Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry

RSP

Gesto por competncias:

mtodos e tcnicas para
mapeamento de
competncias
Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry

Introduo
A gesto por competncias tem sido apontada como modelo gerencial
alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizaes.
Baseando-se no pressuposto de que o domnio de certos recursos determinante
do desempenho superior de pessoas e organizaes, esse modelo prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competncias, ou seja, a reduzir
ao mximo a discrepncia entre as competncias necessrias consecuo dos
objetivos organizacionais e aquelas j disponveis na organizao.
A reduo ou eliminao de eventuais lacunas de competncias est condicionada ao mapeamento das competncias necessrias consecuo da estratgia organizacional. Para realizar esse mapeamento, a organizao pode fazer
uso de diversos mtodos e tcnicas de pesquisa social, que auxiliam na realizao de um diagnstico, permitindo no apenas a identificao da lacuna de
competncias, mas tambm o planejamento de aes de recrutamento, seleo
e desenvolvimento profissional, por exemplo.
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Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias

Este artigo tem como objetivo apresentar mtodos, tcnicas e instrumentos

que podem ser utilizados para mapeamento
de competncias em organizaes pblicas e privadas. Para isso, apresentam-se, a
seguir, uma reviso da literatura sobre o
conceito de competncia, o mapeamento
de competncias e a gesto por competncias e discutem-se seus pressupostos e
suas aplicaes. Ao final, so levantadas
implicaes da gesto por competncias
para o setor pblico e so apresentadas
recomendaes prticas.

A noo de competncia
O surgimento de modelos de gesto
baseados na noo de competncia e, por
conseguinte, sua incorporao ao ambiente
organizacional fizeram com que o termo
competncia adquirisse diferentes conotaes,
conforme relata McLagan (1997). No se
pretende aqui discutir as diversas correntes
tericas e as abordagens conceituais existentes, pois o assunto j foi suficientemente
tratado por muitos autores, tais como
Brando e Guimares (2001), Dutra (2004)
e Fleury e Fleury (2001).
Assim, para efeito deste artigo, as competncias humanas ou profissionais so
entendidas como combinaes sinrgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional
em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional (CARBONE et
al, 2005. FREITAS; BRANDO, 2005). Essas
competncias so reveladas quando as
pessoas agem diante das situaes profissionais com as quais se deparam (ZARIFIAN,
1999) e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Sob essa perspectiva, a aplicao de
conhecimentos, habilidades e atitudes no
180

trabalho gera um desempenho profissional. Esse desempenho, por sua vez,

expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqncias desses comportamentos, em termos de realizaes e resultados (GILBERT,
1978). O desempenho da pessoa, ento,
representa uma expresso de suas competncias (BRANDO; G UIMARES, 2001). Por
essa razo, alguns autores, como Santos
(2001) e Whiddett e Hollyforde (1999),
descrevem as competncias humanas sob
a forma de comportamentos observveis
no trabalho.
importante ressaltar, ainda, que alguns
autores associam o conceito de competncia
no apenas a pessoas, mas tambm a
equipes de trabalho ou mesmo a organizaes. o caso de Le Boterf (1999), para
quem em cada equipe de trabalho manifesta-se uma competncia coletiva, que emerge
das relaes sociais que se estabelecem no
grupo e da sinergia entre as competncias
individuais de seus membros. Prahalad e
Hamel (1990), por sua vez, elevam o conceito ao nvel organizacional, referindo-se
competncia como um atributo da organizao. possvel, ento, classificar as competncias como humanas ou profissionais
(aquelas relacionadas a indivduos ou a
pequenas equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes a toda a organizao ou a uma de suas unidades produtivas).

A gesto por competncias

A gesto por competncias propese a orientar esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis
da organizao individual, grupal e
organizacional , as competncias necessrias consecuo de seus objetivos,
conforme explicam Brando e Guimares
(2001).

