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Àrea de Govern Local
Servei de Formació Local

Papers de Formació Municipal
Número, 57 mayo 2003

Competencias en el trabajo
Modelos para un rendimiento superior
Lyle M. Spencer
Signe M. Spencer

En este número de PAPERS DE FORMACIÓ se han
resumido varios capítulos del libro Competence at Work
de Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer publicado por
John Wiley & Sons. El análisis de competencias que
proponen dichos autores es una perspectiva que se está
difundiendo
progresivamente
en
numerosas
organizaciones. El impacto de la crisis económica ha
llevado a que muchas empresas desarrollen nuevas
estrategias de gestión encaminadas a mejorar su
competitividad. Durante estos años las organizaciones
se han familiarizado con conceptos tales como
reingeniería, reducción de plantillas, externalización,
gestión de la calidad, etc. Su experiencia, sin embargo,
indica que ninguna de esas estrategias por sí sola es
capaz de lograr los efectos deseados. Falta una
dimensión importante: sus recursos humanos.
Las organizaciones del futuro, más orientadas al
desarrollo de los conocimientos de sus miembros que a
las actividades o tareas, como eran las organizaciones
de la sociedad industrial, necesitan una nueva forma de
entender los recursos humanos. De alguna manera,
podemos considerar que las organizaciones serán lo
que aporte la competencia de sus empleados. Esta
realidad conlleva que el análisis y la gestión de las
competencias sea una perspectiva que se irá
consolidando en nuestras organizaciones. Sobre todo
porque gracias a la gestión de las competencias las
organizaciones armonizan sus intereses, expresados en
forma de visión, misión y valores corporativos, con los
intereses y las actividades de sus empleados.
El libro, algunos de cuyos capítulos hemos resumido,
representa un serio intento de ordenar los datos sobre el
análisis de competencias acumulados durante estos
años por la experiencia profesional de los autores.
Competence at Work aporta una aproximación
generalista
del
tema
de
las
competencias.
Probablemente, ese es su valor y también, al mismo
tiempo, su limitación. Como visión generalista, le
permite al lector hacerse una idea global de lo que son
las competencias, de cómo se expresan en algunas
ocupaciones tipo, y aporta una interesante metodología
para desarrollar el análisis de competencias. La
limitación de la obra es que no llega a establecer
ampliamente los comportamientos observables que se
encuentran en la base del modelo de competencias.
Muy probablemente, tal propósito sea inalcanzable en
un libro y tendrá que ser más bien el resultado de la
práctica concreta de los gestores de los recursos
humanos. En este sentido, el libro de Spencer &
Spencer constituye una invitación a explorar el modelo
de competencias en cada una de las organizaciones.

PARTE I - EL CONCEPTO DE COMPETENCIA

1

INTRODUCCIÓN

El libro tiene la pretensión de resumir 20 años de experiencia del método de
evaluación de competencias de McBer/McCielland. También explica cómo
utilizar el método de análisis de competencias y en qué estado se hallan las
distintas aplicaciones de las competencias en el campo de la gestión de los
recursos humanos. Finalmente, el libro aborda las perspectivas de futuro de
estos temas.
El libro se articula en cinco partes.
Parte I. Breve descripción del movimiento de estudio sobre las
competencias. Se define lo que se entiende por competencia.
Parte II. Se lista, define y proporciona una escala para medir las
competencias que predicen un alto rendimiento en el trabajo. Se
proponen 21 competencias que permiten diferenciar los
comportamientos superiores a la media.
Parte lII. Se propone una metodología para estudiar las
competencias y realizar entrevistas de análisis de comportamientos,
metodología BO (Behavioral Event Interview). Toda esta información
se puede utilizar para desarrollar el modelo de competencias.
Parte IV. Se proponen
determinadas profesiones.

las

competencias

necesarias

para

Parte V. Aplicaciones del sistema basado en competencias. Se
explica cómo utilizar la perspectiva de las competencias en la
gestión de los recursos humanos: captación, selección, asignación
de efectivos, planes de carrera, desarrollo y formación, retribución
según las competencias, etc.
(En este documento únicamente se ha resumido varios fragmentos de las
partes I, II, III y V)

2

DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

La competencia es una característica fundamental de una persona que tiene
una relación de causalidad con determinados criterios que permiten obtener
unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación
concreta.

PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. 57 – mayo 1999 – Pág.

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Esta definición permite aclarar algunos de los términos: ·

2.1

§

Característica fundamental. Se refiere a que la competencia es
una parte importante de la personalidad de las personas y que se
puede predecir su comportamiento en varias situaciones y tareas.

§

Relación causal. Significa que una competencia causa o predice
el comportamiento y el rendimiento.· ·

§

Basados en criterios. Significa que las competencias realmente
predicenlo que se hace bien o mal, medido en forma de criterios o
estándares.

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES

Las competencias son características fundamentales de las personas pues
indican "la manera de comportarse o pensar que tiene lugar en varias
situaciones y que perdura du rante un período razonable de tiempo".
Existen cinco tipos de características de las competencias:· ·

§

Motivaciones. Lo que una persona piensa o desea y lo que la
impele a la ac ción. Las motivaciones conducen, dirigen y
seleccionan comportamientos a través de determinadas
situaciones o metas.

§

Rasgos de personalidad. Son las características físicas y
respuestas dadas a determinadas situaciones o informaciones.

§

Autocomprensión. Son las actitudes de una persona, sus valores
o la imagen que tiene de ella misma. ·

§

Conocimiento. Información que una persona posee sobre una
área de conteni do específico.· ·

§

Habilidades. La habilidad que se posee para desarrollar una tarea
mental o fí sica.

El conocimiento y las habilidades generalmente son visibles y relativamente
superficiales a las personas.. El autoconcepto, los rasgosde personalidad y
las motivaciones son aspectos más ocultos, profundos y centrales de las
personas. El cono cimiento y las habilidades son más fáciles dedesarrollar. La
formación es el sistema más efectivo de asegurar dichas habilidades. Los
aspectos más centrales de la personalidad son más difíciles de evaluar y de
desarrollar, pero son más efectivos de seleccionar.

PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. 57 – mayo 1999 – Pág.

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MODELO ICEBERG

PARTE VISIBLE
Habilidades
Conocimiento

Autoconcepto

PARTE INVISIBLE

Rasgos de personalidad
Motivaciones

NUCLEO DE LA
PERSONALIDAD
Difícil deveR

Habilidades
Autoconcepto
Rasgos de personalidad
Motivaciones
Actitudes y Valores

Conocimiento
ASPECTOS SUPERFICIALES
Fácil de ver

PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. 57 – mayo 1999 – Pág.

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→ Comportamiento → Resultados Se trata de un flujo de causalidad de tal manera que las competencias siempre incluyen un propósito o última intención. que es la que impulsa a la acción. Es fácil de identificar como un porcentaje de incremento sobre unos valores estándar de una situación de trabajo concreta. se refiere a un mínimo aceptable de nivel de trabajo por debajo del cual se considera incompetente. CRITERIOS DE REFERENCIA Los criterios de referencia son importantísimos para la definición de las competencias.2 LAS RELACIONES CAUSALES La motivación.2. § Rendimiento efectivo. Intenciones Características personales Motivación Rasgos Autoconcepto Conocimiento Habilidades Acción Comportamiento Resultados Rendimientos de trabajo Habilidades Las competencias siempre tienen unos propósitos o intenciones que son motivaciones o fuerzas que provocan actuaciones y producen outcomes. De tal manera que puede crearse un flujo entre: Motivación . Generalmente. los rasgos y la autocomprensión predicen acciones de habilidades de comportamientos. 57 – mayo 1999 – Pág. Una diferencia que no diferencie no es una diferencia. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Los criterios más habituales en las competencias son: § Rendimiento superior. las cuales predicen los outcomes de rendimiento. Una característica que no provoque una diferencia en el rendimiento no es una competencia y no se puede utilizar para evaluar a las personas. 6 . Una característica no se puede considerar una competencia a no ser que prediga algo significativo en el mundo real.

Para cada competencia existe una tabla principal (tabla A) que representa la intensidad o grado de cumplimiento de la acción. la calidad y la precisión Iniciativa Búsqueda de información Comprensión interpersonal CO Orientación al cliente Impacto e influencia CSO IMP IT INFO IU PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. La segunda tabla (tabla B) determina la amplitud del impacto.2. A partir de sus observaciones se puede deducir que existen 21 competencias básicas que permiten explicar entre el 80 y el 98 % de los comportamientos observados en cada modelo de competencia. 1. Cada cluster tiene entre dos y cinco competencias. CLUSTER ACCION Y 1 OBTENCION DE RESULTADOS 2 3 4 AYUDA Y 5 SERVICIO A LAS PERSONAS 6 IMPACTO E 7 COMPETENCIA IDENTIFICACION Orientación a la obtención ACH de resultados Preocupación por el orden. Los valores de 0 indican un punto neutro. El escalado es el resultado de un proceso empírico. Se trata de las competencias genéricas. 7 . Cada descripción de competencia va acompañada de una tabla con una amplia escala. El impacto también puede describir el volumen del problema afectado. 2. La escala varía de amplitud. También hay valores negativos que representan comportamientos observados en las personas que se consideran media no superior. Los informes de los modelos de competencia están agrupados en clusters de competencias identificables. Clusters Las competencias se han reunido en clusters según sus propósitos fundamentales extraídos del análisis de los motivos sociales fundamentales y de los comportamientos sociales.3 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS En 1981. 57 – mayo 1999 – Pág. Escalado Los indicadores de comportamiento de las competencias se pueden escalar de tal manera que se establezca una progresión clara desde un nivel bajo hasta niveles altos en una o más dimensiones. expresado como número y tipo de personas afectadas o el tamaño del proyecto. Cada competencia consta de una definición literal y entre tres y seis indicadores de comportamientos o comportamientos específicos que se muestran en prácticas en el trabajo. Richard Boyatzis analizó las competencias de los gestores y halló un conjunto de competencias que consideraba que sirven para distinguir a los gestores excelentes.

