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UNIDAD I:

PANORAMA
DE LA
ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA


UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CONTABILIDAD Y AUDITORIA
TRABAJO EXTRACLASE GRUPAL

UNIDAD I: PANORAMA DE LA ADMINISTRACIN


1.
2.
3.
4.

GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION GENERAL
ADMINISTRACION CONTEMPORANEA

INTEGRANTES:
Vernica Lisseth Aguirre Miranda
Mayra Isabel Aguilar Bueno
Ketty Susana Len Lambert
Samanta Andreina Ponce Alay
Elizabeth Del Pilar Vera Cajamarca

ASIGNATURA:
Administracin

PROFESORA:
Ing. Com. Yolanda Lanez lvarez

CURSO:
1er. Nivel de contabilidad y auditora B Vespertino

Machala-El Oro-Ecuador
2016
1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION
2

El libro de fundamentos de
Administracin, nos dice que es un
proceso que consiste en planificar,
organizar, dirigir y controlar los
recursos humanos y materiales para
que la entidad pueda alcanzar sus
objetivos de una forma eficiente y
eficaz, logrando as el cumplimiento
de las metas de la empresa.

Administracin
es la ciencia,
tcnica o arte
que por medio
de los recursos
humanos,
materiales, y
tcnicos
pretende el
logro ptimo de
los objetivos
mediante el
menor esfuerzo
para lograr una
mayor utilidad.

ADMINISTRACIN

Es una ciencia compuesta de principios


tcnicas y prcticas cuya aplicacin a
conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a travs de los cuales se
pueden alcanzar propsitos comunes
que individualmente no se pueden
lograr.

Conceptos de Administracin
3

Robbins y Coulter
describen a la
administracin
como un proceso
que lo realiza el
gerente de la
empresa, persona
que tiene el trabajo
de coordinar todas
las actividades que
se dan de forma
previa, para evitar
errores en el buen
funcionamiento de
la compaa y as
poder realizar
actividades que se
den debidamente
planificadas y lograr
los objetivos de la
misma.

Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas


energas sociales, con frecuencia conflictivas, en un solo organismo,
para que puedan operar como una sola unidad.

Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su


efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de

conducir a sus integrantes.


George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo

predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.


Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar.
ROBBINS Y COULTER describen a la administracin como un
proceso que lo realiza el gerente de la empresa, persona que tiene el
trabajo de coordinar todas las actividades que se dan de forma
previa, para evitar errores en el buen funcionamiento de la compaa
y as poder realizar actividades que se den debidamente planificadas
y lograr los objetivos de la misma

Brook
Adams.

SEMEJANZA
S

DIFERENCIA
S

Koontz &
O'Donnell

George Henry Fayol


Terry

Robbins
Coulter

Los 5 autores manifiestan que la administracin es la capacid


de planificar, coordinar, direccionar y controlar las actividad
para alcanzar un objetivo de una forma eficiente y eficaz.
Declaran que administrar es trabajar en equipo, haciendo el
ptimo de los recursos para satisfacer el nivel de productivid
de la empresa, cumpliendo con los estndares de calidad
previamente establecidos.

Algunos autores revelan operar como una sola unidad para


alcanzar las metas planteadas.
El responsable de la administracin de una compaa es solo
gerente.

CONCEPTO GENERAL DE ADMINISTRACIN


4

Para una buena administracin

siempre se debe mantener una correcta

interaccin de sus elementos que son: planificar, organizar, integrar, direccionar


y controlar.

Estos van a permitir que el proceso administrativo mejore o

satisfaga el nivel de productividad de la empresa, cumpliendo con los


estndares previamente establecidos.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la


historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
similares

anteriores,

relacionarlas

con

otras

experiencias

otros

conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y


origen de la administracin.
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar
en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de
primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una
institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan
rpido como la administracin desde un principios del siglo.
Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado
indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico
encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con
la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu
esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por
qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y
cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a
5

travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca


prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la
recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento
de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades.
Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que,
los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los
ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las
indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr
que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el
trmino administracin hubiera aparecido y se hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se
caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia,
los grupos informales

las

pequeas

comunidades

eran

importantes.

Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas


por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de
las grandes organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en
plena

Revolucin

Industrial,

en

el

siglo

XIX,

cuando

surgieron

las

grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y prcticas


administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.

ASPECTOS HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

Periodo Contribuyente

Principales aportaciones

5000 a.c.

Sumerios

Establecieron registros escritos


comercial y gubernamental.

para

uso

4000-2000
a. c.

Egipcios

Practicaban
inventarios
los
inventarios.
Llevaban
diarios
ventas
e
impuestos;
desarrollaron una elaborada burocracia para la
agricultura y la construccin a gran escala,
emplearon tiempo completo administradores y
usaban proyecciones y planeacin.

4000 a.C.

Hebreos

Aplicaron el principio de excepcin y la


departamentalizacin, los Diez Mandamientos,
la planeacin a largo plazo y el tramo de control.

2000
Babilonicos
1700 a. C.

Reforzaron leyes para la conduccin de los


negocios, incluyendo estndares, salarios y
obligaciones de los contratistas.

500 a. C.

Chinos

Establecieron la Constitucin Chow y Confucio


sent las primeras bases para un buen
gobierno.

500-200
a.C.

Griegos

Desarrollaron la tica del trabajo; la


universalidad de la administracin (Scrates);
iniciaron el mtodo cientfico para la solucin de
los problemas.

200 a.C. Romanos


400 d.C.

Desarrollaron sistemas de fabricacin de


armamento, de cermica y textiles; construyeron
carreteras; organizaron empresas de bodegas;
utilizando el trabajo especializado; formaron los
gremios; emplearon una estructura de
organizacin autoritaria basada en funciones.

300 d.C. Inglesia Catlica


Siglo XX

Estructura jerrquica descentralizada con


control estratgico y polticas centralizadas.

1300

Establecieron un marco legal para el comercio y


los negocios.

