. Nos interesa sobremanera
destacar que hay un reconocimiento expreso y directo que en el plantel no hay un
buen clima lo cual afecta al aspecto educativo. Sobre los aspectos de la gestin
institucional y pedaggica que se viene ensayando

en la institucin escolar, e

incidiran en la calidad educativa, plantea deseos antes que hechos: el conocimiento

de sus funciones por parte de todos los integrantes de la comunidad educativa.

3.4. Discusin de resultados

El clima laboral es uno de los aspectos ms importantes para una
empresa y lo podemos definir como el conjunto de condiciones sociales y
psicolgicas que caracterizan a la empresa, y que repercuten de manera directa
en el desempeo de los empleados.
Esto incluye elementos como el grado de identificacin del trabajador
con la empresa, la manera en que los grupos se integran y trabajan, los niveles de
conflicto, as como los de motivacin, entre otros.
El empleado, adems de tener necesidades materiales, tambin necesita
sentirse involucrado en un ambiente confortable para poder trabajar de manera
ptima. Muchos empleados pueden tener todas las aptitudes necesarias para
cubrir perfectamente los requerimientos del puesto, pero si no estn en un
ambiente agradable, no lograrn desarrollar su potencial.
Desde hace un tiempo los expertos vienen hablando de la importancia del
clima laboral a lo interno de las empresas, pero muchas organizaciones an
fallan en esto. Uno de los principales problemas que presentan es la falta de
buenos canales de comunicacin, lo que imposibilita que los empleados se
sientan parte del proyecto y que se involucren en el logro de los objetivos.
Lo que poco ayuda en una buena convivencia son las conductas
arrogantes de los superiores y los ataques constantes a los empleados, as como
la falta de reconocimientos e incentivos por el trabajo bien hecho. Para un
trabajador, es importante que, si ha realizado bien su labor, se le felicite; y si lo
ha hecho mal, se le corrija y se le indique cmo mejorar.
Es as, ell clima laboral es definido como una cualidad o propiedad que
experimentan los miembros de la organizacin; y que a su vez comprende un
conjunto de caractersticas individuales, psicolgicas y grupales que posee el
individuo al desarrollarse en un ambiente de trabajo determinado (Chiavenato,
2009).

Se vive una poca de transicin de modelos laborales que han cado en

desuso a otros no muy bien definidos que provocan un estado de readaptacin
permanente, generando incertidumbre en un contexto tan bsico como el
bienestar laboral, provocando que el equilibrio entre la vida personal y la vida
laboral sea cada vez ms difcil de mantener (Laca, Meja y Gondra, 2006).
Lo manifestado est relacionado con la direccin de personal, por lo que,
la direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su conducto
se logran los resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador;
poco efecto tendrn tcnicas complicadas de planeacin, organizacin y control,
si la labor de direccin es deficiente. La direccin es la parte ms prctica y real,
ya que trata directamente con las personas, y stas son quienes finalmente
influyen en el xito o fracaso del organismo social.
Autoridad, motivacin, comunicacin, coordinacin y toma de
decisiones, son elementos claves en la direccin.
Es muy comn en las instituciones educativas, que los empleados
muestren diversas percepciones sobre la direccin de personal, los altos niveles
de una direccin de personal deficiente desfavorece en el clima laboral. Las
reflexiones y argumentos oscilan entre la falta de motivacin, autoritarismo,
inadecuada comunicacin, una deficiente coordinacin y la toma decisiones
inadecuadas. Por tal motivo, las autoridades tienen que preocuparse en mejorar
el clima laboral en beneficio de los estudiantes y de la comunidad.
Debido a estos planteamientos es que hemos querido estudiar la clima
laboral de los empleados de la Institucin Educativa N 41026 Mara Murillo de
Bernal del distrito de Cerro Colorado; tema que no se le da una la debida
relevancia.
El presente se apoya en los antecedentes referentes a Frisancho (2006),
Carpio (2004), y otros autores en sus trabajos de investigacin concluyen: la
precepcin de los empleados es deficiente referente al clima laboral. Es decir, las

dimensiones de direccin de personal de la organizacin no apoya en forma

eficiente respecto para un buen clima laboral; condicin de trabajo referente al
ambiente fsico y relaciones interpersonales no son tan favorables;
comunicacin, coordinacin y toma de decisiones no son adecuadas. Lo cual,
afecta en el clima laboral de los empleados.
Los resultados obtenidos de la investigacin realizada refuerzan los
estudios realizados; ya que, se concluye que la gran mayora de los encuestados
manifiestan que existe un clima laboral deficiente en la institucin educativa en
estudio. Por lo tanto, la dimensin y sus indicadores de la variable se encuentran
en un nivel deficiente. Lo manifestado se encuentra en la tabla de 1 al 15.
Finalmente consideramos que esta investigacin es un aporte que
permitir contribuir a futuras investigaciones y nuevo aporte para mejorar el el
clima laboral de los docentes.

