Professional Documents
Culture Documents
40748
LA CONSULTORIA
DE EMPRESAS
GUIA
PARA
LA
P R O F E S I N
Publicada con la d i r e c c i n d e
MILN KUBR
GINEBRA
Kubr, M (dir.)
La consultorio de empresas: gua para la profesin
Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, tercera edicin (revisada), 1997
/Gua/, /Servicios consultivos en materia de gestin/, /Consultor de empresas/. 12.04.1
ISBN 92-2-309449-6
Ttulo de la edicin original en ingls: Management consulting: A guide to the profession
(ISBN 92-2-109449-9), Ginebra, 1996
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en
que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la
Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados
o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados
incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina
Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no
implica desaprobacin alguna.
Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales libreras o en oficinas locales de la OIT en
muchos pases o pidindolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22,
Suiza, que tambin puede enviar a quienes lo soliciten un catlogo o una lista de nuevas publicaciones.
Impreso en Blgica
FER/VAN
NDICE
Autores y colaboradores
XVII
Prlogo
XIX
3
3
9
14
20
31
31
36
40
42
46
49
54
3. La relacin consultor-cliente
3.1 Determinacin de las expectativas y los papeles
3.2 Relacin de colaboracin
3.3 La organizacin cliente
3.4 Papeles del consultor
3.5 Afinamiento del concepto de papel
3.6 Mtodos de influir en el sistema del cliente
3.7 El asesoramiento como un instrumento de la consultora
57
58
60
62
64
67
71
75
4. La consultora y el cambio
4.1 ndole del cambio
4.2 Cmo enfocan las organizaciones el cambio?
4.3 La necesidad de obtener apoyo para el cambio
79
79
87
95
V
La consultora de empresas
99
99
5. La consultora y la cultura
5.1 La comprensin y el respeto de la cultura
5.2 Niveles de cultura
5.3 La cultura en relacin con las tareas de consultora
115
115
118
124
131
131
134
141
145
149
157
158
164
173
174
178
182
8. Diagnstico
8.1 Marco conceptual del diagnstico
8.2 Objetivos y problemas del diagnstico
8.3 Definicin de los hechos.necesarios
8.4 Fuentes y formas de obtener los datos
8.5 Anlisis de los hechos
8.6 Informacin al cliente
187
187
191
196
202
213
224
9. Planificacin de la accin
229
230
239
242
247
248
249
252
ndice
final
254
261
265
266
268
274
275
281
281
286
296
299
302
305
307
309
311
313
316
318
321
323
331
332
338
342
343
344
345
347
347
353
359
370
Vil
La consultora de empresas
373
373
377
380
381
383
387
394
403
409
409
412
413
414
419
422
423
425
426
429
432
438
441
446
451
452
455
456
458
465
467
471
474
480
484
488
ndice
491
491
493
495
496
506
510
513
513
516
528
545
546
547
552
559
563
563
567
574
576
579
580
582
591
592
594
597
611
615
618
625
625
628
629
631
IX
La consultora de empresas
637
639
640
645
649
649
655
658
665
666
669
673
674
678
686
691
693
693
697
703
709
709
713
718
720
721
722
724
726
728
731
731
733
736
742
743
746
ndice
753
753
757
761
766
773
774
780
792
803
803
804
810
794
799
Apndices
Apndice
Apndice
Apndice
Apndice
Apndice
Apndice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Apndice 7.
Apndice 8.
Apndice 9.
Apndice 10.
Apndice 11.
ndice alfabtico
817
825
831
841
855
861
875
893
901
909
917
949
Figuras
1.1 Objetivos generales de la consultoria
1.2 Fases del proceso de consultoria
2.1 Infraestructura de los servicios profesionales
10
25
50
XI
La consultora de empresas
3.1 Descripcin del papel del consultor en un campo continuo que va del
directivo al no directivo
4.1 Grado de dificultad y duracin de los diversos niveles de cambio . . . .
7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa . . .
8.1 Anlisis del campo de fuerzas
8.2 Diversas bases de comparacin
10.1 Comparacin de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendimiento final cuando se utilizan mtodos individualizados frente a mtodos iniciales acatados
10.2 Comparacin del mtodo de la prctica separada con el mtodo de la
prctica continua o concentrada en funcin del rendimiento
10.3 Ilustracin generalizada de los puntos altos del nivel de atencin de un
pblico interesado
16.1 Examen de los recursos humanos (datos correspondientes a los 12 ltimos meses)
17.1 El cambio estructurado de los sistemas de computadora
20.1 El proceso de adopcin de decisiones en el sector pblico
22.1 Respuestas al reto de un cambio en gran escala
. 22.2 Marco fundamental de la medicin de la productividad en la direccin
de empresas
22.3 Estructura del valor de la produccin y variantes del valor aadido ..
22.4 El marco del anlisis de la productividad
22.5 El proceso de planificacin del mejoramiento del rendimiento
22.6 Sectores posibles para realizar un programa de mejoramiento de la calidad
22.7 Tres mtodos para mejorar la productividad
22.8 El camino real del mejoramiento de la productividad
22.9 Fases I y II del camino real
22.10 Fase III (realizacin) del camino real de un PMP
22.11 El ciclo de desarrollo de los recursos humanos orientado a los resultados
23.1 La matriz de la gestin de una organizacin de consultora
27.1 Notificacin del cometido
29.1 Modelo ampliado de beneficios para las empresas consultivas
30.1 Organizacin tpica de las compaas consultivas
30.2 Personal profesional esencial de una unidad de consultora
31.1 La funcionalidad depende de la potencia y la estructura
33.1 Matriz de perfeccionamiento del consultor
33.2 Formulario de informe sobre la capacitacin
A1 Esferas de estudio de gestin general
A2 Elementos esenciales de la recepcin y transmisin de comunicacin
interpersonales
68
83
166
221
222
256
257
260
379
410
475
515
518
519
522
530
531
532
534
535
536
538
560
667
704
716
718
734
781
789
842
904
Cuadros
26.1 Tiempo facturable
29.1 Presupuesto operativo de una empresa consultiva
XII
627
696
ndice
697
906
Recuadros
1.1 La facilitacin y recepcin de asesoramiento
1.2 Qu se entiende por problemas?
1.3 Deben justificar los consultores las decisiones de la direccin de la
empresa?
1.4 Determinacin del objetivo y no del problema
2.1 Factores que diferencian a la investigacin de la consultora
3.1 Qu siente probablemente un comprador?
3.2 Diversas categoras de clientes dentro de un sistema cliente
3.3 Consultora de impulsin del proceso participativa, flexible y dura . . .
4.1 Qu cambio se produce primero?
4.2 Razones de la resistencia al cambio
4.3 En qu consiste la planificacin del cambio?
4.4 Diez estilos de direccin que se superponen, desde la no participacin
hasta la participacin completa
4.5 Cmo controlar los conflictos
4.6 Establecimiento de puntos de referencia
4.7 Remodelacin de los procedimientos empresariales
5.1 Qu queremos decir cuando hablamos de cultura?
5.2 Factores culturales que afectan a las empresas
5.3 La cultura japonesa y la consultora de empresas
5.4 Valores culturales y normas en las organizaciones
6.1 Es la consultora de empresas una profesin?
6.2 El poder del asesor profesional
6.3 Existe conflicto de intereses? Ponga a prueba su sistema de valores!
6.4 Modelo internacional de certificacin de consultor
6.5 Ejemplos de concesin de licencias
7.1 Qu busca un comprador
7.2 Materiales de informacin para los estudios preliminares
7.3 Mandato-Lista de verificacin
7.4 Informacin confidencial sobre la organizacin cliente
7.5 Aspectos incluidos en un contrato. Lista de verificacin
8.1 El objetivo prioritario
8.2 Cambios menores o mejoras radicales?
8.3 Dificultades de la determinacin del problema
8.4 Principios aplicables para que una entrevista sea eficaz
8.5 Factores culturales en la recopilacin de datos
8.6 Ejemplo simplificado de anlisis de los hechos
8.7 Dificultades y trampas del anlisis causal
9.1 Lista de verificacin de las consideraciones preliminares
6
12
19
23
55
58
63
66
84
86
88
90
100
110
112
116
119
121
122
133
135
136
147
148
161
170
173
181
183
192
193
197
209
213
215
220
232
La consultona de empresas
9.2
9.3
14.1
15.1
15.2
15.3
15.4
15.5
16.1
16.2
16.3
19.1
19.2
20.1
20.2
20.3
20.4
20.5
21.1
21.2
22.1
22.2
23.1
23.2
24.1
24.2
24.3
24.4
24.5
25.1
25.2
25.3
25.4
26.1
27.1
27.2
236
240
336
349
351
354
358
361
376
405
406
453
463
468
473
478
479
485
499
508
524
526
556
558
572
582
584
586
587
595
598
615
623
646
657
670
ndice
28.1
28.2
28.3
28.4
28.5
28.6
29.1
29.2
29.3
32.1
32.2
32.3
32.4
33.1
33.2
34.1
34.2
Al
676
679
680
681
688
690
695
700
705
758
762
768
770
778
791
805
807
914
XV
AUTORES Y COLABORADORES
La consultora de empresas
XVIII
PROLOGO
La consultora de empresas
Un libro de consulta bsico sobre la consultora debe tener el mismo enfoque. En consecuencia, la tercera edicin de esta gua tiene por finalidad
describir las prcticas de consultora ms modernas, las cuestiones que ms
preocupan e interesan a los consultores y a los clientes, las tendencias actuales e incipientes y los mtodos que podran mejorar el valor de los servicios
prestados por los consultores. El texto de la segunda edicin fue objeto de
una revisin a fondo. Se incorporaron varios temas nuevos que presentan un
inters creciente para los consultores. Se invit a unirse al equipo de autores
a varias autoridades reconocidas en la materia, entre ellas a consultores en
ejercicio experimentados. Se mantuvo un enfoque internacional coherente.
Como en las anteriores, la tercera edicin de la gua trata de presentar un
cuadro equilibrado de la consultora tal como se conoce y practica en varias
partes del mundo, incluso en los pases en desarrollo, y en las economas en
fase de reforma de Europa central y oriental.
El concepto de consultora
En el presente libro la consultora de empresas se considera ante todo
como un mtodo para mejorar las prcticas de gestin. Este mtodo puede
ser empleado por una empresa privada independiente, una dependencia interna de consultora (o algo anlogo) en una organizacin privada o pblica,
un instituto de perfeccionamiento del personal de direccin, de productividad o de fomento de la pequea empresa, un servicio de extensin o un particular (por ejemplo, un consultor independiente o un catedrtico universitario). Incluso un gerente o director puede actuar como consultor, si
proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados.
Sin embargo, paralelamente la consultora de empresas se ha transformado en una profesin. Miles de personas y organizaciones hacen de la consultora su ocupacin a tiempo completo y tratan de imponer normas profesionales con respecto a la calidad del asesoramiento que proporcionan,
mtodos de intervencin y principios ticos. Hasta las personas que aportan
cierto asesoramiento sin ser miembros a tiempo completo de la profesin
pueden cumplir las normas y los principios profesionales y deben contar con
ayuda para hacerlo.
No existe conflicto alguno entre estas dos maneras de considerar la consultora. La consultora como mtodo y la consultora como profesin constituyen las dos caras de la misma moneda, y una gua como la nuestra ha de
ocuparse de ambos aspectos.
La consultora de empresas se practica de muchas formas diferentes. Esas
formas reflejan la diversidad de las empresa y los contextos en los que actan
los consultores, las distintas personalidades de los clientes y de los asesores y
los diversos enfoques conceptuales y mtodos de intervencin elaborados por
los consultores. Por este motivo, generalizar acerca de la consultora y recomendar como ptimo un modo de abordar la consultora es difcil y peliXX
Prlogo
groso. En este libro se ha optado por un mtodo eclctico, facilitando al lector una descripcin global y equilibrada del escenario de la consultora,
incluidos los diversos mtodos, estilos, modos o tcnicas aplicados y sealando sus ventajas y deficiencias. De esta manera, el lector puede hacer su
propia eleccin, de acuerdo con el contexto tcnico, organizativo y humano
de la organizacin de que se trate.
No obstante, sera incorrecto afirmar que los autores del present libro
no tienen preferencia ninguna por ningn mtodo de consultora. Tenemos
una preferencia, muy marcada, por una forma de consultora en que: a) el
consultor comparta sus conocimientos tcnicos con el cliente, en lugar de
tratar de ocultarlos; b) el cliente participe lo ms estrecha e intensamente posible en el cometido, y c) ambas partes no escatimen esfuerzo alguno para
que la tarea resulte una experiencia de aprendizaje valiosa. Dentro de este
amplio concepto se pueden utilizar mltiples mtodos y tcnicas, y el lector
tendr amplias oportunidades de elegir.
La consultora de empresas
pblicas y privadas, con inclusin de los servicios de gestin, los servicios relativos a organizacin y mtodos, etc., en las administraciones
pblicas;
los profesores, capacitadores e investigadores en materia de gestin que
puedan ser consultores a tiempo parcial y cuya labor est estrechamente
relacionada con la de los consultores;
los estudiantes de administracin de empresas que siguen cursos en consultora de empresas o que participan en proyectos internos de empresas
en los que pueden utilizar algunas tcnicas de consultora;
los directores, gerentes, hombres de negocios y administradores que desean utilizar servicio de consultores con mayor eficacia o aplicar algunas
tcnicas de consultora a la solucin de problemas y al mejoramiento de
la productividad, la calidad y el rendimiento.
Por ltimo, muchos principios y tcnicas que se describen en el libro se
aplican a la consultora en general; de ah que los consultores que actan
en esferas distintas de la gestin de empresas y los negocios podrn hallar
tambin en l ideas tiles y estimulantes.
Terminologa
Los trminos y las expresiones ms comunes utilizados en la consultora
de empresas en diversos pases se explican en el texto del libro. No obstante,
es conveniente definir ya aqu el significado y el uso de una expresin y una
palabra bsicas:
la expresin consultor de empresas se emplea en el presente libro con
carcter genrico y se aplica a las personas que desempean todas o algunas de las funciones consultivas habituales en la esfera de la direccin
de empresas a tiempo completo o a tiempo parcial;
el trmino cliente se emplea tambin con carcter genrico y se aplica a
todo director, gerente, administrador u organizacin que utiliza los servicios de consultores en una empresa privada o pblica, un organismo
del Estado o cualquier otra organizacin.
Los dos trminos se refieren a los consultores y a los clientes en general, independientemente de su sexo, sector, grupo tnico, pas u otras caractersticas. Ambos trminos se utilizan a menudo en masculino por razones
de estilo, aunque se reconoce plenamente que en la prctica hay una tendencia al aumento del nmero de mujeres entre los empresarios, gerentes y
consultores.
A menos que se indique otra cosa en el texto, la expresin empresa de
consultora se aplica a cualquier tipo de dependencia orgnica cuya funcin
consista en proporcionar servicios de asesoramiento. Como formas equivalentes de esta expresin se utilizan a menudo dependencia de consultora u
XXII
Prlogo
XXIII
PARTE I
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
EN PERSPECTIVA
NATURALEZA Y OBJETO
DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
1.1
Definicin de consultora
Existen numerosas definiciones del trmino consultora y de su aplicacin a situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultora de
empresas '. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora.
Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora. Fritz Steele define la consultora como sigue: Por proceso de
consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma,
sino que ayuda a los que lo son 2. Peter Block sugiere incluso que se acta
como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin,
pero sin tener un control directo de la ejecucin... La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se
designen as oficialmente 3. En estas y otras definiciones anlogas se insiste
en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y
se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos diferentes. Un director o gerente de una empresa puede tambin
actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a
sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn Larry Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es
un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner
al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones
a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones 4. Las asociaciones profesionales y los institutos de consultores de empresas utilizan definiciones anlogas ms o menos detalladas.
3
La consultora de empresas
Servicio profesional
Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como
un servicio prestado en casos concretos, la consultora de empresas proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin. Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la
experiencia prctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas
situaciones empresariales y despus de haber adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas, mejorar el rendimiento de la organizacin
y compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la ndole y metas de la organizacin, el hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comunicacin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la
resistencia al cambio, la motivacin del personal, la ayuda a los clientes para
que aprendan de la experiencia, etc.
Podra objetarse que los directores de empresa tienen tambin que dominar todos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada empresa es nica. En consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de
un recin llegado que no tiene ninguna responsabilidad de direccin y no est
familiarizado con una situacin dada?
A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas
4
Servicio consultivo
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que
dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direccin. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento;
los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de
sus consejos.
Por supuesto, en la prctica de la consultora existen mltiples variantes
y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del consultor estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a
la persona debida y en el momento oportuno. El arte del consultor consiste
principalmente en que se hagan las cosas cuando no se est a cargo 5. El
chente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos
5
La consultara de empresas
Recuadro 1.1
Todo hombre, por sabio que sea, necesita el consejo de algn amigo sagaz
sobre los asuntos de la vida.
,
Plauto
Aceptar un buen consejo no es sino aumentar la propia capacidad.
Goethe
Proverbio rabe
William Alger
Shakespeare
Los consejos son como las setas. Los malos pueden resultar fatales.
Autor desconocido
El asesoramiento gratuito resulta a menudo demasiado caro.
Autor desconocido
Seleccin de James H. Kennedy.
del consultor y evitar cualquier malentendido sobre la distribucin de responsabilidades. Estos elementos son tan importantes que se repetirn con
frecuencia a lo largo de la presente obra.
Servicio independiente
La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en
condiciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la
verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de
6
adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene mltiples facetas y en algunos casos puede
ser un asunto muy delicado.
La independencia tcnica implica que el consultor est en condiciones
de dar una opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su colaboracin es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias
conclusiones y recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin
de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo
de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir
en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas.
Aunque esto no plantea ningn problema a las organizaciones de consultora
autnomas, es en cambio un problema bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora interna, como se explicar en la seccin 2.5.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados
de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su desapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo
que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del
cometido.
Servicio temporal
La consultora es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas
en las que carecen de conocimientos tcnicos o cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Esta colaboracin puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos tcnicos necesarios existen en
la organizacin, pero no se puede destacar a un director o a un especialista
del personal para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema o
un proyecto importante. Los consultores no slo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el 100 por ciento de su atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez que haya
quedado completada su tarea.
Servicio comercial
Un profesional que se dedica a la consultora como medio de vida tiene
que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus
7
La consultora de empresas
Lmites de la consultora
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos
consultores de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compaas o han dado nueva vida a empresas que envejecan. Se ha ido formando
as la idea de que las oficinas de consultora pueden resolver prcticamente
cualquier dificultad de gestin. Sin embargo, esa idea no siempre corresponde a la realidad. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y
aunque la ayuda sea posible, sera poco realista e injusto esperar que los consultores hagan milagros.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente
de la carga del problema. La presencia e intervencin del consultor puede
aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo liberar de
la responsabilidad inherente a la direccin de la adopcin de decisiones y sus
consecuencias.
Para ser reconocida como tal, la consultora no tiene que ser una ocupacin de tiempo completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y el
asesoramiento proporcionado ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es intrascendente que el consultor sea primordialmente (y durante la mayor parte
de su tiempo) profesor de una escuela empresarial, un investigador, un directivo jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se garantizan la calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu ser un
8
servicio externo. Los consultores internos son igualmente consultores. Algunas asociaciones de consultores pueden no compartir esta opinin en lo que
respecta a la determinacin de los criterios para ser miembros. No obstante,
esto es otra cuestin.
Nuestra definicin
Tras estas breves reflexiones sobre las caractersticas bsicas de la consultora de empresas, vamos a dar nuestra definicin:
La consultara de empresas es un servicio de asesoramiento profesional
independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar
los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de
nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en
prctica de cambios.
Hemos optado por una definicin que omite ciertas caractersticas que
no son comunes a todos los servicios de consultora, como los externos, o
los servicios a cargo de personas especialmente capacitadas. A la inversa,
nuestra definicin incluye las finalidades fundamentales, o genricas, de la
consultora que se examinan en la seccin siguiente.
1.2
Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que
el consultor ser la persona adecuada para prestarle esa ayuda. Sin embargo,
de qu tipo de ayuda estamos hablando? Cul puede ser el objetivo de utilizar a un consultor?
Las razones de la consultora se pueden considerar desde diversos ngulos y describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente, cinco
razones amplias o genricas que motivan a los clientes cuando recurren a
consultores, independientemente de las diferencias del campo tcnico de intervencin y del mtodo concreto de intervencin utilizado (figura 1.1):
alcanzar los fines y objetivos de la organizacin;
resolver los problemas gerenciales y empresariales;
descubrir y evaluar nuevas oportunidades;
mejorar el aprendizaje;
poner en prctica los cambios.
9
La consultara de empresas
Figura 1.1
La consultora de empresas
Recuadro 1.2
El lector debe ser consciente de los diversos significados del trmino problema y de sus repercusiones prcticas.
Si por problema se entiende slo un error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida, la perspectiva del cliente y del consultor suele ser retrgrada y
estrecha. La atencin se debera concentrar en medidas correctivas (que implican crticas y la determinacin de responsabilidades). Lamentablemente, en
la prctica gerencial y de la consultora impera este significado del trmino
problema.
Asimismo, el trmino problemas se utiliza como un concepto ms general
y global para describir la diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente o futuro) acerca de lo que nos interesa. En este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada hacia el futuro que ha establecido y logrado objetivos
ambiciosos tiene problemas: el deseo de mejorar su ventaja competitiva, ser
una empresa lder del sector, no perder una nueva oportunidad de comercializacin, descubrir un nuevo asociado comercial o explorar una nueva tecnologa, etc. Obviamente, ste ser un problema de categora diferente...
En nuestra gua, la palabra problema se utilizar en este segundo sentido:
como un trmino genrico que describe la insatisfaccin del cliente, por la diferencia entre cualesquiera situaciones comparables en su organizacin. Por
consiguiente, algunos de estos problemas sern errores y deficiencias anteriores que har falta enmendar y muchos otros guardarn relacin con las perspectivas, oportunidades y estrategias para mejorar la empresa en el futuro.
12
de referencia) y esta comparacin revela que la situacin presente no es satisfactoria. El problema se define a continuacin como la necesidad de satisfacer o superar la norma, por ejemplo, la calidad del producto, el conjunto
de modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.
La consultara cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas
a restablecer una situacin anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por
otras organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente requeridas. Se evitar una crisis, se frenar la evolucin negativa y la empresa
del cliente sobrevivir. Habr una satisfaccin general y una sensacin de alivio. Con todo, regresar a una situacin ya existente o ponerse a la altura de
la competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una competencia y energa adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr
un rendimiento superior en el futuro.
La consultora de empresas
cendental. Muchos clientes recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos
tcnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el anlisis del medio
ambiente, la reestructuracin empresarial o la gestin de la calidad) y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los
problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios
(entrevistas, diagnsticos, comunicacin, persuasin, retroalimentacin de la
informacin, evaluacin y tcnicas anlogas).
El asesoramiento asume un cometido de enseanza. Su finalidad es facultar al cliente aportando nuevas competencias a la organizacin y ayudando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor. A menudo se destaca que de esta
manera se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Se trata de
un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a
aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios
conocimientos y competencia.
El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms importante y duradero. La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de
participacin del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. Por consiguiente, prestaremos considerable atencin a estas cuestiones en la presente
gua.
Introduccin de cambios
Agente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los consultores. Y estn orgullosos de l, puesto que refleja otro objetivo general de
la consultora: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio,
adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener
xito en un entorno en donde el cambio continuo es la nica constante. La
importancia de este objetivo de la consultora ha aumentado de modo considerable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los
cambios que puede efectuar la organizacin y reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen
que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad
del personal para hacer frente al cambio.
1.3
Facilitacin de informacin
Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo
nico o lo ms importante que necesita un cliente para adoptar la decisin
correcta. Puede tratarse de informacin sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentes de conocimientos tcnicos, polticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de informacin. La empresa consultora puede disponer de
esta informacin en sus archivos o saber dnde y cmo encontrarla. La informacin reunida y analizada puede ser el nico o el principal objetivo del
cometido. Por ltimo, todo contrato de consultora tendr una dimensin y
una funcin de informacin. No existe asesoramiento sin empleo de informacin y sin la facilitacin de una informacin mejor.
Al proporcionar informacin, se puede plantear una cuestin delicada
en relacin con su carcter confidencial. Los consultores debern hacer la
distincin entre una informacin que se puede facilitar a un cliente porque
es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado concretamente para ese
cliente y la informacin acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial.
La consultora de empresas
contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los especialistas. Otros clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos tcnicos y consideran conveniente contratar a especialistas de empresas de consultora por breves perodos.
Un caso especial es la gestin provisional. Recientemente esta forma
de utilizar a los consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes
pueden tomar prestados a miembros del personal de las empresas de consultora para que ocupen un puesto en su jerarqua de direccin con carcter
temporal.
Establecimiento de un diagnstico
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran
entre las principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los
16
clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organizacin, las
tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situacin frente a la competencia, la insuficiente utilizacin de los recursos, los problemas tcnicos humanos que requieren la atencin de la direccin, etc. El diagnstico se puede referir a toda
la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, funcin, lnea de productos, sistema de informacin, estructura orgnica u otra.
La consultora de empresas
Recuadro 1.3
La consultora de empresas
bilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan.
1.4
El presente libro trata de los enfoques y mtodos de consultora aplicados a diversos tipos de problemas, organizaciones y entornos gerenciales
y empresariales. En realidad, existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y estilos de consultora. Esta diversidad es
una de las caractersticas ms interesantes de la consultora de empresas, ya
que incluso clientes con problemas y caractersticas muy especficos terminan por encontrar un consultor que se adapta a su organizacin y situacin
particular.
No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino
tambin por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayora de los consultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entrevista, al diagnstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructura y
el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de intervencin, y presentar propuestas y conclusiones al cliente verbalmente y/o por
escrito.
La consultora de empresas
Recuadro 1.4
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Autor: E. Michael Shays. Para un examen detallado, vase G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking:
the seven principies of creativa problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994).
23
La consultora de empresas
Iniciacin
En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente
24
1. Iniciacin
2. Diagnstico
3. Planificacin de medidas
Elaboracin de soluciones
Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacin de la aplicacin de medidas
4. Aplicacin
5. Terminacin
Contribuir a la aplicacin
Propuestas de ajustes
Capacitacin
Evaluacin
Informe final
Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
La consultora de empresas
Diagnstico
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de
solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Es el
problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de informacin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, cul
es la esencial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al
cambio? Se comprende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a
los miembros de la organizacin de que tienen que cambiar? Se sintetizan los
resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones sobre cmo
orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se
resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta
fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa
atencin. Sin embargo, las decisiones sobre qu tipo de datos se han de buscar, qu datos se han de omitir, qu aspectos del problema conviene examinar a fondo y qu hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrn. Por otra parte, con
el acopio de los datos el consultor ya est influyendo en el sistema del cliente,
y los miembros de la organizacin tendrn que empezar ya a cambiar como
resultado de la presencia del consultor en la organizacin. A la inversa, la
investigacin tiene que ceirse a lmites razonables, determinados por el objetivo fundamental de la consultora.
Plan de accin
La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca
el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la participacin del cliente
en esta fase es activa. La planificacin de la accin requiere imaginacin y
creatividad, as como un enfoque riguroso y sistemtico para determinar y
estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podran conducir a
cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qu solucin se ha de
adoptar. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una
estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para
abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.
Puesta en prctica
La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye
una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las pro26
puestas elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificacin. Pueden
surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de planificacin.
La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la fase
de diagnstico y planificacin. Quiz sea necesario corregir el diseo original
y el plan de accin. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en prctica difiere a menudo del plan, la vigilancia y administracin de la aplicacin son
muy importantes. Esto explica tambin por qu prefieren los consultores
profesionales participar en la puesta en prctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar.
Sobre esta cuestin existen numerosas interpretaciones y concepciones
errneas. Muchos contratos de consultora terminan cuando se transmite un
informe que contiene propuestas de accin, es decir antes de que comience
la puesta en prctica. Probablemente slo de un 30 a un 50 por ciento de las
consultoras incluyen la aplicacin de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso
de cambio y desea hacerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a
un consultor. El consultor puede terminar su cometido una vez acabada la
fase de diagnstico. Lamentablemente, la decisin de poner fin a la consultora despus de la fase de planificacin de la accin o de diagnstico a menudo no refleja la evaluacin del cliente de su propia capacidad y su determinacin a aplicar las propuestas sin ms ayuda del consultor. Ms bien,
refleja una concepcin extendida de la consultora segn la cual los consultores slo tienen que conseguir que sus clientes acepten sus informes y propuestas. Algunos clientes toman esta decisin porque en realidad no entienden que incluso un informe de consultora muy fundamentado no aporta una
garanta total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que se alcancen los resultados prometidos. Otros cuentes se sentirn satisfechos con
esa solucin porque en verdad lo que queran era un informe, no un cambio.
Terminacin
La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y
examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si
existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un
acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas
estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de
comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente.
27
La consultora de empresas
Un contrato de consultora
Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de contratos particulares de consultora (tambin llamados compromisos, casos, asesoras, proyectos o cuentas de clientes). En un cometido o contrato tpico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del
trabajo que se ha de realizar:
los objetivos (finalidades, resultados) que se han de alcanzar;
los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor;
la ndole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor;
la participacin del cliente en el cometido;
las necesidades de recursos;
el calendario;
el precio que se ha de pagar;
las dems condiciones que resulten convenientes.
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultora, en la mayora
de los casos por escrito, pero que puede ser tambin verbal (seccin 7.6).
Contrato de servicios
Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto
tiempo es un contrato de servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el
cliente se reserva o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La ndole y finalidad del trabajo que se debe realizar se
determinan en trminos generales nicamente y se especificarn al principio
de cada perodo abarcado por el contrato. Por ejemplo, el cliente puede utilizar los servicios del consultor durante dos das en la primera semana de cada
mes para examinar conjuntamente la situacin general de la empresa, los
problemas y oportunidades que han surgido durante el mes anterior y las decisiones fundamentales que se deben adoptar.
Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un
punto de vista tcnico suelen predominar dos tipos:
un contrato de servicios generales, con arreglo al cual el consultor analiza los resultados y tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en diversas esferas y aportando al
cliente nueva informacin e ideas;
un contrato de servicios de especialista, que proporcionar al cliente una
corriente permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un
sector en el que la empresa de consultora es particularmente competente y est a la punta de los conocimientos (por ejemplo, los sistemas
de computadora, la gestin de la calidad, las operaciones financieras internacionales o el descubrimiento de nuevos mercados).
28
1
Algunos consultores en materia de gestin prefieren llamarse consultores de empresa o
consultores gerenciales y empresariales, para destacar que sus compaas pueden abordar un
amplio conjunto de cuestiones que afrontan las sociedades mercantiles.
2
F. Steele: Consulting for organizational change (Amherst, Massachusetts, University of
Massachusetts Press, 1975), pg. 3.
3
P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning Concepts, 1981), pgs. v y 2.
4
L. E. Greiner y R. O. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1983), pg. 7.
5
Vase G. M. Bellman: Getting things done when you are nol in charge (San Francisco, California, Berret-Koehler, 1992).
6
P. Stroh: Purposeful consulting, en Organizational Dynamics (Nueva York, American
Management Association), otoo de 1987, pgs. 49 a 67.
7
G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough thinking: The seven principies of creative problem
solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994), pg. 128. Vase tambin Stroh, op. cit.
8
lbd., pg. 149.
9
Frecuentemente designado como el modelo Kolb-Frohman, que incluye las siete fases siguientes: exploracin, iniciacin, diagnstico, planificacin, medidas, evaluacin, terminacin.
Vase D. A. Kolb y A. L. Frohman: An organization development approach to consulting, en
Shan Management Review (Cambridge, Massachusetts), vol. 12, nm. 1, otoo de 1970.
29
AMPLITUD Y ALCANCE
DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
2.1
Una breve descripcin histrica ayudar a entender el alcance, las ventajas y las limitaciones actuales de la consultora de empresas. Dnde tiene
sus races histricas la consultora de empresas? Hasta dnde hay que remontarse? Cules son los acontecimientos y personalidades principales que
han dado a la actividad de consultora su forma actual? '
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin industrial,
la aparicin de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y
sociales conexas. Sus races son idnticas a las de la direccin o administracin de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de
aprendizaje. La consultora en o por cuenta de una empresa se hizo posible
cuando el proceso de generalizacin y estructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para
buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones
no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo xix, perodo en que se origin el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.
La consultora de empresas
Emerson, dieron un gran impulso al desarrollo de la consultora. Sus criterios tcnicos y metodolgicos para simplificar los procedimientos de trabajo
y aumentar la productividad del trabajador y de la fbrica no eran idnticos
y en algunos casos eran incluso incompatibles. Sin embargo, todos ellos crean
en la aplicacin del mtodo cientfico para resolver los problemas de la produccin. Crean tambin en la ventaja de servirse de varios mtodos para difundir sus enfoques cientficos y asegurarse de que las empresas los utilizaran. Desempearon una actividad incansable dando conferencias, efectuando
estudios, escribiendo libros y artculos, organizando demostraciones prcticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables. Al final de
su vida, Taylor decidi convertirse en un consultor de empresas a tiempo
completo.
Estos esfuerzos iniciales dieron origen a un rasgo muy importante de la
consultora de empresas, rasgo que ha dejado su impronta en la profesin y
ha influido en su imagen. La consultora que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concentr principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fbricas y los talleres, la organizacin racional del trabajo, el
estudio de tiempos y movimientos, la eliminacin de desperdicios y la reduccin de los costos de produccin. A toda esta esfera se le dio el nombre de
ingeniera industrial. A los que la aplicaban se los llamaba a menudo expertos en eficiencia y se los respetaba por su enfoque enrgico y metdico y
por las mejoras que lograban (que a menudo eran espectaculares). No obstante, los trabajadores y los sindicatos tambin teman y odiaban sus intervenciones debido a sus planteamientos frecuentemente despiadados.
La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha
cambiado de modo considerable a lo largo de los aos. Se abordaron nuevas
esferas de la gestin y nuevos tipos de problemas que pasaron a ser parte normal del trabajo de consultora, reduciendo de ese modo el porcentaje de su
labor dedicado a la organizacin de la produccin y del trabajo. Se produjeron cambios importantes en las esferas de las relaciones sociales y laborales
que tendieron a limitar el empleo de tcnicas inaceptables para los trabajadores; las negociaciones se convirtieron en un mtodo indispensable para
realizar numerosos cometidos que afectaban a los intereses de los trabajadores y de otros empleados. El lado positivo de la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte: los consultores siguen siendo considerados como personas capaces de hallar nuevas posibilidades de ahorrar
recursos y de aumentar la productividad.
La consultora de empresas
El mercado actual
La evolucin descrita en los prrafos anteriores ha dado forma al actual
mercado de servicios de consultora de empresas. Es un mercado mundial,
35
La consultora de empresas
2.2
La consultora de empresas
Servicios sectoriales
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempean
toda su actividad en un nico sector o han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones son tanto tcnicas (la necesidad de un conocimiento ntimo de las tecnologas, la economa y las prcticas y la cultura
empresariales del sector) como comerciales. Como algunos profesionales sealan: si se adquiere fama como consultor de la industria del azcar, se obtendr clientes de la industria del azcan>. Esto es muy importante en sectores que tradicionalmente se consideran diferentes de los dems (por
ejemplo, las industrias de la construccin o de la minera) y son escpticos
acerca del valor del asesoramiento procedente desde fuera del sector.
Los cambios en la concentracin sectorial de la consultora reflejan los
cambios estructurales de la economa. Inicialmente, la mayora de los consultores solan trabajar para empresas industriales y comerciales. En la consultora actual, la labor realizada para los sectores de los servicios es considerable; esto incluye a clientes de la banca y los seguros, las comunicaciones,
el transporte, el desarrollo de la comunidad, la administracin estatal central
y local, la educacin, el cuidado de la salud, las asociaciones voluntarias y las
actividades recreativas.
Servicios complementarios
Las empresas de consultora especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes un conjunto de servicios que agrupa la consultora
gerencial, empresarial y tcnica. Diversas consultoras de empresas ofrecen
tambin otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitacin tcnica
y gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de oficina, la produccin y distribucin de materiales de capacitacin audiovisuales, servicios
de procesamiento de la informacin, acopio y distribucin de informacin
comercial, publicacin de libros, pruebas psicotcnicas, encuestas relativas a
las investigaciones sobre el mercado, encuestas sobre el gusto de los consumidores, publicidad, estudios econmicos y de mercado sectoriales, direccin y supervisin de los proyectos de inversin, el sector inmobiliario, tra39
La consultora de empresas
bajo estadstico, etc. Las empresas de consultora han invadido reas como
la eleccin y transferencia de tecnologa, patentes y licencias, diseo y puesta
a prueba de productos, diseo del equipo de control y sectores anlogos.
Todos estos campos estn estrechamente relacionados con la consultora de empresas, pero algunos de ellos quedan claramente fuera de su marco.
Al extenderse a nuevas esferas de servicios, los consultores de empresas se
estn comportando como otras profesiones: buscan nuevos mercados y tienden a satisfacer la demanda de sus clientes de un conjunto de servicios coherente y completo.
2.3
Generalistas y especialistas
Una de las cuestiones discutidas desde hace ms tiempo por los observadores de los servicios de consultora es la de saber si tanto los generalistas
como los especialistas tienen derecho a denominarse consultores de empresas. Algunos afirman que slo un generalista completo es un autntico consultor de empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en tcnicas de indemnizacin o psiclogo
laboral, pero no un consultor de empresas. Otros observadores se oponen a
este criterio, sealando que los generalistas carecen de los conocimientos
profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que,
por consiguiente, para que un consultor sea realmente til ha de ser un
especialista.
La historia y las caractersticas actuales de la profesin indican que tanto
los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempear en la
consultora de empresas. La cuestin no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales.
Esta combinacin tiene diversos aspectos.
La consultora de empresas
de consultora no dispone de un empleo a tiempo completo para ese especialista, lo emplear a tiempo parcial o pedir a otra oficina que le preste sus
servicios, cuando sea necesario. Sin embargo, muchos de estos especialistas,
sumamente competentes en sus esferas tcnicas, necesitan ampliar su visin
y mejorar su comprensin de las funciones de toda una organizacin.
En cuanto a los generalistas completos, su papel con respecto a la solucin de problemas interdisciplinarios y multifuncionales seguir siendo muy
importante. No obstante, existen diversos grados de generalizacin y parece
haber una tendencia hacia generalistas que no tratan de ocuparse de las situaciones de todo tipo, sino que han adquirido una probada competencia en
determinados sectores (salud, transporte) o tipos de problemas organizativos
y empresariales (fusiones y adquisiciones, diagnstico y prestacin de asistencia a organizaciones en dificultades).
2.4
La diversidad de clientes y mercados, los servicios tcnicos que proporcionan, los enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan
en la amplia variedad de los tipos de organizaciones de consultora de empresas. Sin entrar en detalles relativos a sus estrategias y organizacin, que se
examinarn en la parte IV, a continuacin se exponen los principales tipos
de dichas organizaciones.
Consultores independientes
Pese a la competencia y a la comercializacin dinmica de las grandes
empresas profesionales, la existencia de miles de consultores independientes
demuestra que existe mucho inters por trabajar con dichos profesionales.
Estos pueden ser generalistas, que se caracterizan por su gran experiencia
empresarial, por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para
llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un rea tcnica reducida.
Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente personalizado y flexible, que es ms difcil de utilizar de manera coherente en una gran depen43
La consultora de empresas
(pero no slo) en los pases en desarrollo, han establecido servicios de consultora para las organizaciones privadas y pblicas. A menudo esto se ha
realizado con la asistencia tcnica de organismos internacionales y con la
participacin de empresas de consultora experimentadas de otros pases. Estas unidades institucionales disfrutan de cierta independencia en la eleccin de los clientes y la venta de los servicios. Algunas de ellas emplean a
consultores a tiempo completo, mientras que otras realizan los cometidos con
personal del cuerpo docente y con investigadores de la institucin. En algunos pases sus servicios han sido subvencionados por el Estado.
Existen instituciones en que esta forma de consultora entra en conflicto
con los profesores consultores individuales: los mejores profesores tienden
a dar prioridad a sus clientes personales, de los que obtienen considerables
ingresos, antes de que se negocien los proyectos y se ejecuten por conducto
de la institucin.
La consultora de empresas
2.5
Consultores internos
La tendencia actual
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos. Las dependencias, internas de consultora asumen muchos de los
cometidos que solan asignarse a los consultores externos. En las grandes sociedades mercantiles se ha convertido en una prctica comn la de contar
con alguna clase de servicio interno de consultora de empresas; las empresas
multinacionales disponen de dependencias de consultora importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede como a las filiales extranjeras. Estas dependencias cuentan con especialistas tcnicamente competentes y generalistas, algunos de los cuales tienen experiencia en consultora
externa de empresas o en empresas de contabilidad. La misma tendencia se
puede observar en las administraciones pblicas.
No se conoce el nmero total de consultores internos, pero probablemente es muy grande. Los consultores internos empezaron a crear sus propias asociaciones profesionales, y varios rganos de consultores externos los
han reconocido. Ya en 1976 el Instituto de Consultores de Empresas del
Reino Unido acept que la expresin prctica independiente incluyera a los
consultores contralados como consultores internos que satisfacen las normas
requeridas de conocimientos tericos y prcticos y competencia y que pueden ofrecer en todo momento un asesoramiento objetivo e independiente.
Las crticas
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede
de algunas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultora
46
interna puede ser una funcin til del personal, pero no merece ser llamada
consultora de empresas. Rechazan la independencia y objetividad de los
consultores internos y critican su falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conducira a una visin estrecha de los
problemas. Por otro lado, se dice tambin que slo una gran empresa o un
departamento estatal pueden realmente acordar una importancia suficiente
y disponer de una dependencia interna competente para la labor consultiva.
Esta crtica no parece ser compartida por las organizaciones que constituyen
sus propios servicios internos de consultora.
La consultora de empresas
vicio interno de consultora que goza de escasa consideracin y no tiene acceso a la direccin superior (nadie es profeta en su tierra) no podr examinar
los problemas de ms alto nivel y relacionados con la estrategia y sus recomendaciones carecern de credibilidad y autoridad.
Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera adecuada y son respetadas, se realzar de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio.
2.6
La consultora de empresas
y otras profesiones
En las pginas precedentes se han hecho varias referencias a dos tendencias: primeramente, los consultores de empresas han invadido cada vez ms
nuevas esferas de servicios, que pueden ser esferas incipientes en la consultora, pero tambin sectores que quedan fuera de este campo; y, en segundo
49
La consultora de empresas
Figura 2.1
/^
N ,
l \
> Consultora^
de empresas
V
/ )
Auditora,
\ \
/ / Capacitacin
\
contabilidad y \ |
/ / y perfeccionamiento |
1 asesoramiento fiscal
\^_^^^K
del personal
/
de direccin
/
1
/
l
\
1 \
Servicios
jurdicos
\
1
1
/
Tecnologa de
la informacin
\
\
\
^ \ ^
CLIENTES
(empresas,
administraciones pblicas,
organizaciones sociales)
/
1
Consultora
tcnica
Jf^
^S\
Inversiones
/\
Otros
l \
y bancos
/ /
servicios
\ \
/ /
(informacin \ \
W
comercial,
\ [
^_^y\
estudios de mercado, p
\
bsqueda de
/
\ ejecutivos, etc.) /
|
1
1
/
La consultora de empresas
es una consultara. Sin embargo, est slo a un paso de la consultora. Los auditores que hacen un juicio de valor de los registros e informes de la organizacin cliente o que recomiendan una mejora y esto es lo que se necesita
cada vez ms en muchos pases actan como consultores, se les designe o
no como tales. La auditora a menudo prepara el terreno para proyectos importantes de consultora de empresas; las empresas de contabilidad lo perciban claramente cuando decidieron incorporarse en la consultora de empresas
(vase tambin el examen de la venta transversal en el captulo 25).
Los consultores tcnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio
y diversificado sector que proporciona conocimientos tcnicos en esferas
como la ingeniera civil, industria de la construccin, arquitectura, agrimensura, planificacin urbana y rural, planificacin y supervisin de proyectos,
ingeniera mecnica, ingeniera qumica, servicios de patentes, informtica
y sistemas de computadora, etc.
El vnculo entre la consultora de empresa y la consultora tcnica ha
sido muy estrecho y en muchos casos los lmites entre ambas son borrosos.
Por una parte, algunos consultores tcnicos se ocupan tambin de cuestiones
de organizacin y direccin, particularmente en esferas como la ingeniera y
el control industriales o de produccin, control de calidad, mantenimiento,
estudios de viabilidad, patentes y licencias, diseo de plantas, o diseo, ejecucin y supervisin de proyectos. Por otra parte, los consultores de empresas de produccin con una base tcnica pueden ocuparse de los diversos problemas de mejoramiento de la produccin y la productividad que tienen un
carcter de gestin y tcnico. En muchos contextos los mejores resultados se
obtendrn cuando los expertos en gestin y tcnicos colaboren en proyectos
interdisciplinarios.
En las pginas precedentes ya se han hecho varias observaciones sobre la
relacin entre la consultora de empresas y la consultora de tecnologa de la
informacin (TI). Es en esa relacin donde se han producido los cambios ms
espectaculares y rpidos estos ltimos aos, y seguirn producindose en el futuro. Los productores de programas de informtica y los fabricantes de
computadoras se incorporaron primero en la consultora de empresas en el
sector del diseo, la realizacin y la aplicacin de sistemas, y luego ampliaron
su actividad y abarcaron la consultora general de empresas y de estrategia, as
como otras esferas. Las estrategias de los consultores de empresas han sido muy
anlogas: han incorporado cada vez ms servicios de tecnologa de la informacin en su campo de actividades. Las empresas de ambos sectores han ampliado la esfera de los servicios integrados de gestin/sistemas/tecnologa de la
informacin, y de servicios altamente especializados. Esto se ha conseguido
gracias a numerosas fusiones y adquisiciones, y tambin por un autntico desarrollo de nuevas lneas de servicios y nuevas competencias.
Es difcil predecir hasta dnde llegar el acercamiento entre la consultora de empresas y la consultora de tecnologa de la informacin, pero
se sabe que la actual situacin es transitoria y que se producirn nuevos
cambios.
53
La consultora de empresas
2.7
Consultora y capacitacin
Afortunadamente, hay indicios de progresos reales en la superacin de
las diferencias entre consultora y capacitacin y perfeccionamiento del personal en la esfera de la gestin:
En la consultora moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales objetivos. Al elegir sus mtodos y colaborar con el cliente, el consultor se propone transmitir sus conocimientos prcticos y experiencia
personales al cliente.
Los consultores consideran la capacitacin (tanto institucional como no
institucional) como su instrumento de intervencin esencial y recurren
a ella ampliamente.
Algunas empresas de consultora han establecido centros de perfeccionamiento y capacitacin del personal de direccin como un servicio especial al cliente, que se puede utilizar conjuntamente con los cometidos
de consultora o por separado.
Muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros
establecimientos docentes y de capacitacin como profesores o capacitadores a tiempo parcial.
A la inversa, cada vez son ms los profesores del personal de direccin
y los capacitadores que practican la consultora simultneamente a la
enseanza y a la capacitacin (los profesores consultores mencionados en la seccin 2.4).
54
Recuadro 2 . 1
Factor
Investigacin
Consultora
Problema
Principalmente inventado
por el investigador; es
ms abierto,
especialmente en la
investigacin exploratoria
Principalmente concebido
por el cliente, a veces
sobre una base conjunta
Escala de tiempo
Normalmente flexible
Ms ajustada y rgida
Producto final
Nuevos conocimientos
y nuevas teoras + una
mejor prctica?
Mejores prcticas de
direccin
Propiedad de la
informacin
Normalmente se puede
obtener pblicamente
A menudo es de carcter
confidencial
Adopcin de
decisiones
El objetivo se puede
modificar a discrecin del
investigador con sujecin
a un plan
Rigor acadmico
Ajustado
metodolgicamente
Evaluacin
"
La consultora y la investigacin
Cabe hacer observaciones similares con respecto a las relaciones entre la
consultora de empresas y la investigacin en materia de gestin. Muchos de
los consultores de la generacin anterior insistan en que eran consultores
prcticos que no tenan nada en comn con el investigador. Sin embargo,
esta dicotoma reflejaba una escasa preparacin terica por parte del consultor y una falta de objetivos prcticos por parte de la mayora de los acadmicos, ms que un conflicto de fondo entre la consultora y la investigacin.
En realidad, pese a sus diferencias (vase el recuadro 2.1), la investigacin
55
La consultora de empresas
56
LA RELACIN
CONSULTOR-CLIENTE
57
La consultora de empresas
Recuadro 3.1
1) Me siento inseguro. No estoy seguro de poder determinar cul de los finalistas es el genio y cul es apenas bueno. He agotado mis posibilidades
de hacer una distincin tcnica.