Venecianos

POR QU ESTUDIAR ADMINISTRACIN?

Fayol seal, de manera enftica, que la administracin, sus principios,


procesos y tcnicas tienen aplicacin universal; es decir, no importa el
tipo de organismo o empresa (pblica o privada) ni el tamao, pas o
actividad, en todas es posible aplicar los principios

y procesos

administrativos que se vern a continuacin. Sentenci que en el hogar,


los negocios y el gobierno se requiere de la administracin.
Es importante estudiar administracin debido a que se la aplica en la
mayora de los mbitos

del ser humano. Todas las personas y

especialmente aquellas que tienen la responsabilidad de administrar


una empresa, se le hace indispensable el uso de esta ciencia, debido a
que tiene como objetivo principal la correcta administracin de los
recursos de la entidad, para lograr el buen funcionamiento de la misma.
9

La administracin es universal debido a que se la aplica y adapta a las


organizaciones de todo tipo y tamao, el gerente o persona responsable
de la administracin de una empresa se encarga de disear, coordinar y
planificar correctamente sus actividades para dirigir eficientemente los
recursos de las misma y as poder evitar procedimientos empricos que
pueden desencadenar problemas o caos en la misma.
La Administracin de Empresas es una carrera transversal, ya que sus
caractersticas especiales de Universalidad y Flexibilidad abren

un

campo de aplicacin a todas las reas del conocimiento, lo que nos


permite desenvolvernos sin problema con los procesos y tcnicas
necesarias.

CONCEPTO GENERAL

Es importante estudiar administracin porque las empresas y organizaciones


son el motor del crecimiento y desarrollo de nuestro pas. Por su parte, la
administracin es la disciplina de la gestin eficiente de los recursos humanos,
financieros y materiales para alcanzar la sostenibilidad de este crecimiento.
Fijando objetivos corporativos, funciones y actividades para alcanzar y
procurar que todos los trabajadores cumplan con sus tareas y de esta forma
verificar que todo lo planificado se est llevando a cabo de la manera adecuada
y, si no es as, se debern ir corrigiendo los errores.

CONTEXTO AMBIENTAL DE LA ADMINISTRACIN

Entorno Interno
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe; consisten en sus
propietarios, consejos de administracin, empleados, entornos de trabajo
fsicos y culturas.

10

Propietarios.- Son las personas que tienen derecho a la propiedad legal


sobre la empresa; puede ser un solo individuo que maneja esa empresa,
socios que manejan de manera conjunta o accionistas individuales que
compran acciones.

Consejo administrativo.- Es un cuerpo de gobierno elegido por los


accionistas y encargado de la gerencia general de la empresa
asegurando el buen manejo de la misma para que mejoren los intereses
de los accionistas. Hacen funcin de supervisin general, rara vez
participan de manera activa.

Empleados.- Son elemento importante de su entorno interno; son


diferente en capacidad, actitudes, metas y personalidad.

Entorno De Trabajo Fsico.- Es el entorno fsico real de la empresa y


del trabajo de las personas; muchos tienen sus instalaciones en
rascacielos otros en sectores suburbanos o rurales, e incluso otros
tienen cbicos modulares con paredes parciales sin puerta.

Entorno Externo

Dimensin econmica: es el sistema econmico en el que se


desarrolla la empresa, en general los principales factores econmicos
son: el crecimiento econmico general, la inflacin, las tasas de inters y

el desempleo.
Dimensin internacional: las empresas nacionales son las que se van
un poco afectadas, debido a que la competencia de empresas
internacionales en el mismo mercado, les produce una cierta desventaja
al ofertar sus bienes.

Es decir es el grado de participacin de una

organizacin o tambin como se ve afecta por la competencia de


entidades de otros pases.

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Dimensin tecnolgica: el uso de la tecnologa en la actualidad, es un


punto a favor para las empresas, porque esta le permite ofertar sus
bienes o servicios con una mejor calidad y el costo de produccin para la
organizacin es ms econmico lo que le resulta rentable a la misma
debido a que reemplaza la

mano de obra por maquinarias de alta

tecnologa.
Dimensin sociocultural: Comprende todo lo que son costumbres,
tradiciones, reglas, valores, caractersticas de la demografa de la
sociedad en la que se encuentran las empresas. Este proceso permite a
la organizacin determinar si el producto o servicio que oferte valla a
tener una buena aceptacin, tomando en cuenta que previamente se

realiz un estudio de mercado.


Dimensin poltico-legal: Es la regularizacin gubernamental de las
empresas y as mismo la relacin de entidad y gobierno. Determinando
de esa forma lo que puede y no debe realizar la compaa y tambin
tener una buena relacin entre las organizaciones internacionales
debido a que ninguna empresa va a querer establecerse en un pas con
el que mantiene conflictos.

12

2. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

FUNCIONES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN


Consistes en ayudar a la organizacin en hacer uso de sus recursos para
cumplir sus metas. Los gerentes de todos los niveles y departamentos, (ya sea
en organizaciones pequeas o grandes, en instituciones con o sin fines de
lucro, o que operen en un solo pas o en todo el mundo) son responsables de
ejecutar estas cuatros funciones: planear, organizar, dirigir y controlar.
Determinar la eficacia y la eficiencia de sus organizaciones.

13

PLANEACIN,- Los gerentes identifican y seleccionan las metas


organizacionales apropiadas y los cursos de accin para alcanzarlas; adems
formulan estrategias para lograr un alto desempeo.
Decidir q metas perseguir la organizacin
Decidir q cursos de accin se emprender para alcanzar dichas metas.
Decidir cmo distribuir los recursos de la organizacin.

ORGANIZAR,- Es el proceso de establecer una estructura de las relaciones


laborales q permite q los miembros de una entidad interacten y cooperen para
alcanzar las metas. Organizar consiste en agrupar personas en departamentos
de acuerdo con las actividades especficas de trabajo q desempean.