CONCLUSIONES

Se logra determinar la importancia de la direccin de personal en la mejora del

clima laboral entre los docentes de la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal del
distrito de Cerro Colorado, Arequipa -2015. Ya que, los resultados de la
investigacin concluyen que existe una deficiente clima laboral. Por lo que, es una
necesidad relevante una eficiente y eficaz direccin de personal, a travs de
relaciones interpersonales de Elton Mayo.

Se logra identificar las relaciones interpersonales entre el personal docente y

director de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal del distrito
de Cerro Colorado, Arequipa. Ya que, la gran mayora opina que las relaciones
interpersonales es deficiente (ver tabla y grfico 1, 2, 3).

Se logra precisar la comunicacin organizacional entre el personal docente y

director de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal del distrito
de Cerro Colorado, Arequipa. Ya que, la comunicacin organizacional entre los
docentes y director es deficiente (ver tabla y grfico 4, 5 y 6)

Se logra establecer la toma de decisiones que realizan entre el personal

docente y director de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal
del distrito de Cerro Colorado, Arequipa. Ya que, la toma de decisiones es
deficiente, porque no es apropiado y oportuno entre docentes y con el director (ver
tabla y grfico 7 y 8).

Se logra precisar la coordinacin e identificacin organizacional entre el

personal docente y director de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de
Bernal del distrito de Cerro Colorado, Arequipa. Ya que, la coordinacin e
identificacin organizacional es deficiente, porque la coordinacin e identificacin
no se realiza en forma apropiada y oportuna (ver tabla y grfico 9 y 10).

Se logra establecer la motivacin organizacional entre el personal docente y

director de la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal del distrito

de Cerro Colorado, Arequipa. Ya que, la motivacin organizacional en la

institucin educativa no es adecuada ni oportuna (ver tabla y grfico 11, 12 y 13).

Se logra precisar los valores colectivos entre el personal docente y director de

la institucin educativa N 41026 Mara Murillo de Bernal del distrito de Cerro
Colorado, Arequipa. Ya que, los valores colectivos es deficiente, porque el trabajo
en equipo, compromiso e identidad organizacional no es apropiada (ver tabla y
grfico 14 y 15).

RECOMENDACIONES
PRIMERA: Se recomienda que las relaciones interpersonales entre los docentes y la
plana directiva, deben ser mejoradas con la promocin del verdadero
liderazgo democrtico, para que se pase a un proceso que genere la
responsabilidad compartida y la confraternidad entre los agentes
educativos para que conjuntamente, uniendo esfuerzos y capacidades se
puedan lograr la consecucin de objetivos comunes.
SEGUNDA: En la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal los docentes deben construir
parmetros de interaccin, comunicacin y cultura, estableciendo
mecanismos de control que les permitan construir un clima adecuado
entre los agentes educativos de la institucin objeto de estudio.
TERCERA: Es recomendable que el Director adopte y ejecute los principios de un
lder democrtico que sea innovador, progresista, creativo y
democrtico, con apertura al cambio buscando alternativas que no slo
sean satisfactorias sino ptimas para sentar las bases de una gestin y
administracin democrtica.

REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
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Socioeducativa. Editores: Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes, Consejo de
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ANEXOS

ANEXO N 1
4.2 Propuesta Pedaggica
Modelo de direccin democrtico para mejorar el clima laboral
4.2.1. Fundamentacin
Hoy en da es imprescindible a nivel empresarial o institucional contar con un
clima que permita lograr la armona, coordinacin y trabajo en equipo, a fin de poder
brindar un servicio de calidad y tener una mejor imagen ante los usuarios; razn por
la cual todo el personal directriz debe tener claramente definido las polticas,
objetivos, la estructura organizativa y las funciones en las diferentes reas, a fin de
lograr en forma permanente sus propsitos, por ello es necesario la puesta en prctica
de elementos de direccin que lleven al logro del objetivo final que es brindar una
atencin oportuna, de calidad y contar con una imagen interna agradable y
competitiva.
4.2.2. Objetivos del modelo
General
Que el personal de la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal cuente con una herramienta
que les sirva de gua para la aplicacin de elementos, para lograr un clima
organizacional agradable que contribuya al funcionamiento efectivo en forma
integral de la institucin.
Especficos
a) Identificar

los

factores

econmicos,

educativos,

administrativos

motivacionales que influyen en el clima organizacional.

b) Definir los objetivos y polticas a implementar para mejorar el clima
c) Sugerir la estructura organizativa responsable del clima organizacional

d) Definir las funciones de la estructura organizativa propuesta

4.2.3. mbito del modelo
El modelo estar disponible para todo el personal docente y en forma
especfica para los miembros que integren la estructura organizativa responsable del
clima organizacional.
4.2.4. Instrucciones para su uso
El modelo deber actualizarse cada seis meses a fin de evitar la obsolescencia
y toda propuesta o sugerencia de cambio deber hacerse por escrito a los miembros
de la estructura responsable.
4.2.5. Factores que influyen en el clima organizacional
Los resultados de la investigacin reflejan una serie de factores que influyen
para que el clima organizacional no rena las condiciones esenciales que permitan
lograr el funcionamiento efectivo en forma integral, los que para una mejor
identificacin se clasifican de la forma siguiente:
a) Econmicos, en estos los ms relevantes son: la inconformidad con los
sueldos y salarios, el desempeo de funciones que no van con el
nombramiento, la falta de un sistema de compensaciones por la creatividad e
iniciativa y realizacin de trabajos extras y de mayor esfuerzo, existiendo
poco inters observado por parte del personal directriz por la gestin al
respecto para solucionarlo.
b) Educativos, en ellos se encuentra la no existencia de planes y programas de
capacitacin y actividades orientadas a mantener un clima organizacional
agradable, es decir, que presente una nueva cultura de trabajo, lo que queda
demostrado es que los existentes en un 100% incluye solo temas
relacionados con la productividad, es decir orientados a intereses
institucionales y no hacia los del personal.

c) Administrativos, en los cuales se destaca la carencia de sub. organizaciones

(comit, directiva entre otros) que se responsabilicen de actividades
especficas, para el caso que nos ocupa mantener un clima organizacional
agradable en forma permanente, adems falta de un sistema de comunicacin
diseado y ejecutado en forma tcnica, capacitaciones realizadas en forma
espordica y preferencial y en su totalidad orientadas a la productividad,
escasa movilidad de personal, ambiente de los puestos de trabajo que no
renen las condiciones necesarias de espacio, iluminacin, limpieza, equipos
inadecuados, marginacin de empleados en algunos casos de participacin
en la toma de decisiones, ausencia de sistemas de sugerencias y
concientizacin de los beneficios de stos y procesos de supervisin que en
su mayora estn sesgados , es decir que se dirigen a evaluaciones y no a la
orientacin y asesora
d) Motivacionales, entre ellos lo que ms resalta es la falta de una
planificacin de estmulos a proporcionar, a fin de que pueda lograrse una
nueva cultura de trabajo para que el personal est motivado a participar en la
identificacin, solucin de problemas, proyecciones, generar creatividad e
iniciativa y mejorar las relaciones humanas; y la no puesta en prctica de
planes que incluyan aspectos relacionados con prestaciones laborales
adicionales a las que establece la ley, actividades sociales, movilidad de
personal, premios, entre otros, que ayudar a solucionar la problemtica
existente.
Con lo expuesto anteriormente queda demostrado que existe una diversidad
de factores econmicos, educativos, administrativos y motivacionales que influyen
en el clima organizacional, lo que ha dado lugar a insatisfacciones en el personal,
generndose situaciones que se caracterizan por la existencia de conflictos y
ausentismo, falta de coordinacin, apoyo y colaboracin y por ende un rendimiento
no efectivo; por lo que se necesita implementar acciones al respecto lo cual solo se
puede lograr con la conformacin de una estructura organizativa que rena las
condiciones necesarias para tal fin.