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Figura 1: Construo de sistema de indicadores para ciclo de polticas pblicas

O diagrama disposto na Figura 1

apresenta as principais etapas ou fases desse
processo.
Trata-se de um processo contnuo, que
tem como etapa inicial a formulao da
estratgia da organizao, oportunidade em
que so definidos sua misso, sua viso de
futuro e seus objetivos estratgicos. Em
seguida, so definidos os indicadores de
desempenho e as metas, com base nos
objetivos estratgicos estabelecidos.
Segundo Carbone e outros (2005),
uma vez formulada a estratgia organizacional, torna-se possvel realizar o
mapeamento de competncias, o que
constitui a segunda etapa do processo. O
mapeamento objetiva identificar o gap ou
lacuna de competncias, isto , a diferena
entre as competncias necessrias para
concretizar a estratgia formulada e as
competncias internas j disponveis na
organizao, conforme ser discutido no
prximo tpico.
importante ressaltar que, na ausncia
de aes de captao ou desenvolvimento
de competncias, por parte da organizao,
essa lacuna tende a crescer. Isso porque a
complexidade do ambiente no qual as
organizaes esto inseridas faz com que
sejam exigidas cada vez mais novas competncias. As prprias competncias internas,
j disponveis na organizao, podem

A aplicao de
conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho gera um desempenho profissional, o qual,
por sua vez, expresso
pelos comportamentos
que a pessoa manifesta e
pelas conseqncias
desses comportamentos,
em termos de realizaes
e resultados. O desempenho da pessoa representa,
ento, uma expresso de
suas competncias.
tornar-se obsoletas com o passar do tempo.
Por isso, fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao
e o desenvolvimento de competncias.
Segundo Brando e Guimares (2001),
a captao diz respeito seleo de
competncias externas e sua integrao
ao ambiente organizacional, que pode darse, no nvel individual, por intermdio de
aes de recrutamento e seleo de pessoas

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Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias

e, no nvel organizacional, por meio de

parcerias ou alianas estratgicas.
O desenvolvimento, por sua vez, referese ao aprimoramento das competncias
internas disponveis na organizao, que
ocorre, no nvel individual, por meio da
aprendizagem e, no nvel organizacional, por
intermdio de investimentos em pesquisa
(BRANDO; GUIMARES, 2001). A aprendizagem, portanto, o meio pelo qual so
desenvolvidas as competncias profissionais,
enquanto o desempenho da pessoa no
trabalho representa uma manifestao da sua
competncia, ou seja, uma expresso
daquilo que a pessoa aprendeu (FREITAS;
BRANDO, 2005).
Na etapa de acompanhamento e
avaliao, monitoram-se a execuo de
planos operacionais e de gesto e os
respectivos indicadores de desempenho,
visando identificar e corrigir eventuais
desvios. Ao final do ciclo, so apurados os
resultados alcanados e comparados com
os que eram esperados.
Finalmente, na etapa de retribuio, a
organizao poderia reconhecer, premiar
e remunerar, de forma diferenciada, as
pessoas, equipes de trabalho e unidades
produtivas que mais contriburam para a
consecuo dos resultados planejados, o
que serviria de estmulo manuteno de
comportamentos desejados e correo
de eventuais desvios.
No processo de gesto por competncias, conforme ilustra a Figura 1, a etapa
de mapeamento de competncias de
fundamental importncia, pois dela decorrem as aes de captao e desenvolvimento de competncias, avaliao e
retribuio. Considerando a relevncia
dessa etapa e a carncia de literatura que
explore o tema em detalhes, o mapeamento de competncias ser mais bem
discutido no prximo tpico.
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Mapeamento de competncias
Conforme descrito, o mapeamento de
competncias tem como propsito identificar o gap ou lacuna de competncias,
ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias
internas existentes na organizao (IENAGA,
1998). O passo inicial desse processo
consiste em identificar as competncias
(organizacionais e profissionais) necessrias
consecuo dos objetivos da organizao.
Para essa identificao, geralmente realizada, primeiro, uma pesquisa documental,
que inclui a anlise do contedo da misso,
da viso de futuro, dos objetivos e de
outros documentos relativos estratgia
organizacional (CARBONE et al., 2005).
Depois, realiza-se a coleta de dados com
pessoas-chave da organizao, para que tais
dados sejam cotejados com a anlise
documental, conforme proposto por
Bruno-Faria e Brando (2003). Podem ser
utilizados, ainda, outros mtodos e outras
tcnicas de pesquisa, como, por exemplo,
a observao, os grupos focais e os
questionrios estruturados com escalas de
avaliao, como sugerem Guimares e
outros (2001) e Santos (2001).
Antes de discutir cada um dos mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento de
competncias, importante observar alguns
cuidados metodolgicos que devem ser
considerados para a descrio de competncias. O mais indicado, segundo Carbone
e outros (2005), descrever as competncias
profissionais sob a forma de referenciais de
desempenho, ou seja, de comportamentos
objetivos e passveis de observao no
ambiente de trabalho. Quando a descrio
no clara, as pessoas tendem a dar a cada
competncia a interpretao que melhor lhes
convm (CARBONE et al., 2005).