DIRIGIR,- Los gerentes no solo articulan una visin clara q deben seguir los
miembros de la organizacin si no q tambin los energizan y facultan para q
entiendan la parte q desempean en el logro de las metas.

CONTROLAR,- Los gerentes evalan en q medida ha alcanzado sus metas la


organizacin ya adoptan las medidas correctivas necesarias para sostener o
mejorar el desempeo. El resultado del proceso de controlar es la capacidad de
medir el desempeo con precisin y regular la eficiencia y la eficacia de la
organizacin.

El PROCESO ADMINISTRATIVO
14

Planeacin
y toma de
decisiones

Control

PROCESO
ADMINISTRATIVO

Organizacin

Direccin

El PROCESO ADMINISTRATIVO

Se llama proceso administrativo porque dentro de las organizaciones se


sistematiza una serie de actividades importante para el logro del objetivo; en
primer lugar estos fijan despus se delimitan los recursos necesarios, se
coordinan las actividades y por ltimo se verifica el cumplimiento de los
objetivos.

15

Fases
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra
dinmica.
En la primera, fase mecnica, se busca establecer qu hacer y se prepara la
estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeacin y
organizacin.
La segunda, fase dinmica, se refiere a cmo se maneja ese organismo social
que se ha estructurado y comprende las actividades de direccin y control.

1. PLANEACIN Y TOMA DE DECISIONES: Determinar los cursos de


accin

Planeacin es la proyeccin del curso de accin que dene objetivos y


metas de la organizacin. La toma de decisiones, parte del proceso de
planeacin

porque

permite

mantener

la

eficiencia

eficacia

administrativa.

La planificacin permite al gerente determinar como redistribuir el


tiempo, las actividades y recursos, para lograr los objetivos de la
empresa.

Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definicin de las


metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para
alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes
para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder
de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen
su atencin en las cosas ms importantes.

Consiste en determinar los objetivos y cursos de accin; en ella se determinan:

Las metas de la organizacin.

Las mejores estrategias para mejorar los objetivos.

Las mejores estrategias para llegar a la meta planeada.


16

Determinar estrategias para solucin de problemas, asi como la toma de


decisiones.

Principios

Factibilidad
Objetividad y cuantificacin.
Flexibilidad.
Unidad.
Cambio de estrategias.

2. ORGANIZACIN: Coordinar actividades y recursos


Despues de haber establecido los objetivos y metas de la empresa, el siguiente
paso es organizar a los recursos para que se pueda realizar el plan de accion
de la empresa. Lo que significa de proveerla de todo lo util para su
funcionamiento eficiente.

Consiste en distribuir el trabajo entre el grupo, para establecer y reconocer las


relaciones y la autoridad necesaria:
-

El diseo de tareas y puestos.


Designar a las personas idneas para los puestos.
La estructura de la organizacin
Los mtodos y los procedimientos que se emplearan.

Principios

Objetivo.
Especializacin.
Jerarqua.
Responsabilidad.
Unidad de mando.
Difusin.
Amplitud
Coordinacin
Continuidad
17

3. DIRECCIN: Motivar y administrar a las personas


La direccion es el conjunto de procesos que realiza el administrador. Mismo
procedimientos buscan que las personas trabajen colectivamente para lograr
los intereses de la organizacin. Es importante motivar al personal, porque de
esta forma van a rendir mucho mas a la empresa, lo que generara un trabajo
mas eficientes en todas las areas y por ende la empresa alcanzara el xito.

Consiste en conducir el talento y el esfuerzo de los dems para lograr los


resultados esperados; implica.
-

Determinar cmo se dirigir el talento de las personas.


Determinar el estilo de direccin adecuado.
Orientar a las personas al cambio.

Principios

Armona del objetivo.


Impersonalidad del mando.
Supervisin directa.
Va jerrquica.
Resolucin del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto.

4. CONTROL: Monitorear y evaluar las actividades

Este ultimo procesos consiste en controlar y monitorear el progreso de la


organizacin hacia sus objetivos. Cuando se esta realizando el plan de accion
de la empresa, el gerente debe controlar las actividades para constatar que se
estan realizando como lo planificado y que se van a cumplir en los tiempos y
espacios designados. Lo que nos permite asegurar la eficiencia y eficacia la
administracin.

Consiste en la revisin de lo planeado y lo logrado; implica determinar:


-

Las actividades que necesitan ser controladas.


Los medios de control que se emplearan.

Principios
18

Equilibrio.
Objetivos.
Oportunidad.
Desviaciones.
Costeabilidad.
Excepcin.
Funcin controlada.

3. ADMINISTRACION GENERAL
Habilidades Gerenciales
La educacin y la experiencia permiten a los gerentes reconocer y
desarrollar las habilidades personales que necesitan; se refiere al talento
de desarrollar una tarea.

HABILIDADES
CONCEPTUALES

HABILIDADES

HABILIDADES

HABILIDADES

TECNICAS

GERENCIALES

HUMANAS

19

1. Habilidades Conceptuales.- involucran la capacidad para analizar y


diagnosticar una situacin, como para distinguir entre causa y efecto.

Pensar
Estrategicamente

Resolver problemas
Tomar decisiones

Analizar los
Asuntos

Recoger informacion
Persibir relaciones

Usar un Juicio
Sensato

Tomar decisiones razonable


Tomar decisiones a tiempo
Nuevas ideas
Formas creativas

Innovar

2. Habilidades Humanas.- es interactuar directamente con la gente y la


capacidad de moldear a los individuos para que formen un equipo que
coopere.
3. Habilidades Tcnicas.- incluyen las habilidades, conocimiento y
herramientas que se requieren para desempear un trabajo u ocupacin
de alto nivel.
HABILIDADES GERENCIALES

Adems de cumplir con varios roles, los gerentes tambin necesitan varias
habilidades especficas si pretenden tener xito. Las habilidades gerenciales
fundamentales son tcnicas, interpersonales, conceptuales, diagnosticas, de
comunicacin, toma de decisiones y habilidades de administracin del tiempo.

