INTRODUCCION

El presente trabajo ha sido elaborado, para el pblico lector e interesado en el

tema, ya que es muy importante que las personas tengan conocimiento de las
distintas funciones del Modelo de Gestin de Recursos Humanos del autor Luis
Puchol; las cuales se aplican tanto en el mbito personal como el mbito laboral.

CONCEPTO DE LA FUNCIN DE EMPLEO

La funcin de empleo es aquella que tiene como objetivo suministrar a la
organizacin, en cada momento, las personas necesarias (en calidad y cantidad)
para desarrollar ptimamente los procesos de produccin y/o de servicios, y esto
con un criterio de rentabilidad econmica.
La expresin en cada momento, nos indica la necesidad de que la plantilla
pueda aumentar cuando es necesario (temporada alta, pedidos extraordinarios,
etc.) y al mismo tiempo, el imperativo de que la planilla pueda reducirse cuando
las circunstancias as lo requieran. Esta flexibilidad de la plantilla nos lleva a
considerar en la funcin de empleo dos tipos de procesos:
1. Procesos aditivos, que aaden o incorporan personal a la organizacin:
seleccin por procedimientos clsicos, peticiones a empresas de trabajo
temporal, headhunting.
2. Procesos por sustraccin, tendentes a reducir personal: despido,
reduccin de jornada, expedientes de crisis, jubilaciones incentivadas,
reconversin de trabajadores, outplacement.
LOS PROCESOS ADITIVOS: EL PROCESO CLSICO DE SELECCIN
Varias son las razones que pueden motivar la necesidad de realizar procesos
aditivos: creacin de la empresa, expansin de la misma, creacin de nuevos
productos, implantacin de nuevas tecnologas, organizacin de nuevos
departamentos, jubilaciones, despidos, dimisiones, fallecimientos, incapacidad
laborales permanentes, prestacin del servicio militar, baja por maternidad del
ocupante.
Establecida la necesidad de cubrir uno o ms puestos en un departamento, el
responsable del mismo solicita a Recursos Humanos que proceda al
reclutamiento de candidatos para seleccionar a una persona que desempee
dicho puesto.
La solicitud de seleccin se puede hacer verbalmente, aunque con frecuencia se
hace por escrito utilizando un formulario de demanda de provisin de personal,
del que se ofrece un ejemplo a continuacin:

PROPUESTA DE PROVISION DE PERSONAL

DEPARTAMENTO SOLICITANTE
PUESTO A CUBRIR
CATEGORA
REMUNERACIN
Sueldo anual bruto
TIPO DE CONTRATO
Fijo
Tiempo indefinido
Temporal
Tiempo parcial
Aprendizaje
Practicas
CONDICIONES DE TRABAJO
De quin depender directamente?
Residencia en
Exigencias de viajar
das de la semana
TIPO DE INFORMACION PARA ADAPTACION AL PUESTO

CANDIDATO
Edad
Carnet de conducir
CUALIDADES REQUERIDAS
1
2
3
4
5
INFORMACIN REQUERIDA
1
2
3
4
EXPERIENCIA
En mando de:
En tecnologa de:
En tipo de cliente:

sexo
coche propio

Ejemplo de propuesta de provisin de personal

Cuando Recursos Humanos, recibe una solicitud de este tipo, debe ante todo,
verificar si la necesidad es real. Con no poca frecuencia existe responsables de
departamento que, de permitrselo, hipertrofiaran y sobredimensionaran su
seccin, y esto por causas diversas que van desde el propsito de arropar al
personal que de ellos depende, evitndoles una sobrecarga de trabajo, hasta el
deseo inconsciente de sentir importante (cuanta ms gente dependa de m,
mas importante soy), pasando por la incapacidad de planificar y distribuir el
trabajo de los colaboradores.
Por ello, para evitar que se disparen los gastos de plantilla, antes de proceder a
poner en marcha el proceso selectivo, Recursos Humanos verificara los
siguientes extremos:
a) Es absolutamente imprescindible la creacin o cobertura del puesto
solicitado?
b) El puesto va a tener una ocupacin permanente o bien, al cabo de
cierto tiempo, va a ver reducida su actividad?
c) Todo el personal del departamento solicitante tiene su puesto de
trabajo saturado al 100%, o se pueden hacer arreglos internos?
d) En otros departamentos de la empresa existen personas con escasa
funcin y que puedan ser trasladadas (movilidad horizontal) sin
demasiado problema para el departamento de origen?
e) Se puede cubrir el puesto por promocin interna?
Comprobada la necesidad ineludible de cubrir el puesto por reclutamiento
externo, se pone en marcha un proceso que suele segur un esquema
operativo similar al que se reproduce a continuacin:
Va cuadro :D JIJIJI
Se ha comparado el proceso de seleccin a una carrera de obstculos en la
que, en cada fase, van quedando eliminados una parte de los participantes,
de modo que al final el proceso solo llega a un porcentaje reducido de
aquellos que tomaron juntos la salida de etapa de reclutamiento, sobre esta
poblacin de finalistas se adopta la decisin final.
No siempre el proceso sigue exactamente estos pasos. A veces se omite
algunos de ellos, otras veces se procede en un orden diferente. El esquema
pretende ser simplemente eso, un esquema, no el esquema nico e
insustituible. Vamos seguidamente, a analizar una por cada fase del
proceso.

FASES PREVIAS
1. Descripcin de las funciones
Elaboracin del perfil psicoprofesiografico
Es decir que si no se sabe lo que se est buscando, no es probable que
se encuentre resulta de evidente necesidad de que recursos humanos
describa, justamente con el jefe de quien ha de depender el futuro
seleccionado, el perfil del puesto buscado. En ocasin los jefes
peticionarios pretenden descargar este trabajo en el encargado de la
seleccin, acudiendo que todos sabemos lo que buscamos, no es
necesario describirlo.
Sin embargo, la experiencia muestra que la idea que todos tenemos de
lo que debe ser y de lo que debe hacer uno, pongamos. Director
comercial, varia extraordinariamente de persona a persona, como se
demuestra si se pide a todos los que parecan unnimes en este punto,
esbocen un resumen del perfil de la persona deseada.
Por otra parte, en materia de recursos humanos no es posible adoptar
una mentalidad relojeril. Sin embargo, la incorporacin de una persona
nueva aun equipo preexistente origina una serie de fenmenos muy
complejos, estudiados perfectamente por la psicologa social. La
persona seleccionada, adems de las cualidades profesionales, deber
encajar con los otros miembros del equipo y con su jefe. De ah que no
se pueda seleccionar, por ejemplo, una secretaria de direccin sin
conocer al que va a ser su jefe, y as en determinadas ocasiones
buscaremos para este puesto una secretaria dcil, sumisa, que consulte
antes de hacer cualquier cosa, es decir una mujer con grandes dotes de
iniciativa y mucha fuerza.
Para trazar el perfil ideal del puesto se debe partir de la descripcin del
puesto de trabajo es una herramienta bsica para cualquier actividad de
recursos humanos. Frecuentemente, y en colaboracin con el futuro jefe
de la persona que ha de ser seleccionada, se rellena algn formulario
como puede ser la ficha profesiografica, el perfil profesional u otro
parecido, que viene a ser como el retrato robot del empleado que
estamos buscando.
VA CUADRO JIII
En todo caso, un estudio de las exigencias de un puesto de trabajo debe
incluir una serie de criterios, de los que ofrecemos una breve sntesis:
Edad preferible (mnima y mxima)
Sexo (si existe preferencia)

