You are on page 1of 42

Mdulo 2

Patrones y
desarrollo de
clientes

3 Patrones
3.1 Patrones de Modelos de Negocios
Osterwalder y Pigner (2011), en su libro Generacin de Modelos de
Negocios, plantean 5 patrones de modelos de negocios. Estos patrones
estn basados en encontrar ciertas similitudes entre negocios, en relacin
con sus caractersticas, sus comportamientos o en cmo organizan los
bloques del Canvas.
Osterwalder recupera la nocin de patrn de la arquitectura. El arquitecto
Christopher Alexander, en el libro The Timeless Way of Building, propone
el uso de patrones arquitectnicos para mejorar la calidad de los edificios
que se construan. El esquema propuesto es: soluciones efectivas y
replicables ante problemas semejantes y recurrentes. Veinte aos despus,
el concepto se recuper en la ingeniera para describir soluciones a
problemas habituales en el diseo de software, conocindose como
Patrones de Diseo (Hernndez y Zechinelli, 2006, p. 401).
Recuperado el trmino para el desarrollo de nuevos negocios, los patrones
son soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado. La
especificacin de un patrn permite comunicar la experiencia y el
conocimiento en un rea de inters (Hernndez y Zechinelli, 2006, p. 401).
Se trata de modelos genricos basados en la efectividad para resolver
problemas similares en el pasado, y su valor est en que son reutilizables,
es decir, son aplicables a diferentes problemas; en el caso de esta materia:
a diferentes negocios.
Estos modelos permitirn analizar variantes a las respuestas de los
distintos bloques de Canvas: cmo cobrar y a quin?, cmo relacionarme
con el cliente/consumidor?, sobre qu actividades debo hacer foco?,
entre otras.
Estos patrones pueden combinarse y, sobre todo, ser fuente de ideas para
los propios modelos de negocios. No se deben aplicar de manera
automtica, sino tomados como modelos probados y efectivos que pueden
ser replicados en la combinacin de elementos de t modelo de negocios,
total o parcialmente. Su reproduccin acrtica no garantiza xito. Son, ms
bien, fuente de inspiracin para idear de manera creativa nuevos modelos
de negocios.

Los patrones propuestos son:


Desagregacin.
Long Tail (o larga cola).
Plataforma Multilateral.
Free (Gratis).
Modelos de negocios abiertos.

3.2 Desagregacin de Modelos de


Negocios
Las empresas, segn Hager y Singel (en Osterwalder, 2011) llevan a cabo
tres tipos de actividades distintas. Lo que los autores proponen, segn el
concepto de desagregacin, es que las empresas deberan centrarse en
una de esas tres funciones, o generar entidades diferentes para hacer foco
en cada una.
Bsicamente podemos tener 3 tipos de emprendimientos, segn en qu
actividades est enfocado el negocio:

Centrado en la relacin con el cliente


Los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una relacin con
ellos. Las empresas que brindan el servicio de telefona en general y mvil
en particular, son un ejemplo de esto. Constantemente estn buscando
nuevos clientes, tratando de establecer una relacin cada vez ms cercana
con ellos.
En este caso, la empresa se centra en fortalecer sus canales. La propuesta
de valor est muy enfocada en los beneficios que brinda, asociados a sus
productos o servicios.
En la estructura de costos se verifica un importante gasto en conseguir
nuevos clientes, principalmente en marketing y comunicacin. Las alianzas
son fundamentales, ya que son las que brindan los productos y servicios y
la infraestructura para conformar la propuesta de valor. Los recursos y
tareas clave hacen foco en conseguir y mantener clientes.
La idea de estos modelos centrados en la relacin con el cliente es sumar la
mayor cantidad de productos, aprovechando la confianza del cliente. El

objetivo es que ste gaste la mayor cantidad de dinero posible en la


propuesta de valor.

De acuerdo con el concepto de desagregacin, hay bsicamente


3 tipos de emprendimientos, segn en qu est enfocado el
negocio: centrado en la relacin con el cliente, en la innovacin
de producto o en la infraestructura.

Centrado en la innovacin de producto


El emprendimiento se centra en estar continuamente lanzando nuevos
productos y servicios al mercado. Por ejemplo, las empresas de equipos de
telefona celular estn continuamente lanzando nuevos productos al
mercado para captar nuevos clientes con sus productos.
En este caso, es importante que las actividades clave estn centradas en
conseguir el talento y gestionar las investigaciones y desarrollo que
permitirn que la propuesta de valor sea innovadora. Paralelamente, esto
genera altos costos en recursos humanos especializados, pero tambin
posibilita cobrar precios ms elevados por lo novedoso del
producto/servicio. Muchas veces estos modelos tienen a otras empresas
como clientes, empresas que se enfocan en la relacin con el cliente, por
ejemplo.

Centrado en la infraestructura
La organizacin est especializada en gestionar altos volmenes de tareas
reiterativas.
Este tipo de negocios tiene por lo general un alto porcentaje de costos
fijos, centrados principalmente en la actividad de brindar servicios a
clientes que son, por lo general, otras empresas. Al ser casi siempre
commodities, los precios son fijados por el mercado. Tienen bajos
mrgenes de ganancia, por lo que requieren grandes volmenes.
Por ejemplo las empresas de tercerizacin de procesos como Call Center's
se especializan en administrar grandes cantidades de personas que
procesan millones de consultas por mes para sus clientes. O las empresas
que se dedican a dar infraestructura de telecomunicaciones: conectividad
mediante tendidos de fibra ptica, redes mviles, etc.

Cada uno de estos tipos de emprendimientos, segn la desagregacin,


tiene diferentes definiciones en cuanto a lo econmico, competitivo y
cultural de la empresa. Pueden combinarse, pero es recomendable que
estn delimitados en distintas entidades para no caer en conflictos internos
o intercambios inconvenientes para la empresa (Osterwalder, 2011).
En la pgina 59 del libro Generacin de Modelos de Negocios
(Osterwalder y Pigner, 2011) se presenta un cuadro comparativo de los tres
tipos de modelos de negocios del patrn desagregacin, contrastando cada
uno segn la economa, la cultura y la competencia; luego se analizan casos
reales que se recomienda leer para terminar de comprender este tema.

3.3 La larga cola


El modelo de negocios Long Tail o de Larga cola fue concebido por Chris
Anderson en un artculo de la Revista Wired (citado en Osterwalder, 2011).
Inicialmente fue un concepto relacionado con la industria de los contenidos
y el entretenimiento. Osterwalder lo retoma como un patrn de modelo de
negocios.
Por lo general, las empresas se centran en vender mucha cantidad de los
productos ms populares. En cambio, el modelo de Long Tail se basa en
vender poca cantidad de varios productos a muchos nichos de
compradores distintos. Como resultado, el ingreso total por ventas
diversificadas es igual o superior respecto al de los productos de gran
volumen de ventas (Osterwalder, 2011).

Popularidad

Figura 1

La Larga Cola

Productos
Fuente: elaboracin propia

Tradicionalmente, las compaas se han centrado en tener pocos artculos


disponibles y tratar de vender mucha cantidad de ese artculo: tomemos
como caso a una empresa A, que lanza 10 modelos de zapatillas en una
temporada al mercado y vende 10.000 pares de zapatillas de cada modelo,
el total resulta en 100.000 zapatillas. En el modelo de Long tail, una
empresa B de calzado podra tener muchos modelos distintos, para
vender en poco volumen de cada uno, pero en la suma total llegar a una
cantidad igual o superior que la empresa A. Para completar el ejemplo
digamos que la empresa B hace 50 modelos de zapatillas diferentes y
vende 2.000 pares por modelo para llegar a los mismos 100.000 pares de
zapatillas. Una vende 10.000 por modelo, porque son diseos para el
pblico masivo, mientras que la segunda empresa disea zapatillas de
acuerdo a los gustos y requerimientos de distintos tipos de clientes:
personas que calzan ms de 46, con pie ancho, con diseos relacionados a
bandas de rock, por nombrar algunos ejemplos. Esta ltima, entonces, ha
logrado vender una gran cantidad de pares, pero divididos en modelos
distintos que, tomados por separado no resultan e una cantidad
interesante, pero que en el volumen total, como vemos en el grfico,
implica un total de ventas importante.

Tradicionalmente las empresas se enfocaron en


vender mucha cantidad de pocos productos muy
populares, pero: y si ofrecemos un producto para
cada nicho desatendido? Como resultado tendremos
menos ventas por producto, pero multiplicado por
cada variedad, obtendremos un volumen total de
Segn Anderson este concepto se basa en tres cambios:
ventas similar o superior.
Democratizacin de la produccin: cada vez ms personas, con
poca inversin, pueden producir contenidos (por ejemplo, grabar y
editar una cancin o un video).
Democratizacin de la distribucin: a travs de Internet podemos
distribuir contenidos a precios bajsimos.
Conexin entre oferta y demanda: los algoritmos de buscadores y
las plataformas de compra y venta nos permiten conectar con los
productos o servicios que pueden interesarnos, a partir de nuestras
caractersticas como compradores.

