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1.

Matriz EFE y EFI


LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y
evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un
negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como
si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales.
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fortalezas como debilidades. Primero anote las fortalezas y despus las debilidades.
Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms
altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin =
4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2
se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar
una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las

organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.

Factores crticos para el xito de Coca Cola

Peso

Calificaci

Total ponderado

Fortalezas

Empresa posicionada y reconocida a nivel mundial

0.2

0.8

Gran variedad de productos y lneas

0.15

0.6

Cuenta con un slido respaldo patrimonial y

0.1

0.3

Precios altos

0.15

0.3

Rumores de daos a la salud

0.2

0.4

Rumores de daos ambientales

0.2

0.4

Total

1.00

financiero

Debilidades

2.80

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las


debilidades, determinando si las fortalezas internas de la organizacin son favorables o
desfavorables. En este caso, las fuerzas internas son favorables a la organizacin con un
peso ponderado total de 1.7 para las fortalezas contra 1.1 de las debilidades.
LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE es:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el
proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea
lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la
medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos
que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando
el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo
con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a
la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad
de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado
ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo
posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un

promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn


capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Factores determinantes del xito de Coca Cola

Peso

Calificacin Peso Ponderado

Oportunidades

Gran cantidad de puntos de venta

0.15

0.6

Adaptacin e innovacin de la publicidad

0.17

0.68

Globalizacin

0.13

0.26

Clientes fieles a la marca

0.12

0.36

Dificultad frente a las diferencias culturales

0.2

0.4

Globalizacin

0.13

0.26

Competencia en productos similares

0.1

0.1

Total

1.00

Amenazas

2.66

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del
peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las
amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.9 y de las
amenazas es 0.76, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la
organizacin.
2. Anlisis de las 5 fuerzas competitivas.

2.1.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La industria de gaseosas es casi dominada por Coca-Cola. Esta industria en conocida


como un Duopolio entre Coca-Cola Y Pepsi como las empresas ms competitivas. Estos
dos son competidores y tienen la mayor parte de la cuota del mercado.

Identificacin de los competidores: Pepsi en la compaa que compite a la par con


Coca-Cola, los dems competidores son de tamao desigual, especialmente en
los mercados locales.

Grado de diferenciacin: Coca Cola y Pepsi compiten principalmente en la


publicidad y la diferenciacin ms que en los precios. Coca Cola tiene diversas
campaas de publicidad donde el objetivo principal es hacer felices a sus clientes,
Coca Cola es reconocida como la marca ms conocida en el mundo donde sus
consumidores han establecido una lealtad con la marca.

Alcance de la competencia: Coca Cola en una industria generalmente global que


est presente en unos 200 pases.

2.2.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

La amenaza de la entrada de un competidor es relativamente baja debido a:

La publicidad y marketing: esta industria necesita una gran cantidad de dinero para
invertir en publicidad y marketing esto hace que sea difcil para un nuevo
competidor luchar por el mercado actual.

Fidelidad de clientes/Imagen de marca: Coca Cola invierte gran cantidad en


publicidad generando un mayor valor de marca y una base de fuertes y leales
clientes en todo el mundo, por lo tanto, se hace inviable para un recin llegado
alcanzar este nivel de equivalente en el mercado de las gaseosas.

Distribucin al por menor: Coca Cola ofrece importantes mrgenes a los minoristas
de hasta el 30%, es por eso que se hace difcil para los nuevos competidores
persuadir a los minoristas que acepten nuevos productos o productos sustitutos
para Coca Cola.

El miedo a represalias: es difcil entrar en un mercado donde hay marcas bien


establecidas como Coca Cola, la cual no permitir que nuevos competidores
entren fcilmente en el mercado hacindole pasar por tiempos difciles con una
guerra de precio o una nueva lnea de productos para debilitar al recin llegado.

2.3.

LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Hay muchos tipos de sustitutos de los productos de Coca Cola entre ellos tenemos en
agua embotellada, bebidas deportivas, caf, t, jugos. Por lo tanto la amenaza de Coca
Cola para productos sustitutos es alta debido a que los consumidores tambin se
preocupan por adquirir bebidas ms econmicas y mucho ms saludables.

Agresividad de productos sustitutos en promocin: por ejemplo el caf cada vez es


ms popular por el crecimiento de tiendas en este rubro, como Starbuks, que
ofrece diferentes sabores para distintos mercados de consumo.

Costo de cambio: el costo de los productos sustitutos es muy bajo por lo que los
consumidores pueden cambiar fcilmente hacia estos productos.

2.4.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores para una empresa de bebidas son bastante importantes ya que brindan
los insumos, es decir, la materia prima como los saborizantes, el color, la cafena, el
azcar y el envasado, para que sean transformados en un determinado producto. Son
muy pocos, los que logran cumplir con los estndares exigidos por la empresa.

Costo de cambio: todos los ingredientes de las materia primas son mercancas
bsicas y de fcil acceso para los fabricantes. El costo de cambio para los
proveedores es muy bajo; la fbrica puede cambiar fcilmente a los dems
proveedores.

Importancia de seleccionar la industria de proveedores: la misma empresa se hace


responsable de las contrataciones de proveedores ya que depende de ellos que
los productos cumplan con los estndares de seguridad alimentaria. Y tambin
tienen la poltica de minimizar el impacto ambiental ocasionado por el proceso
productivo implementado el sistema de calidad de Coca Cola.

2.5.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Al tratarse de un producto masivo, se debe satisfacer la necesidad general, que es


satisfacer la sed y debe ser apto para todas las edades. Los principales compradores de
Coca Cola son:

Tiendas de servicio: segmento tremendamente fragmentado y no tiene ningn


poder de negociacin debido a que se tiene que pagar precios superiores.

Mquinas expendedoras: que proveen productos con un enorme poder


estimulante a consumir el producto.

Tiendas de alimento: este segmento presenta mejor espacio en las estanteras que
exige precios ms bajos.

3. Referencias

http://es.scribd.com/doc/120889480/coca-cola-sprite#scribd

https://prezi.com/i22u6bfg11-6/las-5-fuerzas-de-porter-aplicado-a-coca-colacompany/

http://es.slideshare.net/suascarlos/analisis-efi-y-efe