Para cada una de ellas se definen cuáles son los PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. 57 – mayo 1999 – Pág.INFLUENCIA 8 9 10 GESTION 11 12 COGNITIVO EFECTIVIDAD PERSONAL 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Conciencia origanizacional Construir relaciones Desarrollo de las personas Actitud de dirección: ser asertivo y uso del poder posicional Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo del equipo Pensamiento analítico Pensamiento conceptual Experto en aspectos técnicos. 8 . profesionales y de gestión Autocontrol OA Autoconfianza Flexibilidad Compromiso organizacional Otras SCF FLX OC RB DEV DECIR TW TL AT CT EXP SCT A continuación se definen cada uno de los clústers y se describen sus competencias.

ser decidido. interés por los estándares. proactividad. sensibilidad respecto a los clientes 1. dirigida más al cumplimiento de las tareas que a atender a las personas. 9 . interesado en la claridad. Iniciativa Orientación a la acción. al rendimiento de los demás (competitividad) o a hacer algo que nadie haya hecho antes (innovación). 4. orientación al futuro estratégico. emprendedores. a objetivos mensurables (orientación a los resultados). COMPETENCIA 1. El cluster está formado por cuatro competencias. 57 – mayo 1999 – Pág. Búsqueda de información Definición de problemas. calidad y la precisión decidido a reducir la incertidumbre 3.DICCIONARIO DE COMPETENCIAS 3 CLÚSTER: ACCIÓN RESULTADOS Y OBTENCIÓN DE La esencia de este cluster es la orientación hacia la acción. Los comportamientos más comunes de esta competencia son: § § § § Trabajar hasta alcanzar los estándares establecidos Fijar objetivos retadores y desafiantes para unos mismo y los demás Evaluar las actuaciones con análisis coste-beneficio Sopesar los riesgos antes de tomar actuaciones innovadoras PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. centrado en la diagnosis. optimizar el uso de los recursos 2. Preocupación por el orden. la Control. Orientación a los resultados OTRAS DEFINICIONES Orientación a los resultados. centrado en la mejora. ORIENTACION A LA OBTENCIÓN DE RESULTADOS (ACH) Esta competencia se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por alcanzar estándares de excelencia. Los estándares se refieren a los niveles de rendimiento personales (mejora del rendimiento). orientación a la eficiencia. aprovechar las oportunidades.PARTE II .

Comprende la capacidad de las personas en organizar la agenda de actividades. Descripción del comportamiento C. Novedades a nivel de trabajo o de unidades de trabajo. Afecta a una o dos personas. AMPLITUD IMPACTO DE LA OBTENCIÓN DE RESULTADOS B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 Únicamente afecta a comportamientos personales. Mantiene los esfuerzos empresariales. No hay representación de nada nuevo. La dirección eficaz de reuniones puede incorporarse dentro de esta categoría. PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN. Novedades a nivel de organización. 10 . Orientación al trabajo pero no se aprecia interés por la excelencia ni por los estándares de los outputs. Afecta a la casi totalidad de la empresa. Calcula los riesgos empresariales. Afecta a un departamento (más de 15 personas ). 57 – mayo 1999 – Pág. Afecta a la mitad de la empresa. Se crean medidas propias de la excelencia. Se mejora el rendimiento. establece prioridades de actuación y usar el tiempo de forma racional y eficaz. Se establecen objetivos difíciles. Transformación. Se trabaja para alcanzar unos estándares. INTENSIDAD Y CONSECUCIÓN TOTAL DE UNA ACCIÓN MOTIVADA A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 No existen estándares que señalen la excelencia del trabajo. Novedades a nivel de industria. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm.Descripción del comportamiento A. Afecta a un grupo de trabajo (4-15 personas ). Se realizan análisis de coste/beneficio. GRADO DE INNOVACIÓN C0 C1 C2 C3 C4 2. Descripción del comportamiento B. Existe la voluntad de hacer bien el trabajo. Afecta a todo el sector industrial. LA CALIDAD Y LA PRECISIÓN (CO) Esta competencia se refiere al esfuerzo por reducir la incertidumbre que existe en el entorno.

Se crea un espacio de trabajo con un orden especial. Conlleva buscar activamente nuevas oportunidades para hacer las actividades mejor. Actúa pensando a 1-2 años vista. Actúa pensado en más allá de 10 años. INICIATIVA (IT) Es una competencia orientada a la acción no previstas o esperadas.Los comportamientos asociados son: § § § Control del trabajo y de la información Insistencia en la claridad de las funciones y de los roles Creación de mecanismos de información de la gestión Descripción del comportamiento -1 0 1 2 3 4 5 6 7 3. Actúa pensando a 2 meses vista. Controla el trabajo de los demás. Desarrolla sistemas de control. Revisa el trabajo propio. Actúa pensando a 3-12 meses vista. 11 . Tener iniciativa es hacer más de lo que se exige o se espera en el trabajo. Ausencia de orden. No se requiere ningún orden especial. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Actúa pensando a 2-5 años vista. Es decisivo en una crisis. Actúa pensando a 5-10 años vista. de otra manera o saber encontrar nuevas oportunidades. Identifica las oportunidades actuales o los problemas. Se muestra un interés especial por el orden y la claridad. Muestra ganas de hacer cosas. 57 – mayo 1999 – Pág. Los comportamientos asociados a esta competencia son: § § § Emprender la resolución de nuevos problemas o buscar nuevas oportunidades Anticiparse a los problemas Gestionar nuevas oportunidades Descripción del comportamiento DIMENSIÓN TEMPORAL A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 Únicamente piensa en el pasado. No tiene ninguna iniciativa. Desarrolla complejos sistemas de control. Controla datos y proyectos.

Utiliza sistemas de información personales. calificado de ayuda y servicio a las personas. CLÚSTER DE PERSONAS AYUDA Y SERVICIO A LAS Este cluster. CANTIDAD DE ESFUERZO DISCRECIONAL B-1 B0 B1 B2 B3 B4 B5 4.. engloba aquellas competencias que intentan comprender las necesidades e intereses de losdemás (comprensión inter-personal) y del trabajo para satisfacerlas (orientación al servicio al cliente). Los comportamientos más habituales de esta competencia son: § § § Buscar información precisa Explorar oportunidades Crear bases de datos para generar información para la gestión futura Descripción del comportamiento 0 1 2 3 4 5 6 7 4 No busca ninguna información. más que otros clusters. Recoge información. Hace más de lo que se le pide. No hace nada o es absentista. no conformándose con la que ya se tiene. un deseo de conocer más sobre las cosas. ello anima a buscar información. Evita los encargos de trabajo. Investiga. las personas. Aunque la competencia de comprensión PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. 57 – mayo 1999 – Pág. Realiza esfuerzos extraordinarios. Realiza esfuerzos extras. Implica a los demás. La búsqueda de información implica realizar un esfuerzo por recabar más información. Implica a los demás. 12 . BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (INFO) En la base de esta competencia se encuentra una profunda curiosidad. Recoge mucha información. Llama y se ve con otras personas per tener más información. Trabaja sin necesidad de supervisión. Ello implica una gran necesidad de poder y de afiliación.Descripción del comportamiento AUTOMOTIVACIÓN. Hace preguntas.

En esta competencia los aspectos culturales tienen mucha importancia porque pueden unir o se-parar este proceso de comprensión. asociarse con los clientes. acoger los sentimientos de los demás. A2 Comprende las emociones y sus satisfacciones. La competencia de comprensión interpersonal también puede utilizarse en los clusters de impacto y de gestión. § § § § Capacidad de percibir los estados de ánimo y sentimientos de las otras personas Saber escuchar y observar a los demás para predecir comportamientos futuros Entender las actitudes. Es la habilidad de escuchar atentamente y comprender los pensamientos. escuchar. diagnosticar la comprensión Orientación a la ayuda y al servicio. A 4 Comprende las razones últimas de los demás. asuntos implícitos o no del todo expresados. sensibilidad respecto a los demás. atender la satisfacción del cliente . PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Para poderse desarrollar. centrado en el cliente. sentimientos. COMPRENSIÓN INTERPERSONAL (IU) La comprensión interpersonal implica intentar entender a los demás. 5. centrarse en las necesidades de los clientes. grupos o instituciones. Comprende algunas emociones de los demás o sus satisfacciones. Los demás pueden ser personas. Descripción del comportamiento ESCUCHA Y RESPONDE A LOS DEMÁS B-1 Es antipático.interpersonal puede funcionar independientemente. 57 – mayo 1999 – Pág. hay que ejercer también la competencia de búsqueda de información. No tiene interés por los demás. Este cluster lo forman dos competencias: COMPETENCIA Comprensión interpersonal Orientación al cliente OTRAS DEFINICIONES Empatía. se encuentra en la base de la orientación al servicio del cliente. A3 Comprende los sentidos. 13 . intereses y necesidades de las otras personas Comprender los puntos de vista de los demás Descripción del comportamiento PROFUNDIDAD DE LA COMPRENSIÓN A-1 A0 A1 Inexistencia de comprensión. A 5 Comprende la complejidad de las razones de los demás.

Da apoyo de seguimiento. 14 . Actúa como abogado de los clientes. Actúa como un consultor que da confianza. Actúa para ayudar. 57 – mayo 1999 – Pág. Utiliza la perspectiva a largo plazo. Se muestra bien dispuesto a escuchar. pero se centra fundamentalmente en entender las necesidades de los demás (más que en entenderlos desde el punto de vista personal) y así poder hacer algo para ayudar o servir (más que influir en ellos para influir en su agenda de rendimiento). PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Se orienta hacia las necesidades no explicitadas. Saber para dar la respuesta más al cliente Anticiparse a los problemas de las otras personas Tener visión de futuro en las relaciones con los usuarios Descripción del comportamiento CENTRARSE EN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE A-3 A-2 A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 Manifiesta comentarios negativos sobre los clientes. Se muestra accesible a los clientes. de resolver sus necesidades. Escucha. Expresa falta de claridad respecto a los clientes. Da el mínimo que piden los clientes. Pronostica otras respuestas. Tiene la misma intensidad que la anterior competencia y es de alguna manera paralela a la competencia de impacto y de influencia. Averigua el grado de satisfacción del cliente. En esta competencia comprende también las habilidades de comunicarse con los demás de forma clara. Se centra más en lo que sabe en lugar de centrarse en las necesidades de los clientes. Procurar ir más allá de lo que es la simple demanda explicitada. tanto oralmente como por escrito. Los comportamientos comunes a esta competencia son: § § § § Utilizar las técnicas de recogida de información de las necesidades de los usuarios.B0 B1 B2 B3 B4 B5 6. Escucha y responde a lo que ha escuchado. Asume responsabilidades personales. ORIENTACIÓN AL CLIENTE Orientarse al cliente implica la voluntad de ayudar y de servir a los demás. Significa hacer un esfuerzo por descubrir y resolver las necesidades de los demás. Actúa para hacer mejor las cosas. No muestra ningún interés por escuchar. Mantiene una comunicación clara con los clientes.

para lograr de ellos su apoyo a los intereses del que habla. OTRAS DEFINICIONES Influencia estratégica. habilidad para hacer informes IMPACTO E INFLUENCIA (IMP) Impacto e influencia evidencia la intención de persuadir. sirven para generar un bien o. astucia política Red. las intenciones y las acciones que son positivas son socializables. prestigio o ganancias aprovechándose de los demás o de la organización. gestión de las impresiones. 15 . por lo menos. uso de los recursos. uso de la cadena de mando. En todas las competencias. presentador. Los indicadores de esta competencia son: § § § § Identificar los impactos que las actuaciones tendrán sobre las otras personas Saber crear coaliciones con otros intereses Saber gestionar la información para conseguir los resultados previstos Saber utilizar la dinámica de grupos para conseguir objetivos PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm.5 CLÚSTER DE IMPACTO E INFLUENCIA El cluster de impacto y influencia reúne las competencias que tienen que ver con los es-fuerzos que se pueden hacer para influir en los demás. La motivación necesita el poder que tiene una influencia positiva en el compor-tamiento y está mediatizada por la idea de lo que es bueno para la organización o para los demás. 57 – mayo 1999 – Pág. Los estudios experimentales no ponen de manifiesto que las personas utilicen el poder para favorecer su estatus personal. orientación a las relaciones con los clientes. La diferencia fundamental entre Influencia e Impacto y los efectos de la Comprensión Interpersonal y la Orientación al Servicio del Cliente es que en Influencia e Impacto. desarrollo de contactos. o buscando un impacto concreto en los demás. no perjudicar. influencia colaborativa Desarrollar la organización. es decir. persuasión. influir. quien habla tiene su propia agenda personal y pretende obtener una determinada influencia para que los demás realicen determinadas actuaciones. convencer o impresionar a los demás. se ha calificado como necesidad de poder. Tener conciencia de los clientes de la organización. contactos personales. El cluster está formado por tres competencias: COMPETENCIA Impacto y influencia Conciencia de organización Relaciones 7. desarrollar a los demás.

