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Rev. Elet.

Gestão e Serviços
V.7, n.1, Jan./Jun. 2016

ARTIGO ORIGINAL

ORIGINAL ARTICLE

Obstáculos e benefícios na
implantação do modelo de gestão por
competências: a percepção de
consultores de Recursos Humanos

Barriers and benefits of the
implementation of competency
management model: the perception of
Human Resources consultants

Marcelo Henrique Oliveira Henklain 1
Rubens de França Teixeira 2
Ana Eliza Bastos 3
Vanessa Lukiano4

Resumo

Abstract

Desde a década de 1980, empresas e pesquisadores
investem em modelos de gestão de pessoas que
favoreçam a mobilização de conhecimentos,
habilidades e atitudes em situações de trabalho. O
modelo de gestão por competências atende a esta
demanda, mas poucas empresas o adotam. Com o
objetivo de identificar os motivos dessa baixa adesão,
foram entrevistados consultores de RH que atuam
com esse modelo. Segundo esses consultores, o
modelo
tem
baixa
adesão
porque
existe
desconhecimento de gestores e funcionários acerca
dos reais princípios da gestão por competências e
grande resistência à mudança de práticas tradicionais
de administração e de trabalho. Sugere-se a realização
de estudos que busquem desenvolver metodologias de
ensino e formação de profissionais capazes de aplicar
o modelo de gestão por competências, de modo a
garantir a adesão de gestores e funcionários. Sem
esses encaminhamentos, o modelo permanecerá como
objeto de interesse exclusivo de pesquisadores, sendo
subutilizado pelos empresários.

Since the eighties, companies and researchers
invest in people management models that
encourage the mobilization of knowledge, skills and
attitudes in work situations. The competency
management model meets this demand, but few
companies adopt it. In order to identify reasons for
the low adherence, were interviewed Human
Resources consultants who work with this model.
According to them, the model has low compliance
because of the managers and employees’ ignorance
about the real principles of competency
management and great resistance to changing
traditional management practices and work. It is
suggested the realization of studies that seek to
develop teaching and training methods to turn
professionals capable of applying the model of
competency management, in order to ensure
compliance of managers and employees. Without
these referrals, the model will remain as an
exclusively researchers’ subject of interest, underused by entrepreneurs.

Palavras-chave: gestão por competências; gestão de
pessoas; consultores de recursos humanos.

Key-words: competency management; people
management; human resources consultants.

Artigo recebido em: 03 de outubro 2015. Artigo aceito em 13 de maio de 2016.

Revista Eletrônica Gestão e Serviços v.7, n. 1, pp. 1441-1465, Janeiro/Junho 2016.
ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista.br

Página

Professor de Psicologia da Universidade Federal de Roraima (UFRR). Mestre e doutorando em Psicologia pela
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). E-mail: marcelo.henklain@ufrr.br
2
Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Coordenador do Curso de Pós-Graduação
em Gestão Estratégica de Pessoas da Universidade Norte do Paraná. E-mail: rubensdefranca@hotmail.com
3
Universidade Norte do Paraná (UNOPAR). E-mail: anaelizasb@gmail.com
4
E-mail: vanessalukianou@gmail.com

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HENKLAIN, TEIXEIRA, BASTOS, LUKIANOU.

Introdução
O modelo de gestão por competências tem sido alvo de diversos estudos
científicos (FLEURY; SILVA 2005; CARBONE et al., 2008; RIBEIRO et al., 2009).
Resultados positivos concretos têm sido associados à implantação desse modelo
(AGUIAR; SILVÉRIO; COELHO, 2009), e muitos trabalhos defendem sua utilização
como a melhor forma de gerenciar pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001; MUNCK,
2005; LOPES 2007). Contudo, nota-se baixa adesão ao modelo por parte das empresas e
relatos de insucesso na implantação. MUNCK et al., 2010. O que pode explicar esse
descompasso?
A presente pesquisa, de natureza exploratória, teve por objetivo levantar
respostas preliminares a essa questão com base na percepção de consultores de Recursos
Humanos que trabalham, ou trabalharam, diretamente na implantação do modelo de
gestão por competência em pelo menos uma empresa. Com base nas informações
obtidas, espera-se estimular a realização de novos estudos sobre o tema.
No intuito de demonstrar o processo de construção deste trabalho e facilitar a
compreensão do estudo, a fundamentação teórica está dividida em pequenas seções,
cada uma responsável por apresentar aspectos importantes relacionados ao modelo de
gestão por competências. Discute-se o contexto histórico, que pode ajudar a
compreender o surgimento do modelo; os diferentes conceitos de competência, com
ênfase para as abordagens norte-americana, francesa e brasileira; noções básicas sobre a
gestão por competências, isto é, os passos iniciais para a implantação; e os processos
envolvidos na definição dos objetivos deste estudo.
Na escolha dos autores citados e do nível de aprofundamento conceitual, partiuse do pressuposto de que o tema da competência possui mais de quarenta anos e já foi
definido, analisado e aprimorado em muitos trabalhos anteriores. Desse modo, o intuito
da presente revisão conceitual foi situar o leitor acerca do tema em debate. Para quem

autores nacionais que internacionais. A preocupação deste estudo, oriundo de uma
monografia, está na aplicação do conceito e do modelo de gestão por competências, e
espera-se que este trabalho seja lido não só por acadêmicos, mas também por
profissionais de Recursos Humanos, para os quais a leitura de livros e artigos em
português é mais acessível que obras de autores estrangeiros.
Revista Eletrônica Gestão e Serviços v.7, n. 1, pp. 1441-1465, Janeiro/Junho 2016.
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apresentada ao final do artigo. De modo deliberado, foram feitas mais citações de

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desejar maior aprofundamento, sugere-se iniciar o estudo pela lista de referências

Muitas ferramentas administrativas têm sido desenvolvidas no intuito de racionalizar os investimentos. RIBEIRO et al. Assim. porque a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais capacitados para enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades do mercado (GUIMARÃES.HENKLAIN. e o que elas são capazes de fazer.. 1.. são difíceis de . seguramente. n.. pp. SILVA 2005. 2008). supostamente. obrigando-as à mudança constante (FLEURY. Do ponto de vista gerencial. ampliar a carteira de clientes. constituem os “fatores” que conferem diferencial competitivo às organizações. todo esse contexto tem conduzido as organizações a buscar nas pessoas as soluções criativas para fazer frente a esses desafios (BARBOSA. A premissa básica é a de que pessoas. verifica-se a necessidade de sistemas de gestão de pessoas que possam favorecer e ampliar a capacidade inventiva e produtiva do ser humano. BASTOS. LOPES. COGGIOLA. 2001). por qualquer concorrente (GUIMARÃES. 2014).. CHIAVENATO. 1441-1465. poderia estar o diferencial competitivo? Em grande parte. TEIXEIRA. 2009). reduzir os custos. Quando se consideram tanto instituições privadas quanto públicas. diversificar as possibilidades de investimentos financeiros e maximizar a quantidade e a qualidade da produção dos trabalhadores.7. LUKIANOU. tecnológicas e ambientais por que tem passado as culturas humanas (WWF.br Página copiar: ou se contrata/mantém essa pessoa ou será preciso encontrar (e/ou desenvolver) 1443 e o padrão de honestidade e dedicação de um trabalhador. então. DUTRA. alguns autores têm sinalizado para o fato de que essas práticas podem ser copiadas. Os conhecimentos. a criatividade outro trabalhador com características similares.] parecem caminhar em uma mesma direção: Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. as experiências. 2003. As grandes transformações sociais. 2008. BRANDÃO. Onde. econômicas.. todas essas mudanças têm representando um desafio sem precedentes na história do capitalismo. BRANDÃO. Contudo. O objetivo último de cada uma dessas ferramentas tem sido garantir a capacidade de sucesso competitivo por meio de aumentos do patrimônio e dos lucros da organização. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. 1994) têm impactado a saúde das organizações. “[. APEL. As pessoas são vistas como essenciais ao sucesso organizacional. 2008. 2001. Janeiro/Junho 2016. 2007.] as propostas para a obtenção de vantagem competitiva [. Contexto socioeconômico para o surgimento de pesquisas sobre competência Desenha-se na atualidade um cenário de incerteza: nem todas as organizações serão bem-sucedidas.

o fato é que sua importância e inserção cotidiana na realidade das organizações são inquestionáveis” (BARBOSA.br Página que ela apresentasse desempenho diferenciado diante de uma tarefa ou situação. acumulação do saber. Segundo Fleury e Fleury (2001). Longe de se traduzir em uma panaceia. reconhecer socialmente e remunerar as pessoas em função de seus resultados positivos. manter e desenvolver pessoas. permitindo . em última análise. TEIXEIRA. a publicação do artigo de McClelland.. 2014). 2001. BRANDÃO. As primeiras definições enfatizaram a competência como uma necessidade década de 1980. evidenciados os principais desafios das organizações modernas: atrair. (2010) confirmam que os primeiros registros de estudos sobre o tema competências atrelado à gestão de pessoas datam da década de 1970. o trabalho do americano Boyatzis afirmou que é preciso conhecer as demandas de cada cargo dentro da organização para então fixar com segurança ações e comportamentos efetivos esperados (DUTRA. 2003. estabelecendo um estoque de conhecimentos. Boyatzis reuniu um conjunto de 21 características e traços que. pode ser utilizada como referência para marcar o início do debate sobre o conceito de competência e.7. 2003. contudo. 2008). que desde a década de 1950 o conceito era discutido no cenário acadêmico. as “discussões sobre competências têm assumido lugar de destaque no contexto das novas estratégias gerenciais. da gestação por competências. LOPES.HENKLAIN. CARBONE et al. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. 285-286). habilidades e atitudes que Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. CHIAVENATO. e gestão do capital intelectual” (GUIMARÃES. Munck et al. minimamente. 9). 1441-1465. em sua opinião. 2007. 2008). Janeiro/Junho 2016. Relatam. pp. em 1973. Evolução do conceito de competência A diversidade de definições do termo competência exige a apresentação de um breve relato histórico das diferentes contribuições teóricas na área. proporcionavam um desempenho superior. Considerando um contexto socioeconômico capitalista. gestão estratégica de Recursos Humanos. p. bem como indicar de forma clara as condições para seu crescimento profissional (MUNK. Ficam. selecionar. gestão de competências. BASTOS. 1. 2005. Desde o seu surgimento. LUKIANOU. então. Foi nesse contexto de demandas sociais e organizacionais que surgiram os primeiros debates sobre o conceito de competência e a viabilidade de um modelo de gestão de pessoas por competências (BARBOSA. p. Na 1444 básica do ser humano ou como uma característica subjacente a uma pessoa. é essencial. n.

Janeiro/Junho 2016. FLEURY. no conceito de competência. que Le Boterf defendia que “competência é colocar em prática o que se sabe em determinado contexto. a noção de Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. Fleury e Fleury (2001) explicam que o conceito de competência pode ser confundido com a noção de qualificação (condições necessárias para se exercer um cargo). 2001). (2010). LUKIANOU.” (p. Esses pesquisadores enfatizaram o fato de que não basta ter um estoque de conhecimentos. um conjunto 1445 sistemático da reflexão sobre o trabalho desempenhado. Competência seria. pp. complementando Le Boterf. Dutra (2008) resume as características dessas abordagens do seguinte modo: os autores de origem norte-americana enfatizam. marcado geralmente pelas relações de trabalho. Por esse motivo. 2008. cultura da empresa. habilidades e atitudes que permitam um desempenho superior. aliando isso ao exercício de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente instável. deduz-se que ser competente exige a passagem do saber aplicável ao saber acionável.HENKLAIN. o conceito ainda estaria vinculado aos princípios do taylorismo-fordismo. O trabalho de Zarifian. e que. imprevistos. Logo. FLEURY. n. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Dutra (2008) explica. permitiam ao indivíduo alcançar resultados diferenciados. independentemente do cargo (DUTRA. Eles relacionaram a competência à noção de capacidade ou condicionantes de realização. Sob a influência de Boyatzis. limitações de tempo e de recursos etc.br Página possa lidar com eventos inéditos e inesperados. desse ponto de vista.7. TEIXEIRA. só há competência em ação. o que implica ter orientação para a inovação e aprendizagem permanentes (ZARIFIAN. 1. então. competência deve ser definida como assumir responsabilidades diante de situações complexas do ambiente de trabalho. Eles criaram um conceito de competência diretamente atrelado à noção de agregação de valor e de entrega a determinado contexto. o trabalho dos franceses Guy Le Boterf e Phillippe Zarifian esclareceram essa condição de confusão. BASTOS. pois competência significa saber mobilizar e aplicar recursos pessoais (qualificações) num contexto específico. Num terceiro período. o que fortalece a posição de Munck et al. conhecimento ou know how específicos. se a pessoa não for efetivamente capaz de colocar em prática esse estoque quando demandada pela organização. sem reduzi-la a um estado. 2001). de modo que o profissional . 1441-1465. 30). enfatiza também a relação entre competência e capacidade de adaptação a situações inéditas: possivelmente um reflexo da necessidade de lidar com ambientes dinâmicos e altamente competitivos. Dessa perspectiva.

transferir conhecimentos. 1441-1465. os autores de origem francesa procuram acentuar o fato de que as características subjacentes não são o bastante. recursos. Doravante. torna-se possível falar em modelos de gestão por competências. No Brasil. que implica mobilizar. Atualmente. relevantes do ponto de vista da geração de resultados para a empresa e difíceis de serem copiados pela concorrência. como consequência. a gestão de competências pode ser . Segundo esses autores. 1. pp. reconhecimento social para ela mesma e valor econômico para a organização. isto é. 4). deduz-se que competência envolve a capacidade de uma pessoa saber. habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (p. 188). esse será o conceito de competência adotado no presente artigo. segundo Dutra (2008). para que juntos consigam seguir na mesma direção para atingir resultados” (p. é preciso considerar que “quando se fala em modelo de competências. que defende a posição de que certas características organizacionais condicionam o sucesso da empresa em relação à concorrência. o fato de a pessoa possuir as qualificações necessárias para um trabalho não garante que ela agirá em conformidade com essas qualificações. (2010). ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Modelos de gestão por competências Uma vez esclarecido o conceito de competência. afinal. integrar. Segundo Munck et al. habilidades e atitudes) que permitem à pessoa alcançar uma performance superior no trabalho.HENKLAIN. LUKIANOU. quando e quais condutas devem ser apresentadas a fim de produzir. deve ser destacada a contribuição de Fleury e Fleury (2001). A ideia básica dessa teoria é a de que possuir recursos raros. BASTOS. competência é o “saber agir responsável e reconhecido. Por outro lado. essa corrente defende que a gestão estratégica de Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. Janeiro/Junho 2016. trata-se de um modelo estratégico que define as competências da empresa e das pessoas que nela estão inseridas. n. 1446 De acordo com Guimarães e Brandão (2001). nos diferentes contextos da organização. Fleury e Fleury (2001) propõem um conceito complexo de competência que parece conseguir agregar parte considerável dos aspectos levantados pelos autores norte-americanos e franceses. características subjacentes (conhecimentos. Desse ponto de vista. TEIXEIRA. Para os autores.br Página visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory. conferem à organização vantagem competitiva. a tendência da literatura é mesclar as contribuições norte-americanas e francesas.7. que entregará o que foi solicitado.

Entre outros aspectos positivos para a pessoa e para as organizações. Em seguida. e assim por diante. e identificar as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado (CARBONE et al.7. 2008. 878). e a execução de um trabalho de qualidade exige motivação. desenvolver e avaliar. O 1447 A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. a autora afirma que devem ser identificados os gaps (lacunas) de competências da organização para. grupal e organizacional). em razão dos objetivos estabelecidos. Nesse processo. Recursos Humanos contribui na criação de vantagem competitiva sustentável. captar. que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. porque promove o desenvolvimento de habilidades. produz um complexo de relações sociais e gera conhecimento. o desenvolvimento e a avaliação de competências. o que deverá facilitar todos os processos de gestão de pessoas: seleção. motivo pelo qual é preciso provê-las de reconhecimento social e de possibilidades de crescimento profissional e pessoal. 1441-1465.HENKLAIN. tudo isso significa desenvolver competências. 1. promoção. treinamento.. De posse dessas informações. TEIXEIRA. Em seguida. então. BASTOS. nos diferentes níveis da organização (individual. espera-se do modelo de gestão por competência Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. O modelo de Ienaga (1998) ensina que é preciso. distinguir as atividades em diferentes níveis de complexidade. a seleção. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Em linhas gerais. no intuito de sanar a lacuna encontrada. n. Propõe-se a orientar esforços para planejar. . pp. Nesse modelo. diferentes subsistemas de RH são mobilizados. LUKIANOU. p. primeiramente.] a gestão por competências constitui um processo contínuo. levantar quais são as competências que os funcionários devem ter para viabilizar e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais. No Brasil. Janeiro/Junho 2016. a organização precisa dividir o trabalho de modo a conseguir agrupar diferentes atividades num mesmo eixo e. Em resumo. 2005). podemos definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas. elaborar o planejamento.br Página Esses são apenas alguns exemplos de modelos de gestão por competências. com base nisso. destaca-se o modelo proposto por Dutra (MUNK.. podem ser pensadas competências para cada eixo e cada nível de complexidade. pode-se afirmar que: fato é que todos eles parecem partir da premissa de que parte fundamental do diferencial competitivo das organizações são as pessoas. as competências necessárias à consecução de seus objetivos [. dentro desse eixo. estabelecer o planejamento estratégico da empresa para..

por sua vez. O modelo assume a tarefa de valorizar resultados. os pesquisadores avaliaram as mudanças propiciadas pelo modelo de gestão por competências na organização.7. LUKIANOU. e 60% perceberam uma evolução nos processos de avaliação de desempenho. Desse modo. 2010) levanta a possibilidade de isso ser reflexo do fato de muitos empresários e gestores não terem obtido os benefícios (resultados) descritos na literatura. sem pautar-se em favorecimentos injustos ou discriminações em função de credo.. o que. o cenário não de gestão de pessoas é infrequente e gera muitas dúvidas entre os gestores. 1441-1465. Com relação à questão sobre a adoção da gestão por competências. 40% dos colaboradores indicaram melhorias no plano de carreira. pp. surgem duas perguntas: as vantagens apontadas na literatura são de fato alcançadas? As empresas estão adotando esse modelo? Aguiar. Nesse contexto. Os gestores também indicaram melhorias em aspectos similares. 2010). que remunere e reconheça. BASTOS. 2005). n. de maneira clara e justa. Verificaram que 80% dos colaboradores perceberam mudanças positivas em sua rotina de trabalho após a implantação do modelo.. raça. Faz-se necessário admitir também que não se encontram consensos entre Revista Eletrônica Gestão e Serviços v.HENKLAIN. o modelo goza de relevância social. Janeiro/Junho 2016. a baixa adesão ao modelo (MUNCK et al. e assim por diante (MUNCK. Do ponto de vista científico. Conforme Munck (2005) defende. Apesar dos resultados positivos descritos por Aguiar et al. opção sexual. 1. Com base na percepção de gestores e colaboradores. sociais e econômicos positivos. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. (2009) e Munck (2005). Silvério e Coelho (2009) tentaram responder à primeira questão num estudo com empresas londrinenses de grande porte que haviam implantado a gestão por competências. realizar investigações teóricas e práticas sobre a gestão por competências ajudará a conhecer os pontos de melhoria. e tem sido reconhecida pelos pesquisadores como superior às abordagens clássicas de gestão de pessoas (Munck et al. Munck et al. a gestão por competências favorece a transparência nas relações de trabalho e nos processos de avaliação e promoção de pessoas. tais como plano de carreira e avaliação de desempenho. as consequências de seu uso e as necessidades de desenvolvimento conceitual e tecnológico do modelo e da própria ciência da administração. pois poderá contribuir no gerenciamento de pessoas. os resultados gerados e que invista no desenvolvimento das pessoas. deverá gerar resultados pessoais. características de personalidade. avaliando-o como bom ou excelente.br Página competências em empresas como instrumento para tomada de decisões relativas à área 1448 é tão positivo. (2010) constatam que a aplicação da gestão por . TEIXEIRA.

