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Introduo

Organizao, Sistemas e Mtodos


IBGEN Instituto Brasileiro de Gesto de Negcios

O profissional de Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) viu nos


ltimos trinta anos o enfraquecimento e o quase desaparecimento de
sua profisso. A evoluo tecnolgica, com a disseminao dos
computadores pessoais, o desenvolvimento das telecomunicaes, a
formao de profissionais multidisciplinares e o surgimento de softwares
especficos so alguns exemplos do por qu isso aconteceu. De
fundamental importncia para as organizaes, um bom profissional de
OSM deve deter um conjunto mnimo de conhecimentos e habilidades,
alinhados com o momento atual, de forma a tirar o melhor proveito dos
recursos tecnolgicos disponveis e das teorias contemporneas da
administrao.
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Objetivos da Disciplina

Forma de Avaliao

Proporcionar ao aluno subsdios para compreender o


contexto da Organizao, Sistemas e Mtodos como
cincia e oportunizar condies para que ele
desenvolva o conhecimento e forme as habilidades
necessrias ao seu bom desempenho neste tema.

Sero feitas 4 (quatro) avaliaes, distribudas em:

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 01 (uma) prova individual;


 03 (trs) trabalhos em grupo.
As condies para aprovao so as estabelecidas no
Regimento da Faculdade e expressas no Guia Acadmico.

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Cronograma

Bibliografia para Consulta

Material de Apoio

Material de Apoio
Se voc no encontrar algum assunto na Bibliografia,

V Luta !!
Alguns sites de pesquisa:
Google, Altavista, Yahoo!, Cad
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Tpicos Abordados
O que a OSM?
A Histria Recente da OSM
O Profissional da OSM

Organizao, Sistemas e Mtodos

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Organizao, Sistemas e Mtodos


O que a OSM?
Organizao, Sistemas e Mtodos uma
rea clssica da administrao que lida com
um conjunto de tcnicas que tem como
objetivo principal aperfeioar o funcionamento
das organizaes.
A funo de Organizao e Mtodos
reconhecida pelas siglas: O&M e OSM.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o,_sistemas_e_m%C3%A9todos

Organizao, Sistemas e Mtodos


O que a OSM?
Dentre as diversas aplicaes da O&M,
podem-se citar:
 Levantamento, anlise, elaborao e implementao
de sistemas administrativos na empresa
 Criar ou aprimorar mtodos de trabalho
 Agilizar a execuo das atividades
 Eliminar atividades em duplicidade
 Padronizar, melhorar o controle
 Corrigir patologias organizacionais
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o,_sistemas_e_m%C3%A9todos, adaptado.

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Organizao, Sistemas e Mtodos

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Organizao, Sistemas e Mtodos

O que a OSM?
A O&M uma das especializaes da
Administrao que tem como objetivo a
renovao organizacional.
Ela modela a empresa, trabalhando sua
estrutura (organograma), seus processos e
mtodos de trabalho.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o,_sistemas_e_m%C3%A9todos, adaptado.

Afinal, o que significam?


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Organizao, Sistemas e Mtodos


O que a OSM?

Organizao, Sistemas e Mtodos


O que a OSM?

O aspecto Organizao preocupa-se com a


estrutura do negcio e como sua articulao
levar aos resultados desejados.

O aspecto Mtodo procura identificar nos


nveis estratgico, ttico e operacional os
processos empresariais.

Busca harmonizar sistemicamente os recursos


existentes de maneira a alcanar os resultados
da forma mais eficiente.

Consiste em analisar, avaliar e estudar os


processos existentes, identificando, explicando
e justificando as limitaes, principalmente as
implicaes e possveis resultados de suas
utilizaes.

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Organizao, Sistemas e Mtodos


O que a OSM?
O aspecto Sistema preocupa-se em identificar
se os conjuntos de processos existentes na
organizao esto devidamente encadeados e
orientados ao cumprimento dos objetivos
empresariais.
Busca estabelecer, tambm, formas de
controle e avaliao visando acompanhar o
desempenho em relao ao cumprimento
destes objetivos.
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Organizao, Sistemas e Mtodos


A Histria Recente da OSM
A funo de Organizao e Mtodos baseavase originalmente na abordagem estruturalista
da administrao, composta da Teoria da
Burocracia e na Teoria Estruturalista.
Hoje a nfase de O&M dada pela Teoria da
Contingncia, embora a base ainda seja a
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
e Teoria Geral dos Sistemas.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o,_sistemas_e_m%C3%A9todos, adaptado.

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Organizao, Sistemas e Mtodos

Organizao, Sistemas e Mtodos


A Evoluo da OSM

E o que
dize
izem essas
teori
ria
as ?

Teoria da Burocracia

Carter legal das


normas e regulamentos Impessoalidade Competncia tcnica
nas relaes
e Meritocracia
Carter formal das
Hierarquia da
comunicaes
Profissionalizao
autoridade
dos participantes
Rotinas e
Completa
previsibilidade
procedimentos
do funcionamento

Teoria Estruturalista
Homem Organizacional
X
Homo Economicus
Multidisciplinaridade

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Organizao, Sistemas e Mtodos


A Evoluo da OSM
Teoria da Burocracia

Carter legal das


normas e regulamentos Impessoalidade Competncia tcnica
nas relaes
e Meritocracia
Carter formal das
Hierarquia da
comunicaes
Profissionalizao
autoridade
dos participantes
Rotinas e
procedimentos Completa previsibilidade
do funcionamento

Teoria Estruturalista

Multidisciplinaridade

Priorizao
do Trabalho

Desejo Permanente
de Realizao

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Organizao, Sistemas e Mtodos


A Evoluo da OSM

Carter racional e
diviso do trabalho

Homem Organizacional
X
Homo Economicus

Carter racional e
diviso do trabalho

Priorizao
do Trabalho

Desejo Permanente
de Realizao

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Teoria da Contingncia

No h nada
absoluto

Relao Funcional entre Ambiente


Gesto Ativa: no h
e Tcnicas Administrativas
relao causa-efeito
Tudo Relativo
Reconhecimento,
diagnstico e adaptao Contingncias externas podem ser
Oportunidades ou Restries

Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Voltada mais s pessoas do
que tcnicas e recursos

nfase no Gerenciamento
de Processos e Pessoas

Observa interdependncias entre


indivduos, grupos sociais e meio ambiente

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Organizao, Sistemas e Mtodos


A Evoluo da OSM
Observa-se que todas estas teorias abordam
as organizaes sob dois tipos de sistemas:

 Mecanicista
 Orgnico

Organizao, Sistemas e Mtodos


A Evoluo da OSM
Observa-se que todas estas teorias abordam
as organizaes sob dois tipos de sistemas:

 Mecanicista
 nfase exclusivamente individual e nos cargos
 Relacionamento tipo autoridade e obedincia
 Superviso hierrquica rgidas
 Tomada de decises centralizada
 Controle rigidamente centralizado
 Soluo de conflitos por represso e arbitragem

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Organizao, Sistemas e Mtodos

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Organizao, Sistemas e Mtodos

A Evoluo da OSM
Observa-se que todas estas teorias abordam
as organizaes sob dois tipos de sistemas:

 Orgnico
 nfase nos relacionamentos
 Confiana e crena recprocas
 Responsabilidade compartilhada
 Tomada de decises descentralizada
 Compartilhamento de controle
 Soluo de conflitos atravs de negociao
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Em que mundo
ns vivemos?
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A Evoluo da OSM

Exerccios
Material de Apoio

A resposta simples:

Em
AMBOS

!!!

