S.N.S.P.A.

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

DAVID OGILVY
MASTERAT
COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE

COMPORTAMENT I CULTUR ORGANIZAIONAL

Note de curs

Titular curs
Prof. univ. dr. tefan Stanciu

Colaboratori:
Mihaela Ionescu
Dan Stnescu
i
Angelica Iacob

CUPRINS
COMPORTAMENT I CULTUR ORGANIZAIONAL
(CCO)
I.
MANAGERI I LEADERSHIP
MANAGERII
MANAGERII DE RESURSE UMANE
DELEGAREA
DECIZIA - FUNCIE ESENIAL A CONDUCERII
LEADERSHIP
DEZVOLTAREA COMPETENELOR MANAGERILOR
II. COMPORTAMENT COLECTIV I COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL
CONCEPTE PRIVIND GRUPURILE
CARACTERISTICILE GRUPURILOR
CLASIFICAREA GRUPURILOR
ISTORIC
ROLURI
ECHIPA
CONDUCEREA MUNCII N GRUP
OBIECTIVELE GRUPURILOR
STADII DE DEZVOLTARE A GRUPULUI
COMUNICAREA N INTERIORUL GRUPURILOR
STRUCTURA AFECTIV A GRUPURILOR
CAUZELE EECURILOR PRIVIND DECIZIILE LUATE N GRUP
III. MOTIVAREA PERSONALULUI
ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI
MOTIVAREA DEFINIRE
COMPONENTELE MOTIVAIEI
TEORIILE PRIVIND MOTIVAIA N MUNC
INFLUENA MOTIVAIEI ASUPRA MANGEMENTULUI
PERFORMANEI N ORGANIZAII
IV. CULTURA ORGANIZAIONAL
CONCEPTUL DE CULTUR ORGANIZAIONAL
CONINUTUL CULTURII ORGANIZAIONALE
FACTORII DE INFLUEN AI EVOLUIEI CULTURII ORGANIZAIONALE
CULTURI PUTERNICE I SUBCULTURI
CULTURA MANAGERIAL
FUNCIILE CULTURII ORGANIZAIONALE
IMPORTANA CUNOATERII CULTURII ORGANIZAIONALE
V. MODELE CULTURALE ORGANIZAIONALE
ORGANIZAIA
EVOLUIA TEORIILOR PRIVIND ORGANIZAIA
RELAIILE DINTRE COMPONENTELE ORGANIZAIEI
CULTURI ORGANIZAIONALE. O TIPOLOGIE A MODELELOR
DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE

1. Manageri i leadership
Obiectivele capitolului sunt complexe:
- analiza profilului personalitii managerilor, n general i a managerilor de
resurse umane, n special;
- cunoaterea caracteristicilor, abilitilor i competenelor managerilor;
- studierea deciziei ca funcie esenial a conducerii;
- cunoaterea leadership-ului.
1.1. MANAGERII
1.1.1. Caracterizare general
La origine, cuvintele manager i management provin din latinescul manus
mn, respectiv a mnui n general, dar i a struni caii la o cru n special. Din
limba francez, cuvntul mange a trecut n limba englez sub forma verbului to
manage, cu sensul iniial de a struni caii, dar i cu nelesul de a relaiona corect cu
diverse persoane cu scopul de a obine rezultate, a duce ceva la bun sfrit. Cu timpul,
semnificaia verbului s-a extins, cu raportare direct la desfurarea unei activiti
operaionale sau de logistic, sens din care au derivat mai trziu substantivele manager
i management (Chiu Ana Viorica, 2002, p. 4).
Verbul to manage nseamn a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a
administra. Conform dicionarelor, ,,managerul
este persoana care conduce o
ntreprindere, o afacere; n alt ordine de idei, a conduce semnific ,,a ndruma un
grup de oameni, o activitate, o organizaie etc., ,,a lua hotrri potrivit competenei
legale, cu privire la desfurarea activitii unei instituii sau ntreprinderi, rspunznd
de aceasta, respectiv ,,a dirija o discuie, o dezbatere etc.
Considerai c, din punct de vedere managerial, a te descurca are o conotaie
negativ? Argumentai rspunsul!
Definiiile prezentate permit schiarea profilului managerului, profil care face
obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint doar
indirect cerinele, trsturile de personalitate, competenele, abilitile, stilul, metodele de
lucru i alte instrumente care servesc la aplicarea funciilor managementului. Considerm
c prezentarea aspectelor menionate este strict necesar, n contextul faptului c
managerii lucreaz cu oameni.
n sens larg, managerul este persoana care aplic funciile managementului, n
acord cu sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite funciei pe care o exercit.
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii sunt: de nivel inferior - cei
care lucreaz direct cu executanii, de nivel mediu - cei care au n subordine att
executani ct i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au n
subordine toate nivelurile ierarhice ale organizaiei.

Schematic, ponderea activitilor managerilor - n planul conceptual, al relaiilor

umane (motivare, antrenare, comunicare) i n plan tehnic este diferit, n funcie de
nivelul la care activeaz fiecare (Figura 1.1., Chiu, 2002, p. 29).
ntr-o alt abordare, managerii sunt: executivigeneraliti i specialiti
(Mondy Wayne, Noe, Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii,
generalitii sunt cei crora le revine aplicarea tuturor funciilor manageriale n domeniul
resurselor umane, iar specialitilor le revin activiti concrete (recrutare, inteviuri pentru
selecie, evaluarea performanelor etc.).
Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a-i
ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaie.
Activiti
Manageri superiori
(Top managemet)

CONCEPIE

Manageri de nivel mediu

(Middle management)
Manageri de nivel inferior
(Supervizori)

COORDONARE
ANTRENARE

ACTIVITI TEHNICE

Figura 1.1. Ierarhia managerilor

Activitile specifice managerilor i au originea n funciile clasice, formulate de
Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand/coordonare i control.
n opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu, 1998, p. 22) rolurile pe care
managerii trebuie s i le asume i s le exercite sunt:
A. roluri de reprezentare (stabilesc i menin contacte umane, reprezint grupurile
pe care le conduc);
B. roluri informaionale (monitorizare, diseminare, sunt purttori de cuvnt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care
apar n viaa organizaiei, aloc resurse, negociaz).
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.
Lista responsabilitilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant:
1) planific trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizeaz cu efort minim i rezultate maxime;
3) recruteaz i contribuie la perfecionarea resurselor umane;
4) conduc mpart rolurile i atribuie funciile necesare, stabilesc normele de
producie, determin reponsabilitaile;

5) coordoneaz munca, indivizii i grupurile, astfel nct organizaia s

funcioneze fr risip de resurse;
6) ncurajeaz colaborarea;
7) controleaz eforturile angajailor, ntreinnd un proces continuu de informare;
8) studiaz i evalueaz munca angajailor;
9) conduc angajaii spre a-i ncuraja s fac ceea ce trebuie fcut;
10) gestioneaz cele patru atuuri principale pe care le dein: timpul, ideile, talentul
i comportamentul.
Managerilor le revin activitile care deriv din funciile managementului: creaz
i aplic strategii de dezvoltare, fac previziuni i planuri; organizeaz i coordoneaz
munca; asigur un climat propice performanei, care motiveaz angajaii; se preocup de
creterea eficienei actului de conducere; promoveaz comunicarea cu personalul, cu
clienii i cu furnizorii; dezvolt relaii strategice etc. Managerilor le sunt asociate verbe
de aciune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija i altele asemenea. Managerii
adevrai nu gestioneaz stri de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu caut meninerea
unei situaii existente, dac aceasta nu mai este profitabil. Managerilor le este asociat
verbul a schimba. Lor le este caracteristic faptul c pot identifica adevrata ierarhie a
prioritilor, c pot aciona eficient n domenii interdisciplinare cu grad nalt de
incertitudine, asumndu-i riscuri i gsind ci de rezolvare, nu n ultimul rnd prin
conjugarea eforturilor colaboratorilor lor.
Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial este
dificil i cere din partea persoanelor care o exercit caracteristici excepionale:
cunoaterea esenei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale i financiare ale
organizaiei, capacitatea de soluionare a problemelor atipice care li se prezint spre
rezolvare, rezisten fizic, psihic i mental, precum i putere de munc pentru a reui
n confruntarea cu beneficiarii i cu partenerii de afaceri.
1.1.2. Profiluri manageriale
Personalitatea este componenta stabil a conduitei unei persoane i are n
cuprindere particularitile sale intelectuale, afective, de voin i temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate n relaii complexe de determinare sunt:
senzaiile, percepiile, reprezentrile, memoria, gndirea, imaginaia, limbajul, atenia,
contiina, incontientul, inteligena, intuiia, motivaia, afectivitatea, voina, deprinderile,
predispoziiile, aptitudinile, temperamentul, caracterul i comportamentul. Dintre acestea
aptitudinile, temperamentul i caracterul sunt considerate nsuirile de baz ale
personalitii, care au relevan pentru activitatea oricrui conductor.
Aptitudinile sunt dispoziii naturale sau dobndite pentru a efectua anumite
sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.
Activitatea managerial presupune o serie de cerine care se exprim prin funciile
managementului. Fiecare funcie corespunde unei anumite aptitudini n planul
personalitii, iar fiecare aptitudine a personalitii va satisface o anumit funcie n
planul managerial.
Aptitudinea de planificare const n capacitatea managerului de a configura prin
gndire imaginativ elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei i de a
ntrevedea posibilitile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate

de obinere i prelucrare a informaiei i nevoia de a gndi analitic i critic. Este nevoie

de discernmnt i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirea lucid cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare const n capacitatea managerului de a pune n condiii
funcionale resursele materiale, financiare, informaionale i umane, astfel nct s se
obin atingerea obiectivelor asumate cu eficien i eficacitate. Organizarea cere o
gndire sintetic, asociativ, critic, realist, supl i dinamic, simul timpului i
temeinice cunotine de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s aib tact i o bun cunoatere a
oamenilor, precum i capacitatea de a comunica cu acetia raional i afectiv. Aptitudinea
de coordonare presupune un comportament dinamic, nuanat i raportat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate i fermitate, stabilitate emoional,
gndire analitic i sintetic, atenie concentrat i distributiv, rbdare, tact i ncredere
n oameni.
Temperamentul este prezentat de dicionarele de psihologie ca fiind ansamblul de
elemente biologice care caracterizeaz dinamica extern a aciunii omeneti: modul de
acumulare i descrcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic, exploziv, rezistent,
expansiv i contrarele lor) i dinamica aciunii (rapid/lent).
Clasificarea propus de Hippocrate contureaz portretele temperamentale
fundamentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie i
comportamental accentuat, lipsa stpnirii de sine, agitaie, tendina spre agresivitate,
procese afective intense i puternic exteriorizate, explozii emoionale, fire deschis,
alternan ntre un regim dinamic i delsare, nclinaie spre exagerare. Managerul coleric
este extravertit i dezechilibrat, dispus s-i asume iniiative, este autoritar i entuziast,
are putere de munc, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte i tensiuni, are
tendina de a domina grupul; ntr-o activitate concret i etaleaz rapid posibilitile. Este
incapabil s desfoare munci migloase. Poate fi un bun conductor pentru
compartimente operaionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate
motorie, dinamicitate ridicat i adaptabilitate, vorbete mult i repede, decide cu
rapiditate, are fire deschis i comunicativ, are emoii intense i dispoziie stenic, simte
deseori nevoia de schimbare, i etaleaz rapid posibilitile, d dovad de capacitate de
munc ndelungat, i menine echilibrul i rezistena psihic n situaii dificile, accept
i suport eecurile. Managerul sangvinic este extravertit i echilibrat, ceea ce nseamn
c ntrunete toate cerinele pentru un adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorina de
aciune i sim practic dublat de instinct. Se axeaz pe relaiile umane, dar nu neglijeaz
constrngerile impuse de structur. Este prototipul managerului democrat, iubit de
subordonai - pe care i consider colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz lent, este echilibrat emoional, dar
are sentimente durabile, prezint un ansamblu comportamental srac, vorbete puin i
lent, are rbdare i nclinaie spre rutin, este tolerant, nu iubete schimbrile, poate
munci cu atenie timp ndelungat, este tenace i cugetat. Managerul flegmatic este
introvertit i echilibrat, consecvent, meticulos i relativ pasiv. Pentru c este realist poate
fi manager, dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care aparin temperamentului flegmatic?

Temperamentul melancolic manifest o slab rezisten neuropsihic, are

capacitate de munc redus n condiii de suprasolicitare, este foarte sensibil i afectat de
insuccese, compenseaz dificultile de adaptare prin nchidere n sine, dovedete
pruden exagerat n situaii neateptate, sentimentele i sunt trainice, depinde de grup,
este miglos, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit i
dezechilibrat, are sim analitic i are tendina de a fi autoritar i incompetent. Acesta nu
face fa situaiilor conflictuale i nu le poate controla, deci nu poate fi un bun manager.
n practic, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab este vorba de
temperamente combinate.
Atenie! n determinarea temperamentului trebuie s se in seama de mprejurri:
situaie obinuit, situaie inedit, situaie critic sau situaie limit.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit,
fenomenelor cognitive, volitive i afective, integrate ntr-un sistem complex. Caracterul
este cadrul normativ i de aciune a persoanei, este modul de a fi, de a simi i de a
reaciona al unui individ. Dintre sutele de trsturi de caracter existente, pentru manageri
pot fi importante urmtoarele: orientarea (capacitatea de a selecta influenele externe
dup criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consistena (concordana dintre idee,
atitudine, vorb i fapt), generozitatea i altruismul, puterea caracterului (capacitatea de
a domina mprejurrile i de a se domina pe sine), statornicia i optimismul.
E. Kretschemer a clasificat oamenii dup nfiarea lor fizic, identificnd
tipurile somatice prezentate n cele ce urmeaz.
Tipul picnic se caracterizeaz prin statur mijlocie i exces ponderal.
Comportamental acestuia i sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea, optimismul,
capacitatea de a stabili uor contacte, dovedete nclinaie spre concesii i compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung i slab. Comportamental este nclinat spre
abstractizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pn la pedanterie, are simul
onoarei, precum i ambiie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine proporionat fizic, are trsturi psihice intermediare ntre
celelalte dou: triri afective echilibrate, ncredere n sine, d dovad de realism i
prezint nclinaie spre activiti care reclam un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezint interes n studierea caracteristicilor
managerilor, doar dac pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante
predictibile.
Condiiile de aciune sunt eseniale n studiul psihologiei manageriale. De
exemplu, n condiii conflictuale grave sunt preferai managerii energici, autoritari,
curajosi, decii, care se orienteaz repede n context, chiar dac recurg la mijloace ferme
pentru a depi criza. Pe de alt parte, n situaii obinuite, dar care presupun dezvoltare
organizational, sunt preferai managerii calmi, echilibrai, rbdtori, democrai i stpni
pe sine.
Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalitii ne vom referi n cteva
rnduri la extraversie/introversie i la stabilitate/instabilitate emoional.
Extravertiii tipici sunt orientai spre lumea din afar a obiectelor i relaiilor
sociale, fiind preocupai mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai rapizi n
reacii, sunt activi i expansivi, vorbesc mult, stabilesc uor prietenii i cunosc mult
lume; lucreaz bine mpreun cu alii i le place s aib multe ndatoriri sociale; se
enerveaz repede, dar nu pentru mult vreme; fiind adesea mai superficiali n gndire i

sentimente, sunt totui tovari plcui i ntrein o atmosfer tonic i de bun dispoziie
oriunde s-ar afla.
Introvertiii tipici sunt prudeni, taciturni, impenetrabili i izolai, reacioneaz mai
greoi i se enerveaz cnd sunt forai s-i schimbe modul obinuit de lucru; ei i
limiteaz cercul cunotinelor la civa prieteni alei cu grij; n relaiile sociale se
manifest cu stngcie i evit ocaziile de a vorbi n public; mai profunzi n sentimente i
gndire, se descurc mai greu n treburile practice.
Tipul stabil emoional manifest armonia dispoziiilor i statornicia intensitii
acestora, are un stil ponderat i rezisten la solicitri emoionale, d dovad de optimism,
prezint un comportament antrenant i spirit realist, practic, transmite senzaia de confort
psihic interior i de sntate, afieaz i transmite ncrederea de sine.
La polul opus, se constat treceri abrupte de la o stare afectiv la alta, pesimism,
rigiditate, tendine spre imaginar, iritabilitate, nelinite i senzaie de disconfort psihic.
Persoanele instabile emoional pot tri sentimente de vinovie, se subestimeaz, tind
ctre singurtate i manifest fluctuaii ale ateniei.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emoional sunt considerate
cerine importante n activitile de conducere a personalului.
De regul, managerii sunt selecionai dintre personalitile caracterizate prin
capacitate de organizare i promovare a relaiilor interpersonale.
n articolul Lartiste, lartisan et le technocrate din revista Gestion (mai, 1993)
Patricia Pitcher prezint trei tipologii de manageri: artiti, profesioniti (artizani) i
tehnocrai. Menionm faptul c tehnocraia este considerat, de regul, ca fiind ramura
managementului care supraestimeaz locul i rolul tehnicienilor i minimalizeaz
funciile politicii organizaionale.
Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce tiu i tot ceea ce pot
s fac; posibilitile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlali membri ai
organizaiei, dar sunt, totui, limitate. Literatura de specialitate privind managementul
resurselor umane abund n indicaii privind ,,ce i ,,cum trebuie fcut; ceea ce apare
mai rar este ,,cine poate face ceea ce trebuie fcut pentru ca organizaia s progreseze i
efectele economice i sociale s fie pozitive.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esenial:
a) managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - artistul;
b) managerul care cosider c visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispreuiete i reprim visurile tehnocratul.
n Tabelele 1.1. i 1.2. sunt prezentate principalele caracteristici ale acestor
tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care este tipul de
manager care poate conduce organizaia spre succes? Rspunsul la aceast ntrebare este
simplu: n funcie de natura, dimensiunile, tradiia, prestigiul, obiectivele strategice
majore, structura personalului, conjunctura economic i social, resursele materiale i
financiare, organizarea intern etc. - toate tipurile de manageri prezentate pot conduce cu
onestitate organizaia spre realizri economice notabile, conservnd fondul de baz al
resurselor umane ale organizaiei.
n Figura 1.2. este prezentat o schem privind dependena dintre caracteristicile
managerilor i rezultatele obinute prin aplicare politicilor acestora.

Nivelul probabil al
rezultatelor organizaiei

T2

A1
P1
P2
T1
A2

A 1 - performanele managerului
artist pe termen scurt
A 2 - performanele managerului
artist pe termen lung
ele managerului profesionist pe
termen scurt
P 2 - performanele managerului
profesionist pe termen lung
T 1 - performanele managerului
tehnocrat pe termen scurt
T 2 - performanele managerului
tehnocrat pe termen lung, dac
rmne in funcie

Figura 1.2. Performanele managerilor n raport cu timpul

Se observ c activitatea managerului tehnocrat se evideniaz prin eficacitate
ridicat, dar msurile nepopulare pe care le adopt l fac vulnerabil pe termen lung; cu
managerul artist se poate ctiga prin inspiraia de moment, dar se poate pierde n viitorul
imediat sau ndeprtat, datorit lipsei de profesionalism. Profesionistul asigur rezultate
bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunctur de pia
nefavorabil, dar, profesionistul aduce satisfacia lucrului n echip dup reguli atent
verificate.
O mai larg palet de tipologii manageriale aparine lui Roger Moyson. Acesta
nuaneaz categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calitile, nevoile,
defectele i limitele pe care le prezint n lucrul cu oamenii (Tabelul 1.3. dup Moyson,
2001, p. 145).
1.1.3. Caracteristicile managerilor
Persoanele angajate n activiti manageriale trebuie s fie puternic motivate
pentru a satisface exigenele posturilor de conducere pe care le ocup. Managerii trebuie
s doreasc s ajung la performan; aceast caracteristic uman se manifest la
indivizii care prezint motivaii individuale i de ordin social. Din categoria motivaiilor
individuale face parte, n primul rnd, dorina de a avea putere; unii oameni doresc s
aib putere pentru a-i putea influena i dirija pe ceilali oameni i pentru a dobndi
recunoatere din partea acestora. Dorina de a deine puterea este ancestral; pe de alt
parte, dorina de a o folosi pentru interese proprii reprezint o situaie periculoas att
pentru individ, ct i pentru organizaiile i grupurile sociale subordonate. Dac individul
dovedete c are autocontrol, c-i stpnete emoiile i c nu-i folosete puterea n
scopul de a domina pur i simplu, va fi urmat de subordonai i va ctiga prestigiu i
admiraie.

Tabelul 1.1.

Mangerul
tehnocrat

Mangerul profesionist
(artizan)

Managerul
artist

Tipul

Caracteristici
Managerul artist este ndrzne, plin de imaginaie, exploziv, entuziast,
vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de iniiativ
i intuiie. Nu accept n nici un caz interpretrile convenionale despre
afaceri, despre pia sau despre lume, n general. Fiind ataat pe deplin
organizaiei, cheltuiete din plin energie i ncerc s-i antreneze i s-i
inspire, prin exemplul su, pe subordonai.
Mangerul profesionist (artizan) are o bogat experien n domeniul n
care activeaz. A reuit s dobndeasc cunotinele necesare exercitrii
meseriei parcurgnd toate treptele acesteia i consider c n domeniul su
cunoate totul. Nu accept ca munca s se desfoare aleator, respectnd toate
etapele prevzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent i, n general,
rbdtor. i place munca pe care o face i nu dorete s fac altceva. Este
nelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct,
rezonabil, realist, responsabil i, evident, conservator pentru c respect
tradiiile i le pune n valoare. Nu accept schimbrile organizaionale dect
atunci cnd realizeaz utilitatea lor evident. i cunoate bine concurenii. Nu
se las pclit de subordonaii care ncerc s-i prezinte idei depite ntr-un
nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s-i conving
superiorul, care d dovad de flexibilitate i de toleran, dar care nu face
compromisuri. Dac managerul s-a convins c proiectul propus de subalterni
este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul
profesionist lucreaz n sistemul pailor mruni: mai nti trebuie s se
amelioreze ceea ce nu este nc desvrit, urmeaz apoi explorarea etapelor
urmtoare, urmrind cu asiduitate s promoveze spiritul de echip.
Tehnocraii sunt exceleni manageri; lucreaz precis, rapid, fr ezitri
sau complexe, punndu-i n valoare principiile, metodele i tehnica
managerial performant. Ei fac s prevaleze aspectele concrete, tehnice ale
unei probleme, n detrimentul consecinelor sociale. Acetia i controleaz
emotivitatea, menin distana fa de subalterni, sunt serioi, analitici,
metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotri i dovedesc, de multe ori,
excelen. Sunt respectai, dar nu sunt iubii. Puterea lor const n profunda
analiz a situaiilor pe care le stpnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi
pentru oricare situaie soluii de rezolvare. Au capacitatea de a transmite
altora cunotinele lor, ceea ce este o calitate apreciat de subordonai.
Managerii tehnocrai conteaz pe aliane i pe planificarea strategic. Dau
dovad de oportunitate n toate planurile i n toate programele pe care le
pregtete i pe care i le asum.

10

Tabelul 1.2.

Mangerul
tehnocrat

Mangerul
profesionist (artizan)

Managerul
artist

Tipul

Implicaii economice i sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu
uurin de la stri de exaltare la stri depresive, de la stri de bucurie n caz
de reuit, la stri de mhnire n caz de eec. De regul, este optimist dar,
neavnd simul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care
dorete s le pun n practic, astfel nct rezultatele finale nu au anse sigure
de succes. Acioneaz sporadic, uneori incoerent i d dovad de o gndire
eclectic. Nu se strduiete s conjuge eforturile subordonailor. Pe termen
lung, strategia (improvizat) pe care o practic managerul artist este
contraproductiv pentru organizaie; pe termen scurt, arta improvizaiei sale
manageriale poate face ca realizrile firmei s fie deosebite, ceea ce poate
contribui la creterea popularitii sale. Fiind ambiios i onest reuete s
nvee att din succese ct i din greeli.
Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat i prudent.
Percepia sa este axat pe viitorul imediat, pe achiziia de rezultate concrete;
nu se las sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmtoare, nu permite
abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate i bine argumentate. O
asemenea atitudine reprezint o bun garanie pentru organizaie, cu att mai
mult cu ct reuete s antreneze subordonaii n realizarea obiectivelor pe
termen scurt sau mediu pe care i le asum. Consider c obiectivele pot fi
realizate din aproape n aproape, astfel nct nu expune organizaia unor
eecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere salariailor i de
a le asigura nevoia de securitate.
Managerul tehnocrat nu este, de regul, optimist; consider lumea i
organizaia ca fiind entiti care trebuie administrate ct mai bine posibil, la
nivel global. Gndirea sa foarte structurat, aproape rigid, i permite s
identifice metode, tehnici i reguli dup care organizaia poate fi condus.
Dup prerea sa, strategia, principiile i tehnicile care trebuie abordate fa de
fluctuaiile pieei trebuie elaborate doar de ctre experi. Aceast abordare
este axat n exclusivitate pe obinerea de beneficii concrete, dar nu neaprat
imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor aciunilor spre viitor
conduce la constngeri i la renunri economice.

Tip
managerial
Senzitiv
Vistor

Caliti
sociabil,
intuitiv,
protector
adaptabilitate,
imaginaie,
ncredere n

Nevoi proprii

Defecte

armonie cu mediul

manipulare
afectiv

dependen
are nevoie de
directive clare i de fa de alii
distan mare fa
11

Tabelul 1.3.
n lucrul cu
oamenii se
bazeaz pe
creativitate,
structur,
responsabilitate
structur i
responsabilitate

Animator

oameni
original, creativ

de anturaj
impact asupra
altora
atenie i timp

Rebel

original, creativ

provocator

Responsabil

logic, precis,
organizat

structuri i reguli

persecutor

Performant

dimanic, eficace

reuit

conformism

Perseverent

ntreprinztor

bra de fier

Militant

angajament

respect i
consideraie
consideraie

manipulator

violen n
cazul
eecului

structur i
perseveren
structur i
antrenare
creativitate i
relaiile cu
subordonaii
creativitate i
autenticitate
relaiile dintre
oameni
reflecie

Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s ntruneasc o serie

de caliti printre care: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitatea de
concentrare, sntate, caracter integru .a. Pe de alt parte, acetia trebuie s aib
cunotine temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,
juridic, tehnic etc. Ei trebuie s aib cultur general i s cunoasc cel puin o limb
strin pentru a se putea informa.
Caracteristici cerute managerilor
Capacitatea de a nelege cadrul general n care evolueaz organizaia
Capacitatea de a planifica, organiza i coordona i capacitatea de gestionare a
timpului
Capacitatea de a decide
Capacitatea de a aciona
Capacitatea de a menine bune relaii umane i capacitatea de a lucra n echip
Capacitatea de creaie i spiritul de iniiativ
Capacitatea de a se perfeciona
Dorina de a conduce
Cunotine manageriale, economice i de psiho-sociologie
Experien managerial
Simul responsabilitii
Starea sntii
Loialitatea fa de organizaie
Conduit moral sntoas
Vechime semnificativ n organizaia respectiv
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie i pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a menine bune relaii umane se nelege acel ansamblu de trsturi de
comportament care-i determin pe conductori s se implice n procesele din interiorul
grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa de munca colaboratorilor
i fa de probleme lor.
12

Arta de a comunica presupune ascultarea atent, vorbirea cursiv, netendenioas

i prietenoas, exprimarea manifest a ncrederii n interlocutor, absena iritrii i grabei
etc. Stpnind-o, managerii pot afla cu uurin care sunt adevratele probleme ale
salariailor, care sunt cauzele problemelor lor, ce aspiraii i ce nevoi au i care sunt
soluiile pe care ei le ntrevd (Locke et al., 1991, pp. 38-39).
Adevratul conductor trebuie s poat s se adapteze la orice situaie, trebuie s
fie capabil s acioneze adecvat i trebuie s fie consecvent cu sine i cu principiile sale
(Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider sa aib un comportament adecvat, compatibil i consecvent
trebuie s posede calitile la care ne vom referi n cele ce urmeaz:
1) capacitatea de percepie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) simul oportunitii, ceea ce i permite s analizeze semnalele pe care indivizii
i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii i munca n
echip sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor pentru ca liderul s fie eficace trebuie s aib bune relaii
cu superiorii, omologii i cu subalternii.
Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor i cerinele
aferente se manifest n dou planuri: n situaii de conducere efectiv (A) i n plan general
(B), aa cum apar n tablourile de mai jos.

- Sensul
responsabilitii
- Capacitatea de
motivare
- Discernmnt
- Disponibilitate
- Contiin
de sine

Disponibiliti intelectuale: adaptabilitate, creativitate,

imaginaie, capacitatea de a se face neles, credibilitate
profesional
Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman,
capacitatea de a comunica, acceptarea eecului i absena
frustrrii
Comportament profesional: capacitatea de organizare,
capacitatea de a pune proiectele n oper, deschidere spre
schimbare, eficacitate profesional, disponibilitatea de a delega

Caracteristica distinctiv a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali

(Mihu, 1998, pp. 276-278).
Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul
celorlali.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate.
Aceasta are un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii.
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlali, respectiv latura
informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Aceast caracteristic este
determinat de calitile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,
inteligen, cunotine de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale i a celei
informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea
i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic.
Managerii trebuie s aib capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un
stil de conducere cu valene participative.

13

Pentru ca managerul s i poat motiva i antrena pe alii, acesta trebuie s se

afirme ca o personalitate puternic, care dovedete c este cea mai influent persoan a
organizaiei.
n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale,
rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate
adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen,
rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului
este insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena
subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Exist i excepii de la
regulile exprimate mai sus.
Dac managerul deine n mod evident capacitate de influen, atunci el poate fi
numit conductor sau lider. Dac predomin latura formal a puterii el va fi numit ef,
director, dar nu lider.
Un adevrat manager nu spune: trebuie s facem asta!; face el nsui sau i
determin pe colaboratori s fac ceea ce trebuie.
n studierea personalitii managerului de succes se consider (Mihu, 1998, pp.
300-305) c urmtoarele variabile dein o importan major: caracteristicile anatomofiziologice, gndirea i dominanta emisferic, simul timpului i, ca un corolar,
temperamentul.
Caracteristicile fizice pot determina ntr-o msur nsemnat succesul unui
manager, dar nu exist reete dup care s ne ghidm; avem doar preferine. Statura
trebuie s fie impuntoare, iar nfiarea trebuie s fie agreabil. Statura nu este
perceput, totui, n acelai mod, n toate continentele i n toate timpurile. Culoarea
deschis a ochilor este interpretat n spaiul european ca aparinnd unei persoane reci,
calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordonai impresia de om
hotrt, ambiios, energic i plin de ncredere.
Vrsta potrivit pentru un manager este diferit de la o ar la alta, de la o cultur
la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambiioi, mai liberali, predispui s-i
asume riscuri, dar sunt lipsii de experien. Subordonaii tineri prefer s aib drept
manageri persoane tinere, cei vrstnici persoane vrstnice.
Sexul nu condiioneaz performana managerial. Att brbaii ct i femeile pot fi
autoritari i au capacitatea de a influena oamenii. Cteva diferene psihologice i
atitudinale sunt evidente: eficacitatea brbailor este uor superioar n raport cu cea a
femeilor; brbaii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; brbaii utilizeaz o
varietate mai ampl de tactici i de strategii; profilul motivaional al femeilor este ceva
mai apropiat de unul optim; subordonaii (indiferent de sex) prefer s aib manageri
brbai.
Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre viitor i valori superioare,
fiind caracterizat prin entuziasm i optimism. Referitor la ncrederea deplin n propriile
capaciti trebuie subliniat c majoritatea succeselor se datoreaz faptului c managerii au
dorit s le realizeze; dac managerii au dubii c un anumit obiectiv poate fi atins atunci,
de regul, acesta nu va fi atins. n Tabelul 1.4. apar diferenele dintre gndirea negativ i
gndirea pozitiv (adaptare dup Mihu, 1998, p. 303).

14

Dominanta emisferic constituie un aspect important care determin

comportamentul managerului. Este cunoscut faptul c emisfera stng a creierului
constituie centrul de raionalitate. Funciile ei sunt n domeniul concretului, al
analiticului; aici se formeaz percepia detaliilor, percepia timpului, de aici e controlat
vorbirea. Persoanele la care predomin funciile acestei emisfere sunt, de obicei,
dreptaci, raionali, tehniciti, cu picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este adoptat, de
regul, de ctre persoanele din acesat categorie; managerii profesioniti (artizani) i
managerii tehnocrai sunt, de regul, dreptaci.
Emisfera dreapt a creierului este locul n care se nate imaginaia, creativitatea,
simul estetic i intuiia. Managerii la care predomin aceste trsturi sunt mangerii
artiti; nu iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspiraie i
intuiie; de regul, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orientai spre relaiile umane pe
care le promoveaz i le ntrein; sunt prietenoi, altruiti, cultiv spiritul de echip i
acord subordonailor libertate de aciune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd funciile ambelor emisfere cerebrale
au aceeai pondere. Marile personaliti manageriale au fost beneficiarele unui perfect
echilibru al funciilor celor dou emisfere.
Simul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
pcate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse i nu poate fi
recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s ierarhizeze
prioritile organizaiei, astfel nct s nu fie depit de evenimente. n funcie de modul
n care managerii gestioneaz timpul, acetia se regsesc ntr-una din variantele
prezentate n Figura 1.3. (Mihu, 1998, p. 305).
n lucrarea Managementul timpului sau Cum s ne stabilim prioritile? Stephen
R. Covey arat c dependena de urgen este un comportament autodistructiv, care
satisface doar temporar un gol creat de necesiti nemplinite (Covey, 2000, p. 33).
Instrumentele i abordrile managementului tradiional al timpului hrnesc de fapt
aceast dependen. Planificarea zilnic i listele de obiective menin atenia concentrat
pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen. Atunci cnd urgena devine factorul
dominant din viaa individului, sensul importanei se pierde. Prioritile par a fi lucrurile
urgente.

15

Tabelul 1.4.
Gndirea pozitiv (proactiv)
Gndirea negativ (reactiv)
s vedem ce-am putea face
nu putem face nimic
pot i altceva
aa sunt eu
prefer s fac asta
trebuie s fac asta
dup ce m voi pregti, voi putea realiza acest nu pot s fac aa ceva
lucru
sunt stpn pe situaie
acest lucru m enerveaz
am o echip excelent
indivizii tia nu se pricep la nimic
voi obine rezultatele dorite
e o munc teribil de grea
puin odihn i la treab!
sunt obosit
Fiecare persoan are de-a face n via cu factorii: urgena i importana. Dar, n
luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre aceti factori are tendina s domine.

Preocupare
pentru
activiti
importante

Manager depit
de evenimente

Manager
realist

Manager
iresponsabil

Manager
hiperstresat

Preocupare pentru activiti urgente

Figura 1.3. Managerii i timpul
Cnd se folosete termenul urgen, vor fi folsite i cuvinte precum epuizat,
nemplinit sau istovit. Cnd apare ns termenul importan, el va fi asociat cu
termeni precum: ncreztor, mplinit, pe calea cea bun, semnificativ, linitit.
Aceste stri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele obinute n via
(Sadler, 1995, p. 39).
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planificarea
defectuoas a activitilor, ierarhizarea neadecvat a problemelor de soluionat, lipsa de
perspectiv, motivarea insuficient a aciunilor, lipsa disciplinei n organizarea
prioritilor, incompetena i altele asemenea.
n mod frecvent se fac urmtoarele greeli de gndire i de comportament: analiza
n termeni de tipul totul sau nimic, perfecionismul, generalizarea evenimentelor
particulare, gndirea catastrofic sau amplificarea consecinelor oricrei greeli,
comparaia exagerat (supraestimarea sau subestimarea calitilor celorlali n defavoarea
celor personale), acceptarea fr rezerve a prerii celorlali, concluziile pripite,
personalizarea deciziilor - se consider decizia ca o ofens adus propriei persoane,
gndirea de tipul ar fi trebuit s-mi dau seama.
n Figura 1.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane ale activitilor manageriale
(Sadler, 1995, p. 36).
16

ACTIVITI
IMOPRTANTE
ACTIVITI
SECUNDARE

ACTIVITI
URGENTE

ACTIVITI
MAI PUIN URGENTE

I.
Exemple: edinele de negociere,
stingerea conflictelor, realizarea
comenzilor scadente, ameliorarea
imaginii organizaiei, activiti cu
termen fix, alocarea resurselor etc.
Caracterizare i efecte: stres,
epuizare, supraaglomerare, celelalte
activiti sunt amnate.
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv
imediat i nu pot fi delegate

II.
Exemple: planificarea, perfecionarea
profesional, dezvoltarea relaiilor
interumane, cercetarea, normarea
muncii i activitile de dezvoltare
organizaional etc.
Caracterizare i efecte: perspective de
dezvoltare, controlul situaiilor,
evoluie personal
Mod de rezolvare: se rezolv la o dat
fixat ulterior sau se rezolv imediat
prin delegare

III.
Exemple: convorbiri telefonice,
ntlniri de afaceri etc.
Caracterizare i efecte: activitile de
acest tip sunt considerate ca fiind
lipsite de valoare i consumatoare de
timp.
Mod de rezolvare: prin delegare

IV.
Exemple: corespondena, instruirea
personalului, audienele, edinele de
rutin, activitile reglementate etc.
Caracterizare i efecte: contribuie la
meninerea stabilitii organizaiei, dar
sunt considerate ca fiind consumatoare
de timp.
Mod de rezolvare: prin participare
direct i prin delegare

Figura 1.4. Cele patru cadrane ale timpului

n lucrarea sa Les grandes ides du management Jack W. Duncan (1990) prezint
concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia unui interval de 500 de ore petrecute la
serviciu de 15 directori generali. S-au desprins urmtoarele concluzii:
- Cel puin 70% din timp managerii se afl n compania altor persoane.
- O bun parte dintre cei cu care discut sunt persoane din afara organizaiei, dar
este vorba i de colaboratori, subordonai, clieni i furnizori, ntr-o ordine aleatoare care
fragmenteaz linia de comunicare funcional.
- Subiectele discuiilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.
- Cu prilejul ntlnirilor menionate managerii pun numeroase ntrebri, care
sugereaz ci de urmat sau ridic probleme noi.
- Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discuiilor respective.
- n conversaiile managerilor se abordeaz frecvent subiecte care nu au legtur
cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.
- Cel mai adesea sunt aduse n discuie subiecte fr importan pentru organizaie
managerii considerndu-le pierdere de timp.
- n timpul discuiilor respective, directorii dau rareori instruciuni i ordine.

17

- Cu prilejul discuiilor, managerii ncearc, s-i infleneze pe interlocutori, s le

sugereze soluii i chiar s-i intimideze.
- Cu ocazia ntlnirilor, care se desfoar n avans fa de programarea iniial,
managerii au un comportament reactiv.
- Conversaiile sunt, de regul, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii realiti aplic urmtoarele reguli
(Mihu, 1998, p. 306): identificarea sistematic a izvoarelor de risip a timpului, stabilirea
clar a prioritilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor,
valorificarea competenelor subalternilor, motivarea i implicarea tuturor subalternilor,
concentrarea pe activiti importante, evaluarea fenomenelor n echip, dezvoltarea un
sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fie clare i concrete pentru fiecare
post, evitarea rezolvrii problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s aib o agend de
lucru n care sunt notate zilnic activitile din fiecare cadran - importante sau mai puin
importante, urgente i lipsite de urgen - ceea ce nseamn un prim pas spre
mbuntirea eficienei personale. Pe msur ce un manager progreseaz n carier, este
de ateptat ca timpul alocat conducerii s creasc direct proporional cu reducerea
timpului de aciune propriu-zis.
- Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordonailor i
imaginii organizaiei?
- Convorbiri frecvente i lungi la telefon
- Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi
- Corespondena personalizat pentru fiecare adresant
- Comunicare nesatisfctoare cu ceilali, schimb de informaii lent
- Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora
- Dificultatea de a spune NU la solicitrile altora
- Tendina de a amna sarcini complexe sau mai puin plcute
- Dificultatea de a urmri pn la capt sarcinile complexe sau mai puin
plcute
- Lipsa prioritilor
- ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat
- Dificultatea de a stabili scopuri clare i obiective clare
- Dificultatea de a pune n practic ceea ce s-a stabilit c trebuie fcut

Recomandarea autorilor lucrrii Manual Bazele managementului cultural

(Program Dimensiunea cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii
Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s-i propun o singur
prioritate pe zi, o singur sarcin de ndeplinit pentru acea zi. Muli manageri greesc
stabilindu-i prea multe prioriti i direcii de aciune, riscnd s nu reueasc nimic.
Ziggy Ziggler spunea: Cel mai important lucru este s tii care este cel mai important
lucru n fiecare moment.
Principalele deficiene ale organizrii i folosirii timpului de ctre manageri sunt
structurarea necorespunztoare a timpului de lucru (activiti lipsite de importan la
primele ore ale dimineii, de exemplu), fragmentarea unei activiti ncepute pentru a

18

rspunde la telefon sau pentru a da indicaii unor subalterni i prelungirea activitilor, n

mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor deficiene sunt stresul,
lipsa de coeren n desfurarea aciunilor i deciziile pripite.
Atribuiile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P. Achambault
de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, prezentate n cadrul colii de
var de la Ascona, Elveia, n 1997, sunt:
1. Competena de a efectua transformarea subordonailor profesioniti n
profesioniti implicai n administrarea afacerilor organizaiei;
2. Competena de a-i perfeciona propriul stil de conducere a personalului;
3. Competena de a identifica problemele i variabilele cheie i de a gestiona
organizaia n situaii complexe;
4. Competena de a administra organizaia n situaii conflictuale interne i de a
gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competena de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbrilor structurale
i funcionale i de a nelege natura i amplitudinea rezistenei pe care acesta o poate
opune;
6. Competena de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prevznd
situaiile n care principiile eticii pot s fie abandonate, promovnd un repertoriu de
aciuni pentru a-i mpiedica pe alii s se plaseze n situaii riscante i contribuind la
dezvoltarea unui climat organizaional bazat pe principii morale;
7. Competena de a redresa organizaia aflat ntr-o situaie de criz.
1.2. MANAGERII DE RESURSE UMANE
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicaii ale funciilor
managementului, conform schemei din Figura 1.5.
Previziune i planificare

stabilirea obiectivelor, planificare

Organizare

atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor, comunicarea

Coordonare

recrutare i selecie, salarizare, instruire, consiliere

Antrenare

gestionarea personalului, motivarea, meninerea moralitii

Control i evaluare

standarde de calitate, evaluarea performanelor, corecii

Figura 1.5. Managementul resurselor umane

Acestor sarcini i responsabiliti li se mai adaug i altele: realizarea

conformitii dintre salariai i posturi, integrarea noilor salariai, implicarea fiecrui
salariat, dezvoltarea relaiilor dintre salariai i ntre acetia i manageri, monitorizarea
costurilor de personal, dezvoltarea abilitilor i competenelor salariailor i altele
(Dessler, 2003, p. 4).
Conform studiului prezentat la cursurile colii de var de la Ascona, Elveia, n
1997, - Habilets possder ou arts maitriser - studiu elaborat de Francine Harel

19

Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi managerul

direciei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organizaii,
calificarea, caracteristicile, competenele i abilitile acestui personaj trebuie s fie
specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful anterior i gsesc
concretizarea n lista prezentat mai jos.
Managerul de personal trebuie s posede:
1. arta de a alege ntre a scrie i a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a stpni i utiliza comportamentul non verbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situaionale (locul, distana, momentul, durata,
cadrul intim, prezena altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordonailor, precum i propriul prestigiu;
8. arta de a aciona n echip;
9. arta de a anticipa reaciile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul n situaii dificile;
12. arta de a descrie o situaie;
13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situaii;
14. arta de a concepe un plan de aciune;
15. arta de a prevedea efectele (consecinele) unei aciuni;
16. arta de a conduce pn la capt o aciune;
17. arta de a nva (de la alii, din propria experien, prin observare, din lecturi,
din expunerile prezentate la conferine, simpozioane etc.);
18. arta de a se ntri din punct de vedere psihologic prin: viaa interioar, viaa de
familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropiai
etc.;
19. arta de a diferenia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a stpni regulile jocului: respectarea conveniilor i procedurilor
stabilite la niveluri superioare, reglementrile adoptate n cadrul direciei sau
departamentului;
21. arta de a a-i lsa o marj de manevr;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
30. arta de a pune n valoare hotrrile unei reuniuni;
31. arta de a stpni strile incoerente n timp i n spaiu;
32. arta de a nregistra percepiile altora;
33. arta de a monitoriza, stpni i de a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoan;

20

35. arta de a chestiona i de a dialoga;

36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental;
38. arta de a-i recunoate erorile.
n impresionanta list de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptat n
sensul larg al cuvntului.
Caracteristicile prezentate trebuie s poat fi aplicate n contextul extrem de larg
i de important al obiectivelor i activitilor derivate acestora, specifice politicii privind
resursele umane.
F. H. Giasson propune o lung list de activiti, atribuii i sarcini care revin
managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cteva:
concertarea activitilor tuturor direciilor, departamentelor i seviciilor care au atribuii
privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direciei sau departamentului de
personal i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (numr de posturi,
repartiia responsabilitilor, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea
noilor angajai n cadrul organizaiei; transferarea salariailor; evaluarea randamentului i
potenialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salariai;
concedierea unor persoane; asigurarea asistenei la nceperea unei noi activiti;
asigurarea dezvoltrii carierei salariailor; identificarea persoanelor cu potenial nalt;
asistarea managerilor inferiori n aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea
echitii n tratamentul personalului i obinerea certitudinii c echitatea este perceput;
cuantificarea obiectivelor i activitilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate;
stabilirea regulilor pentru funcionarea organizaiei prin prisma managementului
resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale i analiza cauzelor rezultatelor
nesatisfctoare; aplicarea coreciilor n raport cu rezultatele nesatisfctoare;
promovarea sistematic a mijloacelor de ameliorare a performanelor; stabilirea regulilor
jocului n limitele disciplinei n munc; asigurarea disciplinei; informarea personalului
asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile
superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu
argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizaiei i a implicaiilor lor asupra
organizaiei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organizaiei i a
implicaiilor lor asupra unitii; aprarea reputaiei prsonalului; pstrarea
confidenialitii; acordarea unei atenii speciale numrului i potenialului salariailor;
acordarea unei atenii speciale opiniilor salariailor; meninerea i dezvoltarea
competenelor personalului; recunoaterea meritelor celor performani; compensarea
carenelor de personal i ale structurii de personal; prezentarea felicitrilor persoanelor
performante; prezentarea observaiilor pesoanelor care nu au dovedit performan;
sesizarea aspectelor premergtoare apariiei unei probleme privind personalul;
respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balane corecte n raport cu
subordonaii: distan - familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repro, de
agresivitate i de indiferen provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de
cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; sprijinirea formelor de
ajutor reciproc din cadrul organizaiei; sprijinirea cooperrii ntre departamente i servicii
pentru utilizarea optim a resurselor umane; sprijinirea activitilor sociale; participarea
la activitile sociale; asigurarea aplicrii politicilor i procedurilor adoptate sau stabilite
la niveluri superioare; asigurarea conformitii dintre filosofia i managementul

21

organizaiei; gestionarea situaiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbri de

comportament, cazuri de excepie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea
cu promptitudine i discernmnt a aprobrilor cerute; contribuie la realizarea satisfaciei
subordonailor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest a responsabilitii,
n situaia n care managerul nsui are probleme.
Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca
i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (potenialul subordonailor), a alege (n
legtur cu recrutarea), a primi (noii salariai), a aprecia (performana), a remunera, a
orienta, a forma, a anima i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).
Sintetiznd, managerii de personal trebuie s ntruneasc urmtoarele competene
i abiliti (Schuler, Huber, 1993, p. 15):
a) orientare strategic, dar i de afaceri, n msur s cunoasc valoarea
resurselor investite n personal i s-l poat pune n valoare;
b) promotor al schimbrii, pe baza cunoaterii nevoilor de dezvoltare
organizaional;
c) abordare proactiv pentru a putea valorifica oprtunitile strategice i
capacitatea de a ierarhiza prioritile;
d) nelegerea i cunoaterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
potenialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip;
e) abiliti de organizare, coordonare, comunicare i antrenare;
F) capacitatea de sintez i evaluare.
Tony Sadler a chestionat un eantion reprezentativ de directori de resurse umane,
obinnd rspunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important caracteristic a
managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus pe primul
plan cunotinele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au fost de prere c
importante sunt cunotinele profesionale i capacitatea de nelegere a fenomenelor
specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strategic iar diferena pn la 100%
avnd alte opiuni.
Exist aspecte i practici lipsite de etic, pe care managerul de resurse umane nu
trebuie s le aplice (Sculer, Huber, 1993, p. 25): angajri prefereniale, promovri,
evaluri i sancionri discriminatorii, hruire sexual i discriminare, absena
confidenialitii privind datele personale ale angajailor, evaluarea neprofesionist a
performanelor profesionale etc.
1.3. DELEGAREA
Delegarea este procesul de atribuire temporar a unei sarcini, nsoit de
autoritatea i responsabilitatea coespunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de
manager ctre unul din subordonaii si (Zorlenan, 1996, p. 284), adic a transmite unei
persoane dreptul de a aciona ca reprezentant al unui manager sau unei organizaii, pe
timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucrri.
n aceast aciune, managerul l investete pe subordonat cu autoritate adic i
acord dreptul de a lua decizii, i indic mijloacele de aciune i i precizeaz
particularitile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desfurarea aciunii. Pe de alt
parte, persoana delegat i asum responsabilitatea ndeplinirii sarcinii.

