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PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

NDICE
1-CONCEPTO, CONTENIDO Y NECESIDAD DE PLANIFICACIN.

1.1-CONCEPTO DE PLANIFICACIN. 2
1.2-ETAPAS DE LA PLANIFICACIN. 6
1.3-OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN. 9
1.4-INDICADORES UTILIZADOS EN LA PLANIFICACIN DE RR.HH 11
1.5-IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN. 12
1.5.1-PASOS HACIA LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. 12
1.5.2-MODELOS DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. 17
1.6-HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIN DE RR.HH. 21
2. ASPECTOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS DE LA PLANIFICACIN DE
RECURSOS HUMANOS 23
2.1 CLCULO DE LAS NECESIDADES NETAS DE PERSONAL 25
2.2 ASPECTOS CUALITATIVOS DE LA PLANIFICACIN DE PERSONAL 25
2.3 ASPECTOS CUANTITATIVOS DE LA PLANIFICACIN DE PERSONAL 33
3 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS 37
3.1 EL SISTEMA DE INFORMACIN 38
3.1.1 LA APLICACIN INFORMTICA A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN.
43
3.2 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN 44
3.2.1 ANLISIS CUANTITATIVO 45
3.2.2 ANLISIS CUANTITATIVO 46
3.3 ANLISIS DE LOS PUESTO DE TRABAJO. 47
3.4 ANLISIS DE LAS CARGAS DE TRABAJO. 49
4 LA PLANIFICACIN DE CARRERAS 50
4.1 CARACTERSTICAS 50
4.2 UN EJEMPLO DE PROGRAMACIN DE LAS CARRERAS: 56

1-CONCEPTO, CONTENIDO Y NECESIDAD DE PLANIFICACIN.


1.1-CONCEPTO DE PLANIFICACIN.
Para explicar el concepto de planificacin de recursos humanos vamos a utilizar la
definicin que hizo Vetter en el ao 1964,segn este autor la planificacin es un
proceso por el cual la empresa se asegura el nmero suficiente de personal, con
la cualificacin necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para
hacer las cosas ms tiles econmicamente.
Otra definicin de planificacin de recursos humanos es la siguiente:
Es el proceso de recogida sistemtica y de elaboracin de informaciones para
dirigir la accin futura,.de tal manera que mediante la planificacin se va a poder
establecer:

La decisin de objetivos: qu hacer en el futuro.

La decisin sobre los medios: Como, cuando y a travs de qu hacerlo.


La planificacin en una empresa es la base fundamental para la subsistencia y
desarrollo posterior de la misma, ya que si no existe la planificacin, aumenta el
nmero de acontecimientos imprevistos, lo que hace aumentar reacciones
espontneas y as crece el riesgo de tomar decisiones equivocadas.
Con la planificacin conseguimos anticiparnos, y como consecuencia disminuimos
los riesgos en las tomas de decisiones. Como dijo Odain fundador de la compaa
Hitachi:Aunque no podamos vivir cien aos, hemos de pensar a cien aos vista.
Planificar consiste en elaborar, recoger informacin es un proceso mediante el
cual se selecciona los objetivos, metas, programas y medios entre las diferentes
alternativas.
El empleo de la planificacin de recursos humanos ha supuesto la transformacin
de los encargados de personal de meros administradores, que nicamente
aplicaban normas y reglas laborales, a verdaderos directivos de la empresa.
Por todo lo dicho anteriormente y siguiendo los criterios de Barranco Saiz
podemos afirmar que la aplicacin de la planificacin al rea de los recursos
humanos pretende prevenir el futuro en trminos tanto cualitativos como
cuantitativos, de tal manera que se pueda componer la plantilla ideal
determinndonos cuales son las categoras excedentes, cuales son los puestos
definitivos y tambin las normas orientadoras necesarias para la accin.
Hasta ahora la planificacin de recursos humanos siempre haba estado
desconexionada de la planificacin general de la empresa, sin embargo conviene
decir que la planificacin de recursos humanos nicamente tiene sentido cuando
est plenamente introducida en la planificacin general de la empresa.

El hecho de considerar a la planificacin como una de las principales partes de la


organizacin general implica un cambio de mentalidad muy grande en la alta
direccin ya que hasta ese momento se estaba acostumbrado a hablar ms de
planificacin en trminos de marketing, finanzas, produccin, etc ,... .
No podemos afirmar que la planificacin de recursos humanos y la general sean
procesos iguales, pero tampoco podemos decir que sean totalmente distintos,
para diferenciarlos y a la vez poder entender mejor las dos planificaciones
podemos analizar las preguntas clave a las cuales debe contestar cada una de
ellas.
Las preguntas clave de un plan empresarial y de un plan de recursos humanos
fueron diseadas por los autores Hodgetts y Kroeck en el ao 1992 y son las
siguientes:
PLANIFICACIN EMPRESARIAL

PLANIFICACIN
HUMANOS

DE

En que negocio nos encontramos

Que habilidades de
necesarias en el negocio

RECURSOS
RRHH

son

Que capacidades y habilidades en


Sobre que fuerzas de mercado hay RRHH se necesitan para actuar en esos
que actuar
mercados
Cules son los recursos actuales que Que cualificacion actual tienen
permiten desarrollar ese plan
RRHH para desarrollar este plan

los

En qu mercado especficos se deben


concentrar los recursos y que objetivos El personal actual es suficiente o
debemos perseguir
necesitamos mas
Que tipo de personal adicional se
Que recursos son necesarios adquirir necesita y que sistema de contratacin
para alcanzar los objetivos.
se debe seguir
El plan de recursos humanos es la fijacin de una estrategia que mediante el
establecimiento de objetivos asegure los recursos humanos ms adecuados, con
el fin de obtener la rentabilidad mxima, con criterios de eficiencia, eficacia y
competitividad.
Mientras que en todos los departamentos se opera con criterios econmicos en el
plan de recursos humanos hay que introducir otro componente que es el de
eficiencia social que genera datos ms bien de tipo cualitativo.
La incorporacin de una persona no puede dejarse en manos del azar, de la
improvisacin, sino que debe hacerse de forma planificada. El proceso de
planificacin de recursos humanos debe anticiparse y prever en el tiempo los

movimientos de las personas de fuera hacia dentro de la empresa, de dentro hacia


afuera y dentro de la propia empresa.
Este proceso persigue la finalidad de contar con los recursos humanos con toda la
efectividad posible y tambin contar con el numero de personas que tengan
capacidad para ocupar el puesto donde y cuando haya vacantes.
Esta previsin de necesidades se consigue conociendo los siguientes datos:

-Elementos humanos de los que se dispone: inventario de recursos


humanos(numero, edad, antiguedad, conocimientos, capacidades,
categorias, etc,...).
-ndice de accidentabilidad, absentismo, rotacin, etc,...
-Personal que se debera formar, seleccionar, trasladar, promocionar, etc

La empresa buscar siempre que esos puestos estn ocupados por personal
cualificado(eficaz, eficiente y competitivo).
Para ello debemos planificar de forma efectiva los recursos humanos:
DIRECCIN ESTRATGICA
PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACIN DE RR.HH
PLANIFICACIN DE PLANTILLAS
La planificacin o asignacin de recursos se puede hacer en base a dos criterios
diferentes:
-CUANTITATIVOS: Consiste en asignar el numero necesario de personas por
cada rea organizativa. Este criterio es muy propio de planificaciones a corto
plazo.
-CUALITATIVO: Con este criterio se persigue que las personas respondan en
capacidad tcnica y personal de los requerimientos de la empresa y de la
motivacin necesaria.
1.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN.
Las etapas de la planificacin pueden ser diferentes segn los autores a los cuales
nos remitamos, aqu vamos a mostrar dos procesos diferentes en su continente
pero no en el contenido.
La primera de las formas nos viene dada por Harper y Linch en el ao 1992.La
planificacin aparece como un proceso formal que comprende una serie de etapas
que son las siguientes:
a) Anlisis interno: Es la primera etapa y consiste en un estudio de la
organizacin con el objeto de distinguir las reas de actividad empresarial,
sus distintas funciones, las categoras profesionales que las componen, los
niveles existentes de capacitacin profesional, la experiencia de cada
empleado, etc. Para esto primero conviene realizar:

-La elaboracin del organigrama de la empresa.


