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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

(UAPA)

Asignatura
Psicologa Industrial

Tema
Evaluacin del Desempeo, Capacitacin y Desarrollo Satisfaccin Laboral y
Seguridad en el escenario laboral

Participante
ngela Trinidad

Facilitadora
Marleni Ramrez

Fecha
23 de Junio de 2016
Santiago de los caballeros. Repblica Dominicana

INTRODUCCION

La evaluacin del desempeo es un instrumento para mejorar los recursos


humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de
supervisin, de integracin del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa,
de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La empresa
utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignacin
de incentivos econmicos o necesidad de formacin o motivacin de sus
empleados. Los trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las
expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la
Evaluacin del Desempeo.
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la
forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de
mejora. Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo
del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la
actividad administrativa.
Chiavenato tambin se refera a la seguridad laboral o industrial deca que es un
conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas utilizadas para
prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo
o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prcticas
preventivas.
Se construye en un medio ambiente de trabajo adecuado, con condiciones de
trabajo justas, donde los trabajadores y trabajadoras puedan desarrollar una

actividad con dignidad y donde sea posible su participacin para la mejora de las
condiciones de seguridad.

La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de


los medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos
humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempear en el
puesto de trabajo que ocupan. Toda empresa que en su presupuesto incluya el
desarrollo de programas de capacitacin, dar a conocer a sus empleados el
inters que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte
importante de esa organizacin.
El desarrollo personal se logra a travs de muchos factores importantes por
ejemplo motivacin, objetivos, metas, entusiasmo, el desempeo laboral, la
autoestima, el trabajo en equipo etc. Y esto contribuye a las organizaciones ya que
una persona motivada logra ser productiva, exitosa y comprometida con lo que
hace en su alrededor su trabajo, sus estudios y sus planes.
Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta
importancia como en la actualidad. Un repaso de los cambios que operan en las
organizaciones respaldar tal afirmacin. Por ejemplo, la reestructuracin de las
empresas y la reduccin de costos son factores de productividad; la competencia
global requiere que los empleados sean ms flexibles y que aprendan a enfrentar
los cambios rpidos y las innovaciones. En pocas palabras, el comportamiento
organizacional enfrenta muchos retos y tiene muchas oportunidades hoy en da.
En este reporte apreciaremos mas sobre estos diferentes temas , los cuales son
de suma importancia tanto para el desarrollo de las organizaciones como para el
empleado.
Deseando que sea de su agrado el contenido de este reporte.

1.

Realice un informe, con los siguientes contenidos:

1.

Realice un informe, con los siguientes contenidos:

a)

Usos de la informacin sobre el desempeo.

b)

Monitoreo electrnico del desempeo.

c)

Administracin del desempeo.

d)

Percepcin de equidad en la evaluacin del desempeo.

e)

Calificacin por rasgos.

f)

Mtodos de incidentes crticos.

g)

Escalas grficas de calificacin.

h)

Listas de verificacin.

i)

Mtodos de comparacin de empleados.

j)

Fuentes de calificacin.

k)

Distorsiones en la calificacin.

l)
Aportes que ha realizado la Educacin a distancia en el desarrollo de las
empresas y de las personas que trabajan en ella.
m) Conceptos y anlisis de las necesidades de capacitacin y desarrollo.
n)

Criterios para la Capacitacin.

o)

Evaluacin de los resultados de la capacitacin y anlisis de los costos.

p)

Las emociones en el trabajo y la satisfaccin laboral.

q)

Evaluacin de la satisfaccin laboral.

r)

Formas alternativas de la satisfaccin laboral.

s)

Caractersticas del compromiso laboral.

t)

Caractersticas del desempleo.

u)

Incidencia del trabajo a distancia.

v)

Seguridad Laboral y Ergonoma.

w)

El reclutamiento por medios electrnicos.

REPORTE
Sabemos que la evaluacin del desempeo es un procedimiento sistemtico
utilizado para medir y evaluar comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo esto, con el fin de describir en qu medida es productivo el empleado y en
qu rea debe mejorar su rendimiento.
La evaluacin es un instrumento o herramienta utilizado en recursos humanos
para el mejoramiento de la empresa. Para la empresa alcanzar los objetivos
bsicos y mejorar su funcin, la evaluacin del desempeo trata de alcanzar
diversos objetivos intermedios, siendo estos:
-La vinculacin de la persona a cargo.
-Promociones e incentivos por el buen desempeo.
-Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
-Auto perfeccionamiento del empleado, entrenamiento.
-Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos.
-Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados y estmulo a la mayor
productividad.
-Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
-Retroalimentacin

con

transferencias, gastos.

la

informacin

del

propio

individuo

evaluado,

El propsito del monitoreo consiste en detectar de manera oportuna las fortalezas


y deficiencias de los procesos de ejecucin, con tal hacer ajustes para una ptima
gestin de las iniciativas, para optimizar los resultados esperados y responder a
las expectativas de la ciudadana. En el monitoreo, el punto de referencia es el
plan de trabajo o plan de accin para el programa y se analiza la ejecucin del
programa con respecto a dicho plan.
El monitoreo hace un acompaamiento de la ejecucin de actividades, la entrega
de productos y el uso de recursos. Este acompaamiento permite juzgar con
transparencia la ejecucin del programa, manteniendo el supuesto que el plan de
accin pre-programado siga siendo el camino indicado para lograr los objetivos del
programa.
Los gerentes deben estar conscientes de los cambios en los patrones laborales
del empleado y estar preparados para responder de la manera ms til. Con el fin
de elevar su conciencia y mejorar la sensibilidad a las necesidades del empleado,
considerando las siguientes herramientas de accin:
-Conozca en forma individual a cada miembro del staff. Al comunicarse de modo
regular y franco con los empleados, se ganar la confianza y el respeto de ellos.
-Establezca conjuntamente con el empleado metas en las que ambos estn de
acuerdo. Recuerde que estas metas las debe alcanzar el integrante de su equipo,
no usted.
-Establezca un sistema de seguimiento mediante el cual puede usted conocer el
progreso de las asignaciones de cada individuo.
-Contacte a su representante de recursos humanos en busca de informacin o
revisiones anteriores del desempeo del empleado.
-Tenga la fuerza para dar un "empujn" cuando sea necesario.
-Tenga la sabidura y la confianza para dar recompensas apropiadas por un
trabajo bien hecho.

