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Administrao

de Projetos
Como Transformar
Ideias em Resultados

Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano

Definio de projeto

Um empreendimento ou esforo planejado, que deve


entregar um resultado singular.

Orientado para uma mudana benfica.

Definido por objetivos de ordem quantitativa


e qualitativa.

Realizado por recursos organizados de forma tambm


singular.

Dentro de restries de prazo e custo


(Turner, 1999).
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Atividade temporria
Projeto sequncia de atividades finitas, com comeo, meio
e fim programados. Atividade repetitiva, ou que tem durao
contnua, no projeto. atividade funcional ou programa.
A durao limitada condio ideal, que nem sempre ocorre
ou pode ser atendida. Na prtica, alguns projetos no tm
prazo exato para terminar, arrastam-se indefinidamente,
terminam muito depois da data limite ou comeam sem
definio clara das datas de incio e de concluso.

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Produto singular
Uma ideia central na moderna administrao de projetos o
fornecimento de um produto singular, tambm chamado
entregvel (ou deliverable), para um cliente. Os produtos dos
projetos classificam-se em trs categorias principais: produtos
fsicos, conceitos e eventos.

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Oramento
A concluso do projeto dentro do oramento, ou, pelo
menos, a minimizao de erros nas previses oramentrias
outro princpio importante da administrao de projetos.
Alguma flexibilidade aceitvel, porque nenhum projeto
trabalha com previses oramentrias exatas, mas com
estimativas de custos. A preciso das estimativas depende do
tempo investido no planejamento financeiro do projeto. Para
aumentar a preciso do oramento do projeto, necessrio
dedicar tempo ao processo de planejamento.

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Explorando a definio
Projeto s vezes um empreendimento com comeo e fim
predefinidos. O compromisso bsico dos projetos a realizao
do resultado, que responde a uma necessidade ou
oportunidade, do presente ou do futuro. Controlar tempo,
custos, riscos e qualidade, assim como outras variveis,
condio para cumprir o compromisso com o resultado.

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Contexto e dificuldade

Figura 1.2

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Complexidade
A complexidade de uma situao mede-se pelo nmero de
variveis que contm. Um projeto complexo contm grande
nmero de variveis para serem administradas. Quanto mais
complexo o projeto, maior seu grau de dificuldade e maior a
necessidade de aplicar as ferramentas da moderna
administrao de projetos.

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Incerteza
Alm da complexidade, todo projeto tem um componente
de incerteza, que contribui para a dificuldade de
gerenciamento. A incerteza em uma tarefa, segundo Galbraith
(1977), a diferena entre a quantidade de informao
necessria para realizar a tarefa e a quantidade de informao
da qual no se dispe. A incerteza faz o projeto comear com
definies imprecisas a respeito das trs variveis crticas do
desempenho.

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Grau de familiaridade
Outro fator que contribui para a complexidade e a incerteza
o grau de familiaridade com os projetos na organizao. H
tambm uma escala para medir isso: em um extremo, a
organizao no tem nenhuma familiaridade; no outro, a
familiaridade com as ferramentas e os requisitos da
administrao de projetos muito elevada.

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Abordagem de Projeto
Decidir que uma atividade projeto. Em essncia, projeto
a atividade que se decide administrar como projeto.
Designar um gerente de projeto e uma equipe de projeto
para cuidar dessa atividade.
Preparar e executar um plano de projeto.

Figura 1.3
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Programa, subprojeto e sistema

Figura 1.4

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Ciclo de Vida do Projeto

Figura 1.5

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Ciclo de vida ambientalmente amigvel

Figura 1.6

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Organizaes e projetos
Organizaes que se dedicam predominantemente a
atividades funcionais (indstria, comrcio e prestao de
servios). Bancos, escolas, empresas geradoras e
distribuidoras de energia eltrica, fbricas de sabonetes,
usinas de acar e lcool e refinarias de petrleo.
Organizaes orientadas para projetos. So aquelas que
se dedicam ao negcio da venda de produtos e servios
sob encomenda. Construo, aeroespacial, cinema,
farmacutico, sade, defesa, biotecnologia, servios e
tecnologia da informao e comunicao.