22

Delegarea reprezint o form managerial modern, care degreveaz managerii de

responsabilitatea direct a rezolvrii unor probleme concomitent cu implicarea
subordonailor care particip activ la luarea deciziilor, care devin mai motivai n
activitatea lor n cadrul organizaiei. Persoanele care au preluat sarcini i care i-au
asumat responsabiliti vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare
pentru c au dovedit c au capacitatea de a guverna procese i de a conduce.
Prin delegare managerii beneficiaz de timp suplimentar pentru rezolvarea
activitilor importante i sunt eliberai de rolul rezolvrii sarcinilor de rutin; procedeul
contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.
Managerii nu trebuie s ncredineze toate sarcinile lor altora i nu trebuie s evite
s acorde ncredere subordonailor lor.
Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul
delegrii.
Delegarea sarcinilor i transferul autoritii i responsabilitii ctre subordonai
nu absolv managerul de rspundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru
rezultatele obinute de persoanele care au fost delegate i care i-au asumat
responsabiliti.
Delegarea ca form de conducere este recomandat atunci cnd managerul este
prea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp prioritilor organizaiei, cnd
dorete s motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegarea este
recomandat i n cazurile n care subordonaii pot rezolva mai bine sarcinile care
reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat n cazurile n care
subordonaii sunt pregtii s conduc activiti i s ia decizii, precum i atunci cnd
raportul dintre acetia i manageri a fost consolidat pe baza unor realizri anterioare.
Delegarea este recomandabil numai pentru sarcini clar precizate care au, dac
este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt
obligai s indice resursele pe care subordonaii delegai le pot utiliza, s stabileasc
termenele la care trebuie finalizate activitile i s stabileasc regulile comunicrii pe
durata procesului. Delegarea se finalizaz printr-o evaluare care permite managerului i
subordonatului s trag concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ.
Dup caz, managerul monitorizeaz desfurarea activitii supus delegrii; acesta poate
stabili msuri de ndrumare i de control, dar este preferabil ca decidentul delegat s aib
o independen relativ pentru a nu se anula avantajele pe care delegarea le presupune.
Dac subordonatul nu se abate de la reglementrile stabilite atunci cnd a preluat
responsabilitatea unei sarcini, dac nu a depit resursele alocate i nici termenele de
finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are motive s intervin.
n situaii de criz, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de
activiti care pot avea consecine majore pentru organizaie, precum i atunci cnd
subordonaii nu sunt competeni, nu este permis delegarea de sarcini i transmiterea de
responsabiliti. Nu este etic ca atunci cnd se urmrete retrogradarea subordonatului
acesta s fie delegat, ca instrument al motivrii negative, pentru c eecul procesului este
aproape sigur.
Delegarea de autoritate poate avea dou forme (Mihu, 1998, p. 187):
- delegarea implicit, care se stabilete prin nelegerea nereglementat n scris
ntre conductor i subordonat;

23

- delegarea reglementat, care este exprimat printr-un document scris, cunoscut

de toate persoanele implicate n activitile directe i conexe.
Ioan Mihu i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul
delegrii (1998, p. 187):
- principiul excepiilor, conform cruia managerul intervine n activitatea pe care
a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite;
- principiul nivelului deciziei, conform cruia delegarea de competene de la un
nivel dat ctre un nivel inferior poate fi fcut numai dac la nivelul inferior informaiile
sunt percepute corect i resursele sunt asigurate;
- concordana dintre nivelul autoritii delegate i cel al responsabilitii asumate;
- principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea delegrii autoritii s
fie fcut numai pn la acele niveluri ierarhice la care este posibil realizarea controlului
ndeplinirii sarcinilor delegate;
- principiul unitii de conducere, conform cruia subordonatul delegat nu poate
avea ca ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
La nivelul managerilor, delegarea implic urmtoarele dificulti (Mihu, 1998, p.
188): apariia sentimentului de nesiguran n capacitatea subordonailor de a duce la bun
sfrit ceea ce i-au asumat; teama c, prin delegare, prestigiul conductorilor se va
diminua; teama c nu vor fi corect i complet informai asupra aspectelor cele mai
importante ale activitilor care au fost controlate de subordonai.
La nivelul subordonailor care i-au asumat responsabiliti pot s apar, de
asemenea, semne de disconfort (Mihu, 1998, p. 188): teama c nu vor putea finaliza
sarcinile atribuite, nesigurana legat de delegarea implicit (mai puin clar n
specificaii) i tendina de suprasolicitare.
Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competene i asumarea de
responsabiliti s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
Termenul mputernicire a intrat de curnd n management (Manual Bazele
managementului cultural, Program Dimensiunea cultural a democraiei, RO971-01,
Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El este o direcie a
managementului care ncurajeaz i permite angajailor de la toate nivelurile s ia
decizii i s fie responsabili pentru aciunile lor. mputernicirea este mai mult o stare de
spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat i legat de motivare. Ar putea fi descris
drept crearea unui cadru care ncurajeaz angajaii s se automotiveze. Exist mai multe
elemente care conduc la crearea unei fore de munc mputernicite. Dintre acestea pot fi
enumerate:
- crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s se concentreze pe rezolvarea
problemelor i nu pe identificarea vinovailor;
- dezvoltarea unui spirit i unei viziuni clare comune asupra direciei de urmat;
- dezvoltarea sentimentului de ncredere i al simului de responsabilitate.

24

4. DECIZIA FUNCIE ESENIAL A CONDUCERII

1.4.1. Concepte
Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale
evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea,
eficacitatea aciunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei anumite direcii de
aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atest autenticitatea comportamentului uman.
Conform lui Valeriu Ceauu prin decizie se nelege orice modificare de
comportament care, decurgnd dintr-o trebuin, este declanat dup un proces de
evaluare n vederea realizrii unui obiect prefigurat (Ceauu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte ea este
un fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, ea este un
fenomen psiho-social (decizii colective).
n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale
psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale determinat de
coincidena sau concomitena aciunii asupra individului a unor categorii multiple de
factori (de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional).
Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ
care nu numai c orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i
pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea
comportamentul decizional.
n cel de-al doilea caz (decizii colective), n centrul problematicii deciziei st
grupul, colectivul uman, necesitile comune ale grupului care trebuie satisfcute prin
intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interaciunii mai multor persoane, a
raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, toate fiind interesate n aceeai msur
de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare i aduce
contribuia; ns, n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre
contribuiile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale,
pariale, ci o sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene
noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
Steve Cooke apreciaz c nu putem avea n centrul ateniei problematica
deciziei i a transpunerii ei n aciune fr a lua n calcul dimensiunile
personalitii(Cooke, Slack, 1991, p. 232).
Privit din perspectiva psiho-social, decizia se nscrie n problematica grupului, a
organizaiei i vizeaz necesitile comune ce trebuie satisfcute prin intermediul
deciziei. Decizia apare ca expresie a interaciunii mai multor persoane, a raportrii lor n
plan afectiv i comunicaional.
n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor, ca
i toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,
antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz
managerii sunt deciziile.
Att succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui
conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt

25

analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capacitatea

unui conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz
raionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea asociate cu deosebita
complexitate a vieii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i
tehnologiilor informaionale, precum i cu proliferarea i radicalizarea schimbrilor
sociale, implic necesitatea considerrii procesului decizional ca un proces raional i nu
dependent exclusiv de capacitile personale ale unui conductor.
n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o
analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei
manageriale tinde s cuprind tot mai multe organizaii: metoda convingerii, a
persuasiunii. Aa cum s-a artat, pentru a fi convingtor, un manager trebuie s fie
credibil, demn de ncrederea altora i trebuie s dovedeasc c are o putere de judecat
real. Managerul trebuie s fie capabil de a convinge interlocutorii c organizaia exist
prin ei i pentru ei, c organizaia i angajaii au obiective comune. Managerul trebuie s
fie capabil s se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, i s aib un discurs
simplu, s fie logic i convingtor.
Luarea deciziei de ctre grup reprezint, n momentul de fa, o ruptur fa de
stilul de management autoritar care se mai pstreaz totui n 90% din organizaiile
performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c
tinerii absolveni ai vremii nu mai accept birocraia, sistemele piramidale rigide,
ncetineala n comunicare, deinerea informaiei de ctre conductori n exclusivitate etc.
Compararea modelelor manageriale menionate este prezentat n Tabelul 1.5.
Etapele managementului prin persuasiune sunt:
a) construirea credibilitii conductorilor i creterea capacitii lor de
convingere;
b) adaptarea deciziilor conductorilor la nevoile i la aspiraiile colaboratorilor;
c) argumentarea temeinic a demersurilor conductorilor i utilizarea metodelor
persuasive pentru motivarea i antrenarea colaboratorilor;
d) inserarea unei dimensiuni umane n aciunile iniiate de conductori.
Managementul autoritar
- puterea (autoritatea) este atributul
conductorilor;
- organizaia este piramidal;
- nu exist colaboratori ci doar
subordonai;
- mijlocul cel mai bun de a conduce
subordonaii este de a le da ordine;
- se poate avansa ierarhic, prin atitudinea
obedient fa de superiori;
- nivelul n respect fr discuii
ordinele primite de la nivelul n + 1.

Tabelul 1.5.
Managementul prin persuasiune
- puterea (autoritatea) se dobndesc n
msura n care conductorii dovedesc
aptitudini de lider;
- organizaia este un sistem;
- nu exist subordonai, ci doar
colaboratori;
- cel mai bun mijloc de conducere este de
convinge colaboratorii de necesitatea
atingerii unor obiective comune;
- se poate avansa ierarhic, prin dovada c
persoana n cauz are putere de
convingere;

26

- nivelul n are dreptul s pun n discuie

ordinele date de la nivelul n + 1.
1.4.2. Tipuri de decizii
n lucrrile de specialitate sunt menionate numeroase tipuri de decizie,
clasificarea realizndu-se n funcie de mai multe criterii. Importana acestor clasificri
rezid, mai ales, prin evidenierea implicaiilor de ordin psiho-social i organizaional
care pot antrena modificri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd
interaciunea uman n diversele planuri funcionale (perceptiv, comunicaional, afectiv
etc). Din aceast perspectiv decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman
grupal (Zlate, 1981, p. 226).
Redm n Tabelul 1.6. principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii
corespunztoare.
Tabelul 1.6.
CRITERIUL
TIPUL DE DECIZIE
Nivelul
a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
ierarhic
b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i de
execuie)
Gradul de angajare
a. decizii strategice
a elementelor
b. decizii tactice
sistemului i
c. decizii operaionale
perpectiva de aciune d. decizii de corecie
Modalitatea
a. decizii programate (structurate)
de luare
b. decizii neprogramate (nestructurate)
a deciziei
c. decizii semiprogramate
Condiiile
a. decizii n condiii de certitudine
n care
b. decizii n condiii de incertitudine
se iau deciziile
c. decizii n condiii de risc
Modalitatea
a. decizii raionale
de alegere
b. decizii afective
Natura
a. decizii individuale
deciziei
b. decizii colective (decizii luate n grup)
Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui
criteriu corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile aparinnd celorlalte criterii.
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup cum urmeaz:
deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate
(nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice,
operaionale sau de corecie.

27

DECIZII STRATEGICE
DECIZII NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERAIONALE
DECIZII STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice inferioare
Deciziile strategice sunt decizii creative (i nu de rutin, ca cele tactice), cu
referire la capacitatea de a descoperi, formula i analiza o problem pentru a gsi cea mai
bun soluie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de aciune pentru implementarea
ei. Necesitatea confruntrii cu astfel de decizii crete pe msura naintrii spre vrful
ierarhiei de conducere.
Caracteristica principal a deciziilor strategice, indiferent de importana sau
complexitatea lor, este aceea c ele nu trebuie luate niciodat prin simpla rezolvare a unei
probleme (prin ncercarea de a descoperi rspunsul corect la o ntrebare). Sarcina cea mai
dificil a conductorilor care iau decizii strategice este aceea de a formula n mod adecvat
ntrebarea i nu rspunsul (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 234).
O alt tipologie a deciziilor poate fi stabilit n funcie de criteriile persoanei
(individului) i participrii la decizie (Tabelul 1.7.). Scopul invocrii acestor criterii
rezid n stabilirea situaiilor n care o decizie este de natur individual sau colectiv.
CRITERIUL
Persoana
Participarea la
decizie n funcie
de nivelul ierarhic

DECIZIE INDIVIDUAL
decizia este luat de o singur
persoan
decizia este elaborat i luat la
nivelurile ierarhice superioare

Tabelul 1.7.
DECIZIE COLECTIV
decizia este luat de mai
multe persoane
decizia este elaborat prin
contribuia tuturor nivelurilor
ierarhice

Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun?
Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei:
a) sunt situaii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n colectiv (este cazul
problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluie care poate fi gsit printr-un
algoritm logic; n aceast situaie gndirea colectiv este mai eficace dect cea
individual, grupul putnd aduce n discuie o cantitate mai mare de informaii relevante,
eliminndu-se, astfel, unele estimri eronate;
b) n alte situaii, este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul
problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, prin aplicarea unui algoritm
logic).
Se impune nc o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic o mulime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect
ntre condiiile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective i deciziile care
trebuie luate n mod individual.

28

Este preferabil ca deciziile colective s se refere la activitatea colectiv, iar cele

individuale la activitatea individual. Aceasta nu este o regul absolut, dar pare a fi
justificat n cele mai multe cazuri.
Psihologia social i organizaional este interesat n aceeai msur de ambele
categorii de decizii, ns difereniat. De prima categorie (decizii individuale) se
intereseaz n msura n care aceasta apare ca rezultat al aciunii asupra individului a unor
variabile organizaionale ce conduc spre o decizie individual. De cea de-a doua
categorie (decizii colective) este interesant n i mai mare msur deoarece deciziile
colective au o extensiune mai mare, sunt de regul mai puternice, mai greu de zdruncinat
i totodat mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De asemenea, ele sunt
mult mai intim legate de problema participrii, dnd sentimentul contribuiei din plin a
celor care le iau, chiar dac aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic
sau chiar nul.
N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacitii grupului de rezolvare a problemei,
arta c o comparaie ntre avantajele grupului i ale individului n rezolvarea problemei
depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (soluie de nalt calitate, soluie
cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient i ntelegerea soluiei, inovaie, o
soluie ce trebuie rapid gsit) i capacitatea conductorului discuiei (Vlsceanu
Mihaela, 1993, p. 262).
1.4.3. Decizia de grup
Cercetrile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa de cele
individuale.
Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale sunt
invocate de regul urmtoarele aspecte:
- n grup exist posibilitatea ca numrul variantelor decizionale s fie mai mare,
dat fiind numrul mai mare al membrilor componeni;
- potenialul creator al grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce
permite soluiilor decizionale s fie calitativ superioare celor ale indivizilor luai separat.
n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin ajungnduse la soluii noi.
Pentru creterea creativitii gndirii i a calitii deciziei colective sunt utilizate
mai multe metode i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon,
promovarea controversei etc).
Grupul utilizeaz o cantitate mai mare de informaii i cunotine. Fiecare
participant deine unele cunotine pe care nu le dein ceilali. Cumularea acestor
cunotine ofer o baz informaional mult mai larg pentru decizie dect cea existent
n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n consideraie mai multe variante, sunt
examinate mai multe consecine posibile n legtur cu fiecare variant n parte. Astfel,
este asigurat o mai mare probabilitate de a gsi o soluie superioar din punct de vedere
calitativ.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele
produse de fiecare individ n parte.

29

Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia

individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii este necesar a se lua n
consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n
eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect
facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n
grup.
Grupul, datorit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti de
reglare i compensare mult mai mari dect indivizii.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu trebuie s
pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de dezavantaje, printre care
cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile
diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun poate fi luat cu greu sau nu
poate fi luat deloc. Ca urmare a intrrii n funciune a unor mecanisme psihosociale
(mentaliti, prejudeci, imitaie sau contagiune, iluzii ale percepiei sociale etc) procesul
decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimizrii procesului decizional, trebuie
avute n vedere aceste procese interacionale.
Consumul excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum mult timp, datorit
divagaiilor i insistenelor excesive pentru susinerea propriului punct de vedere.
Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt pgubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o soluie nu pentru c este considerat a fi mai
bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite.
Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea interese i atitudini
personale care duc la scderea calitii deciziei.
1.4.4. Etapele procesului decizional
Pentru a nelege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele
elemente i etape pe care le implic procesul de luare a deciziei.
Orice proces decizional presupune patru elemente eseniale:
1. decidentul (persoana sau grupul);
2. problema de rezolvat;
3. soluia la respectiva problem care urmeaz a fi identificat i adoptat prin
decizie;
4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.
Sub raport psiho-social, decizia implic atingerea mai multor etape. Succesiunea
lor corect i riguroas asigur, n final, eficiena deciziei. Momentul deciziei este o
sintez a tuturor aspectelor anterioare, purtnd n mare msur pecetea lor. Mai mult,
momentul deciziei va declana un proces ulterior tocmai n funcie de felul n care s-au
concretizat n el cuceririle etapelor anterioare.
n mersul firesc al procesului decizional se disting urmtoarele faze eseniale,
fiecare dintre acestea necesitnd parcurgerea unor pai:
1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;
2. Cu referire la soluie: formularea soluiilor alternative, evaluarea soluiilor
alternative;

30

3. Cu referire la soluie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);

4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea
deciziei cu privire la cursul de aciune ce trebuie urmat.
Primele dou faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional, iar ultima
postdecizional (Figura 1.6.).
a. Formularea problemei (definirea)

A. ETAPA PREDECIZIONAL

b. Analizarea problemei
c. Formularea soluiilor alternative
d. Evaluarea soluiilor alternative
B. ETAPA DECIZIONAL

e. Alegerea soluiei (decizia)

C. ETAPA POSTDECIZIONAL

f. Implementarea deciziei (aciunea)

Figura 1.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)

Definirea problemei reprezint unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei. Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: Ce problem trebuie
rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde ntregul proces
decizional, calitatea deciziei ce trebuie luat.
Paii care trebuie parcuri n definirea problemei sunt urmtorii:
a) descoperirea elementelor cu adevrat importante sau relevante pentru problema
de rezolvat (identificarea problemei reale);
b) determinarea condiiilor permisive/restrictive pentru soluionarea ei.
Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat i nu pe
simptomele ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, i nu prin
descoperirea i definirea problemei reale, decizia luat ar putea mbunti o situaie, n
cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real.
Identificarea sau determinarea condiiilor necesare soluionrii problemei
nseamn a stabili activitile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implic
i considerarea restriciilor induse de o anumit soluie (posibiliti financiare, politica de
personal etc). Aceste restricii dei teoretic ar prea viabile, din punct de vedere practic,
prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele ateptate. A stabili restriciile unei
situaii presupune de fapt a decide ce nu trebuie fcut i nu ce trebuie fcut, a elimina
dintru nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implementrii lor.
Analizarea problemei. Odat ce problema a fost definit, urmeaz analizarea ei,
respectiv clasificarea ei i colectare datelor.
Importana clasificrii problemei deriv din cerina implementrii deciziei, deci
din necesitatea de a o transforma n aciune efectiv. Iar pentru a specifica autoritatea i
responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar s se
tie exact cine trebuie s ia decizia, cine trebuie s fie consultat n elaborarea ei i,
totodat, cine trebuie informat cu privire la decizia luat.

31

Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esenial de soluionare a

acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, n funcie de
tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja calitatea
procesului decizional, implicit analizarea problemei. Redm, n cele ce urmeaz, cele
patru criterii de clasificare:
1. impactul deciziei asupra viitorului organizaiei;
2. impactul deciziei asupra funciilor sau asupra unitilor organizaiei;
3. numrul factorilor calitativi afectai de o decizie (principii de baz ale
conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i, cel mai important, fiinele umane);
4. periodicitatea sau unitatea deciziei.
Obinerea datelor se refer la necesitatea de a colecta informaii sigure i cu un
grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei. Se decide asupra
volumului i calitii informaiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanei i
validitii datelor disponibile i asupra surselor din care se vor obine. Sarcina cea mai
dificil const, ns, nu att n colectarea datelor sau informaiilor ct n examinarea i
interpretarea lor.
Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz pe o cunoatere
incomplet, fie datorit imposibilitii de a obine informaia, fie din pricina costurilor
prea mari implicate de obinerea ei, fie n legtur cu capacitile limitate ale decidentului
de a integra chiar i informaiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim
incertitudine cognitiv a decidentului.
Ctlin Zamfir definete incertitudinea cognitiv cu referire la incompletitudinea
i fragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un proces decizional specificat
(Zamfir, 1990, p. 39).
Dac incompletitudinea cunotinelor relevante se refer la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer la calitatea lor; chiar i atunci cnd decidentul posed toate
cunotinele i informaiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine n
ceea ce privete calitatea lor pentru c el nu tie cu exactitate ct de bune sunt
cunotinele i informaiile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid se impun dou cerine:
a) decidentul s fie contient de precaritatea informaiilor i cunotinelor
disponibile; el va trebui s recurg la presupuneri i aproximri, ceea ce nseamn c
decizia nu este infailibil fiind supus unor corecii permanente;
b) decidentul s tie mcar ce informaii i lipsesc sau care este zona cu o
incertitudine mai mare, astfel nct s fie contient de riscul pe care l implic decizia, ca
i de gradul de precizie i rigurozitate ce poate fi ateptat prin implementarea deciziei.
Formularea soluiilor alternative. Dup ce problema a fost corect definit i
analizat, decidentul va trebui s identifice soluiile alternative.
Necesitatea formulrii mai multor alternative reprezint o premis important
pentru calitatea deciziei ce va fi luat. Aceasta ntruct ignorarea tuturor variantelor
posibile va conduce la limitarea sau restrngerea cmpului de aciune.
Identificarea soluiilor alternative nu reprezint neaprat i garania deciziilor
corecte. Este de presupus, ns, c examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va mpiedica cel puin luarea unei decizii greite tocmai datorit lurii n
consideraie a mai multor soluii.

32

n aceast faz decidentul se poate baza fie pe propria experien, fie pe

experiena altora. Dar aceast abordare nu este i suficient. Complexitatea i dinamica
problemelor actuale este att de mare nct aproape nici o decizie nou nu poate fi luat
numai pe baza experienei trecute. Mai mult, premisa cea mai important pentru calitatea
deciziei n aceast faz se refer la creativitatea decidentului, la capacitatea lui de a
explora i imagina soluii care depesc cadrul experienei.
Peter Drucker afirma c soluiile alternative sunt singurul nostru instrument de a
mobiliza i educa imaginaia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan prin
educarea sistematic a imaginaiei (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Cu alte cuvinte, imaginaia poate fi educat i disciplinat, una dintre metode fiind
aceea de a cuta i elabora mai multe soluii alternative pentru o problem
(brainstorming-ul, sinectica, tehnica 635 etc.).
Evaluarea soluiilor alternative. Problema evalurii se pune indiferent dac este
vorba de o singur soluie sau de mai multe, ntruct decidentul va trebui s cntreasc
avantajele i dezavantajele fiecrui curs de aciune, respectiv s-i determine consecinele
sau modul n care va contribui la obinerea unei soluii optime. Considerarea avantajelor
i dezavantajelor fiecrei alternative este extrem de important din perspectiva
implementrii ei. De aceea, este necesar anticiparea eventualelor dificulti sau
deficiene pe care le implic o alternativ sau alta.
Pentru a gsi soluia cea mai bun, decidentul trebuia s aib n vedere
urmtoarele aspecte cu privire la fiecare alternativ:
- dac soluia va elimina reapariia condiiilor care au determinat necesitatea
schimbrii;
- dac ea are n vedere restriciile impuse unei soluii n faza definirii problemei;
- impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare a
problemei;
- ce alte beneficii specifice s-ar putea obine prin aplicarea ei.
Alegerea soluiei (decizia). Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul
va trebui s aleag soluia despre care se crede c va contribui cel mai eficient la
rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 1.8.
Implementarea deciziei. Accentul se mut de la decident la persoanele care o vor
pune n practic, care vor transforma decizia n aciune sau soluia n realitate. De modul
n care se nelege i este acceptat decizia va depinde calitatea procesului decizional.
Rolul decidentului nu s-a sfrit ns n acest moment. Pentru ca decizia s poat
fi efectiv realizat este necesar ca decidentul s dezvolte un plan de implementare a ei, n
care s fie specificate urmtoarele: procedurile specifice de aciune, responsabilitatea
persoanelor implicate, modalitile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a
oamenilor afectai de decizie etc.
Problema comunicrii deciziei i a planului de aciune pentru aplicarea ei
reprezint una din condiiile eseniale pentru implementarea eficient a deciziei. Aceasta,
ntruct transformarea unei soluii de rezolvare a problemei n aciune propriu-zis
implic necesitatea ca oamenii s neleag exact ce schimbri sunt ateptate att n
comportamentul lor, ct i n comportamentul celor cu care interfereaz.
n consecin, decidentul va trebui s determine cu precizie ce, cnd, cum i cui
este necesar s i se comunice informaiile cu privire la decizia luat.

33

n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional,
decizional i postdecizional) figura central o constitue omul, ceea ce implic
interaciune uman.
Tabelul 1.8.
Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului
Riscul
dintre riscul anticipat i rezultatele ateptate.
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai
Criteriul
bune rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort uman i
economic
financiar i ct mai puine perturbri la nivelul organizaiei.
Caracterul de urgen impus de o situaie i timpul optim de luare a
Timpul
deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit o
disponibil
gestionare adecvat a timpului de analiz i a timpului de opiune pentru
fiecare alternativ dintr-un set disponibil.
Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena,
Resursele
energia sau capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s
umane
implementeze un anumit curs de aciune.
Etapa predecizional are un caracter colectiv, ea implicnd, mcar ca posibilitate,
participarea activ a fiecrui membru al grupului la furnizarea informaiilor. Fiecare i
poate exprima opinia, poate aduce sugestii n legtur cu problema asupra creia trebuie
s se decid, astfel nct decizia final s reflecte nevoile i necesitile participanilor.
Relaia dintre cel care strnge informaiile i cel care le furnizeaz (individul sau
grupul) este, practic, o relaie interpersonal sau intragrupal cu ntreaga sa
funcionalitate specific. Aceasta nseamn c ea va fi n funcie de momentele
perceptive, comunicaionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situaionale i, mai ales, de
succesiunea i interaciunea lor.
Realizarea corect sau eronat a percepiei interpersonale, apariia unor perturbri
ale comunicrii, a unor relaii de preferin sau de respingere ar putea afecta profund
procesul de colectare al informaiilor. O astfel de relaie poate genera sau reactualiza o
serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct i asupra eficienei concrete a
celor consultai.
De asemenea, strngerea de informaii n vederea elaborrii deciziei trebuie s
dispun de o serie de particulariti: s fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente
i eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai muli autori consider c o decizie este eficient numai dac se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (raionalitatea), care rspunde faptelor
obiective (faptele situaiei) i acceptarea deciziei, care rspunde acordului emoional al
celor care trebuie s o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de prere c decizia eficace este produsul dintre calitatea ei i
acceptarea ei. El stabilete urmtoarea formul:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
Precizare: nu orice decizie implic n egal msur cei doi factori. n unele cazuri
este necesar asigurarea calitii n timp ce n altele calitatea are o importan redus. De

34

asemenea, sunt decizii care implic acceptarea tuturor participanilor, n timp ce altele cer
fie o acceptare parial fie mai redus.
n raport cu aceast etap, Maier consider c n practic exist trei tipuri de
situaii:
1. Situaii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei i mai puin acceptarea ei.
n acest categorie intr problemele generale ale organizaiei legate mai ales de realizarea
scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit tehnologie, realizarea unui nou produs
etc. Aceste probleme aparin mai ales conducerii i specialitilor, deoarece implic
cunotine temeinice de specialitate. Numai dup ce s-a adoptat decizia cea mai bun din
punctul de vedere al calitii, decidentul se va ocupa de obinerea acceptrii executanilor.
Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situaii de tipul A/Q, care implic o larg acceptare, dar nu i o calitate
deosebit. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer la decizia de grup (la care particip i
cei care nu au funcie de conducere). Sunt probleme curente (cine s fac ore
suplimentare, cine s plece n concediu, cine s fac un curs de perfecionare etc.), a cror
rezolvare nu necesit cunotine de specialitate, dar implic strile afective ale
participanilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hottoare.
3. Situaii de tipul Q-A n care att calitatea ct i acceptarea sunt eseniale. n
aceast categorie intr probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor msuri de evitare a
accidentelor, de ameliorare a activitii etc. Sunt decizii care intereseaz ntr-un grad
foarte mare i individul i organizaia i care presupun o foarte mare abilitate din partea
conductorului pentru a obine acceptarea deciziei de ctre subordonai.
Autorul citat observ c dou treimi din lista situaiilor descrise implic
acceptarea din partea subordonailor. Maier atrage atenia asupra faptului c n ochii
conductorilor o decizie este mai bun cnd prezint o calitate mare, trecndu-se deseori
cu vederea acceptarea deciziei. El indic i o metod de clasificare a situaiilor de mai
sus, evalund separat importana calitii i a acceptrii prin acordarea de note de la 0 la 9
(Figura 1.7.). Corelarea acestor indici este important pentru etapele ulterioare ale
deciziei.
Etapa decizional este prin excelen participativ: grupul de decizie discut, are
iniiative i hotrte n vederea lurii unei decizii optime; interaciunea tuturor
membrilor este esenial, deoarece numai n felul acesta se pot contientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n final n
cunotin de cauz.

35

Puternic
ACCEPTARE
Slab

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

A/Q

Q-A

Problemele acestui sector

pot fi rezolvate de la sine
(nici calitatea nici
acceptarea nu au mare
importan)

Q/A

1
2
Inferioar

4
5
6
CALITATE

8
9
Superioar

Figura 1.7. Tipologia situaiilor decizionale (dup Maier, 1964, p. 29)

Executarea deciziilor implic participarea concret a membrilor organizaiei (a
celor care nu dein funcii de conducere), angajarea lor n vederea aplicrii acestora.
Aceast etap implic i ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel:
comunicare, nelegere, autoritate, acceptare, participare. Modul corelrii i
ntreptrunderii lor va duce sau nu la rezultatele ateptate.
1.5. Leadership
Latura informal a puterii - capacitatea de influen - definete ceea ce n
literatura de specialitate este leadershipul. Leadership-ul reprezint fenomenul de
influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psihosocial (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel
nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale. The
Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri
pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul managerial este
abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare, recunosc
capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de conduce oameni i procese.
Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz ceilali
membri ai organizaiei i care se identific cu acesta.
Termenul de leadership reprezint procesul de influenare i orientare a oamenilor
prin abilitatea conductorului de a-i determina s obin performane nalte; leadership-ul
este o art i un stil de conducere eficace n msur s direcioneze energiile creatoare
ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune
obiective de atins i determin subordonaii-colaboratori sau echipele de lucru s i le
asume i s le realizeze cu convingere i competen.
Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 19381952.
Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au
studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate

36

sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se

urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate,
organizare etc. ei au observat c exist avantaje i dezavantaje difereniate pentru fiecare
tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi
Mondial pe diverse eantioane ierarhizate ale armatei americane n ncercarea de a
identifica principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte.
Concluzia: ascendentul era dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine.
n contemporaneitate, leadership-ul nseamn consolidare democratic. Este de
neconceput stilul managerial autocratic, ntr-o lume impregnat de o cultur democratic
i de respectare a drepturilor civile. n unele pri ale lumii sensul leadership-ului are nc
o conotaie hegemonic (a fi lider este echivalent cu a fi ef).
Alain Duluc (2000) observ c stilul democratic, ce se impune odat cu
eficacitatea dovedit a managementului anglo-saxon (american, cu predilecie), are un
cadru de referin n care predomin valorile libertii, aciunii voluntare, autonomiei n
ndeplinirea sarcinii i a preeminenei echipei n raport cu aciunea individual.
n viziunea aceluiai autor calitile fundamentale ale liderului de tip anglo-saxon
sunt:
o viziunea capacitatea de a anticipa crize, evoluii, tendine;
o pasiunea capacitatea de a aciona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar
i de a insufla aceeai atitudine celorlali;
o a da un exemplu celorlali i a fi integrat capacitatea de a se raporta la echip
(a fi coordonatorul ei i de a face parte din ea);
o a fi ndrzne, curios, inovator;
o a ncuraja mai degrab dect a condamna liderul trebuie s dea echipei
sentimentul c munca ei este important; el nu trebuie s distribuie culpabiliti i s
creeze privilegii neadaptate la rezultate.
n 1959 John French i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat sursele
puterii, n calitatea lor de prghii ale aciunii leadership-ului.
Distincia acestor surse se face dup:
a) poziie (puterea coercitiv bazat pe capacitatea de a exercita sanciuni sau de
a pedepsi, puterea de recompens legat de capacitatea de a putea oferi un avantaj,
puterea legitim bazat pe definiia statutar a postului ierarhic);
b) putere personal (puterea carismatic, deoarece persoana este subiect de
admiraie sau de identificare, puterea bazat pe experien, ntemeiat pe cunotine i
competene profesionale).
Autorul observ cu obiectivitate c aceast teorie nu ine seama de caracteristicile
personale ale liderului.
Diferena dintre management i leadership decurge din modul de influenare a
salariailor. Managementul este neles numai ca o aciune de sus n jos, se refer numai
la subordonai i are ca suport funciile managemetului; leadership-ul se poate exercita
n afara granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu
colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip definit ca starea care reflect
acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat n vederea
ndeplinirii unui scop comun.

37

Spiritul de echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien

anterioar comun care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui
obiectiv comun, existena unor interese convergente care conduc la o motivare puternic
(individual i de grup) i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ.
Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la
dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de
competen, n comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Liderul altruist - adevratul lider prezint o serie de aspecte care l onoreaz (Locke et
all., 1991, pp. 38-40):
- demonstreaz un real echilibru emoional;
- d dovad de spirit de ntrajutorare;
- este caracterizat prin dinamism i voina de a progresa;
- d dovad de nelegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv
prin manifestarea ncrederii pe care le-o acord.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare i,
mai ales, o real capacitate de nelegere a cadrului n care evolueaz organizaia. Lor le
sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta lucruri noi n
condiii de moralitate. Lipsa voinei de a progresa i exprimarea fricii fa de schimbare
sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s se regseasc n cadranul patru al
diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81) Figura 1.8.
Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea
de a face previziuni, sunt creativi, originali i dinamici, sunt integri, au capacitatea de ai asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare
continu i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabil, i stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n procesele
de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul
umorului, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet, au o bun memorie i un nivel adecvat al
vocabularului, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine .a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i face s fie caracterizai
ca fiind oameni carismatici.

38

Team puternic

Absena
voinei

2.
Proast dispoziie,
statism,
conservatorism
3.
Apatie, inerie,
veleitarism, lips
de inspiraie

1.
Inhibiie,
nelinite,
ezitare
4.
Inovare, schimbare,
creativitate,
asumarea riscului

Voin
puternic

Absena temerii
Figura 1.8. Diagrama voin - team
Compararea caracteristicilor efului cu ale liderului este prezentat n Tabelul 1.9.
(Mihu, 1998, p. 281).
TABELUL 2.9.
Caracteristicile efului
Caracteristicile liderului
administreaz
inoveaz
copiaz
este original
menine
dezvolt
se concentreaz pe sistem i pe structur
se concentreaz pe oameni
se bazeaz pe control
inspir ncrerdere
are un orizont de vedere scurt
are o perspectiv ndelungat
ntreab cum?i cnd?
ntreab ce?i de ce?
imit
creeaz
accept status quo - ul
i schimb statutul
bun soldat
propriul stpn
face lucrurile bine
face lucrurile bune
Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony
Sadler (1995, p. 31), a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n
valoare gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor strategice, crearea
unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputernicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite pas cu pas,
consolidarea implicrii salariailor i valorificarea achiziiilor noi, performante.
Se pornete de la premisa c liderii trebuie s aib energie fizic i nervoas,
inteligen, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate i cldur uman,
respectul pentru sine i pentru alii, tiina de a asculta, integritate i tiina de a
comunica. Liderul trebuie s fie consecvent cu el nsui.
Spre anii 50 specialitii n leadership se confruntau cu o dilem. Abordarea
bazat pe personalitate al crei scop era identificarea calitilor marilor lideri nu
funciona, iar incoerena teoriei mpiedica punerea sa n practic. Astfel, cercetarea s-a
orientat spre abordarea ntemeiat pe comportamentul liderului, pe o viziune care are n
centru noiunea de situaie (secretul oricrei predicii n materie de leadeship const ntr-

39

un amestec complex n care intr situaia creia trebuie s-i faca fa liderul i maniera n
care acioneaz).
Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui
Duncan, 1990) identific n lucrarea sa The Art of Leadership (1935) cteva trsturi
caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:
a) energie fizic i nervoas leadership-ul presupune o mare cantitate de munc,
de unde se poate deduce c liderul trebuie s posede o energie ieit din comun;
b) deteminare liderul trebuie s aib scopuri i s-i determine i pe alii s le
adopte;
c) entuziasm liderul trebuie s fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate;
d) generozitate i caldur uman liderul nu trebuie temut ca s fie iubit, ci
trebuie iubit ca s fie urmat de ceilali;
e) integritate liderii trebuie s fie demni de ncredere.
Ralph M. Stogdill a inventariat i analizat toate cercetrile anterioare legate de
tradiia personalitii i a afirmat c, dac anumite trsturi se regsesc la toi liderii,
leadership-ul relev mai degrab interaciuni variabile care fluctueaz i evolueaz
constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre
leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate. Preocuprile
teoretice sunt orientate acum, mai degrab, spre analiza comportamentului liderului dect
pe personalitatea sa. n acord cu Ralph M. Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie
circumstanial a leadership-ului. Lucrarea sa fundamental este A Theory of Leadership
Effectivenees (1967). n lucrare se arat c exist contexte favorabile sau nefavorabile
liderului. Din punctul de vedere al autorului exist lideri motivai de relaiile cu
colaboratorii i lideri motivai de natura muncii. Este evident c exist o interaciune
puternic ntre personalitatea liderului i contextul n care acesta i asum rolul - la
situaii diferite, stiluri diferite.
Cercetarea despre leadership cunoscut ca teoria cale-scop (House i Mitchell,
1974), privete influena aciunii conductorului asupra modului n care cei condui i
percep obiectivele profesionale i personale, precum i metodele de urmat pentru a le
atinge. Aceast observaie este bazat pe teoria asteptrii eficacitatea leadership-ului
fiind legat de capacitatea liderului de a-i recompensa subordonaii, de a lega
recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. Conform autorilor
citai de Jack W. Duncan, n Les grandes ides du management (1990) comportamentul
liderului este acceptat de subordonai dac acetia tiu c va produce rezultate imediate i
va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere practic, aceast teorie le sugereaz
liderilor multiple variante de aciune, care vor stimula performanele subordonailor:
recunoaterea i stimularea voinei subordonailor pentru a atinge un obiectiv asupra
cruia liderul are control; creterea remuneraiei angajailor care ating obiectivele fixate;
facilitarea progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direciilor (liderul cu rol de
mentor); ncurajarea subordonailor s-i precizeze obiectivele i aspiraiile, mai ales dac
exist ambiguiti cu privire la ceea ce se ateapt de la ei (liderul aduce precizri n
plus); ndeprtarea obstacolelor care frneaz realizarea proiectelor.
Realitile i tendinele sociale cu care se confrunt conductorul (Cribbin, 1986,
pp. 10-11) sunt multiple:
- oamenii gndesc oamenii au nvat s gndeasc, nu sunt doar executani
pasivi i docili;

40

- oamenii nu mai sunt slabi doresc o parte din prjitur, vor s ctige;
- oamenii sunt egocentrici dorina legitimat psihologic de a accede la o mai
bun calitate a vieii profesionale;
- oamenii se ateapt s fie ascultai au idei, opinii i nu se ndoiesc c vor fi
mprtite;
- oamenii sunt mai scumpi ca niciodat mna de lucru nu mai trebuie s fie
neaprat ieftin, ci eficace i productiv;
- oamenii au un mare potenial cei care conduc trebuie s elibereze i s
canalizeze talentul neutilizat al celor pe care i conduc;
- explozia cunoaterii potenialul de cunoatere al fiecrui domeniu este n
cretere.
Trebuie neles n ce msur i influeneaz aceste realiti pe angajai; managerii
trebuie s le ia n calcul.
Dup James J. Cribbin, miturile care nconjoar persoana conductorului (1986,
pp. 17-19) sunt demne de prezentat i analizat. Le enumerm n cele ce urmeaz:
1. eful trebuie s aib personalitate puternic a cuta caracteristici magice care
fac din lider un adevrat conductor nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. Este
adevrat c exist un set de caracteristici comune conductorilor, dar important este ca ei
s profite de atuurile pe care le au deja i s nu cheltuiasc energie i timp pe reete.
2. Trebuie s acioneze democratic democraia este filosofie politic, nu teorie a
conducerii, ea poate degenera n pseudo-democraie.
3. A fi ef este ceva genetic e important ca eful s profite de ereditate, dar
ereditatea fr nvare nu te face ef.
4. Un ef trebuie s fie abil i strlucitor un mit manipulator, machiavelic,
pentru c i cel mai slab dotat poate fi strlucitor n via.
5. Un ef trebuie s aib carism, dar carisma are trei neajunsuri: nu se tie din ce
e fcut, nimeni nu tie cum s dobndeasc acest magnetism i cum s-l dezvolte, dar
aceasta i face pe angajai mai docili.
6. Un ef trebuie s tie s profite de situaii oportune situaia este evident arena
n care eful opereaz, dar ea nu este omnipotent.
7. Un ef trebuie s fie agresiv eful trebuie s posede un repertoriu de
comportamente la care face apel, pentru a rspunde unor nevoi sau situaii date. Exist o
vreme pentru autoritate/agresivitate, dar i pentru demersuri mai subtile.
n opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist o distincie clar ntre trei tipuri
de comportamente la conductori (Tabelul 1.10. i Tabelul 1.11.). Mai nti este
directorul personaj al crui scop este doar de a conduce, de a lua msuri necesare pentru
a-i influena superiorii, colegii sau angajaii. eful eficace ajunge s-i incite pe ceilali s
se comporte potrivit ateptrilor sale, astfel nct munca s fie ndeplinit. n fine, eful
competent i convinge pe ceilali s acioneze potrivit ateptrilor sale, dar gsete i
mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c poi fi eficace utiliznd coerciia,
ameninrile, manipularea, teama sau persuasiunea. Nu e mai puin evident c efii
eficace nu obin dect rezultate pe termen scurt i trebuie s in lumea lor mic sub o
strns supraveghere. Prin urmare, eficacitatea se refer mai ales la ndeplinirea
sarcinilor, n timp ce competena adaug un plus de satisfacie de care beneficiaz cei
care muncesc performant i creativ.

41

Facem
aa cum
consider
eu.
V
depersonalizm
pentru
a v folosi.

Temporizator
ul amn)

Exploatatorul

Arivistul

Misionarul

Zelosul

Slogan
Regulamentul
este
respectat
ad litteram.

Machiavelicul

Birocratul

Tip

S ne
iubim
unii pe
alii!
Calc n
picioare
tot ceea
ce-mi st
n cale.

Cnd
latru, ei
ascult.

Mirosim
de unde
bate
vntul.

efi eficace (dup Cribbin, 1986, p. 49)

Tabelul 1.10.
Caracteristici
Comportament tipic
Raional, formalist, impersonal, de o
politee fals, diciplinat. Foarte lent
n reacii i/sau ataat de funciile,
drepturile i prerogativele sale.
Orientat spre secretele organizaiei.

Urmeaz regulamentele ad litteram.

Orientat spre munc mai degrab dect
spre relaii umane. Strateg logic, abil
din punct de vedere politic i/sau
iubitor de icane.

Solitar, nelinitit, prolix, prea

independent, extrem de competent.
Sare etape, i agaseaz pe birocrai.
Insensibil la sentimentele celorlali.
Competene modeste. Drept, dar
exigent.

Se consacr n ntregime binelui

ntreprinderii, aa cum l concepe el.
Foarte orientat spre munc, ns puin
preocupat de ceilali. Agresiv i
dominator. Foarte ncpnat, dar
susintor fervent al celor care sunt de
partea sa.
Oamenii sunt obiecte fcute pentru a fi
exploatate i nelate. Nu colaboreaz
dect atunci cnd este spre folosul su.
Consideraiile personale nu intr la
socoteal. Trebuie s ctige cu orice
pre.

Egocentric, perspicace, ipocrit,

calculat, amoral, manipulator.
Ghicete foarte bine slbiciunile
altora. Foarte oportunist. Flexibil,
poate merge de la colaborarea
aparent la agresivitatea nemiloas.
Rece, dar tie s se arate fermector.
Mult prea preocupat de alii i de
ceea ce gndesc despre el. Orientare
subiectiv. Agreabil, dar face prea
multe eforturi pentru a fi iubit.
Excelente caliti interpersonale, dar
nu ajunge s ctige respectul. Insist
pentru ca friciunile i conflictele s
fie aplanate.
Energic, motivat, egocentric. Uneori
curtenitor, dar mereu agresiv.
Opotunist, dar mereu pe cale de a ese
intrigi sau de a manipula. Lipsit de
loialitate fa de ntreprindere sau
membrii si. Adesea foarte
competent. Mereu pe cale de a-i face
fa siei.
Arogant, insistent, insulttor. i
minimalizeaz pe ceilali, e coercitiv,
rzbuntor, dominator. Adesea foarte
competent. Rigid, plin de prejudeci,
orientat spre judeci foarte prompte.
Exploateaz slbiciunile altora.
Tendin spre compromis. Ezitare.
Atrage dispreul celorlali. Se simte
zdrobit, dar nu face nimic. Instinct de
conservare uneori foarte dezvoltat.

42

Administrator afectuos care acord o

importan suprem armoniei. Puin
orientat spre munc. Se las dominat
de propria afectivitate. Plaseaz situaia
pe un plan personal. Are tendina s
fac ceea ce e popular. Ignor
exigenele ntreprinderii.
Ajunge s se strecoare pe primul loc.
Comportament de prdtor fa de
colegii mai slabi. Primete favorabil
schimbrile susceptibile de a-l face s
progreseze. Orientat poate spre munc,
dar are scopuri personale, nu pentru
binele ntreprinderii. Abil cu ceilali,
dar nu are nici un interes pentru
semeni.
Exercit un control personal
constrngtor. Flageleaz pe oricine se
arat vulnerabil. Folosete teama
pentru a face s se execute munca.
Cere ascultare i supunere. Foarte
orientat spre munc. i consider pe
subalterni drept servitori.
Slab orientat spre munc. Puin
interesat de relaii umane. Se ndoaie la
presiunea cea mai puternic.
Reacioneaz nu acioneaz.
Comportamentul variaz n funcie de
presiuni. Se vinde foarte bine. Puin
orientat spre munc.

Tipul onest

Lsai
copiii
s vin la
mine!

Efervescent, superfluu, entuziast,

prietenos ntr-un mod superficial,
extravertit. Excelente caliti
interpersonale. Lips de profunzime,
mediocru. Instinct de conservare
foarte dezvoltat. Vorbre, dotat cu
un anumit sim al umorului, este lipsit
de substan.

Nu se preocup de ceilali, dei se

descurc foarte bine cu ei. Avanseaz
graie efectului personalitii sale.
Caut mereu s impresioneze pentru ai ameliora poziia. Se folosete uneori
de oameni, dar i amenin rar.

Tehnician

Perfecionist

Corporator

Antreprenor

efi eficace i competeni (dup Cribbin, 1986, p. 54) Tabelul 1.11.

Caracteristici
Comportament tipic
Eu sunt cel
care
comand.
Numai cei
crora le
place s-i
asume
riscuri m
intereseaz.
Eu sunt cel
care
conduce
dansul, dar
lucrm n
echip.
Angajaii
sunt cea
mai
important
resurs a
noastr.
Facem o
munc
important
ct putem
noi mai
bine.