La administracin del desempeo y su evaluacin ha estado presente en


la historia desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenmeno nuevo. Varias
autoridades en el tema afirman que el ms temprano conocimiento de
este sistema data de la Dinasta Wei de China durante el siglo III A.C.
Posteriormente este concepto arrib a Estados Unidos de Norteamrica durante
la Revolucin Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la administracin del
desempeo no es oficialmente usada hasta los aos 1940-1950.

Es definida como el proceso mediante el cual la compaa asegura que el


empleado trabaja alineado con las metas de la organizacin, as como las
prcticas a travs de la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades
son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones. Es
responsable de llevar a cabo esta misin en departamento de recursos humanos.

La administracin del desempeo es un proceso vital para mejorar el desempeo


y fomentar una cultura de aprendizaje y desarrollo constantes, enfatiza la unin
entre la conducta individual y las estrategias y metas organizacionales, se relacin
en conjunto con los gerentes y las personas que les reportan. Consta de tres
fases.
-Planeacin del desempeo.
-Retroalimentacin y entrenamiento para el desempeo.
-Resumen y desarrollo del desempeo.
La evaluacin del desempeo ocurre una vez al ao y se inicia a peticin de RH,
la administracin del desempeo ocurre en intervalos mucho ms frecuentes y
puede iniciarla un supervisor o un subordinado. Para administrar eficazmente el

desempeo del empleado en su departamento es importante considerar varias


herramientas de accin:
-Reunirse con cada empleado al comenzar el ao y desarrollar planes de
desempeo por escrito, describiendo claramente las expectativas y estndares del
mismo para el trabajo del ao en curso.
-Incluir en los planes metas dadas por su gerencia y que deban implementarse en
el departamento, as como las deficiencias del desempeo que el individuo tenga
que rectificar.
- observar el comportamiento del empleado proporcionando retroalimentacin y
preparacin en cursos, para mejorar su desempeo.
-Mantenga registros del desempeo, cuando es apropiado, en archivos del
empleado, as como alabanzas, quejas y observaciones de un desempeo muy
bueno o malo que se relacione con produccin, seguridad, asistencia y trabajo en
equipo.
-Una vez al ao prepare un resumen del desempeo y hgaselo saber al
empleado, en este resuma los resultados logrados en comparacin con los
resultados esperados y seale las eficiencias que requieran corregirse.
-Durante cada junta de desarrollo del desempeo, escuchar el punto de vista del
empleado y est preparado para modificar su propio informe si se presenta
informacin nueva y objetiva durante la junta. Es importante concluir con una nota
de acuerdo mutuo y haciendo que el empleado firme una copia del resumen
acordado.
Muchos de los componentes de la administracin del desempeo han sido
recomendados durante aos como valiosos en la evaluacin del desempeo.
Dos personajes afirmaron que los sistemas tradicionales de apreciacin del
desempeo con frecuencia generan enojo y hostilidad entre los trabajadores., una

investigacin longitudinal confirma que el proceso de ser apreciado puede


molestar a las personas. (Bernardir 1998 y Banks Y May 1999.)

Existen dos

factores asociados con la percepcin de la equidad en la evaluacin del


desempao.
1. La frecuencia de la apreciacin se relacion positivamente con la
percepcin de la equidad.
2. Conjuntar la planeacin con el supervisor para eliminar las debilidades.
3. El conocimiento del supervisor de las obligaciones de la persona que est
siendo evaluada tuvo como resultado un mayor sentimiento de equidad.
4. El conocimiento del supervisor sobre el desempeo real de la persona que
est siendo evaluada tambin se asoci con la percepcin de equidad.
La nica razn por la que se presenta la nocin de las calificaciones es para
prevenirlo de usarlas. Esta calificacin la introdujo Patterson en 1923, en ese
entonces era comn que los supervisores evaluaran a los subordinados por
rasgos como la persistencia, la concentracin o estar alerta. Loa rasgos son
hbitos que pueden usarse como predictores, pero no como medidas del
desempeo.
Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la Segunda Guerra
Mundial.
Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas
caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o
negativos (fracaso). En consecuencia, el mtodo no se preocupa por las
caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy
positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados.

As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones-tanto positivas


como negativas- en el desempeo de las personas.
Este mtodo puede dividirse en tres fases:

Fase 1: Observacin del comportamiento de los subordinados El superior


inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el
comportamiento de sus subordinados en el desempeo de sus tareas.

Fase 2: Registro de hechos significativos. El superior inmediato anota y registra


todos los hechos realmente significativos y destacados del comportamiento del
subordinado, o sea, todos los incidentes crticos, que podrn referirse al
desempeo altamente positivo (xito) o el desempeo altamente negativo
(fracaso).

Fase 3: Investigacin de la aptitud y el comportamiento Esta fase se desarrolla en


intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y
el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el
empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos.

Ejemplos de conducta que parece critica, al determinar si el desempeo es bueno,


un ejemplo, es considerar el rea de obligacin de la comunicacin escrita en un
puesto de nivel medio. Restan acomodados en una escala que va de efectiva a
inefectiva. Usando estos incidentes, es posible desarrollar escalas de calificacin
que pueden servir como puntos de definicin o de referencias al largo de esa
escala.
En la prctica se identifica un rea obligatoria mediante el anlisis de puestos, la
entrevista o el taller y luego se pide a los supervisores que describan las
instancias conductuales efectivas o inactivas en el rea de obligacin.

Al analizar la escala de calificacin, este obtiene un sentido tanto de lo que se est


evaluando como de los niveles de desempeo.

El mtodo de escalas de calificacin es un enfoque de evaluacin de amplia


aceptacin que califica a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al usar
este enfoque, los evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeo en
una escala que incluye varias categoras, generalmente en nmero de cinco a
siete, definidas por medio de adjetivos como sobresaliente, cumple con las
expectativas o necesita mejorar. Aunque los sistemas proporcionan con frecuencia
una calificacin general, el mtodo generalmente permite el uso de ms de un
criterio de desempeo.
Una razn de la aceptacin del mtodo de escalas de calificacin es su sencillez,
ya que permite evaluaciones rpidas de muchos empleados. Cuando se
cuantifican las calificaciones, el mtodo facilita la comparacin del desempeo de
los empleados.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las


cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define como descripcin
sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta
descripcin, mayor ser la precisin del factor. Por otro lado, en este factor se
dimensiona un desempeo, que va desde el dbil o el insatisfactorio hasta el
ptimo o el muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificacin, los son:
Escalas grficas continuas;
Escalas Grficas semicontinuas;
Escalas Grficas discontinuas.

Una lista de verificacin es un mtodo relativamente sencillo, econmico y


bastante confiable para describir o evaluar a una persona. Consiste en una lista de
palabras, frases o afirmaciones descriptivas de una persona o algn objeto o
acontecimiento. Elaboradas con mayor facilidad que las escalas de calificacin o
los inventarios de personalidad, y a menudo de igual validez, las listas de
verificacin pueden aplicarse como instrumento de auto reporte o de uniforme de
un observador.
Las listas de verificacin se usan con gran frecuencia en los contextos clnico,
educativo e industrial-organizacional. Aunque algunas listas de verificacin son
instrumentos estandarizados y estn disponibles de manera comercial, muchos
han sido preparados con propsitos especiales o para usarse en contextos
especficos.
Uso de la Lista de Verificacin
Determine exactamente lo que debe ser observado.
Defina el perodo durante el cual los datos sern recolectados.
Construya un formulario simple y de fcil manejo para anotar los datos.
Haga la recoleccin de datos, registrando la frecuencia de cada tem que est
siendo observado.
La lista de verificacin permite observar, entre otros, los siguientes aspectos:
Nmero de veces que sucede una cosa.
Tiempo necesario para que alguna cosa suceda.
Costo de una determinada operacin, a lo largo de un cierto perodo de tiempo.
Impacto de una actividad a lo largo de un perodo de tiempo.
Contenidos de las listas de verificacin
Las listas de verificacin pueden desarrollarse en diferentes niveles y adecuarse a:

Las responsabilidades individuales de los miembros del personal.


Las actividades en localidades especficas.
El monitoreo general de una actividad basada en un proyecto.

Los formatos jerarquizados son una herramienta efectiva para la administracin.


Un formato jerrquico es aquel en donde las listas de verificacin sobre la
conclusin de todos los pasos que tiene que seguir las actividades, o sobre las
funciones de cada localidad, suministran informacin a las listas generales
encargadas de dar seguimiento. Esta actividad de seguimiento se tiene que
completar segn el tiempo que indique
Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos
en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera
mejor. En este mtodo tambin puede utilizarse factores de evaluacin. De este
modo, cada hoja de formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del
desempeo.
La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando
los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin
ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo.
La base de comparacin es por lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empelado es considerado superior a otro se suma
para que constituya un ndice y se diferencie de los dems.
Las necesidades de capacitacin es un diagnstico que debe basarse en
informacin pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo
sistemtico, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos
administradores de lnea. Las necesidades de capacitacin es una responsabilidad
de lnea y una funcin de staff: corresponde al administrador de lnea la

responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de


capacitacin. A l le compete todas las decisiones referentes a la capacitacin,
bien sea que utilice o no los servicios de asesora prestados por especialistas en
capacitacin.
La deteccin de necesidades consiste en encontrar las diferencias que existen
entre lo que se debera hacer en un puesto y lo que realmente se hace, as como
las causas de estas diferencias. Es decir, es una investigacin que se orienta a
conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impiden desempear
adecuadamente las funciones de su puesto.
Algunas preguntas que pueden plantearse son:
Qu conocimientos, habilidades y actitudes requiere el puesto?
Qu se debe lograr? Objetivos y metas.
Qu se debe hacer? Actividades y funciones.
Qu conocimientos, habilidades y actitudes requiere la persona que ocupa el
puesto?
Qu est logrando? Resultados.
Qu est haciendo? Nivel de desempeo.

Ahora bien, la deteccin de necesidades de capacitacin puede hacerse a nivel de


una persona, de un puesto, de un grupo o de toda la empresa.
Es muy importante establecer las necesidades de capacitacin en trminos de
productividad y de una manera clara, objetiva y medible. Por ejemplo, se puede
establecerlas en aspectos como reducir el nmero de errores (calidad),
incrementar el nmero de unidades procesadas (cantidad), producir las cosas a
tiempo (tiempo), reducir los costos de un producto o servicio (costo), etctera.
Algunas veces es difcil establecer las necesidades de una manera medible, como
cuando se habla de comunicacin o de liderazgo.

La evaluacin de la capacitacin no es sencilla, ni directa. A veces es difcil medir


el grado en que se han adquirido conocimientos o se ha modificado un
comportamiento o desarrollado determinada habilidad o destreza. Por eso, a pesar
de los avances alcanzados en la capacitacin de los cuadros del estado y sus
reservas en los ltimos aos, todava hoy en las empresas los objetivos de la
capacitacin no son correctamente definidos por el dispositivo facultado para ello,
la Comisin de Cuadros; y muchas veces se formulan por actores externos, sin
considerar necesidades de manera general y sistmica.
El diagnstico y la evaluacin de la capitacin, podemos verlo como un proceso
mediante el cual se recopila y analiza informacin acerca de la actividad de
capacitacin y su uso, con el fin de determinar las realizaciones, la relevancia, la
efectividad y el impacto de esa actividad que puede realizarse antes (exante) lo
que permite medir los efectos esperados y despus (expost) momento en que
podemos medir los efectos producidos. En ese empeo son de gran utilidad las
respuestas a las interrogantes relativas a por qu se hace el anlisis?, qu
informacin se necesita? y dnde se encuentra ubicada, dentro y fuera de la
organizacin?, qu programas deben evaluarse? y los efectos que sern
considerados.
El carcter corrector y sancionador de la evaluacin ha quedado atrs, teniendo
en cuenta que este debe verse como un aprendizaje colectivo de la organizacin a
partir de la experiencia, de los xitos y los fracasos de polticas, planes y
programas de capacitacin. Por ello siempre es til en los anlisis, partir de la
cultura de la organizacin y especficamente lo relacionado con la capacitacin,
as como consensar la calidad esperada de los resultados, estimar los costos,
analizar su contribucin a la sostenibilidad de la organizacin, y potenciar el
reconocimiento externo.
Comnmente las decisiones sobre la capacitacin se basan ms en impresiones e
intuiciones y en su valor monetario que en un conocimiento directo y contrastado
de la influencia que las acciones de capacitacin ejercen en los resultados de la
organizacin. En los ltimos se ha llegado a considerar la capacitacin como una

inversin para el futuro y se trata de objetivar su rentabilidad y eficacia, de manera


que se logren establecer parmetros de medidas para esta funcin que la ubiquen
en el mismo nivel que otras funciones de la organizacin. As la evaluacin tiene
que abandonar los lmites de los procedimientos de gestin eventuales para
convertirse en una prctica habitual que implique a todos.
Segn Fitz- en (1999) las tres medidas generales de la formacin son costes,
cambio e impacto, donde:
Costes: Son los gastos de unidad de formacin impartida. Su clculo resulta de
la suma de todos los gastos y dividir el total por el nmero de personas formadas.
El autor divide los costes en directos e indirectos:
Costes directos:
- Honorarios de formadores
- Alquiler de locales
- Consumibles
- Refrigerios
- Viajes y alojamiento
Costes indirectos:
- Salarios y prestaciones de los formadores
- Salarios y prestaciones de los formandos
- Instalaciones y equipos del departamento (gasto general).
En las ltimas dos dcadas se han realizado avances sustanciales para entender
la estructura y el funcionamiento de las emociones y la afectividad sobre
la conducta humana y su impacto en el ambiente laboral, Por mucho tiempo las
emociones fueron ignoradas dentro de este contexto bajo la premisa de que el
ambiente de trabajo era visto como "un ambiente racional y fro" donde las
emociones no tenan cabida. Esta visin se ha ido desvaneciendo poco a poco a

medida que ms investigaciones han ido demostrando como las emociones en el


trabajo pueden ayudar a explicar importantes fenmenos tanto individuales como
organizacionales. Especficamente en el mbito laboral, las emociones
han demostrado jugar un rol fundamental en aspectos tales como la satisfaccin
laboral, el funcionamiento grupal, liderazgo, violencia y acoso, y ms
recientemente el denominado trabajo emocional como caracterstica intrnseca del
puesto de trabajo y su influencia en la organizacin
La emocin es un constructo muy difcil de definir. Parte de su complejidad es que
la emocin no es una sola cosa sino que est representada por mltiples
componentes que se reflejan en respuestas fisiolgicas, conductuales y subjetiva.
Algunos autores coinciden en afirmar que las emociones son procesos adaptativos
cuyo efecto positivo o negativo depender de la valoracin o significado que tenga
la situacin y de los recursos que tengamos para adaptarnos a estos cambios.
Los enfoques tericos y los modelos que abordan las emociones en el ambiente
laboral indica que se trata de un rea que est en crecimiento y por tanto en la
actualidad existe una diversidad de enfoques. La mayora de ellos aborda y
enfatiza especficamente las implicaciones para el manejo de las emociones en
un mundo laboral cambiante de ah la variedad de enfoques metodolgicos. No
obstante, cuatro enfoques son los que predominan en la literatura y que se
mencionan a continuacin.
1. La teora de los eventos afectivos que postula que los aspectos del ambiente
laboral, (las condiciones laborales, roles, diseo del trabajo, etc.) inician las
emociones en el contexto organizacional. Estos aspectos del trabajo son los que
constituyen los "eventos afectivos", detonantes o estresores diarios los cuales
conllevan a reacciones conductuales o actitudinales que pueden tener un impacto
negativo sobre el desempeo laboral; es la frecuencia de estos eventos ms que
la intensidad lo que determina los resultados.
2. El trabajo emocional, que se refiere a cuando los empleados requieren,
adems de realizar un trabajo fsico e intelectual, desplegar estados emocionales
particulares para el desempeo de sus tareas. El trabajo emocional plantea

disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban
emociones incongruentes con sus sentimientos reales, la disonancia emocional
entre lo que sienten y cmo se tienen que comportar tiene un impacto negativo
sobre la salud y efectividad del trabajador. Este fenmeno se ha observado
especialmente en las personas que trabajan en el sector de servicios.
3. inteligencia emocional, que consiste en un conjunto de capacidades,
habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la
capacidad de una persona para enfrentar las exigencias y presiones de su
entorno. La inteligencia emocional aumenta a medida que los sujetos aprenden y
ejercitan las capacidades que la componen: percepcin reflexiva, el control
emocional y la motivacin propia.
Son varias las tcnicas que existen para identificar las emociones, aprender a
regularlas y disminuir las consecuencias negativas; stas van dirigidas hacia el
trabajador en lo individual, los equipos de trabajo y hacia las organizaciones.
Algunas de estas tcticas estn la reestructuracin cognitiva, entrenamiento en
afectividad, resolucin de problemas, modelaje cognitivo encubierto y el cambio de
auto verbalizaciones.
Dentro de las estrategias individuales se encuentra el fomento de hbitos
saludables por medio de la actividad fsica, la cual incrementa un estado general
de bienestar que minimiza el impacto de las emociones negativas sobre el
individuo. Del mismo modo las estrategias de comunicacin asertiva, escucha
activa y percibir el apoyo social se han convertido en herramientas fundamentales
para incrementar estados emocionales positivos. En cuanto a las estrategias a
nivel grupal podemos mencionar el aprendizaje de habilidades en el manejo de las
emociones y en la identificacin de las diversas formas de expresin emocional,
adems de la capacitacin a los lderes en estrategias para implementar un clima
de trabajo positivo.
La satisfaccin laboral puede definirse como la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo, basada en las creencias y los valores que el trabajador desarrolla
de su propio trabajo. Los estudios sobre satisfaccin laboral demuestran que