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A Evoluo da OSM

Leitura e execuo do Exerccio 1.

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Organizao, Sistemas e Mtodos


A Evoluo da OSM

Diversos fatores impulsionaram a mudana do


OSM para como o conhecemos hoje.

Diversos fatores impulsionaram a mudana do


OSM para como o conhecemos hoje.

Antigamente esta rea apresentava as


seguintes caractersticas.

Atualmente o OSM transformou-se numa


rea com atribuies mais estratgicas.

 Trabalho Isolado
 Apenas aconselhamento

 Mtodos para alcanar os objetivos organizacionais


 Preocupada com resultados

 Mais preocupado com o como e no com o o qu

 Ferramentas no so um fim em si mesmas

 Pouca integrao estratgica


 Organizar por organizar

 Introduo de mtodos de trabalhos eficazes


 Preocupada com Tempo, Espao, Pessoas e
Materiais.

 Processos so um fim em si mesmos


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Organizao, Sistemas e Mtodos


A Evoluo da OSM

A Evoluo da OSM

Dcadas
1970

1980

Dias atuais

Organograma normal e
hierarquia rgida

Organogramas com
comunicao informal

Organograma com viso


sistmica e comunicao
horizontal

O empresrio o mais
importante

A empresa o mais
importante

O homem o mais
importante

Centralizao e metas
impostas

Descentralizao parcial e
conjugao de esforos

Descentralizao plena e
tica nas organizaes

Administrao controlada
e legalista

Administrao por
atividades

Administrao por
objetivos

Informatizar a qualquer
custo

Organizar par a
informatizar

Educar, organizar,
informatizar e treinar

Projeto e prtica em busca


da estabilidade

Projetos com cobertura e


riscos

Projetos em sries,
atitudes empreendedoras
e redesenho do processo.

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A Evoluo da OSM

Marketing

Novos
Mercados

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Organizao, Sistemas e Mtodos

Analista de O&M

Vice
Presidente
OSM

Financeiro

Mas para contribuir efetivamente com o


Desenvolvimento Organizacional, onde a rea
de OSM deve estar hierarquicamente
posicionada?

At os anos 80, o contexto da OSM era


ocupado por dois tipos de profissionais:

Conselho
Administraivo

Gesto de
Pessoas

Atualmente o OSM assume o conceito de


Desenvolvimento Organizacional, que
aborda a empresa de forma multidisciplinar,
envolvendo a atuao em planos estratgicos,
gesto de negcios, qualidade total e
educao empresarial.

O profissional de OSM

Parabns!!

Presidente

OSM

Organizao, Sistemas e Mtodos

Relaes
Institucionais

Assessoria
de Imprensa

Produo

 Preocupado com apenas com o levantamento da


rotina.
 Apenas preocupado com o registro do processo e no
com o processo em si.
 Criao de muitos formulrios inter-reas.
 Preocupao com a disposio de mobilirio

Meios de
Comunicao

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Organizao, Sistemas e Mtodos


O profissional de OSM

Organizao, Sistemas e Mtodos


O profissional de OSM

At os anos 80, o contexto da OSM era


ocupado por dois tipos de profissionais:
Analista de Sistemas

Atualmente, o contexto da OSM ocupado por


trs tipos de profissionais:
OSM Hoje

OSM Antes

 Preocupado apenas com a automatizao do


processo.
 A melhoria do processo no era prioridade.
 Pouco foco na necessidade e comodidade do usurio.
 Pouca importncia ao conhecimento tcito do usurio.

Analista de O&M

Analista de Sistemas
Analista de Sistemas
Foco na automatizao e
descrio dos processos

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O profissional de OSM

Analista de Negcios

Analista de Processos
Foco no que melhor para
as pessoas e para o negcio

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O profissional de OSM

Atualmente, o contexto da OSM ocupado por


trs tipos de profissionais:

Atualmente, o contexto da OSM ocupado por


trs tipos de profissionais:
Analista de Negcios

Analista de Negcios

O qu fazer?

 Busca constante por novas oportunidades de negcio


 Analisa tendncias e prope novos produtos.

Como fazer?

Analista de Processos

Analista de Sistemas

 Antecipa situaes empresariais.


 Mantm contato constante com o mercado e subsidia
a direo com informaes estratgicas.

Como automatizar?

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Organizao, Sistemas e Mtodos


O profissional de OSM

Organizao, Sistemas e Mtodos


O profissional de OSM

Atualmente, o contexto da OSM ocupado por


trs tipos de profissionais:

Atualmente, o contexto da OSM ocupado por


trs tipos de profissionais:

Analista de Processos

Analista de Sistemas

 Preocupa-se em analisar sistemicamente os


processos da empresa.

 Continua sendo muito parecido como no passado.

 Transforma as idias em prtica.

 Preocupa-se com a automatizao dos processos


empresariais.

 Formaliza o incio, meio e fim das atividades e avalia


se estas agregam valor ao negcio.

 Viso crtica e feedback junto ao analista de


processos.

 Busca congregar todos os profissionais da cadeia de


valor da forma mais eficiente e eficaz para obteno
dos resultados esperados.

 Maior conscincia da importncia do usurio.

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O profissional de OSM
Tem-se destes trs tipos de profissionais
papis distintos, porm complementares e de
igual importncia para o negcio.
Conforme Chiavenato (1999) h pelo menos
trs tipos de habilidades necessrias para que
uma pessoa possa executar eficazmente o
processo administrativo.
Ambos profissionais devem t-las para
conseguirem executar suas atividades.
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 Preocupao com a adoo de tecnologias


escalonveis (foco no negcio).
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Organizao, Sistemas e Mtodos


O profissional de OSM
Analista de
Negcios
Analista de
Processos
Analista de
Sistemas

Habilidade
Conceitual

Inovao

Habilidade
Tcnica
Habilidade
Humana

Melhoria

Automatizao

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Organizao, Sistemas e Mtodos


O profissional de OSM
Habilidade Conceitual
 Capacidade de compreender a complexidade e a
razo de ser do negcio.
 Capacidade de avaliar o cenrio mais favorvel.
 Identificar as necessidades empresariais para
obteno dos resultados desejados.
 Capacidade de observao de tendncias e de quais
modificaes so necessrias para segui-las.

Organizao, Sistemas e Mtodos


O profissional de OSM
Habilidade Tcnica
 Capacidade de articular idias de forma lgica.
 Conhecer os processos e ferramentas empresariais.
 Capacidade de integrar informaes.
 Generalista-Especialista.
 Capacidade para levantar e analisar informaes .
 Conhecer as tcnicas administrativas, suas
vantagens e limitaes.
 Habilidade em utilizar a tecnologia da informao.

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Organizao, Sistemas e Mtodos


O profissional de OSM

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O profissional de OSM

Habilidade Humana

Organizado
Inovador

 Capacidade de trabalhar com pessoas.