2) Me siento amenazado. Es mi campo de responsabilidad y aunque tericamente s que necesito la ayuda de expertos externos, emocionalmente
no me satisface poner mis asuntos en manos de otros.
3) Estoy asumiendo un riesgo personal. Al poner mis asuntos en manos de
otro, corro el peligro de perder el control.
4) Estoy impaciente. No recurr a alguien cuando aparecieron por primera vez
los sntomas (o las oportunidades). He estado reflexionando al respecto
durante un tiempo.
5) Estoy preocupado. Por el mero hecho de sugerir mejoras o cambios esas
personas darn a entender que no he estado haciendo hasta ahora lo que
deba. Van a ponerse de mi lado?
6) Me siento expuesto. A quien quiera que contrate, tendr que revelarle
algunos secretos privados, no todos los cuales son halagadores.
7) Me siento ignorante y eso no me gusta. No s si el problema que tengo
es sencillo o difcil. No estoy seguro d que el consultor sea honrado a este
respecto: a l le interesa convencerme de que es complejo.
8) Soy escptico. Estoy escarmentado con esta clase de personas. Hacen
muchas promesas: cmo s qu promesa debo aceptar?
9) Estoy preocupado de que no puedan o no quieran dedicar el tiempo necesario para entender el carcter especial de mi situacin. Tratarn de proponerme lo que tienen y no lo que necesito.
10) Siento sospechas. Sern esos clsicos profesionales difciles de contactar, con aires de superioridad, que dejan al margen a la gente, que la desconciertan con su jerga y no explican lo que estn haciendo o por qu? En
resumen, me tratarn de la manera que quiero ser tratado?
Fuente: David Maister: Managing the professional service firm (Nueva York, Free Press, 1993), pg. 113.
3.1
Para empezar, el cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el resultado previsto y la manera de cumplir el cometido. El cliente
tiene quizs slo una vaga idea de cmo trabajan los consultores y puede
abrigar cierto recelo, porque ha odo decir que algunos consultores tratan de
complicar todas las cuestiones, exigen ms informacin de la que necesitan,
reclaman ms tiempo para justificar un contrato ms largo y cobran honorarios exorbitantes. El cliente puede entrar en contacto con el consultor con
sentimientos contradictorios (recuadro 3.1), pero incluso cuando no hay recelo, ni temor por parte del cliente, existe un peligro de desacuerdo.
58
La relacin consultor-cliente
Resultados buscados
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qu persiguen
con la consultora y cmo se deben medir sus resultados. Esto puede requerir
un intercambio de opiniones acerca de cmo considera cada parte la consultora, hasta dnde debe llegar sta en la realizacin de una tarea convenida
(posiblemente rebasando el mbito de esa tarea) y cul es la responsabilidad
del consultor ante el cliente. Como se mencion en la seccin 1.4, a menudo
se entiende mal el papel que desempea el consultor en la puesta en prctica.
El consultor puede estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede
haber adquirido la costumbre de recibir informes con propuestas de medidas
y de decidir sobre su aplicacin slo despus de que el consultor se haya marchado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en
prctica de las propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la presencia del consultor durante esa fase puede reducirse mucho (vase tambin el
captulo 10).
59
La consultora de empresas
3.2
Relacin de colaboracin
Diferentes situaciones y expectativas de los clientes dan origen a distintas definiciones de las funciones y de los mtodos de intervencin del consultor. En las secciones 3.4 y 3.5 se examinarn varios modelos de funciones
entre los que se puede optar. No obstante, con independencia de la eleccin,
el objetivo primordial deber ser siempre la creacin y el mantenimiento de
una autntica relacin de colaboracin. Esta es la regla de oro de la consultora. El grado y la forma de colaboracin entre el cliente y el consultor diferirn de un caso a otro, pero debe imperar siempre un fuerte espritu de
colaboracin, caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la
confianza y el respeto mutuos y a la comprensin de los papeles tcnicos y
humanos de la otra parte, la tarea de consultora resulte un xito.
Algunos clientes se imaginan que, si colaboran de forma activa con el
60
La relacin consultor-cliente
consultor, son ellos los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor
una bonita suma por nada. El consultor que insiste en que su cliente colabore se compara con el individuo que te pide que le prestes el reloj para
decirte la hora. A menudo, la voluntad real de colaboracin se pone a prueba
en la etapa de investigacin de los hechos. El cliente piensa que no debe facilitar al consultor todos los datos solicitados y da incluso instrucciones a su
personal de que retenga informacin. Esto demuestra que la necesidad de una
colaboracin activa no es percibida automticamente por todos los cuentes
y que puede ser necesario disipar diversos errores.
En algunos pases, la resistencia del cuente a dar al consultor toda la informacin sobre la situacin de su empresa no se puede interpretar como una
concepcin errnea de la consultora, o como la falta de voluntad del cliente
para establecer una relacin de colaboracin. Las empresas del pas pueden
considerar la informacin financiera y contable como estrictamente confidencial y el consultor no debe solicitarla, a menos que su tarea se desarrolle
en la esfera de las finanzas. Es evidente que no es posible asesorar sobre
asuntos financieros sin tener acceso a los datos financieros.
La concepcin moderna de la metodologa de la consultora parte del
supuesto de que el cliente colaborar firmemente por las razones siguientes:
1) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en
forma adecuada, si el cliente est poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando se niega informacin al consultor o ste no puede intercambiar ideas con determinadas personas.
2) A menudo, la alta direccin no est al corriente de todo el personal calificado de que dispone la organizacin, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos. Gracias a la colaboracin, los consultores
ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos.
3) La colaboracin es esencial para que el cliente participe plenamente en la
definicin del problema y en los resultados de la tarea. Los consultores
insisten en que su cliente se debe apropiare del problema y de su solucin. La razn que aducen es que las organizaciones humanas rechazan
a menudo los cambios propuestos o impuestos desde el exterior. Al colaborar en una solucin, es ms probable que el cliente se sienta comprometido en su aplicacin y no descargue toda la responsabilidad sobre el
consultor. Este compromiso no slo ser racional, sino tambin emotivo.
Es bien sabido que nuestra actitud respecto de proyectos a los que hemos
dedicado largas horas de arduo trabajo y mucha energa es distinta de la
que adoptamos con respecto a proyectos que se nos pide apliquemos sin
que se nos haya consultado nunca sobre su realizacin.
4) Lo ms esencial de todo es que el cuente no sacar ninguna leccin de
la tarea, a menos que colabore en su realizacin. El aprendizaje es uno
de los objetivos fundamentales de la consultora. Sin embargo, no se
produce con la simple determinacin de las atribuciones y la aceptacin
o rechazo de un informe final, sino con el trabajo conjunto en todas las
61
La consultora de empresas
etapas del cometido, a partir de la definicin del problema y del diagnstico y terminando con la aplicacin y evaluacin de los resultados
realmente obtenidos.
3.3
La organizacin cliente
La relacin consultor-cliente
Recuadro 3 . 2
Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automticamente a la persona que est a la cabeza de la organizacin como su principal cliente. Esta actitud puede predisponer en contra a las personas que saben que asumirn la principal responsabilidad para aplicar las conclusiones
alcanzadas y que es su trabajo el que se ver afectado, y no el del director
general. Por otro lado, sera asimismo un gran error el excluir a la alta direccin. Al contrario, se la debe tener informada y habr que solicitar su apoyo
antes de que sea demasiado tarde.
Mientras est llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estudiando el sistema del cliente y mejorando su comprensin de las funciones
que desempean diversas personas. La razn de ello es que no puede estar
seguro de que su evaluacin inicial de los papeles era correcta y tambin porque las tareas son procesos continuos y los cambios de funcin se pueden
producir en cualquier momento. El nombramiento de un nuevo director
puede modificar el curso de la tarea de manera bastante drstica.
Algunas situaciones pueden resultar en particular confusas; por ejemplo, si el consultor no sabe quin es el principal cliente y a quin debe tratar
de satisfacer en primer lugar. Esto puede suceder si la alta direccin contrata
al consultor, pero recomienda exclusivamente a un departamento funcional
la conduccin de la tarea, si un banco recomienda y patrocina un trabajo de
consultora como condicin previa de un prstamo a su cuente, o si un ministerio enva consultores a una empresa pblica. En sta y otras situaciones
63
La consultora de empresas
3.4
En la presente seccin se examina el concepto de los papeles del consultor (modalidades del asesoramiento), tratado con mucha frecuencia en las
obras sobre consultora. Se trata de mostrar, en forma condensada, las funciones ms frecuentes y caractersticas de la consultora y de describir cmo
se relaciona el consultor con el cliente, qu aportaciones hace y de qu manera y con qu intensidad participa el cliente. Conviene destacar que las funciones asumidas dependen de la situacin, de las expectativas y preferencias
del cliente y de las caractersticas del consultor.
No faltan mltiples descripciones y tipologas de las funciones del consultor. Nos parece til hacer una distincin entre las funciones bsicas, que
incluyen la funcin de experto y la funcin de impulsor del proceso, y un
mayor afinamiento del concepto del papel, en cuyo marco pueden considerarse muchas otras funciones o subfunciones para facilitar la comprensin de
las diversas modalidades de intervencin utilizadas en la consultora.
La relacin consultor-cliente
La consultora de empresas
Recuadro 3 . 3 .
asimiladas por su sistema. De modo provisional, volver a desempear el papel de consultor experto para proporcionar los conocimientos tcnicos de que
se carezca, con el fin de que el proceso de cambio no se detenga.
A la inversa, otros consultores indican que comenzaran cada cometido
con la modalidad de impulsin del proceso para que el cliente participe activamente y para adquirir una comprensin ecunime de los problemas humanos de la organizacin desde el principio. Luego pasaran a ejercer otras
funciones o a aplicar otros modelos cuando consideren que esta es la manera
adecuada de proceder3. Es tambin til saber que el concepto de consultora
de impulsin del proceso sigue evolucionando (recuadro 3.3).
66
La relacin consultor-cliente
Un vicepresidente de la empresa adquirente y el consultor, junto con el funcionario ejecutivo jefe de la sociedad que se iba a adquirir, eligieron a cuatro personas de cada organizacin para constituir un equipo de trabajo. El vicepresidente
quera que se reunieran en su sede, pero el consultor vet esta idea. Sugiri que
la reunin se celebrara en un ((terreno neutral en una ciudad situada entre las
dos sedes para que ninguno de los participantes, consciente o inconscientemente, tuviera la sensacin de que contaba con la ventaja de jugar en casa.
La reunin comenz con un par de horas dedicadas a la evaluacin de la situacin, instrumento que tiene por finalidad descubrir e indicar las cuestiones y preocupaciones pertinentes en su forma ms pura y reconocer luego cualquier relacin
dependiente o independiente entre ellas. En la sesin de evaluacin de la situacin
se elabor una lista de cuatro decisiones fundamentales y se indic el orden en el
que se deberan abordar. Tras pocos minutos de discusin, la mejor respuesta a
la primera decisin resultaba evidente. En consecuencia, se acept y el grupo prosigui su trabajo.
La segunda situacin era compleja y el grupo la someti a un anlisis de decisiones, instrumento que se utiliza para determinar los objetivos pertinentes que
deben influir en la eleccin, crear luego el conjunto ms amplio posible de opciones y por ltimo evaluar las opciones con relacin a los objetivos. Poco tiempo
despus de iniciarse el proceso de anlisis de las decisiones, se puso de manifiesto claramente que la exposicin de la segunda decisin abarcaba en realidad
dos opciones separadas; se dividi en dos nuevas decisiones y el anlisis continu.
Al final del segundo da el equipo haba completado el anlisis de la decisin
sobre cuatro cuestiones complejas. La maana del tercer da se dedic a determinar las medidas que deberan tomarse para realizar los cambios y a decidir quin
sera responsable de cada una de ellas. Antes de medioda estos elementos se
haban conjuntado en un plan de agrupacin y el grupo pudo levantar la sesin.
Autor: William J. Altier. Vase tambin M. H. Overholt y W. J. Altier: Participative process Consulting:
The hard and soft of it, en Journal of Management Consulting (Milwaukee. Wisconsin), vol. 4, nm. 3.
1988.
Al elegir su papel, el consultor no debe olvidar que constituye un vehculo de comunicacin con el papel del cliente. Tanto el consultor como el
cliente deben considerarse competentes y sentirse cmodos en sus respectivos papeles y creer que han efectuado la eleccin correcta. Nadie debe tratar
de desempear una funcin que sea ajena a su naturaleza y en la que resultar menos eficaz.
3.5
La reduccin de los diversos procedimientos de consultora a dos papeles o modalidades bsicos es una simplificacin que puede resultar til desde
el punto de vista conceptual, pero que no toma en cuenta cierto nmero de
variantes en las situaciones. A efectos prcticos, es tambin instructivo concebir un mayor nmero de papeles consultivos que pasan sin solucin de
continuidad del directivo al no directivo, como sugirieron Gordon y Ronald
Lippitt y se muestra en la figura 3.1. Por directivo entendemos el compor67
C
O
fl)
a
U
a
co
a.
~o
c
>o
0)
m
ra
3
O)
68
CL
w
LU
0 .c
o o
>-
co
0
CO
<D
To>.c
05 co
S-D
L U <D
'C
UJ
\
1
t
Q
3
_i
O
co
<
>
<
<
LU
1
CO
CO
rr >,
CO
CO o co
Proporc:iona
informacin
ia formacin
y suger encias
respect ode
1 cliente
las decisiones
disea
poltica:
xperimentos
e aprendizaje 0 prcti cas
ver sity Associates, 1979), pg
C0 > , <D ~0
Jolla, Califoi
Ofreoe otras
soluci ones
y partcipa
en las
decisi ones
O)
c co
i o n
\
\
\
Identifica
opciones
y recursos
para los
clientes
y ayuda
a evaluar las
consecuencia
AIN
</)
<
\
DEPR OBLE MAS
Propone
directrices,
persuade
u orienta
en el proce
de solucin
de probiem
Directiva
CO
G. Lipipitt y R. 1Lippitt:
</)
Q_
CON SULTOR
Defensor
0
0
Fuente : Adaptad
en
esti
ref
re
o
c
3
C
V
3
z
0
S'
ome te
jestiones
la reflexin
o
a
h_l
3
0
Observa los
procedimiento
de solucin
de problemas
y plantea
cuestiones
que reflejan
la informacin
sobre los
resultados
ce
O (1)
EN LA
0)
0 dir ectiva
c
o
CO
>
Expertc
tcnico
ELD
LENTE
stim ulador
0)
Colaborai
en la solu
de proble
Identificador
de opciones
>
speci alista
n el proceso
0)
3
OO
3
_C
'P
DELC
0)
o
ni
ELES MULTIPL
La consultora de empresas
_ CO
co
"c
13
co"
!
=!.
3
2
c
co JS -o c
0
o es C
a>
La relacin consultor-cliente
tamiento en que el consultor asume una posicin de direccin, inicia una actividad o le dice al cliente lo que tiene que hacer. En el papel no directivo
proporciona datos para que el cliente los utilice o no los utilice. Una vez
ms, esos papeles no son mutuamente excluyentes y se manifiestan de muchas maneras en una relacin particular consultor-cliente. Esos papeles son
esferas de influencia, ms que un continuo esttico de comportamiento
aislado. Examinemos esas diferentes elecciones de papel en respuesta a las
necesidades del cliente.
Defensor
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Existen dos tipos bastante diferentes de defensa:
Experto tcnico
Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especialista o experto tcnico. Como se ha mencionado ms arriba, el papel ms tradicional de un consultor es el de experto que, mediante sus conocimientos
tericos y tcnicos especiales y su experiencia profesional, puede proporcionar un servicio nico al cliente. El cliente es responsable de definir los objetivos de la consulta. A continuacin, el consultor asume un papel directivo
hasta que el cliente se familiariza con el mtodo particular elegido. Ms tarde,
el consultor puede actuar como un catalizador para coadyuvar en la aplicacin de las recomendaciones que ha formulado. El consultor externo o interno puede ser un especialista experto en el problema del cliente, o un especialista que asesora sobre cmo abordar un problema y cmo poner en
prctica un cambio. Este papel particular pone de relieve los profundos conocimientos del consultor.
Capacitador y educador
La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una
capacitacin y educacin peridicas o constantes dentro del sistema del
cliente. En este aspecto de la relacin de ayuda, el consultor puede contribuir
69
La consultora de empresas
Identificador de alternativas
Existen costos directos vinculados con la adopcin de decisiones. Si bien
el valor de una decisin depende del logro de un conjunto dado de objetivos,
al elegir una solucin adecuada a un problema el consultor puede proponer
normalmente diversas opciones identificables, e indicar sus riesgos respectivos. Las opciones, debido a repercusiones econmicas o de otra ndole identificables, deben ser descubiertas conjuntamente por el cliente y el consultor.
En esta relacin de ayuda, el consultor establece criterios pertinentes para
evaluar las opciones y elabora relaciones causa-efecto con respecto a cada una
de ellas, y un conjunto apropiado de estrategias. En esta funcin, sin embargo, el consultor no es un participante directo en la adopcin de decisiones, sino alguien que busca las diversas soluciones que afronta el decisor.
Investigador
Como sabemos, el descubrimiento de los hechos forma parte integrante
de cualquier cometido de consultora, tanto para crear una base de datos
como para resolver problemas complicados del cliente. No obstante, la funcin del consultor puede limitarse a la investigacin. En este caso, prestar
asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los datos, utilizando
una tcnica que contribuya a que el cliente participe ms o menos en la reunin y el examen de los datos, y presentando los datos al cliente de manera
70
La relacin consultor-cliente
Especialista en procesos
Se trata de una funcin pura de impulsor de un proceso tal como se
describe en la seccin 3.4. El consultor se concentra principalmente en la dinmica interpersonal y entre grupos que afecta al proceso de solucin del
problema y la introduccin de cambios. Debe poner todos sus conocimientos especializados al servicio del cliente. Se esforzar por promover tcnicas
conjuntas de diagnstico consultor-cliente para abordar los problemas concretos y pertinentes con el fin de centrarse en cmo se hacen las cosas ms
que en qu tareas se ejecutan. Por otro lado, el consultor ayuda al cliente a
integrar tcnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con actividades orientadas hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de relaciones.
En este papel, una funcin importante del consultor consiste en proporcionar informacin sobre los resultados.
Reflector
Al recurrir a la modalidad de un reflector, el consultor estimula al cliente
a que adopte decisiones hacindole preguntas que obligan a reflexionar y que
pueden aclarar, modificar o cambiar una situacin dada. Al utilizar este atributo, el consultor puede ser un arbitro, un integrador o un respondedor insistente que experimenta conjuntamente con el cliente los conjuntos que
proporcionaron la estructura y provocaron la situacin inicialmente.
3.6
El consultor, lo admita o no, ejerce una influencia personal sobre el sistema del cliente al adoptar algunas de las funciones descritas en las secciones
anteriores. El consultor tiene que influir en el personal para obtener informacin, ganarse la confianza y el respeto, superar la resistencia pasiva, obtener su colaboracin y lograr que sus propuestas sean aceptadas y aplicadas.
En consecuencia, en la presente seccin se examinarn algunos mtodos
generales de ejercer una influencia personal4.
El ejercicio de una influencia personal sobre el cliente no est reido con
un enfoque profesional. El consultor se compromete a ayudar al cliente a lograr un objetivo particular y esto puede resultar imposible sin influir en ciertas personas. El consultor tendr que dinamizar y activar al cliente en su propio inters, y no manipularlo en inters del consultor. No obstante, el
consultor debe darse cuenta de que su influencia en algunas personas puede
ser muy fuerte y de que, al ejercer esa influencia, asume una considerable
responsabilidad tcnica y moral. Obviamente, esta es una cuestin impor71
La consultora de empresas
La relacin consultor-cliente
La consultora de empresas
Tensiones y ansiedades
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influyen en cierta medida en la consultora. A menudo, la presencia
misma del consultor crea tensiones debido a que se especula sobre las causas
ocultas de su presencia y de los posibles resultados que podran perturbar la
situacin existente y repercutir en las posiciones e intereses de individuos y
grupos. Las tensiones que existen en la organizacin se pueden aprovechar
para recolectar informacin con el fin de formarse una idea clara de la situacin. La competencia entre departamento se puede utilizar para escoger la
dependencia en donde se iniciar la aplicacin de un nuevo mtodo con el
fin de demostrar su viabilidad a otros sectores.
Al suscitar y reforzar el deseo de cambio, puede ser conveniente explicar
lo que sucedera a la organizacin y/o al individuo, si el cambio necesario se
74
La relacin consultor-cliente
3.7
El asesoramiento es un mtodo por medio del cual se ayuda a las personas a descubrir, comprender, hacer frente y resolver sus propios problemas
personales, que pueden ser de educacin, salud, empleo, competencia, carrera, relaciones con los colegas, relaciones familiares, etc. Frecuentemente
se considera que el asesoramiento es una forma de intervencin muy diferente de la consultora gerencial y empresarial. Con todo, la utilizacin del
asesoramiento como un instrumento de consultora tiene enormes posibilidades, en especial para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades
personales y a ser ms eficaces como gestores y empresarios.
El asesoramiento es necesariamente una relacin unilateral. En el caso
de las pequeas empresas, la persona y la empresa pueden incluso ser la
misma. Un asesor se ocupa de una manera muy personal de los problemas y
las posibilidades que afronta un individuo particular.
Es posible que la persona a la que se asesora decida abandonar la organizacin o cerrar la empresa como resultado de un proceso de consultora
eficaz, puesto que el objetivo del asesor es ayudar a su cliente ms que a la
organizacin, si sus intereses no coinciden. No obstante, un resultado ms
frecuente y tpico del asesoramiento personal es que un cliente considere que
est ms capacitado, tenga ms confianza en s mismo y sea ms independiente en la persecucin de los objetivos personales, y que los objetivos personales y de la organizacin se concilien. Quizs no resulte exagerado sugerir
que la mejor prueba de una relacin de consultora eficaz es que el cliente
niegue que el asesor haya desempeado funcin alguna en la solucin
positiva de sus dificultades.
Un asesor eficaz es por encima de todo una persona que sabe escuchar.
Muy a menudo los gerentes y empresarios necesitan alguien que los escuche
con comprensin. Pueden sentir temor de las personas que ocupan un cargo
superior a ellas en la jerarqua y las personas que estn por encima de ellas
les tienen a su vez temor. En algunas organizaciones, la admisin honesta de
sentir confusin e incertidumbre se considera como un signo de incompetencia o debilidad y son pocos los gestores que tienen la suerte de contar con
75
La consultora de empresas
amigos fuera de la organizacin que tienen el tiempo o la capacidad de escucharlos. Un consultor al que se ha contratado para que realice lo que parece ser un cometido tradicional de consultora, a menudo se encuentra en
una situacin en que tiene que ser un asesor de una persona que est sola y
deprimida. Conviene no considerar que ese tiempo representa una distraccin de la tarea principal: es muy posible que sea la aportacin ms importante que puede hacer una persona externa.
Saber escuchar no es tan sencillo como podra parecer, pero el asesoramiento es algo ms que escuchar con simpata. Un asesor es a todas luces
ms un facilitador del proceso que un tcnico especialista y su tarea consiste
en ayudar al cliente a reflexionar sobre su situacin personal, dificultades,
prioridades, opciones y las ventajas y desventajas de cada una de ellas para
luego decidirse a actuar. El asesor no slo no tiene que proponer soluciones
al cliente, sino que ni siquiera podr participar demasiado activamente en el
proceso o en la identificacin del problema. El asesor debe ayudar ms bien
al cliente a identificar sus propios problemas y las soluciones correspondientes, formulando preguntas, escuchando y prestando apoyo y estmulo. Al
mismo tiempo debe ser escrupulosamente neutral con respecto a la decisin
final que adopte el cliente, puesto que el objetivo es promover la capacidad
del cliente para desenvolverse mejor en cada situacin, y no simplemente
asesorarlo sobre lo que debe hacer en una situacin dada. La tarea fundamental del asesor es ayudar a los clientes a buscar soluciones, organizar su
propio mtodo de reflexin acerca de su labor y quizs de su vida en general.
El asesor debe tener un verdadero deseo de salir de la empresa y dar
al cliente la capacidad de actuar con eficacia sin ms asesoramiento. El desarrollo personal de este tipo exige cualidades muy diferentes y de un orden
distinto de responsabilidad del normalmente requerido de un consultor. Es
posible que un asesor no necesite conocimientos o experiencia de gestin
particulares, que pueden incluso constituir una desventaja, puesto que le inducirn a formular sugerencias tcnicas al cliente cuando su tarea consiste en
habilitarlo para que se le ocurran ideas propias. El cliente esperar probablemente esas sugerencias y no se atrever a indicar sus ideas, si sabe que el asesor es un experto en el tema de que se trata.
Debido al carcter personal e integrador de la tarea, las sesiones de asesoramiento pueden transformarse en charlas no estructuradas. Como cualquier consultora, el asesoramiento entraa casi siempre una serie de reuniones, y conviene asegurarse de que el cliente tenga la sensacin de que se estn
haciendo progresos de una sesin a otra. Una forma de lograrlo consiste en
terminar cada sesin acordando ciertas tareas que el cliente, y quizs tambin el asesor, completar antes de la sesin siguiente. Es importante que estos cometidos no se conviertan en instrucciones que aparten del cliente la
adopcin de decisiones.
Por ltimo, puede asimismo ocurrir que el cliente pase a ser dependiente de su asesor y esto es exactamente lo que no debe suceder, puesto que
el objetivo es facultar a los clientes para que sean independientes. Un buen
76
La relacin consultor-cliente
' E. H. Schein: Process consultation, vol. II: Lessonsfor managers and consultants (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1987), pg. 34.
2
Ibd., pg. 29.
3
Vase tambin E. H. Schein: op. cit., pg. 38.
4
La descripcin de la persuasin insistente, la visin comn, la participacin y la confianza,
y las recompensas y sanciones, se toma y adapta del captulo 8 de F. Steele: The role ofthe internal consuliant: Ejfective role shapingfor staff positions (Boston, Massachusetts, CBI Publishing Co., 1982), que se refiere a un modelo elaborado por R. Harrison y D. Berlew.
77
LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO
El cambio es la razn de ser de la consultora de empresas. Si las diversas tareas de consultora tienen alguna caracterstica en comn, es la de que
contribuyen a la planificacin y la aplicacin de cambios en las organizaciones clientes. En el captulo 1 se mencion que el cambio de la organizacin
es uno de los objetivos fundamentales y generales de la consultora. Sin embargo, el cambio de la organizacin est erizado de dificultades y trampas.
Al gestionar el cambio, los consultores y los clientes suelen cometer los mismos errores. Con frecuencia, la conducta misma de las personas que procuran introducir cambios suscita resistencia al cambio y provoca el estancamiento de todo el proceso; para evitarlo, todo consultor de empresas ha de
ser consciente de las complejas relaciones que entraa el proceso de cambio
y ha de saber cmo enfocar las diversas situaciones del cambio y ayudar a las
personas afectadas a enfrentarse con l.
Por esta razn, el presente captulo es particularmente importante para
comprender la ndole y los mtodos de la consultora y de las relaciones del
consultor y el cliente. A lo largo de todo el captulo se insistir en el punto
de vista y los mtodos de intervencin del consultor. Sin embargo, se los examinar en el contexto ms amplio de los cambios que se producen en la sociedad, las organizaciones y los individuos, y en relacin con las funciones
del personal dirigente en lo que respecta a la generacin y direccin de los
cambios de la organizacin. El captulo contiene algunas nociones de la teora del cambio de las organizaciones y tambin orientaciones prcticas para
la planificacin y aplicacin de los cambios.
4.1
La consultora de empresas
La consultora y el cambio
La consultora de empresas
La consultora y el cambio
Figura 4 . 1
(alto)
COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN 0 DEL GRUPO (4)
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (3)
Grado de
dificultad
ACTITUDES (2)
CONOCIMIENTOS (1)
(bajo)
(corto)
(largo)
Tiempo necesario
y concretas. Este proceso puede resultar bastante difcil y se suele requerir un considerable esfuerzo por parte de los afectados por el cambio y
una gran dosis de paciencia, creatividad e imaginacin por parte del
consultor que contribuye al cambio, para convertir los motivos externos (generales) en internos (especficos y personales) para aceptar el
cambio propuesto.
La recongelacin se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la experiencia. Los subprocesos correspondientes requieren un medio ambiente propicio y favorable (por ejemplo, la aprobacin del director responsable) y suelen ir acompaados por una elevacin
del amor propio como resultado de una sensacin de plenitud derivada de la
tarea realizada. Durante las etapas iniciales del proceso de recongelacin se
recomienda que se estimule constantemente el comportamiento requerido
(por medio de recompensas, elogios, etc.) con el fin de acelerar y estimular
el proceso de aprendizaje. En las etapas posteriores la estimulacin intermitente o espaciada contribuir a evitar la prdida de las pautas de comportamiento recin adquiridas. A la larga, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interiorizan, o se rechazan y abandonan.
El cambio de un individuo se produce en varios niveles. En el nivel de
los conocimientos (informacin acerca del cambio, comprensin de su razn
de ser), el de las actitudes (aceptacin de la necesidad del cambio y una medida particular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del
comportamiento (actuacin en apoyo de una aplicacin eficaz del cambio).
La relacin entre el cambio individual y el cambio de la organizacin se representa en la figura 4.1, que muestra cuatro niveles de cambio: 1) en los conocimientos; 2) en las actitudes; 3) en el comportamiento individual, y 4) en
el comportamiento del grupo u organizacin. En el diagrama se indican asi83
La consultara de empresas
Recuadro 4 . 1
La relacin entre los diversos niveles del cambio mostrada en la figura 4.1 es
una cuestin abierta. Algunos cientficos del comportamiento son categricos
cuando sugieren que los mejores resultados se obtendrn si se respeta plenamente el orden del cambio de conocimientos -actitudes- comportamiento individual -comportamiento del grupo. Otros no estn de acuerdo por razones conceptuales o prcticas con este orden de los niveles del cambio. Fonviella seala
que tratar de cambiar el comportamiento mediante un cambio de los valores y las
actitudes es innecesariamente indirecto... al mismo tiempo que las actitudes influyen en el comportamiento, el comportamiento influye en las actitudes '. Como
resultado de un estudio de varios programas de cambio de organizaciones, Beer,
Eisenstat y Spector observan que la mayora de los programas de cambio no funcionan porque estn orientados por una teora del cambio que es fundamentalmente imperfecta... La teora de que los cambios de las actitudes conducen a
cambios en el comportamiento individual y de que los cambios en el comportamiento individual, repetidos por muchas personas, producen un cambio de la organizacin... coloca al proceso de cambio exactamente hacia atrs 2 . Llegan a la
conclusin de que la forma ms eficaz de modificar el comportamiento consiste
en situar a las personas en un nuevo contexto organizativo, que les impone nuevas funciones, responsabilidades y relaciones.
1
W. Fonviela: Behaviour vs. atttude: Wich comes first in organizationat change?, en Management
Review (Nueva York, American Management Association). agosto de 1984. pg. 14.
2
M. Beer. R. A. Eisenstat y B. Spector: Why change programmes don't produce change, en Harvard
Business Review (Boston, Massachusetts), noviembre-diciembre de 1990, pg. 159.
84
La consultora y el cambio
Resistencia al cambio
La historia de la humanidad nos ha enseado que, en definitiva, el ser
humano posee una notable capacidad de adaptacin, puede hacer frente a
los cambios y en general los acepta como algo natural. Por qu, entonces,
es el cambio individual el obstculo que a menudo se opone al cambio de
las organizaciones? Por qu la palabra cambio asusta tanto a muchas
personas?
La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen
un empeoramiento de situacin con respecto al contenido de las tareas, las
condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal,
el estilo de vida, etc. Todo esto es comprensible. Sin embargo, tambin puede
tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es neutral o beneficioso para las personas afectadas. Aunque puede haber muchas
razones para ello, psicolgicas y de otra ndole, las ms comunes parecen ser
las enumeradas en el recuadro 4.2.
Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la
naturaleza humana. No obstante, tambin influye la experiencia propia (por
ejemplo, las consecuencias negativas de cambios efectuados en el pasado).
Toda persona que ha estado sometida a muchos cambios innecesarios y frustrantes, tales como reorganizaciones frecuentes pero intiles, o que se ha visto
perjudicada por cambios que se le haban presentado como beneficiosos, suele
ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo cambio. Esto es muy importante. A menudo, hay que buscar las causas de dificultades en la resistencia innata al cambio, aunque pueden tener otro origen, como una mala eleccin de nueva tecnologa, la falta de explicacin de la razn del cambio o
una deficiente coordinacin de las diversas intervenciones que lo producen.
En esos casos, la resistencia al cambio es slo un sntoma y el problema real
es una gestin del cambio agitada, confusa e insensible a las preocupaciones
y sentimientos del personal.
Existen diferencias en el carcter de los individuos en lo referente a la
actitud hacia el cambio y a la capacidad de hacerle frente. En la seccin 4.3
veremos que algunas personas son aliadas naturales de los gerentes y consultores en la preparacin e introduccin de cambios en las organizaciones. Lamentablemente, aunque ello no sea sorprendente, los que tienen ms necesidad de cambio a menudo oponen ms resistencia que los dems y requieren
una atencin y apoyo especiales. Puede tratarse de personas (trabajadores o
directores), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras.
La consultora de empresas
Recuadro 4 . 2
Falta de conviccin de que el cambio es necesario. Si no se informa adecuadamente y no se explica el propsito del cambio, es posible que el personal
piense que la situacin presente es satisfactoria y que todo esfuerzo por modificarla es intil y perturbador.
Aversin al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado como
un objeto pasivo. Cualquier persona resiente un cambio que se le impone y sobre
el que no puede manifestar opinin alguna.
Aversin a las sorpresas. A la gente no le gusta que se la mantenga al margen de cualquier cambio que se est preparando; los cambios de una organizacin
suelen ser mal acogidos si se presentan por sorpresa.
Temor a lo desconocido. Bsicamente, a nadie le gusta vivir en la incertidumbre y un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro desconocido
e incierto.
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y directores,
al igual que otras personas, a menudo prefieren evitar una realidad desagradable y
la adopcin de medidas impopulares, incluso si se dan cuenta de que eso no se
podr hacer por tiempo indefinido.
Temor a la inadaptacin y el fracaso. A muchas personas les preocupa su
capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento en
una nueva situacin de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capacidad para esforzarse por aprender nuevas tcnicas y alcanzar nuevos niveles de rendimiento.
Perturbacin de las prcticas, hbitos y relaciones. Como resultado de un
cambio en la organizacin, prcticas y hbitos de trabajo bien establecidos y plenamente dominados pueden pasar a ser obsoletos, y relaciones familiares se pueden alterar o destruir totalmente. Esto puede provocar considerable frustracin
e insatisfaccin.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los cambios
propuestos por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y entienden, pueden
despertar sospechas.
La consultora y el cambio
4.2
La consultora de empresas
Recuadro 4 . 3
Qu cambios se estn produciendo en el medio? Cules sern sus consecuencias para nuestra organizacin?
Qu cambios se deberan prever para alcanzar nuestros objetivos de desarrollo, mejorar nuestro rendimiento, aumentar nuestra participacin en el
mercado, etc.?
Qu cambios no deseados se producirn en una organizacin, si no adoptamos a tiempo medidas para impedirlos?
en un cierto perodo, y esta capacidad de absorcin no es la misma para diferentes pases, organizaciones e individuos. A la inversa, el aplazamiento de
cambios urgentes puede producir crisis y situaciones desesperadas. Por tanto,
la determinacin cuidadosa del ritmo del cambio es uno de los principales
elementos de la planificacin y puesta en prctica del cambio.
La consultora y el cambio
y consultas. Por otra parte, se considera que el cambio impuesto es ms eficaz cuando se impone a subordinados, ms que a personas independientes.
En general, la actitud con respecto a los cambios impuestos est muy influida por la cultura, la educacin, el acceso a la informacin, la existencia
de otras posibilidades y otros factores.
Un director o gerente debera pensrselo dos veces antes de decidir imponer un cambio. Slo debe hacerlo si est firmemente convencido de que
no existe ninguna otra posibilidad. Por ejemplo, si no puede obtener el apoyo
del grupo pero sigue pensando en que un cambio es inevitable. En cualquier
caso, debe siempre tomarse la molestia de explicar por qu ha optado por
imponer el cambio.
Personas de culturas de naciones y de organizaciones diferentes no piensan de la misma manera acerca de los cambios que se les presentan como un
hecho consumado y que se les imponen sin deliberaciones y consultas previas. Sin embargo, la tendencia hacia los cambios participativos es cada vez
ms pronunciada en la mayor parte del mundo. La gente quiere saber qu
cambios se estn preparando y poder influir en los cambios que le afectan.
Los directores de empresa y los administradores, por un lado, son cada
vez ms conscientes de esa exigencia fundamental y reaccionan ante ella
adoptando un enfoque participativo del cambio.
En algunos casos un proceso del cambio participativo puede ser ms
lento, requerir ms tiempo y resultar ms costoso que los cambios impuestos, pero se considera de efectos ms duraderos. Contribuye a evitar resistencias y genera una adhesin al cambio. Adems, el cambio participativo ayuda
a las empresas a aprovechar la experiencia y creatividad de su personal, lo
que resulta difcil si el cambio se impone.
Existen diferentes niveles y formas de participacin en el proceso, que
dependen de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de la madurez,
coherencia y motivacin del grupo, y de la relacin entre la direccin de la
empresa y sus empleados (vase tambin el recuadro 4.4).
En el primer nivel, el director o el consultor informa al personal acerca
de la necesidad del cambio y explica las medidas concretas que se estn
preparando.
En el segundo nivel, se celebran consultas y debates durante el proceso
del cambio, por ejemplo para determinar su necesidad, proponer los cambios concretos que hay que introducir y verificar si el personal reaccionara
de modo negativo a las medidas propuestas. Se pide que se hagan sugerencias
y crticas, y, sobre esta base, la direccin puede reconsiderar su plan de
cambios.
En el tercer nivel, la direccin trata de obtener la participacin activa del
personal en la planificacin y puesta en prctica del cambio pidindole que
participe en la definicin de lo que se debe cambiar y la forma de hacerlo, y
en la puesta en prctica de los cambios convenidos. Esto se lleva a cabo normalmente por medio de grupos de trabajo, grupos encargados de tareas, co89
La consultora de empresas
Recuadro 4 . 4
La consultora y el cambio
La consultora de empresas
92
La consultora y el cambio
La consultora de empresas
La consultara y el cambio
estimula el cambio en un entorno en rpida mutacin, es preciso que los esfuerzos de los directores y los consultores se concentren en primer lugar en
la cultura de la organizacin.
4.3
La consultora de empresas
La consultora y el cambio
cin de modo que la propuesta B desplace a la propuesta A consiste en emplear el siguiente orden:
1) exponer una lista completa de todos los aspectos positivos y beneficiosos de la propuesta B;
2) mencionar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la propuesta B;
3) exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A;
4) indicar los aspectos positivos ms pertinentes de la propuesta A.
Tras esta exposicin de los elementos positivos y negativos de las dos
propuestas, el director o el consultor debe sacar las conclusiones en cuanto a
los motivos por los que la propuesta elegida (B) debe utilizarse, enumerando los beneficios que proporcionar (por ejemplo, los servicios suministrados), la eficacia de la nueva propuesta (por ejemplo, su superioridad tcnica y econmica) y, si correspondiera, los casos en que la propuesta se ha
aplicado con xito.
La consultora de empresas
ms intensidad si se transmite de manera oficiosa que si se comunica oficialmente por la direccin. En ciertos casos se deben utilizar los canales
oficiales y oficiosos para reforzar el mensaje.
La consultora y el cambio
4.4
4.5
La consultora de empresas
Recuadro 4 - 5
Al planificar y poner en prctica cambios pueden surgir conflictos nterpersonales o intergruples por diversas razones:
malas comunicaciones;
resistencia al cambio;
negativa a cooperar;
100
La consultara y el cambio
3)
4)
En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisin definitiva.
En muchos casos, la direccin tiene que buscar una frmula adecuada
en la que intervendrn numerosos individuos y/o grupos en un esfuerzo
en pro del cambio (con inclusin quizs de empleados de diferentes dependencias de la organizacin), establecer claramente los fundamentos
del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar
diversas soluciones y movilizar el apoyo en favor de la solucin que se
elija.
Los gerentes y consultores tienen acceso a un amplio conjunto de dispositivos estructurales y de tcnicas de intervencin para controlar y facilitar
los esfuerzos de cambio de los individuos, los grupos y organizaciones enteras. En la presente seccin se examinarn algunos dispositivos y tcnicas comnmente utilizados, que se pueden aplicar con diversos fines y en diversas
etapas del proceso de cambio: demostrar la necesidad del cambio; estimular
la reflexin acerca de la orientacin que se ha de tomar y presentar nuevas
ideas; preparar un programa de accin; reducir la resistencia; ayudar al personal a que asuma nuevas tareas y condiciones; promover la adhesin; orientar las iniciativas y la creatividad hacia las metas prioritarias; supervisar y/o
acelerar la aplicacin, etc.
Muchas de las tcnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias
del comportamiento y se concentran en el cambio de actitudes, valores y
comportamiento individual o de grupo. No obstante, como Beckhard y Harris sealan atinadamente 3, en las ltimas dcadas hemos presenciado una
transformacin de la tecnologa del cambio planificado. Esta tecnologa ha
pasado de insistir en la creacin de equipos, las relaciones entre grupos y aspectos similares a poner el acento en los procesos de diagnstico y planificacin de la accin para ocuparse de toda la organizacin y su entorno, designar mtodos de diagnstico de la organizacin y realizar programas globales
de reestructuracin empresarial y de mejoramiento del rendimiento de la organizacin. En lo esencial, se entiende cada vez mejor que un enfoque unilateral, tal como el promovido por algunos cientficos del comportamiento
en el pasado, tiene limitaciones y debe dar paso a una consideracin global
de la organizacin que abarque todos los factores y subsistemas internos, as
como su interaccin con el medio ambiente. La experiencia de las empresas
que han conseguido aplicar programas completos de cambio difciles pone
de manifiesto la conveniencia de combinar tcnicas flexibles de estmulo
y facilitacin del cambio (basadas fundamentalmente en un enfoque de ciencia del comportamiento y destinadas a mejorar las actitudes del personal con
respecto al cambio y a lograr su participacin activa) con tcnicas duras
(destinadas a lograr una identificacin eficaz del problema, evaluar las necesidades, establecer un orden, garantizar la coordinacin y la asignacin de
recursos, el control de la calidad, el seguimiento y otras medidas sin las cua101
La consultora de empresas
Dispositivos estructurales
Los dispositivos estructurales se utilizan para crear un marco orgnico
adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular, y para emplear otros mtodos de gestin del cambio dentro
de este marco ms que en toda la organizacin.
Proyectos y cometidos especiales. Esta es una forma muy popular. Una
persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace cargo de una
tarea especial adicional como cometido temporal. Podr contar con algunos
recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la estructura actual se consideran insuficientes. Para movilizar recursos y adoptar
decisiones que quedan fuera de su mbito de competencia, el director del
proyecto o el coordinador recurrirn, por supuesto, al director general que lo
nombr. En realidad, se trata de un dispositivo intermedio entre una estructura normal y una estructura especial.
Grupos provisionales. Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y
otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya
sea en una etapa del proceso de cambio (por ejemplo, para establecer la necesidad del cambio, atraer nuevas ideas, determinar prioridades o establecer
variantes) o a lo largo de todo el proceso con respecto a su planificacin y
coordinacin. El grupo debe tener un fin claramente determinado.
La eleccin de los miembros de un grupo provisional es muy impor102
La consultora y el cambio
tante. Deben ser personas que puedan y quieran hacer algo acerca del problema que constituye el eje del cambio. A menudo proceden de diferentes
dependencias de la organizacin, en particular si los esfuerzos de cambio se
concentran en procedimientos que cruzan los lmites entre unidades o dependencias. El grupo no debe ser demasiado grande y sus miembros deben
disponer de tiempo para participar en sus trabajos. Los equipos encargados
de tareas a menudo fracasan porque estn integrados por personas muy ocupadas que dan prioridad a su actividad normal antes de pensar en los cambios futuros. Fracasan igualmente si estn dominados por individuos que,
basndose en su autoridad oficial, imponen sus opiniones al grupo.
Gracias a las tecnologas modernas de telecomunicacin, los grupos de
tareas y otros grupos provisionales pueden asimismo ser eficaces aunque estn dispersados geogrficamente y pertenezcan a organizaciones multinacionales. Los viajes caros y agotadores se pueden sustituir por conferencias a
distancia y otras comunicaciones, reservando la comunicacin cara a cara a
situaciones en las que sea absolutamente necesario.
El grupo debe tener tambin una duracin concreta. Una posibilidad
consiste en introducir el empleo del calendario de la puesta de sob>, es decir,
que en un momento predeterminado el grupo dejar de existir a menos que
la direccin adopte la decisin de que contine. Esto evita la posibilidad de
que el grupo se desintegre lentamente al ausentarse cada vez ms miembros
de sus reuniones.
El grupo puede asignarse un convocador. Este podra ser el consultor
o alguien nombrado por la direccin, previa consulta con el consultor. El
convocador no es el presidente del grupo, sino slo la persona que lo pone
en movimiento. El grupo puede decidir que no desea tener un presidente regular y hasta podra asignar por rotacin al convocador.
En la medida de lo posible, se deben determinar los futuros resultados
del trabajo del grupo. Estos deben tener una relacin directa con el problema
y poder ser objeto de examen.
Reuniones. Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fines, pueden tambin utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo
de la reunin, como intervencin en apoyo del cambio, estriba en dar a los
diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente a frente.
El objetivo perseguido debe ser compatible con la cultura de la organizacin:
cuando impera una direccin autocrtica y el personal sabe que al final del
da sus opiniones sern de algn modo ignoradas, una reunin para examinar el cambio probablemente aportar muy poco.
Conviene que el director o el consultor establezcan el clima adecuado.
Esto implica que la reunin deber quizs celebrarse en un terreno neutral
en el que ninguna de las partes tenga una ventaja territorial. La funcin que
el consultor desempear durante la reunin debe aclararse lo antes posible.
Esa funcin, en lo esencial, es la de facilitar y observar el proceso. El consultor tiene la ventaja de la distancia o el valor de la persona de fuera, y sus
103
La consultora de empresas
observaciones pueden evitar que el grupo caiga en la trampa habitual de quejarse de las dificultades actuales sin tratar de formular ninguna sugerencia
prctica para mejorar la situacin. Es asimismo posible utilizar las reuniones
como una intervencin sin el consultor. Para ello, es aun ms importante que
las funciones y las expectativas de todas las personas que asisten se aclaren
con anterioridad a la celebracin de la reunin.
Experimentos. Los experimentos se utilizan como prueba de un proceso
de cambio o de sus resultados a escala limitada, es decir, en una o dos dependencias de la organizacin, y/o durante un breve perodo, digamos varios
meses. Por ejemplo, un horario flexible de trabajo o un nuevo plan de primas puede aplicarse a ttulo experimental en determinados departamentos
y talleres.
Para que un experimento sea autntico hace falta concebir un control
con anterioridad y posterioridad a la prueba. Se utilizan dos (o ms) dependencias o grupos, que deben mostrar caractersticas similares o muy anlogas
(lo que puede resultar muy difcil de lograr y de demostrar cientficamente).
Se acopian datos sobre ambos grupos. Luego se introduce un cambio en uno
de los grupos (grupo experimental) pero no en el otro (grupo de control). Una
vez que se ha efectuado el cambio, se procede a otras observaciones o acopio
de datos. Se comparan los datos reunidos antes y despus del cambio en ambos grupos. Sin embargo, como lo pusieron de manifiesto los famosos experimentos de Hawthorne, en un experimento sobre el terreno cabe la posibilidad de que alguna otra variable influya en el rendimiento.
Proyectos piloto. Se puede utilizar un proyecto piloto para comprobar a
escala limitada si un nuevo sistema que entrae considerables (y costosos)
cambios tecnolgicos, orgnicos o sociales es factible y si sern necesarios
ajustes antes de introducir el sistema en mayor escala. De un proyecto piloto
bien preparado y supervisado de manera apropiada se obtiene normalmente
un gran caudal de experiencia, gracias a lo cual se reducen al mnimo los peligros que entraa un nuevo sistema importante.
Al extraer conclusiones de la evaluacin de los proyectos piloto, se suelen cometer ciertos errores. Para demostrar que el cambio propuesto est justificado y es posible, los directores y consultores tratan de prestar especial
atencin a un proyecto piloto (por ejemplo, asignndole los mejores empleados, intensificando la orientacin y el control o proporcionando mejores servicios de mantenimiento). El proyecto piloto se ejecuta en este caso no en
condiciones normales, sino en condiciones excepcionalmente favorables.