20

1. HABILIDAD TECNICA
Son las habilidades necesarias para cumplir
o entender el tipo de trabajo especfico que
se realiza en una organizacin.
Las habilidades tcnicas son especialmente importantes para los gerentes de
primera lneas. Estos gerentes emplean gran parte de su tiempo en la
capacitacin de subordinados y en dar respuestas a preguntas acerca de
problemas relacionados con el trabajo. Deben saber cmo desempear las
tareas asignadas a lo que supervisan si pretenden ser gerentes efectivos. Horst
Schuelza, ex presidente ejecutivo de Ritz-Charlton, empez lavando vajillas y
atendiendo mesas en hoteles en Alemania. Durante los siguientes aos
tambin trabajo como botones, empleado de mostrador y portero. Estas
experiencias le dieron un ngulo conocimiento sobre el trabajo interno de la
operacin de un hotel de calidad, conocimiento que utilizo para llevar al RitzCharlton a la cima de su industria. Mientras que Sergey Brin y Larry Page
pasan ahora la mayor parte de su tiempo en el manejo de temas estratgicos y
de administracin, tambin se mantienen actualizados de las tecnologas
nuevas y en su surgimiento que puedan afectar a google.

2. HABILIDADE INTERPERSONALES
Los gerentes emplean considerable tiempo en interactuar con personas dentro
y fuera de la organizacin. Entonces por razones evidentes, el gerente tambin
requiere habilidades interpersonales: la capacidad de comunicarse, entender y
motivar tanto a individuos como a grupos. Mientras un gerente asciende la
escalera organizacional, l o ella debe tener la capacidad de llevarse bien con
los subordinados, compaeros y con los que estn en niveles ms alto de la
organizacin. Debido a la multitud de roles que debe cumplir, un gerente debe
tener tambin la capacidad de trabajar con proveedores, clientes, inversionistas
y otros fuera de la organizacin. Aunque algunos gerentes han tenido xito con
escasas habilidades interpersonales, es probable que Lafley fue designado
21

CEO de Procter & Gamble hace algunos aos, los observadores fueron rpidos
en elogiarlos pos sus solidas habilidades interpersonales.

3. HABILIDADES CONCEPTUALES
Dependen de la capacidad del gerente de pensar de manera abstracta. Los
gerentes necesitan la capacidad mental para entender el funcionamiento
general de las organizacin y su entorno, para captar la forma en que las
partes de la organizacin se unen y visualizan a la organizacin de forma
holstica.

4. HABILIDADES DE DIAGNOSTICO
Los gerentes exitosos tambin poseen habilidades que les permitan visualizar
la respuesta ms apropiada a una situacin. Un mdico diagnostica la
enfermedad de un paciente al analizar los sntomas y su casusa probable. Un
gerente puede diagnosticar y analizar un problema en la organizacin al
estudiar sus sntomas y luego desarrollar una solucin.

5. HABILIDADES DE COMUNICACIN
Se refieren a las capacidades del gerente de comunicar ideas e informacin de
manera eficaz a los dems y de recibir ideas e informacin de la misma manera
de los dems. Esta habilidades le permite al gerente transmitir ideas a los
subordinados para que sepan lo que se espera de ellos, coordinar los trabajo
con los compaeros y colegas para que se trabaje bien juntos y mantener a los
altos directivos informados cerca de lo que sucede.

6. HABILIDADES DE TOMA DE DECISIONES


Se refiere a la capacidad de un gerente de reconocer de manera correcta y de
definir problemas y oportunidades y luego elegir un curso de accin apropiado

22

para resolver problemas y capitalizar las oportunidades. Los gerentes efectivos


toman buenas decisiones la mayor parte del tiempo.

7. HABILIDADES DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO


Se refiere a la capacidad del gerente de priorizar el trabajo, de trabajar en
forma eficiente y de delegar de manera apropiada. Como ya se seal, los
gerentes enfrentan muchas presiones y desafos distintos. Es muy fcil para un
gerente abrumarse al hacer trabajos que con facilidad pueden posponerse o
delegarse a los dems.

23

24

HABILIDADES
DE TOMA DE
DECISIONES

Reconoce de manera correcta y


defines problemas y oportunidades.
Toman buenas decisiones la mayor
parte del tiempo.

HABILIDADES DE
ADMINISTRACI
N DEL TIEMPO

Priorizar el trabajo, de trabajar


eficiente y delegar apropiadamente.
Los gerentes enfrentan muchas
presiones y desafos distintos.

HABILIDADES
DE
COMUNICACIO
N

Comunica y recibe ideas e


informacin de los dems.
Coordina los trabajos con los
compaeros y colegas.

HABILIDADES
TECNICAS

Habilidad para lograr y entender el


tipo de trabajo que se realiza.
Es importante para los gerentes de
primera lnea.

HABILIDADES
INTERPERSON
ALES

capacidad de comunicarse, entender


y motivar a individuos como a grupos.
Debe llevarse bien con los
subordinados.

HABILIDADES
CONCEPTUALE
S

Capacidad del gerente de pensar de


forma abstracta.
Debe entender el funcionamiento
general de la organizacin y su
entorno.

HABILIDADES
DE
DIAGNOSTICO

Visualizan las respuestas mas


apropiadas a la situacin.
Los gerentes diagnosticas y analizan
los problemas.

Las habilidades gerenciales

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a el talento, la


pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra
realizar una tarea o actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en
cuestin, se necesitan 4 tipos de habilidades para realizar efectivamente la
labor gerencial.

Habilidades
Tecnicas

Habilidades
Politicas

Habilidad
es
Gerencial
es

Habilidades
Conceptual
es

Habilidades
Humanas

Habilidades tcnicas.
Involucra el conocimiento

y pericia en determinados procesos, tcnicas

o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Esto implica la
capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y
los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de
tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a
travs de la experiencia personal o de otros.
25

- Habilidades humanas.
Li
d
er
az
g
Manejo
o de
Estres

Se

refiere

la

habilidad

de

interactuar

efectivamente con la gente, es decir, es la


sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar
de manera efectiva como miembro de un grupo y

Manejo de
conflictos
interpersonales.

lograr la cooperacin dentro del e - quipo que dirige.