Este modelo de negocios puede ser interesante combinado con el de


plataformas multilaterales, conectando compradores con vendedores.
El Canvas del patrn Long tail se constituye por:
Alianzas Estratgicas: productores.
Recurso Clave: plataforma.
Actividades Clave: gestin de la plataforma. Conseguir productos,
clientes.
Estructura de costos: desarrollo y promocin de la plataforma.
Propuesta de Valor: contenidos y productos independientes, o
como dice Anderson: No Hits, para referirse a contenidos o
productos que no son xitos de ventas.
Segmentos de clientes: deben ser numerosos segmentos para que
la suma de las ventas a cada uno resulte en un negocio rentable.
Relaciones con el cliente: por lo general, los negocios long tail
tienden a generar relaciones auto administradas o automticas con
sus clientes (y cuando es una plataforma, tambin con los
productores) para poder tener bajos costos de atencin al cliente.
Canales: para poder hacer factibles los negocios, la gran mayora se
realiza a travs de Internet en cuanto a la comunicacin y, en la
medida que el producto lo soporte, tambin la distribucin.
Fuentes de ingresos: la gran mayora de los ingresos se producen
por ventas, pero en caso de ser una plataforma, por lo general es
por comisin sobre ventas, publicidad y suscripciones (Osterwalder,
2011).

Aunque este modelo fue concebido para las empresas de contenidos y


entretenimiento originalmente, es posible aplicarlo a otros negocios. En el
libro de Osterwalder hay casos que recomiendo leer: lulu.com y Lego
(2011: 70-72).

3.4 Plataformas multilaterales


Hay modelos de negocios dedicados a conectar dos o ms segmentos de
de clientes o consumidores. La plataforma es el mbito (fsico o virtual)

donde se encuentran distintos grupos de clientes a realizar transacciones, y


es la plataforma la encargada de promover y facilitar la interaccin entre
los distintos segmentos de clientes. Estos segmentos son grupos
interdependientes de clientes y consumidores (Osterwalder, 2011).

Desde un mercado de abasto a un sitio de compra y venta por


Internet, las plataformas multilaterales son una gran
oportunidad para emprender.

Este modelo existe desde la poca de las primeras ferias de trueque,


mercados donde una persona poda cambiar gallinas por pieles. Hoy, las
tarjetas de crdito son tambin una plataforma que permite financiar las
compras, y que relaciona a consumidores, negocios y bancos.
Este patrn de negocios ha tomado una nueva importancia a partir de la
irrupcin de Internet, ya que es mucho ms econmico crear una
plataforma en la red y es posible crecer en poco tiempo en cantidad de
usuarios y transacciones.
Osterwalder (2011) seala a los medios de comunicacin masivos como
plataformas. En mi opinin los medios no entraran dentro de esta
clasificacin, mientras sean ellos los que generan la informacin. Un lector
compra o consume un diario no por la publicidad, sino por los contenidos
que dispone. Por lo tanto, no son grupos interdependientes de
consumidores (publicistas y lectores). Distinto es el caso de Google
Adsense, que conecta personas que estn dispuestas a poner anuncios en
sus sitios de Internet a cambio de recibir comisiones por cada vez que una
persona haga click en ese anuncio, y anunciantes que les interesa estar
presentes en miles de sitios web para recibir potenciales clientes. Adsense,
entonces, es una plataforma donde sitios web (medios de comunicacin)
se conectan con anunciantes (empresas que hacen publicidad de sus
productos o servicios). Este es un excelente ejemplo de cmo una
plataforma online puede cambiar todo un negocio como la publicidad:
cualquiera que tenga un sitio en Internet puede generar ingresos por
publicidad sin hacer casi ningn esfuerzo; cualquiera puede hacer
publicidad en Internet en miles de sitios de Internet.
Este ejemplo nos permite hacer especial hincapi en algunos de los
principales desafos de las plataformas multilaterales:
Adquisicin de clientes: recuerdo en la pelcula El Campo de los
Sueos (Field of Dreams) de Lawrence Gordon (1989), que una voz
le deca desde el ms all al protagonista: If you build it, he will

come (si lo construyes, l vendr). Es frecuente encontrar


emprendedores encantados por este canto de sirenas. Es ms
comn todava en aquellos que se deciden a generar una
plataforma multilateral como negocio en Internet: dar por supuesto
que el solo hecho de construir el producto, de lanzar el
emprendimiento, har que los clientes vengan, como por arte de
magia. Si en un negocio me tengo que preocupar por adquirir
clientes de un segmento, en las plataformas tengo la complejidad
de tener que adquirir clientes de, al menos, dos segmentos
distintos. Para esto es necesario asegurarnos que tenemos las
competencias para trabajar en distintos niveles. Es frecuente que
los consumidores o compradores estn dispuestos a navegar por
Internet y comprar, pero tenemos que conseguir que las empresas
oferentes estn dispuestas a hacerlo tambin, y, al hacerlo, resignar
margen de ganancia en comisiones por transaccin para la
plataforma. De todas formas, suele ser ms econmico vender a
travs de una plataforma que tener que desarrollar un equipo de
venta directa.

Muchos emprendedores piensan que con solo desarrollar un


producto o lanzar una plataforma, es suficiente para generar
ventas.
Conseguir el Equilibrio: otro gran desafo de las multiplataformas muchas veces subestimado por los emprendedores- es adquirir
clientes de un lado y otro, de manera equilibrada. Es decir, si
construyo una plataforma donde se relacionan empresas
productoras de equipos elctricos, tengo que asegurarme de que
del otro lado estar adquiriendo compradores de equipos
elctricos; si la empresa que oferta, a medida que pasa el tiempo,
no genera negocios en nuestra plataforma, dejara de hacer el
esfuerzo, por mnimo que sea, para participar de la misma:
mantener una lista de productos y precios actualizada, responder
consultas de potenciales clientes, subir fotos y novedades de los
productos y empresa, entre otros.
Del otro lado pasa lo mismo: si ingreso a ver equipos elctricos a
una plataforma y no tengo ms que uno o dos potenciales
proveedores, lo ms probable es que nunca ms ingrese a ver
productos para comprar.
Fijacin de precios: uno de los desafos ms grandes es cmo fijar
los precios del uso de la plataforma (ya sea una suscripcin, una
comisin por transaccin, etc.). Comnmente, como dice
Osterwalder en el libro mencionado, una estrategia es subsidiar

un grupo de clientes para atraerlos y, de esa manera, generar masa


crtica suficiente para que el otro grupo de clientes participe y, por
lo tanto, pague el precio que necesitamos para sostener toda la
operacin. Aqu el desafo derivado de esta estrategia es elegir
correctamente a quin subsidiar.
Recomiendo leer los casos de Google, Wii vs. PSP/Xbox y Apple en el libro
Generacin de modelos de Negocios de Osterwalder (2011, pp. 80-85).

Podemos establecer algunas caractersticas del modelo de negocios,


siguiendo el patrn de las plataformas multilaterales.
Alianzas Estratgicas: ya que la adquisicin de clientes es un factor
crtico de xito para este tipo de negocios, las alianzas con medios
masivos de comunicacin permite muchas veces adquirir clientes de
manera rpida, al menos en uno de los grupos. Tambin puede ser
importante tener una alianza con medios de pago, para que la
transaccin pueda ser completada dentro de la plataforma.
Adems, en el caso de productos, las empresas de logstica y envos
pueden establecer alianzas que mejoren la experiencia y la
transaccin de los distintos grupos de clientes.
Recurso Clave: plataforma.
Actividades Clave: gestin de la plataforma. Conseguir clientes de
cada grupo.
Estructura de costos: desarrollo y promocin de la plataforma.
Adquisicin de clientes, ya sea se sale a buscarlos de manera
proactiva, con fuerza de ventas, a travs de estrategias online o
porque se est subsidiando el uso de la plataforma.
Propuesta de valor: la propuesta de valor para el cliente, por lo
general, es ofrecerle acceder fcilmente a los productos o servicios
que busca; llegar a potenciales clientes de modo ms barato y/o
ms rpido, tanto para que conozcan los productos como para
venderlos; usar algoritmos que permitan juntar de manera efectiva
a los miembros de un grupo de clientes con otro (por ejemplo, si
busco ropa de talles grandes, la plataforma debera sugerirme
negocios que ofrezcan ese tipo de ropa y no otra).
Segmentos de clientes: las plataformas atienden por lo menos dos
tipos de segmentos de clientes. Por ejemplo, SegundoHogar.com
tiene por un lado personas o empresas que ofrecen departamentos
para alquiler temporario y, por el otro, personas que necesitan

alquilar departamentos amoblados por un cierto perodo de tiempo


(menor al contrato de alquiler mnimo).
Relaciones con el cliente: por lo general, se desarrollan distintas
relaciones con cada tipo de clientes. Siendo las plataformas
negocios de volumen, siempre se trata de mantener al mnimo
posible los costos de relacin con el cliente; por lo general, se trata
de que sea automtica o auto-administrada.
Canales: la adquisicin de usuarios se realiza por lo general a travs
de Internet, ya sea por medio de publicidad online, campaas
virales u optimizando el posicionamiento de la plataforma en
buscadores (en el caso de SegundoHogar.com que citbamos antes,
esto quiere decir que cuando alguien ingrese en un buscador como
Google las palabras alquiler temporario en Buenos Aires,
SegundoHogar.com aparecer como una de las primeras opciones).
La publicidad en medios tradicionales de comunicacin es muy
onerosa, por lo que hay que prever contar con la inversin
necesaria para realizarla o celebrar alianzas con medios, si es
necesario.
Fuentes de ingresos: podemos hacer que cada grupo de clientes sea
una fuente de ingresos. En el ejemplo de la plataforma de alquileres
temporarios, podra cobrarse una suscripcin mensual a los que
ofrecen departamentos y una comisin a los que alquilan, cada vez
que
lo
hacen
a
travs
de
esta
plataforma.
Tambin podra ofrecerse publicidad dentro de la plataforma a
aquellos que tienen una propiedad en alquiler, o incluso a terceros
relacionados, por ejemplo, a restaurantes o compaas areas.