4.2.6. Objetivos y polticas a implementar para mejorar el clima organizacional

4.2.6.1. Objetivos
General
Planear, fomentar, promover y realizar acciones que permitan mejorar el clima
organizacional.
Especficos
Crear en el personal actitudes positivas relacionadas con el clima
organizacional
Lograr la participacin de todo el personal en la identificacin de acciones a
realizar
Elaborar y ejecutar planes anuales, mensuales de capacitacin y actividades
sociales en base a necesidades reales del personal.
Fomentar y ejecutar planes de promocin de personal
4.2.6.2. Polticas
Crear un comit responsable del clima organizacional, que involucre a
personal representante de las diferentes unidades de trabajo en la I.E.
Gestionar la asignacin del equipo, recursos materiales y humanos para
mejorar el medio ambiente de trabajo que permita el confort y comodidad al

personal.
Planificar y programar actividades que contribuyan al desarrollo del personal
y de su familia.
Promover el desarrollo de actividades al menor costo y en forma
participativa.
Destacar el nexo determinante entre el clima organizacional y los factores
que lo condicionan.
Buscan en forma continua y permanente estrategias innovadoras para
capacitar al recurso humano a fin de lograr satisfacer sus necesidades.
Considerar el recurso humano como el elemento ms importante de la
institucin.
4.2.7. Estructura organizativa responsable del clima laboral
La estructura que se propone es un comit, integrado por un presidente
coordinador, una secretaria y cuatro colaboradores a quienes se les definen las
respectivas funciones.
Ubicacin
Se recomienda que la unidad del comit se ubique como una dependencia de
la direccin, a fin de ser apoyada y asesorada por sta en los aspectos administrativos
y que a su vez pueda realizar acciones en forma independiente del inters particular
de los otros elementos de la organizacin y a la vez tener acceso a los niveles de
autoridad ms altos logrando as los objetivos, metas propuestas por la institucin,
consolidando el xito esperado.
4.2.7.1.

Organigrama

organizacional.

propuesto

del

comit

responsable

del

clima

A.- Definicin de funciones de los elementos de la estructura organizativa

I Nombre del Cargo:
II Ubicacin:

Direccin

III Relacin de Autoridad:

Depende de: Director
Cargos bajo su responsabilidad: Presidente Coordinador del Comit

IV Funcin General
Analizar, evaluar y aprobar los planes y programas presentados
por el coordinador del comit
V Funciones Especficas
Asistir a reuniones convocadas por el comit responsable del clima
organizacional
Apoyar las decisiones tomadas por el comit
Aprobar planes y programas de trabajo presentados por el comit - Facilitar
los recursos materiales y humanos
Asignar un local para reuniones del comit
I Nombre del Cargo: Presidente Coordinador
II Ubicacin: Comit de Clima Organizacional
III Relacin de Autoridad:

- Depende de: Director

- Cargos bajo su responsabilidad: Secretaria y colaboradores
IV Funcin General
Planificar, organizar, dirigir, controlar las funciones del comit
V Funciones Especficas:
Elaborar planes y programas de trabajo anuales, trimestrales, mensuales,
diarios relacionados con el clima organizacional - Establecer sistemas de
comunicacin en forma tcnica
Elaborar planes de reuniones, tras convocatoria y participar activamente en
stos
Supervisar las actividades realizadas por los miembros del comit
Analizar, aprobar y apoyar los planes de actividades presentados por los
miembros del comit bajo su responsabilidad
Presentar planes y programas de actividades al Director para su aprobacin
Fomentar el trabajo en equipo
Realizar investigaciones sobre detecciones de necesidades materiales y
humanas en las diferentes unidades de la institucin
Elaborar, gestionar y ejecutar programas de capacitacin en forma integral
segn las necesidades reales del personal.
Realizar gestiones para la aprobacin de planes de prestaciones laborales no
contempladas en la ley, de actividades sociales que beneficien al personal y a
la institucin.