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A descrio de uma competncia,

portanto, deve representar um desempenho
ou comportamento esperado, indicando o que
o profissional deve ser capaz de fazer. Esse
comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ao1.
A ele pode ser acrescido, sempre que
possvel e conveniente, uma condio na qual
se espera que o desempenho ocorra. Pode
incluir, ainda, um critrio que indique um
padro de qualidade considerado satisfatrio, conforme os exemplos dispostos no
Quadro 1, a seguir.

marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies;

d) duplicidades, como em soluciona
problemas de forma criativa e original;
e) abstraes, como, por exemplo,
pensa o indito, sugerindo idias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria
melhor dizer simplesmente: sugere idias
para solucionar problemas; e
f) a utilizao de verbos que no
expressem uma ao concreta, ou seja, que
no representem comportamentos
passveis de observao no trabalho, como,

Quadro 1: Exemplos de condies e critrios associados a competncias.

Comportamento
(Verbo + Objeto da ao)

Critrio

Realiza anlises financeiras

com acurcia

Atende aos cidados

(usurios do servio pblico)

com presteza e
cordialidade

Na descrio de competncias, devese evitar:

a) a construo de descries muito
longas e a utilizao de termos tcnicos que
dificultem a compreenso das pessoas;
b) ambigidades, como, por exemplo,
implementa modelos de gesto bemsucedidos em outras organizaes. No se
sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz
de implementar, na organizao em que
trabalha, modelos de gesto que foram
bem-sucedidos em outras organizaes,
ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem-sucedidos. Essa redao ambgua, dando
margem a dupla interpretao;
c) irrelevncias e obviedades, como,
por exemplo, coordena reunies que so

Condio
utilizando diferentes
modelos para estimar o
retorno de investimentos
levando em considerao as suas expectativas
e necessidades

por exemplo, saber, apreciar, acreditar e

pensar, entre outros.
Para obter boas descries de competncias, Bruno-Faria e Brando (2003)
sugerem:
a) utilizar verbos que expressem uma
ao concreta, ou seja, que representem
comportamentos observveis no trabalho,
como, por exemplo, analisar, organizar,
selecionar, comunicar, avaliar e formular;
b) submeter as descries crtica de
pessoas-chave da organizao, visando
identificar possveis inconsistncias e
inadequaes; e
c) realizar a validao semntica2 das
competncias descritas, visando garantir
que todos os funcionrios compreendam
o comportamento descrito.

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Com base nessas consideraes sobre

a descrio de competncias, pode-se, ento,
discutir as principais tcnicas de pesquisa e
procedimentos utilizados para identificar
competncias relevantes consecuo dos
objetivos organizacionais. Conforme descrito, geralmente primeiro realizada uma
anlise dos documentos que compem o
planejamento estratgico da organizao.
Essa anlise de contedo da estratgia
organizacional objetiva identificar categorias,
descrever objetivamente o contedo de
mensagens e identificar indicadores que permitam fazer inferncias a respeito de competncias relevantes para a concretizao dos
objetivos da organizao, conforme sugerem Guimares e outros (2001).
Ao assessorar o mapeamento de competncias em um rgo pblico, BrunoFaria e Brando (2003) fizeram uma anlise
detalhada do contedo de documentos
que compunham sua estratgia, publicados
em portarias e decretos governamentais.
O rgo era responsvel pela gesto de
funes administrativas em uma unidade
da Federao, tendo status de secretaria de
Estado. Entre suas atribuies, figuravam
o planejamento, a capacitao e a gesto
de servidores pblicos para diversos
rgos do governo. Na viso de futuro
dessa secretaria, que expressava a situao
futura desejada por ela para um perodo
aproximado de trs anos (amplitude temporal da viso), havia, entre outras, as
seguintes menes (GDF, 2001, p. 14):
Recursos fsicos, materiais,
tecnolgicos e financeiros adequados
para o desempenho das atividades da
secretaria;
Agentes pblicos capacitados,
motivados e comprometidos com a
excelncia dos servios prestados
sociedade.
184