 Saber ouvir e argumentar.
 Compreender atitudes e motivaes.
 Lidar com resistncias s mudanas.
 Poder de convencimento e persuaso.
 Capacidade de instruo e treinamento.
 Capacidade de motivar.
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Equilibrado

Coaching

Motivador

Claro

Emptico

Visualizador

Pesquisador

Positivo
Verstil

Colaborativo
Comprometido

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Exerccios
Material de Apoio

Leitura e execuo do Exerccio 2.

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Tpicos Abordados
O que uma Organizao?
Estrutura Organizacional
Estrutura Formal
Estrutura Informal
Resolvendo Conflitos

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O OSM e a Organizao

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Organizao, Sistemas e Mtodos


O que uma organizao?
O termo Organizao freqentemente
empregado como sinnimo de arrumao,
ordenao e eficincia.
Entretanto, Organizao Empresarial
definida como a ordenao e o agrupamento
de atividades e recursos, visando ao alcance
dos objetivos e resultados propostos, sendo a
Estrutura Organizacional a representao
ordenada das responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises de suas unidades
organizacionais.
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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional
A Estrutura Organizacional a forma com que
uma organizao se ajusta ao Meio
Ambiente, de maneira a permitir a execuo
da sua Estratgia.
Como o meio ambiente pode continuamente
se modificar, a estrutura organizacional pode
tambm variar para permitir a correta
execuo da estratgia.

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Estrutura Organizacional
A Estrutura Organizacional pode se apresentar
sob duas formas.

 Estrutura Formal
 Estrutura Informal

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Estrutura Organizacional
A Estrutura Organizacional pois a forma
como as empresas se articulam para
desenvolver as suas atividades, que podem
variar de acordo com o meio ambiente e com a
estratgia adotada.
No existe, portanto uma estrutura
organizacional ideal ou perfeita, mas uma
estrutura organizacional que se adapte
adequadamente s mudanas e que
permita a execuo da estratgia.
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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional
Estrutura Formal:
Aquela oficialmente planejada, definida e
divulgada pela empresa, com todos os
padres e regras vigentes.
comunicada atravs de formulrios,
instrues e manuais, sendo a sua mais
conhecida forma de representao grfica, o
Organograma, seguido pela sua forma
descritiva, o Plano de Cargos.

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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional
Estrutura Formal:

Estrutura Formal:
Estrutura planejada.

A Estrutura Formal
composta por trs
Autoridade
sistemas

Fluxo de autoridade descendente.


Carter Estvel.
Sob controle da direo.
Pode variar em tamanho e forma.
Segue a estratgia.

Responsabilidade Comunicao

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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional
Estrutura Formal:

Autoridade

Responsabilidade Comunicao

Define a distribuio do poder,


dividindo-se em dois tipos:
Autoridade Hierrquica
Define os Nveis Hierrquicos e a
Amplitude Administrativa
Determina a obrigao das pessoas
em fazer alguma coisa
Apresenta os nveis de Centralizao
e Descentralizao
Exemplo: Diretores respondem ao
Presidente, o Gerente ao Diretor, etc.
Autoridade Funcional
Apresenta a autoridade de acordo
com a funo exercida pelas UEN.
Exemplo: A Diretoria Financeira
quem aprova o oramento de novas
aquisies.

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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional
Estrutura Formal:

Define a alocao de atividades:

Autoridade

Responsabilidade

Define a Departamentalizao
Atribui as funes de Assessoria e
Linha
Define o nvel de Especializao do
Trabalho
Exemplo: Somente Seo de
Fotocpias quem realiza servios de
Comunicao
impresso

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Estrutura Organizacional
Estrutura Formal:
Define a forma e o fluxo de informaes:
O qu comunicar
Autoridade
Como comunicar
Quando comunicar
De quem comunicar
Para quem comunicar
Exemplo: O setor de T.I. deve informar aos
usurios de seus sistemas as paradas previstas
com pelo menos 24h de
antecedncia, registrando
Comunicao
Responsabilidade
esta informao atravs da Intranet Corporativa.

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Estrutura Organizacional

Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional
A Estrutura Formal pode se apresentar sob
vrias configuraes.
Estruturao por rea Geogrfica
Administrao
Central

Partenon

Glria

Menino Deus

Terespolis

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Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Estruturao por rea Geogrfica

Estruturao por Clientes

 Utilizada quando h separao geogrfica de


atividades
 Exige a manuteno de gestes locais
 Permite conhecimento regional mais detalhado
 Tem como desvantagem a descentralizao, exigindo
maior esforo de articulao

Gerncia
Comercial

Seo
Pessoa Fsica

Setor Infantil

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Setor Idosos

Seo
Pessoa Jurdica

Setor PPD

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Estrutura Organizacional

Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Estruturao por Clientes

Estruturao por Contingncia Ambiental

 Utilizada quando h categorias de clientes bem


delimitadas
 Pode exigir atendimento especializado

Gerncia
Comercial

 Permite conhecimento mais detalhado da categoria


de cliente

Vendas
Interior

Vendas

 Tem como desvantagem a necessidade de maior


nmero de colaboradores, criando sobrecarga na
estrutura empresarial.

Estrutura
Provisria

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Estrutura Organizacional

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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Estruturao por Contingncia Ambiental

Estruturao por Funes

 Utilizada quando h mudanas repentinas no


ambiente
 Permite a adaptao da estrutura s novas condies
ambientais de uma forma rpida
 H certo carter de permanncia, mas sem
obrigatoriedade de efetivao
 Pode exigir investimentos repentinos e contratao e
ou realocao de mo de obra de outras reas
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Presidente
Ncleo
Financeiro

Gerncia
Jurdica

Gerncia de
Logstica

Ncleo Relac.
Institucionais

Gerncia de
RH

Gerncia
Contbil

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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Estruturao por Funes

Estruturao por Mercado

 o tipo estrutural mais simples de ser implementado


 Utiliza amplamente a especializao do trabalho e a
separao de atividades
 Permite melhor aproveitamento dos potenciais de
especializao dos indivduos
 Pode prejudicar a integrao e a gesto de
processos das diversas reas em decorrncia do
distanciamento criado pela especializao

Departamento
Administrativo

Estrutura Organizacional

Departamento
de Materiais

Departamento
de RH

Vendas Bancos
Vendas Shoppings

Vendas DF
Vendas RJ

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Organizao, Sistemas e Mtodos

Departamento
de Marketing

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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Estruturao por Mercado

Estruturao por Nmero

 Semelhante a estruturao por clientes

Diviso de
Trfego

 Utilizada em organizaes orientadas ao Marketing


 Utilizada quando o mercado muito diferenciado ou
complexo
 Permite melhor conhecimento do mercado-alvo
 Cria sobrecarga estrutural exigindo colaboradores
especializados para cada mercado-alvo
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Zona Central

Zona Leste

Zona Norte

Zona Sul

15

17

25

23

Pessoas, Veculos, etc.