 Formacin general y especifica

Titulacin (con indicacin si es o no indispensable):
Experiencia laboral general
Experiencia laboral especifica
Experiencia en mando.
Conocimientos, destrezas particulares.
Aptitudes psicolgicas (sentido, resistencia fsica a la fatiga, a la
monotona, estabilidad emocional, salud general, aspecto
exterior)
Inteligencia general
Inteligencia factorial:
Razonamiento abstracto
Razonamiento numrico
Aptitud verbal
Aptitud espacial
Aptitud mecnica
Aspectos o rasgos de la personalidad:
Actitud ante el trabajo, ante la empresa
Dotes de organizacin, de iniciativa, de reflexin
Adaptacin social (sociabilidad, colaboracin, preferencia
por el trabajo en equipo, disciplina, firmeza de carcter)
Otros ( capacidad de anlisis y sntesis, liderazgo)
2. Reclutamiento de candidatos
Es el proceso por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de
candidatos que, en principio, renan las condiciones que sobresalieron
en el estudio de necesidades y en la ficha profesiografica. Sobre estos
candidatos reclutados se realizaran los subsiguientes procesos de
seleccin.
Se trata de una fase de mayor importancia, pero a la que, por desgracia,
en la empresa no se le asigna ni el tiempo ni el presupuesto suficiente.
Sin embargo, con un buen reclutamiento se puede hacer una mala
seleccin, pero con un mal reclutamiento es imposible hacer una buena
seleccin. Con carcter general se afirma que el reclutamiento es tanto
ms positivo cuando la persona encargada de llevarlo a cabo:
Conoce bien la empresa, su historia, sus polticas, su cultura.
Conocer bien los requerimientos del puesto a cubrir; sabe
realmente lo que est buscando.
Conoce el mercado de trabajo, es decir, sabe dnde buscar, como
llegar a los candidatos idneos, cunto dinero ofrecer.
Para conseguir un buen reclutamiento, y segn los casos, la empresa
recurre a determinadas fuentes de candidatos, como son:

Los propios trabajadores de la empresa. Es poltica comn en

muchas empresas el preferir la promocin interna de un
trabajador a un reclutamiento externo.

UNA MIRADA CRITICA SOBRE LA PROMOCION INTERNA

Una de las pocas cosas en las que casi todos, directores de la empresa, hombres de
personal y consultores externos estamos de acuerdo a la hora de cubrir un puesto es en
que es preferible una promocin interna a un reclutamiento externo. Algunas empresas
han inscrito esta idea, con las mismas o parecida redaccin, como una de las polticas de
recursos humanos, sin embargo, esta misma unanimidad, de la que casi nadie discrepa,
hace pensar si acaso no estaremos admitiendo como axioma universal algo que puede
que funcione unas veces bien y otras no tan bien.
El motivo principal que se suele esgrimir para preferir la promocin interna al reclutamiento
externo que suele ser de tipo motivacional. En efecto, la promocin interna es uno de los
mejores medios de motivacin del personal, ya que, no solo es un premio para los
mejores, sino tambin una ocasin para recompensar la fidelidad. Incluso aquellos que no
han sido promovidos en una determinada ocasin, vivencian que en aquella empresa
existen posibilidades de ascenso para los mejores.
Otras ventajas adicionales, frecuentemente mencionadas son:
El trabajador promovido tiene un apreciable conocimiento de la empresa, de sus
normas, polticas y costumbres.
El incremento salarial para el promovido es inferior, hay que proceder al
reclutamiento externo.
Por medio de la promocin es posible satisfacer a tres o cuatro empleados con un
solo puesto vacante, combinando la promocin vertical con la movilidad horizontal.
En la promocin interna nos ahorramos los costes de una seleccin.
Es decir que en una empresa no se puede salir de un puesto ms que de dos maneras: o
para arriba o para afuera, el resultado suele ser que, al cabo de unos meses, se negocie
con el incapaz una salida honrosa. Esto repercutir negativamente sobre los resultados de
la empresa.
Qu se puede hacer para evitar estos efectos indeseables de la promocin interna?
Lo primero debe existir la suficiente flexibilidad para recurrir a un reclutamiento externo,
por ejemplo:
Se trata de un puesto nuevo, que exige un entrenamiento y experiencia.
Se prevn problemas de aceptacin de un insider por parte del resto del personal;
Se corre el riesgo de que la persona promovida nos deje un difcil de llenar;
Se necesitan resultados a corto plazo y no disponemos del suficiente tiempo o de la
suficiente energa para ocuparnos de la formacin en el puesto del recin ascendido
Se debe pensar que una promocin es algo tan delicado que un reclutamiento externo, ya
que en este ltimo, el error es subsanable sin demasiados problemas de coste o de moral,

mientras que las equivocaciones en una promocin interna son siempre caras y molestas.
Si se conoce el liderazgo. El jefe inmediato deber preocuparse de establecer objetivos
claros, concretos, medibles, fechados; que la persona interesada debe alcanzar.
Igualmente tendr que formarla, supervisarla y controlarla; dndole as un mayor espacio
de decisin a medida que vaya cumpliendo satisfactoriamente sus nuevas
responsabilidades.

Los familiares de los trabajadores. Si se comunica la vacante por medio del

tabln de anuncios, es posible que lleguen bastantes solicitudes de familiares,
vecinos o amigos de los propios trabajadores de la empresa. Sin embargo,
muchas compaas no contrarias a estas polticas, ya que aumenta la
estructura informal de la empresa. En algunas empresas, el hecho de que un
candidato tenga un pariente trabajando en ellas es razn suficiente para que
se desestime su solicitud.
Las oficinas de empleo del ministerio de trabajo. Trmite obligatorio, aunque
poco efectivo, aunque puede valer para personal obrero de no muy alta
cualificacin. Para que la empresa pueda, por ejemplo insertar un anuncio de
reclutamiento en prensa, es preceptivo el trmite previo de presentacin
infructuosa de una demanda genrica en una oficina de empleo.
Universidades, escuelas superiores, facultades. Frmula vlida para la
contratacin de titulado superiores sin experiencia.
Centros de formacin profesional, pblicos o privados. Para la contratacin de
jvenes obreros especialistas, as como de administrativos.
Colegios profesionales. Suelen poner un tabln de anuncios; es decir envan
una circular a todos los colegiados, pagando la empresa oferente los gastos
de sobres, sellos, etc.
Las presentaciones. Propician conferencias para alumnos de los ltimos cursos
de las facultades y escuelas ms relacionadas con sus actividades.
Los cursos de formacin. Las empresas ofrecen cursos de alta calidad para
estudiantes de ltimos aos de las carreras relacionadas con su actividad, la

empresa puede conocer a los candidatos a travs de los trabajos de equipo,

intervenciones en el grupo, etc.
Las prcticas de la empresa. Es decir ofrecen prcticas de verano a alumnos
de ltimos cursos de distintas facultades y escuelas.
Los eventuales, contratados temporales.
El archivo de solicitudes. Formado por los expedientes de solicitantes que no
fueron seleccionados en un momento anterior, pero se les considera validos
cuando se requiere cubrir un puesto.
Internet. es decir a travs de la pgina web de la empresa; donde se incluye
una plantilla de formulario de solicitud de empleo que los interesados envan
por correo.
Los servicios de orientaciones para el empleo de ayuntamiento y comunidades
autnomas.
El anuncio en prensa. Los anuncios de reclutamiento en prensa se clasifican en
dos grandes grupos:
a) Los anuncios por palabras; tambin denominados clasificados o
econmicos. Sirven para el reclutamiento de personal obrero o
administrativo de bajo nivel retributivo. El requisito principal de este tipo de
anuncios es la concisin y la claridad.
b) Anuncios destinados al reclutamiento de candidatos a puestos de mayor
entidad.
Los requisitos que deben tenerse en cuenta en la elaboracin de estos
anuncios son los siguientes:
Referentes al medio:
Eleccin del peridico, dia y lugar de insercin
Tamao adecuado
Tipografa idnea
Referentes al lenguaje:
Lenguaje claro
Sintaxis adecuada
Referentes de la empresa:
Nombre de la empresa
Sector de la actividad en que opera
Otras indicaciones
Referentes al puesto:
Nombre del puesto
Requerimiento del puesto
Funciones a desempear
Remuneraciones
Lugar de trabajo
Horario
Ventajas
Referentes al candidato:
Edad
Sexo