Ou seja, ao final desse perodo, a

secretaria esperava possuir todos os
recursos necessrios ao desempenho de
suas funes, assim como prover o Estado
de servidores pblicos qualificados e comprometidos com a qualidade dos servios
prestados populao. Foram realizadas,
ento, uma anlise e uma interpretao dessa
viso de futuro e de outros documentos
disponveis na secretaria. Verificou-se que,
se o processo de desenvolvimento dos
servidores ficasse limitado a aes formais
de capacitao, as quais estavam sujeitas a
limitaes oramentrias, dificilmente a secretaria conseguiria concretizar a sua viso
de futuro. Para conseguir os recursos de
que necessitava e promover a capacitao
dos servidores, seria preciso no s estabelecer parcerias com a sociedade civil
organizada e o segmento empresarial, mas
tambm estimular o autodesenvolvimento
e a profissionalizao dos servidores. Podese inferir, ento, que, para concretizar a viso
de futuro, alguns servidores dessa secretaria
deveriam possuir, entre outras, as seguintes competncias profissionais:
realiza parcerias com a sociedade civil
e o segmento empresarial, visando obter
recursos necessrios consecuo dos
objetivos da secretaria; e
planeja e implementa aes de comunicao interna (endomarketing) para
estimular o autodesenvolvimento e a
profissionalizao dos servidores pblicos.
A entrevista constitui outra tcnica de
pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias. Geralmente
utilizada para cotejar a percepo dos
entrevistados com os dados apurados na
anlise documental, visando identificar as
competncias relevantes organizao, a
exemplo do mapeamento realizado por
Brando e outros (2002) em um banco
pblico.

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Nesse caso, o entrevistador seleciona as

pessoas a serem entrevistadas entre aquelas
que possuem maior conhecimento da
organizao. Depois, formula um roteiro
de perguntas e agenda as entrevistas. Ao
iniciar a coleta de dados, o entrevistador
deve expor ao respondente os objetivos do
trabalho e a importncia de sua colaborao,
bem como garantir o anonimato para
quaisquer declaraes. Deve-se, ainda,
valorizar a participao do respondente,
buscando uma relao de empatia, conforme descrito por Lodi (1991).
Para compor o roteiro da entrevista,
Carbone e outros (2005) sugerem a utilizao de questes, como, por exemplo:
Que competncias profissionais voc julga
relevantes para a consecuo dos objetivos
organizacionais? Para que a organizao
consiga concretizar sua estratgia, os funcionrios devem ser capazes de qu?
Como voc reconhece um desempenho
competente?
recomendvel gravar os depoimentos e registrar notas que facilitem a
compreenso das respostas. Findas as
entrevistas, as respostas devem ser transcritas e analisadas, conforme sugerem
Richardson e outros (1999), visando identificar e descrever, de forma objetiva, as
competncias mencionadas pelos entrevistados como relevantes organizao. Na
anlise do contedo das entrevistas, devese interpretar o discurso do entrevistado,
procurando identificar aspectos subjacentes
s respostas (CARBONE et al., 2005).
No mapeamento de competncias
relevantes a atendentes de um grande
banco pblico, por exemplo, Brando e
outros (2001) formularam a seguinte
pergunta: Que competncias voc julga
importantes para que atendentes e caixas
possam prestar um atendimento de
excelncia ao cliente?. O respondente, um

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executivo do banco, deu o depoimento a

seguir:
Acho muito importante o atendente
interpretar o comportamento do
consumidor. Voc sabia que l em
Belo Horizonte um funcionrio
percebeu que homens recentemente
divorciados so mais predispostos a
adquirir planos de previdncia privada
para seus filhos? Isto porque se sentem

A complexidade
do ambiente no qual
as organizaes esto
inseridas faz com que
sejam exigidas cada vez
mais novas competncias.
Aquelas j disponveis
na organizao podem
tornar-se obsoletas.
fundamental realizar
periodicamente o mapeamento e planejar a
captao e o desenvolvimento de competncia.

culpados por estarem pouco presentes na educao das crianas. Dessa

forma, buscam alguma compensao
para os filhos, algo que possa contribuir para o seu bem-estar futuro.
Realizada a anlise do contedo dessa e
de outras respostas, os autores chegaram
descrio das competncias profissionais
consideradas relevantes para os atendentes