-La identificacin de sus reas de actividad y las funciones que en ella se
desarrollan.
-La confeccin de un inventario, el anlisis y la valoracin de los puestos de
trabajo.
-La conformacin de un inventario del personal.
b) Evaluacin de la organizacin del trabajo: Su principal objetivo se centra
en descubrir debilidades y fortalezas sobre las que se debe actuar
primordialmente, con el fin de alcanzar mayores ndices de productividad y
de rentabilidad. En referencia a los criterios empleados para evaluar la
organizacin se utilizan los siguientes:
-La eficacia
-El grado de autonoma de los grupos que integran la empresa.
-La estabilidad del sistema de produccin
-El grado de atraccin que presentan los puestos de trabajo.
-la calidad del ambiente de trabajo.
c) Previsin: La funcin de esta tercera fase consiste en elaborar una imagen
futura de la empresa, teniendo en cuenta los posibles cambios
organizativos, tecnolgicos, productivos y ambientales, y su incidencia tanto
sobre el organigrama, las reas de actividad y los puestos de trabajo, como
sobre la cualificacin del personal.
d) Programacin: Una vez realizadas las tres etapas anteriores hay que
organizar, bajo la forma de un plan de trabajo, las acciones a llevar a
cabo,estableciendo prioridades, plazos temporales de realizacin, las
personas que han de desarrollar las acciones y al momento, as como
quines han de efectuar el seguimiento.
e) Ejecucin: esta quinta etapa consiste en la puesta en marcha de las
acciones conducentes a la consecucin de los objetivos perseguidos desde
que se inicio la primera etapa. Para asegurar su normal desarrollo y la
obtencin de los resultados deseados, conviene la implicacin de la
totalidad de las personas que forman parte de la organizacin.
f) Seguimiento o control: Es la ltima de las etapas y su misin fundamental
consiste en mantener una vigilancia constante sobre el desarrollo del plan;
su objeto es percibir posibles cambios de situacin que originen
desviaciones significativas con respecto a lo establecido en el
desenvolvimiento del plan.
Tambin conviene resear que la ltima etapa la de seguimiento o control esta
unida a la primera por la retroalimentacin.

La segunda de las maneras que mostramos para el enunciado de las etapas del
plan de recursos humanos es la enunciada Koontz y O`Donnel.
Segn estos dos autores las etapas de la planificacin son las relatadas a
continuacin:

Conocer la situacin, la oportunidad y el problema.


En esta etapa se establecen los objetivos.
El tercer paso consiste en establecer las premisas, es decir, dar un marco a
la planificacin, o definir en que entorno se ha de mover quien trabaje en
esa situacin.
Determinar lneas alternativas y escoger la mas apropiada.
Seleccin de una o varias lneas de accin.
Formulacin de planes derivados.

1.3-OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN.
Una vez que ha quedado claro el concepto de planificacin de recursos humanos
y cuales son sus etapas principales, siguiente punto nos llevara a explicar cuales
son los objetivos que se pretenden con su puesta en marcha; sin olvidarnos que
su intencin fundamental es contribuir a los planteamientos estratgicos globales
de la empresa en su conjunto.
Los objetivos son 5 y los enumeramos a continuacin:

Favorecer una mayor rentabilidad empresarial, al evitar que surjan tanto


insuficiencias como excedentes laborales, con los costes que de ellos se
derivan.
Garantizar el nmero de empleados oportuno en cada momento, para hacer
frente a las necesidades de gestin y produccin.
Coordinar los programas de formacin y la promocin del personal con las
actividades que previsiblemente tendr que desarrollar la empresa en el
futuro.
Motivar a los recursos humanos mediante la configuracin de planes de
carrera individuales, esto es, mediante una valoracin peridica y su
consideracin para puestos de mayor responsabilidad.
Asegurar su integracin y coherencia con la planificacin general de la
empresa.

Es fundamental para el cumplimiento de estos cinco objetivos que la planificacin


de recursos humanos considere los siguientes aspectos:
a) La planificacin de las necesidades de personal, la cual consiste en
consolidar las caractersticas de la plantilla futura apoyndonos en un
anlisis previo y la correspondiente estimacin de puestos de trabajo, as
como una completa investigacin de la estructura organizativa de la
empresa tanto en el presente como en el futuro.

b) la planificacin de la formacin, a fin de completar las posibles carencias,


adaptar a los nuevos empleados y preparar a los directivos del futuro.
c) la planificacin de los procesos de reclutamiento y seleccin para cubrir las
necesidades de plantilla.
d) La planificacin de la promocin interna, estableciendo el desarrollo de las
carreras profesionales de la empresa.
1.4-INDICADORES UTILIZADOS EN LA PLANIFICACIN DE RR.HH
La planificacin de recursos humanos suele tener en cuenta algunos indicadores
relevantes del proceso de negocio. Algunos de estos indicadores son:

Las ventas.
El volumen de produccin.
Nmero de clientes.
Puntos de venta, etc,...

En el siguiente esquema veremos algunos de los indicadores ms habituales


utilizados en la planificacin de plantillas dependiendo del rea funcional y tipo de
puesto.
PRODUCCIN VENTAS

DIRECTIVOS

N plantas

MANDOS
INTERMEDIOS N operarios
Tiempo
estndar
OPERARIOS

ADMINISTRACIN
Y FINANZAS

N Zonas N
centros
de Ventas negocios

de

N
vendedores N empleados

ventas

N facturas

Ritmo
de N
de
produccin
clientes
N proveedores

Diversidad
productos

Diversidad
de de
productos

N clientes

Estos son algunos de los indicadores que podemos utilizar en planificacin de


necesidades de recursos humanos, en funcin del nivel jerrquico.

Al final, el nmero determinado de personas que necesitamos constituye el


tamao de la plantilla, de esto podemos sacar dos conclusiones una positiva y otra
negativa.
En el aspecto positivo podemos destacar que se cuenta con un equipo que nos va
a permitir alcanzar los objetivos que nos habamos marcado.
En lo negativo podemos resaltar el gasto de personal.
1.5 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN.
La planificacin de recursos humanos es una planificacin derivada de la
planificacin estratgica de la empresa lo que significa que al planificar el personal
de la empresa tenemos siempre que tener en cuenta si se va a invertir, desinvertir,
aumentar la actividad, introducir nuevas polticas, comprar maquinaria,...,etc que
son sucesos que normalmente inciden directamente en el personal.
1.5.1-PASOS HACIA LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Los pasos previos a la planificacin de recursos humanos son cuatro:

Determinacin de un escenario.
Programacin.
Ejecucin.
Control.

Determinacin de un escenario: Para determinar el escenario de trabajo,


primero habr que estudiar:
-Entorno de la empresa.
-Contenido del trabajo.
-Personal de la empresa.
Dependiendo del entorno de la empresa as ser el escenario y la planificacin. El
entorno se puede definir como el conjunto de circunstancias que rodean a la
empresa. La planificacin del entorno hay que hacerla tanto cualitativa como
cuantitativa. Tambin conviene resaltar que el entorno es muy dinmico por lo que
los cambios acaecidos en el entorno afectan de forma sustancial al personal.
El contenido del trabajo consiste en analizar el entorno y a partir de ah determinar
varios escenarios.
Para estudiar al personal de la empresa debemos hacer primero un anlisis de los
recursos humanos actuales, qu entendemos actualmente por recursos humanos
y cual ser su posible evolucin, es decir, tenemos que analizar bajas futuras
causadas por el paso del tiempo con antelacin como jubilacin, baja,...,para ello
tenemos que tener un buen departamento informtico que nos informe de las
posibles medidas que se puedan tomar.
Lo que interesa es tener a disposicin datos cuantitativos que permitan la
definicin del estado actual del personal de la empresa, que permitan reconstruir

la situacin del personal en un momento determinado del pasado y que permitan


prever racionalmente el futuro sobre la base de tendencias y cambios habidos en
el perodo de tiempo transcurrido y sometidos a examen.
El estado actual del personal se puede definir a travs de los siguientes datos:
-Individuales:Datos personales de cada persona, nivel de retribucin, calificacin,
especializacin, promociones, aumentos de mrito, adiestramiento recibido,
experiencia,..
-Generales:Posiciones de la empresa en el mercado, objetivos de venta y
produccin, condiciones del mercado de trabajo, ndices del costo de la vida,
gastos sociales,...
La posibilidad de proyectar en el pasado los mismos datos usados para definir la
situacin presente, es la medida de la eficiencia de un sistema de datos sobre el
personal:
-Es importante poder calcular la tendencia de la actividad de reclutamiento, de la
tasa de rotacin y del nmero de traslados internos para poder desarrollar tcnicas
de previsin basadas en la estructura de la edad y sobre la distribucin de los
perodos de empleo de los subordinados.
-Los cambios en la distribucin de la plantilla en los diversos sectores
organizativos y los costos individuales en las diversas categoras sirven para la
previsin de los mismos cambios que se producirn en el futuro.
Los factores que pueden influenciar la situacin del personal en el futuro son a su
vez:
a) Cambios en la poltica y en los objetivos de la empresa.
b) Cambios socio-econmicos(poltica fiscal, los costes del trabajo, poltica
sindical, nmero de horas de trabajo, edad de jubilacin, poltica
escolstica).
c) Cambios tecnolgicos(automatizacin, evolucin tcnica general,..)
La programacin: Para que la plantilla se adapte tanto cuantitativa como
cualitativamente, a las necesidades previstas en el momento preciso.esas
acciones se materializan en polticas como seleccin, promocin interna, polticas
de formacin, movilidad geogrfica, etc...
En el campo del personal, la programacin se realiza a travs de cuatro fases
fundamentales que se concretan en:
a) Definicin de los objetivos, o sea determinacin previa de los resultados
que se deben alcanzar.
b) Definicin de la poltica, es decir, de la gua o guas para la aplicacin de la
norma que asegura que las acciones realizadas estn en lnea con los
objetivos.
c) Definicin de los procedimientos, que determinan el proceso concreto de
realizacin de los objetivos y de la poltica, indicando las normas y