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Categorizao dos projetos

Figura 1.7

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Partes interessadas

Figura 1.8

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Nveis da administrao de projetos


Tabela 2.1

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Guia do PMBOK
O Guia do PMBOK no um roteiro para ser seguido etapa

a etapa. Alm disso, o Guia esclarece que os conhecimentos e


as prticas da administrao de projetos no podem nem
devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos.
Cada equipe responsvel pela deciso de escolher o que seja
mais apropriado para seus projetos.

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Administrao segundo o PMBOK

Segundo o Guia do PMBOK, administrar um projeto um


macroprocesso, formado por cinco grupos de processos
principais interligados: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e encerramento. Esses grupos de
processos dividem-se em 42 processos menores.

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Processos gerenciais (PMI, 2008)

Figura 2.1

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reas do conhecimento segundo


o PMBOK
Administrao da integrao
Administrao do escopo
Administrao do tempo ou dos prazos
Administrao dos custos

Administrao da qualidade
Administrao de recursos humanos
Administrao das comunicaes
Administrao de riscos

Administrao de suprimentos

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Guia de competncias da IPMA


Competncias tcnicas
Competncias comportamentais

Competncias contextuais

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Como selecionar projetos


A primeira etapa no gerenciamento de projetos a escolha
correta. Para isso necessrio fazer uma categorizao dos
projetos, com base em critrios e procedimentos de anlise e
seleo.
Figura 2.2

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Matriz de classificao e avaliao

Figura 2.2

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Roteiro prtico para a


administrao do projeto

Figura 2.3

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Escopo do projeto
Uma ideia central na moderna administrao de projetos o
fornecimento de um produto singular, chamado entregvel, para
um cliente. Os produtos fornecidos pelo projeto so singulares,
mas dividem-se em partes, subprodutos, elementos ou
componentes. Todos chamados fornecveis ou entregveis esta
segunda palavra cada vez mais usada.
Portanto, o escopo do projeto o produto ou conjunto de
produtos que o projeto deve entregar a um cliente,
patrocinador ou usurio.

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Escopo do produto e do projeto

Figura 3.1

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Necessidade, produto e objetivo

Necessidade

Necessidade uma palavra genrica, que indica todos os


tipos de situaes das quais os projetos podem se originar:
encomendas, problemas, ideias criativas ou oportunidades.

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Objetivo

Figura 3.2

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Planejamento do escopo

Figura 3.3
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Detalhamento do escopo
do projeto
O detalhamento (tambm chamado definio) do escopo
consiste em dividir o produto principal em partes
administrveis. A estrutura analtica do projeto, ou lista de
entregveis, ou WBS work breakdown structure representa
graficamente a diviso do produto em entregveis menores. H
diversas maneiras de desenhar uma estrutura analtica de
projeto.

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Formatos de EAP

Figura 3.4

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Desenhando uma EAP

Figura 3.5

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Critrios para montar a estrutura


analtica

H dois critrios principais para montar a estrutura analtica


de um projeto: produto e fase do ciclo de vida (ou processo).

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Estrutura analtica por produtos

Figura 3.6

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Estrutura analtica por produtos

Figura 3.7

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Estrutura analtica por fase do projeto


No primeiro nvel, logo abaixo do ttulo do projeto,
aparecem as fases do projeto, desde o projeto (design) do
produto, at sua ps-implantao. Em certos casos, as fases do
ciclo de vida podem compreender, no final, um perodo
experimental de operao. Uma estrutura analtica que divide
o projeto em fases conhecida tambm como PBS (process
breakdown structure = estrutura analtica por processo).

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Estrutura analtica por fase


do projeto

Figura 3.8

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Estrutura analtica por fase


do projeto

Figura 3.9

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Diretrizes para fazer a estrutura


analtica do projeto

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Controle do escopo

O projeto est sendo realizado?


Da forma como est sendo realizado, o projeto fornecer os
produtos planejados?

H modificaes, solicitadas pelos clientes ou outros


participantes do projeto?

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Checklist do plano do escopo


Esto bem definidos os objetivos do projeto?
H uma lista preliminar de deliverables?
As justificativas do projeto so lgicas e foram aceitas?
Os requisitos tcnicos esto definidos?

Esto definidos os marcos do projeto?


Esto definidas as excluses de escopo?

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Qualidade e administrao
da qualidade

Figura 4.1

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Administrao da qualidade
do produto
O gerenciamento da qualidade de um produto comea com
a definio de especificaes (ou requisitos) que transformam
as necessidades e interesses do cliente em desempenho
esperado.
Sucessivamente, as especificaes do cliente so usadas
para tomar as decises sobre as caractersticas tcnicas, a
composio e a fabricao do produto.