Comunicacion/ Autoestima

Un gerente interacta y coopera principalmente con

Relaciones Humanas y trabajo en


equipo.

los emplea - dos a su cargo; muchos tambin tienen


que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

- Habilidades conceptuales.
Se

trata de la formulacin de ideas y entender las relaciones


abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver
problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste

en

la

capacidad para percibir a la organizacin como un todo,


reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin

afectan o

pueden afectar a los dems elementos.

- Habilidades Polticas.
Se refiere a la capacidad de mejorar la posicin
personal, sentar una base de poder y establecer
contactos correctos. Los gerentes que tienen buenas
habilidades

polticas

conseguir recursos.

26

suelen

ser

mejores

para

Roles Gerenciales

Son categoras concretas del comportamiento del gerente, y se


agrupan as:

Tipos de Roles
(papeles)
Decisorios

Funcin
Especifica
Emprendedor

Desarrolla bienes y servicios innovadores.

Solucionador
De problemas

Tomar medidas correctivas ante problemas.

Asignador de
Recursos
Interpersonales

Ejemplos de actividades de la funcin

Establece presupuestos y sueldos en niveles


operativos y medios.

Negociador
Llegan acuerdos sobre calidad y el precio de los
insumos.
Figura de
Autoridad

Informativos

Difunde normas ticas y principios de conductas.

Lder
Toma decisiones relativas al uso de talento
humano y tcnico.
Enlace
Establece alianzas entre organizaciones.
Monitor
Evala desempeos y toma medidas correctivas.
Difusor
Informa los cambios en el ambiente externo e
interno.
Vocero
Da publicidad para promover nuevos bienes y
servicios.

27

Niveles Gerenciales
Hay tres niveles administrativos: gerentes operativos o de primera lnea, medio
y altos. Los gerentes de cada nivel tienes responsabilidades diferentes pero
relacionadas.

DIRECTOR
GENERAL

GERENTE DE ALTO NIVEL

GERENTE DE NIVEL
MEDIO

GERENTE DE NIVEL
OPERATIVO

Gerentes Operativos.- llamados tambin supervisores diarios de


los empleados que realizan actividades concretas y necesarias

para producir bienes y servicios.


Gerentes Medios.- supervisan a los gerentes operativos, su
trabajo es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos

prcticos.
Gerente de Alto nivel.- responsable del desempeo de todos los
departamentos; son los responsable del xito o fracaso de una
organizacin.

28

Para el gerente, la importancia relativa de planear, organizar, dirigir y controlar


depende de la posicin que ocupe en la cadena del mando.

Aplicar la
decision

Definir el
problema

Elegir las
alternativas

Analizar el
problema

Evaluar las
alternativas

29

Niveles gerenciales
Las empresas establecen niveles de autoridad y responsabilidad denominadas
jerarquas, conocidas tambin como niveles gerenciales. Entre ellas destacan
alta direccin, mandos medios y supervisin de operativos. En el nivel superior
se concentran las principales decisiones de la empresa. En los mandos medios
de las reas funcionales especializadas se establecen tcnicamente los
procedimientos de trabajo y el desarrollo de tcticas propias del rea. En el
nivel inferior, los supervisores conducen y motivan a los operativos.

Clasificacin de los niveles gerenciales segn Hernndez

Al
ta
Di
re
ct
G e re
ivn c ia
M ead ia
N iv e l O p e r a t iv o
1. Fijar las estrategias, polticas y objetivos para tomar decisiones. As
como comprender y conceptualizar el contexto local y global en donde
acta la organizacin y su papel, en trminos de sus productos y
servicios, en la satisfaccin de necesidades de clientes primarios y
secundarios.

30

2. Implantar tcticas y procedimientos para lograr el cumplimiento de


estrategias. Denir en trminos econmicos el valor del mercado en donde
acta la empresa.
Determinar la capacidad econmica, productiva y porcentajes de los

participantes y competidores del mercado donde participa la empresa.


Detallar la composicin de los consumidores en trminos de segmentos,

el valor econmico de cada uno de ellos y sus formas de adquirirlos.


Especicar principales proveedores.
Describir la capacidad de produccin y distribucin de la empresa para
facilitar el alineamiento de produccin y distribucin tomando en cuenta

la capacidad de sus proveedores y distribuidores.


c donde opera, as como la rentabilidad en relacin con los recursos
utilizados.

3. Realizar el trabajo conforme a procedimientos y calidad, en tiempo y

costo.
Conceptualizar y denir las problemticas externas en trminos de
fuerzas y oportunidades presentes y futuras para disear estrategias

competitivas que permitan a la empresa un correcto desenvolvimiento.


Analizar y sintetizar la problemtica interna de la organizacin en
trminos de debilidades y amenazas para denir programas tendentes a
generar la eciencia, la ecacia y la efectividad que requiere la
competitividad de la empresa y su desarrollo a mediano y largo
plazos.

