Misso e Viso

ADMINISTRAO PBLICA
Prof. Douglas Willyam

As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma

misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se
recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso
funciona como o propsito orientador para as atividades de uma
organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros.
Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define
o que a organizao pretende ser no futuro.
A viso funciona como o projeto do que a organizao
gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais
relevantes.

MDULO I
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA
CONCURSO UFC 2015
ADMINISTRAO GERAL
NOES DE ADMINISTRAO

Objetivos e Metas

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de

atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se
de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma
eficaz, com responsabilidade social e ambiental.

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar

dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos
organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de
aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a
estratgia adequada para alcana-los.
Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so
quantitativas.

Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do

administrador obter resultados por meio das pessoas que ele
coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel
do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gesto
com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as
organizaes coesas, fazendo-as funcionar.

Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo

aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos
mil reais), os objetivos s sero alcanados se as vendas
chegarem s metas estabelecidas.

Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e

controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior
produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o
administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve
as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no
entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela
implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que
define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os
resultados e corrigindo os setores e procedimentos que
estiverem com problemas.
Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros
sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e,
para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo,
controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na
produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.
Porque a Administrao importante?

Estratgias

A realidade das empresas de hoje muito diferente das

empresas administradas no passado. Com o surgimento de
vrias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento
intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e
percepo das oportunidades. A administrao necessita de um
amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios
tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os
meios e objetivos com eficincia e eficcia.

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global

e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A
estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos
organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e
da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir
o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de
aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as
ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais
internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes
aspectos fundamentais:

Principais funes administrativas:

Fixar objetivos;
Analisar: conhecer os problemas;
Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais,
humanos e tecnolgicos);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar;
Tomar as decises;
Mensurar e avaliar (controlar).

definida pelo nvel institucional da Organizao

projetada a longo prazo e define o futuro e destino da

organizao

Envolve a empresa na sua totalidade

um mecanismo de aprendizagem Organizacional

Eficincia e Eficcia Organizacionais

Eficincia - fazer certo.
Eficcia - fazer a coisa certa.

Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma

empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o
nmero de associados que se beneficiam com o carto
oferecido.
Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele
elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas
de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as
vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, o
gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e
desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de
computao grfica.
Centenas de correspondncias com este material so
remetidas. esperado um aumento do nmero de associados
em torno de 4% em 2 meses.
Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de
associados subiu apenas 1,5 %. A ideia da emisso desse
material via correio no atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a
carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza
de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que
complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado
com impresses em fotolito.
Um trabalho de boa qualidade, porm a ideia no atingiu o
objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de
associados.
Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi
eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os
prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo certo". Apesar do
material apresentar boa qualidade, no foi uma ideia que
conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No
atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa correspondncia no foi
"a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do
nmero de associados. Uma ideia melhor poderia ter sido, talvez,
fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc

Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz

o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho
apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances
remotas de serem alcanados.
Se o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz
os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza
um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos
nunca sero alcanados.
A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a
eficincia desejvel.
O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca
alcana os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas
no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge
resultados positivos.

As funes do administrador: planejamento, organizao,

direo e controle.

Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de

boa qualidade.

1) Planejar - definido como o ato de visualizar o futuro e traar

programas de ao.

Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.

2) Organizar- definido como o ato de compor a estrutura

funcional da empresa.

Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente,

mas este trabalho no alcanou os resultados esperados, ento
no foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve
alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu
trabalho precisa alcanar o que se espera, os objetivos
almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados.
Deve estar o mais correto possvel.

3) Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal.

4) Controlar - definido como o ato de verificar se as aes
esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas.

Planejamento
Planejamento um processo que consiste em um conjunto
de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas
para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a
tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser
identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de
forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo,
custos, qualidade, segurana, desempenho e outras
condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece
inmeras vantagens, tais como:

Permite controle apropriado;

Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos
pelo cliente;
Melhor coordenao das interfaces do projeto;
Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e
Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas
de deciso.

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e

controlando o que for controlvel (Peter Drucker).
Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos
citar que ele motivado devido a:
Esta anlise de cenrio se divide em:

Falhas no mercado: o sistema de mercado no pode ser

capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos
de uma populao, como a existncia de monoplios ou falta
de capital para atividades estratgicas.

Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais

aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes
(decises e nveis de performance que se pode gerir).
Ambiente
externo
(Oportunidades
e
Ameaas)Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores
provenientes de mercado e meio envolvente (decises e
circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As
foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da
empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J
as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto
relacionadas a fatores externos.

Subdesenvolvimento
econmico:
em
pases
subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser
justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos
econmicos que possibilitem um rpido desenvolvimento.

Em termos de planejamento governamental, em vez do

planejamento tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se
uso do planejamento estratgico, que destaca o processo. Um
governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade
(planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais
stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade e quanto
maior a governabilidade decorrente da boa atuao poltica, mais
factvel torna-se a execuo do planejamento.
As atividades de planejamento podem ser separadas em dois
subconjuntos:

DIAGNSTICO: atividades que tm por objetivo analisar o

passado e o presente, que oferece os dados e os fatos
histricos que serviro como base para o planejamento.

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer

anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como
base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao
ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser
utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a
criao de um blog gesto de uma multinacional.
A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou
verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em
questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou
um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas
dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das
500 maiores corporaes.
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e
significa Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da

empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de
atuao definidas pelos prprios membros da organizao.
Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um
ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for
percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para controllo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da
organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa
deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas
nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um
planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.

A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e

das suas variveis, Foras e Fraquezas;
Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura
para tomada de decises na definio das estratgias de
negcios da empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos
pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades
detectadas.
Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos
fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que
minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em
simultneo aproveitem as oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem
minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto
possvel, fazer face s ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na
tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as
oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da
empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos
pontos fracos das ameaas.
Devendo esta anlise ser complementada com um quadro
que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco)
que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia
(melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no
negcio.

A estrutura de uma organizao representada atravs do seu

organograma.
Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e
outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A
organizao ento o resultado da combinao de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum.
Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e
atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de
organizar estes rgos chama-se de departamentalizao /
(veremos esse assunto adiante).
Formas de Organizao:
Organizao formal - deliberada pelos administradores,
segundo o planejamento adequado.
Organizao informal - iniciativa das pessoas de acordo com
seus interesses ou convenincias.
O aspecto formal da organizao abrange problemas de
estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como
concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado,
quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes
apresentada pelos membros de uma organizao se afasta,
ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:
O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender
integralmente o padro de comportamento efetivamente
seguido, e algumas partes do padro de comportamento
podem estar em contradio com o plano.
Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que
envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela
qual os membros da organizao realmente se comportam,
medida que esses padres no coincidem com o plano formal.

PROGNSTICO: atividades que visam o comportamento

futuro da economia, empresa, organizao etc.

Passos do planejamento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir objetivos;
Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
Desenvolver premissas quanto s condies futuras;
Analisar as alternativas de ao;
Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas;
Implementar o plano e avaliar os resultados.

Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de

atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas,
coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal
um agregado de contatos e integraes pessoais e os
agrupamentos de pessoas associadas.
A distino entre a organizao formal e a informal que
enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda
constitui o resultado da interao espontnea dos membros da
organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os
papis que lhe foram destinados.
Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal
contrapartida, pois o plano administrativo formal no reflete
adequada ou completamente a organizao completa a qual se
refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode
descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os
objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos,
algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma
influncia to penetrante que leve a uma definio da estrutura
formal. No se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se
um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Com relao aos tipos de planejamento, so vrias as

classificaes; Idalberto Chiavenato reconhece trs nveis de
planejamento, conforme o quadro:

2) Organizao
Em sentido geral organizao o modo como se organiza um
sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar
objetos, documentos e informaes.

Nvel de Hierarquia e autoridade

Em Administrao, organizao tem dois sentidos:

1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum.
Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja,
qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so
compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de
reunir recursos fsicos e humanos
essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa.

Existem basicamente 3 nveis hierrquicos dentro de uma

organizao, que so divididos em

Habilidades Humanas so as habilidades necessrias

para um bom relacionamento. Administradores com boas
habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e
atuam de maneira eficiente e eficaz como lderes.

Nvel Estratgico (ou Nvel Institucional) Elabora as

estratgias, faz o planejamento estratgico da empresa
normalmente esse posto assumido por presidentes e
alta direo da empresa, os representantes deste nvel
devem possuir principalmente habilidades conceituais.
Nvel Ttico (ou Nvel Intermedirio) Este nvel
desempenhado pelos Gerentes um nvel departamental,
e seus integrantes necessitam em especial de habilidades
humanas para motivar e liderar os integrantes do nvel
operacional.
Nvel Operacional Estes so os supervisores (dentro do
nvel operacional) que necessitam de habilidades tcnicas
por trabalharem de forma mais ligada a produo.
de suma importncia que os nveis hierrquicos estejam
bem definidos dentro da organizao para que cada um
saiba o seu lugar e suas competncias. Administrar
interpretar os objetivos da organizao e transform-los
em ao por meio de planejamento, organizao, controle
e direo de todos os nveis organizacionais.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana

[...]consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com
pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivaes e liderar grupos de pessoas.
Habilidades humanas so imprescindveis para o bom
exerccio da liderana organizacional
Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias
ao proprietrio, presidente de uma empresa. So essas
habilidades que mantm a viso da organizao como um
todo, influenciando diretamente no direcionamento e na
Administrao da empresa.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3):
"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de
compreender a complexidade da organizao com um
todo e o ajustamento do comportamento de suas partes.
Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de
acordo com os objetivos da organizao total e no
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de
seu departamento ou grupo imediato." Ademais a
capacidade de o administrador analisar e interpretar
situaes abstratas e complexas e compreender como as
partes influenciam o todo (UFC/2014)
Diviso do trabalho
D-se o nome de diviso do trabalho especializao de
funes que permite a cada pessoa criar, usar e acentuar,
com mxima vantagem, qualquer diferena peculiar em
aptides e recursos. Tem como consequncia
o trabalho cooperativo em tarefas e papis especficos e
delimitados, com o objetivo de aumentar a eficincia
da produo. Historicamente, a emergncia de uma
diviso do trabalho cada vez mais complexa est
associada ao aumento do comrcio, ao surgimento
do capitalismo e

complexidade
dos
processos
de industrializao. Posteriormente, a diviso do trabalho
atingiu o nvel de uma prtica gerencial de bases
cientficas com os estudos de tempo e movimento
associados ao Taylorismo.

Habilidades
Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em
trs grandes habilidades: Tcnicas, Humanas e
Conceituais. Todo administrador precisa das trs
habilidades.
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o
administrador precisar dominar as trs habilidades e doslas conforme sua posio na organizao.
Habilidades Tcnicas so as habilidades ligadas
execuo do trabalho, e ao domnio do conhecimento
especfico para executar seu trabalho operacional.

Na histria da espcie humana, a primeira diviso do

trabalho ocorreu entre homens e mulheres, mas tornou-se
ainda mais sofisticada com o advento da agricultura e a
surgimento da civilizao.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica

[...]consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas
e equipamentos necessrios para o desempenho de
tarefas especficas, por meio da experincia e educao.
muito importante para o nvel operacional.

A diviso do trabalho uma caracterstica fundamental

das sociedades humanas, devido ao fato de que os seres
humanos diferem uns dos outros quanto a suas
habilidades inatas ou adquiridas. Em um certo estgio do
desenvolvimento de suas comunidades, os indivduos
percebem que podem satisfazer melhor as suas
necessidades ao se especializar, ao se associar e ao

Logo as habilidades tcnicas so mais importantes para

os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores
operacionais.

trocar, em vez de produzir, cada um de maneira

autrquica, aquilo que precisa consumir.
semelhana dos indivduos em sociedade, as diversas
sociedades
humanas
tambm
se
especializam.
Modernamente, alguns se dedicam a estudar a
chamada diviso internacional do trabalho, ocorrida entre
pases.

Descentralizao
O foco no cliente e a agilidade no atendimento das
necessidades do cliente tem levado muitas organizaes a
migrar resolutamente para a descentralizao. Muitas
empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base
do sucesso de seus negcios.

DEPARTAMENTALIZAO

Existem trs vantagens principais que a descentralizao

pode trazer:
Agilidade. Quando o processo decisrio
descentralizado para o nvel local, a organizao responde
mais rapidamente aos clientes e s condies locais.
Independncia. A descentralizao estimula a
criatividade e a independncia nas pessoas dos nveis
mais baixos e ajuda a construir um esprito de equipe e
preparar candidatos para posies mais elevadas.
Novas tecnologias. A tecnologia da informao (TI)
permite maior descentralizao da autoridade. Uma das
principais razes para centralizar autoridade assegurar
que a administrao de cpula saiba como vai o negcio.
A TI permite que a autoridade seja delegada aos nveis
inferiores, enquanto a alta administrao recebe
informao em tempo real. Descentraliza-se as decises
de operao e centraliza-se o controle dos resultados.

O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao

quanto a autoridade para tomar decises est concentrada
no topo ou dispersada na base da organizao.
A centralizao significa que a autoridade para decidir est
localizada no topo da organizao. A descentralizao
significa que a autoridade para decidir est dispersa nos
nveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as
organizaes fazem vrias tentativas para saber qual o
nvel hierrquico mais adequado para tomar as decises
sobre cada assunto.
Hoje h uma tendncia ntida para a descentralizao nas
organizaes. Todavia, algumas grandes organizaes
esto tentando exatamente o oposto, que a
centralizao
de
funes
que
antes
eram
descentralizadas. E elas tambm tm boas razes para
faz-lo.
Centralizao

Estruturas organizacionais e departamentalizao

A centralizao promove a reteno do processo decisrio

na cpula da organizao. Existem trs vantagens
principais que a centralizao pode trazer:
1. Controle. A centralizao constitui o melhor mtodo de
controlar e coordenar as atividades e recursos da
organizao, principalmente quando:
A organizao como um todo deve atender a requisitos
legais ou regulatrios que so difceis de interpretar.
As decises tomadas em nvel local podem afetar toda a
organizao. Uma interpretao distorcida de um contrato
coletivo de trabalho por uma diviso local pode trazer
problemas para toda a organizao.
Tudo o que ocorre em uma parte da organizao pode
afetar as outras.
2. Custos. Devido s economias de escala, uma funo
centralizada pode ser administrada com menos recursos
do que uma funo descentralizada. A funo de compras
em uma grande organizao geralmente fica a cargo de
um departamento centralizado, para que a organizao
consiga melhores descontos e condies de pagamento, o
que no ocorreria se a funo fosse dispersa. Quando um
nmero grande de tarefas similares so desempenhadas
em um nico lugar, as economias so possveis porque o
equipamento e facilidades podem ser compartilhados, e,
em geral, poucas pessoas so necessrias para o
trabalho.
3. Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau de
mudana tecnolgica tem sido fenomenal. Novas
tecnologias permitem que empresas descentralizadas
migrem para a centralizao, e vice-versa, sem afetar o
seu funcionamento ou o processo decisrio, pois a
informao rapidamente transmitida e recebida.

O desenho departamental refere-se especializao

horizontal da organizao e o seu desdobramento em
unidades organizacionais que recebem o nome de
departamentos ou divises. Departamentalizaco significa
o agrupamento de atividades em unidades organizacionais
e o agrupamento dessas unidades em uma organizao
total. Existem cinco abordagens de departamentalizao:
funcional, divisional, matricial, de equipes e de redes.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas,
numa sequncia que vai das tradicionais, mais simples,
at aquelas representativas das tendncias atuais no
universo organizacional.

Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir)

pode-se ver o porte da empresa e a sua composio
divisional.

Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa.

Nela destacam-se os princpios da unidade de comando e
a diviso do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciao.
Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao
tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da
cincia administrativa.
Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a
partir da percepo de que o chefe est em cima e os
subordinados em baixo.
Linhas diretas de comunicaes formais permitem um
rpido fluxo das decises, de cima para baixo. Suas
vantagens so mais concretas na aplicao em pequenas
empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece
naturalmente. Especialmente, porque as pequenas
empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas
ou no, no dispem de muita coisa para representar em
um organograma.

Estrutura Matricial
A estrutura matricial constitui uma composio da
estrutura funcional com uma administrao de projetos.

A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o

princpio da especializao. Sua construo busca atender
s diversas reas produtivas da empresa com o suporte
tcnico necessrio, sem preocupao com a unidade de
comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos sistemas
industriais, acionados segundo a tradio taylorista.
Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a
estrutura funcional deu origem mais tarde estrutura
matricial, tornando-se um recurso de uso frequente na
organizao de empreendimentos de porte e de altas
exigncias tcnicas.
Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e
ordens de vrios chefes especializados que participam do
processo de trabalho.
Estrutura Mista
A estrutura mista combina os componentes da estrutura
linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente,
incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes
tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da
expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo
concomitante com o crescimento da empresa.

Departamentalizao
o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever
ocorrer por meio de procedimentos apropriados:

PRINCIPAIS TIPOS
Departamentalizao
Funcional,
onde
as
unidades
organizacionais so definidas com base na especializao e
tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro,
engenharia, e produo;

Vantagens da Departamentalizao
A Departamentalizao oferece a oportunidade da
Especializao do Trabalho, o que impacta na Economia
de Escala, que representa a produo em quantidade de
determinado bem a custo menor a medida que o nmero
de produtos produzidos aumenta. O tempo de produo
tambm pode ser reduzido de acordo com o planejamento
e controle da produo.

Departamentalizao por Quantidade, quando h um nmero

elevado de pessoas desempenhando determinada atividade,
obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho;

Desvantagens da Departamentalizao
Entre os possveis impactos negativos resultantes da
Departamentalizao, esto a competio desleal entre os
departamentos, a perda da viso do todo pela vivncia exclusiva
no departamento e a resistncia a mudanas pela incerteza que
estas trazem ao pessoal especializado.

3) Direo
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a
realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente,
contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e
atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so
valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para
o sucesso da
empresa em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades
essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o
comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais
til com cada pessoa do meu time?.

Departamentalizao por Projeto, quando as atividades de

uma empresa so voltadas integralmente para projetos
especficos. Ex.: NASA e o projeto do nibus Espacial;

Esse assunto ser aprofundado na aula de liderana, com a

inteno de estimular seu pensamento e suas aes,
desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar
comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na
prova de Gesto, pois este tema muito cobrado em concursos.

Departamentalizao por Produto, organizando-se em

unidades independentes responsveis por um grande produto ou
uma linha de produtos;
Departamentalizao por Cliente, situao em que as unidades
organizacionais so projetadas em torno de grupos de clientes e
suas respectivas necessidades;

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe,

necessrio que o lder inspire e no exija respeito e
confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como
se fizesse
parte da equipe quando sabe que sua contribuio
importante. Quando a pessoa percebe que considerada,
compreendida
e
reconhecida,
sua
percepo
de
comprometimento cresce. Um lder que forma outros lderes
ensina que so seis os passos que criam condies para o
desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta;
2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores;
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;
4. Demonstrar o reconhecimento;
5. Liderar com tica e imparcialidade;
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho.

Departamentalizao por Processo, onde pessoas e recursos

so alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria
de leo.

A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de
deciso).
b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos
e atitudes que tornam uma pessoa um lder.

Departamentalizao Matricial, caracterizada pela unio da

Departamentalizao Funcional, com a de Projetos ou Produtos;

Diferena entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem juzo.

Departamentalizao Mista, representada pelo uso de diversos

tipos de Departamentalizao de forma a aproveitar os modelos
que melhor atendam as necessidades organizacionais.

Ciclo responsvel por assegurar a consecuo dos objetivos

planejados.
Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da
misso e dos objetivos.
a ltima das funes, monitorando e tomando aes
corretivas.
Controle preventivo (foco nos insumos e no futuro), controle
simultneo (foco nos processos) e controle posterior (foco
nos resultados).
Processo que envolve a definio de parmetros de
desempenho, mensurao do desempenho real, comparao
e implementao de medidas corretivas.

Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase?

Independente da situao ou do motivo, uma coisa certa:
algum estava fazendo alguma coisa contrariada e,
consequentemente, de m-vontade.
Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor
nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo
isso junto.
Dilemas assim surgem quando voc tem que seguir uma ordem
s porque algum quer assim em vez de concordar que essa
a coisa certa a fazer*. a que comeam as confuses entre
poder e autoridade.
Para muita gente ambas as palavras so sinnimas, ou seus
significados so to parecidos que no faz muito sentido separlos. Mas entender tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a
liderana de outra forma. Para melhor ou para pior.

CONTROLE - NVEIS

Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na habilidade de

influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes
significa fazer com que as tarefas sejam realizadas () apesar
da resistncia dos outros. A maneira de se alcanar isso que
pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma
delas a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora da
hierarquia, determina que pessoas sigam ordens.

fatores externos e internos governana corporativa; balano

contbil e relatrios financeiros; balano social; controle social.
quantidade, qualidade, tempo e custo volume de vendas,
participao no mercado, oramento-programa; contabilidade de
custos.
estoque; Just-in-time; quadros de produtividade; controle de
qualidade.

Em bom corporativs, a autoridade espelha as linhas de

comando explcitas num organograma: o presidente manda nos
diretores, que do ordens aos gerentes, que so atendidos pelos
analistas, que distribuem tarefas aos estagirios que
obedecem, fazer o qu?
4. CONTROLE

agncias autnomas, ao nvel das atividades exclusivas

de Estado e das organizaes sociais no setor pblico no
estatal.
Para o controle das atividades exclusivas, realizadas
por agncias, e as no exclusivas, atribudas a
organizaes sociais, o ncleo estratgico utiliza-se do
contrato da gesto. Esses devem ser acordados pelas
partes no que diz respeito aos recursos de pessoal,
materiais a serem recebidos, por um lado, e a definio de
metas, indicadores de desempenho e resultados a serem
alcanados, por outro (BRESSER-PEREIRA, 2001, p.2425).
Para o ex-ministro Bresser-Pereira (2001), a
implementao da reforma gerencial no Brasil ainda
durar muitos anos, passar por avanos e retrocessos,
enfrentar resistncias s mudanas, o corporativismo dos
velhos burocratas e os interesses eleitorais dos polticos e
dos capitalistas em obter benefcios do Estado.
Em linhas gerais, a evoluo do Estado brasileiro
passou do Estado oligrquico ao Estado democrtico, do
Estado patrimonial ao Estado gerencial, da Sociedade
senhorial para a Sociedade ps-industrial. As mudanas
nesses trs planos, que duram um extenso tempo na
Europa, foram aqui cleres, prprias de um pas que pula
etapas, mas permanece subdesenvolvido, que se
moderniza, mas continua atrasado. (BRESSERPEREIRA, 2001, p.2).
O Governo Lula estabelece o Programa Nacional da
Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA
(BRASIL, 2005), que possui, de acordo com o Artigo 1 e
2 do Decreto n. 5.378 de 23/02/05, a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade dos servios
pblicos aos cidados e para o aumento da
competitividade do Pas. Desta forma, o Governo vai
formular e programar medidas de transformao da
gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados no Plano Plurianual, bem como,
consolidao da administrao pblica profissional
voltada ao interesse do cidado e aplicao de
instrumento e abordagens gerenciais
Concluindo, percebe-se na histria do Estado brasileiro
que as demandas de aprimoramento da gesto do Estado
so complexas. No mais possvel resolver problemas
com aumento de impostos e programas administrativos. O
Governo opta, ento por, buscar solues nas prticas de
gesto do mercado de oferecer sociedade um servio
pblico com melhor qualidade, mais barato e melhor
controlado.

Principais Modelos de Administrao

Pblica: patrimonialista, burocrtica e gerencial
INTRODUO
O Estado brasileiro nasce de razes portuguesas
moldando a estrutura estatal do pas. Sendo assim, o
Brasil herdou um Estado pronto, antes ainda de constituir
uma sociedade. Conforme Pinho (2001, p. 35) forma-se
uma sociedade tributria e evidentemente dependente
desse Estado, sem a menor possibilidade de ser uma
sociedade autnoma.
Segundo Faoro (2001), a sociedade brasileira, moldada
por uma classe patrimonialista, teve intervenes de
funcionrios que no agiam nos padres legais e
realizavam apropriao privada dentro da legalidade e
racionalidade inerentes burocracia moderna. Como
exemplo tem-se os grandes proprietrios de terra.
Conforme Bresser-Pereira (2001), o Brasil possuiu
como gesto de Estado basicamente trs modelos: o
Oligrquico Patrimonial; o Autoritrio Burocrtico e
o Democrtico Gerencial.
O modelo Oligrquico acontece no momento do
Imprio e na Primeira Repblica. A viso do Estado era
confundida com o monarca, e no se tinha foco na
sociedade, dificultando a ascenso da democracia.
No segundo modelo, tem-se o Estado Autoritrioburocrtico que nasce no primeiro governo presidencial de
Getlio Vargas. Comea, assim, a criao de uma
administrao pblica moderna capaz de desempenhar e
regulamentar a economia para um crescimento industrial,
uma administrao mais moderna, sintonizada atendendo
as demandas da sociedade. (NOGUEIRA, 1996, p.9)
O terceiro modelo o Estado Democrtico Gerencial,
tem sua origem no governo presidencial de Castelo
Branco
objetivando
o
interesse
pblico,
a
profissionalizao, os princpios da impessoalidade, a
qualidade do servio, a eficincia, a participao da
sociedade. (VALENTE, 2001, p. 97).
Em 1995, no primeiro mandato presidencial de
Fernando Henrique Cardoso, cria-se a Reforma Gerencial
no Brasil. O Estado estava em um contexto de crise
semelhante a de outros pases da Amrica Latina com
desequilbrio em suas finanas, deficincias no
desempenho de funes e esgotamento do modelo de
Estado Burocrtico vigente. Para Cardoso (1996), a
globalizao tem modificado a funo do Estado e no
Brasil, como em outros pases, procurou uma redefinio
estatal, onde a nfase da interveno governamental
assegurar condies estruturais de competitividade da
economia nacional na escala global.
O Ministrio da Administrao e Reforma do Estado,
comandado pelo ex-ministro Bresser-Pereira, elaborou o
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado como
diagnstico aos principais problemas da Administrao
Pblica brasileira nas dimenses institucionais-legal,
cultural e da gesto. Para solucion-los, props a
implantao do modelo de Administrao Pblica
Gerencial, com proposta de reforma constitucional,
mudanas de valores burocrticos para os valores
gerenciais e de inovao na gesto, com a criao das

FORMAS
DE
ADMINISTRAO
PBLICA
(PATRIMONIALISTA, BUROCRTICA E GERENCIAL)
O Brasil passou por trs tentativas de reformas
administrativas com intervalos de 30 anos, tais reformas
caracterizam as chamadas formas de Administrao
Pblica, classificadas em:
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a
incapacidade ou a relutncia do prncipe em distinguir
entre o patrimnio pblico e seus bens privados (so
interdependentes). O aparelho do Estado funciona como
uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares,
servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos

10

so considerados prebendas e sinecuras (empregos

rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem
o exerce, e so distribudos da forma mais adequada ao
soberano). A res publica (a coisa pblica os bens
pblicos) no diferenciada da res principis (patrimnio do
prncipe ou do soberano). Em consequncia, a corrupo
e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao.
No momento em que o capitalismo e a democracia se
tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam
a se distinguir do Estado, tornando-se a administrao
Patrimonialista abominvel.
b) Burocrtica: surge na segunda metade do sculo XIX,
na poca do Estado liberal, como forma de combater a
corrupo e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos
princpios de administrao do exrcito prussiano,
constitua-se numa alternativa muito superior
administrao patrimonialista do Estado. Tal modelo foi
adotado inicialmente nas empresas, principalmente em
organizaes industriais, em decorrncia da necessidade
de ordem e exatido e das reivindicaes dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
A autoridade no mais tem origem no soberano e sim no
cargo que a pessoa ocupa na organizao e a obedincia
devida s leis e aos regulamentos, formalmente
definidos. Qualquer organizao ou grupo que se baseie
em leis racionais uma burocracia.

perdendo a noo de sua misso bsica, que servir

sociedade. A qualidade fundamental da administrao
burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu
defeito, a ineficincia, a auto-referncia, o clientelismo e o
fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do
Departamento Administrativo de Servio Pblico DASP,
em 1938, com objetivos de centralizao das atribuies
de reforma e de reorganizao do setor pblico e a
racionalizao de mtodos e processos administrativos.
Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo
burocrtico tradicional vinha caminhando para um sentido
contrrio aos anseios dos cidados. A incapacidade de
responder s demandas destes, a baixa eficincia de suas
estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses
privados e ao processo de globalizao e de
transformaes tecnolgicas, desencadearam a CRISE
DO ESTADO, cujas manifestaes mais evidentes foram:
CRISE FISCAL: perda em maior grau de crdito pblico
e incapacidade crescente do Estado de realizar uma
poupana pblica que lhe permitisse financiar polticas
pblicas, devido principalmente grave crise econmica
mundial dos anos 70 e 80.
ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENO
DO ESTADO: crise do Estado de Bem Estar Social ou
Welfare State no 1 mundo, o esgotamento da
industrializao por substituio de importaes nos
pases em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos
pases comunistas.

O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta

como caractersticas principais: o carter racional-legal
das normas e regulamentos, carter formal das
comunicaes, profissionalizao, ideia de carreira,
hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o
formalismo, diviso do trabalho, competncia tcnica e
meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados,
separao da propriedade.

OBSOLESCNCIA NA FORMA BUROCRTICA DE

ADMINISTRAR O ESTADO: servios sociais prestados
com baixa qualidade, ineficientes e com custos
crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a
eficincia governamental. Este cenrio impulsionou o
surgimento de um novo modelo de administrao pblica,
mais preocupado com os resultados e no com
procedimentos e que levava em considerao sobretudo a
eficincia: produzir mais aproveitando ao mximo os
recursos disponveis, com a maior produtividade possvel.
O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar
mais dos princpios que regem a Administrao de
Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando
resultados.

Weber distinguiu trs tipos de autoridade ou dominao:

tradicional transmitida por herana, conservadora;
carismtica baseada na devoo afetiva e pessoal e
no arrebatamento emocional dos seguidores em relao
pessoa do lder;
racional legal ou burocrtica baseada em normas
legais racionalmente definidas e impostas a todos.
Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por
excelncia e para conseguir essa eficincia, precisa
detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como
as coisas devero ser feitas.
Teve como pano de fundo o liberalismo econmico, que
pregava que o Estado deveria se restringir a suas funes
tpicas (defesa nacional, aplicao da justia, elaborao
de leis, diplomacia, etc). Todavia, no conseguiu eliminar
completamente o Patrimonialismo, passando os dois
modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrtica
no se confunde com a autoridade tradicional.

Disfunes da burocracia
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca
alcanado, porque as organizaes so essencialmente
sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas no
existem apenas para as organizaes. Estas tm
interesses independentes e levam paradentro das
organizaes em que trabalham toda a sua vida externa.
Alm disso, a organizao burocrtica que Weber
idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas
estveis e rotinizadas. No trata as organizaes
dinmicas, para as quais a mudana constante, somente
as organizaes mecanicistas, orientadas basicamente
para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow
apontou quatro disfunes da burocracia:

Os controles administrativos visando evitar a corrupo e

o nepotismo so sempre a priori.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado
transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio.
Em consequncia, o Estado volta-se para si mesmo,

11

 PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das

organizaes os interesses do grupo de que participam
fora dela.

interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os

funcionrios que no as dispem podem se sentir
desprestigiados, em situao inferior aos demais,
perdendo motivao e diminuindo sua produtividade.
c) Gerencial: emerge na segunda metade do sculo XX,
como resposta, de um lado, expanso das funes
econmicas e sociais dos Estados e, de outro ao
desenvolvimento tecnolgico e globalizao da
economia mundial.
No comeo da dcada de 80, o modelo gerencial puro,
denominado managerialism ou gerencialismo, sugeriu
trs providncias bsicas:

SATISFAO DE INTERESSES PESSOAIS: utilizao

da organizao para fins pessoais do funcionrio.
EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na
tentativa de regulamentar tudo o que for possvel a
respeito do comportamento humano, criando regras em
excesso e muitos funcionrios ficam encarregados de
fiscalizar o cumprimento das mesmas.
HIERARQUIA: para Perrow seria a negao da
autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e
independncia. Seria a maior responsvel pela
resistncia s mudanas, as quais atrapalham o
comodismo dos que esto no topo da hierarquia.

CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;

AUMENTO DA EFICINCIA: com a introduo da lgica
da produtividade existente no setor privado;
ATUAO
MAIS
FLEXVEL
DO
APARATO
BUROCRTICO.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficincia e
qualidade na prestao de servios pblicos e pelo
desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizaes. A forma de controle deixa de basear-se nos
processos (meios) para concentrar-se nos resultados
(fins).
A administrao pblica gerencial constitui um avano
e at certo ponto um rompimento com a administrao
pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que
negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a
administrao pblica gerencial est apoiada na anterior,
da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso segundo
rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema
estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a
avaliao constante de desempenho, o treinamento
sistemtico. A diferena fundamental est na forma de
controle, que deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que continua
um princpio fundamental.
O modelo gerencial busca a insero e o
aperfeioamento da mquina administrativa voltada para a
gesto e a avaliao a posteriori de resultados em
detrimento ao controle burocrtico e a priori de processos.
Enquanto a administrao burocrtica pressupe uma
racionalidade absoluta, a administrao gerencial pensa
na sociedade como um campo de conflito, cooperao e
incerteza. Seu marco inicial surgiu na dcada de 60 com a
publicao do decreto-lei n 200/67.
Na administrao pblica gerencial a estratgia voltase para a definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua unidade, para
a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados disposio para que possa atingir os objetivos
contratados, e para o controle ou cobrana a posteriori dos
resultados.
No
plano
da
estrutura
organizacional,
a
descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos
tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a
administrao pblica deve ser permevel maior

Merton tambm critica o modelo weberiano que, em sua

opinio, negligencia o peso do fator humano e no so
racionais como ele retrata. Para ele, as principais
disfunes da burocracia so:
EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E
SUPERCONFORMIDADE
S
ROTINAS
E
PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar
de meios em objetivos. O funcionrio esquece que a
flexibilidade uma das principais caractersticas de
qualquer atividade racional. Trabalha em funo do
regulamento e no em funo dos objetivos
organizacionais.
EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELRIO: devido
necessidade de se documentar por escrito todas as
comunicaes e procedimentos.
RESISTNCIA S MUDANAS: o funcionrio, por se
tornar um mero executor de rotinas e procedimentos
definidos, passa a dominar seu trabalho com segurana e
tranquilidade. Qualquer possibilidade de mudana que
surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaa
a sua posio e, portanto, altamente indesejvel. Tal
resistncia pode ser manifestada de forma velada e
discreta ou ativa e agressiva.
DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO: o
chefe no considera mais os funcionrios como indivduos,
mas sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos
pelo ttulo do cargo e at mesmo pelo n interno que a
organizao lhes fornecem.
CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO
DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rgida
hierarquizao da autoridade, ou seja, na burocracia quem
toma as decises so as pessoas que esto no mais alto
nvel da hierarquia, mesmo que no saibam nada do
assunto, visto que so os nicos com real poder de
deciso.
UTILIZAO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS:
identifica os que esto no topo da hierarquia, tais como
broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser

12

 Dcada de 1960:

participao dos agentes privados e/ou das organizaes

da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial v o cidado como
contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos
princpios da confiana e da descentralizao da deciso,
exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de
estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade.

Foi institudo o Plano de Metas (1956) do governo JK e

a criao da Comisso de Simplificao da Burocracia
(COSB);
O Plano de Metas de JK, com uma plataforma nacional
desenvolvimentista, proporcionou: a) abertura da
economia ao capital estrangeiro; isentou de impostos
de importao as mquinas e equipamentos industriais,
desde que associados ao dinheiro nacional (capital
associado); c) ofereceu ampla poltica de crdito; d)
financiou a implantao da indstria automobilstica,
naval, expanso da indstria pesada; d) favoreceu a
construo de usinas siderrgicas e de grandes usinas
hidreltricas, como Furnas e Trs Marias; e) abriu
rodovias transregionais; f) aumentou a produo de
petrleo da Petrobras.

O PARADIGMA PS-BUROCRTICO
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado
nos princpios da confiana e da descentralizao da
deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao
de estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do
rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao
sistemtica, a recompensa pelo desempenho e a
capacitao permanente, que j eram caractersticas da
boa administrao burocrtica, acrescentam-se os
princpios da orientao para o cidado-cliente; do
controle por resultados, e da competio administrada.
No presente momento, uma viso realista, da
reconstruo do aparelho do Estado em bases gerncias
deve levar em conta a necessidade de equacionar as
assimetrias de correntes da persistncia de aspectos
patrimonialistas na administrao contempornea, bem
como dos excessos formais e anacronismos do modelo
burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a
dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica.
No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de
considerar os aspectos em que est superada e as
caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas
de garantir efetividade administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo
desenvolvido quando, atravs da definio clara de
objetivos para cada unidade da administrao, da
descentralizao,
da
mudana
de
estruturas
organizacionais e da adoo de valores e de
comportamentos modernos no interior do Estado, se
revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade
e da eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor
pblico.

Fundada a Superintendncia de Desenvolvimento do

Nordeste SUDENE (1959);
Construo e transferncia da sede da capital nacional
para Braslia (1960), criando a Companhia
Urbanizadora da Nova Capital NOVACAP;
Publicada a lei 4.320 e a lei 4.401 em 1964: essas leis
dispem sobre normas gerais de direito financeiro,
oramento e balanos da Unio, Estados e Municpios
e do Distrito Federal;
Publicada o Decreto lei no. 200 de 1967: dispem
sobre a organizao da Administrao federal e
estabelece normas e diretrizes para a reforma
administrativa.
Dcada de 1970:
Institudo o Programa Nacional de Desburocratizao
(Hlio Beltro) nos decretos 83.740 e 83.936 de 1979;
Dcada de 1980:
Decreto lei n 2.300 considerado o estatuto jurdico das
licitaes e contratos administrativo 1986;
Constituio Federal, promulgada em 05/12/1988;
Dcada de 1990:

EVOLUO DOS MODELOS/PARADIGMAS DA

GESTO A NOVA GESTO PBLICA

A lei no. 8.666/1993 regulamenta o artigo 37, inciso XXI,

da Constituio Federal, institui normas para licitaes e
contratos da administrao Pblica;

BREVE HISTRICO
Dcada de 1930:

Reforma Administrativa e criao do MARE (Ministrio da

Administrao e Reforma Administrativa: encarregado da
ltima reforma administrativa gerencial);

Criao do Departamento de Administrao de

Servios Pblicos - DASP (1938), com a finalidade
principal de estudar, organizar e fiscalizar, do ponto de
vista da economia e eficincia, as modificaes a serem
feitas na organizao dos servios pblicos. Em 1945 o
DASP passa a elaborar a proposta oramentria federal e
a fiscalizar a execuo destra proposta;

Emenda Constitucional no. 19/1998: modifica o regime

jurdico dos servidores pblicos e dispe sobre princpios
da Administrao Pblica, servidores e agentes polticos,
controle de despesas e finanas pblicas e custeio de
atividades a cargo do Distrito Federal;

13

 Sculo XX:

nfase na extino e criao de rgos, e, em outros, pela

constituio de estruturas paralelas visando a alterar a
rigidez burocrtica. Na prpria rea da reforma
administrativa, esta ltima prtica foi adotada, por
exemplo, no Governo JK, com a criao de comisses
especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos
Administrativos, objetivando a realizao de estudos
para simplificao dos processos administrativos e
reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao
Burocrtica, que visava elaborao de projetos
direcionados para reformas globais e descentralizao de
servios.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200,
entretanto, constitui um marco na tentativa de superao
da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um
primeiro momento da administrao gerencial no Brasil.
Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia
de atividades para autarquias, fundaes, empresas
pblicas e sociedades de economia mista, afim de obterse maior dinamismo operacional por meio da
descentralizao funcional. Instituram-se como princpios
de racionalidade administrativa o planejamento e o
oramento,
o
descongestionamento
das
chefias
executivas superiores (desconcentrao / descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no
processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o
controle.
O paradigma gerencial da poca, compatvel com o
monoplio estatal na rea produtiva de bens e servios,
orientou a expanso da administrao indireta, numa
tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de
atribuir maior operacionalidade s atividades econmicas
do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei
no.200/67 no desencadearam mudanas no mbito da
administrao
burocrtica
central,
permitindo
a
coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na
administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no
plano da administrao direta ou central. O ncleo
burocrtico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente
atravs de uma, estratgia oportunista do regime militar,
que no desenvolveu carreiras de administradores
pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os
escales superiores da administrao atravs das
empresas estatais.
Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa
modernizadora da administrao pblica teve incio, com a
criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao.
Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens
administradores pblicos, muitos deles com formao em
nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar
novas tcnicas de gesto, e particularmente de
administrao de recursos humanos, na administrao
pblica federal.
No incio dos anos 1980, registrou-se uma nova
tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo
da administrao pblica gerencial, com a criao do
Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional
de Desburocratizao - PRND, cujos objetivos eram a
revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a
descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao

Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000;

Governo Eletrnico: lanado pelo governo, por meio do
decreto presidencial de 03/04/2000, as bases para a
formao de uma sociedade com a finalidade de examinar
e propor polticas, diretrizes e normas relacionadas com as
novas formas eletrnica de interao. As aes do Grupo
de Trabalho em Tecnologia da Informao (GTTI),
formalizado pela portaria da Casa Civil no. 23 de
12/05/2000, coordenadas com as metas do programa
Sociedade da Informao (Ministrio da Cincia e
Tecnologia),
concentrou
esforos
em
para
a
implementao de aes do deferido programa.
A REFORMA DO DASP
No Brasil, o modelo de administrao burocrtica
emerge a partir dos anos 1930. Surge no quadro da
acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado
assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor
produtivo de bens e servios. A partir da reforma
empreendida no governo Vargas por Maurcio Nabuco e
Luiz Simes Lopes a administrao pblica sofre um
processo de racionalizao que se traduziu no surgimento
das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa de
adoo do concurso como forma de acesso ao servio
pblico. A implantao da administrao pblica
burocrtica uma consequncia clara da emergncia de
um capitalismo moderno no pas.
Com o objetivo de realizar a modernizao
administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do
Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a
administrao pblica sofre a influncia da teoria da
administrao cientfica
de Taylor tendendo
racionalizao mediante a simplificao, padronizao e
aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e
aplicao de mtodos na definio de procedimentos.
Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo
oramentaria
enquanto
atividade
formal
e
permanentemente vinculada ao planejamento.
No que diz respeito administrao dos recursos
humanos, o DASP representou a tentativa de formao da
burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio
de mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido
valorizados instrumentos importantes poca, tais como o
instituto do concurso pblico e do treinamento - no se
chegou a adotar consistentemente uma poltica de
recursos humanos que respondesse s necessidades do
Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administrao
pblica burocrtica se instalara), embora em processo de
transformao, mantinha ainda sua prpria fora no
quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao
clientelismo e ao fisiologismo.
RUMO ADMINISTRAO GERENCIAL
Tendo em vista as inadequaes do modelo, a
administrao burocrtica implantada a partir de 1930
sofreu sucessivas tentativas de reforma. No obstante, as
experincias se caracterizaram, em alguns casos, pela

14

dos processos administrativos e a promoo da eficincia.

As aes do PRND voltaram-se inicialmente para o
combate

burocratizao
dos
procedimentos.
Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para
conter os excessos da expanso da administrao
descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei n 200/67.

controles burocrticos sobre as empresas estatais e a

estabelecer normas rgidas para a criao de novas
empresas pblicas e de subsidirias das j existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o
abandono do caminho rumo a uma administrao pblica
gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica
burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de
privilgios, que no se coadunam com a prpria
administrao pblica burocrtica. Como exemplos temos a
estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente
relacionada generalizao do regime estatutrio na
administrao direta e nas fundaes e autarquias, a
aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o
tempo de servio ou com a contribuio do servidor.
Todos estes fatos contriburam para o desprestgio da
administrao pblica brasileira, no obstante o fato de
que os administradores pblicos brasileiros so
majoritariamente competentes, honestos e dotados de
esprito pblico. Estas qualidades, que eles demonstraram
desde os anos 1930, quando a administrao pblica
profissional foi implantada no Brasil, foram um fator
decisivo para o papel, estratgico que o Estado jogou no
desenvolvimento econmico brasileiro.
As distores provocadas pela nova Constituio logo
se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a
resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os
problemas existentes, na medida em que se preocupava
em destruir ao invs de construir. O governo Itamar
Franco buscou essencialmente recompor os salrios dos
servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no
governo anterior. O discurso de reforma administrativa
assume uma nova dimenso a partir de 1994, quando a
campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana
organizacional e cultural da administrao pblica no
sentido de uma administrao gerencial.

O RETROCESSO DE 1988
As aes rumo a uma administrao pblica gerencial,
so, entretanto, paralisadas na transio democrtica de
1985 que, embora representasse uma grande vitria
democrtica, teve como um de seus custos mais
surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da
administrao indireta e das delegacias dos ministrios
nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um
novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra
parte, a alta burocracia passava a ser acusada,
principalmente pelas foras conservadoras, de ser a
culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera
seu crescimento excessivo.
A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio
de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes.
Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso
Constituinte promoveu um surpreendente engessamento
do aparelho estatal, ao estender para os servios do
Estado e para as prprias empresas estatais praticamente
as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no
ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio
determinou a perda da autonomia do Poder Executivo
para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a
obrigatoriedade de regime jurdico nico para os
servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos
Municpios, e retirou da administrao indireta a sua
flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e
autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s
que regem a administrao direta.
Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao
clientelismo que dominou o pas naqueles anos. Foi
tambm uma consequncia de uma atitude defensiva da
alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada
decidiu defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrtico no pode ser atribudo a um
suposto fracasso da descentralizao e da flexibilizao
da administrao pblica que o Decreto-Lei no 200 teria
promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos
em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia
para as empresas estatais, seja em termos do uso
patrimonialista das autarquias e fundaes (onde no
havia a exigncia de processo seletivo pblico para a
admisso de pessoal), no correto afirmar que tais
distores possam ser imputadas como causas do
mesmo. Na medida em que a transio democrtica
ocorreu no Brasil em meio crise do Estado, essa ltima
foi
equivocadamente
identificada
pelas
foras
democrticas como resultado, entre outros, do processo
de descentralizao que o regime militar procurara
implantar. Por outro lado, a transio democrtica foi
acompanhada por uma ampla campanha contra a
estatizao, que levou os constituintes a aumentar os

Evoluo Histrica no Brasil

Tendo em vista as prticas patrimonialistas correntes
em nossa cultura, Vargas optou pela adoo de um
modelo que pautasse pelo controle minucioso das
atividades-meio. Ou seja, para "colocar ordem na casa",
buscou referncias no modelo idealizado por Weber,
acreditando que a burocracia, dado seu carter rgido e
hierarquizado, poderia ordenar a mquina administrativa
em nosso Pas. Est, a, o primeiro modelo estruturado de
administrao do Brasil. Para facilitar sua implementao
contou com o apoio do DASP, Departamento
Administrativo do Setor Pblico, extinto h pouco tempo
atrs sem, infelizmente, ter logrado xito em sua misso
(se a burocracia tivesse funcionado, em tese, as prticas
patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece no
ter ocorrido). Nessa poca, em virtude da desconfiana
total que havia no servidor pblico, o modelo burocrtico
revelava-se ser o mais adaptado. Com isso Vargas
almejava basicamente trs coisas:
criar uma estrutura administrativa organizada uniforme;
estabelecer uma poltica de pessoal com base no mrito
(motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi "convidado");
e acabar com o nepotismo e corrupo existentes.

15

Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia

revela-se um modelo pouco flexvel, inadequado em
cenrios dinmicos, que exigem agilidade. A partir da,
possvel identificar diversas tentativas de desburocratizar a
mquina: a criao do COSB (Comit de Simplificao
da
Burocracia),
da
SEMOF
(Secretaria
de
Modernizao da Reforma Administrativa), o PND
(Programa Nacional de Desburocratizao) e ainda
outros de menor vulto que, infelizmente, no tiveram o
sucesso desejado. At que em 1995, com a edio de
plano diretor, comea a implantao, no Brasil, do
chamado modelo gerencial.

No Consumerism, que foi uma corrente, h o

incremento na busca pela qualidade, decorrente da
mudana do modo de ver o usurio do servio, de mero
contribuinte para cliente consumidor de servios pblicos.
Nesse momento, h uma alterao no foco da
organizao a burocracia, que normalmente autoreferenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a
observar com maior cuidado a razo de sua existncia: a
satisfao de seu consumidor. Com isso, buscar-se-
conhec-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas
de opinio e procurar-se- proporcionar um atendimento
diferenciado com vistas no atendimento de necessidades
individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio
do servio deve ser visto como cliente-consumidor perdeu
fora, principalmente porque a ideia de consumidor
poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior
para outros, num universo em que todos tm os mesmos
direitos. possvel perceber isso quando levamos em
considerao que clientes melhores organizados e
estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou
melhores servios, culminando em prejuzo para os menos
estruturados. Por isso, nesta abordagem prefervel o uso
de conceito de cidado, que invs de buscar a sua
satisfao, estaria voltado para a consecuo do bem
comum. Com isso, o que se busca a equidade, ou seja,
o tratamento igual a todos os que se encontram em
situaes equivalentes.
Os cidados teriam, alm de direitos, obrigaes
perante a sociedade, tais como a fiscalizao da republica,
vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam
responsabilizados (accountability) por atos praticados com
inobservncia da Legislao ou do interesse pblico.
A fim de aprimorar seu aprendizado e voc poder
fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo
extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado.
Estado e sociedade formam, numa democracia; um
todo indivisvel: o Estado, cuja competncia e limites de
atuao esto definidos precipuamente na Constituio.
Deriva seu poder de legislar e de tributar a populao, da
legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo
eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus
anseios e demandas por canais formais ou informais de
contacto com as autoridades constitudas. pelo dilogo
democrtico entre o Estado e a sociedade que se definem
as prioridades a que o Governo deve ater-se para a
construo de um pas mais prspero e justo.
Nos ltimos anos, assistimos em todo o mundo a um
debate acalorado - ainda longe de concludo - sobre o
papel que o Estado deve desempenhar na vida
contempornea e o grau de interveno que deve ter na
economia. No Brasil, o tema adquire rele-vncia particular,
tendo em vista que o Estado, em razo do modelo de
desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes
precpuas para atuar com grande nfase na esfera
produtiva. Essa macia interferncia do Estado no
mercado acarretou distores crescentes neste ltimo,
que passou a conviver com artificialismos que se tornaram
insustentveis na dcada de 1990. Sem dvida, num
sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou

O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em

administrar a repblica de forma semelhante ao setor
privado, de forma eficiente, com a utilizao de
ferramentas que consigam maximizar a riqueza do
acionista, ou a satisfao do usurio (considerando-se a
realidade do servio pblico). Nesse sentido, buscar-se-
a adoo de uma postura mais empresarial,
empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o
incremento na gerao de receitas e no maior controle dos
gastos pblicos. Esse modelo melhor entendido
considerando o cenrio em que foi concebido: no plano
econmico, dada a crise do petrleo na dcada de 1970,
esgotaram-se as condies que viabilizavam a
manuteno do Welfare State (Estado de Bem-Estar
Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao
Estado proporcionar uma gama enorme de servios
populao, respondendo esse por sade, educao,
habitao etc. A partir da, comea a ser difundida a ideia
de devoluo ao setor privado daqueles servios que o
Poder Pblico no tem condies de prestar com
eficincia (privatizaes), devendo o Estado desenvolver
aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia,
Segurana, Fiscalizao etc.). O Estado Mnimo volta a
ganhar fora...
Ou seja, o que props, na verdade, foi a quebra de um
paradigma, a redefinio do que caberia efetivamente ao
Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor
privado. Como referncia, possvel citar a obra de
Osborne & Gaebler, Reinventando o Governo, onde so
destacados princpios a serem observados na construo
deste modelo, tais como:
1. Formao de parcerias;
2. Foco em resultados;
3. Viso estratgica;
4. Estado catalisador, ao invs de remador;
5. Viso compartilhada; e
6. Busca da excelncia.
Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou
responder com maior agilidade e eficincia os anseios da
sociedade, insatisfeita com os servios recebidos do setor
pblico.
A preocupao primeira do modelo gerencial, foi o
incremento da eficincia, tendo em vista as disfunes do
modelo burocrtico. Nessa fase, o usurio do servio
pblico visto to somente como o financiador do
sistema.