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Administrao da qualidade
do projeto
No nvel do projeto, o foco da qualidade est no processo
de gerenciamento trata-se de gerenciar a qualidade do
gerenciamento do projeto.

No Guia do PMBOK, qualidade uma das reas do


conhecimento, organizada em trs processos: planejamento,
garantia e controle.

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Qualidade segundo o IPMA


No IPMA Competence Baseline, qualidade uma das
competncias tcnicas, definida em termos de conformity: A
qualidade do projeto definida como o atendimento dos
requisitos acordados para o projeto. A qualidade da
administrao do projeto definida como o atendimento dos
requisitos acordados para a administrao do projeto.

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Planejamento da qualidade
do produto

Figura 4.2

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Especificaes

Figura 4.3

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Garantia da qualidade
Garantir a qualidade consiste em fazer coincidir a qualidade
planejada com a qualidade real, antes que seja difcil ou
impossvel corrigir erros e defeitos.
Para garantir a qualidade, preciso estruturar um sistema.
O sistema da garantia da qualidade pode ser altamente
sofisticado ou apenas um conjunto simples mas eficaz de
procedimentos e normas.

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Casa da qualidade
QFD uma tcnica que procura transformar a voz do
cliente em caractersticas do produto e chegar at a definio
do processo produtivo. A primeira etapa do QFD a construo
da casa da qualidade (ou primeira matriz QFD).
Essencialmente, a casa da qualidade um grfico que mostra o
cruzamento das necessidades do cliente (especificaes
funcionais) com as caractersticas do produto (especificaes
tcnicas).

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Casa da qualidade

Figura 4.5

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Projeto defensivo
FMECA (Failure modes, effects and criticality analysis
Anlise dos modos, efeitos e criticidade das falhas) uma
ferramenta de projeto defensivo. considerada tambm uma
das tcnicas alinhadas com o princpio de fazer certo na
primeira vez, da moderna gesto da qualidade. FMECA
verso evoluda da FMEA (Failure modes and effects analysis),
criada em 1949.

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Prazos e custos
Para desenvolver e fornecer o produto do projeto, preciso
realizar atividades que consomem recursos. A definio das
atividades a base para a administrao dos prazos ou do
tempo do projeto. A definio dos recursos a base para a
administrao dos custos do projeto. A principal ferramenta
para a administrao dos prazos o cronograma. A principal
ferramenta para a definio dos custos o oramento do
projeto.

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Planejamento dos meios

Figura 5.1

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Identificao de atividades
A preparao da lista de atividades comea com a estrutura

analtica do projeto, que foi utilizada para fazer a definio do


produto. Alm da estrutura analtica, deve-se levar em conta,
para fazer a lista de tarefas: o estudo do ciclo de vida do
projeto, a experincia da equipe ou da empresa, que pode
estar registrada em relatrios de projetos anteriores, e a
reviso das reas do conhecimento da gesto de projetos.

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Estrutura analtica e tarefas

Figura 5.2

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Sequenciamento das atividades


Depois de preparar a lista, deve-se identificar a sequncia
em que as atividades sero realizadas (quais atividades devem
ser feitas primeiro, quais em seguida, quais dependem de
quais). O sequenciamento permite estabelecer as prioridades e
em seguida, representar graficamente as relaes e o
encadeamento das atividades, sintetizados em um diagrama
de precedncias.

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Tarefa de precedncias

Figura 5.3

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Diagrama de precedncias

Figura 5.4

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Tipos de dependncia

Figura 5.5

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Atrasos e avanos na durao


das atividades
avano

atraso
Figura 5.6

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Diagramas de redes

Figura 5.7

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Conceitos bsicos de CPM

Figura 5.8

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Clculo do caminho de ida

Figura 5.9

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Clculo do caminho de volta

Figura 5.10

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Clculo das folgas

Figura 5.11

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Clculo do caminho de crtico

Figura 5.12

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Cronograma em formato de rede

Figura 5.13

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Grfico de barras

Figura 5.14

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Milestone chart

Figura 5.15

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Linha do tempo

Figura 5.16

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Cronograma em formato de EAP