Estos son solo algunos elementos que pueden caracterizar un modelo


de negocios con este patrn, pero es importante recordar que no
necesariamente son aplicables al negocio que vayas a desarrollar.
Estas son ideas y disparadores que luego habr que analizar en cada
caso.

3.5 Gratis como modelo de negocios


Cmo puede ser gratis un modelo de negocios? Por gratis nos referimos a
aquellos negocios en los que al menos uno de sus segmentos de
consumidores no pagan para obtener el servicio o producto que reciben.

10

Cmo puede ser gratis un modelo de negocios? En


realidad, en este patrn al menos un segmento de
clientes usa el servicio o producto sin pagar.

En el caso de las plataformas multilaterales, es posible que un grupo de


usuarios de la plataforma subsidie en parte o totalmente a otro de los
grupos de consumidores.
Pensemos en otros ejemplos: Cuntas veces recibimos una remera o una
gorra de regalo como material promocional? Una empresa que fabrica
remeras vende sus productos a un cliente (la empresa que quiere hacer
promocin de sus productos) y, por otro lado, regala remeras a potenciales
clientes sin pedir paga a cambio.
Osterwalder (2011) presenta tres tipos de modelos de negocios gratis:
Publicidad.
Freemium.
Carnada y anzuelo (Bait & Hook).

Publicidad
La gran mayora de los contenidos que consumimos en medios masivos son
gratis para nosotros. Si escuchamos un programa en la radio, vemos una
tira semanal en un canal de televisin abierta, o si recibimos una revista
barrial por debajo de la puerta, no estamos incurriendo en ningn gasto.
Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de empresas que
pagan para que conozcamos sus productos y servicios. Como en el ejemplo
de la remera que se regala para promocionar un producto, alguien recibe
algo gratis a cambio de recibir mensajes publicitarios. Tambin cuando
usamos una red social como Facebook o Twitter, lo hacemos gratis, sin
tener que pagar un centavo, sin importar por cunto tiempo la usamos.
Este modelo ha convertido en grandes empresas a muchos grupos de
medios en el mundo, y hasta ha generado una nueva industria: la
publicitaria. Tambin las redes sociales, como las antes mencionadas, hoy
son empresas enormes, que cotizan en bolsa y generan ingresos
millonarios.

11

Hoy cualquiera con acceso a Internet puede, invirtiendo solo su


tiempo, hacer una pgina web y salir a ofrecer publicidad.

Una vez ms, a partir de la irrupcin de Internet, este negocio creci en


cantidad de competidores: hoy cualquiera con acceso a Internet puede,
invirtiendo solo su tiempo, hacer una pgina web y salir a ofrecer
publicidad a travs de esa pgina. El gran error en el que caen muchos
emprendedores es pensar que la publicidad va a venderse sola o, al menos,
en cantidad suficiente para construir un negocio importante solo por estar
online. La verdad es que una propuesta de valor tiene que ser apreciada
por otros para lograr que usen los servicios que se les ofrecen, aunque
sean gratuitos. Las personas eligen todos los das visitar ciertas pginas,
escuchar ciertos programas y hasta recibir o no una remera de regalo. Al
elegir una pgina por sobre otra, por ejemplo, hay millones de sitios que
dejamos de visitar. Entonces, por ms que sea gratis una red social, si no
tiene personas que interacten dentro de ella, nadie pagar para publicitar
all sus productos o servicios.
Se sorprenderan la cantidad de veces que ante mi pregunta de cmo un
negocio va a recibir ingresos, la respuesta que recibo es: Fcil, con
publicidad. Entonces hago una segunda pregunta: De quin? Muchos no
tienen la respuesta, otros me responden cosas como: Coca Cola o el
Gobierno Provincial, que gastan tanto en publicidad. Luego, hago una
tercera y ltima pregunta: Por qu invertiran en tu medio o programa y
no en otro que ya tiene audiencia, visitas, lectores?
Esta es la pregunta que tenemos que buscar responder cuando tenemos un
negocio basado en publicidad: Por qu una empresa o alguien va a invertir
dinero en publicitar en mi medio, en mi sitio, en mi programa? Y en este
sentido, s creo que los medios pueden ser vistos como una plataforma
multilateral: sin visitas, sin audiencia, sin lectores, no hay publicidad. En ese
sentido, y no otro, los anunciantes y las audiencias de los medios son
grupos interdependientes.
Ms adelante se desarrollar cmo financiar un emprendimiento, cuestin
fundamental para las multiplataformas.
Necesitamos dinero para financiar la adquisicin de usuarios y para
generar una plataforma que sea til para los usuarios, como en el caso de
las plataformas de comercio electrnico como MercadoLibre; contenidos
de calidad y/o interesantes para las audiencias, en el caso de los medios o
de las pginas en Internet.
En el libro de Osterwalder est graficado el modelo de negocios de este
patrn y algunos de ejemplos que debes leer (2011: pp. 92 - 95).

12

Freemium
Freemium es una contraccin derivada de las palabras free (gratis) y
Premium (prima o extra, en ingls; palabra que se usa muchas veces en
marketing para hablar de un usuario especial o jerarquizado).
Las empresas que utilizan este modelo de negocios permiten al usuario
acceder a ciertas funcionalidades bsicas gratis. Para usar ms
caractersticas del servicio, se debe pagar. Este modelo se usa
principalmente en negocios relacionados con Internet. Muchos usuarios
usan y usarn siempre el servicio bsico sin pagar, y un pequeo
porcentaje querr ms funcionalidades y prestaciones por las que estar
dispuesto a abonar. Como dice Osterwalder (2011), es muy importante, en
este modelo, saber cul es el costo marginal de cada usuario nuevo, como
as tambin cul es la tasa de conversin de usuarios gratis (free) a usuarios
pagos (Premium). Eso nos permite estimar cuntos usuarios gratis nuevos
debo adquirir para tener suficientes usuarios pagos para generar
ganancias.
Un ejemplo es Linkedin, una plataforma que conecta profesionales, en la
que uno puede crear su propio perfil, similar a un currculum en Internet. El
servicio es gratis, pero existe la posibilidad de cambiar la cuenta a
Premium, lo que habilita al usuario a escribirle a cualquier persona en
Linkedin y saber qu personas visitaron su perfil, entre otras
funcionalidades. Otro caso similar es el de Skype, que permite
comunicarnos -mediante una computadora conectada a Internet- con otros
usuarios en cualquier lugar del mundo. Si se desea usar Skype para llamar a
telfonos fijos o celulares, se debe comprar crdito.
Los modelos freemium son, por definicin, plataformas multilaterales, con
la particularidad de tener una gran cantidad de consumidores gratis. La
estructura de costos tiene por lo general costos fijos, que permiten
soportar las caractersticas bsicas de clientes gratis y Premium, y adems
los costos que generan los servicios extra, a los que acceden los clientes
Premium.
Osterwalder (2011) plantea algunas operaciones que son interesantes para
tener en cuenta al momento de calcular los costos de operar con este
modelo.
Ingresos = (usuarios X porcentaje de usuarios Premium X precio del
servicio Premium).
Para calcularlos en el tiempo, debemos adems multiplicar esto por la
tasa de crecimiento de usuarios y la tasa de abandono de usuarios.

13

Nuestro costo de servicio deriva de cunto nos cuesta atender a los


usuarios gratis ms los usuarios Premium.
Finalmente,
Resultado Operativo = Ingresos Costo de Servicio Costos fijos Costo de adquisicin de nuevos usuarios.
Es interesante ver en el libro de Osterwalder los ejemplos de Flickr, Red
Hat, Skype y compaas de seguro.

Carnada y Anzuelo (Bait & Hook)


Tambin podramos caracterizar este modelo como: El primero te lo
regalan, el segundo te lo cobran. Bsicamente, la idea es atraer al
comprador con un uso gratuito o muy barato, al principio, para conseguir
un nuevo cliente.
Por ejemplo, Netflix nos permite acceder por un mes a un servicio de
pelculas y series por Internet sin costo, para luego comenzar a cobrar.
En mi opinin, es sobre todo una estrategia de captacin de clientes que
puede tener en cuenta al momento de desarrollar un negocio propio.
En el libro de Osterwalder y Pigneur pueden leer algunos ejemplos al
respecto.

3.6 Modelos de negocios abiertos


Una funcin fundamental de las empresas es la innovacin. Continuamente
debemos implementar nuevas ideas para generar nuevas caractersticas,
productos, servicios, nuevas formas de relacionarnos con el cliente, de
llegar a ellos. La forma de innovar puede ser adaptada a nuestro
emprendimiento.
Las empresas que siguen este patrn interactan con aliados estratgicos
para innovar. Esto puede ser mediante sumar ideas externas a la empresa
o facilitar ideas propias (por lo general en desuso) para terceros.