 Elaborar proyectos de capacitacin sobre recursos humanos, higiene y

seguridad institucional, motivacin y otros orientados a mantener en forma
permanente un clima organizacional agradable y gestionar su financiamiento
ante organizaciones gubernamentales y no gubernamentales
Incentivar y capacitar al personal para poner en prctica el trabajo en equipo
Promover una administracin basada en valores
Gestionar ante la Direccin la realizacin de actividades sociales que
conlleven a la satisfaccin y armona del personal.
Evaluar al personal miembro del comit.
I Nombre del Cargo: Secretaria
II Ubicacin: Comit de Clima Organizacional
III Relacin de Autoridad:
- Depende de: Presidente Coordinador
- Cargos bajo su responsabilidad: Ninguno

IV Funcin General
Recepcin y elaboracin de documentos relacionados con el comit
V Funciones Especficas:
Elaborar actas de reuniones y envi de correspondencia del comit Participar activamente en las reuniones del comit

 Elaboracin, control y archivo de todos los documentos del comit

(informes, actas, reportes, acuerdos, entre otros)
Dar y recibir informacin relacionada con el comit
Colaborar con los dems miembros del comit
I Nombre del Cargo: Colaborador 1
II Ubicacin: Comit de Clima Organizacional
III Relacin de Autoridad:
- Depende de: Presidente Coordinador
- Cargos bajo su responsabilidad: Ninguno
IV Funcin General
Elaborar proyectos orientados a mejorar sueldos y salarios
Elaborar planes y programas sobre prestaciones laborales adicionales a las
establecidas en la ley
V Funciones Especficas
Planificar los incentivos econmicos a proporcionar por trabajos extras,
creatividad o iniciativa y gestionar su financiamiento con instituciones o
empresas gubernamentales y no gubernamentales
Elaborar planes de promocin de personal y someterlos a su aprobacin ante
las autoridades superiores
Apoyar las actividades de los miembros del comit

 Rendir informes mensuales de actividades realizadas

Programar actividades orientadas a la recaudacin de fondos para la
actividades sociales
I Nombre del Cargo: Colaborador 2
II Ubicacin: Comit de Clima Organizacional
III Relacin de Autoridad:
Depende de: Presidente Coordinador
Cargos bajo su responsabilidad: Ninguno
IV Funcin General
Planificar, organizar, dirigir y evaluar el desarrollo de programas de
capacitacin integrales para el personal
V Funciones Especficas
Realizar investigaciones mensuales para identificar en forma real las
necesidades de capacitacin
Elaborar planes y programas de capacitacin y desarrollo integral en todas las
reas para el personal
Gestionar ante los superiores la aprobacin de planes y programas de
capacitacin.
Organizar, dirigir y controlar las actividades de capacitacin
Coordinar con el personal del comit la realizacin de capacitaciones

 Orientar las capacitaciones tomando en cuenta los intereses directrices y del

trabajador
Promocionar e incentivar la participacin del personal en las actividades de
capacitacin
II Ubicacin: Comit de Clima Organizacional
III Relacin de Autoridad:
Depende de: Presidente Coordinador
Cargos bajo su responsabilidad: Ninguno
IV Funcin General
Planificar, organizar, dirigir, evaluar y gestionar actividades que
contribuyan a mejorar los aspectos administrativos de la Institucin
Educativa.
V Funciones Especficas
Planificar y coordinar actividades que mejoren la comunicacin y supervisin
Investigar y promover el conocimiento de descripcin de cargos para todo el
personal
Evaluar y difundir una comunicacin eficaz en todo el personal
Proponer programas de supervisin y control adecuados a nivel institucional
Establecer y divulgar un sistema de sugerencia
Coordinar con los dems miembros del comit actividades relacionadas con
el clima organizacional

 Informar a todo el personal los objetivos, metas, funciones, lneas de

autoridad y canales de comunicacin del comit responsable del clima
organizacional
Participar en las reuniones del comit
Preparar informes y reportes de las actividades realizadas en un periodo
determinado
Mantener comunicacin constante con el coordinar del comit, director, jefes
de las unidades y el personal en general
II Ubicacin: Comit de Clima Organizacional
III Relacin de Autoridad:
Depende de: Presidente Coordinador
Cargos bajo su responsabilidad: Ninguno
IV Funcin General
Planificar, organizar, gestionar y desarrollar actividades motivacionales
para el personal que labora en el hospital
V Funciones Especficas
Elaborar planes y programas orientados a la motivacin del personal
Gestionar y realizar peridicamente charlas motivacionales con el fin de
mejorar el ambiente laboral en el hospital
Sugerir las condiciones ambientales necesarias en los puestos de trabajo para
que el personal se sienta bien