Clasificacin de los niveles gerenciales segn Griffin

31

Ger
e nt
e
de
N iv
el
S up
G eren
te de
erio
N ivel rM edio

G eren te d e Prim era


Lin ea
1) Gerente de nivel superior: Tambin son conocidos como altos
directivos, estos constituyen un grupo pequeo de ejecutivos que
administran la organizacin en general. Los cargos o rangos que
generalmente ocupan son de Presidente, Vicepresidente y Presidente
Ejecutivo. Su principal objetivo es de crear las metas, la estrategia
general y las polticas de operacin de la entidad.
Los gerentes de nivel superior toman decisiones acerca de las
actividades de adquisicin de otras empresas; inversin; entrada y salida
de mercados y construccin de instalaciones de nuevas plantas y
oficinas. Por lo general los gerentes de este nivel son bien remunerados.
2) Gerente de nivel medio: Este grupo de gerentes es probablemente el
grupo ms grande. Los ttulos ms comunes son gerente de planta,
gerente de operaciones, gerente director de divisin. Sus principales
actividades son de implementar las polticas y planes desarrollados por
los gerentes de nivel superior y de supervisar y coordinar las actividades
de los gerentes de nivel inferior.
3) Gerentes de primera lnea: Sus funciones son supervisar y coordinar las
actividades de los empleados operativos. Los rangos o cargos de los
gerentes de primera lnea son supervisor, coordinador y gerente de
oficina.
Clasificacin de los niveles gerenciales segn Gareth

32

Di
re
ct
or
G
G e re
e n te
d e nA lt o
N iv
e re l
G e re n te
a lM e d io s
G e re n t e o p e r a tiv o

1) Director general:
es el gerente de mayor nivel, sus funciones
principales son:
planear, organizar, dirigir y controlar (Proceso
Administrativo) y tambien conformar un equipo de alta dimension
homogeneo, para poder alcanzar las metas de la empresa. Al CEO
rinden cuenta los gerentes de alto nivel.
2) Gerentes de alto nivel: son responsables del desempeo de todos los
departamentos, es decir tienen responsabilidad multidepartamental. Se
encargan de establecer las metas de la organizacin y deciden como
deben interactuar los departamentos y supervisan la forma en que los
gerentes medios de cada departamento usen los recursos para alcanzar
las metas.
3) Gerente medios: su funcion es supervisar a los gerentes operativos, se
encargan de encontrar la mejor manera de organizar el talento humano y
tambien buscan la forma de a provehar mejor los recursos para reducir
los costos de fabricacion para poder alcanzar las metas de la
organizacin. Tambien son responsables de capacitar, motivar y
recompesar a los empleados.
Los gerentes medios desarrollan y perfeccionan las capacidades y
conocimientos practicos; asi mismo evaluan si las metas de la empresa
son pertinentes y en caso de no serlas sugieren cambios a la gerencia
de alto nivel.
4) Gerente operativo o de primera linea:
tambien se los llama
supervisores. Su funcion es supervisar a diario a los empleados no

33

administrativos que realizan actividades concretas y necesarias para


producir bienes o servicios.

Tipos de gerentes segn su area de trabajo segn Griffin

G.
M a rk
e t in g

G.
Fin a n
zas

G.
RR.
HH

G.
O p e ra
c io n a l
es
O tro s
t ip o s
de
g e re n
te s

G.
A d m in is
t r a t iv o s

Gerentes de Marketing: su funcin es hacer que los consumidores y


clientes compren los productos o servicios de la organizacin. Esta rea
incluye el desarrollo de nuevos productos, promociones y distribucin.
Gerentes de Finanzas: se encargan de los recursos financieros de la
organizacin es decir actividades como la contabilidad, administracin e
inversin.
Gerente de operaciones: se ocupan del control de produccin, control
de inventarios, control de calidad y disposicin de la planta.
Gerentes de recursos humanos: tienen la responsabilidad de la
contratacin y el desarrollo de los empleados. Es decir su funcin es el
reclutamiento,

seleccin, capacitacin y desarrollo de empleados;

diseo de sistemas de compensacin y beneficios; elaboracin de


34

sistemas de evaluacin del desempeo y despido de los empleados


conflictivos y de bajo desempeo.
Gerentes administrativos: deben de tener una familiaridad bsica con
todas las reas funcionales de la administracin, para poder tomar
decisiones efectivas y certeras.
Otros tipos de gerentes: gerentes de relaciones pblicas son los que
tratan con el pblico; gerentes de investigacin y desarrollo coordinan
las actividades de cientficos e ingenieros que trabajan en proyectos
cientficos en las organizaciones; entre otros.

Competencias Gerenciales

Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se relacionan con el


buen desempeo del gerente.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en
que se desempee el gerente.
Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo y administracin de recursos humanos


Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis
Capacidad de negociacin
Gestin de proyectos
Toma de decisiones
Trabajo en equipo

ROLES GERENCIAL

35

1 ROLES INTERPERSONAL
Representante o cabeza visible: Consiste en cumplir con unos deberes
relacionados con aspectos ms sociales de la empresa. Este rol se representa,
por ejemplo, cuando un directivo acta a un acto en nombre o representacin
de la empresa.
Lder: Relacionado con el tipo de relacin del directivo con sus subordinados y
su capacidad de motivarlos, dirigirlos, orientarlos hacia la consecucin de
objetivos.
Enlace: Se crea, por parte del directivo, una red de contactos dentro y fuera de
la empresa, en funcin del nivel que ocupe dentro de la misma. Generalmente,
estos vnculos laterales son ms fuera de la empresa cuando se trata de
niveles directivos altos, mientras que si hablamos de niveles ms operativos, la
red de contactos suelen incluir directivos de otras unidades de la organizacin.
2 ROLES INFORMATIVOS
Monitor: Relacionado con las bsqueda y obtencin continua de informacin
que nos pueda tener algn tipo de utilidad en un momento presente o futuro.
Difusor: Una vez obtenida informacin, se transmite al resto de niveles directos
de nivel inferior para ayudar en una mejor toma de decisiones por parte de
todos los directivos y personal de la organizacin.
Portavoz: La transmisin de informacin se realiza de forma "pblica",
generalmente al exterior de la organizacin.

3 ROLES DECISORIOS
Emprendedor: Referido a la bsqueda de oportunidades, a la toma de
iniciativas que promueva el cambio o la orientacin a nuevos escenarios.
Gestor de problemas o rbitro de conflictos: Si surgen conflictos en alguno de
los niveles de la organizacin entre personas o departamentos, el directivo los
resuelve.