Titulacin
Experiencia
Condiciones personales

Cualquiera que sea la fuente por la que los interesados hayan tenido
conocimiento del ofrecimiento de un puesto de trabajo, la fase de reclutamiento
concluye en cuanto estos manifiestan su disponibilidad y su deseo de participar
en el proceso de seleccin.
3. preseleccin
La fase de preseleccin puede ser considerada como una fase negativa, en el
sentido de que se emplea para eliminar las candidaturas poco interesantes o
muy distantes de los requerimientos de puesto. Esta importante fase del
proceso de seleccin se realiza en ausencia de los interesados; sin embargo lo
habitual es comenzar ro eliminar aquellas candidaturas en las que concurre
algn dato excluyente; en este y en otros casos conviene aplicar los criterios de
exclusin con una cierta dosis de flexibilidad
Una vez aplicados los factores excluyentes, se suele pasar a los valorables o
ponderables.
VA CUADRO
Algunas empresas, principalmente las multinacionales francesas, aplican en
esta fase de preseleccin el anlisis grafolgico, para lo cual suelen solicitar
que se les remita el curriculum redactado a mano.
Al final de este proceso, cualquiera que sea el sistema utilizado, quedara un
grupo de candidatos eliminados, y otro grupo que se mantiene en el proceso de
seleccin.
FASES CENTRALES
4. Pruebas (profesionales o psicotcnicas)
Las pruebas en el proceso de seleccin son unas operaciones por medio de
las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato, no en
sentido absoluto, sino en relacin al puesto que se pretende cubrir.
Por otra parte, las pruebas tienen siempre un sentido prospectivo, por
cuanto tratan de predecir el comportamiento futuro de una persona,
interpretando y extrapolando los resultados que alcance en unas pruebas
que se le aplican hoy.
Clasificaremos las pruebas empleadas de seleccin en tres grandes grupos:
a) Pruebas profesionales
Las pruebas profesionales son ejercicios que, de una u otra forma,
simulan las condiciones reales de trabajo.
Ejemplos de pruebas profesionales:

 En la seleccin de un auxiliar administrativo, pedirle que tome al

distado una carta y que, posteriormente, la mecanografe.
Pedirle a un aspirante a vendedor que argumente el producto ante un
cliente simulado.
Darle al candidato un puesto de contable, un supuesto en el que
debe realizar una serie de asientos.
Indicar a quienes pretenden una plaza de tornero que mecanicen una
pieza determinada, entregndoles para ello las oportunas
especificaciones tcnicas.
Como se puede apreciar en los ejemplos; las pruebas profesionales se aplican
preferentemente para la seleccin de obreros, administrativos y vendedores.
Sin embargo, este tipo de pruebas es de difcil aplicacin para la seleccin de
mandos intermedios, directivos y ejecutivos.
En la aplicacin de las pruebas profesionales deben observarse unos requisitos
mnimos:
Las pruebas deben ser realmente relevantes y relacionadas con el
desempeo del puesto que se desea cubrir.
Deben ser suficientemente completas para mostrar, no solo el dominio
de una o dos tareas, sino de reas lo ms extensas posibles de la
actividad profesional.
Debe evaluarse, no solamente el producto final, sino tambin el proceso,
el tiempo y las reacciones del sujeto a lo largo de la prueba, lo que
requiere casi siempre la utilizacin de un cuestionario de observacin.
No deben aplicarse, pruebas en las que exista un peligro de accidente o
lesin para el aspirante o para otras personas, ni tampoco aquellas en
las que una mala operacin por parte del candidato conlleve a una
prdida econmica importante.
b) Las pruebas psicotcnicas (test)
Las pruebas psicotcnicas o tests psicolgicos estn vindose relegadas
a unos casos muy concretos, como son, para la seleccin del personal
obrero y administrativo, as como para titulados superiores en busca de
su primer empleo.
La escasa confianza que se puede depositar en la prediccin de
comportamientos futuros, debido fundamentalmente a que:
Las pruebas psicolgicas comercializadas son conocidas por muchos
aspirantes a travs de libros, etc.
Las pruebas psicolgicas al uso son susceptibles de aprendizaje.
Los cuestionarios de personalidad estn invalidados en gran parte
por la imagen de deseabilidad social
Las pruebas proyectivas son rechazadas cada vez ms por los
directivos, que ven en ellas una violacin de la intimidad.

Sin embargo, algunas empresas las siguen aplicando, o bien porque disponen
de pruebas no comercializadas, propias o de concesin de uso restringida, bien
porque piensan que, al final y al cabo es un dato ms. Despus de todo,
razonan, sino sirve para aceptar a un candidato que puede haber aprendido las
respuestas de memoria, si que son tiles para rechazar a aquellos aspirantes
cuyos resultados sean inferiores al grupo de referencia.
c) Otras pruebas
Exmenes de conocimiento
La grafologa, que aparte de poder ser utilizada en la fase de
preseleccin, puede emplearse tambin en esta fase, de una manera
ms detallada y profunda.
La resolucin de casos y supuestos.
Los ejercicios de interaccin grupal. Se parte de una situacin
problemtica, normalmente relacionada con las funciones del puesto que
se pretende cubrir, y se rene una serie de candidatos, es decir la tarea
del candidato consiste en analizar la documentacin contenida en la
bandeja y resolver los problemas, ya sea personalmente o delegando.
Para ello tendr que solicitar informacin, convocar reuniones, redactar
notas interiores, organizar, etc. Se valora tanto el resultado final como el
proceso que conduce a tal resultado.

5.
Entrevistas
Es una fase clave dentro del proceso de seleccin, y tambin es el ms
antiguo universal de los procedimientos para admitir o rechazar una
candidatura. Se puede prescindir de otros procedimientos de seleccin ms
o menos sofisticados.
Sin embargo, esta tcnica tan universal como socorrida, es uno de los
instrumentos de prediccin ms inseguros y ms difciles de aplicar. Muchos
son los que entrevistan, pocos los que saben extraer de este instrumento de
anlisis toda la virtualidad predictiva que es capaz de suministrar. Y es que
la entrevista requiere no solo unas dotes de observacin e intuicin, aunque

sean pocos los que en realidad las poseen, sino adems exige la aplicacin
de unas tcnicas especficas; las cuales se clasifican en:
Por el objeto:
Entrevistas de seleccin,
De promocin
De evaluacin
De ayuda
De atencin de quejas y reclamaciones
De informacin
De despido
De salida
Etc.
Por la modalidad:
Entrevista estndar. Especie de cuestionario oral que se aplica por
igual a todos los candidatos, y que tiene como funcin la obtencin
de datos objetivos acerca del sujeto.
Entrevista libre. Persigue la obtencin de datos subjetivos acerca
del candidato (emociones, actitudes, opiniones). Emplea tcnicas
de entrevista no directiva y requiere que sea realizada por un
experto.
Entrevista mixta. Es un compromiso entre las dos anteriores. No
utiliza un cuestionario fijo, pero suele servir de una especie de
gua de entrevista en la que se detallan, no las preguntas que se
han planteado, sino las reas que deben ser exploradas.
Por el momento:
Entrevista preliminar. Es de corta duracin y suele ser utilizada
cuando hay muchos candidatos, con el fin de dejar reducida la
poblacin a un tamao manejable.
Entrevista de seleccin propiamente dicha
Entrevista final. Es la que suele realizarse cuando quedan tres o
cuatro candidatos finalistas. En esta entrevista se suele hablar de
aspectos profesionales, ms que personales, y se suelen negociar
las condiciones de incorporacin, fecha, emolumentos, etc.
Por el grado de tensin:
Entrevistas normales
Entrevistas tensas o duras, tambin llamadas ansiogenas. En ella
el entrevistador pone a prueba los nervios del entrevistado, como
por hacerle esperar, expresar dudas acerca de su capacidad para
el puesto, hacer preguntas intencionalmente agresivas. Todo ello
para comprobar el control emocional del candidato para los
puestos que requieren aguantes.
Por las personas que intervienen:
Entrevistas individuales. Es decir un entrevistado, un entrevistador,
o tambin un entrevistado, dos entrevistadores.

Entrevistas de panel. Varios entrevistadores, un entrevistado.