2008). Portanto.. Metodologia Tipo de pesquisa Este estudo caracteriza-se pela adoção da abordagem qualitativa e encontra-se no mesmo nível das pesquisas exploratórias. pp.HENKLAIN. BASTOS. Para sanar esse problema.7. e (d) Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. semiestruturada. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. pesquisadores acerca da definição do termo competência e das melhores maneiras de estruturar a gestão de pessoas fundamentada em competências. pode faltar orientação e respaldo científico para orientar empresários e gestores. Janeiro/Junho 2016. (c) experiência profissional com o modelo de gestão por competência e avaliação do participante sobre a aplicabilidade do modelo a organizações de diferentes portes. 1. Este tipo de pesquisa exige novas investigações que possam avançar na busca de respostas (Gil. o modelo de entrevista adotado foi testado pela primeira vez pelos autores deste trabalho e visou produzir resultados que proporcionassem uma aproximação inicial aos obstáculos e benefícios na implantação do modelo de gestão por competências. n. porque o objetivo de identificar razões para a baixa adesão ao modelo de gestão por competências tem sido pouco investigado e não se identificaram outros trabalhos cuja estratégia de levantamento de informações fosse entrevistar consultores de Recursos Humanos com experiência na área de gestão por competências. TEIXEIRA. muitas vezes apressada e não alinhada aos objetivos e às necessidades organizacionais (MUNCK et al. especialmente elaborada para esta pesquisa. DUTRA. faz-se necessário avaliar a hipótese de que muitas empresas aplicam o modelo de forma inadequada ou incompleta. 2010. o que favorece uma aplicação equivocada do modelo seguida de seu abandono. ou seja. LUKIANOU. 2010). igualmente. fica claro que mais pesquisas sobre a real efetividade do modelo de gestão por competências em relação a outros tipos de gestão são necessárias e que. (b) conceito de competência e modelo de gestão por competências adotado pelo participante. como instrumento de coleta de dados uma entrevista. Essa entrevista estava organizada em quatro seções: (a) dados pessoais do participante. 1441-1465.br Página Utilizou-se 1449 Material de coleta de dados . O objetivo da presente pesquisa foi identificar obstáculos e benefícios na implantação de modelos de gestão por competências com base na percepção de consultores de Recursos Humanos com experiência nessa área.

HENKLAIN. n. considerou-se que a entrevista presencial (realizada na modalidade face a face) seria a Revista Eletrônica Gestão e Serviços v.br Página importante fonte de informação para a determinação dos principais benefícios e 1450 de gestão que considerassem ineficazes. os consultores de Recursos Humanos constituem importante fonte de informações sobre o sucesso ou insucesso de um modelo de gestão. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Os consultores são profissionais que possuem informações privilegiadas sobre as organizações em que atuam. TEIXEIRA. Portanto. Esses profissionais trabalham ou trabalharam em projetos de implantação de gestão por competências. Uma vez que seria solicitado aos participantes que falassem sobre suas experiências profissionais e sobre suas opiniões pessoais acerca dessas experiências. Seleção dos participantes A amostra da presente pesquisa foi selecionada por conveniência. podem ser considerados uma . Nesse sentido. porte. Frequentemente. número de colaboradores e motivo da solicitação de implantação da gestão por competências). Muitos consultores que negaram o pedido de participação alegaram falta de disponibilidade de horário no período em que os autores deste artigo reservaram para a coleta de dados. e conhecem as principais dificuldades das empresas que os contratam. BASTOS. Janeiro/Junho 2016. Os quatro consultores que aceitaram participar foram entrevistados em sessões de uma hora. dificuldades na implantação. e foram informados de que não teriam seus nomes divulgados. (2009). nas empresas em que atuam têm contato tanto com diretores quanto com funcionários dos mais baixos níveis da hierarquia organizacional. as quais foram gravadas. expectativas das empresas em relação aos modelos. 1441-1465. esses profissionais têm acesso a diversas empresas de uma cidade e/ou região. 1. dificilmente adotariam modelos necessidades ou dificuldades encontradas por seus clientes no processo de implantação de modelos de gestão por competências. Foi considerado que. pp. além dos gestores e colaboradores de uma empresa. Apenas quatro aceitaram.7. público estudado por Aguiar et al. vantagens obtidas e descrição de um caso de sucesso na implantação do modelo com a indicação de detalhes sobre a organização (setor. Além disso. LUKIANOU. Consultores de Recursos Humanos de uma cidade do norte do Paraná foram contatados por e-mail e/ou por telefone e convidados a participar deste estudo. esses profissionais dependem do sucesso de seu trabalho para garantir que outros empresários os contratem.

TEIXEIRA. de modo a garantir 1451 participantes. é mestre em psicologia experimental pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). P3 é do sexo masculino. “uma vantagem importante de uma entrevista é a possibilidade de o entrevistador esclarecer eventuais dúvidas que surjam” (p. Optou-se por realizar as entrevistas nesses ambientes reservados. é doutor em administração pela Universidade de São Paulo (USP).. PUC e USP. mas com tema de pesquisa vinculado à gestão do comportamento nas organizações. P2 e P3 realizaram o mestrado na Universidade Estadual de Londrina. sem sofrer interrupções. é mestre em administração pela UEL. O tempo médio de trabalho na área de RH é de oito anos. Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. mestrado. tem 40 anos e há sete trabalha com RH.. forma mais adequada de obter as informações desejadas. 165). pelo menos. é mestre em administração pela Universidade Estadual de Londrina (UEL).br Página estavam presentes apenas os pesquisadores e o participante. respectivamente. que motiva a pessoa a responder a todas as perguntas [.HENKLAIN. e P1 e P4 estudaram em instituições da cidade de São Paulo. Em relação à formação.75 anos. Local de coleta As entrevistas ocorreram nos escritórios das empresas de consultoria dos qualidade de gravação e condição adequada para o participante poder pensar e responder com calma. 1441-1465. n. P4 é do sexo masculino. tem 33 anos e há doze trabalha com RH. Além disso.]” (p. 1. P2. A média de idade é de 39. De acordo com Cozby (2003). “o entrevistador e o entrevistado frequentemente estabelecem um bom contato. P1 é do sexo feminino. nota-se que todos os participantes possuem. Todos trabalhavam em empresas de consultoria. o autor completa. BASTOS. tem 35 anos de idade e trabalha há dez anos com Recursos Humanos. em que . ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. LUKIANOU. P3 é o que mais se destaca em termos de tempo de trabalho (doze anos). Apenas P4 concluiu o doutorado e somente P1 fez o seu mestrado numa área diferente da administração (psicologia experimental). P2 é do sexo feminino.7. P3 e P4. Caracterização dos participantes Foram entrevistados quatro participantes: P1. Nesse último quesito. 164-165). tem 51 anos e trabalha há três anos com RH. pp. Janeiro/Junho 2016.

Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. 1441-1465. BASTOS. contribuíram para verificar em que medida as expectativas dos empresários se adequam ao que o modelo pode oferecer. TEIXEIRA. Importa ressaltar que algumas respostas dadas pelos consultores não foram claras. Após as transcrições. Essas informações ajudaram a entender os modelos de gestão por competências adotados pelos consultores. e em que medida essas expectativas (adequadas ou não) conseguem ser atendidas. 1. e os pesquisadores nem sempre fizeram perguntas adicionais para explicitar a opinião do entrevistado. a resposta do consultor foi categorizada como “indefinida”. e o quanto elas foram atendidas segundo os participantes. os relatos dos consultores foram organizados e categorizados de maneira a fornecer respostas aos objetivos formulados para este estudo. Organização e análise dos dados Os dados coletados nas gravações foram gravados e. Resultados e discussão O Quadro 1 exibe os modelos de gestão por competências adotados pelos consultores entrevistados – usa-se para isso o nome de seus autores –. transcritos.br . ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Janeiro/Junho 2016.7. bem como a Página 1452 definição dada pelo entrevistado ao termo competência. assim como as definições do termo competência utilizadas. LUKIANOU. tanto na perspectiva do consultor. posteriormente. Além dos objetivos principais – indicar vantagens e dificuldades relacionadas à implantação da gestão por competências –. considerou-se relevante apresentar e discutir: (a) os dados sobre os modelos de gestão por competências adotados pelos consultores entrevistados.HENKLAIN. pp. n. Nesses casos. e (b) os dados sobre as expectativas das empresas. quanto do empresário.

e também um conjunto de conhecimentos. 2001) de definir o conceito de competência. tem-se constituído como . Fonte: Elaboração dos autores.HENKLAIN. Antonio Monteiro Hipólito P3 Joel Souza Dutra. Em sua definição do termo. n.7. Embora o número de entrevistados seja reduzido para que qualquer extrapolação seja feita. P2 Joel Souza Dutra. demonstra com clareza que psicólogos contemporâneos têm retomado a tarefa iniciada por McClelland. Gilbert Definição Função entre baixo custo de resposta e bons resultados. LUKIANOU. o que parece corroborar a alegação de Munck (2005) sobre o destaque e a importância do modelo de Dutra no Brasil. 1. José Conhecimento. o que confirma alegações encontradas na literatura. P4 Teresa Leme Fleury e conhecimentos e habilidades para a entrega Afonso Fleury de resultados. TEIXEIRA. (FLEURY.br Página objeto de reflexões teóricas e base para a prestação de serviços por parte de diferentes 1453 que o termo competência. profissionais: de administradores a psicólogos (GUIMARÃES. Janeiro/Junho 2016. Quadro 1 – Indicação do modelo de gestão por competência e da definição do termo competência adotada pelo participante Modelo adotado e definição do termo competência Participantes P1 Modelo (autor) Thomas F. desde seu surgimento até o presente. Maria Capacidade de mobilizar esforços. BRANDÃO. atitude e habilidades. habilidades e recursos que dão condição para atingir esse resultado. 2001). Os dados sinalizam a predominância do modelo de Joel Dutra. P1. com base em parâmetros claros. a pesquisa bibliográfica sobre o tema revela recorrência de citações desse autor. BASTOS. por exemplo. pp. 1441-1465. Os dados sugerem também. em 1973. Joel Souza Dutra Mobilizar e integrar conhecimentos de maneira a gerar resultado considerado satisfatório pela organização. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. FLEURY. P1 enfatiza a importância de considerar o custo de resposta para que se possa classificar alguém Revista Eletrônica Gestão e Serviços v.

evidenciam a relação de necessidade entre competência e realização. nota-se que existe algo de inovador na noção apresentada por P1.br Página referências para a atuação profissional modelos de gestão por competências e/ou 1454 Importa ressaltar que o fato de três participantes terem indicado como suas . Analisando a história do conceito de competência. sua definição está claramente vinculada às contribuições de Fleury e Fleury (2001). embora não os tenha citado. 1. parece aproximar-se da noção de competência descrita por Boyatzis (MUNCK et al. de modo que o custo para apresentá-lo seja baixo? Essa noção ensina que o comportamento pode ser mais ou menos provável a depender de variáveis históricas e atuais. A definição de P2. a competência depende também de um ambiente favorável à sua ocorrência e. embora cite o trabalho de Joel Dutra. conceitos de competências criados por pesquisadores brasileiros sugere que o Brasil conta com uma produção científica em estágio avançado nessa área. Além disso. pois não se trata apenas do talento e da vontade do colaborador. 2008). P3 e P4. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Assim. isto é. TEIXEIRA. Acentua também a importância de a empresa cuidar do contexto de trabalho. Isso pode ser afirmado porque quando o entrevistado fala em custo de resposta. nesse ponto. BASTOS. LUKIANOU.HENKLAIN. como competente em determinado assunto. Janeiro/Junho 2016. P4 lembra a importância do agir responsável. e que alguém competente precisa ter aprendido a agir dessa forma e precisa de um ambiente favorável a esse tipo de conduta. Essas definições aproximam-se mais das contribuições francesas ao conceito de competência (DUTRA. por outro lado. Isso pode ser pensado considerando que o conhecimento produzido na academia já se consolidou e difundiu a ponto de ser utilizado por prestadores de serviço.. n. entrega de resultados. reside o ineditismo dessa proposta. pp. bem como a importância de a pessoa dominar certas habilidades e de ser capaz de mobilizálas quando necessário. a definição de Gilbert parece acentuar aspectos centrais tratados pelas escolas norte-americana e francesa. Aparentemente. Nesse contexto.7. como também as características do ambiente atual em que está inserido. falar de custo de resposta é questionar: a história de aprendizagem e o ambiente atual favorecem certo tipo de comportamento. Ou seja. Importa ressaltar ainda que P4 sinaliza o papel do reconhecimento social na classificação de uma pessoa ou ação como competente. 1441-1465. a indicação de autores nacionais pelos participantes deste estudo não significa que neguem ou Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. 2010). significa que está considerando tanto a história pessoal de aprendizagem (somada às características genéticas) do indivíduo em relação a determinado comportamento.

n. Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. Na coluna “Citado por” foram indicadas as dificuldades apontadas por cada consultor durante a entrevista. É interessante lembrar que esse atual estado do conhecimento sobre gestão por competências – em que tecnologias (modelos e conceitos) estão disponíveis – constitui contexto apropriado para a realização de pesquisas aplicadas. No Quadro 2. limites e exigências. as quais poderão gerar dados relevantes do ponto de vista científico. (b) relacionadas aos empresários que solicitam a implantação do modelo. mas reforça a posição adotada pelos autores deste artigo na revisão bibliográfica de que obras nacionais são preferidas pelos profissionais de RH às obras internacionais. desconheçam a importância das contribuições de autores de outros países. Abaixo do nome de cada categoria (indicada em negrito). as dificuldades são de três tipos: (a) relacionadas aos profissionais que implantam o modelo de gestão por competências. P4 modelo em termos de suas possibilidades e limites. Quadro 2 – Dificuldades apontadas para a implantação do modelo de gestão por competências e avaliação sobre a aceitação/uso do modelo nas empresas londrinenses Dificuldades relacionadas à implantação do modelo Categorias Citado por Profissionais (quem implanta) 1455 P1. TEIXEIRA. 1. P3. Janeiro/Junho 2016. estão discriminadas as dificuldades que a constituem. 1441-1465. são apresentadas as dificuldades vinculadas à implantação do modelo de gestão por competências apontadas pelos consultores entrevistados. P4 o modelo na prática: possibilidades. Basicamente. implicando em insucesso na implantação do modelo. o que evidencia a relevância de estudos acerca de sua aplicação em diferentes tipos de organizações.HENKLAIN.br Página  Ausência de domínio técnico e capacidade de avaliação crítica do . pp. (2010). Com base nas entrevistas. Empresários (quem solicita)  Desconhecimento (e/ou noções equivocadas) sobre como funciona P1. Este é o momento. em que os modelos devem ser avaliados criteriosamente em relação à sua eficácia. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. LUKIANOU. portanto. bem como benefícios sociais. foram criadas categorias que agrupam os tipos de dificuldades sinalizadas pelos entrevistados. e (c) relacionadas aos funcionários da empresa que solicitaram a implantação do modelo. conforme defendem Munck et al. BASTOS.7.

portanto. não diz aos clientes que está 1456 ferramenta capaz de resolver apenas problemas pontuais e que não sabem. P3 contou que. despreparo de profissionais e empresários. por inferência. geralmente. mas na realidade não tem o devido preparo (estudo e prática) para realizar a implantação. O entrevistado P3 lembra que muitos solicitam o modelo como se fosse uma trabalhando com o conceito de competência ou que está sugerindo mudanças de acordo com o modelo de gestão por competências. BASTOS. a qual gestores e profissionais aderem de maneira acrítica. Empresas públicas Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. TEIXEIRA. 1441-1465.br Página que estão comprando. P2 sinalizou que é preciso criar novas formas de promoção de pessoas. n. associados à resistência das pessoas em relação ao modelo – que.HENKLAIN. É recorrente entre os entrevistados a afirmação de que muitos gestores alegam conhecer e aplicar o modelo. os resultados negativos numa empresa também contribuem para a baixa adesão ao modelo. é por essas razões que P1 afirmou durante a entrevista que a gestão por competências parece ser uma “moda”. Isso ocorre para evitar associações equivocadas. Fonte: Elaboração dos autores. P2  Empresário não segue as recomendações do consultor. nota-se desconhecimento.7. Janeiro/Junho 2016. P4 Funcionários (quem é diretamente afetado)  Resistência ao modelo em função de sua exigência por geração de P1. pp.  Resistência ao modelo em função de sua ênfase nas pessoas. o . LUKIANOU. fundamentadas no senso comum sobre o que é gerir pessoas com base em suas competências. Provavelmente. P4 resultados tangíveis.  Dificuldade financeira para viabilizar promoções com base nas P2 competências apresentadas pelo funcionário. desinteresse e receio na adoção da gestão por competências. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. 1. Segundo os consultores. Todavia. de modo a sustentar o modelo de gestão por competências. Os consultores afirmaram em suas entrevistas que é comum ouvir de gestores que estes conhecem o modelo e que têm interesse em implantá-lo. exige mudanças – são dois fatores críticos na determinação do insucesso na implantação da gestão por competências e. quando questionados sobre os conceitos básicos e quando convidados a promover mudanças de acordo com o que o modelo sugere. sem o devido conhecimento dos fundamentos teóricos. como qualquer novidade.

estão os dados relativos à percepção dos consultores sobre o atendimento (ou não) das expectativas dos empresários após a implantação do modelo. foram criadas três categorias: (a) expectativas de nível estratégico (denotam maior conhecimento por parte do empresário acerca do modelo de gestão por competências). Janeiro/Junho 2016. exibe as respostas fornecidas pelos participantes sobre quais são as expectativas dos empresários sobre o modelo de gestão por competências e se consideram que essas expectativas são atendidas. torna-se relevante especular quais são as expectativas das empresas quando solicitam a implantação do modelo de gestão por competências. Com base nas respostas obtidas. O Quadro 3. P3 Página Expectativas de nível estratégico Expectativa de eficácia. Novamente estão indicadas quais são as expectativas que cada consultor indicou ao longo de sua entrevista. 1. n. LUKIANOU. foram organizadas categorias. estão discriminados os nomes de cada categoria e os elementos que as compõem. (b) expectativas pontuais (denotam menor conhecimento sobre o modelo ou noções equivocadas). ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Pesquisas sobre esse tema podem ser importantes para incrementar a gestão de pessoas por competências. O consultor sugeriu estudar formas de promoção horizontal. e privadas não têm capacidade para promover todos os funcionários verticalmente. Em relação aos tipos de expectativa. Na parte inferior do quadro.HENKLAIN. 1441-1465.  Realizar trabalho preventivo.  Interesse de implantar um programa de remuneração variável ou remuneração baseada no desempenho. a resposta do consultor foi considerada vaga). Nesse cenário de desinformação. P1 Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. TEIXEIRA. No quadro. e (c) indefinido (nesses casos. pp. Quadro 3 – Expectativas das empresas em relação ao modelo de gestão por competências segundo a opinião dos entrevistados Expectativas das empresas sobre o modelo de gestão por competências Categorias Citado por P4 1457  Sistema de gestão de pessoas orientado por competências.br . e (c) indefinido (refere-se ao fato de que em uma das entrevistas não ficou clara a resposta do consultor em relação a essa questão). Foram criadas três categorias para agrupar as respostas dos consultores: (a) expectativas são atingidas (sucesso parcial ou total). (b) expectativas não são atingidas (insucesso). BASTOS.7.