16

indiretamente, so as duas instituies centrais que

operam na coordenao dos sistemas econmicos. Dessa
forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular,
inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim
nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau
funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma
crise econmica de grandes propores. J nos anos
1980, a crise do Estado que pe em cheque o modelo
econmico em vigncia.
importante ressaltar que a redefinio do papel do
Estado um tema de alcance universal nos anos 1990. No
Brasil, esta questo adquiriu importncia decisiva, tendo
em vista o peso da presena do Estado na economia
nacional.
Tornou-se,
consequentemente,
inadivel
equacionar a questo da reforma ou da reconstruo do
Estado, que j no consegue atender com eficincia a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na
rea social. A reforma do Estado no , assim, um tema
abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela cidadania, que
v frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve incio nos anos 1970, mas s
nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao
descontrole fiscal, diversos pases passaram a apresentar
reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do
desemprego e elevados ndices de inflao. Aps vrias
tentativas de explicao, ficou claro, afinal, que a causa da
desacelerao econmica nos pases desenvolvidos e dos
graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste
Europeu era a crise do Estado, que no soubera
processar de forma adequada a sobrecarga de demandas
a ele dirigidas. A desordem econmica expressava agora
a dificuldade do Estado em continuar a administrar as
crescentes expectativas emrelao poltica de bem-estar
aplicada com relativo sucesso no ps-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande
Depresso foram o marco da crise do mercado e do
Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de
Estado, que assume um papel decisivo na promoo do
desenvolvimento econmico e social. A partir desse
momento, o Estado passa a desempenhar um papel
estratgico na coordenao da economia capitalista,
promovendo
poupana
forada
alavancando
o
desenvolvimento econmico, corrigindo as distores do
mercado e garantindo uma distribuio de renda mais
igualitria.
No obstante, nos ltimos 20 anos esse modelo
mostrou-se superado, vtima de distores decorrentes da
tendncia observada em grupos de empresrios e de
funcionrios, que buscam utilizar o Estado em seu prprio
benefcio, e vitima tambm da acelerao do
desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da
economia mundial, que tornaram a competio entre as
naes muito mais aguda. A crise do Estado define-se
ento como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente
perda do crdito por parte do Estado e pela poupana
pblica que se torna negativa; como o esgotamento da
estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se
reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar social
nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de
importaes no terceiro mundo e o estatismo nos pases
comunistas; e como a superao da forma de administrar

o Estado, isto , a superao da administrao pblica

burocrtica.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970,
a crise do Estado somente se tornar clara a partir da
segunda metade dos anos 1980. Suas manifestaes
mais evidentes so a prpria crise fiscal e o esgotamento
da estratgia de substituio de importaes, que se
inserem num contexto mais amplo de superao das
formas de interveno econmica e social do Estado.
Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e
centraliza funes, e se caracteriza pela rigidez dos
procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.
A reao imediata crise - ainda nos anos 1980, logo
aps a transio democrtica - foi ignor-la. Uma segunda
resposta igualmente inadequada foi a neoliberal,
caracterizada pela ideologia do Estado mnimo. Ambas
revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal
desequilbrio; a segunda, porque utpica. S em meados
dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o
desafio de superao da crise: a ideia da reforma ou
reconstruo do Estado, de forma a resgatar sua
autonomia financeira e sua capacidade de implementar
polticas pblicas.
Neste sentido, so inadiveis: o ajustamento fiscal
duradouro; reformas econmicas orientadas para o
mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e
tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem as
condies para o enfrentamento da competio
internacional; a reforma da previdncia social; a inovao
dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior
abrangncia e promovendo melhor qualidade para os
servios sociais; e a reforma do aparelho do Estado, com
vistas a aumentar sua "governana", ou seja, sua
capacidade de implementar de forma eficiente polticas
pblicas.
Cabe
aos
ministrios
da
rea
econmica,
particularmente aos da Fazenda e do Planejamento,
proporem alternativas com vistas soluo da crise fiscal.
Aos ministrios setoriais, compete rever as polticas
pblicas, em consonncia com os novos princpios do
desenvolvimento econmico e social. A atribuio do
Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado
estabelecer as condies para que o governo possa
aumentar sua governana.
Para isso, sua misso especfica a de orientar e
instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos
termos definidos pela Presidncia atravs desse Plano
Diretor.
O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE
PROPRIEDADE
Para enfrentar os principais problemas que
representam obstculos implementao de um aparelho
do Estado moderno e eficiente, torna-se necessrio definir
um modelo conceitual, que distinga os segmentos
fundamentais caractersticos da ao do Estado. A opo
pela construo deste modelo tem como principal
vantagem permitir a identificao de estratgias
especficas para cada segmento de atuao do Estado,
evitando alternativa simplista de proposio de solues

17

genricas a problemas que so peculiares dependendo do

setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeio
intrnseca dos modelos, que sempre representam uma
simplificao
da
realidade.
Estas
imperfeies,
caracterizadas por eventuais omisses e dificuldades de
estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada
segmento, sero aperfeioadas na medida do
aprofundamento do debate.
O Estado a organizao burocrtica que possui o
poder de legislar e tributar sobre a populao de um
determinado territrio. O Estado , portanto, a nica
estrutura organizacional que possui o "poder extroverso",
ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigaes
para terceiros, com extravasamento dos seus prprios
limites.
O aparelho do Estado ou administrao pblica lato
senso, compreende um ncleo estratgico ou governo,
constitudo pela cpula dos trs poderes, um corpo de
funcionrios e uma fora militar e policial.
O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito
constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o
Estado fonte ou sancionador e garantidor desses e de
todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho
do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula
no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda a
sociedade, temos o Estado.

os servios envolvem direitos humanos fundamentais,

como os da educao e da sade, ou porque possuem
"economias externas" relevantes, na medida que
produzem ganhos que no podem ser apropriados por
esses servios atravs do mercado. As economias
produzidas imediatamente se espalham para o resto da
sociedade, no podendo ser transformadas em lucros.
So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais,
os centros de pesquisa e os museus.
Produo de bens e servios para o mercado
caracterizado pelas atividades econmicas voltadas
para o lucro que ainda permanecem no aparelho do
Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura.
Esto no Estado, seja porque faltou capital ao setor
privado para realizar o investimento, seja porque so
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o
controle via mercado no possvel, tornando-se
necessrio no caso de privatizao, a regulamentao
rgida.
SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTO
Cada um destes quatro setores referidos apresenta
caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas
prioridades, quanto aos princpios administrativos
adotados.
No ncleo estratgico, o fundamental que as
decises sejam as melhores, e, em seguida, que sejam
efetivamente cumpridas. A efetividade mais importante
que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as
decises que esto sendo tomadas pelo governo atendem
eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos
objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est
voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as
decises, estas so de fato cumpridas. J no campo das
atividades exclusivas de Estado, o que importa atender
milhes de cidados com boa qualidade a um custo baixo.
Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de
administrao pblica relevantes: a Administrao Pblica
Burocrtica e a Administrao Pblica Gerencial. A
primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da
nfase no controle dos processos, tem como vantagens a
segurana e a efetividade das decises. J a
administrao
pblica
gerencial
caracteriza-se
fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados
a milhares, seno milhes, de cidados. Nestes termos,
no ncleo estratgico, em que o essencial a correo
das decises tomadas e o princpio administrativo
fundamental o da efetividade, entendido como a
capacidade de ver obedecidas e implementadas com
segurana as decises tomadas, mais adequado que
haja um misto de administrao pblica burocrtica e
gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de servios
competitivos ou no-exclusivos, o importante a
qualidade e o custo dos servios prestados aos cidados.
O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a
busca de um a relao tima entre qualidade e custo dos
servios colocados disposio do pblico. Logo, a

OS SETORES DO ESTADO
No aparelho do Estado, possvel distinguir quatro
setores:
Ncleo estratgico
Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor
que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu
cumprimento. , portanto, o setor onde as decises
estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes
Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder
executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e
aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis
pelo planejamento e formulao das polticas pblicas.
Atividades exclusivas
o setor em que so prestados servios que s o
Estado pode realizar. So servios em que se exerce o
poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar,
fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrana e
fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social
bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do
cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a
compra de servios de sade pelo Estado, o controle do
meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio
de emisso de passaportes etc.
Servios no-exclusivos
Corresponde
ao
setor
onde
Estado
atua
simultaneamente com outras organizaes pblicas noestatais e privadas. As intuies desse setor no possuem
o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque

18

administrao deve ser necessariamente gerencial. O

mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que,
enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer aos
princpios gerenciais de administrao.

Estado um projeto amplo que diz respeito s reas do

governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira,
enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um
escopo mais restrito: est orientada para tornar a
administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a
cidadania.
Este Plano Diretor focaliza sua ateno na
administrao. A reforma do aparelho do Estado tem um
escopo mais pblico federal, mas muitas das suas
diretrizes e propostas podem tambm ser aplicadas a nvel
estadual e municipal. "A reforma do Estado deve ser
entendida dentro do contexto da definio do papel do
Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo
desenvolvimento econmico e social pela via da produo
de bens e servios, para fortalecer-se na funo de
promotor e regulador desse desenvolvimento".
"Nesse sentido, so inadiveis:
O ajustamento fiscal duradouro;
Reformas econmicas orientadas para o mercado, que,
acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica,
garantam a concorrncia interna criem as condies
para o enfrentamento da competio internacional;
A reforma da previdncia social;
A inovao dos instrumentos de poltica social,
proporcionando maior abrangncia e promovendo
melhor qualidade para os servios; e
A reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar
sua governana, ou seja, sua capacidade de
implementar de forma eficiente polticas pblicas,

EXPERINCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS

A Administrao Pblica Gerencial no Brasil (O
Governo FHC)
Em termos de administrao pblica, o marco de
referncia da era FHC foi a implantao do Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado (1995), fundamentado
em princpios da administrao pblica gerencial.
Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a
sociedade e o governo esto tentando fazer para mudar o
Brasil, o ento Presidente da Repblica, Fernando
Henrique Cardoso, determinou a elaborao do "Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo
objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura"
reforma da administrao pblica brasileira a ser aprovada
pelo Poder Legislativo.
A seguir, transcrevemos alguns trechos desse
documento para anlise dos candidatos, no que tange aos
rumos da Administrao Pblica em nosso pas.
Este "Plano Diretor" procura criar condies para a
construo pblica em bases modernas e racionais. No
passado, constituiu grande avano implementao de
uma administrao pblica formal, baseada em princpios
racional-burocrtico, os quais se contrapunham ao
patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vcios
estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados.
Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padres
hierrquicos rgidos e ao concentrar-se no controle dos
processos e no dos resultados, revelou-se lento e
ineficiente para a magnitude e a complexidade dos
desafios que o Pas passou a enfrentar diante da
globalizao econmica. A situao agravou-se a partir do
incio da dcada de 90, como resultado de reformas
administrativas apressadas, as quais desorganizaram
centros decisrios importantes, afetaram a "memria
administrativa", a par de desmantelarem sistemas de
produo de informaes vitais para o processo decisrio
governamental.
"Entende-se por aparelho do Estado a administrao
pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura
organizacional do Estado, em seus trs Poderes
(Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio,
Estados-membros e Municpios). O aparelho do estado
constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos
trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora
militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o
aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema
constitucional legal, que regula a populao nos limites de
um territrio. O Estado a organizao burocrtica que
tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o
poder de legislar e tributar a populao de um
determinado territrio".
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do
Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do

GOVERNABILIDADE / GOVERNANA
GOVERNANA E GOVERNABILIDADE
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O
ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e
implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao
comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista
da substituio de importaes. O programa de
privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da
crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do
Estado de promover poupana forada por meio das
empresas estatais. Atravs desse programa, transfere-se
para o setor privado a tarefa da produo que, em
princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente,
atravs de um programa de publicizao, transfere-se
para o setor pblico no-estatal a produo dos servios
competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendose um sistema de parceria entre Estado e sociedade para
seu financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou
prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no
papel de regulador e provedor ou promotor destes,
principalmente dos servios sociais, como educao e
sade, que so essenciais, para o desenvolvimento, na
medida em que envolvem investimento em capital
humano: para a democracia, na medida em que
promovem cidados; e para uma distribuio de renda
mais justa, na medida que o mercado incapaz de
garantir, dada a oferta muito superior demanda de mode-obra no-especializada. Como promotor desses

19

servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao

mesmo tempo, o controle social direto e a participao da
sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das
funes de regulao e de coordenao do Estado,
particularmente no nvel federal, e a progressiva
descentralizao vertical, para os nveis estadual e
municipal, das funes executivas no campo da prestao
de servios sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a
governana - a capacidade de governo do Estado atravs da transio programada de um tipo de
administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente,
voltada para si prpria e para o controle interno, para uma
administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente,
voltada para o atendimento do cidado. O governo
brasileiro no carece de "governabilidade", ou seja, de
poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e
o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta,
entretanto, um problema de governana, na medida em
que sua capacidade de implementar as polticas limitada
pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa.
ACCOUNTABILITY Resultados das Aes

Prestao

de

Contas

e aumentar a confiana e a segurana das informaes

governamentais que trafegam nas redes.
Padres de Interoperabilidade de governo eletrnico
(e-PING)
A arquitetura e-PING define um conjunto mnimo de
premissas, polticas e padres que regulamentam a
utilizao da Tecnologia de Informao e Comunicao
(TIC) no governo federal, estabelecendo as condies de
interao com os demais Poderes e esferas de governo e
com a sociedade em geral. Em outras palavras, significa
fazer com que os diferentes sistemas de informao
existentes nas diferentes esferas de governo consigam
"falar entre si", o que no acontece hoje em dia.
Alguns dos benefcios que a arquitetura e-PING pode
trazer ao governo e sociedade em geral so a unificao
dos cadastros sociais, a unificao dos sistemas de
segurana, a unificao dos Detrans, entre outros.
Para que se estabelea os objetivos da e-PING,
fundamental que se defina claramente o que se entende
por interoperabilidade. A seguir alguns conceitos:
Habilidade de transferir e utilizar informaes de
maneira uniforme e eficiente entre vrias organizaes
e sistemas de informaes, (governo da Austrlia)
Intercmbio coerente de informaes entre servios e
sistemas. Deve possibilitar a substituio de qualquer
componente ou produto usado nos pontos de
interligao por outro de especificao similar, sem
comprometer as funcionalidades do sistema, (governo
do Reino Unido)
Habilidade de dois ou mais sistemas (computadores,
meios de comunicao, redes e outros componentes de
TI) de interagir e intercambiar dados de acordo com um
mtodo definido, de forma a obter os resultados
esperados. (ISO)

dos

um termo abrangente que vai alm da prestao de

contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pblica.
Accountability diz respeito sensibilidade das
autoridades pblicas em relao ao que os cidados
pensam, existncia de mecanismos institucionais
efetivos, que permitam cham-los fala quando no
cumprirem suas responsabilidades bsicas. No mbito da
Secretaria Federal de Controle, o termo accountability
traduzido, por alguns, como responsabilidade.
A busca da accountability passa tambm pela reforma
da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa
interessar-se pela gesto pblica, deve entender a relao
da boa administrao com a qualidade de vida; em suma,
deve ser mais cidad.
importante o papel do cidado no processo,
considerando que o verdadeiro controle do Governo, o
controle efetivo, consequncia da cidadania organizada,
j que a sociedade desmobilizada no ser capaz de
garantir a accountability.

Diretrizes gerais para o governo eletrnico

A seguir so apresentadas as diretrizes gerais de
implantao e operao do governo eletrnico no mbito
dos comits tcnicos de governo eletrnico e de toda a
Administrao Pblica federal. Estas diretrizes devem
servir como referncia geral para estruturar as estratgias
de interveno, adotadas como orientaes para todas as
aes de governo eletrnico, gesto do conhecimento e
gesto da TI no governo federal.

ADMINISTRAO GERENCIAL E SUA RELAO COM

GOVERNO ELETRNICO E TRANSPARNCIA

1 - A prioridade do governo eletrnico a promoo

da cidadania
A poltica de governo eletrnico do governo brasileiro
abandona a viso que vinha sendo adotada, que
apresentava o cidado-usurio antes de mais nada como
"cliente" dos servios pblicos, em uma perspectiva de
proviso de inspirao neo-liberal. O deslocamento no
somente semntico. Significa que o governo eletrnico
tem como referncia os direitos coletivos e uma viso de
cidadania que no se restringe somatria dos direitos
dos indivduos. Assim, forosamente incorpora a
promoo da participao e do controle social e a
indissociabilidade entre a prestao de servios e sua
afirmao como direito dos indivduos e da sociedade.

Infovia Brasil
O projeto Infovia Brasil consiste na obteno de uma
rede de comunicao de voz, dados e imagens de alta
velocidade, com abrangncia nacional, o que ir permitir a
integrao de todos os rgos da administrao pblica
federal no Pas.
Benefcios da Infovia
O primeiro ponto a ser levado em conta para a
implementao do projeto a reduo e um melhor
controle de gastos, alm de contribuir para a padronizao

20

Essa viso, evidentemente, no abandona a preocupao

em atender s necessidades e demandas dos cidados
individualmente, mas a vincula aos princpios da
universalidade, da igualdade perante a lei e da equidade
na oferta de servios e informaes.

processos sistematizados, articulados e intencionais,

capazes de assegurar a habilidade de criar, coletar,
organizar, transferir e compartilhar conhecimentos
estratgicos que podem servir para a tomada de decises,
para a gesto de polticas pblicas e para incluso do
cidado como produtor de conhecimento coletivo.

2 - A incluso digital indissocivel do governo eletrnico

5 - O governo eletrnico deve racionalizar o uso de
recursos

A incluso digital deve ser tratada como um elemento

constituinte da poltica de governo eletrnico, para que
esta possa configurar-se como poltica universal. Esta
viso funda-se no entendimento da incluso digital como
direito de cidadania e, portanto, objeto de polticas
pblicas para sua promoo. Entretanto, a articulao
poltica de governo eletrnico no pode levar a uma viso
instrumental da incluso digital. Esta deve ser vista como
estratgia para construo e afirmao de novos direitos e
consolidao de outros pela facilitao de acesso a eles.
No se trata, portanto, de contar com iniciativas de
incluso digital somente como recurso para ampliar a base
de usurios (e, portanto, justificar os investimentos em
governo eletrnico), nem de reduzi-la a elemento de
aumento da empregabilidade de indivduos ou de
formao de consumidores para novos tipos ou canais de
distribuio de bens e servios. Alm disso, enquanto a
incluso digital concentra-se apenas em indivduos, ela
cria benefcios individuais, mas no transforma as prticas
polticas. No possvel falar destas sem que se fale
tambm da utilizao da tecnologia da informao pelas
organizaes da sociedade civil em suas interaes com
os governos, o que evidencia o papel relevante da
transformao dessas mesmas organizaes pelo uso de
recursos tecnolgicos.

O governo eletrnico no deve significar aumento dos

dispndios do governo federal na prestao de servios e
em tecnologia da informao. Ainda que seus benefcios
no possam ficar restritos a este aspecto, inegvel que
deve produzir reduo de custos unitrios e racionalizao
do uso de recursos. Grande parte das iniciativas de
governo eletrnico pode ser realizada atravs do
compartilhamento de recursos entre rgos pblicos. Este
compartilhamento pode se dar tanto no desenvolvimento
quanto na operao de solues, inclusive atravs do
compartilhamento de equipamentos e recursos humanos.
Destaque especial deve merecer o desenvolvimento
compartilhado em ambiente colaborativo, envolvendo
mltiplas organizaes.
6 - O governo eletrnico deve contar com um
arcabouo integrado de polticas, sistemas, padres e
normas
O sucesso da poltica de governo eletrnico depende
da definio e publicao de polticas, padres, normas e
mtodos para sustentar as aes de implantao e
operao do governo eletrnico que cubram uma srie de
fatores crticos para o sucesso das iniciativas.

3 - O software livre um recurso estratgico para a

implementao do governo eletrnico

7 - Integrao das aes de governo eletrnico com

outros nveis de governo e outros Poderes

O software livre deve ser entendido como opo

tecnolgica do governo federal. Onde possvel deve ser
promovida sua utilizao. Para tanto, deve-se priorizar
solues, programas e servios baseados em software
livre que promovam a otimizao de recursos e
investimentos em tecnologia da informao. Entretanto, a
opo pelo software livre no pode ser entendida somente
como motivada por aspectos econmicos, mas pelas
possibilidades que abre no campo da produo e
circulao de conhecimento, no acesso a novas
tecnologias e no estmulo ao desenvolvimento de software
em ambientes colaborativos e ao desenvolvimento de
software nacional. A escolha do software livre como opo
prioritria onde cabvel encontra suporte tambm na
preocupao em garantir ao cidado o direito de acesso
aos servios pblicos sem obrig-lo a usar plataformas
especficas.

A implantao do governo eletrnico no pode ser vista

como um conjunto de iniciativas demanter-se isoladas
entre si. Pela prpria natureza do governo eletrnico, este
no pode prescindir da integrao de aes e de
informaes. A natureza federativa do Estado brasileiro e
a diviso dos Poderes no pode significar obstculo para a
integrao das aes de governo eletrnico. Cabe ao
governo federal um papel de destaque nesse pro-cesso,
garantindo um conjunto de polticas, padres e iniciativas
que garantam a integrao das aes dos vrios nveis de
governo e dos trs Poderes.
A presena do governo eletrnico na prtica da
cidadania inclui a transparncia nos assuntos de:
- oramento;
- fiscalizao e controle;
- preveno e combate corrupo;
- prestao de contas;
- denncias.
O Programa de Governo Eletrnico brasileiro conta
com um comit executivo e oito comits tcnicos
responsveis pelo desenvolvimento das polticas e aes
definidas nos princpios e diretrizes estabelecidas para
toda a Administrao Pblica federal.

4 - A gesto do conhecimento um instrumento

estratgico de articulao e gesto das polticas
pblicas do governo eletrnico
A gesto do conhecimento compreendida, no mbito
das polticas de governo eletrnico, como um conjunto de

21

 Tipos de Comunicao

O comit executivo foi criado no mbito do Conselho de

Governo pelo Decreto de 18 de outubro de 2000. O
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto exerce
as atribuies de Secretaria-Executiva e garante o apoio
tcnico-administrativo necessrio ao funcionamento do
comit.
J os comits tcnicos foram criados pelo Decreto no
numerado de 29 de outubro de 2003 para atuar nos
seguintes segmentos:
implementao do software livre;
incluso digital;
integrao de sistemas;
sistemas legados e licenas de software;
gesto de stios e servios on-line;
infra-estrutura de rede;
governo para governo ; e
gesto de conhecimentos e informao estratgica.

Formais: a mensagem enviada, transmitida e recebida

por meio de um padro de autoridade determinado pela
hierarquia da empresa, comumente denominado cadeia de
comando.
Informais: ocorrem fora dos canais formais de
comunicao e por meio de formato oral ou escrito.

TERCEIRIZAO (outsourcing)
Para Chiavento (2012) terceirizao uma decorrncia
da qualidade total. A terceirizao ocorre quando uma
operao interna da organizao transferida para outra
que consegue faz-la melhor e mais barato. Tais
atividades consistem em malotes, limpeza e manuteno
de escritrios e fbricas, servios de expedio, guarda e
vigilncia, refeitrio, etc. Por esta razo, empresas de
consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia,
engenharia, relaes pblicas, propagandas etc.
representam antigos departamentos ou unidades
organizacionais terceirizados para reduzir a estrutura
organizacional e dot-las de maior agilidade e flexibilidade.
A terceirizao representa uma transformao de custos
fixos em custos variveis. Na prtica, uma simplificao
da estrutura e do processo decisrio das organizaes.
Assim, entende-se por terceirizao do trabalho o
processo pelo qual uma instituio contrata outra empresa
para prestar um determinado servio. Atualmente, no
sistema capitalista em sua fase financeira, essa prtica
difundiu-se amplamente em todo o mundo, no sendo
diferente no Brasil, onde cerca de 25% da mo de obra
empregada terceirizada.
Os exemplos
de
terceirizao
mais
comuns
relacionam-se com a prestao de servios especficos,
tais como limpeza e segurana. Quando voc vai ao
banco, por exemplo, pode notar que os vigilantes no so
empregados do prprio banco, mas de uma empresa
especializada em segurana, o que tambm bastante
comum em edifcios comerciais, escolas, fbricas e outros.
As causas do aumento da terceirizao no Brasil e no
mundo tm relao com a diminuio dos custos com
funcionrios. Afinal, para as empresas, sai mais barato
que parte de sua mo de obra seja contratada por
terceiros, em vez de mant-los sob a sua tutela, o que
eleva os gastos com direitos trabalhistas e eventuais
problemas de segurana do trabalho, como indenizaes
e outras questes.
Outsourcing uma expresso em ingls normalmente
traduzida para portugus como terceirizao. No mundo
dos negcios, o outsourcing um processo usado por
uma
empresa
no
qual
outra
organizao
contratada para desenvolver uma certa rea da
empresa.
Em ingls, a palavra "out" significa "fora", e "source"
significa "fonte", ou seja, a expresso remete para uma
fonte que est no exterior. Assim, uma empresa procura
uma fonte no exterior que possa trabalhar uma rea do
negcio de forma mais eficiente, obtendo desta forma

COMUNICAO NA GESTO PBLICA E GESTO

DE REDES ORGANIZACIONAIS
Processo de Comunicao
O sistema de comunicao envolve, no mnimo, 2
pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor, isto , o
que envia a comunicao e o que a recebe. Entre eles
existem mais 4 componentes do processo: a transmisso,
o canal, a recepo e o rudo.
Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite
ou fornece as mensagens por intermdio do sistema.
Transmissor: significa o meio, processo ou
equipamento que codifica e transporta a mensagem
atravs de algum canal. Em princpio, todo transmissor
um codificador de mensagem.
Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o
receptor, que geralmente constituem dois pontos
distantes.
Receptor: significa o processo ou equipamento que
capta e recebe a mensagem no canal. Em princpio, todo
receptor um decodificador de mensagem.
Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem
destinada a mensagem no ponto final do sistema de
comunicao.
Rudo: significa a perturbao indesejvel que tende a
deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens
transmitidas. Uma informao ambgua ou que induz a
erro contm rudo.
Barreiras Comunicao
As barreiras comunicao so as restries e
limitaes que ocorrem dentre ou entre as etapas do
processo de comunicao, fazendo com que nem todo
sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a
chegar inclume ao seu destino.

22

mais tempo para se concentrar nos aspectos fulcrais da

gesto empresarial.
O outsourcing est intimamente relacionado com a subcontratao de servios e na grande maioria dos casos,
capaz de tornar uma empresa mais rentvel, porque a
contratao de empresas externas especializadas pode
representar uma grande vantagem para a empresa
contratadora. O outsourcing confere uma maior visibilidade
dos custos e coloca mais recursos humanos e tecnologia
ao dispor da empresa.
Apesar das suas muitas vantagens, este processo
tambm pode apresentar alguns riscos, por exemplo,
algumas vezes os custos do outsourcing podem ser
maiores do que os previstos. Outra desvantagem consiste
em que a terceirizao pressupe um certo nvel de
dependncia de pessoas que no conhecem o negcio e
por esse motivo podem no apresentar um compromisso e
motivao. Por esse motivo, muitas vezes a empresa que
recorre ao outsourcing v o seu negcio prejudicado. Alm
disso, o outsourcing pode resultar em corrupo, e pode
ser usado como uma forma de desviar fundos de algumas
organizaes.

NOES DE CIDADANIA
muito importante entender bem o que cidadania.
Trata-se de uma palavra usada todos os dias, com vrios
sentidos. Mas hoje significa, em essncia, o direito de
viver decentemente.
Cidadania o direito de ter uma ideia e poder
expressa-la. poder votar em quem quiser sem
constrangimento. poder processar um mdico que age
de negligencia. devolver um produto estragado e
receber o dinheiro de volta. o direito de ser negro, ndio,
homoafetivo, mulher, sem descriminao. De praticar uma
religio sem se perseguido.
H detalhes que parecem insignificantes, mas revelam
estgios de cidadania:
respeitar o sinal vermelho no transito, no jogar papel
na rua, no destruir telefones pblicos. Por trs desse
comportamento est o respeito ao outro.
CONCEITO:
No sentido etimolgico da palavra, cidado deriva da
palavra civita, que em latim significa cidade, e que tem seu
correlato grego na palavra politikos aquele que habita na
cidade.

Anotaes

Segundo o Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda

Ferreira, cidadania a
qualidade ou estado do cidado, entende-se por cidado
o indivduo no gozo dos
direitos civis e polticos de um estado, ou no desempenho
de seus deveres para com
este.
Cidadania a pertena passiva e ativa de indivduos
em um estado - nao com certos direitos e obrigaes
universais em um especfico nvel de igualdade (Janoski,
1998).
No sentido ateniense do termo, cidadania o direito da
pessoa em participar das decises nos destinos da Cidade
atravs da Ekklesia (reunio dos chamados de dentro para
fora) na gora (praa pblica, onde se agonizava para
deliberar sobre decises de comum acordo). Dentro desta
concepo surge a democracia grega, onde somente 10%
da populao determinava os destinos de toda a Cidade
(eram excludos os escravos, mulheres e artesos).
HISTRICO DA CIDADANIA
Grcia
Os nossos conceitos atuais de cidadania comearam a
forjar-se na antiga Grcia. As revolues polticas que aqui
ocorreram aps o sculo VI a.C. forma no sentido de
definirem o cidado como aquele que tinha um conjunto
de direitos e deveres, pelo simples fato de serem originrio
de uma dada cidade-estado. Estes direitos eram iguais
para todos e estavam consignados em leis escritas.
A cidadania confundia-se com a naturalidade e
encontrava a sua expresso na Lei.

Fonte:
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 3 ed. Barueri,
SP: Manole, 2012.
PENA, Rodolfo F. Alves. "Terceirizao e trabalho"; Brasil Escola.
Disponvel
em
<http://www.brasilescola.com/geografia/terceirizacaotrabalho.htm>.

23

poca Contempornea

O mais levado dos direitos era o da participao dos

cidados nas decises da cidade, podendo ser escolhido
ou nomeado para qualquer cargo pblico. Todos os
demais habitantes da cidade, como as mulheres ou os
estrangeiros (metecos) estavam afastados desses direitos.

Sculo XX. Os combates sociais avanam no sentido

de uma melhor distribuio da riqueza colectivamente
gerida, nomeadamente para assegurar condies de vida
mnimas para todos os cidados. A cidadania confere
automaticamente um vasto conjunto de direitos
econmicos, sociais, culturais, etc; assegurados pela
sociedade de pertena.
Globalizao. Assistimos hoje a dois importantes
movimentos com reflexos profundos ao nvel da cidadania.
Os estados nao esto a ser diludos em
organizaes supra-nacionais, nas quais os seus cidados
tm cada vez menor poder de deciso. Muitos dos seus
direitos tradicionais, como os direitos polticos, tornam-se
meras fices.
Os estados nao com populaes cada vez mais
heterogneas esto a ser pressionados para alargar os
seus critrios de atribuio da cidadania, tendo em vista
permitir o acesso riqueza produzida e acumulada a
todos aqueles que os procuram para viver e trabalhar,
como os imigrantes, refugiados, etc.
Num perodo de enorme mobilidade de pessoas
escala mundial, caminhamos para um novo conceito de
cidadania identificada com uma viso cosmopolita.

Imprio Romano
O direito romano definiu a cidadania como um estatuto
jurdico-poltico que era conferido a um dado indivduo,
independentemente da sua origem ou condio social
anterior. Este estatuto (status civitas) uma vez adquirido
atribuia-lhe um conjunto de direitos e deveres face lei do
Imprio. neste estatuto que, se inspira os conceitos mais
modernos de cidadania.
Idade Mdia
A desagregao do estado romano traduz-se no fim do
conceito grego-romano de cidadania. Em seu lugar
aparece o conceito de submisso. Os direitos do individuo
passam a estar dependentes da vontade arbitrria do seu
senhor. Malgrado este panorama, um importante conceito
comea a difundir-se nesta altura: a conscincia que todos
os homens eram iguais, porque filhos de um mesmo Deus.
Ningum por natureza escravo ou senhor, so as
circunstncias do nascimento ou os acasos da vida que
ditam as diferenas entre os homens.

O que cidadania?
Ser cidado respeitar e participar das decises da
sociedade para melhorar suas vidas e a de outras
pessoas. Ser cidado nunca se esquecer das pessoas
que mais necessitam. A cidadania deve ser divulgada
atravs de instituies de ensino e meios de comunicao
para o bem estar e desenvolvimento da nao.
A cidadania consiste desde o gesto de no jogar papel
na rua, no pichar os muros, respeitar os sinais e placas,
respeitar os mais velhos (assim como todas s outras
pessoas), no destruir telefones pblicos, saber dizer
obrigado, desculpe, por favor e bom dia quando
necessrio... at saber lidar com o abandono e a excluso
das pessoas necessitadas, o direito das crianas carentes
e outros grandes problemas que enfrentamos em nosso
mundo.
"A revolta o ltimo dos direitos a que deve um povo
livre para garantir os interesses coletivos: mas tambm o
mais imperioso dos deveres impostos aos cidados."

Idade Moderna
Entre os sculos XVI e XVIII, desenvolvem-se em toda
a Europa trs importantes movimentos polticos que
conduzem a uma nova perspectiva sobre a cidadania.
a) Na maioria dos pases a centralizao do Estado,
implicou o fim do poder arbitrrio dos grandes
senhores. Este processo foi quase sempre precedido
pelo reforo do poder dos reis, apoiados num slido
corpo de funcionrios pblicos. Os cidados passam a
reportar-se ao Estado e no a uma multiplicidade de
senhores.
b) Em Inglaterra, em fins do sculo XVII os cidados
colocam fim ao prprio poder absoluto dos reis e
consagram o principio da igualdade de todos face lei.
O Estado enquanto instituio, s se justifica como
garante dos seus direitos fundamentais, como a
liberdade, a igualdade e a propriedade.
c) Alguns tericos, como Jhon Locke, vo mais longe e
proclamam que todos os homens independentemente
do estado nao a que pertenam, enquanto seres
humanos possuem um conjunto de direitos
inalienveis. Nascia deste modo o conceito de direitos
humanos e da prpria cidadania mundial. poca
Contempornea. Sculo XIX. As lutas sociais que
varrem a Europa no sculo XIX procuram consagrar os
direitos polticos e os direitos econmicos. Nos
primeiros os cidados reclamam a possibilidade de
elegerem ou substituir quem os governem; Nos
segundos reclamam o acesso aos bens e patrimnio
coletivamente produzidos e acumulado.

Juarez Tvora - Militar e poltico brasileiro.

Cidadania e Responsabilidade Pblica

No momento, porm, em que os cidados agem, na
administrao da coisa pblica, movidos por interesses
particulares, sejam egosticos, sejam partidrios, temos a
sndrome da corrupo.
Esta surge quando o cidado comum intenta conseguir,
a qualquer custo, benefcios indevidos ou, se justos,
dependem de procedimentos administrativos a que no
querem se submeter.
Sugere-se, a, o jeitinho to brasileiro, mas no
exclusivo nosso, de forar o funcionrio pblico a praticar,
omitir ou retardar ato de ofcio que lhe interessa,
prometendo ou oferecendo vantagem indevida (corrupo
ativa, art. 333 do Cdigo Penal).

24

Ou, na modalidade inversa, o agente administrativo,

para a prtica de ato regular de sua obrigao, exige do
cidado vantagem indevida (concusso, art. 316 CP.) ou
simplesmente solicita benefcios materiais ou econmicos
(corrupo passiva, art. 317).
Apenas para lembrar, os crimes contra a Administrao
pblica ocupam longos captulos do Cdigo Penal (arts.
313 a 359), to variadas so suas modalidades.
A corrupo , assim, a face nefasta dos interesses
egosticos individuais, que viola, desvirtua e corri os
legtimos interesses pblicos, entendidos in genere como
sociais ou coletivos.

(deputados e senadores). A Constituio consolidou a

democracia, aps os anos da ditadura militar no Brasil.
A cidadania est relacionada com a participao
social, porque remete para o envolvimento em atividades
em associaes culturais (como escolas) e esportivas.

Direitos e Deveres do Cidado

Proteger o patrimnio pblico e social do Pas.

Deveres do cidado
Votar para escolher os governantes;
Cumprir as leis;
Educar e proteger seus semelhantes;
Proteger a natureza;

Na constituio brasileira os artigos referentes a esse

assunto podem ser encontrados no Captulo I, Artigo
5 que trata dos Direitos e Deveres Individuais e Coletivos.
Cada um de ns tem o direito de viver, de ser livre, de ter
sua casa, de ser respeitado como pessoa, de no ter
medo, de no ser pisado por causa de seu sexo, de sua
cor, de sua idade, de seu trabalho, da cidade de onde veio
da situao em que est, ou por causa de qualquer outra
coisa. Qualquer ser humano nosso companheiro porque
tem os mesmos direitos que ns temos. Esses direitos so
sagrados e no podem ser tirados de ns; se forem
desrespeitados, continuamos a ser gente e podemos e
devemos lutar para que eles sejam reconhecidos. s
vezes cidados se veem privados de usufrurem de seus
direitos por que vivem cercados de preconceito e racismo
incrvel, mas ainda nos dias de hoje encontramos
pessoas que se sentem no direito de impedir os outros de
viverem uma vida normal s porque no pertencem a
mesma classe social, raa ou religio que a sua. Ns
cidados brasileiros temos direitos e devemos fazer valer
o mesmo independente do que temos ou somos, ainda
bem que a cada dia que passa muitas pessoas esto se
conscientizando e acabando com o preconceito e aquelas
que acabam sofrendo por isso esto correndo atrs de
seus direitos.
Mas como cidados brasileiros no tm apenas
direitos, mas deveres para com a nao, alm de lutar
pelos direitos iguais para todos, de defender a ptria, de
preservar a

Direitos do cidado
Direito sade, educao, moradia,
previdncia social, lazer, entre outros;

trabalho,

O cidado livre para escrever e dizer o que pensa,

mas precisa assinar o que disse e escreveu;
Todos so respeitados na sua f, no seu pensamento e
na sua ao na cidade;
O cidado livre para praticar qualquer trabalho, ofcio
ou profisso, mas a lei pode pedir estudo e diploma
para isso;
S o autor de uma obra tem o direito de us-la, publicla e tirar cpia, e esse direito passa para os seus
herdeiros;
Os bens de uma pessoa, quando ela morrer, passam
para seus herdeiros;
Em tempo de paz, qualquer pessoa pode ir de uma
cidade para outra, ficar ou sair do pais, obedecendo a
lei feita para isso.
Anotaes

RESUMO
Cidadania o exerccio dos direitos e deveres civis,
polticos e sociais estabelecidos na constituio. Os
direitos e deveres de um cidado devem andar sempre
juntos, uma vez que ao cumprirmos nossas obrigaes
permitimos que o outro exera tambm seus direitos.
Exercer a cidadania ter conscincia de seus direitos e
obrigaes e lutar para que sejam colocados em prtica.
Exercer a cidadania estar em pleno gozo das
disposies constitucionais. Preparar o cidado para o
exerccio da cidadania um dos objetivos da educao de
um pas.
A Constituio da Repblica Federativa do Brasil foi
promulgada em 5 de outubro de 1988, pela Assembleia
Nacional Constituinte, composta por 559 congressistas

25

GESTO DE PESSOAS

As indstrias cresciam nesse ambiente, mas crescia

tambm o movimento dos trabalhadores para a criao de
sindicatos, ensejando o surgimento das leis trabalhistas.
De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), esse
contexto de crescimento traz a necessidade de um
departamento de pessoal com funes de recrutamento,
seleo, treinamento e remunerao nas organizaes
americanas e europeias. No Brasil, onde o quadro comea
a mudar com a industrializao e a consequente
legislao trabalhista do Estado Novo, surge o
Departamento de Pessoal com responsabilidades legais.
No perodo do Estado Novo, as relaes de trabalho no
Pas ainda eram caracterizadas pelo paternalismo e pelos
padres agrcolas de subemprego.
Na dcada de 1930, mais especificamente a partir de
1937, tem incio o primeiro grande esforo de inovao do
sistema pblico do Pas. De acordo com Marcelino (2003),
esse perodo vai at 1945, e suas premissas eram a
reforma do sistema de pessoal e a implantao e a
simplificao de sistemas administrativos. Ferreira et al.
(2005) acrescentam ainda que nesse perodo tem incio o
Estado intervencionista e que, aps a Constituio de
1934, predominou o modelo clssico baseado em uma
burocracia* que Marcelino (2003) chama de modelo
weberiano, em aluso a Weber.
Seguindo as intenes da reforma, foi criado, nesse
perodo, o Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP), que, em suas funes administrativas,
englobava as de um Departamento de Pessoal, com
incumbncias de ordem legal.

Parte I Introduo Gesto de Pessoas

Vejamos o contexto do Estado brasileiro. De acordo
com Mendes (1998), a Constituio de 1824 implantou no
Brasil, ao mesmo tempo, os direitos civis e polticos, numa
sociedade predominantemente escravocrata que trazia
consigo, ainda, a ausncia de esprito crtico, herana da
escravido. Veja a iniciativa de implantao dos direitos
civis e polticos partiu somente do Estado, sem
participao dos cidados.
O Estado brasileiro caracterizava-se poca como
patrimonialista liberal clssico. Segundo Ferreira et al.
(2007), nesse modelo, o aparelho do Estado funcionava
como uma extenso do poder do soberano, num estilo de
administrao quase totalitrio, em que no se determina
o que separa o patrimnio do ditador do patrimnio
nacional. Nesse sentido, o que voc observa? Se voc
entende que o Estado totalitrio porque no h
cidadania consciente, ento, est indo no caminho certo.
No deixe de lado em seu questionamento a ideia da
Gesto de Pessoas. Mas o que acontecia com ela nesse
meio? Ningum se preocupava em gerir pessoas no setor
pblico, j que a prpria noo de pblico era restrita,
concorda? E tambm no havia preocupao com o bemestar, nem dentro, nem fora da organizao pblica.
Na histria da Administrao, por volta da dcada de
1930, tem o surgimento da Escola de Relaes Humanas.
claro que voc se recorda da famosa experincia de
Hawthorne, em Chicago, desenvolvida pelo psiclogo
americano Elton Mayo, que forneceu as bases da Escola
de Relaes Humanas. importante lembrar que o
objetivo dessa experincia era o de estudar a influncia da
iluminao na produtividade e os ndices de acidentes e
de fadiga. No entanto, foi detectada a influncia de fatores
sociais e psicolgicos no produto final (GIL, 2001).
Por volta de 1930, as organizaes de maior porte
passaram a reconhecer a importncia das relaes
humanas e a iniciar o processo* de integrao de
indivduos no trabalho, em substituio lenta das relaes
cada vez mais impessoais trazidas pela Administrao
Cientfica. o advento do homem social.
Essa noo de homem social trouxe a descoberta de
que a organizao no determinada somente pelo seu
lado formal normas, procedimentos e rotinas. A
chamada organizao informal cultura organizacional,
lderes e grupos informais deve ser estudada e
positivamente estimulada. Dessa viso comportamental
originam-se os posteriores estudos sobre motivao,
liderana, Clima e Cultura Organizacionais, entre outros.

*Burocracia em seu sentido original, indica uma

forma de organizao que se baseia na racionalidade
das leis, totalmente impessoais, funcionando de acordo
com regras racionais que independem de interesses
pessoais (autoridade legal-racional). Fonte: Maximiano
(2004).
Observe que, enquanto nas organizaes privadas
havia o advento do homem social, mas ainda com um
trabalho paternalista e agrcola e impulsionado pela
industrializao, no setor pblico comeava a
preocupao com a reforma administrativa e de pessoas.
Vemos que cada um dos setores passa a gerir seus
processos e pessoas de acordo com sua natureza, suas
peculiaridades e suas finalidades.
Contudo, em alguns momentos podemos verificar
aes similares entre eles, como a adoo do
Departamento de Pessoal. Continuando nossa visita,
observamos que esses acontecimentos na gesto pblica
se deram na poca do Estado Novo, criado por Vargas. O
trmino desse regime em 1945 tambm determinou o
colapso do impulso reformista.
Por essa poca, a industrializao no Pas, que j se
encontrava em crescimento, expandiu-se mais ainda,
possibilitando maior desenvolvimento da economia e
exigindo um Estado mais moderno.
As organizaes privadas criavam seus Departamentos
de Relaes Industriais para as negociaes com
sindicatos e governos.

*Processo qualquer atividade que recebe uma

entrada (input), agrega -lhe valor e gera uma sada
(output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso
dos recursos da organizao para gerar resultados
concretos. Fonte: Harrington (1993). Tambm
possvel afirmar que um processo integra pessoas,
ferramentas e mtodos para executar uma sequncia
de passos com o objetivo definido de transformar
determinadas entradas em determinadas sadas. Fonte:
Crtes e Chiossi (2001).

26

Wood Jr. (2004) afirma que na dcada de 1950, o

surgimento dos polos industriais, especialmente o do ABC
Paulista, trouxe s organizaes a preocupao com a
eficincia e o desempenho.
No setor pblico, essa dcada foi de estudos e
projetos, com pouca realizao. A partir da segunda
metade da dcada de 1950, comeou a configurar-se um
projeto nacional de desenvolvimento, o Plano de Metas do
governo Juscelino Kubitschek. Iniciou-se, ento a
multiplicao de rgos de Administrao Pblica Indireta
(fundaes, autarquias etc.).
Marcelino (2003, p. 644) afirma que essas
organizaes traziam [...] maior agilidade e flexibilidade,
melhor atendimento s demandas da sociedade e do
Estado, facilidade de aporte de recursos e, naturalmente,
facilidade de recrutamento, seleo e remunerao de
pessoal.
Sem perder de vista a paisagem do que acontecia com
as organizaes pblicas, em Wood Jr. (2004) vemos que
esse foi um perodo de grande desenvolvimento das obras
de infraestrutura e das grandes burocracias estatais, tendo
se estendido at 1980.
A caracterstica organizacional da poca era de
abordagem sistmica, ou seja, de administrar a
organizao como um sistema.
Em relao aos sistemas, o que importante em nossa
aprendizagem saber que, alm de ser um sistema, toda
organizao pode ser considerada um sistema aberto.
Por ocasio da abordagem sistmica, ganhou fora nas
organizaes a Administrao de Recursos Humanos, que
trazia os primeiros cargos de gerncia responsveis pela
coordenao do sistema de Recursos Humanos (RH), que
estava se estruturando.
Para Marcelino (2003), o grande desafio dos anos 1980
era criar sistemas administrativos que acelerassem o
desenvolvimento e possibilitassem ao Pas o uso efetivo
de seus recursos.
Assim, em 1985, o governo tomou uma grande medida
de reforma administrativa, criando o cargo de ministro
extraordinrio para assuntos de administrao, que
supervisionaria o antigo DASP.
O governo buscou, ento, a racionalizao das
estruturas administrativas e a formulao de uma poltica
de RH. Essa poltica objetivava valorizar a funo pblica
e renovar o quadro de pessoal.
Para tal, foi criada a Secretaria de Administrao
Pblica (Sedap), que, por meio de uma nova Secretaria de
Recursos Humanos e da Fundao Centro de Formao
do
Servidor
Pblico
(Funcep),
promoveria
o
desenvolvimento do pessoal do setor pblico. Havia,
tambm, o objetivo de se promover a avaliao do
desempenho do servidor, institucionalizando-se o sistema
do mrito, graas ao novo plano de carreira, ao Estatuto
do Funcionalismo Pblico e a um plano de retribuies
(MARCELINO, 2003).
Ferreira et al. (2007) consideram que, aps a dcada
de 1980, so dados os primeiros passos para se implantar
no Pas um modelo gerencialista de Administrao
Pblica, face s novas demandas da sociedade que
exigem um aparelho administrativo moderno, mais
eficiente.