Extrem de competent, energic,

individualist, egocentric, dominator,
ncreztor n el nsui. Mare realizator.
Inovator. ncpnat i voluntar. Puin
solitar. Nu ascult de alii i nu face
dect dup capul su. Este loial,
protector i generos fa de echipa sa.

Dominant dar nu dominator. Comand,

dar las o libertate considerabil
angajailor si. i place consultarea, dar
nu participarea. Evalueaz judicios
oamenii rmnnd impersonal.
Cordial, i ine totui pe ceilali la
distan.

Are ncredere n angajaii si. Vrea s-i

ajute s-i realizeze potenialul.
Excelente capaciti de relaionare.
Ctig loialitatea celorlali. Creeaz
un climat de susinere i de succes.

Excelent antrenor i sftuitor. Amabil,

conservator, extrem de contiincios.
Are principii, este foarte calificat i
autosuficient. Foarte orientat spre
munc. Acord o importan capital
competenei. Satisfcut, cinstit, direct,
perfecionist, independent, analitic,
politicos. i iubete munca.

43

Incapabil s munceasc mult timp n

calitate de subaltern. Trebuie s
domine i tie s atrag loialitatea
echipei sale. Ofer provocri,
posibiliti de succes i de realizri
proporionale cu riscurile asumate.
Nu-i ajut pe angajai s se
perfecioneze. Nu este deschis ideilor
care difer de ale sale. Se intereseaz
de toate aspectele organizaiei.
Exercit un control foarte strict.
Motiveaz prin exemplu, recompense
i team.
Se preocup de succesul
ntreprinderiii. Ctig respectul
celorlali. Foarte orientat spre munc.
Conductor profesionist nzestrat cu
maniere agreabile. D oamenilor
impresia c au de jucat un rol. Deleg
i consult pstrnd n acelai timp
conducerea de fapt. i ajut pe
subordonai, dar nu las sentimentele
personale s intre n joc.
Foarte orientat spre relaiile umane.
Dei productivitatea echipei sale este
foarte ridicat, consideraiile umane l
fur cteodat. Oamenii simt c sunt
utili.
i ajut pe angajai, devenind
prietenul lor.
i place s inoveze, s repare, s
lucreze cu produse de calitate. Nu se
preocup peste msur de poziia sa.
Motivat de o dorin de excelen.
Exigent cu el nsui, i ajut pe
subordonai. Proiectele i nu oamenii
i trezesc ambiia profesional. Nu are
ngduin pentru ntrzierile
birocratice. i place s rezolve
problemele singur sau n colective
restrnse.

Integrator
Juctor

Acordul
general i
angajamentul colectiv
sunt
eseniale.
Ctigm
cu toii, dar
eu ctig
mai
mult dect
voi.

Egalitar, i susine personalul i

ncurajeaz participarea. Excelente
caliti interpersonale. Constructor de
echip, nzestrat pentru a unifica
diverse contribuii. Subtil, prefer ca
deciziile s fie luate la nivel colectiv.
Rapid, flexibil, nzestrat pentru a urca.
Foarte competent i calificat.
Autonom, ndrzne, i concentreaz
eforturile spre victorie, nu e nici
meschin, nici rzbuntor. Inovator. Nu
se bucur de eecul altuia. Oportunist,
dar nu amoral. Eecul nu-i afecteaz
entuziasmul.

mparte conducerea. Se gndete la

ceilali ca la nite asociai mai
degrab dect ca la nite subalterni.
Le d mare libertate i putere.
Primete favorabil ideile altora.
Interaciuni pozitive. Rol de
catalizator sinergic.
Vrea s devin un strateg respectat i
s construiasc o echip ctigtoare.
Are plcerea de a ctiga o victorie
respectnd regulile organizaiei.
Ador concurena, intrigile i
manevrele. Perspicace, calificat, fr
prejudeci i rezistent, pune la
ncercare i recompenseaz angajaii.
Se debaraseaz fr scrupule de cei
slabi i de perdani.

1.6. DEZVOLTAREA COMPETENELOR MANAGERILOR

Dup McClelland, citat de Marc Thibaud n articolul Dvelopper des
comptences de direction aprut n revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al
leadership-ului este acela c liderul trebuie s fac astfel nct toi colaboratorii si s
devin lideri. n acest efort, managerul-lider trebuie s se preocupe att propria carier
ct i de cariera celor pe care i conduce.
Marc Thibaud prezint o schem care permite liderului s se autoevalueze i s
parcurg etapele care i permit s rmn performant; adaptarea schemei menionate este
prezentat n Figura 1.9.
n articolul Apprendre diriger en dirigeant, Hamid Bouchikhi, citndu-l pe
Max de Pree, prezint (n revista Gestion din noiembrie 1995) o definiie extrem de
concis i de interesant pentru activitatea managerial; acesta spune: a conduce este mai
nti o art, o convingere i o stare de spirit mai mult dect o list de lucruri care trebuie
fcute. Semnele vizibile a reuitei acestei arte se exprim prin practic.
Referitor la necesitatea managerilor de a nva continuu, Hamid Bouchikhi face
urmtoarele observaii: nvarea i studiul sunt prioritare (emergente), nvarea trebuie
s fie gradual, nvarea este influenat de schemele mentale fixate de experiena
trecut, procesul nvrii determin adaptarea stilului de conducere, este deosebit de
important a nva din ncercri, din erori i din eecuri, procesele de nvare trebuie s
fie colective, a nva cost, dar a nu nva cost enorm.
Tony Sadler afirm (1995, p. 199) c managerii de personal trebuie s aib
capacitatea de a nva permanent n domeniul lor de activitate: arta negocierii, a
persuasiunii, despre luarea decizei, dar i tehnici computerizate pentru gestiunea
personalului.
n opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica i Costache Rusu (1997, pp. 428429), mutaiile previzibile n exercitarea funciilor manageriale sunt numeroase; printre
acestea sunt urmtoarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea
strategic i mai puin timp pentru conducerea propriu-zis a organizaiei, ei vor fi mai
puin autoritari, facilitnd deciziile de grup, iar controlul privind activitatea salariailor va
fi mai redus, fiind promovat evaluarea performanei de ctre nii salariaii.
44

PENTRU A REUI, CA MANAGER, NU MAI ESTE SUFICIENT S FI

PERFORMANT; PENTRU A REUI TREBUIE S DAI DOVAD DE EXCELEN.

Observarea propriilor defecte

Indiferen

Perfecionarea autocunoaterii: cu ocazia

depirii situaiilor cu caracter de noutate, prin
obinerea de informaii, prin analiza
feedbackului, prin introspecie

Ateptarea unei situaii care s pun

n eviden propriile defecte: mai
devreme sau mai trziu o grav eroare,
o evaluare nefavorabil etc.

Negarea
responsabilitii

Acceptarea responsabilitii
Diagnoza lipsurilor
Neajunsuri date de: lipsa cunotinelor,
lipsa experienei, lipsa competenei

Ca efect al: personalitii, capacitii

limitate, inadaptrii la situaie
Se ignor lipsurile

Ce este de fcut ?
Consolidarea
personalitii:
identificarea
situaiilor din
care se poate
nva,
identificarea
mijloacelor de
sprijin pe
perioada de
nvare

Compensarea:
evitarea anumitor
situaii, delegarea,
identificarea,
subordonailor
care pot acoperi
punctele slabe,
schimbarea unor
repere sau
obiective

Anticiparea
situaiilor:
expunerea direct
a problemelor,
cercetarea poziiei
salariailor,
rezervarea
timpului pentru
nvare, folosirea
experilor

Schimbarea:
angajarea unui
consilier,
schimbarea unei
pri a
personalului,
cutarea cilor
raionale de
schimbare

Figura 1.9. Autoprefecionarea

Bibiliografie
1. Allaire, Y. i Mihaela Frirotu, Les conceptions conomiste et humaniste de la
relation individu organisation, Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la
strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
2. Archamault, G., Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal, 1997.
3. Archamault, G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.

45

4. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
5. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992.
6. Burciu, A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
7. Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Press, 1998.
8. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
9. Campbell, A. .a., A sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd., London, 1990.
10. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
11. Cndea, Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert,
Bucureti, 1998.
12. Citeau, J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique,
Armand Colin, Paris, 1997.
13. Cole, G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine
Place, London, 1990.
14. Conger, J.A., WINNINGEM OVER, A new Model for Management in the Age of
Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
15. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
16. Druker, F.P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
17. Fischer, C.D. .a., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996.
18. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
19. Graham, H.T. i Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
20. Grant, P., What Use it a Job Descriptions ?, Personal Journal, 1988.
21. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
22. Igalens, J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
23. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
24. Kotler, P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
25. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.
26. Levinson, H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver
1980-1981.
27. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureti.
28. Mannen, V.J. i Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York,
1978.
29. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
30. Mathis, R. .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
31. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and Edgar
H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.
32. Mihu, I. .a., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria
DIDACTICA, 1998.
33. Milkovich, G.T. .a., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach, Business
Publications, Inc., Texas, 1988.

46

34. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce
Clearing House, Inc., 1986.
35. Neuman, H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12,
1993, Press, Bucureti.
36. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
37. Nicolescu, O. .a., Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
38. Petrescu, I., Calitile umane i relaiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.
39. Peretti, J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion, Paris, 1990.
40. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale,
Editura ALL, Bucureti, 1994.
41. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.
42. Popescu, M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic, nr. 32, 1991.
43. Purcrea, Anca Alexandra .a., Managementul resurselor umane, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
44. Reedin, J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
45. Rondeau, A i Boulard, F, Grer des employs qui font problme, une habilet
dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992.
46. Rotaru, A. .a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994.
47. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996.
48. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
49. Stanciu, R. .a., Managementul resurselor umane Aplicaii practice, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
50. Susan Albers Mohrman .a., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass
Publishers, San Francisco, 1996.
51. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
52. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti,
1993.
53. Weiss, D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988.
54. Zamfir, C., .a., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980.
55. Zorlenan, T. .a., Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter, Bucureti.
56. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review June
30, 1995.
57. *** Codul muncii Legea nr. 10/1972.
58. *** Legea sindicatelor Legea nr. 54/1991.
59. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural a
democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

47

2. Comportament colectiv i
comportament organizaional
2.1 CONCEPTE PRIVIND GRUPURILE
Psihologul englez F. Bartlett afirma c marele mister al oricrei conduite este
conduita social (1932).
Fiecruia dintre noi ne place s credem c suntem individualiti unice raionale i
responsabile, c acionm totdeauna n cunotiin de cauz, n acord cu valorile i
normele pe care ni le-am structurat anterior.
n acelai timp, ntr-un moment sau altul, orice individ se supune deciziilor
superiorilor, accept fr critic (?!) opiniile prietenilor sau preia valorile organizaiei al
crei membru este. n plus, odat ce face parte dintr-o mulime, o persoan poate deveni
capabil de entuziasm, panic, sau cruzime, poate comite acte pe care propria contiin
le respinge i care contravin intereselor proprii. Iat de ce ne lovim permanent de
comportamentul colectiv, ca arie de studiu circumscris disciplinelor socio-umane.
Comportamentul colectiv este vzut ca un tip de comportament emergent,
spontan, neplanificat, ghidat de norme create ad-hoc de ctre participani (L. Vlsceanu,
C. Zamfir, 1994). Este un concept generic care desemneaz tipurile de comportment
proprii unor indivizi care, sub influena unor credine mprtite, acioneaz uneori n
mod concertat (Patrice Mann). Comportamentul colectiv desemneaz aspecte
comportamentale extrainstituionale, orientate dup alte norme, cel mai adesea divergente
fa de cele acceptate de o societate/organizaie la un moment dat. Manifestrile de
panic, isterie colectiv, dar i de entuziasm colectiv, insureciile, micrile sociale, dar i
reacia la zvonuri, opinia public, toate pot fi reunite sub acelai termen de
comportament colectiv.
O prim dificultate care deriv direct din generalitatea sporit a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar ntre comportamentele colective i cele individuale. E.
Durkheim arta c modurile de manifestare n societate nu sunt deloc dependente de
voina particular a fiecruia n parte. Chiar i cele mai intime dintre manifestrile
noastre ca, de exemplu, alegerea partenerului de via sunt determinate de norme social
acceptate i interiorizate la nivel individual (I. Mitrofan, 1995). Aceasta nseamn c
orice comportament social cu o anumit generalitate are i un caracter colectiv. Cu alte
cuvinte, nu se poate delimita strict ntre individual i colectiv, atunci cnd vorbim de
comportament, ci mai degrab putem vorbi de un continuu, manifestrile noastre din plan
social pstrnd ambele laturi, n proporii diferite, n funcie de context.
Pentru relevarea comportamentului colectiv este mai util raportarea la
comportamentul convenional care recurge la modele sociale stabil organizate.
Dinstincia ntre comportamentul convenional i cel colectiv este mai uor de sesizat,
atta timp ct acesta din urm se refer la manifestri spontane care nu s-au
instituionalizat nc, fiind legate de percepii, ateptri i motivaii ale indivizilor.
O a doua dificultate decurge din nsi definirea comportamentului colectiv, ca
fiind bazat pe credine mpartite. Nu ntotdeauna credina se concretizeaz n aciuni
sociale concertate. Spre exemplu, panica generat de un zvon privind un cutremur

48

iminent poate s nu genereze aciuni sociale comune. Dar atunci cnd vorbim de o
micare social de tip revoluie, concentarea eforturilor este imperativ.
Cum pot fi depite aceste dou dificulti, n ncercarea de a opera cu termenul
de comportament colectiv? O modalitate foarte facil este aceea de a operaionaliza
conceptul urmrind cteva dimensiuni:
gradul de organizare a comportamentelor;
existena unui scop;
durata comportamentelor.
Gradul de organizare a comportamentelor colective poate fi sczut, ca n cazul
mulimilor ntmpltoare, formate n mod spontan (mulimea format la locul unui
accident de circulaie, de exemplu) sau, dimpotriv, poate fi ridicat este cazul
micrilor revoluionare.
Scopurile comportamentelor colective pot fi expresive - care urmeaz
exteriorizarea unor emoii: micri comemorative ocazionate de evenimente cu puternic
rezonan afectogen, sau pot fi instrumentale - are urmeaz obinerea unor drepturi
(micrile feministe, de exemplu).
n ceea ce privete durata, comportamentele colective se caracterizeaz prin
durat sczut. Cnd durata se prelungete, ele tind s fie instituionalizate i s se
transforme n comportamente convenionale, conforme unor norme generale deja
acceptate. Este cazul unei greve spontane care poate evolua ctre o form convenional
de gestionare a conflictelor.
Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost pentru prima
dat semnalate de Gustave le Bon n 1895, n lucrarea Psihologia mulimilor. Le Bon a
accentuat caracterul distructiv al mulimilor. Din acest punct de vedere, comportamentul
colectiv se afl la originea dezorganizrii sociale. Individul aflat n mulime, afirm Le
Bon capt alte valene i se comport diferit fa de situaia similar n care s-ar afla
singur. El este mai puin critic i mai permisiv fa de influenele exterioare, raionalitatea
se diminueaz i aspectele instinctive dovedesc fore diriguitoare.
Se vorbete astfel de legea unitii mintale a mulimilor: emoiile, sentimentele,
inteniile i chiar aciunile indivizilor aflai n mulime devin unanime. Comportamentul
colectiv capt, din acest punct de vedere, nuane de dogmatism i lips de toleran, care
l recomand mai degrab ca un comportament iresponsabil. Desigur c o astfel de
nuanare a comportamentului colectiv comport dificulti i poate fi chiar periculoas.
Regresul funciilor mintale de care vorbete Le Bon, nu de-responsabilizeaz individul
pentru acte reprobabile svrite n mulime. Caracterul hipnotic al mulimii poate fi
pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a raiona
independent n starea de mulime. Se vorbete n prezent mai degrab de o contagiune
comportamental, n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de mulime,
care are la baz procesul imitaiei (H. Blumer).
Gustave Le Bon vorbete de legea contagiuniii mintale care i face pe oameni si piard propria identitate n favoarea identitii colective.
Cercetrile ulterioare (L. Festinger, F. Zimbardo) au pus n eviden fenomenul
dezindividualizrii, n cazul comportamentelor colective, n funcie de anumite variabile
socio-culturale. Status-ul socio-economic, implicarea diferit a persoanelor n aciune, au
fost relevante pentru surprinderea diferenelor n studiul unor comportamente colective cu
tent agresiv. n plus, exist anumite aspecte n sfera personal care fac s activeze sau

49

s inhibe manifestarea anumitor conduite. Procesul dezindividualizrii a fost legat de

contiina de sine obiectiv; dac acesta este blocat, comportamentul colectiv se
desfoar n sensul transgresrii normelor social acceptate (A. Buss).
n fapt, n procesul dezindindividualizrii este implicat legtura dintre aspectele
private i aspectele publice ale eului (ceea ce individul simte / ceea ce individul face).
Atunci cnd actorul social este nclinat spre autoreflecie, este posibil ca fenomenul
contagiunii mintale s nu se produc.
Gustave Le Bon vorbete de sporirea emoionalitii indivizilor aflai n stare de
mulime. Emoiile sunt simple, de tipul afectelor i au o dinamic deosebit. Se vorbete
de o polarizare a emoiilor indivizilor aflai n stare de mulime, mulimile fiind, n
concepia autorului francez, adnc impresionabile i irascibile. H. Blumer explic
emoionalitatea crescnd a mulimii prin reacii circulare: stimulii se reflect reciproc
i se aplific aidomna unei reacii n lan. Mai ales atunci cnd este vorba de manifestri
spontane, pentru care nu exist norme deja definite de comportament, reflectarea
reciproc a tririlor este hotrtoare.
n acelai timp se vorbete de o convergen a opiniilor care se declaneaz la
indivizii aflai n stare de mulime. Desigur c n multe dintre mulimi, indivizii au norme
i valori convergente nainte de se aduna mpreun, iar starea de mulime nu face dect s
confirme acest nucleu comun. Poate c n cadrul mulimii adunate n jurul unui accident
de circulaie opiniile devin la un moment dat convergente, iar pentru pentru o mulime de
muncitori care realizeaz o revolt spotan mpotriva patronatului, opiniile puteau fi
convergente cu mult timp nainte.
Robert I. Park (1969) atribuie comportamentului colectiv un rol central n
schimbarea social i dezvolt un punct de vedere contrar lui G. Le Bon, accentund
dimensiunea creatoare a mulimilor: capacitatea lor de a construi i reconstrui societatea.
n analiza comportamentului colectiv, R. Park dezvolt interesul pentru micrile sociale,
nelese n sens foarte larg, (migraii, revoluii), trasnd i distincia dintre micare social
(organizat, antrennd participarea unui numr mare de persoane) i mulime (mai puin
organizat, tributar spontaneitii).
Mergnd pe aceeai direcie, H. Blumer dezvolt o concepie evoluionist asupra
micrilor sociale:
(1) agitaia social,
(2) exaltarea popular,
(3) formalizare,
(4) instituionalizare.
El vorbete de micri centrate pe indivizi i micri centrate pe societate. Din
prima categorie fac parte micrile care urmresc schimbarea comportamentului sau,
dimpotriv, rezistena la schimbare: micrile feministe sau anti-feministe sunt exemple
n acest sens.
n ceea ce privete micrile centrate pe societate, acestea pot fi clasificate n
funcie de gradul de organizare i n funcie de factorii politici / ideologici diriguitori:
micri regresive, care propun ntoarcerea la anumite norme anterioare
stadiului actual al societii (ex: fundamentalismul islamic);
micri reformiste, care propun schimbarea atitudinii fa de un anumit aspect
al vieii sociale (ex: micrile ecologiste, feministe);
micri revoluionare;

50

 micri utopice, sortite eecului, care propun schimbarea fr a oferi o

alterntiv (ex: micarea hippy din anii 70).
Serge Moscovici (1997) evideniat rolul mulimii i al micrilor sociale n
contextul actual i poteneaz ceea ce Le Bon numea era mulimilor. Lumea stabil a
familiilor, a grupurilor de vecintate, a satelor se cioprete, se descompune Trecerea
de la tradiie la modernism azvrle pe pia o mulime de indivizi anonimi, atomi sociali,
fr legtur ntre ei. Practic se trece de la comportamentul colectiv natural, spontan,
bazat pe sociabilitatea intrinsec indivizilor, la comportamentul colectiv unde predomin
dimensiunea contractualist a indivizilor i avantajele care pot fi reciproc obinute.
Puterea mulimilor face uneori autoritile s se ncline, strada devenind locul
manifestrilor lor revendicative. n consecin, cu ct sunt mai vaste i au o viziune
asupra scopurilor propri, cu att marcheaz mai puternic evoluia societii. Iar
schimbarea rezult dintr-o masificare a categoriilor sociale, dintr-o modificare a spiritului
individual i contopirea n spirit de mas. S-a vorbit despre atotputernicia mulimilor la
fel de mult ct s-a vorbit de cracterul lor iraional. Avansul micrilor sociale,
suveranitatea opiniei publice sau importana colportrii unor zvonuri, toate au consacrat
discuiile despre comportamentul colectiv n spaiul public.
Dincolo de mistificare, probabil ca mijlocul cel mai eficace de a trata mulimile
este cuprinderea acestora ntr-un model explicativ cu valoare predictiv. Practic, ar trebui
s surprindem cauzele comportamentelor colective. Unele emerg pe fondul unor
circumstane sociale profunde, altele au cauze psiho-sociale: percepii i evaluri
individuale ale unor situaii ambiguu definite.
Teoriile convergenei au pornit de la ideea imposibilitii disocierii clare ntre
comportamentele individuale i cele ale mulimii. Exist experiene convergente trite de
membrii anumitor categorii sociale care i pot ndrepta pe acetia ctre aciuni cu caracter
colectiv. n acest sens, teoria frustrrii relative accentueaz importana modului n care
indivizii percep o situaie obiectiv. Atunci cnd actorii sociali percep un decalaj ntre
ateptrile lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) i capacitile lor
de a obine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenial
conflictual, definit ca deprivare relativ (J. Davies). Sentimenul apare n urma unor
comparri i atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoist) sau
din compararea grupului de apartenen cu alte grupuri (deprivare fraternalist). Nevoia
de comparare social este intrinsec indivizilor i se constituie ca msura de evaluare a
propriei performane, dar i de raportare social i organizare a relaiilor interpersonale.
Fenomenul poate genera atribuiri eronate i, ca urmare, poteniale conflicte. Dac un
miner i compar retribuia lunar cu cea a colegului su de tur, el poate s perceap c
i se cuvine un salariu mai mare, pentru c muncete mai mult. Dac dup o perioad de
timp ateptrile salariale ale minerului n cauz sunt sporite i, dac, n plus, colegul de
tur primete o prim, apare sentimentul deprivrii relative. Dac acelai miner afl c
lucratorii de la metrou au un salariu mediu de dou ori mai mare dect minerii de
subteran i c tocmai au obinut mriri suplimentare de salarii n urma unei greve
spontane, el poate s se asocieze colegilor si i s angreneze o aciune colectiv cu
caracter reactiv. Avalana revendicrilor din primii ani care au urmat Revoluiei s-a
desfurat pe fundalul unor puternice frustrri colective determinate de lupta sindicatelor
pentru a ctiga avantaje pentru grupurile de apartenen.

51

Ted Gurr (1970) aprecia c potenialul de violen negativ crete proporional cu

intensitatea i amploarea deprivrii relative. Desigur c n aceast ecuaie explicativ
intr i variabile ca: tradiii i modele culturale privind recurgerea la violen,
legitimitatea sistemului socio-politic, nivelul controlului social. Pe scurt, dac ntr-o
organizaie un anumit grup triete sentimentul deprivrii relative, el poate recurge la
aciuni greviste cu caracter violent, cu att mai mult cu ct exist un precedent n
organizatie n acest sens, cu ct autoritatea sufer o criz de legitimitate i cu ct msurile
coercitive sunt percepute ca minore.
Situaiile de deprivare relativ pot fi desprinse cnd exist urmtoarele situaii:
capacitate sczut de a satisface ateptri stabile, general acceptate;
ateptri progresiv mai mari, discrepante fa de nivelul de satisfacere a
acestora;
sporirea accentuat a distanei dintre satisfacii, ce descriu o pant
descendent i ateptri, care se nscriu pe o linie asccendent.
Din perspectiv psiho-social, James Geschwender (1968) explic micrile
sociale ca o tentativ de reducere a disonanei cognitive. Potrivit lui Leon Festinger
(1957), dac o persoan primete informaii contradictorii privitor la o alt persoan, se
produce o stare de disconfort psihic din care individul ncearc s ias, fie prin reducerea
importanei elementului disonant, fie prin cutarea unor informaii concordante cu
credina iniial. Altfel spus, dac actorul social percepe c exist o discrepan ntre
aspiraii i posibilitile reale de a atinge respectivele aspiraii, el se poate afla ntr-o stare
tensionat, pe care ncearc s o elimine, fie prin temperarea aspiraiilor, fie prin gsirea
unei posibiliti (legale sau nu) de realizare a respectivelor aspiraii.
Micrile sociale sunt considerate, din acest punct de vedere, ncercri de
reducere a disonanei cognitive. Astfel comportamentul colectiv este vzut ca o
manifestare fireasc a unei erupii de furie, ca un protest colectiv.
Unii autori au vzut o ruptur ntre comportamentul colectiv i cel individual, iar
alii au considerat c individul aflat n mulime este o continuare a individului singur i c
nu se poate face o disociere clar ntre cele dou tipuri de situaii.
Ralph Turner (1957) dezvolt teoria normei emergente, accentund unitatea
dintre comportamentul n situaii normale i comportamentul n stare de mulime: ambele
sunt ghidate de norme, chiar dac n ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite
ad-hoc. O micare social este privit ca o colectivitate purttoare a unui grup de
gestaie, cci n mijlocul acestei colectiviti apar norme ce reprezint modele de
comportament i, totodat, surse de identificare. Aceste teorii apropie comportamentul
colectiv de comportamentul de grup, prin raportarea la norme i la identitatea colectiv.
Serge Moscovici (1996) semnala existena unui paradox n analiza
comportamentului colectiv: pe de o parte - o raportare la una din provocrile timpului
nostru - puterea maselor, pe de alt parte gloata, mulimea, micrile sociale, revoltele
sunt calificate n mod peiorativ ca neorganizate social, anormale i chiar antisociale. Se
insist pe de o parte asupra efectului neobinuit al formelor de comportament colectiv,
dar i pe caracterul spontan, emergent, discontinuu al acestora, astfel nct pare imposibil
de susinut un model cauzal care s stea n picioare. Pradoxul dispare atunci cnd
realizm c manifestrile colective sunt rspunsul unei presiuni latente a simbolurilor,
normelor, instituiilor sociale. De aceea, teoriile care apropie comportamentul colectiv de
manifestrile i regulile specifice grupului i gsesc o larg aplicabilitate.

52

2.2 CARACTERISTICILE GRUPURILOR

Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi
sociale, adic de sociabilitatea acestora. Sociabilitatea este asimilat i reelelor care
deriv n mod spontan din relaiile pe care fiecare individ le ntreine cu ceilali. Raymon
Boudon (1992) distinge ntre:
solidaritate, capacitatea uman de a intemeia grupuri: familii, cupluri, echipe
sportive, armate etc.;
sociabilitate capacitatea uman de a forma reele prin care uniti individuale
sau colective i exprim opiniile, atitudinile preferinele: vecinti, saloane, cercuri,
clase sociale, civilizaii;
socialitate, capacitatea uman de a menine mpreun grupurile i reelele i
de a le menine coeziunea, alctuind societi: cetatea, nainunea.
Abordarea lui R. Boudon este una ierarhic i integrativ: orice grup poate fi
compus din subuniti, aa cum orice molecul este alctuit din atomi. Practic,
formaiunile grupale se constituie n formaiuni superpuse i subpuse, care dau o imagine
de ansamblu asupra structurii socialului. Din acest punct de vedere, relaia dintre grup i
indivizii care l compun nu mai este una la fel de strict: indivizii au scopuri personale
consonante sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la suprapunerea peste scopurile
colective la disocierea total de acestea; orice grup face parte dintr-un sistem constrictiv
de activiti i poate intra n contact sau n competiie cu grupuri ce i definesc scopuri
asemntoare.
Definiiile i abordrile de mai jos au menirea de a pune n eviden o relativ
echivalen ntre termenii: grup i echip.
Jean-Franois Leroy definete echipa ntr-o abordare organizaional, considernd
c aceasta este o entitate recunoscut de organizaie, format de un grup permanent sau
de lung durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe
obiective comune, ntr-un context constrngtor. Iat, aadar, c echipa este un grup.
Definiia de mai jos dat de acelai autor are darul s clarifice nuanele: Echipa
cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de interdependena lor pozitiv, ce se
strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n interaciune n urmrirea acestor
scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumndu-i roluri sau
funcii specifice n aciune; echipa i, prin urmare, participarea membrilor ei au o durat
limitat de via.
Ca urmare, se poate spune c echipa este un grup; reciproca nu este valabil
pentru c [12]:
- n grupurile de lucru exist un lider formal, iar n echipe funcia liderului se
mparte ntre membrii acesteia;
- plecnd de la misiunea dat de organizaie, echipele i precizeaz obiective
specifice care le confer o identitate, iar grupurile de lucru adopt aceast misiune ca pe
propriul lor obiectiv;
- echipa valorific potenialul individual i cel colectiv, iar grupurile de lucru se
bazeaz pe conjugarea eforturilor individuale ale membrilor lui;
- membrii grupului i asum responsabiliti individuale, iar cei ai echipei i
asum, n plus, i responsabilitatea colectiv;

53

- reuniunile grupului sunt, de regul, formale, iar ale echipei sunt, mai ales,
informale;
- rolurile sunt atribuite de la nceput membrilor grupului, pe cnd rolurile
membrilor echipei sunt asumate pe parcursul desfurrii activitii.
Aadar, aspectele definitorii ale grupului sunt:
apartenena,
referina,
identificarea.
Cauzele care pot contribui la formarea grupurilor sunt [18]:
a) satisfacerea nevoilor personale (de afiliere, securitate, stim, putere, identitate,
mplinire .a.);
b) realizarea unor scopuri materiale, intelectuale sau emoionale.
Membrii unui grup au o relaie psihologic explicit datorat obiectivelor
comune, sentimentelor mprtite (valori sentimentale, atitudini i interese comune),
coeziunii (exprimarea forei n raport cu cei din afara grupului pentru care aderena la
grup este un deziderat), structurii stabile (organizare, roluri) i controlului social intern
explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri).
Un individ nu poate urmri un scop sau o relaie, dac costurile sunt inferioare
beneficiilor prevzute pentru efortul investit. Ca urmare, beneficiile grupului trebuie bine
cunoscute, din timp, de ctre fiecare membru, pentru a exista implicare i performan.
n acest context, caracteristicile grupului sunt [24]:
1. Grupurile stabile funcional ofer membrilor sentimentul de apartenen, de
acceptare, securitate, recunoatere, statut social, identitate, statul profesional,
exclusivitate, interaciune i protecie.
2. Grupul se protejeaz pe sine nsui.
3. Gsirea rapid a rspunsurilor la ntrebrile cotidiene.
4. Grupul are o important influen (de regul pozitiv) asupra indivizilor care-l
compun, determinnd schimbarea comoprtamentului acestora.
5. Membrii grupului gsesc un real refugiu n nsi grupul, pentru a se proteja
de tensiunile legate de insecuritate i de stres.
Noiunea de grup de lucru se refer la gruparea unui numr restrns de persoane
cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi
permanent sau temporar, autonom sau ataat unei organizaii care o nglobeaz, cu
sau fr scop lucrativ (F. Allaire).
Grupul de lucru este un sistem social a crei surs de energie este dat de
persoanele care l compun. Informaiile schimbate ntre membri grupului se constituie
drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propus.
O atenie deosebit se acord formei fizice i psihice a indivizilor care activeaz n
cadrul unui grup de lucru. Fiecare individ trebuie s contribuie cu resursele sale, n
acelai timp, dar energia disponibil variaz considerabil de la un individ la altul. n plus,
contribuia fiecruia depinde de interesele, percepiile, sentimentele de moment, de
cunotiinele specifice subiectelor abordate, de experienele personale i de sistemele
proprii de valori.
Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se
bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor
esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un

54

obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea

energiilor i nu exist proriu-zis grup de lucru.
Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile sale reduse i accentul pus pe
interaciune. n schimb, masa se definete ca un ansamblu numeros de persoane, cu
organizare minimal i existen efemer, centrat n jurul ideii de proximitate fizic,
polarizare i inducerea anonimatului (dezindividualizare).
Practic, grup restrns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane, supuse
aceeai dimensiuni spaio-temporale, avnd posibilitatea s interacioneze reciproc i s
mprteasc experiene comune. Numrul membrilor poate fi variabil: (1) grupul mic
nu mai mult de 20 persoane; (2) grupul larg ntre 20 i 60 de persoane i grupul vast:
peste 60, 80 de indivizi. n practic aceasta distincie ntre mic, larg i vast este
arbitrar, n funcie de tradiii, context i de obiectivele grupului.
Pierre de Visscher analizeaz caracteristicile grupului restrns, prezentndu-le pe
cele specifice:
unitate spaio-teporal, ceea ce presupune o relativ proximitate care
favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal;
obiective comune, care se constituie n raiunea de a rmne mpreun. Aceste
obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de meninere a caracterului asociativ
al grupului;
mprtirea unor experiene comune, genernd efecte comune ce deriv din
aciunile concertate ale grupului;
posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilali i n acelai timp;
fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlali. Aceasta se constituie
ca baz de indentificare cu grupul i definirea personal n raport cu ceilali membri ai
grupului i n raport cu alte grupuri evaluate de individ;
delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibil de a fi perceput att din
interior, ct i de persoane exterioare grupului;
capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i de a se influena reciproc.
Fenomemul dezindividualizrii i pierderii responsabilitii sunt diminuate n grup,
tocmai pentru c interaciunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaiilor
i pstrarea celor general valorizate;
durata suficient este o alt caracteristic a grupului care l distinge de mase i
l apropie de comportamentul instituionalizat. n timp, se formeaz un patern relativ
stabil de roluri, norme, funcii, delimitnd comportamentul de grup de cel colectiv i
apropiindu-l de cel convenional.
Premisele constituirii grupului / echipei (The Teambuilding) [21] sunt, pe
baza celor deja prezentate:
1. Apartenena
S-a dovedit c o experien important trit n comun este una din premisele
majore care poate sta la baza constuirii unei echipe. Rodul unei astfel de experiene este
crearea unei identiti comune pentru membrii viitoarei echipe.
2. Comunicarea deschis
Organizarea comunicrii i deschiderea acestei forme relaionale pentru toi
membrii echipei face ca informaia s ajung la fiecare dintre acetia, fiind anulat
temerea c numai unii au acces la date. Pentru depirea ihibiiilor i valorificarea
competenelor, trebuie creat un climat destins, propice legturilor spontane. ncurajarea
55

comunicrii deschise, accesul la informaie i predarea unor prerogative grupului poate

crea o stare de nesiguran pentru managerii superiori care-i pot vedea imaginea
eclipsat i uzurpat puterea. Grupurile puternice profesional i comportamental sunt
percepute uneori ca fiind stat n stat.
3. Obiective clar definite
Fr o int clar, fr repere de drum, mersul spre performan al grupului nu
este sigur i nici lung. Lipsa obiectivelor duce rapid la demotivare.
4. Roluri specifice
Alegerea sau atribuirea rolurilor membrilor echipei i pune pe acetia n valoare i
i motiveaz. Pe de alt parte, rolurile odat stabilite permit mai uoara rezolvare a
conflictelor.
5. Reguli procedurale clare
Regulile permit organizarea, desfurarea activitii i faciliteaz adoptarea
deciziilor.
Scara din stnga figurii 2.1 pune n eviden avantajele crerii i valorificrii
premiselor favorabile alctuirii unei echipe, iar scara din dreapta arat dezavantajele
absenei acestora (adaptare dup Roger Moyson).

Apartenen

Nencredere

Informare

-----------

Stabilirea
obiectivelor

Aparen

Adoptarea
rolurilor

Pasivitate

------------

Dependen

Existena regulilor
Existena
procedurilor

Conflict

Figura 2.1

56

2.3 CLASIFICAREA GRUPURILOR

Exist mai multe caracteristici dup care grupurile pot fi particularizate, aspecte
care permit nelegerea sistemului lor relaional complex. Astfel, punem distinge ntre:
Tipul grupului - legat de modul de formare, de numrul de membri, relaiile
dintre acetia;
Mrimea grupului - dat de numrul membrilor care compun grupul,
influennd performana grupului fa de anumite sarcini. Performana n legtur cu
sarcini simple scade dramatic, atunci cnd numrul membrilor este mai mare de 6;
Compoziia grupului reflect caracteristicile psiho-sociale ale membrilor
grupului, dar i caracteristicle socio-demografice ale acestora: vrst, sex, religie,
apartenen etnic;
Structura grupului reflect modul de configurare a relaiilor interpersonale n
cadrul grupului i aspectele legate de comunicare, influen, coordonare i control,
distribuia rolurilor i funciilor n cadrul grupului etc.;
Sarcina grupului, obiectivul care trebuie realizat are o component obiectiv
(sarcina real) i o compont subiectiv (sarcina perceput). Pentru ca performanele
grupului s fie superioare, este necesar ca ntre cele dou dimensiuni ale sarcinii s existe
o suprapunere;
Coeziunea grupului este dat de forele care menin unitatea grupurilor, fiind o
rezultant a aciunilor intra i extra grupale;
Nivelul de integrare este expresia gradului de maturizare a grupului. Este
vorba de analiza gradului de elaborarea a normelor, msura identificrii membrilor cu
grupul din care fac parte;
Vechimea grupului - care poate da seam asupra nivelului de maturizare a
grupului i asupra performanelor acestuia;
Eficiena grupului exprim capacitatea grupului de a performa sarcinile,
obiectivele propuse, dar are i valene deosebite pentru meninerea coeziunii grupului i
satisfacerea trebuinelor membrilor si.
Analiznd principalele caracteristici ale grupului restrns, Ch. Cooley propune
urmtoarea clasificare:
n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting: grupuri primare n care domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare, n care
predomin relaiile indirecte, mediate. Familia este un grup primar, dar coala, firma se
constituie ca grupuri secundare.
n funcie de modul n care se formeaz, grupurile pot fi naturale sau
artificiale. Primele iau natere spontan, datorit contexului care favorizez relaiile dintre
membri. Ch Cooley distinge patru tipuri de grupuri primare naturale, cu caracter
universal: familia, grupul de joac, grupul de vecintate, comunitatea de btrni.
Grupurile artificiale sunt cele care au n spate un proiect organizatoric: grupurile de
cercettori, grupurile din cadrul unei organizaii, instituii, grupuri dezbateri, grupuri de
terapie.
n funcie de natura sarcinii se deosebesc: grupurile colare, grupurile militare,
grupurile sportive etc.
n funcie de existena sau nu a unui cadru instituional-normativ, grupurile
pot fi instituionale sau spontane. Cadrul instituional poate fi cel care fixeaz
57

principalele coordonate normativ-funcionale, existnd n acelai timp mecanisme de

coordonare i control. n cazul grupurilor spontane, dinamica proceselor de relaionare
poate fi determinat de factori socio-afectivi spontani. Distincia dintre formal i informal
este arbitrar, n cadrul grupurilor formale existnd ntotdeauna structuri informale cu rol
hotrtor.
n funcie de raporturile existente ntre membri i grupuri, se disting: grupurile
de apartenen, grupurile de referin i grupurile de presiune. Grupurile de apartenen
se confund cu cele naturale, datorit unor elemente contextuale. Participarea individului
n astfel de grupuri poate fi contractual, dar poate lua i forma unei participri afective,
atta timp ct proximitatea fizic determin proximitatea psihic (J. Maisonneuve).
Grupul de referin (Hyman) este cel de la care se mprumut valorile, normele i
atitudinile considerate de referin, prin prestigiul de care se bucur. Indivizii se
raporteaz la acestea realiznd comparri sociale menite a defini identitatea grupului de
apartenen.
Grupurile de presiune sunt cele care au capacitatea de a exercita o influen
semnificativ asupra unor persoane, grupuri sau instituii, datorit prestigiului, puterii sau
resurselor pe care le dein. Grupurile de presiune sunt coaliii ocazionale sau
permanente, formate din actori sociali care i propun s smulg puterii politice unele
scutiri sau privilegii (R. Boudon).
Pierre de Visscher sublinia importana eterogenitii participanilor pentru
eficacitatea unui grup. Dei aceast eterognitate este generatoare de tensiuni, ea este i
sursa creativitii grupului.
ncercnd o clasificare a grupurilor, R. Boudon identific urmtoarele categorii:
grupul nominal sau categoria social. Este format din indivizi care au o
caracteristic comun: vrst, nivel de studii, ocupaie;
grup latent. Este alctuit din indivizi care au un interes comun: grupul
consumatorilor, grupul oamenilor de afaceri, grupul investitorilor;
grup organizat. Este o formaiune social bine definit i bine organizat,
specializat n luarea unor decizii de grup, care se apropie cel mai mult de
comportamentul convenional: sindicatul, partidul;
grup semiorganizat. Este alctuit din persoane menite s reprezinte interesele
altora, ns structura acestuia este mai flexibil i mai puin strict delimitat: consiliul
profesorilor, comitetul de prini. Structura grupului depinde de relaiile care se stabilesc
cu grupul latent ale crui interese le reprezint.
Desigur c aceast clasificare nu este exclusiv i c alte criterii pot fi identificate.
J. Masisonneuve (1960) clasific grupurile n funcie de raporturile pe care
acestea le au cu:
organizarea social: grupuri instituionale / grupuri spontane;
normele admise: grupuri formale / grupuri informale;
scopurile colective: grupuri de baz / grupuri de lucru.
Grupul se structureaz ca un proces de unificare simbolic (T. Rotariu, P. Ilu,
1996).
Desigur c exist diferene foarte mari ntre un inginer, un muzician i un chirurg.
Dar ceea ce intereseaz analistul social este faptul c toi sunt i se consider intelectuali.
Realitatea unui principiu de identitate recunoscut de agenii sociali poate fi confirmat
sau infirmat de analistul social. El poate considera c doar doi dintre cei trei subieci

58

sunt intelectuali, ns ceea ce conteaz sunt anumite reprezentri de sine ale indivizilor
care contribuie la formarea unor reprezentri colective, fr de care grupul nu are
recunoatere social.
Grupurile pot avea profiluri i standarde de organizare i funcionare extrem de
diferite:
- orientate spre munc;
- orientate pe dezvoltarea relaiilor umane;
- formale (grup de sarcin, grup tehnologic, consiliu .a.) sau nu;
- omogene sau eterogene;
- cu funcii i interaciuni conjugate sau aparent dezorganizate;
- interactive sau ostile;
- conservatoare sau liberale;
- apatice sau vesele;
- deschise sau nchise;
- aflate n cutarea echilibrului, sau stabile.
Sub aspect duratei existenei, grupurile pot fi:
- permanente;
- temporare.
Grupurile formale (descrise de F. Herzberg) au aprut prin transformarea unor
sisteme administrative orientate spre munc. Acestea sunt instituionalizate, cu scopul de
a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i
aplicate regulile i normele organizaiei.
Grupurile neformalizate (informale) i au originile n sistemele orientate spre
dezvoltarea relaiilor sociale. Acestea sunt reuniuni de persoane care dezvolt ntre ele
relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i se susin n a-i asigura
satisfacii reciproce. n cadrul grupurilor neformalizate atmosfera este, de regul,
destins, sunt ncurajate discuiile despre politic, drepturile omului, profesie, teme de
actualitate .a., n scopul de a crea un cadru de lucru propice performanei i dezvoltrii
umane. Grupurile informale pot susine activitatea grupurilor formale, pe baza
caracteristicilor: deschiderea spre nou, stpnirea artei de a comunica, instruire continu.
Conform [21] principalele tipuri de grupuri sunt cele prezentate n tabelul de mai jos.
Tip
Grupuri
multifuncionale

Grupuri
interdepartamentale

Caracteristici
Includ membri de la orice nivel al organizaiei
Definesc nevoile organizaionale
Dezvolt filosofia i aplic politicile organizaiei
Stabilesc obiectivele strategice ale organizaiei
Alctuiesc planuri de aplicare a politicilor
Identific resursele necesare atingerii scopurilor
Monitorizeaz procesele
Fac evaluri privind performana ansamblului
Se ntlnesc rar i poart lungi discuii, pn la adoptarea
deciziilor
Membrii sunt indivizi din dou sau mai multe domenii de
activitate
Membrii au experien profesional recunoscut
Pun n aplicare planurile strategice
59

Grupuri
departamentale
Cercuri de calitate

Grupuri funcionale
autoconduse

Grupuri funcionale
de sine stttoare

Fac evaluri, aplic corecii de proces, interacioneaz cu

alte formaiuni
Pot avea ca specific, de exemplu, lansarea unui nou
produs
Includ numai membrii departamentului
i asum sarcini specifice departamentului pe care le
finalizeaz
Membrii se ntrunesc des, pentru scurte durate de timp
Includ membii din domeniile: dezvotare, creterea
calitii, promovare de imagine, service, relaii cu clienii
etc.
Sunt alctuite pe baz de voluntariat
Selecioneaz problemele de care urmeaz s se ocupe,
gsesc soluiile pe care le propun managerilor spre
adoptare
Primesc ndrumri minime din partea managerilor
Sunt formaiuni temporare
Sunt formaiuni de salariai constituite formal i sunt
responsabile de un ntreg segment de activitate
Membrii i mpart funciile manageriale
Funcioneaz
semiautonom,
asumndu-i
responsabilitatea finalizrii produselor sau serviciilor care
le revin
Membrii grupului sunt policalificai, i pot asuma pe
rnd funcia de conducere i accept rotaia pe posturi
i fixeaz standardele de lucru
Urmeaz proceduri de autoevaluare
Pot avea bugete proprii
Adopt i aplic programe de instruire profesional
Beneficiaz de diferite grade de autoritate, fr un
manager vizibil
Preiau de la managerul departamentului de care aparin o
parte din prerogativele conducerii (planificare,
organizare, coordonare i control)
i monitorizeaz propriile operaiuni
Transmit informaii managerilor superiori, srind peste
niveluri ierarhice
Identific propriile obiective, stabilesc standardele de
performa i normele de lucru cu care opereaz
Programeaz i desfoar activitile zilnice
Se ntrunesc sptmnal
Au bugete proprii
Se preocup de problemele legate de dezvoltarea
performanei
Au planuri proprii de instruire profesional
Aplic programe de recrutare i de selecie de personal

60

2.4 ISTORIC
Echipele de lucru au aprut pentru prima dat n secolele 18 - 19, odat cu
nceputurile micrii industriale [21]. n secolul trecut (1924) Elton Mayo, fondatorul
micrii privind relaiile umane, a pus n eviden relaia dintre factorii umani (respectul
de sine, recunoaterea, auto-conducerea i productivitatea); imediat apoi, n 1930, Hurt
Levin a studiat aspectul comportamentului echipei cunoscut sub numele de dinamica
grupului i a creat modelele pentru sporirea eficacitii n munc. n aceeai perioad
(1943) Abraham Maslow a definit ierarhia nevoilor, punnd n eviden legtura dintre
motivare i performan. O contribuie nsemnat n modelarea particularitilor
oamenilor aflai n organizaii a adus-o n 1960 Douglas McGregor autorul cunoscutelor
Teorii X i Y modele de abordare a motivrii i stilurilor de conducere.
Aplicarea modelelor teoretice enumerate a permis, n timp, marilor companii
industriale (Ford, General Foods, Toyota .a.) s dezvolte importante capaciti de
producie, s asigure un nalt grad de satisfacie n munc pentru salariaii lor i s ctige
nsemnate piee n domeniile lor de activitate.
n anii 1970 firmele suedeze Saab i Volvo au format echipe de asamblare care au
avut ca efect scderea cu 25% a costurilor de producie.
Echipele speciale de lucru numite cercuri de calitate (QC) au condus la reducerea
costurilor i creterea performanelor produselor i serviciilor realizate de numeroase
firme americane i japoneze. n astfel de formaiuni sunt cuprini milioane de lucrtori de
la importante companii: Xerox, Pratt&Witney, Westinghouse Furniture Systems, General
Electric .a..
2.5 ROLURI
n cadrul grupului sunt delimitate funcii sau sarcini caracteristice fiecrui
participant. Este vorba de conduite dorite, ateptate n mod legitim de ctre toi ceilali de
la un anumit participant al grupului i care se subsumeaz termenului generic de rol.
Exist, de asemenea, un anume status al fiecrui individ n cadrul grupului, n
conformitate cu care acesta ateapt anumite comportamente, roluri din partea celorlai.
Jocurile de putere care se circumscriu grupului se plaseaz n jurul acestor dou concepte:
status i rol n grup.
Pe de alt parte, fiecare participant manifest fat de ceilali sau fa de o situaie
creat, fa de el nsui sau fa de grup, anumite nclinaii evaluative, reacioneaz la
nivel afectiv, cognitiv i acional. Pe scurt, fiecare dezvolt anumite atitudini n grup care
pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n grup n
funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup sunt
interdependente; orice rol ne pune n contact cu parteneri care se definesc n raport cu noi
nine, urmnd ca noi s ne redefinim n raport cu ei. Exist ntotdeauna rol i contra rol.
Nu exist rolul de patron fr cel de angajat, acela de profesor fr cel de student etc.
Desigur ca unui anume individ i sunt propri mai multe roluri pe scena social: el poate
juca rolul de tat acas i sef la seviciu, dar i rolul de preedinte al unui club sportiv sau
membru al unui partid polic. Rolul su se definete n raport cu particularitile grupului
din care a emers i se poate modifica pe parcurs, indivizii ncercnd o abordare
intergativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le joac, datorit nevoii de consisten

61

intern. La un moment dat, pentru un anume individ, se poate isca un conflict ntre roluri
care corespund unor status-uri diferite. Un profesor poate ncerca un conflict de rol atunci
cnd propriul fiu pierde un examen la un alt profesor. Un alt fenomen pasibil de a emerge
n grup este confuzia de rol. Aceasta apare pe fundalul unor expectaii diferite n raport cu
rolul n cauz. Astfel, integrarea individului i capacitatea sa de a se identifica cu grupul
pot fi afectate.
Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu o acceptare i asimilare a
normelor de grup. Conduitele de grup acceptate, valorizate de ctre membrii grupului se
definesc n funcie de rolurile i status-urile acceptate / atribuite. Practic, la nivelul
grupului are loc o negociere a semnificaiilor, pentru a delimita ceea ce este comun,
constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea
grupului i atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele
membrilor acestuia. Exist procese de grup, schimburi de semnificaii, astfel c un grup
este mai degrab un element anti-structur (F. Allaire). Ceea ce definete grupurile
reale de abstractizrile teoretice este experiena imediat a acestora care confer energie
i dinamism grupului. Interveniile care exprim experiena imediat se constituie dintrun ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii reacioneaz la sarcina
nsi, cu structurile de lucru, cu ei nii i cu ceilali. Adesea aceste mesaje nu sunt
organizate, sunt difuze, ele fac parte din caracterul entropic al grupului i, firesc, tendina
mesajelor de a deveni mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia
grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s
explice reaciile care constituie experiena imediat, atunci el are o informaie despre el
nsui, are un feed-back. Orientarea spre feed-back, marcheaz tendina grupului de a
defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri.
Ceea ce se ntmpl ntr-un grup, a fost comparat adesea cu modul n care se
distribuie forele ntr-un cmp de fore fizice. Ansablul schimbrilor adaptative care au
loc n structura unui grup, ca urmare a unor schimbri survenite ntr-o parte oarecare a
acestuia, se consider a fi dinamica grupului respectiv. Kurt Lewin este primul care a
utilizat termenul de dinamica grupurilor (1944) din perspectiva teoriei cmpului.
Pentru Lewin, avnd n vedere c grupul nu se reduce la suma prilor sale, ci este o
entitate organic cu legi specifice, atunci cnd se acioneaz asupra unui element
privilegiat al cmpului, acesta poate modifica structura ansamblului. Acest lucru se
ntmpl att n cadrul grupurilor naturale ct i n cadrul celor construite artificial.
Astfel, grupul restrns este principalul agent de schimare al societii, iar studiul
dinamicii grupului s-a dovedit de un real interes.
Climatul n care grupul de lucru acioneaz se reflect n dinamica acestuia i n
calitatea mesajelor pe care le schimb ntre ei membrii grupului:
- natura sarcinii care poate genera sentimente de entuziasm, scepticism,
indiferen, stimulare, confuzie, neputin etc.;
- structurile de lucru pot la rndul lor s conduc la sentimente de autonomie,
confort sau eficien, sentimente legate de dificultatea procedurilor, stres datorit
calendarului adoptat etc.;
- natura relaiilor interpersonale conduce la sentimente i atitudini diverse
(ncredere, stim, solidaritate, afeciune, fric, ostilitate, respingere, dependen, rivalitate
etc.