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e caixas do banco estudado, sendo uma

delas assim descrita: Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento
do comportamento do consumidor.
importante, ainda, verificar a
freqncia com que cada competncia
mencionada nas entrevistas, visto que o
nmero de menes realizadas a respeito
de determinado item um indicativo da
sua relevncia, conforme sugerem Brando
e outros (2002).
Muitas vezes, nem o pesquisador nem
os profissionais objeto do estudo dispem
de tempo para entrevistas individuais. Nesse
caso, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva, tambm denominada grupo
focal ou focus group. Em um grupo focal, o
entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discusso dos
participantes a respeito de determinado
tema, a fim de obter os dados desejados
(MATTAR, 1996).
Os grupos geralmente possuem entre
6 e 12 participantes, pois um nmero
superior a esse pode dificultar a expresso
de todos os componentes, enquanto um
nmero inferior pode no gerar idias ou
manifestaes suficientes. recomendvel,
ainda, que os participantes tenham caractersticas demogrficas e socioeconmicas
semelhantes, para que haja identificao e
integrao entre eles, facilitando a discusso, conforme recomendado por Mattar
(1996).
Segundo Carbone e outros (2005), a
exemplo do que ocorre na entrevista
individual, o entrevistador necessita elaborar um roteiro de questes e estabelecer
os procedimentos para registro dos dados,
o tamanho e a composio do grupo. A
discusso realizada pelo grupo focal deve
ser transcrita e analisada, visando identificar
quais competncias os entrevistados mencionaram como relevantes organizao.
186

Para identificar o comportamento

competente, o pesquisador pode optar,
ainda, pela observao. Esta constitui-se em
uma anlise detalhada do objeto estudado,
ou seja, das competncias relevantes ao
trabalho das pessoas.
Segundo Viegas (1999) e Mattar (1996),
a observao pode ser do tipo participante, quando o investigador atua como
se fosse um integrante da equipe de
trabalho. Pode, ainda, ser do tipo no participante, quando o observador no compe a equipe, atuando apenas como
espectador.
Independentemente do tipo de observao realizada, fundamental, para o bom
desenvolvimento do processo de coleta de
dados, que seja mantido um relacionamento
amistoso e um clima de confiana entre o
investigador e os componentes da equipe
de trabalho. Por meio da observao, torna-se possvel identificar as competncias
que indivduos e grupos expressam no trabalho e o grau de importncia delas para o
exerccio de uma atividade.
Carbone e outros (2005) ressaltam que
uma das vantagens da observao, no
mapeamento de competncias, refere-se
possibilidade de verificar detalhes do
desempenho de pessoas e grupos, identificando dados que poderiam ser omitidos
pelos pesquisados, caso a coleta fosse
realizada por meio de entrevistas ou
questionrios.
O questionrio, por sua vez, talvez a
tcnica mais utilizada para mapear competncias relevantes para um contexto
organizacional. A formatao desse instrumento de pesquisa geralmente requer a
aplicao prvia de uma ou mais das tcnicas
j relatadas (anlise documental, observao e entrevista), com o objetivo de identificar elementos para compor os itens do
questionrio, a exemplo dos trabalhos

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realizados no banco pblico e na secretaria

de Estado, mencionados anteriormente.
Nesse caso, o pesquisador identifica, por
meio de anlise documental e/ou entrevistas, competncias consideradas relevantes
para a organizao. Depois, ordena e
descreve essas competncias que devero
compor os itens do questionrio , eliminando ambigidades, duplicidades e
irrelevncias, conforme mencionado por
Brando e outros (2001). Para a elaborao
dos enunciados e itens do instrumento, devese evitar frases longas e expresses tcnicas,
extremadas ou negativas, conforme sugerem
Rocha e Christensen (1997), Viegas (1999)
e Richardson e outros (1999).
A prxima etapa consiste em definir a
escala mais adequada para os respondentes
do questionrio avaliarem o grau de importncia das competncias. Segundo Brando

e outros (2001), pode-se utilizar, por

exemplo, uma escala do tipo diferencial
semntico, tambm conhecida como escala
de Osgood, que utiliza adjetivos de significados opostos em seus extremos. Nesse
caso, o enunciado do questionrio poderia
ter o formato do Modelo 1.
Outra alternativa utilizar uma escala
tipo Likert para avaliar o grau de importncia das competncias, conforme sugerido por Carbone e outros (2005). Enquanto
na escala de Osgood apenas os pontos
extremos da escala recebem rtulos, na escala
tipo Likert todos os pontos recebem
rtulos especficos, como, por exemplo:
1 Nada importante; 2 Pouco importante; 3 Medianamente importante; 4
Muito importante; 5 Totalmente importante. Nesse caso, o enunciado do questionrio poderia ser o do Modelo 2.

