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TAREA # 5

ORGANIZACIN
ES PRECISO CONTAR CON UN ORGANIGRAMA PARA QUE LA GESTION SEA
EFICAZ?
PROS
Quienes entienden que es necesario contar con un organigrama para garantizar una
gestin eficaz sealan que la carencia del mismo lleva a la confusin, ya que las
personas no entienden en qu consiste su trabajo, ni saben qu deben hacer, cmo
hacerlo ni con quin han de trabajar. Los dirigentes de las distintas subunidades de la
organizacin, como departamentos o divisiones, no entienden cmo encaja su trabajo
con el de otras subunidades. Si no existe un organigrama que aclare las relaciones
que existen en la organizacin, se producirn situaciones confusas e ilgicas. Lo
cierto es que el propio proceso de elaborar un organigrama es buena prueba de la
correccin de la organizacin, ya que cualquier relacin que no se pueda incluir en el
mismo es probable que carezca de sentido, confundiendo quienes trabajan en la
empresa.
Los defensores ms fervientes del organigrama consideran que la direccin de la
empresa debe complementarlo con normas escritas sobre los requisitos esenciales de
cada nivel de gestin, cada departamento, cada comit y cada puesto de trabajo o
grupo de puestos de trabajo de parecidas caractersticas. Este material proporciona
mayor informacin a las personas y grupos que trabajan en la organizacin y les
ayuda a comprender qu relacin tiene sus esfuerzos con los de las otras personas o
grupos de la misma.

Por consiguiente, les permite dedicar todas sus energas a

cumplir eficazmente con su deber, impidiendo que otras personas y unidades pierdan
su tiempo al duplicar su trabajo.

Otro argumento en pro del organigrama se basa en la similitud que existe entre
la gestin y la ingeniera, destacando que el diseo es lo primero en cualquier
proceso de ingeniera. Para crear una maquinaria social que realice un trabajo,
la direccin de la empresa debe disearla siguiendo unos principios, en vez de
tener en cuenta la personalidad de quienes la conforman.

Cualquier

organizacin que trata de trabajar sin un plan y un organigrama se politizar y


presentar casos de favoritismo en temas de ascensos y carrera profesional.
Ms an, una organizacin que carezca de una clara descripcin de cada

puesto de trabajo carecer de base para preparar a los empleados que deban
sustituir a los ascendidos. No se puede preparar a nadie para que asuma la
experiencia de otra persona.
El argumento que sostiene que el organigrama slo es necesario cuando la
organizacin se hace demasiado grande para que una persona sea capaz de
dirigirla es totalmente insostenible.

Hay muchos ejemplos de empresas

pequeas que actan de forma ms que aceptable en un primer momento y


que fracasan cuando su fundador ya no puede dirigirlas de acuerdo con su
estilo personal. El paso de una pequea empresa de xito a una gran empresa
tambin de xito se ve negativamente afectado porque sus empleados realizan
el trabajo que mejor encaja con su personalidad y especiales conocimientos en
vez del necesario para que la organizacin obtenga un rendimiento
satisfactorio. Es preciso contar desde un primer momento con un organigrama
y con documentacin que lo apoye y no slo cuando la organizacin empieza a
resultar demasiado grande para que la dirija una sola persona.
CONTRAS
Los organigramas no muestran importantes relaciones que existen entre las
personas y las unidades que forman parte de la organizacin.

De hecho,

podra decirse que lo que muestran puede llegar a confundir a quienes los
observan. Por ejemplo, no recogen las lneas informales de comunicaciones e
influencias.

El trazado jerrquico

de un organigrama presenta lo que se

pretende que sea una cadena de comunicaciones y autoridad, pero en la


prctica existen otros muchos canales de comunicaciones y autoridad. Las
comunicaciones fluyen horizontal y diagonalmente, ya que son muchas las
personas que se relacionan entre s y comparten informacin. Los telfonos y
las redes informticas permiten que muchas personas entren en contacto con
mayor rapidez y eficacia.
Un organigrama muestra una jerarqua de cargos en la que se supone que los
cargos situados ms arriba son ms importantes e influyentes que los situados
a nivel ms bajo.

No obstante, en la mayora de las organizaciones hay

personas importantes e influyentes con respecto a determinadas decisiones,


pero no en otras. Puede ser que el supervisor le corresponda la ltima palabra

en temas relativos a las horas extraordinarias que debe trabajar su


departamento.

Cabe que sean los trabajadores de dicho departamento

quienes tengan la ltima palabra con respecto al tema de

las horas

extraordinarias. El organigrama tampoco revela la relativa influencia de las


personas que estn a un mismo nivel dentro de la organizacin; parece indicar
que todas tienen la misma, lo que desde luego no es cierto. Por ejemplo, una
decisin del gerente de comercializacin puede prevalecer sobre otra del
gerente de produccin cuando la misma dependa de datos obtenidos mediante
una investigacin del mercado y no de la planificacin de la produccin.
La crtica tal vez ms negativa que se hace al organigrama es la que insiste en
que fomenta a que las personas tengan una visin muy limitada de su trabajo.
Definir un puesto de trabajo supone indicar lo que su titular debe hacer y
aclarar lo que no debe hacer. Como consecuencia, la organizacin carecer de
capacidad de respuesta ante los cambios, carecer de flexibilidad.

El

organigrama y toda la documentacin que lo apoye (descripciones de puestos


de trabajo y manuales) pasan a sustituir a cualquier tipo de accin o respuesta
creativa. De hecho, son muchos los dirigentes de la empresa que se oponen
frontalmente a la elaboracin de organigramas, aunque sus empleados se
quejen de que necesitan algn tipo de orientacin para saber lo que deben
hacer. Estos dirigentes responden que es mejor seguir hacia delante y fracasar
que no hacer nada.
PREGUNTA
Est usted de acuerdo o en contra que existan organigramas en las
organizaciones?