62

Elementul cel mai important al structurii formale a grupului este atribuirea de

roluri, n scopul divizrii muncii.
Rolul este rezultatul unei nelegeri ntre parteneri. Un individ are un rol atunci
cnd alte persoane ateapt de la el s fac anumite lucruri, iar acesta le face. Rolul unei
persoane este adesea asociat altor roluri reciproc complementare. Rolurile permit
adoptarea atitudinilor previzibile i manifestarea comportamentelor ateptate.
Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de
animator [1].
Participantul rezolv probleme i ia decizii, exprim opinii, face comentarii,
propune soluii, face evaluri, cere i ofer informaii. Animatorul d form opiniilor
exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea, protejeaz cadrul de lucru i
vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri.
Rolul animatorului const n:
- conceptualizare, clasificare;
- reformulare;
- repetare;
- rezumare, sintetizare;
- stabilirea legturilor dintre participani;
- formularea ntrebrilor care s incite i s permit dezvoltarea problemei care
st de rezolvat n faa grupului.
Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate
spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena
grupul.
Concret, animatorul: programeaz, organizeaz i conduce edinele, ajut echipa
s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii echipei au ncrcarea
corespunztoare rolului asumat, ncurajeaz membrii echipei s participe la dezbateri i la
rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile venite din partea echipei i redefinete
problemele, indic temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile, pune
ntrebri pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre
consens, se implic n rezolvarea conflictelor, identific, sentimentele care domin
echipa, ajut echipa s delimiteze domeniile n care exist acord de cele n care exist
dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic metode pentru creterea
implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor, ncurajeaz gndirea critic, i
informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de lucru i asupra performanei i
ajut la integrarea de noilor membri, rmnnd neutru fa de natura problemelor
grupului.
Tipologia rolurilor de participant i de animator ia n considerare cazul n care
rolul este jucat sau nu de ctre persoana creia i revine. Ca urmare apar urmtoare le
tipuri de rol.

63

Modul de jucare
a rolului

Planul
n care
este jucat
Sarcina
Structurile
Climatul de lucru

Comunicare caracterizat prin:

deschidere

nchidere

democratic
democratic
centrare pe grup

autocratic
autocratic
manipulare

Rolul nejucat sau

jucat intermitent

laissez-faire
laissez-faire
laissez-faire

S-a dovedit c, pentru ntreinerea grupului i pentru dezvoltarea indivizilor care l

compun, calitatea comunicrii interpersonale i feedback-ul reprezint factori de prim
ordin.
Dup Benne i Sheats rolurile sunt:
1. Roluri referitoare la munc, ce faciliteaz urmrirea obiectivelor (coordonatorul, cel care lanseaz ideile, criticul sistematic, secretarul, informatorul,
anchetatorul .a.).
2. Roluri privind ntreinerea vieii grupale comune, avnd sarcini din planul
socio-afectiv, ca de exemplu prevenirea i aplanarea conflictelor, asigurarea unui climat
de siguran, meninerea moralului ridicat. Din acest segment fac parte: mediatorul,
protectorul, cel care ntreine comunicarea, cei care observ i comenteaz, cei care
interpreteaz .a.
3. Roluri individuale, care urmresc trecerea pe primul plan a satisfaciei personale (dominatorul, dependentul).
Un alt punct de vedere referitor la tipurile rolurilor este prezentat mai jos [13]:
1. Funcia de producie: Rolurile aferente acestei funcii urmresc rezolvarea
sarcinilor impuse:
2. Funcia de facilitare care implic: definirea obiectivelor, planificare, motivare,
clarificarea problemelor complexe etc. Rolurile aferente acestei funcii acoper fiecare
tip de activitate.
3. Funcia de organizare are menirea de a pune n valoare relaiile dintre
participani.
Saint-Arnaud face o alt clasificare a funciilor:
1. Funcia de clarificare exercitat de cei care formuleaz, reformuleaz,
rezum, sintetizeaz, expliciteaz etc.
2. Funcia de organizare revine celor care conduc reuniunile, menin ordinea,
invit la discuii pe cei mai reticeni, limiteaz timpul cerut de vorbrei etc.
3. Funcia de facilitare exercitat de cei care asigur atingerea obiectivelor.

64

2.6 Echipa
Avantajelele lucrului n echip [21]:
- un climat de lucru puternic motivator;
- rspuns rapid la schimbrile tehnologice;
- clasificri simple ale locurilor de munc;
- flexibilitate n atribuirea sarcinilor;
- abordarea proactiv a problemelor;
- decizii mai bune;
- dezvoltarea aptitudinilor personalului.
Dezavantajele lucrului n echip [21]:
- timpul de lucru poate fi mai ridicat dect n cazul activitilor independente;
- munca este perceput ca fiind dezorganizat i scpat de sub control;
- pot s apar confuzii privind rolurile i, n cele din urm, frustrri i
demotivare;
- nu sunt agreate de managerii conservatori care consider c este necesar un
control sistematic exercitat din exteriorul grupului;
- necesit transformarea mentalitilor oamenilor, ceea ce este un proces
ndelungat, iar dac munca a fost superficial organizat pot s apar conflicte.
Alctuirea echipei vizeaz urmtoarele aspecte: stabilirea obiectivului i a
strategiei de urmat, precizarea rolurilor i a limitelor de competen, planificarea
transferului de responsabilitate ctre coechipieri, stabilirea graficului de lucru, n
conformitate cu cerinele obiectivului i, nu n ultimul rnd, stabilirea criteriilor pentru
evaluarea muncii.
Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind: experien
de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare,
disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii.
comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ
cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp,
fr egoism suport celorlali sunt principalele caliti ale unui bun coechipier.
Caracteristicile liderului echipei [17] sunt, de asemenea, complexe: ncurajeaz
participarea membrilor echipei, tie s asculte, i este proprie cultura organizaiei, i
poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul, promoveaz
performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru.
Regulile privind comportamentul n echip au rolul [21]:
- de a crea ateptri comune;
- de a ncuraja comportamentul deschis;
- de a dezvolta autoconducerea;
- de a permite integrarea noilor venii.
Comportamentul este considerat acceptabil dac cuprinde:
- implicare;
- ascultare activ i comunicare;
- respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali;
- mprtirea experienei.
Comportamentul inacceptabil include:
- acordarea prioritii nevoilor personale, n detrimentul celor colective;

65

- atitudine ultimativ i intimidarea celorlali;

- reacie negativ la tendina de schimbare;
- judecarea altora fr discernmnt.
Comportamente distructive ale membrilor echipei:
- atacarea personalitii;
- a fi de acord cu toi, n toate ocaziile;
- a fi inconsecvent;
- schimbarea frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali;
- sporoviala, plngerile;
- critica generalizat;
- manifestarea furiei;
- atitudinea dominatoare;
- ntreruperea discuiei ncepute, pentru a vorbi la telefon;
- luarea deciziilor fr consultarea echipei;
- absena repetat de la edine;
- nefinalizarea sarcinilor;
- lipsa de responsabilitate;
- sustragere de la adoptarea deciziilor;
- utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg;
- utilizarea abuziv a cuvntului trebuie.
Rolurile reprezint funcii crora le corespund seturi de comportamente
recunoscute i acceptate de membrii grupului. Schema de mai jos reprezint posibilele
roluri dintr-un grup consolidat [18].

Zona afeciunii
Eliberatorul de tensiuni
Persoana popular
Jovialul
Bufonul
Pacificatorul
Persoana care face compromisuri
Moralizatorul
Cenzorul
Victima
apul ispitor
Demoralizatorul

Zona puterii
Liderul
Asistentul
Candidatul nvins
Supusul necondiionat
Autoritarul
Dependentul

66

Zona sarcinii
Specialistul
Expertul
Consilierul
Clarificatorul
Criticul
Cel care frneaz
Cel care accelereaz
Nevoi individuale
Agresivul
Oponentul sistematic
Interesatul
Manipulatorul
nvinsul din start
Avocatul intereselor
particulare
Deviantul
Inflexibilul
Extremistul

2.7 CONDUCEREA MUNCII N GRUP

Pentru ca grupul s se poat expima la capacitatea maxim a potenialului su,
este necesar ca liderul acestuia s creeze condiiile favorabile prelurii funciei de
conducere de ctre oricare dintre membrii grupului. Altfel, dac membrii grupului l
percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n exclusivitate
responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a deveni din ce
n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea.
Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite
fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din
partea conductorului pot exista temeri c, dac este transferat responsabilitatea
membrilor grupului, acetia i vor uzurpa puterea. Trebuie artat c un asemenea
fenomen nu se poate produce dect ca o reacie de aprare a membrilor grupului la o
ameninate pe care o percep n puterea exercitat de autoritatea formal.
Condiiile cerute pentru preluarea puterii de ctre membrii grupului sunt:
a) crearea ocaziilor de participare/implicare;
b) libertatea de comunicare, pentru a permite dezvoltarea relaiilor interpersonale
i limitarea extinderii conflictelor;
c) crearea unui climat psihologic de acceptare a iniiativelor fiecrui participant,
stare care are menirea de a elimina inhibiiile, temerile legate de exprimri i atitudini
tranante.
Fernand Roussel enumer resticiile pe care conductorul formal al grupului trebuie
s i le contientizeze s i le nsueasc i s le aplice [14]:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie aceleai cu cele ale
membrilor grupului, pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat
ca ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al
grupului;
b) participanii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricrei decizii legate de
viaa lor profesional i instituional;
c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd grupul are
capacitatea de a o folosi, n vederea atingerii obiectivelor asumate;
d) conductorul trebuie s respecte abilitile membrilor grupului i s le acorde
ncrederea de care acetia au nevoie.
Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de
comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele
conducerii ctre membrii grupului:
a) crearea climatului de empatie i entuziasm (conductorul d dovad de
umanism, este capabil s triasc efectiv n mijlocul grupului ca un membru oarecare, are
capacitatea de a se plasa n locul altora etc.);
b) conductorul se afl permanent n contact cu membrii grupului, contribuind la
creterea sentimentului participanilor c implicarea lor este dorit i important;
c) conductorul se strduiete s identifice semnificaia i inteniile aflate n
spatele ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii;
d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului s ating
iterativ nivelul abordrilor clare.

67

Transferul puterii de la conductorul formal la grup - ca entitate de sine stttoare

- face ca acesta s-i poate pune n valoare caracteristicile [25]:
Simul scopului. Planurile, obiectivele i elurile sunt mprtite. Se
manifest o concentrare puternic asupra rezultatelor, prioritilor, luarea deciziilor.
Comunicare deschis. Oamenii i exprim gndurile i sentimentele, iar
potenialele conflicte sunt depite cu rapiditate.
ncredere i respect reciproc. Oamenii i spun unul altuia adevrul, sunt
oneti i ateni unii cu alii.
Conducere distribuit. Diferii membri ai echipei i asum conducerea, n
funcie de specificul sarcinilor de rezolvat i de nevoile grupului. Liderul formal servete
drept antrenor sau mentor al echipei.
Proceduri eficiente de munc. Echipa/grupul tie cum s se organizeze i s
evalueze informaia. Oamenii ncurajeaz creativitatea, inovaia i asumarea riscului. Ei
fac planificri realiste.
Construcia bazat pe diferene. Echipa poate ajunge la pragul optimizrii
abilitilor i cunotinelor i minimizrii rezistenei membrilor. Se caut punctele de
vedere diferite i se ncearc punerea lor n valoare.
Flexibilitate i adaptabilitate. Oamenii vd schimbrile ca oportuniti. Ei
mpart responsabilitile i caut s mbunteasc permanent activitatea.
nvare permanent. Membrii echipei ncurajeaz ntrebrile dificile, nva
din experiena i din greelile lor i ncurajeaz creterea i dezvoltarea celorlali membri
ai echipei.
Modelele de leadership imaginate de Vroom prezentate n figura 2.2 - sunt:
1. Autocratic I (A I): liderul ia decizii i rezolv problemele pe baza
informaiilor pe care le deine;
2. Autocratic II (A II): liderul culege informaii de la membrii grupului, fr s le
spun care este scopul demersului lui, dup care adopt decizile. Membrii grupului sunt
folosii doar pentru informare, nefiind consultai n vederea adoptrii deciziilor;
3. Consultativ I (C I): liderul poart discuii particulare cu unii dintre membri
importani ai grupului, prelund din ideile acestora, fr s convoace adunarea ntregului
grup. Decizia este luat de ctre lider, reflectnd sau nu ideile preluate de la interlocutori.
4. Consultativ II (C II): liderul discut pe marginea problemei cu membrii
grupului aflai mpreun dup care adopt decizia care poate s nu reflecte opiniile
exprimate n grup.
5. Grupul II (G II): membrii grupului mpreun cu liderul discut i adopt
decizia.

68

Leadership
autocratic

Leadership
consultativ

Leadership
de grup

Influena liderului

AI

10

CI
A II

C II

G II

Fig. 2.2
Responsabilitile coordonatorului (liderului) [21]:
transmite membrilor echipei informaii la timp i n mod adecvat;
aplic politici i standarde de lucru;
construiete canale de comunicare ntre oameni i ntre departamente;
modeleaz comportamentul i atitudinile participanilor;
promoveaz autodisciplina;
ncurajeaz asumarea de riscuri;
evalueaz i rspltete efortul membrilor echipei;
previne apariia conflictelor i, n cazul producerii lor, le mediaz n folosul
echipei i a membrilor ei;
promoveaz valorile culturii echipei;
ndrum i ncurajeaz membrii echipei.
Responsabilitile managerului echipei [21]
comunic echipei obiectivul de atins i se asigur c acesta a fost asumat;
faciliteaz intercooperarea;
asigur asisten la nceputul activitii grupului, cednd apoi iniiativa
membrilor echipei;
aplic politici de motivare;
evalueaz progresele echipei;
particip la rezolvarea problemelor;

69

identific resurse;
determin standarde de performan.

2.8 OBIECTIVELE GRUPURILOR

Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se
bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiectivele, rolurile, normele i afinitile.
Unul dintre factorii eseniali ai coeziunii grupului presupune ca toi membrii
grupului s aib o percepere just a obiectivelor. Aceasta reprezint catalizatorul
energiilor lor, permind coerena demersului comun. Fr obiectiv comun, nu exist grup
propriu-zis.
Obiectivele urmrite de grup pot fi reduse la unul sau la altul, ori la combinarea
urmtoarelor obiective formale:
consultarea,
luarea unei decizii,
rezolvarea unei probleme,
definirea unui obiect.
3.8.1 Consultarea
Grupul i consult permanent membrii, pentru a le cunoate punctul de vedere.
Consultarea aste alfabetul discursului grupului.
ntr-o consultare, grupul vizeaz formal:
s strng date, informaii factuale, percepii, opinii, sugestii, reacii emotive
etc. privind o tem dat;
s neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte;
s cunoasc gradul de similitudine ce poate exista ntre poziiile individuale
exprimate.
Prin urmare, grupul intete s cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o
problem dat, exprimat ntr-o sintez care reflect att punctele comune, ct i
deosebirile.
Consultarea este deosebit de luarea deciziei. De exemplu, n grupurile de
reflecie, consultarea poate avea loc cu simplul scop de a nelege mai bine o realitate sau
pentru o mai bun conturare a propriei experiene.
Consultarea membrilor grupului (vezi figura 2.3, dup [3]) aduce n prim plan
avantajele:
- tema discutat rmne n centrul ateniei pn la epuizare;
- interaciunile i stimuleaz pe participani poziionndu-i, ca dinamic
intelectual, n raport cu ceilali;
- interveniile fac s creasc angajamentul fiecruia, prin faptul c prerile lor
sunt deja exprimate i susinute;
- interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definete poziia fiecruia
n cadrul grupului;
- interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i de a fi
responsabili;

70

- schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i stabilirea

ierarhiilor;
- opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i poziiile
divergente.

TEMA
DE
STUDIU

Fig. 2.3
Consultarea este o activitate intrinsec grupului. Indiferent ce aciune ar urmri,
grupul i consult membrii i ncearc s le cunoasc punctul de vedere. Uneori,
obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmrindu-se modul n care se
distribuie opiniile membrilor fa de o problem sau un aspect dat. Grupurile terapeutice
recurg la consultarea membrilor, cu scopul autorefleciei i la conturarea propriilor
experiene prin raportare la cellalt. Dac indivizii cred c sunt singurii crora li s-a
ntmplat un anume lucru vor fi mai puin adaptai mediului social, fa de situaia n care
indivizii au realizat o comparare a experienelor personale cu cele ale altor membri ai
grupului. n acelai timp, consultarea poate fi o faz premergtoare lurii unei decizii,
prin faptul c una din valenele grupului este caracterul su coeziv, adic gruparea n
jurul unor puncte de vedere comune.
Generarea de idei (prin brainstorming sau prin alte tehnici) poate fi asimilat
consultrii, de care se deosebete doar prin particularitatea tehnicilor aplicate.

71

2.8.2 Adoptarea deciziei

Grupul se confrunt adesea cu necesitatea lurii unor decizii n legtur cu
obiectivele, activitile, modalitilor de lucru etc. Decizia trebuie luat n aa fel nct s
se evite divizarea grupului i s favorizeze consensul.
Etapele identificate n procesul lurii deciziei sunt:
reinerea unei opiuni viabile pentru grup n urma consultrii;
obinerea adeziunii tuturor membrilor la opiunea respectiv;
meninerea gradului de coeziune n urma deciziei luate.
Psihologia social se preocup de modul n care se iau deciziile n grup, mai
precis de modul cum ajunge o variant s fie decis n defavoarea alteia. i acesta, avnd
n vedere mai ales c deciziile grupurilor sunt adesea nepotrivite. De multe ori membrii
se declar de acord, fr a-i exprima punctul de vedere. Produsul final poate fi ceva ce
nici unul dintre membri nu i-a dorit cu adevrat. Fenomenul atribuirii funcioneaz
foarte bine ntr-un asemenea context: indivizii doresc acceptabilitatea n grup sau percep
c majoritatea are dreptate, ncercnd s fac atribuiri asupra modului n care va alege
majoritatea sau asupra a ceea ce grupul consider c este dezirabil. Cnd ntr-o clas de
elevi profesorul explic o teorie, este posibil ca individul X s nu neleag. El consider,
ns, eronat, c toi ceilali au neles i renun s fac evaluri suplimentare. Poate c
90% din elevi nu au neles explicaia profesorului, dar i ei fac atribuiri eronate. n acest
caz, decizia de grup (ignorarea cererii unor lmuriri suplimentare) a fost luat. Se poate
ntmpla ns ca, ulterior, individul X s fie pus n situaia de a alege un ef, mpreun cu
ali colegi de grup. El poate s-l prefere pe Y1 care este un mai competent, dar poate s
perceap c majoritatea va considera pe Y2 ca fiind mai potrivit pentru aceast munc. n
acest caz, formula majoritatea are dreptate se poate impune preferinelor personale. Se
vorbete astfel de banwagon ca strategie de grupare n jurul ctigtorului (a celui
perceput cu cele mai mari anse de ctig).
n timpul vieii unui grup se iau frecvent hotrri diferite: alegerea obiectivelor,
identificarea activitilor, stabilirea structurilor de lucru etc.
Aceste demersuri reprezint, deopotriv, testul i mijlocul de experimentare a
calitii comunicrii utilizate i a gradului de integrare a membrilor si, a coeziunii.
Alegerea fcut de un grup reprezint respectul fa de indivizi i recunoaterea puterii
fiecruia.
Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecia propriuzis, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi reinut de grup, astfel nct
coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea
nemulumirii sau divizrii grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar sau
excluderea unui membru care nu gsete nici o raiune valabil (acceptabil pentru
ceilali) de a se ralia la decizie.
Prin urmare, scopul secundar urmrit n luarea deciziei este asigurarea
solidaritii membrilor, pentru punerea n practic a opiunilor reinute [3].
Se ntmpl adesea ca indivizii s subestimeze consultarea i valenele ntlnirilor
de grup i, de cele mai multe ori, deciziei de grup se substituie decizia unui singur
individ. n acelai timp, trebuie s eliminm ipoteza actorului social raional i moral. Nu
ntotdeauna se iau n considerare toate avantajele i inconvenientele unei anume alegeri.

72

Cel care prezint o alternativ are tendina de a sublinia avantajele i de a diminua

inconvenienele. Avnd n vedere toate acestea, varianta aleas este rodul modalitii de
prezentare, a modului de distribuiei a preferinelor, a acceptrii compromisului i
ierarhiei de grup.
Irving Janis (1972) explic situaiile n care deciziile colective pot conduce uor la
eecuri, exemplificnd cu trei momente importante n care politicienii americani au luat
decizii cu consecine majore, fr analiza prelabil a tuturor variantelor: preliminariile
atacului japonez de la Pearl Harbour, 1950 - rzboiul din Coreea de Nord, cnd nu au
estimat intervenia chinezilor i n 1961, cnd au atacat Cuba, fr a se documenta n
prelabil asupra capacitilor de ripost ale acestei ri.
I. Janis arat c astfel de decizii colective eronate pot aprea datorit:
unei credine intrinseci moralitii grupului, care ar putea face ca membrii
grupului s nu ia n considerare aspecte etice sau pragmatice ale alegerii fcute;
presiunii exercitate asupra membrilor grupului, care face apel la stereotipiile i
imaginarul indivizilor, fcnd ca acetia s se entuziasmeze n faa unei noi variante,
pierzndu-i obiectivitatea n analiza variantelor de ales;
autocenzura celor care au nevoie s fie consonai cu grupul, pentru a fi
acceptai;
iluzia mprtirii opiniei majoritii grupului care poate s derive att dintr-o
nevoie ridicat de a obine acceptabilitatea grupului, dar i dintr-o percepie eronat
asupra opiniei majoritare.
Beneficiile adoptrii deciziilor n echip sunt [21] majore, cu toate limitrile deja
formulate:
crete gradul de nelegere reciproc;
punctele de vedere individuale sunt completate i dezvoltate;
interesele personale sunt integrate n soluia colectiv;
crete interesul pentru consolidarea echipei i organizaiei;
crete coeziunea echipei;
fondul de idei privind decizia este mai mare;
crete motivarea, prin punerea n valoare a contribuiei participanilor activi.
Avantajele i dezavantajele adoptrii deciziei n grup sunt [18]:
soliditatea i acurateea deciziei este, n general, ridicat, pentru c se bazeaz
pe experiena tuturor participanilor;
varietatea naturii deciziilor este mai ridicat dect n cazul abordrilor
individuale;
pentru unele tipuri de decizii, potenialul creativ al grupulului este superior
mediei aritmetice a potenialelor individuale n materie;
grupurile adopt soluii mai riscante dect cele adoptate de indivizi;
deciziile luate de grup sunt mai uor acceptate i aplicate de membrii acestuia
implicai n proces;
adoptarea deciziilor n grup este mai laborioas i cere mai mult timp dect n
cazul adoptrii individuale;
Dup cum artam mai sus, exist pericolul ca decizia adoptat prin consens s nu
fie dect expresia solidaritii membrilor grupului, nu rodul gndirii lor profunde.
Se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o
medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare.
73

n alte mprejurri, dup dezbateri de substan, decizia adoptat de membrii

grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de
compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.
n primul caz, participanii la dezbateri tind s pstreze statu-quo-ul, utiliznd
norme deja experimentate care le asigur sentimentul de siguran; n cel de-al doilea caz,
majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag calea unei schimbri.
Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul c-i asum sau nu anumite riscuri.
Moduri de luare a deciziilor:
- regula majoritii;
- regula minoritii (unul sau doi membri iau decizia pentru ntreg grupul);
- autocraia (decizia este luat de o singur persoan);
- autocraia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit,
la cererea acestuia de votul membrilor);
- decizia doptat la ntmplare (sub presiunea timpului sau din lips de soluii
valide);
- consensul;
- unanimitatea.
Schema lui Schein (n figura 2.4, adaptare dup Edgar H. Schein, Organisational
Culture and Leadership, Joossey-Bass, San Francisco, 1992) numit Piramida
deciziilor prezint ordonarea modului de adoptare a deciziei dup gradul de implicare i
participare manifestat de membrii grupului.
Schimbul de idei premergtor adoptrii deciziei este un proces iterativ, membrii
grupului definindu-i i redefinindu-i opiniile, pn la identificarea soluiei care asigur
solidaritatea participanilor, n vederea punerii ei n practic. Interveniile contribuie, pe
lng rezolvarea problemei n sine, la identificarea modului n care se percep unii pe alii

Unanimitate

Consens
Decizia majoritii
Decizia minoritii
Decizia bazat pe autoritate
Decizie arbitrar, luat sub imperiul impulsului sau adoptat din greel
Fig. 2.4
74

i la determinarea acelor participani care se dezic de valorile la care au subscris iniial.

Argumentele folosite de coechipieri n cadrul dezbaterilor pentru adoptarea
deciziei pot fi:
1. argumentul de autoritate, ameninarea, antajul, apelul la tradiie etc.;
2. argumente logice abstracte, generalizri date de experiena anterioar,
extrapolare i prejudeci;
3. argumente care conin referine dezirabile sau acceptate apriori;
4. experien personal, sentimente puternice, nevoi de cretere i de aprare a
membrilor, constrngeri circumstaniale;
Este evident c nu ntotdeauna argumentele de mai sus sunt strict obiective.
2.8.3 Munca n echip
Dup Cy Charney, urmtoarele etape marcheaz organizarea muncii echipei:
1. Stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip. acestea trebuie s fie:
- specifice,
- msurabile,
- acceptate,
- realiste,
- corelate n timp.
2. Stabilirea obiectivelor pe oameni, alocarea resurselor i stabilirea graficului
activitilor concrete pe oameni.
3. Stabilirea nivelurilor minime ale performanei.
4. Activitate grupului se caracterizeaz prin concentrarea iniial asupra
problemelor complexe, cu recomandarea scindrii n sub-probleme a problemelor
complicate.
5. Msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea, raportul
cost-eficien). adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan
(este necesar ca acetia s fie uor de cuantificat i s acopere toate aspectele muncii).
6. Anunarea rezultatelor obinute.
7. Evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru eecurile
pariale, fr a recurge la incriminri.
8. Stabilirea prioritilor de urmat, inclusiv pentru problemele nerezolvate.
9. Se recomand rotaia pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru
nelegerea problemelor celorlali coechipieri.
10. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit.
2.8.4 Rezolvarea problemelor
Rezolvarea problemelor se dovdete a fi o activitate important a grupului de
lucru. Demersurile acestuia pot fi ndreptate spre:
modificarea unei situaii pentru a o face conform cu un model, respectiv mai
satisfctoare pentru obiectivul grupului;
schimbarea durabil a situaiei;
schimbarea cu cel mai mic cost posibil;
evitarea efectelor negative ale schimbrii.

75

n rezolvarea problemelor sunt implicate procesele consultrii i deciziei, dar i

tratarea fluxului infomaional, n aa fel nct s se valorifice potenialul fiecrui membru.
Alctuirea unor modele cauzale este de natur s identifice comprehensiv problema i s
delimiteze domeniile asupra crora se poate aciona pentru a determina schimbarea
situaiei i a nregistra costuri minime.
Dup F. Allaire, soarta unui grup este de este se mpca cu propria schimbare i
cu cea a mediului.
Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt:
1. identificarea problemei. pe lng realizarea unei documentri complete, se
previzioneaz feedback-ul din partea beneficiarilor.
2. clarificarea datelor problemei (cine? ce? cnd? unde? de ce? cum? sau cei 5
w i un h: who? what? while? where? why? how?).
3. identificarea cauzei problemei i contextului.
4. alegerea oamenilor care doresc s se imlice n rezolvarea problemei, stabilirea
regulilor de lucru i a rolurilor.
5. gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n grup.
6. tanspunerea soluiei n plan de aciune i aplicare acestuia.
7. evaluarea rezultatelor n urma aplicrii planului.
Schema de mai jos reprezint procesul de rezolvare n grup a unei probleme.

Recunoaterea
colectiv a
existenei
problemei
Descrierea i
analiza
problemei
Identificarea
cauzelor

Blanul
demersului

Inventarul
mijloacelor de
acionare asupra
cauzelor
problemei
Formularea
soluiilor posibile

Evaluarea
soluiilor
exprimate:
raportul logic
soluie cauz,
realism,
aspectul etic
impactul
emotiv

Realizarea planului
de aciune
Control i ajustri
strategice, tactice
i logistice

76

Angajamentul
personal i
colectiv de
folosire a
soluiilor reinute
nelegere asupra
unui plan de
aciune

2.8.5 Interaciuni n procesul de rezolvare a problemelor

R.F. Bales citat n [29] a studiat i identificat modul n care pot fi identificate
categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a coninutului empiric al relaiile
umane. Concret, acesta a reuit s identifice dousprezece situaii i tipuri de populaii
grupale care sunt ntlnite n procesele survenite n timpul discuiilor colective, astfel:

Aria socioafectiv
pozitiv

1. Face dovada solidaritii

2. Se arat linitit
3. Aprob

a
b

Aria
obilgaiilor

4. D o direcie, o sugestie
5. Formuleaz o opinie
6. D o informaie, un rezumat
7. Cere o informaie
8. Cere o opinie
9. Cere o direcie

d
e

f
Aria socioafectiv
negativ

10. Dezaprob
11. Manifest tensiune, jen
12. Manifest agresivitate

Aceste categorii corespund dou cte dou, plecnd de la centru, urmtoarelor

probleme:
a) informaie
b) evaluare
c) control
d) decizie
e) tensiune
f) integrare.
S-a demonstrat c orice grup care caut s rezolve o problem tinde s treac
succesiv prin fazele a) f) care au fost validate de practic drept norme procesuale.
Bales concluzioneaz c, pe baza studiilor de gen efectuate asupra numeroaselor tipuri de
grupuri, oricare dintre acestea tinde spre un proces-tip de rezolvare.
Normele procesuale respective constau n trecerea succesiv de la informare la
evaluare, urmnd faza influenei, a cutrii i controlului i faza deciziei. de validitatea

77

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare i se prefigureaz soarta grupului care poate fi
integrarea solidarizarea sau destrmarea.
Durata derulrii procesului depinde de numeroi factori. de exemplu, dac n faza
evalurii (care dureaz cel mai mult) se identific un lider eficace, procesul adoptrii
deciziei poate fi accelerat.
n plus, studiul citat pune n eviden o clar difereniere a membrilor grupului;
exist, astfel:
- un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i cel care
se adreseaz cel mai adesea grupului;
- subiectul care emite cel mai mult este i cel care primete cel mai mult;
- emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilali.
Se poate completa, concluzionnd, c dac numrul membrilor grupului este din
ce n ce mai mare, sunt cu att mai multe anse s se creeaze subgrupuri i s se destrame
unitatea.
2.8.6 Definirea unui obiect: conceptualizarea
Fa de realitile complexe (dezvoltarea, competena, autonomia, responsabilitatea etc.) grupul trebuie s pregteasc programe de formare sau de intervenie, s
conceap msuri administrative, s construiasc instrumente de evaluare, s elaboreze
materiale de lucru etc. Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze subiectul n cauz,
pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele semnificative. Se evit, astfel, redundana
i este garantat rigoarea aciunii lui.
n acest efort, grupul urmrete:
s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte;
s identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului i raporturile
dintre ele;
s identifice limitele obiectului i ceea ce l difereniaz de altele nrudite;
s-i construiasc un instrument care se poate transpune ntr-o aciune
concret rezultat din aceast reflecie.
Produsul cutat atunci cnd grupul ncearc s defineasc un obiect este
constituit, n acelai timp, de formularea dimensiunilor generale i abstracte ale
obiectului i de adunarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni care s fie
utilizabile ntr-o aciune urmtoare.
Definirea problemei puse n faa grupului poate fi asemnat cu un cub
(ansamblu) format din mai multe cuburi de mai mici dimensiuni (vezi figura 2.5), nu
toate dintre acestea avnd o natur pe deplin cunoscut, astfel nct cubul apare ca o
cutie neagr.
Dezbaterile pentru definirea obiectului / problemei au urmtoarele caracteristici:
- unele intervenii exprim concepii actuale, idei verificate i experien
dobndit;
- alte idei se cristalizeaz, pe msur ce discuiile avanseaz;
- are loc un proces de organizare a informaiilor deja prezentate i o prim
variant de conceptualizare;
- descoperirea categoriilor / conceptelor duce la o nelegere a elementelor /
faetelor iniial obscure sau complet necunoscute;

78

- identificarea categoriilor stimuleaz inteligena i creativitatea, permind mai

buna nelegere a cauzelor problemei i identificarea unor cauze iniial necunoscute;
- opoziiile determin descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a
reduce contradiciile.

Fig. 2.5
Conceptualizarea, ca obiectiv specific grupului, se nscrie ncercrilor
grupului de a integra mai bine aciunile ulterioare. Fa de probleme complexe ca
dezvoltarea comunitar, integrarea european, creterea competitivitii firmei, grupul de
lucru are nevoie s cunoasc pe larg subiectul n cauz, nainte s dezvolte un model
intervenionist. Se urmrete formularea dimensiunilor generale i abstracte ale obiectului
i asamblarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni, care s fie utilizate ntr-o
aciune urmtoare. Operaionalizarea termenilor utilizai sau aducerea acestora mai
aproape de procedeele de msurare i identificare poate fi metoda potrivit pentru
cunoaterea comprehensiv a domeniului.
Cercetrile au artat c intrumentele de comunicare interpersonal i de
ntreinere a grupului, feedback-ul, constituie ingrediente pentru meninerea supravieuirii
i creterii grupurilor. pentru fiecare din obiectivele formale ale grupurilor, reflexibilitatea se impune cu necesitate.

79

2.9 Stadii de dezvoltare a grupului [18]

1. Formarea
n acest stadiu predomin sentimentele, comunicarea este defectuoas, lipsete
sentimentul de protecie, obiectivele sunt neclare sau slab conturate i implicarea este
incoerent sau absent.
2. Creterea
Stadiul este caracterizat printr-o stare de tensiune generat de multiple confruntri
care se doresc a fi constructive. Au loc frecvente dezbateri, apar divergene de opinie,
apar chiar resentimente, dar crete volumul comunicrii.
3. Maturitatea
Stadiul este caracterizat prin instalarea sentimentului de securitate i siguran,
optimism, ncredere, acceptare i consens. Activitile se desfoar coerent, normele i
procedurile adoptate n faza anterioar sunt respectate.
4. Stadiul performanei
Faptul c activitile se desfoar fr sincope, n condiii de randament ridicat,
cu asigurarea calitii, face ca membrii grupului s manifeste satisfacie i flexibilitate, s
utilizeze optim resursele i s adopte sarcini sporite. n aceast etap de via, grupul este
capabil s abordeze probleme complexe, reuind, n acelai timp, s fac fa greutilor
i s rezolve conflictele. Membrii grupului sunt, de asemenea, capabili s adopte
probleme majore i s nregistreze succese profesionale importante.
5. Destrmarea
Dezmembrarea grupului apare dup epuizarea resurselor motivatoare, ca urmare a
modificrii obiectivelor din cauze obiective sau prin dezvoltarea sentimentului de
suficien.
Grupul degaj i utilizeaz energie. Yves Saint-Arnaud arat [30] c energia total
produs de indivizii care compun grupul Etotal se consum conform formulei:
E total = E producie + E solidaritate + E nterinere + E rezidual
n care:

E producie reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform

obiectivelor asumate;
E solidaritate reprezint energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc,
pentru asigurarea solidaritii dintre membrii grupului;
E nterinere reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea
obstacolelor care stau n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii
solidaritii de grup;
E residual este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la
dispoziia grupului.

Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia:

E producie + E solidaritate + E nterinere > E residual.

80

Dac
E producie + E solidaritate + E nterinere = E residual,
Ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu
exist nici interaciuni ntre acetia.
2.10 COMUNICAREA N INTERIORUL GRUPURILOR
2.10.1 Mrimea grupului
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii [19]:
1. mrimea grupului,
2. proprietile reelelor de comunicare,
3. reelele i structura grupului,
4. natura i constrngerile sarcinii,
5. structura afectiv a grupului,
6. constrngerile organizaionale i instituionale.
Hampton, Summer i Weber (citai n Cribbin, J., Le leadership, Les ditions de
l`homme, Montreal, 1986) arat c o furnic poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de
materiale de construcie i alimente. Dou furnici care se sprijin una pe alta pot
transporta n total 765 de grame, n aceeai perioad de timp. Trei furnici duc n total 778
de grame de materiale (vezi fig. 2.6).

800
600
400
200
0

Fig. 2.6
Aparent, o tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i fora fiecrui
membru al echipei, prin simpla prezen a celorlali.
Un alt exemplu [24]. Un pete rou poate descoperi secretul unui labirint
amenajat ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc apoi n
acvariu i ali peti roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c primul pete
le-a transmis celorlali din propria experien. Izolnd apoi un pete din grupul cu
experien, acesta va parcurge labirintul n 4 minute dup dou ncercri! Doi iniiai vor

81

Numrul ideilor
generate
de membri unui grup

parcurge traseul n 6 minute, iar trei iniiai n 10! Se vede de aici c asocierea duce
incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitii i numrului optim de
membri nu sunt simple.
Creterea numrului de indivizi mrete, n mod firesc, suma informaiilor
disponibile n snul grupului i permite obinerea unei vaste game de opinii. n ceea ce
privete mrimea unui grup, exist un prag superior: se dovedete statistic c dac se
adaug grupului un individ n plus, acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar,
deoarece un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i de idei
originale (vezi figura 2.7).

Numrul membrilor unui grup

Fig. 2.7
Dup Hare, un bun nivel al comunicrii se poate realiza dac grupul are ntre 3 i
12 (15) persoane, numrul optim fiind 5.
Astfel,
grupul de 3 este cel mai eficient, dac se abordeaz o problem de logic;
grupul de 6 este potrivit situaiilor n care sunt necesare mai multe soluii
posibile;
grupul de 12 este de preferat, n situaiile n care este necesar confruntarea
punctelor de vedere diferite.
Aceste cifre nu reprezint unica reet, datorit faptului c, n afar de mrimea
grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare.
Un parametru important este timpul n care grupul poate defini soluia unei
probleme. n figura 2.8 este sugerat faptul c un grup numeros adopt n timp mai
ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup mai restrns. Pe de alt parte,
este posibil ca la grupurile mari s nu poat fi receptate corect i complet toate
informaiile, gradul de acuratee al acestora fiind alterat.

82

Timpul necesar
adoptrii unei soluii

Numrul membrilor unui grup

Fig. 2.8
n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus,
posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de
satisfacie este mic. Practic, subiecii i exprim vehement insatisfacia i nemulumirea.
Pe de alt parte, cu ct mrimea grupui este mai mare, cu att scade gradul de coeziune i
de armonie. n cazul grupului de 12, de exemplu, organizarea comunicrii este dificil,
convergena ideilor fiind de neatins. Din grupurile mari se detaeaz, de regul
persoanele tenace, care au vocaia liderului i care stpnesc bine arta transmiterii
mesajelor.
n lucrarea specialistului Pierre De Visscher [26] este calculat numrul
interaciunilor individuale (N), n funcie de numrul membrilor grupului (n). Astfel,
utiliznd formula:
n(n 1)
N=
2
rezult:
n
N

6
15

n
N

13
78

7
21
14
91

8
28
15
105

9
36
16
120

10
45
17
136

11
55
18
153

12
66
19
171

20
190

Dac se calculeaz, pe de alt parte, numrul total de interaciuni poteniale n

cadrul unui grup, innd cont de legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche,
un trio, un cvartet etc., adugnd legturile dintre perechi, dintre triouri etc., se ajunge, pe
baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici:
N total =

3 n 2 n +1 + 1
2

83

n
Ntotal

6
301

7
966

8
3.025

9
9.330

10
28.501

n
Ntotal

11
86.526

12
261.625

13
788.970

14
2.375.101

15
7.141.686

17
64.441.010

18
193.448.101

19
580.606.446

n
Ntotal

16
21.457.825

20
1.742.343.625

Dac se produc succesiv toate interaciunile grupului format din 20 de persoane i

dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10 secunde, durata total a
interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani!
Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent a
timpului alocat acestora, dar implicarea i motivarea se diminueaz, aprnd riscul
erodrii unitii i coeziunii grupului.
Ca urmare [21], dac scopurile i sarcinile echipei (grupului) sunt complexe i
necesit aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai
eficace. Dac sarcinile sunt relativ simple i redundante, echipele pot fi suficient de mari
pentru a le putea finaliza. Dac echipa este responsabil pentru o sarcin ce necesit mult
know-how tehnologic, mrimea acesteia trebuie s fie destul de mare pentru a include
toate clasele de specialiti.
Decizia cu privire la mrimea echipei trebuie s se bazeze pe capacitatea
indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care pot i vor s se integreze. Membrii unei
echipe mari (15 25 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu
discute despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competene.
2.10.2 Reelele de comunicare
Experimente sistematice au condus la determinarea celor mai eficace structuri
pentru transmiterea unei informaii, n vederea rezolvrii unei probleme.
Schemele consacrate [19] pentru comunicare sunt:
o
comunicarea n lan (fig. 2.9)
o
comunicarea n stea (fig. 2.10)
o
comunicarea n Y (fig. 2.11)
o
comunicarea n cerc (fig. 2.12).

84

Figura 2.9
A

C
A

B
C
D

Figura 2.10
E
A

Figura 2.11
C

E
D

Figura 2.12

Exemplul prezentat n figurile de mai sus se refer la un grup format din 5

participani.
Reelele difer, n ceea ce privete distana parcurs de mesaj de emitor la
receptor. Distana reprezint numrul de pai care trebuie parcuri pentru ca un mesaj
emis de un individ s ajung la receptor [19].
Astfel, pentru reeaua de tip lan, pentru ca A s comunice cu E, distana este
egal cu 4. Suma total a distanelor parcurse pentru ca un individ s comunice cu toi
ceilali este, n acest caz, egal cu suma distanelor de la aceast poziie pn la toate
celelalte poziii din reea, adic:
AB = 1
AC = 2
AD = 3
AE = 4

BA = 1
BC = 1
BD = 2
BE = 3

CA = 2
CB = 1
CD = 1
CE = 2

TOTAL A = 10

TOTAL B = 7

Suma total a distanelor este:

85

TOTAL C = 6

 d = 10 + 7 + 6 + 7 + 10 = 40

Distana total pentru lan este egal cu suma distanelor dintre toate poziiile din
lan, adic 40. Pentru schema de tip Y, distana total este 36, pentru stea 32 i pentru
cerc - 30. Deci, configuraia de tip lan prezint cel mai ntins traseu al comunicrii, iar
cercul are avantajul traseului minim de parcurs.
Se constat urmtoarele:
comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace, timpul de gsire
a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine erori, organizarea
comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol de organizator;
comunicarea la configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar mai
multe erori, organizarea este mai uoar i nu se contureaz un personaj central.
La configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i
transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai
important va deveni rolul su.
Numrul mesajelor de informare este invers proprional cu centralitatea: cu ct un
individ este plasat mai la marginea lanului, cu att este necesar o mai bun organizare a
circulaiei informaiei.
Aceast difereniere are consecine la nivelul gradului de satisfacie al indivizilor:
cercul menine mai uor adeziunea participanilor;
n stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacie este cel mai
sczut.
ntr-o reea, rapiditatea transmiterii informaiei este dat de indicele ei de
centralitate [19]. Cu ct indicele este mai mare, cu att grupul este mai eficace: reeaua n
stea este mai eficace dect reeaua n lan.
Pe de alt parte, un indice de centralitate al reelei prea ridicat implic dou
aspecte negative:
saturarea poziiei centrale care, inundat de informaie, poate duce la
ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor;
pentru poziiile cele mai periferice, dezinteresul i nemulumirea se manifest
rapid, ntru-ct aceste poziii nu au acces la toate informaiile.
n structurile ierarhice, poziiile centrale i consolideaz puterea prin faptul c
beneficiaz de un aflux maxim de informaie; poziiile periferice lipsite de informaie se
demotiveaz uor. Cu ct nlimea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi
necesar mai mult timp pentru transmiterea informaiilor spre compartimentele cele mai de
jos.
Eficiena real a unui grup nu poate fi evaluat dect innd cont de raportul dintre
costul efectiv al realizrii i costul minim (numrul de informaii absolut necesare pentru
rezolvarea problemei).
Diferenele dintre performanele obinute rezult din faptul c reelele ofer
posibiliti diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien este, deci, modelul pe care
l alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, innd cont de constrngerile reelei.
Organizarea activitii subiecilor poate fi n reele centralizate (stea) fig. 2.13)
sau n reele necentralizate - omogene (fig. 2.14).