aumenta con la edad, a partir de los seis o siete aos de permanencia en la


empresa, y en las personas con un nivel de estudios superior que pueden
demostrar sus habilidades y conocimientos. Tambin los trabajadores nuevos y los
cargos superiores suelen tener un alto grado de satisfaccin laboral.
Puede medirse a travs de sus causas, sus efectos o bien cuestionando
directamente por ella a la persona afectada. La tcnica ms comn es el
cuestionario, generalmente voluntario y annimo, que se suele distribuir entre los
empleados o enviarlo a su domicilio. Por otro lado, la entrevista individual tiene
una mayor riqueza cualitativa, pero es costosa en tiempo y medios, exigiendo
personal experto para su adecuada aplicacin y valoracin.
La mayor parte de los instrumentos de medicin de la satisfaccin laboral que se
utilizan interrogan sobre algunas dimensiones, que se pueden aislar del siguiente
modo:
El trabajo como tal; contenido, autonoma, inters, posibilidades de xito.
Relaciones humanas; estilo de mando, competencia y afabilidad de compaeros,
jefes y subordinados.
Organizacin del trabajo.
Posibilidades de ascenso.
Salario y otros tipos de recompensa.
Reconocimiento por el trabajo realizado.
Condiciones de trabajo; tanto fsicas como psquicas.
Mtodos para investigar la satisfaccin laboral
Mtodos directos: analizan las actitudes expresadas generalmente a travs de
preguntas directas cerradas. Algunos de los ms significativos son:
- ndice general de la satisfaccin laboral de Brayfield y Rothe: expresando el
trabajador su acuerdo o desacuerdo en una escala de cinco grados.

- ndices descriptivos: parten del anlisis del trabajador a diferentes facetas del
trabajo, definiendo las dimensiones a priori.
Mtodos indirectos: no analizan de forma tan directa la variable satisfaccin,
sino a travs del anlisis de los buenos y malos recuerdos y a veces diferentes
actitudes referidas al placer-displacer. Algunos de los ms significativos son:
- Mtodo de los incidentes crticos: se pide a los entrevistados que cuenten
acontecimientos concretos en los que se han sentido excepcionalmente
satisfechos o insatisfechos en su trabajo.
- Modelos aditivos o sustractivos de la satisfaccin laboral: estiman la
satisfaccin laboral en funcin de la diferencia existente entre el grado en que en
realidad se colman las necesidades y el grado en que idealmente deberan
colmarse.
Mtodos comparativos: se concretan en la teora de las diferencias y funciones
individuales. Pretenden conocer la satisfaccin o la insatisfaccin mediante
anlisis comparativos o correlacionados de las condiciones en las que stas se
desarrollan y sus efectos con respecto al absentismo y la inestabilidad. Se
comparan grandes categoras de variables: profesionales (cuadros, profesionales,
liberales, oficinistas, etc.), de sector productivo (textil, agrcola, qumico, etc.) o
individuales (nivel educativo, sexo, edad, etc.).
La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg, la Teora
de los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos
autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987). Supone
que la satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto de la
relacin con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su
teora con base en una investigacin realizada en 200 ingenieros y contadores
quienes relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente buena, y otra,
excepcionalmente mala (incidentes crticos).
Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias, revel que
los incidentes donde la causa del estado psicolgico del protagonista era la tarea

en s, la sensacin de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el


reconocimiento, haban sido recordados principalmente como fuentes de
experiencias positivas; mientras que aquellos donde el rol causal eran factores
como el pago, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de
trabajo y polticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de
experiencias negativas (Len y Seplveda, 1978).
En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:

Satisfaccin intrnseca: Aspectos centrales del puesto en si mismo, como la


responsabilidad.
Satisfaccin extrnseca: Aspectos externos a las tareas del puesto, como el pago
o los incentivos.
Evaluacin
-Satisfaccin total versus satisfaccin parcial
-Cuestionarios de satisfaccin
Job Descriptive Index (JDI): Evala la satisfaccin con 5 reas distintas.
1. trabajo en s mismo
2. Supervision
3. Personas
4. Salario
5. Promocin
Minnesota Satisfaction Questionaire: Evala los aspectos particulares del
trabajo (logros, uso de capacidades) as como las calificaciones de la satisfaccin
extrnseca e intrnseca.

Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el


logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe
cuidar tambin de los Factores extrnsecos. Sin embargo, las crticas al trabajo de
Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su mtodo de
reunir datos, el cual supone que la gente puede, y deseara reportar sus
experiencias de satisfaccin e insatisfaccin correctamente. De hecho, la gente
est predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de xito, mientras aluden a
factores externos como causas de fracasos (Stoner y Freeman, 1994).
Asimismo, la teora es incompatible con investigaciones precedentes, dado que
ignora las variables situaciones especficas. Herzberg supone que se da una
relacin entre satisfaccin y la productividad, pero su metodologa no se ocupa de
la segunda, si se desea relevar la investigacin es preciso suponer una fuerte
relacin entre satisfaccin y productividad.
La clasificacin rgida de Factores Extrnsecos e Intrnsecos, es arbitraria no hay
elementos empricos para considerar que los factores extrnsecos no puedan
motivar a la gente y viceversa, no hay factores absolutos, tanto unos como otros
pueden producir satisfaccin-insatisfaccin. Algunos factores de higiene-entre
ellos, el aumento y los elogios- tambin podran cumplir la funcin de motivadores
puesto que llevan al reconocimiento del logro (Shultz, 1991).
Uno de los aportes de la Teora es el enriquecimiento del puesto, que implica
hacer ms interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonoma al trabajador
y permitirle hacer parte de la planeacin e inspeccin que normalmente realiza el
supervisor. Estructurar los puestos de modo que el trabajador tenga oportunidad
de experimentar una sensacin de logro, como ensamblar un producto hasta
terminarlo.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les
parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les
parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del
individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea
la satisfaccin. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los

ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos


con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su
bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un
buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de
distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o
logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de trato personal.
Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y
respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998).
La ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el empleado realiza sus
tareas influye profundamente en la satisfaccin personal. Si se redisea el puesto
y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfaccin y productividad del
empleado. As pues, los factores situacionales son importantes pero tambin hay
otros de gran trascendencia: sus caractersticas personales. En la satisfaccin
influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigedad en
el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero s sirven para
prever el grado relativo de satisfaccin que se puede esperar en diferentes grupos
de trabajadores (Shultz, 1990).
El cumplimiento es ms racional y el compromiso ms emocional, y para pasar
de uno a otro se precisa poner fuerza, intencin.
El compromiso es un balance entre lo que se da y se recibe. Las personas se
comprometen y ponen de su parte cuando confan en que van a recibir. Supone un
balance entre dar y recibir. Por eso, si queremos que nuestros equipos se
comprometan, primero tenemos que dar, para conseguir que confen en nosotros.
Si queremos que nuestra organizacin pase del mero cumplimiento es decir, de
sentir que incorporo la seguridad y salud porque lo dicen las reglas, las normas,
porque estoy obligado, a quiero incorporar la seguridad y salud en mis funciones y
mis tareas, porque merece la pena, porque es importante, es conveniente saber
que supone el compromiso laboral y que caractersticas tiene:

1. El compromiso nace de la libertad, no de la imposicin.


Para pasar del cumplimiento al compromiso, las personas han de tomar la
decisin de hacerlo, y los lderes han de manejar habilidades para influir en ello.
Se trata de tomar conciencia, no de obediencia. La imposicin no genera
compromiso, la imposicin genera resentimiento. La imposicin lleva a las
personas a tomar tres posibles actitudes: rebelarse, someterse o evadirse.
2. El compromiso se gestiona en la cercana de las relaciones
Los lderes tienen la llave para ello. Es en la relacin entre los miembros del
equipo y el lder en dnde se mantiene y desarrolla la llama del compromiso.
3. El compromiso es sobre todo emocional, se siente.
Ms all de que la razn nos provea de argumentos para el compromiso o no, es
el sentimiento el que finalmente decide. Es el compromiso emocional el que hace
que las personas aporten ms.
4. El compromiso se basa en la congruencia y en la honestidad.
Si los lderes no son congruentes entre lo que dicen y lo que hacen, inspirarn
desconfianza en sus equipos, y por tanto, no habr compromiso.
Ms all de nuestros roles y funciones en la empresa, somos seres humanos,
estamos sujetos a cambios. No somos estticos. Vivimos entre contradicciones e
incongruencias. La cuestin es aceptar que podemos tenerlas, y en ese caso, ser
honestos con nosotros mismos y con nuestros equipos. Esto nos volver,
paradjicamente, de nuevo congruentes.
5. El compromiso comienza por uno mismo.
Si quieres que tu equipo se comprometa, has de comprometerte tu primero. Es
como si hubieras contrado una enfermedad que se llama compromiso.
Inevitablemente, irs contagiando a los de tu alrededor (siempre y cuando ste
sea genuino, es decir, no algo que digas, sino que vivas).

Aunque en la Edad Media el problema del desempleo como se entiende hoy an


no exista, haba desocupados. No obstante, en aquel tiempo, a la persona que
no trabajaba se la tena por holgazana o vagabunda. En su libro Idle Hands
(Manos ociosas), el profesor John Burnett explica que hasta el siglo XIX muchos
analistas ingleses identificaban a los desempleados principalmente con los
inadaptados y trotamundos que dorman a la intemperie y deambulaban de noche
por las calles.
El descubrimiento del desempleo tuvo lugar a finales del siglo XIX o principios
del XX. Se formaron comisiones gubernamentales especiales para estudiarlo y
resolverlo, como la Comisin Selecta de la Cmara de los Comunes britnica para
tratar la Consternacin por la falta de empleo, de 1895. El desempleo se haba
convertido en una epidemia.
La conciencia de este problema aument drsticamente, sobre todo despus de
la primera guerra mundial. Esta contienda haba eliminado el desempleo. Pero a
principios de los aos veinte el mundo occidental experiment una recesin tras
otra, lo que culmin en la Gran Depresin, que desde 1929 zarande las
economas industrializadas del mundo entero. Tras la segunda guerra mundial,
muchos pases tuvieron un nuevo auge econmico y el desempleo disminuy
ostensiblemente. Por eso, es permisible decir que el origen del problema actual
del desempleo se remonta a mediados de los aos sesenta, menciona
la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos. El mercado
laboral sufri otro descalabro como consecuencia de la crisis petrolera de los aos
setenta, y la ola de informatizacin con su secuela de despidos. El desempleo ha
comenzado a propagarse inmisericordemente incluso entre el personal
administrativo, que en el pasado se consideraba seguro.
El desempleo, debido a los distintos factores por los que es generado, y por las
distintas situaciones en las que surge, est propenso a las subdivisiones:
Desempleo cclico: Cuando el empleo se genera solo por un ciclo.