Segundo Mendes e Teixeira (2000), esse modelo traz a

realizao de parcerias entre agncias pblicas e privadas
e inovaes gerenciais, como programas de qualidade
total, usando a lgica do empreendedorismo. Tudo isso
advindo de uma sociedade em rede, com tecnologias cada
vez mais avanadas.
Para esses autores, esse modelo ainda vigente, mas
j surgem novas exigncias de adaptao, provenientes
do crescimento populacional, de novas tecnologias e da
estrutura
demogrfica,
como
o
envelhecimento
populacional.
Uma dessas exigncias o que denominamos de
Gesto Estratgica, modelo de gesto que vem sendo
largamente utilizado nas organizaes e chegando ao
setor pblico.
Esse modelo de gesto estratgica caracteriza-se por
novos valores pessoais e organizacionais, por
desenvolvimento rpido de tecnologias informacionais, por
empresas virtuais, por cultura corporativa e por muitas
outras mudanas que passam a integrar os desafios da
Gesto de Pessoas neste sculo.
Assim, surge a Administrao Estratgica de Recursos
Humanos, com nfase na descentralizao firme das
responsabilidades de Gesto de Pessoas, ou seja, todo
gestor gestor de pessoas. Como resultado da
descentralizao, surge a terceirizao de algumas
atividades de RH, como recrutamento, seleo,
pagamentos etc.
Segundo Pfeiffer (2000), na dcada de 1980, inicia-se,
nos Estados Unidos primeiro, e na Europa em seguida, a
utilizao do planejamento estratgico no setor pblico. O
autor informa que, no Brasil, no se tem ao certo o incio
da verdadeira utilizao do planejamento estratgico
nesse setor, j que se confundiam planos realmente
estratgicos com outros, como o Plano Diretor, o Plano de
Governo etc.
No que se refere gesto estratgica de pessoas, uma
iniciativa que merece tambm ser lembrada o Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, criado em
1997, com propostas de novas formas contratuais e novos
regimes de trabalho.
Atualmente, a gesto estratgica de pessoas comea a
despontar como uma iniciativa mais slida, por meio do
Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Com esse
decreto, comearam os trabalhos para a implantao de
uma Gesto por Competncias no setor pblico.
Como voc v, a evoluo das polticas de Gesto de
Pessoas no setor pblico tem acontecido de forma a trazer
para o seu contexto as muitas teorias e tendncias da
Administrao e das organizaes em geral.
Para melhor fixao dessas etapas de nossa visita,
apresentamos uma comparao entre teorias/modelos de
Administrao e de Gesto de Pessoas no setor pblico
no Brasil.
Estabelecendo Relaes entre Conceitos
Segundo Gil. (2007), no livro de gesto de pessoas, a
nfase da gesto de pessoas abrange os papis do
comunicador, selecionador, treinador, avaliador, analista,
motivador, lder, administrador de conflitos, negociador e
gestor de qualidade e coach.

27

A rea de recursos humanos ganhou um novo papel e

uma nova forma de ajudar a organizao a crescer e
firmar a sua imagem. A gesto de pessoas surgiu como
soluo para as demandas de excelncia organizacional
diante de uma nova realidade e exigncias do mundo
moderno, dentre outras, valorizao da sade, cuidados
de segurana no trabalho, assimilao de novas
competncias, conhecimentos e uso de novas tecnologias
e novas relaes de trabalho.
Nesta nossa reflexo, vamos falar sobre as principais
expresses que so usadas para lidar com a rea de
pessoas nas organizaes.
comum lermos ou ouvirmos as expresses
Administrao de Pessoal, Administrao de Recursos
Humanos, Gesto de Pessoas e at uma expresso mais
antiga denominada Relaes Industriais, termo que voc
conheceu anteriormente.
Embora possa parecer que essas expresses
signifiquem a mesma coisa, a realidade que elas
guardam entre si certa distncia e trazem superposio de
funes. Os trs primeiros termos se confundem na
nomenclatura de disciplinas nos cursos tcnicos e
superiores de Administrao e cincias afins. Outra
hiptese de superposio dos termos e funes o fato
de haver organizaes que mantm em suas estruturas
rgos identificados por Administrao de Recursos
Humanos, os quais englobam atividades de Administrao
de Pessoal ou rgos de Administrao de Pessoal
abrangendo atividades de Recursos Humanos.
Na realidade, de acordo com Oliveira e Medeiros
(2008), todos os termos esto corretos, e existem
significados especiais para cada um deles, diferentes
entre si. No entanto, importante observar que essas
denominaes trazem em si o significado das concepes,
dos poderes e das lutas por direitos, dos conflitos entre
organizaes, sindicatos, governos, em momentos
distintos da histria.
A Administrao de Pessoal, oriunda do antigo
Departamento de Pessoal, trata da parte dita cartorial,
principalmente dos registros dos membros da
organizao, obedecendo s exigncias das leis
trabalhistas. Em suma, encarrega-se das rotinas
trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade
a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do
contrato de trabalho. Sem dvida, no podemos admitir
que no sejam importantes essas funes, j que
imprescindvel o controle da vida funcional dos
empregados com vistas avaliao de desempenho, ao
treinamento, remunerao, aos controles de frequncia
e a outras tarefas especficas.
A Administrao de Pessoal, como tratada aqui, no
tem funo estratgica, assunto da nossa prxima parada
(Planejamento Estratgico de pessoas). Sua funo
apenas administrativa e de controle, por isso no tem
funo motivadora (QUIJANO, 1999).
A Administrao de Recursos Humanos, oriunda do
perodo da abordagem sistmica, resultado tambm de
negociaes e de luta por direitos e conquistas e cuida da
parte referente ao desenvolvimento das pessoas que
pertencem organizao. Isso quer dizer que ela no
cuida somente da remunerao, da avaliao ou do

treinamento das pessoas, mas de todo o seu

desenvolvimento.
Encarrega-se especificamente de promover a
integrao do trabalhador organizao, por meio da
coordenao de interesses entre a empresa e a mo de
obra disponvel.
Dessler (2003, p. 2) define Administrao de Recursos
Humanos (ARH) como [...] um conjunto de polticas e
prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio
gerencial relacionada com as pessoas ou os recursos
humanos.
J Milkovich e Boudreau (2000, p. 3) afirmam que
ARH um conjunto de decises integradas sobre as
relaes de emprego que influenciam a eficcia dos
funcionrios e das organizaes. A ARH, portanto, pode
ser considerada estratgica, tendo a funo especfica de
integrao e motivao das pessoas dentro da
organizao. Por isso, preocupaes com a qualidade de
vida no trabalho, com a melhoria do clima, com a
formao de uma cultura organizacional salutar e com o
relacionamento interpessoal so exemplos de atividades
da ARH nas organizaes.
Assuntos, como planejamento de recursos humanos,
tratamento dos conflitos organizacionais, anlise
sociotcnica, sociologia das organizaes e psicologia
social das organizaes so tambm estudados quando
desejamos analisar profundamente a ARH. isso que
permite a consecuo do objetivo de se promover a
integrao do homem organizao.
Muitos desses assuntos so elementos de estudo do
Comportamento Organizacional, rea do conhecimento
que analisa a contribuio dos grupos, dos indivduos e da
estrutura para a efetividade da organizao.
importante entender que a ARH, seja como
significado ou como denominao departamental, tem
predominncia gradativa, sendo cada vez mais utilizada
pelas organizaes. O modelo sistmico de recursos
humanos, citado por Santos (2006), cujas preocupaes
vo da obteno de pessoal at composio de uma
carreira pblica.
Ao analisarmos mais detidamente a prpria expresso
Recursos Humanos, podemos perceber um aspecto que
merece ateno. Se voc pensou ou disse que o aspecto
se refere expresso recursos, acertou. Muitos autores
modernos, mais voltados ao humanismo e ao respeito
pelos seres humanos, abominam a ideia de se considerar
as pessoas como recursos, incluindo-as nos recursos
fsicos, materiais e financeiros. A superioridade do ser
humano sobre esses recursos no permite que ele prprio
seja considerado um mero recurso.
Por causa dessas discordncias, h novas
denominaes para esta rea das Cincias Humanas. A
mais moderna delas Gesto de Pessoas, j que a
expresso gesto* parece ser mais nobre do que
simplesmente administrao*. Alega-se que a expresso
Administrao d uma ideia de trato com coisas materiais
e seria muito mais adaptada para, por exemplo, estoques,
materiais, finanas e outros tipos de bens fsicos. Outros
autores, observando a situao de uma forma mais
abstrata e filosfica, admitem que o que se deve ter na
empresa um rgo de Desenvolvimento Humano. Com

28

essa denominao, o rgo que cuida das pessoas

poderia estimular o seu desenvolvimento como ser
humano.
Nogueira e Santana (2001) definem Gesto de
Pessoas como um processo que procura dirigir os
componentes do sistema de pessoal (carreiras,
desempenho, qualificao e outros) para que sejam no
apenas compatveis com a misso da organizao, mas
tambm facilitem o seu cumprimento a mdio e a longo
prazo.
Nesse sentido, Bergue (2007, p. 18) afirma que Uma
definio possvel para Gesto de Pessoas no setor
pblico : esforo orientado para o suprimento, a
manuteno, e o desenvolvimento de pessoas nas
organizaes pblicas, em conformidade com os ditames
constitucionais e legais, observadas as necessidades e
condies do ambiente em que se inserem.

1. Misso, razo de ser da organizao.

2. Desempenho da organizao, resultados efetivamente
alcanados.
3. Oportunidades e desafios do ambiente.
4. Pontos fortes e fracos da organizao interna.
5. Competncias dos planejadores.
Agora, traga esse conceito para a Gesto de Pessoas
no setor pblico. Ao planejar todos esses componentes,
necessrio evidenciar a integrao das estratgias de
recursos humanos s competncias* requeridas pelo
negcio da organizao, com vistas ao atingimento de
resultados eficazes e mensurveis. Mas por que
precisamos desse alinhamento?
*Competncias so conjuntos de conhecimentos,
habilidades e atitudes que, quando integrados e
utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe
atingir com sucesso os resultados que dela so
esperados pela organizao. Fonte: Milioni (2002).

*Gesto ato de gerir; funes do gerente; gesto,

administrao; mandato de administrao. Fonte:
Ferreira (2000 apud MAXIMIANO, 2007).

Definindo o planejamento geral, ou seja, os caminhos

organizacionais, Marconi (2005) sugere as etapas de um
planejamento estratgico de pessoas para o setor pblico.
So elas:

*Administrao ao de administrar; gesto de

negcios pblicos ou particulares; governo, regncia;
conjunto de princpios, normas e funes que tm por
fim ordenar os fatores de produo e controlar sua
produtividade e eficincia, para obter Determinado
resultado; prtica desses princpios, normas e funes;
funo de administrador; gesto, gerncia; pessoal que
administra; direo. Fonte: Ferreira (2000 apud
MAXIMIANO, 2007).
Uma das concluses a que voc pode chegar que a
Gesto de Pessoas nas organizaes uma atividade que
no deve ser realizada apenas pela unidade da estrutura
responsvel pela sua execuo.
Como as pessoas esto distribudas em toda a
organizao, uma atividade que pode e deve ser
realizada por todos os que administram e at pelos demais
integrantes da organizao.
Eis o motivo pelo qual esta disciplina chama-se Gesto
de Pessoas no Setor Pblico. No entanto, tambm
podemos utilizar nesse livro-texto a expresso
Administrao de Recursos Humanos, pois o termo ainda
bastante utilizado na literatura especializada na rea. O
campo de Gesto de Pessoas, por sua importncia, est
presente em todas as grandes e pequenas decises que
so tomadas nas organizaes. Para acompanhar todo
esse processo, enfrenta muitos problemas e desafios,
especialmente no setor pblico, pelas dificuldades que
voc j conhece, mas que relembraremos mais adiante.

deixar claro qual o objetivo da poltica de recursos

humanos no setor pblico, que corresponde geralmente
ao alcance do perfil desejado para a fora de trabalho e
sua atuao motivada e eficiente, em um modelo de
gesto que busque o alcance de resultados e o
atendimento satisfatrio ao cidado;

planejar a fora de trabalho, na qual sero definidos,

alm do citado perfil, o quantitativo necessrio de
servidores e a sua alocao. As polticas de recursos
humanos, planejadas aps esta etapa, sero
direcionadas para o cumprimento das metas
estabelecidas neste item;

Os principais aspectos que uma poltica de recursos

humanos deve contemplar so:

Planejamento Estratgico de Pessoas

Podemos agora continuar nossa visita e ver o que diz
Maximiano (2007) sobre o planejamento estratgico: um
processo de cunho intelectual que estrutura e esclarece a
viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os
objetivos que deve atingir.
O autor cita os componentes do planejamento
estratgico:

29

o recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso para

que as pessoas contratadas possuam o perfil desejado;
uma
estrutura
de
carreira
(desenvolvimento
profissional) que estimule o servidor a buscar sua
capacitao e a melhorar seu desempenho. Para tal,
importante que existam carreiras cujas regras de
progresso relacionem-se ao desempenho, s
competncias adquiridas, capacitao e
possibilidade
de
o
servidor
assumir
novas
responsabilidades. As mudanas salariais entre os
nveis das carreiras tambm devem ser significativas a
ponto de estimularem o servidor a perseguir sua
progresso;
uma estratgia de capacitao que possibilite o
aprimoramento constante da fora de trabalho de forma
tal que os novos servidores e os atuais
possuam/atinjam o perfil desejado;

uma estrutura de incentivos com remunerao,

benefcios, prmios pecunirios ou no, que estimulem
o servidor e reforcem a possibilidade de a organizao
cobrar um desempenho adequado;
uma estrutura de avaliao que possibilite verificar o
desempenho,
identificar
as
necessidades
de
capacitao e esteja associada progresso do
servidor; e
uma estratgia de realocao e redistribuio de
servidores que possibilite o alcance do perfil e o
quantitativo desejado para cada rea organizacional.

tecnolgico e das alteraes no contexto interno de

governo. Acrescenta o autor que da se origina a
responsabilidade do gestor pblico e dos representantes
da cidadania em inovar e em acompanhar esses fatores e
as exigncias cada vez mais ampliadas dos cidados.
No que se refere a esses realinhamentos polticos,
Vergara (2007b) diz que neles reside a maior dificuldade e
o desafio para qualquer planejamento estratgico do setor
pblico e, consequentemente, da Gesto de Pessoas que
a ele se alinha.
A cada novo gestor, mudam-se as crenas e os
processos, e essa descontinuidade dificulta uma gesto
estratgica de pessoas. Por isso, faz-se necessria a
compreenso do papel da Administrao Pblica e o
engajamento dos gestores nesse papel, por meio do
compromisso e da capacitao do servidor pblico.
Alm dessas recomendaes, acrescentamos que no
podemos esquecer a valorizao da Gesto de Pessoas
pelos rgos governamentais centrais, j que essa
filosofia se disseminaria pelos demais rgos pblicos.

Como voc pode ver, um bom planejamento

estratgico de pessoas pede um alinhamento s
estratgias organizacionais e que as estratgias de
pessoas estejam alinhadas entre si. Bergue (2007)
acrescenta que esse alinhamento pede a articulao entre
as aes das diversas reas de insero do Poder Pblico
sade, obras, educao, administrao etc. Assim, esse
planejamento
relaciona-se,
necessariamente,
com
instrumentos de gesto tradicionais, como o Plano
Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a Lei
Oramentria Anual, com o propsito de integrar a Gesto
de Pessoas aos objetivos globais e setoriais definidos pelo
rgo e as correspondentes metas de gesto.

PARTE II PROCESSOS DE CARGOS, DE

CARREIRAS E DE ADMISSO DE SERVIDORES
PROCESSO DE DESENHO DE CARGOS
Conceitos de Cargo

Como voc v, so muitas as aes e as dimenses

ligadas ao planejamento estratgico de pessoas. Essa
diversidade e abrangncia trazem algumas dificuldades ao
planejamento estratgico de pessoas, dentre as quais,
Olivier (2001) destaca:

O objetivo desta primeira visita nesta importante parada

de nossa viagem descobrir: o que um cargo? Para tal,
vamos apresentar os conceitos de vrios autores a fim de
que voc possa tom-los como base de estudo:

a abrangncia territorial;
a histrica posio paternalista em relao aos
servidores;
as restries oramentrias;
a necessidade de legislao pertinente;
o despreparo profissional da maioria dos servidores
pblicos;
os desvios de verba;
os custos operacionais altos devido magnitude da
prpria
mquina administrativa;
a duplicidade de programas e projetos; e
o no cumprimento dos planos de governo.

Cargo um fato organizacional constitudo pela maneira

de as organizaes agruparem e ordenarem as tarefaz
atribudas s pessoas em um conjunto mais ou menos
formal (PASCHOAL, 2007).
Cargo a ocupao oficial do empregado. (OLIVEIRA,
2007, p. 4).
Um cargo representa um grupo de deveres e de
atividades relacionados. Os deveres de um cargo, de
forma ideal, compreendem unidades de trabalho
similares e relacionadas (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
Cargo [...] um conjunto de funes definidas em
determinada estrutura organizacional. (GIL, 2001, p. 172).

Gesto de Pessoas no Servio Pblico: Teoria e prtica

O cargo no setor pblico adquire conotaes mais

especficas. Os cargos pblicos, de acordo com Mello
(2005, p. 235), so: As mais simples e indivisveis
unidades de competncia a serem expressadas por um
agente, previstas em nmero certo, com denominao
prpria, retribudas por pessoas jurdicas de direito pblico
e criadas por lei.
Esse conceito denota a caracterstica mais rgida de
um cargo pblico, ao qual no podem ser acrescentadas
caractersticas, funes, tarefas sem passar por
aprovao legal.
Tarefas so atividades executadas por um ocupante de
cargo, e funo um conjunto de atribuies ou tarefas
exercidas pelo ocupante do cargo.

O setor pblico no Brasil ainda segue o modelo de

gerenciamento. No entanto, esse modelo est comeando
a redirecionar seu foco: da burocracia, estruturas e
sistemas organizacionais, para uma mudana de prticas,
de padres de ao. E esses padres de ao tm tudo a
ver com pessoas e com capacitao em uma era em que
se destaca, especialmente nas organizaes do setor
privado, o valor do conhecimento e da competncia
individual e organizacional.
Barzelay (2005) destaca que os objetivos e a atuao
dos programas e dos projetos pblicos evoluem
constantemente em razo do aprendizado organizacional,
dos realinhamentos polticos, do desenvolvimento

30

Lembre-se de que um mesmo cargo, de acordo com o

sistema de remunerao que a organizao adota, pode
ter ocupantes diferentes aos quais so atribudos grupos
de tarefas diferentes.
Essa distribuio de funes e de tarefas pode ser
mais ou menos flexvel de acordo com o modelo de
desenho de cargos que predomina na organizao. No
setor pblico, como dissemos, essa flexibilizao menor
e isso agravado em parte pela grande especializao
que caracteriza os cargos, pois quanto mais segmentado e
especializado, mais fcil de ser descrito em lei e de
apresentar subjetividade. Bergue (2007) discute essa
extenso de contedo do cargo extensamente fixado em
lei, afirmando que ela compromete o bom funcionamento
das estruturas administrativas nos dias atuais de
permanentes mudanas. Todavia, mesmo sendo uma
atividade complexa, preciso que os cargos pblicos
sejam desenhados, como diz o autor, partindo-se de uma
anlise da estrutura atual e das necessidades reais e
potenciais das atividades e da administrao.

gerais referem-se a exigncias contidas no plano

constitucional e legal: nvel de escolaridade (exemplo:
Ensino Fundamental), experincia (exemplo: Operador
de Mquinas) e outras exigncias (exemplo: portador
de Carteira Nacional de Habilitao). Os especficos
so inerentes natureza da atividade do cargo. Sero
vistos logo adiante, nas especificaes do cargo.

* Enriquecimento da tarefa trata-se da expanso

horizontal do trabalho, acrescentando-se novas
atividades com o mesmo nvel de responsabilidade.
Fonte: Oliveira e Medeiros (2008).
*Enriquecimento do trabalho trata-se da expanso
vertical do trabalho, ampliando-se responsabilidades e
autonomia. Fonte: Oliveira e Medeiros (2008).

Desenho de Cargos
O desenho de cargos o processo de especificao do
contedo do cargo, dos seus mtodos de trabalho e das
suas relaes com os demais cargos. Tudo isso deve
procurar satisfazer a requisitos organizacionais, sociais e
do ocupante. O desenho de cargo envolve as etapas de
descrio do cargo e de especificaes do cargo.

*Investidura ato de investir ou dar posse; a

cerimnia da posse ou provimento em algum cargo.
Fonte: Ferreira (1988).
Especificaes do Cargo
Segundo Bergue (2007), a especificao dos cargos
pblicos abrange as seguintes reas:
Intelectual: alm da instruo formal, deve conter
conhecimento especfico e experincia na rea,
especialmente tcnica. Isso deve ser fixado pela
administrao, considerando a complexidade das
tarefas e os graus de iniciativa e liderana exigidos.
Autoridade e responsabilidade: nos cargos pblicos,
os principais vetores de anlise para essa
especificao so: a extenso do poder de atuao, a
esfera e a amplitude de autoridade e o nvel de
responsabilidade do servidor ocupante do cargo.
Fsica e motora: os parmetros de delimitao de
habilidades fsica e motora observam: fora, resistncia,
estatura, destreza e habilidades especficas.
Ambiente de trabalho: essa especificao
importante, uma vez que ir determinar concesses de
adicional de insalubridade, de periculosidade, dentre
outros previstos em lei. Sua anlise baseada em
nveis de risco, desgaste fsico ou mental associados
ao desenvolvimento das atividades do cargo.

Descrio de Cargo
Essa etapa constitui a definio do contedo do cargo,
o que o ocupante faz. Bergue (2007) afirma que a
descrio de cargo pblico envolve quatro elementos:
denominao, descrio das atribuies dos cargos,
requisitos para investidura e remunerao. Vejamos:

Denominao: o que diferenciar o cargo dos

demais: Agente Administrativo, Fiscal de Tributos, por
exemplo.

Atribuies dos cargos: essas atribuies no devem

ser to detalhadas. O excesso de detalhes fixado em
lei impede que se promova o enriquecimento da tarefa*
e o enriquecimento do trabalho*, que so dois
instrumentos utilizados para tornar o contedo do cargo
motivador e desafiante para quem o ocupa. No cargo
pblico, o engessamento prejudica principalmente o
enriquecimento da tarefa, mais possvel de ser
aplicado, uma vez que as relaes de autoridade e
responsabilidade so definidas em lei de forma mais
fechada. Bergue (2007) recomenda que, no texto da lei,
a regulamentao das atribuies do cargo remeta,
tanto quanto possvel, ao manual administrativo do
rgo de lotao, dando mais flexibilidade para que
este possa gerir o cargo.

Remunerao: como as remuneraes de cargos

pblicos so previstas em lei, alguns desenhos de
cargos contm as remuneraes a eles relativas, mas
essa no uma regra fixa, sendo os itens anteriores
mais importantes e indispensveis.

A descrio e as especificaes de cargo tm diversos

usos nos demais processos de Gesto de Pessoas. So eles:
Recrutamento e seleo.
Planejamento de carreira.
Treinamento e desenvolvimento.
Avaliao de desempenho.
Remunerao.
Higiene e segurana no trabalho.

Requisitos para investidura*: a fixao das

condies gerais para investidura em cargo pblico.
Esses requisitos podem ser gerais e especficos. Os

31

Considerando esses usos, voc pode ver o desenho de

cargos como um fornecedor de informaes ao
planejamento de outros processos que tambm devem
estar
alinhados
ao
planejamento
estratgico
organizacional. Para visualizar bem isso, relembre o
elemento fora de trabalho , no qual se define o perfil, o
quantitativo e a alocao dos servidores necessrios
estratgia organizacional, que tem carter de longo prazo.
Esse perfil da fora de trabalho definido no desenho de
cargo, por isso a necessidade de este ser flexvel e
atualizvel, para que possa estar sempre alinhado ao
planejamento maior.
O desenho do cargo deve ser formalizado em manuais
administrativos destinados ao servidor e ao gestor pblico.
Na medida do possvel, os textos legais remetero a uma
normatizao hierarquicamente inferior lei que rege o
cargo.

Essas carreiras se definem em nveis, classes e

promoo. Nveis so graus de remunerao vinculados a
um cargo, determinados pela qualificao funcional (grau
de escolaridade ou habilitao do servidor). Classes so
graus de remunerao vinculados a um cargo cujo avano
associa-se ao desempenho do servidor. Promoo a
evoluo do servidor em nveis e classes de uma carreira.

Santos (2006) afirma que as promoes ocorrem por:

progresso horizontal, ou mudana de classe;
progresso vertical, ou mudana de nvel; e
ascenso funcional, quando servidores da mesma
instituio concorrem a uma vaga em cargo superior ao
do ocupante, desde que obedecidas as condies de
investidura.

Para Bergue (2007), a promoo horizontal no

apresenta desafio, motivao para a carreira; a promoo
vertical, que se d por meio de mudana de cargo,
praticamente impossvel no setor pblico sem concurso. O
autor prope a carreira em diagonal, em um mesmo cargo,
com movimentos de transformao nas esferas de
competncias do cargo, o que ofereceria desafios
pessoais ao seu ocupante.
Com efeito, em seu artigo 39, 1, inciso I, a
Constituio Federal denomina carreira o agrupamento de
classes escalonadas em funo do grau de
responsabilidade e do nvel de complexidade das
atribuies (BRASIL, 1988). Isso retira do planejamento de
carreira a ideia de progresso somente horizontal, mais
comum no setor pblico.
Balassiano (2008) alerta para o fato de que ainda
predomina um engessamento de carreiras no setor
pblico, com pouca flexibilizao e mobilidade dos
ocupantes dos cargos, o que leva a busca de mudanas e
a fuga de talentos, especialmente os de nvel superior.
Cita o autor as duas possveis motivaes para manter
talentos engajados na atividade pblica: a perspectiva de
carreira e o aprendizado constante.
Quanto perspectiva de carreira, h que se considerar
que, no setor pblico, ela representa um conjunto de
cargos que dividem algumas propriedades como forma de
ingresso,
movimentao
entre
rgos,
lotao,
remunerao (SARAVIA apud BALASSIANO, 2008), e que
esses ocupantes so servidores permanentes do Estado,
exercendo atividades pblicas tpicas.
Quanto ao aprendizado constante, como uma
ferramenta importante para manter o interesse de talentos
na carreira pblica, o autor diz que ela tem sido um fator
diferenciador e motivador com a incorporao de
conhecimentos especficos e prticas modernas de
gesto, ambos incentivados pelos programas de
desenvolvimento da Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP).
Ainda sobre o aprendizado constante, sabemos que ele
est intimamente ligado complexidade das atividades.
Sabemos tambm que aprendizado e complexidade
crescentes utilizam cada vez mais a competncia das
pessoas ao mesmo tempo em que a amplia. Isso agrega
valor ao trabalho e excelncia dos servios prestados.
Para Dutra (2002b, p. 204), [...] a agregao de valor das

Planejamento de Carreira
Para London e Stumph (apud DUTRA, 2002a, p. 100),
Carreira so as sequncias de posies ocupadas e de
trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.
A carreira envolve uma srie de estgios e ocorrncias
de transies que refletem necessidades, motivos e
aspiraes individuais e expectativas e imposies da
organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo,
engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia
profissional, enquanto da perspectiva da organizao
engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a
espaos
ocupacionais,
nveis
organizacionais,
compensao e movimento de pessoas.
Observe que esse conceito evidencia uma
caracterstica atual do que podemos considerar como
carreira: no algo esttico nem arbitrrio. Portanto,
resulta de ajustes, de acordos e de mudanas.
Outro aspecto que ressalta essas afirmaes o
carter no linear da carreira, no se tratando apenas de
uma sequncia de cargos cronologicamente ocupados,
mas de uma dinmica que envolve vrias dimenses do
indivduo. No setor pblico, geralmente, esses ajustes de
carreira
so
resultados
de
negociaes
entre
representantes dos servidores e representantes das
organizaes ou dos governos.
Carreira pode ainda ser definida como [...] um conjunto
de cargos afins, dispostos em posies ordenadas
segundo uma trajetria evolutiva crescente de variao
das exigncias, requeridas para ascenso. (BERGUE,
2007, p. 241). O autor alerta que no podemos confundir
uma trajetria possvel de ascenso em uma organizao,
nem uma sucesso de cargos isolados com o conceito de
carreira.
Bergue (2007) nos explica que, para fins de previso
normativa, os cargos pblicos correspondem a esferas de
competncia funcional que se integram em conjuntos de
atividades e responsabilidades que possam ser atribudas
aos servidores neles investidos. Eles tm denominao
prpria, nmero determinado de vagas e retribuies
pecunirias conforme os estgios das correspondentes
carreiras.

32

pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio

de conhecimentos da organizao., e ns acrescentamos:
da aprendizagem organizacional.
ADMISSO
PBLICOS

DISPENSA

DE

para o cumprimento burocrtico, remunerado e avaliado

por sua produtividade e obedincia. Isso leva a um
processo gerencial de pessoas que considera o
recrutamento como invertido, pois os mais qualificados
iro escolher onde trabalhar, corroborando a ideia de
Franco (2002).
Marini (2005) acrescenta ainda que a seleo se d,
predominantemente, pelo desejo (mesmo o desejo de
satisfazer as necessidades de sobrevivncia, o que no
deixa de ser um fator de motivao), pelo temperamento,
pelos recursos e pelas habilidades, com nfase na
criatividade e na capacidade de trabalhar em equipe.
Toh e Solari (1997) confirmam isso quando afirmam
que, diante das dificuldades de atratividade e de reteno
de talentos no setor pblico, preciso ver outras
dimenses de vantagens desse setor, alm da
remunerao, nem sempre competitiva. Por exemplo: a
vocao para a rea e a atratividade que exerce a
complexidade de algumas tarefas gerenciais.

SERVIDORES

Admisso de Servidor Pblico

De acordo com o Tribunal de Contas do Distrito Federal
(2000, p. II.1, grifo nosso), admisso [...] o ingresso de
servidor nos quadros da Administrao Pblica. A
admisso para cargo pblico compreende a nomeao, a
posse e o exerccio; a admisso para emprego pblico
ocorre com a assinatura do contrato de trabalho.
Bergue (2007) explica que nomeao a convocao
formal de um candidato para assumir um cargo pblico; posse
a aceitao formal do cargo pelo candidato; e exerccio a
efetiva entrada do servidor nas atividades do cargo.
Vejamos um exemplo: voc se submete a um concurso
para uma vaga de emprego pblico e aprovado em
primeiro lugar. Sua nomeao publicada no Dirio Oficial
da Unio (DOU). Voc tem um prazo legal para tomar
posse e entrar em exerccio. Nesse intervalo de tempo,
voc pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo ou
separadamente, de acordo com os trmites internos da
instituio.
Mas lembre-se: para efeito de remunerao e de
contagem de tempo de servio, o que vale mesmo o
exerccio.

So elementos que compem esse macroprocesso:

necessidade de servidores, recrutamento e seleo,
admisso; alm de dois elementos ainda no citados:
estgio probatrio, perodo de adaptao e aprendizagem
em que o candidato comprova estar apto para o cargo; e
registro, efetuado com a entrada em exerccio.

Processos de Recrutamento e Seleo de Pessoas

Podemos dizer que recrutamento o primeiro passo de
um processo de seleo, o que atrai os candidatos
interessados que se enquadram nas exigncias iniciais
para o preenchimento daquela vaga. O sucesso de uma
seleo depende, portanto, de um bom recrutamento.
Depende tambm de fatores que influenciam diretamente
o recrutamento, como o mercado de trabalho. Quanto
maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos.
Se os talentos so poucos e to importantes para a
organizao, busc-los e mant-los uma atividade cada
vez mais estratgica: recrutamento e seleo deixam de
ser uma porta de entrada da organizao para se
transformarem em um ncleo comprometido com os
resultados apresentados por cada um dos profissionais
que se agregam organizao, em sintonia com as
exigncias do novo paradigma do mundo do trabalho
(Franco, 2002).
O fato de os procedimentos de admisso no setor
pblico serem previstos em lei no emperra o seu carter
estratgico e gerencial, tratando-se, portanto, de um
conjunto de caractersticas peculiares ao setor, que exige
medidas criativas e diferenciais, que atendam s suas
necessidades. Vejamos o contexto dessas ideias. Ao se
referir s mudanas na Gesto de Pessoas do setor
pblico que devem acompanhar a complexidade das
exigncias sociais atuais, Marini (2005) diz que o servidor
no mais visto como um recurso produtivo que
selecionado para fazer tarefas determinadas, adestrado

Processo de Recrutamento
Bergue (2007) cita as seguintes fases do recrutamento
no setor pblico:
identificao da efetiva necessidade em que se
consideram a anlise da estrutura atual, as
possibilidades de realocar pessoas e o redesenho de
processos administrativos;
anlise da existncia legal de vaga;
elaborao e publicao do edital de abertura do
concurso;
processo de inscries; e
homologao das inscries etapa final do
recrutamento.
Observe que os dois primeiros itens apresentam
possibilidades de adaptaes sistmicas, respeitando-se
os limites legais. No terceiro item, o edital pode ser mais
aberto ou mais especfico para um leque maior ou menor
de candidatos; pode ser publicado em maior ou menor
nmero de meios de comunicao; pode ser divulgado
parcialmente, desde que cite onde o texto completo pode
ser encontrado, entre outras possibilidades legalmente
permitidas e que podem ser direcionadas para otimizao
de resultados do recrutamento.

33

 Processo de Seleo

tcnicas. No caso do setor pblico, alia-se prova de

conhecimentos. Gil (2001) diz que se deve procurar
identificar nos currculos:
Competncia profissional: buscar os motivos alegados
para mudana de emprego se for o caso, e o progresso
profissional do candidato.
Desejo de permanncia no emprego e de fazer
carreira: denunciado pelos vazios entre os empregos.
Experincia prtica.
Adequao ao grupo: candidatos que expressem
claramente suas habilidades e conhecimentos. Noes
de informtica diz pouca coisa.
Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as
responsabilidades descritas condizem com as
requeridas pelos cargos que o candidato ocupou.
Orientao para melhoria de desempenho: verificar a
maneira como o candidato descreve as atividades
desenvolvidas.

Sabemos que a admisso no setor pblico ocorre por

meio de concurso.
Concurso pblico , pois, o meio utilizado pela
Administrao Pblica para selecionar, de forma
impessoal e igualitria, candidatos a cargos ou a
empregos pblicos, com exceo dos cargos em comisso
declarados em lei de livre nomeao e exonerao. O
concurso pblico ser de provas ou de provas de ttulos,
de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou
emprego, na forma prevista em lei (TRIBUNAL DE
CONTAS DO DISTRITO FEDERAL, 2000).
As tcnicas de seleo utilizadas pelas organizaes
em geral so:
anlise de currculo;
entrevista;
prova de conhecimentos;
testes psicolgicos; e
tcnicas vivenciais.

Hoje se verifica em alguns concursos que adotam a

modalidade prova de ttulos a previso de entrega de um
documento chamado Memorial Descritivo*. Esta exigncia
do Memorial Descritivo tem-se dado predominantemente
nos concursos pblicos para docentes.

A entrevista, apesar de largamente utilizada no setor

privado, no recomendada no setor pblico por causa
das suas caractersticas de subjetividade. As provas
utilizadas no concurso pblico so provas de
conhecimento ou provas de ttulos, incluindo nesta
segunda modalidade a anlise de currculo.

*Memorial Descritivo [...] o relatrio de informaes do

indivduo apresentado de maneira crtica. Difere do currculo
porque este [...] o conjunto de informaes sobre as
habilitaes do indivduo, apresentado de maneira sequencial
e sem comentrios. Fonte: Moraes (1992 apud
BOAVENTURA, 1995, n.p.).

Provas de Conhecimentos
As provas de conhecimento passveis de serem
aplicadas no setor pblico so: provas prticas, provas
escritas (geralmente eliminatrias) e provas de ttulos
(geralmente classificatrias).
A prova prtica mais usada em cargos de natureza
operacional, servindo tambm para selees de cargos
administrativos e para cargos de professores. Por causa
da subjetividade que caracteriza esse tipo de prova,
Bergue (2007) afirma que ela deve: ser precedida de
critrios objetivos de julgamento; ser realizada por banca
examinadora composta de profissionais capazes de
avaliar os candidatos; ter registros de desempenho
documentados; e oferecer condies de igualdade,
horrios e instrumentos.
A prova escrita pode ter vrias formas: dissertaes,
perguntas fechadas, perguntas abertas etc. As provas de
concurso geralmente so compostas de questes
fechadas, cujas respostas constam de um gabarito para
correo e transparncia do processo.
Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para
cargos com conhecimentos especficos e diz que devem
ser evitados pacotes de testes acadmicos, pois eles
no garantem a escolha do melhor candidato. As provas
de concurso devem ser elaboradas por instituies
credenciadas, experientes e respeitadas. Cabe Gesto
de Pessoas essa relao de parceria, no sentido dos
resultados estratgicos do processo seletivo.

Dispensa de Servidor Pblico

A dispensa do servidor pblico uma das formas de
interrupo do exerccio das suas funes, a qual se pode
dar tambm por aposentadoria ou falecimento. Tal como a
admisso, a dispensa do servidor tambm tem suas
condies previstas em lei. Ela pode se dar por solicitao
do empregado ou a critrio do rgo, por motivo de no
satisfao das condies do estgio ou por penalidade. A
Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990, em seu artigo
132, inciso IV, preceitua que ser punida com demisso a
conduta praticada por servidor pblico se tipificada como
improbidade administrativa.
Conforme o tipo de regime jurdico* a que estar filiado
o servidor, modificam-se as condies de sua dispensa: se
celetista, regido pela Consolidao das Leis do Trabalho
(CLT), poder ser dispensado por justa causa ou sem
justa causa; se em regime especial, contratado por
atividade temporria, ser dispensado ao fim do tempo
predeterminado; se estatutrio, adquire o instituto da
estabilidade aps o estgio probatrio de dois ou trs
anos, conforme previsto em lei, tornando-se mais difcil
sua dispensa.
*Regime jurdico o conjunto de normas e princpios
jurdicos que regem determinada matria. Fonte: Tribunal
de Contas do Distrito Federal, (p. II.1).

Prova de Ttulos

Todos esses casos, porm, tm suas circunstncias

previstas em lei e no podem estar entregues fora de
mercado ou de opinies e vontades pessoais.

A prova de ttulos, ou anlise de currculo, tcnica

que no deve ser aplicada sozinha, mas aliada a outras

34

PARTE III PROCESSOS DE RECOMPENSAS E DE

Remuneraes variveis:

DESENVOLVIMENTO

Curto prazo participao nos lucros e resultados,

comisso de vendas, atingimento de metas etc.
Longo prazo participao acionria.

REMUNERAO E INCENTIVOS

Incentivo, Remunerao, Recompensa, Salrio

Recompensas alternativas:

Nesta nossa primeira visita, voc no deve confundir

essas
quatro
palavras:
incentivo,
remunerao,
recompensa e salrio.
Vejamos o conceito de cada uma delas.

promoo;
programas de desenvolvimentos;
participao em congressos etc.

Explicados esses termos, passemos remunerao.

Bergue (2007) coloca como remunerao no setor pblico:
salrio, adicionais, gratificaes. Mas retira dessa relao
as indenizaes, por no representarem contrapartida de
trabalho; os prmios, como incentivo ao desligamento
voluntrio; e licenas-prmio concedidas em dinheiro.
As diretrizes fundamentais da remunerao no setor
pblico constam do artigo 39 da Constituio:
A fixao dos padres de vencimento e dos demais
componentes do sistema remuneratrio observar:
I a natureza, o grau de responsabilidade e a
complexidade dos cargos componentes de cada carreira;
II os requisitos para investidura;
III as peculiaridades do cargo. (BRASIL, 1988).
De acordo com Bergue (2007), a remunerao no setor
pblico pode ser:

Incentivo um conjunto de fatores que motivam as

pessoas a assumirem cargos e funes no setor pblico,
nem sempre implicando valor monetrio.
Para Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007a),
remunerao uma das formas de recompensa ao
trabalho de uma pessoa. A remunerao inclui: salrio,
remunerao indireta, benefcios (exemplo: assistncia
mdica), entre outros; e salrio a parte fixa da
remunerao, paga periodicamente em dinheiro. O mesmo
autor define recompensa como a concretizao justa e
obrigatria da valorizao que a empresa d ao seu
colaborador por ser o principal agente do desempenho
organizacional, a fonte de sua vantagem competitiva.

Remunerao Estratgica
Diante de tantas e to rpidas mudanas, as
organizaes buscam adaptar-se em ritmo igual ou maior
que elas. Para Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007a), a
remunerao estratgica ganha cada vez mais espao.
considerada estratgica porque considera todo o contexto
organizacional, sem deixar de lado a viso do futuro, e
remunera vrios fatores que denotam a contribuio do
empregado para os resultados da organizao.
Bergue (2007) fala das dificuldades em se adotar a
remunerao estratgica, mas no considera impossvel
essa adoo, dependendo, em primeiro lugar, do grau de
complexidade da entidade estatal. Cita como exemplo os
segmentos previstos em lei, como o de fiscalizao
tributria e o de planejamento ou controle, atividades
exclusivas relacionadas ao ncleo estratgico do Estado.
Esses segmentos tm sua remunerao voltada para
resultados de trabalho. O autor defende que, para
segmentos estratgicos, justo que se promova uma
remunerao estratgica.

Recompensa a retribuio pelo servio prestado por

algum a outrem. Ela pode ir de um simples elogio at
um vultoso pagamento em dinheiro.

De acordo com Hiplito (apud FLEURY, 2002), as

recompensas podem ser:
Remuneraes fixas:

Fixa (simples): definida pelo subsdio, parcela nica

da remunerao, que no salrio, pois no pode ser
acrescido de outras parcelas. Recebem subsdio, por
exemplo, os Ministros de Estado, os Defensores
Pblicos, os Procuradores dos Estados e do Distrito
Federal. Os benefcios fazem parte das remuneraes
fixas, mas nem sempre so pagos em pecnia.
Varivel (composta): constituda de uma parcela fixa
acrescida de outra composta, que se denomina
vantagem pecuniria (adicional, gratificao etc.).

Salrio definido de acordo com o valor do

profissional para a organizao, levando em conta a
poltica salarial, o mercado de trabalho, a legislao
etc.
Benefcios assistncia mdica, seguro de vida,
auxlio-transporte, alimentao, associao em clube
etc.

35

Benefcios
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.
310), benefcios so [...] uma forma indireta de
remunerao destinada a aprimorar a qualidade de vida
profissional e pessoal dos funcionrios.
O valor motivacional e estratgico dos benefcios
depende hoje da forma como so elaborados e
divulgados, pois passaram a ser considerados direitos e a
fazer parte de negociaes salariais.
Quanto aos seus objetivos, os benefcios podem ser de
trs tipos:
Assistenciais: tm por objetivo oferecer suporte e
segurana ao funcionrio e sua famlia, em casos
imprevistos. Exemplos: assistncia mdica, assistncia
financeira, seguro de vida em grupo, creche para os
filhos, complementao de aposentadoria etc.
Recreativos: buscam proporcionar ao empregado
condies fsicas e psicolgicas de repouso, lazer,
diverso, recreao: colnia de frias, reas de lazer
no trabalho, atividades esportivas e comunitrias etc.
Supletivos: servios que proporcionam ao funcionrio
convenincias para melhorar sua qualidade de vida.
Exemplos: restaurante no local de trabalho, transporte,
estacionamento, horrio flexvel de trabalho etc.
Para Bergue (2007), no setor pblico a maioria dos
benefcios paga em pecnia, mas o autor recomenda
que se consulte o servidor para descobrir sua preferncia
e necessidade quanto a benefcios, como: plano de sade,
auxlio-educao,
auxlio-refeio,
auxlio-transporte,
auxlio-combustvel, seguro de vida em grupo, entre
outros.
Benefcios e Servios
Segundo Gary Dessler citado por Chiavenato (1999:
271) benefcios constituem pagamentos financeiros
indiretos aos funcionrios. Incluem sade e segurana,
frias, penses, planos de educao, descontos em
produtos da companhia etc.
E de acordo com Chiavenato (1997) citado por ele
neste texto (1999), benefcios sociais so as facilidade,
convenincias, vantagens e servios sociais que as
empresas oferecem aos seus empregados no sentido de
poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem a
chamada remunerao indireta concedida a todos os
empregados como uma condio de emprego,
independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a
chamada remunerao direta, que o salrio especfico
para o cargo ocupado, em funo da avaliao do cargo
ou do desempenho do ocupante.
Chiavenato (1999) cita ainda de acordo com
Ivancevich, que benefcios representam a compensao
financeira indireta atravs de recompensas e servios
proporcionados pela organizao, alm dos salrios,
como: pagamentos por tempo no trabalhado, pagamento
de bnus baseados no desempenho e os custos de
servios relacionados com alimentao, transportes etc.
Em linhas gerais, toda organizao busca criar polticas
de remunerao que estejam alinhadas com seus

objetivos e estratgias, sempre norteados pelas melhores

prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a
remunerao um dos custos fixos mais significativos e,
ao mesmo tempo, uma das formas mais fortes de
comunicar valores da organizao, pois quanto maior a
quantidade de funcionrios significa um maior poder de
pagamento de remunerao.
Normalmente a remunerao um pacote, que no
inclui apenas o salrio, mas tambm benefcios atrativos e
competitivos.
Entre alguns benefcios podemos citar:
plano de sade;
seguro de vida;
vale-transporte;
tickets refeio ou alimentao;
benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos
para os filhos dos funcionrios).
Benefcios Flexveis
Nem sempre os custos dos benefcios representam
valor percebido pelas pessoas na organizao. Alm da
atual viso de que eles so de direito, muitas vezes a
organizao os dispe e o funcionrio no os utiliza, mas
o custo permanece. Por esse motivo, algumas
organizaes adotam o sistema de benefcios flexveis.
De acordo com Robbins (2005), benefcios flexveis so
planos que possibilitam aos colaboradores escolher entre
os diversos itens de uma relao de opes, aqueles que
atendem s suas necessidades.
No setor pblico, tal sistema ainda no adotado, mas
perfeitamente possvel adot-lo. Podemos fazer
consultas prvias aos servidores para que seja possvel
algum tipo de padronizao de servios e oferecer cestas
de benefcios complementares diferenciadas, de modo
que cada servidor opte por uma, de acordo com as suas
necessidades (BERGUE, 2007).
Processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Preste ateno neste espao de nossa visita, pois ele
comea a ocupar posio de destaque nos dias atuais.
Podemos considerar treinamento como um processo
sistemtico que promove a aprendizagem de habilidades,
regras, conceitos ou atitudes que resultem em melhor
adequao entre caractersticas do empregado e
exigncias dos papis profissionais (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Demo (2008, p. 93) diz que desenvolvimento [...] um
conceito mais abrangente e se refere ao conjunto de
experincias
e
oportunidades
de
aprendizagem
proporcionado pela organizao, que possibilita o
crescimento pessoal do empregado, objetivando tornar o
empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
Aqui entra outro componente importante: o tempo. Mas
ainda permanece o outro elemento: aprendizagem.
Vamos tentar conceituar esse elemento importante que
surgiu nesses conceitos. Voc concorda que a
aprendizagem est presente tanto em treinamento quanto
em desenvolvimento? Abbad e Borges-Andrade (2004)
definem aprendizagem como o conjunto de mudanas que

36

Levantamento das Necessidades

ocorrem no comportamento do indivduo e que no

resultam somente de maturao (passagem do tempo,
fases da vida), mas de sua interao com o contexto, ou
seja, resultam da experincia do indivduo.
Esses conceitos, que envolvem tempo e mudana de
comportamento, nos trazem mente outro conceito
importante que no pode ser desvinculado dos trs
anteriores: o de educao.
A relao to forte que hoje se refere a esses
processos no somente como T&D, mas como TD&E,
sendo o E de Educao. Abbad (apud DEMO, 2008)
define educao como o conjunto de processos mais
gerais
de
aprendizagem
que
oportunizam
o
amadurecimento e o crescimento do indivduo de forma
ampla, sem ter por objetivo o preparo para o desempenho
em um trabalho especfico.

O levantamento das necessidades o diagnstico do

que precisa ser feito em termos de TD&E na organizao.
Segundo Zerbini (2008, p. 190), o levantamento das
necessidades de treinamento [...] identifica as
competncias necessrias que uma organizao precisa
desenvolver para alcanar seus objetivos, os CHAs
[conhecimentos, habilidades e atitudes] que um indivduo
deve apresentar para desempenhar sua funo, bem
como identifica os indivduos que necessitam de
treinamento por no apresentarem esses CHAs
desenvolvidos.
Em um nvel mais geral, essa etapa responde a o
qu, quem e quando treinar e desenvolver. Gil (2001)
divide essa etapa em trs anlises:
Anlise da organizao: essa fase requer
informaes amplas, como: misso, objetivos,
estrutura, produtos/servios, clima organizacional,
pessoas,
imagem
da
empresa,
estratgia
organizacional.
Anlise das tarefas: essa fase necessita de dados
sobre:
as
atividades
desempenhadas,
as
responsabilidades do empregado, as condies de
trabalho e as habilidades. Se voc est acompanhando
a nossa sequncia de estudos vai lembrar em qual
documento possvel encontrar essas informaes,
que o desenho de cargos. Caso a organizao no
disponha desses dados em documento, necessrio
levant-los.

Vemos que essa relao, que denota a amplitude e a

pertinncia dos conceitos envolvidos, tem como ponte
entre eles a aprendizagem. Mas sempre bom lembrar
que essa relao dinmica, no existindo um limite bem
delineado entre os elementos. Hoje, quase no se
separam as aes de treinamento e desenvolvimento e,
cada vez mais, os programas de treinamento, mesmo com
predominncia de contedos tcnicos de aplicao
imediata no cargo, trazem, em seus aspectos tericos e
prticos, caractersticas de desenvolvimento.
A Administrao Pblica pode atuar de forma mais
intensa nas reas de T&D de pessoas, conforme as
necessidades identificadas. Segundo Bergue (2007, p.
334), [...] para tanto, impe-se a definio de uma poltica
articulada com os objetivos institucionais da entidade,
precedida de consistente anlise e diagnstico das
necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Anlise das pessoas: essa fase verifica quais os

conhecimentos, habilidades e atitudes (a partir de
agora usaremos apenas a sigla CHAs) de que as
pessoas dispem hoje para efetuar seu trabalho. Esses
CHAs disponveis so comparados com a anlise das
tarefas (CHAs requeridos) e, da diferena entre eles,
obtm-se as necessidades de treinamento.

Bergue (2007) recomenda que o gestor esteja bem

atento:
aos segmentos, s reas ou aos processos crticos da
gesto, isto , queles cujo desempenho resulte em
mais significativo impacto social;
aos segmentos, s reas ou aos processos mais
onerosos a fim de elevar o nvel de produtividade
correspondente por meio do treinamento; e
ao contingente de pessoas com maior potencial
individual de desenvolvimento para que possam
realizar efeito multiplicador.

O Processo do Treinamento
A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001),
Bolander, Snell e Sherman (2003) e Milkovich e Boudreau
(2000), afirmam que o processo de treinamento possui
basicamente quatro grandes etapas: levantamento das
necessidades, planos e projetos, execuo do treinamento
e avaliao dos resultados. Embora esses autores se
refiram a essas etapas como sendo de treinamento,
podemos estend-las, com as devidas adaptaes ao
desenvolvimento e educao, tendo sempre a
aprendizagem como processo transversal e como
instrumento.