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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Estruturao por Nmero

Estruturao por Processo

 Pouco utilizada

Biblioteca

 Ideal para organizaes em que no existam


necessidades de mudanas freqentes na estrutura
 Permite o panorama geral da alocao dos recursos
 Pode facilitar a gesto de realocao ou
posicionamento dos recursos

Aquisio

Catalogao

Classificao

Acervo

 So exemplos de organizaes que utilizam esta


representao, o exrcito e algumas escolas
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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Estruturao por Processo

Estruturao por Produto

 Utilizada onde exista necessidade de gesto das


partes seqenciais de atividades
 Permite o controle de qualidade individualizado das
partes de um processo
 Permite a identificao de gargalos no processo geral

Gerncia
Eletro

Geladeiras

Mquinas de
Lavar

Rdios

Ar
Condicionados

 Pode conduzir a ociosidades na estrutura


 Cria relao de dependncia entre as etapas e pode
no utilizar todo o potencial dos indivduos
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Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Estruturao por Produto

Estruturao por Tempo

 Semelhante diviso por mercado

Montagem

 Utilizada em organizaes orientadas por Produto


 Utilizada quando o produto muito diferenciado ou
complexo
 Permite melhor conhecimento do produto, seus
pontos fortes e suas falhas

Manh

Tarde

Noite

Madrugada

 Cria sobrecarga estrutural exigindo colaboradores


especializados na confeco dos produtos
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Estrutura Organizacional

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Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Estruturao por Tempo

Estruturao por Projeto

 Utilizada na maioria das vezes para produo em


indstrias ou trabalho de linha de frente
 Utilizada onde h necessidade de continuidade de
produo e ou execuo dos servios em momentos
especficos

Projeto A

 Permite melhor aproveitamento dos recursos fsicos

Projeto B

 Pode ocasionar maior complexidade de gesto e


aumento dos custos com mo de obra

Projeto C

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Engenharia

Marketing

RH

Financeiro
G

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Estrutura Organizacional

Organizao, Sistemas e Mtodos


Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.
Estruturao por Projeto
 o tipo estrutural mais complexo de se gerenciar
 Implica na utilizao de mo de obra de maior
qualificao
 Utilizada em organizaes orientadas por projetos
 Permite a apurao detalhada dos custos dos
projetos
 D margem conflitos de gesto em empresas
parcialmente orientadas projetos
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Estrutura Organizacional

Departamentalizao Convencional x Projetos


Caractersticas

Projeto

Convencional

Execuo

A nfase principal colocada


no fluxo de trabalho horizontal.

Os negcios so conduzidos
de cima para baixo na
hierarquia.

Subordinao

Maior nfase no relacionamento


horizontal, com pouca
subordinao.

nfase no relacionamento
vertical com alta subordinao.

Objetivos
Organizacionais

Perseguidos em colaborao
por sub-organizaes (grupos)
relativamente independentes.

Perseguidos pela unidade de


origem de forma unilateral e
sem integrao.

Unidade de
Direo

O gerente de projetos trabalha


atravs de linhas funcionais e
organizacionais para cumprir
um objetivo inter-organizacional
comum.

O gerente geral age como o


nica chefe para um grupo de
atividades que tm o mesmo
plano.

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Estrutura Organizacional

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

A Estrutura Formal pode se apresentar sob


vrias configuraes.

Existncia de Fora-Tarefa

Existncia de Fora-Tarefa
 Utilizada quando da necessidade de execuo de
tarefas especficas e temporrias
 Exige treinamento especfico dos componentes para
a execuo da tarefa

Presidncia

Diretoria A

Gerncia B1

Diretoria B

Gerncia B2

Diretoria C

Gerncia B3

Diretoria D

Brigada de
Incndio

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 Exige realocao temporria dos recursos em razo


do evento, bem como prioridade em relao
execuo de outras atividades dos componentes
 No existe subordinao funcional entre reas
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Exerccios
Material de Apoio

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Estrutura Organizacional
Estrutura Informal:

Leitura e execuo do Exerccio 3.

Aquela formada pelo conjunto de interaes


sociais entre os indivduos que formam a
organizao.
So comportamentos pessoais e sociais que
no so documentados ou reconhecidos
oficialmente, aparecendo em decorrncia das
necessidades pessoais e grupais dos
empregados.

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Estrutura Organizacional
Estrutura Informal:
Sempre existir
Fluxo de autoridade horizontal
Carter Instvel
No h subordinao estrutura formal
Desenvolve sistemas e canais de
comunicao prprios
Sem vnculo com a estratgia
Liderana informal
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Estrutura Organizacional
Estrutura Informal:
Vantagens

Desvantagens

 Maior rapidez nos


processos.
 Reduz necessidades
de comunicao.
 Motiva e integra as
pessoas

 Dificulta o controle
 Confuso de
autoridade
 Gera maior
possibilidade de atrito

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Estrutura Organizacional

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Estrutura Organizacional
Estrutura Informal:

Estrutura Informal:

A Estrutura Informal ser bem


utilizada quando os objetivos da
empresa forem semelhantes aos
dos indivduos.

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Estrutura Organizacional
Como?

Como?

Como?

Como?
Como?

Como?

Como?

Como?

Como?

Como?
Como?

Como?

Como?

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Estrutura Organizacional

Como?
Como?

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Como?

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Relaciograma
Procura retratar a Estrutura Informal
Toma por base o Organograma Hierrquico
Evidencia problemas relacionados ao poder
do representante informal versus estrutura
formal
As relaes representam pontos de atrao
ou repulso entre as pessoas
A explicao pode ser colocada em legenda
parte
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Estrutura Organizacional

Exerccios
Material de Apoio

Direo
Auditoria
1
2
Gerncia
Comercial

Gerncia
Administrativa

Gerncia de
Marketing

Leitura e execuo do Exerccio 4.

3
Seo
Pessoa Fsica

Seo
Pessoa Jurdica

Assessoria
Jurdica

Campanhas

6
Corporativo

Masculino

Desenvolvimento

de Produtos
4

PME

Feminino

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Resolvendo Conflitos
comum haver conflitos entre os
diversos profissionais de uma
organizao, ou mesmo entre a
prpria organizao e seus
componentes.
Nem todos os conflitos so
prejudiciais. Muitos deles, quando
encarados de forma positiva, podem
at proporcionar crescimento
pessoal ou mesmo do negcio.
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Resolvendo Conflitos
Muitas mudanas propostas pelos
profissionais de OSM, por afetar
diversos colaboradores, tm grande
potencial para gerao de conflitos.
Antecipar estas situaes , pois,
fundamental para manuteno do
clima e da eficincia organizacional.