86

Figura 2.13

Figura 2.14

n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor este alegerea unui

centralizator, de unde numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric.
Cnd reeaua nu este centralizat, oricare membru al grupului poate fi
catalizatorul; comunicrile sunt, n acest caz, numeroase i redundante, atta timp ct nu
exist un subiect care s centralizeze informaiile.
n structura omogen cererile de informaii sunt relativ numeroase, ntruct
funcionarea prin intermediari ntmpin dificulti.
n structur omogen nu exist nici o dificultate de organizare: subiecii tiu c
trebuie s trimit informaiile fiecruia dintre membri.
n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii reelei centralizate.
3.11 STRUCTURA AFECTIV A GRUPURILOR
Pentru a observa cum se stabilesc relaiile dintre participani i cum evolueaz ele
n timp, Moreno a propus s se recurg la tehnici care s permit stabilirea unei imagini
socioafective, a unei radiografii a acestor relaii interpersonale n cadrul unui grup.
Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor reale au la baz o anchet individual a
alegerilor prefereniale pe care indivizii le fac ntre ei. Toi membrii grupului, care se
cunosc ntre ei, sunt ntrebai cu ce persoane ar dori s se asocieze pentru o activitate
dat. ns, pentru reuita anchetei, sunt necesare mai multe condiii:
- grupul s aib o relativ ncredere n experimentator;
- scopul anchetei s fie explicit formulat;
- ancheta s prezinte un interes real pentru participani;
- ntrebarea s fie definit n raport cu un scop precis.
Alegerile, fcute n scris, sunt colectate de la fiecare individ i clasificate, pornind
de la o matrice structurat pe dou coloane reunind, pentru fiecare subiect, alegerile
exprimate i cele primite. Plecnd de la aceast matrice, se pot reprezenta grafic
constelaiile afective din grup [19]. n exemplul propus mai jos, n care sunt reprezentate
numai primele alegeri i alegerile reciproce, subiecii cel mai des alei se gsesc n
centrul intei.
Aceasta reprezentare (fig. 2.15) numit sociogram indic n cazul grupului
studiat o structur sociometric particular: exist n mod clar un clivaj ntre dou
subgrupuri formate n jurul unui lider - biat (A, 6 alegeri) i a unui lider - fat (B, 5
alegeri). Exist i un al treilea subgrup (C), mai izolat, dar care prezint o mare
omogenitate, ntruct doi dintre membri si se aleg reciproc. De altfel, un subgrup este cu

87

att mai durabil i mai nchegat cu ct exist mai multe alegeri reciproce ntre indivizii
care l compun.

B
A
6
5
4
3
2

Biat

prima alegere

Fat

alegere reciproc
Figura 2.15

n acest grup, o persoan (D) ocup o pozitie de legatur ntre subgrupurile A i

B: aceast fat este, ntr-adevr, aleas de ctre cele dou persoane centrale, ntreine
relaii cu membrii ambelor subgrupuri, iar influena sa n funcionarea grupului este
probabil important, deoarece particip la viaa acestor subgrupuri. n acest exemplu,
persoana n cauz posed ntr-adevr o mare competen, dar, n acelasi timp, d dovad
de o personalitate original, ceea ce explic de ce nu a fost aleas de mai muli membri ai
grupului.
Sociograma permite, de asemenea, vizualizarea diferitelor suborganizri ale
grupului: lan, diad, triunghi, stea; toate aceste constelaii explic omogenitatea grupului
sau, dimpotriv, divizarea sa n subgrupuri.
2.12 CAUZELE EECURILOR PRIVIND DECIZIILE LUATE N GRUP
Studiind viaa grupurilor, Willem Doise i Serge Moscovici au stabilit lista
aspectelor care conduc la destrmarea acestora i la adoptarea deciziilor greite. Acestea
sunt:

88

- existena unei presiuni directe asupra fiecrui membru al grupului care

exprim argumente puternice de mpotrivire la stereotipiile, iluziile sau angajamentele
grupului;
- autocenzura unora dintre participani;
- supoziia acceptat de grup privind faptul c cei care nu spun nimic la
dezbaterile privind adoptarea deciziei sunt de acord cu opiniile i propunerile exprimate
de ctre vorbitori.
Tensiunea dezbaterilor genereaz starea de neglijare a consecinelor morale sau
etice ale deciziei luate de grup.
Cauze ale eecului echipei [21] sunt:
- structura este incompatibil cu structura organizaiei;
- gruparea nu este sprijinit de managerii superiori;
- se concentreaz asupra rezolvrii sarcinilor, n detrimentul dezvoltrii proprii;
- membrii echipei nu respect standardele pe care le-au adoptat;
- dimensiunile echipei nu sunt conforme cu sarcina;
- coeziunea echipei este precar;
- managementul echipei este lipsit de profesionalism;
- munca echipei nu a fost valorificat de ctre organizaie;
- membrii echipei sunt neinstruii, n raport cu natura i dimensiunile sarcinii.
BIBLIOGRAFIE
1. Zorlenan, T .a., Managementul organizaiilor, Editura Holding Repoter,
Bucureti, 1995.
2. Roger Moysson, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001.
3. Allaire, Francois, Grupul de lucru, n Adrian Neculau i Pierre De Visscher:
Dinamica grupurilor, Iai, Editura Polirom, 2001.
4. Boudon, Raymond, Tratat de sociologie, Bucureti, Editura Humanitas, 1997.
5. Chelcea, Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999.
6. Cristea, Dumitru, Tratat de pasihologie social, Bucureti, Editura
ProTransilvania, 2001.
7. Harvey, J. H., Ickes, W.J. New directions in attribution research (vol2), Hillsdale
Elbaum, 1978.
8. Maisonneuse, J. Introduction a la psychosociologie, Paris, PUF, 1989.
9. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.
10. Neculau, Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura
Polirom, 1996.
11. Rotariu, Traian, Ilu, Petru, Sociologie, Cluj-Napoca, Editura Mesagerul, 1996.
12. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea
proiectelor, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica
grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
13. Pierre De Vissscher, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor,
n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte
de baz, Polirom, Bucureti, 2001.

89

14. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n Pierre De Visscher,

Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom,
Bucureti, 2001.
15. Golembiewski, R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n Pierre De Visscher,
Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom,
Bucureti, 2001.
16. Bartoli, A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris,
1990.
17. Cy Charney, Instant manager, Stoddart Publishing Co. Limited, Toronto, 2000.
18. Viorica Ana Chiu, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane, Casa
de Editur IRECSON, Bucureti, 2002.
19. Amado, G., Guittet, A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul
grupurilor, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica
grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
20. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.
21. Deborah Harrington-Mackin, Cum se formeaz o echip de success, Terora,
Bucureti, 2002.
22. Forsty, D.R., Conflictul, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
23. Forsty, D.R., Leadership, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
24. Cribbin James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montreal, 1986.
25. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea
cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA,
FIMAN/ECUME.
26. Pierre De Vissscher, Dinamica grupurilor restrnse (I), n Pierre De Visscher,
Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom,
Bucureti, 2001.
27. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de
conducere i viaa de grup, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
28. Tapia, C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization, Paris,
1991.
29. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
30. Saint-Arnaud, Z., Dezvoltarea grupului, Forsty, D.R., Conflictul, n Pierre De
Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz,
Polirom, Bucureti, 2001.
31. Doise, W., Moscovici, S., Deciziile n grup, Forsty, D.R., Conflictul, n Pierre De
Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz,
Polirom, Bucureti, 2001.
32. Stanciu, S., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA - Facultatea de
Comunicare i Relaii publice, Bucureti, 2001.

90

3. Motivarea personalului
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin "movere" i definete o stare
interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i
orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi
n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea
unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina
dorina, pentru a atenua fora. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul
dintre nevoi, impulsuri i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent
tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore
ale motivrii :
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune
nc mai predomin, att n teoria, ct i n practica managerial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centarea
interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese
majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai,
sindicat, furnizori, banc, administraie central/local, comunitate local, etc.).
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se
determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu, superioare, pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
3.1 ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI
Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele ce susin
atitudinile i comportamentul colaboratorilor, personalitatea lor. Toate aciunile
managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se
comport i se schimb realmente de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori el ca ei
s se comporte. Se pune astfel problema determinrii conduitei umane, a factorilor
interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau
care intervin n opiunea pentru o aciune sau nonaciune n faa unei realiti exterioare,
adic motivaia.
Motivarea personalului deine mai multe roluri nr-o organizaie:
Rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de
antrenare (care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii
manageriale, previziunea, organizarea, coordonarea i controlul).
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct
i indirect asupra modului de funcionare a firmei (pune n micare abiliti, know-how,
energii deinute de personal - factori care constituie resursa cea mai imporatant a unei

91

organizaii). Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur

semnificativ i la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale.
Rolul individual vizez dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Cu ct motivarea este
mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor
salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, conjugate, firete, cu
interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att mai mult personalul este mai satisfcut,
i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a
performanelor economice ale fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce
opereaz pe teritoriul su.
Rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizez populaia unei ri.
3.2 MOTIVAREA DEFINIRE
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei
necesiti (H. Neuman).
Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de
satisfacii. Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile
variaz de la individ la individ: dei exist un potenial motivaional propriu speciei
umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena
personal.
ntr-o organizaie, motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de
natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz
salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i
determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor
organizaiei prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentelor lor.
3.3 COMPONENTELE MOTIVAIEI
Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un
ansamblu de mobiluri nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri care susin realizarea
anumitor aciuni, fapte, atitudini.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite;
ceea ce motiveaz un lucrtor poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul
motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit de
important pentru angajator. De regul, nevoile primare, odat satisfcute las loc liber
exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea
personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le
acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i
efort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale
profesionale i sociale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de
regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva

92

prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi

recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.
Aceste nevoi sunt:
extrem de variabile ca tip i ca intensitate,
ele sunt stimulente pentru munca n grup,
nu sunt ntotdeauna contientizate,
sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz.
Ateptrile concretizeaz credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi
obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple:
nevoile de baz sau primare (hran, somn, adpost, sex),
nevoia de securitate,
nevoia de recunoatere i de apartenen la grup.
Energiile interne de ordin psihologic sunt:
stima de sine,
autoafirmarea,
autodepirea.
Energiile externe care influeneaz motivaia sunt date de conexiunea manager
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele pri
pot i trebuie s profite.
Pe de alt parte, condiiile i procesele sociale, n general, influenele grupului de
prieteni, familia, n special i factorii de natur cultural, inclusiv organizaional, pot
determina amplitudinea motivaiei pentru realizri profesionale proprii fiecrui salariat.
Factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiv a
muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor asupra crora managerii
firmelor performante se concentreaz, sunt:
aprecierea reuitei salariailor,
informarea permanent asupra performanelor organizaiei,
stabilirea obiectivelor profesionale care s incite,
ncurajarea iniiativei,
statuarea unui climat de lucru n echip,
mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru,
atragerea de personal supradotat .a.
Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii
la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi.
n 1911, E. L . Thorndike enuna legea efectului: potrivit lui, comportamentul
uman este guvernat de consecine (comportamentul urmat de rezultate plcute tinde a se
repeta, iar cel urmat de rezultate dezagrebile este evitat).
Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele
muncii cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de
mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense bneti i materiale, garanii
privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmat de delegarea

93

de competene, lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi

recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie
rapide, precise i constructive. Fiecare progres al angajatului ctre un comportament
adecvat trebuie recompensat, pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua.
Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc.
Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c:
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative.
sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre
salariai ca fiind exagerate;
sanciunile nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n
situaii diferite dar care au greit n aceeai msur;
aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune.
S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic,
la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost
obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a
dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii (pentru c pedeapsa poate
produce efecte secundare negative).
Schema modelului motivaional (figura 4.1.) conduce la nelegerea dinamicii
interne a proceselor de stimulare.

Nevoi
i
ateptri
individuale

conduc la

Tensiuni,
dezechilibre

determin

realizeaz

apar noi

Reaezarea
nevoilor

Comportamente
sau
aciuni

genereaz

Satisfacii

conduc la

Scopurile
propuse

Figura 3.1
(preluare dup T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu,
Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995)
C. Lane afirm c factorii care determin satisfacia muncii pot fi clasificai astfel:
motivaii economice i profesionale;

94

motivaii sociale;
motivaii legate de autorealizare;
motivaii psihologice;
motivaii psiho-sociale.

1. Motivaiile economice i profesionale cuprind:

salariul,
primele,
participarea la profit,
acordarea creditelor,
existena unui sistem privind asigurrile de sntate,
facilitile privind dezvoltarea carierei,
asigurarea compatibilitii dintre calificarea, competenele i abilitile
salariatului i caracteristicile locului de munc etc.
Asigurarea nevoilor primare/fiziologice poate fi uor satisfcut prin acordarea
salariilor care s acopere cheltuielile legate de hran, mbrcminte, locuin, transport
.a. O alt parte a salariului trebuie s acopere cerinele legate de securitatea individului:
meninerea sntii i a capacitii de munc. Prin nevoia de securitatea se nelege
asigurarea creterilor salariale n raport cu rata inflaiei, dar i asigurarea stabilitii
locului de munc. Firmele care nu pot ine pasul cu fluctuaiile puterii de cumprare vor
pierde din personal; oamenii sunt motivai, evident, de managementul care i protejeaz
fa de conjunctura negativ a pieei. Patronul este responsabil de asigurarea condiiilor
optime de munc, de asigurarea unui cadru i unui program de lucru care s nu conduc
la epuizarea capacitii de munc sau la accidente.
2. Motivaiile sociale in cont de faptul c, n cadrul organizaiei, salariatul
aparine unui colectiv care desfoar activiti dup anumite reguli i n care sunt fixate
anumite ierarhii. Ca urmare, motivaia (pozitiv sau negativ) este determinat de felul n
care salariatul percepe relaiile de munc, de gradul n care acesta le recunoate i de
modul n care acestea sunt aplicate. Salariatul este mai sensibil la aprecierile sau la
reprourile egalilor lui, ale colegilor, dect la cele exprimate de superiori. Acest domeniu
trebuie exploatat de manageri: grupelor de lucru trebuie s li se ofere autonomie
relativ, att n ceea ce privete nivelul deciziilor ct i al controlului.
3. Motivaiile legate de autorealizare (factori motivaionali intrinseci) pot fi atinse
dac toate celelalte nevoi (fiziologice/primare, de securitate i sociale) au fost deja
asigurate. Crearea cadrului propice iniiativei i manifestrii talentului permite individului
s se autodepeasc, s dea dovad de creativitate i s realizeze activiti performante.
Stimulentele de natur psihologic conduc la creterea interesului pentru carier i
mresc gradul de ataament al individului fa de organizaie.
E. Mayo a pus n eviden fundamentele satisfaciei n munc, demonstrnd c
interesul pe care l acord salariaii stimulentelor neeconomice este cel puin la fel de
important ca aspectele pecuniare favorabile.
4. Motivaiile psihologice
n timp, individul trece, din punct de vedere biologic i intelectual, prin diferite
etape de evoluie. Psihic, omul se schimb de la un moment la altul i, ca urmare,
mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile n timp, n funcie de conjunctura economic,
social, cultural etc. Ierarhia acestor valori se schimb i ea, n funcie de anumite
95

situaii, ceea ce nseamn c acelai om poate avea interese diferite n raport cu

organizaia.
Una din prghiile care pot conduce la performan este promovarea i dezvoltarea
comunicrii dintre salariai i manageri.
5. Motivaiile psiho-sociale
Ca factori motivaionali relaionali, satisfaciile legate de apartenena la grup,
dorina indivizilor de a ntemeia legturi de prietenie i contientizarea consolidrii
solidaritii grupului sunt premisele obinerii performanelor majore i asigurarea
satisfaciei n munc.
Pentru c grupul de lucru este structura de baz a organizaiei, acestuia i revine
responsabilitatea aplicrii deciziilor privind activitile specifice i derulrii activitilor
atribuite sau asumate. Realizrile colectivului se rsfrng asupra fiecruia, astfel nct
promovrile individuale pot fi relativ rare; pe de alt parte, recompensele salariale revin
tuturor membrilor grupului. Coeziunea membrilor grupului face ca performanele s fie
asigurate, chiar dac unul din componenii grupului nu este n plenitudinea capacitii
sale de munc. Deoarece rezultatele obinute de aceste colective sunt recunoscute de
manageri, unele dintre firmele japoneze angajaz salariaii pe ntreaga durat a vieii lor
active; la vrsta la care salariaii nu mai pot efectua anumite activiti, acestora li se
repartizeaz altele, pe msura experienei, competenei i capacitii de munc. Seniorii
devin astfel instructori, consultani, experi, programatori ai activitilor, manageri etc.
Rezumnd, conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt urmtoarele:
motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe oameni s acioneze, n
vederea realizrii unor obiective);
nevoile primare i nevoile psiho-sociale;
ateptrile;
disponibilitile.
3.4 TEORIILE PRIVIND MOTIVAIA N MUNC
Cunoaterea teoriilor motivaionale este deosebit de important, deoarece printr-o
mai bun motivare se mbogesc performanele angajailor i astfel cresc ansele de
succes ale organizaiei.
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger,
Maslow, McClelland, Herzberg i Vroom, dei difer la nivelul principiilor fundamentale
i din punctul de vedere al complexitii, conin idei valoroase pentru mangerii de astzi
i de mine.
Atitudinea lor comun este una radical diferit de cea a teoreticienilor
managementului tiinific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activitilor,
selecia tiinific a forei de munc, instruirea personalului i cooperarea permanent
ntre manageri i personal), ntruct accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi
determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psiho-social sunt
satisfcute.

96

Numeroasele teorii legate de motivaie pot fi grupate n dou categorii:

teorii ce privesc coninutul motivaiei - n aceast categorie sunt incluse
teoriile ce prezint i ierarhizeaz nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce motiveaz
oamenii, deci centrate pe individ;
teorii ce abordeaz procesul de motivare aici se ncadreaz conceptele ce
se refer la ateptrile, speranele, sentimentele de echitate, la stimularea i ntrirea unui
anumit comportament i i propun s dezvluie modul n care oamenii sunt motivai.

Teoria clasic (F. Taylor) susine ideea conform creia comportamentul angajatului este determinat de interese pur raionale, economice, de indicaia balanei profiturilor i a pierderilor sale.
Noutatea demersului de la Hawthorne
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane:
cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari
traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa
profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante:
Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.
n Management and the Worker (1939), Roethlisberger i W. J. Dickson recomand companiilor s ataeze diagnosticele situaiilor umane la listele competenelor
explicite. Preocuparea pentru relaiile interpersonale trebuie s fac parte din filosofia
oricrei ntreprinderi i s includ toate posturile cu responsabilitate. A avea civa
indivizi foarte specializai nu este suficient, mai ales c exist i pericolul plecrii unora
ntr-o alt instituie, de aceea este necesar implicarea unui numr ct mai mare de
persoane i crearea unui climat n care relaiile umane s joace un rol important.
Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au
transformat ntr-o carte, Management and Morale (1941). El afirm cu claritate c
sentimentele sunt o motivaie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen
mare asupra individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c
ntreprinderea nu este doar o instituie economic, ci i o celul social alctuit din fiine
umane. Importana refleciilor sale este confirmat i n 1968, momentul cnd apare
Man in Organisations.
Operele lui Mayo se dovedesc a fi pline de originalitate. The Human Problems of
an Industrial Society trateaz anumite probleme proprii industriei (printre care oboseala,
monotonia, motivarea) i prezint unul dintre principiile fundamentale ale oricrei teorii
privind relaiile umane: individualitatea, principiu simplu n aparen, totui de o mare
complexitate toi indivizii sunt diferii. Ceea ce l plictisete pe unul l poate stimula
pe un altul.
Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat
muncitorilor. El devine din ce n ce mai interesat de aspectele sociale i politice i
realizeaz, n 1947, The Political Problems of an Industrial Society.
n opinia sa, orice societate are dou obiective fundamentale:
asigur supravieuirea material i economic a membrilor si;
ntreine cooperarea spontan n interiorul ntregii structuri.

97

Dificultatea apare n momentul n care mijloacele sunt insuficiente pentru

atingerea ambelor obiective. Mna invizibil a teoriei economice clasice nu reuete s
menin cooperarea voluntar, de aceea managementul trebuie s-i asume rolul de a
interveni activ.
Mayo i, ntr-o oarecare msur, Roethlisberger au formulat principii pragmatice:
1. Indivizii sunt diferii i fiecare are propriile aspiraii, nevoi, scopuri i
motivaii specifice. Pentru ca motivarea s fie eficient, angajaii trebuie
tratai individualizat;
2. Problemele umane nu sunt simple niciodat;
3. Problemele personale sau familiale ale unui angajat pot avea repercursiuni
negative asupra muncii sale;
4. Comunicarea este important i comunicarea eficient este vital.
Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor
Mayo i Roethlisberger au disociat teoria motivaiei de concepia economic a
gestiunii tiinifice. Ei au exprimat idei ce au marcat puternic epoca i au deschis drumul
altor cercetri. Analizarea sentimentelor, motivelor i diferenelor individuale a facilitat
apariia teoriilor privind nevoile umane.
Teoria nevoilor conceput de Abraham Maslow cuprinde dou categorii de
elemente: nevoile umane clasificate n cinci categorii n prima versiune a teoriei din
1943 i, respectiv, apte categorii n ultima versiune din 1954 i principiul de
ierarhizare al acestora.
n Motivation and Personality (1954, 1970) el definete motivaia drept
cercetarea scopurilor finale ale omului. Fiinele umane urmresc, n esen, aceleai
obiective, dar diferenele culturale influeneaz maniera de atingere a lor. Un element
esenial al teoriei este faptul c omul nu-i ndeplinete niciodat n totalitate aspiraiile:
n cazul n care o nevoie este satisfcut, un obiectiv este atins, altele noi le nlocuiesc.
Maslow emite trei mari postulate privind natura uman (care constituie
fundamentele teoriei sale):
Omul este un animal ale crui nevoi nu sunt niciodat satisfcute;
Gradul de insatisfacie motiveaz aciunile indivizilor;
Nevoile rspund unor prioriti, cele presante aflndu-se la baz iar cele eseniale
n vrful unei piramide ierarhice.
Ierarhia nevoilor lui Maslow
La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru
supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiiile de munc.
Pe msur ce acestea sunt satisfcute apare aspiraia ctre securitate (omul caut
s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface
aceste nevoi n interiorul organizaiilor sunt politicile i procedurile clare, condiiile de
munc sigure, sigurana postului i a remunerrii sau libertatea de a face parte din
structuri sindicalizate.
Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen, legat de interaciunea
social, de includerea n diverse grupuri, de dragoste i de afeciune. n interiorul

98

organizaiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n
echip i de a interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii.
Treapta superioar este cea a nevoii de stim i recunoatere, comun tuturor
fiinelor umane i legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de
ctre ceilali.
Posibilitatea de afirmare, preluarea de sarcini i responsabiliti provocatoare,
statutul postului i statutul dobndit al persoanei, precum i recunoaterea profesional
sunt factori care satisfac aceste nevoi n cadrul organizaiilor.
Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului
propriu, de exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. n cadrul companiilor,
factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care
implic un mare potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate
oferit n realizarea responsabilitilor, precum i posibilitile de pregtire permanent.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, deci atunci cnd
acestea nu mai reprezint factori motivatori. n acelai timp, n momentul n care o nevoie
a fost satisfcut (ceea ce a permis trecerea individului pe o treapt superioar), dar peste
o anumit perioad de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va
ntoarce la acea nevoie pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua
satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat apoi nevoile coninute de piramid n dou mari categorii
nevoile vitale, care includ nivelele inferioare, fiziologic, de securitate i de apartenen, i
nevoile de exprimare a sinelui, cum sunt nevoia de stim i de autorealizare. Este
interesant de remarcat faptul c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor
extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Maslow a artat i importana condiiilor de lucru prin analizarea teoriei
ameninrii sau a conflictului catastrofal.
Din pcate, cercetrile empirice ntreprinse au adus puine elemente evidente de
susinere a teoriei lui Maslow.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele:
1. nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci dou sau trei;
2. nu s-a confirmat faptul c, odat satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc
scara nevoilor n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul
special ce guverneaz apariia unui anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor
fiziologice;
3. regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important, i
deci s motiveze, nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de
autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un interes larg datorit faptului c ideile
de baz au certe implicaii manageriale:
1. managerii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de
nevoi, nu de una sau dou;
2. managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s
relaioneze satisfacerea ei cu performana dorit;
3. managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei;

99

4. managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s

se schimbe n funcie de timp/situaie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite
momente oamenii se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei valorilor;
5. managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i pot
maximiza potenialul lor;
6. falimentul n crearea de oportuniti legate de munc, prin care s se satisfac
nevoile va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la scderea productivitii i
la creterea fluctuaiei.
Aciuni ce pot fi ntreprinse de manageri:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice: salariu adecvat, condiii confortabile
de munc, hran gratuit, alocaii pentru mbrcminte, locuine de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate: salariu garantat, asigurri medicale,
asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic,
sigurana postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen: sponsorizarea echipelor sportive,
artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre
salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim: promovri, preuire n public, numele n
publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare: titluri legate de activitate,
oportuniti de realizri, ncurajarea creativitii, anse de avansare, autonomie, posturi
interesante, incitante.
Ierarhia lui Maslow a fost larg popularizat n literatura de management, mai ales
dup apariia lucrrii lui Douglas McGregor The Human Side of Entreprise i continu
s exercite o influen semnificativ asupra gndirii curente despre motivaie.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD,
potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: existen (E), relaionare (R) i
dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate
identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se
raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor
tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea i recompensarea
comportamentelor individuale n companii.
Dar Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz
faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate
gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine
de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe
trebuine de nivel inferior (tabelul 3.1.).
Tabelul 3.1
Nevoi de existen (E)
Nevoi relaionale/ de
Nevoi de
corelare i de
dezvoltare/ mplinire (D)
apartenen (R)
- primare, de supravieuire - bune relaii familiale
- nevoia de creaie
- securitatea muncii
- bune relaii sociale
- nevoia de exprimare a
- condiiile de munc
- bune relaii cu colegii
experienei

100

- program normal de
lucru
- salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de
cumprare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, n acord
cu rezultatele muncii

- bune
superiorii

relaii

cu - nevoia de exprimare a
personalitii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai

ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez devenind
fore motivaionale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, ntruct individul
ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (figura 3.2).
Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei:
un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor
nevoi;
un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac
i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii
de dezvoltare

Importana
nevoilor de
dezvoltare

Satisfacerea
nevoilor de
dezvoltare

Frustrarea nevoii
de relaie

Importana
nevoilor de relaie

Satisfacerea
nevoilor de
relaie

Frustrarea nevoii
de existen

Importana nevoii
de existen

Satisfacrea
nevoilor de
existen

Figura 3.2
TEORIA ERD I RELAIA EI CU FRUSTRAREA, IMPORTANA I
SATISFACEREA NEVOILOR
(dup T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995)

101

Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important

privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel al unei
persoane nu pot fi satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat ctre satisfacerea altor
nevoi aparinnd unui nivel diferit.
Teoria achiziiei succeselor aparine lui McClelland care afirm c nivelul de
aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei
categorii de nevoi:
de afiliere, exprimnd dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale;
de putere, exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra
oamenilor;
de realizare, exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei,
competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup.
n cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma
nevoilor de realizare profesional asumate de individ, pentru un anumit interval de timp.
Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n
funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate
nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine
sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele
susinute de specialitii deja menionai; Nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile
sociale (relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare,
de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este
identificarea nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de
valori a individului, iar prin ateptare se nelege evaluarea anticipat a stimulentului.
Este evident c dac toi factorii formulei au valorile maxime posilbil, rezultatul final este
maximum maximorum.
Studiile lui McClelland au vizat, n mod particular, raportul dintre nevoia de
realizare i nivelurile de performan ale indivizilor. Posibilele implicaii ale cercetrilor
sale sunt numeroase, mai ales n cazul ntreprinztorilor la nivelul unei societi.
McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic
produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic.
ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reui este mai
puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net
superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai
persevereni.
McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic
voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i, respectiv,
performana nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nvai s i dezvolte o motivaie
puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid
i clar satisfacia, atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor.
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona
personalul ctre performan:

102

1. perseveren n asigurarea feed-back-ului asupra performanei, deoarece

metoda consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de performan;
2. promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea
angajailor care au obinut rezultate bune;
3. modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi imagini n
care devin persoane care au nevoie de schimbare i de succes;
4. urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a
le transpune n termeni pozitivi.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini
privind motivaia presupune:
focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt
capacitate de motivaie prin realizri. Abilitatea de a-i propune anumite scopuri i
dorina de a deine responsabiliti pot fi valorificate n mediul organizaional prin
delegare sau prin mbogirea responsabilitilor postului;
promovarea angajailor care au realizat performane deosebite, nu numai
pentru valorificarea capacitilor i talentului lor, ci i pentru crearea unor modele pentru
ceilali angajai.
Dorina de a dobndi putere este caracteristic oamenilor autoritari, care tind s
domine, s conduc, care au iniiativ, care au capacitatea de a lua decizii n timp real i
care au dorina de autorealizare. Este important de reinut c puterea trebuie orientat spre
realizarea obiectivelor organizaiei i nu pentru satisfacerea, n exclusivitate, a ambiiilor
individuale.
Subiecii la care motivaia atinge praguri superioare prin dezvoltarea relaiilor
umane, trebuie s aib posibilitatea de a lucra n medii n care comunicarea face parte din
activitile curente; n acest fel, nevoia de afiliere este satisfcut, iar motivaia muncii se
realizeaz firesc.
Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex:
caut, n special, sarcini de dificultate medie;
au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
persist mai mult timp n faa eecului;
disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla;
tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea;
au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost
apreciate.
Teoriile privind motivaia analizate pn acum se bazeaz pe felul n care iau
natere nevoile indivizilor i pe mecanismul prin care aceast energie acumulat poate fi
utilizat pentru mbuntirea performanelor.
Teoria bifactorial elaborat de Herzberg i concentreaz atenia asupra naturii
muncii i nu asupra individului.
n The motivation to Work (1959) Herzberg, Mausner i Snyderman adopt o
viziune global, studiind simultan factorii, atitudinile i efectele (ce poart numele de
unitate F-A-E). n urma analizelor, bazate pe metoda incidentelor critice, a reieit un
element pn atunci nesesizat: faptul c originile satisfaciei sunt diferite de cele ale
insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice.

103

Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci)

reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivrii: politica organizaional,
relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele sunt capabile de
a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s devin mai
performant. n concluzie, factorii intrinseci i extrinseci care determin motivaia nu sunt
complementari.
Din grupa factorilor extrinseci (de igien) fac parte: nevoile fiziologice/primare,
nevoile de securitate i nevoile sociale. Factorii de motivaie intrinseci ntrupeaz
posibilitatea de a ndeplini o sarcin, recunoaterea ndeplinirii unui obiectiv, posibilitatea
asumrii unor responsabiliti, avansarea n ierarhia instituiei i munca n sine (deci
satisfac nevoia de stim, autoaprecierea i autodepirea, ca nevoi de ordin superior). Ei
nu genereaz neaprat insatisfacie dac nu sunt prezeni, dar influeneaz puternic
performana angajailor prin prezena lor (Tabelul 4.2.).
Tabelul 3.2
FACTORII DE SATISFACIE / INSATISFACIE N MUNC
Natura
factorilor
de igien

de motivaie
intrinseci
(se refer la
coninutul
muncii)

Relaia cu munca i
Aspecte implicate
cu mediul
-extrinseci
-salarii i alte ctiguri
-stabilesc relaia cu
-securitatea muncii
mediul organizaional -condiii de munc
-statut social
-politica de personal
-competena profesional
a superiorilor ierarhici
-relaii cu superiorii,
colegii sau subordonaii
-intrinseci
-munca prestat
-stabilesc relaia
-responsabiliti
individului cu sine i -promovarea
cu ceilali
-recunoaterea
-dezvoltarea carierei

Efecte

- prezena lor nu
aduce satisfacie
- n absena lor apar
insatisfaciile

-produc satisfacii
cnd sunt prezeni
-absena lor nu
atrage insatisfacia

Pe planul managementului implicaiile derivate din adoptarea acestui model pot fi

rezumate astfel:
relev specificul motivaiei privind mediul de munc;
permite identificarea i evaluarea prezenei celor dou categorii de factori n
vederea constituirii unor structuri motivaionale adecvate;
accentul trebuie pus nu numai pe prezena, ci i pe nivelul calitii factorilor,
ntruct absena nivelului calitativ poate genera un mediu tensionat, inconfortabil.
Managerul care dorete s-i motiveze subordonaii sau colegii trebuie s le ofere
o munc incitant, cu posibiliti de mplinire personal, de avansare i de recunoatere.
Aceast recomandare deschide drumul principiului de mbogire a sarcinilor, care st la
baza concepiilor i practicilor cele mai recente n materie de motivare.

104

Motivaia i opiunea uman

Teoriile motivaiei bazate pe opiunea deliberat constituie obiectul a numeroase

studii.
Teoria ateptrilor, plecnd de la studiul comportamentului uman, a fost prezentat pentru prima dat de Victor Vroom n Work and Motivation (1964) i, ca mijloc de
motivare, se bazeaz pe ateptare i speran. El utilizeaz o terminologie specific:
instrumentalitatea (intensitatea convingerii unei persoane c un prim nivel al
rezultatelor obinute este asociat unor recompense de ordin inferior);
valena (intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv);
ateptarea (convingerea individului c exist ansa ca un anumit efort s
conduc la un nivel superior al performanei).
Schematic, modelarea teoriei ateptrilor este reprezentat n figurile 3.3. i 3.4.
Amploarea valenei este determinat de importana rolului jucat de rezultat n obinerea
unui lucru cruia i se acord o importan deosebit. Prin urmare, fora motivatoare care
se exercit asupra unei persoane pentru ca aceasta s acioneze ntr-o anumit direcie
este egal cu probabilitatea perceput (ateptarea) de atingere a rezultatului urmrit,
nmulit cu valoarea (valena) perceput acestui rezultat.

MOTIVAIA

Credina c efortul
va fi recompensat,
c va avea
o consecin
favorabil

Valoarea
ataat unei
consecine

Figura 3.3

MOTIVAIA

Credina
c efortul
va duce la
performan

Credina
c performana va
duce la
recompens

Valoarea
asociat
recompensei

Figura 3.4
Printre stimulii obiectivi se regsete, n primul rnd, salariul; stimulii obiectivi
(exteriori subiectului) sunt reprezentai de suma aspectelor manageriale care vizeaz
resursele umane ale organizaiei. Dac stimulii sunt sistematic pozitivi, comportamentul
i rezultatele vor fi pe msura ateptrilor; dac stimulii variaz aleator sau sunt
predominant negativi, personalul va abandona treptat organizaia.
Vroom dezvluie faptul c ateptarea recompensei este adesea mai important
dect ne-am putea imagina. Indivizii acioneaz n concordan cu imaginea pe care i-o
fac n legtur cu viitorul. Recompensa trebuie s fie legat srns i explicit de aciunile

105

pe care compania i le propune, iar tipurile de comportament apreciate trebuie s fie

recompensate n mod deschis, frecvent i generos. Valoarea acordat diferitelor
recompense este n funcie de fiecare persoan n parte (regsim principiul diferenierii
individuale prezent la Mayo), deci trebuie s existe o concordan ntre scopurile
companiei i dorinele individuale ale angajailor. n plus, recompensa trebuie s fie
echitabil n raport cu efortul depus pentru ndeplinirea obiectivelor.
Teoria ateptrilor nu este uor de pus n practic pentru c, ntr-un anume sens,
ea este abstract i complex; pe de alt parte, este general i uor de asimilat (fiecare
este contient de faptul c un anumit rezultat pe care-l ateapt i determin ntr-o mare
msur comportamentul).
Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat
n figura 3.5.
Performan i
recompense
Stimuli
subiectivi
i obiectivi

pozitivi

Comportament

negativi

pozitiv

negativ

Motivare
Demotivare
Contraperforman,
abandon

Figura 3.5
O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie, astfel:
Intensitatea
perceput
privind
recompensa

Motivaia

Percepia
referitoare la
efortul
depus

Figura 3.6

106

Intensitatea
perceput
privind
pedeapsa

Pentru agenii de vnzri de exemplu, motivarea se produce prin asigurarea unui

proces ciclic: motivaie efort performane recompense satisfacie.
Problemele acceptrii acestei teorii constau n faptul c este dificil de adecvat
stimulii pentru fiecare individ n parte.
Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea
c oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect, n circumstane egale; acestora li se
cuvin recompense egale, la munc egal, tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i
faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare
(calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.)
i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.).
n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare,
ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali
salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa
motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n
politica de personal practicat de organizaie - fapt care consolideaz motivaia pozitiv.
Pentru fiecare individ echitatea este manifest dac raportul dintre veniturile
proprii i eforturile proprii este egal cu raportul dintre veniturile altora i eforturile lor.
Politica echitii este perceput de individ numai prin compararea (subiectiv) a
mrimilor de intrare i a celor de ieire proprii membrilor colectivului de munc. Astfel,
dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire apar efectele:
diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul
poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc
mai mult i mai bine; n acelai caz, percepia poate fi aceea c organizaia nu poate cuantifica corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul de incertitudine
i, treptat, comportamentul de suficien.
n relaiile dintre indivizi precum i n relaiile dintre indivizi i organizaie pot aprea
disensiuni datorit inechitii rezultate prin supraevaluarea sau subevaluarea rezultatelor
muncii. Individul I1 este favorizat n raport cu individul I2 (cazul A din fig. 3.7). Cazul ideal
(B) este dat de coincidena evalurii pentru indivizi diferii care lucreaz n aceleai condiii i
care efectueaz aceleai activiti. n cazul C, demotivarea apare la individul I1.
Evaluarea balanei proprii mrimi de intrare mrimi de ieire, precum i
compararea mrimilor de ieire pentru salariai diferii poate avea componente subiective
i componente obiective. Motivaia determinat de aceste analize efectuate de ctre
salariai poate fi important, chiar dac dezechilibrele constatate nu sunt obiective.

107

Nivelul
mrimilor
de ieire

I1

I2
I2

I1 I2

B
Figura 3.7

I1

Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau

inteniile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului.
Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se
transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i, ulterior, atingerea acestora
sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil
ca rezultatele confirmate ale muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de
valori de nivel superior.
Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii
(I. Duncan):
un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut.
Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care
caracterizeaz teoria managementului motivaional:
Organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia;
Toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi
contestate;
Motivarea se obine prin managementul participativ;
Motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor;
Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat
cu plcere.
Managementul motivaiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin
obinerea rezultatelor de excepie, la creterea veniturilor salariale.

3.5. INFLUENA MOTIVAIEI ASUPRA MANGEMENTULUI

PERFORMANEI N ORGANIZAII
Valorificarea maxim a competenelor individuale se dovedete a fi o sarcin
dificil pentru un manager, dar ea constituie i un potenial importantant. Motivarea cu
succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea
unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa de oamenii pe care
i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur comun i nevoi
fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau

108

subculturi date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare,

care difer mai degrab cantitativ dect calitativ.
Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o
atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor
principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic.
Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului unui
individ:
viziunea deformat: managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma
propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis;
nerbdarea: managerii au, n majoritatea cazurilor, o via tensionat, trepidant,
de aceea sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n analizarea persoanelor cu care
intr n contact;
repartizarea indivizilor pe categorii: dei metoda clasificrii pare a fi util
nelegerii comportamentului uman, exist pericolul de a ignora un adevr: caracterul
unic al fiecrui individ;
raionamentul simplist: cutarea motivelor care-l determin pe un individ s
acioneze poate deveni superficial; calificative precum dominator, supus sau
introvertit, extrovertit au utilitatea lor, dar este injust aprecierea unui individ
folosind doar cteva criterii specifice.
MALNUTRIIA PSIHOLOGIC
Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare manifest
dorina de a-i valorifica la maxim potenialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul
iniial se diminueaz, fiind nlocuit de simptomele "malnutriiei": neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutriie psihologic se poate agrava fr a prezenta
simptome externe. Pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei
beneficiaz de un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate.
Performanele sunt rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care
un individ l joac ntr-o organizaie : P = A x M x R
Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i
mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor
personale.
3.5.1 FACTORII CARE INFLUENEAZ MOTIVAIA
Mecanismul motivaiei este unul complex, alctuit din elemente variate; teoriile
care
le-au abordat s-au concentrat pe anumite elemente, tinznd ctre ignorarea
celorlalte.
Figura urmtoare (3.8) prezint o abordare sistematic i descrie interaciunea mai
multor factori motivatori.

109

LABIRINTUL MOTIVAIEI
(PRELUARE DUP J.J. CRIBBIN, LE LEADERSHIP, LES DITIONS DE
L`HOMME, CANADA, 1986)

Individul:
-capacitile,
calificrile,
obinuinele
-atitudinile i valorile
-antecedentele
(eecuri, succese)
-rdcinile sociale i
culturale
-media de vrst

Contribuia sa:
-nevoi i obiective
-percepii i
aspiraii
-sperane
-percepia propriei
competene
-angoasele
profesionale

Se adapteaz:
-exigenelor funciei
-ateptrilor
superiorului
-realitilor
organizaionale
-oportunitilor i
constrngerilor
mediului de lucru

Constrngeri:
-presiunile colegilor
-normele grupului

REZULTATE:
-apreciere mai bun a
propriilor competene
-satisfacere mai mare
a amorului propriu
-noi nevoi, aspiraii,
obiective

COPORTAMENTU
L GENERAT:
-ndeplinirea
sarcinilor
-satisfacia lucrului
mplinit

RECOMPENSE
EXTRINSECE:
-satisfacerea nevoilor
-echilibru ntre
factorii primari i cei
de satisfacie
-realizare, putere i
apartenen
-urmrirea celor mai
importante obiective
-echitate i distribuire
egal a
recompenselor
-creterea
sentimentului
propriei valori

Figura 3.8

110

Influnat de:
-exigenele familiale
-relaiile profesionale

SATISFACII
INTRINSECE:
-munca interesant
-valorificarea
competenelor
-perfecionarea
-responsabilitatea i
libertatea
-sentimentul propriei
contribuii
-interaciunea social

Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar s se apeleze la motivaii ct mai

diverse. Desigur, utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur
formal, care sunt stabilite prin strategia i politicile firmei, i pentru care se apeleaz la
anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns
potenialul motivator al motivaiilor informale, la care majoritatea salariailor sunt foarte
sensibili.
Pentru a obine o motivare adecvat a personalului, managerul trebuie s in cont
de civa factori eseniali :
Individul: fiecare angajat deine talente, calificri, experiene, obinuine,
atitudini i valori unice. Chiar i vrsta este important: tinerii dinamici pun accent pe
libertate, realizare, avansare, pe cnd angajaii mai naintai n vrst apreciaz securitatea
i apartenena. Antecedentele privind reuitele i eecurile anterioare joac i ele un rol
important: nvingtorii urmresc reuitele i, de cele mai multe ori, nving n continuare,
n timp ce nvinii prevd eecurile care, adesea, li se confirm. Rdcinile culturale i
sociale se dovedesc a fi importante n egal msur.
Ateptrile angajailor: n interiorul unei companii exist mai multe posturi
identice, dar pentru un subaltern postul su este unic. Percepia fiecrui angajat este
diferit de a celorlali, deci ateptrile, aspiraiile i nevoile variaz la rndul lor. Propriile
competene sunt concepute n mod diferit, lucru care produce de multe ori anxietate.
Exigenele postului: angajaii stabilesc rolul pe care l au n instituie, dar aceasta
le descrie sarcinile. Atunci cnd aceste dou noiuni intr n conflict apare demotivarea.
Exigenelor postului se pot aduga ateptrile i exigenele superiorilor, care sunt uneori
n conflict cu personalitatea angajatului, ceea ce poate duce la o cretere a
constrngerilor.
Presiunile sociale: grupul reprezint pentru angajat o societate n miniatur, de
aceea presiunile exercitate de el sunt deosebit de puternice.
Influenele exterioare: anumii factori, cum ar fi existena unei familii n care
fiecare membru are propria carier, se dovedesc a fi importani i pentru viaa
profesional a unui individ.

111

VARIABILE
MOTIVAIONALE

INDIVIDUALE

ORGANIZAIONALE

CONTEXTUALE

-caliti

-concepia managerial
general
-strategia firmei
-cultura organizaional
-climatul organizaional
-situaia economic a
organizaiei
-prestigiul
leadershipului
managerial
-comunicaiile
-caracteristicile
posturilor
-forme de motivare
-performanele firmei

-cultura naional

-pregtire
-efort
-comportament
-performan

-nivelul de
dezvoltare a rii
-prevederile
legislative
-impozitele i
taxele
-nivelul
veniturilor
populaiei

Figura 3.9
Variabile motivaionale la nivelul unei firme (dup
O. Nicolescu i I. Verboncu, Management, Ed.
Economic, Bucureti, 1999)

Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea i

diversitatea elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii.
Este esenial ca managerii s cunoasc principalele variabile (prezentate n figura 3.9)
care influeneaz coninutul i performanele motivrii (indiferent de natura lor) i cine
poate aciona asupra lor. Dintre factorii identificai, o atenie special trebuie acordat
variabilelor cultura organizaional, climatul organizaional i starea economic a firmei,

112

care au o determinare complex care nu depinde numai de managementul organizaiei.

Aceste variabile au o dinamic proprie, iar modificrile n cadrul lor necesit perioade
relativ ndelungate, de aceea apare necesitatea abordrii lor previzionale.
3.5.2 APLICAREA TEORIILOR MOTIVAIONALE
Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n
consideraie cteva reguli eseniale :
1. orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune
existena unei cauze;
2. trebuie s adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea nelege, mai
ales c motivaia este o component subiectiv;
3. acelai motiv poate provoca reacii diferite;
4. indivizii manifest mijloace diferite de satisfacere a nevoilor identice;
5. munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i
psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n ceea ce privete motivaia, propriul su
potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii;
6. oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model; managerul trebuie s se
comporte (att ct este posibil) exemplar;
7. trebuie s utilizeze rezultatele cercetrilor pentru a-i susine pe angajai n
nelegerea i ndeplinirea sarcinilor, n perfecionarea capacitilor pe care le dein,
astfel:
trebuie s existe un echilibru ntre factorii primari i factorii superiori;
munca angajailor trebuie s aib un scop precis i s contribuie la succesul
organizaiei;
recompensele au capacitatea de a ncuraja;
repartizarea recompenselor trebuie s fie echitabil;
angajatul are nevoie de aprecierea valorii personale, a competenelor sale;
criticile trebuie s fie constructive;
managerul trebuie s permit angajailor s-i satisfac nevoile i s-i
ndeplineasc obiectivele (dac circumstanele permit acest lucru);
relaii pozitive i personale cu subordonaii.
8. managerul trebuie s fie realist, obiectiv i perseverent n demersul su de
motivare.
MOTIVARE CONVINGERE DECIZIE
Alegerea obiectivelor personale cu
presupune un demers amplu, alctuit din
interdependen (figura 3.10):
motivarea
convingerea
decizia.
Pentru ca ansele de atingere a unui
ndeplinire trebuie s fie puternic, persoana

113

adevrat importante pentru un individ

trei etape, ntre care exist o srns

obiectiv s fie ct mai mari, dorina de

implicat trebuie s cread n obiectivul

propus, s fie intim convins de obinerea succesului i s posede fermitate n luarea

deciziilor, ceea ce i permite s-i utilizeze toate resursele la maxim.
Etapa 1 (motivarea): alegerea obiectivelor personale cu o capacitate maxim de
motivare Aceast etap reprezint momentul n care se elaboreaz proiectele i se fixeaz
obiectivele. Metoda cea mai eficient const n analizarea aspiraiilor personale i a
motivaiilor eseniale, urmat de planificarea precis a tipurilor de aciuni care trebuie s
fie ntreprinse.
Etapa 2 (convingerea): cultivarea convingerilor care asigur succesul. Proiectele
i obiectivele trebuie s fie considerate a fi realizabile n totalitate, ceea ce implic
identificarea i eliminarea convingerilor negative, n general incontiente, care ar putea
afecta eficacitatea aciunilor.
Etapa 3 (decizia): realizarea proiectului i atingerea obiectivelor trebuie s
constituie o decizie irevocabil. Asumarea tuturor consecinelor este un tip de angajament
personal indispensabil pentru o mobilizare complet orientat ctre reuit. Pentru ca
decizia luat s fie puternic ea trebuie s fie asimilat de subcontient.
DINAMICA MOTIVARE / CONVINGERE / DECIZIE
Cele trei etape nu sunt independente, ele se influeneaz i se susin reciproc
deoarece:
motivarea trebuie s fie puternic pentru ca ideea reuitei s devin manifest;
convingerile nocive privind succesul slbesc motivarea;
convingerile favorabile legate de proiecte i obiective ntresc motivarea i-i
confer o intensitate maxim;
decizia nsi este uor de luat atunci cnd individul este motivat i convins de
valabilitatea proiectelor i a obiectivelor;
decizia irevocabil i contient ntrete motivarea i ajut la eliminarea
convingerilor ce susin un posibil eec.