Adems, se parte del supuesto de que las condiciones en las que se lleva a
cabo un proyecto piloto pueden repetirse para un programa ms amplio. A
menudo esto no es posible, por mltiples razones. Por ejemplo, la organizacin tal vez no pueda prestar servicios de apoyo de la misma calidad a una
actividad en gran escala. En consecuencia, el aprendizaje de un proyecto
piloto incluye tambin un examen imparcial de las condiciones en las que
consigui su xito.
104
La consultora y el cambio
Nuevas dependencias de la organizacin. Estas dependencias se establecen a menudo si la direccin ha decidido llevar adelante una medida de cambio (por ejemplo, creacin y puesta en marcha de la comercializacin de un
nuevo servicio) y decide que se deben asignar recursos y medios suficientes a
esa medida desde el principio. Por regla general, se procedera de este modo
si la necesidad del cambio estuviera bien documentada y la importancia
del cambio previsto justifica una subutilizacin de recursos que podra muy
bien producirse en el primer perodo despus del establecimiento de la
dependencia.
La consultora de empresas
La consultara y el cambio
temente mal. El anlisis puede resultar crtico o perjudicial para ciertos individuos, y en esa situacin cabe prever los resultados. Obviamente, esos
individuos tratarn de bloquear cualquier avance hacia el cambio.
Si es positiva, la informacin sobre los resultados pueden ser muy til.
Muchas personas de una organizacin no reciben suficiente informacin
analizada que les permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de
la organizacin en general. El consultor debe preparar un plan meticuloso
para que no haya una carga excesiva de informacin. Se debe poner atencin tanto en cuanto al procesamiento como en cuanto al contenido de la
informacin sobre los rendimientos.
Instruccin y asesoramiento. Entre las intervenciones de uso ms comn para facilitar el cambio cabe mencionar la instruccin y el asesoramiento (vase tambin la seccin 3.7). A menudo se utilizan en las consultas
sobre los procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio
rendimiento o las relaciones interpersonales. El mtodo fundamental consiste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche
al cliente, proporcione informacin sobre los problemas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el
cambio, y ayude al individuo a adquirir confianza y los nuevos conocimientos tericos y prcticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del
empleo y de la organizacin.
La consultora de empresas
La consultara y el cambio
La consultara de empresas
Recuadro 4.6.
El Centro Estadounidense de Productividad y Calidad ha definido el establecimiento de puntos de referencia como un proceso en el que las empresas indican
las metas de mejoramiento esenciales dentro de sus compaas, sealan y estudian las mejores prcticas de otras empresas en esas esferas y aplican nuevos
procedimientos y sistemas para promover su propia productividad y calidad, y
como la prctica de ser lo bastante modesto para admitir que alguien es mejor
en algo y lo bastante prudente para tratar de aprender a igualarlo y superarlo. Introducido por la Xerox Corporation a finales del decenio de 1970 para hacer frente
a la competencia japonesa, los directores y consultores aplican actualmente el establecimiento de puntos de referencia de muchas maneras distintas. Pese a ello,
todos los mtodos de establecimiento de puntos de referencia suelen mostrar
ciertas caractersticas comunes:
1) Por qu hacen falta puntos de referencia?
El objetivo es estimular y facilitar el mejoramiento del rendimiento y el cambio
de la organizacin sealando y analizando lagunas concretas y mensurables del
rendimiento y estableciendo y tratando de alcanzar metas de mejoramiento del
rendimiento basadas en las mejores prcticas utilizadas por otros.
2) Respect de qu han de establecerse puntos de referencia?
Los puntos de referencia se refieren a distintas actividades, procesos, servicios, dependencias, etc. que se han identificado como puntos dbiles y/o zonas
en las que es posible introducir mejoras.
3) Cul debe ser la meta de esta actividad?
Si bien el nivel actual es un punto de partida lgico y la base de comparacin
en cualquier actividad de establecimiento de puntos de referencia, la meta del mejoramiento del rendimiento se puede establecer en diversos niveles, como muestra la figura infra. El nivel elegido reflejar factores como el de la calidad de la informacin y el anlisis, los recursos y las competencias necesarios para alcanzar
un nivel superior y, en particular, la visin y el inters de la empresa en alcanzar el
nivel ptimo de prctica.
Principio del establecimiento de puntos de referencia
Clase mundial
de maana
110
La consultora y el cambio
CAMB/o
MEDICIN
Determinacin del alcance del estudio de los puntos de referencia
Determinacin de los impulsores adecuados del rendimiento
Determinacin de la organizacin externa que se podra encargar
de fijar puntos de referencia
Fuente: C.Y. McNair y K.H.Y. Liebfred: Benchmarking: A tool for continuous improvement
(Nueva York, Harper Business, 1992), pg. 33.
111
La consultora de empresas
Recuadro 4 . 7
La mejora debe ser espectacular. Por consiguiente, la remodelacin de los procedimientos empresariales es lo opuesto de las mejoras incremntales sistemticas y slo debe recurrirse a ella cuando se necesiten mejoras radicales y
sean posibles.
La remodelacin se concentra en los procedimientos, no en tareas, puestos de
trabajo, personas, estructuras o dependencias. Considera un procedimiento
empresarial como un conjunto de actividades que utiliza uno o ms insumos y
es til para el cliente. Elimina las tareas inventadas para satisfacer demandas
internas de la propia organizacin de la empresa y que no sirven en absoluto
para satisfacer las necesidades del cliente.
Hammer y Campy sealan que el mtodo de la remodelacin de los procedimientos empresariales tiene inters para tres categoras de empresas: las empresas que tienen graves problemas y no disponen de opciones; las empresas que
prevn dificultades y tienen la perspicacia de iniciar la remodelacin antes de encontrarse en dificultades; y las que tienen muy buen rendimiento, pero cuya direccin ambiciosa y dinmica opta por remodelar para elevar aun ms alto el listn
de la competitividad.
El empleo de una tecnologa de la informacin de punta es una caracterstica
fundamental de la remodelacin de los procedimientos empresariales y puede poner incluso en marcha un esfuerzo de remodelacin, en especial si se invita a profesionales de la tecnologa de la informacin a que apliquen sus ltimas innovaciones a tareas que probablemente no se realizaran en absoluto o a tareas
fragmentadas que es preciso transformar de modo radical e integrar recurriendo a
las capacidades actuales de la tecnologa de la informacin. Esta dimensin de
tecnologa de la informacin de la remodelacin es fundamental. El concepto de
procedimiento empresarial sobre el que se basa la remodelacin utiliza la tecnologa de la informacin para aunar tareas separadas, integrar tareas fsicamente
emplazadas en lugares diferentes, integrar el control y la gestin de los procedimientos con la ejecucin, las elecciones automatizadas y las decisiones que no requieren un control humano directo, reducir drsticamente el tiempo de preparacin, contribuir a que los procedimientos sean altamente reactivos, flexibles y
adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes, y asegurarse de que una
informacin idntica, actualizada y fiable se puede utilizar al instante y al mismo
tiempo en diferentes etapas del procedimiento.
112
La consultara y el cambio
Entre otros nuevos conceptos utilizados en la remodelacin de los procedimientos empresariales cabe mencionar el de trabajadores de procesos y equipos de procesos, a saber: personas no especializadas y grupos encargados de
procesos completos (con inclusin de la coordinacin y la gestin), ms que de
tareas reducidas dentro de procesos fragmentados que se mantienen unidos por
el trabajo de oficina y la supervisin. Las jerarquas tradicionales de la direccin
pueden aplanarse y reducirse de modo considerable.
En la remodelacin de una empresa surgen las siguientes funciones, claramente separadas o en diversas combinaciones:
Dirigente: Ejecutivo de categora superior que autoriza e incentiva el esfuerzo
global de remodelacin.
Propietario del proceso: Director con la responsabilidad de un proceso concreto en el que se concentra.
Equipo de remodelacin: Grupo" de individuos dedicado a la remodelacin de
un proceso particular, que diagnostica el procedimiento existente y supervisa
su nuevo diseo y aplicacin.
Comit de direccin: rgano decisor de directores de categora superior que
elabora la estrategia global del remodelacin de la organizacin y supervisa su
progreso.
Cuando el objetivo es reinventar, se puede contratar a un consultor para que
estructure y facilite el proceso de cambio sin que conozca necesariamente demasiado acerca de los procedimientos existentes.
Por ltimo, la remodelacin de los procedimientos empresariales propugna un
enfoque de gran explosin para remodelar los procedimientos empresariales, y
un tratamiento sustancialmente ms radical del cambio de la organizacin que
cualquier otro mtodo de gestin del cambio. El manejo del aspecto personal de
la remodelacin es, por consiguiente, esencial y abarca la readaptacin profesional, la reeducacin, la comunicacin constante y la aportacin de una direccin.
Fuente: Adaptado de M. Hammer y J . Champy: Re-engineering
ness revotution (Nueva York, Harper Business, 1993).
La consultora de empresas
114
LA CONSULTORIA Y LA CULTURA
5.1
El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser omnipresente y de ejercer una considerable influencia sobre el funcionamiento de las
organizaciones y de sociedades enteras, resulta difcil de identificar y captar.
La cultura no se describe en ninguna parte con precisin e incluye tambin
tabes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los que normalmente no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean que se hable. Los
individuos y hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia de su
cultura debido a que no la han aprendido como un tema estructurado o un
conocimiento tcnico. Los valores y las creencias que constituyen la cultura
115
La consultora de empresas
Recuadro 5.1
La consultora y la cultura
Sin embargo, qu puede hacer ste para asegurarse de que tiene conciencia
de la cultura y de que ni su comportamiento ni sus sugerencias chocan con
sta?
Para ser sensible a la cultura, un consultor de empresas no tiene que
convertirse en socilogo o antroplogo. Se pueden adquirir ciertos conocimientos de la cultura por medio de lecturas sobre la cultura y conversaciones sobre cuestiones culturales con otras personas. Un sincero inters
por el significado de la cultura y por diferentes culturas proporciona una
buena base para entender e interpretar correctamente un contexto cultural
determinado.
Sin embargo, ste es slo el primer paso. Como cualquier otra persona,
un consultor que no haya vivido y actuado nunca en una cultura diferente
de la suya tendr dificultades para percibir y comprender el pleno significado y la fuerza de otra cultura, as como la funcin de diversos factores
que pueden ser desconocidos en su propio medio cultural. La experiencia
ha mostrado que slo personas que han estado en contacto con una cultura
diferente durante cierto tiempo comienzan a comprender no slo esa cultura, sino tambin la suya propia. Los contactos sociales y laborales con
otras culturas nos proporcionan un espejo en el que contemplar nuestra
cultura propia.
Tolerancia cultural
La cultura es muy importante para los seres humanos. Su preferencia
por valores culturales fundamentales no es racional, sino emocional. Algunas personas pueden incluso considerar ciertas normas y tradiciones sociales como eternas y sacrosantas. En cambio, un consultor de empresas
puede pensar que son anacrnicas e irracionales. Puede haber una parte de
verdad en la opinin del consultor, puesto que no todo es constructivo y
progresista en las culturas; a menudo stas incluyen valores que perpetan
las desigualdades sociales e impiden el desarrollo. Sin embargo, las culturas
reflejan siglos de experiencias de la sociedad y ayudan a los seres humanos
a hacer frente a la vida. Por consiguiente, el respeto de culturas diferentes
y la tolerancia en relacin con los valores y creencias ajenos a la propia cultura, pero importantes para otras personas, son cualidades esenciales de un
buen consultor.
En su actitud respecto de otras culturas, un consultor est fuertemente influido por la suya propia. La tolerancia hacia otras culturas, religiones y grupos tnicos es una caracterstica cultural tambin: algunas
culturas son muy tolerantes de valores culturales diferentes, mientras que
otras no lo son. Un consultor que se ha formado en un medio cultural menos tolerante debe ser particularmente prudente al trabajar en el marco de
otras culturas.
117
La consultora de empresas
5.2
Niveles de cultura
Cultura nacional
La expresin cultura nacional se utiliza para definir los valores, creencias, normas de conducta, hbitos y tradiciones que caracterizan a una sociedad humana en un pas determinado. Puede haber una cultura nacional en
un pas tnica y lingsticamente homogneo, pero en muchos pases existen
diversas culturas distintas y el pas puede parecer estar constituido por un
mosaico de culturas. La cuestin consiste en saber si esas culturas se mezclan
entre s, cohabitan en paz y se toleran recprocamente, o si dificultan el
funcionamiento del Estado y de la economa.
Un fenmeno cultural importante es la existencia de minoras y su relacin con otros grupos tnicos dentro de la sociedad. A menudo las minoras hacen un esfuerzo especial para preservar su cultura particular con el fin
de proteger su identidad y de garantizar su supervivencia dentro de un medio
ambiente en el que impera la cultura de una mayora y que tiende a influir
o incluso a oprimir a las culturas minoritarias. Algunas minoras poseen actitudes, capacidades, experiencia histrica y medios materiales, gracias a los
cuales han conseguido tener mucho xito en las actividades mercantiles. Las
consecuencias de ello son suficientemente conocidas en muchos pases. Por
consiguiente, si bien la sensibilidad a las diferencias culturales es esencial en
la consultora internacional, un consultor que acta dentro de su pas tiene
tambin necesidad de tener en cuenta su cultura.
Otro factor cada vez ms importante es el movimiento de personas a
travs de las fronteras de pases y culturas. En muchos pases la mano de obra
es internacional, como tambin puede serlo el equipo de direccin de la empresa cliente. Las personas que proceden de otras culturas traen consigo sus
valores culturales y hbitos y, dado que estn tambin influidos por la cultura de su pas de residencia, el resultado es una mezcla de culturas interesante y a veces peculiar.
Sera imposible examinar aqu todos los factores abarcados por el concepto de cultura nacional (o local). Sera aun ms difcil sealar todas las diferencias que existen entre las culturas de las que ha de tener conocimiento
un consultor, por la relacin con su trabajo. El haz de valores culturales, normas y rituales puede ser muy amplio y guardar relacin con cualquier aspecto de la vida humana, econmica y social. En el recuadro 5.2 se indican
algunos factores culturales que afectan a las empresas.
La lengua desempea un papel destacado en la cultura. Los conceptos
culturales se describen en palabras, el significado de muchas palabras est relacionado con la cultura y el lenguaje es un vehculo para el funcionamiento
y la interaccin de las culturas. Las expresiones no verbales y los gestos estn
igualmente relacionados con la cultura y pueden ser muy importantes. Las
comunicaciones no verbales son ms difciles de controlar conscientemente
que las verbales y tienden, por tanto, a ser ms dignas de confianza. Algunas
118
La consultara y la cultura
Recuadro 5 . 2
Los siguientes factores de las culturas nacionales tienden a reflejarse en las estructuras y prcticas de la empresa:
La consultora de empresas
gerentes y directores de empresas de todo el mundo desean tener un conocimiento ms profundo de la cultura nacional japonesa (vase el recuadro 5.3).
La palabra cultura se aplica tambin a valores y comportamientos que
caracterizan a otros grupos sociales: profesiones, gremios, organizaciones,
clubes y asociaciones. Incluso pequeas unidades sociales, como la familia,
pueden tener su cultura especfica. A todas stas se les designa a veces con el
nombre de microculturas.
Cultura profesional
La cultura profesional es la compartida por individuos que pertenecen a
la misma profesin, por ejemplo, abogados, mdicos, ingenieros civiles o
contables. Guarda mucha relacin con las tareas que corresponden al empleo y el papel desempeado en la sociedad por los miembros de la profesin. Est influida por la instruccin y la capacitacin profesionales y tiende
a presentar caractersticas comunes a travs de las fronteras entre organizaciones y nacionales. Uno de los objetivos de las asociaciones y sociedades
profesionales consiste en preservar y en promover la cultura profesional. Los
valores ticos fomentados por las asociaciones profesionales suelen pasar a
ser parte de esta cultura.
La comprensin de una cultura profesional puede ayudar a un consultor
de empresas a establecer relaciones constructivas con los clientes y otros profesionales de pases extranjeros. Conviene estar informado de los antecedentes de los directores y del personal de una organizacin cliente y saber, por
ejemplo, en qu universidades se han graduado. Algunos miembros de una
organizacin cliente (v. gr. contables, consultores internos, directores de formacin) pueden compartir valores profesionales comunes con el consultor:
esto puede resultar particularmente til para entender los problemas de la
cultura local.
La consultara y la cultura
Recuadro 5 . 3
121
La consultora de empresas
Recuadro 5 . 4
Los valores culturales concretos y las normas de comportamiento de una organizacin pueden guardar relacin, por ejemplo, con:
122
la misin y la imagen de la organizacin (alta tecnologa; calidad superior; orgullo de ser la empresa ms importante del sector; dedicacin al carcter distintivo de servicio; satisfaccin del cliente; espritu innovador; impulso empresarial);
antigedad y autoridad (autoridad inherente a la posicin o a la persona; respecto de la antigedad y la autoridad; la antigedad como criterio de la autoridad);
la importancia relativa de diferentes cargos y funciones de direccin (autoridad del departamento de personal; importancia de los cargos de los diferentes vicepresidentes; funciones respectivas y autoridad de los departamentos de
produccin y comercializacin);
el trato personal (inters por el personal y sus necesidades; trato equitativo o
favoritismo; privilegios; respeto de los derechos individuales; oportunidades de
capacitacin y perfeccionamiento profesional; la carrera a lo largo de la vida;
equidad en la remuneracin; motivaciones e incentivos);
el papel de la mujer en la direccin y otros empleos (aceptacin de las mujeres para que ocupen cargos de autoridad; empleos que no estn al alcance de
mujeres o reservados para ellas; el respeto de las mujeres que ocupan cargos
de direccin; trato igual; facilidades o servicios especiales);
criterios de seleccin para los cargos de direccin y supervisin (antigedad frente a desempeo; prioridad a la seleccin interna; criterios polticos, tnicos, de nacionalidad y de otra ndole; influencia de grupos no oficiales);
la organizacin y la disciplina del trabajo (disciplina voluntaria frente a impuesta; puntualidad; empleo de relojes registradores; flexibilidad en los papeles
cambiantes en el trabajo; utilizacin de nuevas formas de organizacin del trabajo);
estilo de direccin y jefatura (paternalismo; estilo autoritario, consultivo o
participtivo; empleo de comits y grupos de trabajo; la necesidad de pregonar
con el ejemplo; flexibilidad y adaptabilidad del estilo);
procedimientos de. adopcin de decisiones (quin decide; a quin se ha de
consultar; adopcin de decisiones individual o colectiva; necesidad de llegar a
un consenso);
distribucin de la informacin y participacin en ella (empleados amplia o
escasamente informados; la informacin se comparte o no fcilmente);
modalidades de comunicacin (preferencia por la comunicacin oral o escrita;
rigidez o flexibilidad en el empleo de los cauces establecidos; importancia atribuida a los aspectos formales; accesibilidad de la direccin superior; utilizacin
de reuniones; a quin se invita a las distintas reuniones; comportamientos establecidos en la direccin de las reuniones);
estructura de las relaciones sociales (quin se relaciona con quin durante y
despus del trabajo; existencia de barreras y. obstculos; instalaciones especiales como comedores separados o clubes reservados);
formas de afrontar los conflictos (deseo de evitar os conflictos y de transigir;
preferencia por soluciones atendindose o no a ciertas reglas; participacin de
la direccin superior);
evaluacin del rendimiento (sustantiva o formal; confidencial o pblica; quin
la efecta; cmo se utilizan los resultados);
identificacin con la organizacin (adhesin de los directores y del personal
a los objetivos y polticas de la empresa; lealtad e integridad; espritu de equipo;
satisfaccin por trabajar con la organizacin).
La consultara y la cultura
de las culturas internas de empresas destacadas de diversos pases. Han mostrado que muchas compaas que han obtenido resultados destacados a lo
largo del tiempo muestran una fuerte cultura corporativa. Muchas empresas
multinacionales poseen ciertas caractersticas culturales en todo el mundo y
la cultura de la empresa matriz est considerablemente relacionada con las
normas y el comportamiento culturales de lasfilialesen otros pases. La personalidad marcada de los fundadores y de ciertos altos dirigentes influye asimismo en la cultura de la organizacin incluso en empresas muy importantes y complejas. Esto da origen a una interesante mezcla de culturas en el
caso de lasfilialesextranjeras, en las que la influencia de la cultura nacional
se combina con la de la empresa matriz.
Las dimensiones ocultas de la cultura de una organizacin suelen salir a
la superficie durante las fusiones y absorciones de empresas, que en muchos
casos no producen los resultados esperados principalmente debido a que la
direccin no es capaz de armonizar las diferentes culturas.
Las culturas de muchas organizaciones establecen un vocabulario especializado y un amplio conjunto de smbolos y rituales que los miembros
del personal tienen que utilizar y respetar si no quieren que sus colegas los
consideren como intrusos.
Un consultor de empresas tiene que conocer la cultura de la organizacin lo antes posible en su cometido si no desea que se le considere un extrao que no sabe cmo se hacen normalmente las cosas en la organizacin
cliente y cuya presencia, por tanto, irritara. No obstante, existe otro motivo
mucho ms importante para ello: la cultura de la organizacin cliente puede
ser una de las causas, o la causa principal, de los problemas de que se ha de
ocupar el consultor. Incluso si los cambios en la cultura de la organizacin
no figuran explcitamente entre los objetivos de su tarea, el consultor podr
tener que ocuparse de ellos y recomendar qu es preciso modificar en su opinin.
Modificar la cultura de la organizacin puede resultar difcil y penoso,
en especial si es necesario cambiar los valores de los fundadores y directivos
y los hbitos y prcticas que han pasado a ser colectivos y se han asentado
ampliamente. Puede que sea necesario modificar los estilos de direccin y gestin y reeducar al cliente. No obstante, se ha sealado que <das culturas de las
organizaciones residen en un nivel ms superficial de programacin que lo
aprendido anteriormente en la familia y en la escuela 3. La modificacin de
la cultura y de la organizacin es una tarea de la alta direccin, pero la funcin
catalizadora del consultor puede ser esencial (vase tambin la seccin 12.4).
La consultora de empresas
la adhesin a los clientes, las responsabilidades y los derechos de los consultores noveles y experimentados, la progresin en la carrera, la transferencia
de conocimientos prcticos a los clientes, la aplicacin de un cdigo deontolgico y muchas otras. La cultura de una empresa de consultora es, por
tanto, una mezcla especial de factores culturales de la organizacin, la profesin y el pas. Es fundamental ser consciente de ello, en particular si existe
algn peligro de incompatibilidad y conflicto con la cultura del cliente.
5.3
La consultora y la cultura
criterio con arreglo al cual la empresa vaya a juzgar las sugerencias y la labor
del consultor.
Algunos consultores creen que deben tratar de identificarse con una cultura extranjera, comportndose como se comporta el cliente (cuando ests
en Roma haz como los romanos), y compartir los valores y creencias del
cliente para comprender plenamente su medio ambiente y prestar un servicio eficaz. Esto puede resultar imposible, y hasta poco deseable. Implica la
prdida de autenticidad y sinceridad, con lo que se abandonan caractersticas
de comportamiento esenciales para un consultor profesional. Comprender y
respetar la cultura de otras personas no implica renunciar a la propia.
La consultora de empresas
En una sociedad de contexto elevado, las relaciones se basan en la amistad, los lazos familiares y el buen conocimiento recproco. El contexto, la situacin total, es esencial para crear relaciones. La formacin de esas relaciones es bastante lenta e incluye numerosos rituales o ritos de iniciacin, entre
los que cabe mencionar el comer ciertos tipos de alimentos o el participar en
diversas actividades sociales no relacionadas con el trabajo.
En una sociedad de contexto bajo, la relacin por lo general se fija en un
contrato escrito. El cliente desea obtener un trabajo tcnico exactamente definido y puede no estar muy interesado en la relacin total con el consultor.
Lo que no figura en el contrato no entra en la relacin. Por supuesto, existen
formas sutiles de interaccin incluso en una sociedad de contexto bajo. Por
lo general, sin embargo, la relacin se basa primeramente en lo escrito; slo
despus se establece una relacin de confianza.
En algunas culturas, conquistarse la confianza lleva tiempo, pero es posible en la mayor parte de ellas. Conviene reconocer la necesidad de tiempo
y tenerla en cuenta en el plan de la consultora. Por otro lado, el concepto de
sociedades de elevado y bajo contexto est en fase de elaboracin. El consultor debe actuar con cuidado al aplicarlo a todo un pas o a todo un pueblo,
puesto que existen variaciones individuales.
Criterios de racionalidad
Cuando trabaja un cliente, un consultor de empresas trata de hallar y
recomendar soluciones que tengan inters para el cliente. Para justificar las
medidas propuestas a s mismo y al cliente, un consultor aplica criterios que
l considera racionales. Por ejemplo, puede aplicar la eficacia econmica
como un criterio y evaluar las diversas soluciones en funcin de su impacto
en la productividad y el rendimiento financiero de la organizacin. Puede
utilizar el anlisis costo-beneficio y los rendimientos de las inversiones como
tcnicas principales de evaluacin.
Sin embargo, la concepcin de la racionalidad es cultural. Incluso en las
economas industriales occidentales, donde las nociones de eficiencia, competitividad y rentabilidad tienen no slo una connotacin econmica, sino
tambin una fuerte connotacin cultural, la racionalidad econmica no es
siempre el principal criterio aplicado por la alta direccin para evaluar soluciones optativas. Las preferencias personales, culturales, sociales o polticas
pueden ser dominantes. El deseo de mantener la situacin tal como est, el
temor a lo desconocido, la imagen social del propietario de la empresa o la
resistencia a efectuar cambios que afecten a los valores colectivamente compartidos pueden finalmente determinar la eleccin de la alta direccin incluso en una empresa europea o norteamericana. En varios pases asiticos,
ciertos valores culturales suelen aplicarse como criterios de racionalidad: la
preservacin de la armona, la evitacin del despido de empleados, el mantenimiento de diferencias de categora y los sentimientos de respeto por los
grupos tnicos pueden considerarse como ms eficaces y ms racionales que
126
La consultora y la cultura
La consultora de empresas
de programacin del control de la produccin o del mantenimiento requerida por la tecnologa utilizada puede estar en conflicto con las creencias y
los hbitos de los trabajadores con respecto a la puntualidad, la organizacin
y la disciplina en el trabajo, las ausencias justificadas del trabajo, la precisin
y la Habilidad de los registros, etc. Toda organizacin es nica y los efectos
combinados de la cultura nacional con la de la organizacin son factores
esenciales de ese carcter especial. Por eso, es posible que una tcnica de gestin aparentemente universal tenga que modificarse para ajustarse a un contexto cultural dado, o puede resultar incluso ms adecuado desarrollar una
nueva tcnica.
La cultura y el cambio
Los valores y las creencias relacionados con el cambio tienen un lugar
destacado en la cultura. En general, las culturas modernistas y optimistas
consideran el cambio saludable; sin l, ni los negocios ni la sociedad pueden
prosperar. Las culturas dominadas por el tradicionalismo valoran el status
quo, la estabilidad y el respeto reverencial por el pasado. Sospechan de todo
cambio y pueden percibirlo como un acontecimiento perturbador y subversivo si, en opinin del consultor, la necesidad del cambio es evidente. Comprender y captar esto puede resultar particularmente difcil para un consultor acostumbrado a trabajar con clientes dinmicos, deseosos de aplicar
rpidamente cualquier cambio del que la empresa pueda obtener beneficios.
La presencia de factores culturales que impiden o retrasan el cambio no
implica que ste no sea posible. Incluso los individuos o grupos ms conservadores pueden aceptar el cambio si se dan cuenta de su necesidad, en particular si el cambio viene impuesto por fuertes influencias exteriores, como
el deterioro de las condiciones materiales de vida. Una mejor informacin,
la instruccin y los contactos con culturas ms dinmicas y nuevas tecnologas influyen asimismo en la actitud de las sociedades tradicionalistas con
respecto al cambio. Con todo, el proceso del cambio puede ser lento y difcil.
Al actuar en un ambiente en el que la resistencia al cambio tiene races
culturales, conviene que un consultor tenga presente:
el tipo de cambio que es aceptable (abstenindose de formular propuestas que el cliente considere culturalmente indeseables o impracticables);
el ritmo del cambio (decidir si ha de proyectar un cambio nico fundamental o cambios graduales a base de numerosos pequeos pasos; evaluar el tiempo de aceptacin que necesita el cliente y su personal para
convencerse de la conveniencia de los cambios propuestos);
el grado en que el cliente est dispuesto al cambio (no es razonable presionar para que se efecte el cambio, si el cliente no est dispuesto a
afrontar los problemas culturales que el cambio puede ocasionarle);
el nivel de direccin y la persona particular (autoridad) que ha de proponer y promover el cambio para que sea aceptado y puesto en prctica;
128
La consultora y la cultura
el esfuerzo de persuasin e instruccin necesario para convencer al personal de que mantener la situacin no le beneficia.
1
G. Hofstede: Culture and organisations, en International Studies of Management and
Organization, nm. 4, 1981. Vase tambin G. Hofstede: Culture and organisations: Software
of the mind (Maidenhead, Berkshires, McGraw-Hill, 1991). La palabra cultura, en ingls y
129
La consultora de empresas
en algunos otros idiomas, tiene tambin otro significado. Se utiliza al referirse a las artes, la literatura, etc. Obviamente, no es el significado que se le da aqu.
2
Vanse T. E. Deal y A. A. Kennedy: Corporate cultures: The rites and rituals ofcorporate
Ufe (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); E. H. Schein: Organizational culture and
leadership (San Francisco, California, Jossey-Bass, 2. "edicin, 1992), y Hofstede, op. cit.
3
G. Hofstede: La cultura de la empresa, en El Correo (Pars, UNESCO), vol. 47, nm. 4,
1994, pgs. 12-16.
130
EL PROFESIONALISMO Y LA ETICA
EN LA CONSULTORIA
Al expandirse la consultara de empresas, hubo una poca en que prcticamente cualquier persona poda llamarse consultor y empezar a ejercer
como tal. En sus primeros aos la ocupacin atraa a individuos buenos, malos y mediocres. Usamos la palabra ocupacin deliberadamente: las profesiones rara vez empiezan como tales. La conciencia y el comportamiento
profesionales surgen cuando a la posesin de unos pocos conocimientos, caracterstica de la primera poca, sucede la aplicacin competente de un cuerpo
de conocimientos de aceptacin general segn normas de conducta reconocidas. Las profesiones mdica y jurdica y las diversas profesiones cientficas
siguieron esta evolucin, y la consultora de empresas avanza por el mismo
camino.
6.1
La consultara de empresas
apropiada. Los verdaderos profesionales se caracterizan por el espritu de servicio: atienden a los intereses y necesidades de su cliente, a los que subordinan su propio inters. Sin embargo, consideran el inters del cliente desde una
perspectiva social ms amplia y tienen presentes las necesidades y los intereses
sociales mientras prestan servicio a los clientes individuales.
Normas ticas
Existe un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y aplicadas constantemente por los miembros de la profesin. Esas normas definen qu es un comportamiento apropiado y cul no lo es en la prestacin de
servicios profesionales. Exigen ms que el simple respeto de la ley: un comportamiento perfectamente legal no siempre es considerado tico por las normas profesionales.
Autodisciplina y autocontrol
Cuando presta servicios a clientes, un miembro de la profesin aplica la
autodisciplina y el autocontrol al observar las normas de conducta profesionales. La profesin se organiza en una o en varias instituciones a las que los
miembros se adhieren voluntariamente (asociaciones, institutos, cmaras,
etc.), ejerciendo de esa manera la autorregulacin y el autocontrol colectivos
con respecto a la aplicacin de un cdigo deontolgico aceptado y al ejercicio de la profesin. Un objetivo igualmente importante de esas instituciones
profesionales consiste en defender los intereses colectivos de la profesin, al
tratar con representantes de los clientes y de la comunidad.
Recuadro 6 . 1
tisface algunos otros criterios. Podemos llamarla una profesin incipiente, o una
profesin en fase de creacin, con la condicin de que seamos conscientes de
las lagunas que hace falta llenar y de las mejoras que es preciso hacer.
Haremos algunos comentarios sobre estas cuestiones en las secciones siguientes del captulo, tratando de mostrar lo que es posible hacer para elevar
el nivel profesional y la calidad de la consultora de empresas.
133
La consultora de empresas
6.2
El enfoque profesional
Cules son, pues, las caractersticas destacadas de un enfoque profesional en la consultora de empresas? Algunas de ellas se pueden encontrar,
en forma sucinta, en los cdigos deontolgicos adoptados por las organizaciones de consultores de empresas; en otros casos figuran en folletos de
informacin publicados por las empresas de consultora. Estas son las normas defendidas colectivamente, es decir, por los miembros de una asociacin de consultores o de una empresa de consultora que ha declarado oficialmente cules son sus normas ticas. No obstante, en muchas situaciones
es imposible remitirse a una declaracin oficial de normas que determinen
el comportamiento profesional y tico. En esos casos el consultor se puede
orientar por un cdigo personal de tica y comportamiento profesionales,
que representa su propia concepcin de lo que es una prctica adecuada y
una inadecuada, y de lo que es beneficioso para el cliente y para la comunidad y lo que no lo es.
El consultor ocupa una posicin de confianza; el cliente cree muy probablemente que ciertas normas de comportamiento sern respetadas sin que
tengan ni siquiera que ser mencionadas. Muchos clientes piensan que los
consultores nunca utilizaran falsas credenciales y algunos clientes ni siquiera estn en condiciones de evaluar la competencia tcnica del consultor.
El consultor puede estar en una posicin de superioridad tcnica y poseer conocimientos tericos e informacin de que carece el cliente. Por otro lado, el
cliente puede estar en una situacin de debilidad, incertidumbre e incluso
angustia (recuadro 6.2).
Cualquier consultor que aspire a convertirse en un autntico profesional debe aclarar su propia concepcin de la tica y las normas que ha
de respetar en su colaboracin con los clientes. Esto se aplica por igual
a los consultores externos o internos, as como a toda persona que intervenga a ttulo de consultor, aunque no sea un consultor a tiempo completo.
Las caractersticas siguientes de un enfoque profesional son esenciales.
Competencia tcnica
La competencia tcnica del consultor es la base del enfoque profesional.
Sobre todo, debe poseer el tipo de conocimientos tericos y prcticos necesarios para un cliente particular. Por regla general, el consultor debe poder y
querer evaluar crticamente sus propios conocimientos tericos y prcticos al
considerar un nuevo contrato o al llegar en su cometido a un punto en el que
se necesitan otras competencias. Un consultor profesional nunca presentar
una falsa imagen de s mismo, pretendiendo que puede realizar una tarea que
queda fuera de su competencia, incluso aunque est escaso de trabajo y ansioso de obtener alguna misin. El consultor que desee abordar un nuevo tipo
134
Recuadro 6 . 2
de problema (la experiencia no se ampla, salvo al ensayar algo nuevo) abordar la cuestin abiertamente con el cliente.
La dificultad estriba en que en la consultora de empresas y gerencial
existe una falta de puntos de referencia fiables y plenamente objetivos para
evaluar la competencia requerida a fin de realizar un trabajo particular con
plena satisfaccin del cliente. Las asociaciones de consultores han intentado
establecer un cuerpo comn de conocimientos de consultores profesionales
y el tipo y la duracin mnima de experiencia que se exige como condicin
para ser miembro de una asociacin o instituto, o para obtener un certificado (vase la seccin 6.4). Sin embargo, stos son criterios generales y ms
bien elementales de admisin o certificacin, que no pueden demostrar la
competencia de un consultor para una tarea determinada. No se aplican a
los consultores que no son miembros de asociaciones o que no solicitan una
certificacin. Adems, dista de estar terminado el trabajo que consiste en crear
un cuerpo generalmente reconocido de conocimientos para la profesin de
consultora. Los documentos que se pueden obtener de diversas asociaciones
de consultores son tiles, pero no pueden considerarse como textos en los
que se establezca de manera autorizada la base de conocimientos de la pro135
La consultara de empresas
Recuadro 6 . 3
fesin (vanse tambin los captulos 32 y 33 que tratan de las carreras y del
desarrollo de la consultora).
La consultora de empresas
mismas cosas indefinidamente. Los clientes tendrn nuevos tipos de problemas y el cliente podr volver a recurrir a un consultor de quien ha aprendido
tcnicas tiles. Ese cliente recomendar el consultor a sus colegas. Aparecern otros clientes y as sucesivamente.
Imparcialidad y objetividad
Los clientes que recurren a asesores profesionales creen que recibirn un
asesoramiento imparcial y objetivo. Dan por supuesto que el consultor no
tendr prejuicios, ideas preconcebidas o soluciones prefabricadas, que quizs
han funcionado en otros contextos, pero que pueden resultar totalmente inadecuadas para ese cliente. El verdadero profesional intenta ser lo ms imparcial y objetivo posible. Tiene que aprender a controlar sus emociones y no
permitir que los prejuicios erosionen el valor de su asesoramiento. Con todo,
la experiencia ha mostrado que la imparcialidad y objetividad absolutas son
un ideal difcil, por no decir imposible, de alcanzar.
Adems de los conflictos de intereses, otros factores pueden afectar a la
imparcialidad y la objetividad. Todos los consultores estn influidos por sus
propios antecedentes culturales y sistema de valores personales que pueden
incluir creencias y prejuicios polticos, raciales, religiosos y de otra ndole.
Adems, los consultores suelen poseer enfoques personalizados para la solucin de los problemas y tratar de ayudar a los clientes que afrontan problemas. Algunos consultores creen firmemente en el poder de las ciencias del
comportamiento y en la consultora de impulsin del proceso, mientras que
otros son partidarios de un enfoque riguroso y sistemtico con respecto al
diagnstico de los problemas, y utilizan procedimientos, tcnicas o modelos
muy estructurados.
El consultor debe poner el mximo empeo en estar consciente de sus
valores y prejuicios personales, as como de las fuerzas e intereses que actan
dentro de la empresa de consultora y en el entorno del cliente, y que pueden
afectar a la imparcialidad y la objetividad. Una discusin abierta con el cliente
sobre estas cuestiones puede resultar necesaria y til. En muchos casos, la
objetividad aumenta si se examina el enfoque y las soluciones previstas con
otros miembros de la empresa de consultora que han afrontado problemas
anlogos con otros clientes. En un caso extremo, un autntico profesional
renunciar a un contrato si no puede ser objetivo.
Los consultores internos deben estar particularmente vigilantes con respecto a su dependencia de la propia organizacin y los factores que podran
contribuir a que fueran menos imparciales que un asesor extemo. No se les
debe asignar cometidos con respecto a los cuales sea evidente que no pueden
pensar y comportarse con imparcialidad.
Obligacin de reserva
La obligacin de reserva es otro principio universal del trabajo realizado
por profesionales independientes por cuenta de sus clientes. Los consultores
138
Comisiones
El pago de una comisin no equivale siempre a un soborno. Sin embargo, algunas comisiones son un soborno o pueden percibirse como tales, si
no se revelan al cliente. En cualquier caso, el pago de comisiones es una
cuestin delicada. Los cdigos deontolgicos no lo ignoran, pero la mayor
parte de ellos no dan una orientacin suficiente.
Por supuesto, es imposible dar pautas universales sobre la aceptabilidad
de comisiones desde el punto de vista de la tica profesional. Las prcticas y
culturas empresariales locales son difciles de ignorar. En algunos pases, las
comisiones y los descuentos constituyen un medio inevitable de obtener y de
hacer negocios, con inclusin de los servicios profesionales. En otros pases,
es ilegal toda comisin no comunicada y no sometida a impuestos. Por regla
general, debe informarse al cliente acerca de las comisiones o favores similares recibidos, pagados o prometidos por el consultor en relacin con su
cometido.
En una empresa profesional la cuestin de las comisiones puede constituir un grave problema tico. Algunas empresas de consultora han perdido
contratos importantes nicamente porque un competidor menor haba sido
139
La consultora de empresas
Los cdigos deontolgicos de la consultara aportan algunas pautas sobre el comportamiento del consultor, por ejemplo, la obligacin de evitar el
conflicto de intereses en el trabajo por cuenta de un cliente, pero dejan que
sea el consultor quien haga la distincin entre el comportamiento tico y no
tico del cliente.
Lamentablemente, a pesar de aos de investigacin y de la proliferacin
de publicaciones, el concepto de tica gerencial y empresarial sigue siendo
vago y polmico2. Es cierto que existen situaciones extremas de clientes que
participan en tratos ilegales o fraudulentos. Una empresa de consultora profesional se retirara de un cometido, si hubiera descubierto o sospechando un
comportamiento del cliente de ese tipo. La inmensa mayora de las situaciones son menos claras y recomendar una lnea de accin que satisfaga los criterios comerciales y ticos puede entraar opciones difciles. Como mnimo,
el consultor debera sealar a la atencin del cliente la posibilidad de conflicto entre esos criterios. La solucin ptima consistira en que el consultor
y el cliente adopten juntos decisiones en las que el inters de la empresa y la
tica no estn en conflicto.
Determinar qu puede considerarse tico en un contexto determinado
es de por s difcil. Las normas ticas son normas sociales y relacionadas con
la cultura, y diferentes grupos sociales pueden tener opiniones discrepantes.
Los consultores aportaran poca ayuda a los clientes si adoptaran una postura moralista. Pueden ser ms tiles sugiriendo cmo reducir al mnimo las
consecuencias potencialmente nocivas de las decisiones de la empresa, o cmo
optimizar esas decisiones en lo que se refiere a los beneficios financieros y
sociales que se aportan a los diversos intereses en juego.
6.3
Asociaciones profesionales
En varios pases los consultores de empresas han establecido asociaciones profesionales voluntarias para que representen sus intereses comunes (para
nombres y direcciones vase el apndice 2). Esas asociaciones han desempeado un papel destacado en la promocin de las normas profesionales de la
consultora y han ayudado a esta nueva profesin a ganarse la confianza de
los crculos empresariales y una buena reputacin en la sociedad.
En general, las asociaciones de consultores de empresas contribuyen al
fortalecimiento de la profesin mediante:
La consultora de empresas
bro de una asociacin, mientras que algunos o todos sus consultores estn
adheridos a un instituto en el que los miembros son individuales.
Por trmino medio, cerca del 50 por ciento de los consultores, que ejercen individualmente o que estn al servicio de empresas de consultora, se
organiza en asociaciones profesionales de carcter voluntario de consultores de empresas en diversos pases. Esta cifra incluye a los consultores
que son miembros a ttulo individual y a los que no son miembros a ttulo
individual, sino que trabajan para empresas afiliadas a una asociacin de
consultoras. Es una cifra baja, si se tiene en cuenta la forma rpidamente
cambiante de la consultora y la necesidad de reforzar el profesionalismo. Algunos consultores se adheriran a la asociacin, si fuera ms fuerte y si proporcionara ms servicios a sus miembros. No se dan cuenta de que, para que
cobre importancia y sea ms influyente, una asociacin voluntaria necesita
miembros activos y que las asociaciones pueden mejorar desde dentro, pero
no mediante la observacin pasiva y la crtica desde fuera.
El escenario internacional
En el plano internacional, la profesin de consultor de empresas carece
de una federacin mundial que organice la colaboracin entre las asociaciones nacionales y armonice los esfuerzos nacionales y regionales para promover la profesin. Las organizaciones ms importantes que abarcan los tres
principales mercados de servicios de consultora son ACM (Estados Unidos), FEACO (Europa) y ZEN-NOH-REN (Japn).
ACM (Asociacin de Empresas de Consultora) es la ms antigua de
ellas, ya que se estableci en 1926. Su campo de actuacin es cada vez ms
internacional, puesto que grandes consultoras multinacionales con sede en
los Estados Unidos son miembros destacados de la ACM, aunque empresas
no estadounidenses pueden pasar tambin a ser miembros.
FEACO (Federacin Europea de Asociaciones de Consultora de Empresas) es una federacin regional de asociaciones nacionales de empresas de
consultora (una por pas). La mayora de las grandes empresas con sede en
los Estados Unidos tienen filiales o sucursales en varios pases europeos y
participan en la labor de la FEACO por conducto de las asociaciones nacionales. FEACO colabora tambin directamente con grandes empresas consultivas multinacionales por intermedio de un comit especial.
ZEN-NOH-REN es una asociacin nacional con una base de miembros
ms amplia, que incluye a otras organizaciones profesionales en la gestin y
la productividad, adems de las organizaciones de consultora.
Por consiguiente, las caractersticas de estas tres asociaciones son diferentes. Pese a ello, han empezado a cooperar en asuntos de inters comn,
por ejemplo, la organizacin conjunta de conferencias importantes de consultores de empresas y la comparacin de experiencias regionales.
La colaboracin entre los institutos de consultora de empresas nacionales (con miembros individuales) ha sido organizada por el Consejo Inter143
La consultora de empresas
Cdigos de conducta
Las asociaciones profesionales de los consultores de empresas atribuyen
suma importancia a los cdigos de conducta profesional (tica, deontologa,
prctica profesional), que utilizan como instrumentos bsicos para establecer
la profesin y proteger su integridad, y para informar a los clientes acerca de
las normas de comportamiento observadas por los consultores. Consideran
los cdigos como declaraciones que suponen, por parte de los miembros, una
asuncin voluntaria de la obligacin de autodisciplina, que puede llegar ms
lejos que los requisitos de la ley.
En el apndice 3 se reproduce el texto completo de los cdigos: a) el cdigo de prctica profesional de la FEACO, al que deben suscribirse todas las
asociaciones nacionales agrupadas en esa federacin, y b) el cdigo de conducta profesional del Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido.
Ambos cdigos se complementan con notas explicativas.
Naturalmente, no es el cdigo de conducta en s, sino su aplicacin rigurosa e inteligente por todos los miembros de la asociacin lo que determina el valor profesional real y la integridad de los servicios de consultora.
Muchos cdigos contienen una clusula en virtud de la cual los consultores
se comprometen a no hacer nada que pueda menoscabar el prestigio de la
consultora de empresas como profesin. Esto deja un gran margen de discrecin a los propios consultores, lo cual es bastante comprensible. Un cdigo no puede ser excesivamente detallado y concreto, puesto que no sera
aplicable a todos los miembros y en todas las situaciones en las que intervienen. Adems, un cdigo no puede prever nuevos problemas y situaciones futuras en las que los consultores debern ponderar qu es profesional y qu
no lo es. Como seal Gordon Lippitt, el proceso de evaluacin constante
del propio cdigo deontolgico y la aplicacin de esas normas ticas debe
proseguir a lo largo de toda la vida profesional, recurrindose a colegas de
confianza como puntos de referencia y aclaradores. La adquisicin de una
competencia tica reduce la ansiedad y aumenta la eficacia en la adopcin
de decisiones en situaciones concretas, por lo que ha pasado a ser un elemento constante en el proceso de consultora 3.
seminarios de repaso y de perfeccionamiento para consultores experimentados, las conferencias destinadas a aportar una amplia informacin y un intercambio de experiencias, las investigaciones de nuevos sistemas y mtodos
de consultoria, la informacin sobre la bibliografa til, la informacin sobre
lo que se est haciendo en otras profesiones, el examen de las nuevas tendencias en las empresas y el mundo de los negocios y sus repercusiones en la
consultoria, etc.
Como la profesin de consultor es relativamente nueva, todas estas actividades deben tener una fuerte dimensin educativa, lo que significa que,
adems de reforzar los conocimientos tcnicos, deben insistir en la tica
y el comportamiento profesionales tal como se definen en el cdigo de la
asociacin.
6.4
Otro tema manifiestamente polmico que se debate no slo en las empresas y asociaciones de consultores, sino tambin en los crculos de los
usuarios, es el de si se ha de aplicar la certificacin (el ttulo profesional) o la
concesin de licencias a los consultores de empresas. Este debate es indicativo de las aspiraciones profesionales y del sentimiento creciente de responsabilidad social de los consultores, as como de los diversos factores que retrasan la profesionalizacin.
En algunos crculos se considera que la certificacin constituira un paso
hacia un reconocimiento amplio de la consultoria de empresas como una autntica profesin. Las empresas, las administraciones pblicas y el pblico en
general desean tener una garanta de que los consultores de empresas que
participan en decisiones importantes en los sectores privado y pblico son
profesionales probados. La certificacin contribuira a promover la situacin
internacional de los consultores de empresas y les ayudara a competir con
otras profesiones, en las que la certificacin es una prctica establecida hace
tiempo. Por ltimo, la certificacin debera aplicarse a individuos y no a empresas: Ninguna autntica profesin se puede basar en la calificacin de empresas, escribi en 1962 James Sandford Smith, presidente fundador del
Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido.
Por otro lado, se plantean varias objeciones: que la certificacin no puede
garantizar sino la aplicacin de criterios generales y bastante elementales de
admisin a la profesin; que no puede probar que el consultor sea idneo
para un trabajo determinado; y que, despus de todo, la consultoria de empresas es un negocio en s y que un consultor que pasa la prueba del mercado
encontrando a un nmero suficiente de clientes no necesita ningn documento que certifique su competencia.
