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CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN

EL SECTOR PRIVADO
Origen
La mayora de las organizaciones privadas revisan ms o menos peridicamente su
estructura y mtodos de trabajo, lo que trae como consecuencia ajustes, que son desde
simples variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una
nueva estructura administrativa.
Mecnica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de
respuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su
implementacin.
Los cambios de esta naturaleza pueden agruparse como se expone a continuacin:

Bsicos:
Implican ajustes mnimos a operaciones, actividades, funciones, procesos o
proyectos, los cuales pueden producir cambios en el organigrama no ms all de
nivel departamental o de oficina.
Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la
referencia de la estructura organizacional que se desea cambiar, as como las
ventajas que esto reportara a la organizacin.
De alcance medio :
Implican variables funcionales y estructurales que afectan hasta el nivel gerencial de
la organizacin. En este casi se aplica el procedimiento general para elaborar o
actualizar organigramas
De alcance total:
Son decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin y que
varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a ese fin.
La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud lleva
consigo la ejecucin de un anlisis organizacional que si bien debe basarse en el
procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas, tambin tiene que
considerar la integracin de variables de operacin y estrategia de mayor alcance.
En trminos generales, las variables complementarias del procedimiento especfico
que deben considerarse son las siguientes:
1. Diagnstico de la situacin de la organizacin.
2. Anlisis y proyecciones financieras.
3. Estudio del mercado.
4. Ventajas competitivas esperadas.

Responsables

De cambios bsicos
Personal del rea que formula la propuesta.
De alcance medio
Personal del rea afectada, de las otras reas relacionadas con sta y tcnicos
internos especializados en la materia. Aunque no es estrictamente necesario puede
contratarse el servicio de un consultor externo.
De alcance total
Personal de todas las reas de la organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico y de
decisin altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.

Soporte decisional
Las organizaciones privadas funcionan con estricto apego a sus normas internas, por lo que
cualquier modificacin a sus estructuras generalmente parte de un proceso de anlisis muy
preciso, el cual se basa en los motivos siguientes:

Actualizacin o cambio del objeto de la organizacin.


Nuevas estrategias corporativas, funcionales, de negocios o globales.
Integracin de nuevos socios.
Aumento del capital.
Reestructuracin de la forma de operar con motivo de la creacin, desaparicin,
fusin o readscripcin de unidades administrativas
Requerimientos de sus grupos de inters.
Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
Cumplimiento de normas de gestin de la calidad.
Relaciones con el entorno a nivel nacional, internacional, multinacional, global o
trasnacional

MECANISMOS DE INFORMACIN
Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de informacin hacia las
unidades, reas y funcionarios responsables de la toma de decisiones en el anlisis de
estructuras.

Acervo documental
Organigramas que forman parte de un archivo escrito; estn firmados por los
responsables de su elaboracin y autorizacin, y constituyen los documentos fuente
de consulta.
A travs de medios electromagnticos
Organigramas cuyo resguardo se efecta en:
Discos duros de equipos de cmputo.

Unidades de memoria externas, CD, DVD, USB, EVD, FDV, HDV, UDO,
VMD, Blueray, cintas o cartuchos.
Interaccin
Proceso por medio del cual se tiene acceso a la informacin tcnica resguardada, en
dispositivos para su recuperacin, consulta y/o actualizacin, y que se ejecuta
desde:
Directorios, subdirectorios y archivos.
Bases de datos.
Diccionarios.
Bibliotecas.
Web sites.
Mdulos de informacin codificados.
Programas especficos.

DIFUSIN
Las modificaciones a la estructura organizacional deben implementarse con la participacin
de las unidades administrativas afectadas, por lo cual es conveniente llevar a cabo
conferencias, seminarios, foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal
que colaborar en su desarrollo.
Uno de los medios ms eficaces que permite crear un clima de confianza y colaboracin
para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se
comunica al personal los objetivos que se pretende alcanzar y los beneficios que se puede
obtener.
La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de
comunicacin y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio
afecta a toda la organizacin.
VERTIENTES ALTERNAS DE ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin puede representarse a partir de diversas vertientes y
tomar varios formatos. En cada caso, conforme se precise su rea de influencia, mecnica
de funcionamiento, habilidades distintivas, forma de agregar, crear e innovar valor,
estrategia, cultura predominante, manejo de informacin y soporte a procesos, asumir un
perfil especfico
No hay estructuras buenas o malas: cualquier alternativa de disposicin de las unidades de
una empresa tiene la capacidad de responder a los requerimientos de su razn de ser y de
integrarse a los cambios de escenario en que se vaya insertando segn su ciclo de vida y las
oportunidades de negocio lo exijan. La esencia de su proyeccin depende del umbral de su

sensibilidad al cambio, de la continua revitalizacin de sus fuentes de innovacin y de la


voluntad para edificar un liderazgo consciente de su realidad y de su potencial
Estructuras de lneas de negocio
El manejo de las acciones mediante varias lneas y proyectos es un modelo multinegocio
con papeles integradores que facilita a una organizacin competir en el mercado,
aprovechar los beneficios de la curva de la experiencia, alinear valores con las estrategias
corporativas, funcionales, de negocios y globales y fortalecer las competencias centrales
para lograr una ventaja competitiva.