Se voc j trabalha em uma organizao, ir se

lembrar do que aconteceu com voc e se perguntar em
que momento do processo de seu treinamento se deu
aquele que voc recebeu por ocasio de sua admisso.
Pois bem, esse treinamento denominado de Programa
de Integrao (BARBOSA, 2002); de Treinamento de
Integrao ou Induo (CARVALHO, 2001); de
Treinamento de integrao (GIL, 2001).
A importncia desse tipo de treinamento reside no fato
de ele preparar colaboradores recm-admitidos e,

37

segundo Barbosa (apud BOOG; BOOG, 2002), de ser

decisivo para garantir rpida produtividade e bons nveis
de motivao. Para isso, segundo o autor, preciso dar
ao novo colaborador a chance de alinhar suas
expectativas com os valores organizacionais, fornecendolhe informaes bsicas sobre a organizao: histria,
misso, viso, valores, objetivos, reas de atuao etc.
Carvalho (2001) recomenda que se entregue ao
colaborador uma espcie de Manual de Integrao, que,
alm das informaes sobre a organizao, deve conter
os direitos e os deveres, as normas etc.
Por ocasio da investidura no cargo, o servidor pblico
deve receber esse tipo de treinamento a fim de conhecer a
organizao em sua totalidade, de receber seus
regimentos internos e manuais e de comear a
conscientizar-se do seu papel como servidor.
Planos e Projetos de Treinamento
A partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a
programao do treinamento que vai responder a
questes como as citadas por Arajo (2006):
Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger
meios adequados ao processo em seu conjunto, em
termos de recursos humanos, financeiros, materiais?
Que comportamentos devem ser modificados: atentar
para a objetividade?
O que deve ser ensinado: contedo ou assunto?
Como deve ser ensinado: mtodos e recursos de
treinamento?
Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa?
Quando deve ser ensinado: perodos, horrios?
Onde deve ser ministrado: local e suas influncias?
Quem deve treinar e desenvolver: instrutor interno ou
externo?
O que deve ser avaliado: antes, durante e aps o
programa?
Bergue (2007) afirma que cumpre ao gestor pblico
(voc agora ou no futuro), por ocasio da elaborao de
poltica de treinamento e desenvolvimento, identificar as
linhas prioritrias de atuao e as necessidades de
qualificao, observando:
segmentos, reas ou processos crticos de gesto,
aqueles com maior impacto social;
segmentos, reas ou processos mais onerosos para
elevar o nvel de produtividade; e
contingente de pessoas que detm maior potencial
individual de desenvolvimento, interesse, capacidade
etc.
Execuo do Treinamento
Dentre as questes que so respondidas durante o
projeto do treinamento, uma das mais importantes a
escolha dos mtodos de treinamento, que comeam a ser
pensados no diagnstico, quando se levantam os CHAs
que iro compor as necessidades de treinamento.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem a execuo
do treinamento em dois tipos: gerencial e no gerencial, e
cada um desses tipos em treinamento realizado no local

de trabalho e fora dele. Cada uma dessas formas de

treinamento, quanto ao local de trabalho, possui tcnicas
que podero ser utilizadas de acordo com as
necessidades de aprendizagem.
Vale a pena acrescentar a esses mtodos relacionados
ao local os treinamentos realizados por Ensino a Distncia
(EaD) e em Universidades Corporativas. O EaD utiliza
diversas tecnologias, como teleconferncias, videoaulas
em ambientes interativos via internet.
Alm das universidades que oferecem cursos e
treinamentos, temos ainda as Escolas de Governo ou de
Gesto Pblica, previstas no artigo 39 da Constituio,
com redao dada pela Emenda Constitucional n. 19, de 4
de junho de 1998:
A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero
escolas de governo para a formao e o aperfeioamento
dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos
cursos um dos requisitos para a promoo na carreira,
facultada para isso a celebrao de convnios ou
contratos entre os entes federados.
Avaliao dos Resultados
Desenvolvimento

de

Treinamento

praticamente impossvel medir todos os resultados

dos programas de TD&E, principalmente porque implicam
desenvolvimento e educao que, como vimos, envolvem
longo prazo e mltiplos estmulos e experincias.
Como afirma Hamblin (1978), a avaliao em
treinamento a arte do possvel, sendo a mais correta
aquela mais plausvel e til.
Esse autor considera que a avaliao do treinamento
se d em cinco nveis:
Nvel 1: das reaes.
Nvel 2: do aprendizado.
Nvel 3: do comportamento no cargo.
Nvel 4: da organizao.
Nvel 5: do valor final.
Esses nveis tambm so citados por Bohlander, Snell
e Sherman (2003) como critrios e eles agrupam os dois
ltimos nveis no que chamam de critrio de resultados.
No nvel das reaes so avaliadas a satisfao e as
reaes dos participantes em relao ao curso, aos
instrutores, ao seu aproveitamento etc.
No nvel do aprendizado podem ser medidos, por meio
de teste, os conhecimentos do colaborador depois da
realizao do curso e compar-los aos anteriores, desde
que tenham sido testados.
Quando se tratar de habilidades e atitudes,
necessria uma avaliao qualitativa.
No nvel do comportamento descobre-se se est
havendo o que Hamblin (1978) chama de transferncia de
conhecimentos do treinamento para o cargo, pois a que
se encontram os efeitos do treinamento.
No nvel dos resultados deve-se evitar tomar o retorno
financeiro como o nico resultante do treinamento. As
empresas, alm de seu objetivo de lucro, tambm tm os
de sobrevivncia, bem-estar de seus colaboradores,
responsabilidade social e ambiental etc. Temos, assim,
diferentes formas quantitativas e qualitativas de coletar
dados de avaliao dos resultados.

38

No setor pblico, as avaliaes que privilegiam esses

quatro nveis de forma efetiva so mais encontradas nos
rgos da Administrao Indireta. Bergue (2007) diz que
um dos indicadores importantes utilizados no setor pblico
para a avaliao dos resultados dos programas de
treinamento e desenvolvimento a multiplicao de
conhecimento adquirido, o que passvel de medio por
meio da quantidade de ciclos de exposies dos
contedos estudados. Outro indicador relaciona-se
poltica de remunerao na organizao, aos acrscimos
em promoes e aos itens de carreira para os
participantes, o que passvel de quantificao. As
avaliaes qualitativas citadas por Hamblin (1978) ainda
so raras no setor.
Educao Corporativa
Educao corporativa pode ser definida como uma
prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do
conhecimento tendo como orientao a estratgia de
longo prazo de uma organizao.
Educao corporativa mais do que treinamento
empresarial ou qualificao de mo-de-obra. Trata-se de
articular coerentemente as competncias individuais e
organizacionais no contexto mais amplo da empresa.
Nesse sentido, prticas de educao corporativa esto
intrinsecamente relacionadas ao processo de inovao
nas empresas e ao aumento da competitividade de seus
produtos (bens ou servios).
O Princpio bsico da educao corporativa consiste
em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto
dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento
organizacional por meio de um processo de aprendizagem
ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia
e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de
ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de
forma a permitir a todos os membros da empresa no s
utilizarem as informaes disponveis, mas tambm
aluarem como fornecedores de novas informaes,
alimentando todo o sistema.
O conceito de educao corporativa um dos
pressupostos para atender s seguintes implementaes:

desenvolver as competncias crticas em vez de

habilidade;
privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a
cultura corporativa, e no apenas o conhecimento
individual;
concentrar-se nas necessidades dos negcios,
tomando o escopo estratgico, e no focado
exclusivamente as necessidades individuais;
pblico interno e externo (clientes, fornecedores e
comunidade), e no somente funcionrios;
migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas
de aprendizagem;
criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos
e resultados obtidos.

PARTE IV
AVALIAO, INFORMAO E BEM-ESTAR
AVALIAO DE DESEMPENHO HUMANO
A Gesto de Pessoas necessita do apoio operacional
de algumas reas para o seu sucesso. As informaes e
os dados devem ser transformados em conhecimento para
que os gestores da rea possam tomar decises com
maior preciso.
Para isso, necessitam de sistemas prprios para que
os dados mostrem realmente o que h na organizao.
Especificamente, necessitam de sistemas de informao
em Gesto de Pessoas que organizem os dados
existentes com o fim especificado.
Uma das mais importantes atividades da gesto
estratgica de pessoas a Avaliao de Desempenho. Os
objetivos de um processo de avaliao do desempenho
humano, os principais mtodos, os seus aspectos
positivos e as suas crticas esto descritos nesta Unidade.
Nossa permanncia nesta parada da nossa viagem ser
inesquecvel, pois aqui estudaremos a possibilidade de
melhorar a vida dos membros das organizaes pblicas
por meio da incluso de processos que permitam a
implantao formal ou no de programas de qualidade de
vida. Embora a definio de Qualidade de Vida seja um
dos maiores desafios desse ramo do conhecimento, voc
poder discutir conosco o que podemos compartilhar
sobre esse importante assunto. Finalmente, o tema
referente ao clima e cultura organizacionais fecha as
discusses e as atividades reservadas para esta nossa
parada.
Do ponto de vista organizacional, a avaliao de
desempenho um sistema formal de reviso e avaliao
do desempenho das pessoas ou das equipes de trabalho
em suas atividades profissionais.
bom lembrar que, embora tenha essa conceituao
referente s atividades em grupos, na maioria das vezes,
a avaliao de desempenho relacionada ao
comportamento individual.
A gesto do desempenho humano um dos processos
da rea de Gesto de Pessoas de grande importncia
tanto para a organizao pblica quanto para a privada.
a atividade que consiste na utilizao eficaz dos processos
organizacionais que determinam como esto se
desenvolvendo os servidores e a prpria organizao.
Nesse ponto, enfatizamos que a avaliao de
desempenho na Gesto de
Pessoas tem
a
responsabilidade de enfocar dois aspectos principais: as
pessoas no exerccio de suas atividades e os processos
relativos rea de Gesto de Pessoas.
Bergue (2007, p. 170) entende que a avaliao do
desempenho organizacional ser eficaz apenas quando
for vinculada ao desempenho do processo e ao seu
resultado final, [...] porque as pessoas inserem-se nas
atividades que compem os processos.
Os gestores tm a responsabilidade de alinhar a
avaliao de desempenho s estratgias organizacionais.
comum nas organizaes que no fazem esse
alinhamento us-la com fins limitados e muitas vezes
equivocados. Por exemplo, em algumas organizaes ela

39

utilizada apenas para punir os servidores que no

atingem os nveis determinados ou para promover os que
so bem avaliados. Na realidade, o objetivo principal da
avaliao de desempenho deve afastar-se de fins como
esses.
Entre as diversas possibilidades de uso dos
instrumentos de avaliao de desempenho, as mais
utilizadas, dependendo da situao, do ambiente e da
perspectiva do gestor, so:

planejar os recursos humanos;

recrutar e selecionar novos servidores;
identificar necessidades de treinamento;
definir a contribuio de cada servidor para o sucesso
da organizao;
descobrir novos talentos e possibilidades de
crescimento na organizao;
orientar os servidores sobre o desenvolvimento de suas
carreiras na organizao;
subsidiar decises de promoes e de transferncias
de acordo com as caractersticas dos servidores e de
suas funes; e
definir polticas de administrao salarial ou de
compensao.

As organizaes pblicas comeam a aumentar os

nveis de exigncias na qualidade dos servios prestados
sociedade, e a eficincia dos servidores passa a ter
destaque. Isso indica que os gestores pblicos so cada
vez mais cobrados a criarem e a implantarem processos
de avaliao de desempenho que tragam mais confiana
ao processo de gesto e Gesto de Pessoas no servio
pblico.

Observe que as possibilidades de uso dos dados e das

informaes obtidas nos processos de avaliao de
desempenho so variadas. Temos por certo que a
utilizao correta das informaes dever gerar o
conhecimento necessrio para que a rea de Gesto de
Pessoas conhea detalhadamente os seus recursos e
possa decidir como us-los para o crescimento e
desenvolvimento da organizao.
Cada processo da Gesto de Pessoas traz sua
influncia e sua participao para a avaliao de
desempenho. Por exemplo, o planejamento de recursos
humanos, o recrutamento, a seleo, o treinamento, o
desenvolvimento e os programas de compensao so
interligados com a avaliao de desempenho, pois esta d
o feedback para seu melhor desenvolvimento e realizao.
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999b, 2004; MONDY;
NOE, 2005) indicam alguns pontos fracos ou problemas
existentes na maioria dos mtodos, ou instrumentos de
avaliao de desempenho, como:

a tendncia central: quando um mtodo exige que o

avaliador justifique as notas muito altas ou muito
baixas. O avaliador, por economia de tempo ou por no
querer se comprometer, marca somente as notas que
no caream de justificativas;
as pessoas avaliadas percebem o processo como
injusto ou tendencioso;
a sndrome do comportamento recente: quando o
avaliado se comporta de forma diferente nos dias
anteriores ao processo de preenchimento da avaliao
pelas chefias, tentando obter boas notas;
quando os comentrios desfavorveis do avaliador
conduzem a uma reao negativa do avaliado; e
quando a avaliao incua, isto , quando est
baseada em fatores de avaliao que no conduzem a
nada e no agregam valor a ningum.

Bergue (2007, p. 376) enfatiza que [...] a construo de

um sistema de avaliao de desempenho de pessoas
precisa
observar,
essencialmente,
a
cultura
organizacional, a natureza e as condies da estrutura
humana, bem como as diretrizes e os objetivos
institucionais.
Sistemas de Informaes Gerenciais
Setzer (2001) as define da seguinte forma:

a falta de objetividade em alguns instrumentos: os

mtodos tradicionais, na maioria dos casos, deixam
possibilidades para que os avaliadores sejam
subjetivos e deixem que as preferncias pessoais se
sobreponham s reais avaliaes dos servidores;
as pessoas envolvidas na avaliao tendem a
perceberem na como uma situao de recompensa ou
de punio pelo desempenho passado;
o efeito Halo: isso ocorre quando o avaliador d nota
alta em todos os aspectos do desempenho de um
servidor a um ou a mais servidores, dando como
resultado uma mdia mais alta do que o rendimento
real dele;
a tendncia do processo em repousar mais no
preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao
crtica e objetiva do desempenho;

40

Dado: uma sequncia de smbolos quantificados ou

quantificveis. So dados: texto, foto, figura, som
gravado e animao, entre outros, pois todos podem
ser quantificados. Os dados, sendo ainda quantificados
ou quantificveis, podem obviamente ser armazenados
e processados em um computador.
Informao: uma abstrao informal (isto , no
pode ser formalizada por meio de uma teoria lgica ou
matemtica) que est na mente de algum,
representando algo significativo para essa pessoa. No
possvel processar informao diretamente em um
computador. Para isso, necessrio reduzi-la a dados.
Por exemplo, uma tabela com trs colunas contendo
ttulos, nomes de cidades, meses (representados de 1
a 12) e temperaturas mdias escritos em chins. Para
algum que no sabe nada de chins nem de seus
ideogramas, a tabela constitui-se de simples dados. Se
a mesma tabela for lida por algum que compreenda o
chins, ela ento conter informao.
Conhecimento: uma abstrao interior, pessoal, de
algo que foi experimentado, vivenciado por algum. O
conhecimento no pode ser descrito; o que se
descreve a informao. Tambm no depende
apenas de uma interpretao pessoal, como a

informao, pois requer uma vivncia do objeto do

conhecimento. O conhecimento no sujeito a
representaes, no pode ser inserido em um
computador. Conhecimento est associado
pragmtica, isto , relaciona-se com alguma coisa
existente no mundo real do qual se tem uma
experincia direta.

condies aos gerentes para a tomada de decises

eficazes com relao Gesto de Pessoas. Segundo o
autor, para o desenvolvimento do SIG so necessrias
trs providncias:

Os dados de treinamento, frias, salrios e outros do

Setor de Hospedagem que estamos analisando geraram
informaes, como necessidades de treinamento, escalas
de servios e de frias, assiduidade dos servidores, entre
outras. Essas informaes permitiro rea de Gesto de
Pessoas tomar decises de oferecer treinamentos
especficos para algumas categorias e remanejar as frias
dos servidores de acordo com a sazonalidade da entrada
de hspedes, por exemplo.
Em Gesto de Pessoas, clara essa interao da
organizao com o ambiente, alm da interao com os
demais subsistemas. Para melhor entendimento, veja a
figura a seguir, que mostra as organizaes como um
conjunto de subsistemas. Essa viso organizacional
permite que as informaes sejam valoradas para atender
s necessidades da alta gerncia, fortalecendo a
integrao com a estratgia da organizao.

identificar quais informaes os gerentes necessitam

para cuidar de seus subordinados;
adaptar os sistemas s necessidades dos gerentes; e
identificar quais informaes devem ser prestadas por
relatrios de consulta.

Com essas informaes, o gestor ter condies

suficientes para tomas as decises mais acertadas. Isso
demonstra a importncia da utilizao eficaz de um SIG na
tomada de deciso de um gestor.
Certamente voc observou que neste tpico no nos
referimos especificamente ao uso dos SIGs no servio
pblico. Esse aspecto da Gesto de Pessoas no assume
caractersticas especiais ao ser aplicado na gesto pblica
ou na privada. Por isso dizemos que os gestores pblicos
utilizam os bancos de dados e os SIGs como forma de
apoio em suas decises relacionadas Gesto de
Pessoas.
Morgan (1996) classifica as organizaes em cinco
subsistemas: o estratgico, o tcnico, o humano-cultural, o
estrutural e o gerencial, enfatizando este sobre os demais.
Ele demonstra tambm as caractersticas dos sistemas
que so a entrada, a sada e a integrao com o ambiente
por meio da retroalimentao sugerida.
Vale tambm lembrar que os autores que tratam esse
tema definem Sistema como um conjunto de elementos
interdependentes que mantm uma interao devido aos
seus objetivos comuns que formam um todo. Cada um dos
elementos componentes comporta-se, por sua vez, como
um novo sistema, tambm chamado subsistema, gerando
resultados maiores do que o resultado que as unidades
poderiam ter se funcionassem independentemente.
Entre os autores brasileiros, Chiavenato (1999b, 2004)
um dos que se referem ao assunto. Ele entende que um
Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) de Recursos
Humanos deve ser planejado para colher, processar,
armazenar e disseminar informao, dando melhores

Higiene e Segurana no Trabalho

Vamos considerar agora a vida pessoal do colaborador,
analisando aspectos que a organizao pode providenciar
para que a contribuio do servidor seja cada vez mais
positiva. Para tal, iniciamos trazendo uma conceituao de
sade. Segre e Ferraz (1997, p. 1) informam que a
Organizao Mundial de Sade (OMS) define sade no
apenas como a ausncia de doena, mas como a situao
de perfeito bem-estar fsico, mental e social. No entanto,
esses mesmos autores criticam essa conceituao e, aps
uma argumentao bem fundamentada, concluem
perguntando: Por que no se poder dizer que sade
um estado de razovel harmonia entre o sujeito e a sua
prpria realidade? (SEGRE; FERRAZ, 1997, p. 1).
Ns concordamos com a argumentao desses
autores, a qual voc poder conferir no texto referenciado,
e pensamos tambm que esse estado de harmonia do

41

servidor com a sua realidade oriundo de um conjunto de

prticas e de medidas que as organizaes devem
providenciar para proteg-lo e prevenir acidentes em seus
locais de trabalho.
conveniente explicar que nesta seo o assunto a ser
debatido refere-se higiene e segurana no trabalho. H
outros aspectos da sade aos quais as organizaes
tambm esto atentas demanda. A sade mental e
psquica est inserida nessa lista.
A obra de Chiavenato (1999b, p. 376) traz algumas
conceituaes de Higiene e Segurana no Trabalho que
cabem muito bem nesta discusso:
Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de
normas e procedimentos que visa proteo da
integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o
dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao
ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com o
diagnstico e preveno de doenas ocupacionais a partir
do estudo e do controle de duas variveis: o homem e seu
ambiente de trabalho.
Quanto segurana no trabalho, o autor a conceitua da
seguinte forma: Segurana no trabalho o conjunto de
medidas tcnicas educacionais, mdicas e psicolgicas
utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as
condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou
convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas
preventivas. (CHIAVENATO, 1999b, p. 381).
Os profissionais de sade e segurana nas
organizaes relatam que as prticas inseguras de
trabalho, as ms condies de trabalho, o descaso dos
gestores com a manuteno dos equipamentos de
trabalho podem levar a acidentes e a doenas
ocupacionais. Por esse motivo, o governo, para proteo
dos trabalhadores, emite Normas Regulamentadoras, as
chamadas NRs relativas segurana e medicina do
trabalho. Elas devem ser observadas obrigatoriamente
pelas empresas privadas e pblicas e pelos rgos
pblicos da Administrao Direta e Indireta que possuam
empregados regidos pela Consolidao das Leis do
Trabalho (CLT), conforme explicitado na NR-1 (BRASIL,
1978).
Com o objetivo de proteger o empregado, a legislao
sobre as NRs explcita. Ela informa que o no
cumprimento das disposies legais e regulamentares
sobre segurana e medicina do trabalho, por parte das
organizaes, vai acarretar ao empregador a aplicao de
pesadas penalidades. Mas tambm obriga o empregado
ao cumprimento de suas obrigaes com a segurana do
trabalho, atribuindo, igualmente, penalidades para atos de
recusa nessa rea.
Quando uma organizao, por meio de seus gestores,
promove boas condies de higiene, sade e segurana
para os seus servidores, ela est dando condies para a
satisfao das pessoas. bem verdade que alguns
gestores somente pensam em obter resultados
organizacionais e produtividade dos seus colaboradores.
Temos por certo que as pessoas, no ambiente de trabalho,
so sensveis ao respeito e filosofia positiva que os
gestores tm sobre as pessoas, definida nas polticas de
bem-estar. Por isso, os resultados positivos para a
organizao sero visveis, at mesmo em termos de

produtividade, quando os servidores se sentirem

atendidos, respeitados como seres humanos. Dessa
forma, a organizao, mesmo no tendo como objetivo a
produtividade, d condies para o seu aumento.
Ainda com relao aos aspectos da sade no trabalho,
h alguns problemas que no podem ser menosprezados
pelo gestor de pessoas na organizao, como o
alcoolismo e o estresse. Em um estudo realizado em
populao urbana de trs capitais brasileiras, a
prevalncia de alcoolismo variou de 8 a 9% (LIMA et al.,
1999).
A busca constante de resultados pelas organizaes
gera o crescimento das exigncias para consecuo de
metas e leva sobrecarga de atividades dos servidores.
Alm disso, os aspectos especficos de cada instituio
podem favorecer o aumento da incidncia de casos de
estresse nas organizaes, em sua categoria negativa,
gerando mal-estar no ambiente de trabalho, podendo
prejudicar a atividade laboral.
Qualidade de Vida no Trabalho
Todos falam de Qualidade de Vida e todos tm ideia
prpria sobre o tema. Muitos chegam a dar verdadeiras
definies e afirmar taxativamente o que Qualidade de
Vida. Nesse momento, as pessoas expem seus valores,
opinies e experincias para falar de algo que diz respeito
sua vida.
O tema de interesse de todos ns porque convivemos
com isso. S temos uma vida, e dela devemos cuidar. No
estamos em um jogo eletrnico de estratgias em que
recebemos trs vidas para jogar e, ao morrermos uma
vez, despreocupadamente, dizemos que agora s tenho
duas vidas. Por isso, a necessidade de cuidarmos bem da
qualidade com que vivemos nossa vida, especialmente no
trabalho.
Talvez porque o tema envolva muitas reas da vida,
alguns autores dizem que o ser humano um ser
biopsicossocial (LIMONGI-FRANA, 2007a; CHANLAT,
1992) e assim deve ser visto. Portanto, necessrio
analisar o tema de forma a valorizar dimenso individual
envolvendo seu corpo e sua sade fsica e mental, a
relao com as pessoas diretamente prximas (a famlia),
com o trabalho (empregador, colegas de trabalho) e com a
comunidade da qual participa. Tudo isso, em uma
integrao, permite que tenhamos uma ideia da
complexidade do tema da Qualidade de Vida.
Limongi-Frana (2007b) define a Viso Biopsicossocial
nos seguintes termos: o conceito biopsicossocial originase da Medicina Psicossomtica, que prope viso
integrada do ser humano. Toda pessoa um complexo
sociopsicossomtico, isto , tem potencialidades
biolgicas, psicolgicas e sociais que respondem
simultaneamente s condies de vida. Essas respostas
apresentam variadas combinaes e intensidades nesses
trs nveis ou camadas e as manifestaes podem ser
mais visveis e especficas em um ou outro aspecto,
embora todos sejam sempre interdependentes.
A camada biolgica refere-se s caractersticas fsicas
herdadas ou adquiridas ao nascer e durante toda a vida.

42

Inclui metabolismo, resistncias e vulnerabilidades dos

rgos ou sistemas.
A camada psicolgica refere-se aos processos afetivos,
emocionais e de raciocnio, conscientes ou inconscientes,
que formam a personalidade de cada pessoa e o seu
modo de perceber e posicionar-se diante das pessoas e
das circunstncias que vivencia.
A camada social incorpora os valores; as crenas; o
papel na famlia, no trabalho e em todos os grupos e as
comunidades a que cada pessoa pertence e de que
participa. O meio ambiente e a localizao geogrfica
tambm formam a dimenso social (LIMONGIFRANA,
2007a).
Oliveira (1998, p. 22) afirma que [...] um dos aspectos
da Qualidade de Vida que merece mais ateno a
Qualidade de Vida no Trabalho. na chamada atividade
laboral que o ser humano passa um tero de seu dia e os
melhores e mais produtivos anos de sua vida. Quando o
tempo passado no trabalho vivido de forma digna, o
homem se sente feliz e transmite esse sentimento para os
que lhe cercam, formando uma verdadeira rede de
felicidade.
A organizao, seja ela pblica ou privada, deve
compreender que h uma necessidade de promover a
valorizao dos membros internos, proporcionando-lhes
condies adequadas e dignas para trabalhar. H alta
probabilidade de que eles sejam estimulados e motivados
a realizar suas atividades com maior empenho, o que, sem
dvida, trar xito para a organizao.
A literatura acerca do tema de Qualidade de Vida no
Trabalho - QVT tem-se desenvolvido bastante desde a
dcada de 1970, mostrando alguns modelos para observla e para definir o que as organizaes podem fazer para
providenciar melhores condies de vida para os membros
internos, seus recursos humanos. Entre os modelos
disponveis, destacamos os de Walton (1973); Hackman e
Oldham (1975, 1980) e Westley (1979) no nvel
internacional. No Brasil, contamos com vrios modelos,
mas destacamos Fernandes (1996) e Rodrigues (2007).
Walton (1973), por exemplo, prope um modelo de
QVT dividido em oito categorias ou critrios de medio.
Eles vo indicar o nvel de QVT do indivduo nos mais
diferentes aspectos relativos ao trabalho, incluindo sua
satisfao com o salrio, com a jornada de trabalho, com o
ambiente, com as condies fsicas, com o grau de
autonomia, com o uso e o desenvolvimento de sua
capacidade intelectual e criativa, com a segurana no
emprego e com a possibilidade de carreira. Ainda
acrescenta aspectos relacionados com a integrao social
e com a autoestima, com o equilbrio entre a vida no
trabalho e a vida familiar, com as polticas organizacionais
e o cumprimento dos direitos trabalhistas, com a imagem
da organizao na sociedade e se ela , de fato,
responsvel socialmente.
J Hackman e Oldham (1975, 1980), apresentaram um
modelo mais especfico e bastante eficaz para estudar a
QVT. Esse modelo avalia os aspectos das dimenses da
tarefa que proporcionam estados psicolgicos crticos
vividos pelas pessoas em sua relao de trabalho. Esses
estados crticos so:

a percepo do indivduo sobre o produto de seu

trabalho;
a percepo da responsabilidade que tem pelos
resultados de seu trabalho; e
o nvel de conhecimento e entendimento que tem sobre
os resultados alcanados pela realizao de seu
trabalho.

Eles so determinantes da satisfao e da motivao

dos indivduos, podendo trazer, como resultado, realizao
pessoal e profissional.
Hackman e Oldhan (1975) indicam que esses trs
estados psicolgicos so gerados por meio de cinco
dimenses bsicas do trabalho. Vejamos:

Variedade de Habilidades: grau em que a tarefa

executada exige utilizao de habilidades e talentos
variados.
Identidade da Tarefa: realizao de uma tarefa do
incio ao fim.
Significado da Tarefa: impacto que a tarefa executada
por um indivduo exerce na vida ou no trabalho de ou
tras pessoas.
Autonomia: grau de independncia e liberdade que o
trabalhador tem para programar seu trabalho e
determinar os procedimentos necessrios sua
execuo.
Feedback: grau em que o indivduo recebe
informaes claras e diretas sobre o seu desempenho.

Westley (1979) analisa a QVT por meio de quatro

indicadores fundamentais: o econmico, o poltico, o
sociolgico e o psicolgico. O indicador econmico
representado pela equidade salarial e pela equidade no
tratamento recebido remunerao satisfatria, jornada
de trabalho, ambiente externo, carga horria semanal e
infraestrutura do local de trabalho. Seu mau
funcionamento leva o trabalhador a sentir-se injustiado.
Esse indicador pode ser relacionado concentrao de
lucros e explorao dos trabalhadores, que so os
grandes responsveis pela gerao de injustias.
O indicador poltico representado pela segurana no
emprego, pelo feedback, pela liberdade de expresso,
pelo relacionamento com a chefia, pela atuao sindical,
pela participao nos lucros, pelo interesse da
administrao nas unidades, pelas comunicaes internas,
pelos treinamentos oferecidos pela instituio. Est
intimamente relacionado com a concentrao de poder e
provoca como consequncia a insegurana.
O indicador sociolgico de Westley (1979)
representado pela participao nas decises, pelo status,
pela autonomia, pelo relacionamento interpessoal e pelo
grau de responsabilidade.
Est relacionado a uma falta de envolvimento moral, o
que causa, consequentemente, anomia, ou ausncia de
normas. Finalmente, o indicador psicolgico
representado pela autorrealizao, pelo nvel de desafio,
pelo desenvolvimento pessoal e profissional, pela
criatividade, pela autoavaliao, pela identidade da tarefa,
pela demanda de trabalho. Se o trabalho no tem essas

43

A seguir, apresenta detalhes das dimenses do burnout

e suas caractersticas:

caractersticas, ele pode levar o homem ao desinteresse

com o trabalho e com o prprio ser.
Entre os brasileiros, Rodrigues (2007) utilizou o modelo
de Hackman e Oldham como suporte terico de sua
pesquisa para criar um modelo tendo como centro a
Cultura Organizacional. Ele considera como variveis
importantes para mensurao da Qualidade de Vida:
as caractersticas do cargo;
os resultados organizacionais;
a relao homem versus capital;
a organizao do trabalho;
a estrutura e a filosofia organizacional; e
a integrao organizacional e social.
J Fernandes (1996) props um modelo denominado
Auditoria Operacional de Recursos Humanos para a
melhoria de QVT. Adota tanto a literatura especializada
em QVT quanto a auditoria operacional e os conceitos de
implementao de Total Quality Control (TQC),
objetivando a utilizao do ciclo Planejar, Desenvolver,
Checar e Agir (PDCA) no campo da gesto dos recursos
humanos, de acordo com o mesmo fluxo de melhorias
contnuas, ressalvados aspectos especficos.
Em busca de medir a qualidade de vida no trabalho,
Fernandes (1996) elaborou um instrumento de coleta de
dados que contempla a percepo do empregado sobre a
QVT; a satisfao com as condies de trabalho; com as
aes da organizao no que se refere sade, em
termos preventivos e curativos; com a efetividade das
aes gerenciais referentes a aspectos psicossociais que
se refletem na motivao e na moral do profissional; as
polticas de compensao pelo trabalho realizado; a
participao efetiva das pessoas nas aes da
organizao; a eficcia das comunicaes internas; a
imagem organizacional; a reao chefe-subordinado; e a
organizao do trabalho.
Esses so os modelos tericos mais observados
quando se deseja estudar a QVT. Embora haja muitos
outros, esses do uma orientao, um norte, para que as
empresas, os estudiosos e os prprios servidores
entendam a importncia de se promover a QVT.
A rea de Gesto de Pessoas nas organizaes deve
estar preparada para gerenciar essa dimenso da
atividade organizacional que pode levar as organizaes
ao sucesso. E sucesso garantido, pois resultados de
pesquisas
acadmicas
e
cientficas
(QUIJANO;
NAVARRO, 1999; QUIJANO et al, 2008) dizem que
indivduos com boa QVT contribuem muito mais
efetivamente com a organizao, uma vez que se tornam
mais motivados para o trabalho, mais satisfeitos, mais
comprometidos, com cargas de estresse e burnout* em
nveis compatveis com a atividade profissional, entre
outros aspectos positivos.

Na realidade, conhecer o que as organizaes esto

fazendo nessa rea importante para incentivar, cada vez
mais, as demais organizaes ao incremento de aes de
qualidade de vida para seus membros internos. Pelo que
temos visto sobre o tema, h uma tendncia cada vez
maior entre todos os tipos de organizaes, pblicas ou
privadas, nessa direo, o que bastante promissor para
a qualidade de vida dos trabalhadores brasileiros.
As aes de QVT no servio pblico tm sido tmidas.
H pouca divulgao sobre implantao de programas nas
instituies pblicas, embora saibamos que existam.
Ferreira et al. (2009) analisam a concepo e a
implantao de programas de QVT no setor pblico.
Cultura Organizacional

Cultura consiste no conjunto de conhecimento, crenas,

artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptides e
hbitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedade.
A cultura organizacional tambm est relacionada ao
conjunto de valores e crenas, neste caso da organizao.
Em outras palavras a cultura organizacional refere-se a
um sistema de significados partilhados e mantido pelos
seus membros que distingue uma organizao da outra.
A cultura organizacional uma expresso muito
comum no contexto empresarial que significa o conjunto
de valores, crenas, rituais e normas adotadas por uma
determinada organizao.

*Burnout ou Burn-ut um termo (e um problema)

bastante antigo. No jargo popular ingls, se refere
quilo que deixou de funcionar por absoluta falta de
energia. Enfim, uma metfora para significar aquilo, ou
aquele, que chegou ao seu limite e, por falta de energia,
no tem mais condies de desempenho fsico ou
mental. Fonte: Benevides- -Pereira (2002, p. 21).

SMBOLOS - os smbolos compreendem comportamentos

e objetos que carregam e transmitem mensagens e
significados dentro de uma cultura organizacional. So
elementos simblicos cerimnias, rituais, imagens e
linguagem.

44

VALORES - os valores esto no ntimo da cultura

organizacional que compreendem crenas, preconceitos,
ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos
compartilhados pelos integrantes da organizao.

valores, das crenas, dos pressupostos, dos ritos, das

cerimnias, das estrias, dos tabus, dos heris. Alm das
normas e dos processos de comunicao bsicos criados,
desenvolvidos ou descobertos pelo grupo.

Observe que os ltimos anos tm sido bastante ricos

em mudanas organizacionais em nosso Pas, afetando
diretamente a atividade laboral e a prpria Gesto de
Pessoas nas organizaes pblicas. Por exemplo, tem
aumentado o uso da automao nos servios pblicos, a
terceirizao* est presente em quase todas as
instituies, e as privatizaes, as fuses entre rgos
pblicos e a diminuio de pessoal tambm tm ocorrido.

Dessa forma, podemos dizer que a cultura de uma

organizao representada pelo conjunto de valores,
crenas, normas, relacionamentos e estilos de trabalho
que as pessoas que participam ou participaram de
determinada organizao imprimem a esta. Como as
pessoas que do suas caractersticas s organizaes so
todas diferentes entre si, cada organizao tem uma
cultura especfica.
A cultura das organizaes no pode ser analisada
sem que sejam considerados os valores culturais da
sociedade na qual est inserida a organizao, dos pontos
de vista locais, regionais e at nacionais.
Por isso, podemos entender que a cultura de uma
organizao um conjunto de processos psicolgicos e
psicossociais* que fazem a identificao da organizao
frente a outras organizaes.

*Terceirizao processo de gesto pelo qual se

repassam algumas atividades para terceiros com os
quais se estabelece uma relao de parceria ficando
a empresa concentrada apenas em tarefas
essencialmente ligadas ao negcio em que atua. Fonte:
Giosa (1997, p. 14).
Tornar os processos administrativos automticos
atravs da utilizao de mquinas e computadores visa
aumentar a produtividade no servio, reduzir custos e
aumentar a eficincia e a eficcia do servio pblico. No
entanto, a tendncia, nesses casos, que haja a
substituio do homem pela mquina. Igualmente, a
terceirizao, cada vez mais utilizada em organizaes
pblicas e privadas, tem objetivos semelhantes. Esses
comportamentos das instituies pblicas tm modificado
as atitudes dos servidores inseridos nessas instituies,
influenciando-os negativamente, deixando-os, em algumas
situaes, indiferentes ou desmotivados para o trabalho.
Essas e outras estratgias governamentais que
influenciam na mudana da cultura organizacional do
servio
pblico
contribuem
para
modificar
o
comportamento dos servidores, dando-lhes alguma
insegurana e desconfiana quanto ao seu futuro no
trabalho.
O resultado que h implicaes para os gestores e
para a rea de Gesto de Pessoas, que tem a
necessidade de agir fortemente com relao melhoria do
clima organizacional.
Souza (1978), pioneira brasileira no estudo de Cultura
e Clima Organizacional, considera que a Cultura
Organizacional composta de trs elementos: os
preceitos, a tecnologia e o carter.
No seu texto, ela explica que os preceitos so a
autoridade e os regulamentos e os valores que regem a
vida organizacional (poltica administrativa, costumes
sociais, estilos gerenciais, ritos, tradies, dogmas e
padres de conduta esperados). A tecnologia so os
instrumentos e os processos utilizados no trabalho
organizacional (maquinaria, equipamentos, estrutura de
funes, cronogramas, redes de comunicao). O carter
[...] o conjunto das manifestaes afetivo-volitivas
espontneas dos indivduos [...]: alegria, depresso,
agressividade, medo, tenso [...] (SOUZA, 1978, p. 36).
Mais modernamente, os autores Schein (2009), em
nvel internacional, e Freitas (1991a, 1991b, 2000), em
nvel nacional, definem cultura a partir da utilizao dos

*Processos Psicolgicos e Psicossociais so os

fenmenos humanos individuais e grupais, que, de
certo modo, so fruto e feito dos sistemas de gesto, da
estrutura da organizao, da estratgia e da tecnologia
e ao mesmo tempo influem sobre eles e geram nas
pessoas e nos grupos uma maneira de sentir, de fazer
e de ser. [...] Eles impregnam a vida laboral e
profissional dos indivduos e dos grupos e afetam todos
os aspectos da vida organizacional. Fonte: Quijano e
Navarro (2008, p. 98).
As organizaes, muitas vezes, so conhecidas por
algumas caractersticas prprias que as fazem nicas.
Isso significa que elas cultivam e mantm uma cultura
prpria. O fato de terem caractersticas especiais prprias
no significa que elas tenham uma cultura forte ou fraca.
Na realidade, a cultura declara uma identidade da
organizao, construda com o passar dos anos, e
naturalmente impregna nos comportamentos dos seus
membros, unindo a todos e formando uma maneira
especfica de agir coletivo.
Talvez voc esteja se perguntando como isso pode
funcionar dentro das organizaes. No se preocupe, pois
voc no est s, muita gente j se perguntou isso
tambm. Certa vez, um programa de televiso
especializado em assuntos rurais divulgou o lanamento
de um livro sobre Clima e Cultura Organizacionais.
Provavelmente, a pessoa que selecionou a obra para
divulgao somente leu as palavras clima e cultura,
relacionando-as meteorologia e agricultura, assuntosobjeto do referido programa televisivo.
Coda (1993) considera que o clima indica o grau de
satisfao dos membros de uma organizao com relao
a aspectos, como as polticas de Gesto de Pessoas, o
modelo de gesto vigente, a misso da organizao, o
processo de comunicao, entre outros. Sob essa viso, o
Clima Organizacional pode ser pensado como uma
relao entre o nvel individual e o organizacional, pois d

45

a dimenso da compatibilidade das expectativas de ambos

os nveis. Isso indica que a organizao tem expectativas
e os indivduos tambm, sendo o Clima Organizacional
esse elo entre os dois nveis.
Enfatizamos que o Clima Organizacional manifestado
por meio da percepo do ambiente interno existente entre
os membros da organizao influencia o nvel de
motivao entre esses membros. Por esse motivo,
podemos afirmar que h uma relao linear nos efeitos do
Clima Organizacional, pois havendo um clima favorvel,
os membros internos, a organizao e at os cidados
que recebem os servios prestados so beneficiados.
Igualmente, quando o clima desfavorvel, todos perdem,
devido a essa caracterstica.
Reforando essa ideia, Quijano et al. (2008, p. 99)
afirmam que o clima um dos processos organizacionais
que atuam sobre as pessoas e os grupos e tambm
gerador de atitudes no trabalho, como motivao e
comprometimento. Segundo esses autores, o nvel de
Clima Organizacional percebido permite que ele seja
considerado como forte indicador da contribuio dos
membros da organizao ao seu desenvolvimento.
Como observamos, esse porto que estamos visitando
tem um nome: Clima e Cultura Organizacionais. Os dois
temas esto juntos, embora tenham conceituaes
diferentes. H tentativas de se analisar os dois em
conjunto, mas necessrio ter clareza sobre a diferena
entre esses dois constructos, como afirmam Leito,
Guimares e Rosal (1998, p. 2):
Em reviso sobre comportamento organizacional,
Schneider (1985) aborda esse assunto afirmando que
enquanto que a pesquisa de clima tem se preocupado
com as dimenses ou facetas das polticas que
caracterizam um fenmeno organizacional particular
(servios, inovao), estudiosos de cultura desejam
compreender:

conjunto de costumes e realizaes de uma poca ou de

um povo, e, de outro, artes, erudio e demais
manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da
sensibilidade humana consideradas coletivamente. A
cultura organizacional nada tem a ver com isso. No estudo
das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da
organizao em todos os seus aspectos, como ideias,
crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Nesse sentido,
todos os seres humanos so dotados de cultura, pois
fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso,
toda pessoa tende a ver e a julgar as outras culturas a
partir de sua prpria cultura. A cultura organizacional, ou
cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas,
estabelecidos
por
normas,
valores,
atitudes
e
expectativas, compartilhado por todos os membros da
organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar
e agir que existe em uma organizao. A essncia da
cultura de uma empresa expressa pela maneira com que
ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o
grau de autonomia ou liberdade que existe em suas
unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por
seus funcionrios a respeito da empresa. Segundo
Mintzberg, a cultura organizacional integrada por
crenas comuns que se refletem nas tradies e nos
hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis
histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos.
Choo entende cultura organizacional como um tipo de
conhecimento que consiste nas crenas que influenciam a
experincia da organizao. A organizao geralmente
usa o seu conhecimento cultural para dar respostas a
questes do seu dia-a-dia. Por exemplo: a importncia de
formar equipes de trabalho. Se o repertrio de
conhecimento da organizao indicar que as equipes so
importantes, certamente elas recebero o patrocnio de
que necessitam: caso contrrio, sofrero impactos que
dificultaro o seu desenvolvimento.
A cultura representa o universo simblico da
organizao e proporciona um referencial de padres de
desempenho
entre
funcionrios,
influenciando
a
pontualidade, produtividade e a preocupao com a
qualidade e servio ao cliente. Exprime a identidade da
organizao. A cultura organizacional a maneira
costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que
so compartidas por todos os membros no ambiente da
organizao em determinado tempo e que os novos
membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no
servio da organizao.
Segundo Chiavenatto, cultura organizacional a
maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com
o seu ambiente e com os seus parceiros (funcionrios,
acionistas, clientes, etc.) uma complexa mistura de
pressuposies, crenas, valores, comportamentos,
histrias, mitos, met- foras e outras idias que, juntas,
representam a maneira particular de uma organizao
funcionar e trabalhar em determinado tempo. Portanto, as
pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames
da cultura da organizao. Entender a sua interao que
nos leva, no aos efeitos, mas as causas determinantes
da qualidade de vida da organizao ou da ausncia dela.
O iceberg da cultura organizacional A cultura reflete um
iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima do nvel

a) as normas e os sistemas de valores que ocasionam as

polticas e atividades e
b) os modelos com que as normas e valores so
comunicados e transmitidos. Buscando aclarar esta
questo, Denison (1996) defende que a cultura referese essncia da estrutura da organizao, que
enraizada nos valores, crenas e suposies
sustentadas pelos membros da organizao. J o clima
est sujeito aos aspectos do ambiente social que so
conscientemente percebidos pelos membros da
organizao,
sendo
considerado
relativamente
temporrio.
Os autores, quando discutem esse tema, as tentativas
de se fazer a diferenciao entre clima e cultura,
defendem que o primeiro est inserido em um mbito
maior, o da cultura. Nesse caso, a cultura estaria
associada mais filosofia organizacional e o clima estaria
mais relacionado s polticas empregadas para
atendimento da filosofia da organizao.
Assim, a Cultura um termo genrico utilizado para
significar duas acepes diferentes. De um lado, o

46

da gua e constitui a parte visvel. A maior parte

permanece oculta sob as guas e fora da viso das
pessoas.

Participao, criatividade, grupos informais, medo

tenso, apatia, agressividade, comodismo.
Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes
de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga
estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou
ainda como uma superestrutura que determina todos os
demais componentes. Alguns dos componentes da cultura
so de origem histrica, do ambiente e territrio em que
ela se situa, de crenas e pressupostos (mitos, ideologias,
etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de
comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de
heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que
est envolvida.
Existem diversas funes que a cultura pode exercer
dentro de uma organizao: ela define os limites, a
coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios
uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande,
amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se
comprometer com interesses coletivos; reduz a
ambiguidade, determinando exatamente como os
trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela
funciona at mesmo como um vnculo entre os
funcionrios e a empresa ajudando a permanecerem
unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer.
Mas sua principal funo distinguir uma organizao de
outra.
A cultura organizacional, assim como a gesto das
organizaes, modifica-se com o tempo, j que tambm
sofre influncia do ambiente externo e de mudanas na
sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio
tambm pode influenciar essa mesma sociedade. Em sua
formao existem os princpios bsicos da administrao,
sua filosofia e valores que indicam a direo para guiar
procedimentos, para ditar como as coisas devem
acontecer. Outra forte influncia na formao da cultura de
uma empresa seu capital humano, seu pessoal. Cada
indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas
diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma
mesma organizao leva a uma condensao de todos
esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura
para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso
macro da organizao e trata apenas dos valores centrais.
Alm desta cultura principal, existem tambm as
subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre
si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Elas
podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais.
Os valores centrais da cultura dominante esto presentes
nessas subculturas, porm so includos valores
adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou
departamentos. A contracultura tambm existe nas
organizaes, e nada mais do que um movimento
reacionrio, por parte de um grupo pequeno, ou at
mesmo grande, que quer reagir contra os valores
tradicionais, que est insatisfeito, e vive em busca de
mudanas e inovaes na cultura atual.
Na formao da cultura h tambm uma forte influncia
dos fundadores da instituio, que estabeleceram
diretrizes culturais, e que so vistos com muito respeito,
ou at adorados, por grande parte dos colaboradores.

Aspectos formais e abertos

Estrutura organizacional
Descrio de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas operacionais
Polticas e diretrizes de pessoal
Mtodos e procedimentos
Medidas de produtividade fsica e financeira Aspectos
informais e ocultos
Padres de influenciaco e de poder
Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Valores e expectativas
Padres de interaes informais
Normas grupais
Relaes afetivas
Cultura e tica
A cultura organizacional formada por seus valores
ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e
externas, sistemas, e clima organizacional. So regras
que todos os membros dessa organizao devem seguir e
adotar como diretrizes e premissas para guiar seu
trabalho. Cultura pode ser definida como um modelo de
suposies bsicas que os grupos inventam, descobrem
ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus
problemas
Preceitos
A cultura organizacional envolve artefatos (padres de
comportamento), valores compartilhados (crenas) e
pressupostos (valores, verdades). Tambm pode conter
componentes visveis, que so sempre orientados pelos
aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que
so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas.
Preceitos (implcitos ou explcitos)
Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos,
estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas
administrativas, estrutura hierrquica, padres de
desempenho.
Tecnologia (instrumentos e processos utilizados)
Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e
mtodos de trabalhos.
Carter (Manifestao dos indivduos) como que o
indivduo se comporta diante da sociedade.

47

absolutamente fundamental entenderem a cultura vigente

no ambiente externo onde se enquadram, ou pretendem
vir a enquadrar, pois aquilo que funciona numa cultura no
funciona garantidamente noutra. As dificuldades que
muitas empresas encontram quando se instalam noutros
pases ou regies e adquirem ou se fundem com outras
empresas advm, muitas das vezes, destas diferenas
culturais que impedem o seu bom funcionamento e a
esperada maior produtividade. Neste aspecto os europeus
levam uma clara vantagem face a outros povos dada a
enorme riqueza e diversidade cultural que a encontramos.

CULTURA ORGANIZACIONAL - VANTAGENS E

DESVANTAGENS
Alm de tudo isso, a cultura tambm ajuda na
resoluo de problemas internos, diminui conflitos e
diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma
imagem positiva da organizao na mente de quem a
conhece.
A nica desvantagem que a formao de uma cultura
organizacional pode vir a trazer se ela puder de alguma
forma, impedir que a empresa progrida, colocando
obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou
aquisies.

Componentes da cultura organizacional

Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis:
artefatos, valores compartilhados e pressuposies
bsicas:
1) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais
visveis, mais fceis de decifrar e de mudar (arquitetura da
organizao).
2) Valores compartilhados: Filosofias, estratgias e
objetivos (justificativas aceitas por todos os membros).
Focaliza a maneira como as situaes so tratadas e os
problemas so enfrentados na organizao.

Cultura familiar
Utilizando uma metfora da palavra famlia, diz-se da
cultura familiar aquela que mantida com relaes
prprias e pessoais, sendo tambm hierrquica, onde a
autoridade do pai de uma famlia muito maior que a de
um filho. uma cultura voltada ao poder, um tipo de
poder exercido com maior intimidade, no entanto
benigno, sendo o pai o lder, aquele que sabe mais e o
que dita o que seus subordinados devem fazer. O lder
desse tipo de cultura cria o padro, define o tom, serve de
modelo para a postura apropriada e espera que seus
subordinados estejam sintonizados. Os membros dessa
cultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente,
pelo receio de perda da afeio e do lugar na famlia.
Pode-se citar como caractersticas comuns das
empresas familiares a falta de planejamento financeiro e
controle de custos, a resistncia modernizao do
Marketing ou implementao de novas tecnologias. O
comando e o sistema de deciso costumam ser nico e
centralizado, permitindo reaes rpidas em situao de
emergncia. Existe um alto grau de lealdade e dedicao
da parte dos funcionrios, sendo esta geralmente
recompensada, visto que em uma empresa familiar existe
uma preocupao maior com o indivduo em comparao
s empresas de maior porte.