Figura 5.17

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Planejamento dos custos

Figura 5.18

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Planejamento de recursos

Figura 5.19

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Estimativa de custos

Figura 5.20

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Oramento para diversas atividades

Figura 5.21
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Oramento e linha de custos


do projeto

Figura 5.22

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Curva de custos ou curva S

Figura 5.23

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Fluxo de caixa do projeto

Figura 5.24

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Oramento e curva de custos

Figura 5.25
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Lei de Murphy
Se algo errado tiver que acontecer, acontecer, no pior
momento possvel (If anything can go wrong, it will, at the
worst possible moment).
Se houver diferentes maneiras de fazer algo, e uma delas
produzir uma catstrofe, algum a escolher (If there are
two or more ways to do something, and one of those ways
can result in a catastrophe, then someone will do it).

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Problemas mais comuns


Necessidades e objetivos mal definidos
Planejamento de m qualidade
Proposta malfeita
Falhas na execuo
Organizao executora sem qualificaes

Dificuldades do gerente

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Administrao dos riscos do projeto

Figura 6.1

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Tipos de riscos

Figura 6.2
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Identificao de riscos

Figura 6.3

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Classificao dos riscos

Figura 6.4

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Planejamento das respostas


Preveno

Mitigao
Transferncia
Aceitao
Compartilhamento
Previso de reserva no oramento

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Plano e proposta de projeto


Definies sobre produto, prazo e custo so elementos
bsicos de qualquer plano de projeto.
s vezes, necessrio transformar um plano em uma
proposta de projeto. Uma proposta de projeto um plano
escrito, em formato que possibilita sua anlise e eventual
aprovao. A proposta necessria em diferentes situaes.

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Estgios na preparao
de um plano

Figura 7.1

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Principais tipos de planos

Figura 7.2

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Contedo da ideia de projeto


Descrio do projeto
Justificativas do projeto
Origem da ideia
Entregveis
Estimativas de custo e tempo

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Plano detalhado de projeto

O plano detalhado de projeto, tambm chamado caderno


de encargos ou plano operacional de projeto, contm uma
descrio detalhada do produto e projees de prazo, custo e
outras variveis do projeto. O plano detalhado a ferramenta
para conduzir e controlar a execuo do projeto.

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Roteiro para escrever um plano


de projeto (1/2)
NOME DO PROJETO

PREMISSAS E RESTRIES
ANLISE DOS STAKEHOLDERS (OU PARTES INTERESSADAS)
CICLO DE VIDA E ESTRATGIA DE IMPLANTAO
VIABILIDADE E IMPACTOS
ESCOPO

PRAZO
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Roteiro para escrever um plano


de projeto (2/2)
CUSTOS

PESSOAS
RISCOS

QUALIDADE
COMUNICAO
FORNECEDORES
OUTROS ELEMENTOS
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Execuo do projeto
O processo de execuo do projeto consiste em realizar o
trabalho planejado, o que envolve o dispndio de energia fsica,
intelectual e social. A natureza das atividades varia muito de
caso para caso. Como sempre, tudo depende do tipo de
projeto, de seus objetivos, do ciclo de vida, da competncia da
equipe, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.
A execuo do projeto como um todo ou de cada fase pode
receber diferentes designaes especficas, que refletem a
natureza do projeto ou fase. Execuo designao genrica,
que indica processos especficos como:

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Processo de execuo

EXECUO

Figura 8.1

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Processo de controle
O
processo
de
controle,
tambm
chamado
monitoramento, a contrapartida dos processos de
planejamento e execuo. Controlar consiste em acompanhar
a execuo de alguma ao e compar-la com a inteno ou
ao planejada, com a finalidade de:

Verificar se a ao planejada est efetivamente sendo


executada e se os resultados dessa ao correspondem
ao desempenho desejado.
Assegurar que os objetivos sejam alcanados.

Verificar se necessrio modificar a ao ou o objetivo.

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Earned Value Analysis


A anlise do valor realizado (EVA, earned value analysis,
tambm chamada anlise do valor agregado mais apropriado
seria valor realizado) uma tcnica que converte tempo em
dinheiro. Ou, melhor dizendo, interpreta em termos financeiros o
trabalho realizado ao longo do cronograma do projeto. Em cada
data de controle, determina-se quanto vale o trabalho realizado
at aquele momento. Quanto vale igual a em quanto foi
orado o trabalho que est sendo entregue, e, por esse motivo, o
valor realizado tambm chamado custo orado do trabalho
realizado (budgeted cost of work performed BCWP.