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Resolvendo Conflitos

Resolvendo Conflitos

As causas comuns de conflito so:


Conflitos de
Valores
Conflitos de
Interesse

Conflitos de
Relacionamento

Conflitos de
Informaes

Conflitos de
Estruturais

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Resolvendo Conflitos

Falha de comunicao
Conflitos de
Valores
Conflitos de
Interesse

As causas comuns de conflito so:


Conflitos de
Valores
Conflitos de
Interesse

Diferentes estilos de
vida, ideologias,
vises de mundo,
etc.
Conflitos
de
Informaes

Conflitos de
Relacionamento

Diferentes
critrios para
idias
Conflitosavaliar
de
Estruturais

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Resolvendo Conflitos

As causas comuns de conflito so:

Pessoas muito emotivas

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Conflitos de
Relacionamento

As causas comuns de conflito so:


Uso
desigual
Conflitos
de
Valoresautoridade

da

Atribuio
desigual
Conflitos de
Conflitos de
de recursos
Interesse
Relacionamento

Uso de esteretipos
Conflitos de

Conflitos de

Comportamentos
Estruturais
Informaes
negativos recorrentes

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Presso excessiva
Conflitos de
por tempo Informaes

Conflitos de
Estruturais

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Resolvendo Conflitos

Organizao, Sistemas e Mtodos


Resolvendo Conflitos

As causas comuns de conflito so:


Falta
Conflitos
de
Valores

As causas comuns de conflito so:


Interesses jurdico-

de informaes

Conflitos de
processuais
Valores

Informaes erradas
Conflitos de
Conflitos de
Diferentes
interpretaes
Interesse
Relacionamento

Conflitos de
Informaes

Diferentes vises
das
informaes

Conflitos de
na relevncia
Estruturais

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Resolvendo Conflitos

Conflitos de
Vantagens
pessoais
em ganhar uma
competio

Conflitos de
Interesse

Relacionamento

Conflitos de
Informaes

Conflitos de

Interesses
de
Estruturais
ordem fisiolgica

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Resolvendo Conflitos
Formas de tratamento de conflitos:

Conflito de
interesses

Cesso
Fuga
Negao
Tratamento
de Conflitos
Luta
Enfrentamento

Nossos beefs acabaram!


Aceita peito de per?
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Dilogo
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Filme: O problema no meu

Exerccios
Material de Apoio

Leitura e execuo do Exerccio 5.


07:58 min

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Organograma
Relembrando
A Estrutura formal aquela oficialmente
planejada, definida e divulgada pela empresa,
com todos os padres e regras vigentes.
comunicada atravs de formulrios,
instrues e manuais, sendo a sua mais
conhecida forma de representao grfica, o
Organograma, seguido pela sua forma
descritiva, o Plano de Cargos.

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Organograma
Um Organograma uma ferramenta gerencial
que representa graficamente a estrutura formal
de uma organizao em um certo momento.
Para construo do organograma devem-se
seguir alguns requisitos bsicos:
 Deve ser de fcil leitura e entendimento
 Deve permitir a correta identificao e inter-relao
dos elementos que compe a organizao
 Deve ser flexvel

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Organograma

Filme: Organograma

Um bom organograma permite:


 Facilitar a anlise organizacional
 Destacar a relao superior x subordinado
 Destacar a delegao de autoridade e
responsabilidade
 Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade

12:06 min

 Demonstrar a diviso do trabalho


 Explicitar o tipo de trabalho, cargos, nomes, pessoas
por unidade e as relaes funcionais e hierrquicas,
quando aplicvel.
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Tipos de Organogramas

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Tipos de Organogramas

Clssico (Linear Horizontal ou Vertical)

Vantagens
 Simplifica o comando

Gerncia
Comercial

 Define a competncia de cada unidade


 Facilita a manuteno da hierarquia

Seo
Pessoa Fsica

Seo
Pessoa Jurdica

Desvantagens
 Aumenta a burocracia

Setor Infantil

Setor Idosos

Setor PPD

 No favorece a sinergia entre rgos do mesmo nvel


(redundncia de funes)
 Pode gerar centralizao excessiva das decises

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Tipos de Organogramas

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Tipos de Organogramas

Clssico (Funcional Horizontal ou Vertical)

Vantagens
 Promove a especializao das unidades

Gerncia de
Produo

 Evita redundncia de funes

Desvantagens
Camisaria

Calas

 Exige mais habilidades de gerenciamento


 Exige maior nmero de controles

Setor de Corte

Setor de
Costura

 Dificulta a identificao de autoridade x


responsabilidade

Setor de ilhs

 Apresenta maior custo de implantao


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Tipos de Organogramas

Gerncia
Logstica

Financeiro

Assistentes
(pessoas)

Ncleo

Assessores
(a rea)

Ncleo

Diretoria

Financeiro

Gerncia
de RH

Gerncia
Logstica

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Tipos de Organogramas

Assessoria

Diretoria

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Gerncia
de RH

Nem sempre o
Organograma Clssico
a melhor forma de
representar a estrutura
formal de uma
organizao.
As vezes mais
adequado representar
a estrutura de outras
formas.

Quando os caras de cima olham


pra baixo s vem bostas...
Presidente

Diretores

Gerentes

O resto...

...quando os caras de baixo olham


pra cima s vem bundes!
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Tipos de Organogramas

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Tipos de Organogramas

Estrutural-Funcional (Funcionograma)

Vantagens
 Mantm a visualizao hierrquica

Diretoria

 Apresenta a relao de atribuies de cada rea

Aprovao de Pedidos
Subcontrataes
Assinatura de contratos
Autorizaes de Transferncias

 Permite avaliar nveis de redundncia

Desvantagens
Produo
Controle de Qualidade
Controle de Estoque
Manuteno Preventiva
PCP

Comercial

Financeiro

Controle de Vendas
Pesquisa de Mercado
Ps-Venda
Atendimento ao Consumidor

 Ocupa muito espao

Cobranas
Contas Pagar
Folha de Pagamento
Tesouraria
Contabilidade Fiscal

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Tipos de Organogramas

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Tipos de Organogramas

Lotaciograma

Vantagens
GERNCIA DE
MEDICAMENTOS

GEMED

 Mantm a visualizao hierrquica


 Permite o panorama geral de alocao de recursos

GM100

 Pode facilitar a realocao de recursos

01 Bioqumico
01 Secretria

Desvantagens
DIVISO
IMUNOLGICOS
DIMUN

GM110

01 Mdico 01 Veterinrio
02 Assistentes

DIVISO
ANTISPTICOS
DSEPT

 Ocupa mais espao

GM120

01 Qumico
01 Assistente

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Tipos de Organogramas

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Tipos de Organogramas

Barras

Matricial

Presidncia
Diretoria Executiva

Presidncia

Diretoria de RH
Gerncia de Treinamento
Gerncia de Seleo e Recrutamento
Diretoria de Marketing
Gerncia de P&D
Gerncia de Novos Negcios

Projeto A

Setor de B.I.
Diretoria Administrativa

Projeto B

Gerncia de Mobilirio
Setor de Oficina

Projeto C

Engenharia

Marketing

RH

Financeiro
G

Gerncia de Compras
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Tipos de Organogramas
Vantagens

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Tipos de Organogramas

C1

 Apresenta o panorama de todos os projetos

A3

C2

Desvantagens

 Deve ser atualizado a cada novo projeto ou a cada


projeto concludo
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A2

 Permite observar os recursos alocados em cada


projeto

 Difcil de ser utilizado em estruturas com muitos


nveis hierrquicos

A1

Planetrio

rgo
C3
B
C31
C32

B1

C33

B2
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Tipos de Organogramas
Vantagens

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Tipos de Organogramas
Radial (ou Solar)

 Apresenta eficientemente macro-sistemas


 Suaviza a apresentao da estrutura
 Simples de confeccionar

Desvantagens
 Linhas de autoridade mais difceis de identificar
 Estruturas de Assessoria mais difceis de identificar
 No adequado para representar relaes funcionais

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Tipos de Organogramas

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Outros tipos de Organogramas

Vantagens
 Economiza Espao
 Suaviza a apresentao da estrutura
 Ameniza conflitos entre superiores e subordinados

Desvantagens
 Linhas de autoridade mais difceis de identificar
 No adequado para representar estruturas
complexas ou com muitos nveis
 Normalmente necessita de legendas desenhadas
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Ecolgico
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Outros tipos de Organogramas

Atmico
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Outros tipos de Organogramas

Genealgico
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Outros tipos de Organogramas

Intergalctico
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Outros tipos de Organogramas

Romntico
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Outros tipos de Organogramas

Manda-chuva
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Exerccios
Material de Apoio

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Outros tipos de Organogramas

Complexo
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Patologias Organizacionais
As organizaes podem padecer de
problemas existentes em sua estrutura
organizacional.