Los que se oponen a la certificacin alegan asimismo las dificultades que
entraa la determinacin del alcance de la consultoria de empresas, la falta
de un cuerpo de conocimientos generalmente aceptado y la superposicin
145
La consultora de empresas
entre la consultora y otros sectores profesionales. Algunas empresas importantes rechazan la legitimidad de los institutos de consultora para certificar
a sus empleados. En el mejor de los casos accederan a la certificacin de individuos que actan por su cuenta.
Recuadro 6 . 4
Requisitos
Experiencia
Nivel de instruccin
Edad
Tiempo
de dedicacin
Independencia
Procedimiento
de calificacin
Examen
Patrocinadores
Referencias
Ttulo profesional
Ttulo
Retencin
Concesin de licencias
La certificacin y otros procedimientos anlogos son voluntarios y se
dejan en manos de las organizaciones privadas de consultores. La concesin
de licencias o el registro oficial puede ser obligatorio. Esto significa que, para
ejercer la profesin, un profesional (empresa o persona individual) debe solicitar y obtener una licencia oficial, que se concede si el profesional rene
ciertos criterios. La certificacin no tiene que responder a ningn criterio. La
licencia se puede retirar en casos de mala conducta. La concesin de licencias puede corresponder directamente a una autoridad estatal, o delegarse en
una asociacin de miembros, que acta con la orientacin y vigilancia de la
administracin pblica.
En general, los consultores de empresas tienen escasa experiencia con
respecto a la concesin de licencias; sus opiniones sobre esta prctica reflejan
147
La consultora de empresas
Recuadro 6.5
La concesin de licencias es comn en varias profesiones, aunque las prcticas nacionales varan considerablemente. En Francia, por ejemplo, la prctica
de la contabilidad pblica est regulada por textos jurdicos con considerable
detalle. Los experts comptables {expertos contables) se tienen que inscribir como
miembros de la Orare des experts comptables et des comptables agres nacional (Orden de expertos contables y de contables autorizados), que administra y
supervisa la profesin en el mareo estipulado por la ley. El Gobierno puede anular las decisiones del consejo superior de la Orden, y la comisin nacional de
disciplina de la profesin comprende tres representantes del Gobierno y dos
miembros elegidos.
En el Canad se ha tomado una iniciativa interesante, gracias a los esfuerzos
del Instituto de Consultores de Empresas de Ontario. En 1984, la asamblea legislativa provincial de Ontario reconoci la consultora de empresas como una
profesin autorregulada. La designacin de consultor de empresas autorizado
se reconoce por ley como un certificado de la competencia y el profesionalismo
de un consultor de empresas, y el Instituto est autorizado a determinar las condiciones para ser miembro y a aplicar el cdigo deontolgico. Sin embargo, no
se ha impuesto la concesin obligatoria de licencias, de manera que los consultores pueden ejercer la profesin en Ontario aunque no hayan sido reconocidos
como consultores de empresas autorizados.
En cambio, en Austria, para ser autorizados a ejercer la profesin, los consultores de empresas tienen que pasar a ser miembros de la Bundeswirtschaftskammer (Cmara Federal de Economa) y obtener una licencia, que se
concede si el candidato rene ciertos requisitos relativos a su nivel de instruccin y experiencia, y aprueba un examen escrito y oral. Sin embargo, los consultores austracos tienen dudas acerca de las consecuencias reales del procedimiento sobre la promocin de las normas profesionales de la consultora.
En la Repblica Checa, para estar autorizado a ejercer como consultor se debe
obtener una licencia profesional de una oficina comercial local, adems de registrarse como empresa. Para obtener esta licencia, la empresa debe designar a
un representante tcnico, quien habr de poseer un ttulo universitario y cinco
aos de experiencia en un campo correspondiente, o la enseanza secundaria
y diez aos de experiencia. No se exige ninguna experiencia como consultor y
la competencia efectiva no se pone a prueba. Los consultores empleados por la
empresa no necesitan licencia alguna.
6.5
La consultara de empresas
ms amplios) que en otros. En los pases en que es as, un factor determinante puede ser la ndole del demandado/consultor, es decir, si se trata de
una gran empresa que, a juicio de un tribunal o jurado, puede pagar grandes
indemnizaciones. Puede producirse el mismo efecto cuando se sabe que el
consultor demandado est amparado por un seguro y se considera que la
empresa de seguros dispone de grandes reservas. En ambos casos el descubridor de los hechos, jurado o juez, puede prestar menos atencin a una investigacin profunda de las faltas reales del demandado. En realidad, en algunas sociedades puede existir una postura que refleje la idea de que cuando
ha habido prdidas, tiene que haber recursos legales. En cualquier caso, existe
una tendencia a encontrar ms fcilmente responsabilidad y a indemnizar los
daos (a veces problemticos) con ms generosidad, lo que justifica el examen y de ser posible unas medidas defensivas por parte del consultor de empresas profesional4.
Se debe advertir que normalmente el consultor no se puede defender
afirmando que se limit a dar consejos o formular recomendaciones. El
cliente tiene el derecho a contar con los conocimientos tcnicos que se supone posee el consultor. El hecho de que el cliente no tenga ninguna obligacin en absoluto de seguir ese asesoramiento o de aceptar esas recomendaciones importa poco, jurdicamente hablando, cuando se puede demostrar
que lo hecho por el consultor era patentemente poco profesional y no estaba
a la altura de las normas de la profesin. Por supuesto, para que un demandante gane un caso, en principio es preciso demostrar que los daos o las
prdidas se derivaban directamente de seguir el asesoramiento y las recomendaciones del consultor. En otras palabras, la prdida o dao debe estar
en relacin directa con la negligencia (o falta de cumplimiento contractual)
del consultor.
Otro aspecto significativo de esta cuestin es la situacin financiera del
consultor de empresas y, en particular, del consultor individual o de la empresa de consultora muy pequea. Si la consultora se organiza como una
sociedad de responsabilidad limitada, o incluso si tiene una estructura de sociedad annima, su activo puede no ofrecer al supuesto cliente perjudicado
la posibilidad de una recuperacin financiera que corresponda a la prdida o
a los daos sufridos, o que sea por lo menos suficiente para que econmicamente valga la pena incoar un procedimiento judicial.
La consultora de empresas
Responsabilidad profesional
Quizs sea oportuno terminar este captulo con algunas reflexiones sobre la relacin entre la responsabilidad jurdica y la responsabilidad profesional en el campo de la consultora. En general, se trata de una relacin entre
152
derecho y tica. La responsabilidad jurdica de los profesionales es un concepto jurdico. Es la ley la que se lo impone a los profesionales y es aplicable,
si existen normas legales adecuadas y un marco institucional para aplicarlas.
En cambio, la responsabilidad profesional se puede definir como un conjunto de valores, normas y restricciones voluntariamente adoptados y autoimpuestos, que reflejan la concepcin de los profesionales de su funcin en
la economa y en la sociedad, y su responsabilidad con los clientes. Es un
concepto tico y cultural. Las diferencias en la aplicacin de la responsabilidad jurdica en diversos pases se deben a la existencia de diferentes sistemas
jurdicos. Las diferencias en la responsabilidad profesional reflejan culturas
sociales y profesionales diferentes.
Como se ha visto en las secciones precedentes del presente captulo, la
responsabilidad profesional abarca un amplio campo de cuestiones en las que
un consultor puede y debe optar entre diferentes modos de comportamiento.
La calidad y el servicio de consultora es el mejor ejemplo. En la mayor parte
de los cometidos, la calidad de los servicios proporcionados depender total
o predominantemente del propio juicio del consultor, el cual a su vez se
orientar por su sentido de responsabilidad con. respecto al cliente. La responsabilidad jurdica ser aplicable slo a un nmero muy reducido de casos
extremos, donde la calidad del servicio ha descendido a un nivel de prctica
incorrecta que ha causado daos y perjuicios al cliente.
Una concepcin slida de la responsabilidad profesional, y no un contrato de consultora prudentemente redactado, es la mejor garanta, por consiguiente, para ayudar al consultor a evitar la responsabilidad jurdica. La
mayor parte de los casos en donde se plantea la responsabilidad jurdica de
los consultores o de otros asesores profesionales no se deben a mala intencin, sino a violaciones evidentes de la responsabilidad profesional tales como
bsqueda de hechos e investigaciones insuficientes, nombramiento de un
personal incompetente, juicio precipitado y superficial, u omisin en la informacin facilitada al cliente de los peligros que se corren y de las cuestiones que deberan tomarse en consideracin.
Como se ha explicado en el presente captulo, las asociaciones de consultores profesionales siguen la poltica de definir normas ticas y de comportamiento que sitan la responsabilidad profesional de sus miembros por
encima de los requisitos legales. De esta manera, las asociaciones profesionales orientan y educan a sus miembros y protegen la profesin. Esta proteccin incluye asimismo procedimientos y medidas disciplinarios en casos de
violacin de los cdigos deontolgicos. No obstante, en la consultora de empresas esas medidas disciplinarias suelen ser excepcionales y su repercusin
sigue siendo limitada. Las asociaciones profesionales pueden ocuparse de casos de conducta contraria a los cdigos adoptados, si esos casos se sealan a
su atencin. No disponen de mandato ni de recursos para actuar, de manera
permanente, como inspectores del comportamiento profesional de sus
miembros.
En consecuencia, a final de cuentas es la empresa consultora la que debe
153
La consultora de empresas
definir directamente su percepcin de la responsabilidad y la integridad profesionales. Esto incluye la inculcacin de un elevado sentido de la responsabilidad profesional en todo consultor empleado por la empresa.
154
PREPARATIVOS
La consultora de empresas
sultor vuelve a una organizacin cliente conocida para hacerse cargo de otra
tarea, los preparativos se simplificarn. No obstante, incluso en estos casos,
no hay que olvidar que un nuevo cometido con un cliente anterior puede
entraar el esclarecimiento de relaciones nuevas entre personas.
7.1
Contactos iniciales
Preparativos
el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satisfaccin en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas
pueden ser muy importantes).
En cualquier caso, el consultor desear saber por qu el cliente lo ha elegido. Eso no ser difcil.
Primeras reuniones
Nunca se insistir lo bastante en la importancia del comportamiento y
el desempeo del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En
realidad, cuando se rene con un cliente para negociar una tarea concreta, el
consultor sigue estando en la fase de comercializacin de sus servicios y no
est seguro de que se concertar un contrato. La primera reunin debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la
confianza del cliente y causarle una impresin favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunir con la persona que
adopta la decisin, es decir, la persona que no slo est tcnicamente interesada en su cometido, sino que puede tambin autorizar la realizacin de
un estudio preliminar de diagnstico y que velar por que se faciliten los recursos necesarios para realizar la tarea. Si un ejecutivo de categora superior
(director gerente o administrador general) de una organizacin importante
est de acuerdo en reunirse con el consultor, la organizacin de consultora
debe enviar a un representante de igual nivel.
La cuestin de saber quin debe asistir a la primera reunin con el cliente
puede plantear un problema si una organizacin de consultora utiliza a un
grupo de consultores (por regla general asociados o miembros de muy alta
categora) para negociar los contratos y a otro grupo (que incluye a funcionarios de categora superior y subalterna) para ejecutar las tareas. Algunos
clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se oponen a
ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con razn, en que una relacin
fructfera entre el consultor y el cuente comienza con las primeras reuniones
y los estudios preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quieren trabajar no slo con una organizacin de consultora, sino con determinadas personas de ella. Toman tambin a mal un mtodo que consiste en
que los mejores elementos representan a la organizacin de consultora al comienzo para impresionar a los clientes, pero la realizacin de las tareas se
deja en manos de personal de menor capacidad.
La consultora de empresas
liarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su organizacin. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo.
Al reunir los hechos de orientacin, el consultor comienza a descubrir
qu productos o servicios suministra su cliente. Esta informacin se obtiene
fcilmente durante el primer contacto con el cliente o pidindole que le proporcione documentos sobre las ventas. La ndole de los productos o servicios
situar al cliente en un sector o comercio especfico, del que el consultor desear conocer sus principales caractersticas y prcticas. En general, suele
reunir informacin sobre:
Objeto de la reunin
La reunin es una forma de entrevista de investigacin en la que cada
parte trata de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que
lleve la voz cantante: quiere que el cliente hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas. Es igualmente conveniente que la conversacin pase de la situacin general a lo particular y que se concentre al final
en la cuestin real.
Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evala las
necesidades del cliente en lo que respecta a una prctica gerencial atinada,
160
Preparativos
Recuadro 7 . 1
Qu busca un comprador
La consultara de empresas
consideracin, pero son otros factores los que determinan la contratacin '
(recuadro 7.1).
La persona que invita al consultor a la organizacin puede no ser el
cliente de contacto ni el cliente principal tal como se describe en la seccin 3.3, es decir, la persona a la que atae el problema y que desempea
el principal papel en su solucin. Con suma frecuencia, la alta direccin pide
al consultor que acte como un asesor de algn empleado de categora inferior en la jerarqua de la organizacin. Este cliente puede no sentir la necesidad y hasta tomar a mal que sus superiores lo obliguen a aceptar un cometido de consultora. Es posible que el consultor tenga que dedicar cierto
tiempo a aclarar estas relaciones. Obviamente, es preciso identificar de manera concreta al cliente que va a trabajar con el consultor y que se establezca
una relacin entre ellos.
El cliente quizs desee examinar el trabajo que se propone con otros
clientes del consultor, anteriores o actuales, y es posible que pida referencias.
Esto puede suceder en cualquier momento durante la fase inicial. Al dar
nombres, el consultor debe recordar el carcter confidencial de su trabajo y
citar slo a los clientes que han accedido a dar referencias.
En lo que respecta a los honorarios, el cliente puede saber cunto cobran los consultores por sus intervenciones y estar al tanto de las tarifas aplicadas. En caso contrario, el consultor tendr que examinar en qu etapa de
la fase inicial debe proporcionar esta informacin al cliente. Algunos clientes
prefieren preguntar cules son los honorarios normales y otros gastos desde
el comienzo; otros esperan a formular estas preguntas hasta que el consultor
haya presentado su propuesta y hecho una oferta al cliente (sobre los honorarios de los consultores, vase el captulo 26).
El cliente suele estar deseoso de iniciar la tarea sin ningn diagnstico y
planificacin preliminares o, por el contrario, puede dudar antes de decidirse, pese a que tenga obviamente problemas que el consultor ayudara a
resolver. El consultor debe dar pruebas de cautela y paciencia al tratar de explicar y persuadir, y atenerse sobre todo a los beneficios potenciales que se
derivaran para el cliente. El hecho de ejercer presin para que se adopte una
decisin inmediata no es una buena tctica; puede echarlo todo a perder.
Tampoco es conveniente que el cliente saque la impresin de que el consultor est muy necesitado de obtener la misin porque no tiene bastante
trabajo.
El consultor no debe mostrarse insistente, si a todas luces no est en la
misma longitud de onda que el cliente. Si el cliente tiene ideas firmes sobre
cmo debe actuar el consultor y el consultor no est de acuerdo con ellas, es
preferible renunciar al trabajo. Esto lo puede sugerir el consultor al cliente.
Preparativos
Con excepcin de los casos ms claros, que a menudo son una extensin del
trabajo realizado en el pasado, no es posible iniciar una tarea inmediatamente sin efectuar un anlisis preliminar del problema y planificar el trabajo. Es preciso examinar y convenir las condiciones de la colaboracin.
A continuacin se indican las actividades que siguen a la primera reunin.
Si el cliente est dispuesto a acceder a que se efecte un diagnstico preliminar del problema2, el examen puede pasar a ocuparse de las disposiciones
relativas a ese diagnstico y abarcar:
La consultora de empresas
7.2
Para iniciar una misin de consultora, el consultor debe saber con exactitud qu espera el cliente de l. Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales, el consultor alienta al cliente a que diga lo ms que pueda
acerca de su percepcin personal del problema que es necesario resolver y del
trabajo que deber realizar el consultor. Muchas organizaciones insisten en
hacer un examen interno exhaustivo del problema antes de adoptar la decisin de contratar a un consultor. El cliente puede incluso haber redactado
el mandato (vase la seccin 7.3) en el que se esboza lo que quiere que el
consultor haga.
Con todo, no existe garanta alguna de que la percepcin y descripcin
del cliente del problema sean correctas y de que el consultor reciba una informacin completa e imparcial. Antes de comenzar a planificar el cometido
y de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su
propio diagnstico independiente del problema. En la prctica, un consultor
experimentado inicia ese diagnstico desde el primer momento en que entra
en contacto con el cliente. Todo le interesa: quin lo ha contactado y cmo;
el modo en que ser recibido en la primera reunin; qu tipo de preguntas
formula el cliente; si existe algn matiz de fondo en esas preguntas; qu dice
el cliente acerca de su empresa y sus competidores; si est relajado o tenso;
etc. Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta
informacin, obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene
examinando el problema desde nuevos ngulos, por ejemplo, hablando con
personas distintas de las que intervinieron en las primeras reuniones.
Preparativos
La consultora de empresas
Figura 7.1
pasada "I
presente f Situacin del negocio del cliente
futura
J
Medidas necesarias
y ayuda propuesta
turas probables que se reflejan en los planes existentes y que evala el consultor personalmente. Los aspectos positivos y las deficiencias del cliente se
deben considerar en una perspectiva temporal un aspecto positivo actual
puede durar simplemente un breve plazo, mientras que una nueva deficiencia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para la organizacin del cliente a largo plazo. El consultor est particularmente interesado en las oportunidades futuras; en realidad, el diagnstico detallado y
las nuevas tareas que se proponen al cliente deben orientarse hacia estas
oportunidades sobre todo. Este enfoque se resume en la figura 7.1.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, o es probable que se plantee, en un nico sector funcional, el consultor adoptar una
166
Preparativos
La consultora de empresas
La utilizacin de comparaciones
El consultor tiene plena conciencia de que cada organizacin cliente es
especial y deber ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referencia que le permitan orientarse en una evaluacin preliminar rpida de los aspectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables.
El consultor los podr encontrar haciendo comparaciones con:
las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organizacin se ha
deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo);
los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real
no est a su altura);
otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido
en otras partes y si sera posible conseguirlo en la organizacin cliente);
los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultora o cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparacin
entre empresas.
Una comparacin de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con
datos de organizaciones anlogas concretas es un instrumento de diagnstico
muy til. Contribuye no slo a una rpida orientacin, sino tambin a que
el cliente comprenda cul es su situacin real, que a menudo difiere bastante
de lo que l cree.
El consultor debe efectuar comparaciones no slo cuando trabaja con cifras, sino tambin al evaluar informacin cualitativa (por ejemplo, la estructura de la organizacin, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la informtica, o las tcnicas de estudio de mercado utilizadas). En otras palabras, el
trabajo del consultor se facilita en gran medida si puede preguntarse qu niveles de rendimiento y qu clases de problemas va a encontrar normalmente
en el tipo de organizacin a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestin es importante, si el consultor tiene algn mtodo de clasificacin y de comparacin de las organizaciones (por ejemplo, por sector,
tipo de producto, dimensin, propiedad del capital social, mercados atendi168
Preparativos
dos, etc.). Para cada categora debe haber una lista de diversos atributos que
la caracterizan. Las empresas de consultora bien asentadas tratan de facilitar
a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de manuales y listas
de verificacin para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las empresas. A las oficinas ms noveles de la profesin les interesa adquirir o ir constituyendo esa documentacin 3.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que inician un estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos concretos personales. Muchos de ellos empiezan examinando los datos financieros principales, puesto que stos reflejan el nivel y los resultados de las
actividades de la empresa de una forma que se presta mejor a ser sintetizada.
Otros dan prelacin a la produccin: creen que una simple visita de la fbrica es ms reveladora y aporta mucha informacin a un observador experimentado sobre la calidad de la direccin. Otros prefieren examinar los mercados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluacin financiera
y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan
la experiencia y las preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que
estudiar todas las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diagnstico global con el fin de considerar el problema teniendo en cuenta su
contexto y sus perspectivas.
Fuentes de informacin
Todo diagnstico atinado se basa en el rpido acopio de informacin selectiva que revela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar
al cliente. Los datos del diagnstico suelen ser de ndole global. Al consultor
slo le interesan los detalles si son indicativos de algunos problemas importantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido
169
La consultora de empresas
Recuadro 7.2
Materiales de informacin
para ios estudios preliminares
Preparativos
Otros mtodos
El mtodo descrito en los prrafos anteriores es el utilizado tradicionalmente por los consultores: el consultor realiza el diagnstico como experto,
utilizando las tcnicas de acopio de datos y analticas que prefiera, con una
participacin mayor o menor del cliente. Al acercarse a la funcin de impulsin del proceso a lo largo de esa lnea continua de las diversas funciones de
consultora, el cliente y su personal pasan a ser ms activos y el consultor se
concentra en aportar mtodos eficaces de diagnstico en lugar de efectuarlo
personalmente.
Por ejemplo, algunos consultores han recurrido a las reuniones de trabajo para la identificacin de los problemas, que se pueden organizar como
parte de un programa de perfeccionamiento del personal de direccin orientado hacia la solucin de problemas, o utilizarse directamente como tcnica
para identificar los problemas que ha de abordar la organizacin. Con este mtodo de reunin o grupo de trabajo, los miembros del grupo establecen sus
propias listas de los problemas que es preciso abordar, comparan y examinan
sus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista conjunta y sobre las prioridades. Luego tratan por separado de establecer una definicin ms detallada y
de analizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atencin a
las relaciones entre los diversos problemas. A continuacin se celebran otras
reuniones, en las que se comparan los anlisis individuales, se efecta un anlisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas.
Esta tarea se puede organizar en un grupo o como un sistema de grupos.
171
La consultora de empresas
Los grupos iniciales pueden ser heterogneos (de diversos niveles y funciones
de direccin), con el fin de examinar un problema o proceso de la organizacin desde diversos ngulos. A la inversa, pueden ser grupos tcnicamente
homogneos, funcionales o departamentales que examinen en principio un
problema desde sus ngulos tcnicos especficos (financiero, organizativo, de
produccin, de dotacin de personal, etc.) seguidos de reuniones de trabajo
en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan y armonizan las diferentes opiniones y establecen una definicin del problema
que es aprobada por todos los grupos. A menudo es ms eficaz que los grupos examinen los procedimientos de la organizacin en lugar de tareas y
dependencias fragmentadas.
La direccin puede decidir que en estas actividades de grupo participe
algn consultor externo o interno. La participacin del consultor puede ser
moderada, recordando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que
quiz se han pasado por alto y los errores metodolgicos que podran conducir a falsas conclusiones.
El empleo del mtodo del grupo va a menudo precedido de una explicacin exhaustiva de los mtodos de diagnstico, solucin de problemas y
mejora del rendimiento. Si procede, el consultor proporciona asimismo informacin tcnica sobre el problema objeto de examen (por ejemplo, datos
de organizaciones anlogas con fines de comparacin) o ayuda a reunir la
informacin a partir de la cual puede comenzar a trabajar el grupo.
El diagnstico propio de empresarios o directores individuales es otro
mtodo que se ha utilizado para ayudar a las pequeas empresas en diversos
pases. El consultor se rene con un grupo de propietarios o directores de pequeas empresas, les proporciona un instrumento para el autodiagnstico
adaptado a sus necesidades y explica el mtodo que se va a utilizar. Luego
queda a disposicin para examinar los resultados del diagnstico y las propuestas de medidas con cada individuo. Alternativamente, los empresarios
pueden acordar volver a reunirse y comparar las relaciones y otros indicadores caractersticos de sus empresas, e intercambiar opiniones sobre los factores que explican las diferencias de rendimiento. A continuacin decidirn
individualmente o como grupo las lneas de accin que ha de seguir cada
empresa. Al consultor se le puede contratar para que coopere en trabajos
complementarios de grupo o para que trabaje aisladamente con miembros
individuales del grupo (vase tambin el captulo 18).
El autodiagnstico puede ser realizado individualmente por la empresa
cliente desde el comienzo. El consultor puede facilitar listas de verificacin e
instrumentos metodolgicos al cliente. O el cliente aplica su propio mtodo
de diagnstico basado en la experiencia y las prcticas de la industria y la
funcin del consultor estriba en verificar el autodiagnstico del cliente para
completarlo y darle precisin. El consultor ayudara asimismo al cliente a
considerar su empresa desde una perspectiva ms amplia.
En la seccin 4.6 se describen otros mtodos y enfoques.
172
Preparativos
Recuadro 7 . 3
Mandato-Lista de verificacin
7.3
Mandato
La consultora de empresas
7.4
Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnstico preliminar del problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado
suficiente informacin para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente
espera en esa etapa: querr recibir no slo las conclusiones del consultor
acerca del problema que se ha de abordar, sino tambin una propuesta en la
que se describa lo que el consultor sugiere que se haga y en qu condiciones
ofrece su ayuda.
En la prctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene
reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisin hasta despus de conocer mejor la situacin. Por ejemplo, la cooperacin del personal del cliente durante el diagnstico preliminar del problema
muestra la modalidad de consultora que resultar ms apropiada (vase el
captulo 3) y la calidad de los datos descubiertos durante esta actividad
indica el tiempo que se requerir para descubrir y analizar detalladamente
los hechos.
Un aspecto fundamental de la concepcin y planificacin de una tarea
consultiva consiste en elegir la estrategia para la asignacin de tareas. Con
esta expresin queremos indicar los papeles respectivos que han de desempear el consultor y el cliente, la modalidad de consultora elegida, el ritmo
de las actividades y la forma (y la secuencia temporal) en que se aplicarn y
armonizarn sus intervenciones y los recursos asignados al cometido.
174
Preparativos
El plan de trabajo, incluida la estrategia que se seguir, se presenta oficialmente al cliente en forma de propuesta, tal como se describe en la seccin
7.5 infra. La planificacin del cometido y la redaccin de una propuesta no
se determinan normalmente en los locales del cliente. A menos que se haya
convenido otra cosa, el consultor regresa a su oficina con los datos reunidos
durante la fase del diagnstico preliminar del problema y elabora la propuesta, a menudo en colaboracin con otros miembros principales de la organizacin de consultora. Nunca debe dedicar ms tiempo del que el cliente
espera. El impulso se puede perder y las relaciones se pueden enfriar, si el
cliente considera que su problema no recibe suficiente atencin.
A continuacin se indican los principales elementos de la planificacin
del cometido.
La consultora de empresas
cifras. Se describen de la manera ms exacta y clara posible y se explican meticulosamente. Se deben evitar las nociones vagas que se prestan a muchas
interpretaciones diferentes.
Sin embargo, en esta etapa inicial de la planificacin, antes de que se
haya realizado una investigacin detallada y cierto trabajo sobre propuestas
sustitutivas, puede resultar imposible indicar todos los beneficios con una
precisin absoluta. Si as sucede, es preferible indicar el orden de magnitud
de los beneficios que se han de alcanzar (por ejemplo, aumento de las ventas
en un 20 o un 30 por ciento). Por otro lado, si el consultor considera ciertos
objetivos como alcanzables a condicin de que el cliente adopte ciertas medidas (que pueden incluir una reestructuracin difcil, decisiones con respecto a la organizacin o al personal), estas medidas se deben especificar lo
ms claramente posible.
176
Preparativos
el consultor (tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, servicios especiales de computarizacin, investigaciones, asesoramiento jurdico y otros servicios) con especificacin de su costo;
el cliente (tiempo de la direccin y del personal, dispositivos de enlace,
apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para efectuar
pruebas, trabajo experimental, computarizacin, etc.).
La consultora de empresas
7.5
Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro
secciones siguientes:
seccin tcnica;
seccin relativa al personal;
seccin relativa a los antecedentes del consultor;
seccin de las condiciones financieras y de otra ndole.
178
Preparativos
En la seccin tcnica se describen las conclusiones preliminares del consultor sobre su evaluacin del problema, el objetivo que se persigue, el mtodo que se propone adoptar y el programa de trabajo que tiene intencin de
seguir. Estas cuestiones se examinaron en las secciones 7.2 a 7.4.
Se ha de hacer una advertencia: el consultor y el cliente pueden tener
una concepcin diferente de la medida en que esta seccin tcnica debe ser
detallada y especfica. Si es demasiado general, el cliente puede considerar
que el consultor no le est explicando en realidad lo que se propone hacer.
A la inversa, si es demasiado detallada y concreta, el consultor puede haber
ido ms all de la planificacin del cometido y haber comenzado ya la ejecucin de la tarea sin haber obtenido el acuerdo del cliente. Esto puede no
plantear problemas, si se ha establecido anteriormente una relacin de cooperacin y el consultor est seguro de que se le va a asignar el encargo. Sin
embargo, si no est claro a quin se va a elegir (por ejemplo, si se ha pedido
a varios consultores que presenten propuestas), esto puede ser imprudente:
se aportarn conocimientos tcnicos gratuitamente antes de que se haya
aprobado el contrato.
En la seccin relativa al personal se indican los nombres y las caractersticas de quienes realizarn la tarea. Entre esos nombres figuran los de los
consultores principales (asociados, directores de proyectos) que sern responsables de la orientacin y supervisin del equipo que trabaja en la organizacin cliente. Por lo comn, en la propuesta se garantiza la disponibilidad de
determinadas personas durante un perodo limitado, por ejemplo, de seis a
ocho semanas. Si el cliente retrasa su respuesta, o decide aplazar el encargo,
sabe que deber aceptar a otros consultores con caractersticas similares o
volver a negociar el contrato.
En la seccin relativa a los antecedentes del consultor se describe la experiencia y la competencia de la organizacin consultiva en relacin con las
necesidades del cliente particular. Puede abarcar una subseccin general en
la que se da informacin uniforme a todos los clientes (con inclusin de
una seccin relativa a las normas ticas y a la prctica profesional a que se
adhiere el consultor) y una subseccin especfica referente a trabajos anlogos realizados y en la que se aportarn pruebas de que la oficina o agencia
de consultora es el socio que conviene elegir. Las referencias relativas a
clientes anteriores slo se pueden utilizar con el acuerdo previo de esos
clientes.
En la seccin de las condicionesfinancierasy de otra ndole se indica el
costo de los servicios, los crditos previstos para cubrir los aumentos de los
gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al pago
de los honorarios, al reembolso de los gastos y a la liquidacin de todos los
compromisos. Si el cliente aplica un procedimiento de seleccin, la seccin
financiera deber presentarse por separado.
El consultor puede disponer de una descripcin uniforme de las clusulas de su contrato y adjuntarla a la propuesta. A la inversa, algunos clientes
179
La consultora de empresas
insisten en utilizar sus propias condiciones y el consultor tendr que cumplirlas si no quiere perder el contrato.
Presentacin de la propuesta
Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta, sino entregrsela en mano al cliente en una reunin que comienza
con una breve introduccin oral (y visual, si procede) del resumen del informe. El consultor est dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo
del encargo propuesto. Si el cliente desea y est dispuesto a empezar, existen
obvias ventajas en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos estn vivos en la memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede
no ser fcil de aceptar debido a los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente deseara que se adopte una decisin
antes del final de la reunin, el cliente puede tener buenos motivos para no
tomarla. No se lo debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeo es lo suficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentacin oral, o si no
quiere ninguna presentacin oral, el consultor debe entregarle el informe sin
insistir en que se celebre una reunin.
Preparativos
Recuadro 7 . 4
Negociacin de la propuesta
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor,
pero quiz no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo,
considera que puede desempear un papel ms activo del previsto por el
consultor y ocuparse personalmente de diversas tareas que no requieren el
empleo de un experto externo costoso, o desea sugerir un calendario distinto.
Es normal revisar esos y otros aspectos tcnicos anlogos de la propuesta y
hacer cambios si el consultor est en condiciones de modificar su enfoque.
En lo referente a los honorarios, muchos consultores insisten en que
sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de
alta calidad y que, por tanto, no son negociables. A veces se acepta un margen mnimo de negociacin en los pases donde sta es la forma habitual de
proceder (vase el captulo 26).
La consultora de empresas
7.6
Contrato de consultora
Acuerdo verbal
El cliente otorga un acuerdo verbal, despus de haber examinado la propuesta escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si
considera que el consultor es la persona adecuada y aplicar el mtodo profesional requerido. El acuerdo verbal se utiliz ampliamente en los primeros
decenios de la consultora de empresas, pero en la actualidad se tiende a utilizar el contrato escrito. No obstante, a las personas que creen firmemente
en el poder de la palabra escrita y de los textos jurdicos les sorprendera
saber que incluso en la actualidad numerosas consultoras se llevan a cabo
sobre la base de acuerdos verbales.
182
Preparativos
Recuadro 7.5
Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo (tambin llamada carta de compromiso, de nombramiento, de confirmacin o de intenciones) es la forma imperante de
183
La consultora de empresas
Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito
de consultora debidamente firmado por las partes. La ley o el propio reglamento del cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios
externos (as sucede en casi todas las organizaciones pblicas y organismos
internacionales y en muchas empresas privadas). A menudo es la mejor forma
de elegir, si el consultor y el cliente proceden de medios jurdicos y mercantiles diferentes y podran fcilmente interpretar mal sus intenciones y actitudes recprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en el
caso de cometidos importantes y difciles que entraan a muchas personas
diferentes tanto del lado del cliente como del lado del consultor.
La prctica del cliente puede ser la de utilizar una forma uniforme de
contrato. La mayor parte de los consultores de empresas son bastante flexibles y aceptan diversas formas de contrato. Sin embargo, no deben subestimar la necesidad de consultar a su abogado si un cliente les propone una
forma nueva y poco habitual de contrato.
Por lo general, el consultor sabe de antemano que ha de firmar un contrato en regla. Debe obtener el modelo normal del cliente, mostrrselo a su
abogado y recordarlo al preparar sus propuestas con respecto a su misin. De
esa manera, podr formular las propuestas de manera que se puedan incluir
directamente en el cuerpo del contrato, o adjuntarlas a l sin que se tenga
que introducir ninguna modificacin sustancial.
Una oficina de consultora debe tener tambin su modelo de contrato,
que se utilizar con clientes que no tengan un modelo propio y que esperan
que el consultor les proponga uno.
Flexibilidad prevista
El propsito de concertar un contrato es proporcionar una orientacin
clara para un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto
implica cierto grado de imaginacin y flexibilidad.
En cualquier etapa del cometido, la ndole y la magnitud del problema
pueden transformarse y otras prioridades pueden pasar a ser ms urgentes.
184
Preparativos
Contrato psicolgico
En una poca en que hay cada vez ms caractersticas de nuestras vidas
que estn reguladas y restringidas por la legislacin, y en que los contratos en
regla se hacen cada da ms comunes en los sectores profesionales, es til sealar que el aspecto jurdico formal de la concertacin de un contrato no es
el principal. Hemos explicado por qu se puede requerir un contrato en regla
bien redactado. Sin embargo, el lector debe tener presente que los mejores
encargos de consultora son aquellos en que existe otro tipo de contrato,
que no est codificado en ningn documento y que no resulta fcil de describir: un contrato psicolgico, con arreglo al cual el consultor y el cliente
cooperan en un ambiente de confianza y respeto, en la creencia de que el
mtodo aplicado por la otra parte es el mejor para que la misin de consultora se complete con xito. Ese contrato no puede ser sustituido ni
siquiera por el documento jurdico ms perfecto.
1
D. Maister: How cliente choose, en Managing the professional serviceflrm (Nueva York,
The Free Press, 1993), pg. 112.
2
Se utilizan diversas palabras y expresiones: diagnstico preliminar del problema, estudio
de diagnstico, estudio gerencial, examen de diagnstico, examen de consultora, evaluacin de
diagnstico, estudio piloto o experimental, evaluacin de la empresa, auditora de la empresa, etc.
3
Clasificaciones anlogas, con datos del rendimiento empricos o recomendados, se pueden
obtener de ingenieros consultores, suministradores del equipo, centros de informacin, institutos sectoriales de investigacin, centros de comparacin entre empresas y otras fuentes.
4
Para un examen ms detallado de la seleccin de consultor, con inclusin de diversos procedimientos, criterios y formas de contrato, vase M. Kubr: How to select and use consultaras:
A client's guide (Ginebra, OIT, 1993).
5
Guidelines for the use of consultants by World Bank borrowers and by the World Bank as
executing agency (Washington, DC, Banco Mundial, 1981), pg. 14.
6
Vanse tambin Kubr, op. cit., caps. 4 y 6; H. L. Shenson: The contract andfee-setting guide
for consultants and professionals (Nueva York, Wiley, 1990); y N. Pyeatt: The consultant's legal
guide (Washington, DC, Bermont Books, 1980).
185
DIAGNOSTICO
8.1
Qu es el diagnstico?
El diagnstico, que es la segunda fase del proceso de consultora, constituye en realidad la primera fase plenamente operativa. Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente
de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las
fuerzas que ocasionan el problema e influyen en l, y preparar toda la informacin necesaria para decidir cmo se ha de orientar el trabajo encaminado
a la solucin del problema. Una meta igualmente importante consiste en
examinar las relaciones entre el problema de que se trate y los objetivos y
resultados globales alcanzados por la organizacin cliente, y averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar cambios y resolver el problema
con eficacia.
El trabajo de diagnstico debe partir de un marco conceptual claro. Iniciar unas investigaciones amplias y costosas sin ese marco podra resultar una
empresa arriesgada. En cualquier organizacin el consultor descubre un conjunto de problemas de importancia e ndole diversas: tcnicos y humanos,
patentes y ocultos, sustanciales y triviales, reales y potenciales. Oir numerosas crticas en cuanto a la ndole de los problemas principales y lo que habra que hacer al respecto. Al diagnosticar el problema, el consultor estar
constantemente expuesto al peligro de tomar una direccin equivocada, de
dejarse influir indebidamente por las opiniones manifestadas por otros y
de reunir datos interesantes pero innecesarios pasando en cambio por alto
hechos esenciales e ignorando algunas dimensiones importantes de un
problema complejo o de nuevas oportunidades interesantes.
Se considera a veces que el diagnstico consiste en reunir, escrutar y
analizar ingentes cantidades de datos, con inclusin de muchos que no tienen relacin alguna con el objetivo del cometido. Esta es, no obstante, una
concepcin errnea. Aunque es cierto que no puede haber diagnstico sin
datos y hechos, es tambin cierto que: a) el diagnstico abarca mucho ms
que una recopilacin y anlisis de datos; y b) un diagnstico eficaz se cir187
La consultora de empresas
Diagnstico
La consultora de empresas
190
Diagnstico
8.2
Objetivos
En Breakhrough Thinking, Gerald Nadler y Shozo Hibino explican por
qu es fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuadamente el problema '. Insisten en que la determinacin de los objetivos del
trabajo para resolver un problema garantiza que los esfuerzos se concentrarn en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. En lugar de iniciar
el diagnstico preguntando Qu falla aqu? Qu sucede?, el consultor debe
preguntar primeramente Qu estamos tratando de lograr? Qu estamos
tratando de hacer?. Esto ayudar a evitar: a) el impulso convencional a empezar por reunir datos y analizar la situacin, y b) esforzarse por lograr una
solucin a un problema errneo o aceptarla (avanzar ms rpido en la mala
direccin).
Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este modo el consultor entender que existe una amplia variedad
de motivaciones y de posibles resultados en la aplicacin de los cambios a
una situacin existente. El problema se considerar desde el ngulo correcto,
si el conjunto de objetivos enumerados es lo suficientemente amplio, con inclusin de objetivos pequeos e inmediatos, as como objetivos muy amplios
y de gran alcance que quedan fuera de cualquier posibilidad de aplicar una
solucin.
A continuacin convendr determinar el objetivo prioritario. Ese objetivo deber satisfacer la totalidad o la mayora de los criterios examinados y
elegidos por el consultor y el cliente (como los deseos de la direccin de la
empresa, beneficios financieros potenciales, factores de costo y capital, limitaciones de tiempo, restricciones impuestas por la legislacin, posibilidades
futuras de desarrollo, posibilidades de empleo, oportunidades de aprendizaje, etc.). Se eliminarn los objetivos pequeos, limitados y triviales que no
pueden satisfacer esos criterios. Unos objetivos de excesiva amplitud, distantes, arriesgados, costosos y poco realistas, as como los objetivos que los
accionistas no estn dispuestos a respaldar, se eliminarn igualmente.
Problemas
Puede que sea til recordar lo que se ha dicho acerca de los problemas
empresariales y gerenciales en la seccin 1.2. Existe un problema si: a) hay
una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una potencial o deseada (pasada, presente o futura), y b) alguien est preocupado
acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Por consiguiente, para establecer esta diferencia o discrepancia compararemos dos situaciones. No es tan difcil descubrir qu estaba o est
realmente sucediendo, es decir, la situacin real. En el presente captulo des191
La consultara de empresas
Recuadro 8 . 1
El objetivo prioritario
El objetivo principal elegido fue aumentar la satisfaccin del cliente y abarcaba objetivos ms reducidos, como el mejoramiento de la calidad de los productos y la gestin de la calidad, pero eliminaba objetivos ms amplios y quizs demasiado ambiciosos, como ocupar la vanguardia del sector internacional respecto
de la calidad. Adems, se convino en tratar de conseguir mejoras en los servicios
de posventa y mantenimiento, informacin al cliente, comportamiento de los tcnicos de ventas, prcticas de modernizacin de los productos, etc. Esto permiti
hacer un diagnstico y las actividades posteriores del consultor y del cliente se
concentraron en un objetivo ms claro y realista.
Diagnstico
Recuadro 8 . 2
3)
4)
5)
las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o con los abastecedores)?
Tenencia del problema. Qu personas (directores o gerentes, especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del
problema y tienen un inters primordial en resolverlo? Quines podran crear dificultades?
Magnitud absoluta y relativa. Qu importancia tiene el problema en trminos absolutos (por ejemplo, magnitud de la prdida en tiempo de trabajo o dinero, volumen de la capacidad de produccin insuficientemente
utilizada, posibles ganancias futuras)? Qu importancia tiene en trminos relativos (por ejemplo, en comparacin con otros problemas o con el
volumen total de negocios)? De qu modo afecta a la dependencia o
unidad en que se ha observado y a las personas que tienen el problema? Qu importancia tiene para la organizacin en conjunto? Qu
beneficios obtendr realmente la organizacin si se resuelve el problema?
Perspectiva cronolgica. Desde cundo existe el problema? Se ha ob193
La consultara de empresas
Diagnstico
La consultora de empresas
8.3
Diagnstico
Recuadro 8 . 3
Es til recordar algunos errores comunes que cometen no slo los clientes
al determinar sus problemas, sino tambin algunos consultores. La manera en
que definimos los problemas limita nuestra capacidad para resolverlos.
Confusin de los sntomas con los problemas. Este es el error ms corriente. Algunas cuestiones muy evidentes que preocupan a la direccin de
la empresa (por ejemplo, la disminucin de las ventas, la escasez de ideas
innovadoras en el departamento de I y D, el absentismo) se consideran como
problemas, aunque pueden ser slo sntomas de dificultades ms profundas.
Ideas preconcebidas acerca de las causas de los problemas. Algunos gerentes y consultores consideran que, gracias a su experiencia, saben bastante bien cules deben ser las causas y que un anlisis de los hechos no
puede revelar nada nuevo.
Examen de los problemas desde un punto de vista tcnico exclusivamente. Esto sucede con frecuencia, si el diagnstico lo lleva a cabo un director o gerente o un consultor con una slida base y una preferencia por
algn sector tcnico (tal como la ingeniera, la contabilidad, la ciencia del
comportamiento) y si se pasa por alto el carcter interdisciplinario de los problemas gerenciales.
Ignorancia de cmo se percibe el problema en diversas partes de la organizacin. Por ejemplo, el consultor puede aceptar la definicin presentada
por la direccin superior, sin descubrir cmo ven el problema los mandos intermedios.
Diagnstico no acabado del problema. Debido a las limitaciones de tiempo
y a los costos o a otras razones, el consultor quizs tenga la tentacin de
concluir el trabajo de diagnstico prematuramente. No pondr al descubierto
otros problemas y posibilidades que pueden estar directamente relacionados
con la cuestin original presentada por el cliente.
Falta de aclaracin del objetivo prioritario. El objetivo se define de manera
vaga y el consultor pierde tiempo y energas ocupndose de numerosos problemas que con el tiempo se ignorarn. Pone su atencin en un problema
errneo o en propuestas carentes de realismo.
La consultora de empresas
algunos de ellos son difciles de obtener y si es preciso establecer planes especiales para conseguirlos (observaciones, mantenimiento de registros especiales, entrevistas numerosas). Con todo, la determinacin de los hechos y de
sus fuentes no debe ser excesivamente restrictiva. De lo contrario, se podran
excluir hechos que aportan una informacin importante, y esos hechos se
encuentran a menudo en lugares inesperados. Al comienzo de la tarea, el
consultor puede tender su red en muchos lugares, rechazando algunos datos
despus de un examen preliminar, pero aadiendo otros, etc.
Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresa tiene presente
que el objetivo no es la investigacin ni el establecimiento de la responsabilidad por los defectos anteriores. El objetivo del diagnstico es impulsar la
adopcin de medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren el
funcionamiento de la organizacin 3.
Los hechos que se han de recopilar e investigar tienen que determinarse
en estrecha colaboracin con el cliente, en especial con los miembros de la
organizacin cliente que saben qu registros se llevan, su grado de fiabilidad
y qu datos habr que buscar en otras fuentes. Esto incluye la definicin del
contenido de los datos, su grado de precisin, el perodo de tiempo y la extensin que abarcan, as como los criterios de clasificacin y tabulacin, tal
como se ha descrito con anterioridad.
La recopilacin de datos puede ser un proceso lento y en los casos difciles se debe aplicar cierta lgica, por ejemplo, asegurndose de que cada paso
(la obtencin de datos sobre la comercializacin y las ventas) proporcione informacin para el paso siguiente (datos sobre la produccin), etc. Esto debe
quedar reflejado en un plan de trabajo, que se acordar con el cliente.
La planificacin de la recopilacin de los datos incluye asimismo la decisin sobre qu aspectos del problema y qu relaciones no requieren datos
detallados. Esto guarda relacin con casos en que el consultor, gracias a su
experiencia, puede llegar a conclusiones seguras sobre la base de datos globales y por medio de comparaciones con situaciones anlogas en otras organizaciones.
Es posible que el cliente no comprenda por qu insiste el consultor en
descubrir ciertas clases de informacin. Esto sucede a menudo si, en opinin
del cliente, la tarea se debe circunscribir a un sector tcnico limitado y el
consultor no debe intervenir en otras esferas. El consultor tiene que explicar
por qu desea obtener ciertos datos sobre acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relacin con el problema del que se ocupa.
De esa manera el cliente comprender las relaciones a las que no ha prestado
atencin y el consultor dar una nueva prueba de su enfoque metodolgico.
Diagnstico
Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos ser en general superior al
que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnstico. Mientras que un diagnstico general se basa en cifras
globales (por ejemplo, el tiempo total de utilizacin de las mquinas en el
trabajo productivo), el cambio descansa en datos ms detallados (por ejemplo,
el tiempo de maquinado de cada operacin, o el tiempo dedicado al trabajo
productivo por ciertos tipos de mquinas, o en ciertos talleres). Se puede necesitar informacin sobre determinadas personas y sus actitudes con respecto
al problema de que se trate.
Cuanto ms detallados sean los datos, ms tiempo se requerir para
obtenerlos. Al comienzo de una tarea de consultora, es posible que el consultor tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportarn hechos detallados. Antes de acopiar los datos, no podr saber qu deficiencias o posibilidades de mejora van a revelar. Probablemente sealar problemas que
merecen ser objeto de un detenido examen. Por otro lado, el consultor puede
reunir primero los datos en amplias categoras (por ejemplo, nmero total
de das de licencia por enfermedad tomados por los trabajadores). El anlisis de esos datos sugerir un mayor grado de detalle para ciertas categoras
(por ejemplo, nmero de das de licencia de enfermedad tomados por cada
199
La consultora de empresas
grupo de edad durante los meses de invierno). Los datos se podrn, por
consiguiente, reunir en varias etapas antes de que el consultor tenga una
idea suficientemente precisa de la situacin actual para sugerir formas de
mejorarla.
Perodo
La determinacin del perodo es igualmente importante. Por ejemplo,
para concebir un sistema de gestin de existencias de productos de cermica
acabados, el consultor debe conocer el nmero de productos vendidos. Con
respecto a cuntos aos debe calcular las ventas y a qu intervalos? La respuesta podra ser con respecto a cada mes durante los ltimos tres aos. El
perodo debe ser lo suficientemente largo para determinar un ritmo estable
de la actividad, indicar los ndices de crecimiento o disminucin y revelar las
fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones estacionales o a ciclos
econmicos. Se deber elegir un perodo ms largo en las empresas que producen grandes bienes de capital, con un plazo de espera de varios aos para
el diseo del producto, la fabricacin y la instalacin, que en las empresas
que producen bienes corrientes de consumo.
Los perodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que
incluir el mismo nmero de das laborales, etc. Los perodos en los que se
producen acontecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de
reconocer y ajustar en la nueva situacin. Los perodos que preceden a cambios importantes en el funcionamiento (por ejemplo, la introduccin de nuevos productos y el abandono de otros) se han de examinar por separado de
los perodos de funcionamiento normal.