reglamentos, las acciones, el tiempo, el espacio y la persona responsable


de su realizacin.
d) Definicin del presupuesto, o determinacin del coste del programa.
Ejecucin: Una vez programado tenemos que ejecutar las acciones, a la hora de
aplicar el programa es muy conveniente recordar los principios de planificacin.
Ahora vamos a enumerar los principios de planificacin los cuales son cuatro:
Principio de interdependencia :Consiste en que todo cambio que se produce en
todo sistema repercute en los dems.
Principio de flexibilidad: La programacin debe tener flexibilidad para adaptarse a
imprevistos que puedan surgir en cualquier momento.
Principio de exactitud: Si existe algn cambio que este sea por algo real.
Principio de economa: Esto se refiere al plano meramente econmico y va
totalmente dedicado al estudio de los costes del plan. No se debe sobrepasar los
beneficios dados por dicho plan.
Control: El control consiste en verificar si los resultados que se van alcanzando
corresponden a los previstos o esperados, en los programas, por medio de la
comparacin con standars y parmetros fijados oportunamente; en controlar los
progresos realizados y respetar las modalidades y los vencimientos relativos,en
recoger datos que permitan efectuar acciones correctivas,cambiar la primitiva
implantacin de los programas,formular otros nuevos que tengan en cuenta las
indicaciones y experiencias habidas.
En este sentido pertenecen a la fase de control:
a) La valoracin y el control de la moral de la empresa, realizada por medio de
los diversos sistemas que existen para la investigacin de las motivaciones.
b) El control del absentismo y de la rotacin por medio del estudio de los datos
correspondientes y la puesta en prctica de las medidas adecuadas.
c) El control estadstico de las plantillas, de los costes,
d) El control de la eficiencia del sector de personal de personal con el auxilio
de todos los ndices considerados idneos para este fin.
Dentro de la fase de control tenemos una serie de tcnicas o modelos para
ejecutar este control algunos son de carcter cuantitativo, cuntos trabajadores
necesito para el prximo periodo? y otros de anlisis cualitativo qu tipo de
trabajadores, cualificacin aptitudes y actitudes que debe tener un trabajador?
1.5.2-MODELOS DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Hay cuatro tipos de modelos de planificacin de recursos humanos:

Intuitivos.
Cuantitativos.
Mixtos.
Basados en la eficiencia.

MODELOS INTUITIVOS.
Dentro de este epgrafe de la clasificacin se incluyen todos aquellos modelos que
estn basados en estimaciones personales de los directivos que forman parte del
comit de la empresa.
Es el comit de la empresa el que decide y hace las estimaciones sobre las
posibles necesidades de recursos humanos que pueda tener la empresa. Este
modelo es al ms antiguo lo cual no impide que siga siendo el patrn ms
utilizado.
Todos los mtodos que se engloban bajo la denominacin de intuitivos pueden
estar ms o menos estructurados.
Las tcnicas que se utilizan en este tipo de planificacin son:
-Tcnica Delphi: Es una tcnica muy recomendable para afrontar los problemas
ms complejos as como los inconvenientes ms genricos y que dispone de una
gran diversidad de variables.
Se utiliza para aquellos momentos en los cuales hay que establecer tendencias de
futuro.
Las fases de las que se compone la Tcnica Delphi son:
1. Definir el problema: Consiste en analizar las posibles necesidades.
2. Seleccin de un grupo de expertos: Estos expertos son entre otros el
director de recursos humanos, director comercial,..,etc
3. Realizar una primera estimacin, de forma annima, de cada uno de estos
expertos.
4. Clculo de la mediana y de los cuartiles de todas las estimaciones.
5. Informacin de los resultados de cada miembro del grupo.
6. Realizar la segunda estimacin de cada miembro del grupo argumentando
cada aportacin.
7. Repeticin de los pasos quinto y sexto, hasta obtener una dispersin
suficientemente pequea.
MODELOS CUANTITATIVOS.
El objetivo principal de este tipo de modelos es encontrar una relacin matemtica
entre la plantilla y las variables del negocio, y as disponer de la plantilla necesaria
en cada situacin puntual.
La clave de estos modelos ser encontrar las variables que condicionan las
necesidades que tengamos de plantilla:
Las variables dependern de una serie de factores como:
-Caractersticas del sector.
-Planes futuros.
-rea funcional.

-Tipos de puestos.
Dentro de los modelos cuantitativos existen dos tipos:
-Modelos causales: Son aquellos mtodos de planificacin muy sencillos, en los
que se estima que existe una proporcin entre diferentes variables.
Son aconsejables, entre alguna serie de elementos, un programa informtico que
contenga entre sus herramientas hoja de clculo, grficos, etc,...
-Modelos estocsticos :Son los modelos que estn basados en la probabilidad de
que ocurra algn suceso.
Utilizan frmulas matemticas y probabilsticas, cimentndose en los posibles
movimientos y cambios de puestos de trabajo registrados en el pasado.
Para formular el modelo estocstico se utiliza la llamada Matriz de Transicin.
INICIAL
Puesto Puesto Puesto
1
2
3
Puest
o1

FINA
L

Altas

P11

P21

P31

PA1

Puesto
2

P12

P22

P32

PA2

Puesto
3

P13

P23

P33

PA3

Bajas

P1B

P2B

P3B

PAB

La formulacin matemtica general del modelo sera la siguiente:


[Matriz de transicin]*Distribucin inicial de los puestos = distribucin final de los
puestos.
MODELOS DE PLANIFICACIN MIXTOS.
Estos modelos combinan las caractersticas de los mtodos intuitivos y los
cuantitativos. En la prctica, casi todos los mtodos de planificacin de recursos
humanos se componen de una parte intuitiva(los datos han de ser interpretados
intuitivamente) y de otra cuantitativa (la intuicin se transmite en cifras).
1.6-HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIN DE RR.HH.

La planificacin de recursos humanos abarca tres mbitos de previsin:corto,


medio y largo plazo, vamos a explicar el contenido de la planificacin en cada uno
de los periodos.
-Corto plazo:Es el periodo durante el cual la empresa solo puede hacer
previsiones de carcter cuantitativo, esto quiere decir, el nmero de empleados
que va a necesitar para afrontar las necesidades que requiera la actividad durante
el plazo considerado.
-Medio plazo:En este periodo se incluyen no solo previsiones de aspecto
cuantitativos sino tambin y sobre todo cualitativos. Por todo esto, es frecuente
proceder a un exhaustivo anlisis de los puestos de trabajo en funcin de
exigencias futuras, con el fin de determinar el perfil requerido para cada uno de los
puestos y en consecuencia las cualidades, condiciones o aptitudes profesionales
que ha de presentar el empleado que vaya a desempearlo.
En este periodo se establecern planes de contratacin, formacin, promocin y
retribucin, para as reconvertir al personal disponible o de conseguir el necesario,
si aqul es insuficiente, en funcin de las exigencias vigentes y una vez que
finalice el plan.
-Largo plazo: En este horizonte temporal la empresa encontrara serias dificultades
a la hora de prever sus necesidades. La previsin seguir un enfoque muy flexible
se simultanearn tanto aspectos cualitativos como cuantitativos
2. ASPECTOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS DE LA PLANIFICACIN DE
RECURSOS HUMANOS
Como punto de partida de la planificacin de Personal, hay que sealar la
intencin de conseguir un equilibrio en el tiempo, entre necesidades que provoca
el proceso de produccin y el potencial de capacidad y voluntad de rendimiento
que hay en los trabajadores, es decir, el nmero de empleados (necesidades
cuantitativas) y la cualificacin que stos han de presentar (necesidades
cualitativas) como consecuencia de la evolucin que va a seguir la plantilla.
La determinacin de las necesidades de Personal se realiza mediante la previsin
del rendimiento necesario para realizar los objetivos materiales que se ha
propuesto la Empresa, y esto, segn el tiempo, la clase de rendimiento (calidad) y
su magnitud (cantidad).
Tanto para las necesidades cualitativas como para las necesidades cuantitativas,
podemos distinguir entre necesidades brutas o totales de personal y necesidades
netas.
Las necesidades brutas o totales de Personal se podran definir como las
necesarias en un momento dado. Y las necesidades netas seran las resultantes
de la diferencia entre las necesidades brutas y la situacin actual que presenta la
Empresa (plantilla actual) tanto en trminos de calidad como de calidad; o dicho
de otra forma ms simple, la cantidad de Personal que tenemos que incorporar o
de la que tenemos que prescindir en un momento dado.

Partiendo de las lneas directrices de la Poltica de la Empresa en cuanto de la


actuacin en el mercado que se pretende conseguir, las tasas de crecimiento
planeadas y los pronsticos en cuanto a volumen de ventas, etc., la previsin de
las necesidades de Personal es en consecuencia una planificacin subsecuente o
derivada. Como base informativa sirven, sobre todo, los objetivos propuestos para
cada una de las reas funcionales, los planes organizativos de la Empresa y los
cambios legales relacionados con el mercado de trabajo.
Como necesidades brutas de Personal (plantilla que se debe tener), se designa la
totalidad de las necesidades de mano de obra en el momento tx, con
independencia de la plantilla existente. Las necesidades netas de Personal, en
cambio significan el potencial que se ha de adquirir para el horizonte temporal de
la planificacin tx, teniendo en cuenta la plantilla que hay en to y los cambios que
se producirn en el perodo comprendido entre to y tx.
El punto de partida para el clculo de las necesidades netas de Personal es, por
tanto, la determinacin cuantitativa y cualitativa de las necesidades brutas. La
dimensin cuantitativa viene dada por el nmero de puestos de trabajo. Las
propuestas en relacin a los aspectos cualitativos exigen un anlisis de las
exigencias de cada uno de los puestos de trabajo para poder deducir de ah el
potencial de rendimiento necesario que han de aportar los operarios.
2.1 CLCULO DE LAS NECESIDADES NETAS DE PERSONAL
2.2 ASPECTOS CUALITATIVOS DE LA PLANIFICACIN DE PERSONAL
No es suficiente determinar nicamente la cantidad de individuos necesarios para
el perodo considerado. Resulta indispensable completar tal cifra con una
informacin ms extensa y completa, que haga referencia a la formacin bsica, la
tcnica requerida para cada puesto, la experiencia necesaria, etc.
Por ello se recurre, antes de efectuar tal previsin cualitativa, a un anlisis del
trabajo:
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus
objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos)
y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los
informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del
ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin
y su desempeo, se realizan los siguientes pasos:
.Identificacin de puestos.
Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es
posible que se debe recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una
investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea
vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
.Desarrollo del cuestionario.
Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico.

Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el


puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la
ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos
atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto.

Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el


propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una
rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficos
permiten conocer a fondo las labores desempeadas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los


conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores
necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a
llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin de
programas de capacitacin especfica.

Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones


industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento.
Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los
ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.
El anlisis del trabajo puede referirse al conjunto de tareas que se han de
desarrollar en un puesto de trabajo, o a cada una de estas tareas. El anlisis de
una fase del trabajo tiene la ventaja de una mayor exactitud en le determinacin
del tipo de exigencias porque abarca separadamente las exigencias requeridas
para distintos tipos de rendimientos.
Las dificultades aparecen si el conjunto de actividades a desarrollar est muy
diferenciado, el anlisis aislado dificulta la determinacin del conjunto de
exigencias de un puesto de trabajo, pues stas no se pueden captar simplemente
con la suma de las exigencias de cada fase por separado.
Los mismos problemas se presentan en actividades que estn siempre cambiando
en cuanto a sus componentes o en las que la relacin de unas con otras tiene
poca consistencia. En estos casos se necesita una gran flexibilidad por parte de
los operarios y esta exigencia difcilmente aparece cuando se hace un anlisis
fragmentado.
Tambin se hace uso de la determinacin de los tipos de exigencias de cada
puesto de trabajo en particular, es decir, el dominio de ciertos procesos parciales
del trabajo, detectados al fraccionar ste mediante el estudio de tiempos y
movimientos.
Por lo general, para el anlisis del trabajo se parte de un catlogo de actividades
agregadas que puede comprender, por ejemplo, los siguientes grupos de
exigencias: capacidades mentales y corporales, responsabilidad, cansancio
psquico y corporal, circunstancias del entorno.
No es posible establecer de un modo general la amplitud de los tipos de
exigencias que se han de tomar en consideracin.

Como mtodo de investigacin para el anlisis del trabajo se debe determinar la


combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la
mxima flexibilidad.
Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle
informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario
general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes
concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero
tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el
puesto como a sus supervisores (que se entrevistan despus a fin de verificar la
informacin proporcionada por el empleado).
Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar
la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto
permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto
evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas.
Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del
empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de
actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La
verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn para obtener
informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos
considerables de tiempo.
Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de
conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y
movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de
ningn puesto.
El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.
Las variables que determinan las necesidades de personal en trminos generales,
desde el punto de vista cualitativo, son:

Programa de produccin (segn clases y composicin).

Tecnologa aplicada.

Equilibrio entre los perfiles de exigencias y las cualificaciones.

Estructura de la organizacin.
Toda la informacin obtenida, segn lo indicado anteriormente, ofrece la
oportunidad de elaborar un conjunto de descripciones del trabajo que reflejan la
actividad.
Descripcin del trabajo:
Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de
puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la
comparabilidad de los datos.

Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el


cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est
sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean):
Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.
Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de
personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar
retroalimentacin a sus analistas.
Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto).
Jerarqua, para establecer niveles de compensacin.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est
vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre.
Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden
pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.

Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse


con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el
resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se
describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo.

Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe
desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos
profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.

Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre


personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el
supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el
gerente de personal.
El conjunto de las descripciones del trabajo ofrece una imagen bastante real de
cual va a ser el nivel de cualificacin que ha de presentar la totalidad de los
RR.HH. de la empresa para un desarrollo adecuado de la actividad prevista; tanto
en lo referente a la funcin de produccin, como al resto de las funciones
empresariales. Nos proporciona por tanto, el conjunto de necesidades cualitativas
brutas.
Como hemos dicho antes a la empresa lo que realmente le va a interesar son las
necesidades cualitativas netas, que resultan de contraponer a las necesidades
brutas, el potencial cualitativo disponible actual y futuro.
El anlisis del potencial cualitativo actual y futuro debe ser completado con la
elaboracin de un pronstico acerca de cambios de cualificacin de la plantilla que
tendrn lugar a lo largo del perodo de planificacin.
Estos cambios pueden deberse, a modificaciones en los procesos de formacin de
la empresa, a alteraciones en las ideas y deseos referentes al desarrollo del

personal y al envejecimiento de cualidades, habilidades y conocimientos como


consecuencia del cambio tcnico y social.
Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el
empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las
habilidades necesarias para desempearse con xito (medicina, ingeniera). La
obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms
tiempo al servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en
su falta de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de
muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa
pasiva respecto a la obsolescencia.
Determinacin de las necesidades netas del personal:
NECES. CUALITATIVAS BRUTAS - POTENCIAL CUALITATIVO ACTUAL Y FUTURO
= NECESIDADES NETAS

2.3 ASPECTOS CUANTITATIVOS DE LA PLANIFICACIN DE PERSONAL


El punto de referencia para determinar los aspectos cuantitativos de la
planificacin de RR.HH. queda constituido por la demanda prevista del producto
fabricado o del servicio prestado por la empresa, en base al mismo, se estima el
nmero de empleados necesario para mantener el volumen de produccin
requerido.
No obstante el nmero de variables determinantes de las necesidades
cuantitativas de personal se ampla a:

Programa de produccin(segn volumen).

Situacin de la coyuntura.

Grado de tecnificacin de los operarios.

Jornada de trabajo.

Rotacin(despidos,
jubilaciones,
incorporaciones, etc) y absentismo.

bajas

temporales,

contrataciones

Al igual que cuando nos ocupamos de los aspectos cualitativos, se empieza


calculando las necesidades brutas de personal para todas las reas o funciones
de la empresa.
Si nos fijamos en la produccin, sta ofrece unas buenas condiciones para
determinar los requerimientos de personal directo. Dado un proceso concreto de
fabricacin, el nmero de trabajadores que se necesitarn viene especificado por
los planes de ocupacin de las mquinas y por el calendario de la programacin
del trabajo. La precisin que se puede lograr depende, en gran medida, de la
posibilidad de cuantificar el rendimiento del trabajo. Cuanto ms precisa es la
programacin del trabajo en el departamento de produccin, ms detalladaser la
medida del rendimiento por persona.

De esta forma, el nmero de empleados necesario resultar de multiplicar el


tiempo estndar que necesita cada unidad de producto a fabricar por el nmero
total de unidades programadas; posteriormente, dicha cantidad es dividida por la
jornada media del empleado durante el perodo de planificacin considerado.
Werther y Davis(1987) ofrecen un conjunto de tcnicas especficas para
determinar los requerimientos cuantitativos de personal:
Tcnicas basadas en la experiencia.
Se apoyan fundamentalmente en juicios de personas con visin y conocimientos
amplios sobre las futuras necesidades de RR.HH. Se suele utilizar la tcnica
Delphi, de acuerdo con la cual se acude a clculos efectuados por
expertos(directivos de lnea), actuando el departamento de personal como
intermediario que resume las respuestas y expone los resultados a los directivos
para que vuelvan a efectuar de nuevo clculos a la vista de aquellos. Mediante la
repeticin del proceso, la opinin de los expertos tiende a coincidir con sus
necesidades de personal reales.
Pronsticos basados en la experiencia.
Son usadas la extrapolacin o prolongacin de las tendencias del pasado y la
indexacin, que consiste en hacer coincidir la tasa de crecimiento o descenso en
el empleo con un ndice determinado(por ejemplo, la relacin de empleados en el
rea de produccin y la cifra de ventas). stos mtodos son tiles a corto plazo,
pero no a largo plazo.
Por lo cual se utilizan tcnicas estadsticas ms complicadas como el anlisis de
correlacin o determinacin de las relaciones estadsticas entre dos variables: por
ejemplo, los niveles de personal y un indicador de actividad econmica, de tal
forma que se explique la evolucin de una variable en funcin de otra.
Pronsticos apoyados en otros mtodos.
Uno de ellos es el anlisis de presupuestos. Un estudio de los presupuestos
departamentales proporciona informacin acerca de las autorizaciones financieras
para contratar ms personal o para reducirlo.
Cuando hay que planificar tareas donde la empresa no tiene experiencia, se
puede recurrir a comparaciones con otras empresas que desarrollan operaciones
similares.
Por ltimo, los modelos informticos estn basados en una serie de frmulas
matemticas que emplean simultneamente la extrapolacin, la indexacin, los
resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de
trabajo. Todas las modificaciones que tienen lugar en el contexto real son
incorporadas peridicamente para asegurar la capacidad de prediccin de estos
modelos
Las necesidades netas de Personal representan los puestos de trabajo de una
Empresa que no se puede cubrir con la plantilla existente. Se deducen de

contraponer el plan de puestos de trabajo y el plan de ocupacin que muestra la


situacin real de la plantilla en un momento dado.
El hecho de que un puesto de trabajo est cubierto no nos dice nada respecto a la
medida en que el rendimiento del que lo ocupa corresponde a las expectativas
formales sobre dicho puesto.
Las valoraciones de los operarios pueden aportar informaciones complementarias
sobre las posibilidades de rendimientos actuales y futuros, y sirven para darnos a
conocer las necesidades cualitativas y para ayudar a cubrirlas.
Aqu aparece clara la necesidad de unir la planificacin cuantitativa con la
cualitativa; conexin que conduce a una adecuada coordinacin de la planificacin
de los procesos de contratacin, de la formacin y de la promocin.
3 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Las empresas que fueron lderes en los aos 80 ganaron las batallas relacionadas
con la productividad y la calidad. La empresa de los aos 90 y la que se prev
para el siglo XXI es una empresa en movimiento capaz de anticiparse, adaptarse
y transformarse permanentemente. Como nos advierte Spencer Johnson en su
best seller empresarial Quin se ha llevado mi queso?, las viejas creencias no
conducen al nuevo queso. Por eso, la empresa debe ser una organizacin
formada por personas con una filosofa comn o debidamente consensuada que
se caracterizar por la eficacia y la satisfaccin laboral; por lo que se deduce que
los RR.HH son tan importantes para la organizacin que no pueden separarse de
la funcin directiva general sino que la Direccin de RR.HH es cosa de todos.
En este contexto el papel de la DRH (Direccin de Recursos Humanos) cobra
especial inters y los responsables de la funcin de RR.HH se encuentran ante el
desafo de adaptarse a las necesidades cambiantes de las organizaciones,
aportando claramente un valor aadido con su funcin en las Empresas.
Debido a la importancia de este valor aadido, no podemos basar la planificacin
de los recursos humanos en conceptos subjetivos, juicios o apreciaciones
personales que pueden estar influidas por cosas tan insignificantes como es un
partido de ftbol, o un desayuno mal preparado,...
Por eso, Barranco Saiz, plantea en su libro La planificacin estratgica de los
recursos humanos (1993) que la planificacin de los recursos humanos debe
apoyarse en una base slida formada por un conjunto de instrumentos metdicos,
como son:

Un sistema de informacin

Anlisis de la estructura de la organizacin

Anlisis de los puestos de trabajo

Anlisis de las cargas de esos puestos de trabajo

Estas 4 son los instrumentos bsicos que deben manejarse para elaborar un buen
plan de recursos humanos. Estudimoslos mas detalladamente
3.1 EL SISTEMA DE INFORMACIN
Para la toma de cualquier decisin empresarial, es necesario tener una
informacin fiable, tanto de la empresa, como del entorno. Cuanto mayor sea esa
informacin, menor ser la probabilidad de que la decisin sea errnea. Por eso,
las empresas deben de tener unos sistemas de informacin, que cada da son
ms complejos, y que proporcionen la informacin adecuada, en el momento
adecuado, y de la forma ms clara posible, evitando duplicidades y tratando la
informacin para que pueda ser utilizada por los planificadores.
En la planificacin de los recursos humanos, como decisin empresarial que es, y
adems de una importancia supina, tambin debemos hacer uso del sistema de
informacin, determinando que clase de informacin se necesita, cundo, de
quin, y cmo se ha de conseguir.
El sistema de informacin de los recursos humanos a pasado de limitarse a
automatizar nminas, a abarcar una serie de atribuciones mucho ms amplias y
trascendentes, y por lo tanto, mucho mas caras, por lo que atender al criterio de
funcionabilidad y rentabilidad de la informacin es fundamental a la hora de poner
en marcha un sistema de informacin de recursos humanos.
Entendemos como sistema de informacin de los RR.HH. Al conjunto de
procedimientos ordenados que gestionan informacin de los recursos humanos de
una organizacin, y para ello se encargan de recoger los datos pertinentes,
procesarlos de forma adecuada para proporcionar informacin que pueda ser de
utilidad y proporcionar la misma a los decisores de forma y tiempo oportunos.
Esta definicin la obtenemos de aadir la palabra RR.HH. a la definicin de
Gonzlez Ramrez de sistema de informacin, puesto que este subsistema de
informacin, trabaja con datos sobre recursos humanos. Es por tanto, el tipo de
informacin que manejan los distintos subsistemas de informacin de la empresa
lo que diferencia unos de otros.
Las principales funciones que realiza un sistema de informacin son:

Captacin de datos del mundo real. Son datos que carecen de sentido hasta el
momento de su tratamiento.

Tratamiento. Se filtran y se depuran los datos, para desechar aquellos inservibles,


y se le convierte en informacin, i.e., la imagen mental de la realidad que reflejan
los datos.

Almacenamiento, que con las nuevas tecnologas y la informatizacin de los


sistemas de informacin, se desarrolla en la mayora de los casos en soportes
informticos, con lo que se facilita, en gran medida todas las funciones del sistema
de informacin.

Distribucin. Consiste en mandar la informacin a los decisores, personas o


grupos, que nos la han solicitado.

Comunicacin. Es la facilidad con que la informacin circula entre todos los


miembros de la organizacin.
El subsistema de informacin de los RRHH obtiene datos e informacin tanto del
exterior de la empresa (macro ambiente y entorno exterior de la funcin de
RRHH), as como de dentro de la organizacin.
En este grafico, observamos como los datos obtenidos de los distintos ambientes,
pasan por todas las fases del sistema de informacin, para que una vez tratados
se conviertan en informacin valida para cualquiera de los niveles del sistema de
RRHH, tanto el estratgico, el tctico, o el operativo, siendo el estratgico o de
planificacin el que nos ocupa.
La informacin tiene que ser tanto cuantitativa (costes, efectivos), que sirve para
detectar problemas, como cualitativa que sirva para explicar lo que esta ocurriendo
tanto dentro como fuera de la empresa. Las condiciones que la informacin tiene
que cumplir para que sea til a la empresa son:

Legible e impactante, para que llame la atencin del que la necesita y se


comprenda mejor el mensaje

Exacta para que no nos lleve a tomar decisiones equivocadas

Con significado y relevancia, para no perder tiempo con informacin que no lleva
al decisor a ningn sitio, y que le hace perder un valiossimo tiempo

Ha de ser global, i.e., que no abra mas interrogantes de los que cierra, que
explique toda la realidad de la empresa.
Los flujos de informacin en la empresa pueden ser, atendiendo a la direccin del
mismo:

Descendente: Sale de los niveles directivos y desciende en el organigrama de la


empresa hasta su destinatario en un nivel mas bajo. Tiene como funcin
comunicar ordenes o noticias al personal desde los niveles superiores.

Ascendente: Suele surgir como consecuencia del flujo anterior. Ante


requerimientos de los niveles altos, los niveles ms bajos pasan informacin a
estos sobre sus aspiraciones dentro de la empresa, deseos que le surgen, y
opiniones sobre los asuntos que anteriormente le hallan requerido desde el nivel
superior.

Horizontal: Flujo entre puestos del mismo nivel en el organigrama de la empresa.


Se trata de comparar e intercambiar datos y opiniones

Permanente: Flujo de informacin actualizadora de las bases de datos del sistema


de informacin de recursos humanos, xa que estas se mantengan siempre al da.
Los principales instrumentos para la obtencin de datos , segn seala Recio
Figueiras, son: La encuesta, la Observacin y el Anlisis de informes, aunque
tampoco hemos de olvidarnos de la importancia de la llamada informacin

secundaria que nos reportan los sistemas de control de asistencia, los partes de
altas y bajas, partes de control de productividad, etc. Adems, esta informacin
tiene la ventaja de ser relativamente barata. Normalmente se utiliza un sistema
mixto para obtener la informacin, no utilizando solo por ejemplo, encuestas o
cuestionarios
De la extrapolacin de la informacin de la informacin, por ejemplo de las
estadsticas de personal, podemos obtener datos para prever los contingentes
necesarios para suplir el absentismo laboral, con las llamadas tcnicas de
tendencia relativa( Total Anual Mvil, o el Promedio Anual Mainel). De la pirmide
de edades de la plantilla podemos deducir el personal que se jubila, y de que
puestos, para poder suplirles. El anlisis de las fichas del personal que cursa
estudios o cursos de formacin, nos servir para la planificacin de carreras y
promociones,...
3.1.1 LA APLICACIN INFORMTICA A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN.
Es evidente que con la llegada de las nuevas tecnologas, se han conseguido una
serie de ventajas que tambin han surgido en el campo de la planificacin de los
recursos humanos.
La aplicacin de la informtica nos permitir integrar en un sistema todas las
funciones que puedan ser mecanizadas y tener a disposicin de en cualquier
momento la informacin, as como poner en practica modelos de simulacin
Las ventajas que nos han trado las maquinas al campo de los sistemas de
informacin son mucha y variadas, como por ejemplo:

Rapidez ha la hora de manejar los datos, y realizar las complejas operaciones


necesarias para calcular los ratios de personal que luego son analizados para
solventar problemas.

La capacidad de almacenaje de datos en los pequeos dispositivos de hardware


actuales.

La facilidad y la rapidez a la hora de acceder esa informacin que tenemos


guardada

La confidencialidad de los datos, ya que los sistemas informticos permiten poner


claves de acceso a los distintos niveles de informacin.
As, se mejoran muchas de las tareas como la del calculo de ratios, elaboracin de
organigramas, pirmides de edades, etc, adems de permitir una mejor
presentacin de datos a los analistas.
3.2 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Para poder planificar una poltica de recursos determinada, debemos conocer
antes la organizacin a la que la vamos a aplicar. Hay que analizar la composicin
de personal de la empresa y como esta organizado, i.e.,el numero total de
personas, su composicin por categoras y departamentos, adems de analizar si

el organigrama es el mas adecuado y funcional para alcanzar los objetivos del


departamento de RR.HH. as como los de la empresa.
Una de las tcnicas mas utilizadas para este anlisis es, segn Recio Figueiras la
comparacin de ratios tanto con empresas del mismo sector o con los de otros
periodos de la misma empresa, como por ejemplo el ratio que relaciona personal
directo con indirecto. Otros indicadores que nos pueden ayudar son :

Valor aadido por persona

Productividad por persona

Facturacin por persona

Mandos por plantilla


Este anlisis se puede plantear desde un doble aspecto:
3.2.1 ANLISIS CUANTITATIVO
Es el calculo de datos que nos reflejan el estado actual de la organizacin. Entre
otros datos sealamos:

Estructura de mandos: numero de directores, subdirectores y resto de miembros


de la cadena de mandos. Es conveniente que se eliminen al mximo el numero de
niveles de mando existentes, para minimizar costes y aumentar la rapidez a la
hora de tomar decisiones. Pero tampoco debemos de olvidar que es
absolutamente imprescindible la existencia de distintos niveles jerrquicos. Hemos
de hallaR el equilibrio entre el exceso y el defecto de mandos.

Numero de subordinados que depende de cada mando. Este numero no debe de


ser tampoco excesivo por la dificulta que acarrea la organizacin y vigilancia de un
nmero excesivo de personas.

Otro dato importantsimo es el denominado coeficiente de encuadramiento. Este


resulta de dividir el numero de mandos entre el numero de empleados con
funciones ejecutoras, i.e, aquellos que ejecutan y reciben ordenes de los mandos.
Cuanto menor sea este coeficiente, mayor ser la posibilidad de incrementar la
productividad, y menor el coste de personal, o que implica mayor rentabilidad.

Distribucin por edades, sexo y formacin de los distintos empleados, desde los
niveles altos de la pirmide de mando a los ms bajos
Dentro de este anlisis, se encuadra tambin el estudio econmico de los costes
que origina la estructura que ostenta la organizacin, as como los puntos sobre
los que actuar para reducir esos costes, y aumentar la funcionalidad del
organigrama.

3.2.2 ANLISIS CUANTITATIVO


Se trata de analizar a travs de la informacin obtenida de la entrevistas a los
mandos, cuales son los conocimientos que sobre sus superiores y sobre sus
subordinados y las funciones y como los aplican en el planteamiento del
organigrama:
Los conocimientos que deben de tener los mandos sobre la organizacin son,
dependiendo del nivel jerrquico en que se encuentre:
Conocimiento de las funciones tareas y cargas de trabajo de los mandos y de
las unidades a su cargo
Determinacin de los mtodos de trabajo de los sistemas de control
Objetivos previstos para las distintas unidades
Relaciones tanto internas, entre los distintos departamentos, como externas,
con miembros ajenos a la empresa
Que canales de informacin existen y como funcionan
Responsabilidad que acarrea y se le puede exigir a cada puesto de trabajo
Si estos puntos son conocidos y entendidos perfectamente por los miembros de la
organizacin, y adems se es consciente de donde y como se pueden mejorar,
nos llevara a adquirir una serie de ventajas como por ejemplo, la claridad en la
sistema de mandos, la adecuacin de los canales de informacin y de los
sistemas de relaciones a las exigencias del mercado y de la empresa, amen de a
los objetivos generales de la empresa, adems de saber todos con claridad cuales
son los objetivos, funciones y tareas que cada nivel tiene dentro del organigramas.
3.3 ANLISIS DE LOS PUESTO DE TRABAJO.
Ducceschi , lo define como el proceso de determinar, mediante la observacin y
estudio , los elementos componentes de un trabajo especifico, la responsabilidad,
capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, as como los
esfuerzos y riesgos que comporta las condiciones ambientales en las que se
desenvuelve
El anlisis consiste entonces en fijar el contenido de un puesto de trabajo con sus
funciones, nivel de formacin, habilidad y experiencia que se exige as como los
esfuerzos necesarios y la responsabilidad que acarrea
Los mtodos par conseguir informacin son los que describimos en el sistema de
informacin: Envo de cuestionarios, observacin directa y entrevista de trabajo.
El envio de cuestionarios tiene como principal handicap el que se adapte a los
distintos puestos, aparte de la tradicional reticencia de la plantilla a rellenar esos
cuestionarios, por lo que lo mas sensato ser el uso de una tcnica mixta entre
observacin directa y entrevista de trabajo.
De uno u otro modo, se debe obtener informacin sobre:

Que hace el trabajadores

Como lo hace

Por que lo hace

Cuando lo hace

Donde lo hace

Que implicaciones tiene lo que hace


Esta valoracin requiere un gran esfuerza tanto humano como de capital y tiempo.
Algunos objetivos que se persiguen con este anlisis son:

Proporcionar datos reales definidos y sistemticos para determinar el valor relativo


de los puestos

Proporcionar una base equitativa para la administracin de sueldos y salarios

Servir de base a convenios colectivos

Ayudar a la colocacin, seleccin ascenso y capacitacin de personal


Hemos de intentar evitar que los niveles mas bajos participen en la valoracin de
los puestos para no complicar la programacin y recargar los costes, adems de
duplicar las fases de negociacin
3.4 ANLISIS DE LAS CARGAS DE TRABAJO.
Se trata de realizar un estudio sistemtico de las funciones tareas y actividades
elementales que son llevadas a cabo por una unidad en particular.
Debemos estudiar los mtodos de trabajo, para saber como se desarrolla una
tarea concreta y para intentar mejorar, si cabe la forma de ejecutar esa tarea.
Tambin se puede intentar cuantificar las tareas a travs del tiempo que es
utilizado por un empleado en llevarla acabo, e intentar que todos lo hagan en el
mnimo tiempo posible.
4 LA PLANIFICACIN DE CARRERAS
4.1 CARACTERSTICAS
Entendemos por planificacin de carreras, dotar a la empresa del personal con la
cualificacin necesaria, indispensable para cubrir puestos que van a quedar
vacantes o de nueva creacin y que pueden representar, para aquellos que los
ocuparn, mayores exigencias en cuanto al grado de cualificacin.

La planificacin de carreras est ntimamente unida a la planificacin de recursos


humanos, ya que esta va a fijar las necesidades cuantitativas y cualitativas de la
de carreras, al tiempo que establece las exigencias mnimas de los puestos a
cubrir
Con el fin de que se pueda redactar un plan colectivo y nico, es necesario que se
realicen determinados supuestos que se pueden resumir en los siguientes:
1.Que exista una programacin ms general de las actividades de la empresa y de
las necesidades futuras de personal ejecutivo y directivo.
2.Que se consideren atentamente los elementos que condicionan el plan de
carreras, como: la edad de jubilacin, las caractersticas (edad, instruccin,
experiencia considerada indispensable para abarcar una determinada tarea, la
tasa de rotacin prevista, el nmero de elementos ya expertos a introducir en la
organizacin para una aportacin de ideas y sistemas nuevos y puestos a los que
debern ser destinados).
3.Que se configure anticipadamente la estructura de la empresa en los diversos
momentos de realizacin de los programas generales de desarrollo.
4.Que no se definan claramente las tareas y responsabilidades de cada uno y su
evolucin en el tiempo.
5.Que se estudien las posibilidades potenciales de los mandos existentes por
medio de un inventario del patrimonio humano, de sus caractersticas,
capacidades actuales, necesidad de asesoramiento y perfeccionamiento.
6.Que todos estos puntos estn sujetos a una revisin peridica que permita
averiguar la continua adaptacin a la realidad y la conformidad del desarrollo con
las previsiones.
Para la configuracin del sistema de carreras, se ha de partir previamente de la
decisin fundamental sobre si la cobertura de los puestos de trabajo se ha de
hacer:

con miembros de la plantilla.

con nuevos operarios


Si en principio la mayor parte de los puestos que quedan libres se han de ocupar
con nuevos operarios, el problema de planificacin de carreras cae por su base.
En el caso contrario, slo los miembros de la plantilla pueden ocupar los puestos
ms elevados y para nuevos operarios, slo estn disponibles los puestos para los
que comienzan la carrera.

Por lo general se combinan los dos principios, aunque la mayora de las veces se
da prioridad a la promocin dentro de la Empresa. Favorecer esta decisin:

un anlisis coste-beneficio

la existencia de motivos psicolgicos como la importancia que para el clima de la


empresa tiene el ofrecer oportunidades de superacin tanto profesional como
econmicamente.
Una aplicacin ilimitada del principio de la promocin interna resulta con
frecuencia imposible por la falta de posibilidades de formacin o del potencial de
desarrollo de los operarios que estn en la Empresa en relacin con determinadas
vacantes. Contra un principio de promocin interna aplicado con exclusividad, se
opone tambin el que se dificultara, as, la entrada de nuevas ideas y
conocimientos que puede ser importante para la solucin de problemas de la
Empresa.
Esta forma de proceder que se suele caracterizar como ceguera empresarial,
supone que los operarios que han sido formados por sus mandos frecuentemente
asumen su manera de actuar, mientras los miembros que se incorporan de nuevo
a la plantilla, como no han sido formados en ese contexto, posiblemente pueden
aportar nuevas propuestas y soluciones que diferirn esencialmente de lo que ya
resulta rutinario.

Eficacia Econmica
Ventajas

Reclutamie
nto
Externo del
Personal

Eficacia Social
Inconvenien
tes

Ventajas

Dificultade
Desmotivaci
s de
n de
integraci
Flexibilida
operarios
n
d de
cualificados
rendimient Mayor Modificacin
por no
riesgo por
o por
tomarse
en
positiva de
nuevos tener una
consideraci
las
impulsos
n objetivos
relaciones
base
de
sociales
Mayores
menor de emocionales desarrollo
posibilidad
individual
es de informaci
Problemas
eleccin
n
de
Costes
integracin
ms altos

Inconvenien
tes

Riesgo
reducido
por
conocimie
Reclutamie
nto de
nto
capacidad
es y
Interno del
rendimient
Personal
os

Costes
ms
reducidos

Ceguera
Motivacin Posible
empresari
de los
modificaci
al y falta
operarios por n negativa
de
el desarrollo
de las
flexibilidad
relaciones
Toma en
Limitadas
socioconsideraci
posibilidad
emocionale
n de las
es de
s
aspiraciones
eleccin

La comprobacin de las posibilidades del operario y su voluntad para asumir


niveles superiores mediante la promocin, se puede hacer por las tcnicas de
valoracin del Personal y las ya mencionadas entrevistas de asesoramiento y
promocin. En estas entrevistas los operarios pueden colaborar eficazmente en la
formulacin y configuracin de sus objetivos de desarrollo, para lo cual es
conveniente que en las entrevistas no participe solamente el Mando inmediato,
sino tambin el Director superior del departamento, algn monitor, etc.
En la captacin de operarios adecuados para la promocin se incluye tambin una
seleccin. Presupuestos para la seleccin son unos criterios adecuados. Hay,
sobre todo, dos criterios de promocin muy diferentes que pueden ser tomados en
consideracin:

rendimiento individual

la antigedad en la Empresa.
Normalmente, el rendimiento individual suele tener preferencia como base para la
promocin porque por el principio de rendimiento se garantiza la promocin de los
operarios cualificados. Pero la situacin de concurrencia que se da entre los
miembros de la Empresa en relacin con la promocin puede agudizar el potencial
de conflicto que tiene toda organizacin. Por eso en muchas organizaciones (por
ejemplo, en el Ejercito y en la Administracin) se considera la antigedad como
criterio bsico.
Las ventajas y desventajas de la promocin segn el rendimiento o la antigedad
en relacin a la eficiencia econmica y social muestran la amplitud del problema
que plantean estos criterios. Lo vemos en este esquema:
Eficacia Econmica
Ventajas

Eficacia Social
Inconvenien
tes
Ventajas

Inconvenien
tes

Mantenimie
nto de la
capacidad
y voluntad
de
rendimiento
Una
situacin
de

Presin para
el
La
integracin
del

concurrenci sistema
a
puede
favorece
ponerse
aumentos
peligro
Promoci
n segn
rendimie
nto
individua
l

en

de
disminucin
rendimiento de
un
Mantenimie comportami
ento
nto de la
funcional de
flexibilidad apoyo

Proceso de
Se pone en
seleccin
barato
peligro
la
flexibilidad
Utilizacin por
la
de
la prdida de
experiencia operarios
y
orientados al
conocimien rendimiento
tos de la
Prdida de
Empresa
Promoci como
un
n segn component estimulador
antiged es
del de
ad
rendimiento rendimiento

rendimiento
Se perjudica
a
los
operarios de
ms
Satisfaccin
de las

edad

Disminucin
aspiraciones del
comportami
de
ento
prestigio y
social
de
realizacin
apoyo

Criterio
de
decisin
verificable
Frustracin
de
los
Elemento
operarios
regulador de
motivados
conflictos
hacia
el
Satisfaccin rendimiento
de
las pero
con
aspiraciones poca
de seguridad antigedad

Con la planificacin de carreras se consigue armonizar los intereses, aspiraciones


y objetivos de la empresa. La planificacin de carreras presenta dos orientaciones:
una por parte de la empresa y otra por parte del empleado.

Por un lado, la mayora de los empleados desean progresar profesionalmente y


alcanzar puestos de mayor responsabilidad cuando stos queden vacantes o se
creen de nuevo.
El programa de planificacin de carreras, en lo que a la empresa se refiere, est
centrado en un grupo concreto de personas que presentan unas caractersticas y
condiciones muy particulares (fundamentalmente directivos), puesto que se trata
de un programa muy complejo y que exige tener una total coordinacin, tanto de
los esfuerzos de los individuos, como de los recursos econmicos existentes. Es
un proceso mediante el cual los empleados reciben su apoyo por parte de la
empresa en la planificacin y desarrollo de sus carreras individuales, esto es, en
cuanto a la formacin que deben recibir y las trayectorias que deben seguir
La planificacin de carreras se enmarca dentro de un proceso que intenta anticipar
las necesidades futuras de la empresa referentes a los recursos directivos
existentes, adems de planificar las actividades precisas para conseguir esos
recursos en el momento adecuado
Individualmente, la planificacin de carreras es la que se desarrolla por el propio
individuo para conseguir unos objetivos de xito profesional superiores a la
alternativa de no efectuar ningn tipo de accin al respecto. Esta planificacin
particular, para ser efectiva, ha de permitir realizacin de correcciones en los
objetivos iniciales, sin llegar a desecharlos, puesto que stos suelen cambiar con
el tiempo.
4.2 UN EJEMPLO DE PROGRAMACIN DE LAS CARRERAS:
Recientemente ha sido realizado un estudio en la Bassetti para conseguir los
elementos necesarios para la solucin del problema de las carreras del equipo de
mandos.
En primer lugar, se ha tratado de definir lo que se entiende por y se ha ligado este
concepto al de responsabilidad, individualizando en dicho elemento:
1.-El atributo que expresa el carcter substancial y prevalente del fenmeno.
2.-El punto de encuentro entre las exigencias del individuo de expresar sus
propias posibilidades de capacidad efectiva y las posibilidades de la empresa de
proponer condiciones concretas para que aquella capacidad se pueda tener en
cuenta y realizarse.
Sobre la base de esta ligazn la carrera viene definida como el desempeo de
responsabilidades que una persona realiza en el curso de su vida de empresa
respecto a un punto de partida definido por la responsabilidad implcita o explcita
relativa a la posicin inicial de introduccin.
Este desempeo puede dar lugar a los siguientes tipos de carrera:
1.-Carrera en sentido vertical, que se realiza por medio de la aceptacin de niveles
de responsabilidad sucesivos y ms elevados a lo largo de la escala jerrquica de
la estructura de la empresa.

2.-carrera en sentido horizontal, que se realiza a travs de la aceptacin de reas


de responsabilidad sucesivas y ms amplias o de sucesivas responsabilidades de
distinto tipo, sin una modificacin correspondiente desde el punto de vista formal
del nivel jerrquico al que se pertenece.
3.-Carrera de los tcnicos, propia de la alta competencia especializada, que se
diferencia de los anteriores tipos:
Por el hecho que existe en la seleccin de las personas todava antes de que
tenga lugar su admisin de la empresa.
Por el hecho de que el tipo de responsabilidad est en dependencia estrechsima
con el tipo de calificacin (preexistente o adquirida) alcanzada con el tcnico.
Por el hecho de que la propia calificacin tcnica es la que hace individualizar
inmediatamente el nivel jerrquico de ingreso y desarrollo.
Por el hecho de que priori es un tipo de carrera expuesto a menores mrgenes de
riesgo.
Definiendo el concepto de carrera y los diversos tipos posibles de ellas, el estudio
de Bassetti se ha propuesto despus de individualizar las hiptesis de
planificacin de carreras, precisndolas en las siguientes:
Suponer la organizacin de la empresa como si fuera esttica y determinar
aproximadamente para todas las posiciones jerrquicas y funcionales, los tipos de
permanencia que van desde el mximo (hasta la edad de jubilacin de los
responsables) al momento variable correspondiente a consideraciones de diverso
tipo, como por ejemplo, la edad mejor para ciertos tipos de funciones, la sucesin
de las experiencias de trabajo que consideran necesarias para adquirir
determinada calificacin y responsabilidad y la oportunidad de ciertas rotaciones,
etc.
Esta hiptesis coexiste con la de promocin interna del cuadro de mandos y
debiera tender a establecer previamente los sustitutos sobre todo para los puestos
que no permiten para los fines de un desenvolvimiento normal de la actividad de la
empresa, ningn periodo de vacaciones.
Tratar de configurar la organizacin que la empresa necesitar a largo plazo por
medio de un profundo anlisis de los objetivos plurianuales.
Analizar sistemticamente todos los centros de responsabilidad existentes en la
empresa.
Valorar las posibilidades del cuadro de mandos previendo cul podra ser, por lo
menos como indicacin tendencial, su desarrollo mximo compatible con la
organizacin de la empresa hoy existente y con la que razonablemente se prev
en el futuro.
Combinar todas las hiptesis mencionadas para poder funcionar de acuerdo con la
realidad de la empresa en sus diversos sectores, en los diversos grupos de
funciones homogneos que se identifican en la empresa.