Es evidente que en determinados niveles la Comprensión Interpersonal puede contribuir a la conciencia de la organización. en organizaciones políticas o profesionales. pero no hace nada. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Emprende tres acciones o ejerce influencia indirecta. Sobre la política nacional. Sobre el gobierno regional. Emprende una acción. Ejerce influencias estratégicas complejas. Calcula el impacto de sus acciones o palabras. COMPRENSIÓN O RED (EN LA PROPIA O EXTERNA A LA ORGANIZACIÓN) B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 8. Los conceptos de esta competencia son semejantes a la de los aspectos de Comprensión Interpersonal. en organizaciones políticas y profesionales. 57 – mayo 1999 – Pág. Comprende también las actividades para conocer el entorno donde opera la corporación y saber gestionar la información relativa a este entorno. Calcula el efecto de una acción importante. Toma dos iniciativas para influir. Descripción del comportamiento ALCANCE DE LA INFLUENCIA. Sobre el gobierno internacional. Eso incluye la habilidad de identificar quienes toman realmente las decisiones y a quienes pueden influir realmente en ello. Sobre toda la organización. Sobre una persona. Sobre una unidad o un equipo de trabajo. Emprende dos acciones. en organizaciones gubernamentales o profesionales.Descripción del comportamiento EMPRENDER ACCIONES QUE INFLUYAN EN LOS DEMÁS A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 Personaliza el poder. en organizaciones políticas o profe-sionales. el sujeto son más las organizaciones que las personas. entender su posicionamiento en relación a otras corporaciones. pero las dos características no son necesariamente dependientes una de otra. pero en este caso. y en el caso de los niveles altos de la organización. 16 . Muestra intenciones. No hace nada. Sobre el gobierno de la ciudad. prever nuevas situaciones que pueden afectar a las personas o grupos dentro de la organización. Sobre una división o una unidad de empresa. Sobre un departamento. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (OA) Esta competencia se refiere a la habilidad de comprender las relaciones de poder existentes en la propia organización o en otras organizaciones. o la posición de la organización en relación a otras organizaciones o en la arena política.

Entender la política de la organización. Los indicadores de esta competencia son: § § § Crear redes de contactos y relaciones Facilidad de establecer contactos y relaciones Capacidad de compartir información Descripción del comportamiento INTENSIDAD DE LAS RELACIONES A-0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 No se tienen contactos. Es evidente que existe un propósito instrumental. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. 17 . Tener contactos sociales ocasionales. o que algún día pue-den ser. Entender la estructura informal. los grupos de interés y las personas con influencia Determinar cuales son las precupaciones fundamentales no explicitadas de la organización Identificar cuales son las principales oportunidades para la organziación Descripción del comportamiento PROFUNDIDAD DE LA COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 9. Construir buenas relaciones. No saber qué contestar. Mantener contactos relacionados con el trabajo. No entender la estructura de la organización. Aceptar invitaciones. de relaciones cálidas o redes de contactos entre las personasque son. Entender la estructura formal. útiles para alcanzar los objetivos propuestos. Tener contactos familiares y domésticos. Mantener contactos informales. Entender el clima y la cultura. Entender los aspectos fundamentales a largo plazo.Esta competencia se identifica con los siguientes comportamientos: § § § § Entender las estructuras informales de la organización. Tener contactos sociales frecuentes. 57 – mayo 1999 – Pág. Entender los aspectos fundamentales de la organización. Entablar relaciones de amistad. Identificar en la organización los diferentes actores. CONSTRUIR RELACIONES (RB) La construcción de relaciones actúa creando o manteniendo un ambiente de amistad.

Expresan la intención de provocar un cierto efecto concreto. control y disciplina Trabajo en equipo y cooperación Gestión del grupo. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. gestor de clima. En esta agrupación hay cuatro competencias. liderar a otras personas. hasta el desarrollo de amplios grupos de distintos niveles. 57 – mayo 1999 – Pág. La esencia de esta competencia es lograr el desarrollo más que lograr un rol formal. yendo desde el desarrollo de un subordinado.6 CLUSTER GERENCIAL Las competencias gerenciales propiamente son un subgrupo de las competencias de Impacto y de Influencia. asegurar el desarrollo de los subordinados. uso de uso del influencia agresiva. Esas intenciones concretas son: desarrollo de los demás. DESARROLLO DE LAS PERSONAS (DEV) Esta competencia pretende enseñar o fomentar el desarrollo de una o varias personas. § § § Desarrollo de los demás Liderar a otras personas Mejorar el trabajo en equipo y el trabajo cooperativo Está formado por cuatro competencias COMPETENCIA Desarrollo de las personas OTRAS DEFINICIONES Enseñar y formar. gestión del grupo y motivación. desde mantenerlas expectativas positivas en cuanto al potencial de los demás. uso del poder. resolución de conflictos. hasta promocionar a las personas basándose en un desarrollo bien resuelto. apoyar Actitud de dirección: ser asertivo y Ser decidido. orientación hacia los subordinados 10. refuerzos posi-tivos. poder posicional enfocado a los estándares de calidad. visión. construcción del sentido del grupo. ¿Qué sentido tiene enviar a la gente a cursos muy formales si no se expresa la intención de conseguir su desarrollo? La dimensión primordial de esta competencia (A) es la intensidad y la totalidad de logro del desarrollo de los demás. 18 . La segunda dimensión (B) combina el número de personas desarrolladas y su relación con el animador. dinamizador. motivación de los demás Liderazgo del equipo Tener el mando. del supervisor o de un cliente. encargarse. coaching. mejorar el trabajo en equipo y el trabajo cooperativo. asumir el mando.

Pensar en lo que quieren y pueden aprender. No aplica o no muestra esfuerzos explícitos para desarrollar a los demás. Un superior y cliente. Más de un superior o cliente. Identificar las necesidades de formación o de desarrollo y diseñar o instaurar nuevos programas o materiales para lograrlo. Transmitir retroalimentación negativa sobre el comportamiento más que sobre termas personales. incluso en casos difíciles. Da retroalimentación positiva y útil para el desarrollo. Da razones u otros apoyos. Expresa expectativas positivas respecto a los demás. 19 . Un grupo. Descripción del comportamiento INTENSIDAD DE LA ORIENTACIÓN AL DESARROLLO Y GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LA ACCIÓN DE DESARROLLO A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 Desanima. y expresar expectativas positivas para futuros rendimientos aportar sugerencias individualizadas para mejorar.En los comportamientos normales que expresan una orientación hacia el desarrollo de los demás se incluye: · § § § § § § § § § Expresar expectativas positivas respecto a los demás. 57 – mayo 1999 – Pág. Varios subordinados (2-6). Delegar trabajos o responsabilidades a fin de desarrollar nuevas habilidades. Crea nueva formación. Proporciona práctica y formación a largo plazo. Algunos subordinados (más de 6). Delega. Descripción del comportamiento NÚMERO Y RANGO DE PERSONAS DESARROLLADAS B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 Un subordinado. Recompensa el trabajo bien hecho. Varios grupos (2-6). Tranquiliza y anima. Da instrucciones detalladas y/o cómo hacerlo en el puesto de trabajo. Evidenciar la racionalidad de las estrategias formativas. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Grupos amplios (más de 200 personas ). Muchos grupos.

y cuando tenemos rendimientos escasos que no corresponden a los esfuerzos de desarrollo). solicitar rendimientos altos. establecer límites ante otros comportamientos. La efectividad sí que es más propia del directivo. ACTITUD DE DIRECCIÓN: SER ASERTIVO Y USO DEL PODER POSICIONAL (DECIR) Ser asertivo expresa el propósito individual de hacer que los demás cumplan lo que de-sean. La dimensión de su alcance es la misma que en la competencia anterior. Descripción del comportamiento INTENSIDAD DE LA DIRECTIVIDAD PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. insistir en el cumplimiento de las órdenes o peticiones utilizando un estilo que no sea ni cursi ni agobiante. 20 . Ser directivo no es el estilo diario de un gestor de alto nivel. 11. Lo que nos interesa aquí es cómo se utiliza el poder que otorga el tener determinada posición para conseguir buenos resultados. que puede ser moderadamente alto según la complejidad de los materiales de aprendizaje. Se utiliza de forma selectiva. Razonar. con un gran impacto. También implica disponer de la competencia de innovación.Relaciones con otras competencias Esta competencia implica un cierto grado de conocimiento interpersonal si se quiere reco-nocer y dar respuesta a las necesidades de desarrollo de los demás. El comportamiento directivo presenta un componente de "decir a las personas lo que tienen que hacer". Establecer estándares unilateralmente. llevarla a cabo implica asumir un cierto grado de iniciativa. Dar orientaciones pormenorizadas. Entre los comportamientos de ser directivos se incluye: · § § § § Confrontar con los demás de forma transparente los problemas derendimiento. La dimensión primordial (A) de ser directivo consiste en la intensidad de cómo se es directivo y su aplicación va desde saber dar órdenes claras hasta despedir a alguien sin sensación de culpa o duda. asignar tareas para que el trabajo se reali-ce liberarse él mismo de algunas para dedicarse a las más importantes. Decir un "no" rotundo ante peticiones no razonables. persuadir y convencer son aspectos más propios de la competencia de Impacto. Crear nuevos pro-gramas y materiales formativos implica por lo menos un nivel moderado de pensamiento conceptual. calidades o recursos. 57 – mayo 1999 – Pág. en determinadas situaciones (en especial en momentos de crisis o de cambio radical. El uso caprichoso o inadecuado del poder no se tiene en cuenta como competencia puesto que no aporta ninguna mejora de rendimiento. Cuando el desarrollo de los demás no es parte explícita del trabajo.