 Mantener comunicacin permanente con el coordinador en todo lo

relacionado a su rea en gestin
Sugerir y gestionar premios u otro tipo de incentivos por la creatividad e
iniciativa del personal
Promover un trato justo y digno de todo el personal
Incentivar la creacin de sistemas de seguridad e higiene laboral adecuados
4.2.7.2. Tcnicas de direccin
Con el propsito de lograr la efectividad del funcionamiento del comit, es
necesario que se implemente las siguientes tcnicas direccionales que se mencionan a
continuacin:
A.- El Liderazgo Participativo o Democrtico, este permitir alentar la
participacin de todo el personal y a la vez comprometerlos en la realizacin de
actividades que sean necesarias para mejorar el clima organizacional, su
implementacin implica poner en prctica la iniciativa, creatividad, saber escuchar y
orientar; esto no limita hacer uso de otros tipos de liderazgos siempre y cuando las
circunstancias lo ameriten (autocrtico, liberal, interactivo, continuo)
B.- La Toma de Decisiones Participativa o Grupal
Con ella se lograr compartir una determinada situacin, analizarla y
encontrar la mejor solucin, fomentando a la vez el involucramiento y la opinin de
todo el personal, generando de esta forma un mayor compromiso, auto confianza,
responsabilidad y la consecucin de decisiones que permitan lograr los objetivos
propuestos.
C.- La Comunicacin Formal e Informal

A fin de lograr un intercambio efectivo entre el personal de las diferentes

unidades del hospital, se sugiere implementar los tipos de comunicacin siguiente: la
formal que debe realizarse a travs de canales claramente definidos como son:
memorndum, circulares, reportes, entre otros.
En sta adems debe utilizarse los flujos de informacin descendente,
ascendente y cruzada (horizontal y diagonal)
La informal, esta debe utilizarse para obtener informacin en forma rpida de
aspectos que no quedan incluidos en la comunicacin formal, para ello se sugiere la
realizacin de reuniones con el personal en lugares como: la cafetera, puestos de
trabajo, pasillos, etc; a fin de obtener comentarios y sugerencias sobre el clima
organizacional.
Motivacin
Para contribuir al logro de un contexto laboral adecuado y que el personal sea
partcipe de ste, es necesario que los miembros del comit proporcionen estmulos a
travs de la forma siguiente:
Facilitar la participacin del personal de los diferentes niveles de la estructura
organizativa a travs de: reuniones, toma de decisiones, identificacin y
solucin de problemas y acciones a realizar.
Implementar un sistema de sugerencias (Buzones), divulgar sus beneficios y
lo ms importante poner en prctica dichas sugerencias
Difundir las acciones realizadas a travs de medios tcnicos (informes,
revistas boletines) y la participacin de los representantes de los diferentes
unidades administrativas
4.2.8. Tcnicas de evaluacin y seguimiento

Para asegurar el progreso de las acciones del comit y el mejoramiento del

clima organizacional, es necesario que se implementen acciones tendientes a la
evaluacin y seguimiento del funcionamiento del comit para la cual se recomienda
los siguientes tcnicas:
Asambleas Generales, las que deben utilizarse para la eleccin de los
miembros del comit y evaluaciones peridicas (cada seis meses), de los
resultados obtenidos.
Mtodos de Escala Grfica de Calificacin, este est orientado a evaluar el
desempeo de los miembros del comit y considera una serie de factores
relacionados con la calidad, conocimiento del trabajo, cooperacin,
comprensin

de

situaciones,

creatividad,

capacidad

de

realizacin,

responsabilidad y sensatez e iniciativa

La Encuesta, se utilizar para obtener informacin relacionada con el logro de
los objetivos propuestos, cambios relevantes en el clima organizacional y
sugerencias por parte del personal a fin de conocer el impacto de las acciones
realizadas por el comit

ANEXO N 2
Instrumentos de investigacin (Validados).

ENCUESTA
Cargo en la I.E.:_______________________Edad:____________Sexo:___________
Tiempo trabajado en la I. E.:_______________________

INSTRUCCIONES: EVALUE CON SINCERIDAD, EXPRESANDO SU

VALORACION DE ACUERDO A SU CRITERIO. MARCA CON UNA (x)
SOLO UNA ALTERNATIVA.