3) Pressuposies bsicas: Crenas inconscientes,

percepes, pensamentos e sentimentos. Fontes mais
profundas de valores e aes.
Importante: Para que uma empresa permanea no
mercado, necessrio que a cultura organizacional
acompanhe a cultura da sociedade atravs de mudanas
na sua prpria cultura. Isso a permitir acompanhar o
processo evolutivo sofrido pela sociedade local e global.
Anotaes

Cultura empresarial
A cultura empresarial associada muitas vezes a
prticas e comportamentos intrnsecos empresa que
determinam a forma e as prioridades com que as coisas
so efetuadas dentro da mesma. H tambm quem a
associe mensagem referida no texto da sua misso,
enquanto responsabilidade econmico-social como projeto
da empresa. Uma adequada cultura empresarial ajuda a
construir uma identidade prpria e pode revelar-se como
chave no sucesso das organizaes. Segundo Tamara
Moyss a Cultura o principal ativo da empresa. A cultura
de uma empresa vincadamente marcada pelo tipo de
indstria onde se insere, em que se adoptam
determinadas prticas inerentes que esto intimamente
ligadas a essa indstria especfica. Vejase por exemplo o
que acontece com as empresas de tecnologia de
informao que de uma forma geral sofrem as influncias
da cultura gerada por Silicon Valley. Para as empresas,

48

PARTE V

soma das contribuies de cada um deles. Por isso, as

organizaes tm reestruturado seus processos de
trabalhos baseados em equipes, exatamente como elas
so aqui definidas.

GESTO DA ORGANIZAO MODERNA

E TENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS

*Sinergia efeito multiplicador dos resultados da

utilizao de um recurso. Fonte: Ansoff (1977, p. 67).

Convidamos voc a caminhar conosco nos temas da

Gesto de Equipes, da Gesto por Competncias, da
Gesto do Conhecimento e, ao final, conhecer o que est
por vir com relao rea de Gesto de Pessoas no setor
pblico.
Na vida organizacional h grupos e h equipes.
Primeiro vamos falar dos grupos. A primeira definio que
apresentamos aqui ser a de Schein (1982, p. 114): [...]
grupo um conjunto de pessoas que interagem umas com
as outras, so psicologicamente conscientes umas das
outras e percebem-se como um grupo. Eles podem ser
formais e informais. Os formais so criados por gestores e
lderes para cuidar de mudanas rpidas de contextos ou
resolver problemas simples e ajudar na tomada de
decises. J os informais surgem da necessidade de
relacionamento entre os membros da organizao e o
desenvolvimento saudvel desse tipo de grupos pode ser
muito importante na eficcia da organizao. Ainda h a
definio de Robbins (2005, p. 213) afirmando que os
grupos [...] interagem basicamente para compartilhar
informaes e tomar decises para ajudar cada membro
em seu desempenho na sua rea de responsabilidade.
Para um grupo ser considerado uma equipe, ele
necessita de alguns detalhes a mais. Vai muito alm da
interao, da conscincia psicolgica e da percepo de
grupo. H necessidade de outros elementos que lhes
deem mais fora para exercer sua misso.

No entanto, em algumas situaes, o gestor pode

considerar desnecessrio constituir uma equipe, e um
grupo de trabalho poder se encarregar da misso. Por
exemplo, se o resultado da atividade no for crtico
organizao, quando o tempo for essencial ou quando o
projeto for de baixa prioridade, talvez um simples grupo de
trabalho possa resolver a situao.
A Figura a seguir mostra, resumidamente, as
diferenas entre os grupos e as equipes nos moldes da
discusso aqui levantada.

Nas equipes o objetivo um desempenho coletivo em

vez de apenas compartilhamento das informaes. Quanto
sinergia, responsabilidade e s habilidades dos
membros, nas equipes h muito mais xito devido ao
sentimento de conformidade e de integrao entre os
membros e a liderana.
As equipes de trabalho do grande colaborao aos
gestores organizacionais. Elas podem realizar muitas
atividades, desde a elaborao de produtos, prestao de
servios at assessorias e consultorias. Para realizar
essas atividades, elas geralmente so formais, isto ,
fazem parte da estrutura da organizao. No entanto, h
outros tipos de equipe.
Uma equipe formal pode ser de pelo menos dois tipos:
vertical e horizontal. As equipes verticais so compostas
de um gerente e seus subordinados, diretamente
designados para determinada funo.
Geralmente, uma equipe vertical composta de
membros do mesmo departamento ou diviso, incluindo
dois ou mais nveis hierrquicos. Por exemplo, a equipe de
controladores de voo do turno tal formada de um lder e
de tcnicos dessa rea. Mas no necessrio que sejam
equipes to especficas. Os membros do departamento de
materiais, de finanas, de infraestrutura, por exemplo, so
equipes formais do tipo vertical.
As equipes formais do tipo horizontal so compostas de
profissionais de vrios departamentos, com formaes
diversas, para cumprirem uma misso especial.
Geralmente, eles esto no mesmo nvel hierrquico,

Gesto de Equipes
Rodrigues (1999, p. 133) conceitua as equipes como
[...] grupos de trabalho temporrios, ou no, com
identidade prpria, metas e objetivos especficos e
definidos, e que possuem um alto grau de conformidade,
apoio e coeso entre seus membros e lder [...].
Daft (2005, p. 449), por sua vez, afirma que so [...]
uma unidade de duas ou mais pessoas que interagem e
coordenam o seu trabalho para realizar uma meta
especfica [...]. Ou ainda, conforme Robbins (2005), nas
equipes o esforo coordenado dos membros gera uma
sinergia positiva que permite a melhoria do desempenho
das organizaes.
Entre essas, a conceituao de Rodrigues (1999), por
ser mais completa, mostra claramente o diferencial entre
os grupos e as equipes: identidade prpria, isto , tem
uma denominao; metas e objetivos nos quais so
definidos os detalhes da misso; conformidade entre os
membros do grupo, isto , harmonia, identificao entre os
membros; indicao de que h uma liderana que permite
apoio e coeso entre os membros.
Os grupos de trabalho no so pensados para
participarem efetivamente de uma ao de esforo
coletivo, pois o que conta so as contribuies individuais.
Nas equipes, a sinergia* positiva referida por Robbins
(2005) produz um efeito no qual os esforos de cada um
dos membros da equipe so mais produtivos do que a

49

embora de reas de conhecimento diferentes. Ocorrem

sempre que a organizao tem uma tarefa sazonal,
especfica, ou um projeto para o qual so focalizados
todos os esforos. Vrias equipes so formadas, muitas
delas com essas caractersticas horizontais.
Atualmente, so bastante utilizadas as equipes virtuais.
Essas equipes utilizam a tecnologia da informtica para a
interao entre seus membros. Por exemplo, os membros
se renem por meio de programas de comunicao na
internet, por comunicao em videoconferncia ou por
outro tipo de mensagem virtual. Talvez a grande diferena
entre essas equipes e as presenciais seja uma barreira
comum comunicao virtual, na qual os interlocutores
no podem sentir as expresses faciais, corporais e outros
tipos de comunicaes no verbais que enriquecem as
discusses nos grupos presenciais e faltam nos virtuais.
A formao de uma equipe eficaz atividade que exige
qualidades especficas de um gestor. Robbins (2005)
indica que transformar indivduos em equipes implica
enfrentar alguns desafios. Primeiro, devemos considerar
que muitas pessoas no gostam de atividades em equipe,
sendo, portanto, mais solitrias. Um dos motivos pode ser
a formao educacional individualista, fator amplamente
observado na cultura da competitividade exagerada que
se prega nas escolas e universidades e passa para as
organizaes nas quais trabalhamos. Talvez por isso as
pessoas tenham grande resistncia ao trabalho em
equipes. No entanto, h muitos outros motivos, pois
nessas relaes deve ser considerada a dimenso dos
interesses e dos conflitos entre as pessoas e os grupos.
Se uma organizao pretende criar ou manter uma
cultura de trabalho em equipe, os gestores devero estar
atentos ao momento da seleo dos servidores que
entraro para aquela instituio. No caso da formao de
equipes com servidores j existentes, tambm
importante que o gestor observe as habilidades dos
possveis candidatos equipe a ser formada e, juntamente
com a rea de Gesto de Pessoas, crie condies para
potencializao das habilidades.
H ferramentas disposio da Gesto de Pessoas
que, conduzidas por especialistas em treinamento,
podero transformar pessoas mais individualistas em
membros de equipes. Os meios mais usados so as
dinmicas e os treinamentos sobre comunicao, conflitos
e negociao, resoluo de problemas, entre outros. A
tecnologia empregada no treinamento pode ser de grande
valia na formao de equipes de alto nvel.
Finalmente, Robbins (2005) nos orienta a recompensar
bem os membros das equipes. Logicamente no estamos
nos referindo somente s recompensas salariais.
conveniente observar que as recompensas no
monetrias, como o companheirismo, o ambiente de
amizade entre os membros da equipe, a valorizao do
trabalho realizado, a importncia dada aos produtos da
equipe, o crescimento prprio e da equipe so de alto
valor de recompensa para os membros das equipes de
sucesso. Se considerssemos somente as recompensas
salariais, haveria dificuldades em aplicar esse
conhecimento no servio pblico.
A Gesto das Equipes de trabalho tem como objetivo
deix-las eficazes e capazes de agregar valor s

organizaes. Essa capacidade de agregar valor ocorre

quando as equipes so inovadoras, criativas, cumprem as
metas estabelecidas, implementam as mudanas
necessrias e esto atreladas estratgia da organizao
na qual esto inseridas, gerenciando com xito os conflitos
surgidos.
Pontos importantes
Interpessoais

sobre

Equipes

/Relaes

Conforme
preconiza
Chapman(1996),
no
livro
Desenvolvendo Habilidades Interpessoais, no ambiente de
trabalho
onde
a
produtividade
depende
de
relacionamentos
(...),
os
hbitos
de
trabalho
frequentemente so mais importantes do que as
diferenas de personalidade.
O autor cita textualmente, que para manter os
relacionamentos em boa ordem melhor observar o que
as pessoas fazem e no o que parecem ser
superficialmente.
Tais argumentos podem ser reforados pela citao do
Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, o termo observar
significa examinar minuciosamente; olhar com ateno.
Pela observao, o indivduo distingue, forma uma ideia e
percebe.
A percepo como processo interpretativo pessoal, gera
significados, e como tal, cria efeitos.
Segundo Penteado(2001) toda reao cognitiva
humana,
percepo,
imaginao
pensamento
e
racionalizao, so um esforo para significao. Assim,
um fato pode ser o mesmo, mas a interpretao de cada
indivduo.
Conceito importante: Empatia
O termo empatia deriva da palavra grega EMPATHIA,
que significa entrar no sentimento. Portanto, EMPATIA a
capacidade de nos colocarmos no lugar do outro,
procurando sempre entender as suas necessidades, os
seus anseios, os seus sentimentos. Dessa forma, uma
aptido pessoal fundamental na relao atendente cliente. Para conseguirmos ser empticos, precisamos nos
despojar dos nossos preconceitos e preferncias, evitando
julgar o outro a partir de nossas referncias e valores. A
empatia alimenta-se da autoconscincia, que significa
estarmos abertos para conhecermos as nossas emoes.
Quanto mais isto acontece, mais hbeis seremos na
leitura dos sentimentos dos outros.
Quando no temos certeza dos nossos prprios
sentimentos, dificilmente conseguimos ver os dos outros.
E, a chave para perceber os sentimentos dos outros, est
na capacidade de interpretar os canais no-verbais de
comunicao do outro, que so: os gestos, o tom de voz,
as expresses faciais...
Esta capacidade de empatizar-se com o outro, est
ligada ao envolvimento: sentir com o outro envolver-se.
Isto requer uma atitude muito sublime que se chama
HUMILDADE. Sem ela impossvel ser emptico. Quando
no somos humildes, vemos as pessoas de maneira
deturpada, pois olhamos atravs dos culos do orgulho e
do egosmo, com os quais enxergamos apenas o nosso
pequenino mundo.

50

O orgulho e o egosmo so dois males que atacam a

humanidade, impedindo-a de ser feliz. Com eles, no
conseguimos sair do nosso mundinho, criando uma
couraa ao nosso redor para nos proteger. Com eles, ns
achamos que somos tudo o que importa e esquecemos de
olhar para o outro e perguntar como ele est, do que ele
precisa, em que podemos ajudar. Esquecemos de
perceber principalmente os seus sentimentos e
necessidades. Com o orgulho e o egosmo, nos tornamos
vaidosos e passamos a ver os outros de acordo com o que
estes culos registram: os nossos preconceitos, nossos
valores, nossos sentimentos.

referindo seja leal, cumpridora de seus deveres ou tenha

um desempenho timo de suas atividades profissionais.
Mas ser que a isso que estamos nos referindo?
No mundo organizacional h duas maneiras de se
considerar um comportamento competente de um servidor
ou empregado. A primeira que ele seja, simplesmente,
leal e cumpridor de suas responsabilidades.
A outra que ele tenha um desempenho timo, de
forma contnua. Por isso, podemos chamar de competente
algum que tenha a habilidade de trabalhar conforme um
padro definido.
Para o termo competncia, podemos denominar as
tarefas ou o grupo de tarefas de uma pessoa quando
dizemos que as competncias deste cargo so...; ou o
estado de ser competente; ou ainda, como define
Gramigna (2007, p. 225):
Qualidade de quem capaz de apreciar e resolver
certo assunto, fazer determinada coisa. Capacidade.
Habilidade. Aptido. Idoneidade. Ter competncia para
assumir as funes e responsabilidades exigidas no
trabalho significa apresentar atitudes, conhecimentos e
habilidades compatveis com o desempenho exigido, bem
como capacidade para colocar em prtica sua experincia
sempre que for necessrio.
Gramigna (2007, p. 2) informa o significado da palavra
competncia no contexto organizacional comentando que
desde o sculo XV o termo esteve atrelado rivalidade:
Na atualidade, as definies so variadas, porm, h
alguns pontos convergentes.
Levy Leboyer (1977) considera competncia os
repertrios de comportamentos que algumas pessoas ou
organizaes dominam melhor que outras, o que as torna
eficazes e competitivas em determinadas situaes.
Para Gilbert e Parlier (1991), o conjunto de
conhecimentos, capacidade de ao e comportamentos
estruturados, colocados em disponibilidade de um objetivo
ou meta, na busca de resultados.
Varlene Marback (1998) define competncias como um
conjunto de elementos que esto em interao dinmica e
fazem o diferencial de uma empresa ou pessoa. So os
saberes (conhecimentos), o saber-fazer (habilidades), os
comportamentos (atitudes) e as faculdades cognitivas
(qualidades pessoais).
Fleury e Fleury (2001, p. 188) definem competncia
como [...] um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao Indivduo.
Podemos definir para este estudo que Competncia
uma caracterstica especfica que leva uma pessoa a agir
de forma responsvel e comprometida, utilizando de
maneira eficaz conhecimentos, habilidades e atitudes,
resultando em um rendimento superior ou efetivo. Essa
definio enfatiza a relao laboral e a real contribuio do
indivduo para a organizao.
Essa definio tambm se insere no contexto da
Administrao Pblica. Todos os agentes que participam
de rgos pblicos que prestam servios ao cidado
devero estar focados na obteno da eficincia* e da
eficcia*, conseguindo a efetividade, que significa o
atendimento completo s necessidades e s expectativas

PROCESSOS SOCIAIS
Processos sociais so as formas pelas quais os
indivduos se relacionam uns com os outros, ou seja, as
formas de estabelecer as relaes sociais. Os processos
sociais esto presentes em toda a sociedade, por
exemplo: quando um grupo de pessoas se organiza para
limpar uma casa; quando uma pessoa assimila, mesmo
que inconscientemente, a forma de falar de outra; quando
um pas entra em guerra com outro; etc.
Se partirmos do pressuposto de que cada indivduo
singular, ou seja, cada um possui suas prprias crenas,
valores e ideologias em relao a tudo ao seu redor,
conclumos que os tipos de processos sociais
estabelecidos entre as pessoas iro depender de cada
um. A tendncia natural dos seres vivos de se
associarem e desassociarem conforme seus interesses.
Os processos sociais se distinguem em associativos,
quando os indivduos estabelecem relaes positivas, de
cooperao e de consenso; e dissociativos, quando as
relaes estabelecidas so negativas, de oposio, de
divergncia, etc.
Gesto por Competncias
As pessoas so elementos importantes nesta
caminhada, pois o sucesso para as organizaes de
qualquer tipo ou tamanho depende do conhecimento, das
habilidades e das atitudes das pessoas. Essas
caractersticas, quando trabalhadas nas organizaes, so
chamadas competncias. Ento, primeiro vamos entender
o que competncia.
As competncias nas organizaes tendem a ser
caracterizadas como a contribuio das pessoas para a
capacidade da organizao de interagir com seu
ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens
competitivas (HAMEL; PRAHALAD, 1990). O uso do
conceito de competncia permitiu o surgimento de uma
gesto de pessoas mais alinhada com as expectativas e
as necessidades das organizaes e dos indivduos
(DUTRA, 2004; FISCHER, 2002; ZARIFIAN, 2001).
Quando dizemos que algum competente, queremos
dizer que ele desempenha suas atividades profissionais de
forma eficaz e eficiente, conforme um padro definido.
E o que significa realmente isso? Pode ser que a
competncia signifique que a pessoa a quem estamos nos

51

do cidado. Por isso, necessrio que os recursos

humanos
das
organizaes
pblicas
possuam
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias
prestao dos servios que lhes so atribudos.
*Eficincia a palavra usada para indicar que a
organizao utiliza produtivamente, ou de maneira
econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de
produtividade ou economia na utilizao dos recursos,
mais eficiente a organizao . Fonte: Maximiano
(2007, p. 11).
*Eficcia a palavra usada para indicar que a
organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o
grau de realizao dos objetivos, mais a organizao
eficaz. Fonte: Maximiano (2007, p. 11).

Conhecimentos Alm dos conhecimentos bsicos

sobre os temas que permeiam a Gesto de Pessoas, os
profissionais de recursos humanos da administrao
pblica devero ter conhecimentos atualizados sobre:
princpios e procedimentos de recrutamento, seleo,
desenvolvimento e treinamento de profissionais, sistemas
de carreiras, benefcios, remunerao, relaes de
trabalho, negociao e sistema de informao de RH,
legislaes que regem o setor pblico entre outros;
Habilidades

Relacionamento
interpessoal;
Capacidade analtica e pensamento crtico; Argumentao
lgica e capacidade de negociao; Expresso oral e
textual clara e coerente; Julgamento e tomada de deciso;
Monitoria e instrutoria; Estruturao e administrao do
tempo pessoal e da equipe
Atitudes Inovao; Iniciativa; Preocupao com os
outros; Auto-eficcia (confiar na capacidade pessoal de
cumprir eficazmente as tarefas que lhe so atribudas).
Quanto ao perfil de competncias dos profissionais de
Recursos
Humanos
da
administrao
pblica,
salientamos: Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
destacados devero ser mobilizados de forma combinada.
essa combinao que fornecer as caractersticas
exclusivas adequadas situao pretendida.
A Gesto por Competncias no constitui uma
novidade nas organizaes nem ser uma ferramenta que
est sendo aguardada para utilizao no futuro como
tendncia de Gesto de Pessoas. Ela j est em pleno
uso como uma inovao organizacional e considerada
um conjunto de ferramentas que forma uma metodologia
de apoio Gesto de Pessoas com amplas possibilidades
de continuar apoiando essa rea no seu futuro.
Gramigna (2007) afirma que se a Gesto por
Competncias agrega valor a um processo j existente,
tornando-o melhor, ela pode ser considerada uma
inovao. Provavelmente, uma inovao que poder
contribuir muito para o desenvolvimento da rea de
Gesto de Pessoas. inovadora, principalmente porque
incentiva o envolvimento da direo e dos gestores na
gesto do capital humano da organizao, viabilizando
decises compartilhadas.
Adotando a Gesto de Competncias para a ao
gerencial das pessoas, a rea tem alcanado grande
visibilidade e prestgio, pois ela quem d apoio,
orientao, suporte e assessoramento s demais reas
das organizaes (GRAMIGNA, 2007). Isso ocorre porque,

Para Dutra (2004), as competncias so o conjunto de

conhecimentos, habilidades, atitudes, posturas e aes,
integradas e utilizadas pela pessoa para obteno de
resultados. Cabe Prtica de Gesto Corporativa criar um
clima e um espao para deixar as competncias
respirarem, bem como uma infraestrutura atravs de
equipamentos, softwares, bancos de dados que do o
suporte para a sinergia das competncias.
Trazer as definies da Gesto por Competncias para
o setor pblico um clamor da prpria instituio. Para
Bispo (2011), normalmente elas esto em busca de
solues que atendam suas necessidades de sistematizar
os processos de gesto e avaliao dos servidores no
apenas para atender demandas alheias, mas para
promover o desenvolvimento dos seus servidores
e proporcionar servios de melhor qualidade aos cidados,
aos Estados e aos municpios.
A definio de Gesto est atrelada ao ato de gerir,
administrar, controlar, organizar, gerenciar processos e
pessoas nas organizaes. Competncias so baseadas
na trade conhecida como CHA que significa o
conhecimento do profissional, as suas habilidades e por
fim a atitude que possui.
O conhecimento verifica-se atravs da sua formao
acadmica, da teoria estudada. J as habilidades esto
atreladas vivncia e a prtica, juntamente com o domnio
efetivo do conhecimento adquirido. Por fim a atitude esta
ligada intimamente com os valores, costumes, sentimentos
e emoes do ser humano, aqui verificou-se o
comportamento das pessoas perante uma determinada
situao que se exigia a tomada de decises efetivas em
alguma situao, seja ela organizacional, ou na vida
pessoal.
Pensando na sua formao como gestor pblico na
rea de pessoas, vamos transcrever a seguir algumas
competncias para os profissionais de Gesto de Pessoas
na Administrao Pblica conforme Schikmann (2006, p.
22). A autora acompanha a nomenclatura geralmente
utilizada para a definio de competncias que inclui
conhecimentos, habilidades e atitudes:

52

com a utilizao desse conjunto de ferramentas de gesto,

os profissionais da rea de Gesto de Pessoas agora
esto sendo proativos em vez de reativos, antecipando-se
s solues.
Para que voc compreenda melhor a Gesto por
Competncias, vamos simular a criao de uma
organizao. Nessa ocasio, desenvolvida uma
estratgia de atuao considerada adequada para
produzir os bens e os servios a que a organizao se
prope.
Geralmente, essa estratgia baseada em uma
estrutura organizacional na qual os cargos so o meio
para que as pessoas desenvolvam suas funes. Assim, a
seleo de pessoas feita a partir dos perfis definidos
para o desempenho dos cargos.
Para Carbone et al. (2009), as organizaes vm
implantando a Gesto por Competncias como modelo
gerencial alternativo queles tradicionalmente utilizados,
visando a orientar seus esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar as competncias necessrias
consecuo de seus objetivos. Alm disso, de acordo
com Ruano (2007), com base nos conceitos estudados
pela Gesto por Competncias que podemos deixar de
admitir que as pessoas sejam valorizadas por um estoque
de conhecimentos adquiridos para reconhecer quais
desses conhecimentos sero colocados em prtica e com
qual aproveitamento.
Ora, como o ambiente organizacional dinmico e as
mudanas so constantes, as pessoas encontram
dificuldade em introduzir mudanas. Nesse momento,
mobilizar as pessoas, modificar suas atitudes ou trocar os
sistemas de recompensa que as motiva so medidas que
encontram resistncia. Entra, ento, a Gesto por
Competncias para introduzir novos conceitos que
flexibilizem a Gesto de Pessoas, adaptando-a s
necessidades da organizao, levando em conta os
recursos disponveis e seu potencial para enfrentar as
mudanas.
Guimares (2000, p. 11) entende que o uso da
abordagem da competncia no setor pblico requer
verdadeira transformao nas organizaes desse setor.
No entanto, essas transformaes implicam no somente
em mudanas tecnolgicas, mas principalmente em
mudanas de comportamento das pessoas que participam
das organizaes.
Esse autor concorda que isso torna o processo mais
cultural do que tecnolgico, ou mecnico, pois se os [...]
valores no estiverem contidos na perspectiva gerencial e
a cultura organizacional no for propensa mudana [...],
a transformao das organizaes no ter xito.
Assim, podemos afirmar que a Gesto de Pessoas por
competncias no servio pblico poder promover a
prestao de servios com qualidade crescente e permitir
maior flexibilidade na gesto pblica sem sair de seus
princpios. Os possveis efeitos perversos podero ser
minimizados atravs de aes especficas dos processos
de Gesto de Pessoas, como a qualificao dos recursos
humanos e at a sua redistribuio dentro do prprio
setor.

A gesto de pessoas por competncias (GPPC) um

modelo de gesto que visa reconhecer, formar e ampliar
conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que
agregam valor organizao e ao indivduo (DUTRA,
2004). Esse modelo particularmente til s organizaes
para as quais o aprimoramento, a inovao e a
aprendizagem organizacional so determinantes para a
sua competitividade.
Um modelo de gesto de pessoas, segundo Fischer
(2002) e Dutra (2004), pode ser definido como a maneira
pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a
empresa se estrutura definindo princpios, estratgias,
polticas e processos de gesto. Por meio desses
mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de
atuao dos gestores em sua relao com aqueles que
nela trabalham. O quadro 1 caracteriza os principais
processos de gesto desse modelo.
A GPPC deve se consolidar tendo como base uma
perspectiva de administrao de carreiras. A carreira no
deve ser entendida como um caminho rgido, mas como
uma sequncia de posies e de trabalhos realizados pela
pessoa, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento
pessoal com o desenvolvimento organizacional. Os
principais agentes do sistema de administrao de
carreiras so as prprias pessoas, que baseadas em seu
projeto profissional e no conhecimento das oportunidades
oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho,
gerenciam suas carreiras. empresa cabe estimular e
apoiar as pessoas em seu crescimento profissional
(DUTRA, 2004; SILVA, 2003; ARTHUR, 1996).
O desenvolvimento de um indivduo dentro da
organizao pode ser identificado pela sua capacidade de
assumir e executar atribuies e responsabilidades de
maior complexidade, e como esta maior complexidade
tende a fazer com que o indivduo agregue mais valor
organizao, preciso estabelecer uma ligao direta
entre desenvolvimento e remunerao. Os indivduos mais
competentes em geral so chamados a encarar novos
desafios e, na medida em que correspondem de maneira
positiva, recebem desafios ainda maiores. Os sistemas
tradicionais (estratgia de controle) no conseguem dar
respostas adequadas a tal situao, pois reconhecem os

53

indivduos apenas pelo que fazem no pelo que entregam,

e porque no conseguem mensurar a ampliao do
espao ocupacional das pessoas (ZARIFIAN, 2001).
A remunerao por competncias tem por finalidade
motivar os profissionais a uma melhor capacitao, de
acordo com as necessidades da organizao, quebrar
paradigmas tradicionais de hierarquia, tempo de servio e
remunerar por suas caractersticas pessoais, ou seja,
aquelas que se aplicam no seu trabalho. Desta forma,
indivduos que ocupam o mesmo cargo, podem possuir
remuneraes diferenciadas de acordo com suas
caractersticas e habilidades individuais aliadas aos
resultados e desempenho alcanados pela equipe.
Segundo Brando e Guimares (2001) a avaliao de
desempenho uma avaliao sistemtica do desempenho
de cada pessoa no cargo e do seu potencial de
desenvolvimento futuro, avaliando o valor, a excelncia e
as qualidades dessa pessoa. Seu propsito garantir que
o trabalho desenvolvido por cada uma das pessoas que
integra a organizao, esteja em conformidade com o que
a organizao espera em termos de realizao coletiva. A
avaliao de desempenho procura demonstrar aos
indivduos no apenas quais metas ou atividades devem
ser realizadas, mas tambm, quais comportamentos e
atitudes devem ser seguidos.
A GPPC coloca organizao e pessoas, lado a lado,
propiciam um processo contnuo de troca de
competncias. A empresa transfere seu patrimnio para
as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para
enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro
ou fora da organizao. As pessoas por sua vez, ao
desenvolver sua competncia individual, transferem para a
organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para
enfrentar novos desafios (ARTHUR, 1996).
Integra ainda o modelo de gesto de uma organizao,
o estilo de gesto dos gestores diretos das equipes de
trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor atua ao
estabelecer limites ou estimular determinados padres de
comportamento.
O desenho organizacional, maneira pela qual o modelo
opera, a estrutura especfica da organizao do trabalho
dos profissionais especializados e a forma pela qual eles
prestam servios a seus clientes tambm so elementos
constituintes do modelo (FISCHER, 2002).

suas crenas, ideias, e consigam, por fim, transformar as

suas experincias vividas em novos conhecimentos para o
sucesso da organizao.
Essa nova viso organizacional no servio pblico
exige que os servidores, atores principais desse cenrio,
sejam comprometidos com seu trabalho. Mas exigem
muito mais: que alcancem resultados positivos, que sejam
produtivos, eficientes, eficazes e proativos, que atinjam
metas traadas pelo planejamento estratgico das
instituies pblicas.
Como voc pode observar, isso tem gerado uma
grande mudana no ambiente organizacional do servio
pblico, entrando, nesse momento, a necessidade de
gerenciamento do conhecimento.
O ambiente organizacional cheio de incertezas.
Nesse contexto, o conhecimento a melhor fonte de
obteno de vantagem competitiva duradoura. Podemos
considerar que o conhecimento a informao ordenada,
isto , a informao que consiste em dados relevantes e
objetivos. No entanto, mesmo para transformar dados em
informaes, so necessrios determinados tipos de
conhecimento, que discutiremos a seguir.
Para que voc acompanhe bem a nossa discusso,
apresentamos algumas conceituaes de conhecimento e
Gesto do Conhecimento.
O conhecimento deriva da informao assim como esta
deriva dos dados. O conhecimento no puro nem
simples, mas uma mistura de elementos; fluido e
formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de
ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido
em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e, por
isso, complexo e imprevisvel.
Angeloni (2002, p. XV) esclarece que [...]
conhecimento no sinnimo de acmulo de informaes,
mas um agrupamento articulado delas por meio da
legitimao emprica, cognitiva e emocional.
A Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento
Sesso do Rio Grande do Sul (SBGC-RS) conceitua a
Gesto do Conhecimento como: [...] o processo
sistemtico, integrado e transdisciplinar que promove
atividades para criao, identificao, organizao,
compartilhamento, utilizao e projeo de conhecimentos
estratgicos, gerando valor para as partes interessadas.
(SBGC-RS, 2008, p.1).
A gerao de conhecimento no implica apenas
processar dados. Muitas vezes, necessrio que o gestor
saiba aproveitar as intuies, as percepes e as ideias
tcitas, isto , subjetivas, das pessoas que participam da
organizao, sendo, s vezes, a nica maneira de se
aproveitar o conhecimento.
Todos j ouvimos falar de servidores ou de
empregados que no aparentam ter conhecimento
especfico sobre as estratgias de marketing ou de
produo da organizao, mas emitem ideias e opinies
de grande valor para o desenvolvimento delas. Podemos
chamar esse conhecimento de Conhecimento Tcito.
Outras vezes, tomamos conhecimento de organizaes
que tambm crescem e conseguem sucesso atravs da
criao de conhecimento novo, do incremento de
pesquisas, da utilizao do conhecimento formal e
individual de um ou de mais empregados que, depois de

Gesto do Conhecimento
A gesto pblica tem importado da gesto empresarial
muitos dos seus conceitos e critrios gerenciais. Por
exemplo, a produtividade, a eficincia, a eficcia, a
efetividade organizacional e at a avaliao de
desempenho, entre outras, so ferramentas que
originalmente foram criadas para as empresas privadas e
tm servido de forma muito salutar na gesto pblica.
Tambm podemos dizer que os processos de controle
utilizados pela gesto pblica na busca de resultados
organizacionais implicam em mudanas da cultura da
organizao. Essas mudanas, por sua vez, exigem dos
servidores muito mais do que a simples participao na
gesto. Exige que reaprendam, que busquem entender o
ambiente em que esto inseridos, transformem e recriem

54

compartilhado com toda a organizao, transformam-se

em conhecimento valioso para ela em seu conjunto. Esse
o Conhecimento Explcito.
desejvel que a organizao tenha capacidade para
transformar o conhecimento tcito em conhecimento
explcito.
Significa
transformar
o
conhecimento
individualizado em um conhecimento que possa ser
utilizado por toda a organizao. Na realidade, essa no
uma tarefa fcil, pois o conhecimento tcito composto de
modelos mentais, crenas e experincias de vida, e
realizar essa transformao exige do ser humano um
esforo de reinveno de si prprio, da instituio e do
ambiente no qual est inserido.
No entanto, uma das principais dificuldades
encontradas pelos gestores nessa rea a tendncia que
tm as pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as
que no o fazem intencionalmente podem simplesmente
no estar motivadas a mostrar o que sabem. Por isso,
para que a Gesto do Conhecimento tenha efeitos prticos
nas organizaes pblicas, h necessidade de uma
aceitao efetiva da alta administrao por meio de suas
decises e compromissos com relao s iniciativas de
desenvolvimento
estratgico
e
organizacional,
investimento em infraestrutura tecnolgica e cultura
organizacional, para fortalecer o trabalho em conjunto e o
compartilhamento de conhecimentos.
Estamos convictos de que a Gesto do Conhecimento
pode ser aplicada a organizaes de todos os portes e de
qualquer setor. Por isso, o setor pblico de qualquer
Estado, regio ou pas pode utilizar, em nome de sua
efetividade organizacional, as ferramentas disponveis
para melhoria da organizao.
Convm, to somente, fomentar a recriao de novos
modelos organizacionais baseados em novas estruturas,
novos processos e sistemas gerenciais. Isso tudo implica
novos posicionamentos quanto ao papel da capacidade
intelectual de cada servidor para enfrentar as dificuldades
naturais dos processos de mudanas que sero
implantados.
A Gesto do Conhecimento nos fazem acreditar que o
futuro da gesto est marcado por duas dimenses que se
complementam: as novas tecnologias, que aumentam
em complexidade, e as pessoas, que representam o que
as mquinas so incapazes de realizar. A primeira
dimenso bastante forte, pois facilita a automatizao de
todas as coisas que tenham caracterstica de repetio,
tornando ineficiente e ineficaz o uso de seres humanos
para seu desempenho.
Ainda bem que h muitas coisas que essas novas
tecnologias no podem fazer e a integrao a
complementaridade vm exatamente desse ponto. Qual
seria a mquina que conseguiria movimentar os fatores de
motivao das equipes de trabalho? E trabalhar em
equipes?
Regular os conflitos, os jogos polticos, as atitudes
emocionais, a inveja, o comprometimento dentro da
organizao? Em nosso entender, duas dimenses so
verdadeiras ncoras para o futuro das organizaes,
nesse caso, tanto pblicas quanto privadas: a tecnologia e
as pessoas. Se os recursos humanos so to importantes

para o futuro da Administrao, a sua gesto tem lugar

especial nesse futuro.
Gesto de Pessoas com foco em Resultados
A administrao de pessoas evoluiu durante trs
geraes at o estgio atual. A era da industrializao
clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas
relaes industriais. A era da industrializao neoclssica,
entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de
Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o
advento da era da informao, firmou-se o conceito de
Gesto de Pessoas.
Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar
e agir das organizaes. Ela se iniciou no formato de
trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de
ao, tipo de atividade e principais atividades, chegando,
at mesmo, misso da rea.
O processo de gesto de pessoas nas empresas
passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos.
Esse processo j iniciado durante a fase de
recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos
com um conjunto de polticas e prticas definidas por uma
organizao para orientar comportamentos, relaes e
resultados das pessoas de forma corporativa. Com a
contratao, existem diversas formas de potencializao
de talentos, tais como treinamento profissional, planos de
carreira, planos de cargos e salrios e benefcios.
A partir do momento que uma organizao passa a
tratar as pessoas no como recursos, mas como
parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a
partir da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao
negcio. E o modelo centrado nas competncias. O
modelo centrado nas competncias possui como vrtices
a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes:

Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento

tcnico, conceitos e teorias.

Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado

em prtica.

Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adotadas

pelo profissional junto aos pares, superiores e
subordinados. Esto ligados a valores, princpios e
personalidade.

A gesto de pessoas com foco em resultados visa

atingir os seguintes objetivos:

alinhar competncias humanas s estratgias do

negcio;

aumentar a importncia da capacitao contnua dos

gestores;

alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio

e objetivos organizacionais;

alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e

entender o conceito de competncias como um fator

articulador da gesto de pessoas.

55

Tendncias da rea de Gesto de Pessoas no Servio

Pblico
Por muitas dcadas prevaleceu o modelo tayloristafordista de organizao do trabalho. As prticas de
recursos humanos, construdas sobre esse modelo,
comearam a mudar com a adoo de novas formas de
gesto, especialmente a partir do desenvolvimento e da
disseminao das tcnicas japonesas de produo. As
prticas passaram a privilegiar o envolvimento,
treinamento e comprometimento dos trabalhadores com as
estratgias de melhoria da qualidade e da produtividade.
Mais recentemente, emergiu um novo modelo de
gesto, com um padro de relaes estruturado em bases
praticamente opostas ao anterior, que privilegia o
autodesenvolvimento, com foco em resultados e em
empowerment.
A seguir, Rodrigues e Santos (2001, p. 238) renem
alguns conceitos de empowerment elaborados por outros
autores que podero facilitar seu entendimento sobre esta
abordagem:
Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade
para fazer mudanas no trabalho em si, assim como na
forma que ele desempenhado (SLACK et al., 1997, p.
311); empowerment o reconhecimento e liberao
dentro da organizao do poder que as pessoas j
possuem na riqueza de seus conhecimentos teis e na
motivao interna (RANDOLPH, 1995, p. 20);
empowerment um conjunto de procedimentos que
buscam a interao e o envolvimento das pessoas com o
trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a
interferir
com
aes
no
processo
produtivo
(HERRENKOHL, JUDSON e HEFFNER, 1999, p. 375);
empowerment significa conseguir o comprometimento dos
empregados em contribuir para as decises estratgicas
com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao
(CUNNINGHAM e HYMAN, 1999, p. 193); empowerment
uma referncia muito comum na dcada de 80 baseada na
mudana de atitude voltada para o envolvimento dos
colaboradores nos processos de inovao (WILKINSON,
1997, p. 40); empowerment consiste da capacitao e da
valorizao do funcionrio para contribuir em inovao e
resoluo de problemas em seu local de trabalho
(PFEIFFER e DUNLOP, 1990, p. 1112).
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 6) apresentam
desafios para a rea de Gesto de Pessoas que tero
influncia na definio do futuro da rea. Esses autores os
denominam de Desafios Competitivos e Administrao de
Recursos Humanos. A seguir, faremos uma breve
explicao sobre eles relacionando-os com os
apresentados por Ulrich (2003, p. 286), que afirma que
[...] estes desafios para o futuro impeliro a comunidade
de RH adiante.
O primeiro desafio considerado tornar-se global. A
globalizao proporciona oportunidades de negcios
internacionais, no entanto, a Gesto de Pessoas deve
estar pronta para identificar profissionais para trabalhar no
exterior, desenhar programas de capacitao e
oportunidade para conhecimento e compreenso das
culturas e prticas organizacionais estrangeiras.

Definimos globalizao como o processo de integrao

de mercados domsticos, no processo de formao de um
mercado mundial integrado. Em vista desta definio,
inclumo-nos, portanto, entre os defensores da ideia de
globalizao como fenmeno socioeconmico. Nesse
sentido, pode-se dividir o fenmeno da globalizao em
trs processos, que, no entanto, esto profundamente
interligados:
globalizao
comercial,
globalizao
financeira e globalizao produtiva. Globalizao
Comercial a integrao dos mercados nacionais atravs
do comrcio internacional.
Definimos Globalizao Financeira como integrao
dos mercados financeiros nacionais em um grande
mercado financeiro internacional. Definimos Globalizao
Produtiva como o processo de integrao das estruturas
produtivas domsticas em uma estrutura produtiva
internacional. Fonte: Prado (2002, p. 4).
Ulrich (2003, p. 291) aponta que as implicaes para o
futuro so culturais, competitivas e prticas. Ele se refere
a esse desafio, comentando que [...] o RH global
importante e passar a ser mais importante no futuro [...]
em termos de estratgia empresarial, prtica do pas e
transferncia de conhecimento.
O segundo desafio, citado ainda por Bohlander, Snell e
Sherman (2003), refere-se tecnologia. Pensamos que h
uma tendncia orientada qualificao de pessoal para
atender s exigncias da implantao das novas
tecnologias.
Os autores afirmam que a tecnologia e a globalizao
so apenas duas foras que impulsionam as mudanas. A
Gesto de Pessoas deve estar atenta para agir
proativamente em vez de apenas reagir diante das
exigncias do mundo moderno. Para eles, uma mudana
reativa ocorre depois que foras externas afetam o
desempenho, enquanto as proativas so iniciativas da
organizao para aproveitar as oportunidades que se
apresentam. Ulrich (2003) confirma tal desafio
asseverando que novas capacidades de Gesto de
Pessoas devem ser adicionadas s tradicionais, como
trabalho com rapidez, implementao das ideias novas,
criatividade para inovao e integrao aos planos
estratgicos e necessidades dos servidores, dos membros
da organizao.
O terceiro desafio desenvolver o capital humano.
Uma conceituao para o termo capital humano a de
que ele [...] refere-se tanto capacidade, habilidade e
experincia quanto ao conhecimento formal que as
pessoas detm e que agregam valor a uma organizao.
O capital humano no , entretanto, propriedade das
empresas. As pessoas no so patrimoniveis. Na
verdade, elas no perten cem ao patrimnio das
organizaes desde, pelo menos, o fim da escravido.
Muito menos o capital humano destas pessoas. O capital
humano um ativo intangvel que pertence ao prprio
indivduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para
criar valor. (CRIE, [s.d: n.p]).
Os gestores de pessoas, agindo conforme o modelo de
Gesto do Conhecimento, tm papel importante na
construo de uma organizao que compreende o valor
do conhecimento.

56

Outro desafio que a rea de Gesto de Pessoas deve

observar, segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), a
reao ao mercado. Isso significa produtos e servios com
qualidade, j que h padres cada vez mais rgidos a
serem cumpridos. Com relao Gesto de Pessoas, as
implicaes so diretas, pois os servidores necessitam
estar motivados e educados para as mudanas culturais j
que eles so a chave, os principais responsveis pela
garantia da qualidade dos produtos e dos servios
oferecidos pela organizao.
O ltimo desafio, comentado por Bohlander, Snell e
Sherman (2003), o controle dos custos. Ora, esse, em
nossa opinio, um dos maiores desafios, ele atinge o
mago da Gesto de Pessoas, pois as organizaes, tanto
pblicas quanto privadas, por motivo de eficincia e
competitividade, necessitam cortar custos.
Sabemos que controlar custos na rea de Gesto de
Pessoas sempre foi sinal de cortes de pessoal, visto que
essa rea associada gerao de despesas.
Provavelmente, impossvel mudar essa realidade, mas
pelo menos tentamos compreend-la observando que sem
as pessoas na organizao no haver produo de bens
ou de servios.
H vrias maneiras de fazer esse controle, todas em
reas vitais para a Gesto de Pessoas, pois os custos de
mo de obra so, geralmente, os maiores de qualquer
organizao, principalmente se a instituio for de
prestao de servios, na qual o conhecimento
fundamental. As formas mais utilizadas so mesmo o corte
de pessoal, tambm chamado internacionalmente de
downsizing*, terceirizao, campanhas de aumento da
produtividade, entre outras.

Entendendo que as organizaes so um sistema aberto, em

constante interao com o ambiente, Quijano e Navarro
(1999) e Mintzberg (1979) definem o ambiente constitudo
por reas e dimenses, que incluem os aspectos
econmicos, tecnolgicos, polticos, jurdicos, ecolgicos,
comerciais, socioculturais, assim como de mercado de
trabalho, com caractersticas que podem ser de estabilidade,
complexidade, hostilidade e incerteza, flexibilidade,
turbulncia. Imersas nesse ambiente, considerando as
caractersticas impostas, as organizaes aprendem,
desenvolvem-se, adaptam-se e constroem-se a si mesmas.
Compreendendo a gesto pblica sob essa viso,
podemos entender ainda que, alm da estratgia e do
ambiente, o tipo de estrutura, a tecnologia e os sistemas
de Gesto de Pessoas que adotam so determinantes da
contribuio dos servidores para a efetividade da
instituio. Essa responsabilidade deve ser compartilhada
entre os servidores e a instituio levando em conta os
processos psicolgicos e psicossociais que envolvem a
atuao das pessoas nas organizaes.
Nesse sentido, Drucker (1975, p. 478) diz que [...]
eficincia fazer melhor o que j est sendo feito [...] ou
fazer as coisas corretamente [...] e eficcia fazer as
coisas certas.
Quijano e Navarro (1999, p. 319, grifo nosso),
analisando esses termos, citam: Podemos pensar (ou
construir) a Efetividade Organizacional como o resultado
da Eficcia e da Eficincia da organizao. Definiramos a
Eficcia como a relao resultados conseguidos /
resultados esperados e a Eficincia como a relao
Resultados Conseguidos/Resultados utilizados. O conceito
de Eficincia incluiria os custos e/ou os recursos utilizados
para conseguir os resultados ou objetivos perseguidos,
aspecto este que, junto ao de Eficcia completaria de
forma importante o conceito de Efetividade.
Esses conceitos so independentes entre si, ou seja,
possvel alcanar cada um deles sem alcanar tambm os
outros. O ideal, entretanto, alcanar os trs.
Se os servidores se sentem bem atendidos com
relao aos aspectos dos processos psicolgicos e
psicossociais referidos, podero atingir bons nveis de
eficincia e eficcia, atingindo, assim, a efetividade
buscada pela organizao. A esse propsito, a Emenda
Constitucional n. 19/98 (BRASIL, 1998) insere na
Administrao Pblica o princpio da Eficincia, buscando
a obteno do melhor resultado possvel pelo gestor
pblico, por intermdio da otimizao dos instrumentos
utilizados. Isso uma exigncia da cidadania que,
objetivando receber do Estado o atendimento a direitos
bsicos, sente-se frustrada se no houver essa eficincia.
Entre
as ferramentas modernas de
gesto
organizacional, h uma que tem a capacidade de fornecer
um referencial de anlise da estratgia organizacional em
busca da criao de valor para a organizao, sob as
perspectivas financeiras, do cliente, dos processos de
negcios internos e do aprendizado e crescimento das
pessoas. Chama-se Balanced Scorecard (BSC).
Essas perspectivas, se bem trabalhadas, podem criar
possibilidades de desenvolvimento de condies para a
mudana, a inovao e o crescimento organizacional
(KAPLAN; NORTON, 2000).

*Downsizing definido como uma eliminao planejada

de postos de trabalho e de cargos. Em ingls, o termo tem
o sentido de diminuio de tamanho. No contexto
administrativo, significa, via de regra, que se est
diminuindo ou enxugando estruturas organizacionais.
Pode implicar demisso de pessoas ou reorganizao do
trabalho em que funes, nveis hierrquicos e mesmo
unidades so eliminados. Representa uma estratgia que
afeta o tamanho da fora de trabalho, os custos e os
processos de trabalho. Fonte: Wetzel (2001, p. 13).
Como voc deve ter observado, h vrios modelos
tericos e ferramentas de consultoria para entender a
participao das pessoas na consecuo da efetividade
organizacional. As auditorias de Gesto de Pessoas tm
sido bastante utilizadas e uma delas a denominada
Auditoria do Sistema Humano (QUIJANO; NAVARRO,
1999), que analisa os aspectos do ambiente
organizacional; os aspectos estratgicos da organizao;
o desenho organizacional, que inclui a tecnologia utilizada,
a estrutura organizacional e o modelo de Gesto de
Pessoas empregado; passando, finalmente, a estudar os
processos psicolgicos e psicossociais dos indivduos
envolvidos na organizao. Tudo isso encerra na busca da
efetividade organizacional tanto para os indivduos e para
os grupos quanto para a organizao em seu conjunto.
Um dos desafios do alinhamento da Gesto de
Pessoas estratgia da organizao o ambiente.