Apenas de utilizan salvo por parte de la Administracin Pblica.
Entrevistas de grupo. Un entrevistador, varios entrevistados.
Suelen confundirse con los ejercicios de interaccin grupal.
Entrevistas sucesivas. En la que un candidato es entrevistado
sucesivamente por tres o cuatro entrevistadores distintos, quienes
emiten juicio por separado.
Entrevistas aparentemente informales. A veces en la parte final, el
candidato cuya incorporacin a la empresa es casi segura, puede
ser invitado a reunirse con sus futuros compaeros. Otras veces el
candidato es invitado a asistir a una reunin, visitar una muestra o
exposicin. Bajo una apariencia de informalidad, sus compaeros
van a evaluar sus conocimientos, modales, filosofa empresarial,
encaje con el resto del equipo. Como todo procedimiento que
intenta predecir la conducta futura del candidato, est sujeta a una
serie de factores de error.
Los errores que se le atribuyen a la entrevista son el llamado efecto de
halo, que se produce cuando una cualidad positiva o negativa del
entrevistado sobresale al resto de cualidades, con un tono
respectivamente favorable o perjudicial.
Sin embargo, la entrevista es insustituible porque:
Es el nico mtodo directo para evaluar la apariencia, porte y
modo de expresin del candidato.
Permite juzgar acerca de la reaccin del sujeto ante las distintas
situaciones que se les presenten, as como sus dotes de
persuasin, la calidad de su expresin verbal, su capacidad de
reaccin ante preguntas inesperadas;
Es entre todas las pruebas, la nica prueba capaz de analizar el
comportamiento no verbal del candidato, y de captar problemas
fsicos.
Es insustituible para predecir acerca de la compatibilidad de
caracteres con su futuro jefe, o con el resto de miembros del
equipo;
Permite predecir otros aspectos relevantes de la contribucin del
candidato a la organizacin.
Permanencia en la empresa, o dimisin en breve.
ndice de absentismo por diversas causas.
Grado de integracin con sus compaeros.
Inters que mostrara en el trabajo.

QUE SE PUEDE HACER PARA MEJORAR LA FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LAS

ENTREVISTAS
La entrevista tiene unas limitaciones predictivas, pero, como quede dicho, aun as es
nica e insustituible. Se puede aumentar la capacidad de prediccin de la entrevista si
se adoptan determinadas medidas:
a) Sustituir las puntuaciones por clasificaciones. Esto es, en lugar de calificar a
todos los candidatos de 1 a 9, ordenarlos del mejor al peor. De este modo se
corrigen tanto las tendencias extremas como la tendencia central.
b) Utilizar cuestionarios o guas de entrevista, as como impresos normalizados de
informe final en los que existe un nmero determinado de rasgos, para
asegurarnos de que no se omite ninguno.
c) Seleccionar cuidadosamente a los seleccionados. Los seleccionadores deben, a
su vez, ser seleccionados atendiendo a su formacin, experiencia,
conocimientos especficos y motivacin.
d) Procurar una formacin y un perfeccionamiento continuo a los entrevistadores.
La entrevista requiere unas cualidades personales, pero es, ante todo, una
tcnica que se puede aprender.
e) Los errores de apreciacin individuales se minimizan cuando se contrasta la
propia opinin con la de otros entrevistadores.
f) Involucrar al entrevistador en la descripcin del puesto de trabajo. A veces el
entrevistador est juzgando la idoneidad de un candidato para un puesto cuya
descripcin, funciones y requerimientos no son bien conocidas para el propio
entrevistador.
Esquema de la entrevista de seleccin
Podemos resumir los contenidos y fases de una entrevista tipo de seleccin
mediante el siguiente cuadro:
VA CUADRO JIII
FASE PREVIA
Preparacin remota
a) Seleccin del entrevistador. Mandell, considera que todo buen
entrevistador debe reunir las caractersticas siguientes:
Haber trabajado o mantenido contacto recientemente con personas
de edad y experiencias similares a las de los candidatos que debe
entrevistar.
Experiencia, a ser posible reciente, respecto del puesto de trabajo
que se pretende cubrir.
Ser capaz de tratar con soltura e inteligencia a los candidatos.

 Su posicin en la organizacin no debe ser tal que le site en un

plano de competencia con cualquiera de los candidatos.
Ser capaz de expresarse verbalmente y por escrito con habilidad
suficiente para describir con claridad lo que ve y oye.
Benevolencia y cordialidad, no exenta de objetividad y autocontrol.
Poseer dotes de observacin y el dominio de la situacin necesario
para no convertirse en el entrevistador entrevistado.
Ser un magnifico oyente.
Por otra parte, Bayne aade a la lista de cualidades, las siguientes:
Usar apropiadamente de preguntas abiertas y de otros tipos de
preguntas.
Tener buena memoria.
Usar aproximaciones indirectas.
Comunicar aceptacin.
Aparte de estas cualidades o rasgos de personalidad que genricamente
debera poseer todo entrevistador, existen otros rasgos que conviene
adecuar a cada proceso de seleccin en concreto:
La edad. En tal caso, es preferible que el entrevistador sea mayor
que el entrevistado.
El sexo. Generalmente a las mujeres no les disgusta ser
entrevistadas por varones, pero a muchos varones si les molesta ser
entrevistados por mujeres.
El status. El entrevistador debe tener, al menos, un status igual o algo
superior al entrevistado, pero la diferencia de nivel no debe ser tan
grande que el entrevistado se pueda sentir intimidado.
b) Preparacin del entrevistador. La formacin de los entrevistados en el
ncleo de la empresa no es algo tan complicado, sobre todo si se cuenta
con uno o varios entrevistadores avezados, dispuestos a comunicar su
saber hacer a otras personas.
Personalmente, recomendara el siguiente proceso de aprendizaje:
Lectura de uno o varios libros sobre tcnicas de entrevista.
Participacin en sesiones de entrenamiento.
Parte expositiva y discusin de dudas.
Realizacin de entrevistas todos con todos y grabaciones de las
mismas con videos.
Visionado de las entrevistas, evaluacin con cuestionario y
feedback suministrado por el grupo.
Participacin como tercero en entrevistas reales de seleccin.
Realizacin de entrevistas reales, teniendo como tercero a su
propio instructor.
Paulatinamente, realizacin de entrevistas ms importantes y en
solitario.

Peridicamente, reuniones
experiencias en comn.

de

los

formados

para

poner

Reparacin prxima
c) Programacin de la entrevista. En esta fase, son varias las decisiones
que hay que adoptar.
Determinar los objetivos especficos de la entrevista.
Elegir el mejor mtodo para alcanzar los objetivos.
Decidir qu tipo de entrevista ser ms provechoso.
Calcular el tiempo medio de duracin de cada entrevista.
Determinar qu reas deben ser exploradas.
Decidir si se precisa tener, antes de cada entrevista, otros datos
acerca del sujeto, resultado de pruebas psicotcnicas o
profesionales, informe de su anterior jefe (en el caso de una
promocin interna), etc., aparte del simple currculo.
d) Creacin del ambiente apropiado. El marco fsico en que va a
desarrollarse la entrevista tiene ms importancia de la que pueda
parecer a simple vista.
Es preciso dar rdenes estrictas para que, una vez la entrevista en
curso, no pase ninguna llamada telefnica, ni se interrumpa salvo caso
de emergencia.
e) Citacin de los candidatos. Es preferible concertar las citas por telfono,
para dar al candidato la oportunidad de sugerir un cambio de hora. En
caso de candidatos que estn en activo, en muchas ocasiones ser
necesario realizar las entrevistas en horas poco convencionales, o
incluso en das festivos.
f) Conocimiento del puesto a cubrir. Si no se sabe lo que se est
buscando, no es probable que se encuentre. Antes de buscar a la
persona adecuada para el puesto, hay que conocer el puesto que se
desea cubrir.
g) Conocimiento del perfil ideal. Un paso ms adelante lo constituye el
conocimiento del perfil psicoprofesiografico del puesto a cubrir, lo que
equivale a decir que muchas veces hay que hacerlo por s mismo. En
todo caso no se pueden omitir los puntos referentes a la formacin,
experiencia, requisitos de ndole fsica, personalidad, relaciones con los
dems.
h) Pre-conocimiento de cada candidato. Antes de que el candidato traspase
la puerta, el entrevistador debe haber ledo y tomado notas del currculo
del candidato, las referencias de su jefe u otras personas, los resultados
de las pruebas profesionales o psicotcnicas, etc.
LOS 10 MANDAMIENTOS PARA ENCONTRAR UN BUEN TRABAJO
Encontraras un buen trabajo antes y ms fcilmente (e incluso disfrutaras con
ello) si tienes en cuenta estos puntos clave por Luis Puchol