Leitura e execuo do Exerccio 6.

A esses problemas d-se a denominao de


Patologia Organizacional.
Uma patologia organizacional nada mais do
que um arranjo ineficiente dos recursos
empresariais, que faz a organizao
despender recursos (tempo, material, etc.)
adicionais, dificultando ou at impedindo a
execuo eficiente e eficaz da estratgia.

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Patologias Organizacionais

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Patologias Organizacionais

Existe uma grande diversidade de patologias


organizacionais. Dentre elas existem algumas
que so clssicas, a saber:

Existe uma grande diversidade de patologias


organizacionais. Dentre elas existem algumas
que so clssicas, a saber:

Coordenao Acumulativa

Excesso de Nveis Hierrquicos

Formalizao Organizacional.

Excesso de Especializao

Subordinao Mltipla

Concentrao de Poder

Trincheira de Assessores

Rudos de Comunicao

Conjugao Inadequada de Atividades


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Patologias Organizacionais

Patologias Organizacionais

Coordenao Acumulativa

Coordenao Acumulativa
Impossibilidade de dar atendimento a todos
os subordinados em tempo hbil.
Dificuldade de domnio de todos os assuntos
e problemas.
Criao de gargalo administrativo.

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Patologias Organizacionais
Subordinao Mltipla

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Patologias Organizacionais
Subordinao Mltipla
Deficincia na identificao da autoridade.
Dvida em relao prioridade de
atendimento.
Conflitos entre as chefias na utilizao do
recurso.

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Patologias Organizacionais
Formalizao Organizacional

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Patologias Organizacionais
Trincheira de Assessores

Empresa excessivamente burocratizada.


Engessamento empresarial.
Bloqueio inovao.
Perda de competitividade.
Proliferao de Staff.

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Patologias Organizacionais
Trincheira de Assessores

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Patologias Organizacionais
Conjugao Inadequada de Atividades

Demora nas decises.


Conflitos entre departamentos e assessores.

rea
Tcnica

Ociosidade.
Pode revelar incapacidade gerencial.
Instalao

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Patologias Organizacionais
Conjugao Inadequada de Atividades

Fiscalizao

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Patologias Organizacionais
Excesso de Nveis Hierrquicos

Conflitos entre as reas.


Conflito entre as reas e a chefia.
Prejuzo de uma ou ambas atividades.
Ineficincia organizacional.
Problemas relacionados qualidade e ou
produtividade.

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Patologias Organizacionais

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Filme: Rudos de Comunicao

Excesso de Nveis Hierrquicos


Demora na tomada de deciso.
Distores em relao ao comando e
execuo (rudo).
Aumento do custo com chefias.

02:38 min

Conflito entre as chefias.

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Patologias Organizacionais

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Exerccios
Material de Apoio

Excesso de Especializao
Criao de super-especialistas.
Uso pouco eficiente da mo-de-obra.

Leitura e execuo do Exerccio 7.

Necessidade de equipes maiores, com


mltiplos especialistas.
Miopia administrativa.
Monotonia empresarial, com efeitos
psicolgicos diversos.
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Estudo do Layout
Relembrando
Uma Patologia Organizacional nada mais
do que um arranjo ineficiente dos recursos
empresariais, que faz a organizao
despender recursos (tempo, material, etc.)
adicionais, dificultando ou at impedindo a
execuo eficiente e eficaz da estratgia.

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Estudo do Layout
O Layout ou arranjo fsico a maneira pela
qual se encontram dispostos fisicamente os
recursos que ocupam espao dentro da
instalao de uma operao (CORREA &
CORREA, 2005).
O uso ineficiente ou equivocado do arranjo
fsico, alm de gerar mais custos, pode
suscitar diversos conflitos e at mesmo
agravar patologias organizacionais.
O uso ineficiente do layout pode, por si s, ser
considerado como Patologia Organizacional.

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Estudo do Layout
Genericamente, um bom layout deve
proporcionar o melhor fluxo possvel de
pessoas e papis numa unidade
organizacional.
Somente aps o resultado timo para gesto
destes fluxos devem ser estabelecidos outros
critrios, como preferncias e desejos
pessoais de posicionamento.

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Estudo do Layout
O estudo do layout segue alguns princpios
bsicos:
Espao Tridimensional: buscar o melhor
aproveitamento do espao (horizontal,
vertical e longitudinal)
Economia de Movimento: encurtar a
distncia entre as diversas fases de um
processo para que haja o mnimo de
circulao de pessoas e materiais
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Estudo do Layout

Organizao, Sistemas e Mtodos


Estudo do Layout

O estudo do layout segue alguns princpios


bsicos:

O estudo do layout segue alguns princpios


bsicos:

Flexibilidade: o layout deve permitir


alteraes sempre que necessrias

Integrao: buscar a sinergia entre


homens, mquinas e suprimentos

Fluxo Progressivo: evitar voltas ou


cruzamento, tanto de funcionrios quanto de
mquinas, atravs de adequada lgica
operacional

Satisfao e Segurana: oferecer


prioritariamente segurana, seguida de
conforto e aparncia

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Estudo do Layout

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Filme: Layout Perigoso

Existem alguns indicadores que apontam


para problemas do layout:
Demora excessiva na realizao das
funes
Fluxo de trabalho confuso
Excessiva acumulao de pessoas e
documentos

00:39 min

Projeo inadequada do ambiente


Tempo excessivo de deslocamento
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Estudo do Layout

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Estudo do Layout

Os principais objetivos do estudo do layout


so os seguintes:

Antes de iniciar um estudo para o layout, o


gestor deve:

Obter um fluxo eficiente de comunicao

Buscar detalhes do trabalho a ser executado

Gerar fluxos de trabalho eficientes

Conhecer a quantidade de pessoal

Facilitar a superviso

Determinar as necessidades de comunicao

Reduzir a fadiga ou o stress funcional

Descobrir necessidades de armazenagem e


arquivamento

Aumentar a flexibilidade dos processos


Impactar positivamente em clientes e
colaboradores ou usurios do ambiente.
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Estudo do Layout
Antes de iniciar um estudo para o layout, o
gestor deve:
Saber as necessidades de iluminao

Obter o isolamento fsico, auditivo e visual


necessrios
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Estudo do Layout
interessante que aps a coleta de
informaes o gestor desenvolva uma
seqncia de oito passos, a saber:

Conhecer as quantidades e tipos de


mquinas e equipamentos necessrios

Calcular a rea necessria ou disponvel

Definir necessidades de portas e janelas

Identificar os fluxos existentes

Imaginar o Status obtido pela localizao de


mesas e cadeiras, ou aquele criado por
divisrias e ambientes.
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Fazer uma planta baixa do local