57

Esses autores argumentam que o BSC tem

caractersticas de um sistema de mensurao do
desempenho de uma organizao, constituindo-se em
uma ferramenta integradora das funes administrativas
de planejamento, direo e controle.
A rea de Gesto de Pessoas foi considerada durante
muito tempo como despesa ou simplesmente custos para
a organizao. Basta lembrarmos de que, em tempos de
crise, a primeira deciso a ser tomada era demitir
pessoas. Sua funo, sob esse ponto de vista,
puramente controladora, pois exerce um controle
relacionado informao sobre as pessoas, tendo sido
presente desde a revoluo industrial (QUIJANO;
NAVARRO, 1999).
Em tempos mais recentes, a Gesto de Pessoas era
apenas uma atividade-meio ou logstica, tendo funo
administradora, responsvel pela folha de pagamento,
pelos controles de presena, de enfermidades e de outras
atividades cartoriais de registros de pessoal. Logicamente,
a Gesto de Pessoas sob essa viso, no tem funo
estratgica.
Atualmente, temos a impresso de que o objeto da
rea de Gesto de Pessoas, os colaboradores que esto
nas organizaes, passa a ser considerado um ativo da
organizao. A sua gesto considerada um fator
estratgico e, na estrutura das organizaes, passou a ter
equivalncia com as demais reas, at mesmo com as
denominadas reas-fim da organizao. No entanto, j
que em nosso estudo estamos falando da nova Gesto de
Pessoas, a partir de agora, vamos discutir um pouco o
futuro da Gesto de Pessoas no servio pblico.
Est bem! Imaginamos que voc esteja pensando que
agora ter uma sesso de futurologia e isso inclui algumas
profecias sobre o futuro da rea de Gesto de Pessoas.
No bem isso que pretendemos, at porque no
possvel prever como ser a organizao do futuro, como
diz Ulrich (2003).
Outro autor muito conhecido da Administrao, Toffler
(1994), em sua obra O Choque do Futuro, afirmou que o
futuro j chegou. No temos mais que esperar por ele,
pois ele j est entre ns. No entanto, o mundo no para.
O mundo dos negcios tem uma dinmica muito especial
que nos d a certeza de que sempre h o que esperar,
sempre h necessidade de se preparar para o futuro, que,
por ser desconhecido, sempre envolvido em certo
mistrio.
Com relao Administrao, Hamel (2007, p. 3), em
sua obra sobre o futuro dessa cincia, chega a escrever
que [...] considerando que a prtica de gesto mudou
pouco nas ltimas dcadas, no chega a surpreender que
a maioria dos profissionais tenha dificuldade em imaginar
como a gesto poder ser reinventada nas prximas
dcadas.
Logo aps, durante toda a obra, ele mostra que a
Administrao enfrentar muitos desafios e, de acordo
com a forma de enfrentamento e os resultados obtidos,
estar definido o futuro da Administrao.
Hamel (2007) indica alguns desafios que a prtica da
gesto enfrentar e destaca: a rapidez das mudanas; a
desregulamentao;
as
novas
tecnologias;
a
desverticalizao; a eliminao de intermedirios e a

terceirizao; os consrcios; a fragilidade da propriedade

intelectual; o poder de barganha dos clientes facilitado
pela internet; a diminuio do ciclo de vida das estratgias;
o aumento do nmero de concorrentes, favorecidos pela
queda dos custos de comunicao e pela globalizao.
Todos os itens referidos so novas realidades que exigem
recursos gerenciais especiais para o sucesso da
administrao neste sculo.
No poderia ser diferente com a Gesto de Pessoas
como uma das reas de estudo da Administrao. Os
autores que citamos nesta Unidade geralmente iniciam
seus captulos sobre o futuro da Gesto de Pessoas, ou
da rea de recursos humanos, perguntando qual ser o
futuro da rea e qual destino tomar nos dias vindouros. A
questo : ser que, com todos os desafios que a rea
enfrenta, ela vai desaparecer com o passar do tempo?
Dever ser extinta? Quais so as tendncias?
A rapidez das mudanas que o mundo moderno impe
s organizaes, apontada por Hamel (2007), indica os
desafios que tanto a administrao de pessoas quanto a
administrao geral enfrentaro.
Esses desafios sero muito importantes, na realidade,
essenciais para definio do futuro da Gesto de Pessoas.
No preciso ser futurlogo para entender que as novas
tecnologias, a necessidade de reduo de custos, a
competitividade e os demais detalhes dessas mudanas
vo atingir a rea de Gesto de Pessoas, deixando-a com
a responsabilidade de acompanh-las.
Ulrich (2003), ao comentar sobre a manuteno da
rea de Gesto de Pessoas, se tem ou no futuro, se os
profissionais dessa rea devero buscar outras reas para
trabalhar ou se eles se tornaro consultores internos das
organizaes, d a entender que a resposta poder ser
negativa em algumas situaes. Pode ser que seja melhor
no manter a rea se ela no trouxer contribuio efetiva
organizao, se no favorecer o ajustamento s
demandas do novo ambiente organizacional, se no
funcionar como elemento de bloqueio e resistncia s
mudanas.
No entanto, pelas palavras de Ulrich (2003), ela
continuar existindo, at mesmo ampliada, se
efetivamente trouxer uma contribuio ou se favorecer o
ajustamento da instituio a um mundo em constante
mudana e de competitividade (ULRICH, 2003). Nesse
caso, ela se torna imprescindvel quando reduz as
dissonncias a respeito da misso, da viso e dos
objetivos da organizao.
Ulrich (2003) argumenta que as prticas de recursos
humanos como anlise de cargos, recrutamento, seleo,
treinamento, desenvolvimento, recompensa, e outros,
podem, devem e precisam ser modificadas para se
ajustarem s estratgias organizacionais que esto
querendo antecipar.
Os rgos encarregados da Gesto de Pessoas
igualmente [...] podem, devem e precisam descobrir
formas de realizar os trmites necessrios e ao mesmo
tempo se concentrar agressivamente no trabalho que
aumenta a contribuio dos funcionrios e transforma as
organizaes. (ULRICH, 2003, p. 280).
Acreditamos que voc j tenha percebido que estamos
conduzindo o seu raciocnio em uma direo que indica

58

nossa crena de que a Gesto de Pessoas tem futuro nas

organizaes. As prticas de Gesto de Pessoas criam
capacidades organizacionais que levam competitividade
da organizao.
Igualmente, voc j deve ter percebido que em todo o
livrotexto estamos sempre nos referindo ao alinhamento
necessrio da rea de Gesto de Pessoas s estratgias
das organizaes. No sem propsito que o tema tenha
aparecido de maneira transversal em todas as Unidades
que estudamos at agora. Portanto, se h um alinhamento
dessa natureza, podemos estar certos de que h futuro
certo para a rea que estamos estudando.
Devemos concordar com diversos autores da rea de
Gesto de Pessoas (ULRICH, 2003; BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003) quando dizem que, para que
esse futuro seja de sucesso para as organizaes e para a
rea, necessrio que os atores organizacionais que
esto relacionados com a Gesto de Pessoas estejam
unidos com esse objetivo. Esses atores so
principalmente os dirigentes dos rgos de Gesto de
Pessoas, os profissionais da rea e os consultores.
necessrio que dominem todos os processos e que
tenham capacidade para permitir a participao das
pessoas em direo efetividade da organizao.
A legislao brasileira reflete a ausncia de uma
poltica de recursos humanos coerente com as
necessidades do aparelho do Estado. , em princpio, o
aspecto da administrao pblica mais vulnervel aos
efeitos da crise fiscal e da poltica de ajuste.
A legislao que regula as relaes de trabalho no
setor pblico inadequada, notadamente pelo seu carter
protecionista e inibidor do esprito empreendedor. So
exemplos imediatos deste quadro a aplicao
indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto
dos servidores pblicos civis submetidos a regime de
cargo pblico e de critrios rgidos de seleo e
contratao de pessoal que impedem o recrutamento
direto no mercado, em detrimento do estmulo
competncia.
Enumeram-se alguns equvocos da Constituio de
1988 no campo da administrao de recursos humanos.
Por meio da institucionalizao do Regime Jurdico nico,
deu incio ao processo de uniformizao do tratamento de
todos os servidores da administrao direta e indireta.
Limitou-se o ingresso ao concurso pblico, sendo que
poderiam ser tambm utilizadas outras formas de seleo
que, tornariam mais flexvel o recrutamento de pessoal
sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por
exemplo, o processo seletivo pblico para funcionrios
celetistas, que no faam parte das carreiras exclusivas
de Estado).
Os concursos pblicos, por outro lado, so realizados
sem nenhuma regularidade e avaliao peridica da
necessidade de quadros, fato que leva admisso de um
contingente excessivo de candidatos a um s tempo,
seguida de longos perodos sem uma nova seleo, o que
inviabiliza a criao de verdadeiras carreiras.
Alm disso, a extenso do regime estatutrio para
todos os servidores civis, ampliando o nmero de
servidores estveis, no apenas encareceu enormemente
os custos da mquina administrativa, mas tambm levou

muitos funcionrios a no valorizarem seu cargo , na

medida em que a distino entre eficincia e ineficincia
perde relevncia. Como os incentivos positivos so
tambm limitados - dada a dificuldade de estabelecer
gratificaes por desempenho, e o fato de que a amplitude
das carreiras (distncia percentual entre a menor e a
maior remunerao) foi violentamente reduzida, na maioria
dos casos no superando os 20% -, os administradores
pblicos ficaram destitudos de instrumentos para motivar
seus funcionrios, a no ser as gratificaes por ocupao
de cargos em comisso (DAS). A reduo da amplitude de
remunerao das carreiras, inclusive de algumas mais
recentes como as dos analistas do Tesouro, dos analistas
de oramento e dos gestores, reduziu as mesmas, na
verdade, a meros cargos, ao eliminar uma das
caractersticas tpicas das carreias, que o estmulo
ascenso ao longo do tempo.
Do ponto de vista dos quadros tcnicos, gerenciais e
operacionais, observa-se que a administrao de recursos
humanos carece da existncia de um sistema de
incentivos para o profissional, sendo patente a ausncia
de uma poltica orgnica de formao, capacitao
permanente e de remunerao condizente com a
valorizao do exerccio da funo pblica.
O perfil da distribuio de servidores em carreiras
apresenta srias distores. Do total de funcionrios civis
estatutrios, cerca de 47% esto agrupados fora de
carreiras especficas, sem definio de atribuies,
alocados no Plano de Cargos e Carreiras - PCC. Ressaltase, ainda, uma concentrao de pessoal nos nveis
operacionais, sendo o quadro tcnico, representante da
inteligncia do Estado, bastante reduzido.
Consideram-se carreiras estruturadas apenas a
Diplomacia, o Magistrio e as dos Militares. So aquelas
que possuem uma amplitude entre o piso e o teto salarial
(entre a menor e a maior remunerao) que estimula o
servidor a buscar a ascenso funcional e possibilita a
prtica de polticas de promoo baseadas em avaliaes
de desempenho. Outras carreiras, como as dos
Procuradores, da Polcia Federal, Receita Federal,
Finanas, Controle e Oramento e dos Gestores tm
alguma estruturao, mas sua amplitude de remunerao
pequena.
Anotaes

59

MOTIVAO E LIDERANA
Motivao
Como forma de entender o comportamento dos seres
humanos, imprescindvel o conhecimento acerca da
motivao humana. A motivao dos colaboradores faz
com que sejam estabelecidas as prioridades, valores e
objetivos, sendo a motivao, ntima de cada um, podendo
ser influenciada por fatores externos ao indivduo.
Segundo Zanelli (2004), a motivao pode ser definida
como uma ao dirigida aos objetivos, sendo
autorregulada, biolgica ou cognitivamente, persistente no
tempo e ativada por um conjunto de necessidades,
emoes, valores, metas e expectativas.
O que motivao, como sentir-se motivado e como
influenciar os outros?
A palavra motivao vem do latim movere e significa
mover. um processo essencial na vida de qualquer
pessoa. Tambm pode ser definida como uma fora pela
quais os profissionais desenvolvem bem suas atividades
para
que
sejam
promovidos
e
valorizados.
(CRISSTOMO, 2010). As pessoas no fazem as
mesmas coisas pelas mesmas razes, cada ser tem seus
objetivos, todos so diferentes e possuem necessidades
diferentes que podem mudar de tempos em tempos:
conquistar aquilo que deseja, saber onde chegar, ter as
prprias metas. A pessoa motivada no desanima
facilmente mediante algum problema, ela segue em frente
e d o melhor de si para conquistar seus sonhos. No se
pode comprar entusiasmo ou dedicao e ainda no foi
definida nenhuma frmula que indique como conquistar
essa difcil tarefa e hoje, um dos principais desafios do
lder inspirar os funcionrios, no apenas cobrar
resultados. Vrios autores elaboraram suas teorias sobre
o tema. So diversos pensamentos, discusses e
controvrsias. Chiavenato (1999) argumenta que a
motivao est contida dentro das prprias pessoas e
pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao
indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. Outros
autores citam que a motivao est dentro de cada um.
Vergara (1999) defende que a motivao intrnseca,
tambm no podemos dizer que motivamos os outros a
isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos
motivamos, ou no. Silva; Rodrigues (2007, p.9) reforam
essa teoria quando citam que: A motivao um
fenmeno que depende de numerosos fatores para existir,
dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o
indivduo executa, as caractersticas individuais e, por
ltimo, os resultados que este trabalho pode oferecer.
Portanto, a motivao uma fora que se encontra no
interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um
desejo. Dessa forma, suas fontes de energia esto dentro
de cada ser humano. (SILVA; RODRIGUES, 2007, p.9).
Infelizmente nos deparamos com algumas pessoas nas
organizaes que mantm uma atitude de perdedor,
executam seu servio sem qualquer entusiasmo, no
sabem o que querem e no lutam por nada, somente
continuam na empresa para receber um salrio, sendo
uma tarefa muito difcil para o lder e para a equipe
conviver com algum assim. Christy (2006, p.20) cita no
livro Os Segredos da Motivao: H pessoas que jamais

sero motivadas. Elas preferem ser apenas coadjuvantes

da vida, nunca agindo ativamente em nada. As
organizaes esto abarrotadas destes indivduos. Eles se
prendem aos seus empregos, fazem o que mandas elas
fazerem, no perguntam, no argumentam, no
questionam, s executam. Satisfeitas ou no com sua
condio, elas so assim e dificilmente mudaro. No h
programa motivacional que tenha efeito sobre estas
pessoas. (CHRISTY, 2009, p.20)
De acordo com Maslow (1996), motivao o resultado
do convvio entre a pessoa e a situao que o envolve.
Motivao engloba reconhecimento profissional e de
realizao, manifestados atravs da execuo das tarefas
e atividades que oferecem desafio aceitvel e a definio
para o trabalho (LOPES, 1980; RIBEIRO, 1994).
A motivao algo que conduz a novos horizontes e
exerce papel preponderante no tocante ao aprendizado do
colaborar dentro da organizao. A maioria dos autores
que discorrem sobre o tema, afirmam que a Motivao
algo intrnseco, ou seja, a motivao est dentro de cada
um, o prprio indivduo que se motiva. Na maioria das
vezes o que acontece so estmulos, incentivos ou
provocaes para incitar a motivao de cada um. De
acordo com esta linha de raciocnio Chiavenato (1995):
bvio que as pessoas so diferentes no que tange
motivao: as necessidades variam de indivduo para
indivduo,
produzindo
diferentes
padres
de
comportamento; os valores sociais tambm so diferentes;
as capacidades para atingir os objetivos so igualmente
diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais,
as necessidades, os valores sociais e as capacidades
variam no mesmo indivduo conforme o tempo.
A motivao um impulso que faz com que os
indivduos ajam para atingir seus objetivos, esse processo
de
motivao
envolve
fenmenos emocionais,
biolgicos e sociais e responsvel por iniciar, direcionar
e manter comportamentos relacionados ao cumprimento
de objetivos traados. Para Robbins (2005) a motivao
um processo responsvel pela intensidade, direo e
empenho dos esforos do indivduo para que seja
alcanado um determinado objetivo.
De acordo com Courtis (1991), se estiverem motivadas
as pessoas trabalham melhor e consequentemente
produzem mais e com maior qualidade. A motivao
uma fonte potencial geradora de produtividade que
responsvel por impulsionar o comportamento do homem.
notrio que cada vez mais as organizaes buscam
profissionais comprometidos e motivados, visto que esses
fatores influenciam positivamente no resultado das
atividades dentro da organizao. Cabe aos gestores
identificar fatores que motivam o profissional e deixar de
lado aquela viso de que os colaboradores so simples
empregados que ali esto para cumprir somente uma
tarefa, deve-se buscar a motivao como forma de
potencializao da produtividade.
De acordo com Gil (2001)
Os administradores no podem considerar os
empregados como meros recursos de que a organizao
pode dispor a seu bel-prazer. Precisam trat-los como
pessoas que impulsionam a organizao, como parceiros

60

que nela investem seu capital humano e que tem a

legtima expectativa de retorno de seu investimento.
Pode-se determinar a motivao no campo
organizacional pelos comportamentos, desempenho dos
colaboradores e necessidades que esto relacionadas ao
indivduo, a organizao e ao seu ambiente externo. O
resultado do desempenho motivacional est ligado a
fatores como estratgias, tecnologia, talento humano,
cultura organizacional e clima organizacional. Para tanto,
deve ser considerado que a motivao parte integrante
da estratgia de toda empresa, sendo fundamental manter
os funcionrios em sintonia com os objetivos da
organizao, para que cada vez mais os mesmos sintamse estimulados a crescer profissionalmente.
De acordo com Chiavenato (2005, p.245), num
processo motivacional, se a necessidade for satisfeita
gera-se um bem-estar, contudo caso a necessidade no
seja satisfeita, pode gerar-se um processo de frustrao,
conflito e estresse.
A motivao engloba fatores de cunho emocional,
biolgico e social. Quando o indivduo est motivado ele
passa a dar o melhor de si no cumprimento dos objetivos.
Tendo em mente esses e outros conceitos de motivao
amplamente difundidos as empresas passaram a ter a
percepo de que necessrio saber lidar com as
necessidades humanas, para que se possam manter
relaes bem sucedidas com os colaboradores da
instituio.
Diante do atual cenrio competitivo que as empresas
vivem essencial que os trabalhos sejam realizados por
funcionrios com alto grau de motivao para que se
possam obter os melhores resultados possveis. Em
muitos casos o grande sucesso da organizao est
centrado no fator motivacional.

determinar os fatores que os levaram a se sentirem

excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram
sentirem-se infelizes na situao de trabalho; e por fim a
Teoria das Necessidades Adquiridas
a Teoria
das Necessidades Adquiridas, tambm conhecida como
Teoria de R.A.P. (realizao, associao e poder) ou
Teoria da Necessidade Aprendida, ou ainda Teoria da
Motivao pelo xito e/ou Medo, foi desenvolvida pelo
psiclogo norte-americano David McClelland (1917-1998),
parte do princpio de que os seres humanos so
motivados por trs necessidades bsicas: realizao,
associao e poder, desenvolvidas por cada pessoa a
partir da sua experincia de vida, das interaes com
outros indivduos bem como com o ambiente.
Teoria da Hierarquia das Necessidades
Maslow classificou as necessidades em forma de
pirmide, sendo que na base esto s necessidades
indispensveis vida (necessidades primrias) e no topo
esto as necessidades mais sofisticadas (auto realizao).
De acordo com essa teoria as necessidades do nvel mais
baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades do
topo da pirmide, sendo que conforme vo sendo
satisfeitas, essas necessidades passam no mais a refletir
no comportamento do indivduo Abraham Maslow, que
definiu em cinco os nveis de necessidades dos seres
humanos e as representou por uma pirmide que deixa
clara a hierarquia dessas necessidades.

Teorias Motivacionais
Do ponto de vista terico a motivao apresenta-se
com um assunto muito complexo. Vrios so os autores
que discorrem a respeito do tema que realizaram estudos
e elaboraram teorias que visam identificar e entender os
aspectos motivacionais nos indivduos. Esses estudos
serviram e ainda continuam a servir de referncia dentro
das organizaes que buscam os mtodos para motivar
seus funcionrios.
De acordo com estudos, ao longo dos anos foram
criadas algumas teorias que serviram de base para os
estudos sobre os temas na rea motivacional. Algumas
das teorias criadas ainda hoje se encaixam em
organizaes e so aplicadas em diferente ambientes
organizacionais.
Dentre as principais teorias citadas nessa pesquisa
tem-se a Teoria das Necessidades de Abraham Maslow,
que uma das que mais recebeu ateno dos
administradores por classificar as necessidades humanas
de forma lgica e conveniente; a Teoria dos Dois Fatores
formulada por Frederick Herzberg, baseada a partir de
entrevistas feitas com engenheiros e contadores da
indstria de Pittsburgh, que procuravam identificar as
consequncias de determinados tipos de acontecimentos
na vida profissional dos pesquisados, com vistas a

Na base da pirmide de Maslow esto s necessidades

fisiolgicas consideradas como bsicas, que so
fundamentais para garantir a preservao da vida e
sobrevivncia dos indivduos. Essas necessidades so
capazes de dominar o comportamento e a direo dos
indivduos.
Logo aps, encontram-se as necessidade de
segurana que surgem aps serem satisfeitas as
necessidades fisiolgicas, esto representadas por
necessidades de segurana e estabilidade, o indivduo
busca proteger-se dos perigos a sua volta. Caso essa
necessidade no seja satisfeita, so geradas incertezas e
seguranas.

61

 TEORIA DOS DOIS FATORES

No terceiro ponto da pirmide Maslow classificou as

necessidades sociais que esto relacionadas
necessidade de participao e aceitao do indivduo em
um grupo, fazendo com que ocorra a interao com os
participantes. importante ressaltar que quando essa
necessidade no satisfeita o indivduo estar suscetvel
solido e falta de adaptao social.
Depois de alcanadas as necessidades anteriores, o
ser humano ir buscar a necessidade de estima,
representando o desejo de ser aceito e respeitado por si e
pelos outros. Nessa etapa o indivduo busca o
reconhecimento das capacidades pessoais e o
reconhecimento do grupo, como contribuio e
importncia dentro dele.
No topo da pirmide, aps satisfazer as demais
necessidades, est realizao pessoal, abrangendo o
mximo que o indivduo pode ser de forma a expressar
seus prprios impulsos.
A teoria desenvolvida por Maslow auxilia a entender
que para que o indivduo seja motivado ele deve satisfazer
suas necessidades, porm nem sempre as necessidades
mais bsicas da pirmide so as que o indivduo escolhe
satisfazer primeiro. Para Gil (2001), os motivos possuem
origem em necessidades que variam no s de pessoa
para pessoa, mas tambm em uma mesma pessoa de
acordo com o momento.

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg tem como

ponto de partida a teoria clssica de Maslow, porm difere
em alguns pontos da Teoria das Necessidades. De acordo
com Herzberg a motivao est ligada ao trabalho em si e
no aos incentivos que os gestores possam dar aos
colaboradores.
Segundo Herzberg "os administradores que tendem a
focalizar sua ateno sobre os fatores de manuteno ou
extrnsecos, contam com resultados pobres, entretanto,
foram advertidos de que no poderiam negligenciar de
uma ampla gama de fatores que criassem pelo menos um
ambiente de trabalho neutro" (Azevedo, 1990; Bergamini,
1997). Herzberg considera que nem todas as
necessidades levam o indivduo a se motivar, algumas
apenas evitam a no satisfao.
De acordo com essa teoria os Fatores Higinicos so
tambm chamados de fatores extrnsecos, por se localizarem
no ambiente que rodeia as pessoas e abranger as condies
dentro das quais elas desempenham suas tarefas, como
salrio, benefcios, condies fsicas e ambientais da
empresa,
diretrizes,
regulamento
interno,
clima
organizacional, oportunidades e tipo de superviso recebida,
etc. Os Fatores Motivacionais conhecidos como fatores
intrnsecos, por estar relacionado natureza das atividades
que o indivduo executa, envolvem os sentimentos de
reconhecimento profissional e crescimento individual. Esses
fatores causam um nvel de satisfao elevado e duradouro,
sendo eles: trabalho em si, realizao, progresso,
reconhecimento, responsabilidade, dentre outros.

RESUMO:
Segundo Maslow (apud LACOMBE; HEILBORN, 2006),
existe uma tendncia, na maioria das pessoas, em
procurar satisfazer primeiro as necessidades bsicas, de
nvel inferior, e ir progredindo para cima da pirmide at
que satisfaa as necessidades de nvel superior, conforme
voc pode verificar:

TEORIA DOS DOIS FATORES HERZBERG

Necessidades
fisiolgicas:
so
aquelas
relacionadas a ter roupas, abrigo, alimentao,
conforto fsico, sexo, alm de outras.
Necessidades de segurana: satisfazem a
segurana prpria e da famlia, como ter planos de
aposentadoria, de penso, de sade, de poltica
salarial, de higiene e segurana no trabalho.
Quadro 1: Teoria dos Dois Fatores

Necessidades ditas sociais: correspondem ao

sentimento de associao, isto , dizem respeito
participao em grupos e a estar integrado famlia.

FATORES
Motivacionais
Higinicos
Contedos do Cargo
Extrnsecos ao cargo
Sentimento em relao
Sentimento em relao
ao cargo
empresa
O trabalho em si
1- As condies de trabalho
Realizao e
2- Administrao da empresa
desenvolvimento
Reconhecimento
3- Salrio
4- Relaes com o
Progresso
supervisor
5- Benefcios e incentivos
Responsabilidade
sociais
Crescimento profissional 6- Relaes interpessoais

Necessidades de autoestima: tambm denominada

de status, dizem respeito ao desejo do indivduo em
demonstrar a sua capacidade profissional e a sua
expectativa de receber recompensas sociais e
profissionais.
Necessidades de autorrealizao: envolvem a
preocupao com autoaprovao, ou seja, o
desenvolvimento de trabalhos mais significativos e o
desenvolvimento profissional.

Fonte: Adaptado de BERGUE, Sandro T. Comportamento Organizacional. 2010.

62

De acordo com os estudos de Herzberg os fatores que

levam o indivduo insatisfao profissional no esto
relacionados com aqueles que influenciam na produo de
satisfao dos trabalhadores, os fatores que causam
satisfao esto relacionados prpria tarefa. Os fatores
motivacionais e higinicos devem estar em sintonia para o
sucesso da funo e motivao profissional. A Teoria dos
Dois Fatores reflete de forma direta na satisfao do
trabalhador em relao a sua vida profissional.

trabalho e energizar o empregado. Uma grande falha

deste estilo de gesto que muito mais provvel de
causar deseconomias de escala de forma sistmica.
Suposio sobre a natureza humana:
Diferentes suposies sobre a natureza e o
comportamento dos indivduos levam a estilos diferentes
de administrao. Diferentes estilos de conduzir pessoas e
de planejar, organizar e controlar as atividades e dividir as
tarefas.

Teoria X e Y de McGregor
Administrao baseada na teoria X:
- O indivduo indolente e preguioso por natureza.
- Falta-lhe ambio.
- O ser humano egocntrico
- Sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e
autodisciplina
- Resistente a mudanas
- Rgido e autocrtico.
- Esquemas e padres planejados e organizados
- As pessoas so meros recursos de produo.
- A administrao um processo de dirigir as pessoas,
controlar suas aes e modificar o comportamento das
pessoas tendo em vista os interesses da organizao.

A teoria X, tambm chamada de "Hiptese da

mediocridade das massas", diz que os funcionrios
possuem averso ao trabalho e encaram como um mal
necessrio para ganhar dinheiro. Artifcios como punio,
elogios, dinheiro e coao seriam fundamentais, pois o
funcionrio evita responsabilidades, deseja ser dirigido e
ter estabilidade/segurana.
Nesta teoria, a administrao assume que os
funcionrios so inerentemente preguiosos e evitam o
trabalho, sempre que puderem e, inerentemente, no
gostam do trabalho. Como resultado disto, a administrao
acredita
que
os
trabalhadores
precisam
ser
supervisionados de perto, devendo ser desenvolvidos
sistemas abrangentes de controles. A estrutura hierrquica
necessria com envergadura estreita de controle em
cada nvel. De acordo com esta teoria, os funcionrios
mostram pouca ambio, sem um programa de incentivos
atraentes e evitam a responsabilidade sempre que podem.
De acordo com Michael J. Papa, para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos, os gerentes da Teoria X
dependem fortemente de ameaa e coero para obter o
cumprimento de seus funcionrios. Crenas desta teoria
levam desconfiana, superviso altamente restritiva, e
uma atmosfera punitiva. O gerente Teoria X tende a
acreditar que tudo deve terminar culpando algum. Ele
pensa que todos os empregados em potencial s pensam
em si mesmos. Normalmente, esses gerentes sentem que
o nico propsito da participao do empregado no
trabalho o dinheiro. Eles vo culpar a pessoa em
primeiro lugar na maioria das situaes, sem questionar se
isso pode ser o sistema, a poltica, ou a falta de
treinamento que merece levar a culpa. Um gerente de
Teoria X acredita que seus funcionrios realmente no
querem trabalhar, que eles preferem evitar a
responsabilidade e que servio do gerente estruturar o

- Benefcios econmicos como forma de incentivo e

punio.
A teoria Y diz que os funcionrios encaram o trabalho
como algo natural como se estivesse fazendo uma
atividade de lazer. Por exemplo, as pessoas so
esforadas e gostam de ter o que fazer. Parte do
pressuposto que o ser humano no preguioso; a
empresa tem que dar as condies necessrias para o
funcionrio trabalhar plenamente. As pessoas so
competentes
e
criativas,
gostam
de
assumir
responsabilidades, possuem autogesto e tm suas
recompensas no baseadas apenas no dinheiro, mas no
reconhecimento e na possibilidade de ascenso dentro da
empresa. Atravs do ambiente organizacional adequado, o
desenvolvimento dos recursos humanos muito mais
otimizado e pode ser melhor aproveitado, exigindo dos
gerentes a descoberta de como utilizar o potencial
representado pela fora de trabalho disponvel, mais do
que pelos limites da natureza humana. Essas ideias
contradizem as formulaes de Taylor, reconhecendo nas
dificuldades das relaes interpessoais no ambiente de
trabalho, as variveis que afetam o comportamento e a
satisfao das necessidades individuais.
Nesta teoria, a administrao assume que os
funcionrios podem ser ambiciosos, automotivados e
exercem seu autocontrole. Acredita-se que os
trabalhadores apreciam as atividades de trabalho fsicas e
mentais. De acordo com eles, o trabalho to natural
quanto o jogo. Eles possuem a capacidade de resoluo
criativa de problemas, mas seus talentos so subutilizados
na maioria das organizaes. Dadas as condies
adequadas, os gestores Teoria Y acreditam que os
funcionrios vo aprender a buscar e aceitar a

63

responsabilidade e exercer o autocontrole e a auto-direo

buscando realizar os objetivos a que eles esto
comprometidos. Um gerente da Teoria Y acredita que,
dadas as condies adequadas, a maioria das pessoas vai
querer fazer bem seu trabalho. Eles acreditam que a
satisfao de fazer um bom trabalho uma forte
motivao. Muitas pessoas interpretam a Teoria Y como
um conjunto positivo de crenas sobre os trabalhadores.
Uma leitura atenta de Aspectos Humanos da Empresa
revela que McGregor simplesmente argumenta que os
gerentes devem ter uma viso mais positiva e aberta dos
trabalhadores, e as possibilidades que isto cria. Ele acha
que os gerentes de Teoria Y so mais propensos do que
os gerentes Teoria X para desenvolver o clima de
confiana com os empregados, o que necessrio para o
desenvolvimento dos funcionrios. O desenvolvimento do
empregado um aspecto crucial de qualquer organizao.
Isso incluiria o fato dos gerentes comunicarem-se
abertamente com os subordinados, minimizando a
diferena entre relaes superior-subordinado, criando um
ambiente confortvel em que os subordinados podem se
desenvolver e utilizar suas habilidades. Este ambiente
deve incluir o compartilhamento da tomada de deciso
para que os subordinados tenham uma palavra a dizer nas
decises que os influenciam.

desafiem o status que, criem vises de futuro e sejam

capazes de inspirar os membros da organizao a querer
realizar essas vises. Tambm precisamos de
administradores para elaborar planos detalhados, criar
estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as
operaes do dia-a-dia. (ROBBINS, 2002, p.304).
Maximiano (2004, p. 303) define liderana como
realizao de metas por meio da direo de
colaboradores. Hunter (2006, p.11), a liderana definida
como sendo a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos
comuns, inspirando confiana por meio da fora do
carter.
Segundo Bergamini (1994):Isso quer dizer que a
liderana tem sido investigada desde h muito e como tal
justo que apresente inmeras interpretaes.
desejvel lembrar que a diferena entre as interpretaes
se traduziu em pontos de vistas que no so
necessariamente opostos, mas que, de certa forma,
propem enfoques complementares uns aos outros. o
conjunto de todos eles que oferece uma viso mais
completa sobre o assunto.
Dentro das organizaes a liderana um tema
relevante, visto que se relaciona com o sucesso ou a
derrocada, em atingir ou no os objetivos definidos.
importante saber fazer a distino entre lder e chefe,
sobretudo no contexto empresarial ou de uma organizao
pblica. Um lder de qualidade deve estar motivado e ao
mesmo tempo, deve ser capaz de motivar os membros da
sua equipe.
Motivao e liderana so dois termos que esto
diretamente relacionados. As caractersticas do lder
podem evidenciar-se de forma natural, quando o indivduo
se destaca no papel de lder, mesmo no sendo possuidor
de um cargo de liderana, um tipo de liderana informal.
Porm quando um lder eleito por uma e passa a
assumir um cargo de autoridade, exerce formalmente a
liderana.
importante destacar que o bom lder deve ser capaz
de criar novas perspectivas de trabalho com propsitos e
direes comuns, com vistas a alcanar os objetivos
estratgicos. Para que a habilidade da liderana seja bem
desenvolvida necessrio que o lder possua capacidade
de gerir e conduzir as pessoas rumo a bons resultados, a
liderana uma qualidade que as organizaes almejam
dos seus gestores.
Os grandes lderes deixam marcas positivas ou
negativas atravs de sua atuao perante os liderados,
frente ao exposto, cabe aqui que sejam analisados os
estilos de liderana. De acordo com alguns estudos a
liderana um comportamento que pode ser exercitado e
aperfeioado. As habilidades que se evidenciam em um
lder envolvem carisma, pacincia, respeito, disciplina e,
sobretudo, a capacidade de influenciar os subordinados.
Segundo Megginson et al. (1998), h duas maneiras de
classificar lderes ou estilos de liderana:
Abordagem usada: uma maneira simples de estudo
a respeito da liderana e define trs abordagens bsicas
utilizadas pelos lderes. Sendo elas:
Autocrtico: muitas vezes, chamados de autoritrios, so
aqueles lderes que tomam decises sozinhos sem

Administrao baseada na concepo da teoria Y:

- Modelos inovadores e humanistas
- Satisfao pessoal dentro do trabalho
- Descentralizao
responsabilidade

de

decises

delegao

de

- Ampliao do cargo para maior significado do trabalho

- Participao nas decises e administrao consultiva
- Auto-avaliao de desempenho.
Liderana
A liderana um tema objeto de vrias pesquisas ao
longo dos anos, sendo que os estudiosos buscaram
interligar caractersticas e habilidades inerentes aos
indivduos que se destacam como bons lderes. De acordo
com Chiavenato (2003), a liderana um fenmeno
tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos
sociais e nas organizaes.
A liderana necessria em todos os tipos de
organizao humana, principalmente nas empresas e em
cada um de seus departamentos. Ela essencial em
todas as funes da Administrao: o administrador
precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as
pessoas, isto , liderar. A liderana pode ser visualizada
sob diversos ngulos. (CHIAVENATO, 2003, p.157)
Robbins (2002 p. 304) define liderana como a
capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance
dos objetivos, ressaltando que nem todos os lderes so
administradores, nem todos os administradores so
lderes. E chama a ateno para o fato de que:
As organizaes precisam de liderana forte e
administrao forte para atingir sua eficcia tima. No
mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que

64

permitir que seus seguidores participem delas. Esses

lderes so muitas vezes comparados com um instrutor
militar ou sargento.
Democrtico ou participativo: neste modelo de liderana
ocorre a participao dos seguidores no processo de
deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer
determinar as funes dos cargos.
Laissez-faire ou liberais: aqui temos os lderes frouxos e
permissivos e deixam os seguidores fazerem o que
querem.
Os estilos de liderana se desenvolvem em cada gestor
de acordo com as caractersticas individuais e conforme a
cultura das pessoas e da organizao. No quadro 1 o
autor Chiavenato (2000, p.137) faz uma comparao entre
trs estilos de liderana e descreve as principais
caractersticas do lder, a forma como aborda as tarefas e
como age com os subordinados.

O lder que souber utilizar os diversos estilos, poder

escolher, com bom senso e competncia, qual o mais
adequado para cada situao. Chiavenato (2000, p.140)
afirma que na prtica, o lder utiliza os trs processos de
liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e
com a tarefa a ser executada. Dependendo da situao e
da necessidade, podero ocorrer adaptaes que levam
ao surgimento de novos estilos, como por exemplo, o
estilo visionrio. Os lderes visionrios so cada vez mais
valorizados num mundo que se transforma a cada
instante. Mas, ao contrrio do que alguns imaginam, eles
no nascem com uma bola de cristal na mo. Tanto
quanto ser lder, ser visionrio uma capacidade a ser
aprendida.(...) So pessoas capazes de visualizar o futuro
e antecipar produtos ou servios que vo ser desejados no
futuro pelos mercados mais lucrativos, gerando
oportunidades para si prprias, suas organizaes e para
aqueles que lideram. (GAUDNCIO, 2009, p.87).
Orientao para o trabalho: essa forma de
classificao se d pelo exame das atitudes dos lderes na
realizao de um trabalho. Alguns do nfase tarefa,
outros enfatizam os seguidores e subordinados ou os dois
juntos. So considerados lderes orientados para tarefas
ou para a produo os que focalizam a tarefa/trabalho a
ser realizado. Possuem como caractersticas nfase ao
planejamento, programao e processamento do trabalho,
e exercem controle cerrado de qualidade. Por outro lado,

os lderes orientados para pessoas ou colaboradores

esto preocupados com o bem-estar e os sentimentos de
seus liderados, possuem confiana em si e uma
necessidade forte de desenvolver e atribuir poder aos
membros de seus grupos.
Teorias da Liderana
Existem diversas teorias da liderana que servem para
melhor compreender o comportamento dos lderes nas
diferentes organizaes.
Teoria dos traos de personalidade

A Teoria dos traos de personalidade enxerga a

liderana como resultado de uma combinao de traos,
sobressaindo s qualidades pessoais do lder, sendo que
este deve possuir certas caractersticas que facilitariam o
exerccio da liderana. De acordo com Robbins (2005) os
traos que diferenciam quem lder de quem no , so:
ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e
integridade,
autoconfiana,
inteligncia,
auto
monitoramento e conhecimentos relevantes para o
trabalho. Os traos so natos e considerados
caractersticas pessoais da figura do lder, no sendo
possvel adquiri-las ao longo do tempo.
Um trao uma caracterstica da personalidade ou
uma qualidade. Essa teoria considera que os lderes j
nascem como tal, no sendo possvel o uso de tcnicas de
desenvolvimento pessoal para mold-los. De acordo com
essa teoria o lder possui alguns traos especficos de
personalidade que o diferenciam dos demais ao seu redor.
Os traos mais frequentes so:
Quadro 2: Traos de personalidade.
Traos
fsicos

Traos
intelectuais

Traos
sociais

Traos
relacionados
com a tarefa

Energia

Adaptabilidade

Cooperao

Impulso de
realizao

Aparncia

Entusiasmo

Habilidades
interpessoais

Persistncia

Peso

Autoconfiana

Habilidade
administrativa

Iniciativa

Fonte: Elaborado pelo autor.

65

 Teoria das Contingncias

A Teoria das Contingncias estabelece que situaes
diferentes exijam prticas diferentes. Essa teoria surgiu a
partir de diversas pesquisas realizadas para verificar se as
organizaes seguiam um modelo de teoria clssico.
Constatou-se que existem variadas formas de se gerir e
no apenas uma nica forma de gesto classificada como
adequada.
Para cada circunstncia identificado quais fatores
situacionais so os mais importantes para se prev o estilo
de liderana. Nesse sentido considera-se que no a
posse de um ou outro trao que determina o sucesso dos
lderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os
comportamentos s exigncias nas mais variadas
situaes.
A Teoria da Contingncia teve incio com os trabalhos
de Woodward e Burns e Stalker e defende a ideia principal
de que no h uma nica forma de administrar, tudo est
relacionado s condies do ambiente, de tecnologia e do
planejamento ou ramo de atuao da organizao. a
teoria mais divulgada e utilizada, mesmo tendo fortes
bases em princpios da teoria clssica e, por sua
fundamental importncia nos processos de gesto, segue
como nosso objeto de estudo.
Segundo Chiavenato (2014): A Teoria da Contingncia
enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes
ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende.
A abordagem contingencial explica que existe uma relao
funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas
administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organizao (CHIAVENATO, 2004, p. 504).
Quadro: Evoluo da teoria da contingncia

De acordo com Caravantes (1999), a Teoria da

Contingncia talvez nem devesse ser chamada de teoria,
visto que ela incorporou os pressupostos da teoria dos
sistemas sobre a interdependncia e a natureza orgnica
da organizao, alm do carter adaptativo e aberto.
TOMADA DE DECISO
Na administrao,
a tomada
de
deciso
o
processo cognitivo pelo qual se escolhe um plano de ao
dentre vrios outros (baseados em variados cenrios,
ambientes, anlises e fatores) para uma situaoproblema. Todo processo decisrio produz uma escolha
final. A sada pode ser uma ao ou uma opinio de
escolha. Ou seja, a tomada de deciso refere-se ao
processo de escolher o caminho mais adequado
empresa, em uma determinada circunstncia.

Nvel de importncia dentro da organizao:

Altamente importantes;
Importantes;
Medianamente importantes;
Pouco importantes;
No importantes.
Estruturao:
Estruturadas;
No-estruturadas.
Previsibilidade:
Rotineiras ou cclicas;
No rotineiras ou acclicas;
Inditas.

Qualquer deciso tomada na empresa, afetar ela no

geral, por isso; tem que ser bem pensada a alternativa a
ser escolhida, pois, deve-se pautar a tomada de deciso
orientando-se e definindo caminhos a serem percorridos e
pensar no que poder ser afetado atravs desta deciso.
Tomar uma deciso uma responsabilidade enorme,
maior ainda para quem tem pouca experincia de trabalho,
existem pessoas que tem facilidade com o processo de
tomada de deciso e outras que colocam uma importncia
que s vezes o problema no merece e acabam por fazer
errado, ou criar problema maior.
Saber qual deciso tomar e o momento certo crucial,
isso depende da gravidade e analise que se faz da
adversidade, o processo no para, mas isso no justifica
um erro no processo causado por falta de estudo do
problema.
Antes de tomar uma deciso deve ser feito todo um
estudo, um processo de anlise para tentar diminuir a
chance de que a deciso que foi escolhida seja a errada e
acabe resultando em consequncias negativas para a
empresa.
A necessidade de se tomar deciso ocorre num
momento de impasse em que a mais de uma opo a
seguir. Cada um de ns toma deciso baseada em
aspectos subjetivos, a subjetividade no tem medida
perfeita ela organizada, sistemtica e objetiva.
Fonte: Fagundes et al (2010)

66

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67

 EXERCCIOS PARTE I
01. (CESPE PRF/2013 Escrivo) A administrao
pblica brasileira evoluiu muito no ltimo sculo.
Abandonou o patrimonialismo, embora ainda persistam
alguns traos desse modelo, e cada vez mais o pas se
aproxima do gerencialismo. No que se refere
administrao pblica, julgue os itens subsecutivos.

06. (CESPE HEMOBRS/2008 Administrador) Julgue

o item seguinte, que versa acerca da dinmica das
organizaes.
Diz-se que h descentralizao quando ocorre
transferncia de atividades de uma unidade organizacional
para outras unidades a ela subordinadas, com a
consequente alterao dos regimentos internos da
organizao.
( ) CERTO ( ) ERRADO

Apesar de ainda estar vigente no Estado brasileiro, a

administrao pblica burocrtica um modelo j
ultrapassado e, portanto, deve ser suplantado por
completo pelo modelo de administrao pblica gerencial,
que tem por objetivo principal a efetividade das aes
governamentais e das polticas pblicas
( ) CERTO ( ) ERRADO

07. (CESPE ANAC/2012 - Analista Administrativo) Na

departamentalizao, so aplicados critrios como
amplitude administrativa, grau de especializao do
trabalho, nveis hierrquicos da cadeia de comando, entre
outros.
( ) CERTO ( ) ERRADO

02. (CESPE CADE/ 2014) A fim de combater o

nepotismo e a corrupo patrimonialista, o Estado
burocrtico orientava-se pelas ideias de profissionalizao,
flexibilizao dos processos, impessoalidade e gesto
participativa.
( ) CERTO ( ) ERRADO

08. (CESPE 2010/MS Administrador) Em um contexto

organizacional, a premiao de uma corrida, seja ela
dinheiro ou uma simples medalha, uma das formas de
motivar a participao dos membros da organizao, uma
vez que a motivao fora oriunda de incentivos
externos e responsvel por imprimir direcionamento,
persistncia e intensidade busca dos objetivos.
( ) CERTO ( ) ERRADO

03. (CESPE - TCE-RO/ 2013) O controle dos abusos

contra o patrimnio pblico uma das caractersticas
almejadas pela administrao pblica burocrtica.
( ) CERTO ( ) ERRADO
04. (CESPE TRT 10 Regio/ 2013 Analista Judicirio)
Tendo em vista que a administrao pblica uma
matria essencial para a efetivao das polticas pblicas
e para a gesto governamental, julgue os itens a seguir.
O modelo de administrao burocrtica adotado no Brasil
separou servios de controle e passou a definir, medir e
analisar resultados.
( ) CERTO ( ) ERRADO
05. (IADES CONAB/2014 Ass. Administrativo)

09. (CESPE 2013/TELEBRS) A respeito da poltica de

avaliao de desempenho individual e institucional das
organizaes, julgue os itens seguintes.
Democratizao das relaes de trabalho, valorizao dos
servidores pblicos federais, fortalecimento das carreiras
do Poder Executivo federal e modernizao dos sistemas
e processos de trabalho so componentes da poltica de
gesto de pessoas da administrao pblica federal
brasileira.
( ) CERTO ( ) ERRADO
10. (CESPE 2013/TELEBRS) A respeito da poltica de
avaliao de desempenho individual e institucional das
organizaes, julgue os itens seguintes.
A associao da avaliao de cada servidor e a avaliao
da performance da organizao constitui um modelo de
anlise de desempenho.
( ) CERTO ( ) ERRADO
11. (CESPE 2013/TELEBRS) As falhas identificadas
nas organizaes por meio da avaliao de desempenho
individual devem fundamentar um plano de capacitao
elaborado para a correo dessas deficincias.
( ) CERTO ( ) ERRADO

O tipo de departamentalizao representado nessa figura

a:
a) funcional
b) por regio geogrfica.
c) por produto
d) por projeto.
e) por mercado.

12. (CESPE ANATEL/2014 Analista Administrativo)

Com relao ao processo de planejamento, julgue o item a
seguir.
O planejamento estratgico pode ser considerado como a
formalizao das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas; o planejamento ttico tem por
objetivo a otimizao dos resultados da empresa como um
todo; e o planejamento operacional relaciona-se com
objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para se
alcan-los. Todos esses tipos de planejamento, portanto,
esto associados aos nveis de deciso da organizao.
( ) CERTO ( ) ERRADO

68

13. (CESPE CADE/2014 Agente Administrativo) A

misso da organizao dever ser definida no
planejamento estratgico.
( ) CERTO ( ) ERRADO
14. (CESPE ANTAC/2014 Tcnico Administrativo)
Com relao a gesto de processos e de qualidade, julgue
o item a seguir.
Qualquer atividade que utilize recursos para transformar
entradas em sadas pode ser caracterizada como
processo.
( ) CERTO ( ) ERRADO
15. (CESPE ANTAC/2014 Tcnico Administrativo)
Com relao a gesto de processos e de qualidade, julgue
o item a seguir.
Em processos pautados no atendimento a cidados, as
entradas so determinadas pelas necessidades da
organizao que realiza o processo.
( ) CERTO ( ) ERRADO

20. (CESPE - TCE-AC / ACE ADMINISTRAO - 2006)

No incio dos anos 80 do sculo passado, com a criao
do Ministrio da Desburocratizao e do Programa
Nacional de Desburocratizao, registrou-se uma nova
tentativa de reformar o Estado na direo da
administrao gerencial.
( ) CERTO ( ) ERRADO
21. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em
funo das constantes mudanas nos ambientes de
negcios, o planejamento estratgico possui carter de
curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso
que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.
( ) CERTO ( ) ERRADO
22. (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O
planejamento nas organizaes feito em nvel
institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada
gerente construindo o planejamento para a sua unidade.
( ) CERTO ( ) ERRADO

16. (CESPE ANTAC/2014 Tcnico Administrativo)

Com relao a gesto de processos e de qualidade, julgue
o item a seguir.

23. (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um

exemplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota
mnima 7, em todas as provas do perodo semestral.
( ) CERTO ( ) ERRADO

A gesto por processos utilizada nas organizaes

pblicas como uma soluo de integrao organizacional
capaz de melhorar a qualidade dos servios pblicos
prestados.
( ) CERTO ( ) ERRADO

24. (CESPE EBC/2011) A organizao, ao fazer uso de

um sistema de comunicao, deve considerar, tanto no
contexto formal quanto no informal, os nveis referidos no
texto.
( ) CERTO ( ) ERRADO

17. (CESPE - ICMBIO/2014) A gesto de processos

surgiu como alternativa s prticas tradicionais de gesto,
que mantinham o foco na definio das tarefas associadas
a cada rea funcional da organizao.
( ) CERTO ( ) ERRADO

25. (CESPE - STM/ 2011) Considere que determinado

gerente,
percebendo
que
todas
as
suas
ideias eram recebidas com irritao por seus
subordinados, tenha, em uma reunio de trabalho com sua
equipe, anunciado que tomaria, a partir de ento, decises
de cima para baixo, pois estava desapontado com a
equipe de trabalho. Com base nessa situao, julgue os
itens a seguir.
A postura adotada pelo gerente no pode ser percebida
como um problema de relacionamento interpessoal com
sua equipe, visto que seus subordinados demonstraram
resistncia a suas ideias.
( ) CERTO ( ) ERRADO

18. (CESPE - ICMBIO/2014) As teorias da liderana

formam um arcabouo necessrio para que as
organizaes desempenhem as suas atividades conforme
prescrito em seus objetivos, porm a liderana depende
tambm de como a organizao constituda, sua cultura,
seus esforos sinrgicos e o planejamento de suas
atividades. A respeito desse assunto, julgue os prximos
itens.
A departamentalizao matricial um tipo hbrido de
agrupamento de atividades em que os empregados de
vrias especialidades se agrupam para realizar tarefas em
tempo no limitado.
( ) CERTO ( ) ERRADO
19. (CESPE TRE-ES / ANAL ADM 2011) A instituio,
em 1936, do Departamento de Administrao do Servio
Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o
modelo patrimonialista de gesto.
(

GABARITO
01. E 02.E 03.C 04.E 05.A 06.C 07.C 08.E 09.C 10.C11.C
12.E 13.C 14.C 15.E 16.C 17.C 18.E 19.C 20.C 21.E 22.C
23.C 24.C 25.E

) CERTO ( ) ERRADO

69

 EXERCIOS PARTE II

(B) I, II, III e V.

(C) II, III e IV.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.

1 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO

constitui caracterstica do modelo de Administrao
Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais
expoentes Max Weber,
(A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do
corpo funcional
pblico.
(B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada,
impessoalidade e formalismo.
(C) rigidez do controle dos processos, com predominncia
do controle da legalidade como critrio de avaliao da
ao administrativa (due process).
(D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a
priori, em detrimento da avaliao por resultados.
(E) utilizao de critrios eminentemente polticos para
contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da
avaliao por mrito.

5 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na

administrao
do
Estado
moderno,
reforma
administrativa burocrtica trata-se
(A) da orientao da transio do Estado burocrtico para
o Estado gerencial.
(B) do processo de transio do Estado patrimonial para o
Estado burocrtico weberiano.
(C) da gesto do processo de transio da Administrao
Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
(D) do processo de transio do Estado burocrtico
weberiano para o Estado patrimonial.
(E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de
atividades destinadas execuo de obras e servios,
comissionados ao governo para o interesse da sociedade.

2 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006)

Impessoalidade,
hierarquia,
flexibilizao
de
procedimentos, especializao e nfase nos controles
socaractersticas dos modelos das organizaes
burocrtico de gesto.

GABARITO
01.E 02.E 03.C 04.A 05.B

3 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008)

Vista como uma forma de organizao que se baseia
na racionalidade, na adequao dos meios aos
objetivos pretendidos como forma de se garantir a
mxima eficincia possvel, a Burocracia se
caracteriza por encampar os seguintes atributos,
exceto:
a) impessoalidade nas relaes.
b) competncia tcnica e meritocracia.
c) informalidade das normas e regulamentos.
d) hierarquia da autoridade.
e) completa previsibilidade do comportamento.
EXERCIOS/ CONCURSO UFC PARTE III
4 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010)
Com relao administrao pblica burocrtica
considere.
I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do
Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o
nepotismo patrimonialista.
II. Esse modelo de gesto possui como princpios
orientadores a profissionalizao, ou seja, a idia de
carreira e hierarquia funcional, a impessoalidade e o
formalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a
confiana prvia nos administradores pblicos e nos
cidados que a eles, administradores pblicos, dirigem
demandas.
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser
do funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a
noo de sua misso bsica, que servir sociedade.
V. A administrao burocrtica tem como principal
qualidade a efetividade no alcance dos resultados; seu
foco central a eficincia do Estado.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.