114

-o motivaie puternic favorizeaz nlturarea

convingerilor nocive i apariia celor favorabile
-absena ei mpiedic problematizarea
convingerilor nocive

MOTIVARE

CONVINGE
RE
-convingerile nocive slbesc motivaia
-convingerile favorabile ntresc motivaia

-convingerea slab sau convingerile negative

amn luarea deciziei i o fac mai slab
-convingerile puternice privind succesul faciliteaz
luarea deciziei i o ntresc

CONVINGE
RE

DECIZIE
-absena deciziei ntrete convingerile nocive
-decizia favorizeaz problematizarea convingerilor
nocive

-decizia ferm ntrete motivaia

-absena deciziei slbete motivaia

DECIZIE

MOTIVARE
-cu ct motivaia este mai puternic, cu att mai
uor va fi luat decizia
-cu ct motivaia este mai slab, cu att mai greu se
va lua decizia

Figura 3.10
(prelucrare dup J-F. Decker, Russir son dveloppement personnel et professionnel,
ditions dOrganisation, 1989)

115

CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

Realizarea unei motivri eficace implic respectarea, de ctre manageri, a unui
ansamblu de cerine:
angajarea i utilizarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei;
determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept
recompense;
asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate
(prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei, etc.);
particularizarea motivaiilor (pn la personalizarea lor);
acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen lung;
comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor
previzionate;
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le
plac ceea ce fac (autocompensare);
minimizarea sancionrii personalului;
motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.
Tabelul 33
RECOMANDRI PRIVIND ACIUNILE MOTIVATOARE PENTRU ANGAJAI
(PRELUARE DUP J.J. CRIBBIN, LE LEADERSHIP, LES DITIONS DE
L`HOMME, CANADA, 1986)
Cauza ineficienei

Remediu

Angajaii nu cunosc nuane ale muncii

lor

Dialog pentru clarificarea problemelor

eseniale sau de rutin i pentru stabilirea unor
prioriti
Formare, perfecionare pentru fiecare angajat
cheie
Activiti de creare a echipelor

Cum s-i ndeplineasc sarcinile

Cum i pot include munca ntr-un
ansamblu
Rezultatele ateptate
De ce trebuie s-i ndeplineasc
sarcinile
Libertatea pe care i-o pot asuma
Succesele i eecurile
Cu cine se pot consulta
Contribuia proprie la obiectivele
organizaiei
n ce direcie trebuie s evolueze
Direcia succesului personal

Stabilirea unor obiective i a unor norme

privind randamentul
Motivare, ncurajare, recompensare
Delegare
Reacia superiorilor
Sfaturi, perfecionare
Consultare, participare
Evaluare a randamentului
Planificarea carierei

116

Este esenial corelarea recompenselor i sanciunilor cu performanele,

atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor. Atunci cnd
nivelul acestei corelri este ridicat, se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor
economice, cognitive i realaionale ale salariailor, care, n timp, genereaz performane
organizaionale competitive.
Exist teorii care schematizeaz determinarea, motivarea, angajarea i, ca scop
final, participarea salariailor la obiectivele organizaiei. n Tabelul 3.4. sunt prezentate
comparativ categoriile de presupuneri principale pe care liderii le fac cu privire la
subordonaii lor.
TEORIA X
(D. MCGREGOR)

oamenilor nu le place
munca
oamenii evit s munceasc,
dac este posibil
oamenii sunt puin ambiioi
oamenii prefer s fie
condui, dirijai
oamenii sunt egoiti i
indifereni la necesitile
organizaiei din care fac
parte
oamenii nu i asum
responsabiliti
oamenii sunt preocupai de
securitatea lor n procesele
de munc
oamenii se opun
schimbrilor
oamenii trebuie controlai i,
dup caz, pedepsii
oamenii doresc s
maximizeze doar avantajele
materiale, neglijnd nevoile
psiho-sociale
pentru atingerea obiectivelor
organizaiei trebuie utilizat
constrngerea

TEORIA Y
(D. MCGREGOR)

oamenii nu sunt lenei

oamenilor nu la
displace s munceasc
oamenii au capacitatea
de a se automotiva
oamenii sunt stimulai
de responsabiliti
oamenii se implic n
schimbare, avnd
capacitatea de a
imagina i de a crea
oamenilor nu le place
s fie supravegheai
oamenii nu le place s
fie controlai
pe lng nevoile
primare i de
securitate, indivizii au
i nevoie de
autoperfecionare i de
autodepire
efortul fizic i efortul
intelectual n munc
sunt tot att de
necesare ca i odihna
i distracia

TABELUL 3.4
TEORIA Z
(OUCHI I
GELINIER)
performana
salariailor este
dependent de
satisfacia muncii
oamenii prefer
s lucreze n
grupuri
autonome
oamenii prefer
s ia deciziile
prin consens
oamenii accept
managementul
participativ
oamenii prefer
asocierile
informale

Formal, Teoria X este proprie sistemelor nchise, Teoria Y caracterizeaz

sistemele semi-deschise, iar Teoria Z aparine sistemelor deschise.

117

Resursele umane surse de empowerment

Sistemul tradiional de management al organizaiilor se baza pe relaii de

dependen manager/ef subaltern. De aceea, atunci cnd se pune problema
redistribuirii puterii n organizaie, efii se tem c subalternii vor deveni independeni i
c ei - efii - i vor pierde puterea i rolurile actuale. Aceast temere provine din
ignorarea coninutului corect al empowerment-ului.
Empowerment-ul reprezint un sistem de valori din cadrul culturii
organizaionale, pe baza cruia se stabilete oficial modul de distribuire a puterii i a
autoritii n cadrul unui grup, prin oferirea de responsabiliti, simultan cu crearea unor
oportuniti de asumare a acestora. Termenul de putere implic puterea de a aciona
pentru a mbunti i a reui, n sensul de a participa la definirea i realizarea
obiectivelor, de a organiza, coordona, aciona, evalua, ameliora i de a ncuraja
personalul.
Aria de acoperire a termenului de empowerment este deci mai larg dect sensul
tradiional al delegrii, deoarece angajailor implicai le revine un rol activ (sunt incluse
n aspectele empowerment-ului i responsabilizarea, implicarea total, puterea de a
aciona).
Este vizat o echilibrare a libertii individuale cu controlul exercitat de manageri.
Se pune astfel problema recunoaterii clare i publice a faptului c fiecare salariat nu este
doar un simplu executant, ci un factor decizional competent (pricipiu de interdependen
ntre actori).
Pentru implementarea i dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie s fie
vzut ca un scop n sine, ci doar ca mijloc) este necesar o schimbare profund a culturii
organizaionale (schimbare determinat de introducerea unui nou sistem de valori).
Demersul are succes n msura n care sunt respectate cteva principii:
managerii implicai trebuie s contientizeze n prealabil importana, utilitatea
i necesitatea schimbrii;
empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile i strategiile
organizaiei;
noul mod de organizare a muncii trebuie s aib n centrul ei echipa;
toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate n
considerare i transmise tuturor salariailor.
Avantajul oferit de empowerment const n faptul c permite instaurarea unei
atmosfere mobilizatoare, favoriznd sentimentele de apartenen i de iniiativ. Fiecare
salariat are, astfel, ocazia s neleag rolul su n organizaie i s-i coreleze obiectivele
personale cu cele ale organizaiei.

Bibiliografie
1. Allaire, Y. i Mihaela Frirotu, Les conceptions conomiste et humaniste de
la relation individu organisation, Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser
la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
2. Archamault, G., Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal,
1997.
3. Archamault, G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.

118

4. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
5. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management,
Paris, 1992.
6. Burciu, A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
7. Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Press, 1998.
8. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,
1997.
9. Campbell, A. .a., A sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd., London,
1990.
10. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
11. Cndea, Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert,
Bucureti, 1998.
12. Citeau, J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique,
Armand Colin, Paris, 1997.
13. Cole, G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications,
Aldine Place, London, 1990.
14. Conger, J.A., WINNINGEM OVER, A new Model for Management in the Age
of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
15. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc.,
1991.
16. Druker, F.P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
17. Fischer, C.D. .a., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
18. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes
et Techniques, Paris, 1984.
19. Graham, H.T. i Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group
UK, London, 1991.
20. Grant, P., What Use it a Job Descriptions ?, Personal Journal, 1988.
21. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
22. Igalens, J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
23. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
24. Kotler, P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
25. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.
26. Levinson, H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard
lExpansion, hiver 1980-1981.
27. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureti.
28. Mannen, V.J. i Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New
York, 1978.
29. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
30. Mathis, R. .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997.
31. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and
Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.

119

32. Mihu, I. .a., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria
DIDACTICA, 1998.
33. Milkovich, G.T. .a., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach,
Business Publications, Inc., Texas, 1988.
34. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice,
Commerce Clearing House, Inc., 1986.
35. Neuman, H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr.
12, 1993, Press, Bucureti.
36. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
37. Nicolescu, O. .a., Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
38. Petrescu, I., Calitile umane i relaiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.
39. Peretti, J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion,
Paris, 1990.
40. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor
profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
41. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.
42. Popescu, M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic, nr. 32, 1991.
43. Purcrea, Anca Alexandra .a., Managementul resurselor umane, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
44. Reedin, J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris,
1992.
45. Rondeau, A i Boulard, F, Grer des employs qui font problme, une habilet
dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992.
46. Rotaru, A. .a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza,
Iai, 1994.
47. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,
1996.
48. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
49. Stanciu, R. .a., Managementul resurselor umane Aplicaii practice, Editura
BREN, Bucureti, 2000.
50. Susan Albers Mohrman .a., Designing Team Based Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco, 1996.
51. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
52. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti, 1993.
53. Weiss, D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,
1988.
54. Zamfir, C., .a., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei,
Bucureti, 1980.
55. 55. Zorlenan, T. .a., Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter,
Bucureti.
56. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083
Review June 30, 1995.
57. *** Codul muncii Legea nr. 10/1972
58. *** Legea sindicatelor Legea nr. 54/1991.

120

59. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea

cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA,
FIMAN/ECUME.

121

4. Cultur organizaional
4.1 CONCEPTUL DE CULTUR ORGANIZAIONAL
Organizaia reprezint un ansamblu eterogen, stratificat vertical i funcional,
diversificat din punct de vedere cultural, demografic, profesional, un microcosmos
alctuit din grupuri de generaii diferite, fiecare fiind depozitarul unui fragment al istoriei,
memoriei i cunoaterii organizaiei (C. Tapia).
Combinarea variabilelor care intervin n formarea mentalitilor i identitilor
colective este fundamentat pe o puternic identificare colectiv i pe o net tendin de
difereniere prin raportarea la ceilali. Organizaiile reprezint locul schimbrilor care-i
pot gsi o traducere cultural global.
Cu ct organizaia reflect mai mult eterogenitatea societii, cu att mai mult ea
are ansa de a se integra n reeaua social i de a participa la realizarea obiectivelor
economice i sociale globale. Aceast trstur reprezint o explicaie a faptului c
managementul japonez, aprut ntr-un context socio-global i organizaional omogen din
punct de vedere etnic i cultural, este inaplicabil n Europa unde rile sunt
pluriculturale, plurietnice, egalitariste n ceea ce privete sexul, vrsta, originea etnic,
culturile regionale.
Cultura organizaional reprezint unul dintre domeniile cu istorie recent
ale managementului: interesul fa de ea s-a declanat n deceniul al aptelea al
secolului trecut. Cauza principal indirect a fost performanele firmelor nipone
explicate, ntr-o msur apreciabil, prin cultura lor specific. Au aprut, astfel, studii
care ilustrau relaia direct dintre performanele angajailor i filosofia cultivat de
manageri n organizaiile lor.
Ulterior s-a demonstrat c exist nu numai culturi economice specifice la nivelul
unei ri, ci chiar i culturi pe ramuri de activitate.
Potrivit multor specialiti, se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i de
natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi:
naional,
economic,
pe ramuri de activitate economic,
organizaional.
Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n
multiple feluri evoluia fiecrei ri, i cultura organizaional, component i determinant
major al funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa.
Rareori se ntmpl s citim descrierea unei companii fie n paginile unui ziar,
fie ntr-un context academic i s nu se aminteasc despre cultura firmei respective. De
exemplu, am putea citi despre o companie american de computere care folosete un
management de tipul nu te ncurci cu prizonieri (take no prisoners) prin aceasta
nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur sau despre caracterizarea unei bnci
britanice ca fiind de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie duce o
politic arogant, elitist).
Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor
fenomene critice n funcionarea organizaiilor (crearea ierarhiei de valori de care depinde

122

procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al

relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului
informaional, determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern).
Cultura organizaional este relaionat cu schimbarea general de
paradigm (datorat revoluiei informaionale i globalizrii economiei) i cu transferul
de tehnologie. Admiraia puterilor publice i administrative pentru anumite tehnici
implic ns un anumit risc, ntruct nu exist nc perspectiva necesar pentru verificarea
eficacitii lor; partea pozitiv a acestei atitudini este efervescena pe care o genereaz.
Schimbarea de paradigm
Dezvoltarea tehnologiilor avansate bazate pe informaie au condus att la
reconfigurarea spaiului economic mondial ct i la transformarea profund a raporturilor
i structurilor de putere, a structurilor i raporturilor sociale i culturale i, n ultim
instan, a premiselor fundamentale de operare pe care se bazeaz societatea. Fenomenul
reprezint realitatea n care trim i manifest o complexitate greu de ncadrat (fie c-l
definim prin termenul de postindustrialism, revoluie informaional, al treilea val sau
societate informaional).
Tendina spre cutarea ordinii, sensului i semnificaiei dezvoltrii actuale s-a
materializat n formula schimbrii de paradigm. Noiunea i are originea n grecescul
paradeigma (model) i sensul ei este de cadru de referin, mod general de
sistematizare a lumii n temeni de percepie, nelegere i interpretare.
Elementele fundamentale pe baza crora se structureaz noile paradigme:
teoria sistemelor deschise subliniaz rolul esenial al schimbrii i adaptrii
direciei, obiectivelor i interconexiunilor dintre sisteme, subsisteme i elementele
acestora pe de o parte i, pe de alt parte, dintre organizaie i mediul extern; informaia
joac un rol important n integrarea elementelor viabile, capabile s asigure performane
deosebite;
integrarea diferenelor naturii umane care, utilizate n mod complementar,
genereaz sinergie, deci progres;
interconexiunea general presupune o viziune panoramic, de ansamblu, a
structurilor integrate i a strategiilor i resurselor focalizate pe scopuri i obiective clar
definite (se apropie, astfel, de teoria sistemelor deschise);
crearea i distribuirea abundenei implic un nou sistem de gndire pozitiv,
care nu se refer doar la aspectele materiale, ci i la mbogirea i creterea spiritual a
oamenilor;
perspectiva holografic se refer la cantitatea i calitatea informaiilor venite din
toate direciile posibile pentru a ntregi perspectiva, continuitatea i receptivitatea
creativ;
procese specifice de rezolvare a problemelor aprute n anumite
situaii/momente (trebuie definit punctul de vedere i cadrul de interpretare i operare,
care creaz premisele unor soluii creative i performante);
perspectiva personal indic promovarea unui sistem de valori bazat pe
competen, independen, autonomie i libertate personal, caracteristici care sunt
valorificate ns doar atunci cnd funcioneaz principiul interdependenei, care induce i
o schimbare viabil n plan general, nu doar personal.
123

Mediul economic, social i politic actual impune termeni de competiie din ce n

ce mai drastici n condiiile unei globalizri rapide, astfel c succesul unei organizaii
depinde de capacitatea ei de a se diferenia de concuren printr-o contribuie
multidimensional: s ofere valoare i satisfacie clienilor, s deschid perspective de
dezvoltare profesional i personal pentru angajai, s asigure prosperitate proprietarilor
i investitorilor, s asigure bunstarea membrilor comunitii din care face parte.
Definirea conceptului de cultur organizaional

Conceptul de cultur organizaional (spre deosebire de restul parametrilor, care

sunt comparabili) este utilizat adesea pentru a explica global ceea ce se ntampl n
organizaii, de la succesele majore pn la eecurile cele mai rsuntoare.
Cultura reprezint un ansamblu de factori interni i externi cu o mare stabilitate
din punct de vedere temporal i cu un mare impact asupra angajailor.
Cultura organizaional implic att elemente vizibile (structur
organizaional, statute, regulamente) ct i invizibile (valori general acceptate,
modaliti de percepere i de rezolvare a problemelor, natura relaiilor dintre oameni,
comportamentul acestora).
Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne
privitoare la managementul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firm,
indiferent de natura lor, sunt influenate n mod sensibil, sub raportul coninutului i
desfurrii, de cultur.
Pentru cei din afara organizaiei modul propriu de via al acesteia este dificil de
observat i de asimilat, dar cultura organizaional se poate reflecta prin trsturi vizibile
mai evidente dect percepia venit din interior. Coninutul unei culturi poate fi
reprezentat de promovarea inovaiei i a creativitii, de pstrarea secretului informaiei,
asumarea riscului sau grija deosebit fa de client. Cunoaterea i apropierea valorilor
unei companii este uor de surprins din exterior, atunci cnd este vorba de simboluri (de
exemplu, denumirea organizaiei poate reflecta activitatea ei de baz).
Potrivit profesorului olandez Geert Hofstede, cultura organizaional este:
holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente);
determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului);
conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri, etc.);
fundamentat social (creat de indivizii ce alctuiesc organizaia);
greu de modificat datorit complexelor elemente umane implicate.
Aproape toi cei implicai n activiti de management fie dintr-o perspectiv
academic, fie practic contientizeaz existena acestei culturi, dei ea rmne n
continuare un concept abstract, greu de delimitat (nu exist o singur definiie unanim
acceptat).
Elementele generale incluse n definiiile date culturii:
seturile de valori i norme fixate n limbaje specifice care au o anumit
finalitate;
credinele i concepiile personalului, care reprezint un sistem de referin
colectiv, un nucleu de obinuine;

124

 atitudinile generate de tabuuri, interdicii, identificri cu eroii sau proiecii ale

organizaiei ideale;
ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile care au o funcie integratoare;
opiniile ce decurg din manipularea codurilor imaginea separrii sau a
solidaritii;
experienele individuale i standardele sociale;
practicile obinuite.
Iat cteva definiii tipice ale culturii unei companii (tabelul 4.1):
Tabelul 4.1
DEFINIIA CULTURII ORGANIZAIONALE
AUTORII
Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii
despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar Lorsch
i cum ar trebui condus afacerea
Cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, cea care
unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist Hampdenconfuzie
Turner
Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut
pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, R. Griffin
modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important
Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii
organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, F. Nancy
interdicii i de porunci
Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de
personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu-le Stanley Davis
reguli pentru un comportament acceptat
Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai
mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la felul n care N. Oliver i
trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai J. Lowe
importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat
Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor de baz
care reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate de calitile R. Kilman
psihice, arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau
deciziile i se abordeaz problemele
Cultura organizaional este contituit din forma principiilor sau
postulatelor de baz care au fost create, descoperite sau dezvoltate de
un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele de adaptare la R. Tessier,
mediul extern i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de Y. Tellier
eficiente pentru a fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi
predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi
i de a simi n legtur cu aceste probleme
Cultura cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i
conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate T. Zorlenan
general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune
Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul O. Nicolescu,
timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i I. Verboncu
125

condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.

Dar poate cea mai gndit definiie a culturii este cea a lui Edgar Schein de la
MIT (1985). El definete cultura ca fiind cunotinele comune acumulate de un grup de
salariai, dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate att
de mediu ct i de nsi dezvoltarea companiei. n timp, au aprut soluii care s-au
dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediul
i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut, s-au constituit ntr-o nelegere
unanim mprtit o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie adopt noi
membri, lor li se predau implicit sau explicit aceste cunotine, i astfel, cultura se
perpetueaz.
Cultura, potrivit lui Schein, este delimitat prin comportament, astfel:
1. regulile de comportament i de limbaj;
2. normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru;
3. valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele;
4. filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de proprii angajai i
clieni;
5. regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient;
6. climatul prezent n firm, exprimat prin design, confort i felul n care
membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei.
Cultur i climat organizaional
Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce
alii le consider absolut distincte, de aceea problema raportului dintre ele rmne nc
una controversat. Totui, climatul organizaional, spre deosebire de cultur, exprim mai
degrab o stare de spirit a personalului care predomin ntr-un anumit moment, fiind o
reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei (n special economice i manageriale).
Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i
incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i
care au un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa
introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul
organizaiilor (indiferent de natur i mrime) este perceperea dimensiunii
culturale n toat complexitatea sa.
Dei ncorporeaz i elemente cu caracter structural, pentru cultura
organizaional sunt definitorii elementele umane intangibile i cu for de influenare
asupra tuturor activitilor firmei (tocmai datorit determinrii lor umane), cultura
capt trsturile unei configuraii cu puternice elemente procesuale i nu ale unei
structuri n sensul clasic al termenului (Figura 4.1 ilustreaz mecanismele formrii
culturii ntr-o organizaie, procesul fiind centrat pe interaciuni formale, constrngeri
organizaionale i interdependene).
n organizaiile cu o cultur puternic, socializarea angajailor reprezint un
proces intens (de la selecie i instruire, pn la recompensare i promovare), ntruct
adeziunea membrilor la valorile firmei conduce la evitarea strilor conflictuale majore.
Cultura organizaional puternic are rolul de a asigura angajailor si protecie fa de
ameninrile mediului.

126

STRUCTURI FORMALE

Obiective, reguli, statute i

roluri, mecanisme de
control

Constrngeri
organizaionale

Interaciuni informale

Interdependene
Informale (ageni sau
grupuri de ageni)

Reele de afiniti: genereaz tradiii,

obinuine, ritualuri, standarde sociale

Efecte de generaie

= un tip de sistem de referin

colectiv (nucleu de
obinuine)

= funcie de integrare i de regularizare,

agenii mai vechi avnd rol de deintori
de informaii istorice (reea de dezvoltare
a organizaiei)
Istorizare a elementelor trecutului

Interiorizare
Memorare

Ceea ce condiioneaz
parial comportamentele
individuale sau colective

SFERA
PRACTICILOR
SOCIALE

Fixarea normelor i valorilor n

coduri (limbaje specifice) cu o
anumit finalitate
Automanipularea codurilor i a
memoriei colective
adic

Alte surse de
determinare:
- structuri formale
- strategiile grupului
(reprezentri, raiuni)
- experiene i istorii
individuale
Ca instan
compensatorie:
identificri i
proiecii

Imaginea separrii, a
regresiei

Imaginar
colectiv

Imaginea
organizaiei
ideale

Tabuuri,
interdicii

Imaginea
solidaritii

Figura 4.1
Mecanismele formrii culturii ntr-o organizaie (dup Claude Tapia, Management et
Sciences Humaines, Les Editions dOrganisation, 1991)

127

4.2 CONINUTUL CULTURII ORGANIZAIONALE

Componente ale culturii organizaionale

Elementele care alctuiesc cultura se difereniaz prin gradul de contientizare i

prin cel de accesibilitate, observndu-se o stratificare a lor, de la semnele materiale care
constituie straturile superficiale (artefacte, tehnic, modele comportamentale) i pn la
nivelurile profunde, de baz, greu de circumscris.
A. STRATURILE SUPERFICIALE aspectele exterioare, vizibile ale culturii:
comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii
organizaionale;
B. VALORILE I NORMELE promovate de grupul care deine puterea n
cadrul organizaiei (asumarea riscurilor, serviciile oferite, dezvoltare). Acestea constituie
o anumit ideologie a managementului care se concretizeaz n ansamblul de simboluri i
limbajul preluat i transmis n timp de angajaii organizaiei;
C. CREDINELE, CONVINGERILE SALARIAILOR, IPOTEZELE
LOR MAJORE privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul
organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n cauz fr o
investigaie focalizat asupra lor.
Wiliams, Dobson i Walters, ntr-o lucrare frecvent citat, structureaz elementele
culturii organizaionale tot pe trei niveluri:
al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului (de care
adesea acesta nu este contient);
al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz;
al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi
perceput prin observaii spontane i sistematice.
Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de
convingeri se reflect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul
personalului i, n mod analog, modificrile comportamentului individual i de grup
genereaz schimbri n convingerile, atitudinile salariailor organizaiei.
Chiar dac abordrile ce privesc coninutul culturii organizaionale difer adesea,
elementul lor de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri.
Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre
efi i subordonai; acetia au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au
eroii i antieroii lor toate acestea fcnd parte din valorile pe care le percep, le respect
i le promoveaz. Sfera practicilor sociale condiioneaz astfel comportamentele
individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde, determinate istoric,
privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin intermediul
agenilor si n scopul integrrii noilor membri (istorizare a elementelor trecutului,
impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii
subiacente care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce
organizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n postulate puternice, a cror
valabilitate nu mai este pus n discuie (figura 4.2). Principiile care stau la baza unei
culturi devin evidente abia n momentul n care apar situaiile de criz sau atunci cnd se
pune problema schimbrii fundamentale a culturii.

128

Se traduc prin reprezentri

ale apartenenelor

Se exprim n forme
ideologice, culturi

VARIABILE
INDIVIDUALE I
APARTENENE
SOCIALE
Sex, generaie, statut
social

MUTAII
CULTURALE I
SOCIALE
SEMNIFICATIVE

Clarific diversele apartenene

CADRU
ORGANIZAIONAL
(structuri: rol, statut,
ierarhie). Organizare
tehnic a lucrului,
flexibilitate a jocului
interactiv, caracteristici
morfologice, demografice

Se manifest n concepiile managementului i n

problematica general a abordrii organizaionale

Influen asupra:
- tendinelor ideologice
(prin grupri
ideologice/politice,
sindicate)
- reprezentrilor (via
social, familial, de lucru)
- atitudinilor
- mentalitilor
- modelelor de referin

Flexibilitate n stabilirea
rolurilor, n alegerea
modelelor de
comportament

Influen care creaz diferenieri sensibile

n aplicarea modelelor i atitudinilor (cf.
constrngerilor organizaionale), dar care
nu suprim total efectele variabilelor
sociologice clasice

Domeniul muncii n cadrul organizaiei

Atitudinile principale munca, raporturile
verticale, sociabilitatea
! Realitatea psihologic sau psiho-sociologic
stabil (rezistent) i mobil (capabil s se
modifice sub efectul schimbrilor structurale sau
suprastructurale)

Aceste tendine se traduc prin

Mentaliti sau identiti colective

Figura 4.2
IDENTITI SAU MENTALITI COLECTIVE
(dup Claude Tapia, Management et Sciences Humaines,
Les Editions dOrganisation, 1991)

129

Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firm sau

ntreprindere sunt vizibile, deci nelegerea lor nu implic probleme deosebite. Prin
contrast, formele de manifestare ale culturii organizaionale (figura 4.3) sunt, n cea mai
mare parte, intangibile, ceea ce explic i percepiile diferite pe care le genereaz.

Figura 4.3
Normele comportamentale sunt: obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile
ca reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de
apartene la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror
decodificare se comunic anumite mesaje.

Ritualurile i ceremoniile
Prin intermediul lor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare,
srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale.
Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin
care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural.

130

1. ritualuri integratoare festiviti sau reuniuni cu ocazia unor srbtori

religioase, aniversri, onomastici, pensionri. Acestea ncurajeaz situaiile de trire
colectiv, legitimndu-le i stabilindu-le o anumit derulare, de natur s impresioneze
plcut participanii i s le dezvolte sentimentul de apartenen la grup.
2. ritualuri de difereniere reuniuni sau ntlniri protocolare la care particip
numai anumite persoane din cadrul organizaiei.
3. ritualuri de degradare reuniuni destinate admonestrii unor indivizi din
cadrul organizaiei. Puncteaz pierderea poziiei i puterii organizaionale, de regul
managerial, subliniindu-se c este vorba de obinerea unor rezultate necorespunztoare.
4. ritualuri de mplinire evideniaz performanele salariailor i le amplific
puterea, de regul prin acordarea unor recompense pentru anumite realizri (de exemplu
premierea n cadrul unei festiviti).
5. ritualuri de rennoire ofer un coninut nou relaiilor i proceselor din
organizaie, prin introducerea de noi elemente, cel mai adesea prin programe de
dezvoltare profesional a managerilor i specialitilor finalizate ntr-un mod festiv
(ceremonia acordrii diplomelor de exemplu).
6. ritualuri de reducere a conflictelor stabilesc proceduri de implicare a
prilor cu interese potenial divergente pentru eliminarea sau diminuarea conflictelor.
Tabuurile comportamente legate de teama colectiv, banii, puterea, eecul .a.;
sunt vzute ca evenimente negndite, despre care e bine s nu se vorbeasc, fiind
considerate, uneori, malefice. Oamenii evit s aduc n discuie teme legate de
evenimente dramatice, catastrofale, pentru c evocarea lor ar putea atrage altele
asemntoare.
Standardele privind comunicarea verbal cuprind: limbajul, sloganurile, folclorul,
miturile, legendele etc.
Limbajul nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul
organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se
referi la ei, la alii, la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd
oaspete (n loc de client), clientul nostru stpnul nostru etc.
Miturile i povetile transmit, de la o generaie la alta, valori eseniale ale
organizaiei.
Povetile relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un
moment dat, care prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor
umane cu implicaii majore pentru salriai i/sau organizaie. Istorioarele se povestesc n
mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive,
contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe
care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturi
organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei, confer unicitate organizaiei i
pot avea o versiune pozitiv sau negativ.
Actorii i eroii
Eroii sunt personajele centrale ale miturilor. Sunt acceptai sau promovai ca eroi
indivizii care, n virtutea personalitii, actelor sau atitudinilor intr n memoria colectiv.
Mecanismul de recunoatere a eroilor const n exacerbarea unor roluri sau prin

131

persuasiunea cu care se reiau anumite fapte. Tot eroi devin i aceia care au o structur
carismatic i promoveaz spiritul de lider, indivizi care dau dovad de o competen sau
de aptitudini ieite din comun. Eroii au darul de a personaliza organizaia, oferindu-i o
anumit identitate. Pe de alt parte, eroii sunt adoptai drept modele de urmat pentru
salariai i contribuie indirect la creterea sentimentului de apartenen la grup.
n mod frecvent, povestirile sunt astfel structurate nct s evidenieze tensiunea
dintre valorile opuse: egalitate/inegalitate, siguran/nesiguran, etc., prin prezentarea
ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului ei de soluionare.
Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie tensionat i/sau incert, iar
rezolvarea ei constituie o modalitate de fortificare a organizaiei prin dezvoltarea unor
anumite comportamente.
Miturile reprezint un tip de povestire care se refer, de regul, la conductori de
prestigiu de nivel superior al firmei; situaia relatat s-a derulat cu mai mult timp n urm,
iar gradul su de repetare i de acceptare este foarte mare. Istorioarele i miturile
constituie folclorul firmei, care are menirea de a oferi modele comportamentale pentru
salariaii si.
Funciile miturilor sunt:
explicativ, deoarece prin intermediul lor poate fi explicat orice fenomen i
poate fi gsit rezolvarea oricrei probleme;
sociologic, deoarece prin intermediul lor se pot uni credinele i convingerile
angajailor;
psihologic, deoarece prin mituri se explic logica fenomenelor i se
ordoneaz societatea;
antologic, deoarece explic cauzele existenei i meninerii organizaiei
(dac organizaia a existat pn acum, ea va dinui n continuare).
Temele principale ale miturilor sunt:
tema echitii;
mitul deintorului de putere conform cruia cel ce are puterea ncearc s
abuzeze de poziia sa pentru a nclca o regul;
mitul umanitii efului potrivit cruia acesta va tolera unele abateri,
ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze;
mitul ascensiunii sociale dup care autodidacii, angajaii srguincioi pot
aspira la poziii superioare.
tema securitii (reflect sigurana/nesigurana salariailor n organizaie,
ca i tema crizei) are ca ntrebri:
- Care sunt criteriile pe baza crora sunt disponibilizai oamenii?
- Ce face firma pentru mine?
- Cum reacioneaz eful cnd un subaltern greete?
tema crizei are ca ntrebri:
- Cum vor reaciona angajaii ntr-o asemenea situaie?
- Cum se va comporta organizaia cu salariaii?

132

Miturile apar att n variant pozitiv ct i n variant negativ, n funcie

de poziia naratorului n raport cu organizaia.
Dup obiectivele urmrite, miturile sunt:
raionaliste care stabilesc legtura dintre cauz i efect i care pot constitui
un exemplu de urmat (un salariat, ntr-o situaie dramatic, a salvat bunurile firmei i a
fost recompensat exemplar);
de valorizare prin care sunt puse n eviden diferenele de statut i modul
de acces la nivelul de vrf (salariatul harnic i consecvent ajunge asociatul patronului);
dualiste (portarul i-a cerut patronului s se legitimeze, ca s respecte regulile
statornicite).
Statutele i rolurile personalului
Aceste dou elemente, statutele i rolurile personalului, nu sunt considerate de toi
specialitii drept parte integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre
cultura organizaional/individ/colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le
influeneaz activ.
Statutul se refer la felul n care sunt percepute statutul i poziia individului n
organizaie comparativ cu alii. Statutul unui salariat ntr-o firm are o tripl determinare:
funcional reflect profesia i tipul de activitate realizat (un inginer, n
comparaie cu un muncitor, are un statut funcional superior);
ierarhic raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i
la responsabilitile ce-i sunt atribuite;
personal sau informal reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i
deprinderile salariatului respectiv. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv,
diminua celelalte dou statute, cci exprim percepia pe care ceilali salariai o au asupra
valorii individuale a persoanei n cauz.
Aceste trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statut global (n
cazul managerilor, acesta este simbolizat i prin elemente concrete: birou separat,
mobilier superior calitativ, secretar proprie etc.). n cadrul culturii organizaionale
statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace i asigurarea
de stimulente pentru promovarea salariailor.
Perspectivele individului se pot referi la:
sistemul de promovare (centrat pe performan sau centrat pe conformitatea cu
normele interne);
criteriile de selecie (centrate pe recomandrile salariailor sau pe recrutarea
din medii exterioare);
metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare sistematic etc.).
Indivizii manifest mai multe forme de integrare n universul organizaional
cruia i sunt membri. Integrarea lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei,
precum i influena pe care aceast cultur organizaional o exercit asupra lor variaz n
natur i intensitate.
n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a
individului n cultura organizaional:
1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a
valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura
organizaional are un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al

133

indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine

variaii interpersonale i opiuni individuale.
2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele
mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i
simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea
cadrului mental al membrului organizaiei. Socializarea sa profesional, apartenena
anterioar la alte organizaii sau influenele activitilor sale din afara organizaiei vin s
limiteze aportul organizaiei la viziunea sa despre lume.
3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult
vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i
ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i
evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast
particularitate, rar n organizaiile cu o socializare puternic, d indivizilor respectivi
posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de
transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali membri pentru c
sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra lumii, dar
rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare a unei culturi
specifice. Asemenea lideri sunt capabili s evalueze lucid schimbrile care se impun i
mijloacele necesare pentru ducerea acestora la bun sfrit.
4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate, fie ca
proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care si convin mai mult.
Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai
organizaie. Totui, culturile carismatice care se bazeaz pe o socializare avansat se
debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care
l propune organizaia.
Credinele, valorile i normele de comportament
1. Credinele exprim consideraiile generale privind lumea, mediul ncojurtor i
oamenii (credina c un grupul poate reui acolo unde un singur om nu poate s realizeze
acest lucru unde-s doi, puterea crete).
2. Valorile sunt preferine sau atitudini colective care se impun membrilor
organizaiei i devin percepii mprtite (onoare, cinste, devotament, loialitate,
solidaritate, ncredere, recunoatere reciproc) orientate ctre ndeplinirea unei anumite
misiuni.
Angajaii trebuie s-i nsueasc valorile, dar, n acelai timp, formularea
acestora trebuie s fie una provocatoare i atractiv. Liderul are un rol important n
ndeplinirea acestor deziderate prin:
stabilirea valorilor care vor ghida organizaia/echipa;
racordarea lor permanent la obiective;
propria aderen la valori, ceea ce va constitui un bun exemplu;
ncurajarea angajailor n sensul respectrii valorilor.
Atunci cnd valorile puternice sunt cu adevrat mprtite, ele se vor reflecta n
toate deciziile i aciunile, pornind de la sistemul de recompensare i apreciere i pn la
serviciile oferite clienilor.

134

3. Normele sunt reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se

aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele deriv din credine i din valori.
Exist dou tipuri de norme:
formale reglementri oficiale, de natur organizatoric (regulament de
funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i posturi,
decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care
angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile ce le revin, la
securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezen, confidenialitate, evaluare a
performanelor i acordare a recompenselor, sanciuni.
informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra
angajailor. Se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere,
transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i
schimbare. Pentru ntrirea normelor organizaiile i dezvolt un sistem propriu de
sanciuni sau de recompense, iar experiena acumulat n organizaie este decisiv pentru
respectarea acestor cutume.
n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund,
condiionnd ntr-o mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor
organizaionale predominante la nivelul organizaiei.
Firmele cu culturi conservatoare promoveaz drept valori: disciplina,
obediena, meninerea tradiiilor. Ca urmare, n cadrul acestora se centralizeaz deciziile,
ierarhia este strict, comunicarea oficial, sunt respinse ideile care provin din partea
salariailor.
Firmele deschise care promoveaz noul susin creativitatea, dorina de
perfecionare, tolereaz n anumite proporii eecul, ncurajeaz comunicarea.
Simbolurile
Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei,
att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule,
cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind
nelesuri comune componenilor organizaiei, permindu-le s comunice i s se
armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz
compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile,
idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei.
Emblema sau logoul companiei reprezint adesea un simbol major (nu numai
pentru indivizii din organizaie, ct i pentru clieni), aa cum se ntmpl, de exemplu, n
cazul firmei Exxon, care folosete ca simbol tigrul (pentru a sugera puterea generat de
carburantul comercializat, dar i puterea deinut pe pia n raport cu competitorii).
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova
anumite valori i comportamente n cadrul firmei; contribuie la orientarea gndirii,
comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor anumite comportamente
organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei.
Un aspect important al valorilor centrale ale unei culturi este faptul c, ntr-o mare
msur, ele sunt asumate n mod incontient, angajaii netiind c mprtesc
respectivele convingeri. De aceea aceste presupoziii fundamentale sunt foarte greu de
revelat i de schimbat.

135

4.3 FACTORII DE INFLUEN AI EVOLUIEI CULTURII

ORGANIZAIONALE
Identificarea factorilor i variabilelor care influeneaz cultura organizaional
este o problem cheie pentru orice manager, dar studierea acestei zone nu s-a concretizat
nc ntr-o abordare cuprinztoare i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o
influen direct mai mare, dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i
factorii externi
4.3.1 FACTORI EXTERNI
Cultura naional i cultura sectorial
Cultura unei organizaii nu rezult doar din interiorul companiei. Aa cum nici un
om nu este izolat, tot astfel i organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare
firm face parte dintr-un sector: industria constructoare de maini, microelectronica,
petrochimia etc. i dintr-o ar: exist firme japoneze, americane etc. Ambele elemente
industria i naiunea au cultura lor, care exercit o influen asupra firmei i asupra
formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul
abia n ultimele decenii, pe fondul internaionalizrii activitii economice, iar influena
sa asupra firmelor este deosebit de important.
Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de
formare a elitelor .a., i constituie un fond comun care determin: credinele, valorile,
normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii.
Cultura companiei tinde s reflecte subiectele i modelele culturii naionale. O
naiune are atitudini comun mprtite, de exemplu, fa de echilibrul ideal ntre munc
i viaa de familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, cum este privit statutul,
importana egalitii i aa mai departe.
De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne
cum este aceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i structur
organizaional i este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De
exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri
europene, cum ar fi Frana, Spania i Germania. Managerii rilor latine din Europa, cum
ar fi cei francezi, sunt mai defavorabili riscului dect cei ai celorlalte ri, prefernd s
lase asumarea riscului n seama managerilor din posturile de mai sus i considernd c
face parte din rolul guvernului de a amortiza influena factorilor de mediu adveri.
Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile
multinaionale, care au ateptri i standarde diferite pentru fiecare ar n care
funcioneaz i influeneaz eficiena politicilor i strategiilor companiei.
Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie
managerial. Modul n care companiile analizeaz i rspund la mediu este puternic legat
de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii
interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit.

136

Astfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, diferite

de la o ar la alta i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O
reacie tipic nord-american este ncercarea de a reduce incertitudinea. Presupoziiile
prezente aici sugereaz c organizaia se afl sub control i c ea trebuie s acioneze
preventiv. Strategiile trebuie stabilite din timp i trebuie sprijinite prin structuri ierarhice
bine definite i sarcini de munc clare. Dac acestea vor conduce la concedieri, asta face
parte din jocul economiei de pia. Astfel de abordri sociale nu in de responsabilitatea
organizaiei. Dimpotriv, rspunsul tipic japonez este acceptul nesiguranei mediului i al
faptului c acest lucru va exista ntotdeauna. Organizaia nu poate avea prea mult control
asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. n acelai timp, n dezvoltarea strategiei ea
trebuie s ating i nevoile sociale i de grup.
Cultura industriei
n plus fa de cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l
are categoria profesional. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin
unor categorii profesionale care au un punct de vedere profesional asupra rolului lor. n
mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de
aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De
exemplu, n industria divertismentului (film, televiziune, muzic) creativitatea este
atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc
creativitatea i liberalismul se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai
exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai
formal i mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz
responsabilitatea, probitatea i onestitatea.
Clienii i competitorii
Clienii reprezint o valoare central conform creia clientul are ntotdeauna
dreptate (varianta pozitiv), sau invers, clienii sunt ntotdeauna de vin cnd eueaz un
produs. Cultura unei organizaii poate considera c afacerile sunt un cmp de lupt i
competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv, sau s considere c tot ceea ce se
ntmpl n afaceri ine de soart i c tot ce poate face o companie este s reacioneze
inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului.
Factorii tehnici i tehnologici
Impactul tehnicii n general i informaticii n special asupra activitii i
relaiilor de munc din interiorul organizaiilor este semnificativ, ntruct tehnologia
poate schimba multe elemente ale structurii interne, ceea ce afecteaz rolurile, puterea i
chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor de organizaie
tradiional, modificnd felul n care munca este efectuat, dar i funcionarea
managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, dar i
oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitii de conducere. Firmele care activeaz n
domeniile de vrf: inginerie genetic, informatic, telecomunicaii, relaii publice, aviaie
.a. trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural.

137

Mediul juridico-instituional
Se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor
etc., pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele multinaionale se
manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale
de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii,
dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i
favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de
cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este
ns incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura
organizaional capt o esenial funcie de protecie.

4.3.1

Factorii interni

Cultur i conducere
Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au
artat de-a lungul timpului c liderii de succes i exercit direct influena asupra
organizaiei prin cultura companiei. Conductorii formeaz cultura, iar cultura formeaz
membrii respectivei companii.
De aceea, cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercit
puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii
n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu
schimbtoarea lume a afacerilor.
Dup cum explic Charles Hampden-Turner, n lumea tradiional a afacerilor
creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de
astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea
esenial pe care o are de ndeplinit un manager/lider este aceea de a administra cultura
firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a
explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele
comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri.
Istoricul firmei
Originile firmei sunt importante pentru c tradiia, legendele i simbolurile
perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului este esenial,
pentru c permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i, deci,
identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile
care au fost luate pentru depirea lor.
Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale:
retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului/pieei,
restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste
ntmplri devin o parte din folclorul organizaiei, care-i confer un caracter de unicitate
culturii.

Fondatorul sau proprietarul firmei

Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe
surse: din cadrul unui departament anume, de la nivelul conducerii organizaiei, dar n

138

cazul companiilor cu o cultur puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i

cu circumstanele nfiinrii lor. Unii dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta
personalitii asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar regulile lor de
succes (ale culturii mam) s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele i strategiile
aplicate de urmai. Din acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n stabilirea unei
culturi a companiei, lucru care se poate produce n mai multe feluri:
fondatorul unei noi organizaii pleac la drum cu anumite convingeri, valori i
presupoziii legate de modul cum poate reui n domeniul respectiv i i nva n acelai
mod i pe noii membri;
concepiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai;
grupul de angajai acioneaz conform valorilor i convingerilor fondatorului
i ori reuesc, ori eueaz;
dac eueaz, grupul se dizolv i nu mai ia natere nici o cultur;
dac reuete i acest lucru se repet, atunci convingerile, valorile i
presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul experienei comune
de ctre tot grupul de angajai.
Managerii
Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta
asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de
adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va
reformula i consolida n timp (de exemplu, atitudinea fa de problemele riscante poate
fi diferit: o organizaie poate considera c orice mprumut la banc este periculos, sau
alta poate merge pe ideea c doar riscnd se poate obine o cretere substanial).
Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate,
leadershipul care-i caracterizeaz, pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la
altul, cu reflectri directe asupra configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii
managementului, impactul managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, exercitnduse ntr-o manier tot mai constructiv.
Leadershipul
Liderii joac un rol important n momentul n care grupul se confrunt cu o
situaie nou; ei acord asisten i sprijin n momentul n care sistemul obinuit nu mai
este eficient. Ei genereaz o atmosfer de siguran i orienteaz angajaii ctre
ndeplinirea obiectivelor propuse, avnd capacitatea de a ctiga loialitatea, de a modifica
convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nvingnd rezistena la
schimbare proprie oricrui individ. Schimbarea culturii depinde, astfel, de succesul
aciunilor pe care ei le ntreprind (pot aprea noi modele, valori i tipuri de comportament
ale angajailor).
Angajaii
O organizaie poate considera c bunul cel mai de pre al ei sunt angajaii i de
aceea trebuie s le acorde o importan i o consideraie deosebit, sau poate considera
c, dei valoroi, ei pot cauza i o mulime de probleme i deci este nevoie de o strict
observare i monitorizare a lor.

139

Procesele de selecie i integrare a personalului sunt specifice fiecrei organizaii,

astfel c, la schimbarea locului de munc, indivizii vor realiza c exist mari diferene
ntre culturile organizaiilor. Dac firma la care se transfer promoveaz valori negative,
individul poate regreta c i-a schimbat locul de munc; n caz contrar, el va fi mai
motivat i integrarea va fi mai uoar.
Selecia nsi i standardele ei pot fi factori motivatori sau demotivatori, pot
conduce sau nu la satisfacie n munc.
Dei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i/sau liderii au un
rol esenial (ce decurge din puterea de decizie deinut i de influena exercitat), pe
msur ce organizaia mbtrnete i capt experien, membrii si ncep s gseasc ei
nii soluii pentru unele probleme (n funcie de specializrile pe care le au, dar i n
funcie de numr, sex, origine etnic).
Mrimea firmei
Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de
personal, mrimea firmei este direct corelat cu dimensiunea culturii organizaionale. Cu
ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce
mai dificil de perceput i de modelat.
Situaia economic a organizaiei
Acest factor influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea
resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin
intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a salariailor si (este mai
evident atunci cnd situaia nu este bun).
Faza ciclului de via al firmei
nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul
economic genereaz anumii parametri n care se nscriu cultura organizaional. Un bun
management ia msuri manageriale, tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau
maturitate ale firmei pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de
declin, sau chiar genernd o nou tineree organizaional.
Scopurile i obiectivele organizaiei
n firmele conduse profesionist acestea sunt incluse n strategii i politici coerente
i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor, cunoaterea lor de ctre salariai,
asigurarea ntreptrunderii acestor scopuri i obiective cu cele ale angajailor sunt
elemente eseniale pentru modelarea culturii organizaionale.
Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer
la posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii.
Perspectivele organizaiei pot fi percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii,
perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii mulumitoare, n funcie de obiectivele
propuse.

140

Transmiterea culturii
O dat fixate, convingerile culturale ale unei organizaii sunt perpetuate n mai
multe moduri. Viitorii angajai pot fi selectai n funcie de modul n care se potrivesc
(care este punctul dv. de vedere despre serviciul clieni?), noii membri pot fi educai
explicit n stilul organizaiei respective (acesta este modul IBM de a face o prezentare,
la McDonald`s clientul are ntotdeauna dreptate). Pentru a exemplifica valorile i
elurile organizaiei pot fi repetate povestirile legate de modul n care a fost nfiinat
compania (cnd Ted Turner a nfiinat CNN, toi au rs de viziunea lui asupra unui
serviciu de tiri globale, iar acum am devenit o companie plin de succes; aceasta pentru
c am ignorat prerea celorlai din acest domeniu). Angajaii care au ntruchipat valorile
respectivei culturi trebuie recompensai n mod vizibil (spre exemplu prin promovare sau
prin creterea responsabilitilor) i transformai n eroi.