Determinar a quantidade e a natureza dos
mveis e equipamentos
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Estudo do Layout

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Estudo do Layout

interessante que aps a coleta de


informaes o gestor desenvolva uma
seqncia de oito passos, a saber:

Tambm importante considerar os


seguintes aspectos:

Determinar a extenso e a localizao das


instalaes eltricas, hidrulicas e de
tecnologia da informao

Grau de adaptao das pessoas

Desenvolver uma maquete do local


Apresentar layouts alternativos

O transtorno causado pelas mudanas


Adaptao da estrutura informal (novas
relaes em virtude de novos locais)
Necessidades psicolgicas individuais

Implantar e acompanhar
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Estudo do Layout
Layout tipo Workstation
Muito utilizado
Disposio em clusters
Economia de espao
Economia na instalao
Tende a formar clulas
sociais

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Estudo do Layout
Layout tipo Corredor
Incentiva relaes /
demarca grupos
Permite monitorar o
comportamento
Desperdia espao
Diminui a intensidade
de interao entre
grupos
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Estudo do Layout

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Estudo do Layout

Layout tipo Espao Aberto

Layout tipo Panormico

Melhora a comunicao

Considerada o melhor
para se trabalhar

Dificulta a disciplina

Permite concentrao

Impede grande grau de


concentrao

Demarca territrios

Maior incidncia de
erros (distrao)

Permite a superviso
No tira a privacidade

H poucas posies de
destaque
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Estudo do Layout

Mantm bom nvel de


rudo
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Estudo do Layout

A mudana fsica muda atitudes


e influi no comportamento das
pessoas

Layouts para Atendimento

A situao nova sempre vista


como um perigo e no como
uma proposta de melhoria
ARAJO (2009)

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Estudo do Layout
Layouts para Atendimento

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Estudo do Layout
Layouts para Atendimento

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Estudo do Layout
Layouts para Atendimento

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Estudo do Layout
Layouts para Atendimento

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Estudo do Layout

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Estudo do Layout

Layouts para Atendimento

Sobre cores, iluminao e rudo


Existe vasta literatura sobre a influncia das
cores no comportamento humano.
Algumas cores podem tornar o comportamento
das pessoas mais agressivo, enquanto outras
podem reduzir o nvel de stress.
Algumas podem facilitar a visualizao e
outras podem dificult-la.
, pois, importante considerar as cores certas
para o ambiente certo.

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Estudo do Layout

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Estudo do Layout

Sobre cores, iluminao e rudo

Sobre cores, iluminao e rudo

possvel classificar as cores em Quentes e


Frias.

possvel classificar as cores em Quentes e


Frias.

Cores quentes

Cores frias

Utilizadas quando se deseja estimular a


ateno e a motivao.

Utilizadas para acalmar as pessoas ou para


dar a sensao de temperatura mais baixa.

So exemplos de cores quentes

So exemplos de cores frias

Vermelho

Laranja

Cinza

Azul

Amarelo

Verde Escuro

Branco

Verde Claro

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Estudo do Layout

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Estudo do Layout

Sobre cores, iluminao e rudo

Sobre cores, iluminao e rudo

Cada cor capaz de refletir certa quantidade


de luz. Portanto, fundamental considerar o
grau de reflexo de cada uma na composio
do ambiente.

Estudos revelam que algumas cores devem ser


utilizadas com cautela no ambiente de trabalho.
Cinza.Tende a diminuir a capacidade de iniciativa,
levando os indivduos depresso.
Marrom. Induz o pensamento aos problemas pessoais
levando os colaboradores disperso no trabalho.
Violeta. Induz tristeza e depresso, podendo
prejudicar no relacionamento interpessoal.
Preta. Leva comportamentos negativos, podendo gerar
desobedincia ou descumprimento de regulamentos.

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Estudo do Layout

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Estudo do Layout

Sobre cores, iluminao e rudo

Sobre cores, iluminao e rudo

Estudos revelam que algumas cores devem ser


utilizadas com cautela no ambiente de trabalho.

As cores mais recomendadas para o ambiente


de trabalho so:

Branco. Se utilizada em excesso, pode levar


monotonia. Deve-se preferir tons mais escuros de branco.

Verde. Lembra a natureza e d sensao de liberdade.


Estimula a pacincia.

Vermelho. Pode estimular a impulsividade e ou


irritabilidade nos indivduos.

Azul. Desperta a criatividade nos indivduos, refletindo


paz e tranqilidade.

Amarela. Estimula o sistema nervoso podendo levar


comportamentos irascveis.

Bege. Sendo uma cor neutra, torna o ambiente mais


agradvel s pessoas.

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Estudo do Layout

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Estudo do Layout

Sobre cores, iluminao e rudo

Sobre cores, iluminao e rudo

No basta apenas ter as cores certas nos


locais certos. A iluminao geral do ambiente
tambm deve corresponder ao tipo de
atividade que ser executada no local.

O excesso de rudo pode prejudicar


fisicamente o colaborador, alm de contribuir
para falta de concentrao e irritabilidade.

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Estudo do Layout

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Estudo do Layout

Sobre cores, iluminao e rudo

Outros aspectos sobre layout

O excesso de rudo pode prejudicar


fisicamente o colaborador, alm de contribuir
para falta de concentrao e irritabilidade.

importante considerar, alm de todos os


fatores mencionados, questes relativas
circulao de ar, em especial em locais onde
exista necessidade intensa de trabalho braal
ou acmulo de gente.

Cuidado!

O Qu?!

Outra questo concerne ao ambiente em si,


atravs da utilizao de materiais reciclveis e
no poluentes, alm de um projeto que
facilidade de limpeza e a conservao.
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Filme: Importncia das Cores Certas

Exerccios
Material de Apoio

Leitura e execuo do Exerccio 8.


00:31 min

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Tpicos Abordados
O que a Gesto de Processos?
 Definio de Processo

Mapeamento de Processos
Fluxogramas

Gesto de Processos

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 Fluxograma Horizontal
 Fluxograma Vertical

Filme Tempo: a nova dimenso da qualidade


Exerccios

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Gesto de Processos

Gesto de Processos

O que a Gesto de Processos?

O que a Gesto de Processos?

Antes de se definir o que Gesto de


Processos, deve-se entender o que um
processo:

Outra forma de se apresentar o que um


processo, d-se quanto sua existncia
em uma estrutura:

uma ordenao especfica de


atividades de trabalho no tempo
e no espao.

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Gesto de Processos

Insumos
(Entradas)

Resultados
(Sadas)

Assim, um processo um ambiente de


transformao,, para o qual so
transformao
fornecidos insumos e retirados produtos
produtos..
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Gesto de Processos

O que a Gesto de Processos?

O que a Gesto de Processos?

A Gesto refere-se

Tem-se, ento que Gesto de Processos

ao conjunto de esforos que tem por


objetivo: planejar, organizar, dirigir e
controlar as atividades de um grupo
de pessoas que se unem para atingir
um resultado comum

o conjunto de esforos de
planejamento, organizao, direo,
e controle de atividades, no tempo e
no espao, em um ambiente de
transformao, de maneira a obter os
produtos desejados com os insumos
fornecidos

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Gesto de Processos
O que a Gesto de Processos?