01. (CCV - UFCA 2014) Douglas administrador de uma

universidade. Anualmente ele convocado para coordenar
as aes de planejamento da instituio. Este ano a
organizao decidiu treinar alm de Douglas um grupo de
colaboradores de nvel superior para elaborar um
planejamento estratgico. Aps o treinamento, a
instituio efetuou uma avaliao para certificar-se sobre a
compreenso conceitual do grupo sobre o conceito de
misso. Sobre tal conceito o enunciado correto :
A) So padres ticos e princpios que orientam as aes
da organizao ao longo do tempo.
B) o macro objetivo, quantificvel e de longo prazo.
um misto de sonho e utopia que servir de ponto de
convergncia, de energia.
C) Declarao do propsito e do alcance da organizao
em termos do que ela oferecer sociedade. Ser a sua
razo de existir.
D) quase uma ideologia, com conotaes
exclusivamente
internas
e
que
devem
ser
necessariamente observadas na operacionalizao das
aes.

70

02. (CCV-UFC) Avalie as afirmativas sobre cultura.

I. A cultura organizacional soma total de valores,
costumes, tradies e propsitos que fazem com que uma
organizao seja singular.
II. A cultura organizacional no ajuda a ordenar as
organizaes de acordo com a qualidade dos seus
sistemas de gesto.
III. A cultura no envolve os cargos de chefia ou
assessoria de uma organizao.
IV. A cultura organizacional pode constituir uma fonte de
resistncia mudana organizacional, j que um
pressuposto internalizado como verdade pode sair do nvel
de conscincia e tornar-se uma verdade inquestionvel.
V. A cultura organizao est relacionada com os mitos,
crenas, valores, heris e normas que o grupo
estabeleceu para relacionar-se.
Assinale a alternativa que
afirmativas.
A) I, II, III so verdadeiras.
B) I, II, V so verdadeiras.
C) I, IV, V so verdadeiras.
D) II, III, V so verdadeiras.
E) II, III, IV so verdadeiras.

julga

corretamente

prioritariamente, em procedimentos, como frias e 13

salrio.
E) o termo Gesto de Pessoas diz respeito a um
posicionamento crtico forma como vinha sendo
desenvolvida a Administrao de Recursos Humanos,
sobretudo a partir da dcada de 1990, e que considera os
empregados como parceiros.
06. (CCV-UFC) Leia as afirmaes abaixo, que dizem
respeito conservao dos documentos e coloque (V)
para as verdadeiras e (F) para as falsas.
( ) A umidade e o ar seco so fatores de
enfraquecimento do papel, sendo que a primeira
provoca mofo.
( ) A luz artificial deve ser abolida na rea de
armazenamento, por acelerar o desaparecimento das
tintas.
( ) A desinfeco e a restaurao incluem-se entre as
principais operaes de conservao de documentos.
( ) A utilizao ininterrupta de aparelhos de ar
condicionado, mantendo a temperatura muito baixa,
destri as fibras de papel.
( ) A temperatura deve ser constante no arquivo, uma
vez que a oscilao provoca o enfraquecimento do
papel.

as

03. (CCV-UFC) Para o bom desempenho organizacional, o

gestor precisa desenvolver:
A) habilidade conceitual, humana e tcnica.
B) habilidades cognitivas, motoras e sensitivas.
C) raciocnio estratgico, confiabilidade e logicidade.
D) habilidades tcnicas, formao ideolgica e desempenho estratgico.
E) bom nvel de responsabilidade, empreendedorismo e
funcionalidade.

Assinale a alternativa que contm a sequncia correta.

A) V F V F F.
B) V F V F V.
C) F V F V V.
D) F F V F V.
E) V V V F F.
07. (CCV-UFC) O conjunto de documentos de valor
histrico, probatrio e informativo, que devem ser
definitivamente preservados, so legalmente classificados
como:
A) documentos rotativos e de valor primrio.
B) documentos correntes e de valor primrio.
C) documentos permanentes e de valor primrio.
D) documentos permanentes e de valor secundrio.
E) documentos intermedirios e de valor secundrio.

04. (CCV-UFC) Os grupos formais podem ser criados

para:
A) desempenhar tarefas que exijam tica e desempenho.
B) servir a um propsito especfico na organizao.
C) reunir sempre pessoas de diferentes formaes.
D) implantar aprendizagem colaborativa e de favores
mtuos.
E) criar uma rede de responsabilidade social e de forte
padro tico.

08. (CCV - UFCA 2014 Assistente em Administrao) Na

gesto de documentos considera-se como correto, dentre
outros procedimentos, registrar ciclo de vida do
documento e o prazo de guarda. Utiliza-se o seguinte
instrumento de trabalho para este fim:
A) Tabela de classificao de documentos.
B) Guia de avaliao de documentos.
C) Tabela de temporalidade.
D) Tabela de equivalncia.
E) Guia de classificao.

05. (CCV-UFC) A anlise dos conceitos e objetivos da

Gesto de Pessoas leva correta compreenso de que:
A) trata-se de um termo surgido no sculo XX, antes dos
anos 30, cujos principais objetivos so o recrutamento e a
seleo de pessoas.
B) o termo surgiu ainda na dcada de 1950, a partir da
sistematizao e regulamentao da legislao trabalhista,
e as principais atividades so: admisso, demisso,
treinamento e seleo.
C) contempla uma viso acrtica sobre os indivduos nas
organizaes, defendendo a ideia de que os empregados
so parte do patrimnio e precisam ser bem administrados
para se tirar deles o mximo de rendimentos possveis.
D) refere-se a uma nova postura em termos de gesto,
fortalecida a partir da Consolidao das Leis Trabalhistas
(CLT) de 1 de maio de 1943, a qual destina esforos,

09. (FCC 2014 - TRF/ Analista) So fatores internos de

deteriorao dos documentos em suporte-papel, entre outros,
a) a ventilao e os atos de vandalismo.
b) a qualidade do material fibroso e o teor de acidez.
c) os contaminantes atmosfricos e os desastres naturais.
d) a temperatura e a umidade relativa do ar.
e) a iluminao e os processos inadequados de
tratamento.

71

13. (CCV - UFCA 2014 Assistente em Administrao) Ao

conjunto de procedimentos e operaes tcnicas
referentes sua produo, tramitao, uso, avaliao e
arquivamento em fase corrente e intermediria, visando
sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente,
denomina-se:
A) catlogo.
B) inventrio sumrio.
C) gesto de documentos.
D) descrio arquivstica.
E) gerenciamento eletrnico de documentos.

10. (CCV-UFC) No senso comum, organizar-se uma

forma de ter tudo arrumado para projetar aes etc,
referindo-se ainda organizar a o processo de alocar os
diversos recursos para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Quanto ao conceito organizao (entidade, instituio),
analise as afirmativas abaixo.
I. Organizao consiste num grupo humano, composto por
especialistas que trabalham em conjunto numa atividade
comum.
II. Existe uma organizao todas as vezes que duas ou
mais pessoas interagem para alcanar determinado
objetivo.
III. Uma organizao um sistema de recursos que
procura realizar algum tipo de objetivos ou conjuntos de
objetivos.
IV. Organizao uma entidade social dirigida a metas e
deliberadamente estruturada.
V. Organizaes do terceiro setor visam ao lucro e
ocupam o espao deixado pelo estado.
Assinale a alternativa que julga corretamente
afirmativas.
A) Somente I verdadeira.
B) Somente III verdadeira.
C) Somente II, III e IV so verdadeiras.
D) Somente II, IV e V so verdadeiras.
E) Somente I, II, III e IV so verdadeiras.

Anotaes

as

11. (ESAF 2014) Weber estudou as organizaes que

surgiram aps a revoluo industrial e a formao do
Estado, identificando caractersticas que eram comuns e
tipos de autoridade. Indique a opo que apresenta
corretamente caractersticas do tipo ideal de burocracia de
Weber.
a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia.
b) Competncia tcnica e dominao tradicional.
c) Dominao legal e carismtica.
d) Impessoalidade e profissionalismo.
e) Mecanismo e racionalidade legal.
12. (CCV-UFC) Sobre caracterizao e conceituao da
liderana e da motivao, correto afirmar:
A) o grau de motivao dos funcionrios controlado
pelas polticas organizacionais.
B) a liderana um processo cultural e, neste sentido,
definido pelos rituais organizacionais.
C) a expectativa no atendida de um funcionrio sempre
leva ao comportamento da regresso.
D) a motivao, que est associada ao desempenho
individual, influenciada por fatores intrnsecos e
extrnsecos.
E) a liderana uma fora interna que direciona os
indivduos para o alcance de objetivos, a fim de satisfazer
uma necessidade.

GABARITO:
1.C 2.C 3.A 4.B 5.E 6.B 7.D 8.C 9.B 10.E 11.D 12.D 13.C

72

ADMINISTRAO
PESSOAS. 4 ED.

PBLICA

GESTO

DE

Administrao de materiais a atividade que otimiza os

nveis de estoque de produtos acabados, em processamento
e matrias-primas, bem como estabelece os lotes
econmicos de compras das empresas.
Administrao de processos o conjunto estruturado e
intuitivo das funes de planejamento, organizao, direo e
avaliao das atividades sequenciais, que apresentam
relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar com minimizao dos conflitos
interpessoais as necessidades e as expectativas dos
clientes externos e internos das empresas.
Administrao de projeto o esforo no sentido de
melhor alocar os recursos nas atividades, tendo em vista
alcanar os objetivos estabelecidos no projeto.
Administrao de resistncias o processo de
identificao do conjunto de crenas, valores e expectativas
dos executivos e funcionrios da empresa ou negcio,
procurando reverter reaes contrrias aos processos
evolutivos de mudanas atravs de orientaes, treinamentos
e capacitaes, bem como entendimento da validade dos
resultados esperados.
Administrao do conhecimento o processo
estruturado e sistematizado de obter, coordenar e
compartilhar as experincias, os conhecimentos e as
especialidades dos profissionais das empresas, visando ao
acesso melhor informao no tempo certo, com a finalidade
de otimizar o desempenho global das atividades de cada
indivduo e de toda a empresa.
Administrao estratgica uma administrao do
futuro que, de forma estruturada, sistmica e intuitiva,
consolida um conjunto de princpios, normas e funes para
alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento da
situao futura desejada da empresa como um todo e seu
posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a
estruturao organizacional e a direo dos recursos
empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental,
com a maximizao das relaes interpessoais.
Administrao participativa o estilo de administrao
que consolida a democratizao de propostas de deciso
para os diversos nveis hierrquicos das empresas, com o
consequente comprometimento pelos resultados.
Administrao por competncia o processo
estruturado de operacionalizar as competncias essenciais
e auxiliares nas atividades bsicas da empresa.
Administrao por objetivos a tcnica estruturada e
interativa de negociao e de estabelecimento dos objetivos
individuais, como decorrncia e como sustentao aos
objetivos das empresas.
Administrao virtual a forma estruturada e
sustentada, pela tecnologia da informao, de interaes
entre pessoas e/ou empresas prximas ou distantes entre si.
Administrador o profissional que otimiza os
resultados das empresas pela atuao, individual ou coletiva,
das pessoas que trabalham sob a sua orientao.
Agente de mudanas ou agente de desenvolvimento
organizacional aquele profissional capaz de desenvolver
comportamentos, atitudes e processos que possibilitem
empresa transacionar, proativa e interativamente, com os
diversos aspectos externos no controlveis e internos
controlveis da empresa considerada.

DICIONRIO DA ADMINISTRAO
5 Por qus (5 Ws 5 Why) a tcnica dos executivos
japoneses que perguntam por que cinco vezes. Ao receber
a resposta para o quinto por que, creem ter achado a causa
raiz do problema analisado.
5 S a tcnica japonesa representada por seiri (utilidade),
seiton (arrumao), seiso (limpeza), sei ketsu (higiene) e
shitsuke (disciplina). So comportamentos para melhorias,
bem como uma tcnica operacional que, quando
desempenhada de maneira apropriada, revela a abertura pela
qual outras melhorias podem entrar nos processos.
5 W 2 H (What, Who, Where, When, Why, How e How
Much) (Que, quem, onde, quando, porque, como e quanto)
so perguntas utilizadas para especificar em detalhes certa
situao em anlise.
Ao a capacidade de tomar e implementar as decises
necessrias para a soluo das situaes diagnosticadas,
otimizando os recursos disponveis e alcanando os
resultados previamente estabelecidos pela empresa.
Acompanhamento a verificao, em tempo real, da
realizao e da evoluo das atividades e dos processos na
empresa.
Adaptabilidade a capacidade de mudar posicionamentos pessoais e profissionais com qualidade,
ajustando-se s novas situaes imprevistas nas condies
da empresa e no mercado de trabalho.
Adaptao do sistema a habilidade do sistema em se
modificar adaptao passiva e/ou a seu ambiente
adaptao ativa , quando, pelo menos, um deles se altera.
Adhocracia uma estruturao temporria, flexvel,
inovadora e antiburocrtica, em que se formam equipes
multidisciplinares para resolver, rapidamente, problemas
complexos e no programveis.
Administrao o sistema estruturado e intuitivo que
consolida um conjunto de princpios, processos e funes
para alavancar, harmoniosamente, o processo de
planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior
controle e avaliao de eficincia, eficcia e efetividade, bem
como a organizao e a direo dos recursos alocados nas
reas funcionais das empresas, orientados para os resultados
esperados, com a minimizao dos conflitos interpessoais.
Administrao corporativa uma filosofia de atuao e
de estruturao da empresa que consolida o processo de
diversificao de negcios e facilita a anlise por resultados
globais e especficos de cada Unidade Estratgica de
Negcio (UEN).
Administrao das mudanas a sistemtica de
alinhamento e de adequaes da cultura organizacional s
modernas estratgias de negcios, estrutura organizacional e
processos que a nova realidade empresarial apresenta aos
proprietrios, executivos e funcionrios das empresas.
Administrao de competncias o processo
estruturado e sistemtico de desenvolver e operacionalizar
aes para maior atratividade, desenvolvimento, atuao e
reteno dos profissionais pela empresa.

73

Alternativa a ao sucednea que pode levar, de forma

diferente, ao mesmo resultado.
Ambiente direto o conjunto de fatores externos por
meio dos quais a empresa tem condies no s de
identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de forma efetiva
e adequada, o grau de influncia recebido e/ou
proporcionado.
Ambiente do sistema o conjunto de elementos que no
pertencem ao sistema, mas qualquer alterao no sistema
pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer
alterao nos seus elementos pode mudar ou alterar o
sistema.
Ambiente indireto o conjunto de fatores externos por
meio dos quais a empresa identificou, mas no tem
condies, no momento, de avaliar ou medir o grau de
influncia das partes.
Ameaa uma fora ambiental ou externa incontrolvel
pela empresa, que cria obstculos para sua estratgia, e que
poder ou no ser evitada, desde que reconhecida em tempo
hbil.
Ameaas aceitveis so as que a empresa permite
aceitar, sendo importante analisar at que ponto a situao
aceitvel.
Ameaas inaceitveis so as que a empresa no se
permite aceitar em razo de sua incapacidade em explorar
uma situao de xito quando essa ameaa existir.
Ameaas naturais so as incorporadas natureza das
atividades bsicas da empresa.
Amplitude de controle (tambm denominada amplitude
administrativa ou amplitude de superviso) o nmero de
subordinados
que
um
chefe
pode
supervisionar
pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Anlise da rvore de falhas um processo lgico
dedutivo que, partindo de um evento indesejado predefinido,
busca as possveis causas de tal evento.
Anlise da estrutura organizacional a identificao
das situaes atual e futura desejadas inerente s definies
otimizadas
das
responsabilidades,
autoridades,
comunicaes e decises que fluem pelas unidades
organizacionais e, principalmente, pelos processos
estabelecidos na empresa ou negcio.
Anlise da evoluo profissional a verificao
peridica da situao do plano de carreira, utilizando critrios
e indicadores de desempenho previamente estabelecidos.
Anlise da posio competitiva a metodologia
estruturada que considera determinadas tcnicas que
fornecem as informaes bsicas para o processo decisrio
inerente ao delineamento estratgico da empresa.
Anlise de valor uma abordagem sistemtica que
identifica a funo de um produto ou servio, estabelece um
valor monetrio para a funo e prov o atendimento desta
funo com a qualidade necessria, bem como com o menor
custo global, atravs do uso da criatividade, possibilitando a
anlise crtica se o custo do produto ou servio se justifica
perante seu preo no mercado.
Anlise de viabilidade o processo estruturado em que
todos os fatores externos ou no controlveis pela empresa,
em sua realidade atual e projetada futura, bem como todos os
fatores internos ou controlveis, de forma sistmica e
sinrgica, so analisados e avaliados quanto aos possveis
resultados a serem apresentados.

Anlise estratgica a situao atual e o

comportamento evolutivo dos fatores externos no
controlveis e internos controlveis de influncia
estratgica da empresa Anlise estruturada de sistemas a
tcnica que consiste em construir, graficamente, um modelo
lgico para o sistema de informaes gerenciais, o qual
permite que usurios e analistas de sistemas, organizao e
mtodos encontrem uma soluo clara e nica para o
sistema, de modo que este transmita as reais necessidades
dos usurios.
Anlise externa o estudo da relao existente entre a
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e
ameaas, bem como sua atual posio inerente aos produtos
versus mercados e, prospectivamente, quanto a sua posio
produtos versus mercados desejada no futuro.
Anlise interna a identificao dos pontos fortes e
fracos da empresa, incluindo as melhores maneiras de serem
utilizados e aprimorados.
Anlise prospectiva o estudo de fatores e subfatores
externos no controlveis e internos controlveis
quanto interao com os cenrios inclusive alternativos
formulados, bem como a consequente identificao de
oportunidades e ameaas no perodo futuro considerado pelo
planejamento estratgico da empresa.
Aprendizado a incorporao do que foi ensinado ao
comportamento do indivduo.
Aprimoramento o processo evolutivo, desenvolvido de
forma gradativa, acumulativa e sustentada, para a melhoria
contnua do modelo de gesto e dos resultados da empresa.
Esta situao pode se consolidar como aprimoramento
contnuo, que o conjunto de atividades orientadas para
aumentar a confiabilidade, eliminar as variaes, bem com
descobrir e eliminar os problemas do processo de
desenvolvimento de lideranas e de mudanas planejadas
nas empresas.
rea Estratgica de Negcios (AEN) a parte ou
segmento do mercado com o qual a empresa, por meio de
suas Unidades Estratgicas de Negcios (UEN), se relaciona
de maneira estratgica, ou seja, de forma otimizada.
reas de responsabilidade so unidades organizacionais
da empresa com funes e responsabilidades determinadas e
com um responsvel com autoridade definida.
Arquitetura estratgica o vnculo entre o hoje e o
amanh, mostrando empresa que competncias essenciais
ela precisa comear a desenvolver agora para interceptar o
futuro.
Arte no contexto da administrao a capacidade,
sustentada pelo conhecimento dos conceitos, metodologias e
tcnicas administrativas, que os profissionais tm condies
de aplicar, de maneira adequada, nas empresas.
Assessoria a atividade sistemtica de auxiliar a
empresa-cliente ou o responsvel de uma unidade
organizacional em assuntos gerais ou especficos (jurdicos,
relaes pblicas etc.).
Assunto administrativo qualquer item inerente ao
planejamento, organizao, direo, avaliao e ao
processo de mudana planejada de qualquer funo ou
atividade da empresa.
Atitude

a
explicitao
do
comportamento,
correspondendo ao modo de cada indivduo se posicionar e

74

Avaliao de desempenho o procedimento

administrativo, baseado em critrios e parmetros
previamente negociados e aceitos pelas partes envolvidas,
quanto aos resultados efetivos apresentados pelos
profissionais da empresa, em relao aos resultados
esperados.
Avaliao de empresas e negcios o processo
estruturado em que todos os fatores externos ou no
controlveis, em sua realidade atual e projetada futura, bem
como todos os fatores internos ou controlveis, de forma
sistmica e sinrgica, so analisados e avaliados quanto aos
possveis resultados a serem apresentados.
Balano social o instrumento contbil pelo qual as
empresas
demonstram,
atravs
de
indicadores
preestabelecidos e comuns entre as empresas, o
cumprimento de sua responsabilidade social.
Banco de dados uma coleo organizada de dados e
informaes que possa atender s necessidades de muitos
sistemas, com um mnimo de duplicao, e que estabelece
relaes naturais entre dados e informaes.
Barreiras de entrada so fatores econmicos,
estratgicos e aspectos emocionais que dificultam a possvel
entrada de uma empresa num setor de seu interesse.
Barreiras de sada so fatores econmicos, estratgicos
e aspectos emocionais que mantm a empresa competindo
em negcios nos quais os retornos sobre os investimentos
so baixos ou at negativos.
Benchmarking o processo de anlise referencial da
empresa perante outras empresas do mercado, incluindo o
aprendizado do que essas empresas fazem de melhor, bem
como a incorporao dessas realidades de maneira otimizada
e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
Binmio produto versus mercado a tcnica que reduz a
amplitude da anlise ambiental a mercados e,
consequentemente, a produtos e servios bem delimitados.
Bom-senso a capacidade e a habilidade em discernir
entre o verdadeiro e o falso, entre os caminhos para o
sucesso e para o fracasso, entre o lgico e o ilgico de um
assunto administrativo ou tcnico na empresa.
Cadastro de capacitao interna o esquema de
trabalho com aplicao de uma metodologia especial, tendo
em vista o levantamento e anlise de dados relativos aos
nveis de conhecimentos, habilidades e capacitao dos
profissionais de uma empresa.
Cadeia de valor o processo em que se decompe a
empresa em suas atividades de relevncia estratgica, de
forma interdependente, para que se possa compreender o
comportamento dos custos, bem como as fontes existentes e
potenciais de diferenciao dos produtos e servios
oferecidos ao mercado.
Capacitao administrativa a competncia sustentada
de obter, deter e aplicar, de forma otimizada, um conjunto de
conhecimentos e de metodologias e tcnicas administrativas
que se aplicam a uma rea de atuao da empresa.
Corresponde aprendizagem gradativa, acumulativa e
sustentada ao longo do tempo.
Capacitao estratgica a sustentao operacional
que os recursos da empresa proporcionam para a formulao
e a implementao de estratgias fortes e diferenciadas

agir perante cada situao apresentada em sua vida pessoal

ou na empresa onde trabalha.
Atividade o conjunto de tarefas necessrias
realizao do trabalho atribudo s unidades organizacionais
e aos cargos e funes da empresa. Corresponde, tambm,
menor unidade ou parte administrvel dentro de um projeto.
Atividades de apoio ou atividades-meios so as
alocadas nas unidades organizacionais que sustentam e
auxiliam as unidades organizacionais-fins a colocarem os
produtos e servios da empresa no mercado.
Atividades-fins so as alocadas nas unidades
organizacionais que consolidam a interao da empresa com
o mercado, efetivando a melhor disponibilizao e colocao
dos produtos e servios oferecidos.
Atuao para o mercado a capacidade de alcanar
resultados que melhorem e perenizem, harmoniosamente, a
satisfao dos diversos pblicos da empresa (clientes,
fornecedores, comunidade, acionistas, funcionrios etc.).
Auditoria a anlise dos diversos elementos contbeis e
processuais, verificando a exatido e fidelidade dos
procedimentos, demonstrativos e relatrios, de acordo com os
princpios estabelecidos por lei e pela empresa.
Auditoria de gesto o processo estruturado de anlise
da adequada aplicao do estilo administrativo e dos
instrumentos administrativos desenvolvidos na busca de
resultados estabelecidos no plano estratgico atravs de
estratgias, polticas, projetos e planos de ao , sustentado
pela estrutura organizacional representada pelas
responsabilidades, autoridades, comunicaes e processo
decisrio e de acordo com os indicadores de desempenho e
os processos implementados na empresa.
Autoavaliao a parte do processo administrativo em
que os profissionais da empresa, de forma interativa e em
tempo real, bem como mediante a comparao com padres
previamente estabelecidos, avaliam o desempenho e o
resultado das estratgias, com a finalidade de realimentar os
seus processos decisrios, de forma que possam corrigir ou
reforar seus desempenhos ou interferir em funes do
modelo de administrao da empresa, para assegurar que os
resultados satisfaam aos objetivos estabelecidos.
Autoridade o poder, formalizado ou no na empresa, de
uma pessoa tomar uma deciso e ter a garantia de que as
aes decorrentes sero operacionalizadas na empresa.
Autoridade formal a estabelecida pela estrutura
hierrquica da empresa, e que pode ser delegada pelo
superior hierrquico imediato.
Autoridade hierrquica a que segue as linhas da
estrutura hierrquica ou de comando das empresas.
Autoridade informal uma espcie de autoridade
adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais
entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e
por deferncia a sua posio ou status.
Avaliao e controle a metodologia administrativa
que, mediante a comparao com padres previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os
resultados das aes e estratgias com a finalidade de
realimentar com informaes os tomadores de decises, de
forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho,
para assegurar que os resultados estabelecidos pelos
planejamentos sejam alcanados.

75

Clima organizacional o resultado da anlise de como

as pessoas se sentem em relao empresa, com seu
modelo de administrao, bem como aos relacionamentos
interpessoais existentes.
Cluster a concentrao geogrfica de empresas de
determinado setor de atividade e de organizaes
correlatas, de fornecedores de insumos a clientes dos
produtos e servios.
Coach treinador o profissional com amplo
conhecimento do mercado de trabalho, bem como das
tcnicas de anlise da vocao e da capacitao atual e
potencial das pessoas em treinamento, e que sabe transmitir
diretamente ou via terceiros todos os ensinamentos e
orientaes necessrios para a estruturao e aplicao de
um plano de carreira otimizado na realidade atual e futura de
cada pessoa treinada.
Coaching a atividade de consultoria e aconselhamento
em uma abordagem confidencial, entre o consultor e a
pessoa que est sendo treinada, visando seu
desenvolvimento pessoal e, principalmente, profissional, com
resultados previamente negociados e estabelecidos.
Cdigo de tica o conjunto estruturado, lgico e
disseminado de normas de conduta e de orientaes ao
processo decisrio, quanto ao que deve ser considerado
certo ou errado.
Combatividade uma atitude mental de lutar com
persistncia para alcanar um objetivo, levando em conta a
realidade objetiva e a realidade emocional do indivduo.
Comit ou comisso a reunio estruturada de vrios
profissionais,
normalmente
com
conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discusso
organizada, uma opinio a respeito de um assunto
previamente estabelecido, que, nascida dos debates, seja a
mais adequada realidade atual da empresa e/ou situao
futura desejada.
Competncia estratgica a sustentao operacional
que os profissionais da empresa proporcionam para a
formulao e implementao de estratgias fortes e
diferenciadas frente s oportunidades e ameaas que o
ambiente empresarial apresenta ou pode apresentar em um
futuro prximo ou distante.
Competncias ampliadas so partes complementares
das competncias essenciais e de processos, as quais
podem ou no proporcionar uma situao interessante
para os resultados globais e especficos da empresa.
Competncias de apoio so atividades que auxiliam, com
maior ou menor intensidade, a consolidao das
competncias essenciais e de processos.
Competncias essenciais o conjunto de todos os
conhecimentos e habilidades necessrias para sustentar as
vantagens competitivas das empresas, bem como agregando
valor aos resultados globais e consolidando um otimizado
local de trabalho.
Competncias improdutivas so as atividades que so
desenvolvidas e operacionalizadas, mas no apresentam
mais qualquer resultado interessante para a empresa.
Competncia tecnolgica a capacidade de obter e
deter o conjunto de conhecimentos e instrumentos
administrativos que se aplicam a uma rea de atuao na
empresa.

frente aos cenrios que o ambiente empresarial apresenta ou

pode apresentar em um futuro prximo ou distante.
Capital intelectual o conjunto estruturado dos ativos
intangveis representados pela capacitao e conhecimento
aplicados pelos profissionais em uma empresa inclui
metodologias e tcnicas administrativas, patentes, modelos,
informaes etc. bem como os conhecimentos consolidados
nas interaes da empresa perante seus diversos pblicos
externos, tais como clientes, fornecedores, bancos, governo,
comunidade.
Carga de trabalho o volume de trabalho atribudo a
uma unidade organizacional durante um perodo de tempo
preestabelecido.
Carta de princpios a abordagem conceitual e a
sustentao dos valores bsicos debatidos e consensados na
empresa.
Cenrio estratgico o critrio e a medida para a
preparao do futuro da empresa. Corresponde ao conjunto
de fatores externos ou no controlveis pela empresa,
compreendendo aspectos sociais, demogrficos, econmicos,
poltico-legais e ecolgicos, para os quais as anlises
prospectivas indicam como de possvel ocorrncia no futuro
e, portanto, provocando influncias na empresa.
Centralizao a maior concentrao do poder decisrio
autoridade junto com a responsabilidade na alta
administrao da empresa.
Certeza a situao em que os estados so conhecidos e
pode-se descrever aquele em que o sistema estar a
qualquer tempo t > to.
Chances so os estados do sistema que so conhecidos,
assim como as leis de probabilidades a qualquer tempo t >
to. Se eles no variam com t, a chance chamada de
estacionria; caso contrrio, ela no estacionria.
Cincia no contexto da administrao o conjunto
organizado de conhecimentos administrativos obtidos pela
leitura, pela observao, pelas metodologias e tcnicas
administrativas desenvolvidas, bem como pela prtica nas
empresas.
Crculo de Deming o conceito de administrao com a
finalidade de satisfazer s exigncias de qualidade do cliente
e do mercado em geral. Salienta a importncia da
colaborao mtua entre as diversas funes da empresa
mostradas em um crculo.
Crculo PDCA (Plan, do, check, act) (Planejar, executar,
verificar e agir) uma adaptao japonesa do crculo de
Deming.
Crculos de Controle de Qualidade CCQ so
pequenos grupos de funcionrios voluntrios que se renem
periodicamente para debater problemas tecnicos ou
administrativos da empresa, recomendando solues e
implementando aes corretivas, com o objetivo de melhoria
da qualidade, aumento da produtividade, reduo de custos e
melhoria do relacionamento humano no trabalho.
Ciso representa o resultado da desunio de duas ou
mais empresas, resultando em novas empresas.
Pode ser representada por A B = C e D.
Classificao ABC um mtodo para priorizar problemas
na ordem de sua importncia relativa, contribuindo para a
otimizao do processo operacional de uma empresa.

76

Componentes do plano de carreira so representados

pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das
pessoas, os quais formam o centro de inteligncia sustentada
de cada profissional de empresa.
Comportamento a operacionalizao de um conjunto
de atitudes que uma pessoa apresenta em
relao aos diversos fatores e assuntos que esto em seu
ambiente de atuao.
Comprometimento o processo interativo em que se
consolida a responsabilidade isolada ou solidria pelos
resultados esperados por si e pela empresa onde trabalha.
Comunicao o processo interativo e de entendimento,
assimilao e operacionalizao de uma mensagem dado,
informao, ordem entre o emissor e o receptor por um
canal, em determinado momento, e visando a um objetivo
especfico da empresa.
Condicionantes do plano de carreira so fatores externos
essncia do referido plano, mas que podem provocar
benefcios ou situaes inadequadas para a vida profissional
das pessoas.
Conflito a diferena entre duas ou mais pessoas ou
equipes, caracterizada por tenso, desacordo, emoo ou
polarizao, em que o vnculo entre as duas partes
quebrado ou insuficiente.
Conhecimento a capacidade de entender o conceito e
a estruturao de um assunto ou atividade, bem como saber
consolidar sua aplicao em uma realidade especfica da
empresa.
Conselheiro profissional o que possui sustentada
capacitao em um ou mais assuntos de interesse da
administrao da empresa, bem como, preferencialmente,
atua de forma independente quanto s suas ideias e
proposies.
Conselho Consultivo a formao estruturada e
coordenada de consultores que trabalham de forma interativa,
visando alavancagem dos resultados da empresa, bem
como proporcionando maior amplitude de atuao do
Conselho de Administrao e da Governana Corporativa.
Conselho de Administrao o rgo deliberativo e
estruturado com as finalidades bsicas de proteger o
patrimnio da empresa e de maximizar o retorno dos
investimentos dos acionistas.
Consenso o processo estruturado, decorrente de uma
anlise decisria, em que se obtm um acordo ou
concordncia de ideias e de opinies a respeito de um
assunto ou atividade da empresa.
Consultor empresarial o agente de mudanas externo
empresa-cliente que assume a responsabilidade de auxiliar
seus executivos e profissionais no processo decisrio, no
tendo, entretanto, o controle direto da situao.
Consultores associados so profissionais especialistas
em determinados assuntos, os quais completam a amplitude
ideal dos servios de consultoria em uma empresa-cliente.
Consultoria artesanal aquela que procura atender s
necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto
baseado em metodologias e tcnicas administrativas
especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente
tendo, entretanto, sustentao de outras abordagens e
modelos aplicados em outras empresas.

Consultoria de pacote aquela que realizada s

empresas-clientes por meio da transferncia de fortes
estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas, sem
a preocupao da otimizada adequao realidade atual ou
esperada para a empresa-cliente.
Consultoria de risco atuao do consultor na busca
efetiva de resultados da empresa-cliente, sendo que sua
remunerao est diretamente correlacionada a estes
resultados.
Consultoria especializada aquela que atua em um ou
poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento.
Consultoria executiva ou consultoria de gesto o
processo interativo de um agente de mudanas que assume
a responsabilidade de coordenar o processo decisrio e de
operacionalizao das aes na empresa-cliente.
Consultoria global aquela que consolida servios em
empresas globalizadas e que atua em diferentes pases.
Consultoria total aquela que atua em, praticamente,
todas as atividades da empresa-cliente.
Consultoria total integrada aquela que atua, de forma
integrada e interativa, em praticamente todas as atividades da
empresa-cliente.
Contabilidade geral ou financeira a consolidao
estruturada e sistemtica, com anlises peridicas, das
movimentaes e resultados do patrimnio, das receitas, das
despesas e dos resultados das empresas.
Contabilidade gerencial o processo estruturado de
identificao, consolidao, medio, anlise, interpretao e
disseminao de informaes econmico-financeiras e fsicas
para a adequada administrao da empresa e de cada um de
seus negcios, produtos e servios pelas unidades
organizacionais envolvidas.
Contexto estratgico a situao em que o profissional
procura resultados globais para a empresa, interagindo os
fatores externos ou no controlveis com os fatores internos
ou controlveis pela empresa.
Contexto operacional a situao em que o profissional
procura resultados especficos da empresa a serem
alcanados pelas suas reas funcionais, realizando as
atividades especficas de sua responsabilidade.
Contexto ttico a situao em que o profissional
procura otimizar determinada rea de resultado e no a
empresa como um todo.
Controladoria o processo de planejamento, execuo e
avaliao econmico-financeira, com a finalidade de
assegurar os resultados estabelecidos pelos acionistas ou
quotistas da empresa.
Controle e avaliao a funo do processo
administrativo que, mediante a comparao com padres
previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decises, de forma que possam
corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funo
do processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos
estabelecidos. Quando ocorre de forma espontnea e em
tempo real, denominado de autocontrole.
Controle Estatstico do Processo (CEP) um mtodo
preventivo de comparar continuamente os resultados de um
processo com os padres, identificando, a partir de dados

77

Custos por atividade Sistema ABC o sistema que

analisa os custos reais da empresa, com base nas atividades
de cada processo administrativo estabelecido, bem como
aloca estes custos nos produtos e servios oferecidos ao
mercado pela empresa.
Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta
que, por si s, no conduz a uma compreenso de
determinado fato ou situao e, portanto, no possibilita a
adequada tomada de deciso.
Deciso o delineamento de um futuro estado de
coisas, que pode ser verdadeiro ou falso, em funo dos
elementos que o tomador de deciso tem disponveis e que
lhe permitem ter viso factual das situaes presente e futura.
Corresponde a uma escolha entre vrios caminhos
alternativos que levam a determinado resultado.
Deciso no programada a caracterizada pela no
estruturao e pela novidade; isso porque no possvel
estruturar o mtodo-padro para serem acionadas, dada a
inexistncia de referncias procedentes ou, ento, porque o
problema a ser resolvido, devido a sua estrutura, ambguo
ou complexo, ou, ainda, porque importante que sua
resoluo implique adoo de medidas especficas.
Deciso programada a caracterizada pela rotina e
repetitividade, para as quais possvel estabelecer um
procedimento-padro para ser acionado cada vez que ocorra
sua necessidade.
Definio dos negcios a identificao dos negcios
atuais e futuros da empresa, quanto a sua abrangncia e
aplicao nos mercados atuais e futuros.
Delegao a transferncia de determinado nvel de
autoridade de um chefe para seu subordinado;
O chefe, no entanto, fica com a correspondente
responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
Delineamento da estrutura a atividade que tem por
objetivo criar uma estrutura organizacional para uma empresa
ou aprimorar a existente, principalmente como decorrncia do
seu plano estratgico.
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com
um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes
recursos

humanos, financeiros,
tecnolgicos, materiais e equipamentos nas diversas
unidades organizacionais da empresa ou negcio.
Desafio a realizao que deve ser continuadamente
perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo
estabelecido, que exige esforo extra e representa a
modificao de uma situao, bem como contribui para ser
alcanada uma situao desejvel. Representa a
quantificao do objetivo, com o correspondente prazo para
realizao.
Descentralizao a menor concentrao do poder
decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto,
o poder mais distribudo por seus diversos nveis
hierrquicos.
Desempenho o resultado efetivo que um profissional
apresenta quanto s atividades de um cargo e funo, em
determinado perodo de tempo, em relao aos resultados
negociados e estabelecidos para uma atividade, rea ou uma
empresa.
Desempenho da empresa o resultado quantificado e
analisado com base em critrios e parmetros anteriormente
estabelecidos, os quais permitem a tomada de decises para

estatsticos, as tendncias para essas variaes, com o

objetivo de reduzi-las cada vez mais ao longo do tempo.
Controle estratgico o acompanhamento e a
avaliao, em tempo real, dos resultados do planejamento
estratgico.
Cooperativa de consultores a empresa de propriedade
coletiva e democraticamente administrada, baseada na
atuao conjunta de um grupo de consultores, especialistas
em diferentes assuntos ou focados em um assunto
especfico, os quais dividem suas despesas, principalmente
as mercadolgicas e as operacionais, buscando um resultado
geral comum.
Coordenao a capacidade de integrar, com mtodos e
ordem, os diversos conhecimentos, atividades e pessoas
alocadas no desenvolvimento e operacionalizao de um
processo, projeto ou sistema, visando a um objetivo comum
da empresa.
Corporao virtual um grupo de empresas que se
juntam com um objetivo oportunstico.
Counseling a atividade profissional na qual um
conselheiro proporciona auxlio direto e pessoal a outra
pessoa, visando atender a uma necessidade especfica e
momentnea.
CPM Mtodo do caminho crtico a representao
grfica, em forma de rede, das atividades necessrias para
executar um projeto ou processo. Na construo da rede, so
consideradas as precedncias entre as atividades, e aps a
anlise das duraes de cada atividade chega-se ao caminho
crtico, o qual leva o menor tempo para concluir o projeto ou
processo.
Criatividade a capacidade, intrnseca ao indivduo
diferenciado, de dar origem, com maior ou menor sustentao
metodolgica e tcnica, a uma nova situao de realizar algo
j existente ou, preferencialmente, algo novo.
Critrio a regra ou padro pelo qual as alternativas so
pontuadas ou hierarquizadas de modo que se permita a
escolha daquela mais eficaz ou desejvel.
Cultura multinacional da empresa corresponde ao
rompimento das barreiras internas a fim de que as pessoas e,
particularmente as ideias, circulem livremente.
Cultura organizacional ou empresarial o conjunto
estruturado de valores, crenas, normas e hbitos
compartilhados, de forma interativa, pelas pessoas que atuam
em uma empresa.
Esta situao deve se consolidar em um padro de
reposies bsicas compartilhadas, o qual aprendido e
incorporado por um grupo de pessoas medida que
soluciona seus problemas de adaptao externa fator no
controlvel e de integrao interna (fator controlvel).
Custo o processo estruturado de alocao e anlise
dos valores resultantes dos processos de operacionalizao,
transformao e desenvolvimento dos produtos e servios da
empresa ou negcio.
Custo da qualidade a soma dos custos da preveno,
da avaliao e das falhas da qualidade.
Custo de oportunidade o associado com as
oportunidades que sero deixadas de lado, caso a empresa
no empregue seus recursos em sua utilizao de maior
valor.

78

Diagrama de relaes a tcnica que esclarece as interrelaes numa situao complexa que envolve vrios fatores
inter-relacionados e serve para esclarecer as relaes de
causa e efeito entre os fatores de um processo.
Diagrama em rvore uma extenso do conceito de
engenharia do valor anlise funcional , e aplicado para
mostrar inter-relaes entre metas e medidas. A engenharia
do valor uma tcnica utilizada para otimizao da fase de
desenvolvimento de um processo, sistema, produto ou
servio.
Diagrama matricial usado para esclarecer as relaes
entre dois fatores diferentes em forma de matriz.
frequentemente usado no desdobramento dos requisitos de
qualidade, em caractersticas da contraparte, em requisitos
dos processos em geral e, em seguida, em requisitos do
processo produtivo.
Dinmica de grupo a interao estruturada e
sustentada entre pessoas com interesses comuns em uma
atividade especfica, buscando, em um contexto de
solidariedade, um resultado coordenado comum.
Direo a capacidade e habilidade administrativa de
supervisionar e orientar os recursos humanos, financeiros,
tecnolgicos, materiais, equipamentos alocados nas
atividades das empresas, visando otimizar o processo
decisrio direcionado ao alcance dos resultados
estabelecidos nos planejamentos anteriormente elaborados.
Direo estratgica a superviso dos recursos
alocados, com a otimizao do processo decisrio, de forma
interativa com os fatores ambientais e com alavancagem das
relaes interpessoais.
Direcionamento estratgico o conjunto das grandes
orientaes estratgicas da empresa.
Diretrizes estratgicas representam o conjunto
estruturado e integrado dos objetivos (resultados a serem
alcanados), estratgias (aes a serem desenvolvidas para
alcanar os resultados esperados) e polticas (leis a serem
respeitadas e que sustentam as estratgias), correspondendo
s sustentaes bsicas para o desenvolvimento das
questes estratgicas e dos negcios da empresa.
Dissonncia estratgica uma situao em que os
proprietrios e executivos da empresa esto delineando
estratgias interessantes, mas as tticas e aes
correlacionadas no so operacionalizadas, por falta de
coragem para as mudanas necessrias.
Downsizing o processo empregado para diminuir o
tamanho da empresa e enxugar sua estrutura, visando
aproximar a deciso da ao. Inclui demisso de pessoal e
pode envolver departamentos inteiros, empresas coligadas e
subsidirias. Neste caso, funes so terceirizadas ou
simplesmente deixam de existir.
Economia dos custos de transao o processo que
objetiva analisar os contratos, formais ou no, que ocorrem
nas transaes entre agentes de um setor de atuao em
particular ou de toda a economia.
Educao corporativa o processo estruturado e
sustentado
para
consolidar
maiores
aprendizado,
conhecimento e capacitao profissional, considerando as
pessoas das empresas como seres humanos profissionais,
sociais e inteligentes.

orientar e otimizar os resultados gerais e especficos da

empresa.
Desenho de processos a metodologia estruturada em
identificar, ordenar em sequncia lgica e otimizada,
implementar e avaliar as atividades que contribuem, direta ou
indiretamente, para o maior valor agregado para as
empresas, bem como para seus diversos pblicos (clientes,
fornecedores, funcionrios, governos, comunidade).
Desenvolvimento de pessoas a funo das empresas
direcionada evoluo profissional das pessoas, em
ambientes otimizados de trabalho, na busca de resultados
compartilhados, desafiadores e negociados anteriormente.
Desenvolvimento estratgico a mudana planejada,
com o engajamento e a adequao da cultura organizacional,
resultante do processo de delineamento e implementao das
questes estratgicas na empresa.
Desenvolvimento individual o processo planejado e
estruturado em que um estudante ou profissional de empresa
identifica e se capacita em conhecimentos e habilidades
bsicos em um ou mais assuntos crescentes nas
necessidades das empresas.
Desenvolvimento organizacional (DO) o processo
estruturado para consolidar a mudana planejada dos
aspectos estruturais e comportamentais nas empresas, com a
finalidade de otimizar a resoluo de problemas e os
resultados anteriormente estabelecidos nos planejamentos
elaborados, sempre com adequado relacionamento
interpessoal.
Diagnstico empresarial o processo estruturado de
avaliao de uma situao e o estabelecimento da ao ou
estratgia mais adequada para consolidar uma mudana na
empresa.
Diagnstico estratgico a identificao e avaliao
interativa dos fatores e subfatores de anlises externos no
controlveis pela empresa e internos controlveis pela
empresa.
Diagrama das setas uma tcnica, frequentemente
usada em PERT (Program Evaluation and Review Technique)
e CPM (Critical Path Method), que mostra as etapas
necessrias, em formas de rede, para implementar um projeto
ou um processo.
Diagrama de causa e efeito uma representao grfica
em que se organizam, de forma coerente, os fatores que
influenciam no resultado de um processo.
Diagrama de disperso uma tcnica utilizada para
estudar a possvel relao entre duas variveis e para provar
possveis correlaes de causa e efeito em um processo.
Diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa
versus efeito de Ishikawa uma representao grfica
atravs da qual diferentes causas se relacionam com seus
efeitos em esquema que se assemelha coluna central do
peixe e suas vrtebras a ela convergindo.
Diagrama de Pareto uma tcnica simples para a
priorizao de problemas que envolve estimar todas as reas
de problema em potencial ou fontes de variao de acordo
com suas contribuies no custo ou na variao total. O
princpio de Pareto pode ser resumido na seguinte frase: a
minoria das falhas de produo o motivo da maioria dos
problemas do produto. De maneira geral, sugere que 80%
dos efeitos so originados por 20% das causas.

79

Engenharia simultnea ou paralela ou recorrente o

processo interativo e simultneo de desenvolvimento de um
produto e seu correspondente processo de fabricao.
Corresponde a uma forma de organizao empresarial para,
com base em forte trabalho de equipe e comunicao, ser
mais eficiente, eficaz e efetiva perante as crescentes
potencialidades de equipamentos e softwares disponveis
para o desenvolvimento de produtos e processos.
Entradas do sistema so as foras que fornecem ao
sistema o material, a energia e a informao para operao
ou processo, o qual gera determinadas sadas do sistema
que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente
estabelecidos.
Entrepreneurship a capacidade de fazer um
empreendimento decolar do zero, de operacionalizar novas
idias e faz-las bem-sucedidas. Neste livro, consideram-se
tanto o entrepreneur externo quanto o intrapreneur
interno , numa filosofia de entrepreneurship; e considera-se
este todo como a existncia de uma atitude empreendedora.
Entropia o estado de desordem e de caos a que tende
um sistema.
Entropia negativa o empenho dos sistemas que se
organizam para a sobrevivncia, atravs de maior ordenao.
uma funo que representa o grau de ordem existente em
um sistema.
Entropia positiva o estado de desordem e de caos a
que tende um sistema ou processo.
Equifinalidade um processo no qual um mesmo estado
final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies
iniciais e por maneiras diferentes.
Equipe multidisciplinar o conjunto de profissionais,
com diferentes conhecimentos e habilidades, que realizam
reunies coordenadas e programadas, em carter temporrio
ou permanente, para emitir, mediante discusso organizada,
opinies a respeito de assuntos previamente estabelecidos e
que, nascidas dos debates, sejam as mais adequadas
realidade e s necessidades da empresa.
Escola da administrao a consolidao da concepo
tcnica e de conhecimentos inerentes a um assunto
administrativo, decorrente da influncia de uma ou mais
teorias da administrao.
Espontaneidade a manuteno de um estado interno
de disponibilidade e flexibilidade tal que permita pessoa
adequar-se, rapidamente, aos estmulos e produzir respostas
que sejam, ao mesmo tempo, prontas e corretas, tanto do
ponto de vista da realidade interna como externa da empresa.
Essncias da administrao representam as questes
bsicas que catalisam e disseminam os conhecimentos
administrativos nas empresas.
Estilo administrativo o contexto geral de atuao de
uma empresa, consolidando se o processo decisrio mais
centralizado ou descentralizado, com maior ou menor nvel de
participao, qual a abordagem de comprometimento e de
cobrana
de
resultados,
entre
outros
assuntos
administrativos.
Estilo de atuao estratgica o exerccio da ao pelo
profissional da empresa, sustentado pelos seus valores
pessoais, competncias e habilidades estratgicas
direcionadas para a otimizada interao entre as quenstes
externas no controlveis e internas controlveis da
empresa.

Efetividade a relao entre os resultados alcanados e

os objetivos propostos ao longo do tempo pelo processo
administrativo considerado.
Eficcia a contribuio dos resultados obtidos por cada
processo administrativo para o alcance dos objetivos da
empresa. Corresponde a fazer as coisas certas, produzir
alternativas criativas, maximizar a utilizao dos recursos,
obter resultados e aumentar o lucro da empresa.
Eficincia uma medida do rendimento individual dos
componentes do sistema. fazer certo o que est sendo
feito. Refere-se otimizao dos recursos utilizados para a
obteno dos resultados.
Empatia a capacidade de um indivduo abstrair-se de
sua identidade e colocar-se, momentaneamente, na posio
do outro, para assim sentir a realidade interior de outra
pessoa.
Employeeship o ato de assumir responsabilidade e
poder. Neste caso, o funcionrio o sujeito principal da ao,
mas a empresa deve criar um ambiente propcio para que ele
se desenvolva.
Empowerment o ato de delegar responsabilidades e
poderes aos funcionrios da empresa. Neste caso, o
executivo o sujeito principal da ao.
Empreendedor aquele que assegura a fora de
alavancagem da empresa e a consolidao de novos projetos
estrategicamente relevantes, por meio da otimizao da
capacidade de inovao. quem d origem empresa.
Empreendedor externo aquele que tem a capacidade
de fazer um empreendimento decolar do zero, de
operacionalizar novas ideias e faz-las bem-sucedidas,
apresentando resultados interessantes, atravs da otimizao
da capacidade de inovao e renovao.
Empreendedor interno aquele que tem a capacidade de
administrar situaes novas e de assumir os riscos
decorrentes das decises tomadas na empresa onde
trabalha.
Empreendedorismo o processo evolutivo e inovador da
capacidade e habilidade profissionais direcionadas
alavancagem dos resultados das empresas prprias ou de
terceiros e consolidao de novos projetos
estrategicamente relevantes.
Empregabilidade dar ou conseguir trabalho e
remunerao pelos seus conhecimentos, habilidades e
atitudes, intencionalmente desenvolvidos por meio de
educao e treinamento sintonizados com as necessidades
do mercado de trabalho.
Emprego o processo e contrato formais de trabalho
versus remunerao entre uma pessoa e uma empresa,
respeitando as leis trabalhistas em vigor.
Empresa a instituio legalmente constituda, com a
finalidade de oferecer produtos e/ou servios para outras
empresas e/ou para os consumidores do mercado em geral.
Empresrio aquele que consolida a empresa, fazendo
com que ela ultrapasse sua existncia. Ele procura a
perpetuao da empresa.
Endomarketing o processo estruturado em que se
procura conquistar e manter os funcionrios satisfeitos e
produtivos, utilizando o instrumental de marketing
internamente na empresa, tornando-a um bom lugar para se
trabalhar.