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Indicadores da EVA

Figura 8.2

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Situao do projeto no 2 dia

Figura 8.3

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Indicadores da EVA

PV planned value (valor orado ou planejado) ou BCWS (budgeted cost of


work scheduled = custo orado do trabalho planejado). Ou: Em quanto foi orado
o trabalho que deveria ter sido realizado at hoje? No exemplo, hoje deveriam
ter sido entregues produtos no valor de $ 200,00, equivalentes a 50% do
oramento.

EV earned value (valor efetivamente entregue) ou BCWP (budgeted cost of


work performed = custo orado do trabalho entregue). Ou: Qual o valor previsto
para o trabalho que foi efetivamente entregue hoje? No exemplo, hoje foram
entregues produtos que valem 40% do oramento do projeto, ou $ 160,00.

AC actual cost (custo real) ou ACWP (actual cost of work performed = custo
real do trabalho realizado). Ou: Quanto pagamos de fato pelo trabalho entregue
hoje?

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ndices de EVA

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Exemplo das quatro paredes

CV = 160,00 300,00 = 140,00 valor negativo = projeto acima


do custo.

SV = 160,00 200,00 = 40,00 = valor negativo = projeto atrasado.

CPI = 160,00 / 300,00 = 0,53 = Para cada 1,00 que gasto,


realizo apenas 0,53.

SPI = 160,00 / 200,00 = 0,80 = Estou progredindo a 80% do planejado.

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Em qual quadrante?

Figura 8.4

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| 105

Previso com base na EVA


ETC estimate to complete (estimativa para concluir o
projeto) = estimativa do custo para completar o restante do
projeto ou parte dele.
EAC estimate at completion (estimativa do custo total na
concluso do projeto).
VAC variation at completion (variao projetada do custo
na concluso do projeto).

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| 106

Frmula genrica do ETC

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| 107

ETC com ndice constante

Figura 8.5

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| 108

ETC com ndice de desempenho


de custos

Figura 8.6

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| 109

ETC com ndice de desempenho


de prazo

Figura 8.7

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| 110

ETC com ndice composto de


prazo e custos

Figura 8.8

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| 111

Avaliao na concluso
do projeto
EAC estimate at completion (custo final do projeto quando concludo)
= custo real (AC) mais estimativa para concluir (ETC) EAC = AC + ETC
VAC variation at completion (variao na concluso) = diferena entre
o custo orado (BAC) e o custo projetado final (EAC) VAC = BAC EAC.
PAC plan at completion (durao originalmente prevista para o
projeto) na unidade de tempo que voc est usando: dias, meses etc.
TAC time at completion (durao projetada para o projeto) = razo
entre a durao prevista e o SPI PAC/SPI
DAC delay at completion (atraso na concluso) = diferena
entre a durao prevista (PAC) e a durao projetada
(TAC) PAC TAC
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| 112

Encerramento do projeto

Figura 8.9

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| 113

Sucesso e insucesso

Inovao tecnolgica

Qualidade tcnica
Custos e prazos
Capacitao tcnica
Avano do conhecimento
Reconhecimento externo

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| 114

Projetos e equipes

Figura 9.1

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| 115

Estgios no desenvolvimento de
um grupo

Figura 9.2

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| 116

Fatores crticos de
desempenho

Figura 9.3

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| 117

Coeso

Desafio ou motivao oferecida pela misso do projeto.


Competncia tcnica dos colegas.
Experincia de sucesso.
Confiana.

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| 118

Organizao

Misso do projeto e estrutura analtica.


Processo decisrio.
Autogesto.
Calendrio de reunies.

Divulgao.

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| 119

Motivao

Recompensas.
Interesse intrnseco na misso do projeto.
Desafios e ameaas.
Avano e crescimento profissional.

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| 120

Comunicao

Disposio para ouvir.


Disposio para falar.

Organizao pessoal para participar.

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| 121

Estruturao e gesto
da equipe

Figura 9.4

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| 122

Desenvolvimento da equipe

Escolha dos integrantes


Criao de identidade para o grupo
Clima de abertura intelectual
Comunicao com o mundo externo
Treinamento
Gesto do desempenho

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| 123

Principais desafios do trabalho


de equipe

Coeso excessiva
Conformidade social
Pensamento grupal
Paradoxo de Abilene

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| 124

Processo de organizao

Na administrao de projetos, o processo de organizar


abrange duas decises principais:
1. Definir a estrutura organizacional da equipe do projeto,
que temporria.
2. Definir como alojar essa estrutura temporria dentro da
estrutura funcional permanente.