36

Asignador de recursos: Decisiones sobre la distribucin de los recursos


tangibles de la organizacin (humanos, tcnicos, financieros) para obtener
unos objetivos determinados.
Negociador: Relacionado con la posicin del directivo a la hora de negociar
soluciones ante un determinado problema con otra parte.

NIVELES DE TOMA DE DECISIN EN UNA ORGANIZACIN

Estratgicos: Son las que determinan las metas, propsitos y la direccin de


toda la organizacin, esta es mayormente la tarea de los altos niveles de la
empresa.
Los altos directivos deben ser capaces de integrar todos los elementos de una
compleja

empresa

de

negocios

en

un

todo

coherente.

Usualmente no son muy especficas porque se deben aplicar en todos los


niveles y departamentos en una compaa, suelen no ser programadas.
Administrativas: Se toman en los niveles ms bajos que las anteriores, se
toman por parte de gerentes de nivel medio como jefes de divisin o
departamento, estas se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas
que definen los altos administrativos, son ms especficas y concretas y
orientadas en las acciones.
Operativas: Las toman los niveles inferiores o de supervisin de la empresa y
se refieren al curso de las operaciones diarias. Determinan como se dirigen las
operaciones, estas son las ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas
establecidas en el nivel administrativo.

37

38

Tipos de Roles
(papeles)
Decisorios

Funcin
Especifica
Emprendedor

Desarrolla bienes y servicios innovadores.

Solucionador
De problemas

Tomar medidas correctivas ante problemas.

Asignador de
Recursos
Interpersonales

Ejemplos de actividades de la funcin

Establece presupuestos y sueldos en niveles


operativos y medios.

Negociador
Llegan acuerdos sobre calidad y el precio de los
insumos.
Figura de
Autoridad

Informativos

Difunde normas ticas y principios de conductas.

Lder
Toma decisiones relativas al uso de talento
humano y tcnico.
Enlace
Establece alianzas entre organizaciones.
Monitor
Evala desempeos y toma medidas correctivas.
Difusor
Informa los cambios en el ambiente externo e
interno.
Vocero
Da publicidad para promover nuevos bienes y
servicios.

39

4. ADMINISTRACION CONTEMPORANEA
RETOS Y CAMBIOS RECIENTES EN LA PRCTICA
ADMINISTRATIVAS Y EL ENTORNO GLOBAL
Las tareas y las responsabilidades de los gerentes han cambiado radicalmente
los ltimos aos. Dos factores importantes que han provocado estos cambios
son la competencia global y los adelantos en la nueva tecnologa de la
informacin (TI).
Las tecnologas de la informacin modernas permiten a los gerentes de todos
los niveles y todas las reas acceder a ms y mejor informacin, adems de
mejorar su capacidad para planear, organizar, dirigir y controlar.
REESTRUCTURACIN Y OUTSOURCING
La reestructuracin consiste en simplificar, contraer o reducir el tamao
operativo de una organizacin para disminuir los costos de operacin.
Ahora bien la reestructuracin puede provocar algunos resultados negativos
importantes. Puede deteriorar la moral de los empleados. Adems, muchos
gerentes de alto nivel de organizaciones que han sido reducidas.
El outsourcing consiste en contratar otra compaa, por lo regular en otro pas
donde los costos son menores para que realice una actividad que antes
ejecutaba la propia organizacin, como produccin, marketing o servicio al
cliente.
Empowerment y equipos auto administrados.
El empowerment es una tcnica de administracin que consiste en dar a los
empleados ms autoridad y responsabilidad sobre la forma en que realizan sus
actividades laborales.

40

La TI facilita el uso de los equipos administrados, grupos de empleados que


asumen responsabilidades colectivas por la organizacin, control y supervisin
de sus actividades de trabajo.

RETOS PARA LA ADMINSITRACN EN EL ENTORNO GLOBAL


El surgimiento de las organizaciones globales, es decir empresas que operan y
compiten en ms de un pas, ejerce una gran presin sobre muchas
organizaciones para que mejoren su desempeo e identifiquen las mejores
maneras aprovechar de sus recursos.
Los gerentes que no se esfuerzan por aprender y adaptarse a los cambios en
el entorno mundial son los que reaccionan en vez de innovar, de modo que sus
organizaciones pierden competitividad y fracasan. En nuestros das se
destacan cinco grandes retos para los gerentes que son:

Lograr una ventaja competitiva.


Observar normas ticas.
Administrar una fuerza laboral diversa.
Aprovechar los nuevos sistemas y tecnologas de la informacin.
Practicar la administracin global de crisis.

Globalizacin: oportunidades y retos


Oportunidades de la Globalizacin para las organizaciones

Mayor mercado.
Aprovechamiento de ventajas presentes en otros pases por ejemplo:
salarios ms bajos, mano de obra ms calificada, calidad de factores,
etc.

Retos

Ms competidores.
Diferencias culturales, polticas y econmicas.

TIPOS DE ENTORNOS
41

ENTORNO
ESPECFICO

ENTORNO GENERAL

Microentorno,
entorno competitivo
o sectorial.

Medio que rodea


a la empresa.

Lo conforman los
factores que influyen
sobre los resultados
de un grupo de
empresas con
caracteristicas
comunes.

Inciden en la empresa
de forma mas directa,
ya que afecta a todas
las empresas de un
determinado sistema
socioeconomico.

42

Ecolgicos

Tecnolgicos

factores o
variables
medioambi
entales que
pueden
incidir en
los
objetivos,
estrategias
y
resultados
de la
empresa.

43

Objetivo del anlisis del entorno global


Cambios en la
tecnologa
existente para
disear,
producir y
distribuir
bienes y
servicios.

Los cambios
tecnolgicos
pueden hacer
obsoletos
productos
establecidos por
ejemplo:
mquinas de
escribir,
enciclopedias
impresas.