Comparte la información. Usa expresiones controladas de cólera o amenazas para lograr a-cuerdos. Habla de forma asertiva. de formar parte de un equipo. Pide inputs. No da órdenes. en contra de la idea de trabajar separa-damente o de forma competitiva. de trabajar conjuntamente. Ser miembro de un equipo no quiere decir únicamente formar parte de una estructura formal: pueden considerarse equipos las agregaciones de personas de distintas unidades para resolver problemas o desarrollar la actividad propia de un equipo. Da órdenes básicas y rutinarias. despide si hay poco rendimiento. Cuando es necesario. Neutro. Exige rendimientos altos. Se confronta con los demás. Coopera. Afirma las consecuencias del comportamiento. Resuelve conflictos. Expresa expectativas positivas. Controla los rendimientos. Los indicadores de esta competencia son: § § § § § § Solicitar ideas y sugerencias a los demás Informar a los colaboradores. 12.A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 Pasiva. Forma equipos. Da responsabilidades y poder a los demás. 21 . Descripción del comportamiento TAMAÑO DE LOS EQUIPOS PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN (TW) El trabajo en equipo implica una sincera voluntad de trabajar con los demás. Da órdenes detalladas. 57 – mayo 1999 – Pág. Compartir información relevante Expresar expectativas positivas sobre las personas Dar reconocimiento público del mérito de los otros Facilitar el empowerment de los demás Descripción del comportamiento INTENSIDAD DEL FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 No coopera.

En una gran división. va combinado con la competencia de trabajo en equipo. Anima a los demás a emprender acciones no rutinarias. Usa su autoridad correctamente. Informa a la gente. Los comportamientos asociados a esta competencia son: § § § § Informar a las personas sobre las decisiones que se están tomando Tratar a todos los colaboradores de la misma manera Vigilar por la moral del grupo o equipo de trabajo Conseguir que todos los miembros del equipo se identifiquen con los valores corporativos Descripción del comportamiento FUERZA DEL ROL DE LÍDER A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 Abdica. Inicia acciones más que rutinarias. Descripción del comportamiento CANTIDAD DE ESFUERZO O INICIATIVA PARAFOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO C0 C1 C2 C3 C4 C5 No realiza ningún esfuerzo extraordinario. 13. Crea equipos temporales. En el conjunto de un departamento (16-50 personas ). 57 – mayo 1999 – Pág. 22 . Es una competencia que se ha de ejercer de manera responsable: no tiene ninguna consideración el uso del liderazgo en beneficio propio o de manera que vaya en contra de los intereses de la organización. Implica la voluntad de liderar a los demás. El liderazgo de equipo se asocia. LIDERAZGO DEL EQUIPO (TL) Liderazgo de equipo es manifestar la intención de asumir el rol de líder de un equipo o de un grupo de personas. Actúa como líder. Realiza esfuerzos extraordinarios. Se preocupa por el grupo. Gestiona encuentros. con una posición formal de autoridad. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. En una gran empresa.B1 B2 B3 B4 B5 B6 Pequeño. Normalmente. Inicia bastantes acciones más que rutinarias. generalmente pero no siempre. Implica a los demás en la realización de esfuerzos extraordinarios. No lo aplica. grupos informales de 3-8 personas. Trabajo continuo con grupo o en un departamento pequeño. Promueve la efectividad del equipo.

planificación Pensamiento conceptual Uso de conceptos. 57 – mayo 1999 – Pág. oportunidad o cuerpo de conocimientos. CLÚSTER COGNITIVO Las competencias cognitivas son como la versión intelectual de las competencias de Iniciativa: el trabajo individual para entender una situación. normalmente está relacionada con la orientación a la tarea o al logro. 23 . tarea. profesional y de Conciencia de legalidad. compromiso para aprender 14. pensamiento crítico. Las competencias del tipo Pensamiento Analítico y Conceptual miden la inteligencia práctica o aplicada: el grado en que una persona no acepta una situación crítica o problema tal como la han definido otras personas. sino la tendencia individual de aplicar la inteligencia en situaciones normales de trabajo o aportar valor añadido a su rendimiento en el trabajo. Al igual que la Iniciativa. pero también se puede utilizar para apoyar las competencias de Impacto y Gestión. definición de problemas. gestión conocimiento de productos. reconocimiento de formas. razonamiento. Un prerequisito para esta competencia son la observación y la búsqueda de información. y cómo procura construir su propia comprensión. PENSAMIENTO ANALÍTICO (AT) PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm.A7 7 Comunica una visión convincente. Las escalas de estas competencias no miden el nivel de inteligencia básica de las personas. diagnosticar habilidades. experthelper images. análisis de problemas. inteligencia práctica. Está formado por tres competencias: COMPETENCIA Pensamiento analítico OTRAS DEFINICIONES Pensar por sí mismo. problema. habilidad para generar teorías Experiencia técnica.

identificar las secuencias temporales y las relaciones causa efecto que se dan. El pensamiento analítico comporta la capacidad de saber organizar un problema o situación de forma sistemática. Descubre las relaciones simples. Afecta una unidad de trabajo pequeña. Realiza análisis o planes complejos. un razonamiento inductivo. 57 – mayo 1999 – Pág. establecer comparaciones sistemáticas entre varios hechos o aspectos. Ello quiere decir saber identificar modelos y conexiones entre las situaciones que no son obvias.Se entiende por pensamiento analítico la capacidad de comprender una situación a partir de fragmentarla en varias partes de menor tamaño. Afecta el rendimiento a largo plazo. Afecta un problema que persiste. Descubre las relaciones complejas. creativo o conceptual. Realiza análisis o planes realmente complejos. 24 . Afecta todo el rendimiento de la organización. 15. Descripción del comportamiento TAMAÑO DE LOS PROBLEMAS ANALIZADOS B1 B2 B3 B4 B5 Afecta el rendimiento de 1 o 2 personas. Los comportamientos más comunes de esta competencia son: § § § Utilizar el sentido común y la experiencia para identificar problemas y soluciones Dominar las técnicas de resolución de problemas y saberlas aplicar Saber establecer relaciones entre información y datos para identificar problemas PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. o descubrir las implicaciones de una situación en distintos pasos de causalidades. identificar los aspectos clave o fundamentales de las situaciones complejas. PENSAMIENTO CONCEPTUAL (CT) La competencia de Pensamiento Conceptual implica entender una situación o un problema a partir varias piezas sueltas y ver su globalidad. Descripción del comportamiento COMPLEJIDAD DEL ANÁLISIS A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 No aplicable. Realiza análisis o planes extraordinariamente complejos. El pensamiento conceptual se aplica a conceptos existentes o para crear nuevos conceptos. analizar y organizar los datos numéricos. Los problemas se fraccionan. Aísla los problemas. establecer prioridades racionalente fundamentadas.

utilizar y hacer llegar a otras personas ese conocimiento relacionado con el trabajo. Heterogénea en un departamento o transversal. Profesional avanzado. 16. Varios departamentos/heterogénea en varias unidades Unidad de negocio. como la motivación de expandir. Crea nuevos modelos. Profesional experimentado. Profesionalmente elemental. grupo estratégico de negocios . Profesional. Identifica patrones. Autoridad. PROFESIONALES Y DE GESTIÓN (EXP) Ser un experto implica tanto ser un maestro de un conjunto de conocimientos relacionados con el trabajo. Descripción del comportamiento ALCANCE DE LA EXPERIENCIA B1 B2 B3 B4 B5 B6 No tiene. Unidad tipo división. Homogénea a nivel de unidad o función. 57 – mayo 1999 – Pág. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Aplica conceptos complejos. Los indicadores de este comportamiento son: § § § § Mantener los conocimientos al día Tener curiosidad para ir más allá de los conocimientos poseídos Ayudar a los otros a resolver sus problemas Ser proactivo en aprender y autoaprender nuevos conocimientos Descripción del comportamiento PROFUNDIDAD DEL CONOCIMIENTO A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 Primario. 25 . Crea nuevos conceptos. Simplifica la complejidad. EXPERTO EN ASPECTOS TÉCNICOS. Profesional muy experimentado. Profesional básico. Crea nuevos conceptos para situaciones complejas.Descripción del comportamiento COMPLEJIDAD Y ORIGINALIDAD DE LOS CONCEPTOS A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 No utiliza conceptos abstractos Utiliza únicamente normas básicas (el sentido común).

elasticidad la Business mindedeness. Está formado por cuatro competencias COMPETENCIA Autocontrol Confianza en sí mismo Flexibilidad Compromiso organización con OTRAS DEFINICIONES Resistencia al estrés. Aplica el conocimiento técnico para lograr adicionales. La competencia PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. mantener la calma. visión. Difunde y propaga las nuevas tecnologías. compromiso con el cometido 17. orientación a la misión. de afrontar la oposición y la hostilidad de los demás o trabajar en situaciones de estrés. Ofrece ayudas técnicas. Se resiste a ello. Responde a las preguntas. no dejarse provocar Ser decidido. No se aplica. Difunde el conocimiento básico Adquiere un conocimiento nuevo o diferente. Apoyan la efectividad de las demás competencias respecto a los aspectos ambientales.B7 A nivel máximo de la organización. adaptación al cambio. Neutro. Descripción del comportamiento ADQUISICIÓN DE LA EXPERIENCIA C1 C0 C1 C2 C3 No quiere adquirir. 26 . Conserva un conocimiento técnico. Descripción del comportamiento DIFUSIÓN DE LA EXPERIENCIA D1 D0 D1 D2 D3 D4 D5 8 La acumula pero no la difunde. Todas reflejan algunos aspectos de la madurez personal en relación a los demás y al trabajo. objetividad. alta autoestima. Estas competencias controlan la efectividad del rendimiento individual cuando éste se halla en una situación ambiental de presiones y dificultades. AUTOCONTROL (SCT) El autocontrol es la capacidad de una persona de tener las emociones bajo control y de contrarrestar situaciones negativas. ego fuerte. permanecer objetivo. 57 – mayo 1999 – Pág. impactos CLÚSTER DE EFICACIA PERSONAL Las competencias de este cluster más que un tipo de intenciones comparten característi-cas comunes. independencia. deseo de asumir responsabilidades Adaptabilidad. Publica artículos sobre nuevas tecnologías.

Tener confianza personal para enfrentar situaciones muy exigentes. 57 – mayo 1999 – Pág. Gestiona el estrés de manera efectiva. Los comportamientos más claros de esta competencia son: § § § § Tomar decisiones aunque el resto de personas esté en contra Saberse presentar de forma convincente Expresarse de manera clara en los conflictos con los superiores Aprender de los errores. AUTOCONFIANZA (SCF) La autoconfianza es el hecho de que una persona crea en sus propias responsabilidades para llevar a cabo una tarea. tomar decisiones o dar opiniones y gestionar los errores de forma constructiva. Controla las emociones. Los indicadores más evidentes de este comportamiento son: § § § No ser impulsivo Saber estar en calma en situaciones tensas Responder constructivamente a problemas de estrés Descripción del comportamiento -1 0 1 2 3 4 5 6 Falta de control. Calma a los demás. Resiste las tentaciones. Incapaz de tener. Muestra confianza en sus capacidades. 27 . Justifica su autoconfianza. Responde constructivamente a los problemas. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Evita el estrés. Se sitúa en situaciones extraordinariamente exigentes. Se ofrece voluntariamente ante los retos. Es me-nos observable en los niveles altos de dirección. Responde tranquilamente. Mostrar actitudes orientadas al desarrollo de la propia carrera profesional. Muestra decisión. Presenta signos de autoconfianza. 18.de autocontrol aparece más a menudo en niveles bajos de dirección y en puestos de trabajo con altos niveles de estrés. analizando el propio comportamiento y estableciendo un plan de mejora persona A0 A-1 A1 A2 A3 A4 A5 A6 Descripción del comportamiento NIVEL DE AUTOSEGURIDAD Evita las dificultades.