 Expectativas são atingidas na minoria dos casos por falhas do P4 empresário. P2 ferramenta. Assim. Gestão por competências como P1. Gestores sabem que o modelo é bom e ficam P3 interessados em implantá-lo. esperar alinhamento entre estratégias organizacionais e subsistemas de RH. Expectativas não são atingidas:  Expectativas não são atingidas.HENKLAIN. Expectativas pontuais  Eliminar problema rapidamente. racionais e eficazes para promover satisfação do funcionário e esperar mudanças de comportamento dos empregados são. BASTOS. LUKIANOU. . Indefinido P3 Fonte: Elaboração dos autores. as expectativas sobre o modelo são. de acordo modelo está tão distante da realidade quanto sugerem as respostas dos participantes da presente pesquisa (ver Quadro 2). esperar a implantação de sistemas de remuneração mais justos. 1. Isto é.br Página Questiona-se. a despeito das incongruências conceituais dos gestores. É interessante observar que. Janeiro/Junho 2016. Indefinido  Curiosidade. 1441-1465. independentemente dos modelos de gestão com os quais esse consultor Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. coerentes. nesse contexto. conforme demonstra a categoria “Expectativas de nível estratégico”. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Provavelmente. uma resposta plausível é que os dados do Quadro 3 podem sugerir que esses são os problemas mais comuns das empresas. expectativas adequadas em relação ao que o modelo pode oferecer. muitas vezes. Grau de P1 concordância do empresário em relação a isso pode variar. TEIXEIRA. n. Expectativas das empresas são atendidas? Categoria Citado por Expectativas são atingidas  Expectativas são atingidas segundo o consultor. se de fato o entendimento de gestores sobre o 1458 Munck (2005). pp. que não segue as recomendações do consultor.7. o que informa ao consultor. embora a literatura indique que P2 sim. quando o empresário solicita a consultoria.

ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Importa ressaltar. 1. pp. Todos os consultores. 2005. embora raramente as expectativas sejam atingidas integralmente. Nota-se. que a literatura científica de fato defende que o modelo tem potencial para 1459 constantes do trabalho que está sendo executado. como disse o . a visão manifestada era positiva.br Página consultor P2. SILVA. fruto de experiências negativas com a implantação da gestão por competências. o que confirma as afirmações de Barbosa (2003). 2008). portanto. 2000. O Quadro 4 exibe as vantagens apontadas pelos participantes em relação à implantação do modelo de gestão por competências. P2 foi o único a manifestar claramente descontentamento em relação ao modelo. a maior parte dos participantes têm buscado apoio da diretoria. No quadro. DUTRA. falaram sobre a necessidade de preparo e. estão descritos os nomes de cada categoria Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. em diferentes momentos de suas entrevistas. HIPÓLITO. implantar sistemas de remuneração mais justos etc. Para lidar com as dificuldades de implantação e atender às expectativas dos empresários. indicaram quais sãos suas medidas de prevenção ao fracasso quando iniciam a implantação do modelo. estão vinculados à gestão de pessoas. organização e avaliação gerar resultados positivos para as empresas (DUTRA. Isso sugere que é preciso um trabalho de preparo na empresa para a implantação do modelo. é que espera alinhar estratégias organizacionais e ações de RH. do que foi possível compreender nas transcrições de sua entrevista. 2009. AGUIAR. P1 falou ainda de um processo meticuloso de coleta de dados e informações sobre a empresa. Janeiro/Junho 2016. LUKIANOU. A resposta de P3 não foi clara.7. bem como novos sistemas de remuneração. de Guimarães e Brandão (2001) e de Chiavenato (2014) sobre a importância central das pessoas nas organizações. 1441-1465. no limite. Também têm procurado modos de apresentar os objetivos do trabalho e os resultados alcançados em cada fase. SILVÉRIO.HENKLAIN. MUNCK. inclusive. P4 defendeu a importância da adesão de todos para que o projeto possa de fato ser bem-sucedido. n. trabalha. BASTOS. TEIXEIRA. o modelo de gestão por competências parece promissor para dois consultores (P1 e P4). Os dados obtidos foram organizados em três categorias. De acordo com a porção inferior do Quadro 3. COELHO. O consultor P2 comentou que mudanças na cultura da empresa são necessárias. Essas práticas buscam embasamento em trabalhos científicos e atendem a critérios de planejamento. que existe grande demanda no mercado para solucionar problemas que. realizando uma exposição cuidadosa dos princípios e conceitos da gestão por competências. mas.

7. P1  Redução do absenteísmo. e (c) indefinido (não ficou claro se o benefício a que o consultor se referiu afetava diretamente a empresa ou diretamente o funcionário).  Instrumentos para argumentar com os funcionários. pp.  Alinhamento dos subsistemas e políticas de RH com a estratégia P2. 1460 Indefinido . Janeiro/Junho 2016. as três categorias são: (a) benefícios para a empresa. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. LUKIANOU.br Página  “Problemas diminuem sensivelmente”. Benefícios para o funcionário:  Clareza dos funcionários sobre critérios para ascensão P2. P4 profissional. É possível que a resistência ao modelo por parte dos funcionários (indicada no Quadro 2) possa ser reduzida se eles tiverem clareza das vantagens do modelo em relação às práticas tradicionais de gestão. P4 P1 satisfação dos clientes com os serviços prestados pela empresa. Em relação aos resultados positivos indicados pelos consultores.  Pessoas sentem-se gratificadas por serem valorizadas em função P2 dos resultados que geram. É um P2 sistema transparente e justo. Quadro 4 – Relato dos entrevistados sobre os resultados positivos percebidos com a implantação do modelo de gestão por competências Resultados positivos associados ao modelo de gestão por competências Categorias Citado por Benefícios para a empresa  Redução do turnover.  Menor incidência de reclamações de clientes e aumento da P1.HENKLAIN. BASTOS. P1  Pessoas executam e entregam tarefas no prazo. n. 1441-1465. e se mais vantagens diretas forem geradas Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. P3 Fonte: Elaboração dos autores. TEIXEIRA. 1. P4 da empresa (promoção das competências que são importantes para o negócio). (sinalizadas em negrito) e os elementos que as compõem. (b) benefícios para o funcionário.