Modelo 1: Por favor, considerando os atuais objetivos da organizao em que voc trabalha, assinale um
nmero de UM a SEIS, na escala direita de cada item, a fim de indicar o quo importante voc considera
cada uma das competncias relacionadas a seguir. Lembre-se: quanto mais prximo do nmero UM voc se
posicionar, menor o grau de importncia da competncia, e quanto mais prximo do nmero SEIS voc se
posicionar, maior o grau de importncia.
Competncias

Escala Graus de Importncia

Identifica oportunidades negociais

a partir do conhecimento do
comportamento do consumidor.
Comunica-se, na forma oral e
escrita, com clareza e objetividade.

Nem um pouco 1
importante

Extremamente
importante

Nem um pouco 1
importante

Extremamente
importante

Fonte: Brando (1999), com adaptaes.

Modelo 2: Por favor, considerando os atuais objetivos da organizao em que voc trabalha, assinale um
nmero de UM a CINCO, nos parnteses dir eita dos itens, utilizando a escala abaixo para indicar o
quo importante voc considera as competncias a seguir relacionadas. Escala: 1 Nada importante; 2
Pouco importante; 3 Medianamente importante; 4 Muito importante; 5 Totalmente impor tante.
Competncias

Graus de
Importncia

Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento

do consumidor.

Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade.

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Definida a escala a ser utilizada (Osgood

ou Likert), importante, ento, estabelecer
o nmero de pontos. Alguns pesquisadores, como Rocha e Christensen (1997),
sugerem a utilizao de escalas com, no
mnimo, 4 e, no mximo, 10 intervalos.
Alegam que, utilizando-se escalas com
menos de 4 pontos, pode no haver diferenciao satisfatria e, com mais de 10
pontos, as pessoas podem ter dificuldade
para responder. Se o nmero de intervalos
for mpar, por sua vez, torna-se possvel
atribuir uma resposta neutra; se for par, no
se admite a neutralidade.
possvel tambm utilizar uma escala
comparativa, em que se compara a importncia de uma competncia em relao a
outra, ou, ainda, uma escala de ordenao,
solicitando ao respondente que ordene as
competncias de acordo com a importncia de cada uma, colocando, em primeiro
lugar, a competncia considerada mais
importante e, em ltimo, a menos importante, a exemplo do trabalho realizado por
Santos (2001). Nesse caso, o enunciado do
questionrio poderia ser, por exemplo, o
do Modelo 3.
importante tambm incluir, ao final
do questionrio, uma seo destinada aos
dados pessoais e profissionais do respon-

dente, como, por exemplo: idade, gnero,

grau de escolaridade, formao, cargo
exercido, tempo de trabalho na organizao e outros elementos relevantes,
conforme o caso. Tais dados permitem
ao pesquisador identificar, por meio de
anlises estatsticas, por exemplo, se o
padro das respostas dos respondentes do
sexo masculino difere do das respostas
atribudas por respondentes do sexo
feminino, ou, ainda, se pessoas com formao superior atribuem respostas diferentes
das dos respondentes sem formao
superior, conforme exemplos disponveis
em Brando e outros (2001) e Bruno-Faria
e Brando (2003).
Independentemente da escala de avaliao utilizada, importante realizar uma
validao semntica do questionrio antes
de sua aplicao, conforme sugerido por
Pasquali (1997), visando verificar se o enunciado, a escala e os itens do instrumento so
compreendidos pelos respondentes. Para
realizar essa anlise, o pesquisador deve aplicar o questionrio em uma pequena amostra e depois entrevistar os respondentes,
procurando identificar eventuais dificuldades de resposta, falhas ou incorrees no
questionrio, eliminar ambigidades e itens
sugestivos, a exemplo do que foi feito por

Modelo 3: Por favor, ordene as competncias relacionadas a seguir, de UM a Q UATRO, colocando, em

primeir o lugar, a competncia mais importante e, em ltimo, a menos impor tante para a consecuo dos
objetivos organizacionais.
Competncias
Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento
do consumidor.
Implementa aes de comunicao interna para estimular o
desenvolvimento profissional
Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade.
Colabora com os colegas de tr abalho, visando atingir os objeti vos da equipe
em clima de harmonia.

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Ordem de
importncia
(

(
(

)
)

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Brando e outros (2001) e por Bruno-Faria

e Brando (2003). Realizados os eventuais
ajustes ou as eventuais correes no instrumento de pesquisa, o pesquisador pode
finalmente aplic-lo.
Alm da identificao das competncias necessrias estratgia organizacional,
o mapeamento de competncias pressupe tambm inventariar as competncias
internas j disponveis na organizao, com
o propsito de identificar a lacuna entre as
competncias necessrias e as j existentes
na organizao (CARBONE et al., 2005).
A identificao das competncias
disponveis na organizao geralmente
realizada por meio de instrumentos de
avaliao de desempenho, uma vez que a
competncia humana expressa em funo
do desempenho da pessoa no trabalho,
conforme apontado por Brando e
Guimares (2001).
Uma vez realizado o mapeamento da
lacuna de competncias, pode-se ento
planejar e realizar a captao e/ou o desenvolvimento de competncias profissionais,
visando minimizar essa lacuna, bem como
retribuir os profissionais que manifestam,
de forma exemplar, as competncias
necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais, conforme ilustra a Figura
1, situada anteriormente .
A seguir, so levantadas as implicaes
da gesto por competncias para o setor
pblico e so apresentadas recomendaes
de ordem prtica.

Consideraes finais
No contexto atual, a eficincia e a
eficcia das organizaes parecem derivar,
cada vez mais, de sua capacidade de
desenvolver competncias e de integr-las
em torno dos objetivos organizacionais. No
setor privado, esse e outros pressupostos

RSP

afetos gesto por competncias parecem

j ter sido incorporados ao ambiente
organizacional, fundamentando a prtica
gerencial.
Isso tem ocorrido sobretudo pelo interesse por modelos de gesto que estimulem a aprendizagem, a adaptao e a inovao, capacidades consideradas essenciais
numa conjuntura de acelerao do desenvolvimento tecnolgico e de crescente exigncia
por maiores nveis de produtividade.

O questionrio
talvez a tcnica mais
utilizada para mapear
competncias. A
formatao desse
instrumento geralmente
requer a aplicao
prvia de uma ou mais
tcnicas anlise
documental, observao
e entrevista , com o
objetivo de identificar
elementos para compor
os seus itens.

O setor pblico tambm tem procurado acompanhar esse movimento,

buscando adotar a gesto por competncias como alternativa de gesto flexvel
e empreendedora que possibilite melhorar
a qualidade e a eficincia dos servios
pblicos (GUIMARES, 2000).
Sob essa perspectiva, os mtodos e as
tcnicas de mapeamento de competncias
descritos neste artigo constituem elemento

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Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias

central na gesto por competncias, sendo

teis para nortear a orientao profissional, a avaliao de desempenho, o planejamento de carreira e o desenvolvimento de
competncias dos servidores pblicos,
entre outros processos, de forma a proporcionar melhorias na qualidade dos servios prestados sociedade.
Cabe ressaltar, no entanto, que a eficcia
e a aplicabilidade, em organizaes pblicas,
de alguns processos afetos gesto por competncias ainda carecem de discusses mais
aprofundadas e investigaes empricas a respeito. Embora diversas empresas pblicas e
agncias reguladoras j adotem pressupostos da gesto por competncias, como o
caso do Banco do Brasil (BRANDO, 2001),
da Caixa Econmica Federal (RIBEIRO, 1999),
da Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (GUIMARES et al., 2001) e da
Agncia Nacional de Energia Eltrica (VILA,
2005), algumas questes parecem permanecer sem respostas: Poderia o setor pblico
instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais? Como realizar concursos pblicos
com base nas competncias mapeadas? Quais
as implicaes da gesto por competncias
no provimento de cargos de confiana? Em
que medida a expresso de competncias
profissionais, por parte dos servidores
pblicos, explicam o desempenho organizacional? Esses e outros aspectos ainda