57 – mayo 1999 – Pág. 19. Este compromiso aparece con frecuencia en personal de plantilla. No hace nada. Adaptaciones organizacionales. A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 B5 Descripción del comportamiento AMPLITUD DEL CAMBIO No acepta otras opiniones que no sean las suyas. donde se vive el conflicto implícito entre la identidad profesional y la dirección de la organización. Cambia rápidamente (menos de una semana). cambios 20. Adapta la estrategia y los objetivos a situaciones o a las propuestas de los demás.B-2 B-1 B0 B1 B2 B3 Descripción del comportamiento RELACIÓN CON EL FRACASO Se culpabiliza constantemente. Aprende de los propios errores. Aplica las reglas y normas de manera flexible. Cambia rapidísimamente (un día). Admite los propios errores y actúa para corregirlos. individuales o de grupo. Ello se da en PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Acciones instantáneas. Acepta las responsabilidades. FLEXIBILIDAD (FLX) La competencia de flexibilidad es la capacidad de adaptarse y de trabajar en una amplia variedad de situaciones. Racionaliza o justifica las circunstancias de los fracasos. y cambiar o aceptar los cambios en su propia organización o requisitos del trabajo a fin de alcanzar los objetivos propuestos. 28 . Adapta las tácticas a situaciones o a las propuestas de los demás. Considera y planifica los (aproximadamente un mes ). y de actuar de tal manera que se promocionen los objetivosy necesidades de la organiza-ción. Sigue el procedimiento. Descripción del comportamiento RAPIDEZ DE LA ACCIÓN A largo plazo. Adapta la estrategia. Analiza las situaciones objetivamente. prioridades y objetivos de la organización. COMPROMISO ORGANIZACIONAL (OC) El compromiso organizacional es la capacidad personal y la buena voluntad de alinear el propio comportamiento con las necesidades. Es la capacidad de entender y apreciar las diferencias y las perspectivas opuestas de una situación y de adaptarse rápidamente a los cambios de las situaciones. A corto plazo (de una semana a un mes ).

Los indicadores de este comportamiento son: § § Ayudar a los colaboradores a desarrollar sus tareas Hacer coincidir las prioridades individuales con las necesidades de la corporación Elegir las necesidades de la organización por encima de los intereses profesionales § -1 0 1 2 3 4 5 6 Descripción del comportamiento No hace caso. sobre todo. Esfuerzo activo. la capacidad de Liderazgo de Equipo.organizaciones con importantes propósitos. Mínimo esfuerzo. La creación de una nueva visión es una combinación especial del Pensamiento Conceptual y la socialización de la motivación al poder. Asume sacrificios a nivel del ámbito en beneficio de la organización Finalmente. sin constituir una agrupación específica existe un último grupo de competencias formado por un conjunto de competencias no genéricas sino propias de situaciones de gestión particulares. 21. Toma decisiones impopulares en beneficio de la organización. El resto de competencias obser-vadas se pueden reunir en tres categorías: comportamientos únicos que expresan com-petencias genéricas. OTRAS COMPETENCIAS Las competencias anteriores cubren el 80-95 % de las características que definen el ren-dimiento superior en muchos de los trabajos estudiados. Es leal y actúa para ayudar a los colegas. Algunas de las competencias únicas son: · § § § § § § Preferencia ocupacional Autoevaluación Interés afiliativo Habilidad de escribir bien Visionario Comunicación ascendente PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Se percibe el compromiso. La implementación de una nueva visión implica. La capacidad de buscar una nueva di-rección para la organización no forma parte de esta competencia. 57 – mayo 1999 – Pág. y las competencias que son realmente únicas de un trabajo o de un tipo de trabajo. Se sacrifica personal y profesionalmente. el estilo de la autoridad del Gestor. competencias que pese a repetirse no se repiten lo suficiente como para poderse considerar competencias genéricas. 29 .

57 – mayo 1999 – Pág.§ § § Aprender constantemente y comunicar No tener miedo al rechazo Ser meticuloso Algunas competencias muy raras son: § § § § Organizar mecanismos de feedback Sentido del humor Conciencia de legalidad Conciencia de seguridad PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. 30 .

9 COMPETETENCIAS PARA PERSONAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES PROFESIONALES Y TECNICAS INTENSIDAD COMPETENCIA ++++++ Orientación a la obtención de resultados Mejora el rendimiento Mejora los resultados Establece objetivos Innova +++++ Impacto e influencia Utiliza la persuasión directa Adapta sus presentaciones a las características de la audiencia Establece contactos con profesionales de justicia ++++ Pensamiento conceptual Identifica las acciones claves Determina los problemas importantes Establece conexiones y modelos generales ++++ Pensamiento analítico Se anticipar a los problemas Analiza los problemas Saca conclusiones lógicas Identifica consecuencias e implicaciones ++++ Iniciativa Insiste en resolver los problemas Identifica oportunidades actuales o problemas +++ Autoconfianza Expresa tener confianza en sus juicios y capacidades. Estos comportamientos son los que deberán procurarse desarrollar a través de la acción formativa y aparecen en distinta intesnidad según las ocupaciones de los empleados. ++ Preocupación por el orden.COMPETENCIAS Cada competencia tiene asociados algunos comportamientos observables que demuestran que la persona posee dicha competencia. 57 – mayo 1999 – Pág.PARTE III . Justifica su autoconfianza +++ Relaciones interpersonales Muestra especial sensibilidad hacia las actitudes. intereses y sentimientos de los otros. la calidad y la precisión Muestra preocupación por la claridad de la documentación y la informacion Busca la calidad del trabajo o de la información PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. A continuación se relacionan algunas competencias básicas para algunas ocupaciones. 31 . Esperamos poder ir ampliando este anexo a partir de los datos obtenidos en diversos estudios de competencias.

57 – mayo 1999 – Pág. Identificación con su misión PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. aprender de los errores Hace del trabajo un ocupación agradable Toma compromisos con la organización.Desarrolla sistemas de control de la gestion ++ Búsqueda de la información Busca diferentes fuentes de información Lee periódicos y revistas para estar informados ++ Trabajo en equipo y cooperación Utiliza técnicas creativas de grupo Facilita el empowerment de sus colaboradores ++ Experto Difunde y emplea técnicas del conocimiento Aplica técnicas y ayuda a los demás a resolver problemas Muestra entusiasmo por los aspectos técnicos + Orientación al cliente Se preocupa por identificar las necesidades de los clientes 10 COMPETETENCIAS PARA PERSONAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE PROYECCION SOCIAL INTENSIDAD COMPETENCIA +++++ Impacto e influencia Aporta credibilidad Adapta las presentaciones a la audiencia Desarrolla estrategias individuales de influencia Utiliza ejemplos. está de buen humor utiliza adecuadamente la voz +++++ Desarrollo de las personas Utiliza métodos de aprendizaje innovadores Da respuestas flexibles a las necesidades de las personas Confía en el potencial de desarrollo de las personas ++++ Comprensión interpersonal – Empatía Toma tiempo para oír a las otras personas Es sensible a los humores y sentimientos de los otros Entiende el lenguaje del cuerpo Es sensible a los intereses y preocupaciones de los otros +++ Autoconfianza Confía en sus capacidades y juicios Es responsable ante los problemas Da sugerencias y critica decisiones a los superiores +++ Autocontrol Procura que los sentimientos personales no interfieran en el trabjo Procura no tener comportamientos inapropiados con los usuarios +++ Otras competencias personales Practica la autoevaluación. 32 .

Tiene interés hacia los demás +++ Experto profesional Usa y amplia los conocimientos profesionales +++ Orientación al cliente Procura identificar las necesidades de los clientes Es sensible a las quejas y sugerencias de los clientes +++ Trabajo en equipo Es solicito en trabajar con los demás +++ Pensamiento analítico Sabe establecer interelaciones y sus inferencias Sabe descomponer y analizar problemas complejos ++ Pensamiento conceptual Identifica modelos y utiliza conceptos para diagnosticar situaciones Establece teorías y conexiones Simplifica y clarifica documentos o materiales complejos ++ Iniciativa Da en el trabajo más de lo que se le pide Responde rápidamente cuando surge una crisis ++ Flexibilidad Adapta los estilos de trabajo a las circunstancias ++ Actitud directiva Sabe decir no cuando es necesario Gestiona problemas de comportamiento 11 COMPETENCIAS DE LOS GERENTES El trabajo gerencial ha sido estudiado en muchos grupos utilizando métodos de Evalua-ción de las Competencias en el Trabajo. En este capítulo se presenta PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Funciones. los recursos humanos. etc. las finanzas. manufactura. Otra forma es agruparlos según el sector en donde desarrollan su actividad: militar. la producción. Se agrupa a los gerentes según sus actividades. etc. Los gerentes superiores de todo tipo y nivel comparten un mismo perfil general de competencias. Industria o entorno. el marketing. educación. salud.las ventas. Los trabajos de tipo gerencial se pueden agrupar según varios criterios: Nivel. Comprende los distintos grados de trabajo gerencial dentro de las organiza-ciones . Dada su extensión e importancia. 33 . el trabajo ge-rencial ha sido más analizado que otros tipos de trabajo. 57 – mayo 1999 – Pág.desde los supervisores de línea hasta los ejecutivos. Tienen más cosas en común que las existentes entre las personas que trabajan bajo su mando. por ejemplo.