En la eleccin de un perodo inmediatamente antes de que comience la
tarea del consultor, se reconoce que la simple presencia de ste puede influir
en los resultados. En un caso particular, el desperdicio de materiales se redujo
sustancialmente desde el momento en que el consultor empez a formular
preguntas acerca de ello y antes de que comenzara a adoptar realmente
medidas.
Obviamente la eleccin del perodo ha de tener en cuenta la disponibilidad de registros sobre el pasado y de los cambios que el cliente pueda haber
introducido en los procedimientos de registro.
Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir
una informacin total (sobre todos los productos, todos los empleados, dependencias o secciones enteras y procedimientos), o nicamente una seleccin. Por regla general, se recopilar informacin respecto de los pocos elementos vitales que representan el grueso de la actividad en el perodo actual,
y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro
(nuevos productos previstos, etc.). Si la capacidad productiva est clara200
Diagnstico
mente limitada por un grupo de mquinas que constituyen un estrangulamiento, la solucin de los problemas de este grupo puede ser esencial para
resolver la mayor parte de los dems problemas del departamento de que se
trate. En otros casos, se acopiarn datos con respecto a muestras representativas.
La consultara de empresas
Las notas preliminares del consultor tendern a ser prolijas y especulativas mientras busca su camino y trata de encuadrar la situacin. A medida
que la investigacin se hace ms clara, el registro de los hechos es ms sistemtico. Las anotaciones generales pueden dar paso a la tabulacin y otros
mtodos analticos. Las decisiones iniciales sobre la tabulacin y clasificacin de los datos se verifican y modifican.
El mantenimiento ordenado de sus papeles y la forma de archivarlos para
recuperar la informacin ayudar al consultor a seguir el camino trazado y
facilitar al supervisor la consulta. Meses despus de que se haya producido
el acontecimiento, el significado de las notas debe seguir siendo tan claro
como cuando se redactaron. No se debe registrar ninguna cifra sin indicar
exactamente los perodos a que se refiere.
8.4
Diagnstico
de acopio de informacin si la misma informacin se puede obtener de manera directa y sencilla. En muchos casos esto implica ir a preguntar a la gente.
En las empresas industriales y otras organizaciones los trabajadores de todos
los niveles poseen una masa increble de conocimientos sobre su organizacin y casi todo el mundo tiene las mismas ideas acerca de las mejoras
necesarias y posibles. Sin embargo, no divulgan esa informacin si no se les
pregunta.
Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad. Esto es comn, verbigracia, en lo que respecta a los registros sobre
los paros o rupturas de las mquinas, o los desperdicios. Los materiales
se pueden cargar a productos en los que no se han utilizado. Se puede
pretender que los planos y los diseos de las fbricas estn al da, aunque
raras veces lo estn. Los manuales sobre la organizacin y el funcionamiento pueden incluir descripciones detalladas de procedimientos que
se abandonaron hace mucho tiempo. Hasta sistemas de informtica bastante perfeccionados pueden aportar datos errneos si la informacin de
entrada es incompleta y poco fiable. Si el consultor o el propio cliente
tiene dudas, la validez de los registros existentes se debe verificar antes
de que sean utilizados.
Es comn en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos departamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades, insumos o productos. Los departamentos pueden ser ms o menos meticulosos y disciplinados en el registro de los datos. Los registros
pueden diferir tanto en cuanto a los criterios empleados como en cuanto
a la magnitud de los datos registrados.
Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican
y el consultor debe conocer esas modificaciones.
Registros especiales
Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fcilmente la informacin en los registros existentes, o stos no son de fiar. Esos
registros se pueden establecer por un perodo limitado, por ejemplo uno o
dos meses, segn criterios propuestos por el consultor. Por regla general, se
pedir a los empleados del cuente que trabajan en un sector determinado que
203
La consultora de empresas
registren los datos y que se los pasen al consultor. Por razones de economa,
ese registro de datos debe ser sencillo y durar slo el tiempo necesario para
que sean fiables. Todos deben conocer al principio la duracin del perodo y
la razn por la que se han establecido registros especiales.
Observacin
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin que no se puede obtener de inmediato. El consultor est presente
mientras sucede el acontecimiento (verbigracia, mientras un director da instrucciones a sus subordinados o mientras un trabajador ejecuta una tarea) y
utiliza sus facultades de visin y audicin para anotar cmo se produce el
acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la prctica en una
fecha ulterior.
En la consultora de impulsin del proceso, el consultor puede ser un
observador en reuniones de la direccin y del personal durante las cuales es
posible determinar los procedimientos y comportamientos del grupo que est
relacionado con el problema. Normalmente, la observacin se centrar en
grupos ms que en individuos. No obstante, si el propsito de la consulta es
ayudar a un individuo a mejorar su rendimiento la observacin se concentrar en lo esencial en ese individuo. Tal sucedera cuando un alto empleado
de la organizacin haya estado tropezando con problemas interpersonales.
Este cliente puede recurrir a un consultor externo, quien observara cmo
actuaba en diversas situaciones y le ayudara (por ejemplo, con consejos personales) a mejorar el aspecto interpersonal de su desempeo como director
o gerente.
El consultor puede tambin observar las formas en que se establecen relaciones. Dnde se rene el personal para hablar e intercambiar informacin? Quin tiene contactos de trabajo o informales frecuentes y con quin?
Quin evita a quin? Qu esquema surge de esos contactos?
Entre la informacin que el consultor suele obtener por medio de la observacin cabe mencionar la siguiente:
Diagnstico
mente les debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los trabajadores o a otros empleados sin advertrselo. Debe explicar el
objetivo de su estudio y sealar claramente que en forma alguna tiene la intencin de ser crtico, sino simplemente de obtener una informacin fiable
sobre la manera de realizar la actividad. Un intercambio de opiniones con
las personas que van a ser observadas dar a stas la posibilidad de sealar
todos los factores que influyen en la actividad o en las relaciones de trabajo
y de pedirles que formulen sugerencias para mejorarla, con lo que probablemente se obtendr su cooperacin. En la medida de lo posible, se deben
comportar normalmente durante la observacin y no intentar lograr un desempeo mejor o ms rpido, o peor y ms lento, que el habitual. Si sucede
algo desacostumbrado, la observacin se debe descartar y repetir cuando las
condiciones vuelvan a ser normales.
Si se observan procedimientos, operaciones y procesos, el consultor debe
elegir algunos de los numerosos mtodos que se han elaborado con ese fin y
cuya descripcin se puede encontrar en las obras sobre la materia 5 .
Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a
relaciones entre individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a
fondo las actitudes y el comportamiento del personal del cliente. En otros
casos, examina con menor profundidad esos aspectos. Sin embargo, observa
las inclinaciones, preferencias y prejuicios del personal en la medida necesaria para entender de qu modo influyen en los problemas de que se ha de
ocupar y para conseguir su cooperacin. Esa observacin contina durante
toda la tarea. Comienza en las reuniones de presentacin en las que saca sus
primeras impresiones. Esas impresiones las verificar durante los encuentros
posteriores. Los consultores obtienen gran parte de la informacin sobre las
actitudes y el comportamiento como un subproducto de las entrevistas para
verificar los recuerdos, intercambiar ideas o preparar mejoras. Sin embargo,
durante las entrevistas no directamente relacionadas con los rasgos personales, el consultor desviara su atencin y la de su cliente si se pusiera a redactar
sus impresiones. Por consiguiente, debe hacer anotaciones mentales y slo
despus ponerlas por escrito y clasificarlas.
En este cometido, el consultor tendr inters en disponer de informacin sobre:
experiencia;
creencias;
grado de confianza en s mismo;
ambiciones;
gustos y aversiones;
intereses o motivos especiales;
personas a las que el entrevistado respeta y a las que no respeta;
sociabilidad;
buena disposicin para cooperar;
205
La consultora de empresas
Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que
ayuden en la realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial. Este debera incluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda proporcionar. Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el
cliente, el consultor elegira a los empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que estn conscientes de los
diversos escollos y que son un manantial de ideas interesantes. No obstante,
si alguien de la organizacin cliente se brinda a preparar un informe especial
por propia iniciativa, esa oferta se debe aceptar con satisfaccin, aunque tratndola con cierta cautela.
Cuestionarios
En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un
nmero limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas (por
ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas
entre s (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en
toda una regin). Por lo general, no son satisfactorios para acopiar hechos
que no sean muy sencillos.
El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en la que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores
visitadores pueden formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el cuestionario. En ambos casos hace falta una plena explicacin,
indicando al encuestado:
por qu se le formulan las preguntas;
quin las est formulando;
qu va a hacer el interrogador con las respuestas;
a quin ms se va a interrogar.
Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qu
informacin se desea obtener, cmo se utilizar y cmo se resumirn y clasificarn las respuestas. Luego prepara preguntas precisas y sencillas que no
se presten a ambigedad. En la medida de lo posible, se debe solicitar que se
206
Diagnstico
Entrevistas
En la consultoria de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica
ms utilizada para la recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los
datos registrados.
Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con
respecto al empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a
prueba y ampliar. Las preguntas se complementan y apoyan recprocamente,
se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Conducen asimismo a hechos conexos, que a menudo revelan relaciones, influencias y
limitaciones inesperadas. La entrevista es flexible y adaptable. Si una sucesin de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se probar
con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientacin a este
respecto.
El consultor aprende no slo de las respuestas directas que recibe, sino
tambin de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, ancdotas, actitudes y gestos que las acompaan, a condicin de que est en guardia
y atento. Como todos sabemos, los mensajes no verbales pueden estar
cargados de significado.
En las entrevistas el consultor se gua por las normas generales de la realizacin eficaz de una entrevista, que se han descrito en diversos textos. A
continuacin se describen algunas experiencias y sugerencias ms concretas
relativas al uso de las entrevistas en la consultoria de empresas6.
Al planificar las entrevistas, el consultor determina qu datos desea
obtener, de quin, cundo, dnde y cmo.
Qu datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta
los conocimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es
poco probable que un director de produccin conozca con exactitud las condiciones de crdito que se conceden a los clientes; asimismo, es probable que
un director de ventas de distrito no est informado acerca del mantenimiento planificado de las mquinas. Para una informacin de base, puede
bastar una conversacin de carcter general. Por otro lado, es necesario examinar cabalmente, poner a prueba y comprender la informacin que contribuir a resolver los problemas o a introducir mejoras (verbigracia, las actitudes de los trabajadores con respecto a la simplificacin del procedimiento
de trabajo para aumentar la produccin).
207
La consultora de empresas
A quin se debe entrevistar. Como es obvio, los entrevistados deben estar relacionados con las actividades objeto de estudio. Por ejemplo, con respecto a los procedimientos de facturacin, el encargado de las facturas ser
la mejor fuente de informacin. Para obtener la plena cooperacin y evitar
que se ofenda a alguien, sin embargo, el consultor debe hablar primero con
el director responsable y dejar que ste designe a los informadores. Ms tarde
podr entrar en contacto con otras personas para complementar o confirmar
la informacin. Durante las entrevistas iniciales puede preguntar quin dispondr de una informacin de apoyo.
Momento de la entrevista. La informacin obtenida de las entrevistas
tiene ms sentido si se recibe en un orden lgico, por ejemplo, si se conocen
los productos, es ms fcil seguir las operaciones necesarias para fabricarlos.
Por consiguiente, las entrevistas deben seguir una secuencia con el fin de que
cada una se base en la informacin derivada de las anteriores. Deben ir precedidas de un estudio meticuloso de los registros, con el fin de que no sea
necesario recurrir a entrevistas largas para acopiar datos que se pueden conseguir de otra manera. Se ha de tener en cuenta el tiempo que un entrevistado puede dedicar a la entrevista y su estado de nimo.
Dnde reunirse. Para elegir un lugar de reunin conviene tener presente
lo siguiente:
proximidad a la actividad objeto de estudio;
comodidad del entrevistado;
evitacin del ruido y de las interrupciones.
En general una persona est ms relajada y es ms comunicativa en su
propio entorno. Por otro lado, tiene all toda la informacin a mano. nicamente si el lugar de trabajo del entrevistado presenta graves defectos, como
ruido, escasez de espacio o riesgo de interrupciones frecuentes, el consultor
debe pedirle que se rena con l en otra parte (quiz en la propia oficina del
consultor en los locales del cliente).
Cmo actuar. Aunque la realizacin de una entrevista vara segn los
caracteres del entrevistado y del consultor, su relacin y las circunstancias
en las que se renen suelen ser aplicables a las pautas que se resumen en el
recuadro 8.4.
Durante la entrevista, el consultor puede tropezar con una resistencia
inesperada, que puede manifestarse de mltiples formas: no se contesta a las
preguntas, las respuestas son evasivas o excesivamente generales, se expresan
dudas acerca de la utilidad de la entrevista y del mtodo del consultor, etc.
(vase tambin la seccin 4.4). Si esto sucede, el consultor debe pensar rpidamente si no est l mismo provocando la resistencia con preguntas agresivas o poco delicadas o interrogando sobre cuestiones que el informador considera banales o mal preparadas. Puede ser una buena tctica preguntarle al
informador directamente qu piensa sobre la entrevista; esto puede desblo208
Diagnstico
Recuadro 8.4
1) Antes de la entrevista
Preparar las preguntas que es probable revelen los datos requeridos (la lista
servir simplemente de orientacin y de verificacin de que la entrevista abarca
todas las esferas necesarias y no impedir la investigacin de temas conexos).
Informarse asimismo del empleo del entrevistado y de su personalidad.
Comunicar al entrevistado el propsito de la entrevista.
2) Durante la entrevista
Al comienzo de la reunin, facilitar al entrevistado otras explicaciones detalladas y pedirle que ayude a resolver el problema.
Comenzar la entrevista en una atmsfera relajada y agradable, asegurndose
de romper el hielo al comienzo.
Formular preguntas que es probable aporten la informacin requerida, dejando
que el informador siga su propia lnea de pensamiento mientras no lo aleje demasiado del tema objeto de examen o se haga excesivamente ftil.
Estimular una corriente espontnea de informacin haciendo otras preguntas,
formulando observaciones sensatas que complementen lo declarado por el entrevistado y mostrar inters sonriendo, haciendo signos de asentimiento, mencionando que la informacin es realmente interesante y nueva para el consultor, etc.
El consultor no debe interrumpir al entrevistado, salvo con breves palabras de
aliento. Tampoco debe mostrarse crtico de la forma en que se estn haciendo
ahora las cosas, dado que ello puede suscitar el antagonismo del informador.
Conviene evitar discusiones o que se formulen sugerencias de mejoras.
Cuando las respuestas a las preguntas son vagas, se debe insistir de una manera grata y sin agresividad, hasta que se aclaren por completo.
Se debe estar alerta a tos mensajes no verbales, a las sensaciones y a las impresiones.
Se deben anotar los hechos y las opiniones durante la entrevista (con el acuerdo
del entrevistado), as como las impresiones despus de la entrevista.
Antes de terminar, el consultor debe confirmar lo que ha anotado, dar las gracias al informador por su ayuda y dejar abierta la posibilidad de otras entrevistas, de ser necesario.
3) Despus de la entrevista
El consultor debe volver a leer las notas de la entrevista, enumerar los aspectos
que se van a verificar y transcribir la informacin fiable al registro de datos clasificados del cometido.
Si procede, se debe remitir al entrevistado un resumen mecanografiado para
que lo verifique.
La informacin obtenida en una entrevista se debe utilizar para preparar las preguntas (por ejemplo, de verificacin o provisionales) para otras entrevistas.
209
La consultora de empresas
Diagnstico
Estimaciones
Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a
estimaciones slo cuando no se dispone de hechos probados, o por algn
motivo stos son difciles de obtener.
Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las
personas que realizan la actividad de que se trate, pues tienen un conocimiento directo y adems aceptarn ms fcilmente propuestas basadas en los
datos que ellos mismos han suministrado. Sin embargo, siempre que sea posible, es conveniente obtener las estimaciones de ms de una fuente y verificarlas. Si existen diferencias importantes, los propios informadores deben
tratar de resolverlas. Si no pueden hacerlo, quiz sea posible aplicar una
prueba, hacer observaciones o efectuar unos registros especiales.
El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:
con respecto a hechos con que el cliente est familiarizado (por ejemplo,
operaciones frecuentes de las mquinas o modalidades regulares de
trabajo);
sobre aspectos de la situacin actual que no es necesario precisar (por
ejemplo, el porcentaje de los costos totales representado por los gastos
generales administrativos, para decidir si esos costos se han de controlar
de forma estricta);
que sirven para indicar si valdra la pena efectuar otras observaciones (por
ejemplo, incidencia de las averas de las mquinas o agotamiento de las
existencias de productos acabados);
para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto
de una medicin ms exacta (por ejemplo, ahorros derivados de materiales sustitutivos o cambio del diseo del producto);
si el clculo se puede poner a prueba (por ejemplo, si las estimaciones de
los tiempos de funcionamiento que se utilizan para la planificacin y el
control de la produccin originaran un costo del producto que permitira al cliente vender con un beneficio justo).
La consultora de empresas
vidades. A partir de sus estimaciones se puede calcular el costo de un producto. Si esto permite al cliente vender el producto con un beneficio justo, las
estimaciones se pueden utilizar para iniciar sistemas de control de la produccin y de control de costos. Ms tarde, ser posible sustituir las estimaciones y
mejorar los controles con evaluaciones exactas.
Antes de emplear estimaciones, el consultor verifica su validez teniendo
en cuenta la experiencia probada. Una forma eficaz de hacerlo consiste en utilizar un volumen total, una cantidad o un costo conocido con respecto a un
perodo reciente o una capacidad conocida. Esto se compara con la medicin
o la capacidad resultante de multiplicar una estimacin con respecto a una
nica partida por el nmero total de partidas. Por ejemplo, la cantidad estimada de material requerido para fabricar un producto se multiplica por el nmero real producido durante un perodo reciente. Esa cifra se compara con la
cantidad de material realmente transferido del almacn a la produccin.
Otro medio de verificar las estimaciones o clculos consiste en compararlas con los datos registrados en otras partes. Esa comparacin se debe
efectuar con meticulosidad y slo ser vlida si los datos que se comparan se
refieren a circunstancias idnticas. A los efectos de comparacin, los datos
se pueden encontrar en publicaciones comerciales o en los archivos de la organizacin consultora o de organizaciones que han accedido a colaborar en
proyectos que sirven de referencia.
Adems de verificar la validez de las estimaciones, el consultor debe tomar en consideracin el grado de error que entraan y decidir si es tolerable.
Cuando existe una gran probabilidad de que el error se mantenga dentro de
los lmites de tolerancia, se puede utilizar la estimacin. Por ejemplo, se pueden instalar procedimientos para que la direccin ponga en prctica medidas
correctivas cuando se alcanza el lmite. En un caso opuesto, el consultor tiene
que concebir la forma de obtener datos ms precisos y fiables en lugar de
utilizar una estimacin.
Las estimaciones a menudo se refieren a datos relativos a la evolucin y
las tendencias que son independientes de la empresa de que se trate (como
los precios del mercado, los precios de la energa, las tarifas de transporte, los
tipos de cambio, los tipos de inters y la inflacin). Muchas de estas estimaciones se pueden obtener de fuentes especializadas competentes, como organismos pblicos, bancos, institutos de investigaciones empresariales o analistas financieros y de mercado. El consultor debe elegir la fuente externa de
estimaciones con suma cautela, teniendo en cuenta que no todas las fuentes
son igualmente seguras. Conviene saber cmo se efectu la estimacin: es
una prediccin, una opinin comn compartida por muchos expertos sobre
el tema o el resultado del empleo de un modelo de previsin? En qu conceptos se bas ese modelo? En particular, el consultor no debe aceptar nunca
ciegamente, s suministrar al cliente, estimaciones que sirvan de base al cuente
para adoptar decisiones gerenciales importantes. Esto no significa que se
puedan eliminar todos los peligros, pero debe evitarse el uso de informacin
falsa.
212
Diagnstico
Recuadro 8 . 5
En muchos pases la entrevista no puede empezar hasta que el anfitrin (informador o consultor) haya ofrecido primero una bebida al visitante.
Puede haber prejuicios culturales que obstaculicen el empleo de una tcnica de
recopilacin de datos. En un pas en que el ingls no era la primera lengua, un
consultor dio los pasos habituales para preparar un cuestionario que se distribuira a un gran grupo de personas. Cuando se revisaron los datos, result sorprendente la unanimidad de las respuestas. Al seguir analizando esta cuestin
el consultor con algunos miembros del sistema cliente descubri que en ese pas
exista la costumbre de que las personas que contestaban a un cuestionario
proporcionaban la informacin que crean deseaban recibir las personas que lo
distribuan. Actuar de otro modo habra sido descorts! Todos los encuestados haban descubierto sagazmente el tipo de respuesta que deseara el consultor, y se la haban dado.
En un pas musulmn, a una consultora se le asign una tarea que exiga reunir
datos de los trabajadores, entre los que haba algunas mujeres. Cuando se celebr la entrevista, la consultora qued sorprendida de descubrir que la encuestada iba acompaada de otra mujer. Obviamente, la presencia de otra persona
durante la entrevista planteaba la cuestin de la validez de los datos. Despus
de haber realizado varias entrevistas, la consultora examin esta cuestin con
el cliente y slo entonces s enter de que en ese pas musulmn (y existen
diferencias entre grupos de musulmanes) una mujer no estaba autorizada a conversar con un extranjero, aunque ste fuera otra mujer, sin que estuviera presente una mujer ms anciana de su propia familia.
8.5
La consultora de empresas
Diagnstico
Recuadro 8 . 6
Clasificacin
La clasificacin de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organizacin y tabulacin de los datos (seccin 8.2). Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificacin se efectan durante la investigacin de los
hechos (verbigracia, el consultor decide utilizar una clasificacin ms detallada de los datos de lo que estaba previsto originalmente) y despus de ella.
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificacin mltiple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba
diversas clasificaciones posibles antes de optar por la ms oportuna para los
fines de su tarea.
Es preciso clasificar tanto la informacin cuantificada como la de otro
215
La consultora de empresas
tipo. Por ejemplo, si las quejas acerca de la escasez de oportunidades de capacitacin slo proceden de ciertos departamentos o de personas de ciertos
grupos de edades, la clasificacin debe revelarlo.
Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores
son los siguientes:
tiempo;
lugar (unidad o dependencia);
responsabilidad;
estructura;
factores determinantes.
Diagnstico
Empleo de razones
Una forma comn de expresar y medir las relaciones son las razones, que
pueden analizar si los insumos de una actividad generan productos proporcionados, examinar si los recursos y los compromisos estn adecuadamente equilibrados o expresar la estructura interna de un favor o recurso particular.
En un trabajo analtico detallado, las razones de los datos totales globales pueden descomponerse en razones analticas. Por ejemplo, cabe utilizar
una serie de razones para medir la productividad del trabajo:
V _ V
~E ~ HDX
HD
TMX
TM
T
T X~E
217
La consultora de empresas
donde
V valor de la produccin
E = nmero total de empleados
HD = total de horas de trabajo directo
TM = nmero total de trabajadores manuales
T nmero total de trabajadores.
No existen lmites para la construccin de razones analticas detalladas
en ninguna empresa y en ninguna zona funcional de la direccin. En este
caso igualmente la elaboracin de una razn o coeficiente cuantitativo tiene
sentido si existe alguna relacin cualitativa y si el empleo de una razn da
mayor sentido al anlisis mediante la medicin de esa relacin y su comparacin con un patrn o con otro caso conocido.
Anlisis causal
Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los
cambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones
resultados o problemas son conocidas, esas causas se podrn examinar con
mayor profundidad y las medidas se podrn concentrar en ellas.
Ahora bien, cmo descubre el consultor que existe una relacin causal?
Recurdese que en la mayora de los casos iniciar la investigacin con una
o ms hiptesis en cuanto a la causa o causas de un problema. El consultor
enfocar el anlisis causal con ciertos conocimientos tericos y experiencia.
En consecuencia, tiene una idea acerca de las posibles causas principales, y
para confirmarla necesita tener una idea global y sinttica del proceso o sistema total que est examinando y del contexto global de la organizacin. Es
raro que un consultor afronte situaciones en que se puedan descubrir relaciones causales inusitadas. Con todo, esto tambin sucede; por ejemplo, un consultor de un pas industrial que trabaja en una economa en desarrollo puede
descubrir relaciones causales entre ciertos factores culturales y el rendimiento econmico de una organizacin que no haba encontrado en sus estudios y trabajos anteriores (como distintas causas del absentismo o factores
ticos que influyen en la distribucin de funciones en una fbrica).
Es siempre necesario proceder muy metdicamente, examinar de manera detallada, sobre la base de la informacin reunida, si una causa hipottica podra realmente haber creado el efecto efectivamente observado. Se da
una situacin tericamente ideal cuando la supresin de una causa hipottica no produce la desaparicin del efecto, lo que indica que no se ha descubierto la causa principal. Por ejemplo, en un taller en el que existen malas
condiciones de trabajo los trabajadores se cansan rpidamente y cada da la
produccin disminuye considerablemente despus de 3 o 4 horas de trabajo.
Si esas condiciones (verbigracia, la ventilacin o la iluminacin) se cambian
y la produccin no aumenta, o slo aumenta muy ligeramente, tendremos
que buscar otra causa. Podra ser la malnutricin. Las malas condiciones de
trabajo pueden agravar la situacin, pero no son su causa principal.
218
Diagnstico
Comparacin
La comparacin es un instrumento analtico esencial, estrechamente relacionado con los instrumentos metodolgicos ms arriba examinados. En la
seccin 7.2 se han examinado los principales sustitutivos de las comparaciones que se utilizan comnmente en los estudios preliminares de diagnstico.
En la tarea detallada de diagnstico se dan las mismas posibilidades, pero la
comparacin se usa, no slo para efectuar una evaluacin global, sino adems para examinar los detalles del funcionamiento y establecer soluciones.
Las diversas bases de las comparaciones que se efectan dentro de la organizacin cliente se representan en la figura 8.2. El consultor puede comparar C
con A, con B, C con D, E con C, etc.
De especial inters es la comparacin que ayuda a establecer los niveles
(o logros potenciales) futuros y proporciona de ese modo orientacin para la
elaboracin de propuestas orientadas hacia el futuro. En este aspecto es donde
las comparaciones se transforman en particular en ejemplos, modelos y normas de fuera de la organizacin e incluso de fuera del sector y del pas. El
consultor analiza si la diversidad de condiciones permite esa comparacin,
especialmente si se va a utilizar para obtener algo ms que una idea general,
es decir, para formular sugerencias concretas al cliente sobre lo que debe
hacer.
La comparacin entre empresas se utiliza a menudo para evaluar los indicadores del rendimiento global en relacin con datos comparables de otras
219
La consultora de empresas
Recuadro 8 . 7
Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen recprocamente y existe el peligro de tomar un efecto por su causa. Un ejemplo
tpico es la relacin entre el mal estado de nimo del personal y el bajo rendimiento de una organizacin. Es el mal estado de nimo del personal ia causa
de los deficientes resultados de la empresa o los malos resultados deprimen al
personal o lo desaniman? Si se adopta una opinin esttica, esas condiciones
se influyen recprocamente y existe un crculo vicioso; pero qu condicin es
la causa de la otra?
Causa bsica o primordial. Supngase que el consultor establece que la reduccin de las ventas y de los beneficios son la causa del mal estado de nimo
del personal. Cul es en este caso la causa de los malos resultados de la empresa? El consultor descubre que es la prdida de un importante mercado extranjero, pero por qu se ha perdido ese mercado? Se perdi debido a un grave
error en la poltica de determinacin de los precios. Por qu se cometi ese
error? Y la investigacin contina...
Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales, los consultores
hacen frente a cadenas de causas y efectos. La cuestin consiste en saber con
qu grado de profundidad y extensin ha examinado las causas bsicas (o primordiales). Ello ayuda igualmente a tener presente el objetivo. El consultor tendr que considerar una causa como la bsica. Ser relativamente bsica. Por
regla general, habr una causa sobre la que el cliente podr actuar. El consultor
tendr de este modo la posibilidad de proponer soluciones con respecto a las
causas fundamentales, sin sugerir lo imposible.
Causas mltiples de un efecto. Un problema tiene frecuentemente dos o ms
causas, aunque una de ellas puede ser ms importante que las dems. Esto sucede a menudo en los problemas de personal (el comportamiento y rendimiento de un director se ven afectados simultneamente por las dificultades con
que tropieza en la oficina o los problemas en el hogar), o los problemas de una
organizacin causados por acontecimientos paralelos, pero independientes
(verbigracia, la modificacin del tipo de cambio y el fallecimiento de un director
comercial destacado).
Efectos mltiples de una causa. Lo contrario sucede igualmente con frecuencia: se descubre que una condicin es la causa de varios efectos. Por ejemplo,
la existencia de una camarilla poltica o tnica en una empresa puede ser la causa
de numerosos problemas de personal, gerenciales y empresariales.
Causante o culpable? Puede haber una fuerte tentacin a designar a una persona como responsable de la existencia de un problema. Aunque esto quizs
sea inevitable en casos de una mala administracin flagrante o de irresponsabilidad personal, en la mayor parte de las situaciones la determinacin de una
causa real resultar ms difcil y se intensificar la resistencia al cambio.
Diagnstico
Figura 8.1
9rad0
de intensidad
de las fuerzas
FUERZAS RESTRICTIVAS
Fuerzas presentes
100-
Fuerzas futuras
80Me joramiento
de nivel de
fur cionamiento
60-
40-
20-
Nivel
fipfiinl rir*
QLrlUCtl U C
...,
'
/
/
funcionamiento
20Fuerzas futuras
406080100-
La consultora de empresas
Figura 8.2
Diagnstico
variables, entre otras la poltica fiscal del gobierno. Cmo influir esto en
la futura estructura de los costos de una organizacin cliente que es un gran
consumidor de electricidad? Puede que sea necesario elaborar planes sustitutivos y calcular con qu probabilidad podrn transformarse en una
realidad.
Al pensar en la evolucin futura de una organizacin cliente es preciso
efectuar un anlisis meticuloso. Esa evolucin puede verse afectada por
cambios ambientales. Por ejemplo, al analizar la dimensin temporal del
ciclo de la vida de un producto es necesario examinar si la curva que es
habitual en un sector dado es vlida o si los progresos de la tecnologa imponen la utilizacin de una curva diferente, como ha sucedido, y est ampliamente documentado, con el ritmo de evolucin en la industria de la
informtica.
Lo mismo se aplica al anlisis de las razones o coeficientes. Algunas razones pueden perder su importancia o incluso llegar a no tener sentido. En
la venta al por menor, la relacin de las ventas por empleado mantiene su
significado cuando se pasa de una tienda pequea a un gran almacn, supermercado o autoservicio. No obstante, est perdiendo su significado con la
aparicin de superficies de venta automticamente controladas donde hasta
los cajeros son sustituidos por equipo de facturacin y control electrnico.
Las relaciones tales como ventas por metro cuadrado de superficie de venta
o ventas por 1 000 dlares de capital invertido pasan a tener ms importancia. En general, las relaciones que permiten evaluar la productividad total de
los factores estn adquiriendo ms importancia que las relaciones de la
productividad de la mano de obra, etc.
Sntesis
Conviene recordar que para un consultor de empresas el mtodo analtico y el mtodo sinttico son las dos caras de una misma moneda. A medida
que avanza el anlisis de los hechos el mtodo del consultor entraar cada
vez ms una sntesis, ya que ste determinar las relaciones esenciales, las
tendencias y las causas, har una distincin entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y definir los factores y condiciones que
habr que modificar si se quiere cambiar todo un proceso u organizacin.
En particular, el consultor acta como un sintetizador cuando piensa en
el futuro y ayuda al cliente a definir un programa de accin para preparar el
porvenir de la organizacin.
En la prctica de la gestin y la consultora la sntesis es mucho ms difcil que el trabajo puramente analtico. Algunos voluminosos informes analticos son difciles de utilizar, aunque se basan en una ingente cantidad de
hechos y definen largas listas de problemas. No obstante, carecen de sntesis
y no identifican medidas esenciales. Como todas las medidas propuestas no
se pueden introducir al mismo tiempo o con la misma energa, los primeros
pasos se darn al azar o se abandonarn pronto.
223
La consultora de empresas
8.6
Informacin al cliente
La nocin de informacin al cliente se refiere no slo a cualquier informacin til, sino a la informacin reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja con el cliente.
La informacin razonada utilizada durante el diagnstico es en s un
mtodo de diagnstico. La hiptesis de partida es que una informacin adecuadamente seleccionada y presentada provocar alguna reaccin por parte
224
Diagnstico
del cliente, por lo que el consultor debe tener siempre presente qu reaccin
desea provocar:
quiere ms informacin sobre el tema?
quiere informacin acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es
reacio a hablar?
debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?
quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrndole datos
alarmantes?
La aportacin de informacin al cliente es simultneamente una intervencin tcnica utilizada para fomentar el cambio:
La consultora de empresas
los datos que l ha aportado. En teora, todas las personas entrevistadas deben
pues recibir cierta informacin poco despus de la entrevista.
En la prctica existen lmites a esto. Cierta informacin ser claramente confidencial y no se podr divulgar a un gran nmero de empleados.
La decisin de a quin se ha de informar sobre las conclusiones del consultor y en qu etapa es tambin una cuestin de tctica de consultora. Por
ejemplo, personas que al principio se negaron a dar informacin al consultor pueden modificar su actitud, si ven que el consultor comparte informacin con ellos.
Diagnstico
su investigacin en cuestiones esenciales. Constantemente revelan actitudes respecto del problema abordado y del enfoque adoptado por el consultor.
La presente seccin se inspira, con indicacin de la fuente, en el examen que se hace sobre el principio del objetivo en G. Nadler y S. Hibino Breakthrough Thinking: The seven principies of creative problem solving (Rocklin, California, Prima Publising, 1994).
227
La consultora de empresas
2
Discurso de Jerome H. Fuchs a la Sociedad de Consultores Profesionales de Empresas en
Nueva York.
3
P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning Concepts, 1981), pg. 141.
4
En el mercado se pueden obtener muchos libros sobre mtodos de investigacin empresarial. Para diversos mtodos de representacin de los procedimientos de trabajo, vase G. Kanawaty (publicado con la direccin de): Introduccin al estudio del trabajo (Ginebra, OIT, cuarta
edicin revisada, 1992). Vase tambin S. Nagashima: 100 management charts (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1987).
5
Vase, por ejemplo, Kanawaty, op. cit.
6
Vase M. Kubr y J. Prokopenko: Diagnosing management training and development needs:
Concepts and techniques (Ginebra, OIT, 1989), o J. Quay: Diagnostic interviewing for consultants and auditors (Columbus, Ohio, Quay Associates, 1986).
7
Vase, por ejemplo, T. K. Reeves y D. Harper: Surveys at work: A practitioner's guide
(Londres, McGraw-Hill, 1981).
8
A. Tofler: The third wave (Londres, Pan Books, 1981), pg. 141.
228
PLANIFICACIN DE LA ACCIN
La consultora de empresas
9.1
El cliente espera que el consultor encuentre y recomiende la mejor solucin al problema o sugiera la mejor manera de aprovechar una nueva
oportunidad. No obstante, raras veces es posible sealar de inmediato una solucin que sea claramente la mejor (aunque esto puede suceder). La mayor parte
de los problemas empresariales y gerenciales tienen ms de una solucin y en
algunos casos el nmero de soluciones posibles es elevado, especialmente si los
objetivos buscados son complejos. El consultor puede conocer algunas posibles
soluciones, pero no otras. A menudo, la complejidad y originalidad de la situacin son tales que a nadie se le ocurre de inmediato una solucin evidente. No
se pueden abordar situaciones nuevas con mtodos viejos y los consultores de
empresas actan en un campo que se transforma con extrema rapidez.
La fase de planificacin de la accin se inicia, por tanto, con la bsqueda de ideas e informacin sobre posibles soluciones al problema. El objetivo consiste en descubrir todas las soluciones interesantes y factibles y so230
Planificacin de la accin
Utilizacin de la experiencia
Al idear formas de mejorar la situacin del cuente, el consultor a menudo
recurre a la experiencia y examina los mtodos que se han utilizado con xito
en otras partes, sobre la base del conocimiento derivado de diversas fuentes:
los cometidos y los clientes anteriores;
los archivos y la documentacin de la organizacin del consultor;
los colegas de su organizacin que han trabajado en condiciones anlogas;
la documentacin profesional (con inclusin de revistas, libros, informes sobre estudios, etc.);
los fabricantes de equipos y los productores de programas de informtica
que hayan aportado mejoras y que se estn esforzando por conseguirlas;
el personal de otros departamentos de la organizacin cliente, que puede
tener conocimientos de un proceso particular;
las organizaciones que estn dispuestas a comunicar su experiencia.
231
La consultora de empresas
Recuadro 9.1
en otros consultores
en diferentes sectores
en algn otro lugar
5) Qu dificultades surgirn?
problemas tcnicos?
resistencia de la direccin y de los empleados?
riesgos del trabajo?
problemas de calidad?
produccin excesiva?
escasez de materiales?
reacciones de los clientes?
escasez de financiacin?
232
Planificacin de la accin
es receptiva la direccin?
al comienzo de un ao civil?
en algn otro momento?
lo antes posible?
en varias etapas?
Un objetivo evidente es evitar la prdida de esfuerzo para inventar soluciones que ya existen. Un objetivo aun ms importante es velar por que se
conozca y tome en consideracin toda la experiencia de que se dispone, para
que el cliente obtenga un asesoramiento que pueda ser calificado como de
punta, o una solucin que refleje la mejor experiencia que se puede encontrar.
Esta es una prueba decisiva para el consultor, que no debe caer en la
tentacin obvia de elegir el camino ms fcil, sugiriendo lo que ha hecho en
situaciones anlogas con clientes anteriores o eligiendo la primera solucin
que le venga en mente. Por ejemplo, un consultor independiente puede haber completado un diagnstico del problema del cliente; pero cuando hay
necesidad de proponer un sistema mejor, necesita conocimientos especializados que no posee. Qu sugerir? Optar por una solucin menos buena
o admitir que se debe recurrir a otro profesional? El mismo problema existe
en consultoras ms importantes, en las que los asociados y otros gerentes no
siempre reconocen la necesidad de ayudar a los consultores que estn realizando la tarea con todo el conocimiento especializado colectivo y las fuentes
de informacin de la empresa al buscar la mejor solucin para el problema
de un cliente particular.
Pensamiento creativo
En la consultora actual existen cada vez ms situaciones en las que la
experiencia no puede brindar ninguna solucin satisfactoria y tanto el consultor como el cliente tienen que adoptar un mtodo totalmente nuevo. A
este respecto, quizs sea til revisar algunos principios y mtodos del pensamiento creativo.
233
La consultora de empresas
2)
ESFUERZOS: pensamiento vigente que generar mltiples ideas, concepciones y enfoques. Producir posibles soluciones o frustracin. La
frustracin es una caracterstica importante en la etapa del esfuerzo y en
todo el proceso del pensamiento creativo. Suele ir seguida de la concepcin de ideas realmente buenas.
3)
INCUBACIN: consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, al mismo tiempo que se siguen haciendo otras cosas. Esto
da tambin tiempo para debilitar las inhibiciones y bloqueos emotivos
ante nuevas ideas y da la posibilidad de captar ideas adicionales de lo
que se ve o se escucha en el intervalo.
4)
5)
Planificacin de la accin
La consultora de empresas
Recuadro 9.2
Traslado por
Traslado sobre
Utilizacin de la va
Control
Energa proporcionada
por
Energa transmitida por
Transmisin
de la energa
Pensamiento lateral y PO. Si un problema se aborda de forma analtica, es necesario reflexionar cada vez ms a fondo y con mayor detalle: ste
es el pensamiento vertical. El pensamiento creativo entraa el examen de todas las opciones, incluidas las que parecen quedar fuera de la zona del problema dado, es decir, el pensamiento lateral. Edward de Bono ha recomendado el aplazamiento del juicio de valor colocando delante de una idea las
letras PO, que quieren decir dar a la idea una oportunidad, no liquidarla
demasiado rpidamente, ya que puede conducir a otras ideas tiles 2.
Listas de verificacin. Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las
listas pueden ser especficas de un sector (por ejemplo, comercializacin, diseo) o generales. La lista de verificacin generalizada de Osborn 3 es bien
conocida; los principales encabezamientos son: Dedicar a otros usos?
Adaptar? Modificar? Reducir al mnimo? Sustituir? Reordenar? Invertir? Combinar? Las listas de verificacin se han de utilizar con cuidado, ya
que pueden inhibir la creatividad al limitar las esferas de investigacin.
Los seis sombreros pensantes. Este mtodo, creado por Edward de Bono,
propone la utilizacin de diferentes procedimientos de reflexin con respecto
a diferentes finalidades. Cada sombrero tiene un color distinto y se utiliza
como un smbolo de una forma determinada de pensamiento (blanco, para
evaluar la informacin disponible y necesaria; rojo, para los sentimientos y
emociones acerca del problema; amarillo, para buscar las ganancias y ventajas; negro, para las trabas, crticas y riesgos; verde, para la creatividad, nuevas ideas y posibilidades, y azul, para agrupar todo el proceso de reflexin y
ordenarlo). A los participantes en sesiones de pensamiento creativo se les pide
que se pongan esos sombreros realmente durante la sesin cuando estn
aplicando una forma particular de reflexin 4.
236
Planificacin de la accin
La consultara de empresas
Planificacin de la accin
9.2
La consultora de empresas
Recuadro 9 . 3
240
Planificacin de la accin
al cien por cien de que se encontrar y aplicar la solucin ideal. Eso es cierto,
pero las soluciones se estn elaborando en la vida real, dentro de un plazo
dado y con limitaciones financieras, humanas y de otro tipo. La solucin ideal
puede estar al alcance del consultor y del cliente, pero el tiempo o el costo
requeridos quiz resulten prohibitivos.
Evaluacin de alternativas
La evaluacin de alternativas no es obviamente una actividad nica que
se ha de emprender de forma exclusiva en un momento concreto del cometido. Cuando se renen y analizan datos, ello se efecta teniendo en cuenta
la actividad siguiente de evaluacin. Al comienzo de su trabajo, el consultor
presta gran atencin a la definicin del perodo de referencia durante el cual
se van a reunir y utilizar los datos para comparar nuevas soluciones con las
soluciones existentes. Cuando se ha iniciado la planificacin de la accin, se
puede efectuar una evaluacin preliminar en varias etapas para eliminar ideas
y reducir el nmero de opciones con las que el consultor y el cliente comenzarn a realizar un trabajo detallado. Hace falta una evaluacin global cuando
el cliente opta finalmente por una idea particular.
Algunas observaciones sobre los criterios de evaluacin utilizados pueden ser tiles. Existen algunos casos comparativamente fciles, como la eleccin entre dos o ms mquinas herramientas (de diferente nivel tcnico, productividad, necesidades de servicio y mantenimiento, y precio) para la misma
actividad de produccin. El nmero de criterios es limitado y puede cuantificarse, en especial si los registros de produccin son razonablemente correctos. En cambio, existen casos complejos, verbigracia, una reorganizacin importante en una empresa manufacturera, la adquisicin de otra empresa o
una nueva estrategia de comercializacin. Puede haber varias soluciones. Se
adoptarn medidas relativas al personal y a la capacitacin, etc. En este caso
algunos criterios se prestan a un clculo bastante exacto de los costos-beneficios (por ejemplo, el costo de la capacitacin requerida). Otros no (por
ejemplo, la mayor eficacia de la adopcin de decisiones obtenida a raz de la
descentralizacin de la autoridad y responsabilidad en los asuntos relacionados con la comercializacin y la politica de productos, o la mejor imagen
de la empresa tras la fusin con un asociado atinadamente elegido).
241
La consultara de empresas
9.3
Planificacin de la accin
tiene que estudiar el tiempo y la forma de presentacin al cliente. Esto depender principalmente del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones
de trabajo entre el consultor y el personal de direccin y especializado del
cliente.
En cometidos largos y difciles, que entraan cuestiones estratgicas e
inversiones costosas u otras medidas, el personal del cliente suele estar muy
involucrado y mantiene a la direccin superior informada acerca de los progresos realizados. El consultor presenta informes sobre la marcha del trabajo
y solicita nuevas pautas del cliente en diversos momentos durante el cometido, de tal modo que la presentacin de las propuestas finales no aporta nada
totalmente nuevo. En lo esencial, la informacin que el cliente ha tenido
desde los informes anteriores y otros contactos con el consultor se resume,
confirma y somete a decisin.
En otros casos, sin embargo, los informes proporcionados antes de la
presentacin de las propuestas pueden haber sido limitados. El alcance del
cometido puede no requerir la presentacin y el debate de informes en cada
etapa; o en tareas que afectarn a algunos intereses creados (verbigracia,
reorganizaciones), el cliente no desea celebrar muchas reuniones ni que la informacin se distribuya antes de que se definan las soluciones y hayan sido
examinadas a fondo por un grupo gerencial restringido. De ah la necesidad
de una presentacin bien preparada que, en el ltimo caso, puede transmitir
informacin totalmente nueva a varias personas.
La presentacin
La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentacin oral
con el respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar
audiovisual que sea necesario para apoyar su exposicin. A menudo se requiere una combinacin de presentacin escrita y oral. El consultor puede
hacer una presentacin oral, aportando la documentacin que se dejar al
cliente, seguida de otra reunin una vez que el cliente haya examinado la
propuesta de manera ms detallada. Asimismo, el cliente puede preferir recibir la propuesta por escrito primero y organizar una reunin de presentacin despus de haberla ledo.
El objetivo de la presentacin es, por supuesto, obtener la aceptacin de
las recomendaciones por parte del cliente. El grado de persuasin depender
de muchos factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la presentacin. La reunin de presentacin se celebra entre el equipo de consultora (con inclusin del supervisor), el cliente y los miembros de su personal
elegidos para que asistan. El funcionario de enlace y otro personal especializado del cliente pueden desempear un papel importante. Al haber participado en la investigacin, estarn en condiciones de informar acerca de
numerosos detalles y deben estar totalmente a favor de las recomendaciones.
La presentacin del consultor se realiza a travs de una serie lgica de
pasos, preparndose los argumentos en favor de las recomendaciones de una
243
La consultora de empresas
manera tan eficaz que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas. Por lo
menos, sa es la idea. No se debe hacer ninguna presentacin, a menos que
el consultor crea que la probabilidad de aceptacin es elevada.
La presentacin no debe abrumar a los directores de la organizacin
cliente con detalles analticos o tratar de impresionarlos con tcnicas que corresponden normalmente al campo de los especialistas. Sin embargo, se han
de describir las tcnicas utilizadas en la evaluacin. Se da una idea clara de
todas las soluciones que se han previsto y se justifica la eleccin propuesta
por el consultor. El consultor debe ser absolutamente sincero con el cliente,
en especial cuando est explicando:
los peligros en que se incurre (la solucin no se ha empleado nunca antes: algunos empleados estarn probablemente en contra; las inversiones
reales y los costos de aplicacin pueden ser superiores a lo previsto);
las condiciones que el cliente debe crear y mantener (se necesita una gran
disciplina en el registro de los datos bsicos; puede que haya que transferir a algunos miembros de la direccin superior);
las tareas que no se pueden completar (es posible que la bsqueda de
asociados potenciales no se extienda a todos los pases; se ignoraron algunos criterios de evaluacin por falta de datos o de tiempo);
las perspectivas (la solucin propuesta no prev cambios futuros tales
como ampliacin de capacidad, automacin, transferencia a filiales o
normas de proteccin ambiental ms estrictas).
Debido a circunstancias conocidas por ambas partes, la aceptacin puede
ser slo de principio. Puede haber una intencin convenida, pero la decisin
definitiva del cliente depender quizs de un estudio detallado de las propuestas escritas del cliente, de consultas con accionistas importantes o de que
se expliquen las recomendaciones a los representantes de los trabajadores y
sean aceptadas por stos.
Cuando es preciso hacer otras presentaciones a los representantes de los
sindicatos, asociaciones del personal u otros grupos de empleados, la funcin
de persuasin y negociacin pasa al cliente. El consultor no debe asumir esa
funcin solo en ninguna circunstancia. Desde luego, debe estar dispuesto a
respaldar al cliente y ayudarlo a organizar cualquier campaa de explicacin
que sea necesaria, y debe aconsejarle encarecidamente que no intente resolver todo en una reunin de masas.
Planes de aplicacin
En las propuestas de medidas presentadas a los clientes suele faltar un
elemento: un plan realista y factible de aplicacin de las propuestas. El cliente
recibe una descripcin esttica del nuevo proyecto o plan tal como debe ser
cuando se aplique. Sin embargo, puede haber un largo camino por recorrer
para llegar a esa situacin deseada y quiz existan diversas vas diferentes.
Adems, la planificacin de etapas y actividades para poner en prctica el
244
Planificacin de la accin
La decisin
Es el cliente y no el consultor quien debe decidir qu solucin se elegir
y aplicar. Por ningn concepto debe el cliente pensar que el consultor ha
hecho su propia eleccin y que l debe seguirla para no desbaratar todo el
plan. Un cliente que piensa que se le ha impuesto una solucin no ser muy
activo durante la fase de aplicacin y aprovechar la primera oportunidad
para censurar al consultor, si las cosas no salen como se haba indicado.