El primero, saber lo que quieres

No es posible presentarse a una empresa y decir simplemente Qu puesto
tiene usted vacantes? Estoy dispuesto a hacer lo que sea. Antes de empezar la
bsqueda de un puesto de trabajo debes tener muy claro que es lo que quiere
hacer, lo cual implica haber dado una respuesta satisfactoria a otras tres
interrogantes:
Qu es lo que se, puedo y quiero hacer?
Qu es lo que me gustara hacer?
En qu actuaciones he tenido xito en el pasado?
Las empresas que ofrecen puestos de trabajo quieren personas que estn
calificadas para realizar un trabajo especfico y que estn altamente motivadas
por llevarlo a cabo.
En las entrevistas de seleccin no faltaran preguntas del tipo Qu te imaginas
que hace un analista de inversiones, o un ejecutivo de cuentas en una agencia
de publicidad? Es decir, la empresa quiere contratar a alguien que est en
condiciones de explicar por qu quiere ese puesto en concreto, por qu cree
que le va a gustar trabajar en l, como ha elegido a esta empresa para
presentar su solicitud, y por qu razones la prefiere.
El segundo, no limitarse a la bsqueda pasiva.
Se denomina bsqueda pasiva el presentar tu candidatura a los anuncios que
se publican en prensa o a los carteles de reclutamiento que han colocado en tu
facultad o escuela. La bsqueda activa, por el contrario, significa buscar tu
mismo las empresas en que te gustara trabajar, estudiarlas previamente y
presentar tu candidatura a ellas.
Se dice que los anuncios de prensa representan aproximadamente un 20% de
los puestos de trabajo disponibles. El otro 80% utiliza otros circuitos de
informacin; la red personal, la bolsa de trabajo, las guas comerciales, etc.
El tercero, investigar las empresas a las que te diriges
En toda entrevista de seleccin existe una pregunta que, con absoluta
seguridad te van a plantear; Qu sabes acerca de nosotros? Y si no sabes
hablarles de sus productos, sus precios, su publicidad, competidores en el
mercado; son pocas las posibilidades que tienes de ser considerado un firme
candidato para la empresa.
El cuarto, hacer un buen curriculum vitae
El mejor curriculum es aquel que, con una presentacin excelente, sobre un
papel de calidad, y una maquetacin exquisita, explica en un mximo de dos
folios (por una sola cara), lo fundamental de la trayectoria de un aspirante para

que la empresa lo considere un buen candidato, en principio para el puesto que

necesita cubrir.
En el curriculum, con un estilo de redaccin impersonal, dbe reflejarse
claramente el objetivo profesional del candidato, su formacin; sus experiencias
previas; dominio de idiomas; su destreza como usuario en microinformtica,
sus aficiones, sus datos personales.
Un curriculum vitae debe ir acompaado de una carta de remisin, es decir,
cartas para obtener rpido una entrevista y que cumplen la funcin de
despertar el inters por la candidatura.
Piensa que nadie te dar un puesto de trabajo por hacerte un favor, sino
porque piensen que con tu trabajo vas a darles ms dinero a ganar del que
ellos van a pagar por ti.
El quinto, cuidar tu aspecto exterior
Es decir vestirse de una manera adecuada para el puesto que deseas cubrir.
El sexto, prepararse para las preguntas que puedan hacerte
Algunas de estas preguntas son bastantes fciles de contestar:
Por qu elegiste estudiar marketing y no finanzas?
Qu consecuencias va a traer la subida en medio punto de los tipos de
inters?
Dime tres adjetivos que te describan
Pero otras, no tanto. Por ejemplo, Qu le contestaras a un entrevistador?
Cul es la peor cosa que has odo acerca de nuestra compaa?
Me han dicho que la facultad donde estudiaste es un desastre, que los
profesores no son muy buenos y que las prcticas no valen, Qu hay
de verdad en esto?
Llevas un bolgrafo?, s? Ahora vndemelo.
Figrate que soy tu jefe y que te acabo de decir que la presentacin de
ventas que has hecho esta maana fue un absoluto desastre.
Cmo me evaluaras a mi como tu entrevistador?
Aunque no te parezca, estas preguntas pretenden evaluar tu discrecin, tu
sentido de la lealtad, tu creatividad, tus dotes de repentizacin, tu autocontrol,
tu tolerancia a la frustracin, etc. Pero si no te has preparado para esto corres
un riesgo de hacer un pobre papel en la entrevista.
El sptimo, preparar tus argumentos de venta

La bsqueda de un empleo es semejante a un proceso de venta muy especial

en el que t eres, a la vez, vendedor y producto. La empresa a la que te diriges
es tu presunto cliente.
Por consiguiente, debes tener preparados los argumentos de la venta de ti
mismo. Tales argumentos pueden incluir tu capacidad para aprender
rpidamente, tu habilidad para comunicarte con otras personas, tu capacidad
para resolver problemas.
Pero no basta con decir, por ejemplo, que eres persona con iniciativa, porque a
continuacin tu interlocutor es ms que posible que te diga: refireme algn
suceso real de tu vida que muestre esta cualidad que dices poseer, y claro, si
no es verdad, entonces
El octavo, cultivar tu habilidad para escribir cartas y hablar por telfono.
A lo largo del proceso de seleccin tendrs que escribir cartas o realizar
llamadas telefnicas de diversos tipos. El problema es que en ninguna facultad
ni escuela se imparte una asignatura que ensee estas habilidades tan
cotidianas como escribir una carta o realizar una llamada telefnica. Y sin
embrago los que saben hacerla tienen una ventaja competitiva de primera
magnitud.
El noveno, negociar las condiciones incorporacin
La negociacin incluye varios puntos: no solo la negociacin econmica (tu
salario), que, a decir verdad, en un primer empleo y con los tiempos que corren
no es fcil para el candidato, pero si se pueden negociar cosas tales como
poder seguir formndose, conocer otros departamentos de la empresa para
tener una visin total de la misma, la fecha de incorporacin, etc.

El dcimo, ganarse el puesto

Lo ms seguro es que te hagan un contrato en prcticas o un contrato
temporal, pero aun en el caso improbable de que te ofrecieran de entrada un
contrato por tiempo indefinido, no olvides que el periodo de prueba para un
titulado es de seis meses, pero si no encajas con la cultura de la empresarial, la
empresa est dispuesta a pagar la indemnizacin que sea preciso, (que en tu
caso no sera muy alta) para deshacerse de ti.
FASE CENTRAL
Apertura
i) Recepcin. Cuando un candidato entra a un lugar donde va celebrarse
la entrevista, lo normal es que este un poco nervioso y tenso. Salvo que

la entrevista que va a tener lugar sea del tipo que definido como tensa
o dura, el objetivo prioritario del entrevistador ser conseguir relajarle y
tranquilizarle, para ello cuenta ms que lo que diga, lo que haga.
Para conseguir tranquilizar al recin llegado, se suele aconsejar,
levantarse darle francamente la mano, acomodarle, auto presentarse,
ofrecerle de beber, etc.
j) Establecimiento del rapport. Para conseguir la informacin que el
informador precisa, es indispensable que se establezca una relacin de
confianza entre entrevistador y entrevistado. Para ello, el primero se
esforzara en no hacer preguntas amenazadoras, ni demasiado intimas,
sobre todo en los primeros instantes. El lenguaje corporal es de gran
importancia: la sonrisa, la postura relajada, el apartar los papeles, el
asumir una actitud acogedora, ayudaran al entrevistado a asumir una
actitud de colaboracin.
k) Comunicacin de las normas del juego. En los primeros momentos
es normal que el entrevistador hable ms que el entrevistado, para,
poco a poco, ir invirtiendo la relacin de tiempo. Los primeros instantes
pueden ser dedicados a comunicar al entrevistado el objetivo de la
entrevista, informarle acerca del tiempo que durara esta, y otros datos
concernientes al propio desarrollo de la entrevista.
Ncleo
l) Intercambio de informacin. Para desarrollar convenientemente esta
parte de la entrevista, el entrevistador tiene, fundamentalmente que
dominar dos habilidades: el arte de preguntar y el arte de escuchar.
1) El arte de preguntar:
Hay que empezar siempre por preguntas fciles y poco
comprometedoras, para ir llegando paulatinamente a las
cuestiones ms delicadas, una vez que el sujeto haya cogido
confianza
Las primeras preguntas deben ser de tipo muy amplio para
que el sujeto se explaye hablando mucho. Si se comienza una
entrevista con tres preguntas seguidas, del tipo de las que se
pueden responder con monoslabos, y es muy difcil conseguir
del sujeto respuestas amplias, porque se le ha condicionado
negativamente.
Hay que huir de las preguntas dobles. Mejor plantearlas de
una en una.
Estn absolutamente proscritas las preguntas que sugieran la
respuesta. Cree usted que es capaz de desempear este
puesto?
Al formular preguntas se debe emplear un lenguaje claro y
sencillo, adecuado en todo caso al nivel de conocimiento del
candidato.