Desempleo estructural: Grupo de personas desempleadas por falta de


preparacin acadmica y de destrezas, ya sea, por falta de capacitacin en el
manejo de herramienta de trabajo.
Desempleo fraccional: El movimiento de los individuos, ya sea, por bsqueda
de trabajo o por hallar mejores oportunidades laborales.
Desempleo estacional: Aquel que vara con las estaciones del ao debido a
fluctuaciones estacionales en la oferta o demanda de trabajo; como es el caso de
la agricultura, por ejemplo.
Las cifras sobre el trabajo y el desempleo se encuentran entre los datos
econmicos ms minuciosos y ms amplios de un pas. Se obtienen
mensualmente mediante un procedimiento conocido con el nombre de encuesta
de poblacin activa..
El desempleo puede deberse a varias causas. Las mismas que cito a
continuacin:
-Cuando existe un descenso temporal que experimenta el crecimiento econmico
caracterizado por la disminucin de la demanda, de la inversin y de la
productividad y por el aumento de la inflacin. En el momento que se da una
situacin en la que el nmero de personas que demanda empleo sobrepasa las
ofertas de trabajo existentes.
-Cuando en ciertas regiones o industrias donde la demanda de mano de obra
flucta dependiendo de la poca del ao en que se encuentren. Adicionalmente
esta situacin se puede dar en determinadas zonas geogrficas y por la
implantacin de nuevas tecnologas que sustituyen a la mano de obra.
Las personas que estn en una situacin de desempleo. Entre esos cambios que
caracterizan dicha situacin podemos destacar los siguientes:
-Reduccin de ingresos.
- Restriccin de la variedad de la vida personal.

- Reduccin de metas y actividades.


- Disminucin en la toma de decisiones.
- Menor desarrollo de los conocimientos y capacidades personales.
- Exposicin a actividades psicolgicamente desestabilizadoras.
- Incremento en la inseguridad acerca del futuro.
- Restriccin de las relaciones interpersonales.
- Prdida de la posicin y el estatus social.
El trabajo a distancia es una forma flexible de organizacin del trabajo que
consiste en el desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del
trabajador de la empresa durante una parte importante de su horario laboral.
Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o
parcial. La actividad profesional en el teletrabajo implica el uso frecuente de
mtodos de procesamiento electrnico de informacin, y el uso permanente de
algn medio de telecomunicacin para el contacto entre el tele trabajador y la
empresa.
No entran en esta definicin aquellos que de siempre han realizado su actividad
profesional fuera de la empresa ni tampoco los que trabajan en el domicilio solo
ocasionalmente. Estn, sin embargo, comprendidos en ella:
El personal que trabaja en el domicilio (p.ej. programadores informticos),
El personal que trabaja desde el domicilio (p.ej. agentes de ventas),
El personal que trabaja en algn centro de teletrabajo (o telecentro), como las tele
cabaas (telecottages), centros de teletrabajo en medios rurales, y las oficinas
relacionadas con ellos.
Actualmente, nos movemos en un entorno laboral cambiante en continua
evolucin se podr decir?. Cada da con los cambios tecnolgicos se destruyen
puestos de trabajo y se crean otros. Se habla de paro, de crisis.

Las empresas pronto descubrieron que obtenan beneficios con esta modalidad de
trabajo. Es decir que han comprendido cmo las tecnologas digitales y las
telecomunicaciones son de gran ayuda en lo que hace al diseo, fabricacin,
marketing y gerenciacin de un negocio. Mayor competitividad, sobre todo en lo
que se refiere a mejoras en la productividad, y reduccin de costos. Mejora de la
motivacin, adquisicin de conocimientos, flexibilidad y descentralizacin de la
organizacin, ampliacin del servicio al cliente y mayor capacidad de reaccin
frente a los problemas fsicos. En una economa global en red esto incrementa la
prosperidad local y genera oportunidades laborales, ampla el marco de
posibilidades del mercado laboral. El hecho de proporcionar servicios a
"consumidores distantes" puede traer oportunidades y riqueza a la economa local.
Desde el mbito de la organizacin: El teletrabajo puede ser entendido como "el
cambio del empleo asalariado al de las oportunidades de trabajo".
Cambio del empleo asalariado: Las grandes compaas se esfuerzan por
parecerse a las pequeas en trminos de empleo. Las pequeas compaas en
expansin buscan crecer en trminos de negocio, pero con inversiones mnimas,
entre otras cosas inversiones mnimas en personal. Los mecanismos para ahorrar
en personal incluyen la "subcontratacin" o externalizacin de los procesos
productivos.
Sobre el cambio a oportunidades de trabajo: El aumento de autoempleo. El
aumento de pequeas empresas y micro-empresas individuales o familiares. El
aumento de programas flexibles de trabajo. Lamentablemente son muchas las
personas que an no saben realizar sus tareas en un entorno diferente al
meramente laboral (frreo horario y sueldo fijo, rutina reglamentada, control y
supervisin).
Tecnolgicamente: Medidas de fomento al desarrollo de las infraestructuras de
comunicaciones y servicios avanzados. Entorno competitivo y liberalizado en el
sector de las telecomunicaciones. Bajo costo de los servicios de
telecomunicaciones. Disponibilidad de nuevos servicios y tecnologas: adecuado

nivel cultural en el uso y conocimiento de base de las nuevas tecnologas.


Infraestructura tecnolgica bien desarrollada.
Socialmente: Favorece la integracin al mercado laboral de colectivos
tradicionalmente menos favorecidos, fundamentalmente: discapacitados, mujeres,
etc. Los discapacitados que as evitan el traslado, siempre problemtico se ven
muy beneficiados
El trabajo a distancia ha aportado:
-Menos problemas de convivencia entre empleados
-Mayor productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos
-Menor coste por produccin
-Menor necesidad de equipamiento
-Ms acceso a profesionales de alto nivel
-Eliminacin de control horario
-Mejora de plazos de entrega
-Posibilidad de modificar horarios de trabajo
-Eliminacin del absentismo laboral
-Implementacin de las nuevas tecnologas de la informacin, ya que la empresa
-que contrata tele trabajadores est obligada a disponer de equipos adecuados
para poder realizar un trabajo gil.
-Reduccin de costos: la creacin de un puesto de teletrabajo resulta un 50% ms
barato que un puesto presencial.
-Facilidad de expansin geogrfica
-Crecimiento sin cambios estructurales

-Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos


por distintos trabajadores.
La Ergonoma es una ciencia que estudia las caractersticas, necesidades,
capacidades y habilidades de los seres humanos, analizando aquellos aspectos
que afectan al entorno artificial construido por el hombre relacionado directamente
con los actos y gestos involucrados en toda actividad de ste.
En todas las aplicaciones su objetivo es comn: se trata de adaptar los productos,
las tareas, las herramientas, los espacios y el entorno en general a la capacidad y
necesidades de las personas, de manera que mejore la eficiencia, seguridad y
bienestar de los consumidores, usuarios o trabajadores.
El planteamiento ergonmico consiste en disear los productos y los trabajos de
manera de adaptar stos a las personas y no al contrario.
La ergonoma se centra en dos mbitos: el diseo de productos y el puesto de
trabajo. Su aplicacin al mbito laboral ha sido tradicionalmente la ms frecuente;
aunque tambin est muy presente en el diseo de productos y en mbitos
relacionados como la actividad del hogar, el ocio o el deporte.
Ergonoma del producto
El diseo ergonmico de productos trata de buscar que stos sean: eficientes en
su uso, seguros, que contribuyan a mejorar la productividad sin generar patologas
en el humano, que en la configuracin de su forma indiquen su modo de uso, etc.
Ergonoma en el trabajo
En estricto sentido no existe ninguna "cosa" ergonmica, pues la calidad de tal
depende de la interaccin con el individuo, y no bastan las caractersticas del
objeto per se. El diseo ergonmico del puesto de trabajo intenta obtener un
ajuste adecuado entre las aptitudes o habilidades del trabajador y los
requerimientos o demandas del trabajo. El objetivo final, es optimizar la
productividad del trabajador y del sistema de produccin, al mismo tiempo que
garantizar la satisfaccin, la seguridad y salud de los trabajadores.

Diseo del ambiente laboral


Trata del diseo de las condiciones de trabajo que rodean a la actividad que
realiza el trabajador. Puede referirse a aspectos como:
Condiciones ambientales: temperatura, iluminacin, ruido, vibraciones, etc.
Distribucin del espacio y de los elementos dentro del espacio.
El desarrollo de las nuevas tecnologas ha llevado a las empresas a implementar
sistemas y procedimientos para estar a la vanguardia, una herramienta, como lo
es el Internet es uno de los principales medios que se ha utilizado dentro de
cientos de compaas que lo aprovechan para realizar el Reclutamiento de
Personal y de esta forma, ahorrar tiempos y costos en sus procedimientos. En los
ltimos aos, hemos visto como cada vez mas empresas buscan talentos a travs
de sitios en Internet, en los cuales publican sus puestos vacantes. Sin tener un
dato exacto, podemos decir que un 80% de las empresas mexicanas estn
utilizando esta forma de captacin de personal.
El internet es una herramienta que ha simplificado las tareas del Departamento de
Recursos Humanos, a travs de sitios en los que podemos:
-Publicar Vacantes.
-Reclutar personal.
-Realizar bsquedas de candidatos.
-Evaluacin de Candidatos
Adems de:
-Hacer entrevistas a distancia (video-llamada).
-Contar una bolsa de trabajo en lnea.
-Localizacin rpida de candidatos en base a un perfil tan especfico como lo
defina el usuario.
-Uso de Redes Sociales para contactar con colegas en RED

2. Realizacin
de
una
investigacin
con
este
link,
http://www.youtube.com/watch?v=nLdMAZiYj5Y&feature=related, Referido al
video La hormiga feliz, Redacte un informe con los comentarios acerca de
su aprendizaje sobre el mismo.

Este link trata sobre la necesidad que tienen las empresas de general puestos de
mando, cumpliendo con los requisitos y protocolos del departamento
correspondiente y se nota la importancia del monitoreo electrnico del desempeo
dando a entender que el subalterno debe prepararse, desarrollarse tanto
acadmicamente para enfrentar los tiempos y cambios que generan las empresas
de acuerdo a las normas de trabajo y demanda de personal preparado, conforme
al desarrollo de la tecnologa.
Por otra parte, se debe definir los puestos de trabajo, para un mejor rendimiento y
productividad de la empresa para lograr as los objetivos de la misma, manejando
de forma correcta los recursos humanos, adquiriendo el personal necesario y
sobre todo, que cumpla con la descripcin de puestos correspondiente a dicho
departamento.

Al igual que la hormiga todos tenemos tendencia a acomodarnos en nuestro


puesto de trabajo y nos quedamos rezagados y en un momento determinado no
somos productivos para la empresa, terminando separados de la organizacin,
aunque me pareci injusto su despido porque fue muy trabajadora pero es as,
creo que en vez de dejar de cantar debi seguir siendo la misma quizs seguira
en la empresa y en un mejor puesto pero, como la gran mayora , que llevamos un
nio dentro tuvo sentimientos encontrados , bajando su autoestima lo que al final
provoco menos rendimiento en su trabajo y su despido.

3. Realice su aporte o valoracin personal, mnimo dos (2) pginas acerca


de todo lo tratado en las asignaciones subidas a plataforma (asignacin I, II,
III y Trabajo o Produccin Escrita Final).

La psicologa industrial permite al profesional en el rea encontrar trabajo con


facilidad en las empresas, debido a la importancia hoy da de aplicar mtodos
cientficos para la resolucin de los problemas con el empleado cuando su trabajo
afecta a varios niveles de la organizacin. Es por ello que el psiclogo industrial
debe tomar en cuenta las caractersticas de los colaboradores que formarn parte
de la familia empresarial.
Hoy da analizar constantemente la conducta humana, estudiar el entorno laboral
del trabajador es parte del psiclogo industrial. Estos se comprometen con la
investigacin porque, es importante investigar los problemas de la empresa as
como de sus colaboradores (trabajadores) y dar con posibles soluciones a algn
problema que se presente para lograr la efectividad en el ambiente laboral.

Reitero que es importante que el psiclogo cambie su visin hacia los trabajadores
y los haga participe de los objetivos de la organizacin, esto motiva al empleado
en su rea de trabajo y los hacen sentir importante y capaces logrando as elevar,
su ego laboral, su capacidad, su entusiasmo y

su habilidad en el trabajo.

Oportunidades de crecimiento personal y laboral es lo que determina para un


trabajador lo que es un buen trabajo.

ANEXOS

Evaluacin del desempeo

Capacitacin y desarrollo

Satisfaccin laboral

Seguridad