Podemos pensar en el mundo actual una


organizacin que no se ocupe de innovar
constantemente?
14

En este modelo se integran: tecnologas, productos, conocimiento y hasta


la propiedad intelectual de la empresa con terceros, ya sea porque la
empresa aprovecha esos recursos de terceros para aplicarlos en su propio
negocio o porque los pone a disposicin para que otros hagan algo
rentable con esos activos.
Tradicionalmente, las organizaciones contrataban para innovar a las
personas mejor calificadas. Hoy, si bien es necesario trabajar con los
mejores recursos posibles, no necesariamente hay que incorporarlos al
emprendimiento desde dentro. Si antes todo el proceso de innovacin iba
por cuenta de una empresa, hoy puede formar parte de un equipo externo,
sumando algn recurso para despus poder ser beneficiado por parte del
valor que se genere. Luego, depender de cmo se aplique esa innovacin
en el negocio para que sea ms rentable.
En el patrn de Afuera hacia Adentro, el emprendimiento debe buscar a
los mejores aliados para tomar sus ideas en relacin con productos,
conocimiento, experiencia, patentes, etc., y aplicarlos para desarrollar
investigacin e innovacin. Para ello, se debe hacer foco en actividades
clave relacionadas con buscar y seleccionar a los mejores aliados; esto
genera costos, ya que se necesita alocar a los distintos recursos para
conectar y aprovechar la innovacin, pero supone que va a generar ms
rpido y mejores ingresos. Esta forma de innovacin permite aumentar las
fuentes de ingresos de las empresas establecidas dado que se apoyan en
una parte del modelo de negocios ya probada: canales, relaciones y
clientes.
En el patrn de Adentro hacia Afuera, en cambio, se aprovechan partes de
la propuesta de valor (productos o servicios) que actualmente no son el
corazn del negocio o no se utilizan, para que otros puedan hacer un mejor
uso de ese conocimiento. Esto genera nuevas fuentes de ingresos
mediante los beneficios en que resulte para el emprendimiento: sea
porque con ese conocimiento se cre un nuevo emprendimiento, un Joint
venture, o porque se acord un esquema de compartir los ingresos
(tambin llamado revenue share, en ingls).

En el libro Generacin de Modelos de Negocios (Osterwalder, 2011)


encontrarn un cuadro comparativo de los cinco patrones de modelo de
negocios presentados en este apartado (Ver p. 5). Se recomienda la lectura
a fin de discriminar las diferencias y nociones claves de cada uno.

15

4 Desarrollo de clientes
Los startups no son una versin pequea de una gran empresa,
un startup es una organizacin temporal en busca de un modelo
de negocios escalable, repetible y rentable.
(Blank, 2012, p. xvi)

Introduccin
Blank nos dice que como emprendedores tenemos que salir de la oficina
para encontrarnos con los clientes, para llegar a conocerlos y entenderlos
profundamente. Tenemos que desarrollar nuestros productos, nuestra
propuesta de valor, conociendo al cliente. La informacin que se obtiene
de la interaccin con el cliente debe plasmarse en una nueva versin de la
propuesta de valor, iterando una y otra vez hasta dar con un modelo de
negocios repetitivo, rentable y escalable. Si no, dice Blank, debemos
pivotear, cambiar el negocio, hasta llegar a un modelo de negocios exitoso.
Con repetible, Blank (2012) se refiere a que las ventas no pueden depender
de un esfuerzo de su Gerente general, o de los empleados vendiendo a sus
amigos, o un inversor que recomiende a otras empresas de su propiedad
comprar el producto. El modelo es repetible si las ventas son el resultado
de los esfuerzos de la empresa, destinados a vender al segmento de
clientes.
Por escalable, se refiere a que las ventas deben aumentar constantemente.
A medida que se invierta ms en el equipo de ventas y en promocionar el
producto/servicio, la base de clientes debera aumentar y tambin los
consumos de cada cliente.

4.1 Mtodo tradicional de lanzamiento


de productos
Tradicionalmente, desde mediados del siglo XX, el proceso para lanzar un
nuevo producto al mercado consista en las siguientes etapas:

16

Concepto / idea.
Desarrollo de producto.
Prueba de producto Puesta a punto.
Lanzamiento / 1 pedido.

Figura 2
Proceso de introduccin de nuevos productos

Concepto
Idea

Desarrollo
de
Producto

Prueba de
Producto

Lanzamiento

Fuente: Blank, 2012, p. 3.

Este modelo, segn Blank, funciona para emprendimientos existentes, pero


no necesariamente para nuevos emprendimientos.
En este proceso se trabaja mucho en desarrollar el producto pero poco en
escuchar al cliente; quizs algunas encuestas o entrevistas en la etapa de
concepto, algn focus group en la etapa de desarrollo de producto.
La etapa de Desarrollo de Producto implica, a su vez, distintas etapas
(Blank, 2012):
Requerimientos.
Diseo.
Implementacin.
Verificacin.
Mantenimiento.
El problema es que este proceso puede tomar entre uno y dos aos, y
prcticamente no modificarse, por ms que surjan excelentes ideas en el
camino ya sea desde la misma empresa o desde los clientes.
Segn Blank (2012), hay nueve fallas (o pecados mortales, como las llama
en su libro) al aplicar este modelo tradicional para desarrollar productos en
nuevos emprendimientos:

17

1) Pensar que sabemos qu quiere el cliente


Un error comn es pensar que lo que yo quiero, es lo que los clientes
quieren. Creer que sabemos cules son sus problemas y, por lo tanto,
cules son sus necesidades. Es muy comn construir un modelo de
negocios pensando que conocemos al potencial cliente. Ese es un error
fatal porque si hacemos eso, construiremos un negocio sobre supuestos
que no tienen, a priori, ningn correlato con la realidad. Por eso, dice
Blank, hay que salir de la oficina, preguntarle al cliente qu piensa de
nuestras ideas, de nuestras hiptesis del modelo de negocios; y, si estamos
equivocados, cambiar esas hiptesis rpidamente.

Segn Blank se cometen nueve pecados mortales cuando


aplicamos el mtodo tradicional para lanzar un producto al
mercado.

2) Pensar que sabemos qu caractersticas necesita el cliente de


nuestro producto
En relacin con la falla anterior, as como creemos saber cules son las
necesidades de nuestros clientes, tambin creemos conocer cules son las
caractersticas que debe tener nuestro producto para solucionar ese
problema que detectamos. La realidad es que en un nuevo
emprendimiento no tenemos certezas sobre nuestros clientes, canales a
utilizar, la relacin que vamos a proponer, etc. Por eso, el mtodo de
desarrollo de clientes, como veremos ms adelante, nos alienta a salir al
encuentro con ellos para convertir nuestras presunciones en hechos.

3) Enfocarse en la fecha de lanzamiento


Muchas nuevos emprendimientos ponen como hito la fecha de
lanzamiento del producto o servicio. Toda la presin est puesta en ello:
respetar una fecha de lanzamiento, como si eso garantizara algo. Qu
pasa entretanto con la propuesta de valor? Se pudo identificar qu haba
que reformular, qu poda llegar a ser til para los clientes?, qu aspectos
no le interesan/aportan valor? Si al momento de lanzamiento del producto
nadie lo compra, ya es demasiado tarde.

18

4) Enfocarse en la ejecucin en vez de hacer hiptesis, probar,


aprender e iterar
Hay que iterar, construir un prototipo, probar y aprender. Para esto, el
clsico proceso de desarrollo de producto no sirve. Las personas que
trabajan en un startup, en un emprendimiento naciente, tienen que estar
continuamente en la bsqueda, analizando y poniendo a prueba las
hiptesis. Los emprendimientos se originan con hiptesis que la mayora de
las veces se terminan refutando, pero es en ese proceso -de probar y
aprender- que el emprendimiento puede poner a prueba su modelo de
negocios, iterar y volver a crear nuevas hiptesis.
Si se sigue un plan de punta a punta, sin detenerse a repensar y ajustar el
modelo de negocios, lo ms probable es que se ejecute correctamente la
planificacin de un emprendimiento que va a fracasar. Muchas veces, los
que dirigen las reas de marketing, ventas y produccin creen que tienen
que repetir lo que hacan en sus anteriores trabajos, pero en realidad lo
que tienen que hacer es concentrarse en aprender.

5) En los planes de negocios no se prevn pruebas o errores


Comnmente, en los planes de negocios se incluyen planillas con los
balances, informacin financiera, ingresos previstos y dems. Pero estas
mtricas no aplican para una empresa que se est formando. Para Blank,
las nicas mtricas que hay que tener en cuenta en un startup son: cunto
dinero se utiliza o se quema por mes y cunto dinero queda en el banco
para gastar. Esto nos permite saber, por lo tanto, cunto tiempo le queda
al emprendimiento para llegar al punto de equilibrio.

6) Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo


emprendimiento
Muchas veces un nuevo emprendimiento replica los cargos que tienen los
empleados de una empresa consolidada: Gerente General, Director de
Operaciones, etc. Pero la realidad es que cada cual debe estar en la
bsqueda de definicin de su rol, su listado de tareas, su plan. Los que
dirigen un nuevo emprendimiento tienen que estar dispuestos a cambiar
permanentemente, a descubrir qu hay que cambiar y hacerlo rpido. Lo
importante no es qu puesto ocupa, sino enfocarse en lo que se debe
lograr.

19

7) Ventas y Marketing se dedican a ejecutar el plan


Uno de los riesgos de aplicar las recetas de una empresa grande a un nuevo
emprendimiento, es que las reas de ventas y marketing estn trabajando
en pos de promocionar y vender un producto que todava no existe, pero
que tampoco se sabe an si alguien querr comprarlo. En vez de salir de la
oficina a ver cul es la mejor forma de llegar al cliente, se comete el error
de preocuparse por ejecutar un plan de marketing y un plan de ventas
sustentado en hiptesis no probadas, por lo tanto, inciertas. Las empresas
que ya tienen diseado y comprobado su modelo de negocios, pueden
enfocarse en disear y ejecutar un plan, pero no sucede lo mismo en un
nuevo emprendimiento.
Lo que se necesitamos de ventas y marketing es que logren conocer
profundamente al cliente y escuchen sus devoluciones para aprender de
ellos.

8) Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera
anticipada
Por seguir un plan, podemos presumir que realizaremos una cierta
cantidad de ventas y que necesitaremos sumar gente al equipo para
afrontar el crecimiento de la demanda, es decir, que tendremos que lidiar
con un gran volumen de trabajo. Pero, qu sucedera si no realizamos
todas las ventas que pensamos? Tendremos entonces un gran equipo para
poco trabajo, lo que nos llevar a gastar ms dinero del que ingresar y,
por lo tanto, a acortar la vida del emprendimiento.

9) Gestionar la crisis nos lleva a una espiral mortal


Cuando las cosas no funcionan en los modelos tradicionales, la forma de
cambiar es cambiando a los protagonistas, es decir: suponer que quien
estaba equivocado era el gerente de marketing o el de ventas, en vez de
replantear el modelo de negocios. Blank afirma que ningn plan de
negocios sobrevive al primer contacto con los clientes (2012, p. 43). Esto
significa asumir que se van a cometer errores, pero no necesariamente
porque los que llevan adelante el emprendimiento estn equivocados, sino
porque tienen que estar dispuestos a aprender y a cambiar, dispuestos a
intentar una y otra vez- distintas formas de concebir el modelo de
negocios de la empresa.

20

4.2 El mtodo de Desarrollo de


Clientes
Blank y Dorf (2012) proponen el proceso de Desarrollo de Clientes
(Customer Development, en ingls) como un mtodo para definir el modelo
de negocios de una empresa y ejecutarlo.
Lo que plantean es un mtodo de cuatro etapas:
Descubrimiento de clientes.
Validacin de clientes.
Creacin de clientes.
Construccin de la compaa.
Las dos primeras epatas del proceso estn relacionadas con la bsqueda y
las ltimas dos, con la ejecucin. Nosotros haremos especial hincapi en las
dos primeras.

Figura 3
de Desarrollo de Clientes
Proceso de desarrollo deProceso
clientes
Buscar

Descubrimiento
de Clientes

Ejecutar

Validacin de
Clientes

Creacin
de Clientes

Construccin
de la empresa

Pivotear

Fuente: adaptacin propia en funcin de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Para intentar evitar los nueve problemas mencionados en el apartado


anterior, Blank nos propone su mtodo de desarrollo de clientes. Lo que se
busca con este mtodo es poner a prueba el modelo de negocios mientras
se lo est generando, para en caso de que se necesite o se quiera
cambiarlo, todava se est a tiempo.

21

Los dos primeros pasos sirven para poder realizar la bsqueda del modelo
de negocios, mientras que el paso tres y cuatro facilitan poder avanzar en
la ejecucin del emprendimiento.
Como vemos en la figura, cada una de dichas etapas est representada por
un crculo con flechas, ya que cada etapa est compuesta por iteraciones.
Estas iteraciones son repeticiones que nacen de la prueba y error para
acercarnos a un modelo de negocios escalable. Se trata de poner a prueba
la propuesta de valor, aprender y volver a probar, y as sucesivamente
hasta aproximarse a una propuesta exitosa.
Es comn ver cmo los nuevos emprendimientos muchas veces solo se
preocupan por avanzar en sus actividades, con el riesgo de avanzar en un
proyecto basado en hiptesis no contrastadas con la realidad y con alta
probabilidad de error. La propuesta de Blank (2012) es romper con ese
esquema y animarse a aprender de los errores, replantear las hiptesis del
modelo de negocios cuantas veces sea necesario y probar nuevamente, e
incluso llegar a descubrir cosas nuevas.
La iteracin, la repeticin, en cada una de las cuatro etapas es la base del
mtodo propuesto por Blank: hay que equivocarse una y otra vez, hasta
aprender cul es la forma de hacerlo bien.

4.2.1 Descubrimiento de clientes


Figura 4
Etapa de descubrimientoEtapa
de clientes
Descubrimiento de Clientes
Buscar

Descubrimiento
de Clientes

Ejecutar

Validacin de
Clientes

Creacin
de Clientes

Construccin
de la empresa

Pivotear

Fuente: Adaptacin de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

22

La primera es la etapa de descubrimiento de clientes. All, se trata de


traducir la visin de los emprendedores en el modelo de negocios. Este
modelo se construye sobre hiptesis. A partir de esto, se desarrollar un
plan para probar cmo reaccionan los potenciales clientes a esas hiptesis
(Blank, 2012). Es importante que, para esto, los emprendedores salgan de
la oficina: vayan a encontrarse con potenciales clientes, vean cul es la
reaccin de stos frente a las hiptesis del plan de negocios y, luego, sobre
eso, repensar el modelo. Para Blank, esta es la recomendacin ms
importante de su mtodo de Desarrollo de Clientes: Salgan de la
oficina (Get out of the building, en ingls), salgan a conversar con sus
clientes (2012, p. 24). Esta es la forma de comprender profundamente sus
problemas, entender cules son las caractersticas que buscan en un
producto o servicio para solucionar ese problema. Tambin es necesario
entender cmo esos clientes realizan el proceso de compra. De esta
manera, se encontrar el camino para llegar a la solucin que realmente
necesita el cliente, se definir cmo presentar las ventajas y estimular las
compras.
No se busca, en esta etapa de descubrimiento de clientes, simplemente
listar qu busca el cliente, facilitado por focus group o entrevistas, para
convertirlo en caractersticas de nuestra propuesta de valor. Lo que se
busca es, a partir del producto que tienen en mente los creadores del
emprendimiento, salir al mundo real y descubrir cules son los clientes
para dicho producto y qu van a esperar de l. Esto puede modificar
nuestro modelo de negocios.
Cuando el resultado de estas conversaciones con el cliente implica grandes
cambios en las hiptesis que formulamos como parte del modelo de
negocios, llamamos a ese cambio un pivot o pivote. Le damos una vuelta
de tuerca al modelo de negocios. Esos cambios no son fracasos, son
errores de los que podemos aprender y que, por lo tanto, nos acercan ms
a un modelo de negocios escalable y repetible. Estos giros o pivotes son
muy comunes en las cuatro etapas de este mtodo.
Esta etapa tiene dos fases: en la primera, intentamos probar nuestras
hiptesis de modelo de negocios con los clientes, viendo sus opiniones,
tratando de asegurarnos de definir lo mejor posible el problema y
averiguar qu opinan con respecto a lo que hemos diseado como modelo
de negocios. En la segunda fase, mostramos a los potenciales clientes el
producto o servicio y probamos cmo reaccionan, qu devoluciones nos
dan sobre ello.
Ms adelante veremos que, por lo general, esta prueba se hace con un
Producto Mnimo Viable (Minimun Viable Product, MVP, en ingls). Esto
permite ver si el modelo soluciona, y de qu forma, las necesidades de los
clientes. Gracias a esta etapa podemos ver que hay clientes que aprueban,

23

que tienen un problema o necesidad determinada y para los que nuestra


propuesta representa una solucin.

4.2.2 Validacin de clientes


Figura 5
Etapa de valiadcin de clientes

Etapa Validacin de Clientes

Buscar

Descubrimiento
de Clientes

Ejecutar

Validacin de
Clientes

Creacin
de Clientes

Construccin
de la empresa

Pivotear

Fuente: Adaptacin de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

En la segunda etapa, validacin de clientes, el objetivo es convalidar si el


modelo de negocios que se cre es o no escalable y repetible. Si no, se
debe volver a la etapa de descubrimiento de clientes.
Lo que se hace en esta etapa es, tambin, validar que el modelo de
negocios pueda llevarnos a adquirir una cantidad de clientes tal que
podamos construir un negocio rentable.
En esta etapa empezamos a develar si el negocio es escalable, es decir si
podemos hacerlo crecer: en clientes, facturacin, en cmo lo
promocionamos, cmo lo distribuimos, cmo producimos, etc., con nuevas
pruebas en el mercado, fuera de la oficina.
A su vez, en esta etapa vamos a disear el camino (hoja de ruta o roadmap,
en ingls) para realizar la promocin y ventas de la propuesta de valor. Lo
que tratamos de entender aqu es cmo cada peso que se invierte genera
una repercusin sobre: las ventas, la adquisicin de usuarios, de visitantes
a la pgina o de potenciales clientes que visiten el negocio.