 Es fundamental dejar hablar al entrevistado, sin interrumpirlo,

salvo si se aleja demasiado del tema.
Hay que invitar al entrevistado a que plantee las preguntas
que crea oportuno.
2) El arte de escuchar:
En una conversacin el que ms escucha, ms informacin
obtiene y ms aprende; el tiempo que el entrevistador emplea
para hablar se lo arrebata, literalmente al entrevistado.
Escuchar no es lo mismo que or. No solo hay que estar atento
a lo que nos dice el sujeto, tambin ha de parecerlo.
Los buenos entrevistadores practican la llamada escucha
activa, consistente en mantener un contacto visual con el
sujeto.
Estn proscritos todos los gestos que comunican desatencin,
tales como mirar al reloj, recoger papeles, mirar al vaco.
m) Toma de datos. Es este un problema delicado y de difcil solucin. Si no
tomamos notas, se nos olvidan los datos obtenidos durante la entrevista,
pero si tomamos notas, es posible que el entrevistado se sienta molesto,
se interrumpa, trate de leer lo que hemos escrito, se inquiete.
No es conveniente gravar, pero la solucin suele ser el tomar, no unas
notas extensas, sino algunas palabras sueltas, que al ponernos a
redactar el informe nos recuerden todo una parte de la conversacin.
Cierre
n) Preparacin del cierre. El entrevistador decidir que procede concluir la
entrevista cuando:
1) Obtuvo suficiente informacin.
2) Cuando de la entrevista dedujo la no aptitud del sujeto para ocupar el
puesto.
En cualquiera de estas dos posibilidades existen diversas maneras de indicar al
candidato que la entrevista est concluyendo:
Dejar al entrevistado hablar a su aire, sin dirigirle nuevas preguntas, y
suprimiendo la escucha activa.
Hacer una recapitulacin general.
Indicarle, en el supuesto de que el candidato se desplace desde otra
ciudad, que presente la nota de sus gastos a la secretaria.
Informarle que en un plazo determinado se le comunicara si sigue
permaneciendo, o no, en el proceso de seleccin.
) Despedida. La seal de que la entrevista ha terminado suele consistir en
la indicacin hecha al candidato de que puede, si lo desea, hacer una
pregunta final. Y luego se le agradece y despedirse de l.
FASE POSTERIOR.

Evaluacin.
Es la fase final, y a la vista de los datos obtenidos, hay que llegar a una
conclusin acerca de la permanencia o no, del sujeto en el proceso de seleccin.
La ficha de evaluacin se rellena rpidamente, pero el informe exige algo ms de
esfuerzo.
En ningn caso se debe realizar otra entrevista sin antes haber realizado la
evaluacin del candidato procedente. Una y otra tarea requieren:

Ordenar la informacin recibida.

Elaborar una sntesis.
Evaluar al sujeto en relacin con el puesto.
Emitir un juicio global.

Entrevista final
Cuando todos los aspirantes han pasado por la entrevista, lo normal es que el
nmero de candidatos que permanecen en el proceso de seleccin se haya
reducido extraordinariamente. Lo normal es que celebre una entrevista final con
cada uno de ellos, y a esta entrevista se incorpora un tercer personaje: el jefe
directo de quien depender el futuro contratado. El jefe asesorado por el
seleccionador, es quien debe adoptar la decisin final.
Estas entrevistas pueden analizarse de una manera formal, por supuesto en esta
fase tan avanzada del proceso de seleccin, el candidato sigue siendo evaluado
por su futuro jefe, as como por los futuros compaeros de trabajo, adems el
candidato tendr que ser compatible con la cultura empresarial, as como con su
jefe.

6. Comprobacin de referencias
En la solicitud de empleo, en el curriculum vitae, o en el curso de las
distintas entrevistas, el candidato habr citado nombres de personas con las
que ha trabajado en el pasado y que pueden darnos informacin acerca del
aspirante. Otra posibilidad consiste en dirigirse a los directores de recursos
humanos de las empresas en las que trabajo anteriormente. Concluida la
fase de seleccin propiamente dicha, entramos en lo que se denomina
fases finales.

ASPECTOS QUE SE SUELEN AVERIGUAR EN LA COMPROBACION DE

REFERENCIAS

Las referencias pueden solicitarse por medio de una pregunta abierta: Qu

tal era fulano como empleado u como persona?, o bien se puede preparar
un pequeo cuestionario de los aspectos que se desean averiguar, tales
como:
Fecha de entrada y salida de la empresa.
Puesto que ocupo.
con xito?
Motivos de su baja
Sanciones, si las hubo.
manejo fondos de la empresa? en qu cantidad?
Problemas personales
lo volvera usted a contratar?

7. La toma de decisiones.
Llegados a este punto del proceso de seleccin, el nmero de candidatos
se habr reducido bastante. La mayor parte de seleccionadores reducen a
tres candidatos. Pero a quin le corresponde la responsabilidad de la toma
de decisin?, es decir, quien tiene el poder de decidir a cul de estos
finalistas contratar. Es un problema perfectamente resuelto en la teora: si la
direccin de personal es un rgano de lnea dentro de un organigrama
funcional, la decisin corresponde al director de personal; si el personal es
un rgano staff, entonces la decisin corresponde al futuro jefe de la
persona seleccionada.
Con la toma de decisin y su comunicacin al candidato seleccionado,
concluye la seleccin propiamente dicha. Las empresas serias van
adoptando la costumbre de comunicar la aceptacin al candidato
seleccionado precisamente por escrito, en forma de carta de compromiso
en la que se especifica el puesto del que ha sido contratado, las funciones,
la remuneracin, la fecha de incorporacin. Esta carta pro una parte, una
atencin al candidato, y as la empresa gana imagen de seriedad. Al mismo
tiempo se les comunica a los no seleccionados a travs de una carta corts
y personalizada, su no admisin.

FASES FINALES
8. Contratacin.
A la empresa obviamente le interesara establecer un tipo de contrato lo
ms precario posible, ya que esto favorece la flexibilidad de la plantilla ante
cualquier situacin desfavorable, y abarata muchsimo los costes de
despido. En consecuencia, abogan decididamente por contratos de carcter

precario. Argumentan, no sin razn, que los trabajadores que tienen una
absoluta seguridad en su puesto de trabajo (los funcionarios) no se
distinguen precisamente por su productividad.
Pero no es menos cierto que la inseguridad sobre la renovacin o no del
contrato produce al individuo afectado un grado ms o menos acusado de
angustia, de estrs. El grafico procedente muestra como un asalariado con
absoluta inseguridad en puestos de trabajo no se emplea a fondo. La
productividad, la eficiente asciende conforme aumenta la seguridad, hasta
alcanzar un mximo ms all del cual el incremento de la seguridad no solo
no eleva la productividad, sino que se produce una disminucin de la
misma. Lo normal es que la empresa ofrezca contratos temporales, de
formacin o de prcticas a los recin contratados, con el fin de ampliar el
periodo de prueba, y tambin de aprovechar las ventajas fiscales o de
cotizacin a la seguridad social.
9. La adscripcin al puesto de trabajo
Esta fase recibe distintos nombres; incorporacin, acogida, induccin,
adscripcin, etc.
COMO HACER UNA BUENA ADSCRIPCIN AL PUESTO DE TRABAJO.
1. Informar. El recin llegado est lleno de incgnitas que necesita
despejar. Sin embargo en muchos casos no se atrever a plantear las
cuestiones abiertamente (a quin confiarse?)
La propia empresa. Su historia, su evolucin, su tamao, productos,
sus propietarios.
El puesto de trabajo. su denominacin, su dependencia, sus
funciones.
La retribucin. Salario bruto, comisiones, primas, gratificaciones.
Dieta, incrementos por evaluacin de desempeo, pagas extras.
Ubicacin y utilizacin de servicios.
Servicios sociales. Grupo de empresas, prstamos sin inters, becas
para estudios de sus hijos.
Normas de seguridad. Control de entrada, dependiendo del cargo
que ejerza en la empresa.
Esta informacin puede darse siguiendo alguno o varios de los procedimientos
siguientes:

Entregando al recin llegado un manual de acogida. Distinto para

obreros y empleados en el que se contengan las informaciones
necesarias.
Mediante entrevistas individuales con el jefe directo.
Por medio de reuniones grupales. En estas reuniones pueden participar
algunos empleados veteranos, quienes pueden informar de sus propios
problemas cuando ingresaron a la organizacin.