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| 125

Organizao funcional e
organizao do projeto

Figura 10.1

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| 126

Organizao do projeto = WBS

Figura 10.2

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| 127

Fases do projeto

Figura 10.3

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| 128

Organizao funcional
do projeto

Figura 10.4

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| 129

Partes do produto

Figura 10.5

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| 130

Organizao autnoma do projeto

Figura 10.6

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| 131

Projetos funcionais

Figura 10.7

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| 132

Projetos multifuncionais
sem gerentes

Figura 10.8
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| 133

Figura 10.9

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| 134

Project management office

Figura 10.10

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| 135

Nveis do EGP
Nvel 1
Escritrio de controle de projetos
Nvel 2
Escritrio de apoio aos projetos
Nvel 3
Escritrio estratgico de projetos
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| 136

Diviso de autoridade e
responsabilidades
A administrao dos projetos de uma organizao tarefa
compartilhada entre as organizaes de projetos e as unidades
funcionais permanentes. De forma geral, processo do qual
participam:

Gerentes de projeto.
Escritrio de gerenciamento de projetos, ou o gerente
geral dos projetos, se esta figura existir na estrutura.
Diretor geral.
Diretores das unidades funcionais.
Outros participantes, a critrio dos diretores.
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| 137

Descries de cargos
Uma vez montado o organograma linear, com a contribuio
de todos os envolvidos, pode-se completar o processo de
organizao da administrao de projetos, elaborando-se as
descries de cargos. Finalizando este captulo, esto alguns
exemplos de descries dos cargos envolvidos nesse processo.

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| 138

Entendendo as diferenas
individuais
A equipe e o ambiente humano do projeto so sistemas sociais em que
convivem inmeras espcies profissionais: cientistas, engenheiros, operrios da
linha de produo, diretores, estagirios, professores e estudantes, das mais
variadas reas de conhecimento. Cada espcie tem uma forma peculiar de ver o
mundo e as outras espcies. Cada espcie tem linguagem, rituais e valores
prprios.
Alm da diversidade profissional, cada integrante da equipe um exemplar
nico, com biografia, experincia, competncia e outras caractersticas que o
singularizam.
O objetivo do Captulo 11 apresentar alguns conceitos que contribuem
para o entendimento das diferenas individuais e de sua influncia sobre o
desempenho da equipe. Os conceitos selecionados so: percepo, atitudes,
aptides, inteligncia, personalidade e biografia.

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| 139

Percepo

Percepo o processo de selecionar, organizar e interpretar


os estmulos (eventos, informaes, objetos, outras pessoas)
que o ambiente oferece. A interpretao uma decodificao
que empresta significado e valor ao estmulo. o processo de
percepo que transforma a realidade em um padro que voc
reconhece.

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| 140

Fenmenos bsicos da percepo

Percepo seletiva
Adaptao sensitiva

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| 141

Papel do observador

Como se explica que o mesmo estmulo seja interpretado de


maneira diferente por diferentes observadores?
Certos fatores pessoais aguam (ou, em certos casos,
embotam) a percepo. Entre esses fatores esto as atitudes,
motivaes, interesses, experincias e expectativas.

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| 142

Percepo de pessoas
As pessoas so seus prprios referenciais na percepo dos
outros. No vemos os outros como eles so; vemos os
outros como ns somos.

O autoconhecimento ajuda a aprimorar a percepo dos


outros.
As caractersticas de cada pessoa influenciam a identificao
e avaliao de caractersticas em outras.
As pessoas que conhecem e aceitam a si prprias tm
mais facilidade para perceber aspectos favorveis em
outras pessoas e entend-las.
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| 143

Atitudes

Atitudes so estados mentais de predisposio ou prontido


que influenciam a avaliao dos estmulos. Dependendo das
atitudes, a avaliao pode ser positiva ou negativa. As atitudes
fazem parte das caractersticas adquiridas.