La decisin del cliente con respecto a la propuesta del consultor est sujeta a las mismas influencias que cualquier otra decisin de gestin. El nmero de decisiones importantes determinadas por criterios emotivos ms que
racionales es sorprendentemente elevado. Por otro lado, la concepcin del
cliente de la racionalidad puede diferir de la concepcin del consultor debido
a que sus bases culturales no sean idnticas.
Es esencial que el consultor sea consciente de las preferencias personales
del cliente y de los factores culturales y de otra ndole que influyen en la
adopcin de decisiones en la organizacin cliente. Este conocimiento lo ayuda
a abstenerse de presentar propuestas que no sern aceptadas y a reconocer
que la consultora es mucho ms que la presentacin de soluciones tcnicamente ideales: entraa asimismo una paciente persuasin y explicacin al
cliente y su personal, con el fin de que acepten medidas racionales como sus
opciones personales favoritas.
La decisin adoptada respecto de las propuestas del consultor puede ser
el punto final de una tarea si dichas propuestas son aceptadas para su puesta
en prctica inmediata o posterior, y el cliente desea realizar este trabajo personalmente. Ser una introduccin a la etapa siguiente del cometido, si el
cliente prefiere que el consultor contribuya a la aplicacin.
1
Vanse, por ejemplo, J. G. Rawlinson: Creative thinking and brainslorming (Farnborough, Hampshire, Gower, 1981) y diversas publicaciones de Edward de Bono.
2
E. de Bono: Lateral thinking. A textbook ofcreativity (Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books, 1977).
3
A. F. Osborn: Applied imagination (Nueva York, Charles Scribner's Sons, 1957).
4
E. de Bono: Six Thinking Hats: An essential approach business management from he
creator of lateral thinking (Nueva York, Bowker, 1987).
245
La consultara de empresas
5
Vase G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative
problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994).
6
Vase R. I. Bencin: How to keep creative juicesflowing,en International Management
(Sutton, Surrey), julio de 1983.
7
Vase Nadler e Hibino, op. cit., cap. 6.
246
APLICACIN
10
La consultora de empresas
didas de cambio propuestas? Puede resultar muy difcil saber cundo se debe
considerar completado un proyecto muy complejo, tal como una reestructuracin o un cambio radical de una empresa. Sin embargo, la falta de dilucidacin a tiempo de estas cuestiones suele ocasionar malentendidos entre
los consultores y sus clientes.
10.1
Aplicacin
10.2
La consultora de empresas
seccin 9.3. Antes de que comience la aplicacin, se debe preparar un programa detallado de trabajo.
Aplicacin
Supervisin de la aplicacin
Cuando la aplicacin est a punto de comenzar, el consultor verifica que
se hayan cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo
despus, el consultor est a disposicin para contestar cualquier pregunta y
para ayudar al personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo
problema que surja. Se trata tanto de una cuestin de tctica como de tcnicas, puesto que pequeas deficiencias y errores en el momento en que se
pone en marcha un nuevo sistema tienen tendencia a crecer y a transformarse en grandes dificultades si no se resuelven de forma inmediata. En este
aspecto, el consultor puede tener ms experiencia que el cliente.
No es raro que las personas que adoptan decisiones, incluido el consultor, tengan ideas tardas inquietantes, una vez que una decisin se ha adoptado finalmente y comienza su aplicacin. Este fenmeno se conoce con el
nombre de disonancia cognoscitiva. Antes de tomar una decisin, los decisores suelen dedicar un tiempo excesivo a concentrarse en los beneficios del
nuevo plan y en las desventajas del plan actual o alternativo. Sin embargo,
una vez que se ha adoptado una decisin definitiva, que el proceso de aplicacin comienza y los primeros problemas inevitablemente hacen su aparicin, parece que se dedica bastante tiempo a revisar las ventajas del plan anterior, o desplazado, al mismo tiempo que se formulan observaciones sobre
los defectos del nuevo plan que se est aplicando.
Se requiere considerable talento para examinar un plan existente y, so251
La consultora de empresas
bre la base de las investigaciones y los resultados obtenidos, idear uno nuevo
ms eficaz, pero se requiere tambin considerable valor para proceder a la
aplicacin del nuevo plan cuando se tropieza con problemas en las primeras
etapas de la fase de ejecucin (como suele suceder). Cuando esto ocurre, el
consultor debera recordar la mxima: Tmese tiempo para planificar su
trabajo y luego tmese tiempo para realizar su plan.
Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluacin regular
y frecuente de los progresos de la aplicacin. Se presta atencin al ritmo de
aplicacin y a sus consecuencias ms amplias, verbigracia, si los cambios en
la disposicin de la planta y en la organizacin del departamento de produccin estn efectundose segn el plan y si la entrega de cualquier nuevo producto comenzar como se ha prometido. Los ajustes en el calendario, el
enfoque adoptado o incluso el diseo original del nuevo plan se introducen
en la forma apropiada, pero de una manera organizada, evitando tomar decisiones aisladas y dictadas por el pnico.
El comportamiento sereno del consultor durante esta fase del trabajo influye en las actitudes del cliente y de su personal con respecto a la aplicacin.
Se lo debe considerar como un colega experimentado y entusiasta, que se
siente plenamente involucrado y corresponsable, con una clara visin de lo
que se puede conseguir y que est preparado para explicar las funciones y
responsabilidades de las dems personas que participan en el proyecto.
10.3
Capacitacin y perfeccionamiento
del personal del cliente
En los captulos 1 y 2 hemos demostrado que la relacin entre la consultora y la capacitacin es lgica y natural. Ambas persiguen el mismo objetivo ltimo mejorar el rendimiento y los resultados de la organizacin
y se apoyan recprocamente. En la mayor parte de los encargos de consultora se prev cierta capacitacin y perfeccionamiento del personal del cliente
en el programa de trabajo. Este aspecto adopta diversas modalidades y su volumen puede diferir de un caso a otro.
Aplicacin
personal del cliente, sino tambin para hacerlo participar con intensidad creciente en las actividades ms complejas que exigen conocimientos tcnicos y
experiencia y estimulan el aprendizaje autodidacta. Como sta es una excelente oportunidad para aprender, es til asignar esta tarea a personas inteligentes que tengan una capacidad potencial de perfeccionamiento y no slo a
las que se puede apartar de sus deberes normales durante el perodo del cometido.
Los directores que ocupan altos cargos tambin aprendern de la tarea
si el consultor sabe cmo comunicarse con ellos y si estn deseosos de descubrir cules son los mtodos de trabajo del consultor. Por esta razn, es ms
interesante para un alto ejecutivo, si da con un consultor verdaderamente
competente, estar en frecuente relacin con l en lugar de limitarse a reunirse formalmente con l al principio y a leer su informe final cuando concluye su trabajo.
La consultora de empresas
10.4
En la presente seccin resumimos unas cuantas directrices prcticas sobre cmo introducir nuevos mtodos de trabajo y ayudar al personal a dominarlos sin grandes dificultades. En este caso igualmente el objetivo de las
directrices es advertir al consultor acerca de lo que podra suceder y sugerirle
en qu direccin se ha de buscar un remedio, sin proporcionar recetas universales para manejar cualquier situacin. Las directrices que se indican a
continuacin deben leerse conjuntamente con el captulo 4, que el lector quiz
tenga inters en repasar.
Aplicacin
La consultara de empresas
Figura 10.1
Comparacin de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendimiento final cuando se utilizan mtodos individualizados frente a
mtodos iniciales acatados
(ismm$M
gssBate
Uso inicial
de mtodos
individualizados
Introduccin
de un mtodo de
aceptacin forzada
Comportamiento
posterior
tebfj&soao
El mtodo acatado
se utiliza desde
el comienzo
Continuacin del
mtodo acatado
gcfoBQ&jtS)
Comportamiento
posterior
256
Aplicacin
Figura 1 0 . 2
Unidades de
mejoramiento
del rendimiento
X3
X2
Xi
Yi
Ys
Ya
Yr
Unidades de tiempo
Tctica 3: ensayos
Es un hecho probado que cuando se requiere pericia los resultados mejoran constantemente con la prctica separada, a condicin, por supuesto, de
que se apliquen los procedimientos correctos.
Como muestra la figura 10.2, el rendimiento mejora constantemente con
la prctica continua slo hasta que se alcanza cierto lmite superior de rendimiento. Luego se exige a la prctica continua que mantenga este nivel de
rendimiento.
Aunque puede haber razones para debatir si el aprendizaje (es decir, el
257
La consultora de empresas
Aplicacin
apoya esta nocin y agrega que las metas deben ser realistas, ni demasiado
fciles ni imposibles, de modo que se pueda experimentar una sensacin
de logro cuando se han alcanzado 3.
Existen amplias pruebas que muestran que unas grandes esperanzas unidas a una confianza sincera en una persona prestigiosa a menudo producen
el resultado de que la persona que realiza el cambio alcance un rendimiento
y una productividad mayores. Este efecto puede ser acumulativo debido a
que el mejor rendimiento estimula al individuo a asumir mayores responsabilidades y crea de ese modo en l mayores posibilidades de realizacin, crecimiento y desarrollo. A la inversa, unas esperanzas escasas pueden conducir
a un bajo rendimiento, el cual, a su vez, crea una situacin en que la credibilidad se pierde y predominan la desconfianza y el escepticismo.
Al introducir un cambio, el consultor tiene que velar por que todas las
personas que participan en l entiendan fcilmente lo que significa en lo que
respecta a metas. Esas metas deben expresarse en trminos que sean:
cuantitativos (capaces de mediciones numricas);
cualitativos (capaces de ser descritos especficamente);
en tiempo (indicacin de la fecha de comienzo y duracin prevista para
alcanzar la meta final).
Es importante determinar de modo correcto el tiempo en que se ha de
alcanzar una nueva meta. Como las actitudes y los hbitos de trabajo tardan
mucho en formarse, se debe dar tiempo para sustituirlos por otros. A menos
que se sienta la necesidad de instituir un cambio de inmediato, el proceso
puede llevar ms tiempo del que se prevea en un principio.
La consultora de empresas
Figura 1 0 . 3
Alto
Puntos altos
Nivel
de atencin
del pblico
Distraccin debida
a fatiga mental
Distraccin debida
a fatiga fsica
Bajo
Comienzo
Final
Presentacin
Aplicacin
10.5
Para que un nuevo plan sobreviva y produzca ms beneficios que costos, tiene que estar protegido contra varios peligros ms o menos naturales.
Las normas, los sistemas y los procedimientos son tan propensos al deterioro
por desgaste y negligencia como las mquinas. Al igual que las mquinas, su
rendimiento puede reducirse a cero con el tiempo.
El mantenimiento y el control han de comenzar mientras el consultor
se encuentra todava en la organizacin cliente, pero deben continuar despus de su marcha.
Vuelta atrs
Un sistema de mantenimiento y control tiene que protegerse contra la
simple vuelta atrs, que es probable se produzca mientras se siga recordando
lo que se sola hacer antes del cambio. La vuelta atrs no siempre es reaccionaria. Si un nuevo mtodo fracasa debido a problemas con el equipo, los suministros, etc., el trabajo slo puede continuar si se hace otra cosa. Lo ms
natural es volver a la antigua prctica, si todava es posible. Si bien el consultor no debe nunca impedir que nadie siga trabajando con el viejo mtodo
hasta que se pueda sustituir completamente, debe tambin asegurarse de que,
una vez que se ha puesto a prueba el nuevo mtodo, sea imposible volver al
antiguo.
La forma de lograrlo depender, como siempre, de la funcin del cometido y de la ndole de su problema. A continuacin se dan algunos ejemplos.
Papeleo. Cuando se instala un nuevo procedimiento de documentacin,
las existencias de los antiguos formularios se destruyen. Se encarga a algn
funcionario el mantenimiento de las existencias de los nuevos formularios
y de firmar los pedidos para obtener reimpresiones. El empleado encargado
de las compras no tramita pedidos de impresin firmados por ninguna otra
persona.
Normas de funcionamiento. El mantenimiento de las normas de trabajo
de una fbrica exige una vigilancia anloga. El trabajo con arreglo a normas
debe ser ms fcil que el trabajo sin normas. Todo trabajo no ajustado a las
especificaciones del producto o mtodo no debe ser posible utilizando los
formularios y la documentacin modelos. Esto no significa que no se autoricen nunca desviaciones de la norma, pero cuando as sucede tiene que ser
patente.
Diseos. En una oficina de diseos industriales, hacer un nuevo diseo
de una pieza no debe ser ms fcil que descubrir si se puede utilizar una pieza
261
La consultora de empresas
existente. Cuando un diseo se modifica permanentemente, todas las antiguas impresiones se buscan y destruyen. Un sistema de control adecuado debe
impedir que circulen impresos no autorizados.
Todas esas medidas tienen, por supuesto, carcter preventivo. A falta de
ellas, a menudo no se puede aplicar un remedio, sino un recurso provisional
con grandes probabilidades de que el problema se vuelva a plantear.
Procedimientos de control
Un sistema de control no se limita necesariamente al mantenimiento
en el sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado. Despus de
cierto tiempo, algn elemento de la reorganizacin empezar a resentirse
de la edad, cuando no de otra cosa. Otras influencias cambiantes pueden
hacerlo cada vez menos apropiado: el objetivo para el que haba sido concebido puede haber dejado de existir. Sin un medio de control, las posibilidades de modificar y mejorar de acuerdo con las circunstancias cambiantes pueden perderse.
Sin embargo, es fcil exagerar el control por el control como lo es el quedarse fascinado por cualquier otra tcnica. El consultor necesita identificar
slo los elementos esenciales en los que aparecern desviaciones importantes
y elegir los momentos en que se han de verificar. No es necesario verificar
todo cada da: el criterio suele ser el de cunto tiempo har falta para que se
produzca algo grave si no se efectan verificaciones. Se necesitan verificaciones ms frecuentes inmediatamente despus de un cambio que ms tarde,
cuando se ha alcanzado la estabilidad a un nuevo nivel.
En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control presupuestario y se efectan con la frecuencia con que lo exige la delicadeza de
la situacin. Las verificaciones del rendimiento de la mano de obra pueden
incorporarse en los anlisis semanales de la nmina de sueldos y la produccin. Los controles del inventario pueden ajustarse a las principales categoras de almacenes.
Las sociedades mercantiles aceptan la comprobacin anual de sus libros
como normal, pero pueden olvidar que una comprobacin peridica interna
de su organizacin y de sus mtodos administrativos es tambin necesaria.
Aparte de las salvaguardias detalladas ya mencionadas, una comprobacin
peridica puede ser la nica manera de verificar todo el sistema. Slo una
comprobacin puede revelar si todos los objetivos se siguen cumpliendo, o si
siguen siendo los mismos. Si no se efectan esas verificaciones, el paso del
tiempo puede erosionar el buen trabajo y sus beneficios.
El movimiento del personal es una fuente comn de peligro. Si los nuevos miembros del personal no reciben una informacin adecuada, tendrn
pocas posibilidades de actuar de manera distinta a como lo consideran apropiado. Podrn tratar de conseguir objetivos sorprendentemente diferentes. El
nmero de defectos con los que el consultor tropieza en la organizacin
cliente puede ser un indicador de una negligencia habitual. Si no cambian las
262
Aplicacin
actitudes bsicas del cliente con respecto a los controles, su propio trabajo no
podr obtener mejor trato.
Otras mejoras
A la inversa, sera poco realista y totalmente errneo dar por supuesto
que la aplicacin de las propuestas del consultor harn perfecta a la empresa
del cliente y que durante mucho tiempo no ser necesario introducir otros
cambios. Las mejoras pueden ser sugeridas por los directores, especialistas y
trabajadores que participan en un nuevo plan, por los clientes, por el consultor personalmente o por otros profesionales que trabajan para el mismo
cliente. Las mejoras pueden resultar posibles y necesarias debido a las innovaciones en la tecnologa de la informacin y a otros cambios que quiz no
hayan sido tomados plenamente en consideracin en el cometido actual. Es
posible que se sugieran mejoras de ese tipo y que resulten necesarias sorprendentemente pronto, mucho antes de lo que el consultor se imaginaba al someter el nuevo plan al cliente.
Algunas mejoras pueden ser fcilmente aceptadas e introducidas durante la fase de aplicacin. Otras no correspondern al plan que se ha elegido, pero ser til registrarlas y tenerlas presentes para el futuro. Recurdese
el principio de la solucin despus de la siguiente examinado en el captulo 9. No tiene sentido tratar de proponer soluciones de aplicacin definitivas a los problemas de los clientes cuando sabemos muy bien que el cambio es la nica constante de nuestra poca y que en el futuro siempre habr
soluciones mejores que resultarn factibles y necesarias.
1
En este ltimo caso, se ha de recordar que los abastecedores de esos sistemas tienen inters en vender material de oficina y que los conjuntos uniformes pueden no ajustarse muy bien
a la situacin dada.
2
D. C. McClelland y D. G. Winter: Motivating economic achievement (Nueva York, The
Free Press, 1969).
3
S. W. Gellerman: Management by motivation (Nueva York, American Management Association, 1969).
4
G. W. Miller: The magical number seven, plus or minus two, en Psychological Review,
vol. 63, nm. 2, marzo de 1956.
263
TERMINACIN
11
ha quedado completado;
se interrumpir;
se proseguir, pero sin la ayuda del consultor.
Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar
con claridad cul de esas tres formas de terminacin se aplica a su caso particular. No debe haber ninguna ambigedad al respecto. No beneficia a nadie que el consultor est convencido de que ha realizado un buen trabajo,
265
La consultora de empresas
mientras que el cliente slo espera que el consultor se vaya para poner fin al
proyecto. Por ese motivo, el consultor y el cliente deben determinar de forma
conjunta si la tarea se debe calificar de xito, fracaso o en alguna categora
entre esos dos extremos.
En segundo lugar, la retirada del consultor pone fin a la relacin consultor-cliente. La atmsfera y la forma en que esa relacin se interrumpe influir en la motivacin del cliente para continuar el proyecto y en su actitud
con respecto al uso futuro de la misma organizacin de consultora. A este
respecto, el cometido no debe terminar con sentimientos dudosos y mixtos.
Lo ideal es que las relaciones que han existido durante la tarea hayan dado
satisfaccin a ambas partes. El cliente debe estar convencido de que ha contado con un buen consultor, a quien volvera a recurrir gustosamente. El
consultor debe pensar que ha disfrutado de confianza y respeto y que volver
a trabajar para el mismo cliente sera una nueva experiencia estimulante. La
relacin tiene tambin una dimensin financiera: ambas partes deben considerar que se ha pagado el precio justo por el servicio profesional suministrado.
En general, los consultores profesionales atribuyen suma importancia a
la forma en que terminan sus encargos. Las ltimas impresiones son muy
importantes y un rendimiento excelente al final del cometido deja la puerta
abierta para futuros trabajos. Sabemos lo importante que son los contratos
suplementarios en la consultora de empresas. Con todo, slo se dan contratos suplementarios a los consultores cuyo desempeo ha sido impecable hasta
el final de cada misin.
11.1
Elegir el momento justo para retirarse es a menudo difcil, pero una decisin errnea puede echar a perder una buena relacin y poner en peligro el
xito del proyecto.
Planificacin de la retirada
Algunas tareas se terminan demasiado pronto. Tal sucede si:
Terminacin
Retirada gradual
La retirada gradual ya se ha examinado en la seccin 10.1. En muchas
situaciones sta puede ser la mejor solucin tanto desde el punto de vista del
cliente como del consultor.
La consultora de empresas
11.2
Evaluacin
La evaluacin es una parte sumamente esencial de la fase de terminacin en cualquier proceso de consultora. Sin una evaluacin es imposible
determinar si el cometido ha alcanzado sus objetivos y si los resultados obtenidos justifican los recursos utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden
sacar lecciones tiles de la tarea si no existe una evaluacin.
Con todo, muchos cometidos no se evalan nunca, o su evaluacin es
superficial y de inters marginal. Esto se debe a ciertas dificultades inherentes a la evaluacin del cambio en las organizaciones y los sistemas humanos.
El nmero de factores que influyen en esos sistemas es considerable y puede
resultar difcil aislar los factores cambiados tras una intervencin de consultora discernible. Por ejemplo, si el objetivo del cometido es aumentar la produccin, la evaluacin no puede dar por supuesto que todo aumento de la
produccin conseguido al final de la tarea se deba exclusivamente a la intervencin del consultor. Puede ser que el aumento se deba a otros factores y el
cometido no haya aportado en realidad ninguna contribucin. Algunos
cambios son difciles de identificar, medir, describir y evaluar.
Adems, la evaluacin puede ser la parte ms delicada de la relacin
consultor-cliente y quiz sea ms cmodo evitarla, en particular si el cliente
no est muy satisfecho con el desempeo del consultor. Las razones financieras desempean tambin un papel: incluso la evaluacin ms sencilla requerir tiempo y dinero, y el cliente puede considerar que ese dinero se debe
ahorrar debido a que no se utiliza para crear nada nuevo.
Terminacin
La consultora de empresas
clientes, las nuevas capacidades son particularmente importantes (por ejemplo, para proporcionar nuevos productos y servicios o para estar a la altura de
las normas de calidad de otros pases). Entre ellas, se incluyen asimismo cualidades como la mayor capacidad del cliente para adoptar medidas, creatividad, espritu empresarial, capacidad de innovar, sensibilidad a los problemas
ambientales y otras anlogas. En pocas palabras, el cliente debe haber adquirido mayor competencia y una mayor capacidad de decisin independiente.
Nuevos sistemas. Muchos cometidos ayudan a introducir cambios de
sistemas especficos, tales como nuevos sistemas de informacin, de comercializacin, de gestin de la produccin y la calidad, de contratacin y evaluacin del personal, mantenimiento preventivo, etc. Estos sistemas se pueden considerar como resultados del cometido si son, o es probable que sean,
operacionales.
Nuevas relaciones. El cometido puede haber ayudado a establecer nuevas relaciones comerciales y de otra ndole esenciales para el futuro de la empresa del cliente, tales como nuevas alianzas estratgicas, dispositivos de subcontratacin, consorcios para aplicar proyectos de construccin complejos o
acuerdos sobre el establecimiento de patrones de referencia.
Nuevas oportunidades. Estas pueden guardar relacin con diversas partes y aspectos de la empresa del cliente. La consultora puede haber puesto
al descubierto nuevos mercados potenciales, fuentes ms baratas de materias
primas, nuevas tecnologas que se han de explorar, tierras y edificios que se
deben adquirir, etc.
Nuevo comportamiento. Un cambio de comportamiento significa hacer
las cosas de una manera distinta. Esto se aplica principalmente a las relaciones interpersonales, es decir, entre el personal de direccin y sus subordinados, o entre equipos que cooperan de dos departamentos diferentes. Sin embargo, abarca asimismo el comportamiento individual en las situaciones de
trabajo, es decir, si un trabajador emplea o no un dispositivo de seguridad
para prevenir los accidentes, cmo trata el personal de ventas a sus clientes
o si un director general ha dejado finalmente de aplazar la adopcin de decisiones desagradables.
Nuevo rendimiento. Se consigue un nuevo rendimiento, si los cambios
en las cinco esferas ms arriba mencionadas producen mejoras en los indicadores econmicos, financieros, sociales o de otra ndole para medir el rendimiento. Esos cambios se pueden observar en los niveles individual (puesto
de trabajo), unidad o dependencia (taller, equipo, grupo, planta o departamento) o de la organizacin (empresa, organismo, ministerio).
El aumento del rendimiento es el objetivo primordial y debe utilizarse
para evaluar los resultados y mostrar los beneficios, siempre que sea posible.
Toda consultora que mejore las capacidades sin tener por meta un rendimiento mayor podra ser una actividad acadmica y un lujo desde el punto
de vista financiero. Sin embargo, el cambio del rendimiento no se puede uti270
Terminacin
lizar para evaluar los resultados (por ejemplo, se han creado nuevas capacidades y se han puesto al descubierto oportunidades, pero el cliente tiene que
aplazar la aplicacin de medidas que daran la posibilidad de alcanzar un
rendimiento superior). Por otro lado, la mejora de las capacidades gerenciaes y empresariales del cliente puede, en ciertas circunstancias, considerarse
como un beneficio ms importante, y de ms larga duracin, que las mejoras
inmediatas mensurables en el rendimiento econmico y financiero.
La consultora de empresas
Terminacin
Instrumentos de evaluacin
Se ha de dar prioridad al acopio y examen de datos seguros que permitan la medicin y una evaluacin cuantitativa. Adems, la determinacin y
el examen de las opiniones es importante, en particular para evaluar la relacin consultor-cliente y el estilo de consultora. Se utilizan tcnicas clsicas,
entre ellas las entrevistas, observaciones, cuestionarios y debates en reuniones (vase el captulo 8).
Una conversacin sincera entre el cliente y el consultor es esencial. Se
debe tratar de examinar etapa por etapa lo que sucedi en opinin del cliente
y del consultor, as como las causas subyacentes de actitudes y comportamientos, logros y errores particulares.
La evaluacin se debe resumir en un breve informe, que puede pasar a
formar parte del informe final sobre la tarea, o presentarse por separado, por
ejemplo, si la evaluacin de los resultados se efecta varios meses despus de
quedar terminada la tarea.
Cundo se ha de evaluar
Hay razones para efectuar una evaluacin cuando el cometido est llegando a su fin. Algunos beneficios para el cliente ya se pueden descubrir y es
posible evaluar el proceso de consultora retrospectivamente. La evaluacin
de final del cometido es naturalmente la ms importante, pero no debe ser
la nica. La evaluacin despus de la aplicacin llega demasiado tarde para
sugerir nuevas mejoras en la estrategia, la metodologa y la gestin de la tarea
de consultora. Esas sugerencias tienen inters slo para futuros cometidos.
Este es el motivo por el que se deben prever evaluaciones provisionales al
final de las fases de diagnstico y de planificacin de las medidas. Se deben
tratar como parte normal del control y la vigilancia conjuntas del cometido
por el consultor y el cliente. De ser necesario (por ejemplo, en tareas largas y
complejas), incluso durante el diagnstico, la planificacin de las medidas y
la aplicacin, se debern efectuar varias evaluaciones para examinar los progresos y los resultados provisionales y, de ser preciso, ajustar el plan de la
tarea y los mtodos de trabajo utilizados.
Por otra parte, a menudo es imposible completar la evaluacin al final
de la tarea. Si no se pueden determinar resultados mensurables de inmediato, o si el rendimiento proyectado no se puede conseguir hasta cierto
tiempo despus, hay motivos para realizar una evaluacin de seguimiento.
La consultora de empresas
11.3
Seguimiento
El cliente y el consultor a menudo estn de acuerdo en terminar un cometido particular sin suspender completamente su relacin de trabajo. Si
otros trabajos realizados por el consultor siguen relacionados con la tarea actual de alguna manera, los llamamos seguimiento. La conveniencia de que
haya cierto seguimiento se descubre a menudo al evaluar la tarea. Si el consultor est convencido de que unas actividades complementarias favoreceran los intereses del cliente y que tiene algo ms que ofrecer a ste, lo sugiere
as en su informe final y al reunirse con el cliente.
Las ventajas para la organizacin de consultora son evidentes. Un servicio de seguimiento es una fuente valiosa de informacin sobre la repercusin real de los cometidos realizados y sobre los nuevos problemas que pue274
Terminacin
Seguimiento de la aplicacin
Existen mltiples opciones con respecto a la participacin del consultor
en la aplicacin. Adems, se producirn nuevos progresos tcnicos en el sector abarcado por la tarea y existirn quiz otras razones por las que el cliente
desee que el consultor examine otra vez la situacin creada por la aplicacin
de sus propuestas.
En consecuencia, el cliente puede estar interesado en un acuerdo de seguimiento. Por ejemplo, el consultor le har una visita breve cada tres meses
durante un perodo de dos aos. El propsito ser examinar los progresos de
la aplicacin, ayudar a adoptar cualquier medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no nuevos problemas. Si se requiere una nueva
intervencin que supere el alcance de esas visitas peridicas, el cliente recibir una propuesta separada al respecto, pero tendr absoluta libertad para
aceptarla o rechazarla.
Acuerdos de iguala
Las visitas de seguimiento relacionadas con cometidos concretos normalmente se programan para un perodo limitado. El cliente puede estar interesado en mantener una relacin de trabajo ms permanente con un consultor que le dio satisfaccin. Esto puede dar origen a un llamado contrato
de iguala (vase la seccin 1.4).
Muchos acuerdos de iguala son el resultado de la aplicacin con xito
de proyectos de consultora. Esto es bastante lgico. Por qu debera un
cliente establecer una relacin de colaboracin permanente con un consultor
sin haberlo visto trabajar?
11.4
La consultora de empresas
Informe al cliente
Si el cometido ha sido relativamente breve, ste puede ser el nico informe y tiene, por tanto, que ser completo. Para cometidos ms largos, el informe final puede hacer referencias de pasada a informes anteriores y entrar
en detalles slo sobre los acontecimientos que se han producido desde que se
redact el ltimo informe. En todos los casos, como informe final, ata todos
los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales y las confirmaciones del final
de la tarea. Debe saberse antes de que se redacte si el consultor ha de proporcionar un servicio de seguimiento. En caso afirmativo, el informe puede
que no sea tan definitivo como lo sera de otro modo.
Adems de un breve anlisis global del trabajo realizado, el informe final debe sealar los beneficios reales obtenidos con la aplicacin y hacer sugerencias sinceras al cliente sobre lo que debe hacer, o evitar, en el futuro.
Algunos consultores, especialmente en el sector del desarrollo de la organizacin, consideran los informes finales como innecesarios, si el cliente
ha mantenido una colaboracin estrecha con el consultor durante todo el cometido y existe una evidente satisfaccin con el mtodo adoptado y los resultados. Los informes finales no son obligatorios. No obstante, el hecho de
tener que presentar uno (que puede ser muy breve) estimula la disciplina y
el rigor, as como la reflexin sobre lo que se ha logrado en realidad y lo que
se podra haber realizado de mejor manera.
Terminacin
diciones de funcionamiento de la nueva tcnica o sistema deben ser normales y estar estabilizadas, si se quiere que la evaluacin de los beneficios d
una informacin objetiva. El consultor insiste en los beneficios directos obtenidos como resultado de la tarea y deja la consideracin de los beneficios
indirectos (por ejemplo, el no aumento de los gastos fijos) al cliente.
Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios econmicos, financieros y sociales mensurables que se han extrado
o se extraern de un rendimiento superior. No obstante, el informe debe describir asimismo las nuevas capacidades y los nuevos sistemas, oportunidades
y comportamientos creados por la misin de consultora y destacar su repercusin en el rendimiento superior, como se examin en la seccin 11.2.
No es una prctica recomendada en la consultora sealar la relacin
ahorros/honorarios. Ese anlisis se deja ntegramente al cliente, el cual valora que todos los beneficios no tengan un precio y que esta relacin pueda
ser elevada en muchas tareas sencillas y de bajo riesgo cuya repercusin
sobre los resultados generales de la empresa es limitada.
Sugerencias al cliente
Aunque su tarea est completada, el consultor muestra que observa a la
organizacin cliente en perspectiva, si seala posibles mejoras futuras, oportunidades, estancamientos, peligros, medidas que no se deben postergar, etc.
En cualquier caso, el consultor ha de formular sugerencias sobre cmo se debe
mantener, controlar y desarrollar despus de su marcha el nuevo sistema introducido con su ayuda. En el informe final se debe asimismo confirmar todo
acuerdo al que se haya llegado sobre un servicio de seguimiento.
Un buen informe de consultora debe poder ganarse el respeto del cliente,
el cual lo considerar como una fuente de aprendizaje y nuevas pautas. Le
complacer igualmente mostrrselo a amigos y asociados como la constancia
de una realizacin meritoria.
En el apndice 10 figuran otras sugerencias sobre la redaccin y presentacin de los informes de consultora.
277
La consultora de empresas
278
PARTE III
LA CONSULTORIA EN DIVERSAS
ESFERAS DE LA GESTIN
LA CONSULTORIA
EN LA GESTIN GENERAL
Y ESTRATGICA
12
12.1
La consultora de empresas
La consultora de empresas
Estilo de la consultora
En la gestin general y estratgica ms que en cualquier otra esfera, el
consultor no puede dejar de tratar de cuestiones que afectan a los intereses
personales, la imagen y la autoridad de los directivos. El asesoramiento sobre
cuestiones cruciales de la direccin y estrategia de una empresa puede fcilmente percibirse como una crtica contra personas determinadas. Con todo,
el objetivo es reforzar y mejorar la gestin y no socavarla. Por otro lado, el
consultor no quiere que sus propuestas sean rechazadas por la direccin superior. Por consiguiente, los consultores experimentados atribuyen suma
importancia a la eleccin de un estilo de consultora adecuado.
285
La consultora de empresas
12.2
Estrategia empresarial
El concepto de estrategia empresarial ha aportado una importante contribucin al progreso de la prctica y teora de la gestin de empresas en los
ltimos treinta aos. La consultora en el campo de la estrategia empresarial
(estrategia de la empresa, anlisis estratgico, planificacin estratgica, etc.)
ha pasado a ser un rea en rpido crecimiento de la consultora de empresas.
Algunos consultores han hecho de la estrategia empresarial su principal o exclusiva esfera de intervencin. La consultora en la esfera de la estrategia de
la empresa ha estado fuertemente influida por los estilos y las modas cambiantes. Durante el decenio de 1970 se recurri cada vez ms a tcnicas y
modelos cuantitativos y los estudios estratgicos se encomendaron en su mayor parte a jvenes especialistas en econometra e investigadores operacionales, con una formacin excelente pero a menudo sin experiencia empresarial y sin conocimiento de los problemas personales, sociales y de otra ndole
que determinan la estrategia en realidad. En la dcada siguiente se produjo
una saludable vuelta al pragmatismo.
Otra innovacin de los aos sesenta y setenta fue que muchas empresas
comerciales crearon unidades de planificacin estratgica y la planificacin
se consider como una funcin propia del departamento de personal. En los
ltimos diez aos se ha tendido a abandonar esos departamentos, que de
286
cualquier modo raras veces obtuvieron la atencin o el respeto de la direccin superior. Ahora se reconoce cada vez ms que la planificacin estratgica es demasiado importante para dejarla en manos del personal de planificacin y que la participacin en la formulacin de estrategias forma parte
intrnseca de la labor de la direccin superior.
Pese a que la funcin del departamento de planificacin se ha reducido,
ha aumentado la necesidad de la consultora externa. Los directivos de explotacin de categora superior siempre han tenido ciertas dificultades en
marcar una distancia con sus prioridades inmediatas y en reflexionar sobre
la situacin a ms largo plazo. Su carga de trabajo hace difcil que puedan
seguir todos los cambios en el entorno de la empresa que hace falta tener en
cuenta para formular planes estratgicos, y es patente que no les resulta fcil
hacer una evaluacin de las deficiencias de su organizacin en comparacin
con la competencia. El consultor aporta un espritu abierto para analizar
estas cuestiones. Muchos consejos de administracin establecen relaciones a
largo plazo con consultores que los asesoran sobre la elaboracin de una estrategia y es evidente que consideran ese asesoramiento muy valioso.
Visin estratgica
La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una organizacin a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente
con sus recursos y su competencia en relacin con sus competidores. Este
ltimo aspecto es tan importante que algunos autores definen la estrategia
ntegramente en funcin de la bsqueda de una ventaja competitiva. Sin embargo, conviene recordar que la estrategia no es un objetivo en s, sino un
conjunto de vas y opciones para alcanzar las metas de la organizacin en el
futuro. Aqu es donde un consultor puede empezar a ayudar a su cliente.
Numerosas organizaciones que practican una planificacin estratgica carecen realmente de una visin de futuro. Algunas ni siquiera entienden claramente el presente; no se han hecho la pregunta fundamental de un estratega:
en qu negocio estamos?. Con todo, la comprensin de esta cuestin debe
ser el punto de partida de cualquier anlisis estratgico eficaz.
Una visin estratgica debe ser lo ms racional posible y no el resultado
de buenos deseos. No obstante, la racionalidad total es inalcanzable ya que
el futuro es desconocido y est siendo modelado por un innumerable nmero de actividades independientes que se realizan en todo el mundo; las
propias actividades del cliente formarn slo un mnimo fragmento de este
futuro, por importante que su empresa sea. Tampoco es posible evaluar todas las lneas de accin factibles. Por tanto, los valores y criterios personales
de los principales decisores desempean un papel esencial en la posicin que
ocupar la organizacin en el futuro. Harold Leavitt ha descrito esta funcin
como la bsqueda del camino 4. Otros autores la describen como un sentido de misin.
Este es el motivo por el que la teora actual sobre la excelencia y la es287
La consultora de empresas
trategia de la empresa pone tanto el acento en la direccin de la organizacin. Un dirigente es una persona (o equipo) con visin de la situacin futura
de la organizacin. Adems, un dirigente tiene la capacidad de plasmar su
visin en metas comprensibles para el personal de la organizacin, as como
la de influir en ese personal e incentivarlo para alcanzar esas metas. Existe
una unidad de visin y una unidad de accin guiada por esa visin.
tria, las claves del xito y en qu grado la empresa del cliente est a la altura
de la competencia en esos sectores clave.
Tras el anlisis, llega el momento de la verdad: concretar la estrategia
que se ha de seguir. El consultor puede ayudar a la organizacin cliente a
elegir entre las alternativas de que dispone, y que reflejan las posibilidades
reales del personal tcnico y de produccin, las instalaciones de produccin,
las redes de comercializacin, la experiencia empresarial, etc. Una vez ms,
las teoras recientes sobre el tema de la estrategia empresarial han aportado
ideas que pueden aclarar las decisiones que se han de adoptar. Michael Porter ha destacado la distincin entre dos enfoques fundamentales o, como l
dice, estrategias genricas. Uno de ellos estriba en concentrarse en adquirir
competitividad logrando una ventaja con relacin a los costos, es decir, teniendo los costos ms bajos de la industria (aunque esto no significa, por supuesto, necesariamente el aplicar los precios de venta ms bajos). El segundo
consiste en concentrarse en la diferenciacin, lo que significa ofrecer al
cliente una calidad superior y un conjunto excepcional de caractersticas. Es
obvio que ninguna empresa puede permitirse ignorar los costos ni la calidad
completamente. No obstante, Porter cree que ninguna empresa puede confiar en dominar su campo de actividad tanto en cuanto a los costos como en
cuanto a la diferenciacin, y que cualquier intento de lograrlo la llevar a
quedarse atascada en el medio, sin los costos ms competitivos ni unas
caractersticas superiores del producto.
Entre otros ejemplos prcticos de las opciones estratgicas cabe mencionar los siguientes:
ofrecer productos tecnolgicamente de punta que no se pueden obtener
de otras empresas o que slo se pueden obtener de unas pocas (diferenciacin) y abandonar peridicamente esos productos cuando la tecnologa se generaliza y los precios empiezan a disminuir;
proporcionar un servicio a los clientes con celeridad y seguridad superiores a los que ofrecen los competidores (otra forma de diferenciacin);
vender productos de alta calidad y muy fiables a precios relativamente
elevados y/o fabricar productos ajustados a las necesidades particulares de los clientes que encuentran insatisfactorios los productos estndar
(de nuevo una forma de diferenciacin);
vender productos estndar de calidad aceptable, pero no particularmente alta, a precios muy competitivos (ventaja en los costos).
Al definir una ventaja competitiva se hace hincapi en el adjetivo insostenible. Con l se insiste en que el cliente tendr que evaluar, y mejorar
en la forma apropiada, su capacidad para adaptarse a condiciones cambiantes y para innovar. Por ejemplo, slo las organizaciones que estn estrechamente relacionadas con la investigacin tecnolgica y en las que la corriente
de innovaciones tecnolgicas ha pasado a ser un proceso interno permanente
pueden optar por proporcionar una tecnologa de punta como su estrategia
empresarial y confiar en mantener la diferenciacin sobre esa base.
289
La consultora de empresas
El entorno de la empresa
Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones est pasando a
ser tan difcil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa les
resulta cada vez ms arduo descubrir informacin importante y vigilar los
cambios que se deben reflejar en la estrategia empresarial. Los autores que
290
el entorno poltico;
el entorno econmico;
el entorno sociolgico;
el entorno tecnolgico.
Una vez ms los consultores de empresas pueden ser de gran ayuda. Algunos clientes necesitan orientacin para comprender mejor el entorno y
darse cuenta de ese modo de que los cambios ambientales en marcha o previstos pueden tener consecuencias de gran alcance para sus empresas. Otros
clientes quiz sean conscientes del alcance y la profundidad de los cambios
ambientales, pero carecen de los conocimientos tcnicos y los recursos necesarios para acopiar la informacin necesaria y sacar las conclusiones correctas de su anlisis. Les es difcil saber qu informacin es pertinente o
puede serlo en el futuro.
En consecuencia, muchas oficinas de consultora proporcionan servicios
a los clientes en asuntos relacionados con la estrategia empresarial que se
concentran cada vez ms en la informacin sobre el entorno y su anlisis.
Adems, esas empresas ayudan a los clientes a concebir sistemas y procedimientos con arreglo a los cuales los anlisis ambientales no se realizan como
un estudio especial, sino que se interiorizan para pasar a ser una parte uniforme del sistema estratgico de gestin en la organizacin cliente. En algunos casos (por ejemplo, en empresas pequeas y medianas de sectores industriales y de servicios en rpida transformacin), los clientes pueden necesitar
apoyo a largo plazo de un organismo de informacin competente, que seleccionara y vigilara el entorno, o algunos aspectos de l, por su cuenta. Algunos consultores ya han decidido montar un nuevo servicio al cliente con
ese fin.
El anlisis ambiental tiende a abarcar nuevas cuestiones adems de los
aspectos clsicos de la comercializacin y la informacin econmica, demogrfica y financiera. Por ejemplo, nuevas reglamentaciones relativas a la
calidad de los productos, la inocuidad o la proteccin del medio ambiente
natural en el que se vive pueden determinar la vida o la muerte de las empresas cuyos productos o tecnologas se vean afectados. Algunas de esas reglamentaciones tienen un largo perodo de gestacin, mientras que otras se
aprueban muy rpidamente. Los intereses polticos y sociales, as como las
organizaciones, participan en la promocin de nuevas reglamentaciones.
Vistas desde otro ngulo, las nuevas reglamentaciones brindan tambin nuevas oportunidades a empresas que adaptan sus productos con ms rapidez
que sus competidores o que fabrican nuevos productos con el fin especfico
de aumentar la inocuidad o reducir la contaminacin.
En lo que respecta al medio ambiente jurdico empresarial en general, a
291
La consultora de empresas
muchas compaas les resulta imposible seguir la pista de todos los cambios
estratgicamente importantes en su pas de origen, y mucho ms los cambios
que influyen en sus operaciones en el extranjero. Los consultores de empresa
pueden responder, en colaboracin con despachos jurdicos cuando proceda,
ayudando a los clientes en esta tarea.
Aplicacin de la estrategia
La estrategia que se queda en el papel tiene poca utilidad. Es esencial
prestar ayuda al cliente para que establezca sistemas operativos, procedimientos y capacidades tcnicas para poner en prctica la estrategia. Esto
plantea, entre otras cuestiones, la de las comunicaciones. Si bien ciertas
opciones estratgicas tienen que mantenerse estrictamente en secreto por obvias razones, la no comunicacin de opciones importantes al personal implicar que nadie en la organizacin (con excepcin de los planificadores y la
direccin superior) se adherir a la estrategia elegida. Actividades como
la planificacin y el control de la produccin, la gestin de los inventarios, la
mejora de la calidad y el perfeccionamiento del personal, as como el estilo
de direccin y gestin, pasan a ser elementos esenciales para la aplicacin
exitosa de la estrategia.
El consultor puede ayudar tambin al cliente a aumentar su competencia para adaptar la estrategia a nuevas oportunidades y restricciones. Ninguna estrategia es eternamente vlida y el ritmo rpido de transformacin en
el mundo empresarial y su entorno implica que la formulacin y el examen
de estrategias debe ser un proceso continuo. Existe una clara necesidad de
vigilancia, o alerta, para detectar las tendencias, los acontecimientos y las
ideas que pueden provocar un cambio en la estrategia empresarial. Una vez
ms, la direccin interna puede no tener ni el tiempo ni el alejamiento necesarios para emprender esta tarea de manera adecuada. El sistema gerencial
de la empresa, con inclusin de los procedimientos de comprobacin de
cuentas y replanteamiento de la estrategia, debe ser lo suficientemente flexible para posibilitar la adaptacin. Esto significa, en particular, que se ha de
alentar al personal de los departamentos de comercializacin, produccin,
investigacin y desarrollo y otros a tener sus ojos y sus odos constantemente abiertos para detectar indicios e ideas que puedan guardar relacin
con la estrategia e inducir a su modificacin tarde o temprano. La funcin
del consultor es inestimable en la agrupacin de toda esta informacin y en
la determinacin de sus repercusiones.
Fusiones y adquisiciones
El anlisis sistemtico ms arriba descrito puede muy bien indicar que
un programa de crecimiento por medio de adquisiciones es quizs la mejor
manera de que dispone la empresa para alcanzar sus objetivos. Asesorar a los
293
La consultora de empresas
La consultora de empresas
12.3
dades de la organizacin. Dicho con sus palabras, los procedimientos fragmentados y las estructuras especializadas no responden a grandes cambios del
medio ambiente externo el mercado, ... y producen extraordinarias deseconomas de escala, totalmente en contra de lo que Adam Smith prevea 8.
La consultora de empresas
Estructura de la organizacin
El examen y replanteamiento de la estructura de la organizacin sola
ser la intervencin clsica de muchos consultores generales de empresas.
Cuando se llegaba a un acuerdo sobre la estructura bsica, el consultor continuaba su trabajo preparando diagramas y grficos detallados, as como descripciones de empleo para cada unidad y puesto de trabajo de la organizacin cliente. El producto final consista a menudo en un conjunto de
organigramas e instrucciones, pero el principal beneficio para el cliente era,
en realidad, el esfuerzo y el anlisis relacionados con este trabajo. Se redescubran actividades olvidadas y que ya no se realizaban, se definan actividades de las que nadie pareca responsable y se reasignaban o eliminaban actividades superpuestas.
La consultora de empresas de hoy en da ha superado el enfoque bastante estrecho adoptado por los expertos en reorganizacin del pasado.
298
Como ya se ha mencionado, la estructura se considera como uno de los factores de optimacin, que est vinculado de muchas maneras con la estrategia, la cultura de la organizacin, la competencia y motivacin de los empleados, las nuevas tecnologas y otros factores. Un personal competente y
dedicado que trabaje en un marco no estrictamente organizado producir
mejores resultados que un personal incompetente inserto en una estructura
perfecta. En cualquier caso, todo consultor debe darse cuenta de que la organizacin regulada refleja slo una pequea parte de la red muy compleja
de relaciones que existe en una organizacin.
Las reorganizaciones destruyen las relaciones de trabajo existentes, las
modalidades de colaboracin y los hbitos de socializacin. Unas reorganizaciones injustificadas y frecuentes paralizan a las empresas e instituciones y
generan letargo, en lugar de fomentar la innovacin y la eficacia. La decisin
de reorganizar a menudo refleja el fracaso de la direccin para determinar y
hacer frente al problema real. En consecuencia, los consultores son cada vez
ms cautelosos y tienden a prescribir la reorganizacin slo si existen razones
muy vlidas para ello (por ejemplo, se debe establecer una nueva divisin ya
que la estructura existente no est dispuesta y es claramente incapaz de elevar al mximo los esfuerzos y recursos para llevar al mercado un nuevo producto en el tiempo ms breve posible).
12.4
La consultora de empresas
Qu recomendar
El consultor tratar de separar el grano de la paja y averiguar qu
aspectos de la cultura de la empresa estimulan y qu aspectos traban el crecimiento y el mejoramiento del rendimiento. Sealar los valores y normas
que es preciso descartar o modificar y los valores que se deben preservar e
incluso reforzar. Si ha tenido suficiente experiencia con cuestiones relacionadas con la cultura de las empresas, es posible que pueda ser ms concreto
en sus sugerencias sobre lo que se ha de hacer (verbigracia, para definir la
misin y los objetivos de la empresa, confirmar explcitamente el sistema
de valores, promover las consultas y la participacin, modificar los smbolos utilizados para obtener una cohesin cultural, cambiar los modelos establecidos sobre las funciones, reorientar el sistema de recompensas, proporcionar la formacin y la informacin necesarias para apoyar los nuevos
valores y normas culturales, etc.). Si el consultor descubre que la cultura de
la organizacin cliente casi no se percibe, puede sugerir cmo crear una
300
La consultora de empresas
12.5
Innovacin
Si un consultor tiene por tarea examinar la estrategia, estructura, sistemas, cultura, perfeccionamiento del personal, motivacin o cualquier otro
aspecto de la direccin de una empresa (con inclusin de los aspectos y las
funciones que se examinarn en los captulos siguientes), existe por lo general un tema primordial: el cliente quiere que su organizacin se transforme
en ms innovadora y confa en que el consultor pueda ayudarlo a este respecto. Normalmente ste es un problema de las empresas asentadas que han
obtenido buenos resultados durante aos, pero que con el tiempo encuentran, en un momento en que entran en el mercado nuevos competidores
dinmicos, que su capacidad de innovacin ya no es lo que sola ser. Al enfrentarse con este problema, el consultor trata de descubrir si el cliente carece
de conocimientos tcnicos o si las polticas y los sistemas aplicados o la cultura de la empresa impiden las innovaciones.