Buscar información Liderazgo de equipo Pensamiento conceptual Experto Impacto e influencia Los buenos gestores utilizan el impacto y la influencia para mejorar el funcionamiento de las empresas. eso no constituye ningún argumento que lleve a pensar que un gerente pueda gestionar cualquier cosa a cualquier precio. Este modelo no se puede aplicar a un trabajo particular. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. se considera cada dimensión en particular (nivel. no todos. En la tabla siguiente se indica cuáles son las competencias de los gerentes. que se han listado por frecuencias desde la más importante hasta las menos importantes. función e industria) y se discuten las diferencias entre los distintos subgrupos y los perfiles genéricos. PESO COMPETENCIA +++++ +++++ ++++ ++++ ++++ +++ ++ ++ ++ ++ ++ 0 COMPETENCIA Impacto e influencia Orientación hacia el logro Trabajo en equipo y cooperación Pensamiento analítico Iniciativa Desarrollo de los demás Autoconfianza Ser directivo/asertividad. no para obtener beneficios personales. 57 – mayo 1999 – Pág. El modelo genérico enfatiza las semejanzas entre el trabajo gerencial y proporciona las bases para contrastar las características de los distintos niveles. MODELO GENÉRICO DE GERENTE Este modelo genérico está basado en 36 distintos modelos de gerentes. trabajando para establecer credibilidad u otras impresiones en relación a otras personas. funciones y entornos. funciones y entornos en los que operan los gerentes. Aunque los modelos gerenciales parezcan semejantes. evidentemente. El impacto y la influencia a menudo se aprecian en: § Una preocupación explicita por el impacto personal. Tras cada perfil genérico.un perfil genérico de competencias en el que se incluyen casi todos los trabajos gerenciales aunque. 34 . que cubren un amplio abanico de niveles. El conocimiento técnico y contextual de la función y del negocio son un filtro necesario para el rendimiento de la función gestora.

para desarrollar el trabajo en grupo y la cooperación (TW A6). Orientación al logro Para los gerentes la orientación al logro comprende aspectos como la medida del rendimiento. Apelan a la lógica o a la razón. La orientación hacia el logro. 35 . la mejora de la eficiencia o efectividad. Resuelven conflictos del grupo (TW7). Utilizan los beneficios para los demás. Realizan análisis coste/beneficio (ACHA6). la fijación de objetivos. Virtualmente. el cálculo de costes y los beneficios para los subordinados o para ellos mismos. Concretan objetivos difíciles (ACH A5). la más rápida y eficaz de hacer las cosas (ACH A4). 57 – mayo 1999 – Pág. Dan crédito y animan la asunción de responsabilidad y poder del grupo (TW A5). permite que los gestores establezcan sólidos vínculos entre las personas y sus puestos de trabajo para obtener buenos rendimientos (ACH A4). Utilizan técnicas persuasivas. Calculan el riesgo empresarial (ACH A7. Actuar de manera que los demás se sientan responsables de las soluciones que se adoptan.§ El cálculo del efecto de determinadas palabras o acciones en otraspersonas (IMP A46) Los gestores utilizan varios sistemas de persuasión directa (IMP A2 yA3): § § § § § Utilizan datos u otras informaciones. Los mejores gestores miden con frecuencia tanto sus resultados como los de sus equipos y piensan y hablan de esas mediciones. Otras estrategias de influencia menos habituales serían (IMP A7 o 8): § § Utilizar a expertos o terceros. Utilizan ejemplos o demostraciones. Trabajo en equipo y cooperación El trabajo en equipo y cooperación o la gestión participativa es la competencia mencionada más a menudo. A8) y estimulan la innovación(ACH C2) y más. Trabajan para mejorar el espíritu de grupo y la moral. § § § § Los mejores gestores solicitan inputs de los demás y los implican en cuestiones que les pueden afectar (TW A4). PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. todos los modelos de gestores mencionan los rendimientos superiores como la mejor manera. además de requerir bastante comprensión interpersonal.

Gusto por las tareas difíciles (SCF A4). entonces. Dar desarrollo específico o formación (DEV A6). 57 – mayo 1999 – Pág. 36 . Desarrollo de los demás El desarrollo de los demás es la segunda característica que distingue las competencias gestoras y son similares en cuanto a sentido a la creación de equipos de trabajo. Las iniciativas se concretan en: § § § § Aprovechar las oportunidades cuando se presentan (INT A2). Piensan sobre los pasos de los procesos.. las dificultades técnicas y las cuestiones relacionadas con los logros.. Los indicadores más frecuentes son: § § § § Buscan las implicaciones o consecuencias de una situación o de una información (Si .. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Los gestores piensan analíticamente sobre la influencia.. Anticipan de manera realista los obstáculos y planifican la manera de abordarlos. Gestionar las crisis rápida y eficazmente (INT A3).. Ambas competencias implican o comportan tener expectativas positivas respecto a los demás. Dar seguridad y animar después de las dificultades (DEV A5). Superar los límites de su autoridad formal (INT B5). La tenacidad y la persistencia para cumplir una tarea o perseguir un objetivo y el destinar largas horas al trabajo son también características de los gerentes de alto nivel (INT A1. explicaciones y otras formas de apoyo (DEV A2. ) Analizan sistemáticamente las situaciones para determinar las causaso consecuencias. Iniciativa La iniciativa frecuentemente se entiende como ir más allá de los requisitos del trabajo y aprovechar una oportunidad o prepararse para un problema futuro o una oportunidad INTA4 y más elevados. B2). Autoconfianza § § Autoconfianza en las posibilidades de su capacidad y juicio (SCFA13).. analizan lo que se necesita para cumplir una tarea o un objetivo..A3). § § § § Dar feedback constructivo (DEV A4). sugerencias. Formar a los demás mediante instrucciones.Pensamiento analítico Pensar de manera lógica es una característica común de los gestores.

Fijar estándares de rendimiento (DECIR A4). PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Los tipos de información buscada son: § § § Reunir sistemáticamente información (INF 5). 57 – mayo 1999 – Pág. Entender los puntos fuertes y las limitaciones de los demás. necesidades y perspectivas de los demás. Interpretar comportamientos no verbales. Comprensión interpersonal A menudo aparece como: § § § § § Comprender las actitudes. 37 . Saber lo que motiva a los demás. Abordar los problemas de rendimiento de los demás de manera clara ydirecta. entender los humores y sentimientos de los demás. Ocuparse de los errores (SCF B) únicamente se menciona en un tercio de los modelos de gestores de alto nivel.§ Capacidad de cuestionar las acciones de los superiores (SCFA6). Entender las razones del comportamiento de los demás. Generalmente. el rendimiento (SCF B2). Buscar información por otras vías (INF 4). la necesitan para diagnosticar problemas o identificar oportunidades futuras. Buscar información Los gestores de alto nivel buscan información. pero en determinadas circunstancias es muy importante. se hace con la intención de mejorar. intereses. de alguna manera. § § § § Saber decir que NO cuando es preciso (DECIR A3). Pero cuando ello aparece. siempre se refiere a una cuestión de estilo personal: § § Asume las responsabilidades personales por los problemas o errores(SCF B1) Generalmente. Ir físicamente a ver o tocar las situaciones(INF2). La capacidad de despedir en beneficio de la compañía a quien presente malos rendimientos aparece menos de lo que cabría pensar. Ser directivo y asertividad Saber dirigir es una característica a la que los gestores no aluden tan a menudo como a desarrollar a los demás.

también puede transformarse en una pesada carga si los gestores dependen excesivamente de ello. Advertir incoherencias o discrepancias no evidentes para los demás. Mantener la relación del grupo con la organización: obtener recursos para el grupo (TL A5).Liderar equipos El liderazgo de equipo no es un elemento que establezca una diferencia característica de los gestores de alto nivel. SUPERIVISOR DE LÍNEA. es la base para juzgar de qué manera se utilizan las competencias. Los indicadores que más se relacionan son: § § Establecer y comunicar elevados estándares para el rendimiento del grupo (TL A6). Utilizar metáforas o analogías originales y contundentes. 38 . mandos intermedios y ejecutivos. menos de un 5% de los indicadores nos refieren a él. Técnicamente experto Estar técnicamente capacitado o tener un conocimiento muy especializado no es generalmente un elemento diferenciador típico de los gestores o de los ejecutivos. es decir. En efecto. Los supervisores de línea pueden dividirse en dos categorías: supervisor de empleados sin cualificación y supervisores de trabajadores técnicos y profesionales. MANDOS INTERMEDIOS Y EJECUTIVOS Los gerentes generalmente se dividen en tres niveles: supervisores de línea. 57 – mayo 1999 – Pág. 12 LOS GESTORES POR NIVELES ORGANIZATIVOS. Con ello no se está afirmando que el trasfondo y el contexto en el que se ejerce la función de gerente no sea importante. Identificar rápidamente las cuestiones o actuaciones clave en situaciones comlejas. Aunque convertirse en un experto técnico es un requisito importante. y se pueden dividir así porque existen diferencias entre ambos PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. En dichos casos. los gestores de nivel medio tienden a asumir en demasía ese rol y las funciones de las personas bajo su mando. Pensamiento conceptual El pensamiento conceptual aparece como: § § § § Ver conexiones o comportamientos que no son obvios para los demás. Pero el "knowhow" técnico o del negocio a menudo se asocia a otras competencias. tienden a hacer por sí mismos las tareas de sus subordinados en vez de estimularlos para que las hagan ellos.

Algunas competencias. El perfil de los mandos intermedios es similar al perfil del gestor ideal. A continuación. 39 . mientras que utilizan poco las competencias de efectividad personal y de gestión. Hay muchos más indicadores por modelo que en los demás gestores. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. También son importantes las recompensas organizativas. eso no significa que no se den. 57 – mayo 1999 – Pág. como la concertación y el autocontrol. las recompensas y las relaciones más que nadie. mientras que los segundos utilizan más los clusters de ayuda y de servicio. y la competencia más individual de los ejecutivos. Desde luego. es la orientación hacia el logro.grupos. aparecen en importancia las "relaciones de negocio" a partir de la creación y uso de una red de contactos. sino que los altos ejecutivos ya las dominan y no hay que preocuparse por ellas. parece que no se den. Los supervisores del primer tipo de empleados utilizan mucho más las competencias gestoras y de los clusters de orientación hacia el logro y la acción. Parecen tener más indicadores y competencias que nadie y combinar sus competencias de forma compleja e intrincada. el de impacto e influencia y el de la efectividad personal. El cluster más importante en la orientación hacia el logro y la acción. Los ejecutivos o directores generales. Los altos ejecutivos parecen utilizar la orientación hacia el logro.

40 . Aprendizaje social. y los rasgos de personalidad. una idea o instrucciones de cómo se han de hacer las cosas. Se trata realmente de poner a prueba una teoría abstracta. 13. Adquisición de la motivación. Cambio autodirigido. 57 – mayo 1999 – Pág. Se puede referir a una nueva teoría. aprendiendo quizás a modificar las teorías de una persona o sus ideas sobre cómo debe comportarse en el futuro. Se trata de pensar sobre lo que está sucediendo. como la autoconfíanza.PARTE V. pueden modificarse. Teoría de educación experimental de adultos La práctica sobre educación experimenta¡ de adultos demuestra que éstos aprenden mejor si reciben los siguientes cuatro inputs: • • • • Conceptualización abstracta (AC). como máximo. Pese a que las personas prefieren servirse de uno o dos inputs. Se ha desarrollado un método general para aprender las competencias basado en cuatro teorías sobre la manera de aprender y cambiar de las personas: • • • • Educación experimental de adultos. Observación reflexiva (R O).1 FORMACIÓN Y COMPETENCIAS DESARROLLO BASADOS EN Las competencias pueden enseñarse. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. a una idea o a un conjunto de instrucciones prácticas. el aprendizaje de adultos será más eficaz si intervienen los cuatro de forma secuencial tal como se expresa en el gráfico. Muchos estudios prueban que las competencias más vinculadas a los aspectos de motivación. APLICACIONES DE LAS COMPETENCIAS 13 COMPETENCIAS Y FORMACIÓN. Experiencia concreta (CE). Experimentación activa (AE). Retroalimentación del efecto de algunos comportamientos experimentales. como la orientación hacia el logro.