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| 144

Atitudes, opinies e valores


As atitudes manifestam-se por meio de opinies. Opinies so
crenas e julgamentos, ou hipteses a respeito da natureza dos
estmulos e da prpria pessoa. As atitudes funcionam como quadros
de referncia, ao passo que as opinies so focalizadas em aspectos
especficos do estmulo.

Valores so convices a respeito de comportamentos que so


certos ou errados, ou de condutas que so pessoal ou socialmente
preferveis. Os valores definem at que ponto determinado
comportamento importante. Um sistema de valores dispe os
valores em ordem, de acordo com sua importncia relativa.

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| 145

Papel das atitudes


O significado dos estmulos definido pelas atitudes. O
mesmo fato, visto sob dois ngulos, interpretado de
diferentes maneiras, dependendo das atitudes.
Alm de definir significado, as atitudes permitem selecionar
e organizar fatos. Assim como trs pontos sugerem um
tringulo, quaisquer outros estmulos que estejam prximos
uns dos outros tendem a formar conjuntos, pelo efeito das
atitudes.

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| 146

Aptides
As aptides referem-se ao potencial para a realizao de
tarefas ou atividades. Quando realizam tarefas ou atividades,
como tocar instrumentos musicais, nadar, as pessoas usam
aptides. A maioria das pessoas so capazes de fazer tudo isso.

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| 147

Teoria do fator G

Figura 11.1

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| 148

Teoria das inteligncias mltiplas

Figura 11.2

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| 149

Inteligncia emocional
A inteligncia emocional um composto de aptides
relacionadas com as emoes. A aptido mestra o
autocontrole emocional. Essa aptido a essncia da
capacidade de esperar e da perseverana na realizao de
metas pessoais de qualquer tipo.

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| 150

Componentes da inteligncia
emocional
Autoconhecimento
Autocontrole.

Automotivao.
Empatia.
Habilidades interpessoais (ou habilidade social).

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| 151

Personalidade
Personalidade um conceito dinmico, que procura
descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema
psicolgico individual como um todo. O conceito de
personalidade abrange todos os traos de comportamento e
caractersticas fundamentais de uma pessoa (ou das pessoas de
forma geral) que permanecem com a passagem do tempo, e
que explicam as reaes s situaes do dia a dia. Os traos de
personalidade explicam como e por que as pessoas
funcionam.

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| 152

Jung

Figura 11.3

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| 153

Dimenses combinadas

Figura 11.4

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| 154

Gesto por competncias


Para administrar pessoas usando os conceitos mais avanados,
preciso aprender a lidar com as competncias. A ideia das competncias,
de certa forma, alinha-se com a de capacidades prticas, da teoria das
inteligncias mltiplas. Enquanto o cargo descreve as tarefas e
responsabilidades, as competncias so os comportamentos que o
ocupante do cargo deve apresentar. As competncias so descritas como
comportamentos ou aes observveis, que exprimem as habilidades,
conhecimentos, atitudes, experincias e outros atributos, como at
mesmo as emoes, que o cargo exige para um desempenho superior.
As competncias resumem os fatores que so importantes para
a execuo de tarefas no caso que estamos discutindo, o trabalho em
equipes de projetos.

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| 155

Tipos de competncias

Competncias tcnicas.
Competncias comportamentais.

Competncias contextuais.

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| 156

Nveis de gerenciamento
de projetos

Figura 12.1

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| 157

Ocupantes do cargo

Executivos como gerentes de projetos

No gerentes como gerentes de projetos

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| 158

O cargo na estrutura

Figura 12.2

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| 159

Definindo as responsabilidades
do gerente

Figura 12.3

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| 160

Juntando as peas para


construir papis

Figura 12.4

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| 161

Autoridade
A autoridade (especificamente, autoridade formal ou legalracional) uma instituio social. um tipo de recurso especial que
as organizaes oferecem a algumas pessoas e grupos, para agir em
seu nome e tomar decises que comprometem outros recursos. A
autoridade a contrapartida da responsabilidade. Se algum tem
responsabilidades, deve ter autoridade compatvel. H duas fontes
bsicas de autoridade, ambas outras instituies sociais: a
propriedade privada e o Estado. Em sua forma ideal, a autoridade o
produto de um consenso, que reconhece a propriedade privada e o
Estado como instituies legtimas.
Diziam os romanos que o povo tem o poder, mas a autoridade
est no Senado, para retratar essa legitimidade.