Perenitatea valorilor i concepiilor

Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor cu
ncrctur pozitiv pot constitui cea mai important form de meninere i consolidare a
culturii organizaiei. Prin setul de valori i reguli promovate (figura 4.4) se recunoate i
se recompenseaz efortul, creativitatea, aderena la obiectivele firmei, respectul fa de
clieni, mndria profesional.
Metode de meninere a culturii organizaionale:
CONCENTRAREA ATENIEI MANAGERILOR ASUPRA ELEMENTELOR
FUNDAMENTALE ALE CULTURII;
Reacia managerilor la anumite crize aprute n viaa organizaiei;
Instruirea personalului;
Criteriile de acordare a recompenselor;
Criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului;
Organizarea unor ceremonii.

RECRUTAREA
angajailor
care se potrivesc
culturii
organizaiei

CULTURA
ORGANIZAIEI

CONCEDIEREA
angajailor
care se abat de la
cultura
organizaiei

Figura 4.4
(dup T. Zorlenan, E. Burdu, G.Cprrescu, Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995)

141

4.4 CULTURI PUTERNICE I SUBCULTURI

Culturi i subculturi
Dei se vorbete frecvent despre cultura companiei la singular, toi cercettorii
sunt de acord c exist culturi multiple, adic diverse subculturi pe lng cultura comun
mprtit a companiei. Majoritatea specialitilor delimiteaz subculturile
organizaionale n funcie de dou criterii: apartenena organizatoric i profesia
salariailor (figura 4.5).
SUBCULTURI
ORGANIZAIONALE

INSTITUIONALE

PROFESIONALE

Figura 4.5
Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari/foarte
mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie, cercetare sau de diferite
specializri, poziii ierarhice sau uniti distincte din punctul de vedere al localizrii
geografice. Cultura este, astfel, alctuit din subculturi instituionale, care de obicei au
trsturile suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins (convingerile,
aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste
subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam).
Funciunile particulare ale organizaiei, de exemplu departamentul de marketing i
vnzri sau unul ce aparine unei alte zone geografice, dezvolt microculturi particulare,
specifice grupului respectiv de angajai.
Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n
funcie de profesiunea pe care o au. Astfel c pot exista, n cadrul aceleiai ntreprinderi,
subculturi profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui
numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite.
Subculturile organizaionale trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale
culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s
favorizeze convergena lor, care s fie subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce presupune existena unei culturi organizaionale omogene i puternice.
Caracteristicile culturilor puternice:
componena membrilor organizaiei/grupului este omogen i stabil;
experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare
(deci cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care
rotaia cadrelor este mare);
exist coordonare ntre managementul superior i leadership (prin urmare
valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor);

142

 exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai (nvare i

consolidare a culturii, care devine astfel mai puternic).
Diversitatea cultural este favorizat de managementul modern, cci tentativa de
uniformizare a culturii poate da natere la conflicte. Exist ns i riscuri: ntre cultura de
baz i subculturile incluse n ea pot aprea diferene prea mari, ce pot deveni
ireconciliabile, situaia degenernd prin obstrucionarea comunicrii, prin concurena
intern puternic, etc.
Cultur i strategie
Este aproape unanim recunoscut c exist strnse legturi ntre cultur i strategie
(strategia unei firme trebuie susinut de o cultur, iar cultura exercit o influen
puternic asupra indivizilor i asupra performanelor, n special ntr-un mediu
competiional). Aceast influen poate fi mai puternic dect celelalte aspecte
strategie, structur, managementul sistemelor, conducere, etc. S-au fcut cercetri asupra
legturii care exist ntre cultura unei firme i performana sa pe termen lung. Fr a
discuta n detaliu aceste lucruri, rezumm n continuare unele constatri:
Cultura are un impact semnificativ asupra performanei pe termen lung a
companiei. Organizaiile ale cror culturi recunosc valoarea investitorilor i a ncurajrii
promovrii angajailor pn la nivelurile de conducere, depesc n performan firmele
care nu au aceste trsturi.
Culturile de companie vor fi un factor i mai important n determinarea
succesului sau eecului unei firme n viitor, iar culturile care neglijeaz importana
adaptrii la schimbrile de mediu vor avea de suferit.
Culturile de companie care mpiedic performanele pe termen lung nu sunt
rare; ele se dezvolt treptat chiar i n firmele cu personal de valoare. Culturile care
mpiedic schimbrile i ncurajeaz un comportament necorespunztor tind s-i fac
apariia dup un interval de civa ani, de obicei atunci cnd compania merge bine.
Culturile de companie pot fi schimbate, chiar dac procesul nu este uor. Se
pot opera modificri, dar acestea presupun un consum de timp i preocupare din partea
conducerii.

4.5 CULTURA MANAGERIAL

Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c, n cadrul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Ea
este puternic orientat ctre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii.
Cultura managerial se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile,
ateptrile i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n
tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd puternic
coninutul culturii organizaionale i performanele firmei.
Cultura managerial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor n
concordan cu obiectivele previzionate, genernd i dezvoltnd modele de
comportament organizaional, amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite
stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership.
O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale
(elementele opuse culturii manageriale, centrat pe realizarea obiectivelor) i este
puternic personalizat, putnd amprenta managerului general al firmei: cu ct acesta
143

posed o personalitate mai puternic i exercit un leadership mai intens, cu att mai mult
cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i
particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera distorsiuni funcionale
de-a lungul timpului i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o
metod participativ).
Dimensiuni specifice ale culturii manageriale
Natura aparte a culturii manageriale se reflect i n funciile i dimensiunile sale
specifice.
Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii:
distana fa de putere, n funcie de modul de distribuie a resurselor i
puterii n societate (se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n
cadrul sistemului social, n gradul de centralizare a sistemelor manageriale);
acceptarea evitarea riscului (culturile cu grad mare de evitare a riscului
pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea
planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare
a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i
continuitate n cadrul organizaiei);
individualism colectivism (exist culturi de tip individualist, n care
legturile dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie
i aciune individual i culturi de tip colectivist, unde relaiile interumane sunt
puternice, importante fiind att obiectivele individuale ct i cele de grup);
masculinitate feminitate, n funcie de diviziunea natural a rolurilor n
organizaie (n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest
o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele materialfinanciare, performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai
redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor mai mici, preocuparea pentru
latura afectiv a relaiilor umane mai evident).

Tabelul 4.2
Dimensiunile culturii manageriale la nivelul organizaiei
(preluare dup O. Nicolescu i I. Verboncu, Management,
Ed. Economic, Bucureti, 1999)
Dimensiunea

Intensitate mic a caracteristicilor

Distana fa
de putere

-centralizare redus a deciziilor,

-piramid organizaional scund,
-proporie redus a managerilor de
supervizare (nivel inferior),
-nivel de calificare ridicat la
ealoanele organizatorice inferioare,
-muncitorii cu acelai statut ca i
funcionarii.

144

Intensitate mare a
caracteristicilor

-centralizarea ampl a deciziilor,

-piramid organizaional nalt,
-proporie mare a managerilor de
supervizare,
-nivel de calificare redus la
ealoanele organizatorice
inferioare,
-funcionarii sunt mai apreciai
dect muncitorii.

-activiti mai puin structurate,

-puine reguli i proceduri de munc
definite n scris,
-organizarea poate fi modelat ntr-o
varietate de forme,
-managerii de nivel superior se
concentreaz asupra strategiei,
-satisfacii generale ale personalului
mai reduse,
-accent slab pe comportamente
predeterminate i pe ritualuri,
-disponibilitate superioar a
managerilor pentru decizii i riscuri
individuale.

-accent pe structurarea riguroas a

activitilor,
-regulile i procedurile de munc
nscrise, de obicei, n documente,
-organizarea tinde ctre
uniformizare, standardizare,
-managerii de nivel superior se
preocup mai ales de detalii,
-satisfacii generale mai ample ale
salariailor,
-accent pe comportamente
predeterminate i pe ritualuri,
-disponibilitate mai redus a
managerilor pentru decizii i
riscuri individuale.
-implicarea salariailor n
Individualism -implicarea predominant moral a
salariailor n activitile
organizaie bazat preponderent pe
organizaiei,
calcule,
-salariaii se ateapt ca organizaia -salariaii nu se ateapt ca
s-i protejeze (dac nu se ntmpl,
organizaia s se preocupe n mod
apare nstrinarea) i s le apere
deosebit de problemele fiecruia,
interesele,
-salariailor li se pare normal s-i
-politicile i practicile manageriale
apere interesele individuale,
se bazeaz pe loialitate i sim al
-politicile i practicile manageriale
datoriei,
ncurajeaz iniiativele individuale,
-identificarea angajailor cu
-accent pe identitatea fiecrui
organizaia.
salariat.
Masculinitate -unii brbai i unele femei doresc s -se ateapt ca brbaii tineri s-i
fac carier profesional, alii nu;
construiasc o carier (cei ce nu
-un numr relativ mare de femei
reuesc sunt considerai ratai),
ocup posturi de nalt calificare,
-puine femei dein posturi de
bine pltite,
nalt calificare i bine pltite,
-apariia unui numr restrns de
-numeroase conflicte individuale,
conflicte individuale,
-performana este considerat a fi
-calitatea vieii prezint o
lucrul cel mai important pentru un
importan major,
om,
-omul muncete pentru a tri,
-omul triete pentru a munci,
-oamenii i mediul prezint o
-banii i bunurile materiale sunt
importan primordial.
eseniale.
Evitarea
incertitudinii

4.6 FUNCIILE CULTURII ORGANIZAIONALE

1. Adaptarea la mediul extern cultura reprezint suportul necesar adoptrii
celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea
ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie i,

145

chiar dac organizaia beneficiaz de o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna
elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui
sistem coerent de rezolvare a problemelor prin:
identificarea acestora;
crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii
organizaii;
implicarea tuturor angajailor n procesul de observare i de rezolvare a
problemelor.
2. Adaptarea la mediul intern disfuncionalitile care apar n interiorul
organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern.
Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se
construiete prin intermediul:
limbajului comun i sistemului eficient de comunicare;
criteriilor clare de includere n organizaie;
consensului n legtur cu ierarhizarea puterii;
normelor de funcionare i de relaionare;
criteriilor transparente de acordare a recompenselor i pedepselor;
ideologiei pozitive.
Nancy Adler precizeaz patru funcii principale ale culturii organizaionale,
la care Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu mai adaug una (figura 4.6).
1. integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii angajai, ci
este vorba despre o funcie permanent (pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore
i aciuni centrifuge n cadrul firmei);
2. direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii
obiectivelor previzionate ale companiei funcia cea mai dinamic, dificil i
complex a culturii organizaionale (contribuie la declanarea energiilor latente din
salariai n vederea realizrii obiectivelor). Adoptarea anumitor comportamente
organizaionale este esenial (rolul deinut de cultura managerial este superior, deciziile
i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor
umane);
3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului
nconjurtor (cultura organizaional constituie suportul comportamentelor i aciunilor
organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative
ale mediului);
4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei este
important, mai ales atunci cnd generaiile se schimb, s fie meninute valorile i
tradiiile specifice, conturate de-a lungul timpului;
5. caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din ce
n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional. Cultura
organizaional i, n cadrul ei, cultura managerial, au rolul de a favoriza formarea i
meninerea unei capaciti organizaionale ridicate, n msur s determine feed-back-uri
rapide, flexibile i fundamentate oportunitilor i ameninrilor.

146

Constituie sursa
avantajelor competitive
pe termen lung ale
firmei

Pstrare i transmitere
a valorilor i tradiiilor
organizaionale

FUNCIILE MAJORE
ALE
CULTURII
ORGANIZAIONALE

Protecie a comunitii
fa de ameninrile
mediului

Direcionare a rolurilor
i comportamentelor
organizaionale

Integrare a salariailor
n cadrul firmei

Figura 4.6
(prelucrare dup O. Nicolescu i I. Verboncu, Management, Ed.
Economic, Bucureti, 1999)
4.7 IMPORTANA CUNOATERII CULTURII ORGANIZAIONALE
Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente
reale, de natur uman. Ea reprezint plusul de cunoatere, nelegere i fundament al
deciziilor i aciunilor manageriale, pe care conceptele i metodele de management
tiinific, bazate pe raiune i analize cantitative extinse, nu l puteau oferi, lucru care
explic succesul ei i adaptarea rapid a elementelor sale n nenumrate firme din rile
dezvoltate.
Cultura organizaional implic, prin natura sa, o abordare uman-managerial
foarte concret, ce are n vedere toi salariaii firmei. Abordarea aceasta faciliteaz

147

identificarea i combaterea conduitelor organizaionale ilicite, care au o rspndire destul

de mare.
Conduita organizaional ilicit reprezint orice aciune i comportament al
salariailor organizaiei prin care acetia ncalc n mod intenionat normele de conduit
ale firmei i/sau societii.
Abordarea firmei i a managementului bazat pe cultura organizaional permite o
mai bun legtur ntre analizele macro i microeconomice. Teoria i metodologia
culturii organizaionale ofer un fundament superior pentru compararea managerial a
firmelor i, pe aceast baz, pentru transferul eficace de know-how managerial.
n concluzie, importana culturii organizaionale rezid din impactul substanial pe
care-l poate avea asupra creterii funcionalitii i performanelor firmei, att direct, ct
i prin managementul resurselor umane.
BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y. i Frirotu, M., Management strategic, Editura Economic, Bucureti,

1998.
2. Bartoli, A., Communication et organisation. Pour une politique gnrale
cohrente, Les ditions dOrganisation, 1990.
3. Chiu, V. A. i Rotaru, F., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
Editur IRECSON, Bucureti, 2002.
4. Cribbin, J. J., Le leadership, Les ditions de l`homme, Canada, 1986.
5. Decker, J-F., Russir son dveloppement personnel et professionnel, ditions
dOrganisation, 1989.
6. Duncan, J. W., Les grandes ides du management, Collection Afnor Gestion,
1990.
7. Graham, H. T. si Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group
UK, London, 1991.
8. Huu, C. A., Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
9. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Diaconu, A., Rac, L., Popa, I., Mihalache,
V., Managementul Resurselor Umane (Studii de caz, probleme, teste), Editura
Economic, Bucureti, 1999.
10. Moldoveanu, G., Analiz organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
11. Moyson, R., Le coaching. Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De
Boeck Universit, 2000.
12. Nicolescu, O. i Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.
13. Olaru, M., Isaic-Maniu, A., Lefter, V., Pop, N.Al., Popescu, S., Drgulnescu, N.,
Pichault, F. si Nizet, J., Les Pratiques de gestion des ressources humaines,
ditions du Seuil, Paris, 2000.
14. Russu, C., Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Editura Expert, 1996.
15. Tapia, C., Management et Sciences Humaines, Les Editions dOrganisation, 1991.
16. Torrington, D. i Hall, L., Personnel Management: A New Approach, Prentice
Hall, New York, London, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore, 1991.
17. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura
Holding Reporter, Bucureti, 1995.

148

5. MODELE CULTURALE
ORGANIZAIONALE
5.1 ORGANIZAIA

Aciunea de a organiza presupune o misiune de structurare care are drept scop

obinerea unei coeziuni maxime n situaii complexe. Un ansamblu organizat reprezint
un grup constituit n mod voit (nu informal) pentru ndeplinirea unui anumit obiectiv.
Organizaia constituie, prin urmare, un ansamblu structurat ce amintete de noiunea de
sistem (care se fundamenteaz pe trei idei-cheie: este alctuit din elemente legate ntre
ele, este capabil de adaptare i evoluare, pastrnd totui o anumit permanen de-a
lungul modificrilor inerente i este inclus ntr-un ansamblu mai vast). Termenul de
organizaie se refer i la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv.
Organizaia este modelat de valorile i normele societii n cadrul creia i desfoar
activitatea, de factorii istorici care-i sunt proprii, ca i de cei contingeni la care a fost
nevoit s se adapteze pentru a supravieui.
Factorii distinctivi ai unei organizaii sunt:
finalitatea este cunoscut de toi membrii grupului;
sarcinile se repartizeaz;
autoritatea i puterea formal se divizeaz;
perioada de timp este nedeterminat (n cazul misiunii permanente) sau clar
explicitat n funcie de un obiectiv;
exist un sistem de comunicare i de coordonare;
se aplic criterii de evaluare i de control a rezultatelor.
Organizaia (public sau privat) reprezint astfel un sistem complex, alctuit din
subsisteme legate ntre ele. Acest sistem este compus din: strategie, structuri, cultur
i comportamente (figura 5.1).

149

ORGANIZAIE
STRATEGIE

STRUCTURI

intrri

fizice

tehnologice

organizaionale

COMPORTAMENTE

ieiri

colective
categoriale
de grup
individuale

CULTUR

Figura 5.1
(dup A. Bartoli, Communication et organisation.
Pour une politique generale coherente, Les Editions dOrganisation, 1990)
n procesul de organizare, subsistemele parcurg demersul urmtor:
(re)definirea misiunii ansamblului;
repartiia funciilor sau unitilor principale (fracionare n departamente i
definirea funciilor de susinere);
divizarea pe niveluri (repartizare a responsabilitilor i a puterii formale, mai
ales prin stabilirea unei organigrame);
operaia de integrare n ansamblu pentru compensarea divizrii (proceduri i
dispozitive de coordonare);
structurare a activitilor individuale (descrieri ale posturilor, obiective
individuale).
Schema de mai jos (figura 5.2) ilustreaz aceste etape. Practicile de organizare
sunt, de multe ori, mai puin ierarhizate, iar anumite etape fuzioneaz sau chiar lipsesc.

150

ETAPELE PROCESULUI DE
ORGANIZARE

VOCAIE
OBIECTIVE
PLANURI

MISIUNI

FUNCII

NIVELURI

FRACIONARE
COMPARTIMENTARE
I SUSTINERE
EALONARE
REPARTIZARE A PUTERII FORMALE
GRAD DE CENTRALIZARE

INTEGRARE

PROCEDURI I DISPOZITIVE
DE COORDONARE

ACTIVITATE
INDIVIDUAL

DIVIZAREA SARCINILOR
DESCRIERI ALE POSTURILOR
REGULI

Figura 5.2
(dup A. Bartoli, Communication et organisation.
Pour une politique generale coherente, Les Editions dOrganisation, 1990)
Funcionarea organizaiei este guvernat de dou tendine aflate n opoziie:
rigiditate i inovaie. ntre ele trebuie s existe un echilibru: rigiditatea trebuie diminuat
n favoarea dinamismului, i aceasta, la rndul ei, trebuie s canalizeze inovaiile ntr-o
direcie coerent. Sarcina organizaiei este, prin urmare, concilierea prioritilor cu
obiectivele pe termen mediu i lung. Pentru aceasta este necesar o formulare clar, dar
supl, a procedurilor (formale sau informale).
Elementele structurale ale unei organizaii dovedesc o relativ permanen i pot
fi tangibile sau intangibile, formale sau informale reguli de funcionare, echipamente i
instalaii, sisteme de valori, realiti demografice etc.
Structura unei companii
Modul n care organizaia este divizat n subuniti specializate are implicaii
majore att asupra performanei ct i asupra comunicrii. Pentru fiecare organizaie se

151

stabilete care este cea mai bun variant de structurare, iar aceast decizie este
reanalizat n mod regulat, pe msur ce compania crete i se dezvolt.
Ciclurile de via
Vorbind despre varietatea modului de organizare a unei companii, s-a abordat i
vrsta sau durata de via a companiei. Pe msur ce se dezvolt, ele tind s creasc n
dimensiuni i s adopte strategii ct mai ambiioase, cum ar fi: o producie mai larg, o
acoperire geografic mai mare; i, pentru a ndeplini noi obiective strategice, o companie
are nevoie de o organizare nou. Companiile tinere au n general structuri simple de
organizare, n timp ce firmele mature opteaz pentru cele mai complexe. Fiecare etap de
dezvoltare aduce cu sine probleme noi care trebuie rezolvate, pentru ca organizaia s se
dezvolte n continuare ntr-un cadru sntos i echilibrat.
Lucrri recente despre ciclurile de via ale unei companii afirm c dezvoltarea
unei organizaii trece prin patru mari etape succesive, derulate ntr-o progresie natural.
Totui, aceast dezvoltare nu se face uor: fiecare trecere la o etap nou este nsoit de
momente de criz care trebuie soluionate pentru a face posibil avansarea ctre etapa
urmtoare.
Etape n cadrul ciclului de via al unei companii:
1. pionieratul,
2. dezvoltarea,
3. maturitatea,
4. restructurarea/rennoirea.
Una dintre cele mai importante resurse ale unei companii o formeaz personalul
angajat, iar modul n care sunt acetia organizai este crucial pentru eficiena i
performana acelei organizaii.
Termenul structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al
unei companii, la scheletul organizaiei. n realitate, denumirea este mult mai
cuprinztoare i se refer de asemenea la alocarea responsabilitilor formale, corelarea
rolurilor, coordonarea ntre funcii i activitile de interes major.
n principiu, nu exist un mod de structurare a organizaiei general valabil. Pentru a
fi eficace, o structur trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de fond:
s fie adaptat la condiiile de mediu;
s fie congruent cu valorile i obiectivele organizaiei;
s fie adaptat la sistemul tehnologic;
s corespund nevoilor indivizilor;
s furnizeze centrelor de decizie informaiile la momentul oportun;
s asigure coordonarea eficient ntre unitile interdependente.

152

Structura
organizatoric

Structura
funcional
(de conducere)
Structura
operaional
(de producie i concepie)

Structura general
a organizaiei
Structura
socio-cultural

Analiza elementelor de baz ale structurilor de conducere, a corespondenei ntre

funciuni i conducere, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilitii i de
stabilire a legturilor, a raportului dintre specialitatea cadrelor i atribuiile executate a
condus la apariia mai multor tipuri de structuri organizatorice: ierarhic-liniar,
funcional, ierarhic-funcional, matriceal etc.
Alegerea unei structuri organizaionale adecvate este esenial. Pentru nelegerea
acestui fenomen, simptomele unei structuri neadecvate sunt relevante:
motivaia i moralul sunt sczute, deoarece angajailor nu le este clar ce se
cere de la ei i cum va fi evaluat performana lor; insuficienta delegare de sarcini i slaba
autonomie fac ca oamenii s aib puine anse s-i demonstreze potenialul i n acest fel
s nu contribuie direct la dezvoltarea i performana afacerii;
luarea deciziilor este ntrziat, iar calitatea ei inferioar, deoarece oamenii
potrivii nu primesc informaiile necesare la momentul potrivit; factorii de decizie pot fi
ei nii suprasolicitai datorit insuficientei delegri; nu exist proceduri de evaluare a
rezultatelor unor decizii luate n trecut;
conflictele i lipsa de coordonare pot aprea n situaia n care departamente
sau proiecte diferite au obiective contradictorii, sau atunci cnd mecanismele de
comunicare i legtur sunt slabe ori neclare sau cnd personalul angajat cu desfurarea
afacerii nu a luat parte i la planificarea ei;
costurile pot crete rapid cnd exist prea muli efi de trib la numrul de
indieni, ceea ce duce la un exces de formaliti procedurale i birocraie.
Structura adecvat depinde de un numr de factori interdependeni (figura 3.3)
diferii de la companie la companie n funcie de: tehnologia pe care o folosete, pieele
pe care le deservete sau dorete s le deserveasc, dimensiunile acesteia, complexitatea
proceselor, aria geografic a activitilor ei, cultura i tipul de salariai, stadiul de
dezvoltare n cadrul ciclului su de via. Cu toate acestea, exist un numr de structuri
de baz, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei.

153

FACTORII CE INFLUENEAZ STRUCTURA

ORGANIZAIONAL

GRADUL DE
STABILITATE I
COMPLEXITATE
A MEDIULUI

CULTURA
ORGANIZAIONAL

FILOSOFIA
GESTIONRII
CADRELOR
SUPERIOARE

MISIUNEA
ORGANIZAIEI
(STRATEGIA)

STRUCTURA
ORGANIZAIONAL

FORMELE
MANIFESTE ALE
PUTERII

CARACTERISTICILE
ANGAJAILOR

DIVERSIFICAREA
ACTIVITILOR
MARIMEA
ORGANIZAIEI

TEHNOLOGIA
UTILIZAT

Figura 3.3
(dup A. Bartoli, Communication et organisation.
Pour une politique generale coherente, Les Editions dOrganisation, 1990)
5.2 EVOLUIA TEORIILOR PRIVIND ORGANIZAIA
n lumea occidental s-au realizat numeroase studii privind organizaia nc de la
nceputul secolului al XX-lea. Acestea se pot clasifica n funcie de curentele dominante
dintr-o anumit perioad astfel:
abordri timpurii:
1. curentul clasic raionalist al nceputului de secol XX;
2. coala behaviorista a anilor 30.
abordri mai recente:
3. micarea sociologic;
4. coala managerial i strategic.

154

Abordrile tradiionale
1. Curentul raionalist inginerii F. Taylor i H. Fayol
Teoria elaborat alimenteaz principiul diviziunii muncii dup exemplul
economistului Adam Smith. Acest principiu privete toate aspectele activitii dintr-o
organizaie: rol, concepie, control, execuie, sarcini. Fayolo-taylorismul conduce la o
specializare a sarcinilor i misiunilor i rspunde de stabilirea regulilor i procedurilor
scrise. n acest context, germanul Max Weber apreciaz meritele birocraiei, care asigur
controlul ierarhic, formalizarea scris, definirea sarcinilor i a responsabilitilor.
Perioada la care se face referire este una n care comunicarea n organizaie este
conceput drept informare operativ i formal.
Teoria se bazeaz pe urmatoarele idei:
muncitorul este stimulat de motivaii economice;
el este o fiin raional cu un comportament logic;
este nevoie de instituirea unui sistem de control al activitii individului;
aprecierea eficacitii comportamentelor se face prin msurarea productivitii
i prin respectarea procedurilor;
organizaia poate fi optimizat pe baza unor principii cheie:
1. diviziunea sarcinilor n funcie de specializare;
2. structura ierarhic ce permite fiecrui angajat s se raporteze la o
responsabilitate unic;
3. sistemul de reguli i proceduri scrise;
4. raionalizarea procesului de decizie bazat pe expertiz.
Aplicarea foarte strict a acestor principii poate genera disfuncionaliti, dar
Taylor are meritul de a fi analizat munca uman din perspectiva nelegerii i a
experimentului (scopul manifest al cercetrilor sale era de a gsi o rezolvare conflictelor
dintre muncitori i manageri). Prin taylorism industria a devenit cu adevarat o industrie,
cci nainte de acest moment era vorba doar de o producie artizanal la scar mare.

Taylor
Weber
Fayol

Micarea raionalist i formalizarea

Tabelul 5.1
AUTORI
LUCRRI
Organizarea tiinific a muncii
Birocraia reguli i proceduri
Raionalizarea activitilor administrative

Anii 30 i problematizarea viziunii tayloriene

Abordarea behaviorist
1. Experiena Hawthorne
ntre 1924-1932 sunt ntreprinse cercetrile teoretizate de Elton Mayo, care
evideniaz absena relaiilor directe dintre condiiile de lucru i eficacitate i valorific
importana schimbrii pentru o organizaie.
Teoria sa se concentreaz pe:
muncitori;
importana motivrii;
introducerea schimbrilor care anuleaz rutina;
fenomenele de leadership n interiorul grupurilor de lucru;
155

existena factorilor informali n relaia dintre motivare i eficacitate.

2. Ideea grupurilor autonome

Hyacinthe Dubreuil n anii 30 propune transformarea muncitorului ntr-un
mic patron prin constituirea unor grupuri autonome. Aceasta soluie duce la suprimarea
ideii de salariat graie unui sistem de participare la beneficiu.
Sugestiile sale, dei constructive, nu au avut prea multe aplicaii practice, mai ales
c autonomia despre care discuta se dovedete a fi, ntr-o mare masur, ireal. Ele au
inspirat ns numeroase reflecii i aplicaii privind semiautonomia (concept aplicat n
cazul remunerrii).
3. Studiul nevoilor Maslow
Tipologia celor cinci familii de nevoi se dovedete a fi interesant, dar
ierarhizarea acestora este contestat (teoria a fost discutat n capitolul privind Motivarea
personalului).
4. Factorii de satisfacie n munc
Un aport important are R. Likert, care arat c productivitatea este dependent de
satisfacie i preconizeaz o direcie participativ, cu scopul manifest de a valorifica
contribuia fiecrui angajat.
F. Herzberg marcheaz sfritul acestei perioade, artnd c motivaia uman
depinde de factorii motivatori intrinseci (coninut, complexitate, grad de responsabilitate
i de autorealizare) care pot genera satisfacie, i de cei extrinseci (igien, securitate,
condiii de lucru) care, atunci cnd lipsesc, conduc la insatisfacie.
Propunerile sale: mbogirea posturilor, lrgirea responsabilitilor, deci un tip de
conducere participativ; acestea mresc satisfacia i reduc absenteismul.

Noile forme ale procesului organizaional presupun o dezvoltare a informaiei

descendente i a comunicrii n interiorul echipelor de lucru. ncepnd cu acest moment,
se pune problema modalitilor tradiionale de exercitare a autoritii.
5. Tipurile de autoritate
Contribuia lui Likert a subliniat importana raportului dintre ef i subordonat. Cu
puin timp naintea lui, Mary Parker Follett realizase studii privind puterea i autoritatea
i artase c exist legturi ale acestora cu modalitile de organizare i de coordonare.
Urmeaz Mc Gregor, care insist asupra faptului c exist mai multe concepii
posibile privind natura uman i c stilul de autoritate abordat de fiecare individ este
diferit de al celorlai. Potrivit lui, omul este motivat sau dezinteresat n funcie de context.

156

TEME

AUTORI

TABELUL 5.2
PRECIZRI

1) Experiena Hawthorne

Mayo

Impactul schimbrii, al aprecierii i al

grupului asupra eficacitii

2) Ideea grupurilor autonome

Dubreuil

Muncitorul mic patron

3) Studiul nevoilor umane

Maslow

Cinci niveluri de nevoi ierarhizate

4) Factorii de satisfacie n munc

Likert
Herzberg

Direcie participativ
Factori de motivaie intrinseci i
extrinseci

5) Tipurile de autoritate

Follett
Mc Gregor

Putere, autoritate, coordonare

Concepiile privind natura uman i
impactul asupra angajrii

Abordrile recente (cu rdcini n anii 50, ajung la apogeu dup anii 70)

Abordarea sociologic
1. Micarea socio-tehnic
Prima depaire a behaviorismului apare prin problematizarea mediului tehnologic.
E. L. Trist si F. E. Emery sunt principalii reprezentani ai acestei direcii. Ei au artat c
exist o interdependen ntre constrngerile tehnice i cele sociale. Pe acest fundament
s-au nascut, n Norvegia, primele proiecte de democraie industrial, care
recomandau restructurarea sarcinilor i constituirea grupurilor de lucru semiautonome.
Joan Woodward i aduce contribuia prin enunarea teoriei potrivit creia
structurile diferite se explic prin diferene tehnologice. A studiat numrul nivelurilor
ierarhice, numrul mediu de subordonai ai unui manger, repartizarea funciilor ntre
specialiti, iar cercetrile sale au fost incluse n studiile Institutului de Resurse Umane
Tavistock din Londra, care este cunoscut prin definirea organizaiei drept sistem sociotehnic.
2. Problema birocraiei
Dac Weber vorbea n termeni elogioi despre birocraie la nceputul secolului al
XX-lea, aceast noiune a cptat un sens peiorativ n anii 60.
Gouldner evideniaz disfuncionalitile birocratice i le explic plecnd de la
caracteristicile lor intrinseci: prin definiie, birocraia este efectul apatiei, deci este, n
mod esenial, anticomunicant.
Michel Crozier descrie birocraia astfel: un tip de organizare incapabil s-i
corijeze greelile i n care disfunciunile devin un element esenial al echilibrului.

157

n concluzie, sistemul birocratic este perceput drept problematic, ntruct el se

opune dinamismului, inovaiei, motivaiei. Nici o situaie organizaional nu trebuie s
constrng actorul n totalitate, cci acesta are nevoie de o marj de libertate i de
negociere. Cutarea unor mecanisme procedurale se dovedete a fi astfel iluzorie: cu ct
constrngerile sunt mai mari, cu att mai mult se vor manifesta n direcie opus puterile
informale ale actorului (chiar dac, uneori, numai n mod pasiv).
n acest context, este preferat diminuarea structurilor i promovarea unei anumite
flexibiliti, care favorizeaz strategiile constructive ale actorilor, care pot participa
activ la luarea deciziilor care i privesc (Friedberg).
Principalele abordri sociologice combat excesul de formalism i de centralizare
i ideea de organizaie ideal i general valabil; n realitate nu exist dect organizaii
adaptate mediului intern/extern.
TABELUL 5.3
TEME
1) Micarea socio-tehnic

2) Problema birocraiei

AUTORI
Emery i
Trist

PRECIZRI
Interaciunea constrngerilor tehnice i
sociale

Woodward

Unei tehnologii diferite i corespunde o

structur diferit

Gouldner

Disfuncionalitile birocraiei

Crozier
Friedberg

Marj ireductibil a libertii actorilor

Strategia actorilor

coala managerial
1. Problemele informaiei i ale deciziei
H. Simon (care primete premiul Nobel pentru economie n 1978) pornete, n
analiza sa, de la ideea potrivit creia structurile nu corespund numai unei diviziuni
tehnice sau sociale, ci i aspectelor informaionale i decizionale. n particular, el pune
problema limitelor raiunii umane, care st n calea optimizrii deciziilor. Raiunea este
limitat ntruct, n alegerile sale, omul se oprete la prima soluie ce pare a fi
satisfctoare.
Informaia este un factor esenial pentru eficacitate, iar descentralizarea este
benefic, ntruct decizia potrivit decurge din proximitatea sursei de informaie i a
locului n care este pus n practic.
2. Organizaie i strategie
Anii 50-60 reprezint o perioad bulversant, extravertit pentru funcionarea
organizaiilor, caracterizat prin micri de concentrare, de fuzionare, de dezvoltare a
concurenei care genereaz o nou logic prin care se propune o ct mai bun poziionare
pe pia.
I. Ansoff este de prere c strategia este, pe viitor, esenial, cci mediul a devenit
imprevizibil. Strategia nu este un ansamblu de proceduri i programe; ea se nscrie n
cadrul orientrilor politice i rspunde de determinarea unui sistem de obiective i de

158

criterii de aciune care vor orienta activitatea organizaiei. Pentru o mai bun coordonare
a obiectivelor organizaiei i a motivaiilor personale ale membrilor acesteia, coala de
planificare strategic a iniiat managementul prin obiective.
Aceasta metod, cu premise n lucrrile lui Mayo, Herzberg i Mc. Gregor, a fost
formulat de P. Drucker i pus n practic n anii 60-70 n cteva organizaii
occidentale sub numele de managementul prin obiective (M. P. O.).
Astfel, membrii managementului de vrf au stabilit obiectivele generale ale
organizaiei, care au fost divizate n subobiective i delegate diferitelor departamente,
diviziuni, secii.
TABELUL 5.4
M.P.O.
Caracteristicile obiectivelor ce trebuie fixate
(Drucker - 1954)
rezultate din strategia organizaiei
traduse n manier operaional (ordine de lucru)
motivante
permit concentrarea resurselor i a eforturilor
multiple
stablite n sectoarele cheie (marketing, inovaii, organizare uman, finane,
echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit minim pentru acoperirea
riscurilor)
determinante pentru structura organizaiei (permit repartizarea muncii)
Atunci cnd fiecare membru al organizaiei preia o anumit responsabilitate, este
vorba de un management participativ prin obiective (M.P.P.O.), metod ce se aplic
n Frana, reprezentnd dezvoltarea organizaiei prin componentele sale i care opereaz
cu concepte precum participare, dezvoltare uman, autodepire n munc, angajament n
raport cu organizaia.
Problema care se ivete n acest caz este convingerea potrivit creia exist un
consens obinut fr dificulti ntre angajat i organizaie.
3. Abordarea contingent a organizaiei
ntruct nu exist o soluie unic n materie de organizaie, trebuie luate n calcul
i analizate rspunsurile la constrngerile generate de o situaie dat. Acest lucru a condus
la teoria formelor de organizare adaptate situaiilor specifice.
Teoria contingenei, elaborat de P. R. Lawrence i J. W. Lorsch, afirm c
organizaiile se difereniaz n mod esenial prin patru direcii:
natura obiectivelor fiecrei diviziuni;
orientarea temporal a fiecrei diviziuni;
relaiile interpersonale din fiecare diviziune;
formalizarea structurii fiecrei diviziuni.
Pentru fiecare caracteristic n parte se pune fie problema diferenierii
(diviziunilor), fie cea a integrrii (care confer coeziune ansamblului). Organizaiile se
confrunt cu medii mai mult sau mai puin sigure; n funcie de gradul de incertitudine,
structurile organizaionale se dovedesc a fi mai mult sau mai puin eficace, astfel nct

159

studierea caracteristicilor mediului este o necesitate. Lawrence i Lorsch au realizat un

studiu comparativ privind gradele de difereniere i de integrare ale organizaiilor i
legtura acestora cu rezultatele economice obinute.
Concluzie: organizaiile cele mai eficace sunt cele mai bine adaptate mediului.
4. Flexibilitatea organizaional
Anii 70-80 au condus progresiv la demonstrarea complexitii relaiilor
dialectice i interactive dintre organizaie, strategie, tehnologii, stil managerial, cultur
intern, fenomene ale puterii. Nevoia crescut de reactivitate i de capacitate de adaptare
la instabilitatea mediului a dus ctre o preferin (mcar la nivel teoretic dac nu i
practic) ctre structurile lejere, cu obiective suple, descentralizate, msurabile i
negociate.
Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, a coerenei i a contingenei
pentru procesele organizaionale. Potrivit opiniei sale, organizaia se constituie din cinci
elemente fundamentale: vrful strategic, care coordoneaz, prin intermediul unei linii
ierarhice, centrul operaional, n timp ce tehnostructura i logistica asigur standardizarea
muncii i ofer servicii n ceea ce privete cercetarea, remunerarea, relaiile publice etc.
Eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a paramentrilor de
concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i
control, descentralizarea etc.) i a situaiilor descrise prin factorii de contingen (vrst,
mrime, sistem tehnic, mediu, putere). n particular, Minzberg prezint cinci configuraii
structurale, caracterizate prin mecanisme specifice de coordonare (Tabelul 6.5). El pune
accent pe ultimul tip de configurare, adhocraia, care prezint avantajul flexibilitii i
inovaiei, fiind un sistem deschis i comunicant. El mai insist i asupra importanei
mecanismelor de coordonare ntr-o organizaie.

Cele cinci configuraii structurale (dup Mintzberg)

Configuraia
structural

1 STRUC
TURA
SIMPL

2 BIRO
CRAIA
MECANI
CIST

Principalul
mecanism de
coordonare
Supervizare
direct

Punctul
cheie al
organizai
ei
Vrf
strategic

Standardiza
rea normelor

Tehnostru
ctur

Tabelul 5.5

Tipul de
descentral
izare

Factorii de
contingen

Avantajele

Riscurile

Centraliza
re
orizontal
i
vertical

Tineree,
dimensiune
mic, mediu
simplu i
dinamic
(uneori ostil)
Organizaie
veche, de
talie mare,
mediu
simplu i
stabil

Flexibilitate
strategic,
identificare
puternic a
personalului

Confuzie ntre
problemele
strategice i
operaionale;
paternalism i
autocraie
Neglijarea
dimensiunii
umane;
probleme de
coordonare n
afara
centrului
operaional;
probleme de
adaptare la
nivelul
vrfului
strategic

Descentrli
zare
orizontal
i
vertical
limitat

160

Ansamblu
integrat de
sarcini
simple i
repetitive
sunt
realizate cu
precizie

3 BIRO
CRAIA
PROFE
SIO
NAL
4 BIRO
CRAIA
DIVIZA
T

5 ADHOCR
AIA

Standardiza
rea
calificrilor

Centru
operaiona
l

Descentra
lizare
vertical
i
orizontal

Mediu
complex i
stabil,
sistem
tehnic
nesofisticat

Organizaie
democratic.
Favorizeaz
autonomia

Standardiza
rea
procedurilor

Linie
ierarhic

Descentra
lizare
vertical
limitat

Piee
diversificate,
organizaie
veche, de
talie mare

ncurajeaz
alocarea
eficace a
capitalului i
reduce
riscurile

Ajustarea
mutual

Suport
logistic

Descentra
lizare
selectiv

Mediu
complex,
dinamic,
organizaie
tnr,
sistem
tehnic
sofisticat

Mai mult
democraie
i mai puin
birocraie

Nu exist
mijloace de
corecie;
probleme de
coordonare;
puine
inovaii
Scopurile
economice
urmresc
scopurile
sociale;
concentrarea
puterii ntr-un
numr limitat
de persoane
Costuri
ridicate
pentru
comunicare;
iregularitatea
fluxului de
lucru

5. Abordrile globale ale managementului strategic

Abordrile actuale tind ctre realizarea unei sinteze ntre direciile psihologice,
tehnice i strategice n ceea ce privete organizaia. Sunt evideniate relaiile dintre:
mediu, strategie, structur, cultur intern, comportament al actorilor. Numeroi
cercettori traduc aceast complexitate prin cteva reguli sau mecanisme globale, i
demonstreaz importana pe care o are pentru performan inter-relaionarea.
J.-G. Merigot arat necesitatea articulrii dintre gestiunea operaional i
strategie, n timp ce M. Saias insist asupra complementaritii variabilelor hard
(tehnico-economice) i a variabilelor soft (socio-organizaionale).
A. Martinet enun importana triadei structuri-reprezentri-comportamente
i a coerenei globale. O gestiune strategic complet este preocupat att de exteriorul
ct i de interiorul organizaiei, att de dimensiunea politic ct i de cea economic.
Abordrile globale integreaz n gestiunea strategic factorii culturali i
comportamentali, plecnd de la principiul potrivit cruia relaia fiecrui individ cu
organizaia se realizeaz prin intermediul unor reprezentri, acestea influennd i
funcionarea organizaiei. Pentru mbuntirea organizaiei trebuie s se acioneze asupra
acestor reprezentri (n special prin comunicare).

Tabelul 5.6
coala managerial (din anii 60 pn n zilele noastre)
Teme
Autori
Precizri
1) Informare i decizie
Simon
Importana informrii pentru decizie
Raionalizare limitat
2) Organizare i strategie
Ansoff
Importana strategiei n contextul

161

unui mediu imprevizibil

3) Teoria contingenei

Drucker
Lawrence i Lorsch

4) Flexibilitate
organizaional

Mintzberg

Managementul prin obiective

Decizii n funcie de gradul de
incertitudine al mediului
Relaia dintre configurarea
structural i mecanismul de
coordonare
Avantajele adhocraiei

5) Abordri globale ale

managementului strategic

Merigot
Saias
Martinet

Gestiune global
Relaia dintre structur, reprezentri,
comportamente

Lucrrile privind organizaia sunt extrem de bogate, dar s-au focalizat, de-a lungul
timpului, asupra unor anumite aspecte. Figura 5.4 reprezint o trecere n revist a
principalelor domenii de cercetare ale teoriilor organizaiei. Se poate remarca slaba
reprezentare a temelor direct legate de comunicare (cu excepia lucrrii lui Simon privind
informaia i a lui Mintzberg privind coordonarea). n mod indirect, comunicarea exist
ns peste tot. Relaiile dintre comunicare i organizaie:
curentul raionalist este interesat doar de informaia operativ i formalizat;
abordarea behaviorist presupune o dezvoltare a informaiei n sens
descendent i o comunicare orizontal;
coala sociologic denun birocraia (care neglijeaz comunicarea) i
subliniaz valoarea comunicrii informale;
abordarea managerial implic coordonarea i comunicarea la toate nivelurile.

162

FIGURA 5.4 PRINCIPALELE DOMENII DE CERCETARE

PRIVIND ORGANIZAIA

ABORDRI TRADIIONALE

CURENTUL
RAIONALIST

Organizarea
tiinific a
muncii

Birocraie i
formalizare

ABORDRI RECENTE

ABORDAREA
SOCIOLOGIC

ABORDAREA
BEHAVIORIST

Experiena
Hawthorne

Grupuri
autonome

Tipuri de
autoritate

Micarea
sociotehnic

Factorii de
satisfacie
n munc

Disfuncionaliti
birocratice

Teoria nevoilor

COALA
MANAGERIAL

Abordarea
global a
managementului
strategic

Informare
i decizie

Organizare i
strategie

Flexibilitate
organizaiona
l

Teoria
contingenei

163

5.3. RELAIILE DINTRE COMPONENTELE ORGANIZAIEI

5.3.1 Dimensiunile i componentele organizaiei
Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti
comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau
o baz i o substan distinctiv. n timp ce conceperea unei strategii trebuie s se inspire
din numeroase noiuni economice, realizarea ei trece printr-un ansamblu de procese
sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei. Atenia se centreaz pe
probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile care-i susin
valorile, credinele i modalitile de funcionare (figura 5.5). Modelul conceptual propus
n figura 6.5 definete organizaia ca pe o entitate cu trei componente interdependente,
supuse influenelor provenind din propria istorie, din societatea contemporan i din
contingenele particulare care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc.

164

Societatea

Istoria

n cadrul creia i
desfoar activitatea
organizaia i
caracteristicile culturale,
sociale politice i juridice
ale acesteia

Geneza, istoria, reuitele,

necazurile i eecurile
organizaiei, valorile
conductorilor anteriori,
competenele motrice,
reetele strategice

Contingenele
Caracteristicile
tehnologice, economice,
competitive i
reglementrile care au
influenat evoluia
organizaiei

ORGANIZAIE
Susinere reciproc

Structur

CULTUR

Contexte prezente

Sprijin i
legitimare

INDIVIZI

- valori i premise ale

deciziilor i ale
aciunilor;
- convingeri i viziuni
despre lume;
- simboluri i
semnificaii;
- tradiii i obiceiuri.

- caut s neleag ce se
ntmpl;
- nva obiceiuri, norme, tradiii;
- dezvolt premise i participri;
- caut recompense, recunotin
i sentimente de apartenen;
- oscileaz ntre un oportunism
calculat i un angajament total
fa de scopurile organizaiei;
- fac dovada unei judeci limitate
n situaii complexe;
- influeneaz n grade diverse
cultura i structura organizaiei.

Contexte viitoare

- obiective i strategii formale;

- organigrama;
- sisteme de recrutare, formare,
motivare i remunerare;
- structur de autoritate i
control;
- sisteme de administrare
(buget, planificare, informatic
de gestiune);
! elementele menionate mai
sus sunt considerate, n mod
eronat, singurele componente
ale organizaiei.

Figura 5.5
(dup Y. Allaire i M. Frirotu, Management strategic,
Editura Economic, Bucureti, 1998)
ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns
coordonare i sincronizare:
O structur, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale
organizaiei; se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele

165

structurale i concrete ale organizaiei, la activele sale fizice i la desfurarea lor, la

politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice
a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice
i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii.
O cultur, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i obiceiurile proprii unei
organizaii i reunete aspectele acesteia ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice.
Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra
comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz (1973) definea
cultura drept un software care face s funcioneze mainria unei societi.
Indivizi conductori i personal la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse
aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz fr ncetare evenimentele
organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul
experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i
modificarea culturii i structurii organizaiei.
Dup cum se poate observa din figura 6.5, cele trei dimensiuni interne ale
organizaiei capt un caracter particular, n funcie de trei factori care le
influeneaz natura i dinamica:
Societatea civil n care a luat natere i unde funcioneaz organizaia exercit o
influen asupra valorilor personalului nc de la intrarea n organizaie. Societatea
definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia.
Istoria oricrei organizaii este alctuit din condiiile i motivele care au dus la
geneza sa, din valori ale fondatorilor i ale liderilor succesivi care au condus-o, din
abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, din eecuri,
triumfuri i explicaii ale acestora, din reete i rutine nrdcinate. Toate aceste
evenimente i factori sedimenteaz credine, ateptri i moduri de a fi i de a face; ele
influeneaz puternic textura culturii organizaiei, ca i arhitectura ei structural.
Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se
adapteze organizaia influeneaz profund tipul de cultur i de structur care se
manifest. Forma de proprietate (privat, public), tipul de relaii sindicale, intensitatea
concurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul evoluiei
tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor
organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care modeleaz
caracterul unei organizaii.
Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor
culturale i structurale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii const tocmai
n orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s
fie garania unei nalte performane, n contextul n care organizaia opereaz.