2. Integrar.
En todos los grupos humanos existen normas no escritas sobre la manera
apropiada de vestir, el vocabulario admitido y el rechazo, personas con las que
se debe relacionar y personas con las que no debe hacerlo. Para conseguir
que este proceso proceso de fusin se realiza en un tiempo breve y sin
consecuencias indeseables, en algunas empresas se puede designar a un
colega del recin ingresado, para que sea su su padrino. Esta persona se
encarga de acompaarle en los primeros das, presentarle al resto de sus
compaeros o a los jefes, mostrarle las instalaciones, comer con l o ella en el
comedor de la empresa y, en general, familiarizarse con la cultura de la
organizacin.
Si los dos procesos paralelos, el de informacin y el de integracin, se
conducen hbilmente, es esperable que el aterrizaje del nuevo se realice en un
tiempo breve y sin demasiados traumatismos.
Al tiempo que se procura la integracin del recin llegado tienen lugar algunos
procesos de tipo administrativo:
Apertura del expediente en donde se cogern todas las incidencias de la
futura vida laboral.
Toma de datos para el alta en la Seguridad Social, prestaciones
familiares, retenciones del IRPF (impuestos sobre la renta de las
personas fsicas- Espaa).
Entrega de la tarjeta identificativa para el aparcamiento.
Documento identificativo que permite el acceso a areas restringidas,
tarjeta magntica, etc.
Ropa de uniformidad y de seguridad.
Otros.
En la jerga de Recursos Humanos se denomina aterrizaje al periodo de
tiempo que tarda el recin llegado en asimilar las normas formales e informales
de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en
relacionarse de manera conveniente con sus superiores, compaeros y
colaboradores. El periodo de aterrizaje es ms o menos prolongado en virtud
de cuatro variables:
a) La complejidad del puesto.
ESQUEMA DE TAREAS REALIZADAS PARA LA INCORPORACIN DE TRABAJADORES DE
NUEVO INGRESO

ANTES DE SU
INCORPORACIN

Remisin de la carta de aceptacin al candidato (da, hora y

lugar en que debe presentarse; quin le recibir, documentos
que debe aportar, puesto de trabajo para el que se le contrata,
retribucin, etc.).
Traslado Del Expediente Desde Servicios De Seleccin a
Direccin De Personal

INORPORACIN

EN DAS SUCESIVOS AL DE
SU INCORPORACIN

Recepcin del recin ingresado por un miembro del

Departamento de Personal.
Entrega del manual de acoga.
Presentacin a DIRRHH
Presentacin a asesora jurdica laboral.
Formalizacin del alta (Seguridad Social. IRPF, contrato).
Informacin sobre transportes, comedor, controles de entrada
y salida, vestuario
Entrega de vestuario y taquilla.
Informacin de normas de seguridad.
Presentacin a sus jefes.
Comida con sus nuevos compaeros.
Se inicia el perodo de prueba
Training
Controles del tcnico
se seguridad

controles del
supervisor

Emisin de informes peridicos durante el perodo de pruebas

NEGATIVO
Se extiende finiquito

POSITIVO

Contratacin

b) La diferencia entre el puesto anterior desempeado por el recin llegado

y su nuevo puesto.
c) La personalidad del sujeto.
d) Las medidas que la propia organizacin adopte para acoger al nuevo
empleado.
Sobre las variables a), b) y c), poco es lo que se puede hacer. Per la variable d)
queda enteramente abierta y disponible.
A la empresa le interesa reducir al mnimo la duracin del tiempo de aterrizaje,
y esto por las siguientes razones:

a) Durante el perodo inicial los recin incorporados tienden a estar tensos,

inseguros, aprensivos, hipersensibles. Este estado de tensin les lleva a
alcanzar un rendimiento, en general, poco satisfactorio tanto desde el
punto de vista cuantitativo como cualitativo, al tiempo que se incremente
el riesgo de sufrir accidentes laborales.
b) Las primeras impresiones son las ms duraderas. Una primera impresin
negativa lleva al nuevo a posturas defensivas y de reserva, mientras
que si las primeras impresiones son agradables, le inducen a posturas de
entrega y dedicacin.
c) La mayor parte de bajas se atribuyen voluntarias se producen en los
primeros seis meses de trabajo. Muchas de estas bajas se atribuyen a
una deficiente poltica de adscripcin al puesto de trabajo.
10. Reconocimiento mdico.
El reconocimiento mdico dentro del proceso de seleccin tiene como objetivo
declarar la aptitud fsica, o ms exactamente, la ausencia de contraindicaciones
para el ejercicio
en unas condiciones
la

de una tarea profesional determinada

prefijadas.
Existen,
por
consiguiente, dos variables: l sujeto y
tarea.
El medico de empresa, para
poder expresar esta ausencia
de contraindicaciones necesita
confrontar
dos
nociones
complementarias, que son:

El
La

esta
necesita:

estado de salud del sujeto.

naturaleza del puesto de trabajo al
que opta el referido sujeto
Lgicamente,
confrontacin

para
el

realizar
mdico

Realizar un examen clnico minucioso del sujeto.

Tener
un
conocimiento preciso de los requerimientos y
presiones fsicas y psicolgicas del puesto en cuestin.
La finalidad del reconocimiento mdico desde el punto de vista legal son las
siguientes:
Diagnosticar la existencia de enfermedades contagiosas.
Valorar la capacidad del aspirante para el trabajo en general, y para la
tarea especfica que debe realizar.

 Precisar si el reconocido presenta predisposicin a enfermedades que

pudieran producirse o agravarse en la tarea a que va a ser destinado.
Recoger los datos para rellenar la ficha medica ordinaria, si el aspirante
es admitido.
Adems de estos objeticos que marca la normativa vigente en materia de
reconocimientos mdicos, a la prensa le interesa precisar si el aspirante es
drogadicto o alcohlico, y adems; protegerse frente a posibles reclamaciones
por daos.
La deteccin de la drogadiccin no siempre es sencilla, y en ocasiones obliga a
reconocimientos o pruebas costosas. Sin embargo, ningn gasto debe parecer
excesivo cuando los puestos que se van a cubrir posibilitan el acceso a drogas
(personal sanitario, dependientes de farmacia, trabajadores en laboratorios
qumicos o farmacuticos),
personas que transportan viajeros (pilotos de
lneas areas, conductores de metro o de autobuses).
Por su parte, la precaucin frente a eventuales reclamaciones se fundamenta
en la posibilidad de que un trabajador alegue haber sufrido prdida de visin o
de odo, por ejemplo, debido a las deficientes condiciones higinicas de la
empresa. Si ya se constat este defecto en el momento de su ingreso, la
reclamacin queda invalida, toda vez que se posibilite demostrar que dicha
prdida ya exista con anterioridad a formar parte de la organizacin.

11. formacin de acogida

Mediante los procesos de seleccin anteriormente expuestos se persigue en
encontrar la persona ms adecuada para ocupar el puesto que se desea cubrir.
Sin embargo, los procesos de seleccin, por s solos, no garantizan
automticamente que los seleccionados vayan a realizar bien su trabajo. Esto
es especialmente cierto en aquellos candidatos que han sido seleccionados en
virtud de su capacidad potencial para el puesto (jvenes titulados sin
experiencia, jvenes no titulados que acceden a su primer empleo, personas
que provienen de puestos de trabajo distintos, etc.) pero es aplicable incluso
para personas con experiencia previa en trabajos similares.
La eficacia de los procesos selectivos se ve mermada por una serie de
limitaciones intrnsecas, como son:
Las imperfecciones de los propios instrumentos de seleccin.
La dificultad para predecir comportamientos futuros de una persona.
La necesidad de seleccionar entre candidatos que no siempre tienen
una experiencia y una preparacin idneas.