Sociocultural
es

Econmico

Politico -

legal
Conjunto de

Factores
variables de
macroecon
naturaleza
omicos que

Cambios
social y
permiten
en las
cultural que
evaluar la
leyes y
afectan a las
situacion
reglamen
empresas
economica
tos.
Tener
de la
presente los
organizaci
factores
n.
resultantes

P.I.B; tasas
de cambios
de
en las
inflacin;
caracterstica
tasas de
s
paro; etc.
demogrficas
y cambios de
actitudes de
una
poblacin

Factores Polticos legales.


Factores Econmicos.
Factores socioculturales.
Factores tecnolgicos.
Factores ecolgicos.

Los factores que influyen de forma indirecta en una empresa, son los siguientes:
oportunidades y amenazas para los gerentes Jones & George, 2010.
conducta. Esas fuerzas cambian con el tiempo y por ellos pueden representar
all de los lmites de una organizacin y afectan la forma en que opera y moldean su
El entorno global es un conjunto de fuerzas y condiciones del mundo que estn ms

Entorno global o general

Identificar las amenazas y oportunidades, para valorar los factores de tipo econmico,
poltico, social, legal, tecnolgico y ecolgico que afectan a la actuacin empresarial
de un pas dado.

Entorno especifico
Porter establece un modelo de cinco fuerzas competitivas en el entorno especfico.

44

Ventaja competitiva
Es la capacidad que tiene una entidad para superar a otras produciendo bienes o
servicios deseados con ms eficiencia y eficacia que sus competidores. Gareth
Las organizaciones incrementan sus eficiencia cuando reducen la cantidad de
recursos como la mano de obra y materia prima, que usan para producir la misma
cantidad de bienes y servicios. Las empres buscan nuevas formas de aprovechar sus
recursos para mejorar la eficiencia.
Las compaias que tienen velocidad y flexibilidad sos competidoras agiles, sus
gerentes tienen mejores habilidades de planeacin y organizacin y son capaces de
prever, deciden que hacer y luego movilizaran rapidamente sus recursos
responder a los cambios del medio.

45

para

Innovacion

Eficiencia

Ventaja
competitiva

Capacidad de
respuesta de
los clientes

Calidad

Requisitos para ser una ventaja competitiva efectiva

1.

Difcil de igualar

2.

nica

3.

Posible de mantener

4.

Netamente superior a la competencia

5. Aplicable a variadas situaciones


Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas
fueron:

El liderazgo en costos totales bajos (El esfuerzo por ser productor de bajo
costo)
46

La diferenciacin

El enfoque (especializacin)

Formas de proteger la posicin competitiva de una compaa

Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las


brechas vacantes que podran tomar los retadores.

Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la


competencia.

Mantener precios bajos en dichos modelos.

Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

Capacitacin barata o libre de costo.

Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

Reducir los tiempos de entrega.

Aumentar las coberturas de garantas.

Patentar tecnologas alternativas.

Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.

Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos


legales.

47

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una


compaa, sino que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil.

Elementos de la ventaja competitiva

CALIDAD
Son los atributos que generan
una mayor utilidad de los
productos, asi como la excelecia
y confiabilidad.

Los
componentes
mas
importantes son la productividad
de los empleados y del capital.

EFICIENCIA

Elementos de la
Ventaja Competitiva

INNOVACIN

Adaptar los bienes y servicios a


las demandas particulares de los
demandantes.

Proceso de crear o mejorar bienes


y servicios.

Capacidad de respuesta a
los clientes

La Administracin del Cambio

Consiste en crear una nueva visin para una compaa que est en problemas,
basada en un nuevo enfoque de planeacin y organizacin para que haga
mejor uso de sus recursos. Para alcanzar una ventaja competitiva se requiere
que los gerentes usen todas sus habilidades y pericias.

48

Retos de normas ticas y responsabilidad social

Administracion de
la diversidad en
la fuerza del
trabajo
Un gran reto para los
gerentes es aceptar la
necesidad etica y la
exigencia legal de tratar al
talento humano de manera
justa y equitativa.
Accenture es una empresa
global de consultoria, es una
de las primeras que tomaron la
iniciativa de aprovechar las
habilidades y conocimientos
diversos de sus consultores
para crear equipos que
ofrezcan las soluciones para
satisfacer a los clientes.

El uso de TI y el
comercio
electronico.
Otro reto importante para
los gerentes es la utilizacion
eficiente y eficaz de la nueva
tecnologia de informacion
que enlaza y habilita a todos
los miembros de la empresa
para que desempeen mejor
su trabajo.
Jim McCauley,
coordinador de
despachos de UPS
muestra al chofer
Muamer Pleh cuantas
paradas hara en su
siguiente ronda de
entrega, gracias al nuevo
software de la compaia
que permite al chofer
planear diariamente la
ruta

Practicas de
administracion
durante crisis
globales.

otro reto es la
administracion de
crisi s globales

Crisis por causas


naturales:
Estas incluyen
huracanes, tsunamis,
terremotos,
hambrunas y
enfermedades
Crisis por causa del
hombre:
Son el resultado como la
contaminacion industrial,
mala antencion a la
seguridad de los
trabajadores calentamiento
global,etc.

EJERCICIO
PRCTICO
DONAL HANNON, presidente de Graphic Lamanating inc., con sede en Solon,
Ohio, rediseo la estructura de su organizacin transformndola en una
49

empresa con empleados que han recibido empowerment general. Deseaba


otorgar autoridad a travs de la organizacin, de tal manera que los
empleados fueran responsables de sus propios esfuerzos. Hizo esto creando
equipos de empleados para manejar proyectos especficos. Los empleados
con menos experiencias formaron equipos con los empleados veteranos;
una vez que se han abordado los aspectos de planeacin y se han puesto en
marcha para la empresa emprendedora, el emprendedor est listo para
empezar a organizarla.
Donal Hannon comenta: deseo integrar un buen equipo y darles a las
personas la habilidad para lograr el xito. En ocasiones eso significa darles
la oportunidad de cometer errores y debo mantener eso en perspectiva.
Cuanto ms permitamos a la gente ser mejores en lo que hacen, mejores
sern y mejores haremos las cosas todos

BIBLIOGRAFA
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