166

5.3.2 Relaiile dintre factorii i componentele organizaiei

Acest sistem complex de realii permite nelegerea cauzelor i modului n care

organizaiile sunt create i cresc, stagneaz, se transform sau pier (figura 5.6).
societatea
nconjurtoare

Istoria
organizaiei

Contingene

K
E

ORGANIZAIE
D
A
Cultur

Structur

F
G

INDIVIZI

Contexte
prezente
contexte
viitoare
anticipate

Figura 5.6
Dinamica organizaional: relaiile dintre factorii i componentele organizaiei
(dup Y. Allaire i M. Frirotu,
Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998)
Relaia dintre structur i cultur (A) subliniaz importana susinerii reciproce
ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; se dezvolt n mod
natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou
dimensiuni (structur i cultur) sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic
i indivizibil.
Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i
credine ale organizaiei; schimbarea structural este complex i radical, dac aplicarea
sa impune repunerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care
fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau
organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale, devin necesare
schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale
propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din
organizaie, ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor, o
degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea
schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor.
Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile culturale i structurale
ale acesteia (B i C) membrii unei organizaii ntrein cu aceasta raporturi economice i
contractuale, reacionnd la solicitrile inerente sistemului su structural. Totui, indivizii
sunt sensibili, n msuri diferite, i la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei
nva i asimileaz materialele sale simbolice, i adopt treptat supoziiile, ncepnd s

167

aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul

i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale.
Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este
cultural i ceea ce este structural, menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg.
Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale,
acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. Dac aceste elemente
discordante sunt de o importan redus, membrii organizaiei restabilesc armonia
intern, fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac,
dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, personalul
va fi supus unui nivel ridicat de stres i confuzie.
n mod evident, membrii unei organizaii exercit i ei un nivel variabil de
influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale i structurale.
Relaia dintre societatea civil i membrii organizaiei (H) influeneaz
organizaia cel puin n dou modaliti distincte:
Cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic
i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul familial i sistemul colar, cu att
este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune.
ntr-o societate eterogen organizaia trebuie s depun eforturi considerabile pentru a
recruta i selecta indivizi cu orientri compatibile cu cele ale organizaiei, pentru
stabilirea unui mediu organizaional care s respecte diversitatea membrilor si i s fie
suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficace.
Diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea
organizaiilor ce o compun, att prin cadrul juridic i social, ct i prin socializarea
specific a indivizilor pe care i furnizeaz organizaiilor. Acest fenomen a fcut obiectul
unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare (Ouchi, 1981;
Lammers i Hickson, 1979).
Relaiile I, J, K: cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident
corelai i exercit o influen mare asupra dezvoltrii organizaiei i a proprietilor sale
culturale i structurale.
Istoria particular (relaia J) las urme cu semnificaii puternice asupra
evoluiei sale ulterioare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile
i modul su de management, care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care
succesorii si sunt adesea tentai s le afieze i s le imite.
Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau
din mai multe societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare
a valorilor i un puternic sim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse
importante pentru socializarea membrilor si, s pun accentul pe factorii istorici i pe
caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin, s ncerce s atenueze influena
societii civile asupra organizaiei.
Factorii de contingen (relaia K) modeleaz puternic i subtil evoluia
organizaiilor, astfel nct culturi i mentaliti organizaionale supuse acelorai factori de
contingen afieaz adesea similitudini puternice, dincolo de diferenele dintre valorile
societilor i dintre caracteristicile istoricului lor organizaional.
Din acest motiv marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit
competene specifice care sunt puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt
situate geografic organizaiile n discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia.

168

Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public, privat),

presiunilor pieei, ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i
comportamentele membrilor organizaiei (mai ales datorit realitilor prezente sau
trecute din funcionarea acesteia). Succesul unei organizaii apare n momentul n care
aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale care corespund contingenelor
sectorului su de activitate.
Organizaia trebuie s fac fa unei provocri, atunci cnd contextul real n
care trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai discontinue i
divergente n raport cu factorii de contingen care au modelat cultura i structura
(relaia E). Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale din organizaie
produs al experienei lor trecute ar putea lsa nepercepute aceste fenomene de
discontinuitate (cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice
concurene i la presiuni din partea pieelor). Cnd noile realiti contextuale sunt
percepute i nelese, ele nu vor exercita o influen veritabil asupra organizaiei dect
dac devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou aranjament cultural i
structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios i ndelungat.
Relaiile D, F, G dintre organizaie i contextele sale prezente i viitoare
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a
organizaiei la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate
fundamental a conducerii oricrei ntreprinderi sau instituii.
Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic:
1. continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a
ntreprinderii sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun
performan, permind pregtirea pentru un context evolutiv (situaia ideal).
2. inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul
viitor este favorabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile,
dar trectoare. Se pot cita aici ntreprinderile avangardiste, care propun produse noi pe
piee n expansiune i nc subdezvoltate.
3. transformare sau reorientare bine adaptat contextului, organizaia prezint
un nivel de performan acceptabil; managementul prevede c organizaia trebuie s
evolueze ntr-un context viitor foarte diferit de cel actual, fie din cauza unor schimbri
incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau a concurenei
(transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre
sectoare mai atractive dect cele n care ntreprinderea opereaz n prezent (reorientare).
Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea
mai mare msur de talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de
transformare pornete de sus i este declanat de un lider. Apar ns dificulti specifice:
performana ntreprinderii fiind cel puin satisfctoare, este dificil pentru managerii
firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului su i s mobilizeze toate
nivelurile organizaiei pentru a mprti viziunea sa privind problemele care risc s se
manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual.
Procesul de reorientare (provocat tot de managerii firmei) const n evitarea
stagnrii, att n ceea ce privete rentabilitatea, ct i creterea firmei, prin utilizarea
activelor i a resurselor strategice ale acesteia n alte industrii i pe alte piee mai
atractive.

169

Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane

cum ar fi:
nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce
operaiuni n domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how;
atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute
realizarea unor economii la nivelul costurilor prin integrarea anumitor operaiuni. n acest
mod, managementul risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului
domeniu n cel nou, fcnd astfel mai dificil adaptarea noii entiti la noul context
concurenial.
4. redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia
este prost ajustat contextului i afieaz performane mediocre sau dezastruoase, fiind
slab pregtit pentru a face fa contextelor viitoare.
n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii, deci este
urgent adoptarea unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga
timpul necesar efecturii redresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre
redresare i revitalizare ine de iminena dispariiei organizaiei.
Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist
nc o stare evident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei
crize apropiate; deoarece performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa
crora personalul se simte neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a
responsabilitilor i s se genereze abandonarea fatalismului care se dovedete a fi
duntor.
Dintre cele patru cazuri prezentate anterior, ultimele dou necesit o intervenie
strategic fr precedent pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale
cele care pot fi efectuate fr a se aduce modificri n cultura organizaiei.
Schimbarea este radical, atunci cnd vizeaz att caracteristicile tangibile ale unei
organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, ct i,
n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci
cultura.

5.3.3 Etapele implementrii strategiilor radicale

Derularea unei astfel de strategii, adesea turbulent i confuz, cuprinde patru
etape distincte i succesive, dar care se suprapun pe anumite segmente.
1. nelegerea i schimbarea cadrului mental al organizaiei
Cadrul mental reprezint forma particular de gndire care caracterizeaz indivizii
ce au trit i muncit n acelai mediu social un timp ndelungat, cadru care rezult din
cultura i structura specifice unei organizaii. Fr ca indivizii s fie pe deplin contieni,
cadrul lor mental definete realul i posibilul, adic percepia pe care ei o au despre
propria lor situaie, opiunile i spaiul lor de manevr.
n msura n care managerii care trebuie s formuleze diagnosticul privind situaia
de ansamblu a organizaiei sunt, ei nii, structurai pe acelai cadru mental dominant, le
este adesea dificil s ia distana necesar unei juste aprecieri a situaiei i s repun n
discuie principii de funcionare ce preau a fi inviolabile (mai ales n cazul strategiilor de
transformare i de revitalizare, deoarece faptele i evenimentele se preteaz tot att de
bine la un diagnostic de continuitate: managerii pot concluziona cu uurin c

170

organizaia, aa cu este constituit n prezent, este adaptat contextelor prezente i

viitoare). O stare de criz (mai ales n cazul redresrii) tinde s impun un diagnostic
corect, dei apar i cazuri de ignorare flagrant a evidenei, de refuz al acceptrii situaiei.
Frecvente sunt situaiile n care, n cazul unei tentative de redresare, firma angajeaz un
nou manager, n sperana c acesta va aduce o orientare nou i c va pune n micare o
intervenie mai radical. Riscul este mare i aici, pentru c noul manager vine cu propriul
bagaj de experien i reete acumulate n timpul carierei sale, iar acestea pot fi n
dezacord cu situaia organizaiei.
2. Definirea obiectivului strategiei radicale n funcie de cultura i structura
dorite
n aceast etap trebuie stabilite tipul de resurse, competenele i tehnologiile n
care organizaia trebuie s investeasc pentru a-i asigura viitorul. Important este ca
membrii organizaiei s neleag i s participe la definirea obiectivelor, strategiilor
modurilor i sistemelor de exploatare care trebuie instalate, precum i a valorilor,
atitudinilor i mentalitilor care trebuie promovate pentru atingerea acestor obiective.
Direciile propuse trebuie s fie raionale i s rspund exigenelor contextului n
care organizaia opereaz i trebuie s fie percepute ca necesare i eseniale pentru
succesul ntreprinderii de ctre toi cei care exercit o influen asupra evoluiei urmrite.
Un factor important al acestei etape este formularea unei strategii externe cu
un mare potenial simbolic care s rspund exigenelor de supravieuire, s furnizeze o
explicaie pentru decepiile i insuccesele trecute i s dea asigurri ct mai convingtoare
n ceea ce privete reuita viitoare. O astfel de strategie capt caracter ideologic pentru
membrii organizaiei.
Liderii trebuie s stabileasc, tot n acest etap, tipul de organizaie necesar
pentru executarea strategiei (cu alte cuvinte, s defineasc cultura i structura
vizat).
3. Alegerea unei metastrategii de schimbare radical
Potrivit capacitii sale de a nelege mecanismele schimbrii radicale, liderul
definete msurile i procesele care vor fi derulate pentru implementarea culturii i
structurii urmrite. Aceast etap trebuie s aduc rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Ce teorie a schimbrii l inspir? Este ea adecvat?
Ce legturi se pot stabili ntre actualele aranjamente structurale i culturale i
cele vizate prin strategia radical? Se poate realiza o bun parte a schimbrii prin
afirmarea anumitor valori, credine i postulate actuale i prin distrugerea sistematic a
altor valori i credine devenite nocive pentru funcionarea organizaiei? Poate fi
conceput obiectivul schimbrii printr-o revenire la valori i moduri de operare de
odinioar, care au fost din nefericire abandonate sau neglijate?
Se pot impune ca obiective imediate cultura i structura dorit, sau trebuie mai
nti s se propun o cultur i o structur intermediare, care s amorseze schimbarea?
Cum pot fi folosite procesele i sistemele de conducere ale organizaiei pentru
susinerea strategiei de schimbare? Demersul planificrii strategice, precum i sistemele
de buget i remunerare, de exemplu, pot deveni excelente mecanisme pentru stimularea
schimbrilor de comportament.
Ce roluri trebuie s joace managementul simbolic, politic sau tehnic n
executarea metastrategiei? Care sunt gruprile ce trebuie implicate i care sunt
simbolurile propuse sau atacate pentru a comunica cu eficacitate direcia schimbrii?

171

Strategia schimbrii radicale implic un program de msuri bine coordonate i

sincronizate, care s permit o abordare simultan a dimensiunilor culturale i
structurale ale organizaiei.
Managementul simbolic poate cpta o importan vital n timpul acestor
schimbri complexe. Acest tip de conducere se bazeaz pe o nelegere avansat a
mecanismelor sociale care nconjoar creaia de simboluri, semnificaii sau mituri,
precum i pe o solid competen n folosirea mecanismelor retoricii i persuasiunii. El
comport difuzarea unei abundene de materiale simbolice ntr-o manier care contribuie
la modificarea cadrului mental al membrilor organizaiei atunci cnd se sprijin pe
schimbri structurale bine alese.
4. Executarea strategiei radicale
Noiunea de strategie radical capt sens n aceast ultim etap: liderii
proiecteaz noua imagine a ntreprinderii, a strategiei externe, a valorilor i modurilor
sale de funcionare.
Conducerea mprtete membrilor organizaiei diagnosticul su referitor la
situaie i la provocrile crora trebuie s le fac fa. Obstacolul implementrii strategiei
nu este numai rezistena la schimbare, dar i eforturile insuficiente pentru comunicarea
diagnosticului i a concluziilor (pentru membrii care nu sunt inclui n conducerea
superioar, schimbarea survine adesea sub form de decizii fr fundamente evidente).
n acest stadiu este util identificarea tuturor indivizilor din organizaie care au o
atitudine favorabil noii orientri, pas urmat de informarea i formarea acestora ca ageni
de schimbare eficieni. Liderul nsui, ca ntrupare a organizaiei, a valorilor i
orientrilor noi, poate fi cel mai puternic agent de schimbare i model de comportament.
Obiectivul unei strategii radicale este deci efectuarea schimbrilor majore n
orientarea strategic, structura, nivelul costurilor i sistemele de conducere ale unei
organizaii, astfel nct aceasta s fac fa provocrilor noilor condiii de funcionare.
Miza oricrei strategii radicale const n a transforma cultura organizaiei, a face
s evolueze mentalitatea tuturor membrilor ntr-un mod favorabil schimbrilor orientrii
strategice.
Astfel, schimbrile de structur trebuie s provoace anumite schimbri n cultur
i, la rndul lor, noile aranjamente culturale trebuie s legitimeze schimbrile de
structur. Tensiunea dintre aceste dou componente este inevitabil, dar liderul
schimbrii are rolul de a veghea pentru meninerea echilibrului, pentru a nu se ajunge la
un nivel critic, capabil s provoace dezorientare i haos n organizaie.

172

5.4 CULTURI ORGANIZAIONALE. O TIPOLOGIE A MODELELOR

DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE
5.4.1 Modele culturale organizaionale
Fiecare organizaie are sistemul su unic, cultura proprie ce definete un anumit
coninut i o specificitate caracteristic. Activitatea de gestionare a resurselor umane
(RU) este strns legat de organizaia n care aceasta se desfaoar. Exist, n fiecare
organizaie, o anumit manier de recrutare, de selecionare, de evaluare, de motivare a
personalului etc., ceea ce demonstreaz c se aplic o anumit politic de RU n funcie
de tipul de organizaie.
Diversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare prilej de
reflecie i de cercetare pentru sociologi dar i pentru psihologi, teoreticieni ai tiinelor
manageriale i alte categorii de cercettori, genernd nenumrate opinii i direcii.
Dorina de a gsi trsturi caracteristice general valabile s-a concretizat ntr-o multitudine
de tipuri de culturi organizaionale (tabelul 6.7).
Tabelul 5.7
Tip de cultur
organizaional
Cultura de tip pnz de
pianjen (figura 5.7)

Cultura de tip templu

(figura 5.8)

Caracteristici

-organizaii mici, sindicate i organizaii politice;

-un centru de autoritate, comunicare radial;
-dependen de centru i nevoie de securitate
accentuat;
-valorile: performana individului, rezistena fizic i
psihic;
-atmosfer dur i aspr;
-satisfacia n munc este minor, iar fluctuaia de
personal are o rat ridicat;
-organizaia se poate adapta rapid schimbrilor mediului,
dar problemele apar n momentul n care nregistreaz un
succes mare.
-organizaiile mari cu pronunate mecanisme birocratice;
-funcionarea asigurat prin roluri atribuite personalului;
-valorile: disciplina, ordinea, respectarea procedurilor i
regulilor de ordine interioar;
-promovare lent, perspective individuale restrnse;
-atmosfer protectoare, pentru indivizii lipsii
creativitate, dinamism;
-coloanele templului reprezint salariaii, iar acoperiul
conductorii (difereniere clar a statutului).

173

Cultura tip reea

(figura 5.9)

Cultura de tip roi

(figura 5.10)

Cultura de tip trifoi

Cultura tip Macho

Cultura tip Bet the
Company - Miza
companiei
Cultura bazat pe
mecanismul de clan

-form nou de organizare care se extinde dincolo de

graniele unei singure companii; sistem complex de
relaii care are drept scop crearea de sinergii.
-caracteristici n cazul unei singure companii: distribuirea
sarcinilor i autonomie relativ n ndeplinirea lor;
valorile promovate: ncrederea n om, creativitatea,
autocontrolul, lucrul n echip, profesionalismul,
prioritatea obiectivelor;
-caracteristici distincte ale reelelor de organizaii:
organizaii diferite n interiorul reelei ndeplinesc funcii
diferite; Brokerii sunt un element care asigur legtura
ntre organizaii ca parteneri; mecanismele de pia sunt
liantul funciilor asumate de fiecare organizaie;
schimbul de informaii se practic ct mai mult posibil
ntre parteneri.
-mai rar ntlnit; individul deine rolul central;
-obiectivele organizaiei sunt puse n slujba individului,
organizaia negsind fora de a gsi i impune un obiectiv
comun;
-valorile comune sunt: autoritatea profesional,
performana, individualismul;
-exemple: barourile de avocai, firmele de consultan,
arhiteci, plasticieni, designeri, firme de publicitate.
-form modern de organizare, replic la structura
birocratic de la nceputul secolului;
-cuprinde: nucleul, format din profesioniti veritabili care
alctuiesc partea central, limitele contractuale ce
canalizeaz activiti importante (nu eseniale) i fora de
munc flexibil, alctuit din angajai ce presteaz munc
sezonier sau cu norm redus i care pot fi contractai
atunci cnd este nevoie.
-cultiv riscul ridicat, cu reacii imediate, rapide;
-asigur satisfacerea imediat a intereselor personalului.
-promoveaz aciunile cu risc ridicat, dar cu reacii lente;
-dinamismul proceselor este mai redus, dar se asigur
stabilitatea companiei.
-promoveaz protejarea indivizilor de ctre organizaie;
-larg participare a tuturor la elaborarea deciziilor i
interes comun pentru atingerea obiectivelor organizaiei.

174

Figura 5.7
Cultura tip pnz de
pianjen

Figura 5.8
Cultura tip templu

Figura 5.9
Cultura tip reea

Figura 5.10
Cultura de tip roi

n 1985, Edgar Schein individualiza alte patru tipuri de culturi:

Cultura de tip putere conducerea asigurat de un grup restrns (control
riguros, cu un lider carismatic de obicei); corespunde culturii de tip pnz de pianjen.
Cultura de tip rol organizaie centralizat, care funcioneaz bine doar n
mediile stabile.
Cultura de tip sarcin specific organizaiilor mici, profesionale sau
structurate matriceal, are mecanisme de selecie riguroas, favorizeaz descentralizarea,
individualismul, inovaia.
Cultura de tip persoan interesat de factorul uman, distribuia puterii este
una democratic, structura este orizontal (luarea deciziilor este dificil, de aceea apare
destul de repede necesitatea schimbrii).
Atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale poate fi pozitiv
sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv, iar concepiile care stau la baza
organizaiei se refer la: deciziile de grup, managementul participativ, cooperarea, spiritul
de echip. De regul, setul de valori i concepii pozitive dau rezultatele ateptate.
Uneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. O cultur solid i pozitiv nu garanteaz
automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii

175

compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup i potrivite mediului n care firma

evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este
sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia,
elitismul.
Henry Mintzberg a studiat ndeaproape diferitele forme pe care le pot lua
organizaiile urmrind tipurile de structuri pe care acestea le aplic n ceea ce privete
diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare a angajailor, tipul de clieni alei
ca int etc. Mintzberg ofer i repere n ceea ce privete obiectivele care animeaz
organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem.
Obiectivele de misiune sunt acelea care se centreaz pe produs, pe serviciul acordat
clienilor (de exemplu, exist interes pentru ntmpinarea corespunztoare a clienilor,
pentru oferirea unor produse i servicii de calitate etc.); n ceea ce privete obiectivele de
sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organizaie
(supravieuirea, creterea, profitul etc.). Teoria trateaz i distribuia puterii n
organizaii prin examinarea actorilor care au influen mai mare n luarea deciziilor
importante.
Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente
i s stabileasc o legtur ntre ele. De exemplu, o organizaie care este coordonat
printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie care utilizeaz personal
slab calificat, care urmrete n principal realizarea obiectivelor de sistem, este puternic
centralizat etc. (configuraia birocratic divizat descris de Mintzberg).
La rndul lor, Jean Nizet i Franois Pichault, autori belgieni, au dezvoltat o
teorie care elaboreaz o tipologie a practicilor de management al resurselor umane
(MRU) utiliznd drept context intern teoria lui Mintzberg. Continund exemplul de mai
sus, autorii arat c unui context birocratic mecanicist i corespunde n general un MRU
denumit obiectivant, n care practicile sunt guvernate de criterii impersonale, care se
aplic de o manier uniform tuturor membrilor organizaiei: de exemplu, recrutarea se
bazeaz pe o descriere detaliat a fiei postului, utilizeaz concursul n vederea crerii
unei rezerve. Astfel, autorii construiesc cinci tipuri sau modele de MRU
corespunztoare celor cinci configuraii organizaionale: modelul arbitrar corespunztor
modelul obiectivant corespunztor celei
configuraiei antreprenoriale, simple,
birocratice mecaniciste, modelul individualizant corespunztor birocraiei
profesionale, cel convenionalist corespunztor configuraiei birocratice divizate,
respectiv modelul valorilor corespunztor configuraiei adhocratice.
CONFIGURAII ORGANIZAIONALE

Configuraiile organizaionale servesc, n cazul nostru, explorrii diversitii

practicilor de MRU: diferitelor configuraii organizaionale le corespund diferite modele
de MRU. n prima etap vom analiza cele trei dimensiuni ale configuraiilor, respectiv
diviziunea i coordonarea muncii, obiectivele i distribuia puterii n organizaie, iar n
continuare vom descrie cele cinci configuraii organizaionale, scond n eviden
coerena teoretic ntre configuraii i practicile de MRU.

176

DIMENSIUNILE CONFIGURAIILOR ORGANIZAIONALE

Diviziunea i coordonarea muncii
Conform lui Mintzberg aceast diviziune a muncii comport dou dimensiuni:
dimensiunea orizontal: operatorii realizeaz un numr mic de sarcini
repetitive (diviziune orizontal accentuat) sau acetia realizeaz un numr mare de
sarcini diversificate (diviziune orizontal slab). De exemplu, putem vorbi de diviziune
accentuat n cazul unui profesor universitar care pred o materie foarte specializat; n
cazul unui nvator care pred materii variate avem de-a face cu o diviziune slab;
dimensiunea vertical: n cazul n care exist o separaie net ntre concepie
i execuia acesteia, vorbim despre diviziune vertical puternic; n situaia n care
proiectanii sunt i executani avem de-a face cu o diviziune vertical slab. Continund
cu acelai exemplu, este foarte probabil ca profesorul universitar s dispun de o mai
mare autonomie n conceperea cursului pe care l pred, spre deosebire de nvator, care
este obligat s urmeze o program colar controlat de ctre un inspector.
Odat realizat diviziunea muncii, aceasta trebuie coordonat. Coordonarea se
obine prin mai multe mecanisme:
adaptarea reciproc schimburi de idei, discuii ntre operatori;
controlul direct un supervisor este responsabil fa de activitatea mai
multor operatori i le d indicaii, ordine, controleaz activitatea acestora;
standardizarea procedurilor sau rezultatelor persoane care nu fac parte
din linia de comandament ierarhic (numii analiti) intervin cu reglementri, mijloace,
sisteme informatice pentru fixarea sarcinilor pe care operatorii le au de realizat, sau a
rezultatelor pe care trebuie s le ating;
standardizarea calificrilor operatorii calificai sunt afectai unor posturi
n care vor pune n practic cunotinele i abilitile acumulate;
standardizarea normelor (sau valorilor) analitii difuzeaz, cu ajutorul
gazetelor, afielor (n general cu mijloace de comunicare intern) valori la care operatorii
este de presupus c ader.
Obiectivele reprezint al doilea element al configuraiei. Mintzberg, alturi de ali
sociologi ai organizaiilor (Perrow - 1970, Etzioni - 1971) considera c organizaiile nu
urmresc realizarea unui singur obiectiv, ci, n general, a mai multor obiective.
Considerate izolat, obiectivele pot fi de misiune i de sistem. Cele de misiune se
refer la produse, la servicii sau la clienii unei organizaii. n ceea ce privete obiectivele
de sistem, acestea se refer la starea organizaiei i a membrilor ei, independent de
bunurile i serviciile pe care organizaia le produce. Deoarece n practic organizaiile nu
i propun un singur obiectiv, ci mai multe legate ntre ele, vorbim despre sisteme de
obiective. Nizet si Pichault disting sisteme de obiective integrate sau conflictuale. n
msura n care nu exist tensiuni ntre obiectivele unei organizaii, sau, cu alte cuvinte,
urmrirea unor obiective contribuie la atingerea celorlalte, vorbim despre sisteme de
obiective integrate. n general, obiectivele de misiune i atingerea acestora conduc la
realizarea obiectivelor de sistem. Sistemele conflictuale presupun c urmrirea realizrii
unor obiective este contrar altora.

177

Distribuia puterii n organizaii

Problema distribuiei de putere n organizaii este precedat de identificarea
actorilor. Adaptnd tipologia actorilor dezvoltat de Mintzberg (1986), Nizet i Pichault
(1995) au identificat apte categorii de actori ntr-o organizaie:
operatorii lucrtorii care se gsesc la baza organizaiei, care intr n contact
cu produsele sau cu clienii. Acetia pot avea o calificare slab (de exemplu muncitorii de
pe linia de montaj a unei fabrici de automobile) sau o calificare nalt (de exemplu,
medicii unui spital sau agenii sociali dintr-un serviciu social); n acest din urm caz
vorbim despre profesioniti;
conducerea strategic a organizaiei cuprinde persoanele care dein
responsabilitatea de ansamblu a organizaiei. Aceasta este constituit din director,
consiliul de administraie i, unde este cazul, secretariatul direciei;
linia ierarhic este constituit din actori situai ntre conducerea strategic
i operatori. n funcie de tipul de organizaie, aceast linie ierarhic poate fi mai mult sau
mai puin extins;
personalul auxiliar aceast categorie de actori mpreun cu urmtoarea
(analitii) se gsete n afara liniei de comandament care se ntinde de la conducere pn
la operatori. Personalul auxiliar ndeplinete o serie de funcii anexe cum este serviciul
juridic, serviciul administrativ, cantina ntreprinderii etc.;
analitii ocup diferite forme de standardizare (menionate mai sus):
construiesc sisteme informatice, elaboreaz reglementri legate de munc (pontatori,
tehnologi, normatori etc.), contabilitatea, comunicarea intern etc.;
proprietarii organizaiei acest termen se refer att la sensul financiar (de
exemplu un acionar al unei companii private) dar i la sensul legal (de exemplu, un
ministru care este responsabil de un organism de stat);
asociaiile angajailor sindicatele (pentru personalul slab calificat) i
asociaiile profesionale (pentru personalul calificat, cum ar fi de exemplu asociaiile
medicilor).
n funcie de tipul de organizaie aceti actori exercit o putere mai mare sau mai
mic. n acest punct se impune o precizare: nu este vorba de putere n sensul de
autoritate pe care am putea s-o analizm n funcie de poziia n ierarhie a celui care o
exercit, ci mai degrab de putere n sens informal, cu alte cuvinte capacitatea de a
influena efectiv deciziile luate n cadrul organizaiei i n particular deciziile importante
pe care le denumim decizii strategice. Desigur, autoritatea i puterea informal merg
adeseori mn n mn, ns se ntmpl destul de frecvent ca repartizarea uneia n cadrul
organizaiei s difere de repartizarea celeilalte.
Din acest punct de vedere, putem distinge organizaii centralizate, n care
conducerea strategic i/sau proprietarii sunt aproape singurii care influeneaz deciziile
strategice i organizaii descentralizate n care operatorii (dealtfel de multe ori foarte
calificai) influeneaz de o manier deloc neglijabil deciziile importante.

CONFIGURAIILE ORGANIZAIONALE
Tinnd cont de dimensiunile dezvoltate mai sus, ntre care se poate stabili o serie
ntreag de legturi i interdependene, Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale
n cinci categorii principale (tabelul 5.5).
178

1. CONFIGURAIA SIMPL, ANTREPRENORIAL

Organizaia este plasat sub autoritatea personal a unui lider care este n general
proprietarul i fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate n minile acestui actor
unic.
n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea
muncii este slab n plan orizontal; n schimb, exist o difereniere ntre concepie i
execuie: diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical
puternic face trimitere la un control strict exercitat de ctre ierarhie asupra operatorilor
(coordonarea muncii se realizeaz prin control direct).
Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este de
obicei redus, existena lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de
resursele financiare, de starea de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul
rnd asigurarea supravieuirii organizaiei. Restul obiectivelor organizaiei corespund cu
cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale.
Organizaia antreprenorial este produsul fondatorului care manifest tendina de
a implica n organizaie i ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este
concentrat la vrful ierarhiei, att n ceea ce privete deciziile strategice, dar i a celor
mai puin importante. Acest actor, ce deine tripla calitate de director-proprietar-fondator,
concentreaz n minile sale un mare numr de resurse (bani, competen, informaie
etc.), toate acestea permindu-i s dein o poziie dominant.
2. CONFIGURAIA BIROCRATIC MECANICIST
Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraie este
standardizarea normelor: valorile presupuse a influena activitatea sunt difuzate n cadrul
organizaiei. Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficace, el poate
conduce membrii organizaiei s adere la obiectivele acesteia i s se implice plenar n
buna ei funcionare. n msura n care operatorii ader efectiv la obiectivele organizaiei,
acetia se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n concepia i realizarea
muncii lor: avem de-a face, deci, cu o slab diviziune n plan vertical. i diviziunea n
plan orizontal este slab, operatorii realiznd sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt
urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz
putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizat ntr-o mare msur: conductorii organizaiei, ajutai de
ctre analitii de norme, sunt cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit
dect o slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile mai
puin importante. Se poate afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat.
3. CONFIGURAIA BIROCRATIC PROFESIONAL
Termenul profesional indic faptul c organizaia utilizeaz ca operatori
personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita activitatea, aceti profesioniti
fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial.
ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile
foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s activeze n domenii anume: predarea
unei discipline tiinifice, pentru un profesor universitar, realizarea unui anumit tip de

179

examen medical sau a unei operaii, pentru un medic ntr-un spital etc. Diviziunea
vertical este slab: datorit nivelului nalt de calificare, operatorii i proiecteaz singuri
sarcinile pe care le ndeplinesc i se bucur de o mare autonomie n munca lor.
Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui
superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte etc. Coordonarea opereaz n
principal prin ceea ce Mintzberg numete standardizarea calificrilor: datorit formrii
de care au beneficiat, operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a ndeplini sarcinile
care le revin.
Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare
categorie de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective
specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele
de misiune ale organizaiei n ansamblu.
Din punctul de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea
n care operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor (chiar dac acestea se
regsesc ntr-un plan strategic). Altfel spus, este configuraia n care puterea este cea mai
descentralizat.
4. CONFIGURAIA BIROCRATIC DIVIZAT
ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile
caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii (ceea ce, la rndul su, Mintzberg
denumete standardizarea procedurilor).
ntr-o astfel de organizaie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este
puternic, att n dimensiunea ei orizontal lucrtorul are de ndeplinit un numr limitat
de sarcini ct i n cea vertical lucrtorul nu particip la concepia activitii sale.
Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare:
standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza
sarcina rmne la latitudinea lucrtorului, important fiind rezultatul stabilit a priori).
Operatorii sunt slab calificai.
Obiectivele de sistem prevaleaz asupra celor de misiune, fiind definite foarte
precis, de o manier operaional.
Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o
puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul
proprietarului. Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor
decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se
grupeaz n asociaii ale lucrtorilor care exercit o influen mare (n comparaie cu
celelalte configuraii).
5. CONFIGURAIA ADHOCRATIC
Termenul de adhocraie provine din expresia ad-hoc care desemneaz faptul
c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a rspunde mai eficient
cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att pe plan vertical ct i
pe plan orizontal. Pe plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie
a operatorilor. Pe plan orizontal este necesar polivalena. ntr-adevr, n momentul n
care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect, n cadrul cruia
va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect
este necesar o anumit polivalen.

180

Coordonarea se realizeaz n principal prin comunicarea dintre operatori (n

general foarte calificai) - ceea ce am numit mai sus adaptare reciproc. Aceast
comunicare se efectueaz nu numai n interiorul micilor uniti de lucru, dar i la alte
niveluri ale organizaiei: se observ astfel apariia unor mecanisme de legtur ntre
uniti.
Obiectivele sunt rareori foarte operaionale, datorit sarcinilor complexe efectuate
de operatorii calificai. Totui configuraia, avnd mecanisme puternice de legtur,
asigur o anumit convergen ntre obiectivele specifice ale diferitelor uniti.
Cei care asigur conducerea organizaiei joac un rol activ, asigurnd coordonarea
ansamblului organizaiei, pregtind i influennd deciziile strategice. n ceea ce privete
deciziile cu caracter non-strategic, puterea este localizat n echipele care grupeaz
lucrtorii calificai i linia lor ierarhic; avem, deci, de-a face cu o descentralizare
selectiv.
5.4.2 Modele de management al resurselor umane
Tipologia configuraiilor organizaionale dezvoltate de Henry Mintzberg este
legat de modelele de MRU elaborate de Nizet i Pichault, care stabilesc tipuri pure de
MRU, ce au o valoare att teoretic (deoarece dau posibilitatea cercettorilor s se
raporteze la ele) ct i practic (deoarece pot oferi un sistem de referin pentru
specialitii n resurse umane care pot adopta, n funcie de organizaia n care activeaz, o
anumit practic de MRU care este potrivit).
1. MODELUL ARBITRAR
Acest model se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite (deci
predomin latura informal). Principalele domenii de MRU intr sub responsabilitatea
conductorului organizaiei.
n materie de gestiune a efectivelor, nu avem de-a face cu o veritabil planificare.
O parte semnificativ a angajrilor se opereaz prin sistemul din gur n gur, anunuri
n presa local sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de
cunotine interpersonale. Selecia este n principal fondat pe interviuri conduse de ctre
responsabilul sau responsabilii n cauz. n anumite cazuri se introduce pentru noul
angajat o perioad de prob, cu o durat care variaz de la cteva zile la cteva
sptmni, la sfritul creia decizia de angajare este confirmat sau nu. Rezultatul unei
anchete centrat pe un numr de 140 IMM-uri franceze arat c gestionarea intrrilor
apare ca un gen de domeniu rezervat conductorului organizaiei: n cvasi-totalitatea
cazurilor, patronul este acela care asigur controlul, ceea ce l conduce, n mod logic,
ctre angajarea persoanelor din proximitatea sa (uneori chiar rude). Alte criterii de
angajare se refer la personalitatea candidatului: conform unei anchete realizate de
Bartram, focalizat pe 500 de conductori de ntreprinderi mici, cele patru caliti
considerate ca fiind foarte importante (dintr-o list de 16) la angajarea unui tnr
colaborator sunt onestitatea i integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i
personalitatea n general.
Caracteristici:
slab planificare a efectivelor;
concediere neplanificat (pe loc);

181

cultura organizaional articulat pe spirit de cast;

dezinteres pentru formarea personalului;
evaluare/promovare ntr-un mod intuitiv;
salarizare slab, pe sarcin autonom, ntr-un timp aleatoriu;
nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber;
comunicare centralizat i informal;
dispozitive de participare slab dezvoltate;
relaii profesionale inexistente.

2. MODELUL OBIECTIVANT
Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor
dimensiuni caracteristice MRU. De data aceasta criteriile impersonale regleaz relaiile
sociale i se aplic de o manier uniform majoritii membrilor organizaiei. Aceste
criterii sunt definite n special de ctre analiti n cadrul unor contracte colective care
statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu scopul de a prezenta maximum de garanii
ca o contragreutate a arbitrariului managerial.
n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de
recrutare) dect pe aval (selecia candidaturilor adecvate): descrierea detaliat a fiei
postului, publicarea posturilor libere este supus diferitelor reguli (prevalarea
candidaturilor interne sau, dimpotriv, obligativitatea deschiderii ctre candidaturi
externe), organizarea concursului n vederea constituirii unei rezerve de recrutare etc.
Gestiunea intrrilor este marcat de o logic n care planificarea joac un rol
important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaiei sunt
descrise cu ajutorul fiei postului, care stabilete att sarcinile de realizat ct i condiiile
n care acestea trebuie s fie realizate. Aa cum subliniaz Begin, gestiunea efectivelor se
raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale MRU: este supus regulilor formale,
sub atenta supraveghere sindical, n vederea garantrii proteciei lucrtorilor.
Caracteristici:
planificare cantitativ a efectivelor, acordndu-se prioritate recrutrii;
concedierea face obiectul conveniilor colective;
cultur organizaional fondat pe respectarea autoritii ierarhice i pe
aplicarea regulilor;
formare centrat pe competene i pe know-how;
evaluare bazat pe descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii
uniformizante;
promovare prin vechime sau prin concurs (nu are ntotdeauna legtur cu
evaluarea);
salariul la timp, stabilit a priori;
distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber;
comunicare centralizat i formal;
dispozitive de informare i de consultare;
relaii profesionale bazate pe delegare/reprezentare.

182

3. MODELUL INDIVIDUALIZANT
Modelul individualizant este axat pe personalizarea legturilor salariale: criteriile
sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori (de
cele mai multe ori calificai) innd cont de specificitile fiecrui colaborator. Un astfel
de model este centrat pe noiunea de competen, care devine, ntr-o oarecare masur,
pivotul central al MRU.
Diferit de noiunea de calificare, care rmne asociat descrierii fiei postului,
competena face trimitere la un know-how operaional valid (Meignant): know-how,
adic capacitatea de a realiza practic (i nu doar capacitatea de a avea cunotine n
domeniul respectiv); operaional, adic pus n practic concret ntr-o situaie de lucru;
valid, adic recunoscut de ctre managementul organizaiei.
Intrarea n organizaie va fi deci centrat, nainte de orice, pe procesul de selecie:
interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate; interviuri care testeaz reaciile
candidailor n faa unor situaii concrete; aprecierea prin simulare, viznd observarea
prin intermediul centrelor de evaluare, comportamentul i atitudinile candidatului care
reproduc ct mai fidel posibil condiiile reale de munc.
n ceea ce privete recrutarea, aceasta va aborda o perspectiv similar (descrierea
realist a muncii de realizat): Atunci cnd se caut ocuparea posturilor recurgndu-se la
pieele externe de munc, procedurile de recrutare i selecie utilizate sunt printre cele
mai sofisticate. Mecanismele interne de atribuire a posturilor nu sunt supuse unei
reglementri precise i mobilitatea ntre posturi reprezint adesea o important
component a dezvoltrii (Begin, 1993).
Caracteristici:
gestionarea previzional a competenelor, acordnd prioritate seleciei;
aciuni care s completeze perioada de debut;
cultur organizaional articulat n jurul unui proiect managerial, considerat a
fi factor de identificare;
formare dinamic, centrat pe know-how;
evaluare bazat pe bilanul competenelor i pe obiective calitative;
promovare pe merit;
salariu variabil, determinat a posteriori;
timp de lucru clar delimitat;
comunicare descentralizat, lateral i informal;
dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional;
relaii profesionale bazate pe exprimarea direct.
4. MODELUL CONVENIONALIST
Modelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei (de
cele mai multe ori operatori calificai) dispun, n mod individual, de o cunoatere
informal a majoritii dimensiunilor de MRU i ajung la un acord n definirea cadrului i
modalitilor coexisten i colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri care
conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate
provizoriu, pn la repunerea lor n discuie (cu ocazia unor noi dezbateri).
Accesul n organizaiile care se ncadreaz n modelul convenionalist este n
general reglementat de lege: candidaii trebuie s dein o diplom adecvat. Aceste
bariere la angajare sunt fixate de cele mai multe ori sub influena asociaiilor
183

profesionale. Dac ne situm la nivelul organizaiei, procesul de gestionare a intrrilor

este colegial i descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesionitilor din
organizaie, care i mobilizeaz reelele informale, profitnd de oportunitile oferite de
ntlniri precum congresele, reuniunile tiinifice etc.
i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit: examinarea dosarului n
cadrul unei comisii ad-hoc, constituirea unui juriu nsrcinat cu aprecierea (n cadrul unui
interviu) a calificrilor efective ale candidatului i validarea alegerii de ctre adunarea
general.
Caracteristici:
validare colegial a recrutrii i a seleciei;
concediere voluntar ori sub presiunea ambelor pri;
cultur organizaional articulat n jurul clivajelor corporative sau
disciplinare;
formarea condus n ntregime de profesioniti;
evaluarea legat de recunoatere, pe baza criteriilor elaborate n manier
colegial;
promovare prin alegerea ambelor pri (mandate limitate temporal);
salariu negociat la angajare cu posibiliti de remunerare extern;
timpul de lucru controlat n ntregime de specialiti;
comunicare descentralizat i colegial, dar limitat;
dispozitive de co-decizie la nivel strategic;
relaii profesionale bazate pe etica profesional.
5. MODELUL VALORILOR
n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este
desemnat un actor particular care s defineasc politicile de MRU: modelul alunec
foarte uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.
Nici un proces formal de recrutare sau selecie nu este stabilit a priori: toi cei de
bun credin sunt binevenii toate studiile empirice arat c motivaiile n aceast
privin sunt multiple (Anderson i Moore 1979, Clary i Snyder - 1991) ns, o dat
intrat n organizaie, noul angajat este supus unui abandon n ceea ce privete
competenele i educaia n scopul mbririi valorilor comune organizaiei.
Organizaia selecioneaz candidaii la un post nu numai n funcie de capacitatea
lor de a efectua munca, dar i datorit sistemului lor de valori care este compatibil cu
ideologia organizaiei. Recrutarea face parte din acele dispozitive care permit ntrirea
identificrii cu ideologia organizaiei. (Mintzberg, 1986).
Caracteristici:
selecie bazat pe identificarea cu misiunea;
numeroase plecri/concedieri voluntare;
cultur organizaional articulat n jurul proiectului managerial considerat
drept factor de identificare;
formare slab instituionalizat, bazat pe cunotine, know-how;
evaluare tacit i consensual, bazat pe devotamentul fa de misiune;
promovare rar, limitat n timp;
salariu considerat a fi o problem nelegitim n raport cu urmrirea misiunii;

184

nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber;

comunicare colegial i informal, cu caracter persuasiv;
dispozitiv de consultare privind orientrile doctrinare;
relaii profesionale inexistente.

Tabelul 5.8 (dup F. Pichault i J. Nizet, Les Pratiques de gestion des ressources
humaines, ditions du Seuil, Paris, 2000)
Dimensiuni

Modelul
arbitrar
Arbitrar, puine
posibiliti

Modelul
obiectivant
Dup vechime
sau pe baza de
concurs, cu
stabilirea unei
clasificri a
funciilor

Modelul
individualizant
Nominalizare a
meritelor (n
funcie de
evaluare), plan
de carier
personalizat

Remunerare

Salariu pe
sarcin
autonom,
aleatoriu

Salariu
reglementat
sau n funcie
de randament,
determinat
a priori

Timp de lucru

Ore suplimentare
compensate prin
aranjamente
informale,
flexibilitate a
raportului timp
de lucru/timp
liber

Uniform, clar
separare timp
de lucru/timp
liber (ore
suplimentare
reglementate),
convenii
colective

Salariu
individualizat,
determinat a
posteriori, nsoit
de stimulente i
de diverse
servicii
(asigurri,
consultan)
Clar stabilit (orar
flexibil, job
sharing, pensie
asigurat,
concediu de
formare,
sptmn
condensat)

Comunicare

Informal,
ascendent i
descendent prin
contact direct,
reea centralizat

Participare

Slab (executare
a instruciunilor)

Formal,
ierarhicofuncional
(note, rapoarte,
reuniuni de
lucru), reea
centralizat
Eventual via
informare i
consultare

Lateral i
informal,
articulare ntre
comunicarea
intern i
extern, utilizare
a tehnologiilor
Co-decizie pe
plan operaional

Relaii
profesionale

Inexistente

Principiul
delegrii/
reprezentrii

Principiul
exprimrii
directe

Promovare

185

Modelul
convenionalist
Pe baza alegerii
celor dou pri,
cu un sistem de
mandate limitate
temporal (pentru
evitarea
tendinelor
autocratice)
Salariu negociat
la angajare, apoi
inserat ntr-un
sistem de
baremuri, cu
autorizarea
serviciilor
remunerate din
exterior
In afara
controlului
instituionalizat,
posibilitatea
lucrului la
domiciliu sau n
exterior la
iniiativa
specialitilor
Lateral i
colegial,
puternic
orientat ctre
exterior
Co-decizie,
inclusiv n plan
strategic
Principiul eticii
profesionale
(influena
asociaiilor)

Modelul
valorilor
Rar, pe baza
loialitii
afiate, limitat
n timp pentru
evitarea
urmririi
intereselor
personale
Problem
considerat a fi
puin legitim,
ndeplinirea
misiunii fiind
suficient
motivrii.
Nedifereniere ntre timpul
de lucru/timpul
liber.

Colegial, axat
pe trimiterea
ctre valori, cu
caracter
persuasiv,
informal i
convivial
Slab
(consultare
privind
orientrile
doctrinare)
Inexistente
(adesea evitate)

Tabelul 5.9 Modele ale gestiunii de resurse umane (dup F. Pichault i J. Nizet, Les
pratiques de gestion des ressources humaines, editions du seuil, paris, 2000)
Dimensiuni
Efective
(angajri)

Modelul
arbitrar
Planificare slab,
ecouri informale
i recomandri n
interiorul reelei
de cunotine

Modelul
obiectivant
Planificare
cantitativ, mare
importan
acordat
recrutrii, slab
rotaie a minii
de lucru

Efective
(plecri)

Concedieri
arbitrare

Integrare i
cultur

Loialitate, spirit
de cast

Concedieri
colective,
pensionare
anticipat,
convenii
colective
negociate
(reduceri
salariale etc.)
Respect fa de
autoritatea
formal i fa de
reguli

Formare

Cunostine,
ndemnri;
slab
instituionalizare, obiective
pe termen scurt
prin sarcini,
dezinteres pentru
masa salarial

Evaluare

Informal,
intervenie n
viaa privat,
efecte slab
perceptibile

Bazat pe
cunostine i
ndemnri,
puternic
instituionalizarei obiective pe
termen scurt,
mod transmisiv,
importan
medie a masei
salariale
Permanent,
descrierea
funciilor, prin
criterii
standardizate
fr influen
asupra
promovrii

Modelul
individualizant
Gestionare
previzional a
competenelor,
importan a
seleciei,
recurgere la
aprecierea prin
simulare
Plecri voluntare
cu n scopuri
profesionale,
aciuni conexe
(omaj,
replasare,
reconversie,
mobilitate)

Modelul
convenionalist
Acces
reglementat,
recrutare i
selecie dirijat
de specialiti i
validat n
manier
descentralizat
Plecri foarte
rare, sub
presiunea celor
dou pri sau
prin decizie voit

Modelul
valorilor
Proces de
selecie bazat pe
indentificarea cu
misiunea

Cultur
organizaional
puternic
(cultur-proiect)

Slab ataament
instituional,
clivaj corporativ
i/sau disciplinar

Bazat pe knowhow, puternic

instituionalizare, alternare de
forme diverse,
importan a
masei salariale,
concentrare pe
termen lung

Coordonat de
profesioniti,
care definesc
criteriile legitime
(participare la
colocvii,
membership n
societi)

Bilan al
competenelor,
obiective
calitative,
recurgere la
criterii negociate,
cu influen
direct asupra
mobilitii

Recunoatere
profesional,
recurgere la
criterii supuse
dezbaterilor, fr
influen direct
asupra
promovrii

Druire ctre
ndeplinirea
misiunii,
identificare cu
cultura-proiectul
Slab
instituionalizat dar
important,
bazat pe
cunotine i
know-how n
vederea
eficacitii,
autoevalurii
permanente
Devotament
i/sau respect
fa de doctrin,
evaluare tacit i
consensual, fr
influen direct
asupra
promovrii

186

Plecri voluntare
i respingeri ca
urmare a
neaderrii la
valori

Tabelul 5.10 Principiile de difereniere ale celor cinci modele

(dup F. Pichault i J. Nizet, Les Pratiques de gestion des ressources humaines, ditions
du Seuil, Paris, 2000)
Modele
Arbitrar
Obiectivant

Individualizant
Convenionalist
Al valorilor

Criterii adoptate
Inexistente
Formalizat potrivit
unor reguli
Formalizat ntr-un
cadru interpersonal
Formalizat ca
urmare a
dezbaterilor
Implicite (prin
referire la valori)

Formalizare
Slab
Ridicat

Flexibilitate
Ridicat
Slab

Descentralizare
Slab
Slab

Ridicat

Ridicat

Intermediar

Variabil

Variabil

Ridicat

Slab

Ridicat

Condiionat

187