Si la falta de conocimientos tcnicos es la razn, las soluciones pueden
ser costosas pero bastante sencillas. La empresa cliente podr reforzar las actividades de I y D y acelerar la transferencia de nuevas ideas de las investigaciones a la produccin o tendr que buscar los conocimientos tcnicos fuera
(por ejemplo, comprando una patente o licencia o estableciendo una empresa mixta con otra sociedad).
La tarea resulta ms difcil si lo que obstaculiza la innovacin son los
sistemas o barreras culturales. Se requerir un diagnstico a fondo y el consultor tendr que aprender lo ms posible de los directores al frente de unidades o dependencias que tienen responsabilidad directa en lo que respecta
a las innovaciones (informacin tecnolgica, diseo de nuevos productos,
pruebas, ingeniera de produccin, control de la calidad o comercializacin
tcnica).
Las principales fuentes de informacin sern los realizadores: investigadores profesionales, ingenieros de diseo, vendedores, as como los supervisores de taller y los trabajadores experimentados. Es posible obtener informacin esencial directamente de los clientes. Es probable que el consultor
llegue a la conclusin de que la empresa puede recuperar su capacidad in302
Debido a que la primera letra de las siete palabras o expresiones empieza por S (strategy,
structure, systems, style, shared vales, staff [people] y skills).
1
Vanse, por ejemplo, T. Peters y R. H. Waterman: In search of excellence: Lessonsfrom
America's best-run companies (Nueva York, Harper and Row, 1982), y T. Peters: Liberation
management: Necessary disorganization for the nanosecond nineties (Londres, MacMillan, 1992).
2
Ibid.
3
R. H. Kilmann: Beyond the quickfix: Managingftve tracks lo organisational success (San
Francisco, California, Jossey-Bass, 1984).
4
H. J. Leavitt: Corporate palhfinders (Chicago, Illinois, Irwin, 1986).
5
Vase M. Porter: Competitive strategy (Nueva York, The Free Press, 1980), e dem: Competir advantage (Nueva York, The Free Press, 1985).
6
K. Ohmae: The mind ofthe strategist (Nueva York, McGraw Hill, 1982).
7
A. L. Frohman: Putting technology into strategic planning, en California Management
Review (Berkeley, California), vol. 27, nm. 2, invierno de 1985, pg. 48.
8
M. Hammer y J. Champy: Reengineering the corporation (Nueva York, Harper Business,
1993), pgs. 40 y 29.
9
S. Salmans: New vogue: Corporate culture, en New York Times, 7 de enero de 1983.
10
Para un examen ms detallado de la cultura empresarial, vanse T. E. Deal y A. A. Kennedy: Corporate cultures: The riles and rituals of corporate Ufe (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982), y E. H. Schein: Organisational culture and leadership (San Francisco, California, Jossey-Bass, 1985).
303
LA CONSULTORIA
EN LA GESTIN FINANCIERA
13
Todos los proyectos y misiones de consultara entraan el uso de datos financieros y contables, y todos los consultores de empresas, sea cual sea su esfera
particular de especializacin, tienen que ocuparse inevitablemente de cuestiones
y prcticas financieras. Existen dos razones para ello. La primera es simplemente que lasfinanzasy la contabilidad aportan el idioma de trabajo de la empresa y es imposible analizar las actividades o los resultados de cualquier organizacin compleja sin hacerlo en trminosfinancieros.La segunda razn es que
existen vnculos estrechos y complejos entre la funcin financiera y todas las dems esferas funcionales. Las decisiones adoptadas en cualquier rea de actividad
productiva (como un aumento en las prestaciones sociales concedidas a los trabajadores) repercutir en la situacinfinancierageneral de la organizacin y podr requerir que se revisen los planes y presupuestosfinancierosexistentes. Anlogamente, una decisin que parezca ser de carcter financiero, como una
reduccin de los prstamos bancarios a corto plazo, podr provocar una escasez
de capital circulante que imponga una restriccin real a otras esferas de actividad, en particular la comercializacin y la produccin. Prcticamente todas las
tareas de consultara ponen de manifiesto esos vnculos.
El propsito del presente captulo es concentrarse en los problemas especiales de la consultara relacionados con esferas de decisin que tienen una
ndole especficamente financiera, como la estructura financiera de la empresa y el anlisis de los proyectos de inversiones de capital, en lugar de utilizar la informacin financiera en general. No obstante, incluso en este campo,
la repercusin de las decisiones y polticas financieras sobre otros sectores de
actividad no puede pasarse por alto y esas cuestiones se examinarn a medida que surjan a lo largo del captulo.
Queda por ver si el consultor de empresas es la persona mejor calificada
para ayudar a sus clientes en esta difcil esfera. Despus de todo, existen otros
profesionales que trabajan en el sector financiero: los banqueros y los contables. No son la fuente evidente para aportar ese asesoramiento? Sin embargo, ambos grupos son especialistas cuya competencia abarca slo una parte
de la esfera financiera.
305
La consultora de empresas
Los gerentes que necesitan asesoramiento sobre asuntos financieros suelen recurrir en primer lugar a una empresa de contables independientes, que
en muchos casos es la misma empresa que asume la responsabilidad de comprobar los estados financieros de la compaa. La mayor parte de las empresas de contabilidad prestan con regularidad esa asistencia y son una fuente
valiossima de asesoramiento sobre la concepcin de los sistemas de preparacin de presupuestos y presentacin de informes, y sobre pago de impuestos. La compaa contable que tiene una relacin continua con el cliente
cuenta con la ventaja de un conocimiento profundo de muchos aspectos de
las actividades y su curva de aprendizaje ser ms corta que la de otro consultor procedente del exterior.
Sin embargo, existen algunas serias limitaciones a la utilizacin de contables como consultores generalistas. Hay una diferencia fundamental entre
el asesoramiento (cuando el cliente es el director de la compaa) y la comprobacin de cuentas (actividad en la que el contable responde ante los accionistas, los acreedores y el pblico en general). El conflicto potencial de intereses es evidente. Un contable que ha asesorado a una empresa sobre
decisiones financieras esenciales no debera estar en condiciones de presentar
una evaluacin crtica de los resultados de esas decisiones en su informe de
auditora. Algunos pases cuentan con disposiciones legislativas que separan
la comprobacin de cuentas de la labor de asesoramiento, pese a lo cual en
los pases anglosajones se sigue aceptando su agrupacin.
Aparte de la cuestin de la probidad, existe tambin el problema de la
competencia. Se ha de hacer aqu una distincin entre las principales empresas de contabilidad pblica y las empresas menores y los profesionales independientes. Las grandes empresas han creado divisiones de servicios de gestin, separados orgnicamente de la funcin de auditora y dotados de un
amplio conjunto de conocimientos prcticos de consultora. No obstante, las
empresas ms pequeas y los contables independientes estn a menudo lejos
de ser especialistas financieros en todos los campos. Adems, la formacin
especializada de un contable tradicional puede dificultarle que reconozca las
limitaciones de la contabilidad de valores devengados establecida y que piense
en trminos de corrientes de efectivos, que planifique sobre la base de probabilidades y situaciones diferentes, o que acepte algunas de las innovaciones
ms recientes en relacin con el clculo de los costos y del presupuesto.
El banco comercial de la empresa constituye otra fuente de asesoramiento financiero. En lo que concierne a la gestin de la liquidez y al control
de los crditos, el asesoramiento del director de! banco local puede ser muy
til, porque estar respaldado por un conocimiento especializado acerca de
la situacin financiera y de la solvencia general de los clientes efectivos y potenciales. Sin embargo, una vez ms, se ha de reconocer que la capacitacin
y la experiencia de los banqueros comerciales son incompletas; pueden ser
sumamente competentes en la evaluacin del crdito, pero es probable que
sepan poco acerca de la valoracin de la empresa o del funcionamiento de
los mercados de ttulos valores.
306
13.1
Evaluacin financiera
La consultora de empresas
Tenedura de libros
El mtodo convencional de la enseanza de la contabilidad comienza
con la tenedura de libros. Creemos que para los directores y gerentes sta es
una tarea innecesaria y que requiere mucho tiempo. Tambin se puede prescindir de los conceptos de crditos y adeudos. No se debe hacer hincapi
en cmo se obtiene la informacin financiera, sino en cmo se utiliza en las
decisiones gerenciales.
Principios de contabilidad
Existen algunos principios bsicos de contabilidad que los clientes deben comprender porque los estados financieros no tendrn, de lo contrario,
sentido. A continuacin se indican los elementos esenciales:
el concepto de valores devengados y las diferencias resultantes entre
cifras contables y cifras de flujo de efectivo;
el conservadurismo y la regla de valoracin por costo mnimo;
el concepto de adeudos sin movimiento de efectivo (depreciaciones y
amortizaciones);
la distincin entre la empresa (sociedad) como entidad jurdica y sus
propietarios.
Estados financieros
Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes
bsicos de un informe financiero. La comprensin de un balance es importante. Algunos capacitadores y consultores, sin embargo, dan una importancia indebida al balance de situacin e ignoran en gran medida la cuenta de
resultados. El consultor debe buscar material que no slo atribuya igual
tiempo al anlisis de la cuenta de resultados, sino tambin reunir luego informacin de ambos documentos para producir un anlisis de fuentes y usos
de los fondos.
Anlisis de relaciones
Prcticamente todos los anlisis financieros entraan el clculo y la utilizacin de razones o relaciones. El problema consiste en que existen tantas,
y tantas variaciones entre ellas, que el cliente puede sentirse totalmente confuso. Afortunadamente, nadie necesita estar familiarizado con docenas de
razones o relaciones diferentes. Es mucho mejor elegir una docena de ellas y
luego adquirir un dominio completo de su utilizacin. Sin embargo, aunque
unas pocas relaciones pueden bastar, su lista debe incluir relaciones o razones representativas de las cuatro esferas siguientes:
308
13.2
La consultara de empresas
poder asumir todas sus obligaciones a medida que llega su vencimiento. Dicho lisa y llanamente, debe poder pagar sus facturas a tiempo.
13.3
La consultora de empresas
13.4
Fusiones y adquisiciones
La consultora de empresas
comercializacin, y la tarea de conciliar los diferentes sistemas de elaboracin de presupuestos, polticas de personal y una multitud de otros procedimientos. Existe, sin embargo, una tarea financiera esencial que se debe emprender antes de la fusin y en la que muy a menudo se necesitan consultores:
la determinacin del valor justo de una o ambas de las empresas que se fusionan. Puede asimismo recurrirse al consultor para que asesore sobre el mtodo de pago que se ha de utilizar. Normalmente el consultor tendr por
cliente a la empresa adquirente o a la empresa adquirida, pero en algunos casos de fusin amistosa puede asesorar a ambas organizaciones.
Mtodo de pago
La eleccin del mtodo de pago que se ha de utilizar al hacer la adquisicin es una cuestin sumamente compleja que exige conocimientos especializados de los mercados financieros y una pericia especial para determinar
las consecuencias fiscales del mtodo empleado. Entre los diferentes mtodos
posibles, cabe mencionar un simple pago en efectivo por las acciones de la
otra empresa, un pago en efectivo por el activo, un intercambio accin por
accin, el uso de bonos o pagars, acciones preferentes, obligaciones convertibles, acciones preferentes convertibles o cualquier combinacin de estos
mtodos. La transaccin puede efectuarse a un precio fijo o utilizarse un pago
de escala mvil en funcin del rendimiento futuro. La complejidad del asunto
es tal que se insta al consultor a que recomiende a su cliente el empleo de un
equipo adecuado de especialistas, que incluir banqueros especializados en
inversiones, especialistas fiscales y asesores jurdicos.
Mtodos de control
Cuando la organizacin cliente se ha ido expandiendo sistemticamente
por medio de adquisiciones y cuenta ahora con numerosas empresas subsidiarias y filiales, surge la importante cuestin de saber cmo se han de controlar esas actividades. La modalidad ptima de relaciones entre la sede de la
empresa y las entidades de explotacin depender, en realidad, de la ndole
de la estrategia de crecimiento o diversificacin subyacente y del grado de
diversificacin.
En las organizaciones en que slo se han hecho adquisiciones en sectores y actividades muy relacionados con la empresa original, con el mtodo a
menudo llamado la estrategia esencial (y conocido tambin con la expresin familiar de ocuparse de sus asuntos), lo normal es que la sede de la
empresa determine constantemente todas las polticas esenciales. Este mtodo se describe como control estratgico. En una organizacin de ese tipo,
315
La consultora de empresas
los ejecutivos intermedios de las unidades de explotacin adoptarn decisiones importantes sobre las actividades corrientes slo despus de examinarlas
con la sede de la empresa o en el marco de claras directrices polticas. Anlogamente, las actividades de los jefes de personal en las empresas subsidiarias yfilialesestarn sometidas a la supervisin y el control de sus homlogos
de la empresa.
Sin embargo, existen otros planteamientos. Un enfoque completamente
ilimitado de la diversificacin, la compra de todo lo que parezca que es una
ganga sin tomar en consideracin su adecuacin estratgica, fue la caracterstica distintiva de los conglomerados de los decenios de 1960 y 1970 y
est ahora desacreditado. Las organizaciones creadas de ese modo resultaron
con el tiempo inmanejables. Sin embargo, cierto nmero de grandes organizaciones el grupo Hanson en los mercados del Reino Unido y de los Estados Unidos es el mejor ejemplo conocido han tenido mucho xito gracias a una poltica de expansin hacia actividades controlables: cualquier
producto o servicio que puede manejarse en gran medida de manera independiente con un mnimo de participacin de la oficina matriz. Para Hanson, esto significa actividades relacionadas con productos y servicios bsicos, que requieren escasa inversin de capital y ninguna actividad
complicada de investigacin y desarrollo.
La importancia de estos principios es que en esas organizaciones la sede
de la empresa asume la direccin por medio de un sistema de control esencialmente financiero. A los equipos de gestin designados para administrar
las actividades de las empresas subsidiarias se les asignan objetivos de rendimiento en trminos financieros, en particular de rendimientos de sus inversiones. Se recompensa un rendimiento superior y se sustituyen los gestores
que consiguen rendimientos inferiores a lo normal. En esas organizaciones,
la determinacin y supervisin de objetivos financieros figuran claramente
entre las ms vitales de todas las actividades.
13.5
Anlisis de sensibilidad
Para clasificar los proyectos propuestos, muchas empresas necesitarn
asistencia exterior. La solucin ms satisfactoria consiste en adoptar un mtodo de anlisis de sensibilidad. Los proyectos que se consideran importantes, pero que tambin entraan cierto grado de incertidumbre, deben ser
modelados (simulados), para que el modelo se pueda repetir muchas veces
con valores diferentes de las variables esenciales. Un proyecto de construir
una planta para la produccin de un producto absolutamente nuevo, por
ejemplo, puede entraar considerable incertidumbre tanto acerca del tiempo
necesario para poner en produccin el nuevo producto como acerca de su
aceptacin por el mercado. En consecuencia, el modelo requerira numerosas repeticiones (iteraciones) con diferentes hiptesis acerca del tiempo necesario para poner la planta en funcionamiento y acerca del probable volumen de ventas, y de los resultados se deducir una distribucin de
probabilidad de los flujos netos de efectivo previstos.
317
La consultora de empresas
Del prrafo precedente resulta evidente que ste es otro sector en el que
la organizacin de consultora est en mejores condiciones de ayudar a sus
clientes, si puede ofrecer los servicios de equipos especializados en que los
consultores financieros colaboren estrechamente con expertos en computadora.
13.6
Control presupuestario
El consultor ha de tener presente los mltiples objetivos que sirven de
base a cualquier sistema de control presupuestario y que son los siguientes:
que los gastos de fondos y las asignaciones de recursos resultantes de
decisiones en las diversas esferas de explotacin no alcancen un total
general que imponga una tensin inaceptable a la estructura y los recursos financieros de la empresa;
que todas las partidas de ingresos y gastos se planifiquen y coordinen para
garantizar una posible corriente de ganancias y de flujos de efectivo, as
como la liquidez de la organizacin;
que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se puedan vigilar
y comparar con los niveles presupuestarios, y que las variaciones se entiendan y corrijan.
319
La consultora de empresas
13.7
Contabilidad de la inflacin
El aspecto de la inflacin que ha sido ms ampliamente debatido en los
crculos mercantiles es su repercusin en las ganancias declaradas. La contabilidad convencional permite slo utilizar en el clculo de las ganancias de
la explotacin el valor de compra original de los bienes de capital y de las
partidas del inventario. La cifra de los beneficios resultantes es, por tanto,
321
La consultora de empresas
3)
322
13.8
Cuando la empresa cliente est participando en alguna forma de operacin transfronteriza, sea vendiendo sus productos y servicios en pases extranjeros o comprando algunos de sus propios materiales a abastecedores
extranjeros, surgen varias complicaciones adicionales de importancia.
Los directores de empresa no estn familiarizados con muchas de las cuestiones que se plantean. La financiacin internacional es, por lo tanto, una de
las esferas en que al consultor le resulta fructfero adquirir conocimientos.
323
La consultara de empresas
Las dificultades ms importantes que se plantean en esta esfera se pueden agrupar bajo tres encabezamientos, a saber:
determinacin de los compromisos en divisas;
tcnicas y decisiones de cobertura;
utilizacin de los mercados monetarios y de capitales externos.
La consultora de empresas
nidad Europea estaban avanzando con rapidez hacia la unificacin monetaria. En consecuencia, se esperaba que disminuyera la necesidad del control
de divisas.
La ola de especulacin que desat el referndum dans modific de
forma radical el carcter de los mercados de divisas. A los pocos das, la lira
y la libra haban abandonado el mecanismo de cambio, la peseta espaola se
haba devaluado dentro del mecanismo, la corona sueca y el marco finlands
se haban desvinculado del ecu y el franco francs estaba sometido a fuertes
presiones a la baja. La inestabilidad, que haba sido inhabitualmente reducida durante ms de un ao, alcanz su ms alto nivel desde la cada del dlar en 1985. La leccin es clara. El mercado de divisas es imprevisible y su
dimensin lo hace incontrolable. Las empresas no pueden permitirse ignorarlo o conformarse con sus riesgos cambiarios.
lisis y un proceso sistemtico de adopcin de decisiones. Los pasos necesarios son los siguientes:
1) determinar los compromisos globales en divisas y hacer una distincin
entre los diferentes tipos de riesgo, tal como se ha descrito ms arriba;
2) evaluar esas situaciones de riesgo teniendo en cuenta las mejores previsiones disponibles con respecto a los movimientos de los precios de las
divisas y decidir si existe un grave riesgo que puede producir prdidas
de conversin de monedas. En caso afirmativo, habr que considerar la
conveniencia de una cobertura. Para la mayor parte de las empresas, slo
ser prctico cubrir losriesgosde conversin de monedas sobre una base
permanente;
3) considerar la posibilidad de cubrir losriesgospor medios prcticos, ms
que puramente financieros. Una empresa que est exportando con regularidad bienes a Italia y facturando esas ventas en liras, por ejemplo,
puede compensar este riesgo comprando parte de sus propias materias
primas y suministros a compaas italianas. Otro mtodo, particularmente til para grandes empresas transnacionales con un alto nivel de
transacciones dentro del grupo, consiste en proceder a adelantos y retrasos: una aceleracin deliberada de algunos pagos y retrasos de otros
para sacar partido de los movimientos previstos de los tipos de cambio;
4) si no es posible una cobertura operacional y se tiene que utilizar alguna
forma de operacin financiera, la cuestin siguiente consiste en saber si
el riesgo es tan grave para requerir una cobertura del 100 por cien o
si es aceptable una cobertura parcial. Los servicios especializados que
suministran previsiones sobre el cambio de divisas suelen asesorar
asimismo a este respecto;
5) el paso siguiente consiste en obtener de los bancos la mejor cotizacin
posible para una transaccin a plazo y compararla con las previsiones
de la direccin acerca de lo que podra suceder con el tipo de cambio al
contado. Una empresa britnica tiene, por ejemplo, un compromiso en
francos franceses y esa situacin de riesgo se prev que continuar durante 90 das. El tipo al contado es de 1 libra esterlina = 10,55 francos
franceses, pero los bancos ofrecen un tipo de cambio a trmino de 90
das de 1 libra esterlina = 10,95 francos franceses, lo que representa un
descuento a trmino considerable sobre el franco. La cuestin no consiste ahora en saber si el franco francs perder valor, sino si el precio al
contado en un plazo de 90 das se reducir por debajo de los 10,95. Si
se prev una disminucin a un precio inferior a se, la transaccin debe
cubrirse. Si se prev una reduccin, pero slo hasta, digamos, 10,85, resultar ms barato no cubrir la transaccin;
6) el consultor descubrir que muchas empresas clientes, incluidas algunas
que han estado recurriendo con regularidad a los mercados a trmino
con fines de cobertura y que se consideran muy al tanto en esta esfera,
no se dan cuenta de que es posible conseguir el mismo resultado recu327
La consultora de empresas
7)
8)
rriendo a los mercados monetarios. Por ejemplo, una empresa que tiene
su sede en Suiza, pero que vende regularmente en el Reino Unido y factura en libras esterlinas, asumir riesgos regulares a largo plazo en libras esterlinas. En lugar de cubrirse vendiendo las libras a trmino, la
empresa puede tomar libras a prstamo en el mercado monetario de
Londres, utilizar esas libras para comprar francos suizos y utilizar los
francos a los fines de capital de explotacin. Las libras tomadas a prstamo crean una obligacin en libras que compensa la posicin en libras
a largo plazo derivada de las exportaciones. El consultor debe poder sealar a su cliente cmo comparar el costo de esa operacin con la cobertura convencional y explicarle que cuando la moneda local obtenida
(los francos suizos en este ejemplo) se puede utilizar para reembolsar un
sobregiro o una lnea de crdito existentes, los intereses ahorrados pueden bastar para que sta sea la forma de cobertura menos costosa;
a partir de 1982 se ha venido estableciendo otro mtodo bastante diferente
de cobertura de la conversin de divisas en forma de una opcin de cambio. Las transacciones activas en esas opciones comenzaron en la bolsa de
Filadelfia, pero ahora se han extendido rpidamente. Otras bolsas (Chicago, Londres) estn ofreciendo facilidades anlogas y, lo que es ms significativo, bancos importantes estn vendiendo esas opciones sobre una base
adaptada al cliente. La opcin es en esencia diferente a cualquier otra
forma de cobertura en el sentido de que su utilizacin es verdaderamente
optativa: el derecho a comprar o vender moneda a un precio fijo, si as
lo desea la persona que tiene la opcin. No existe la obligacin de ejercitar
la opcin si no resulta ventajoso. Ese mtodo brinda, por consiguiente, un
grado de proteccin descendente, si el movimiento de la moneda es adverso, y lleva aparejada la posibilidad de obtener, no obstante, un beneficio
si el movimiento sigue una direccin favorable. La determinacin del precio de las opciones es muy compleja y los mercados utilizan unos procedimientos y una terminologa especiales. Este es otro sector en que la empresa cuente estn muy necesitada de orientacin;
muchos directores de finanzas siguen sin entender todava muy bien la
forma de la opcin y algunos la consideran un instrumento extico que
slo puede ser utilizado por los cientficos de los cohetes que poseen
conocimientos superiores de matemticas. Esto es particularmente lamentable en el sentido de que la opcin bsica se est complementando
actualmente con otras frmulas ms especializadas como la doble opcin, la opcin de tipo medio, la opcin del golpe decisivo o de
explosin y la opcin compuesta. Estas son innovaciones muy importantes y pueden utilizarse para resolver algunas categoras de riesgos
de manera excepcionalmente eficaz.
Las limitaciones de espacio impiden que se examinen todas estas innovaciones recientes, pero se describir una en particular para ilustrar las caractersticas excepcionales que ofrecen. Muchas empresas exportan sus pro328
La consultora de empresas
330
LA CONSULTORIA EN LA GESTIN
DE LA COMERCIALIZACIN
Y LA DISTRIBUCIN
14
La consultora de empresas
de estudios de mercado no realizan necesariamente consultoras sobre gestin de la comercializacin, pero sus conclusiones pueden afectar en particular a la direccin estratgica. Sin embargo, las tareas de consultora en la
esfera de la gestin de comercializacin pueden entraar algunos estudios de
mercado, para verificar (o invalidar) las hiptesis del cliente acerca de la imagen de su empresa, la ndole de sus clientes, etc. Como este trabajo es a menudo muy especializado y puede requerir la disponibilidad de un nmero
considerable de entrevistadores capacitados, al consultor al menos que
pertenezca a una organizacin que disponga de su propia divisin de estudios de mercado le resultar ms eficiente y menos largo subcontratar ese
cometido con un especialista, en lugar de realizarlo l mismo. Por tanto, debe
estar al corriente de las organizaciones de estudios de mercado, las esferas en
que se especializan y la calidad de su labor. Asimismo, debe estar al da de
los progresos logrados en esta esfera.
La tecnologa de la informacin, basada en la conexin de procesadores
por una red telefnica o por otro medio, est ahora firmemente asentada en
muchas esferas de la comercializacin y la distribucin, y es probable que su
crecimiento sea explosivo. Las aplicaciones, durante los prximos aos por
lo menos, sern limitadas debido ms al desconocimiento de los usuarios que
a las capacidades de la tecnologa. Sus efectos han sido profundos y la consultora de comercializacin que no se mantenga al corriente de la evolucin
en esta esfera quedar rpidamente obsoleta. En el captulo 17 se examinarn algunas de las ltimas innovaciones que tienen inters para los consultores.
14.1
dones de mercado. En una empresa orientada hacia el mercado, las decisiones se basan en el anlisis de las necesidades y demandas del mercado. El
objetivo consiste en aprovechar las oportunidades que el mercado ofrece. Este
enfoque puede producir cualesquiera de los efectos positivos de las otras dos
orientaciones y evitar sus defectos. Lo que es ms esencial, puede poner la
descubierto nuevas oportunidades. Hablando en sentido figurado, la direccin de la empresa se plantea las siguientes preguntas:
La idea de centrar la reflexin en la aportacin de soluciones a problemas es muy til en la comercializacin. Ayuda considerablemente a descubrir nuevos mercados, a hallar nuevos productos para los clientes existentes,
nuevos clientes para los productos existentes y, lo que es ms importante, a
descubrir una competencia potencial y quiz insospechada.
Como ejemplo muy sencillo, consideremos el caso de un fabricante de
tuercas y tornillos. Esta empresa probablemente considera que forma parte
del sector del laboreo de metales y busca nuevos negocios sobre esta base.
Sin embargo, qu sucede con sus clientes? Su problema es unir cosas. As
que la empresa podra tropezar con la competencia de otras empresas que
fabrican equipo de soldadura, remaches, pasadores de chavetas o colas. Esta
amenaza constituye tambin una oportunidad, puesto que el personal de
ventas y los distribuidores de la empresa ya estn en contacto con personas
que constituyen un mercado potencial para esos productos, lo que hace
pensar que podra ser rentable incorporarlos en la lnea de productos de la
empresa, si se pueden fabricar con las instalaciones existentes. Los costos
de comercializacin son elevados, de modo que cualquier cosa que pueda
aumentar la eficacia de las diversas funciones de comercializacin (es decir,
reducir los costos unitarios de las actividades de comercializacin) resultar
sorprendentemente rentable. Esa ayuda puede proceder del hecho de vender ms artculos por visita de venta, hacer envos con ms productos y
convertir cuentas pequeas no rentables en cuentas de dimensin por lo
menos media. El desarrollo creativo de productos excepcionales es una llave
del xito.
Otro tema incipiente es el del mercado mundial. La tesis en este caso
se basa en la observacin de que una gama muy amplia de productos de marca,
desde los aviones con motor de chorro hasta los automviles, pasando por los
333
La consultora de empresas
aparatos de alta fidelidad y los pantalones vaqueros o las hamburguesas, se estn vendiendo en todo el mundo con escasa o nula adaptacin a las condiciones locales. La produccin para un mercado mundial permite hacer considerables economas de escala, en comparacin con la produccin para un
mercado nacional, e incluso en comparacin con las empresas transnacionales
que adaptan sus productos a lo que creen son las preferencias nacionales. Por
este motivo, las empresas nacionales y multinacionales son vulnerables frente
a las empresas que adoptan una estrategia mundial.
Dicho de esta manera, esa tesis parece defender una orientacin hacia el
producto en lugar de una orientacin hacia el mercado, y resulta irnico que
el principal defensor de la estrategia del mercado mundial sea Theodore Levitt, cuyo artculo de 1960 era un ataque devastador contra las empresas obsesionadas por sus productos '. Sin embargo, cabe asimismo interpretarlo
como un ataque contra los excesos de la comercializacin durante los aos
de la ola de prosperidad cuando los mercadlogos quedaron hipnotizados con
su propia jerga, los departamentos de comercializacin crecieron ms all
de todo lmite razonable, los mercados se dividieron en aras de la fragmentacin, etc.
El concepto del mercado mundial sigue siendo un tema controvertido,
pero parece que se acepta ampliamente que las empresas que con ms xito
capearon los ltimos aos duros fueron las que haban adoptado y entendido
el concepto de comercializacin y lo haban aplicado para alcanzar objetivos
claros. La comercializacin es ahora ms escueta y ajustada.
La consultora de empresas
Recuadro 1 4 . 1
Cuando el consultor sospecha que existe una discrepancia entre las imgenes interna y externa de su cliente, debe investigar esta posibilidad a fondo.
La forma de abordarla depender de la estrategia del consultor. Modificar la
imagen de la empresa es una decisin difcil de tomar; los argumentos a favor del cambio deben ser muy contudentes. Por ejemplo, el consultor en comercializacin puede solicitar la ayuda de un consultor independiente en estudios de mercado de buena reputacin, que conozca las tcnicas de
investigacin de las actitudes. En cualquier caso, una parte desinteresada debe
reunir y presentar las pruebas pertinentes con el fin de que el cliente est
seguro de la objetividad de la recomendacin.
2)
3)
4)
5)
los principales minoristas tratarn de influir en las campaas de publicidad del fabricante y de participar en ellas. Estos ltimos aos el poder ha pasado del fabricante al minorista; los minoristas venden ahora
dinmicamente apoyo publicitario y de comercializacin sin el cual los
productos de los fabricantes no podran sobrevivir;
las tcnicas de venta han cambiado. Una parte importante del papel de
los vendedores que tratan con empresas independientes y pequeas cadenas de almacenes consiste en tomar los pedidos y la funcin efectiva
de comercializacin es relativamente limitada. Con la renovacin de los
pedidos cada vez ms automatizada mediante el empleo de perfeccionados programas de computadora y de puntos de venta electrnicos, la funcin de tomar los pedidos se est reduciendo y la centralizacin de las
compras implica que los vendedores tratan con compradores que son negociadores muy hbiles y que poseen abundantes datos. Esto requerir que
los representantes adquieran la capacitacin correspondiente si quieren
desempear su funcin en esas negociaciones;
la extensin de marcas propias y denominaciones genricas significa que en muchas lneas de produccin los minoristas importantes estn compitiendo, en efecto, directamente con los fabricantes en el terreno que ellos eligen. Algunas marcas como Sears o Kenmore han
impuesto la identidad y la lealtad de la marca;
estn proliferando nuevas formas de comercio al por menor que reflejan
la mayor especializacin de la comercializacin: en los Estados Unidos,
por ejemplo, clubes almacenes (Sam's, Pace, Price Club), y especialmente
minoristas como Circuit City (aparatos domsticos), Toys R Us (juguetes), Kids R Us (ropa infantil), Home Depot (artculos para el hogar y de
ferretera), Office Depot (material de oficina), CompUSA (ordenadores),
PetSmart (suministros para animales domsticos), etc.
La consultora de empresas
pequeos. Esto acelera su desaparicin y contribuye a que el fabricante dependa cada vez ms de unos pocos clientes importantes, quienes pueden retirar sus productos y hacerlo quebrar en unos pocos meses.
Parecen existir muy buenas perspectivas para los consultores que saben
mostrar a grupos de fabricantes (no competidores) cmo han de proporcionar apoyo a bajo costo a grupos correspondientes de mayoristas y minoristas.
Para un fabricante es obviamente mucho ms seguro tener un centenar de
clientes en buena situacin que cuatro o cinco superclientes. Est por saber
si el cliente tiene la visin suficiente para percibirlo.
14.2
Actividades de comercializacin
Gestin de ventas
Las actividades de consultora en este sector son sencillas. Se ha de verificar sobre todo si los vendedores tienen la capacitacin y motivacin adecuadas, as como la forma en que comparten su tiempo de venta efectivo entre los clientes existentes y los potenciales y entre cuentas grandes, medianas
y pequeas. Otro aspecto que se ha de verificar consiste en saber si la publicidad del cliente se est utilizando para aumentar la eficacia de los vende338
Publicidad y promocin
Normalmente el cliente del consultor puede obtener un buen asesoramiento sobre estas actividades remitindose a una agencia de publicidad, pero
en ocasiones puede surgir una situacin en que los responsables de la publicidad y la promocin estn poco inspirados, tanto del lado del cliente como
de la agencia. El consultor debe verificar que la funcin de la publicidad y la
promocin en el programa de comercializacin del cliente se han estudiado
a fondo y que son compatibles con el tipo de producto que se est vendiendo: por ejemplo, una publicidad equilibrada para mercancas de venta
fcil ayuda a los vendedores de productos industriales o crea imagen con respecto a los productos de prestigio; a continuacin, debe verificar si esta funcin ha sido adecuadamente comunicada en las instrucciones dadas a la
agencia de publicidad; y, por ltimo, debe asegurarse de que la agencia ha
interpretado correctamente las instrucciones en lo que respecta al mensaje
publicitario y a la eleccin de los medios de transmisin.
Una prctica corriente pero no conveniente es la de fijar unos gastos de
339
La consultora de empresas
Canales de distribucin
La tendencia hacia la concentracin en la venta al por menor de artculos de consumo est acompaada de cambios correspondientes en las estructuras de distribucin de esos productos, al ser sustituido el fabricante cada
vez ms por el minorista como el capitn de la cadena. La reduccin del
nmero de minoristas independientes y su participacin en el comercio est
reduciendo asimismo la importancia del mayorista y esta tendencia se ve reforzada por el aumento de la complejidad y el perfeccionamiento del proceso
de distribucin fsica, que reduce la necesidad de la funcin de almacenamiento intermedio desempeado por los mayoristas. Unos elevados tipos de
inters, que incrementan los costos del mantenimiento de existencias, contribuyen tambin al debilitamiento del mayorista. Esta reduccin de las opciones posibles entraar que el consultor en la esfera de la comercializacin
participar menos que antes en cometidos relacionados con las polticas de
los canales de distribucin. Esta reduccin ser compensada en cierta medida con cometidos relacionados con la distribucin fsica.
En los pases en desarrollo, este aumento de la concentracin minorista
se est dando tambin, aunque hasta ahora no ha alcanzado una base tan
avanzada como en los pases desarrollados. En los pases en desarrollo, el
mayorista sigue siendo un factor importante en el canal de distribucin. Sin
embargo, el consultor debe ser consciente de que muchos fabricantes, en particular los ms importantes, tienen tendencia a mantener un gran personal
de venta que visita a los minoristas directamente, sin pasar por los mayoristas. Esto puede deberse al deseo de los directores comerciales de mantener
un estricto control, pero es probable que resulte excesivamente costoso, a
340
Embalaje
El diseo del embalaje estructural y grfico es parte intrnseca del diseo
de un nuevo producto (y frecuentemente el principal componente en el relanzamiento de los productos existentes) y se suele subestimar su importancia, en particular en el caso de los productos de fcil consumo. El embalaje
puede utilizarse, como sucede con los limpiacristales en recipientes rociadores, para facilitar la comodidad de uso (o incluso con posterioridad al uso,
como cuando los fabricantes de miel empacan sus productos en tazones para
el caf o jarras de cerveza), lo que da, por lo dems, cierta competitividad a
341
La consultora de empresas
productos indistinguibles. Esta es una forma indispensable de atraer la atencin de los clientes en las estanteras repletas de los supermercados, sobre todo
en los productos dietticos y de belleza que ofrecen tambin al diseador talentoso la posibilidad de crear la imagen de una marca coherente concibiendo un conjunto equilibrado de contenedores para una gama de productos. Al mismo tiempo, el embalaje debe satisfacer las exigencias de los
minoristas con respecto a su posibilidad de apilamiento de estanteras (hubo
un producto, por lo dems excelente, que fracas debido a que su embalaje
en forma de cua impeda que se colocara en los estantes) y la proteccin
contra los hurtos y los daos durante el trnsito y el almacenamiento. En el
plano del mayorista y del transporte a granel, el embalaje tiene que adaptarse
a las exigencias de dimensiones del transporte en paletas y contenedores, sin
un excesivo desperdicio de espacio.
Asimismo, en el campo de los productos industriales, el embalaje ha de
tomar primordialmente en cuenta las exigencias del transporte en paletas y
contenedores. No obstante, incluso en este caso el concepto de valor aadido en embalaje se puede utilizar de manera positiva. Por ejemplo, los grupos electrgenos diesel se podran expedir en contenedores normalizados que
sera posible reagrupar in situ de tal modo que formaran cobertizos para el
equipo.
Los materiales y las tcnicas modernos estn transformando el embalaje
en un sector en rpido desarrollo. El consultor que espera obtener encargos
relacionados con la comercializacin debe mantenerse al corriente de esos
progresos. Las suscripciones a una o dos de las revistas del ramo y las visitas
de exposiciones constituiran buenas inversiones profesionales.
14.3
En este sector, la rotacin de las existencias es una de las cuestiones fundamentales. En una empresa bien administrada, constituye el centro de todas las actividades; la planificacin de las compras y de los niveles de existencias se basan en los objetivos de la rotacin de las existencias. La primera
tarea del consultor en esas empresas consiste en verificar los procedimientos
de control de las existencias. A menudo se descubrir que stos son insatisfactorios y habr que establecer procedimientos adecuados. Diferentes tipos
de mercancas requieren sistemas distintos de control de las existencias.
Lo primero que se debe hacer es establecer procedimientos de control de
las existencias, porque otros trabajos necesitarn los datos que proporcionan
esos procedimientos. En realidad, muy a menudo la tarea slo tiene por finalidad instalar buenos procedimientos de control de las existencias y ensear al personal directivo a utilizar los datos del control de las existencias para
la planificacin y la administracin.
Estos ltimos aos se ha popularizado mucho la gestin de las existen342
cias justo a tiempo, que permite a la empresa mantener unos niveles mnimos de existencia y reducir al mismo tiempo el peligro de que se agoten.
Sin embargo, algunos cometidos incluirn tambin diversos aspectos de
la administracin general (por ejemplo, el establecimiento de planes de la administracin por objetivos en las empresas que cuentan con mltiples departamentos) y a veces habr que organizar la capacitacin en tcnicas especializadas.
Las tareas mencionadas representan el grueso de lo que podra designarse como actividades de consultora correctivas en las empresas comerciales. Con todo, hay empresas que afrontan problemas ms graves debido a polticas desatinadas. En esos casos, los remedios suelen ser evidentes, aunque
drsticos, y la principal funcin del consultor consiste en aportar a los directores el apoyo moral que necesitan para adoptar decisiones desagradables.
Por ejemplo, un minorista de artculos de lujo (relojes, artculos de deporte, etc.), que se haya visto tentado a conceder crditos largos porque resulta mucho ms fcil vender esos productos de esa manera, se encontrar
luego con cuentas por cobrar equivalentes a seis meses o ms de ventas, en
gran parte incobrables.
Muy a menudo, los minoristas elegirn emplazamientos para sus tiendas que no son adecuados para los productos que venden, tratando de colocar grandes artculos domsticos en almacenes de productos de consumo frecuente, o viceversa. Una variante de esta situacin se presenta cuando un
promotor de bienes inmobiliarios, privado de todo conocimiento de la venta
al por menor o del comportamiento de los consumidores, edifica un centro
comercial y luego alquila espacio a minoristas inadecuados. Surgen problemas de este tipo y los consultores tienen que abordarlos poco despus del comienzo del auge del centro comercial en cualquier sector. Estos problemas
son bastante comunes en muchos pases en desarrollo.
14.4
Comercializacin internacional
La consultora de empresas
rrollados para los productos manufacturados y que establezcan cauces adecuados de comercializacin. Los consultores de los pases desarrollados y de
los pases en desarrollo tendrn que perfeccionar sus conocimientos de los
sistemas de garanta de crdito a la exportacin, las tarifas preferenciales, los
acuerdos de nacin ms favorecida y del GATT y otras disposiciones que
influyen en el comercio internacional. Tendrn que descubrir tambin, por
supuesto, qu parte de su experiencia de comercializacin es especfica de su
cultura y no es transferible, por tanto, a otros pases.
En el futuro las alianzas en el comercio internacional como el Tratado
de Libre Comercio entre los Estados Unidos, Canad y Mxico o el Tratado
de Maastricht en Europa podrn alterar o cambiar sustancialmente las formas de produccin y venta de productos en esas zonas.
Adems de estas nuevas tendencias de la comercializacin internacional, al consultor se le puede pedir tambin que asesore sobre la forma ms
tradicional de comercializacin de las exportaciones. Esta difiere de la comercializacin internacional en grado ms que en tipo, y las principales diferencias consisten en las complicaciones de papeleo necesario (las empresas
de transporte martimo asumirn normalmente la responsabilidad de esta tarea) y las dificultades adicionales que plantea trabajar con distribuidores en
un pas lejano (idioma, distancia, instruccin sobre el producto y apoyo, etc.).
Los banqueros, con sus contactos internacionales, pueden coadyuvar en la
verificacin de las referencias y la solvencia, y el exportador y su consultor
pueden recabar los servicios del agregado comercial de la embajada nacional
en el pas de destino 3.
El elemento principal que se ha de tener presente al dedicarse a la exportacin es que no existe ningn medio rpido para deshacerse de los productos excedentes o hallar salida para la capacidad de produccin disponible. La creacin de una red de distribucin internacional eficaz requiere
tiempo y esfuerzo y debe tomarse muy en serio, si se quiere tener xito. Debe
haber un compromiso claro de recursos financieros y humanos para aplicar
un programa planificado con un objetivo concreto.
14.5
Distribucin fsica
La distribucin fsica est pasando por fin a ser considerada como una
actividad separada (e importante), que representa una parte sustancial de los
costos totales de una empresa. Se recurrir cada vez ms a los consultores
para que asesoren en esta esfera.
Las complicaciones que surgen en esas tareas procedern de tres fuentes.
Primeramente, existe el problema del establecimiento de una clara definicin de la autoridad y las responsabilidades del director de distribucin, dado
que en la funcin de distribucin fsica influyen las decisiones adoptadas en
todos los departamentos, desde el de compras hasta el de ventas, y los procedimientos que reducen al mnimo los costos de cada departamento no pro344
ducirn forzosamente el menor costo global. Esto puede deberse a dificultades para conciliar objetivos contradictorios. En segundo lugar, son muy pocas
las empresas que disponen de sistemas de contabilidad de costos centrados
en la presentacin de informes sobre los costos de la distribucin fsica, de
modo que la tarea del consultor tendr que ampliarse para incluir los cambios en la contabilidad de costos. En tercer lugar, aunque se ha realizado un
considerable trabajo de investigacin operativa en este sector y se han obtenido algunos resultados tiles sobre ciertos temas (por ejemplo, la programacin del uso de los vehculos), todava no existen algoritmos que puedan
utilizarse de manera adecuada en la planificacin de la distribucin fsica, para
calcular cmo llegar a los costos globales mnimos. El mtodo de tanteos sucesivos es demasiado largo para ser utilizable en un sistema de cierta complejidad. Los programas de simulacin realizados con computadora alivian
este problema y la disponibilidad descentralizada de computadoras puede
contribuir a que esos programas pasen a ser parte de los dispositivos regulares de la gestin de la distribucin fsica.
14.6
Relaciones pblicas
Esta es una esfera que al mismo tiempo forma parte de la comercializacin, en el sentido de que es un componente del proceso global de comercializacin, y transciende la comercializacin en el sentido de que no guarda
relacin nicamente con los clientes de la empresa, sino con un crculo mucho ms amplio que incluye el pblico en general, los organismos pblicos
reguladores, los accionistas y los propios empleados de la empresa. Sin embargo, por su propia naturaleza, las relaciones pblicas tratan de crear en diversos subgrupos de destinatarios una imagen de la empresa que inevitablemente influir en la que tienen los clientes, dado que la informacin que se
transmite a los analistas del mercado de valores y que se comunica en las
pginas financieras de los peridicos no puede ocultarse, de manera que conviene que el departamento comercial participe en la concepcin de todas las
campaas de relaciones pblicas. De lo contrario, se podrn crear imgenes
contradictorias.
Los gastos en relaciones pblicas han aumentado de modo espectacular
estos ltimos aos, ya que las empresas las han utilizado proactivamente y
no slo reactivamente. Las conferencias de prensa tienden a sustituir (con
mucho mayor gasto) a los comunicados de prensa y se recurre a consultores
especializados en relaciones pblicas, en algunos casos para ensear a los ejecutivos a comportarse en las entrevistas con los medios de comunicacin
de masas y en otros para asesorar acerca de la creacin de la imagen de la
empresa.
En lo que al consultor se refiere, esta tendencia significa que debe verificar que las imgenes que la publicidad y los esfuerzos de relaciones pblicas
del cliente tratan de crear sean coherentes entre s y que la organizacin in345
La consultora de empresas
tema del cliente permita establecer una estrecha relacin entre las funciones
de comercializacin y de relaciones pblicas. Asimismo, puede recomendar
que se ensee a enfocar las entrevistas con los medios de comunicacin de
masas para hacer una seleccin entre los altos directivos del cliente. Las declaraciones hechas por directivos designados de la empresa son mucho ms
convincentes que las formuladas por un portavoz annimo, pero sta es
un arma de doble filo y una entrevista torpemente realizada puede producir
una publicidad indeseable, incluso si la situacin inicial es favorable a la
empresa.
1
T. Levitt: Marketing myopia, en Harvard Business Review, julio-agosto de 1960. Vase
tambin T. Levitt: The marketing imagination (Nueva York, The Free Press, 1983).
2
Vase R. A. Garda: The successful marketing managers gain the decisive pricing edge,
en Management Review (Nueva York), noviembre de 1983, pgs. 19-22.
3
El Centro de Comercio Internacional (CCI) de Ginebra dispone de una serie muy til de
publicaciones sobre comercializacin de exportaciones, estudios de mercado, ferias comerciales,
el embalaje y otros temas.
346
LA CONSULTORIA EN LA DIRECCIN
DE LA PRODUCCIN
15
La produccin es esencialmente un proceso de transformacin de ciertos insumos en algunos productos requeridos en forma de bienes o servicios.
Existe, pues, una funcin de produccin que no se aplica con exclusividad
a las actividades manufactureras, sino tambin a otras actividades como
la construccin, el transporte, la asistencia mdica e incluso los servicios de
oficina.
Este proceso de transformacin requiere que el director de produccin
tome decisiones con miras a lograr que un producto de la calidad y en la cantidad deseadas sea entregado en la fecha establecida a un costo mnimo. La
tarea del consultor consiste en asesorar a la direccin, siempre que sea necesario, acerca del mejor medio de alcanzar tal objetivo. En el desempeo de
sus funciones, el consultor en direccin de produccin puede, en la mayora
de los casos, medir y calcular de forma tangible el fruto de su labor. En este
sentido, su situacin es quiz ms afortunada que la de sus colegas en otras
esferas, como la direccin general o la direccin de personal.
La produccin forma parte de la cadena del valor que abarca la comercializacin, la logstica de las adquisiciones, la produccin, la logstica de las
ventas y el servicio de venta y posventa. Los consultores en materia de produccin considerarn, por consiguiente, el efecto de sus propuestas en la cadena del valor global. Existen mltiples ejemplos en que la mejora de la eficiencia de la produccin desemboca en un rendimiento menor en la cadena
del valor global.
15.1
Cmo pueden los consultores especializados en la produccin contribuir a mejorar el rendimiento de los sistemas productivos, teniendo en cuenta
una optimizacin de la cadena total del valor? Los problemas sometidos al
consultor pueden tener grados muy diferentes de importancia para la organizacin cliente.
347
La consultora de empresas
348
La rapidez imperativa se plasma en criterios como el tiempo para comercializar nuevos productos o servicios, el tiempo para atender pedidos de clientes internos o externos y el tiempo que transcurre hasta
completar la produccin.