La tercera parte del estudio est dedicada al mtodo para la definicin de la


carrera, que desde el punto de vista de implantacin deriva de la hiptesis que
sugiere buscar una correlacin tendencial entre las posibilidades individuales y la
organizacin esttica y dinmica de la empresa.
Los centros de responsabilidad tomados en consideracin partiendo de la
calificacin genrica de cuadros son:
Para la produccin: encargado, jefe de relevo, jefe de departamento, jefe de
divisin, director, director general.
Para la venta: aprendiz, vendedor, jefe de almacn, jefe de sector, director, director
general.
Para la administracin: oficial, jefe de seccin, jefe de oficina, jefe de sector,
director, director general.
Como aclaracin de todo esto aadimos:
Que la sucesin de centros de responsabilidad coincida con los niveles jerrquicos
existentes de hecho en la empresa e individualiza las fases de una carrera en
sentido vertical.
En el mbito de cada centro de responsabilidad tiene lugar aquel tipo de carrera
que hemos llamado horizontal, es decir, relativa al desempeo de una
responsabilidad ms amplia aunque est formalmente comprendida en un mismo
nivel jerrquico.
No se trata de tres compartimentos estancos; la intercambiabilidad entre los tres
rganos indicados en el cuadro es totalmente compatible con el hecho de que
cada posicin exige ciertas premisas de competencia y experiencia.
La correspondencia entre los centros de la responsabilidad considerados y
aquellos existentes de hecho en la empresa, no se identifica por sus aspectos
formales sino por los de responsabilidad substancial.
En relacin con los centros de responsabilidad considerados la carrera se prev
basndose en:
Previsiones de promocin hacia puestos superiores respecto al actual nivel
jerrquico.
Previsiones de diversas alternativas en el mbito del actual nivel jerrquico
respecto a la funcin actualmente desempeada.
Previsiones de permanencia en la funcin actual y en la actual posicin jerrquica.
Todas estas propuestas se sintetizan en el esquema operativo reproducido en la
figura 6.1. En ella la hiptesis 1 hace referencia a la organizacin esttica de la
empresa; la 2 a la dinmica.

La pluralidad de alternativas y/o de promociones jerrquicas tiende a individualizar


las posibilidades de carrera de las personas en relacin con la valoracin de sus
posibilidades o en relacin con las posibilidades ofrecidas por la organizacin.
Una vez definido el esquema para el cuadro de mandos y los jefes de cada
direccin, el paso ulterior consistir en escoger entre la diversidad de las
posibilidades indicadas para los niveles jerrquicos parecidos o superiores a los
de partida, la alternativa efectivamente propuesta y perseguida por la empresa. El
cuadro de esta seleccin visualizado en un organigrama sectorial y general,
permitir comprobar:
En qu medida se realiza la poltica de las posibilidades de sustitucin en los
diversos centros de responsabilidad de la organizacin de la empresa.
Para qu puestos existe falta de personas.
La definicin de los momentos para realizar las rotaciones.
Aprobacin de los planes de carrera por parte de la Direccin General y de los
directores interesados de vez en cuando.
Lmites y momentos de comunicacin a los interesados.
Este proceso empleado para definir est caracterizado por previsiones
tendenciales a medio y largo plazo verificadas peridicamente: aqu se plantea un
interrogante: en relacin con las responsabilidades actuales, que instrumento se
puede proponer para realzar, estimular, captar y valorar la dinmica a breve plazo?
Tal instrumento es la carta de responsabilidad (fig. 6.2) que es el documento en el
cual se definen:
De un modo analtico las tareas actuales de las personas limitndose a una
gestin (primer ao)
De un modo sinttico, las tareas previstas de las personas limitndose a la gestin
siguiente a la primera (segundo ao)
De un modo indicativo si es posible las tareas previstas por las personas
limitndose a la siguiente gestin a la segunda (tercer ao)
La definicin analtica de las tareas (lnea continua) o sinttica (lnea de trazos) o
indicativa (lnea puntuada), se visualiza por medio del siguiente esquema referido
a tres aos:
1 ao
1 Ao
2 ao
3 ao

2 ao

3ao

1967
1968
1969

4 ao

5 ao

La carta de responsabilidad debiera ser preparada por el jefe jerrquico del


interesado (eventualmente ayudado por rganos tcnicos) y discutido y acordado
con el interesado slo en relacin con el primer ao.
Se articula en los siguientes puntos:
Responsabilidad para la cual se tratan de definir:
1.las tareas normales relacionadas con la funcin especificada en el impreso
2.los aspectos ms notables de la coordinacin y de los contactos funcionales que
debe respetar el interesado.
3.las tareas especiales previstas o no en la planificacin anual y que normalmente
no entran entre las tareas normales de rutina.
Lmites: se trata de especificar los lmites de determinadas competencias tiles
para evitar incertidumbres, faltas o excesos de decisin, y conflictos.
Aspectos cualitativos: si es posible se trata de definir, segn una gradacin que
tenga en cuenta tambin los momentos de ingreso del interesado (si se trata de
recin admitidos) o segn un esquema standard ideal de referencia (si se trata
ya de personas de la empresa) las caractersticas cualitativas que los resultados
deben tener, las eventuales modalidades a travs de las cuales se deben
conseguir los resultados y los comportamientos ms notables relacionados con un
correcto ejercicio de la autoridad.
En particular deben hacer referencia a los requisitos que tienen mayor peso para
la funcin y que se encuentren especificados en la hoja de valoracin de mritos.
Subordinados: se trata de especificar la plantilla sobre la que se va a tener
responsabilidad jerrquica.
Responsabilidad: se trata de especificar la jerarqua superior ante la cual responde
el interesado directamente de su trabajo.
El estudio como se ve, reviste un inters terico y prctico de primera importancia
y constituye un interesante punto de partida para el examen de otras experiencias
de la empresa.
PROGRAMA DE DESARROLLO DE LOS CUADROS DIRECTIVOS DE LA
ITALSIDER.
El programa para el desarrollo de los cuadros directivos de la Italsider se aplica a
todos los empleados del tercer y cuarto grupo (de clase 11 a 16)
Los elementos bsicos del programa estn constituidos por el inventario de los
recursos de personal existentes y por la valoracin de cada cuadro. Para la
recogida de datos histricos-biogrficos (experiencia de trabajo, actividad
formativa, etc.) de los empleados interesados por el programa, se utiliza la hoja
de datos personales (fig.6.3), cumplimentada directamente por el empleado
interesado. La valoracin de este personal es efectuada por el superior directo
mediante la hoja de valoracin (fig.6.4)

El conjunto del material recogido juntamente con las previsiones de necesidad a


breve o medio plazo, se pone a disposicin de un comit para el desarrollo de los
cuadros directivos constituido en el mbito de cada Direccin General y
compuesto de la siguiente manera:
-Director General
-Director de Personal
-Dirigente del Servicio de Seleccin y Desarrollo de los cuadros.
A nivel de fabrica el comit es:
-Director de fbrica
-Vice-Director de fbrica.
-Jefe de Seccin de Personal
El comit se rene peridicamente en la central y en los diversos locales sociales,
examina la documentacin de cada persona, sugiere las acciones formativas a
emprender para colocar a cada persona en el nivel de rendimiento deseado y
formula las directrices para orientar los programas de desarrollo, teniendo en
cuenta las necesidades de cobertura en los diversos sectores.
En la figura 6.5 aparecen los impresos que se emplean en una gran sociedad del
sector petroqumico
PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
2
Necesidades brutas de Personal en tx (deducidas de otros planes parciales de la
Organizacin)
- plantilla en to
+ salidas de Personal en el periodo to a tx

entradas de Personal ya aseguradas para el perodo to a tx


= potencial que se ha de reclutar para la fecha tx (Necesidades netas de Personal)

bajas seguras (jubilaciones)

bajas estadsticamente probables (rotacin, invalidez)

bajas como consecuencia de decisiones (promociones, traslados)


NECESIDADES CUALITATIVAS BRUTAS
Determinadas en base a:
Anlisis del trabajo.
Determinacin de los tipos de exigencias(perfiles de existencia).

Descripciones del trabajo.


POTENCIAL CUALITATIVO ACTUAL Y FUTURO
Segn:
Determinacin del potencial de rendimiento presente(perfiles de capacidad).
Especificacin del potencial de rendimiento latente.
Elaboracin del pronostico referente a cambios de cualificacin en la plantilla