1441-1465. 1. Janeiro/Junho 2016. o despreparo de profissionais para implantar o modelo. o que. Esses autores enfatizam que a gestão por competências busca proporcionar ganhos organizacionais ao mesmo tempo em que procura recompensar o esforço dos indivíduos. e viabiliza uma maneira clara de promover pessoas.HENKLAIN. o modelo de gestão por competências é conceitualmente pouco . Na verdade. Diante dessa constatação. Por fim. Munck (2005) e Dutra (2008). Nota-se. No que concerne às dificuldades de implantação.br Página conhecido e compreendido. e a presença de noções equivocadas sobre os princípios e objetivos da gestão por competências. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. Além disso. mas não a sua definição de acordo com alguma teoria científica. Isso constitui um desafio aos profissionais que acreditam 1461 Em resumo. é algo fundamental para a satisfação do funcionário com o seu trabalho. frequentemente. pois. ressalta-se que os pontos positivos apresentados se aproximam da caracterização do modelo de gestão por competências feita por Barbosa (2003). mas sem considerar o que essa pessoa de fato aprecia e entende como valorização.7. Talvez em função da longa história de existência do termo e de alguns casos de sucesso na implantação do modelo. o que parece ter ficado claro é que o termo competência é conhecido. como o turnover e o absenteísmo. LUKIANOU. Considerações finais O objetivo do presente trabalho foi realizar um levantamento preliminar sobre as vantagens e dificuldades na implantação do modelo de gestão por competências em empresas com base no relato verbal de consultores de Recursos Humanos como forma de entender melhor os motivos para a baixa adesão ao modelo. permite alinhamento entre os objetivos organizacionais e as ações do RH. no Quadro 4. n. É essencial que os funcionários percebam realmente essas vantagens. o termo competência tenha se tornado parte Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. TEIXEIRA. em seu potencial. destacam-se o desconhecimento (por parte de gestores e de funcionários) acerca das mudanças que a implantação do modelo provoca na empresa. para eles. pode parecer paradoxal afirmar que o modelo é requisitado por muitos empresários. empresários e consultores se esmeram para premiar e reconhecer um funcionário. que de fato o modelo de gestão por competências está associado à geração de importantes resultados para a organização. certamente. pp. pois pode contribuir para solucionar questões críticas que afetam o gerenciamento de pessoas. BASTOS.

n.HENKLAIN. e (c) ausência de uma metodologia validada para a organização e categorização das respostas dos entrevistados. BASTOS. poderá se transformar numa tecnologia subutilizada. constitui um segundo grande desafio. a saber: (a) amostra pequena de consultores e definida 1462 A presente pesquisa tem limitações que devem ser consideradas numa análise . seguramente. do imaginário de muitos gestores. Esses aspectos precisam ser considerados e corrigidos em pesquisas futuras. 1. como a redução de turnover e do absenteísmo e a melhoria na execução e entrega de tarefas nos prazos estabelecidos. o que depõe contra o desenvolvimento das empresas brasileiras e do próprio país. Talvez essas ações possam ajudar na penetração do modelo na sociedade. 2001. 2008). Desse modo. especificamente. Janeiro/Junho 2016. 1441-1465. pp. TEIXEIRA. MUNCK. portanto. o que. 2005. um dos entrevistados da presente pesquisa falou de vantagens bastante específicas. por conveniência.7. LUKIANOU. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. FLEURY. Nota-se. tenha oferecido algumas Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. sem profissionais devidamente preparados. considera-se que este estudo. como o alinhamento das ações de RH às estratégias organizacionais. DUTRA. Além disso. Importa lembrar que. o que amenizaria a baixa adesão e o desconhecimento conceitual sobre o modelo. em seu caráter exploratório. sobretudo. a realização de trabalhos de divulgação do modelo para gestores e profissionais. que permanecerá sob a égide de modelos tradicionais – e muitas vezes obsoletos – de administração de pessoas. Sugere-se. palestras abertas ao público. Um dos participantes desta pesquisa alegou que o interesse associado ao desconhecimento reflete o fato de que a gestão por competências tornou-se um “modismo”. aulas em programas de pós-graduação e. divulgação e implantação do modelo.br Página crítica dos dados apresentados. a relevância de mais pesquisas no intuito de incrementar o modelo e criar metodologias eficazes de ensino (voltadas para a aplicação da gestão por competências). Isso pode ser feito por meio de disseminação científica. gestores e funcionários percebem as grandes mudanças exigidas pelo modelo e começam a boicotar o projeto e negar adesão a ele. O fato é que. As vantagens do modelo são aquelas descritas pela literatura científica (FLEURY. Não obstante. sem uma divulgação adequada do que é gerir pessoas com base em competências e de quais são os seus benefícios e sem uma estratégia para conquistar a adesão de gestores e de funcionários. o modelo tenderá sempre ao insucesso. (b) ausências de informações (ou respostas vagas) que não foram obtidas (ou esclarecidas) durante as entrevistas. quando o trabalho de implantação se inicia.

BASTOS. n. Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Campus Londrina. Visão de gestores e colaboradores sobre a implantação da gestão por competências: um estudo em empresas de grande porte de Londrina. A maioria dos estudos identificados na revisão bibliográfica avaliam as opiniões de gestores e/ou de funcionários de empresas (por exemplo. 1. DUTRA. Q. 5. São Paulo. contribui para a avaliação das dificuldades e vantagens de sua implantação com base no relato verbal de consultores que trabalham (ou trabalharam) com o modelo. Benno Dischinger. Revista de Administração Pública. COELHO. MUNCK. I. 1994.. n. Janeiro/Junho 2016. Petrópolis: Vozes. AGUIAR. D. Considera-se essencial que novos estudos sejam realizados dentro dessa temática. Um mosaico da gestão de competências em empresas brasileiras.br Página BARBOSA. Revista Eletrônica Gestão e Serviços v. 2003. o que fornece pistas sobre por que existe baixa adesão ao modelo e/ou relatos frequentes de insucesso. contribuições relevantes: (a) a pesquisa apresenta importante discussão sobre o surgimento e o desenvolvimento do conceito de competências. LUKIANOU. e (b) principalmente. 2009. TEIXEIRA. Rio de Janeiro. Referências AGUIAR.HENKLAIN. v. HIPÓLITO. de M.. a despeito de a literatura indicar a superioridade da gestão por competências em relação a outros modelos. K. P. SILVÉRIO. 2009. ISSN Online: 2177-7284 e-mail: regs@metodista. L. 1441-1465. Essa não é uma população frequentemente investigada. Trabalho de Conclusão de Curso. P. 2008. portanto. 38. n. Os dados do presente estudo colaboram. J. SILVÉRIO. . CARBONE. Trad. v. 2000. COELHO. et al. p. 48p. 285-297. buscando ampliar a quantidade de consultores entrevistados ou procurando realizar estudos de caso que forneçam respostas detalhadas da experiência de uma determinada empresa. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências. 1463 APEL. pp. A. 4. 42. 875-898. 2005). SILVA. o balanced scorecard e a avaliação 3600 graus. O. A. com o esforço científico de mapear as vantagens obtidas e as dificuldades vivenciadas na implantação do modelo de gestão por competências em empresas. Estudos de moral moderna. contribuindo na divulgação adequada do modelo. C. C.7. p. Revista de Administração. D.

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