Sin embargo, una formacin adecuada puede servir para suplir las
imperfecciones relativas procedentes de los procesos de seleccin.
La formacin de acogida (o training) pretende:
Ensear al recin ingresado el contenido de su trabajo.
Darle a conocer las normas de seguridad en el cumplimiento de su
funcin.
Ensearle los principios y normas que le permitirn no solo ser eficaz en
su trabajo, sino tambin eficiente.
En consecuencia se pretende:

Aumentar la productividad.
Disminuir el riesgo de accidentes.
Reducir la necesidad (y los costes) de una inversin estrecha.
Incrementar la moral en el puesto de trabajo.
Acrecentar la estabilidad y la permanencia en el puesto de trabajo al que
han sido adscritos.

12. seguimiento del periodo de prueba

El Estatuto de los trabajadores prev la posibilidad de la concertacin,
precisamente por escrito, entre las parte contratantes, de un periodo de prueba
que ningn caso podr exceder de seis meses para los tcnicos, ni de tres
meses para los trabajadores, excepto para los no calificados, en cuyo caso la
duracin mxima ser de quince das laborales.
El mismo Estatuto especifica que el contrato podr extinguirse por una serie de
causas objetivas, de las que la primera mencionada es la ineptitud del
trabajador, conocida o sobrevenida con posterioridad a su colocacin efectiva
en la empresa. La ineptitud existente con anterioridad al cumplimiento de un
perodo de prueba no podr alegarse con posterioridad a dicho cumplimiento.
Lo anterior expuesto muestra la necesidad imperiosa de verificar durante el
transcurso del perodo de prueba la aptitud del trabajador para el puesto al que
se ha adscrito. En el caso de que el sujeto sea declarado inepto para el puesto,
comprobado que dicha ineptitud no va a solucionarse con el transcurso del
tiempo, procede la resolucin del contrato antes de cumplir el perodo de
prueba. Sin embargo, con ms frecuencia de la que sera deseable, el perodo
de prueba transcurre sin que nadie se aperciba de defectos realmente graves
del trabajador, con lo que, antes de que nos demos cuenta, se ha convertido en
plantilla, con lo que su despido, si no imposible, es, por lo menos molesto y
oneroso.
Los supervisores suelen alegar que los periodos de prueba son demasiado
cortos; que durante ellos los trabajadores tratan de portarse bien, y que

cuando alcanzan el puesto con carcter definitivo cambian (para mal,

naturalmente). Lo cierto es que si se duplicara o triplicara el perodo de prueba,
seguirn diciendo lo mismo.
Es conveniente, durante el perodo de prueba, exigir a los supervisores unos
informes escritos, confidenciales y firmados acerca de la evaluacin y evolucin
de los recin ingresados, en orden a declararlos aptos o no aptos para el
puesto de trabajo. El tener que remitir este estos informes, que son
conservados por Recursos Humanos, obliga al supervisor a realizar esta
funcin de seguimiento, al tiempo que le priva de uno de los argumentos
favoritos de todo jefe de lneas contra la Direccin de Recursos Humanos: los
procesos selectivos no sirven de nada. Cualquier puede engaar en una
entrevista de seleccin. Es posible que el seleccionador, que en total ha
estado unas pocas horas con un sujeto, haya sido engaado, pero Qu decir
de su jefe, que ha tenido la ocasin de convivir con l durante das e incluso
meses, que adems, presumiblemente, ha firmado unos informes positivos?
EL HEADHUNTING
Dentro de los procesos aditivos, aparte del sistema clsico de seleccin que
acabamos de estudiar, existe un segundo procedimiento, el headhunting,
tambin llamado casa de cabezas, caza de talentos, etc.
El headhunting, es un procedimiento de reclutamiento y seleccin nacido en
Estados Unidos e implantando en nuestro pas a partir de los setenta, y que se
fundamenta en los siguientes principios:
Su objetivo es la consecucin de personal ejecutivo y directivo. Los
headhunters no seleccionan personal obrero, ni siquiera mandos
intermedios.
Aunque existen headhunters que trabajan como asesores libres. De
empresas (freelances). Lo habitual es que estn constituidos en firmas
de Executive Search Consulting, normalmente filiales de empresas con
implantacin multinacional.
En la bsqueda de directivos, los headhunters no recurren a oficinas de
empleo, ni tampoco contratan a directivos en paro. Su objetivo son los
ejecutivos y directivos en activo, que tienen xito en su puesto de trabajo
y cuyas empresas no atraviesen momentos de crisis econmica.
Los headhunters no publican anuncios de reclutamiento, ni suelen
admitir que las personas que buscan trabajos se dirigirn a ellos. Son
ellos lo que buscan a sus presas, a las que localizan a travs de
referencias personales, anuncios de directivos, buscando entre los
expertos que pertenecen a clubes profesionales, etc.
En los procesos de seleccin no utilizan pruebas psicotcnicas. Su
proceso se fundamenta en el anlisis del currculo, varias entrevistas y
las referencias acerca del sujeto obtenidas de distintas fuentes.

 Sus honorarios suelen ser del orden del 33,3% del salario bruto anual
del puesto que pretenden cubrir, aunque algunas agencias de search
cobran un tanto alzado, para , segn dicen, evitar caer en la tentacin de
hinchar los salarios para cobrar ms comisin.
El proceso del headhunting
El esquema de trabajo de los headhunters suelen seguir los siguientes pasos.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Encargo por parte del cliente.

Realizacin del briefing
La localizacin de candidatos.
Identificacin de los directivos capacitados a priori.
Entrevista inicial.
Entrevista de anlisis.
Presentacin de candidatos.

h)
i)
j)
k)

Toma de decisin.
Negociacin de condiciones.
Comprobacin de referencias.
Contratacin.

a) Encargo por parte del cliente. Lo habitual es que la empresa cliente, al

necesitar cubrir un puesto de la mayor importancia y responsabilidad
requerida de la agencia de search el reclutamiento de un valor seguro.
b) Realizacin del briefing. El headhunter analiza conjuntamente con su
cliente todos los parmetros que van a influir en el reclutamiento: historia
y trayectoria de la empresa; su estructura; definicin de las funciones del
puesto; relaciones jerrquicas, funcionales y externas; objetivos del

c)

d)

e)

f)

g)

h)
i)

puesto; perfil, formacin y experiencia de la persona adecuada para

cubrir la funcin; condiciones econmicas
Localizacin de candidatos. En esta fase se realiza un listado de
aquellas personas que, en principio, se piensa responden al perfil
deseado. Los candidatos se suelen buscar en empresas del mismo ramo
que la empresa cliente, utilizando informadores relacionados con ese
medio, y recurriendo al fichero de la propia agencia, fichero, que
obviamente, esta informatizado. La empresa que ha hecho el encargo
colabora en esta fase para evitar levantarle un directivo a una empresa
cliente, y que, como consecuencia de la faena, esta pudiera enfadarse
y romper las relaciones comerciales.
Identificacin de los directivos localizados. Esta fase consiste en la toma
de contacto con las piezas localizadas, generalmente por telfono y sin
revelar el nombre de la empresa cliente. Si el directivo contactado se
muestra abierto a la posibilidad de cambiar de empresa, o al menos
acepta una entrevista, se pasa a la fase siguiente.
Entrevista inicial. Esta entrevista persigue, por una parte, informar al
directivo de los parmetros de la oferta, y analizar la informacin y el
perfil del candidato, de un amanera general y sin profundizar demasiado.
A veces estas entrevistas suelen revisar la forma en un almuerzo de
negocios en un buen restaurante.
Entrevista de anlisis. Si el candidato super la fase anterior, se le
somete a una o varias entrevistas muy extensas, en las que se analiza
su pasado profesional, empresa por empresa, puesto por puesto,
considerando los objetivos, los logros, los medios, etc., de un amanera
exhaustiva.
Presentacin de candidatos. Algunas empresas de search presentan
dos o tres candidatos otras prefieren presentar un candidato nico, con
lo que dicen mostrar su seriedad y profesionalidad.
Toma de decisin. Concluida la fase de presentacin, la empresa cliente
decide a que candidato contratar
Negociacin de condiciones. El headhunter suele asesorar a una y otra
parte en la negociacin de las condiciones de contratacin, no solo
econmica, sino incluso de tipo organizativo.