24

Esto permitir, por ejemplo, tener una mtrica fundamental para un nuevo
emprendimiento: el costo de adquisicin de cliente. La ecuacin es simple
de entender: es cunto gastamos por cada cliente nuevo que adquirimos.
Me ha pasado muchas veces ver nuevos emprendimientos en los que
adquirir un cliente nuevo era mucho ms caro que la ganancia que ese
cliente iba a representar a lo largo del tiempo. Claramente, el
emprendimiento de este ejemplo estaba condenado a morir, salvo que
hiciera algn pivote.
Cuando tenemos en claro cul es el costo de adquirir nuevos clientes,
podemos saber cunto debemos invertir para llegar a la cantidad de
clientes que necesitamos para estar en un punto de equilibrio y, luego,
para llegar a ser una compaa rentable.
Lo mismo podemos pensar en el caso de una fundacin: Cuntos recursos
tengo que invertir para conseguir un nuevo donante? Y para conseguir
beneficiarios?
Blank propone en esta etapa salir a vender el producto, aunque sea una
versin ms sencilla del producto final. Por ejemplo, si el negocio es una
aplicacin web o para telfonos mviles, es recomendable tener un
prototipo online, con las principales caractersticas, que permita validar con
los clientes que compren o se suscriban al servicio que lo que se tiene es
interesante para ellos.
En el caso de productos fsicos, una forma de testearlo, si todava no se
cuenta con el producto final, es la preventa de productos; esta, adems, es
una forma de financiar la primera produccin. Por ejemplo, si el producto
es ropa deportiva para personas de talla grande, con un catlogo y prendas
de muestra se puede hacer una campaa de preventa. Cmo respondan los
potenciales clientes a esa propuesta de valor, si hacen pre-compra o no de
esos productos, puede ser la validacin que se estaba esperando.
La validacin de clientes se realiza mediante pruebas de ventas, como
mencion en el prrafo anterior. En un negocio en el que se tiene definido
el grupo de clientes, sus compras son la mejor validacin.
Estas dos etapas sirven para refinar, corroborar y probar el modelo de
negocios de un nuevo emprendimiento (Blank, 2012).
En estas dos primeras etapas deberamos poder verificar:
La propuesta de valor (y dentro de esta, las principales
caractersticas del producto/servicio).
Que exista un mercado de clientes potenciales.
Dnde se encuentran fsicamente esos clientes.

25

Qu valor percibe el segmento de clientes.


Quines sern los compradores (los que paguen) por nuestra dicha
de valor.
Establecer la estrategia de fijacin de precio.
Establecer los canales de distribucin.
Las estrategias de comunicacin y promocin.
El ciclo y proceso de ventas.

Cuando tengamos un grupo de clientes y hayamos creado un proceso de


ventas, estaremos listos para escalar el negocio o -como lo llama Blankpasar a la etapa de creacin de Clientes.
Lo positivo de este mtodo es que podemos, en poco tiempo y con
relativamente poco dinero, poner a prueba y refinar nuestro modelo de
negocios. Adems, permite ir desarrollando de a poco el producto o
servicio, probando, iterando en cada nueva implementacin.
A partir de cada prueba, el producto ir mutando hasta llegar a su mejor
versin aunque, en algunos casos, pueda nunca llegar a ser la definitiva-, a
partir de las devoluciones (feedback, en ingls) y uso que hagan los clientes
de la solucin que se les ofrece.

4.2.3 Creacin de clientes


Figura 6
Etapa de creacin de clientes
Etapa Creacin de Clientes
Buscar

Descubrimiento
de Clientes

Ejecutar

Validacin de
Clientes

Creacin
de Clientes

Construccin
de la empresa

Pivotear

Fuente: Adaptacin de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

26

Ya en la faz de ejecucin, la tercera etapa es la de creacin de clientes,


donde se generan ventas para escalar el negocio. Ya habiendo validado el
negocio, se comienza a invertir en marketing y acciones para generar
ventas, en equipo de ventas y adquisicin de clientes. Segn Blank (2012),
hay que empezar en esta etapa a cuidar el efectivo.
La creacin de clientes puede variar de acuerdo con el tipo de startup.
Algunos emprendedores entran en mercados ya definidos por sus
competidores, otros desarrollan nuevos mercados donde no hay
competidores; pero tambin existe otra -una tercera- opcin: es aquella en
la que los emprendedores tratan de segmentar el mercado de una manera
diferente (convirtindose en una opcin de bajo costo o creando un nuevo
nicho.

4.2.4 Construccin de la empresa


Figura 7
Etapa de construccin de la empresa

Proceso de Desarrollo de Clientes

Buscar

Descubrimiento
de Clientes

Ejecutar

Validacin de
Clientes

Creacin
de Clientes

Construccin
de la empresa

Pivotear

Fuente: Adaptacin de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Finalmente, en la etapa de construccin de la empresa, se pasa del startup


a ejecutar un modelo de negocios probado.
Esta organizacin creada para buscar un modelo de negocios se convierte,
de a poco, en algo ms estructurado, con reas de trabajo, planes a
mediano plazo, ejecutivos experimentados y especializados en los
diferentes vectores de la empresa. Pasa de ser una organizacin enfocada
en buscar y encontrar, a ser una empresa enfocada en ejecutar.

27

Es muy comn, en esta etapa, que el emprendedor o equipo emprendedor


que comenz con el negocio no sea el indicado para llevar la empresa al
prximo nivel, para hacerla crecer. Es difcil encontrar en un emprendedor
las caractersticas de un buen iniciador de una nueva empresa, y tambin
las de un buen C.E.O. (siglas, en ingls, de Chief Executive Officer, o
Gerente General).
Sin duda el emprendedor sigue siendo la fuente de visin de la compaa,
el que puede ver antes que nadie las nuevas tendencias, o tener el talento
para desarrollar la propuesta de valor; pero, por lo general, se buscan
gerentes profesionales y preparados para liderar el emprendimiento.
Lo mismo suele pasar, por ejemplo, con una Organizacin de la Sociedad
civil: primero se empieza con la visin de una persona (o grupo de
personas) de tener un impacto positivo en la comunidad, sin la necesidad
de generar ganancias. Con el tiempo, por lo general cuando ya hay un
modelo de negocios sustentable para la organizacin, los fundadores pasan
a integrar el Directorio de la Fundacin o Asociacin, dedicndose quizs
slo a algunos proyectos, y dejan en manos de otras personas -formadas y
experimentadas en organizaciones similares- la gestin de los planes de la
organizacin.

4.3 El Manifiesto del mtodo de


Desarrollo de Clientes
Blank (2012) presenta un grupo de catorce reglas. Aqu, las tomaremos
como sugerencias para desarrollar un nuevo emprendimiento:

1) Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a


buscarlos
La visin del emprendedor empieza siendo una ficcin, una intuicin. Para
acercar estas ideas a la realidad, hay que salir de la oficina al mundo a
probar nuestras hiptesis del modelo de negocios.
Lo ms difcil para un emprendedor, por lo general, es salir de la oficina a
escuchar a los potenciales clientes. Blank recalca especialmente que tienen
que ser los emprendedores quienes lo hagan, ms all del apoyo que
puedan recibir de su equipo.
Debe hacerlo el emprendedor porque:

28

Las opiniones o reacciones de los potenciales clientes resulta,


muchas veces, difcil de digerir para el emprendedor; por lo que los
empleados podran tratar de ocultar o morigerar esos feedback
negativos, de ser ellos quienes ejecuten la tarea.
Los empleados tienen menos en juego, por lo que es posible que no
presten mucha atencin a lo que oyen. As tambin, es ms
probable que el emprendedor ignore el feedback negativo al
recibirlo de un empleado y que de un cliente directo.
Los consultores tienen todava menos en juego que los empleados y
es posible, adems, que estn ms entrenados o dispuestos a decir
al emprendedor lo que quiere or.
Es por esto que Blank dice que solo un fundador puede dar el valor que
tiene el comentario de un cliente y obrar en consecuencia, modificando, si
hiciera falta, el modelo de negocios.

Solo el emprendedor puede dar el valor que tiene el comentario


de un cliente y obrar en consecuencia.

2) El mtodo de Desarrollo de Clientes debe ir de la mano de


metodologas giles de desarrollo de producto
El emprendimiento debe estar preparado para iterar el producto o servicio
rpidamente (Blank, 2012). No basta con que se puedan recoger esas
opiniones o respuestas de los potenciales clientes si eso no puede, luego,
ser trasladado al producto o servicio rpidamente. Esto quiere decir que,
por ms que el producto tenga una versin mnima viable en marcha, las
nuevas caractersticas deberan poder implementarse casi de inmediato.

3) En la bsqueda, estn las fallas


Es imposible emprender sin equivocarse, sobre todo al comienzo de nuevo
emprendimiento. Este mtodo busca que lleguemos a detectar fallas y
equivocaciones lo ms rpido posible para modificar nuestras hiptesis y
poder llegar a un modelo de negocios repetible y escalable. Para ello, habr
que probar los experimentos necesarios hasta llegar al modelo deseado de
negocios.
El proceso consiste en definir una hiptesis y probarla. El resultado nos
llevar a hacer ajustes (nuevas hiptesis o cambios) y a volver a salir de la
oficina. Ese camino de repeticiones y cambios est signado por muchas
fallas o, podramos decir, pequeos fracasos que constituyen aprendizajes.

29

4) Hay que estar continuamente iterando y pivotando


Una iteracin, una repeticin, implica un pequeo cambio a nuestro
modelo de negocios. Por ejemplo, puedo determinar que mi grupo de
clientes son jvenes de 18 a 25 aos, con alto poder adquisitivo, que
practican deportes extremos. Una iteracin podra ser mover el lmite de
edad de 25 a 26 aos.
Por otro lado, un pivote es un cambio importante a uno o varios de los 9
bloques del canvas de modelo de negocios. Por ejemplo, pasar de jvenes
con alto poder adquisitivo a jvenes de bajos ingresos; este sera un
cambio mayor en nuestro modelo de negocios.

Una iteracin es una repeticin, un pequeo cambio o ajuste al


modelo de negocios. Un pivote, en cambio, es una modificacin
importante a uno o varios de los nueve bloques del modelo de
negocios.
En la metodologa de desarrollo de clientes, las iteraciones y los pivotes son
constantes. En definitiva, si algo no funciona, hay que cambiarlo rpido.

5) Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes,


por eso hay que usar el Canvas de Modelo de Negocios.
Un plan de negocios es muchas veces necesario para recibir el apoyo de un
inversor o un programa de apoyo a emprendedores, como veremos ms
adelante, pero un modelo de negocios es una herramienta ms flexible y
prctica para desarrollar un emprendimiento desde cero. Blank asegura
que el Lienzo de Generacin de Modelo de Negocios nos sirve como un
tablero de control de nuestro nuevo emprendimiento. Cuando
proponemos un canvas, en realidad lo que proponemos son hiptesis,
premisas que pensamos que son vlidas pero que necesitan ser
contrastadas con la realidad. Cada una de nuestras presunciones,
agrupadas en los nueve bloques de nuestro modelo de negocios, debe ser
contrastada con la realidad. Cada iteracin y pivote que hacemos, debe
verse plasmado en el canvas.

30

6) Debemos disear experimentos y pruebas para validar nuestras


hiptesis
Cmo hacemos para contrastar nuestras presunciones y validarlas? Hay
que salir de la oficina y aprender de los potenciales clientes. Lo que
debemos hacer es, a partir de las hiptesis e ideas que esperamos obtener
de las pruebas, disear experimentos. Estos deben ser simples, breves, que
nos permitan llevarlos a cabo de manera rpida para recoger los datos que
necesitamos para incorporar nuevas ideas al modelo.
Para hacer estas pruebas no es necesario tener muy desarrollado el
producto o servicio final: quizs, con el borrador de nuestra pgina web,
con una demo de la aplicacin, o con el prototipo del producto fsico, sea
suficiente para aprender de las opiniones y reacciones de nuestros
potenciales clientes. Es muy importante tener en claro esto para que, al
momento de salir a hacer las pruebas, estas resulten prcticas y efectivas, y
para disear experimentos que nos permitan recoger informacin til. La
idea de estos experimentos no es reunir evidencia sobre lo que se est
haciendo correctamente, sino para aprender en qu nos estamos
equivocando.
En la siguiente figura veremos el ciclo de obtencin de ideas, segn el
mtodo de desarrollo de clientes:

Figura 8

Hiptesis

Diseo de
Ideas
experimento

Prueba

Fuente: Blank y Dorf, 2012, p. 39.

31

7) Tener claro el tipo de mercado.


Dice Blank (2012) que podemos encontrar distintos tipos de relaciones
entre la propuesta de valor y el mercado. Tener en claro esto, impacta en
cmo se desarrollar el negocio.
Muchos emprendimientos fallan porque aplican mtodos que sirven para
lanzar un producto en un mercado conocido y un modelo de negocios ya
validado. Pero nuestro emprendimiento no debera estar replicando
productos conocidos, asociados a modelos de negocios probados (o al
menos deberamos intentar que no sea as). Por qu no? Porque cuando
lanzamos un tipo de producto conocido en el mercado, replicando un
modelo de negocios que ya funciona en ese mercado, es muy difcil lograr
ventas suficientes. Hacer lo mismo que hacen otros, de la misma manera, y
en el mismo mercado, no es un camino para crear un modelo de negocios
escalable y repetible, no es una oportunidad de negocios. Por eso, muchas
veces se habla de innovacin relacionada con nuevos emprendimientos: si
no estamos innovando en el producto o servicio, o en el modelo de
negocios, no hay muchas posibilidades de crear un nuevo emprendimiento
que pueda crecer. Es difcil que logremos destronar a los lderes del
mercado, o al menos ocupar un lugar en l, ofreciendo lo mismo y de la
misma manera.
Siguiendo a Blank, la relacin entre producto y mercado por lo general
puede encuadrarse en alguno de estos tipos:
Lanzar un producto nuevo en un mercado existente.
Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado.
Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de:
o re-segmentar el mercado, ofreciendo una solucin de bajo
costo;
o re-segmentar el mercado, enfocndose en un nicho;
o copiar un modelo de negocios que ha sido exitoso en otro
mercado (como vimos en el Mdulo N 1).
Entender esta relacin entre producto y mercado, configura todo nuestro
emprendimiento; no entenderlo puede llevarnos a naufragar. Pensemos,
por ejemplo, qu sentido tendra que se erija en una determinada ciudad
una nueva Universidad que ofrezca las mismas carreras, con los mismos
programas y los mismos costos que otras existentes. Dudo que pueda
captar nuevos alumnos ofreciendo exactamente lo mismo y sin contar con
el prestigio de las ya existentes en esa ciudad.

32

8) Las mtricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las


de una empresa consolidada
Existen muchas formas de medir el desempeo o performance de una
nueva empresa, pero si las aplicamos a un emprendimiento naciente, se
puede cometer el error de castigar al emprendimiento y al equipo cuando
an est en etapa de bsqueda de un modelo de negocios.
Cuando un nuevo emprendimiento recibe inversin de algn tipo
(profundizaremos sobre financiamiento y fuentes de capital en el Mdulo
N 4), los involucrados se ven obligados a reportar a sus socios-inversores
sobre el avance del emprendimiento; para ello, se usan mtricas que, a
veces, no resultan tiles para medir cunto se est acercando a un modelo
de negocios robusto, sino que dejan al desnudo todo lo que le falta a ese
emprendimiento. Es ms efectivo, por lo tanto, medir cunto se acerca a la
validacin de la/s hiptesis que a ejecutar un plan de negocios. Al menos,
es as para los nuevos emprendimientos.
Es importante, entonces, que los inversores acuerden con los
emprendedores cmo se va a medir el avance del emprendimiento.

Puede nuestra propuesta de valor ser una respuesta


a la necesidad de nuestros clientes?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Algunas de las preguntas para las que deberamos tener respuesta, a


El largoque
NO se
puede modificar,
el altoemprendimiento
SI.
medida
avanzamos
en nuestro
y sus mtricas, son segn Blank- las siguientes:
Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los
clientes, y que las caractersticas de nuestra propuesta de valor
puedan ser una solucin para esa necesidad o problema?
Cul fue la reaccin de los clientes a las primeras caractersticas
del producto o servicio que le presentamos?
quin es el cliente y qu pudimos aprender de sus opiniones o
devoluciones sobre nuestras hiptesis, en relacin con la propuesta
de valor, segmento de clientes y canales?
Validamos con los potenciales clientes algunas (o todas) de estas
inquietudes?:

33

o De qu monto es la compra promedio (o ticket promedio): o


sea cunto gasta cada cliente cada vez que nos compra;
o Customer Lifetime Value (valor de la vida til del cliente para
el emprendimiento, en ingls): esto se refiere a entender
cuntos ingresos nos aportar en el futuro un cliente o tipo de
cliente durante el tiempo que sea cliente. Esto nos sirve
tambin para saber cunto vamos a invertir en la relacin con
ese cliente y, por lo tanto, estimar cunto ser el retorno sobre
esa inversin que hagamos en obtener y mantener la relacin
con el cliente.
o Tiempo promedio de primera compra: esto nos sirve para
saber cunto tiempo le toma al potencial cliente convertirse en
uno efectivo. No es lo mismo invertir una semana que seis
meses en convertir un potencial cliente en uno real.
o Ratio de crecimiento del pipeline de ventas: el pipeline de
ventas se refiere a los potenciales clientes que tenemos
identificados y contactados. Esta tasa permite saber cuntos
potenciales clientes estamos sumando. Aparejado a esta
mtrica est el ratio de potenciales clientes que convertimos en
clientes (es decir, que realizan una compra). No es lo mismo
convertir diez que veinte de cada cien potenciales.
o Mejora en el ratio de venta: tomando el ejemplo recin
mencionado, probablemente al principio se logre vender el
producto/servicio slo a uno de cada cien potenciales clientes.
Esta mtrica nos debera mostrar cmo cada vez vendemos
mayor cantidad. En el ejemplo mencionado, esto sera pasar a
venderle a diez de cada cien potenciales clientes.
o Ingresos por vendedor: permite saber cunto vendemos por
cada vendedor que tenemos. Si sabemos que cada vendedor
vende diez productos o suscripciones por mes, cada nuevo
vendedor que sumemos debera vender esa cantidad. Aunque
esto no es automtico ni independiente del mercado, por lo
general nos permite tener una idea respecto de cuntos
ingresos nuevos nos suma cada nuevo recurso que asignamos a
la venta.

Qu mtricas podemos usar para medir la


performance de nuestro nuevo emprendimiento?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
34

A estas mtricas propuestas por Blank, podemos sumarle otras sirvan


para medir la bsqueda.
Yo propongo las siguientes:
o Costo de adquisicin de cliente: ya vimos en este mdulo a qu
se refiere esta mtrica.
o Tasa de baja de clientes: as como estamos concentrados en
captar nuevos clientes, es un hecho prcticamente innegable
que hay clientes que dejarn de serlo. La cantidad de clientes
que abandonan nuestro servicio o dejan de comprar de manera
recurrente nuestros productos o servicios, es tambin un dato
a tener en cuenta. Es comn, cuando uno estima ingresos,
hacerlo siempre de manera acumulativa, sin tener en cuenta la
baja de clientes que puede surgir durante el mismo perodo de
tiempo.
o Traccin de usuarios: esta mtrica quizs no aplique para todos
los emprendimientos, pero puede servirnos para ver si vamos
por buen camino. Por ejemplo, quizs nuestro negocio no tiene
grandes ingresos, pero si tenemos un modelo de negocios
gratis o Freemium y vemos que da a da aumentan
considerablemente las visitas a nuestro sitio as como la
cantidad de usuarios que se registran, la cantidad de usuarios
activos sobre usuarios totales, etc., ese es un buen indicador de
que nuestro negocio va por buen camino.
o Traccin inversores: por lo general, si hemos desarrollado un
negocio relacionado con tecnologa (como puede ser una
aplicacin o una plataforma), si tenemos traccin de usuarios,
tendremos traccin de potenciales inversores. Si nuestro
negocio crece rpidamente en cantidad de usuarios, lo ms
probable es que tambin crezca el inters por invertir en
nuestra empresa.