Unidades en un solo nivel


Las organizaciones cuya estructura se centra en un solo nivel jerrquico tambin son
conocidas como de estructura plana. Su forma de operar es similar a la de una
empresa vertical, pero tiene la ventaja de que cuenta con una mayor flexibilidad
debido a que la delegacin de autoridad y responsabilidad es ms clara y fluida
Su diseo organizacional se concentra en unidades en un mismo nivel jerrquico, en
equipos de trabajo o en una red, lo que simplifica el flujo de la comunicacin y los
procesos de toma de decisiones. Tambin es una forma de agilizar las acciones y
mejorar la velocidad de respuesta, ya que el sentido en que orienta su gestin
permite percibir con ms claridad la relacin insumo/resultado y actuar de acuerdo
con lneas de negocio

Unidades desconcentradas
Las organizaciones que optan por establecer unidades desconcentradas lo hacen
para delegar facultades en una persona u rgano jerrquicamente subordinado, lo
que les permite contar en distintos mbitos territoriales con representantes o
unidades administrativas que acercan en tiempo, espacio y especialidad los
productos y/o servicios a clientes y usuarios. Es una forma de descongestionar el
aparato administrativo para abrir oportunidades de negocio en otras ubicaciones y
proyectar una alternativa de crecimiento viable

Unidades descentralizadas
La estructura basada en la descentralizacin constituye una fase ms radical del
proceso de delegacin de autoridad pues ampla la esfera de accin de una
organizacin ya que aumenta la capacidad y velocidad de respuesta; incrementa la
lnea de productos y/o servicios; neutraliza a los competidores y tiene mayor
contacto con los grupos de inters.
La descentralizacin concede la oportunidad de preparar e implementar las acciones
necesarias para alcanzar un crecimiento sostenido, siempre y cuando la lnea de
actuacin como rea, unidad, nivel jerrquico o equipo se apegue a una direccin
estratgica equilibrada

Unidades desconcentradas y descentralizadas


Por lo general, la decisin de trabajar con unidades desconcentradas y
descentralizadas obedece a que las empresas suelen mantener dos niveles de
actuacin: de conformidad con la posicin desde donde compiten y con el grado de
apertura con el que operan.
En trminos prcticos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que modela la
competencia con sus rivales mediante movimientos secuenciales y simultneos para
ampliar el rango de actualizacin y la posibilidad de interaccin con instancias tales
como clientes, proveedores, competidores y grupos de inters, y crear valor para
alcanzar una rentabilidad superior al promedio, por lo que es conveniente que
anticipe los movimientos de sus competidores mirando hacia delante y espere los
movimientos futuros de sus competidores razonando hacia atrs

Fluxoestructura
Cuanto ms inmersas estn las organizaciones en una demandante dinmica de cambio,
ms urgente ser la necesidad de abrirlas, de hacerlas permeables a un pensamiento
administrativo que se caracterice ms por la capacidad de ajustarse que por la de
mantenerse esttico.
Esta alternativa conjunta el diseo lineal con un criterio de flujo para internarse en lo que
denominamos fluxoestructura.
El hecho de que las estructuras sean visualizadas desde una posicin ms de estrategia que
de mera operacin las coloca como parte fundamental de la cadena de valor de una
organizacin; esto obliga a crear condiciones que traduzcan su evolucin en un diseo
organizacional lgico y consecuente con su razn de ser, sustentado en sus competencias
centrales, para relacionar su concepto no slo con funciones, sino con procesos.
De esta manera es que, respetando los principios bsicos para su representacin, podemos
incorporar toda una gama de vas para mostrarlas con movimiento. Para ese efecto se puede
utilizar la simbologa siguiente:

El recurso de unir los rectngulos caractersticos con un trazo para convertirlos en una
simbologa que denote movilidad permite que al graficar una estructura se pueda percibir
cundo un rea est sometida a un proceso de cambio, sea ste de eliminacin, fusin,
reestructuracin y ampliacin o fortalecimiento. Normalmente, una iniciativa de esta
naturaleza es producto de un estudio organizacional previo, que considera recomendaciones
de mantenimiento, adicin, combinacin, modificacin, simplificacin o intercambio.

En cuanto al papel de las reas, el rea estratgica de proceso esencial tiene el de ubicar en
el contexto de la organizacin en quin recae la responsabilidad del proceso del que puede
depender el resto de las lneas de negocio. En lo concerniente al rea clave de atencin a
clientes, contar con un encargado que garantice que las decisiones estratgicas impacten
efectivamente en la calidad delos productos, servicios o ambos. En cuanto al rea de
integracin global, debe disponer de una aposicin que funcione como eje o centro
estratgico de negocios del que emanen las directrices para obtener ventajas competitivas.
Para tener una imagen de cmo se utilizan los smbolos en un organigrfico, se incluye un
ejemplo: