Apostila Modelo - Administração e Empreendedorismo

DISCIPLINA:
ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO
Autoria: Rhaiane Maria Andrade Santos
So Mateus, 2016
Diretor Executivo: Tadeu Antnio de Oliveira Penina
Diretora Acadmica: Eliene Maria Gava Ferro
Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga
AD Ncleo de Educao Distncia

GESTO ACADMICA - Coord. Didtico Pedaggico
GESTO ACADMICA - Coord. Didtico Semipresencial
GESTO DE MATERIAIS PEDAGGICOS E METODOLOGIA
Coord. Geral de EAD
BIBLIOTECA MULTIVIX
(Dados de publicao na fonte)

S237a
Santos, Rhaiane Maria Andrade.
Administrao e empreendedorismo / Rhaiane Maria Andrade Santos.
So Mateus : Multivix, 2016.
78 f. ; 30 cm
Inclui referncias.
1. Administrao . 2. Empreendedorismo I. Faculdade

Ttulo.
Multivix. II.
CDD: 658.001
Disciplina: Administrao e Empreendedorismo

Autoria: Rhaiane Maria Andrade Santos
Administrao e Empreendedorismo
Primeira Edio: 2016
SUMRIO
1 BIMESTRE............................................................................................................
UNIDADE 1 INTRODUO..................................................................
UNIDADE 2 TEORIAS DA ADMINISTRAO ................................
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.5.1
TEORIA CIENTFICA.......................................................................................
TEORIA CLSSICA.........................................................................................
TEORIA DAS RELAES HUMANAS............................................................
TEORIA NEOCLSSICA..................................................................................
TEORIA BUROCRTICA.................................................................................
CARACTERSTICA DA
BUROCRACIA......................................................................
DESDOBRAMENTOS NEGATIVOS DA
BUROCRACIA.................................................
TEORIA COMPORTAMENTAL........................................................................
MOTIVAO
HUMANA..........................................................................................
TEORIA SISTMICA........................................................................................
TEORIA CONTINGENCIAL..............................................................................
7
8
12
16
21
24
2.5.2
2.6
2.6.1
2.7
2.7
2 BIMESTRE............................................................................................................
3
UNIDADE 3 PROCESSO ADMINISTRATIVO.................................
3.1
3.2
3.3
3.4
PLANEJAMENTO.............................................................................................
ORGANIZAO...............................................................................................
DIREO.........................................................................................................
CONTROLE......................................................................................................
UNIDADE 4 EMPREENDEDORISMO................................................
4.1
PERFIL E CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR.................................
UNIDADE 5 MOTIVAO EMPREENDEDORA.............................
5.1
SUPERAO DOS OBSTCULOS DO DIA-A-DIA EMPRESARIAL..............
UNIDADE 6 NOVAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS DO
26
27
29
31
37
39
43
44
45
52
54
57
62
66
70
70
SCULO XXI.........................................................................................
74
REFERNCIAS............................................................................................
76
1 Bimestre
1 UNIDADE 1 - INTRODUO
O empreendedorismo se tornou um dos principais responsveis pelo sucesso
econmico de uma nao. Empreender e gerir bem as suas funes e negcios
um pilar importante para o progresso econmico.
A muito tempo o conceito de empreendedorismo estava intimamente ligado a
abertura de novos negcios. Contudo, atualmente esse conceito se tornou mais
abrangente e percebe-se que empreendedorismo um comportamento, um conjunto
de atitudes que possibilita maior sucesso de carreira, maior e melhor gesto de suas
atividades e uma sustentabilidade profissional que gera qualidade de vida.
As organizaes perceberam que ter em seu time colaboradores com o perfil
empreendedor traz inovao e uma busca constante pela excelncia e com isso o
termo empreendedorismo deixou de limitar-se apenas aos administradores e passou
a ter igual relevncia a todas as reas de formao profissional.
Atrelado a isso, aborda-se tambm a importncia de compreender a base da
administrao e a contextualizao de suas teorias e conceitos para um
entendimento da forma gerencial de hoje.
A globalizao e a tecnologia permitiram a mundializao dos processos e tcnicas
e de empresas em todo o mundo. Como consumidores, prestadores de servio,
colaboradores ou fornecedores, todas as pessoas esto constantemente ligadas e
se relacionando com organizaes. Por meio dos conceitos de Administrao, o
estudante consegue entender como funciona basicamente uma instituio
organizacional e quais fatores contriburam para que o mercado alcanasse o
cenrio atual.
Nesse contexto, considera-se essencial a qualquer profissional assimilar os

conceitos propostos nessa disciplina e a captao das teorias e fundamentos.
2 UNIDADE 2 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

O conceito de administrao representa uma governabilidade, gesto de uma
empresa ou organizao de forma que as atividades sejam administradas com
planejamento, organizao, direo, e controle. Montana e Charnov em 2003
asseveraram que o ato de administrar trabalhar com e por intermdio de outras
pessoas na busca de realizar objetivos da organizao bem como de seus
membros.
A administrao tem uma srie de caractersticas entre elas: um circuito de
atividades interligadas, buscar de obteno de resultados, proporcionar a utilizao
dos recursos fsicos e materiais disponveis, envolver atividades de planejamento,
organizao, direo e controle.1
Administrar atualmente uma das mais complexas e completa ao do ser humano,
pois contempla no somente a gesto de processos, ferramentas e organizaes,
mas principalmente por envolver o gerenciamento de pessoas e o alcance de
resultados por meio de pessoas.
Para a completa compreenso do conceito e importncia da administrao, faz-se
necessrio entender como essa cincia chegou no contexto atual.
Mesmo sofrendo influncia de importantes marcas histricas como alguns filsofos,
que segundo Chiavenato (2011), desde os tempos da Antiguidade, a Filosofia
sugeriu muitos dos conceitos da Administrao por meio de nomes como Scrates,
Plato, Karl Marx, dentre outros. Da Igreja Catlica, por ser uma importante,
complexa e grande entidade, organizada de forma hierrquica e da organizao
militar que trouxe o conceito de estratgia (hoje muito utilizado e difundido no mundo
dos negcios). Foi a Revoluo Industrial que se tornou um divisor de guas para o
conceito e relevncia da Administrao.
1 Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/principiosda-administracao-o-conceito-da-administracao-e-suas-funcoes/57654/ Acesso

em: 08/03/2016, ASSIS, Luciana. 2011.
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua

posterior aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que
modificou completamente a estrutura social e comercial da poca,
provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e
social que, no lapso de um sculo, foram maiores do que todas as
mudanas ocorridas no milnio anterior. (CHIAVENATO, p 35. 2011)
Isso quer dizer que antes o que havia de produo artesanal, limitada e sem
necessidade de maiores investimentos e preocupaes com marketing, vendas e
prospeco de novos clientes, visto que, havia uma limitao de comercializao,
deu lugar produo em massa e s organizaes cada vez maiores e com enorme
carncia gerencial.
Surgiu ento, alguns pesquisadores e teorias que juntas construram os conceitos
atuais da Administrao.
2.1 TEORIA CIENTFICA
No inicio do sculo XX, a Administrao surge como uma cincia que mudaria a
forma de gerenciar e supervisionar uma empresa.
Surge ento a Escola de
Administrao Cientifica a qual teve como percussor o engenheiro americano

Frederick Wilson Taylor, que levaria ao extremo suas ideias, bem como seus valores
e crenas para o "cho de fabrica, com o intuito de aumentar a eficincia industrial,
tendo como ferramenta primordial a observao e a mensurao dos tempos e
movimentos, como forma de elevar os nveis de produtividade por meio das tcnicas
de engenharia industrial.
Frederick Taylor explicava que h sempre um mtodo mais fcil e rpido de executar
uma tarefa e isso pde ser observado quando o autor verificou que os operrios
aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio das observaes
dos companheiros vizinhos. Isso demonstrou que com observao e analise de
dados organizao poderia produzir mais, para o patro e tambm melhorar ao
mximo a prosperidade do empregado.
De acordo com CHIAVENATO (2011), essa era ficou conhecida como Organizao
Racional do Trabalho, que iria substituir mtodos de trabalhos empricos em

mtodos cientficos. Tais mtodos cientficos foram fundamentados nos seguintes
aspectos de acordo com Chiavenato (2011).
1. Anlise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos, onde o trabalho
metodicamente analisado em toda sua esfera. Os movimentos desnecessrios so
eliminados e os movimentos teis so simplificados, surgindo assim, o tempo mdio
que o operrio leva para desenvolver uma tarefa. H esse tempo mdio
acrescentado os tempos considerados mortos (espera da matria prima,
necessidades pessoais do operrio, etc.) para que possa chegar ao tempo padro,
com a finalidade de padronizar o mtodo de trabalho e tambm o tempo destinado a
execuo desse trabalho.
O mtodo padro de produo traz algumas vantagens como:
A. Elimina o desperdcio de esforo humano e movimentos inteis.
B. Racionaliza a seleo dos operrios e melhora a eficincia e rendimento da
produo pela especializao da atividade.
C. Facilita o treinamento dos operrios e melhora a eficincia e rendimento da
produo pela especializao das atividades.
D. Distribui uniformemente o trabalho e evita perodos de falta ou excesso de
trabalho.
E. Define mtodos e estabelece normas para a execuo do trabalho
F. Estabelece uma base uniforme para salrios equitativos e prmios de produo.
2. Estudo da fadiga humana baseado na anatomia e fisiologia humana, o qual possui
uma tripla finalidade: evitar movimentos inteis na execuo da tarefa, executar
economicamente movimentos teis do ponto de vista fisiolgico e reduzir a fadiga
para aumentar a eficincia (princpios de economia de movimentos).
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio, onde h uma eliminao dos
movimentos
desnecessrios,
economizando
assim
energia
tempo
consequentemente elevando a produtividade do operrio.
10
4.
Desenho de cargos e de tarefas, que tem como finalidade criar, projetar e
combinar cargos com o intuito de uma tarefa ser executada com os demais cargos
existentes dentro da organizao. Essa simplificao no desenho dos cargos
permite algumas vantagens como: a admisso de empregados com qualificaes
mnimas reduz os custos de produo, minimizao dos custos de treinamentos,
reduo de erros na execuo do trabalho, minimizando os ndices de refugos e
retrabalhos, facilidade de superviso, aumento da eficincia do trabalhador.
5. Incentivos salariais e prmios de produo, onde o operrio estimulado a
produzir mais e tambm a ganhar mais pelos seus servios, uma vez que, a
remunerao baseada no tempo (salrio mensal) no estimula ningum a trabalhar
mais.
6. Conceito de homo economicus analisado sob a tica de que o homem procura o
trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do
salrio que o trabalho proporciona.
7. Condies ambientais de trabalho, onde a eficincia depende no somente do
mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas de um conjunto de condies de
trabalho que visam garantir o bem-estar do trabalhador, como: adequao de
instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar
o esforo do operador, um arranjo fsico das mquinas e equipamentos para
racionalizar o fluxo de produo, um ambiente de trabalho o qual os rudos fossem
minimizados e aumentasse o conforto do trabalhador, alm de projetar instrumentos
e equipamentos especiais, como transportadores.
8.
Padronizao que tinha como finalidade reduzir a variabilidade no processo
produtivo e consequentemente eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

Observa-se ento que, a organizao racional do trabalho, no surgiu apenas como
mais uma teoria, mas como uma forma de executar melhor as tarefas do trabalho
tendo como referncia a observao no cho de fabrica.
De acordo com Chiavenato (2011) a preocupao de racionalizar as tarefas do
11
trabalho, acabou dando origem a quatro princpios bsicos, segundo Taylor, a saber:
1. Princpio de planejamento Substituir no trabalho a improvisao dos operrios por
mtodos cientificamente comprovados, onde a improvisao dava lugar ao
planejamento dos mtodos de trabalho.
2. Princpio de preparo Esse princpio
tinha
como
finalidade
selecionar
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e trein-los para

produzir mais e melhor.
3. Princpio do controle Controlar o trabalho para certificar de que est sendo
executado de acordo com os mtodos estabelecidos.
4. Princpio da execuo Distribuir atribuies e responsabilidades para que a
execuo do trabalho seja disciplinada.
Entende-se, ento que esses princpios tornaram a empresa mais eficiente e
tambm produtiva, algo que para a poca era totalmente impensvel.
Ford adotou trs princpios bsicos para acelerar a produo. So eles:
1. Principio de intensificao que se baseava na diminuio do tempo de durao
com a utilizao imediata dos equipamentos e a colocao dos produtos no
mercado.
2. Princpio de economicidade que era reduzir ao mnimo o volume de estoque da
matria prima em transformao, onde a velocidade de produo deve ser rpida e
eficiente.
3. Princpio de produtividade que tinha como funo, aumentar a produo do
homem no mesmo perodo por meio da especializao da linha de montagem.
Nesse caso o empregado ganha mais e o empresrio tem uma maior produo.
Ford tambm adotou um sistema de controle operacional, bastante simples,
baseado nos desvios padres normais, onde tudo o que ocorre dentro dos padres
normais no deve ocupar demasiadamente a ateno do administrador, pois este
deve estar preocupado com os as ocorrncias que se afastam dos padres. A esse
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principio Ford denominou de exceo.
O interessante da teoria cientfica o despertar da necessidade da organizao do

processo produtivo e a busca pela eficincia. Essa busca por eficincia resulta
justamente em melhores condies de qualidade, preos mais acessveis e melhoria
contnua. Todavia a viso de Taylor em relao ao homem era ultrapassada e
limitada,
A Administrao Cientfica baseou-se no conceito de homo economicus, isto
, do homem econmico. Segundo esse conceito, toda pessoa concebida
com influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e
materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta
dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o
trabalho proporciona. (CHIAVENATO, p. 61. 2011)
O conceito de homem econmico no se limitava somente ao conceito de

recompensas e a forma como o mesmo influenciado. Esse conceito abrange
tambm a ideia de que todo o trabalhador preguioso e no se preocupa com a
organizao ou mesmo com a busca pela eficincia. Para Taylor o homem era uma
extenso da mquina e a sua participao na empresa era limitada ao operacional.
2.2 TEORIA CLSSICA
No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so
suas orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa
coerncia:
1- De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos
operrios. A nfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que
2 A ADMINISTRAO CIENTIFICA E SUA COLABORAO PARA AS ORGANIZAES DO
SCULO XXI Prof. Msc. Valrio Givisiez Vilete Santos FACE - Faculdade Casa do Estudante
Aracruz ES; Disponvel em:
http://www.facefaculdade.com.br/arquivos/revistas/A_Administrao_Cientifica_e_sua_colab
orao_para_as_Organizaes_do_Sculo_XXI.pdf, Acesso em: 09/03/2016
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as tarefas do cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organizao.

Assim, a abordagem da Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para
cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo
(organizao da fbrica).
A predominncia para o mtodo de trabalho, para os
movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro

necessrios para sua execuo. O cuidado analtico e detalhista permitia a
especializao do operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc.,
que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na
verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica
da Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de
Fayol. A essa corrente chamaremos TEORIA CLSSICA. A preocupao era
aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos
e das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da
organizao. Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa
da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do
todo (organizao) para as seus departamentos. A ateno dada para a estrutura
organizacional e com os elementos da Administrao, com os princpios gerais da
Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global permitiam a
melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal.
Foi uma corrente terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a
sua principal caracterstica.
As origens da Teoria Clssica veem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas
em dois fatos importantes, a saber:
a) Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais
apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho
das empresas leva substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial.
Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao do
planejamento da produo, reduzindo a improvisao.
b) Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados
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Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor

rendimento dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio
entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia
das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a economia da mode- obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os
primeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes,
definem mtodos e normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas
para o a reestruturao das organizaes.
Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de
baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada
entre os operrios, intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises
mal formuladas etc., sugerem que os autores clssicos devam desenvolver uma
Cincia da Administrao, cujos princpios, em substituio s leis cientficas,
pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela
Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha
nfase na tarefa executada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela
nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. O objetivo
de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo
a Administrao Cientifica, essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao
do trabalho do operrio e na somatria das eficincias individuais. Tratava-se de
uma micro abordagem ao nvel individual de cada operrio em relao tarefa em
uma viso analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir
eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees,
departamentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante
ampliada no nvel da organizao como um todo em relao sua estrutura
organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo
constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA.
Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu
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de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma

abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analtica
e concreta de Taylor.
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as consequncias
da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial, nasceu em
Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia
de minas pela Escola Nacional de Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua
vida em metalrgicas de fundio e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps
sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et Gnrale,
publicado em 1916, que o elevou condio de um dos maiores colaboradores da
teoria administrativa.
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
a) Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa.
b) Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
c) Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
d) Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e
das pessoas.
e) Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
f) Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras
cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais
funes da empresa, pairando sempre acima delas.
De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da
Administrao:
a) prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
b) organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
c) comandar: dirigir e orientar o pessoal.
d) coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. e)
16
controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as

ordens dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo
administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou
rea de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes,
como o supervisor - cada qual em seu nvel desempenha atividades de previso,
organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas
essenciais. 3
Figura 01: Funes Administrativas.
2.3 TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da
Administrao) surgiu nos Estados Unidos como consequncia imediata das
concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano
3 LIMA, Mauricio Fernandes: Teoria Gereal da Administrao. Centro de
Ensino Sistemas e Tecnologia. Maranho. 2013, p 15-17. Disponivel em:
http://www.universopublico.com.br/wp-content/uploads/2013/05/Apostila-deEvolu%C3%A7%C3%A3o-do-Pensamento-Adm_CESTE.pdf Acesso em: 09/03/2016
4 Disponvel em: Google imagens.
17
George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina. Foi basicamente um

movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:
a) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento
tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos
administrativos.
b) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia
e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras
tentativas
de
aplicao
organizao
industrial.
As
cincias
humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria

Clssica.
c) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,
sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da
Teoria Clssica da Administrao.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma
fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne,
cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da
iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na produo. Essa
experincia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu
tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal
(turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos
empregados.
Primeira Fase da Experincia de Hawthorne: Na primeira fase da experincia,
dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas,
foram escolhidos para experincia: um grupo de observao trabalhou sob
intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade
18
constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos

operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre
ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis,
difceis de ser isoladas.
Segunda Fase da Experincia de Hawthorne: Na segunda fase foram
selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para
constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a
sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas
foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto
aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de
trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc.).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e
a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor
ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida,
aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de
provas do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
Terceira Fase da Experincia de Hawthorne: Preocupados com a diferena de
atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os
pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse inicial de verificar as
melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo
das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas.
Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores
conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao
seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que
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pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de

entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de
estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da administrao
contra se bem-estar.
Quarta Fase da Experincia de Hawthorne: Escolheu-se um grupo experimental
para montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em
uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salriohora com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo
total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar
que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os
operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo
de trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de
um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam
pagamento por excesso de produo.
Concluses da Experincia de Hawthorne: Dentre as principais concluses temos
as seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de
produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado,
mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento
do indivduo se apoia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os
operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente
determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos
20
trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.

d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao
social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organizao formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm
contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao (e, portanto a maior
fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento
do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton
Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes
de uma civilizao baseada quase exclusivamente na industrializao e na
tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos
ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve
o mesmo ritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples
demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo
desgaste do sentimento espontneo de cooperao.
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios,
mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e
de uma organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da
fbrica tem por base os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos
indivduos, pois a integrao diria e constante desses indivduos no trabalho origina
em elemento comum que a organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a
organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer
21
modificao em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas

so concebidos como permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma
modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de restabelecer uma
condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao. 5
2.4 TEORIA NEOCLSSICA
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores
aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman,
Ralph C. Davis, Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista
divergentes, tambm no se preocupam em se alinhar dentro de uma orientao
comum.
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram
desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao
administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica,
enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear,
funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so
realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se
em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da
Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas
pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de
solues administrativas prticas.
22
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si

mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos
objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e
orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na
Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo
contedo de quase todas as outras teorias administrativas.
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de
organizao formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto
de posies funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo
econmico de produzir bens ou servios.
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas
funes do administrador, isto , no processo administrativo. Basicamente, a escola
operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de funes
para alcanar objetivos.
Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos:
cada uma das funes deve atender a determinados princpios de aplicao e
utilizao.
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos
elementos da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma
roupagem atualizada. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento,
organizao, direo e controle como as funes bsicas do Administrador. O
desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado processo
administrativo.
Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para
alcan-los; Programar as atividades;

Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em
23
rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade;

Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar;
Orientar;
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao
corretiva.
A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico
e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter
F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management (Prtica da Administrao nas
Empresas), no qual caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos,
sendo considerado o criados da APO. Drucker nasceu na ustria, em 1909. Embora
ele tenha uma forte contribuio para a Administrao, ele era formado em Direito.
Um dos seus grandes mritos foi incentivar o planejamento nas organizaes para
reduzir as incertezas.
APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses
acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e
organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro
de avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global
da empresa resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou
de custo no so suficientes para explicar a organizao social e humana.
APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle
administrativo, fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a
organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende
chegar.
O objetivo da Administrao proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A
eficincia refere-se aos meios: mtodos, processos, regras e regulamentos sobre
como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam
adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: objetivos e resultados a
24
serem alcanados pela empresa.6
2.5 TEORIA BUROCRTICA

Burocracia vem do francs bureaucratie, termo inventado por Gournay, na primeira
metade do sculo XVIII. o tipo ideal de uma organizao formal da sociedade,
caracterizada pela legitimao hierrquica da autoridade, com poderes e
responsabilidades
atribudas
funcionrios
que
ocupam
posies
numa
determinada hierarquia marcada pelo direito carreira. Cada posio tem objetivos
previamente fixados e h uma codificao de todas as regras de conduta que tratam
da organizao como um todo, onde h ordens comunicadas por escrito.
Para Weber trata-se de uma das caractersticas do Estado Moderno, um conjunto de
Ensino Sistemas e Tecnologia. Maranho. 2013, p 35. Disponivel em:
25
pessoas marcadas pela competncia e no pela fidelidade. O Estado Moderno seria,

acima de tudo, um Estado Racional marcado pelo surgimento de uma administrao
burocrtica. E isto porque em todos os domnios (Estado, Igreja, exrcito, partido,
empresa econmica, grupo de interesses, associao, fundao, etc.), o
desenvolvimento das formas modernas de agrupamento identifica-se muito
simplesmente com o desenvolvimento e com a progresso constante da
administrao burocrtica: o nascimento desta , por assim dizer, o esporo do
Estado ocidental moderno.
A burocracia racional , pois, uma ditadura do funcionrio. Apoia-se na crena na
legalidade de ordens estatudas e dos direitos de mando dos chamados por essas
ordenaes a exercer a autoridade. Tem uma impessoalidade formalista, consistindo
numa dominao graas ao saber que destri os antigos sistemas de legitimao.
Assim, o saber e a ideologia passam a ser os principais pontos de apoio do Estado.
Uma burocracia tambm se tornou possvel pelo aparecimento de uma economia
monetarista que permitiu ao Estado passar a pagar com regularidade aos seus
funcionrios, abandonando-se o anterior pagamento em espcie, por exemplo,
atravs do aluguer da funo de cobrador de impostos.
Max Weber foi o estudioso que cuidou de se aprofundar sobre a organizao
burocrtica e teorizar o estudo da burocracia. Ele analisa o Estado como uma
instituio burocrtica, pois o Estado uma parte da sociedade que est acima dos
demais fundamentado numa relao de direito. A criao do Estado necessria,
segundo ele, a partir do conflito de classes, e que o Estado veio para assegurar
classe dominante economicamente, uma dominao poltica, a fim de garantir a
apropriao do excedente econmico. Para garantir a sua dominao, o Estado
dispe de instituies para transmitir a sua ideologia, de instituies de represso
para garantir que as leis que so criadas, sejam cumpridas, e de instituies
econmicas para poder intervir na economia.
Para se entender melhor a forma de dominao no Estado, preciso analisar a
teoria da dominao de Weber. Segundo ele, existem trs tipos de dominao:
tradicional, carismtica e legal. A dominao tradicional se caracteriza por uma
legitimao que se baseia na crena na justia e qualidade do dominador. O
26
governante tem liberdade para emitir ordens, ficando restrito apenas aos costumes e
hbitos da sua sociedade.
A dominao carismtica consiste na crena em qualidades excepcionais de um
indivduo para governar outros. Quando atinge uma complexidade maior, ele
assessorado pelos seus discpulos mais prximos. Trata - se de uma dominao
instvel e inconstante. J a dominao legal se baseia num aparato de regras que
legitimam o seu poder. Os assessores administrativos so chamados burocratas e
tambm tem seu poder regulamentado legalmente, no podendo vend-lo ou
transferi-lo.
Max Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres de
administrao que elas devessem seguir. Weber descreveu as organizaes como
mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele
chamou de racionais regras que dependem de lgica e no de interesses
pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizaes
reais se assentam. Sua ateno estava dirigida para o processo de autoridadeobedincia que, no caso das organizaes modernas, depende de leis.
2.5.1 CARACTERSTICAS
DA
BUROCRACIA
Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais:

Regulamentao e normatizao. A estrutura e o funcionamento da organizao
so definidas em regras e regulamentos formais escritos. As regras so rgidas e
buscam cobrir pormenorizadamente todos os processos existentes na organizao.
A regulamentao estvel, sofrendo poucas modificaes ao longo do tempo.
Formalidade das ordens e comunicaes. Todas as comunicaes devem ser
escritas e documentadas, possuindo carter oficial. Elas devem detalhadas, para
serem interpretadas univocamente por todos os membros da organizao.
Diviso e especializao do trabalho. As atribuies de cada membro da
organizao so prvia e rigidamente definidas. Cada membro deve ser um
27
especialista na sua esfera de competncia, sem ultrapassar os limites de

conhecimento e poder afetos a seu cargo.
Profissionalizao ou separao entre propriedade e administrao. Os membros
da burocracia administram a organizao profissionalmente, isto , eles no so os
donos dos meios de produo, e sim gestores especializados.
Hierarquizao e impessoalidade. A organizao estrutura-se em cargos com
atribuies e poder definidos. A subordinao devida quele que ocupa um cargo
hierarquicamente superior, independendo do respeito e considerao que o
subordinado tem pelo seu chefe como pessoa. Inexiste a figura do lder natural. O
sistema est organizado em pirmide, sendo as funes subalternas controladas
pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema.
Meritocracia e Competncia tcnica. o princpio que assegura a racionalidade da
escolha das pessoas para ocuparem determinados cargos. A admisso e a
promoo dos funcionrios baseada em sua competncia tcnica e em seu mrito.
A avaliao de capacidade realizada por meio de processos objetivos.
Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionrios devero
comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao a fim de
que esta atinja a mxima eficincia possvel.
Impessoalidade. As pessoas, enquanto elementos da organizao, limitam- se a
cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema,
como est formalizado, funcionar tanto com uma pessoa como com outra.
2.5.2 DESDOBRAMENTOS
NEGATIVOS DA
BUROCRACIA
Fatalmente a Teoria Burocrtica no levou em conta o principal ator das

organizaes sociais, seja como colaborador (funcionrio, empregado, servidor),
seja como cliente o fornecedor: o ser humano que tratado como mquina
previsvel destituda de necessidades imediatas, de criatividade e outros ativos
emocionais. Vrios desdobramentos negativos e muito presentes ainda nos dias
atuais fizeram com que as propostas de eficincia e previsibilidade no se
cumprissem, dando origem a organizaes caras, lentas e de difcil relacionamento
com outros sistemas de gesto que buscam resultados em suas aes.
H ntidas vantagens na Teoria Burocrtica que so muito bem aproveitadas por
28
vrias empresas com as instrues formais de servios, a sua interpretao

inequvoca, os cumprimento dos procedimentos padronizados, a comunicao
eficiente. Mas a prtica em muitos casos acaba por desvirtuar certas caractersticas
dessa teoria: os procedimentos transformam-se em desculpa para a inoperncia,
para a incompetncia; a meritocracia, face a inclinaes polticas e pessoais, acaba
sendo aviltada e a eficincia do todo fica comprometida.
Para Maximiano (2000) a burocracia de Weber apresenta as seguintes disfunes:
Valorizao excessiva dos regulamentos
Procurando prever e controlar tudo, as organizaes formais criam regras em
excesso e funcionrios em excesso para fiscalizar o cumprimento dessas regras.
Muitas vezes, a exigncia de cumprir regulamentos passa por cima dos interesses
do contribuinte ou cliente e permite que funcionrios criem dificuldades para vender
facilidades.
Valorizao da hierarquia
Nessas organizaes subir na hierarquia no depende de talento e o culto aos
chefes torna-se objetivo importante.
Defesa de grupos externos
Decises so tomadas em funo da associao com grupos externos. Por
exemplo, um funcionrio contrata ou favorece a contratao dos servios de uma
empresa porque o proprietrio e ele estudaram na mesma universidade.
Defesa de interesses pessoais
Decises so tomadas em funo de interesses pessoais, ou seja, o funcionrio usa
a organizao para o atendimento de seus interesses pessoais, o que provoca
males como nepotismo e corrupo. Patrimonialismo uma palavra usada para
designar essa disfuno, indicando o costume de polticos e dirigentes de usar a
29
mquina do Estado como se fosse propriedade deles.

Mecanicismo
Pessoas desempenham papis limitados e como consequncia os talentos so
subaproveitados pois cada pessoa ocupa um cargo, que tem competncias bem
definidas. Dessa disfuno: esse assunto ou problema no da minha
competncia.
Individualismo
A burocracia estimula a competio por vantagens. As organizaes oferecem
muitas vantagens para as pessoas que so aladas s posies de chefia tais como
smbolos diferenciadores e vantagens materiais.
2.6 TEORIA COMPORTAMENTAL

A partir dos trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na
sua fase de impulsionador da Teoria das Relaes Humanas, com a divulgao do
livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, posteriormente, dos
estudos de George Homans sobre sociologia funcional de grupo (The Human
Group), culminado com a publicao do livro de Herbert Simon (Administrative
Behavior), sobre o comportamento administrativo, uma nova configurao passa a
dominar a teoria administrativa.
As razes profundas dessa nova abordagem podem ser localizadas muito mais
adiante, como veremos a seguir. Todavia, a partir da dcada de 1950 que se
desenvolve
inicialmente,
nos
Estados
Unidos,
uma
nova
concepo
de
administrao, trazendo novos conceitos, novas variveis e, sobretudo, uma nova

8 VERAS, Carlos Magno dos Anjos. Teoria Burocrtica. So Luis, Instituto
Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Maranho, p. 2-7. 2009 Disponvel
em: http://www2.ifma.edu.br/proen/arquivos/artigos.php/teoria_burocratica.pdf
Acesso em: 08/03/2016
30
viso
da
teoria
administrativa
baseada
no
comportamento
humano
nas
organizaes.
A abordagem comportamental marca a mais forte nfase das cincias do
comportamento na teoria administrativa e a busca de solues democrticas e
flexveis para aos problemas organizacionais.
Esta abordagem originou-se das cincias comportamentais e, mais especificamente,
da psicologia organizacional. com a abordagem comportamental que a
preocupao com a estrutura se desloca para a preocupao com os processos e
com a dinmica organizacional, isto , com o comportamento organizacional. Aqui
ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relaes
Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar
uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem
das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas
das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase
permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. Principais
vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis
Likert, Chris Argyris, J.G.March.
Origem: O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da
Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do
trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que
nem sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou
essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria
administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e
pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos
comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e
a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente
31
elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do
que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem,
particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os
de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos
participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os
principais pontos de referncia para a formulao das propostas inicias dessa
abordagem. Posteriormente, essas ideias e propostas foram complementadas pela
Teoria X e Y de 2 McGrecor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias
motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris
Argyris.9
2.6.1 MOTIVAO HUMANA
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se
fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as
pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os
autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e
utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida
dentro das organizaes.
Necessidades de Maslow
Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao,
segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidade
pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as
necessidade mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto realizao).
9 Disponvel em:
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/AbordagemComportamental.pdf
Acesso em: 09/03/2016
32
1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades

humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de
alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
2- Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades
humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de
proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo.
3- Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre
as necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por
parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela
qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto apreciao, autoconfiana, a
necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de
considerao.
5- Necessidade de auto realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e
que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o
seu prprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se. Essa tendncia
geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do
que e de vir a ser tudo o que pode ser.
33
As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades

primrias porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as
demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades
secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de
vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento,
dando-lhe direo e contedo.
Necessidade
de
auto
realizao: Auto
realizao, Autodesenvolvimento
Autossatisfao.
Necessidade de estima: Orgulho, Autor espeito, Progresso, confiana, Necessidades
de status, Reconhecimento, Apreciao, Admirao pelos outros.
Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso,
considerao.
Necessidade
de
Segurana:
Proteo
contra
perigo,
doena,
repouso,
abrigo,
sexo.
incerteza,
desemprego, roubo.
Necessidades
Fisiolgicas:
Alimento,
Estilos
de
Administrao
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de
administrao que esto disposio do administrador. A administrao das
organizaes em geral est fortemente condicionada pelos estilos com que os
administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas.
Por sua vez, os estilos de administrao dependem substancialmente das
convices que os administradores tm a respeito do comportamento dentro da
organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as
pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e
organizam as atividades.
Teoria X e Teoria Y
34
McGrecor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao,

preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao: de
um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e
pragmtica (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas
concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos
Teoria Y).
Teoria X a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices
errneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O
homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe
ambio, no gosta de assumir responsabilidades. O homem egocntrico. A sua
prpria natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz
de autocontrole e autodisciplina.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria
X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer
as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente
planejados.
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um
esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de
trabalho de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor
autocraticamente ou impor suavemente no faz diferena segundo McGrecor.
A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do
comportamento humano e apregoa um estilo de administrao onde a fiscalizao e
o controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiana da
empresa quanto s pessoas que nela trabalham.
A Teoria Y a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria
comportamental. A teoria Y se baseia em concepes e premissas atuais e sem
preconceitos a respeito da natureza humana.
35
A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico,

extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. Est totalmente oposta a
teoria X.10
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento
das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas:
Fatores higinicos - ou fatores extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que
rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham
seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa,
os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores
higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as
pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho,
polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os
funcionrios, regulamentos internos etc. So fatores de contexto e se situam no
ambiente externo que circunda o indivduo.
Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao dos
empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer
com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para
prmios e incentivos salariais, superviso, polticas empresariais abertas e
estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca do seu
trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos,
eles apenas evitam a insatisfao dos empregados; se elevam a satisfao no
10 Disponvel em:
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/AbordagemComportamental.pdf
Acesso em: 09/03/2016
36
conseguem sustent-la por muito tempo. Quando os fatores higinicos so

precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Por causa dessa
influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg chama-os de fatores
higinicos, pois so essencialmente profilticos e preventivos: eles apenas evitam a
insatisfao, mas no provocam a satisfao.
Seu efeito similar ao de certos remdios higinicos: evitam a infeco ou
combatem a dor de cabea, mas no melhoram a sade. Por estarem mais
relacionados com a insatisfao, Herzberg tambm os chama de fatores
insatisfacientes.
Fatores motivacionais, ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o
contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores
motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo
que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,
reconhecimento profissional e auto realizao, e dependem das tarefas que o
indivduo realiza no seu trabalho.
Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a
preocupao de atender aos princpios de eficincia e economia, eliminando o
desafio e a criatividade individual. Com isso, perdiam o significado psicolgico para o
indivduo que os executava e criavam um efeito de "desmotivao", provocando
apatia, desinteresse e falta de sentido psicolgico.
O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel. Quando
os fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas.
Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao. Por estarem relacionados
com a satisfao dos indivduos, Herzberg tambm os chama de fatores
satisfacientes.
Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre si.
Os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente
desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. O
oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas ausncia de satisfao
37
profissional. Tambm o oposto da insatisfao profissional a ausncia dela e no a

satisfao. 11
2.7 TEORIA DE SISTEMAS
O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unificao
dos conhecimentos cientficos nas ltimas dcadas. Ludwig von Bertalanffy (19011972) concebeu esse nome no incio da dcada de 1920, criando em 1954 a
Societyfor General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para
descrever as caractersticas principais das organizaes como sistemas, pouco
antes da Segunda Guerra Mundial.
A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy, tem por finalidade
identificar as propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos
componentes e das relaes entre eles. De acordo com o autor, existem certos
modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, so aplicveis
a qualquer rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendncia em
direo a teorias generalizadas.
Assim, como princpios gerais que na verdade, so ideias vinculadas ao
desenvolvimento e ao surgimento da automao e da ciberntica, Bertalanffy prope
uma nova teoria cientifica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes s
que governam sistemas biolgicos. Nessa formulao terica, o autor incorpora os
conceitos fundamentais dos postulados anteriores do sistema biolgico e das
matemticas correlatas.
Um sistema se define como um complexo de elementos em interao de natureza
ordenada e no fortuita. A Teoria Geral dos Sistema interdisciplinar, isto , pode ser
utilizada para fenmenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa
cientifica. Ela no se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer
11 TERRO, Nazar. Teoria Geral da Administrao II. Centro de Ensino Superior do
Amap, p.3-4 2010. Disponvel em: http://www.ceap.br/material/MAT21062010111941.pdf
Acesso em: 08/03/2016
38
sistema constitudo por componentes em interao. Alm disso, a Teoria Geral dos
Sistemas pode ser desenvolvida em vrias linguagens matemticas, em linguagem
escrita ou ainda computadorizada.
A aplicao do pensamento sistmico, segundo Kast & Rosenzweig, tem uma
particular importncia para as cincias sociais, alm de apresentar um estreito
relacionamento entre a teoria e sua aplicao a diversas reas do conhecimento
humano. A teoria de sistemas possibilitou, por exemplo, a unificao de diversas
reas do conhecimento, pois sistema um conjunto de elementos em interao e
intercmbio com o meio ambiente (environment). Ou ainda, conforme define
Littlejohn, um 4 sistema pode ser definido como um conjunto de objetos ou
entidades que se inter-relacionam mutuamente para formar um todo nico.
Alm disso, para entendermos a teoria de sistemas e sua difuso, devemos levar em
conta duas caractersticas obrigatrias aos sistemas sociais:
1-
Funcionalismo:
embora
esta
palavra
apresente
vrias
conotaes,
fundamentalmente o termo d nfase a sistemas de relacionamento e unificao

das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O funcionalismo procura ver
nos sistemas suas partes componentes, realando que cada elemento tem uma
funo a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa que cada elemento de
2-
um subsistema tem um papel a desempenhar um sistema mais amplo.

Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, a concepo
de que todos os sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto
inter-relacionados. Isto significa que o todo no uma simples soma das partes, e
que o prprio sistema s pode ser explicado como uma globalidade. O holismo
representa o oposto do elementarismo, que encara o total como soma das partes
individuais.
Assim, o conceito de organizao como um sistema complexo de variveis torna-se
cada vez mais importante na sua anlise e compreenso.
Tipos de sistemas: fechado e aberto. Uma distino importante para a teoria da
organizao a classificao das organizaes em sistemas fechados ou abertos.
39
Um sistema fechado aquele que no realiza intercmbio com o seu meio externo,
tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegrao e
morte.
Nas teorias anteriores da Administrao, a
organizao era
considerada
suficientemente independente para que seus problemas fossem analisados em torno

de estrutura, tarefas e relaes internas formais, sem referncia alguma ao ambiente
externo, pois as atenes estavam concentradas apenas nas operaes internas da
organizao, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas.
Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com o seu meio externo. E,
como diz Bertalanffy, a organizao um sistema aberto, isto , um sistema mantido
em importao e exportao, em construo e destruio de componentes
materiais, em contraste com os sistema fechados de fsica convencional, sem
intercmbio de matria com o meio.
Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema
consiste em quatro elemento bsicos:
a) Objetivos: so partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do
sistema, os objetivos podem ser fsicos ou abstratos.
b) Atributos: so qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.
c) Relaes de interdependncia: um sistema deve possuir relaes internas com
seus objetos. Essa uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relao
entre objetos implica um efeito mtuo ou interdependncia.
d) Meio ambiente: os sistemas no existem no vcuo; so afetados pelo seu meio
circundante.12
2.8 TEORIA CONTINGENCIAL
Em oposio ao pensamento propagado por Frederick Taylor e outros tericos da
12 Disponvel em:
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/AbordagemSistemicaAdm.pdf Acesso
em: 08/03/2016
40
administrao clssica que consideravam a preocupao organizacional apenas em

termos tcnicos dentro de um sistema fechado, surgiram as ideias da teoria
contingencial com foco no sistema aberto. Na perspectiva de viso da organizao
como um sistema aberto que interage com o ambiente que lhe abriga, h forte
ateno atividade ambiental imediata, ou seja, s relaes estabelecidas entre
organizao, clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos e governo. A partir da
sensibilidade ao ambiente no qual est inserida, a organizao passa a ser capaz de
responder de maneira mais apropriada s mudanas ocorridas (MORGAN, 2007).
Conforme Morgan (2007), os pesquisadores Tom Burns e G. M. Stalker conduziram
um estudo nos anos 1950 que permitiu demonstrar as diferenas entre o enfoque
mecanicista e o enfoque orgnico da administrao. No trabalho realizado em
empresas industriais pertencentes a diferentes ramos, os pesquisadores verificaram
que quando ocorrem mudanas no ambiente, nas condies de mercado ou na
tecnologia, so necessrios estilos abertos e flexveis de organizaes, no sentido
de melhor se adaptar a essas mudanas.
Burns e Stalker (1961) afirmaram que um sistema de gesto mecanicista
apropriado para condies estveis, enquanto que a forma orgnica apropriada s
condies de mudana, que do origem a problemas constantes e necessidade de
aes imprevistas.
Com o objetivo de identificar distrbios organizacionais e buscar propor alguma
soluo, aliando a teoria contingencial e a viso sistmica da organizao, Morgan
(2007, p. 64-65) apresenta uma srie de questes centrais, baseadas nas ideias
defendidas pelos tericos contingenciais j mencionados, que podem ser feitas para
buscar entender as relaes entre as organizaes e o meio ambiente, so elas:
Qual a natureza do ambiente organizacional? Que tipo de estratgias est
sendo adotada? Que tipo de tecnologia (mecnica ou no) est sendo
usada? Que tipo de pessoas so contratadas e qual a cultura ou costume
dominante dentro da organizao? Como a organizao est estruturada e
quais so as filosofias administrativas dominantes?
41
Dentro de cada um destes questionamentos, o autor adiciona outros que, ao serem

respondidos, encerram a questo central. Morgan (2007) afirma que quando tais
questes so postas, trabalha-se a ideia de composio da organizao a partir de
subsistemas estratgicos que se relacionam, sendo esses o humano, o tecnolgico,
o estrutural e o administrativo para os quais h a necessidade de consistncia e
adaptao s condies do ambiente, as respostas podero assinalar congruncias
e incongruncias.
No que diz respeito inovao e sua relao com a teoria contingencial, entendese que a inovao exerce impacto na estrutura da organizao e serve como base
para um diferencial competitivo de mercado, pois conforme salienta Donaldson
(2007), a incerteza da tarefa o ponto central do conceito de contingncia, e essa
incerteza pode ser encontrada em fatores como a inovao. O tpico seguinte
evidencia outros aspectos relevantes relacionados inovao.
Conforme Schumpeter (1985), a inovao o elemento dinmico da economia,
nesse sentido, o papel do empreendedor torna-se fundamental para promover o
desenvolvimento econmico.
Conforme a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE, 1997, p.55), nas especificaes trazidas no Manual do Oslo, um produto
tecnologicamente novo aquele cujas caractersticas fundamentais diferem
significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela empresa. No
Brasil, a Lei da Inovao no 10.973, de 02 de dezembro de 2004, considera
inovao como uma introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente
produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou servios.
Plonski (2005) destaca que a inovao tecnolgica buscada por empresas, regies
e naes no sentido de alcanar o desenvolvimento e redimir aflies econmicas.
Conforme Bizzotto (2008), a inovao um dos fatores principais que devem ser
considerados pelas incubadoras no processo de seleo de uma empresa, preciso
que as propostas apresentem inovao em relao ao que j existe no mercado.
Conforme Chandler (1998), a estratgia diz respeito definio dos objetivos da
42
empresa em longo prazo e adoo de linhas de ao e alocao de recursos no

sentido de alcanar tais objetivos. Para Valado e Silva (2012) o fazer estratgico
envolve elementos como comportamento, ao, reflexo, alm de padres que
emergem de uma lgica entre passado e futuro, pensar e agir, modelar e
desenvolver.
Porter (1986) refora o fato de que para a formulao da estratgia necessrio
relacionar a estrutura da empresa com o seu ambiente, ou seja, o grau de
concorrncia de uma empresa depende das foras competitivas externas a ela.
Segundo Porter (1986), essa estratgia competitiva sinnimo de tomar atitudes
ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um setor, a fim de
lidar com o mercado e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento.
Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de
concretizar isso, Porter (1986) insiste na existncia de apenas trs estratgias bemsucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das
outras empresas. Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao
controle de custos. Embora no negligenciem a qualidade, o servio e outras reas,
o principal tema da estratgia dessas empresas o baixo custo em relao aos seus
concorrentes.
Porter (1986) sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos.
Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista
no setor como tendo algo de singular a oferecer. A diferenciao exige alguns tradeoffs em relao ao custo. Os adeptos da estratgia de diferenciao precisam,
necessariamente, investir mais em pesquisa do que os lderes em custos. Tm que
ter melhores projetos de produtos. Tm que usar em seus produtos matria-prima de
melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Tm que investir mais no servio ao
cliente.
A estratgia genrica final de Porter o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre
atrs de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geogrfico.
Embora as estratgias de diferenciao e baixo custo almejem concretizar seus
objetivos em todo o setor, a estratgia de enfoque como um todo se desenvolveu em
43
torno de acertar muito bem um nico nicho de mercado.
13
2 Bimestre
13 Disponvel em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_183_046_22371.pdf
Acesso em: 08/03/2016
44
3 UNIDADE 3 - PROCESSO ADMINISTRATIVO

Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administrao, preciso ir
alm da interpretao da palavra. preciso compreender o papel que a
administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade.
Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administrao a partir de objetivos,
decises e recursos, estas so palavras-chave. Administrao o processo de
tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O
processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, tambm
chamados de processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e
controle. As decises resumem os Princpios de Administrao.
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administrao, haja
condies para a anlise dos Princpios de Administrao. Convm destacar,
inicialmente, que os princpios fundamentais de administrao vieram se
consolidando atravs de todas as teorias, com o decorrer do tempo.
A palavra administrao tem sua origem no latim ad: (direo, tendncia para) e
minister (subordinao ou obedincia), isto , aquele que realiza uma funo sob o
comando de outra pessoa, aquele que presta um servio a outro e significa
subordinao e servio. Dessa origem decorre que a palavra administrao significa
funo que se desenvolve sob o comando de outro, ou um servio que se presta a
outro.
Esse conceito de administrao foi desenvolvido para aplicao em empresas, mas
ele pode ser estendido a qualquer outra situao onde ocorra trabalho, seja no
mbito empresarial, em atividades autnomas, em rgos pblicos ou at em
atividades domsticas. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empresa, deve
ser entendido trabalho.
45
A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e

transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo
e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis
da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
Planejamento, organizao, controle e direo so as quatro principais funes
administrativas. Por englobar atividades dinmicas, a administrao um processo,
inerente a qualquer situao em que haja recursos que procuram atingir algum tipo
de objetivo. Assim sendo, as quatro funes administrativas, que transcorrem em
ordem
aproximadamente
sequencial,
constituem
chamado
Processo
Administrativo.14
3.1 PLANEJAMENTO
O planejamento compreende um processo consciente e sistemtico de tomada de
decises relativas a objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade
ou uma organizao buscaro no futuro.
Convm salientar que o planejamento no constitui uma resposta informal ou casual
a uma crise, mas sim corresponde a um esforo que tem um propsito, sendo
liderado e controlado por seus administradores com suporte do conhecimento e
experincia dos colaboradores.
Compreende tcnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de
forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia).
Depois de ordenar as ideias, so ordenadas as aes (implementao) de modo que
a organizao caminhe na direo pretendida, sem desperdcio de esforos. Isso
permite inferir que ningum ganha dinheiro apenas porque esforado e faz seu
trabalho.
14 PEREIRA, Natanael C. Introduo Administrao. Instituto federal de So
Paulo Campus So Carlos, p. 8 Disponvel em:
http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM_parte1.pdf Acesso em :
06/03/2016
46
Na realidade, preciso tambm saber dirigir os esforos para aquilo que traz
resultados. Esse processo prov aos indivduos e unidades de trabalho um mapa
claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa
pode levar em considerao circunstncias nicas e mutantes.
o processo administrativo que tem como objetivo proporcionar a sustentao
mercadolgica da organizao atravs do estabelecimento de uma direo a ser
seguida. um processo de definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem
como as atividades e os recursos que permitiro alcan-los. Dessa forma, observase claramente que planejar tomar, no presente, decises que afetam o futuro,
visando reduzir sua incerteza.
O planejamento tem como prioridade a interao otimizada da empresa com o seu
ambiente, atravs de formas inovadoras e diferenciadas, uma vez que considera a
organizao como um todo.
Atravs do planejamento, a organizao consegue estabelecer um fluxo de
informaes com maior eficincia para os tomadores de deciso. Por oportuno,
permite uma interao maior com o ambiente, de modo a tornar a organizao
proativa e possibilita o comportamento sinrgico das unidades de negcio da
organizao.
Como consequncia, a organizao pode compensar incertezas e mudanas,
enfocar a ateno aos objetivos, operar economicamente e facilitar o controle. Cabe
destacar que o planejamento atua como uma locomotiva que puxa o trem de aes
de organizao, direo e controle. Sem o planejamento, os administradores no
tm condies de organizar as pessoas e os recursos, podendo at no ter uma
ideia clara sobre o que precisam organizar.
Seguindo esse fundamento, o planejamento torna-se relevante medida que sua
falta impede liderana com confiana e impede seguidores que desenvolvam
atividades que agregam valor para a organizao. Essencialmente, as expresses
eficincia, eficcia e efetividade so inerentes ao processo de planejamento, pois
47
primordial determinar os objetivos certos, identificar os meios certos para

alcanar esses objetivos e, por fim, atender s aspiraes dos agentes envolvidos.
As tcnicas de planejamento no vo indicar um milagre, mas apenas mostrar como
estruturar as aes, para que sejam dirigidas para o resultado. O planejamento no
ir indicar como administrar o dia a dia de trabalho, mas ajudar o profissional a
organizar suas ideias e a redirecionar suas atividades. Inmeras so as formas
pelas quais o planejamento constitui instrumento administrativo essencial para
qualquer organizao.
Percebe-se claramente que a comercializao e a inovao so reas bsicas para
a identificao dos objetivos do planejamento, uma vez que necessitam estar ligados
a realizaes, visando ao fazer e no s boas intenes.
Alm disso, somente com uma clara determinao dos objetivos do planejamento
que a organizao ter condies de alcanar resultados efetivos e realsticos. Essa
determinao o fundamento das prioridades, estratgias, planos e atribuies de
servios, compreendendo o ponto de partida para a concepo da estrutura e dos
cargos que compem a organizao.
De maneira resumida, podem ser descritos como objetivos do planejamento:
Ser componente de interao entre organizao e ambiente.
Atuar como instrumento de sinergia e congruncia de esforos, proporcionando
orientao clara e efetiva a todos os envolvidos.
Fornecer s pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel na
organizao, bem como responsabilidades, obrigaes e direitos.
Dar consistncia ao processo de tomada de deciso.
Estimular o empenho e a realizao com base nos resultados predeterminados.
Fornecer a base para os processos de controle, avaliao e tomada de ao
corretiva.
A par dessas consideraes, evidencia-se que o planejamento necessita respeitar
alguns princpios de modo que os resultados obtidos pela sua implementao sejam
48
aqueles determinados. Os princpios gerais so aqueles que norteiam a totalidade

das estratgias e aes desenvolvidas, sendo:
O princpio da contribuio aos objetivos, ou seja, o planejamento sempre deve
visar aos objetivos mximos da organizao.
O princpio da precedncia do planejamento, implicando que essa atividade deve
ser realizada antes das demais.
O princpio da maior penetrao e abrangncia, uma vez que o planejamento pode
provocar diversas modificaes nas caractersticas e atividades organizacionais.
O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade, pois o planejamento deve
maximizar os resultados e minimizar as deficincias.
Por sua vez, os princpios especficos remetem considerao dos segmentos ou
partes da atividade organizacional. Esses princpios compreendem:
Planejamento participativo, cuja finalidade est em destacar que o resultado
importante, mas o desenvolvimento do planejamento a atividade fundamental.
Planejamento coordenado, uma vez que todas as aes, tcnicas e procedimentos
devem ser projetados para atuar de forma interdependente.
Planejamento integrado, que visa manter coeso entre os diferentes nveis da
organizao.
Planejamento permanente: devido mutabilidade ambiental, o planejamento deve
ser reconstrudo sempre.
Quando se refere ao planejamento fundamental ter viso de que esse acontece
em partes que so oriundas dos diferentes nveis das organizaes e, como o
planejamento uma funo administrativa relevante necessria sua utilizao nos
trs nveis organizacionais. Sendo assim, existem trs tipos de planejamento,
conforme aplicado na organizao: estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico, relativo ao nvel institucional ou estratgico, envolve a
tomada de decises sobre os objetivos e estratgias de longo prazo, ou seja, o
processo de planejamento formalizado e de longo prazo empregado para se definir e
atingir os objetivos organizacionais.
49
Compreende tambm diretriz formulada pela administrao de topo para

supervisionar interesses e operaes compostas por mais de uma linha de negcios.
Os planos estratgicos tm uma orientao externa forte e envolvem as partes
principais da organizao, no qual os altos executivos so responsveis pelo
desenvolvimento e execuo do plano estratgico, embora no formulem ou
implementem pessoalmente o plano todo. Sendo assim, as principais questes
nesse nvel so: em que ramos de negcio a organizao deve se engajar? Quais
so os objetivos e as expectativas para cada negcio? Como devem ser alocados os
recursos para alcanar os objetivos?
Os objetivos estratgicos constituem os alvos principais ou resultados finais, tendo
relao direta com a sobrevivncia a longo prazo, com o valor e com o crescimento
e desenvolvimento organizacional. Ao desenvolver objetivos estratgicos as
organizaes precisam decidir onde desejam estar em oito reas: mercado
existente; inovao; produtividade; recursos fsicos e financeiros; lucratividade;
desempenho e desenvolvimento da administrao; desempenho e atitudes dos
colaboradores; e, responsabilidade pblica.
Algumas caractersticas do planejamento estratgico:
projetado a longo prazo ou, pelo menos, envolve um prazo maior que os outros
tipos de planejamento.
Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente e, portanto,
sujeito incerteza quanto aos eventos ambientais.
Devido ao fato de lidar com a incerteza tem suas decises baseadas
principalmente em julgamento e no em dados.
uma atividade de nvel superior ou institucional, no sentido de que a direo tem
que ter uma participao ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, somente a
direo tem acesso s informaes necessrias para se levar em considerao
todos os aspectos da organizao e, em segundo lugar, porque o compromisso da
direo necessrio para se conseguir o compromisso dos nveis mais baixos.
50
Uma vez que os objetivos e planos estratgicos sejam estabelecidos, tornam-se a

base do planejamento empreendido pelos administradores tticos e operacionais.
Isso permite inferir que os objetivos e planos ficam mais especficos e envolvem
perodos de tempo menores medida que o planejamento caminha do nvel
estratgico para o operacional.
Por sua vez, o planejamento ttico, considerado de nvel intermedirio, traduz os
objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos que
so relevantes para uma parte definida de organizao, geralmente uma rea
funcional como marketing ou produo. Ou seja, o processo de planejamento
formalizado e de mdio prazo empregado para se definir e atingir os objetivos de
cada departamento em separado.
Cabe salientar que os planos tticos focalizam as principais aes que uma unidade
deve empreender para realizar sua parte do plano estratgico. O planejamento ttico
ou da unidade de negcio envolve a administrao dos interesses e das operaes
de um negcio especfico, lidando com questionamentos do tipo:
a) Como o negcio ir competir dentro do seu mercado?
b) Que produtos/servios deve oferecer?
c) A que consumidores deseja servir?
d) Quais sero as tcnicas e procedimentos de produo e estoques?
e) Como os recursos sero distribudos dentro do negcio? Esse tipo de
planejamento busca determinar que abordagem o negcio deve utilizar com relao
ao seu mercado, e como dever se conduzir devido aos recursos disponveis e
condies de mercado.
Assim, possvel identificar algumas caractersticas do planejamento ttico:
de prazo mais curto (mdio prazo) que o planejamento estratgico.
de amplitude mais restrita, pois enquanto o planejamento estratgico considera a
organizao
com
um
todo,
ttico
considera
apenas
parte
dela
(departamento/unidade de negcio).
Apresenta menores riscos do que o planejamento estratgico, por sua menor
51
amplitude e menor prazo de execuo. um processo permanente e contnuo

dentro da organizao, pois no se esgota na simples montagem de um plano de
ao.
interativo, pois pressupem avanos e recuos, alteraes e modificaes em
funo de eventos novos ou diferentes que possam ocorrer tanto na organizao
quanto no ambiente. Por isso, ele deve ter flexibilidade, para aceitar ajustamentos e
correes.
Em sua essncia, o planejamento operacional, referente ao nvel operacional,
identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores
da organizao. o processo de planejamento formalizado e de curto prazo
empregado para se definir e atingir os objetivos mais imediatos.
Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para perodos de
tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras como lotes de produo,
roteiros de entrega e requisitos de recursos humanos. Este tipo de planejamento cria
um arcabouo para a administrao de funes como finanas, pesquisa e
desenvolvimento e marketing de modo que elas possam apoiar a estratgia de
nvel de departamento/unidade de negcio.
O planejamento operacional expe algumas consideraes relevantes como:
comunicar metas de curto prazo, descrever aes necessrias para alcanar metas
de curto prazo e criar um ambiente que estimule o alcance das mesmas.
fundamental que os administradores de nvel operacional participem da definio e
do desenvolvimento das estratgias primrias com a finalidade de minimizar
conflitos e aumentar as chances de alcance dos resultados.
Algumas caractersticas do planejamento operacional:
o planejamento realizado nos nveis mais baixos da organizao (operacional) e
refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas nesse nvel.
de carter imediato, ou seja, focaliza apenas o curto prazo.
Tem abrangncia restrita ou local, abordando apenas uma tarefa ou uma operao.
Estabelece as tarefas e operaes com bastante detalhamento.
52
o tipo de planejamento que apresenta os menores riscos com relao

incerteza, por sua menor abrangncia e menor prazo de execuo.
De modo conclusivo, pode-se afirmar que o planejamento uma pea fundamental
para o crescimento das organizaes, e to constante quanto s mudanas do
mercado. Ter sempre um olho no futuro e outro no presente no nos tornam vesgos,
e sim atualizados e sempre atentos s oscilaes que o mercado est sujeito. Faa
um planejamento para sua empresa, e ver que ela tanto crescer atingindo seus
objetivos, quanto economizar em recursos que hoje so desperdiados pelo nosso
amadorismo.15
3.2 ORGANIZAO
a atividade bsica da administrao, pois serve para agrupar e estruturar todos os
recursos, humanos e no-humanos, no intuito de atingir os objetivos estabelecidos.
A organizao representa todos aqueles meios que a organizao utiliza para pr
em prtica o planejamento, a direo e o controle da ao empresarial para atingir
seus objetivos.
A organizao apresenta as seguintes caractersticas:
a) Diferenciao refere-se diviso do trabalho em departamentos e subsistemas.
b) Diferenciao horizontal diviso em departamentos, unidades ou divises. Ex.:
marketing, produo, finanas, recursos humanos, entre outros.
c) Diferenciao vertical diviso em nveis hierrquicos. Ex.: estratgico, ttico,
operacional.
d) Diferenciao em tarefas especializadas diviso em cargos ou rgos
especializados Ex.: consultoria e assessoria jurdica, contbil, entre outras.
e) Formalizao refere-se existncia de regras e regulamentos, ou seja,
prescreve como, quando e por quem as tarefas devero ser executadas.
f) Atravs do cargo especificaes relacionadas com o cargo em si. Ex.: descrio
15 Disponvel em:
http://estudio01.proj.ufsm.br/cadernos_cooperativismo/caderno.pdf Acesso em:
08/03/2016
53
de um cargo, detalhamento das atividades, entre outros.

g) Atravs do fluxo de trabalho instrues e procedimentos sobre a execuo de
tarefas. Ex.: projeto de fabricao de um produto.
h) Atravs das regras e regulamentos d-se por meio de formulao de manuais
que podem ser institudos para todas as situaes. Ex.: horrio de trabalho, regras
de conduta, entre outros.
i) Centralizao/descentralizao de decises refere-se concentrao de poder
dentro da organizao, ou seja, a distribuio da autoridade e do processo decisorial
(tomada de deciso).
j) Centralizao concentrao do poder. As decises so tomadas por
administradores que tm a viso global da organizao; os tomadores de deciso
so, geralmente, melhor treinados e preparados; eliminao dos esforos duplicados
reduz custos operacionais; as decises so mais consistentes com os objetivos
como um todo.
k) Descentralizao distribuio do poder. As decises so tomadas mais
rapidamente; os tomadores de deciso so os que tm mais informaes sobre a
situao; maior envolvimento no processo decisrio cria moral e motivao entre os
administradores; tipo de estrutura que proporciona bom treinamento para os
administradores do nvel intermedirio.
l) Integrao refere-se ao fato de que os cargos ou atividades devem estar
interligados e integrados.
No obstante em estudarmos as caractersticas da organizao enquanto processo
administrativo,
precisamos
ainda
estudar
diviso
organizacional
em
departamentos. A departamentalizao refere-se diferenciao de atividades

dentro da empresa. Se a organizao pequena e constituda de poucas pessoas,
no necessrio nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades,
mas medida que ela cresce, suas atividades se diversificam e ela forada a
dividir as principais tarefas e transform-las em responsabilidades departamentais
ou divisionais.
So exemplos de estrutura departamental:
a) Estrutura funcional denominada agrupamento por funo, a organizao
54
feita na base das funes que requerem atividades similares e que so agrupadas
juntas e identificadas de acordo com alguma classificao funcional como finanas,
produo, marketing, etc.
b) Estrutura por produtos ou servios envolve a diferenciao e o agrupamento
das atividades de acordo com as sadas ou resultados da organizao.
c) Estrutura por base territorial requer diferenciao e agrupamento das atividades
de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de
mercado a ser servida pela organizao. geralmente utilizada por organizaes
que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos.
d) Estrutura por clientela envolve diferenciao e agrupamento das atividades de
acordo com o tipo de pessoa ou agncia para quem o trabalho feito (consumidores
ou clientes). As caractersticas dos clientes, como idade, nvel econmico, hbitos de
compra, etc., constituem a base para esta estratgia, que totalmente centrada no
cliente. O agrupamento por clientes geralmente ocorre na rea de marketing,
envolvendo vendas e credirio.
e) Estrutura por processo a diferenciao e o agrupamento se fazem atravs da
sequncia do processo produtivo, ou ainda atravs do arranjo e disposio racional
do equipamento utilizado. Diante de tais ponderaes podemos concluir que a
importncia da organizao entre outras basicamente a de agrupar pessoas e
estruturar
todos
os
recursos
organizacionais
para
atingir
os
objetivos
predeterminados.
Com a organizao a empresa rene e integra os recursos, define a estrutura de
rgos que devero administr-los. Estabelecendo ento a diviso do trabalho por
diferenciao, possibilita os meios de coordenar as diferentes atividades pela
integrao de seus setores e define os nveis de autoridade e de responsabilidade. 16
3.3 DIREO
A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos
administradores com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao
16 Disponvel em:
08/03/2016
55
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao a ser dada
s pessoas atravs de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de
motivao.
Enquanto as outras funes administrativas (planejamento, organizao e controle)
so impessoais, a direo um processo interpessoal, que determina as relaes
entre os indivduos, onde este trato com pessoas significa um componente de
incerteza para a administrao.
Para que a direo possa ser desenvolvida de modo a oportunizar que a
organizao alcance seus objetivos, faz-se necessrio que ela se apoie em alguns
elementos. Esses elementos so a motivao, a liderana e a comunicao.
A motivao assunto de vital importncia para os administradores, pois nenhuma
organizao pode executar atividade e alcanar objetivos sem comprometimento e
esforo por parte de seus membros.
A motivao compreende um conjunto de fatores que provocam, canalizam e
sustentam o comportamento de um indivduo. As teorias da motivao podem ser
caracterizadas como de contedo, de processo ou de reforo. As teorias de
contedo ressaltam a importncia dos impulsos ou das necessidades internas do
indivduo como motivos para suas aes. As teorias de processo enfatizam como e
por que objetivos as pessoas se motivam. As teorias de reforo concentram-se em
como as consequncias dos atos de uma pessoa no passado afetam seu
comportamento no futuro.
A perspectiva sistmica da motivao identifica trs variveis que afetam no
trabalho:
As caractersticas individuais, entre as quais se encontram os interesses, as
atitudes e as necessidades do indivduo.
As caractersticas do trabalho, que so atributos inertes tarefa.
As caractersticas da situao do trabalho, que so as polticas de pessoal e de
recompensas da organizao, o clima da organizao e as atitudes e atos dos
56
colegas e dos chefes.

J a liderana corresponde ao processo de direo e influncia das atividades
relacionadas ao trabalho de membros de grupos. A liderana pode ser estudada a
partir de trs abordagens:
Abordagem dos traos refere-se quilo que o lder . Para muitas pessoas, os
lderes nascem feitos, e no aprendem a ser lderes. No entanto, no existem
estudos mais especficos sobre o conjunto de traos que difere aqueles que se
tornam lderes daqueles que no se tornam.
Abordagem do comportamento concentra-se nas funes e nos estilos de
liderana. importante destacar que tanto as funes relacionadas com o trabalho
quanto funes de manuteno do grupo tm que ser executadas por um ou mais
membros do grupo para que este grupo possa desenvolver bem suas atividades.
Com relao aos estilos de liderana estes foram divididos em: liderana autocrtica
(com nfase no lder), liderana liberal (com nfase no lder e nos subordinados) e
liderana democrtica (com nfase nos subordinados).
Abordagem contingencial procura identificar qual fator situacional mais
importante e prever o estilo de liderana que ser mais eficaz nesta situao. Dentre
estes se destacam: a personalidade e a experincia passada do lder; as
expectativas e o comportamento dos superiores; as caractersticas, expectativas e o
comportamento dos subordinados; as exigncias do trabalho; as polticas e o clima
da organizao; as expectativas e comportamento dos colegas.
Por fim, a comunicao se aplica em todas as funes administrativas, mas
particularmente importante na funo de direo, pois representa a troca de
pensamentos e de informaes entre os membros da organizao. o processo
pelo qual as pessoas procuram chegar a significados comuns atravs de mensagens
simblicas. O processo de comunicao envolve, no mnimo, duas pessoas ou
grupos: o remetente (fonte) e o recebedor (destino). O contedo da comunicao ,
geralmente, uma mensagem e o seu objetivo a compreenso da parte de quem a
recebe.
57
A comunicao, em princpio, tem dois propsitos:

a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas
possam conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e
satisfao nos cargos.
Alm disso, o processo de comunicao pode ser realizado atravs de diferentes
formas:
a) Comunicaes formais e informais na comunicao formal, a mensagem
enviada, transmitida e recebida atravs de um padro de autoridade determinado
pela hierarquia da empresa, denominado cadeia de comando. J a comunicao
informal aquela que ocorre fora dos canais formais de comunicao.
b) Comunicaes orais e escritas muitas formas de comunicao, especialmente
as interpessoais, so feitas de forma falada ou escrita. Este processo varia de
pessoa para pessoa. O que vale destacar so os critrios de escolha entre uma ou
outra: tempo, custo, rapidez, preferncias pessoais, habilidades individuais e
recursos disponveis.
c) Comunicaes descendentes, ascendentes e laterais referem-se ao fluxo
direcional das mensagens e informaes dentro de uma estrutura organizacional.
Para obter xito na direo de uma organizao, o administrador precisa estabelecer
objetivos, planejar a forma que ser executado todo o processo e, tambm, precisa
ser um bom lder, desenvolvendo a confiana nas pessoas, estimulando a mudana
e estabelecer prioridades.
A direo de uma empresa tem que ser democrtica e deve ser exercida atravs da
comunicao, liderana e motivao das pessoas. Assim, os objetivos da
organizao sero alcanados como tambm todas as pessoas envolvidas com a
organizao, que no caso de serem trabalhadores, sentir-se-o recompensados. 17
17 Disponvel em:
58
3.4 CONTROLE
A palavra controle tem vrias conotaes e seu significado depende da funo ou
rea especfica em que aplicada:
a) Funo administrativa que compe ou faz parte do processo administrativo.
b) Meio de regulao utilizado por um indivduo ou empresa (como certas tarefas
reguladoras que um controller aplica para acompanhar e balizar o seu
desempenho e orientar as decises).
c) Funo restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padres
desejados e evitar desvios.
d) Conferncia ou verificao.
e) Exerccio de autoridade sobre algum.
O controle compreende o processo atravs do qual os administradores asseguram
que as atividades efetivas estaro de acordo com as atividades planejadas. Na
verdade, o planejamento e o controle esto to relacionados que, s vezes, se torna
difcil identificar onde um termina e outro comea.
Um planejamento representa uma antecipao da ao (que um conceito passivo
at o momento de sua execuo). O controle um processo ativo que procura
manter o planejamento dentro do seu curso inicial.
Independentemente do nvel organizacional em que se situe, o controle realizado
atravs de trs passos distintos.
O estabelecimento de padres depende diretamente dos objetivos, especificaes e
resultados previstos no processo de planejamento. Um padro compreende um nvel
de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia, ou ainda,
uma medida que serve de base ou norma para a avaliao de qualidade ou
quantidade.
08/03/2016
59
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes

recursos da organizao, tais como:
Padres de quantidade como nmero de empregados, volume de produo,
volume de vendas, percentual de rotao de estoques, etc.
Padres de qualidade como padres de qualidade para a produo,
funcionamento das mquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou servios
oferecidos pela empresa, assistncia tcnica, etc.
Padres de tempo como permanncia mdia do empregado em um cargo,
tempos de produo, tempo de processamento de pedido, etc.
Padres de custo como custo de estocagem de matrias-primas, custo de
processamento de pedidos, custo de aquisio de materiais, custos diretos e
indiretos de produo, etc.
Padres ticos padres de comportamento desejados de pessoal.
O
controle,
em
qualquer
nvel,
se
baseia
nas
informaes
obtidas
no
acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos programas

previamente estabelecidos. Seu objetivo manter o desempenho ou os resultados
dentro dos limites previstos pelos padres ou critrios, a fim de garantir o alcance
dos objetivos estabelecidos.
Para a comparao dos resultados com os padres estabelecidos, necessrio que
se definam trs elementos essenciais:
Mensurao refere-se informao sobre o desempenho de alguma unidade da
empresa, de modo a avali-la de acordo com algum critrio qualitativo ou
quantitativo. Esta mensurao pode ser feita por observao ou atravs de
relatrios.
Varincia algum grau de desvio ou de afastamento, para mais ou para menos,
do desempenho atual em relao ao padro estabelecido.
Princpio da exceo significa deixar de lado as ocorrncias normais que no
requerem ao corretiva, ou seja, aquelas situaes que no exercem influncia
negativa sobre o resultado que a empresa pretende atingir.
60
As medidas e os relatrios de controle so os meios que indicam quando a

desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual ao corretiva
deve ser adotada. A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos
gerados nas fases do processo de controle. As decises, quanto s correes a
serem feitas, representam a culminao do processo de controle.
Este processo pode ser realizado a partir dos seguintes passos:
Estabelecimento, atravs do processo decisrio, de objetivos, polticas, planos,
oramentos, procedimentos, regulamentos, etc. Estas aes desejadas atuam como
padres e proporcionam a base para comparaes futuras com o desempenho
atual.
Desempenho real precisa ser verificado e medido por meio de padres, durante o
perodo em que est sendo considerado.
Deve ser isolada qualquer diferena entre o desempenho real e o desejado, a fim
de se verificar se as atividades devem prosseguir ou se h necessidade de agir
corretivamente.
Quando o resultado est fora de controle, deve ser iniciada a ao corretiva.
O controle est presente em quase todas as formas de ao organizacional. Sua
finalidade assegurar que os resultados das estratgias, polticas e diretrizes (nvel
estratgico), dos planos tticos (nvel ttico) e dos planos operacionais, regras e
procedimentos (nvel operacional) se ajustem o mximo possvel aos objetivos
estabelecidos.
Sendo assim, os controles podem ser classificados de acordo com sua atuao, em
trs amplas categorias:
a) Controle estratgico (nvel institucional) tambm chamado de controle
organizacional, o sistema de decises de cpula que controla o desempenho e
resultados como um todo.
b) Controle ttico (nvel ttico) aborda cada unidade da empresa (departamento ou
diviso) ou cada conjunto de recursos isoladamente.
61
c) Controle operacional (nvel operacional) subsistema de controle realizado ao

nvel de execuo das operaes. Neste sentido, ele se refere aos aspectos mais
especficos, como as tarefas e operaes, sendo direcionado para o curto prazo e
para a ao corretiva imediata.
Diante dessas consideraes, podemos considerar que a importncia do controle
est em identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar a sua reincidncia. Alm disso,
funo do controle fazer com que os resultados obtidos com a realizao das
operaes estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos desafios e consecuo dos objetivos. 18
18 Disponvel em:
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62
4 UNIDADE 4 - EMPREENDEDORISMO
O Empreendedorismo um assunto muito discutido hoje em dia, porm sua
definio muito complexa, pois seu contedo pode variar dependendo do lugar e
do autor, isso porque o empreendedorismo recebeu fortes contribuies vindas da
psicologia e tambm da sociologia, o que pode ter provocado variaes em sua
definio. Apesar de o empreendedorismo ser um assunto comum nos artigos,
revistas, internet, livros e aparentar ser um termo novo para os profissionais, um
conceito antigo que assumiu diversas vertentes ao longo do tempo.
No incio do sculo XX, a palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista
Joseph Schumpeter em 1950 como sendo, de forma resumida, uma pessoa com
criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes. J em 1967 com K. Knight e
em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa
empreendedora precisa arriscar em algum negcio.
A palavra empreendedorismo se origina do termo francs entrepeneur que significa
fazer algo ou empreender.
Para Drucker (1974) empreendedorismo : prtica; viso de mercado; evoluo, e
diz ainda que o:
trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios
fazer os negcios de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformandose em um negcio diferente [...] Empreendedorismo no nem cincia,
nem arte. uma prtica.(DRUKER, 1974:p25)
Pesquisando as razes do empreendedorismo, Dornelas (2001) faz um resgate

histrico e identifica que a primeira definio de empreendedorismo creditada a
Marco Polo, sendo o empreendedor aquele que assume os riscos de forma ativa,
fsicos e emocionais, e o capitalista assume os riscos de forma passiva. No sculo
XVII, surge a relao entre assumir riscos e o empreendedorismo. Mas somente no
sculo XVIII, que capitalista e empreendedor foram completamente diferenciados,
por certo em funo do incio da industrializao.
63
Na prtica o empreendedorismo costuma ser definido como o processo pelo qual as

pessoas iniciam e desenvolvem seus negcios. um fenmeno complexo, no qual
envolve o empreendedor, a empresa e o cliente, que fazem parte deste processo.
Segundo a definio de Dolabela (1999), empreendedorismo envolve qualquer
forma de inovao que tenha uma relao com a prosperidade da empresa. O que
se destaca dentro dessa definio que o empreendedorismo (nos casos de
empresas novas ou das j h algum tempo estabelecidas) torna-se fator primordial,
fazendo com que os negcios sobrevivam e prosperem num ambiente econmico e
de mudanas sejam elas: culturais, sociais ou geogrficas.
Sabe-se que o empreendedorismo um fenmeno cultural, e segundo Dolabela
(1999), :
[...]fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas. Existem famlias mais
empreendedoras do que outras, assim como cidades, regies, pases. Na
verdade aprende-se a ser empreendedor pela convivncia com outros
empreendedores [...] o empreendedor aprende em um clima de emoo e
capaz de assimilar e experincia de terceiros.(DOLABELA, 1999: 31)
Os economistas Jean Baptiste Say e Richard Cantillon foram os pioneiros a escrever

sobre o empreendedorismo, no final do sculo XVII. Jean Baptiste Say, afirmou que
o empreendedor exerce as funes de reunir diferentes fatores de produo, de
gesto e a capacidade de assumir riscos. J Richard Cantillon identificou o
empreendedor como algum que assume riscos no processo de comprar servios
ou componentes por certo preo com a inteno de revend-los mais tarde a um
preo incerto. J no incio do sculo XX, tem-se a definio do economista moderno,
de Joseph Schumpeter, j citado, o empreendedor aquele que destri a ordem
econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de
novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais
(SCHUMPETER, 1949, apud DORNELAS, 2001, p. 37).
Para Fillion (1999), empreendedor uma pessoa que cria, desenvolve e realiza
vises.
64
Faz parte das caractersticas da ao empreendedora em todas as suas etapas, ou

seja, criar algo novo mediante a visualizao de uma oportunidade, dedicao e
persistncia na atividade que se prope a fazer para alcanar os objetivos
pretendidos e ousadia para assumir os riscos que devero ser calculados.
Outra influncia que podemos destacar dentro do empreendedorismo a dos
behavioristas, pois dentre as dcadas de 70 e 80 exerceram o domnio sob o
assunto. Levado pela evoluo da teoria comportamental, onde David McClelland
onde analisou os fatores que explicam o pice e o declnio das civilizaes.
Chegaram concluso que as geraes que precediam o apogeu foram fortemente
influenciadas por modelos, heris que haviam sido personagens populares na
literatura e com os quais os jovens se identificavam. Criou-se, assim, um efeito de
emulao, aumentando a necessidade de conquistas entre estes jovens para
poderem se aproximar desses heris da literatura. O principal questionamento dos
behavioristas consiste em saber quem o empreendedor? At os anos 90, houve
uma proliferao das pesquisas sobre as caractersticas e os traos de
personalidade dos empreendedores. Os resultados, porm foram surpreendentes,
pois no foi possvel traar um perfil psicolgico do empreendedor.
Nessa questo possvel fazermos algumas consideraes. As pessoas se
modificam segundo o cenrio e as circunstncias s quais so expostas: os perfis de
comportamento no so necessariamente estticos. difcil elaborar perfis sem
antes estabelecer distines entre as categorias e tipologias empreendedoras.
Constantemente associa-se o empreendedor criatividade. O potencial para a
criatividade j existia, como existe em muitos de ns, mas foram as circunstncias
que estimularam o seu surgimento e, frequentemente, isso ocorre quando a pessoa
ainda jovem. Quando isso acontece, o jovem desenvolve este potencial e aprende
aos poucos a tirar melhor proveito dele.
Acompanhado a trajetria de vrios empreendedores, retificamos que, para alcanar
o sucesso, estes tiveram que aprender a dominar melhor as competncias
adquiridas em cada um dos estgios da evoluo de seu sistema de atividades, e
estes sistemas de atividades variam de acordo com as diferentes categorias e tipos.
65
Vimos
que
so
vrios
os
conceitos
as
influncias
referentes
ao
empreendedorismo, alguns inclusive bastante complexos, elas nos levam a pensar

que ser empreendedor, sermos capazes de realizar coisas novas, que iro
contribuir com o futuro da empresa.19
Empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto,
levam transformao de ideias em oportunidades. E a perfeita implementao
destas oportunidades leva criao de negcios de sucesso. Para o termo
empreendedor existem muitas definies, mas uma das mais antigas e que talvez
melhor reflita o esprito empreendedor seja a de Joseph Schumpeter (1949): O
empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de
novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela
explorao de novos recursos e materiais.
Kirzner (1973) tem uma abordagem diferente. Para esse autor, o empreendedor
aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um
ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
Ambos, porm, so enfticos em afirmar que o empreendedor um exmio
identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento s informaes,
pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
De acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como aquele que
cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes; ou
seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas j constitudas. Neste caso o
termo que se aplica o empreendedorismo corporativo.
Outro estudo amplia ainda mais as aplicaes do termo empreendedor, atravs da
definio de oito tipos possveis para o empreendedor (empreendedor nato,
empreendedor que aprende, empreendedor serial, empreendedor corporativo,
empreendedor social, empreendedor por necessidade, empreendedor herdeiro e o
empreendedor normal /planejado). No entanto, este livro destina-se principalmente
19 OLIVEIRA, Fabiana Morais de. Empreendedorismo: Teoria e prtica. Especialize
Revista On line IPOG. 2012, p. 1-3.
66
queles interessados em criar novos negcios de sucesso, visando diminuio da

mortalidade das pequenas empresas brasileiras e buscando contribuir para a
consolidao do esprito empreendedor dos brasileiros.
Ento, o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definio de
empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao
empreendedor:
1. Tem iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.
2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente social
e econmico onde vive.
3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas
com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve
o processo de gerao de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoo, o
comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa crescer. E
em terceiro, que riscos calculados sejam assumidos e decises crticas tomadas;
preciso ousadia e nimo apesar de falhas e erros.
O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou seja, o
indivduo que cria algo nico, como foi o caso de Bill Gates, criador da Microsoft, que
revolucionou o mundo com o sistema operacional Windows. No entanto, a maioria
dos empreendedores cria negcios em mercados j existentes, no deixando de ser
bem-sucedidos por isso.20
4.1 PERFIL E CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR
Uma grande questo estudada pelos pesquisadores sobre as caractersticas dos
empreendedores de sucesso. Filion (1997, apud DOLABELA, 1999, p. 70) acredita
que as caractersticas variam de acordo com as atividades que o empreendedor
20 DORNELAS, Jos. Empreendedorismo: Transformando ideias em negcios.
3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 28-30.
67
executa.
Para Dolabela (1999), as caractersticas empreendedoras podem ser adquiridas e
desenvolvidas. A preocupao de identificar o perfil do empreendedor de sucesso
auxilia no processo de aprender a agir, adotando comportamentos e atitudes
adequadas para se tornar um.
Pinchot (1985, apud HIRSCH; PETERS 2004, p. 61) em um comparativo entre as
caractersticas do Gerente Tradicional, do Empreendedor e do Intra Empreendedor,
levanta interessantes comentrios a respeito dos empreendedores. Dentre estes, os
motivos principais dos empreendedores querer independncia, oportunidade de
criar e dinheiro; Orientao de tempo: sobrevivncia e crescimento do negcio entre
cinco e 10 anos; Atividade: envolvimento direto; Risco: assume riscos moderados;
Status: nenhuma preocupao; falhas e erros: lida bem com isso; Decises: segue
seus sonhos; A quem serve: a si e aos clientes; Historia familiar: experincia
empresarial em pequena empresa, profissional ou fazenda; Relacionamento com os
outros: transaes e acordos como relacionamento bsico.
Em outra viso, Dornelas (2003), define que o empreendedor de sucesso possui
caractersticas extras. Alm dos atributos do administrador, e alguns atributos
pessoais que somados a caractersticas sociolgicas e ambientais permitem a
realizao da diferenciao e inovaes dentro da corporao.
Algumas dessas caractersticas dos empreendedores de sucesso so: so
visionrios, tem viso de futuro para o negcio onde est envolvido e tem a
habilidade de implementar seus sonhos; sabem tomar decises, no so inseguros,
sabem lidar nos momentos de adversidades; so indivduos que fazem a diferena,
sabem agregar valor aos servios e produtos que ajudam a colocar no mercado;
sabem explorar ao mximo as oportunidades, um individuo curioso e atento a
informaes; so determinados e dinmicos, atropelam as adversidades, faz
acontecer. so otimistas e apaixonados pelo que fazem, adoram seu trabalho, so
auto determinadores; so dedicados, se dedicam 24 horas por dia ao que fazem,
so trabalhadores exemplares; So independentes e constroem seu prprio destino;
so lderes e formadores de equipes, tem um senso de liderana incomum, so
68
adorados pelos subordinados; so bem relacionados (networking), sabem construir

uma rede de contatos; so organizados; planejam muito, cada passo de suas
atividades so planejadas; possuem conhecimento, so sedentos pelo saber e
aprendem continuamente; assumem riscos calculados; criam valor para a
sociedade, gera empregos, dinamiza a economia, inova, sempre usando sua
criatividade em busca de soluo.
De acordo com um trabalho desenvolvido pelo Sebrae, o Empretec desenvolveu 10
caractersticas de um empreendedor de sucesso, baseado em estudos da ONU. De
acordo com o estudo, as caractersticas do empreendedor podem ser relativas
realizao, relativas ao planejamento ou relativas ao poder. Essa ser a principal
definio utilizada no estudo de caso.
Caractersticas relativas realizao:
1- Busca oportunidades e toma a iniciativa: o empreendedor faz o que deve ser feito
antes de ser solicitado ou forado, age para expandir o negcio, aproveita as
oportunidades novas para comear um negcio.
2- Corre riscos calculados: avalia as alternativas, age para controlar os resultados,
toma riscos moderados.
3- Exige qualidade e eficincia: age de maneira a realizar aes, desenvolve
procedimentos para assegurar que o trabalho seja executado a tempo e que atenda
aos padres de qualidade.
4- persistente: o empreendedor age diante de um obstculo significativo, assume
responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir metas e
objetivos.
5- comprometido: faz sacrifcio pessoal para completar as metas que foram
determinadas, se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro
lugar a boa vontade a longo prazo, acima do curto prazo.
Caractersticas relativas ao planejamento:
6- Busca de informaes: est sempre buscando novos mtodos e novas informaes
para aprimorar o servio.
7- Estabelecimento de metas: o empreendedor estabelece metas e objetivos que so
69
desafiantes.
8- Planejamento e monitoramento sistemtico: planeja dividindo tarefas de grande
porte em sub-tarefas com prazos definidos, constantemente revisa seus planos
levando em conta os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais, utiliza
registros financeiros para tomar decises.
Caractersticas relativas ao poder:
9- Persuaso e rede de contatos: o empreendedor utiliza estratgias para influenciar ou
persuadir pessoas. Trabalha com pessoas chave, age para desenvolver e manter
relaes comerciais.
10- Independncia e Autoconfiana: o empreendedor busca autonomia em relao a
normas e controles de terceiros, mantm seu ponto de vista, expressa confiana na
sua prpria capacidade de enfrentar um desafio. 21
As
caractersticas
do
empreendedor
de
sucesso
so
relacionadas
comportamentos e determinam no s o empreendedorismo de abertura de novos

negcios, mas tambm ao perfil do empreendedor que trabalha em organizaes
privadas, pblicas e empresas sem fins lucrativos. O comportamento empreendedor
desenvolvido cotidianamente e no necessariamente o indivduo deve ter todas as
caractersticas para ser considerado um empreendedor.
Alm destas, vale pena frisar o relacionamento interpessoal embasado em
inteligncia emocional, onde o indivduo se conhece e sabe de suas limitaes e
pontos de melhorias e sabe tambm se relacionar com o outros colocando-se no
lugar do prximo quando necessrio e trabalhando sempre a empatia.
21 SILVA , Anna Carolina Aguiar Da. Perfil Empreendedor: As principais caractersticas

e os tipos de um empreendedor de sucesso. Centro Universitrio de Braslia, BRASILA.
2014, p. 9-13Disponvel em:
http://repositorio.uniceub.br/bitstream/235/5375/1/20650723.pdf
70
5 UNIDADE 5 - MOTIVAO EMPREENDEDORA

Empreender um fator de superao diria que envolve dedicao e fora de
vontade. Alm disso, necessrio estudo constante e acompanhamento do mercado
para que o negcio consiga atingir uma sustentabilidade e sobreviver s mudanas
e exigncias que determina os padres das organizaes.
Como motivao uma juno de motivo, que ter uma importncia, ter por trs da
ideia um indicador que mostre que vale pena investir e se arriscar, enfrentando as
incertezas do mercado e buscando o sucesso. O motivo pode ser um sonho, uma
inspirao ou mesmo intuio de negcio. Esse motivo tem que ser importante e
relevante. A outra juno da palavra a ao, ligado ao motivo deve estar a atitude
de fazer a ideia acontecer, de buscar as ferramentas e recursos necessrios para
que a inspirao, sonho ou intuio saia do papel e tome forma.
Para empreender a motivao essencial e no sucesso para um negcio se este
no estiver baseado em uma motivao cotidiana.
5.1 SUPERAO DOS OBSTCULOS DO DIA-A-DIA EMPRESARIAL
A deciso de tocar seu prprio negcio deve ser muito clara. De incio, a sua
deciso principal. Voc deve estar profundamente comprometido com ela, para ir em
frente, enfrentar todas as dificuldades que normalmente aparecem e derrubar os
obstculos que certamente no faltaro. Se o negcio falhar e esse um risco
que realmente existe , isso no deve derrubar seu orgulho pessoal nem sacrificar
seus bens pessoais.
Tudo deve ser bem pensado e ponderado para garantir o mximo de sucesso e o
mnimo de dores de cabea. Pelo lado negativo, vejamos o que pode acontecer.
Fazendo uma engenharia reversa, o primeiro passo saber quais so as possveis
causas de insucesso nos novos negcios, para que voc possa evit-las ou
neutraliz-las e impedir que venham prejudic-lo no futuro. Nos novos negcios, a
mortalidade prematura elevadssima, pois os riscos so inmeros e os perigos no
71
faltam. Assim, precisa-se de cautela e jogo de cintura.
Os perigos mais comuns nos novos negcios so:
no identificar adequadamente qual ser o novo negcio;

no reconhecer apropriadamente qual ser o tipo de cliente a ser atendido;
no saber escolher a forma legal de sociedade mais adequada;
no planejar sufi cientemente bem as necessidades financeiras do novo negcio;
errar na escolha do local adequado para o novo negcio;
no saber administrar o andamento das operaes do novo negcio;
no ter conhecimento sobre a produo de bens ou servios com padro de
qualidade e de custo;
desconhecer o mercado e, principalmente, a concorrncia;
ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor;
no saber vender e promover os produtos/servios;
no saber tratar adequadamente o cliente.
72
Mas, citando o ditado popular, devemos transformar cada limo em uma boa
limonada. Os perigos anteriormente aventados constituem os fatores crticos do
novo negcio. Um fator crtico aquele que se no for muito bem cuidado
poder colocar em risco o seu negcio. Assim, cada fator crtico deve ser visualizado
de maneira correta para evitar o reverso da moeda.
Agora, dentro uma perspectiva positiva, os fatores crticos de um negcio bemsucedido envolvem as seguintes questes:
qual ser o novo negcio: produto/servio/mercado;

qual ser o tipo de cliente a ser atendido;
qual ser a forma legal de sociedade mais adequada;
quais sero as necessidades financeiras do novo negcio;
qual ser o local adequado para o novo negcio;
como administrar as operaes cotidianas do novo negcio;
como produzir os bens ou servios dentro de um padro de qualidade e de custo;
como obter conhecimentos profundos sobre mercado e, principalmente, sobre
concorrncia;
como dominar o mercado fornecedor;
como vender e promover os produtos/servios;
como encantar os clientes.22
As dificuldades vo aparecer diariamente. Seja o controle financeiro e tributrio do
negcio, o estudo do mercado e as dificuldades de compreender as mudanas e o
ambiente externo. Pode ser o controle do processo produtivo ou mesmo a gesto de
pessoas. Para super-las o empreendedor deve ter aliado ao seu perfil de sucesso e
o desenvolvimento constante das caractersticas do empreendedor o estudo tcnico
do negcio e uma busca diria da eficincia e eficcia operacional.
22 CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito empreendedor. 2

ed. So Paulo. Saraiva, 2007, p. 15-17.Disponvel em: http://www.sincorpr.org.br/arquivos_pdf/empreendendorismo.pdf
73
6 UNIDADE 6 - NOVAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS DO

SCULO XXI
Pesquisadores tm investigado a inuncia de vrios fatores e processos
empreendedores-chaves que orientam uma organizao. No entanto, nem todas as
questes esto respondidas. Questes estratgicas ainda esto sendo discutidas no
mbito acadmico e aplicaes prticas esto sendo adotadas pelas organizaes.
Segundo Peter Drucker, [...] inovao a funo especca do empreendedorismo,
seja em um negcio existente, em uma instituio pblica de servios, ou em um
novo empreendimento iniciado por um nico individuo na cozinha da famlia.
Alm disso, Drucker sugere que a inovao [...] o meio pelo qual o empreendedor
cria novos recursos produtores de riqueza ou dota recursos existentes com um
maior potencial para criar riqueza. Dessa forma, o empreendedorismo e a inovao
resultante dele so importantes para rmas grandes e pequenas, bem como para
investimentos iniciais, quando elas competirem no cenrio competitivo do sculo
XXI.
Traduzindo, empreendedorismo no trata apenas de pequenas empresas e novos
empreendimentos. No aborda apenas a criao de novos produtos ou servios,
mas, sim, inovaes em todos os mbitos do negcio produtos, processos,
negcios, ideias enm, uma grande variedade de aplicaes inovadoras que ainda
esto longe de serem esgotadas.
Grandes corporaes tm um papel importante no empreendedorismo e
pesquisadores chamam o empreendedorismo realizado pelas empresas de
Empreendedorismo
Corporativo.
Segundo
Hitt;
Ireland
Hoskisson,
Empreendedorismo Corporativo um processo em que um indivduo ou grupo de

uma organizao existente cria um novo empreendimento ou desenvolve uma
inovao.
Outra perspectiva importante que o empreendedorismo corporativo a soma dos
74
esforos de inovao, renovao e empreendimento de uma rma. As provas

sugerem que prticas de empreendedorismo corporativo so facilitadas pela efetiva
utilizao do processo de administrao estratgica.
Aproveitar a engenhosidade dos seus empregados e recompens-los por isso, ao
mesmo
tempo
que
mantm
algumas
das
recompensas
dos
esforos
empreendedores em benefcio dos acionistas. Esse um dos desaos dos gestores

que pretendem administrar uma Organizao Empreendedora.
Algumas empresas como a Xerox, a HP, a 3M, entre outras, so organizaes que
podem ser citadas como exemplos de companhias que procuram ser reconhecidas
como as mais bem-sucedidas pela inovao internacional, isto , empresas que
praticam o Empreendedorismo Corporativo na busca de solues inovadoras para
os problemas de seus clientes globais. No Brasil, empresas como a TUPY, primeira
do ranking de Empreendedorismo Corporativo da revista Exame, Odebrecht, Algar e
Credicard guram entre as empresas que mais incentivam o empreendedorismo
dentro das empresas.23
23 CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito empreendedor.

2 ed. So Paulo. Saraiva, 2007, p. 261-262.Disponvel em: http://www.sincorpr.org.br/arquivos_pdf/empreendendorismo.pdf
75
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Janeiro: Elsevier, 2011.
2. CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo:
Dando
asas
ao
esprito
empreendedor. 2 ed. So Paulo. Saraiva, 2007, Disponvel em: http://www.sincorpr.org.br/arquivos_pdf/ empreendendorismo.pdf

3. DORNELAS, Jos. Empreendedorismo: Transformando ideias em negcios. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008,
4. LIMA, Mauricio Fernandes: Teoria Gereal da Administrao. Centro de Ensino
Sistemas e Tecnologia. Maranho. 2013.
5. OLIVEIRA, Fabiana Morais de. Empreendedorismo: Teoria e prtica. Especialize
Revista On line IPOG. 2012
6. PEREIRA, Natanael C. Introduo Administrao. Instituto federal de So Paulo
Campus So Carlos, 2010
7. ROSSS, Gustavo Fontinelli. Introduo Administrao. Universidade Federal
de Santa Maria, Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria : Rede e-Tec Brasil, 2014.
8. SANTOS, Valrio Givisiez Vilete. A administrao cientifica e sua colaborao
para as organizaes do sculo XXI. FACE - Faculdade Casa do Estudante
Aracruz. 2011
9. SILVA , Anna Carolina Aguiar Da.
Perfil Empreendedor: As principais
caractersticas e os tipos de um empreendedor de sucesso. Centro Universitrio de

Braslia,
BRASILA.
2014.
Disponvel
em:
http://repositorio.uniceub.br/bitstream/235/5375/1/20650723.pdf
76
10. TERRO, Nazar. Teoria Geral da Administrao II. Centro de Ensino Superior do
Amap, p.3-4 2010.
11. VERAS, Carlos Magno dos Anjos. Teoria Burocrtica. So Luis, Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia do Maranho, p. 2-7. 2009
12. Disponvel em: <http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM _parte1.pdf>
Acesso em : 06/03/2016
13. Disponvel
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<http://estudio01.proj.ufsm.br/cadernos_cooperativismo
/caderno.pdf> Acesso em: 08/03/2016

14. Disponvel
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<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios
/principios-da-administracao-o-conceito-da-administracao-e-suasfuncoes/57654/> Acesso em: 08/03/2016, ASSIS, Luciana. 2011.

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16. Disponvel
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<http://www.universopublico.com.br/wp-
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17. Disponvel
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18. Disponvel
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<http://www2.ifma.edu.br/proen/arquivos/artigos.php/
Acesso em: 08/03/2016
http:<//www.professorcezar.adm.br/Textos/Abordagem
Comportamental.pdf> Acesso em: 09/03/2016

19. Disponvel em: <http://www.ceap.br/material/MAT21062010111941.pdf>
Acesso
em: 08/03/2016
20. Disponvel
em:
<http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Abordagem
77
SistemicaAdm.pdf> Acesso em: 08/03/2016

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DISCIPLINA:

Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga

AD Ncleo de Educao Distncia

(Dados de publicao na fonte)

1. Administrao . 2. Empreendedorismo I. Faculdade

Disciplina: Administrao e Empreendedorismo

Primeira Edio: 2016

UNIDADE 2 TEORIAS DA ADMINISTRAO ................................

PERFIL E CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR.................................

UNIDADE 5 MOTIVAO EMPREENDEDORA.............................

SUPERAO DOS OBSTCULOS DO DIA-A-DIA EMPRESARIAL..............

UNIDADE 6 NOVAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS DO

Nesse contexto, considera-se essencial a qualquer profissional assimilar os

2 UNIDADE 2 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

1 Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/principiosda-administracao-o-conceito-da-administracao-e-suas-funcoes/57654/ Acesso

Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua

Surge ento a Escola de

Administrao Cientifica a qual teve como percussor o engenheiro americano

Racional do Trabalho, que iria substituir mtodos de trabalhos empricos em

consequentemente elevando a produtividade do operrio.

Desenho de cargos e de tarefas, que tem como finalidade criar, projetar e

Padronizao que tinha como finalidade reduzir a variabilidade no processo

produtivo e consequentemente eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e trein-los para

principio Ford denominou de exceo.

O interessante da teoria cientfica o despertar da necessidade da organizao do

O conceito de homem econmico no se limitava somente ao conceito de

as tarefas do cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organizao.

A predominncia para o mtodo de trabalho, para os

movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro

Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor

de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma

controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as

Figura 01: Funes Administrativas.

2.3 TEORIA DAS RELAES HUMANAS

George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina. Foi basicamente um

gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria

constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos

pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de

trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.

modificao em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas

4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si

Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para

alcan-los; Programar as atividades;

rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade;

serem alcanados pela empresa.6

2.5 TEORIA BUROCRTICA

pessoas marcadas pela competncia e no pela fidelidade. O Estado Moderno seria,

Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais:

especialista na sua esfera de competncia, sem ultrapassar os limites de

Fatalmente a Teoria Burocrtica no levou em conta o principal ator das

vrias empresas com as instrues formais de servios, a sua interpretao

mquina do Estado como se fosse propriedade deles.

2.6 TEORIA COMPORTAMENTAL

administrao, trazendo novos conceitos, novas variveis e, sobretudo, uma nova

1- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades

As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades

McGrecor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao,

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico,

conseguem sustent-la por muito tempo. Quando os fatores higinicos so

profissional. Tambm o oposto da insatisfao profissional a ausncia dela e no a

fundamentalmente o termo d nfase a sistemas de relacionamento e unificao

um subsistema tem um papel a desempenhar um sistema mais amplo.

suficientemente independente para que seus problemas fossem analisados em torno