Ms all de estas mtricas aplicables a la gran mayora de los


nuevos emprendimientos, t puedes empezar a generar
mtricas que para aplicar especficamente a t emprendimiento.
Blank retoma algunas mtricas relacionadas de modo ms directo con las
finanzas que sera importante tener en cuenta al momento de comenzar a
desarrollar un emprendimiento. Estas son:

35

o Tasa de CashBurn: algo as como la cantidad de efectivo que


gastamos o quemamos. Al principio no tendremos
prcticamente ingresos, eso quiere decir que todo lo que se
gaste ser parte de la inversin inicial o lo que pueda
conseguirse a partir de premios, inversores o prstamos. Por lo
general, se calcula en relacin con la cantidad de dinero
gastada por mes.
o Efectivo disponible: esto es, en relacin con el punto anterior,
cunto tiempo resta hasta que se acaben los fondos con los que
se cuenta. Se habla de efectivo porque quizs se est
estimando que se contar con ingresos en los meses siguientes,
pero para esta mtrica no se deben tener en cuenta las ventas
futuras posibles sino el dinero que est disponible hoy para
seguir con el negocio.
o Planes de contratacin a corto plazo: supongamos, por
ejemplo, que todo sale bien, que cada vez ms clientes
compran nuestros productos o servicios, o que tenemos
suficiente traccin para crecer rpidamente; de pronto, surgen
inversores que apuestan por el emprendimiento. En ese
momento, nos percatamos de que seguimos integrando el
equipo las mismas cinco personas que iniciaron el
emprendimiento, cuando slo contbamos con diez clientes,
pero ahora hay que atender a cien, quizs mil o incluso diez mil,
y no damos abasto.
Por esto es importante prever qu perfiles necesitamos sumar
cuando empezamos a crecer y, mejor an, tener identificadas
quines pueden ser esas personas. Tambin es necesario tener
presente cunto aumentar la tasa de cashburn a partir de esas
nuevas contrataciones, ya que puede acortar el tiempo del
dinero disponible.
o Punto de equilibrio: Esto lo veremos ms adelante en
profundidad, pero es bsicamente la cantidad de producto o
servicio que debo vender para cubrir todos los costos fijos de la
operacin, ms los costos variables en los que incurrimos para
producir esa cantidad de producto o servicio.
Dicho esto, vamos a ver ms adelante algunos conceptos de finanzas que
nos permitirn determinar las fuentes de ingresos y, sobre todo, la
estructura de costos de nuestro emprendimiento.

36

9) Tomar rpido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo


Si demoramos mucho en el ciclo probar-iterar-aprender, el dinero se
acabar y, con l, el nuevo emprendimiento. Para evitar este
inconveniente, Blank recomienda hacer cada ciclo lo ms rpido posible
para dar paso al prximo y, as, aproximarnos ms rpido al modelo de
negocios que necesitamos. Lo ms difcil de superar es, dice Blank (2012),
la barrera psicolgica de saber que estbamos equivocados. Por lo tanto,
hay que ser rpido fuera de la oficina, probando las hiptesis, pero
tambin dentro, tomando las decisiones necesarias. El riesgo est en tomar
decisiones basadas en la fe ms que en los hechos, por ello es
imprescindible recordar que siempre debemos basarnos en los hechos.

Es importante tener en claro que hay dos tipos de decisiones:


Reversibles: una nueva caracterstica, un nuevo algoritmo, un
nuevo canal para promocionar un producto. Son decisiones que se
toman diariamente y que pueden ser modificadas en caso de
equivocacin. Cuando se detecta que algo debe ser cambiado e
involucra una decisin de este tipo, se debera tomar en ese mismo
momento (Blank, 2012). Dice el autor que para cuando una
empresa consolidada ha formado el subcomit del comit que
decide en qu fecha se har la reunin, un nuevo emprendimiento
ya tom veinte decisiones, cambi cinco e implement otras
quince.
Irreversibles: por ejemplo, despedir un empleado, comprar una
oficina con un crdito o lanzar un nuevo producto. Estas decisiones
tienen un impacto tal en el emprendimiento que difcilmente
puedan ser revertirlas, al menos en el corto plazo y sin un perjuicio
para el emprendimiento, en caso de que la decisin sea equivocada.
Los involucrados en nuevos emprendimientos tienen que s o s ser rpidos
para tomar decisiones, as como tambin desarrollar el tiempo: ser capaces
de tomar decisiones consistentes y rpidas en todos los niveles de la
empresa.

10) Lo ms importante es la pasin


Para Blank, las personas que lideran un startup o un nuevo
emprendimiento son distintas: son capaces de soportar la incertidumbre,
trabajar en medio del caos y sobrellevar el cambio. Mientras la mayora de
la gente prefiere un trabajo estable, con un horario determinado y tiempo
libre para otras actividades, los emprendedores estn dispuestos a dedicar
su vida a emprender con toda su pasin. Sin esto, dice Blank, el

37

emprendimiento fracasara desde el momento en que comience a operar.


Por otro lado, Andy Freire (2004) dice que es fundamental encontrar un
equilibrio para poder desarrollar todo el potencial al momento de
emprender. Si solamente se vive para emprender, esto no resulta
sustentable en el tiempo; se necesita tener un equilibrio en la vida, dando
lugar a desarrollar la espiritualidad, por ejemplo.

11) Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los


cargos en una gran compaa
Por ejemplo, en una empresa consolidada, est claro cules son las
funciones de un gerente de marketing o administracin, las competencias
necesarias, las tareas que va a desarrollar y dems.
Hay varios supuestos que estn probados: la propuesta de valor, el
segmento de clientes, la competencia, etc. En un startup todo est por
descubrirse, por lo que se necesitan otras competencias:
Estar dispuestos a aprender y descubrir.
Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y
escalable.
Ser flexibles para cambiar todos los das y ejecutar modificando el
plan.
Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo.
Estar cmodos con la idea de que cada iteracin y falla permite
aprender y, por lo tanto, acercarse a la validacin del modelo de
negocios.
Tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo
tcnico del emprendimiento.
Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus
comentarios y reacciones.

12) Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios, luego


gastarlo
Cuando el presupuesto es acotado, se debe tratar de gastar lo menos
posible en la etapa de bsqueda.
Mientras se est buscando el modelo de negocios adecuado, es mejor no
gastar en equipos de ventas y marketing, por ejemplo, sino que el

38

emprendedor y su equipo est concentrado en validar las hiptesis, en


convertir esas presunciones en hechos: Qu hechos se estn buscando?
Que el modelo sea escalable y repetible: Cundo se sabe que es escalable?
Segn Blank, cuando encontramos respuesta a algunas de estas preguntas
quiere decir que hemos aprendido a vender nuestra propuesta de valor:
Aumenta el margen bruto o la traccin cuando sumo ms
vendedores?
Conozco a quien va a influenciar al cliente para que realice una
compra?
Conozco a quien va a recomendar mi producto?
Quines toman las decisiones de compra en mi segmento de
clientes? (En una empresa es el gerente de compras? En una
familia, los hijos?)
Quin es el que paga por la compra (se debe recordar que el que
usa, no siempre es el que paga)?
El desafo es encontrar las respuestas antes de que el emprendimiento se
quede sin dinero.

13) Compartir los aprendizajes


Es fundamental para que funcione este mtodo de probar-descubriraprender, compartir con el resto del equipo del emprendimiento los
descubrimientos. Blank recomienda compartir los aprendizajes a travs de
un blog, tambin mediante una Wiki, que permite consolidar en un solo
lugar todos los aprendizajes que se incorporen. Esta a herramienta debera
permitir compartir: con quin hablamos, qu nos dijo sobre nuestra
propuesta de valor, qu aprendizajes recogimos de eso, y dems. La idea es
que todos los que forman parte de la organizacin puedan verlo,
comentarlo y modificarlo.

14) El emprendedor y el equipo deben estar seguro de usar el mtodo de


Desarrollo de Clientes para que este funcione
Es fundamental que el emprendedor y todo el equipo comprendan y estn
totalmente de acuerdo con este mtodo de aprender y descubrir que
plantea Blank. Si no, siempre nos encontraremos con obstculos para
avanzar.
No podemos aplicar recetas que funcionan en grandes empresas a un
nuevo emprendimiento, por lo que debemos estar preparados para esta

39

actitud de bsqueda constante y, por lo tanto, de cambio constante, que


plantea el desafo de encontrar un modelo de negocios repetible y
escalable.

40

Referencias
Bibliografa Obligatoria:
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generacin de Modelos de Negocios.
Barcelona, Espaa: Deusto.
Ries, E. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito utilizando
la innovacin continua. Barcelona, Espaa: Deusto.

Bibliografa Complementaria
Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.
Freire, A. (2004). Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos
Aires, Argentina: Aguilar.
lvarez Rodrguez, A. (2006). Diseo de Aprendizaje Colaborativo basado en
Patrones. En A. Hernndez y J. Zechinelli (Eds.). Avances en la Ciencia de la
Computacin (pp. 400-403). Mxico: Mexican Society of Computer Science.

www.21.edu.ar

41