80

Estilo empreendedor a capacidade de administrar

situaes novas e de assumir os riscos decorrentes das
decises tomadas.
Estratgia o caminho, maneira ou ao formulada e
adequada para alcanar, preferencialmente de maneira
diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no
melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
Estrutura de administrao de carreiras o conjunto de
polticas e processos estabelecidos e divulgados pelas
empresas, visando maiores atratividade e facilidade de
anlise por parte dos profissionais do mercado, melhor
negociao entre as partes, bem como otimizados planos de
carreira e administrao de pessoas, conciliando as
necessidades e expectativas das pessoas e das empresas.
Estrutura formal a que representa a estrutura
organizacional da empresa na realidade, parte dela e que
procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio
das responsabilidades e autoridades pelas unidades
organizacionais da empresa.
Estrutura informal a rede de relaes sociais e
pessoais que no formalmente estabelecida pela empresa,
as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente e,
portanto, apresenta situaes que no aparecem no
organograma.
Estrutura lgica das carreiras a sequncia coerente de
cargos ou funes que as empresas disponibilizam para a
evoluo profissional das pessoas.
Estrutura organizacional o delineamento interativo das
atribuies, nveis de alada e processo decisrio inerentes
s unidades organizacionais da empresa, incluindo suas
interaes com os fatores no controlveis do ambiente
empresarial.
tica o conjunto estruturado e sustentado de valores
considerados como ideais e que orientam ao comportamento
das pessoas, dos grupos, das empresas e da sociedade
como um todo.
Evoluo tecnolgica o processo gradativo e
acumulativo dos conhecimentos existentes no mundo e que
tm influncia direta ou indireta sobre os negcios, produtos e
servios de um conjunto de empresas.
Executivo empreendedor o que assegura a fora de
alavancagem da empresa e a consolidao de novos projetos
estrategicamente relevantes por meio da otimizao da
capacidade de inovao e renovao.
Executivo estadista o que otimiza a postura do
executivo estrategista e do executivo empreendedor, bem
como consolida empresas que contribuem, em maior ou
menor escala, para o desenvolvimento sustentado e
consistente do pas e de toda a economia.
Executivo
estrategista

aquele
que
est
constantemente atento e interativo com os fatores ambientais,
desenvolvendo e exercendo a interao da empresa com o
ambiente.
Fator ambiental o aspecto externo empresa que,
dentro de um limite especfico, se possa conceber como
tendo alguma influncia sobre a operao da empresa.
Fator crtico de sucesso a atividade especfica da
empresa, na qual tudo tem de dar certo para que o negcio
prospere.
Fator estratgico o identificado no diagnstico
estratgico e que, mediante a anlise prospectiva,

considerado essencial para a evoluo do desempenho

corporativo e dos negcios da empresa.
Ficha de funes a descrio da linha de subordinao
e do conjunto de atribuies inerentes s funes de
planejamento, organizao, direo, desenvolvimento de
pessoas e avaliao , bem como dos nveis de alada
decisria de cada unidade organizacional da empresa.
Filosofia de atuao da empresa o conjunto de crenas
bsicas que as pessoas da empresa devem ter e pelas quais
devem ser dirigidas.
Finanas a funo das empresas que cuida da
administrao dos recursos econmicos patrimoniais e
financeiros das empresas, com a finalidade de maximizar o
seu valor de mercado e a remunerao de seus acionistas.
Fluxo de caixa o processo estruturado de
planejamento, execuo e avaliao das entradas e sadas
dos recursos financeiros da empresa ou negcio.
Fluxograma a representao visual da sequncia de
etapas executadas a fim de concretizar um produto ou
realizar um servio, caracterizando as operaes, os
responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no
processo.
FMEA a tcnica de anlise do modo de falha e efeito,
procedimento que analisa as falhas possveis de um processo
e os defeitos delas resultantes, para definir a prioridade das
aes preventivas.
FMECA a tcnica de anlise do modo, efeito e
criticidade de falhas. Procedimento a ser aplicado aps o
FMEA para classificar cada efeito potencial de falha, de
acordo com sua severidade e probabilidade de ocorrncia
nos processos.
Focos de atuao correspondem aos segmentos de
mercado e/ou capacitaes profissionais para os quais cada
pessoa direciona os seus esforos e sua inteligncia.
Fora motriz o principal fator determinante do mbito
atual e, principalmente, futuro dos produtos e servios e dos
mercados da empresa.
Fora motriz humana a energia total e a estrutura que
movimentam o indivduo para novas situaes, otimizando o
nvel de competitividade de toda a empresa.
Formao dos preos de produtos e servios a
identificao do valor que o mercado aceita pagar pelo
produto ou servio oferecido, correlacionado ao custo real e
margem de lucro pretendida pela empresa vendedora.
Formulrio o instrumento do processo administrativo
composto de palavras que, por sua vez, so compostas de
dados fixos (impressos antes do uso) e de dados variveis
(anotados a posteriori). O formulrio , ainda, composto de
espaos ou campos, linhas, colunas e formato.
Funo o conjunto de atividades convergentes e afins,
que caracterizam as atribuies das unidades organizacionais
e dos cargos, servindo como critrio para a
departamentalizao da empresa.
Funes da administrao so as atividades que devem
ser desempenhadas em todo e qualquer processo
administrativo nas empresas e por todas as suas unidades
organizacionais.
Funes das empresas so as atividades homogneas
ou multidisciplinares inerentes a uma rea de conhecimento
da empresa, para as quais existem instrumentos
administrativos consagrados pela administrao.

81

Fuso representa o resultado acumulativo da unio de

duas ou mais empresas, resultando em nova empresa.
Gerencial o desenvolvimento e consolidao do
processo administrativo, representado pelas funes de
planejamento, organizao, direo, gesto de pessoas e
controle, voltado para a otimizao dos resultados da
empresa.
Gesto vista o processo em que os indicadores,
parmetros e critrios de avaliao, bem como a realidade
atual das atividades, ficam disponveis e visveis para
acompanhamento e possvel interao e interveno de todos
os demais envolvidos, de forma direta ou indireta, nas
atividades consideradas.
Gesto de pessoas a metodologia administrativa que
proporciona sustentao s otimizadas coordenao,
superviso, orientao e desenvolvimento dos profissionais
que trabalham nas empresas.
Gesto virtual a forma estruturada e sustentada, pela
tecnologia da informao, de interaes entre pessoas e/ou
empresas prximas ou distantes entre si.
Gestor o profissional que otimiza os resultados da
empresa pela atuao, individual ou coletiva, das pessoas
que trabalham em sua complementao e/ou sob a sua
orientao, integrando e otimizando as atividades de
planejamento, organizao, direo, desenvolvimento de
pessoas e avaliao na empresa.
Globalizao a tendncia dos negcios a cruzarem os
limites internacionais, tanto em marketing de produtos e
servios quanto em movimentao de matrias-primas e
produtos acabados.
Goodwill o valor intangvel da empresa, basicamente
calculado a partir do valor de mercado de uma empresa ou
negcio menos o montante dos investimentos realizados.
Governana corporativa o modelo de administrao
que, a partir da otimizao das interaes entre acionistas ou
quotistas, conselhos de administrao e fiscal , auditorias
externa e interna e diretoria executiva, proporciona a
adequada sustentao para o aumento da atratividade da
empresa no mercado financeiro e comercial e,
consequentemente, incremento no valor da empresa, reduo
do nvel de risco e maior efetividade da empresa ao longo do
tempo.
Grfico de anlise do campo de foras uma tcnica
aplicada na anlise de situaes complexas com muitos
fatores variados e chega-se condio atual devido a uma
srie de foras opostas. Algumas destas foras propulsoras
empurram no sentido de solucionar um problema.
Outras foras restritivas inibem a resoluo do
problema. Quando a intensidade das foras opostas for igual,
chega-se a uma situao estvel e equilibrada.
Grfico de controle a representao grfica do
desempenho de uma caracterstica do processo no tempo.
So registrados os valores estatsticos dessa caracterstica e
seus limites de controle.
Grfico de sequncias a simples representao grfica
de uma caracterstica ou de um processo, mostrando valores
plotados de algumas estatsticas coletadas de um processo
em geral, valores individuais e uma linha central em geral,
a mediana desses valores que pode ser analisada via
sequncias.

Grficos de controle por atributos so os estruturados

com os dados coletados que no podem ser mensurados,
seja pela prpria natureza do processo, seja por fatores
econmicos e de racionalizao. Podem ser de seis tipos
principais: grfico p (porcentagem de elementos
defeituosos), grfico np (nmero de elementos defeituosos),
grfico a (mdia de defeitos), grfico c (nmero de defeitos),
grfico D (nmero de demritos) e grfico U (mdia de
demritos).
Grficos de controle por variveis so aqueles usados
para controlar a variao do processo em casos em que a
caracterstica sob investigao uma quantidade
mensurvel. Podem ser de trs tipos: grfico da mdia e do
desvio-padro, grfico da mdia e da amplitude e grfico da
mediana e da amplitude.
Grandes orientaes estratgicas so as principais
ideias e lances da empresa perante o mercado e,
particularmente, perante os concorrentes.
Grupo estratgico o conjunto de empresas que segue
uma estratgia igual ou semelhante em termos das
dimenses estratgicas, dentro do setor de atuao no
mercado.
Habilidade o domnio da forma de atuao ideal em
um contexto interativo com os processos, pessoas,
estruturas, recursos e tecnologias para consolidar o
resultado otimizado para uma situao da empresa.
Heterostase o procedimento em que novos nveis de
equilbrio so estabelecidos e, consequentemente, o sistema
ou processo passa a ter novos objetivos, correspondendo ao
processo de passagem de uma homeostase para outra
homeostase diferente.
Heurstico o conjunto de regras e mtodos que
conduzem resoluo de problemas, sendo um
procedimento pedaggico pela qual se leva a pessoa
envolvida a descobrir por si mesma a verdade.
Histograma ou grfico de barras a forma de
apresentao grfica da distribuio de frequncia de uma
varivel aleatria contnua, em que as classes so
representadas por intervalos contnuos no eixo sobre uma
escala linear e as frequncias das classes so representadas
tambm numa escala linear por retngulos, cujas bases so
as classes e as reas so proporcionais s frequncias das
classes.
Holding a situao em que uma empresa tem controle
societrio sobre outras empresas.
Holding hbrida a utilizada em casos especficos, tais
como em situaes de estruturao operacional ou fiscal.
Holding mista a que tambm desenvolve atividade
operacional industrial ou comercial , bem como realiza
servios, principalmente para as afiliadas, tais como servios
de marketing, informtica, recursos humanos, relaes
pblicas, assessoria jurdica, organizao etc.
Holding pura praticada por grandes grupos
empresariais, caracterizando, simplesmente, a participao
acionria, mesmo minoritria, em outras empresas.
Homeostase o processo que procura manter os valores
de variveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na
ocorrncia de estmulos, para que ultrapassem os limites
desejados.

82

Housekeeping o termo usado para designar um

processo que visa manuteno da ordem, limpeza,
organizao e segurana em fbricas e escritrios.
Iceberg organizacional a identificao e a interao dos
componentes visveis e dos componentes no visveis de
uma empresa, formando um todo unitrio e indivisvel.
Ideia o resultado de uma anlise crtica, criativa e
inovadora de um assunto ou problema administrativo, visando
a um resultado otimizado para a empresa.
Imagem institucional a forma como a empresa
reconhecida pelos diversos pblicos com que interage
(mercado,
fornecedores,
governos,
funcionrios,
comunidade).
Incerteza o estado de conhecimento no qual um ou
mais cursos de ao resultam em um conjunto de resultados
especficos, cuja probabilidade de ocorrer no conhecida.
Incerteza estruturada a situao em que os estados
dos sistemas so conhecidos, mas no se sabe quais sero
os estados do sistema a qualquer tempo t > to.
Incerteza no estruturada a situao em que os
estados do sistema so desconhecidos a qualquer tempo
t > to.
Incorporao representa a deciso de uma empresa
absorver outra, resultando na empresa dominadora com
amplitude maior.
Indicador aquilo que serve de base para se avaliar
qualidade ou quantidade, referindo-se a tudo o que unifica e
simplifica para benefcio das pessoas e das empresas. a
expresso numrica do ndice, correspondendo ao foco
bsico da medida.
Indicador de desempenho o parmetro e critrio de
avaliao previamente estabelecido que permite a verificao
da realizao, bem como da evoluo da atividade ou do
processo na empresa ou negcio, perante os objetivos
estabelecidos.
Indicador de interveno o que estabelece as
maneiras como as intervenes devem ser realizadas sempre
que ocorrer um problema no processo ou no sistema
considerado.
Indicador de progresso o que estabelece quanto foi
efetivamente realizado em relao s vrias etapas
estabelecidas no contrato entre as partes.
ndice a relao entre as medidas identificadas em um
processo estruturado de anlise.
Informao o dado trabalhado que permite ao executivo
tomar decises.
Iniciativa a capacidade de desencadear um processo,
iniciar uma ao, visando a soluo do problema ou do fato
em questo.
Inovao a capacidade de perceber, idealizar, estruturar
e operacionalizar situaes novas. tornar o processo mais
capaz, inserindo recursos atualmente no disponveis.
Instruo o ensino organizado de certa tarefa ou
atividade.
Instrumento administrativo a metodologia ou tcnica,
estruturada e interligada, que possibilita a operacionalizao
e a administrao das diversas decises tomadas ao longo
do processo administrativo das empresas.
Instrumento estratgico a metodologia ou tcnica
estruturada e interligada que possibilita a operacionalizao e

a administrao de diversas decises tomadas ao longo do

processo de planejamento estratgico na empresa.
Instrumento organizacional a tcnica que a teoria da
administrao proporciona para o desenvolvimento do
processo administrativo.
Inteligncia administrativa o conjunto de processos
analticos que transformam dados e informaes em
conhecimentos administrativos relevantes, precisos e teis na
compreenso do ambiente competitivo em que as empresas
atuam.
Inteligncia executiva a habilidade que um profissional
de empresa precisa ter para entender a natureza de um
problema e de estruturar a melhor maneira de resolv-lo.
Inteno estratgica visa gerar novos desafios para a
empresa, os quais interpelem os profissionais a fazer mais do
que eles acham possvel.
Interao a ao recproca exercida entre dois ou mais
assuntos administrativos ou atividades da empresa.
ISO 8.000 a srie que cuida da administrao da
responsabilidade social.
ISO 9.000 a consolidao de normas de administrao
da qualidade, diretrizes de seleo e uso.
ISO 9.001 o modelo para garantia de qualidade em
projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia
tcnica. Especifica requisitos de sistemas de qualidade para
uso, em que um contrato entre duas partes exige a
demonstrao da capacidade do fornecedor para projetar e
fornecer produtos.
ISO 9.002 o modelo para garantia da qualidade em
produo e instalaes. Esta norma especifica os requisitos
de sistemas da qualidade para uso, quando o contrato entre
duas partes exige a demonstrao da capacidade do
fornecedor em controlar os processos que determinam a
aceitabilidade do produto fornecido.
ISO 9.003 o modelo para garantia da qualidade em
inspeo e ensaios finais. Igual 9.002, especificamente
quanto capacidade do fornecedor em detectar e controlar a
disposio de qualquer produto no conforme, durante as
etapas de inspeo e ensaios finais.
ISO 9.004 a norma que estabelece a administrao de
qualidade e os elementos de sistemas de qualidade.
ISO 9.004-2 a norma que estabelece a administrao de
qualidade e os elementos de sistemas de qualidade no que
se refere a servios.
ISO 9.004-3 a norma que estabelece as diretrizes de
qualidade para os materiais processados.
ISO 9.004-4 a norma que estabelece as diretrizes para a
melhoria da qualidade.
ISO 10.011 a norma que estabelece as diretrizes para
auditoria em sistemas de qualidade.
ISO 10.011-1 a norma referente aos objetivos,
organizao, auditoria e acompanhamento dos sistemas de
qualidade. Estabelece a conformidade e a no conformidade
de produtos e servios ou processos, bem como o grau de
sucesso ou fracasso do sistema.
ISO 10.011-2 a norma que atribui critrios de
qualificao dos auditores dos sistemas de qualidade.
ISO 10.011-3 a norma para administrao dos
programas de auditoria que fornece recomendaes para a
contratao de auditores e auditores-chefes, bem como o
monitoramento e a manuteno do desempenho da auditoria.

83

ISO 14.000 a srie que cuida da administrao

ambiental.
ISO 18.000 a srie que cuida da sade e da segurana
das pessoas envolvidas no sistema ou processo.
Joint venture a associao estratgica entre empresas,
por perodo de tempo indeterminado, para explorar um ou
mais negcios, resguardando a situao em que nenhuma
das empresas perde a sua personalidade jurdica.
Just-in-time a guerra total contra o desperdcio.
Segundo um ditado japons, perseguir at o ltimo gro de
arroz no canto da marmita. Significa produzir no momento
certo, na quantidade exata e na qualidade esperada. Seu
objetivo eliminar tudo o que no acrescenta valor ao
produto, como inspees e estoques exagerados.
Kaizen um processo de pequenas melhorias, do qual o
funcionrio participa com sugestes constantes. Devem-se
estimular os funcionrios a dar sugestes bem simples, em
vez de esperar ideias brilhantes, as quais podem at surgir no
meio das simples. Representa um processo de melhoria
contnua.
Kanban uma tcnica para programar e controlar a
produo. usada para administrar o just-in-time.
Controla o fluxo de materiais e a movimentao de
componentes distribudos ou recebidos de fornecedores, com
estoque tendendo a zero. Ele puxa as necessidades dos
produtos acabados at a matria-prima.
Lead time total o tempo para que um produto ou servio
seja totalmente executado, desde sua solicitao inicial at
sua entrega.
Lder a pessoa capaz, por suas caractersticas
individuais, de apreender as necessidades dos profissionais
da empresa, bem como de exprimi-las de forma vlida e
eficiente, obtendo o engajamento e a participao de todos
no desenvolvimento e na implementao dos trabalhos
necessrios ao alcance dos resultados metas e objetivos
da empresa.
Limite do sistema a amplitude dentro da qual se estuda
como o ambiente influi ou influenciado pelo sistema
considerado.
Logstica o processo estruturado e integrado que
considera todas as atividades que tm relao entre si em
uma sequncia lgica, desde o planejamento das
necessidades e expectativas de mercado, passando por
todos os insumos, transformaes, vendas, entregas, at o
ps-venda do produto ou servio colocado no mercado.
Macroestratgia a grande ao ou caminho que a
empresa deve adotar para melhor interagir, usufruir e gerar
vantagens competitivas no ambiente externo (no controlvel
pela empresa).
Macropoltica a grande orientao que serve como
base de sustentao para as decises, de carter geral, que
a empresa deve tomar para melhor interagir com fatores
externos ou no controlveis que esto no ambiente da
empresa.
Manual todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos,
instrues e orientaes que devem ser obedecidos e
cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa, bem
como a forma como esses assuntos devem ser executados,
quer seja individualmente, quer em conjunto.

Manual de organizao o relatrio formal, estruturado e

interativo das responsabilidades, autoridades, comunicaes
e processo decisrio inerentes a todas as unidades
organizacionais da empresa, pelos seus administradores e
demais profissionais, quer sejam executados de forma
individual ou em conjunto.
Manuteno dos sistemas de produo a atividade
que cuida da conservao e do uso de equipamentos,
mquinas, edifcios e instalaes em geral, visando aos
objetivos da empresa.
Marca o apelido pelo qual uma empresa, produto ou
servio identificado de maneira instantnea e direta pelo
mercado.
Market-in orientao ao mercado a estratgia
empresarial de trazer a voz do cliente para dentro da
empresa.
Marketing a funo das empresas responsvel pela
anlise, planejamento, implementao e avaliao de
estratgias e projetos estruturados, com a finalidade de
atender e at suplantar as necessidades e expectativas
de segmentos de mercado, bem como contribuir para o
desenvolvimento sustentado da empresa.
Marketing de relacionamento a poltica mercadolgica
que se preocupa com a manuteno de clientes satisfeitos e
no apenas com a conquista de novos clientes.
Marketing externo o processo de conquista e de
manuteno dos clientes externos.
Marketing interno ou endomarketing o processo de
conquista e manuteno de executivos e funcionrios
satisfeitos e produtivos, atravs da utilizao de tcnicas de
marketing, tendo em vista tornar a empresa um lugar
agradvel de se trabalhar.
Marketing total o processo interativo de todas as
atividades e unidades organizacionais da empresa para com
as necessidades e expectativas dos clientes e mercados
atuais e potenciais.
Matriz tecnolgica a anlise estruturada e interligada
da evoluo tecnolgica e da tecnologia aplicada com
diversos instrumentos administrativos da empresa, visando
consolidar uma vantagem competitiva real, sustentada e
duradoura.
Megatendncia a evoluo e/ou ruptura dos fatores
mais representativos do ambiente dos negcios da empresa.
Melhoria contnua tornar o processo mais capaz,
utilizando recursos existentes e disposio da empresa
considerada.
Melhoria contnua sustentada a evoluo que torna o
processo administrativo, operacional cada vez mais capaz
e alavancador, progressivo e acumulativo, dos resultados da
empresa, com otimizao da utilizao dos recursos
disponveis.
Melhoria do processo o conjunto de atividades
orientadas para aumentar a confiabilidade, eliminar as
variaes do processo, bem como descobrir e eliminar os
problemas do processo.
Mentoring a atividade profissional e orientativa,
sistemtica ou no, na qual o mentor, com base em suas
experincia e maturidade profissional e/ou pessoal
apresenta maneiras de atuao e de elaborao de trabalhos,
facilitando, estimulando e acompanhando o desenvolvimento
de um indivduo ou de uma equipe.

84

Meta a etapa que realizada para o alcance do objetivo

ou desafio. So fragmentos dos objetivos e desafios e sua
utilizao permite melhor distribuio de responsabilidades,
como tambm melhor controle dos resultados concretizados
pelos diversos participantes das equipes de trabalho.
Mtodo 5S, surgido no Japo no fim da dcada de 60, foi
um dos fatores para a recuperao de empresas japonesas e
a base para a implantao dos mtodos da qualidade total no
pas.
Mtodo PPM a metodologia para melhoria do
relacionamento cliente versus fornecedor, principalmente na
fase de desenvolvimento do fornecedor. As anlises dos
problemas so feitas em conjunto, ficando o fornecedor
responsvel pela determinao das solues dos mesmos.
Metodologia JIT o mtodo para alcanar a soluo de
problemas baseado em exposio do problema,
questionando os porqus, eliminando, simplificando,
descendo aos nveis mais baixos e repetindo o processo
sempre em busca de patamares mais altos de eficincia e
produtividade.
Mtodos administrativos so os meios manuais,
mecnicos ou eletrnicos pelos quais as operaes
administrativas individuais e/ou das unidades organizacionais
so executadas.
Misso da empresa a sua razo de ser e explicita o
campo dentro do qual a empresa j atua ou pretende analisar
sua futura atuao, alocando seus negcios, produtos e
servios.
Modelo a descrio simplificada de um sistema que
explica seu funcionamento. uma representao abstrata e
simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes dela.
Modelo de administrao o processo estruturado,
interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar as
atividades estratgicas, tticas e operacionais de
planejamento, organizao, direo, administrao de
pessoas e avaliao dos resultados, visando ao crescimento
e ao desenvolvimento sustentado da empresa.
Moral o conjunto de regras de conduta consideradas
como vlidas e necessrias, quer de modo absoluto para
qualquer tempo ou lugar, quer para uma pessoa ou grupo de
pessoas nas empresas.
Motivao o processo e a consolidao do estmulo e
da influncia no comportamento das pessoas, tendo em vista
um objetivo ou resultado especfico e comum para os
profissionais da empresa.
Mudana planejada o processo estruturado em que se
estabelece uma situao futura vivel desejada e se
direcionam todos os recursos, direta ou indiretamente
envolvidos, para o resultado comum, minimizando os conflitos
interpessoais.
Natureza da atividade a situao em que, para o
alcance de seus objetivos, as empresas executam inmeras
atividades, necessrias ao atendimento de aspectos legais,
de produo, financeiros, contbeis etc. Desse modo, tais
aspectos determinam a natureza das atividades, ou seja,
pode--se dizer que uma atividade possui natureza jurdica
quando sua execuo busca satisfazer a aspectos legais da
empresa; diz-se que possui natureza financeira quando
objetiva satisfazer s necessidades do subsistema financeiro
adotado pela empresa, e assim por diante.

Negociao o processo de buscar a aceitao de

idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado
possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a
negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram
oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o
resultado final seja maior que a soma das contribuies
individuais.
Negcio a razo de ser da empresa e que representa o
foco de sua interao com o mercado.
Nveis hierrquicos representam o conjunto de cargos na
empresa com um mesmo nvel de autoridade.
Nvel de competncia ou de alada o
estabelecimento das autoridades alocadas nas unidades
organizacionais e/ou nos cargos/funes das empresas.
Nvel estratgico o que consolida a interao entre os
aspectos internos ou controlveis e os aspectos externos ou
no controlveis das empresas.
Nvel operacional o que formaliza, principalmente
atravs de documentos escritos, os processos administrativos
estabelecidos para o desenvolvimento das empresas.
Nvel ttico o que trabalha com determinada rea de
resultado e no com toda a empresa.
Norma aquilo que se estabelece como base ou medida
para a realizao ou avaliao de algo.
Refere-se a um princpio, regra, preceito ou lei.
Normas e procedimentos a explicitao de quem e
como as atividades das empresas so realizadas, se por
meios manuais, mecnicos ou eletrnicos, se de forma
individual ou pelas unidades organizacionais estabelecidas.
Objetividade a capacidade de perceber as coisas e
atuar sem envolvimento emocional.
Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar,
perfeitamente quantificado e com indicao do responsvel e
do prazo de realizao.
Objetivo funcional o objetivo intermedirio,
correlacionado s reas funcionais e que deve ser alcanado
com a finalidade de se concretizarem os objetivos da
empresa.
Operao a parte indivisvel da execuo de uma tarefa,
podendo ser executada manualmente ou por intermdio de
instrumentos, ferramentas, mquinas etc.
Oportunidade a fora ambiental incontrolvel pela
empresa que pode favorecer sua ao estratgica, desde que
reconhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto
perdura.
Oportunidade de evoluo a proporcionada empresa
por meio da formao e consolidao gradativa de condies
e circunstncias que tendem a concretizar uma vantagem
competitiva real, sustentada e duradoura.
Oportunidade de inovao a que modifica as
caractersticas fundamentais e a capacidade da empresa;
requerem grandes esforos, recursos de primeira classe,
dispndios em P&D e/ou grandes investimentos em
tecnologia de ponta; apresentam grande nvel de risco para a
empresa, e so capazes de criar uma nova indstria, em vez
de apenas um produto ou servio adicional.
Oportunidade natural a incorporada natureza das
atividades bsicas da empresa.
Oportunidade sinrgica a que proporciona situaes
complementares para a empresa e exigem novo setor de
conhecimento.

85

Oramento o planejamento, a movimentao e o

controle de todas as atividades da empresa que envolvam
investimentos, receitas, despesas e anlise de resultados
durante um perodo de tempo.
Organizao a capacidade de ordenao, estruturao
e apresentao de um processo, de um sistema, de um
projeto, de um trabalho e dos recursos alocados.
Organizao estratgica a otimizada alocao dos
recursos da empresa para interagir ativamente com as
realidades e cenrios ambientais.
Organograma a representao grfica de determinados
aspectos da estrutura organizacional da empresa.
Padro de qualidade a medida do grau de satisfao
das necessidades e exigncias estabelecidas e requeridas
pelos clientes. Deve-se lembrar que padro diferente de
norma, ndice e indicador.
Padro ou indicador aquilo que serve de base para se
avaliar qualidade ou quantidade. Refere-se a tudo o que
unifica e simplifica para benefcio das anlises pelas pessoas.
a expresso numrica do ndice; o foco bsico da
medida.
Padronizao o conjunto de diretrizes, polticas, planos
de ao, normas, procedimentos e processos que servem
como regras, permitindo que todos executem suas tarefas
com sucesso.
Palestra a apresentao genrica de um assunto
administrativo para uma plateia, geralmente heterognea
quanto a seus conhecimentos e interesses profissionais, com
possvel debate, mas sem o aprofundamento na aplicao em
uma empresa especfica.
Papel administrativo a forma como as pessoas devem
trabalhar e se relacionar entre si, bem como perante os
pblicos externos clientes, fornecedores, governos etc. ,
tendo como base os valores e os princpios ticos e morais da
empresa.
Paradigma o modelo ou padro de como as coisas
devem ser feitas.
Parmetro a caracterstica mensurvel de um produto
ou servio.
Participao o estilo de administrao que consolida a
democratizao de propostas de deciso para os diversos
nveis hierrquicos da empresa.
Patrono o profissional da empresa responsvel pela
manuteno e possvel aprimoramento de um projeto ou
atividade realizado, em sua totalidade ou parte.
Pensamento administrativo a postura do profissional
voltada para a consolidao das atividades administrativas e
para a otimizao dos resultados da empresa.
Pensamento estratgico a postura do profissional
direcionada para a otimizao interativa da empresa com o
seu ambiente externo e no controlvel em tempo real.
Pensamento sistmico aquele em que o timo do todo
muito maior do que o timo de cada uma das partes. Esta
questo tambm denominada de pensamento sinrgico.
PERT Tcnica de reviso e avaliao de programa
um modelo matemtico que usa distribuies de
probabilidades e anlise de relaes de dependncias das
tarefas para estimar a durao das atividades dos projetos e
dos processos. A representao grfica usada nesta tcnica
chamada de Rede PERT, formada por um conjunto de
crculos ou retngulos ligados por setas.

Pesquisa de mercado o instrumento de investigao

das condies dos diversos fatores que interagem com a
estratgia mercadolgica e o modelo de administrao da
empresa.
Pesquisa operacional a metodologia administrativa
estruturada que possibilita a otimizao da sequipes
multidisciplinares nas questes inerentes ao planejamento,
soluo de problemas e ao processo de tomada de decises
nas empresas.
Planejamento a capacidade de diagnosticar e analisar
situaes atuais, de articular objetivos de forma integrada aos
da empresa e de delinear estratgias, inclusive alternativas,
para alcanar esses objetivos, bem como de estabelecer
polticas que sirvam de sustentao a esse processo.
Planejamento a identificao, anlise, estruturao e
coordenao de misses, propsitos, objetivos, desafios,
metas, estratgias, polticas, programas, projetos e atividades,
bem como de expectativas, crenas, comportamentos e
atitudes, a fim de se alcanar, de modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, o mximo de desenvolvimento possvel, com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela empresa.
Planejamento de marketing a metodologia
administrativa para o estabelecimento do contexto ideal atual
e, principalmente, futuro da interao dos negcios, produtos
e servios da empresa com as necessidades e expectativas
dos diversos segmentos de mercado.
Planejamento do produto ou servio o processo
estruturado de estabelecer a situao futura desejada e os
meios de chegar a uma situao com o produto ou servio
certo, no lugar adequado, com o preo certo e no tempo ideal
para interagir com os requisitos e as necessidades do
segmento do mercado comprador.
Planejamento estratgico a metodologia administrativa
que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa,
e que visa ao maior grau de interao com o ambiente, onde
esto os fatores no controlveis pela empresa.
Planejamento
operacional

a
consolidao,
principalmente por meio de processos formais, das
metodologias de desenvolvimento e implementao
estabelecidas, criando condies para a adequada realizao
dos trabalhos dirios da empresa.
Planejamento ttico a metodologia administrativa que
tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado da
empresa.
Planejamento tributrio o processo de escolha da
ao ou omisso lcita, no simulada, anterior ocorrncia do
fato gerador, que visa, direta ou indiretamente, economia de
tributos.
Plano a formulao do resultado final da utilizao de
determinada metodologia. Documento formal que consolida
informaes, atividades e decises desenvolvidas no
processo administrativo.
Plano de ao corresponde ao conjunto das partes
comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que est
sendo tratado (recursos humanos, tecnologia etc.).
Plano de carreira a explicitao formal de um conjunto
planejado, estruturado, sustentado e sequencial de estgios
que consolidam a realidade evolutiva de cada indivduo, de
forma interativa com as necessidades das empresas e das
comunidades onde estas atuam.

86

Poka yoke o projeto do processo de trabalho para

eliminar falhas humanas. Os dispositivos podem ser
acoplados a mquinas para checar automaticamente
anormalidades no processo. Estes dispositivos podem at
interromper o processo automaticamente, se ocorrer alguma
anomalia.
Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de
deciso. Corresponde definio dos nveis de delegao,
faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangncia
das estratgias e aes para a consolidao das metas,
desafios e objetivos da empresa.
Ponto de venda o local, na estrutura de distribuio da
empresa, atravs do qual os seus produtos e servios
chegam aos compradores, geralmente os consumidores
finais.
Ponto forte a vantagem estrutural controlvel pela
empresa, que a favorece perante as oportunidades e
ameaas do ambiente, onde esto os assuntos no
controlveis pela empresa.
Ponto fraco a desvantagem estrutural controlvel pela
empresa e que a desfavorece perante as oportunidades e
ameaas externas.
Ponto neutro a varivel identificada pela empresa;
contudo, no momento, no existem critrios de avaliao para
sua classificao como ponto forte ou ponto fraco.
Posicionamento estratgico a interligao dos
negcios atuais e futuros com os segmentos e nichos de
mercados atuais e futuros, bem como a consequente
definio dos focos de atuao da empresa e de suas
vantagens competitivas.
Postura estratgica a maneira mais adequada para a
empresa consolidar seus negcios estabelecidos na misso,
respeitando a realidade de seu diagnstico estratgico, bem
como se direcionando sua viso.
Postura para resultados a capacidade de orientar-se e
direcionar os recursos disponveis para o alcance e melhoria
dos resultados previamente estabelecidos.
Potencial o conjunto de conhecimentos que um
funcionrio tem para desempenhar outras atividades,
correlacionadas ou no a seu atual cargo e funo.
Prticas administrativas representam o conjunto de
formas de atuao e de procedimentos ou processos
estabelecidos formal ou informalmente e consagrados em
uma amplitude representativa de empresas.
Predio a situao em que o futuro tende a ser
diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum
controle sobre seu processo e desenvolvimento.
Previso o esforo para verificar quais sero os eventos
que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de
probabilidades.
Prioridade bsica o resultado da identificao e
aplicao de critrios e parmetros de seleo dos diversos
itens do processo de planejamento estratgico na empresa.
Processo o conjunto estruturado de atividades
sequenciais que apresentam relao lgica entre si, com a
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as
necessidades e as expectativasdos clientes externos e
internos das empresas.
Processo crtico o processo que apresenta vrios
problemas ao resultado esperado e a seu ambiente, com
risco de perda de recursos importantes. Os processos crticos

geralmente requerem que vrias caractersticas de segurana

sejam embutidas no sistema operacional.
Processo decisrio a identificao das informaes
bsicas inerentes a um assunto, bem como a escolha entre
as hipteses alternativas que direcionam a empresa a
determinado resultado, incluindo o acompanhamento da
aplicao da deciso operacionalizada na empresa.
Processo de funes cruzadas um processo que
ultrapassa os limites empresariais, envolvendo equipes
multidisciplinares de trabalho e pessoas que normalmente
no interagem.
Processo de transformao do sistema a funo que
possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um
produto, servio ou resultado (sada).
Processo e tecnologia corresponde funo das
empresas que aborda as atividades que devem ser realizadas
e os conhecimentos necessrios para atender todos os
clientes externos e internos, atuais e potenciais das
empresas.
Produo a funo das empresas que cuida da
transformao de insumos matrias-primas, energias,
informaes em produtos e servios, utilizando, de forma
organizada, os recursos e os conhecimentos das empresas.
Produtividade a otimizao dos recursos disponveis
para a obteno de melhores resultados para a empresa,
correspondendo ao quociente entre o total produzido e aceito
pelo usurio do bem ou servio e a quantidade consumida de
um fator de produo.
Produto ou servio oferecido a razo de ser da
empresa ou negcio, quando se considera sua interao com
os clientes atuais e potenciais e o mercado em geral.
Profisso no contexto de administrao o exerccio
das atividades de administrador, visando s otimizadas
satisfao e realizao pessoal e profissional.
Profissional de empresa a pessoa que executa, por
iniciativa prpria ou por orientao de outro, atividades que
otimizam os resultados da empresa considerada.
Programa o conjunto de projetos homogneos quanto a
seu objetivo maior.
Programao e controle da produo a atividade que
procura garantir o balanceamento entre a capacidade produtiva
disponvel e a demanda de mercado, a disponibilidade dos
recursos necessrios nas quantidades e tempos certos, bem
como os nveis de produtividade e qualidade planejados para
os produtos e servios da empresa.
Projeo a situao em que o futuro tende a ser igual
ao passado, em sua estrutura bsica.
Projeto o trabalho a ser executado, com
responsabilidade de execuo, resultado esperado com
quantificao de benefcios e prazo de execuo
preestabelecidos, considerando os recursos humanos,
financeiros, tecnolgicos, materiais e de equipamentos, bem
como as reas envolvidas e necessrias ao seu
desenvolvimento.
Promoo o processo estruturado de interao com o
mercado comprador, visando aumentar o volume de vendas
da empresa.
Propaganda o processo estruturado e criativo de
divulgao de ideias, produtos e servios, bem como de
empresas abordagem institucional por um patrocinador
identificado.

87

Propsito o compromisso que a empresa se impe no

sentido de cumprir sua misso. Representa grandes linhas de
produtos ou servios ou reas de atuao selecionadas no
contexto da misso estabelecida, nas quais a empresa atua
no momento ou pretende atuar no futuro.
Propsito potencial o produto/servio, ou segmento da
economia, ou, ainda, a rea geogrfica em que a empresa
no atua no momento, mas que est analisando a
possibilidade de entrar de maneira estruturada, em um futuro
prximo ou distante, mesmo com probabilidade reduzida.
Psicologia empresarial o estudo da interao e da
interdependncia entre a empresa e os seus empregados, na
busca da otimizao das relaes interpessoais e dos
resultados das empresas.
Quadro de competncias ilustra o nvel de autoridade e
de responsabilidade dos titulares dos cargos que compem a
estrutura organizacional da empresa, visando obter maior
agilidade, uniformidade e segurana no processo de tomada
de decises.
Qualidade total a capacidade de um produto ou servio
de satisfazer ou suplantar as necessidades, exigncias e
expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Qualidade total na administrao tudo o que se faz em
termos de planejamento, organizao, direo, avaliao e
acompanhamento das atividades, sustentado por otimizado
processo de mudana e evoluo, ao longo de um processo
administrativo, para garantir empresa e a todos os
envolvidos proprietrios, executivos, funcionrios, clientes,
fornecedores etc. exatamente aquilo que desejam, em
termos de aspectos intrnsecos, rastreados, de custos e de
entendimento de expectativas.
Qualificao o conjunto das capacitaes do
funcionrio ou executivo alocado em um cargo e funo
especficos, sua integrao na filosofia de atuao da
empresa, bem como seu nvel de motivao como
participante da equipe de trabalho.
Quarteirizao o processo pelo qual a administrao
dos terceiros resultantes da terceirizao entregue para
uma quarta empresa.
Realimentao (retroalimentao ou feedback) do
sistema o processo de comunicao que reage a cada
informao entrada e incorpora o resultado da ao
resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual
afetar seu comportamento subsequente, e assim
sucessivamente.
Recurso a identificao das alocaes ao longo do
processo decisrio (equipamentos, materiais, tecnologias,
financeiros, humanos).
Rede de integrao de empresas a cooperao
estruturada visando consolidar fortes e internacionais
vantagens competitivas, sustentadas por otimizadas
tecnologias, melhor utilizao dos ativos, bem como maiores
produtividades, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e
lucratividade das empresas participantes.
Rede escalar de objetivos a decomposio dos
objetivos pela estrutura hierrquica da empresa, de acordo
com as reas funcionais ou atividades ou equipes de
trabalho, ou mesmo considerando
os processos
estabelecidos pela empresa.

Reengenharia um trabalho participativo de elevada

amplitude direcionado para os negcios e seus resultados,
que tem como sustentao o desenvolvimento e a
implementao de novos processos que integrem funes e
unidades organizacionais da empresa na busca contnua da
excelncia na prestao de servios e fornecimento de
produtos e servios aos clientes internos e externos da
empresa.
Relacionamento a capacidade de conviver ou
comunicar-se com seus semelhantes, buscando o
desenvolvimento pessoal conjunto e individual.
Relatrio gerencial o documento que consolida, de
forma estruturada, as informaes que sustentam o processo
decisrio dos executivos das empresas.
Remunerao estratgica a que consolida elevada
aderncia e convergncia dos cargos, e correspondentes
salrios, com as estratgias da empresa.
Remunerao por competncias a basicamente
aplicada na alta administrao, tendo a capacidade de
inovao como o principal fator crtico de sucesso da
empresa.
Remunerao por habilidades a que procura
correlacionar a remunerao ao desenvolvimento dos
profissionais na empresa.
Responsabilidade a obrigao que uma pessoa ou
unidade organizacional tem para com outra pessoa ou
unidade organizacional, bem como para com a empresa, em
uma atuao profissional de qualidade nos trabalhos e na
busca de resultados, com ou sem a cobrana por parte de
terceiros.
Responsabilidade social a abordagem das empresas
como instituies sociais, dentro de um contexto interativo de
dependncia e de auxlio sociedade onde elas atuam.
Resultado o produto final do sistema de deciso,
devendo ser quantificvel e avalivel.
Risco o estado do conhecimento no qual cada ao ou
estratgia alternativa leva a um conjunto de resultados, sendo
a probabilidade de ocorrncia de cada resultado conhecida
do tomador de deciso.
Risco de compatibilidade a necessidade de a empresa
transformar-se acompanhando a evoluo do ambiente, pois,
caso contrrio, apresentar compatibilidade decrescente at
ficar incompatvel com seu ambiente.
Risco de evoluo a situao de conseguir detectar
qual o direcionamento das mudanas ou evoluo que ir
ocorrer no ambiente e qual sua intensidade. Isso porque,
quando uma empresa assume riscos na suposio de que
determinada evoluo ir ocorrer, nesse momento est
correndo risco de que essa evoluo ocorra antes ou depois
do momento esperado.
Risco de poder a capacidade de a empresa vencer as
resistncias do ambiente, tornando bem-sucedida uma
inovao.
Sadas do sistema so os resultados do processo de
transformao. Representam as finalidades para as quais se
uniram objetivos, atributos e relaes do sistema.
Segmentao de mercado o agrupamento de
consumidores que tm necessidades e valores similares, que
respondem de forma similar e representativa oferta total da
empresa.

88

Setor ou indstria o conjunto de empresas que, de

determinada forma, so concorrentes entre si.
Sistema a consolidao de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada
funo na empresa.
Sistema o conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo e efetuam funo
especfica.
Sistema aberto o que possui ambiente, trocando com o
ambiente matria e/ou energia e/ou informaes.
Sistema de apoio deciso o instrumento
administrativo que auxilia o tomador de deciso a simular
cenrios futuros para a empresa, considerando variveis que
podem ser definidas e modificadas pelos usurios destes
sistemas, de acordo com a situao que est sendo
estudada.
Normalmente, privilegia os trabalhos em equipes
multidisciplinares, com o intuito de melhorar a qualidade das
decises.
Sistema de autoridade o resultado da distribuio do
poder pelas diversas unidades organizacionais da empresa.
Sistema de comunicao a rede por meio da qual
fluem as informaes que permitem o funcionamento da
estrutura organizacional de forma integrada e eficaz.
Sistema de decises corresponde ao resultado da ao
sobre as informaes da empresa.
Sistema de informaes o processo de transformao
de dados em informaes. E, quando esse processo est
voltado para a gerao de informaes que so necessrias
e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que
esse um sistema de informaes gerenciais.
Sistema de informaes estratgicas o processo de
obteno de dados do ambiente empresarial, sua
transformao em informaes, bem como sua interao com
as informaes internas da empresa, consolidando uma
estrutura decisria estratgica que sustente o direcionamento
da empresa para seus resultados.
Sistema de responsabilidades o resultado da alocao
das atividades pelas diversas unidades organizacionais da
empresa.
Sistema de valores a composio estruturada das
cadeias de valores dos fornecedores, da empresa, dos canais
de distribuio e dos clientes.
Sistema fechado o que no possui ambiente.
Sistema valor presente lquido (VPL) o sistema de
anlise financeira mais utilizado. Analisa o valor que um
investimento pode agregar empresa, enfatizando os
resultados financeiros de curto prazo e dando pouca
importncia melhoria de qualidade ou flexibilidade do
processo produtivo.
Subestratgia a ao necessria para alcanar as
metas fixadas.
Subjetividade a viso da realidade externa fortemente
envolvida pelas emoes do indivduo.
Subsistema uma parte do sistema.
Supersistema o todo considerado no estudo; o sistema
uma parte dele.

Superviso a catalisao e a orientao dos

profissionais, direta ou indiretamente subordinados, em
direo s metas e aos objetivos estabelecidos pela empresa
em seus processos de planejamentos (estratgicos, tticos e
operacionais).
Tarefa o agrupamento de operaes interligadas
mediante determinada ordem sequencial, levando-se em
considerao a subdiviso do trabalho entre os indivduos de
uma unidade organizacional.
Ttica a ao correlacionada com metas de curto prazo
e com meios de alcan-las que, geralmente, afetam somente
parte da empresa. Indicao dos instrumentos administrativos
que a empresa ir utilizar para perseguir a orientao das
estratgias.
Tcnica o roteiro de procedimentos operacionais para
adequar e aplicar o modelo estabelecido.
Tcnica estratgica a forma estruturada e interativa
para o tratamento das informaes inerentes ao processo
decisrio no estabelecimento das estratgias das empresas.
Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so
utilizados para operacionalizar as atividades da empresa,
para que seus objetivos sejam alcanados.
Tecnologia aplicada o conjunto de conhecimentos que
so utilizados para operacionalizar, de forma otimizada, as
diversas atividades da empresa.
Tecnologia da informao a interao estruturada
entre sistemas de software e de hardware para o registro,
transformao, transmisso e arquivamento de todos os tipos
de informaes das empresas.
Tempo padro aquele necessrio para um completo
ciclo de operao, desde que se utilize um mtodo
padronizado em velocidade normal de trabalho, com os
devidos abonos sobre demoras e atrasos independentes do
operador, estando o mesmo preparado para uso daquele
mtodo de trabalho.
Teoria o conjunto de princpios e conhecimentos
fundamentais e especulativos, mas racionais, de uma cincia
ou arte , gerando opinies sistematizadas a respeito do
assunto considerado.
Teoria da administrao o conjunto de princpios e
conhecimentos disseminados e comuns prtica
administrativa, dentro de uma abordagem especfica, quanto
s atividades e funes administrativas desempenhadas
pelas empresas.
Teoria dos recursos da empresa aborda o foco bsico
dos recursos exclusivos de uma empresa, os quais so
difceis de ser copiados e imitados por outras empresas e,
portanto, contribuem diretamente para a manuteno do
adequado desempenho da empresa ao longo do tempo.
Teoria geral da administrao o conjunto de princpios e
conhecimentos disseminados e comuns prtica
administrativa quanto s atividades de planejamento,
organizao, direo, avaliao e de melhor interao entre
os profissionais envolvidos, propiciando otimizao dos
resultados das empresas.
Terceirizao o processo administrativo de
transferncia para terceiros de atividades que no constituem
a essncia tecnolgica dos produtos e servios da empresa,
pois envolvem tecnologias de pleno domnio do mercado e,
por consequncia, no consolidam quaisquer vantagens

89

competitivas, quer sejam tecnolgicas ou comerciais, alm de

contriburem para o aumento dos custos fixos da empresa.
Tesouraria o planejamento, anlise, execuo e
avaliao das movimentaes financeiras de caixa, contas a
pagar e contas a receber das empresas.
Tomada de deciso em condies de certeza a
situao em que cada curso de ao possvel conduz,
invariavelmente, a um resultado especfico.
Tomada de deciso em condies de incerteza a
situao em que as possibilidades associadas aos resultados
so desconhecidas.
Tomada de deciso em condies de risco a situao
em que cada alternativa possvel conduz a um conjunto de
resultados especficos associados a probabilidades
conhecidas.
Trabalho em equipe a forma estruturada de realizao
dos servios multidisciplinares, consolidando, inclusive, o
treinamento e o aprendizado interativos, fortalecendo a
alavancagem do conhecimento de todos os participantes e
aprimorando a qualidade final da empresa ou negcio.
Tratamento do processo a transformao do insumo
dado em resultado administrvel, representado pela
informao.
Treinamento o processo educacional aplicado, de
maneira sistemtica e organizada, sobre a qualificao e a
capacitao dos funcionrios e executivos de uma empresa,
proporcionando aprendizado de conhecimentos, atitudes e
habilidades em funo de objetivos estabelecidos e
negociados entre as partes.
Unidade Estratgica de Negcio (UEN) uma unidade
ou diviso da empresa responsvel por consolidar os
resultados esperados de um negcio e por desenvolver uma
ou mais reas Estratgicas de Negcios (AENs).
Unidade organizacional a parte da empresa que
representa centro de resultado ou de custos da estrutura
organizacional e onde uma equipe de profissionais com
atividades homogneas e/ou correlacionadas exercem suas
responsabilidades e autoridades.
Universidade corporativa a unidade catalisadora e
disseminadora de assuntos de conhecimentos, habilidades e
atitudes, decorrentes das estratgias de uma empresa ou
grupo de empresas.
Valor agregado sinrgico o aumento no valor final de
um negcio, produto ou servio, resultante de uma mudana
provocada pela interao com fatores externos empresa,
que contribui para a alavancagem do valor global da
empresa.
Valor de um produto ou servio ponto bsico em que o
mesmo alcana as necessidades e as expectativas do cliente,
medido em termos de sua capacidade para decidir o preo a
ele atribudo.
Portanto, representa aquilo que o cliente acha justo pagar.
Valores da empresa representam o conjunto dos seus
princpios e crenas fundamentais, bem como fornecem
sustentao a todas as suas principais decises.
Vantagem competitiva a identificao de produtos ou
servios e os segmentos de mercado para os quais a
empresa est, efetivamente, capacitada a atuar de forma
diferenciada em relao a seus concorrentes.

Venda agregada a situao em que as vendas de uma

empresa podem aumentar os lucros da empresa compradora.
Vetor de crescimento a tcnica que identifica se a
empresa est movendo-se dentro do setor ou indstria
(expanso) ou se atravs das fronteiras da indstria onde
est localizada (diversificao).
Viso da empresa a identificao dos limites que os
principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro
de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla. Identifica o que a empresa quer ser.
Vocao o ato de explicitar uma predestinao de um
talento ou aptido para uma atividade, de maior ou menor
abrangncia, e que proporciona sustentao para o
desenvolvimento profissional, com qualidade de vida.
Anotaes

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