Gesto de Processos
Todo processo pode ser representado na
forma de um fluxo, com entrada,
processamentos e sada, e normalmente
envolve os seguintes elementos:
 Operaes (atividades)
 reas da organizao envolvidas
 Recursos Humanos e Materiais
 Custos relativos a esses recursos

Uma empresa pode ser vista como


um conjunto de processos
interligados.
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Gesto de Processos
Para um eficiente mapeamento de
processos, algumas perguntas devem ser
feitas:
 Por que esta fase necessria? Tem influncia no
resultado final da rotina analisada?
 O que feito e para que serve esta fase?
 Onde esta fase deve ser feita? Mudanas de (ou no)
local permitiriam maior simplificao?
 Quando esta fase deve ser feita? A seqncia est
na ordem correta? Quanto tempo dura cada fase?
 Quem deve executar esta fase? H algum mais
bem qualificado para execut-la?
 Como esta fase est sendo executada?
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 Tempos de execuo
 Documentao que tramita pelo processo e a
tecnologia de informao utilizada para sua
manipulao
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Gesto de Processos
Uma das ferramentas mais utilizadas no
mapeamento de processos o
Fluxograma.
O Fluxograma uma tcnica de
representao grfica que se utiliza
smbolos previamente convencionados,
permitindo a descrio clara e precisa de
um fluxo ou processo, bem como sua
anlise e redesenho.
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Gesto de Processos
Dentre outras, os Fluxogramas
apresentam as seguintes caractersticas:

Gesto de Processos
Existem diversos tipos de Fluxogramas:
 Fluxograma Vertical

 Padronizam a representao dos mtodos e os


procedimentos administrativos;

 Fluxograma Horizontal

 Conferem rapidez na descrio dos mtodos


administrativos;

 Fluxograma de Blocos

 Facilitam a leitura e o entendimento;

 Fluxograma de Procedimentos

 Facilitam a localizao e a identificao dos aspectos


mais importantes;
 Conferem flexibilidade nas alteraes; e

 Fluxograma Sinttico
 Fluxograma Esqueleto

Os tipos mais comuns so os Fluxogramas


Horizontal e o Vertical, tambm chamado
de Esqueleto.

 Conferem melhor grau de anlise.


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Gesto de Processos

Gesto de Processos

Fluxograma Horizontal

Fluxograma Horizontal

Alguns smbolos mais utilizados neste Fluxograma:

Exemplo:

Incio
Processo
A

1
N

S/N ?

Processo
B

S/N ?

Emitir
Doc 1

Fim

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Gesto de Processos

Gesto de Processos
Incio

Fluxograma Horizontal

Sim

No

A coisa
Funciona?

NO MEXA !!

Sim

Voc
Mexeu Nela?

IDIOTA !

No
Algum Sabe?

Sim
Voc t Ferrado !

No
No
ESCONDA !

Voc
Pode culpar
Outra pessoa?

Sim

Sim

Vai
Estourar na
Sua Mo?

No

Finja que no viu...

Ento no h
Problema!

Fim
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Gesto de Processos

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Gesto de Processos

Fluxograma Vertical

Fluxograma Vertical

Tambm chamado de esqueleto, mais


utilizado no estudo de processos em linhas
de produo, mas tambm pode ser
utilizado em servios.

Alguns smbolos utilizados.

Permite dividir um grande processo em


vrios outros, mais simples, com poucas
reas envolvidas e com um nmero restrito
de operaes.
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Mapeamento de Processos
Fluxograma Vertical

Gesto de Processos
Fluxograma Vertical
Fraseologia utilizada

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Mapeamento de Processos
Fluxograma Vertical

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Gesto de Processos
Filme: Tempo: a prxima dimenso da
qualidade

17:53 min

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Exerccios
Material de Apoio

Leitura e execuo do Exerccio 9.

Manuais e Formulrios

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Gesto de Processos

Gesto de Processos

O que Manualizao?

O que Manualizao?

O termo Manual utilizado genericamente


para designar um tipo de documento que
contm instrues sobre determinado
assunto.

Existem diversos tipos de manuais:

Mas...

De Organizao e Estrutura


De Instrues
De Normas e Procedimentos
De Servios
De Formulrios
De Mtodos Operacionais

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Gesto de Processos

Gesto de Processos

O que Manualizao?

O que Manualizao?

Os manuais so
documentos que buscam,
em ltima anlise, garantir
a qualidade do que feito
em uma organizao.

Os Manuais...

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So fontes de informao das atividades


Facilitam a implantao e disseminao
Fixam padres de termos e smbolos
Evitam ambigidades
Possibilitam o treinamento e reciclagem
Aprimoram o sistema de autoridade da
empresa mediante instrues escritas
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Gesto de Processos

Gesto de Processos

O que Manualizao?

O que Manualizao?

Qualidades de um Manual

Qualidades de um Manual

Organicidade: relao entre os documentos


de uma empresa, em funo de usas
funes e utilidade
Unicidade: cada documento tem uma e
somente uma original

Autenticidade: sem adulteraes ou


corrupes
Acessibilidade: pode ser localizado,
recuperado, apresentado e interpretado

Confiabilidade: capacidade de sustentar os


fatos que atesta (veracidade)

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Gesto de Processos

Gesto de Processos

Sobre Formulrios

Sobre Formulrios

So documentos que servem para padronizar o


registro de informaes nas organizaes.

Questes comuns para construo de um


formulrio:

Os formulrio proporcionam...
O registro de dados padronizados
Facilidade na comunicao, controle e
armazenamento da informao
Reduo dos erros de comunicao

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Gesto de Processos

Qual o seu objetivo?


Por que de cada campo?
Todas as vias so necessrias?
Existem formulrios semelhantes ou com
dados de mesma natureza?

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Gesto de Processos

Sobre Formulrios

Sobre Formulrios

Questes comuns para construo de um


formulrio:

Caractersticas para elaborao de formulrios:

Os campos esto dispostos dentro de uma


ordem lgica e racional?
Possui muitas informaes? Existe um
detalhamento excessivo?

Ttulo: identifica o formulrio. Deve ter


destaque e ser centralizado na parte
superior da folha.
Logotipo / logomarca: representao
visual da marca e identificao da empresa.
Normalmente colocado no canto superior
esquerdo.
Margeamento: o espao destinado ao
arquivamento do formulrio.

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Gesto de Processos

Gesto de Processos

Sobre Formulrios

Sobre Formulrios

Caractersticas para elaborao de formulrios:

Caractersticas para elaborao de formulrios:

Blocos: distribuir as informaes em blocos


lgicos.

Codificao: destinado a caracterizar cada


formulrio individualmente

Disposio dos campos: disposio em


ordem lgica e racional, para que os
assuntos sejam agrupados.

Padronizao: manuteno da identidade


visual da organizao. Considera razes
funcionais, econmicas e estticas

Adequao do preenchimento: previso


de espaos adequados de preenchimento,
considerando manuscrito, mquina ou
equipamento eletrnico.
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Exerccios
Material de Apoio

Leitura e execuo do Exerccio 11.

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