En ambas experiencias. a continuación propone que se utilice el comportamiento del coaching en un simple juego de negocios en el que una persona tiene que dirigir a un grupo en la construcción de una torre con piezas de Lego (AE). Teoría de Mc Cielland sobre la adquisición de la motivación En el libro de Mc Clelland Hacía una teoría de la adquisición de la motivación. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. como la motivación y la autocomprensión. 57 – mayo 1999 – Pág. Estos principios se resumen en 5 inputs.CONCEPTUALITZACIÓN Y ABSTRACCIÓN Lecturas Conferencias OBSERVACIÓN DIRECTA Retroalimentación Tiempo para pensar DECISIÓN Y EXPERIMENTACIÓN ACTIVA Simulación Ejercicios EXPERIENCIA CONCRETA Retroalimentación Sentimientos FORMACIÓ 88 Ilustración 2. 1a del gerente" y la "de los trabajadores". el autor identifica doce principios mediante los cuales se pueden adquirir o cambiar rasgos centrales de la personalidad. los participantes reflexionan sobre lo que deben hacer y sobre lo que no deben hacer (R0) y sobre cómo mejorar su rendimiento en un segundo turno (A C). los efectos del comportamiento pueden ayudar o entorpecer el desarrollo de la tarea (CE). 41 . Estilos de aprendizaje de los adultos Por ejemplo. para el aprendizaje de la competencia "Desarrollo de los demás" el instructor puede dar una conferencia sobre cómo utilizar el estilo de gestión de coaching (AC). El ciclo de aprendizaje refuerza los conceptos abstractos. Tras la simulación. tal como otras personas desarrollan sus habilidades para llevar a cabo una tarea y las habilidades interpersonales que es preciso desarrollar para obtenerlas.

Teoría del cambio autodirigido Esta teoría investiga de qué manera los adultos cambian su comportamiento cuando se dan tres condiciones específicas: PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Teoría del aprendizaje social La teoría del aprendizaje social postula que las habilidades interpersonales se aprenden a partir de modelos de comportamiento (Behavior role modelíng) y observando e imitando a otras personas que muestran comportamientos de éxito. La formación otorga a los alumnos la posibilidad de integrarse en un grupo de prestigio que habla un lenguaje común nuevo. 2 Autoevaluación. Mc Cielland define un motivo como una "red asociativa de sentimientos y afectos" que actúa como patrón del pensamiento y que implica sentimientos positivos. Las han de poder comparar con las que deberían tener para alcanzar el éxito. 4 Fijar objetivos. progresivamente. Los alumnos han de poder practicar la nueva manera de pensar y comportarse. Los alumnos han de gozar de un entorno social seguro y de apoyo al aprendizaje que les permita experimentar y practicar los nuevos conocimientos y comportamientos. Se estimula a los alumnos a que los imiten. después del período de aprender. 57 – mayo 1999 – Pág. constituido por otros alumnos (fellow learners) los cuales se apoyan y alientan mutuamente al utilizar las nuevas competencias. en situaciones reales. primero en actividades simuladas y luego. Los alumnos tienen que recibir feedback respecto a sus competencias. El aprendizaje se mantiene mejor si. Los métodos de modelos de comportamiento presentan a los alumnos numerosos ejemplos de situaciones reales. Los alumnos han de fijar objetivos y un plan para utilizar las competencias en algunas actividades importantes de su vida. comparte nuevos valores y está comprometido en mantener vivo el aprendizaje de sus miembros. 42 . 5 Apoyos sociales.1 El modelo conceptual. Este método de imitación en forma de rol-play es perfecto para enseñar habilidades personales. 3 Práctica. los alumnos reciben apoyo y formación de otras personas más capacitadas (por ejemplo. de películas o vídeos que recogen comportamientos concretos en situaciones reales. Los alumnos pueden adquirir un nuevo marco de referencia para plantearse sus comportamientos y las razones para creer en este nuevo modelo. su superior) y de un grupo de referencia que los refuerce. Hacerlo incrementa la probabilidad de alcanzar los objetivos.

práctica de las habilidades. Un corolario de esta teoría del proceso de autocambio es que las personas no pueden cambiar contra su voluntad. Estas cuatro teorías presentan una estrategia general de enseñanza de las competencias constituida per seis pasos: reconocimiento. Los casos de "contrastar y comparar" proporcionan a los alumnos episodios críticos de personas de alto rendimiento y de personas consideradas promedio. El objetivo de este primer paso es lograr que los alumnos se convenzan de que las competencias hay que enseñarlas para que existan y puedan ser útiles en el trabajo que se está realizando. Esa diferencia proporciona energía y dirección para los cambios. autoevaluación. La simulación es simplemente una situación o problema que los participantes sienten como real y que les resulta estimulante y difícil de resolver. Los formadores pueden optar entre dos caminos para provocar dicho reconocimiento: a) casos para "contrastar y comparar” y b) las simulaciones duras. Claridad respecto a una situación deseada (el IDEAL o META). a estar personalmente claras respecto a las metas de competencias propias y a tener claridad de pensamiento sobre cómo utilizar las nuevas competencias en su manera de comportarse. pero no pueden cambiar a menos que se dé un proceso en el que aprendan a sentirse personalmente incómodas con sus competencias. 1 Reconocimiento. 57 – mayo 1999 – Pág. comprensión. 43 . ACTUAL ←→ IDEAL Discrepancia" Energía y dirección del cambio Las personas cambian únicamente si creen que ello beneficia sus intereses. Claridad respecto a lo que hay que mover de la situación actual para llegar a la ideal (PASOS DE LA ACCIÓN). aplicación en el puesto de trabajo y apoyo. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Entonces los formadores preguntan: "¿Cuál es la diferencia entre los dos grupos? ¿Cuales son los rendimientos de los altos y de los medianos y por qué?¿Qué hacen los altos que no hagan los medianos? Otro camino para estimular el reconocimiento es poner al alumno en una simulación dura.§ § § Insatisfacción respecto a las condiciones existentes (las ACTUALES). Los alumnos tienen que sentirse vacíos o ver las discrepancias entre los niveles competenciales actuales y los deseados.

6 Obtener apoyo de seguimiento. Los alumnos establecen objetivos y desarrollan planes de actuación para saber qué hay que hacer para usar los nuevos modelos competenciales en su trabajo real. 44 . Las actividades de apoyo comportan: § Compartir los objetivos competenciales con los superiores y recibir de ellos el correspondiente feedback de entreno sobre cómo se utilizan esas competencias. se expliquen los progresos logrados. compartan lo que hayan hecho y lo que no. Por ejemplo. que consisten en una "masa crítica" de personas que hablan el mismo lenguaje y se animan mútuamente. difíciles pero con un riesgo controlado y temporalizables. El segundo paso consiste en explicar el nuevo concepto de competencia. 3 Autoevaluación. § Organizar grupos de referencia para reforzar el aprendizaje de las competencias. Las investigaciones demuestran que establecer objetivos incrementa la probabilidad de conseguirlos del 5-20 % al 60-70 %.2 Comprensión. El propio alumno identifica las diferencias. mensurables. Las lecturas y conferencias aportan modelos de referencia sobre la competencia. En este paso los alumnos practican el comportamiento propio de las competencias en situaciones reales. 5 Establecer unos objetivos de aplicación en el trabajo. reciban ideas adicionales por parte de los formadores y. En este paso los alumnos reciben el feedback de su nivel de competencia en relación a los niveles que hay que alcanzar para obtener un rendimiento superior. 4 Retroalimentación. Habitualmente. por lo general. comparan sus rendimientos con los rendimientos de los considerados superiores y reciben el correspondiente feedback de entreno (coaching) de cómo se puede hacer mejor. se den mútuamente ánimos y apoyo. Los objetivos o metas son concretos. se expresa en forma de gráfico que indica la diferencia entre la competencia actual y la ideal. § Organizar reuniones de revisión de los objetivos de aprendizaje en las que los alumnos se encuentren. Las demostraciones reales o los vídeos proporcionan ejemplos y modelos sobre las competencias que utilizar en situaciones de trabajo concretas. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Se enseña a los alumnos lo que es la competencia y cómo se actúa con ella. 57 – mayo 1999 – Pág. los once elementos de logro de la motivación mediante indicadores de comportamiento y los métodos de persuasión directa.

57 – mayo 1999 – Pág. 13. Son programas de formación presencial que duran desde un día a dos semanas. procedimientos estructurales e intervenciones culturales para incrementar las competencias individuales.2 PASOS PARA DESARROLLAR UN FORMATIVO BASADO EN COMPETENCIAS PROGRAMA 1 Desarrollar el modelo de competencias El primer paso consiste en especificar cuáles son las competencias necesarias para obtener un rendimiento superior en un puesto de trabajo determinado. Los programas de formación de competencias pueden incorporar proyectos de aprendizaje vertical en los que los alumnos establecen objetivos para evidenciar el uso de las competencias en la mejora del rendimiento o los resultados de la organización. Como se suele decir: es evidente que se puede enseñar a una tortuga a trepar a un árbol. La American Management Association ha establecido un sistema basado en tres criterios: se pasa un test sobre el rendimiento. pero quizá sea más beneficioso. elaborar los correspondientes feedback. Los alumnos no reciben ninguna acreditación de su aprendizaje hasta haber aportado el resultado de su proyecto. Programas de formación para las competencias. pero es más fácil contratar a una ardilla. desde la perspectiva del coste/beneficio. seleccionar a personas que realmente ya tengan estas competencias en vez de formar a otras que no dispongan de ellas. Los PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. 45 . se demuestra la competencia mediante el rendimiento en el puesto de trabajo. 3 Seleccionar la opción de desarrollo con un coste-beneficio más alto Desarrollar las competencias requiere formación en competencias. proporcionar recursos para el autodesarrollo. crear autoformación basada en el uso de ordenadores o vídeos. establecer relaciones de tutelaje. se demuestran las competencias adquiridas en un centro de simulación. asignar tareas. 2 Identificar qué competencias tienen una relación coste-beneficio en formación superior al proceso de selección Es evidente que las competencias fundamentales y los rasgos de personalidad de orientación hacia el logro y la iniciativa se pueden aprender.Medir y acreditar las competencias John Raven ha observado que el aprendizaje de las competencias puede retrasarse por la dificultad de medirlas y acreditarlas.