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| 162

Tipos de autoridade na
administrao de projetos
Autoridade formal
Autoridade tcnica

Autoridade da posse de recursos

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| 163

Autoridade formal na
administrao de projetos

Descompasso entre responsabilidades


e autoridade
Duplicao das linhas de autoridade

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| 164

Competncias gerenciais
1. Competncia tcnica
2. Conceitos e ferramentas da administrao de projetos
3. Contexto do projeto
Ambiente organizacional
Ambiente social e cultural
Ambiente fsico

4. Competncias interpessoais
5. Competncias intrapessoais
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| 165

As dificuldades da transio para


o papel de gerente
Falta de domnio de ferramentas gerenciais
Medo de perda da identidade tcnica

Falta de motivao
Tendncia ao comportamento metdico,
analtico e racional
Introspeco
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| 166

Liderana
Liderana o processo de influenciar e conduzir pessoas
para a realizao de objetivos.
A liderana um dos papis ou atribuies dos gerentes nas
organizaes.
Como competncia, a liderana atributo das pessoas,
distinta da autoridade formal, que atributo do cargo.

A liderana uma instituio social porque atende


necessidade de coordenao dos grupos.
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| 167

Contexto da liderana

Figura 14.1

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| 168

Tipos de misses dos projetos

Figura 14.2

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| 169

Estilos de liderana
H dois estilos bsicos de liderana. O primeiro estilo,
chamado liderana orientada para a tarefa, caracteriza o
comportamento dos gerentes que concentram em si a autoridade
e o processo de tomar decises, enfatizando os resultados do
projeto.
O segundo estilo, chamado liderana orientada para as
pessoas, caracteriza os gerentes que enfatizam a participao da
equipe no processo decisrio e o clima humano do projeto.

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| 170

Liderana situacional
Qualquer estilo tem suas vantagens e desvantagens e pode
ser eficaz, dependendo da situao. A escolha do estilo
apropriado para a situao chama-se liderana situacional. O
gerente que pretende desempenhar eficazmente sua funo
de liderana deve ser capaz de escolher o estilo que melhor se
ajuste situao. Primeiro, preciso definir o que situao.

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| 171

Estilos de liderana situacional

Figura 14.3

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| 172

A equipe = a situao
Motivao elevada, competncia elevada

Figura 14.4

Motivao baixa, competncia baixa


Motivao alta, competncia baixa

Motivao baixa, competncia elevada


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| 173

Ciclo de vida do projeto


Certas caractersticas da tarefa, que afetam o estilo de liderana,
esto relacionadas s fases do ciclo de vida do projeto. O estilo
orientado para a equipe recomendado quando a atividade requer
as contribuies de todos os integrantes, independentemente de sua
maturidade. Este o caso na fase inicial.
Na fase de execuo do projeto, pode ser apropriada a delegao,
desde que a equipe e o gerente estejam de acordo quanto
realizao das tarefas e aos resultados a serem alcanados.
medida que o projeto se aproxima de seu encerramento, a
liderana volta-se naturalmente para o gerente.

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| 174

Liderana carismtica e liderana


transacional

Figura 14.5

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| 175

Qual recompensa mais eficaz?

Figura 14.6

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| 176

Teoria dos dois fatores


A teoria dos dois fatores uma forma interessante de explicar como a
satisfao ou insatisfao com o trabalho e com o ambiente de trabalho
afeta o desempenho das equipes.
A teoria dos dois fatores parte do princpio de que somente o contedo
do trabalho produz satisfao.

Em segundo lugar, a teoria dos dois fatores pressupe que o ambiente


de trabalho pode aumentar ou diminuir a insatisfao, sem afetar a
motivao para realizar o prprio trabalho.
A satisfao com o trabalho, chamada motivao, diferente da
satisfao com o ambiente de trabalho,
A teoria reconhece tambm que, embora diferentes, os dois fatores
interagem de modo a provocar efeitos sobre o desempenho.
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| 177

Substituio da liderana
Determinadas caractersticas da organizao, da tarefa e
da equipe podem interferir e tornar desnecessrio ou
enfraquecer o papel do lder.
Caractersticas da organizao: coeso do grupo, regras
inflexveis e recompensas que o lder no controla.

Caractersticas da tarefa: rotina e repetitividade que podem


gerar satisfao.
Caractersticas dos liderados: habilidade, competncia,
treinamento e conhecimentos correlatos ao cargo.
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| 178