1.- Valoracin de las Relaciones Interpersonales entre los docentes

de la I.E.

41026 Mara Murillo de Bernal

Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

2.- Valoracin de las Relaciones Interpersonales entre el director y docentes de

la I.E. 41026 Mara Murillo de Bernal
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

3.- Interacciones entre el director y docentes de la 41026 Mara Murillo de Bernal

Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

4.- La comunicacin entre el director y docentes estudiantes de la I.E 41026

Mara Murillo de Bernal
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

5.- La transversalidad en la comunicacin entre el director y docentes

de la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

6.- La asertividad en la comunicacin ptima

Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

7.- La toma de decisiones institucionales se realizacin con participacin

democrtica en la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal.
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

8.- La mejora de aspectos pedaggicos se realiza con participacin de los

docentes y el director.
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

9.- Las actividades de la institucin educativa se realizacin con coordinacin

oportuna.
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

10.- los docentes que realizan trabajo colegiado para planificar, organizar y
ejecutar las actividades pedaggicas en la I.E 41026 Mara Murillo de Bernal,
es:
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

11.- Reconocimiento a los docentes por el logro positivo en la institucin

educativa que realiza el director, es:
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

12.- El director se preocupa en su personal docente, a travs de entrevistas

individuales para conocer sus deseos, inquietudes, problemas, aspiraciones
(profesionales, familiares), etc., es:
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

13.- el director se preocupa que el trabajo se realice en un ambiente agradable,

es
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

14.- En la institucin educativa se practica trabajo en equipo, es:

Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

15.- los docentes estn comprometidos e identificados con la institucin

educativa, es:
Excelente

()

Bueno

()

Promedio

()

Limitado

()

Deficiente

()

MATRIZ DE INSTRUMENTO
DIMENCIONES

Caractersticas de
clima laboral

INDICADORES

ITEMS

Relaciones
interpersonales

1, 2, 3

Comunicacin

4, 5, 6

Toma de decisiones

7, 8

Coordinacin

9, 10

Motivacin

11, 12, 13

Valores colectivos

14, 15

PESO

N DE
ITEMS

VALORIZACIN

20%

20%

13,3%

()
Bueno

13,3%

()
Promedio

20%

13,3%

INSTRUMENTO

Excelente

()
Limitado
Deficiente

Cuestionario de 15
tems.

ANEXO N 3
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
UNIDAD DE POSTGRADO

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

Estimado Validador:
Me es grato dirigirme a usted, a fin de solicitar su inapreciable colaboracin
como experto, para validar el cuestionario anexo, el cual ser aplicado a:
Personal docente, etc.
___________________________________________________________________
Considero que sus observaciones y subsecuentes aportes sern de utilidad,
para realizar eficientemente mi trabajo de investigacin.
El presente instrumento tiene como finalidad recoger informacin directa para
la investigacin que realizo en los actuales momentos, cuyo ttulo es:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
El objeto es presentar como requisito para obtener el Grado Acadmico de Maestro
en Gestin Educativa
____________________________________________________________________
Para efectuar la validacin del instrumento, usted deber leer
cuidadosamente cada enunciado y sus correspondientes alternativas de
respuesta, en donde se pueden seleccionar una, varias o ninguna alternativa
de acuerdo al criterio personal y profesional del actor que responda al
instrumento. Por otra parte se le agradece cualquier sugerencia relativa a
redaccin, contenido, pertinencia y congruencia u otro aspecto que se
considere relevante para mejorar el mismo.
Gracias por su aporte

JUICIO SOBRE LA PERTINENCIA DEL INSTRUMENTO

INSTRUCCIONES:
Coloque en cada casilla una X correspondiente al aspecto cualitativo que le
parece que cumple cada pregunta, segn los criterios conocidos, es decir si estn
referidos a las variables e indicadores, que aparecen en el proyecto de investigacin
que se alcanza adjunto al presente, considerando los tems que a continuacin se
detallan.
B= Bueno / M= Mejorar / E= Eliminar / C= Cambiar
Las categoras a evaluar son: Redaccin, contenido, congruencia y pertinencia (con
las variables e indicadores). En la casilla de observaciones puede sugerir el cambio o
correspondencia.
Pregunt B
M
E
C
OBSERVACIONES
a
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Evaluado por
Nombre y Apellido.

DNI FIRMA.

EVIDENCIAS