Centros de desarrollo. El sistema persigue el reconocimiento. conferencias. feedback guiada. 57 – mayo 1999 – Pág. entra en el ordenador en el nivel de competencia que él se ha dado e. Este proceso refuerza el aprendizaje de los comportamientos importantes que definen la competencia. el feedback sobre habilidades y proporcionar un apoyo. etc. ¿usted qué le diría? A continuación. 46 . demostraciones reales o en vídeo. ejercicios de autoreflexión. Los módulos formativos explican claramente lo que hay que contestar y por qué. colocación o búsqueda de personal.imparten formadores utilizando los inputs de la formación de adultos: lecturas. Al participante se le muestra la experiencia de un vendedor que responde a las preguntas del cliente difícil. pasan unos tests y son observados durante varios ejercicios y se les da un feedback de sus competencias. Los centros de desarrollo difieren de los centros de autoavauación en que un propósito es desarrollar a los participantes más que proporcionar datos a la organización para tomar decisiones sobre promoción. Formación asistida por ordenador y vídeo. la comprensión. El ordenador continúa proporcionando ejercicios que deberá puntuar hasta que el participante alcanza la puntuación deseada. El sistema presenta varios inputs. la autoevaluación. Los inputs del sistema son: § Reconocimiento. se explica un sistema de formación de competencias de vendedores basado en un sistema de vídeodisco interactivo formado por una pantalla de ordenador que presenta distintas situaciones y una cámara de vídeo que graba las respuestas. Son centros en los que los participantes permanecen desde un día a dos semanas. Este sistema es caro. Este sistema puede enseñar incluso competencias interpersonales utilizando técnicas de modelos de comportamiento. rol-play y simulaciones. inmediatamente. recibe el feedback de sus respuestas. A continuación. pero se justifica por el gran número de personas que se benefician. más una serie de preguntas importantes relacionadas con su actividad profesional como vendedor. procurando dar orientaciones para aprovechar las distintas ofertas formativas del mercado para desarrollar las competencias. El alumno ve la presentación. Puede acabar con un breve guión de preguntas: Si una persona dice X. § Comprensión. Se muestra al alumno un breve vídeo en el que un usuario difícil le pregunta: "¿Usted qué cualificaciones tiene?. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. Una cámara de vídeo graba las respuestas incorrectas. Elaborar guías de recursos para el autodesarrollo. al alumno se le presentan unas imágenes que requieren respuestas sobre competencias de habilidades de presentación que deberá puntuar. Son opúsculos escritos con un enfoque al usuario.

El alumno recibe nuevas preguntas de un nuevo cliente difícil y graba su presentación y sus respuestas. de competencia reconocida. el alumno puntúa su presentación. 47 .§ Autoevaluacíón. en los que experimentar las nuevas competencias. El ordenador registra el nivel de progreso del participante y le presenta los retos más difíciles para mejorar sus competencias. § Feedback de la práctica de las habilidades. el participante entrega la cinta de vídeo al supervisor o a su superior para certificar que ha finalizado todo el ejercicio de simulación. § Aplicación en el trabajo. En los ordenadores de los alumnos se ha instalado un sistema de ayuda del programa. § Seguimiento de apoyo. Se puede estimular a los alumnos a desarrollar sus competencias en actividades externas a su organización. A continuación. Hay que prever que los alumnos tengan asignadas tareas del trabajo para ayudar a desarrollarlas competencias específicas. El alumno puede volver al sistema de aprendizaje del ordenador en cualquier momento para repasar sus competencias. Intervención en la estructura organizativa. Se puede asignar un tutor. 57 – mayo 1999 – Pág. A continuación. Las investigaciones muestran que a menudo se adquieren competencias gestoras asumiendo responsabilidades en organizaciones de tipo social. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. en el proceso y en la cultura. critica y recibe el correspondiente feedback de su nivel de rendimiento. Desarrollo de tareas del trabajo. que proporciona ejemplos de comportamiento sobre cómo actuar en situaciones determinadas. Tutorías. El alumno repite hasta que logra una determinada puntuación estándar. Se pueden crear pequeños equipos o incubadoras al margen de la estructura típica de la organización. Pueden diseñarse estas intervenciones competencias de los empleados: § para incrementar las Estructura. El supervisor o el superior certifica que el alumno ha demostrado poseer las competencias en una situación concreta de trabajo. a cada alumno. Es evidente que dichos tutores han de poseer las competencias que los alumnos han aprendido. El alumno experimenta en el puesto de trabajo las competencias aprendidas junto a su supervisor o a su superior. Realizar actividades externas.

Los estudios revelan que el 60-70 % de las formaciones basadas en competencias obtienen resultados positivos tanto a nivel del coste-beneficio como en el rendimiento de las inversiones 14 EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS BASADA EN LAS COMPETENCIAS A continuación se relacionan las competencias que.1 COMPETENCIAS IMPORTANTES EN EL FUTURO Para ejecutivos Pensamiento estratégico. medida de satisfacción de los usuarios. serán importantes en el futuro para ejecutivos.§ § Proceso. Puede haber programas destinados a estimular nuevas ideas sobre cómo hacer las cosas.. Es la habilidad de comunicar a los cointeresados la visión de la estrategia de la organización PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. productividad o calidad. que dé apoyo al riesgo calculado y que premie las iniciativas emprendedoras.. 4 Métodos de evaluación del desarrollo Se pueden desarrollar instrumentos de evaluación. recursos de autodesarrollo según las pautas metodológicas del aprendizaje de competencias. de formación. los puntos fuertes y débiles de la propia organización y saber identificar las respuestas más idóneas. Liderazgo para el cambio. según los expertos. ). 5 Formación de formadores 6 Formación de alumnos 7 Evaluar los resultados de la formación Hay evaluar los efectos del aprendizaje en el propio puesto de trabajo mediante los cambios en los comportamientos y en los resultados importantes (incremento de ventas. las oportunidades del mercado. 14. reducción de devoluciones. Se refiere a la habilidad de comprender rápidamente los cambios del entorno. 48 . gestores y empleados. las tendencias competitivas. Clima y cultura. Hay que crear un ambiente que valore positivamente las ideas nuevas. 57 – mayo 1999 – Pág.

y a la necesidad de mejorar la productividad. Innovación empresarial. Gestionar los comportamientos de los gestores. compartir información. Corresponde a la habilidad de establecer relaciones e influir en las complejas redes necesarias para lograr que la organización obtenga buenos resultados. Es sentirse entusiasmado por la posibilidad de aprender nuevas tecnologías y habilidades interpersonales. de actuar como animador de innovaciones y de emprendedor. Capacidad de impulsar que personas diferentes se encuentren para trabajar eficazmente juntas y alcanzar metas comunes. Implementación de los cambios. 57 – mayo 1999 – Pág. Se refiere a la predisposición a ver el cambio como una oportunidad más que como un peligro. Empoweríng. fomentar el desarrollo de los empleados. Representa la habilidad de cambiar las estructuras de gestión y de los procesos de trabajo para cumplir las estrategias de la organización. Facilitar los equipos. Se refiere a la orientación hacia la innovación y la mejora continua de la calidad. Se corresponde con la habilidad de comunicar la necesidad de cambio a los colegas y las habilidades necesarias para la gestión del cambio: comunicación. solicitar de forma participativa ideas a los colaboradores. Capacidad de adaptarse rápida y eficazmente a diferentes ambientes y situaciones. y de saber situar adecuadamente los recursos de la corporación para impulsar los cambios deseados. 49 . Se trata de liderar el cambio de forma similar a la citada para los ejecutivos. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm.buscando su motivación y compromiso. Para gestores Flexibilidad. motivación y habilidad para aprender. mostrar receptividad ante las expectativas de los subordinados. Gestión de relaciones. Búsqueda de información. premiar las mejoras. Motivación por el logro. Es la capacidad de entender y valorar la diversidad de los demás. formación. Transferibilidad. etc. Empleados Flexibilidad.

Por ejemplo. de la misma manera que los electrones van de niveles inferiores a superiores. Orientación al servicio del cliente. al igual que los físicos y químicos. Hay que desarrollar mejores sistemas de evaluación y acreditación de las competencias a partir de baremos y tests más precisos. 14. el perfil de "motivación al liderazgo". Los psicólogos. Representa el deseo sincero de ayudar a los demás. Las competencias son elementos formados o definidos por varios indicadores de comportamiento. 57 – mayo 1999 – Pág. Progreso de la medida. Representa la combinación de flexibilidad. entender las necesidades interpersonales. Los indicadores de competencia serían la unidad más pequeña de observación de la competencia y el equivalente a los átomos. entendida como competencia que predice el éxito a largo plazo en los PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. lo cual asegura que se pueda trabajar en un ambiente de rápida transformación y de incremento de la demanda de nuevos productos y servicios en un breve espacio de tiempo.Motivación al trabajo en momentos de presión. siete del impacto y cinco de las innovaciones. han pretendido construir una tabla periódica con los elementos centrales de la personalidad. la orientación hacia el logro tiene ocho indicadores de comportamiento que indican la intensidad. resistencia ante el estrés y compromiso con la organización. Ser colaboradores. Entender mejor las competencias. Es la habilidad de trabajar en grupos multidisciplinarios.2 DIRECCIONES FUTURAS PARA LA INVESTIGACIÓN DE COMPETENCIAS El futuro de los análisis de competencias apuntan en cuatro direcciones: Rápido desarrollo de las bases de datos mundiales sobre competencias. Las competencias serían como las "moléculas". Por ejemplo. resultado de la combinación de varias competencias. 50 . tener iniciativa para superar obstáculos que la propia organización presenta al resolver los problemas de sus clientes. especialmente sus combinaciones e inte racciones situacionales. motivación por el logro. escuchar las necesidades de los clientes. Esta tendencia indica que habrá nuevas definiciones sobre competencias genéricas que reflejarán mejor la diversidad de trabajos y la diferenciación cultural. Esos indicadores de comportamiento se pueden escalar de forma creciente hasta llegar al máximo cumplimiento de la acción.

empresas y sociedades a ser más productivas ante los retos de los años venideros. Evaluar las competencias de los empleados. evaluación del rendimiento.que ayudan a las personas. Incrementar el uso de las competencias en los procesos de selección. por ello se discuten conjuntamente como integrantes del cluster de competencias gestoras. raza. edad. La perspectiva de la competencia es más justa. Corresponden a "macromoléculas" o familias químicas: se trata de competencias que se utilizan conjuntamente o que comparten un nivel similar. Establecer el trabajo óptimo para cada persona. El uso de programas y sistemas informáticos. formación y desarrollo. Por ejemplo. 14. retribución. está formada por dos motivaciones. Clusters de competencia. Aconsejar el desarrollo o formación basados en diferencias entre las competencias que tienen las personas y las que deberían tener para poder trabajar bien. tres competencias (Dirección y desarrollo de los demás y liderazgo de equipos). planes de carrera y sucesión. historial laboral.3 CONCLUSIONES La gestión de los recursos humanos añade un valor que permite que las personas realicen mejor su trabajo. ocho referidas al logro y al poder. Las competencias proporcionan un lenguaje común y una metodología que permite integrar todas las funciones de recursos humanos y sus servicios -selección. 51 . y un rasgo de autocontrol. PAPERS DE FORMACIÓ MUNICIPAL – núm. 57 – mayo 1999 – Pág. educación formal. normalmente. Las competencias descritas en el libro se centran en aquellas características humanas que pueden ser objeto de medida y desarrollo para hacer un trabajo calificado de superior. Estos elementos pueden impulsar la creación de sistemas de información integrados de recursos humanos. aparecen juntas en el análisis de los gerentes.negocios. Los niveles y métodos de evaluación revelarán mejor lo que hacen las personas con independencia de su sexo. más libre y más efectiva. etc. que permitirán: • • • • Determinar las competencias necesarias para el trabajo.