190

precisam ser mais bem estudados e

discutidos.
Constitui tambm um desafio para as
organizaes pblicas assumir um papel
qualificante, como sugere Zarifian
(1999), no sentido de apoiar as iniciativas
de desenvolvimento profissional, criar um
ambiente que seja propcio aprendizagem
e oferecer aos servidores reais oportunidades de crescimento na carreira.
importante lembrar ainda que, por
possuir carter eminentemente dinmico,
uma competncia pode ganhar ou perder
relevncia ao longo do tempo. recomendvel, ento, que a organizao defina no
apenas o grau de importncia atual de suas
competncias, mas tambm estime a sua
relevncia futura. Isso permitiria agir
proativamente, desenvolvendo, no presente, competncias que sero importantes
no futuro.
Finalmente, recomenda-se evitar a
adoo de listas genricas de competncias, desprovidas de contexto ou desalinhadas da estratgia organizacional. Cada
organizao tem suas particularidades, sua
cultura, estrutura e estratgia, entre outros
elementos, que a distinguem das demais, o
que exige a definio de rol de competncias contextualizado e adequado s suas
necessidades especficas.
(Artig o recebido em maio de 2005. Verso
definitiva em junho de 2005)

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Notas
1
Estes procedimentos e exemplos foram sugeridos por Mager (1990), para a formulao
de objetivos instrucionais, mas, segundo Carbone e outros (2005), aplicam-se descrio de
competncias.
2
Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes caractersticas (gnero,
idade, nvel de escolaridade, cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorrees,
falhas, itens sugestivos e ambigidades, para garantir que as descries dos comportamentos sejam
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam. Ver Pasquali (1997).

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Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry

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Resumo - Resumen - Abstract

Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias

Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
A gesto por competncias tem sido apontada como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos. Uma das principais etapas desse processo constitui o denominado mapeamento de competncias. Este artigo objetiva apresentar mtodos, tcnicas e instrumentos utilizados para mapeamento
de competncias em organizaes pblicas e privadas. Para isso, fazem-se uma reviso da literatura
sobre o conceito de competncia, o mapeamento de competncias e a gesto por competncias,
discutindo-se seus pressupostos e suas aplicaes. Ao final, so levantadas as implicaes desse
modelo de gesto para o setor pblico e so apresentadas recomendaes prticas.
Palavras-chave: Gesto de pessoas; gesto por competncias; mapeamento de competncias.
Gestin por competencias: mtodos y tcnicas para el inventario de competencias
Hugo Pena Brando y Carla Patricia Bahry
La gestin por competencias es apuntada como alternativa a los modelos gerenciales tradicionalmente utilizados por las organizaciones. Se propone a orientar esfuerzos para planear, captar, desarrollar
y evaluar, en los distintos niveles de la organizacin, las competencias necesarias para la consecucin
de sus metas. Una de las principales etapas de ese proceso constituye lo denominado inventario de
competencias. El objetivo de este artculo es presentar mtodos, tcnicas y herramientas utilizados
para el inventario de competencias en organizaciones pblicas y privadas. Por lo tanto, se realiza una
revisin de la literatura sobre el concepto de competencia, el inventario de competencia y la gestin
por competencias, discutiendo sus postulados y aplicaciones. Al final, destaca las implicaciones de ese
modelo de gestin para el sector pblico y ofrece algunas recomendaciones practicas.
Palabras clave: gestin de recursos humanos, gestin por competencias, inventario de
competencias
Competence-based management: methods and techniques of competence mapping
Hugo Pena Brando and Carla Patricia Bahry
The competence-based management approach has been pointed as an alternative to traditional
managerial models used by organizations. It aims to direct efforts towards planning, selecting,
developing and assessing, on all organizational levels, the required competencies to achieve the
organizational goals. One of the main stages of this process is namely competence mapping. This
paper aims to present methods and techniques used to competence mapping in public and private
organizations. For this reason, it is presented a review of the literature about competence-based
management, concept and mapping of competences, discussing their postulates and applications.
In addition, implications to the public sector and practical advices are presented.
Key-words: human resource management, competence-based management, competence
mapping.

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Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias

Hugo Pena Brando

Mestre em Administrao e Doutorando em Psicologia Social e do Trabalho pela Universidade de
Braslia (UnB), Pesquisador Master da Universidade Corporativa Banco do Brasil e Professor-colaborador da Fundao Getlio Vargas (FGV/Braslia) e do Centro Universitrio do Distrito Federal
(UniDF). Contato: hugopb@brturbo.com.br.
Carla Patricia Bahry
Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Analista da Universidade Corporativa Banco do Brasil. Contato: carlabahry@yahoo.com.br.

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