La calidad y la productividad se determinan cada vez ms en funcin de
los deseos de los clientes y se plasman en especificaciones de los productos mediante el empleo de dispositivos como el despliegue de la funcin
de calidad2. En el desarrollo de los productos, la productividad y la calidad significan lograr un apoyo elevado de recursos fundamentales as
como un aumento del nmero de proyectos de desarrollo positivos en
un proceso de desarrollo verdaderamente transfuncional. Con instrumentos como la gestin de la calidad total, se est procurando mejorar
la calidad y la productividad en las actividades mediante una mayor
concentracin en los procedimientos y no en los productos.
La atencin al cliente, el tercer imperativo de la competitividad, apunta
a satisfacer las crecientes expectativas de clientes cada vez ms segmentados a los que se ofrece una amplia variedad de elecciones con respecto
a la mayora de los productos. En este sentido, hay que abordar la plas-
Recuadro 1 5 . 1
Criterios de
rendimiento
Rapidez
Fuerza motriz
- Competencia intensa
- Cambio rpido de las expectativas del cliente
- Cambio tecnolgico acelerado
- Reduccin del ciclo de la
vida del producto
- Mrgenes reducidos de
contribucin
Calidad y
- Fuerte ampliacin de la
productividad
variedad de los productos
- Clientes enterados y con
discernimiento
- Aumento de la complejidad de la tecnologa de los
procesos
- Preocupaciones ambientales
Atencin
al cliente
Aportaciones
de los consultores
- Acortan los ciclos de desarrollo
- Mejoran los productos objeto de
los proyectos
- Aceleran la rotacin del capital
- Reorganizan los procedimientos,
haciendo hincapi en la rapidez
- Instan a que se hagan mejoras
constantes
- Promueven la creatividad junto con
la calidad del producto total
- Insisten en la calidad de los procedimientos de fabricacin
- Utilizan y promueven los conocimientos de todo el personal
- Fomentan las soluciones transfuncionales de los problemas
- Se concentran en el valor aadido
- Definen la calidad en funcin del
cliente
- Simplifican las cadenas de suministro dentro y fuera de la empresa
- Mercados saturados
Fuente: Adaptado de. S. C. Wheelright y K. B. Clark: Revolutionizing product development (Nueva York,
The Free Press, 1992).
La consultora de empresas
Recuadro 15.2
Capacidad
Instalaciones
Equipo y tecnologas
de procesos
Integracin vertical
Vendedores
Nuevos productos
Recursos humanos
Calidad
Sistemas
Fuente: S. G. Wheelwright y R. A. Hayes: Competing through manufacturing, en Harvard Business Review. enero-febrero de 1985. pg 101.
logia tradicional, ya sea aumentando la productividad y reduciendo los costos o como preludio a la introduccin de una tecnologa avanzada.
La consultora de empresas
sigue siendo muy difcil adquirir los conocimientos de consultora de impulsin del proceso y ser sensible a las preocupaciones del personal al proponer
cambios en las prcticas de produccin establecidas. El fracaso de un proyecto de consultora puede atribuirse a menudo a un desequilibrio entre los
conocimientos tcnicos y las competencias requeridas para dirigir los procesos de cambio.
Replanteamiento tcnico radical o mejoras globales. Si un cliente decide
recurrir a un consultor en gestin de la produccin, ello se debe cada vez ms
a la necesidad de modernizar las actividades y a lograr saltos cuantitativos
en rapidez y eficiencia. Para esos casos, los consultores han ideado el mtodo
del rediseo de los procesos de la empresa (RPE) que se describe en la seccin 4.6. Este mtodo tiene por objeto determinar y mejorar de forma radical los procesos esenciales para la creacin de valor y la satisfaccin de las
demandas de los clientes; otros procesos no se reestructuran, sino que se suspenden y desmontan. Las tecnologas de punta de produccin y formacin
son factores esenciales para lograr la integracin y reorganizacin de los procesos, que es lo opuesto de la fragmentacin tradicional de los procesos en
mil tareas pequeas.
El replanteamiento tcnico ignora lo que es y se concentra en lo que debera ser, consiste pues ms en una reinvencin de la empresa que en su reestructuracin. La pregunta tradicional que se hace un consultor es, por ejemplo, cmo podramos realizar comprobaciones de la solvencia de los clientes
con mayor eficiencia? En un mtodo de replanteamiento tcnico el consultor se preguntara: es realmente necesario comprobar la solvencia de los
clientes?
En cambio, la mejora continua y global que sigue los principios de Kaizen (en japons, pequea mejora gradual) se basa en sistemas existentes
con el objetivo de aprovechar todas las posibilidades y de hacer participar a
todos, desde los directivos superiores e intermedios, los supervisores y los especialistas hasta los trabajadores, para hacer pequeas mejoras. Para lograr
mejoras globales, a un consultor se le puede asignar la tarea de instalare
procesos de mejora continua: un mtodo de calidad total, por ejemplo. Esa
evolucin de los sistemas de produccin en lugar de la revolucin tcnica es
adecuada si una empresa ya ocupa un lugar destacado en calidad, productividad y rapidez, y quiere mantener ese lugar durante mucho tiempo. Por
ejemplo, si una empresa produce un 10 por ciento menos de lo que debera,
si sus costos son un 10 por ciento excesivamente elevados, si su calidad es un
10 por ciento excesivamente inferior, no necesita un replanteamiento tcnico, sino mejoras progresivas 5.
El replanteamiento tcnico radical debe ir seguido por un mtodo de
mejoras graduales para mantener los niveles globales de alto rendimiento,
dado que existe una tendencia bien conocida de los sistemas de produccin
a que los niveles de rendimiento se degraden con el tiempo. Por otro lado,
incluso si se han aplicado las ms modernas tecnologas de produccin e in352
formacin, siempre existe margen para pequeas mejoras sugeridas por los
clientes, el propio personal de la empresa, los proveedores de la tecnologa o
los consultores.
Independientemente del mtodo adoptado, en la mayora de los casos el
consultor tendr que ocuparse de los tres componentes principales de los sistemas de produccin siguientes:
los productos;
los mtodos y la organizacin del trabajo;
el personal involucrado.
El consultor puede concentrarse en cualquiera de estas esferas conforme
al acuerdo concertado con el cliente. Sin embargo, en muchos casos esta clasificacin es algo artificial; por ejemplo, los problemas relacionados con la
calidad del producto pueden deberse a la aplicacin de mtodos errneos de
trabajo o a una mala formacin de los trabajadores, etc. No obstante, a los
efectos de estructurar sus ideas, al consultor le resultar til este mtodo.
Dentro de cada esfera, el consultor tiene a su disposicin diversas tcnicas de produccin y gestin que van desde las ms sencillas a las ms complejas. En el sector de la planificacin de la produccin, por ejemplo, las tcnicas utilizadas para resolver los problemas de planificacin pueden variar
desde los diagramas de barras sencillos hasta la planificacin de redes, pasando por instrumentos ms avanzados de investigacin operativa como los
modelos de la lnea de espera. La eleccin depende invariablemente de la situacin a que se hace frente y del grado de complejidad de la industria de
que se trate. En el presente captulo no se tiene intencin de describir estas
tcnicas. Cabe remitirse a este respecto a diversas publicaciones relativas a la
direccin de la produccin y a las investigaciones operativas. En cambio, nos
concentraremos en el enfoque sistemtico para determinar y prescribir mtodos destinados a mejorar la productividad, reducir los costos de produccin y mejorar la calidad, con el fin de que el consultor establezca un mtodo para encontrar soluciones que est orientado hacia el problema ms que
hacia la tcnica.
15.2
El producto
La gama de productos
Un producto comienza como una sustancia nica o como una multitud
de materias primas y se procesa para darle unas caractersticas de calidad que
correspondan a una norma predeterminada. Sin embargo, son raras las empresas que fabrican un solo producto. Lo que suele existir es una lnea de
productos o un conjunto de muchos productos que a veces se produce para
atender a un pedido o para acumular existencias o para ambos fines. En la
mayora de los casos, slo unos pocos productos constituirn el grueso de los
353
La consultora de empresas
Recuadro 1 5 . 3
Gestin de la calidad total: programas para aportar un entorno en el que los empleados participan en el proceso de gestin y hacen constantes esfuerzos por
introducir mejoras cotidianas.
Justo a tiempo: sistema para integrar las ventas, el desarrollo, la produccin y
distribucin fsica en el que slo se proporciona lo qu es realmente necesario
en el mercado.
Tcnicas e instrumentos de mejora y sistemas individuales para promover lo
anterior: las 5 eses (que en japons representan organizacin, orden, limpieza,
estandarizacin y disciplina): control visual, sistema de sugerencias, actividades de los crculos de calidad, actividades de mantenimiento productivo y sistema Kanban (gestin de las existencias justo a tiempo).
Sin embargo, la recesin del principio de los aos noventa y los cambios econmicos y sociales recientes que se han producido en el Japn demuestran que
ningn sistema de produccin y gestin puede aportar una garanta a largo plazo
de una elevada ventaja competitiva y rendimiento. Diversos elementos de los mtodos de produccin japoneses han sido utilizados con eficacia en los Estados
Unidos en innovaciones como los sistemas de produccin reducida o el replanteamiento tcnico de los procesos de la empresa. En el Japn se ha comenzado a
poner en tela de juicio el empleo permanente, la necesidad de basar la remuneracin y las carreras en el mrito ha pasado a ser apremiante y las estructuras de
organizacin y los sistemas de informacin necesitan ser modernizados.
En respuesta a estos retos, muchas empresas manufactureras estn abordando las cuestiones siguientes:
1) organizar la corriente de la logstica de la distribucin de productos -fabricac i n - adquisicin para reducir el tiempo de espera y lograr responder con mayor rapidez al mercado;
2) reducir el tiempo de espera del desarrollo de los productos y de la preparacin
de la produccin;
3) simplificar y aclarar las reglas, los controles y los criterios de evaluacin y dar
acceso a todos los empleados a la informacin;
4) establecer una organizacin simple, autodisciplinada y autocontrolada;
5) reorganizar los sistemas para que las bases de produccin en el extranjero
puedan actuar con independencia;
6) mejorar la productividad de los departamentos de administracin, apoyo y funcionales;
7) dar prioridad al sistema de los mritos en la evaluacin del personal y promover la lOnTiaCin de especialistas;
354
artculos producidos o representarn los ms caros (y probablemente producirn el mayor rendimiento). Al consultor le convendra comenzar el cometido analizando la lnea de productos para descubrir cul es el producto
o los productos que representan el grueso de la produccin, o el mayor valor, y concentrar su atencin en ciertas esferas importantes con respecto a
este producto o a estos productos particulares. Paralelamente, este anlisis
puede contribuir a ocuparse de otra cuestin: son necesarias todas estas
variaciones de los productos o algunos productos pueden eliminarse o normalizarse?
El recurso a fuentes externas (para producir o para comprar) ha pasado
a ser una estrategia importante no slo para concentrarse en las competencias esenciales de una empresa, sino tambin para ofrecer una amplia gama
de productos complejos.
Las consideraciones ambientales desempean una parte cada vez mayor
en las decisiones acerca de la continuacin, modificacin o suspensin de los
productos. La seleccin de materiales reutilizables o biodegradables, las modificaciones de los productos para que se puedan fabricar con procedimientos menos contaminantes y un enfoque de la cuna a la tumba en la definicin de las especificaciones de los productos abren todo un conjunto de
nuevas tareas de consultora en la produccin 6.
En consecuencia, la poda de la gama de productos sera la primera
tarea en la reestructuracin sistemtica de los sistemas de produccin, antes
de examinar ms a fondo los productos restantes y su produccin.
Por qu algunas empresas actan con mayor rapidez y eficacia para comercializar
nuevos productos excepcionales, mientras que otras gastan enormes recursos en desarrollar productos que llegan tarde y estn mal diseados? De qu manera los disea355
La consultora de empresas
dores, ingenieros, vendedores, fabricantes y directivos superiores de esas empresas
combinan sus competencias para crear una ventaja competitiva en torno al desarrollo
de los productos y de los procesos?... Qu pueden hacer los directivos para introducir
mejoras importantes en el rendimiento en su proceso de desarrollo? 7
Estas son el tipo de preguntas que los clientes formulan cada vez ms a
los consultores, con miras a reestructurar sus procesos de desarrollo de los
productos.
Para que el desarrollo de un producto sea eficiente, los consultores tendrn que analizar los cuatro aspectos que se indican a continuacin.
jetivo. Se establece un objetivo de costos para todo el producto y posteriormente se desglosa en objetivos de costos para los componentes con el fin de
evitar los excesos de los costos y los precios que son bastante comunes en los
productos nuevos. La fijacin de objetivos con respecto a los costos permite
tambin negociar mejor con los abastecedores sobre la base de un objetivo
de costo fijo.
La consultora de empresas
Recuadro 15.4
Proyectos
problemticos
Proyectos
excepcionales
Caractersticas
Consecuencias
Temas elegidos
Objetivos mltiples y
ambiguos; atribuciones funcionales diferentes
Etapa de planificacin
larga; el proyecto se
transforma en un medio de alcanzar el consenso; conflictos tardos
Dependencia de los
cambios tcnicos y
aceleracin de la fabricacin para captar
y resolver los problemas; pondremos orden cuando lleguemos a la fabricacin
Prototipos deficientes
y poco representativos; muchos cambios
de ltima hora; fabricacin deficiente; interferencia en la aceleracin
de la fabricacin; rendimientos inferiores a
los proyectados
Tcnicas del pingpong; mala comunicacin y esfuerzo mal
orientado; utilizacin de
tiempo para sustituir la
integracin
Falta de visin coherente y compartida del
concepto de proyecto;
paso de la responsabi-
Mantenimiento y fuerte
atencin en el mercado a
tiempo, mientras se resuelven los problemas de
manera creativa; perspectiva del concepto de
proyecto
Puesta a prueba y validacin de los diseos del
producto y del proceso
antes de la instalacin de
maquinaria o de la produccin comercial; disearlo de manera correcta la primera vez
Amplia especializacin
en funciones crticas,
responsabilidad de equipo
y solucin multifuncional
integrada de los proble* mas
Direccin firme y amplia
responsabilidad
comienzos en falso y
callejones sin salida
Fuente: S. C. Wheelwright, I Clark y R. A. Hayes: Dynamic manufacturing (Nueva York. The Free Press,
1988). pg. 14.
358
lacin y hacer recomendaciones al cliente sobre el producto, el equipo utilizado, o ambos. Como se ha mencionado anteriormente, cualquier propuesta
de modificacin del diseo del producto debe verificarse con los especialistas
en comercializacin en lo que respecta a su potencial de penetracin en el
mercado.
15.3
La consultora de empresas
Recuadro 1 5 . 5
ven entre esas mquinas segn la secuencia exigida por cada una de ellas.
Este es el mtodo utilizado en muchos talleres de la industria de transformacin de la madera y en la industria textil. Este tipo de instalacin da al
consultor ms margen para mejorar la productividad mediante una mejor
disposicin y organizacin de las actividades. Lo esencial es determinar si
entre los numerosos productos acabados existe uno o ms que representan
un porcentaje lo suficientemente elevado en volumen. La maquinaria necesaria para fabricar esos artculos se separa en ese caso de la instalacin funcional y se coloca a lo largo del trazado de una instalacin en cadena. En este
caso, los aumentos de la productividad pueden ser sustanciales.
El consultor puede conseguir mejoras, tanto en la instalacin funcional
como en cadena, examinando los aspectos siguientes:
361
La consultora de empresas
Utilizacin de materiales
Con unos mrgenes reducidos de contribucin por unidad de producto
vendido, el aumento de la rotacin de capital ha pasado a ser una estrategia
importante para mantener la rentabilidad de una empresa en niveles aceptables. A este respecto, la planificacin computarizada de las necesidades de
materiales, los programas de reduccin de embalajes y existencias han pasado a ser muy populares, y los consultores ofrecen una amplia gama de servicios para reducir los costos de materiales y mejorar la movilidad del activo.
En las pginas siguientes mencionaremos slo brevemente lo que puede llevarse a cabo en este sector.
La consuitora de empresas
Manipulacin de materiales
Antes de examinar ms a fondo la forma de mejorar la manipulacin de
los materiales, un consultor debe tener presente que la manipulacin de los
materiales en las actividades de produccin es una tarea que no aporta un
valor aadido y debe evitarse o reducirse lo ms posible.
En lo que concierne a las tareas restantes de manipulacin se debe prestar atencin a lo siguiente:
El consultor debe tener presente tres cuestiones importantes. Primeramente, se pueden hacer economas en la manipulacin a medida que el tamao de la unidad y la velocidad del transporte aumentan. En segundo lugar, el equipo y los mtodos adaptables que se pueden utilizar para diversos
productos son preferibles a los diseados principalmente para un nico producto. En tercer lugar, se debe recurrir a la gravedad lo ms posible.
Utilizacin de materiales
Si bien la atencin se concentra en este aspecto en las materias primas
que van a dar forma al producto final, la tarea puede amparse para abarcar
otros materiales utilizados en el proceso de produccin, como los materiales
de embalaje, el combustible e incluso las pinturas y los lubricantes. Este es
un sector en el que se pueden conseguir ahorros sustanciales sin demasiado
esfuerzo, en particular en ciertas industrias como las de fabricacin de prendas de vestir, muebles, productos metlicos, etc. Es lgico que cuanto mayor
sea el porcentaje del costo de los materiales, ms necesidad habr de efectuar
una investigacin apropiada en esta esfera. Existen tres mtodos para reducir
el desperdicio de materiales:
cambios en el diseo, con miras a reducir el desperdicio de materias primas;
si el diseo no puede modificarse, habr que procurar mejorar el rendimiento modificando el mtodo que se utiliza para cortar las prendas de
vestir, el metal o la madera, con el fin de reducir las prdidas a un mnimo, o cambiando la dimensin original de la materia prima utilizada;
364
Planificacin de la produccin
La eleccin del mtodo de planificacin que ha de utilizarse depende del
carcter de la operacin. En las operaciones normales de produccin funcional (conocidas tambin como proceso) o en cadena, como se ha mencionado
antes, se pueden aplicar diversos mtodos de planificacin, que van desde el
uso refinado de mtodos matemticos de espera en cola a los programas y
diagramas ordinarios. No obstante, cuando la planificacin concierne a un
proyecto especial, como la edificacin de una planta o la construccin de un
buque, se han de utilizar mtodos de planificacin de red como el mtodo
del camino crtico (MCC) o la tcnica de examen y evaluacin de los programas (PERT) que permiten una distribucin ms racional de los recursos.
En el caso de la produccin que gira en torno a la distribucin (distinta
de la produccin segn pedido o los proyectos especiales), el punto de partida de un proceso de planificacin es la previsin de la demanda que se efecta con los especialistas en comercializacin. Un consultor debe verificar la
Habilidad de esa previsin antes de pasar a la propia planificacin de la produccin. Una discrepancia entre las previsiones de ventas y la planificacin
de la produccin puede provocar la prdida de pedidos o un mantenimiento
excesivo de existencias y es a menudo objeto de controversias entre los departamentos de comercializacin y de produccin. Adems de las previsiones, que se plasman en un conjunto de operaciones relacionadas con los diversos productos de la gama, el consultor tiene que calcular las horas de
mquina requeridas para cada componente del producto, determinar el
tiempo de trabajo total e introducir cierta flexibilidad en su sistema de planificacin para prever situaciones de urgencia.
La dificultad reside en que ineludiblemente existen operaciones que originan estrangulamiento, pese a lo cual muchos consultores, en lugar de concentrarse en ellas, orientan su planificacin y establecimiento de programas
a todas las operaciones. Una labor eficaz de anlisis y planificacin debe evidenciar la escasez de horas de mquina o de operarios en algunos centros de
trabajo y presentar propuestas a la direccin para atenuar esas dificultades.
La planificacin de la produccin, en particular cuando existe una gran
gama de productos, o cuando intervienen cientos de componentes, se facilita
de modo considerable con el empleo de la computadora. Esto es igualmente
365
La consultara de empresas
cierto en lo que respecta a la planificacin de redes que entraen ms de doscientas actividades. Por ltimo, se debe establecer tambin un sistema de
control con un mecanismo de informacin sobre los resultados para verificar
los progresos y ajustar los planes en consecuencia.
determinar las tareas o las actividades para las cuales es deseable establecer normas, teniendo en cuenta el costo y la posibilidad de elaborarlas y aplicarlas;
sobre esa base, determinar el alcance necesario de las normas (si se han
de establecer para todos los trabajos, departamentos y/o productos);
descomponer las tareas en elementos y tratar de reducirlas al mayor nmero posible de elementos comunes;
decidir si se desean emplear sistemas macroscpicos (por ejemplo, un
estudio cronomtrico de tiempos) o microscpicos (normas de tiempo
predeterminadas) o una combinacin de ambos, en cuyo caso el consultor decide qu partes de la tarea han de medirse mediante cada sis367
La consultora de empresas
5)
tema (la ndole de la tarea y los costos constituyen un factor determinante para ello);
si se emplea un estudio cronomtrico de tiempos, verificar si hay congruencia entre los elementos comunes a diversas partes del lugar de trabajo.
Mantenimiento
El consultor debe investigar los mtodos empleados para conservar y reparar el equipo y la maquinaria. En particular, debe averiguar:
en caso de que exista un sistema de mantenimiento preventivo, si est
justificado y cmo se aplica;
si existe un programa de inspeccin adecuado;
si se calcula y registra el costo de las reparaciones de cada mquina;
cmo se efectan el engrase y la lubricacin normales y a cargo de quin
estn estas tareas.
El consultor tambin debe investigar las reparaciones de urgencia y estudiar si un aumento del personal de conservacin podra reducir el tiempo
de inactividad de las mquinas. Adems, el consultor puede examinar la posibilidad de prolongar la vida til de ciertos componentes del equipo o maquinaria mediante una modificacin de su diseo o un cambio de lubricante.
Por ltimo, debe estudiar los problemas de reposicin de mquinas en relacin con los costos de mantenimiento.
Si ha de procederse a una revisin general de elementos importantes del
equipo, especialmente en las industrias de transformacin, el consultor puede
ayudar al cliente a hacer ahorros considerables introduciendo programas para
tales operaciones (aplicando tcnicas de planificacin de red, si es necesario).
Como una interrupcin de la produccin debida a averas de las mquinas puede resultar muy costosa, existe una tendencia creciente a inducir al
personal de produccin a que se preocupe ms por el mantenimiento. Los
seminarios sobre la identificacin adecuada de las causas de las averas y sobre la formacin del personal de produccin y de mantenimiento (en los que
se podra sugerir que se asignara a los trabajadores la responsabilidad de ciertas tareas sencillas de engrasado y lubricacin), podran complementarse con
seminarios para examinar el rendimiento en una etapa posterior. Se pueden
obtener excelentes resultados con mtodos como el del mantenimiento productivo total en los que participe todo el personal y no slo los especialistas
en mantenimiento 12.
dos de produccin con arreglo a criterios ecolgicos 13. Se acude a los consultores, por ejemplo:
para que verifiquen las instalaciones de produccin y propongan programas de mejoras;
para que coadyuven en las evaluaciones del impacto ambiental de las
principales inversiones;
para que realicen anlisis del ciclo de vida de los productos;
para que pongan en prctica iniciativas sobre la utilidad de la prevencin de la contaminacin, integrndolas a menudo en la gestin de la
calidad total o en planes basados en sugerencias del personal.
Debido al fuerte aumento de los costos de la energa en muchas empresas clientes es necesario conseguir ahorros sustanciales en su utilizacin. Esto
puede obtenerse con una simple buena administracin (por ejemplo, verificando que los termostatos estn adecuadamente instalados y en funcionamiento, reparando los escapes de vapor y aire, etc.), con pequeas inversiones en un aislamiento adicional, recuperadores de calor, la correccin del
factor de potencia, entre otras cosas, o de inversiones importantes para pasar
a procedimientos que requieran poca energa y entraen un escaso desperdicio. Muchas de estas cuestiones son de naturaleza sumamente tcnica y requieren la intervencin de especialistas. Sin embargo, la contribucin del
consultor en produccin reside esencialmente en examinar si se puede conseguir un ahorro en los costos de energa, sealndose as a la atencin del
cliente y coadyuvando con la direccin en la forma de establecer y aplicar
un programa de conservacin de la energa.
Control de la calidad
En el mbito del control de la calidad, se recurre cada vez ms a los consultores para que ayuden a las empresas en la adopcin de un sistema de calidad que se conforme a la norma internacional ISO 9000 14. El anlisis de
los procedimientos y sistemas operacionales de una empresa durante la aplicacin de la serie de normas de calidad de la ISO pondr de relieve las deficiencias, los mtodos de trabajo especiales o el desperdicio de recursos y los
costos evitables relacionados con la calidad, contribuyendo de ese modo a un
programa de mejoras. Los consultores suelen ser tambin utilizados por las
empresas que desean convertirse en abastecedoras de los fabricantes de equipo
originales y que necesitan, por consiguiente, prepararse para evaluar el procedimiento utilizado por uno de esos fabricantes concretos.
La aplicacin de la gestin de la calidad total (GCT) puede ser otro motivo para recabar los servicios de un consultor externo. Un consultor no debe
subestimar la cantidad de trabajo y de tiempo necesarios para aplicar la gestin de la calidad total. En general se acepta que la GCT significa que las
actividades relacionadas con la calidad se realizan con la participacin total
de todo el personal de la empresa. Por tanto, el consultor tendr que prestar
369
La consultara de empresas
15.4
La consultora de empresas
1
Vase, por ejemplo, S. G. Wheelwright, I. Clark y R. A. Hayes: Dynamic manufacturing
(Nueva York, The Free Press, 1988); o R. Schonberger: World class manufacturing (Nueva York,
The Free Press, 1982).
2
J. R. Hauser y D. Clausing: The house of quality, en Harvard Business Review, mayojunio de 1988, pgs. 63 a 73.
3
Vase, por ejemplo, R. C. Camp: Benchmarking: The search for industry best procaces
that lead to superior performance (White Plains, Nueva York, Quality Resources, 1989). El Centro de Productividad y Calidad de los Estados Unidos en Houston, Texas, dirige un centro internacional de intercambio de informacin de referencia.
4
Vase J. Womack, D. Jones y D. Roos: The machine that changedde world (Nueva York,
Rawson Associates, 1990).
5
Cf. M. Hammer y J. Champy: Re-engineering the corporation (Nueva York, Harper Business, 1993).
6
Vase, por ejemplo, K. North: Environmental business management: An introduction,
Management Development Series No. 30, (Ginebra, OIT, 1992).
7
S. G. Wheelwright y K. B. Clark: Revolutionizing product development (Nueva York, The
Free Press, 1992), pg. xi.
8
Ibd., pgs. 29-31.
9
Para una introduccin, vase D. E. Whitney: Manufacturing by design, en Harvard Business Review, julio-agosto de 1988, pgs. 83-91.
10
Para un ejemplo de la industria del automvil, vase K. Clarly y T. Fujimoto: Product
development performance (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1991).
1
' Muchos de los temas aqu tratados se examinan con mayor detalle en G. Kanawaty (publicado con la direccin de): Introduccin al estudio del trabajo (Ginebra, OIT, cuarta edicin
revisada, 1993).
12
Vase S. Senju (ed.): TQC and TPM (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad,
1992).
13
Vase North, op. cit.
14
Vase, por ejemplo, UNCTAD/GATT/OIT: ISO 9000 quality management systems:
Guidelines for enterprises in developing countries (Ginebra, 1993).
15
Vase A. V. Feigenbaurn: Total quality control (Nueva York, McGraw-Hill, 1983); o R.
Collard: Total quality (Londres, Instituto de Administracin del Personal, 1993).
16
En la OIT se dispone de una amplia bibliografa sobre estos temas.
17
Vase J. E. Thurman y cois.: On business and work (Ginebra, OIT, 1993).
372
LA CONSULTORIA
EN LA ADMINISTRACIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
16
La consultora de empresas
La consultora de empresas
16.1
Las compaas de alta tecnologa no son todas idnticas en cuanto a los mtodos de direccin general o de gestin de los recursos humanos. Sin embargo,
tienen muchos aspectos en comn que las diferencian de los empleadores tradicionales en lo que concierne a las prcticas de gestin de los recursos humanos:
Los empleados tienen a menudo un alto nivel de instruccin y de calificacin
y sus conocimientos especializados son escasos. Frecuentemente son muy
individualistas. Estn menos inclinados a adherirse a sindicatos.
Los empleados son tecnolgicamente capaces, pueden emplear t o d o un
conjunto de tecnologas existentes y trabajar en pequeas unidades, a distancia, etc.
Los lugares de trabajo suelen ser pequeos; raras veces incluyen a un gran
nmero de individuos. A veces aplican nuevas prcticas laborales (como el
de mesas compartidas, en que el lugar de trabajo se comparte con otro
empleado que sustituye a otro cuando se dispone de espaci).
Los trabajos son a menudo flexibles o basados en proyectos, y se concentran en la realizacin d tareas particulares ms que en la presencia o en la
realizacin de trabajos de rutina.
Los trabajos son a menudo de corta duracin, y los empleados pasan a realizar otras tareas con bastante frecuencia. Es probable que los empleados
cambien de empresa con ms frecuencia que otros.
Se trata de un sector nuevo, vital y mvil que atrae a personas que adoptan
un enfoque anlogo con respecto al trabajo.
16.2
La consultora de empresas relativa a los recursos humanos puede adoptar muchas formas, desde la ms global (la evaluacin de la fuerza de trabajo
de una empresa que el cliente puede estar pensando en adquirir, o una evaluacin total de la manera en que las prcticas de empleo del cliente contribuyen a la estrategia global de la empresa) hasta las ms limitadas (un seminario nico de gestin o el asesoramiento sobre la forma de tratar con un
empleado difcil).
En las primeras etapas de una tarea, el consultor y el cliente pueden
acordar que el establecimiento de un diagnstico completo de la funcin de
administracin de recursos humanos es un punto de partida conveniente y
debe llevarse a cabo antes de decidir cmo plantear la intervencin del consultor. A menudo se indicar al consultor que existen polticas de la organizacin para tratar de los elementos principales de la funcin del personal, por
ejemplo, la contratacin, el perfeccionamiento del personal, su promocin y
transferencia, los incrementos salariales, las relaciones de trabajo, etc. El
consultor podr intentar primero efectuar una evaluacin de las polticas y
los procedimientos vigentes de personal mediante la investigacin, el anlisis
y la comparacin de las polticas con los resultados efectivos obtenidos a lo
largo de un perodo determinado, por medio de una verificacin sistemtica
y a fondo.
Antes de preparar un plan de investigacin para descubrir los datos fundamentales necesarios, es posible que el consultor descubra que las supuestas
polticas son frecuentemente slo deseos piadosos y buenas intenciones.
Para que una poltica de personal sea digna de ese nombre debe satisfacer
varios criterios:
La consultara de empresas
Polticas declaradas
Prcticas normales
1. Contratacin
Siempre que sea
posible, ascender
al personal que ya
trabaja en la
organizacin
La contratacin del
exterior es la norma
corriente y continua
La organizacin enva
directivos superiores
a cursos organizados
por asociaciones
profesionales, a peticin
de los interesados
El personal se queja de
que slo existen escasas
posibilidades de ascenso
y perfeccionamiento y cree
que tiene que pasar a otra
empresa para avanzar
2. Formacin
No hay poltica
declarada
3. etc.
Para que las entrevistas resulten eficaces y permitan obtener los datos
necesarios, el consultor debe comportarse con un gran sentido tico. Si el entrevistado pide que el material obtenido durante la entrevista se considere
como confidencial, el consultor tendr que adoptar ciertas decisiones. Puede
establecer la regla bsica de que todos los datos reunidos se agruparn y no
se revelarn las fuentes individuales. Esto debe ser aprobado por el cliente, el
cual espera quiz otra cosa. Si el cliente da su acuerdo, el consultor puede
indicrselo a cada persona entrevistada al organizar la entrevista. Si un entrevistado sigue teniendo dudas, esto puede indicar un bajo nivel de confianza en la organizacin y el consultor tendr que eliminar a esa persona de
la lista de las entrevistadas.
Los resultados del examen de los recursos humanos deben sealar, de
ser preciso, la necesidad de definir, afinar o volver a elaborar las polticas de
la organizacin. Anlogamente, un examen de las prcticas regulares de la
organizacin puede sugerir mejoras para facilitar la transformacin de polticas en procedimientos. La carencia total o la insuficiencia de los datos indica que hace falta prestar urgente atencin a la esfera de la administracin
del personal. El resultado principal de un examen eficaz es un conjunto de
conclusiones en cuanto a lo que es necesario hacer para mejorar una o ms
de las esferas de la gestin de los recursos humanos que se van a examinar
en las secciones siguientes. El cuente debe estar satisfecho con el examen y
convencido de que ha recibido suficiente orientacin para aplicar las conclusiones sin ms ayuda del consultor. Puede estar de acuerdo con las sugerencias del consultor en principio, pero decidir no ponerlas en prctica debido a
que le crearan dificultades con su personal. O puede desear que el consultor
coadyuve en la planificacin y aplicacin de los cambios que se requieren.
379
La consultora de empresas
16.3
16.4
Contratacin y seleccin
Contratacin
La contratacin es el procedimiento para presentar candidaturas a puestos de trabajo dentro de la organizacin. En este terreno, el consultor puede
prestar asesoramiento sobre la indicacin de los elementos detallados del
puesto de trabajo y de la persona que se requiere, y puede aclarar los medios
de dar publicidad a la vacante. Entre stos, el mtodo quiz ms comn y
ms rentable es el uso de canales de informacin oral, pero tambin pueden
utilizarse organismos estatales o privados de empleo o la transmisin de
anuncios en la prensa o en la radio locales. Se debe prestar asimismo atencin a la tramitacin eficiente de las solicitudes de empleo.
La consultora de empresas
Seleccin
La seleccin es el proceso de elegir entre candidatos. El procedimiento
de seleccin y los criterios aplicados reflejan factores como los siguientes:
la importancia de los puestos existentes en la estructura de la organizacin (contenido, autoridad y responsabilidad del empleo, posibilidad de
corregir errores, etc.);
las condiciones de empleo que se van a ofrecer (eleccin de un empleo
a largo plazo o a corto plazo) y la posibilidad de terminar los contratos
de trabajo;
las posibilidades normales de carrera de los empleados de que se trate (posibilidades de ascensos, misiones en el extranjero, relaciones de trabajo);
la legislacin que se ha de aplicar.
En muchos casos las soluciones de los problemas son claras. A menudo
la seleccin no se hace de forma correcta: se toma en consideracin un nmero insuficiente de candidatos, no se verifican las referencias y las entrevistas de contratacin son superficiales y llevadas a cabo por funcionarios de la
oficina de personal que quiz saben poco acerca del empleo. En algunas organizaciones, los problemas afrontados son delicados. Puede darse prelacin
382
16.5
Motivacin y remuneracin
Motivacin
Toda organizacin propone alcanzar ciertos objetivos econmicos y sociales, pero dispone slo de recursos limitados. En consecuencia, trata de
motivar a su personal para que alcance una serie de metas, que pueden ser
de sociedad, organizacin, grupo e individuo.
La empresa puede pedir al consultor en gestin de los recursos humanos
que le preste asistencia para determinar qu instrumentos y estrategias de
motivacin deben emplearse, por ejemplo:
la mejora del clima general de la organizacin (el medio ambiente psicolgico e incentivador de la organizacin), partiendo de la hiptesis de
que este clima, que est principalmente determinado por las prcticas de
direccin del personal de las personas que ocupan puestos directivos, por
las condiciones de empleo y trabajo y por el estmulo dado a la iniciativa, capacidad de innovacin, creatividad y autodesarrollo individual y
de grupo, influye en alto grado en la motivacin de los empleados de
todos los niveles de la organizacin para trabajar y alcanzar objetivos;
el enriquecimiento del contenido de las tareas, mediante el cual el con383
La consultora de empresas
Salarios y sueldos
En algunas misiones, sin embargo, se pedir al consultor que coadyuve
sobre todo en el examen y la reorganizacin del sistema de salarios y sueldos.
Este tipo de consultora es cada da ms frecuente dado que, al aumentar la
competencia (o las restricciones a los gastos en el sector pblico), la atencin
se centra en el costo del trabajo, que es importante para todas las organizaciones. Adems, las exigencias de la nueva tecnologa y la consiguiente abolicin o reorganizacin de las tareas, o las demandas de prcticas de trabajo
flexibles, crean la necesidad de ajustar los sistemas de remuneracin a una
nueva realidad. El reto a las estructuras existentes y aceptadas es evidente y
la importancia de lograr la aceptacin de cualquier nueva estructura no da
lugar a dudas.
384
En Europa y en otras regiones este problema se ha agravado por la tendencia hacia la individualizacin de la remuneracin (es decir, un mtodo
no sindicalista) y hacia la remuneracin por rendimiento (con arreglo a la
cual individuos que realizan el mismo trabajo pueden recibir remuneraciones distintas segn la opinin de la direccin sobre su rendimiento). Esta
tendencia ha intensificado la variabilidad de las remuneraciones.
La remuneracin variable plantea graves problemas, particularmente en
los sectores siguientes. En primer lugar, existe el problema de establecer metas claras que sirvan de referencia al rendimiento, para que se sepa que las
evaluaciones de la direccin son equitativas y no arbitrarias. En segundo lugar, se plantea la cuestin de saber qu porcentaje de la remuneracin es variable: si es excesivo, amenaza los medios de subsistencia de los individuos;
y si es demasiado reducido, no incentiva. En tercer lugar, hay que abordar la
cuestin de la garanta de los lmites: si la organizacin obtiene buenos resultados o si el personal alcanza un buen rendimiento, los empleados reciben
un aumento de remuneracin, pero qu sucede en otras circunstancias?
Aceptan los empleados una reduccin de la remuneracin? Los consultores
bien preparados pueden sealar a la atencin de la organizacin todas estas
cuestiones y ayudarla a resolverlas.
En la mayor parte del mundo en desarrollo, y hasta en gran parte del
mundo desarrollado, la fijacin de los salarios y los sueldos es ms tradicional y requerir un enfoque claramente estructurado. Los problemas consistirn en elaborar o aplicar un sistema de remuneraciones que funcione con
eficiencia y que sea equitativo desde el punto de vista de la direccin de la
organizacin y de sus empleados (y, cuando proceda, de sus representantes).
Lgicamente, el consultor aborda este problema haciendo un anlisis de las
tareas, seguido de una evaluacin de las mismas y de la elaboracin de una
estructura de los puestos de trabajo, con el fin de establecer un sistema equitativo de remuneraciones que se revise de forma peridica e incluya remuneraciones suplementarias y prestaciones adicionales apropiadas. Es obvio que
el consultor no puede considerar los problemas de los sueldos y los salarios
como puramente tcnicos y tiene que estar bien informado acerca de la legislacin y de las prcticas de las relaciones de trabajo en cuanto a remuneraciones, especialmente los convenios colectivos.
Entre los problemas ms frecuentes en este sector, cabe mencionar los
siguientes:
sistemas de sueldos distorsionados (por ejemplo, las diferencias de remuneracin no reflejan la dificultad e importancia relativas de las categoras particulares de empleos);
falta de relacin, o relacin muy dbil, entre la remuneracin y el rendimiento efectivo del trabajo;
diferencias de sueldos y salarios que no inducen a los empleados a la
capacitacin y autoformacin y a tratar de ocupar puestos de mayor responsabilidad y mejor remunerados;
385
La consultora de empresas
estructuras de salarios y sueldos anticuadas, que no se adaptan a las necesidades de las nuevas tecnologas y a la estructura cambiante de los
puestos de trabajo;
falta de flexibilidad en la utilizacin de primas y recompensas especiales
individuales o colectivas para estimular un alto rendimiento y demostrar que ese rendimiento es importante para la organizacin y es remunerado, por consiguiente, de manera adecuada por la direccin;
excesivo secreto en las cuestiones de remuneraciones y otras recompensas, que originan diversas sospechas acerca de los niveles de remuneracin reales de ciertos individuos y que disminuyen la confianza en la
objetividad y justicia de la direccin con respecto a las cuestiones de remuneracin.
Debido a la sensibilidad de las cuestiones de remuneracin, sobre todo
en ciertas culturas, ninguno de estos problemas es fcil de resolver, aunque
desde un punto de vista estrictamente tcnico la solucin puede ser sencilla.
El consultor debe ser cauteloso al establecer, y evaluar con el cliente, la posibilidad de cambios y la forma en que se han de introducir, anunciar y mantener los cambios necesarios.
Prestaciones sociales
Existen otras cuestiones en la esfera de las remuneraciones y las compensaciones que tambin atraen un considerable volumen de trabajo de consultora: en particular, las relacionadas con las prestaciones financieras distintas de la remuneracin prestaciones sociales, servicios fiscales y
actuariales, pensiones y seguros. En muchas regiones del mundo hay empresas de consultora especializadas (algunas bastante importantes) cuya labor
consiste en velar por que los empleadores y los empleados obtengan los mximos beneficios de sus inversiones en esas esferas. A menudo, esa labor entraa el asesoramiento sobre fuentes y emplazamiento de las posibilidades de
inversin y sobre la reduccin al mnimo de la tributacin. Este tipo de consultora requiere un conocimiento detallado de los mercados financieros y de
las leyes del pas de que se trate. A menudo est controlada por la legislacin
para que slo puedan realizarla personas calificadas. A medida que los requisitos financieros y jurdicos se hacen ms complejos, es probable que se
produzca un aumento de la consultora en este sector.
16.6
En los ltimos veinte aos, el desarrollo de los recursos humanos ha pasado a ser el sector ms popular y de ms rpido crecimiento en las consultoras relacionadas con la direccin de personal y la administracin de los
recursos humanos. Hay consultores que se especializan en este sector, mientras que muchas otras oficinas de consultora han establecido divisiones importantes de desarrollo de los recursos humanos y han capacitado a la mayor
387
La consultora de empresas
plia al respecto, de modo que el personal perfeccione sus conocimientos mediante la rotacin en el empleo, una meticulosa orientacin por parte de
un superior y el estudio autodidacta, al igual que con cursos impartidos en
las aulas. Al mismo tiempo, y quiz ello resulta bastante paradjico, es probable que las empresas insistan cada vez ms en que el desarrollo de los recursos humanos se ajuste a las necesidades inmediatamente previsibles de la
organizacin, para que la ecuacin coste/beneficio sea ms positiva.
El desarrollo de los recursos humanos es un campo extremamente amplio y en esta seccin no se pueden examinar todos los mtodos y tcnicas
utilizados. Se sealarn ms bien las principales preocupaciones de la empresa que pueden motivar la intervencin de un consultor. El lector debe asimismo remitirse al captulo 4 sobre la consultora y el cambio, en el que se
examinan de manera pormenorizada varias tcnicas de desarrollo de los recursos humanos y de la organizacin.
Cmo puede establecerse una relacin entre la capacitacin y el perfeccionamiento del personal y las metas y los problemas de la organizacin
y cmo se pueden orientar esas actividades hacia el rendimiento?
Cmo pueden descubrirse las necesidades de formacin de las diversas
categoras de personal?
Cules deben ser el contenido, la metodologa y la organizacin de los
programas de perfeccionamiento del personal?
Cmo puede evaluarse la repercusin real del perfeccionamiento del
personal en el rendimiento de la organizacin y cmo puede determinarse el nivel de inversiones en el desarrollo de los recursos humanos?
Cmo puede organizarse la dependencia de capacitacin e incrementarse la competencia del director de capacitacin y de los formadores en
la empresa?
Qu beneficios se pueden derivar del envo de directores y especialistas
de personal a cursos en escuelas comerciales, institutos de gestin de
empresas, oficinas de consultora, centros de productividad y otras instituciones del extranjero? Qu tipo de relacin debe establecerse con las
dependencias externas que ofrecen programas de capacitacin, y deben
esas dependencias utilizarse para establecer programas internos
individualizados?
Cmo puede inducirse a los trabajadores a la capacitacin y autofor389
La consultara de empresas
Posibilidades de carrera
Las posibilidades de carrera son un aspecto importante del desarrollo de
los recursos humanos, aunque su importancia puede no ser idntica en todas
las culturas. El consultor debe poder explicar las consecuencias de la falta de
una planificacin de la carrera al cliente. Aunque en muchas organizaciones
no se pueda, o no sea conveniente, establecer un plan detallado de la carrera
posible de cada individuo, s debe resultar factible establecer una poltica de
promocin de la carrera como orientacin para el perfeccionamiento del
personal y para impulsar el rendimiento individual. Sin que constituya un
compromiso jurdico con cada individuo involucrado, esa poltica constituye
un claro modelo con el que los trabajadores pueden comparar sus perspectivas individuales y en torno al cual pueden centrar sus esfuerzos de autoformacin y mejoramiento en el trabajo, con ventajas evidentes en la incentivacin y la productividad.
guiar. Las organizaciones de tamao mediano y grande han introducido planes estructurados de evaluacin del rendimiento en la mayora de los casos,
pero la realidad suele ser muy distinta de los objetivos y las polticas declarados. Es posible que el consultor descubra que, incluso cuando se llevan a
cabo evaluaciones regulares del rendimiento y los informes sobre el rendimiento se elaboran y firman debidamente, no se sacan conclusiones y no se
utilizan las evaluaciones para adoptar decisiones con respecto al perfeccionamiento del personal, ascensos, traslados, aumentos por mritos, etc. En algunas organizaciones las evaluaciones anuales se han convertido en un puro
trmite, que se debe llevar a cabo, pero que no refleja el rendimiento real.
En otros casos la evaluacin refleja slo las opiniones y preferencias subjetivas de los supervisores directos.
Si bien no es difcil poner al descubierto el carcter formalista y otras
deficiencias de las evaluaciones sobre el rendimiento, es mucho ms arduo
modificar una prctica profundamente enraizada. El consultor puede ayudar
al cliente a comprender que la evaluacin debe guardar relacin con la clasificacin del rendimiento efectivo, que los evaluadores tienen que poseer una
formacin en tcnicas de evaluacin y que una evaluacin razonable del rendimiento comienza con metas bien establecidas de la organizacin, del grupo
y del individuo. Sean cuales sean la organizacin y las tcnicas de evaluacin
que se elijan, un sistema perfeccionado requerir el apoyo de representantes
de los trabajadores y un marcado compromiso por parte de la direccin.
Desarrollo de la organizacin
Muchas intervenciones de consultora en la esfera del desarrollo de los
recursos humanos se refieren al desarrollo de la organizacin. Las primeras
definiciones de desarrollo de la organizacin insistan en la aplicacin de las
ciencias del comportamiento para ayudar a las organizaciones a determinar,
planificar y aplicar cambios en ellas. Las intervenciones se concentraban en
procesos orgnicos como la comunicacin, la distribucin de informacin,
las relaciones interpersonales, la formacin de equipos, la utilizacin de reuniones o las formas de resolver los conflictos, ms que en aportar soluciones
a cuestiones tcnicas de fondo relacionadas con el proceso. Los mtodos ms
recientes tienden a combinar el desarrollo de la organizacin clsico con
el diagnstico y la solucin de problemas concretos (tecnolgicos, orgnicos
o financieros), y a realizar programas de mejoramiento del rendimiento de la
organizacin en los que se utilizan numerosas otras tcnicas de diagnstico,
solucin de problemas, rediseo de los procesos y cambios en las tcnicas de
gestin, adems de las tcnicas del comportamiento consideradas como el
dominio exclusivo de los especialistas en desarrollo organizativo. Esto exige
que un consultor en desarrollo organizativo est versado en una esfera particular de los problemas gerenciales y empresariales, mientras que los consultores en diversas esferas tcnicas de la empresa, as como los consultores
en la esfera de la direccin general, pueden aumentar su eficacia dominando
391
La consultora de empresas
Las organizaciones de aprendizaje aprenden de su propio entorno interno y experiencia, asegurndose de que toda experiencia positiva se difunda y repita rpidamente, mientras que las experiencias negativas se valoran y reconocen de forma objetiva y se adoptan medidas para evitar su
repeticin (por ejemplo, en otras partes de la organizacin o por nuevos empleados). Se acopian ideas y crticas mediante sistemas de presentacin de
sugerencias y en reuniones, se utilizan encuestas de opiniones y sobre el ambiente de la empresa, se llevan a cabo debates abiertos y presentacin de los
resultados, se estimula la innovacin y la experimentacin y se estudian meticulosamente los registros e informes internos.
El aprendizaje del entorno externo incluye los aspectos siguientes:
el aprendizaje de los clientes (satisfaccin, quejas, cambios de las necesidades y de las demandas, cambio de los gustos, ideas sobre servicios
nuevos y mejores, trabajo colectivo sobre el mejoramiento de los productos y servicios);
393
La consultara de empresas
el aprendizaje de los competidores y de otras organizaciones que participan en actividades comparables (por ejemplo, mediante el establecimiento de modelos o puntos de referencia);
el aprendizaje acerca de nuevos progresos de las ciencias y la tecnologa;
el aprendizaje acerca de las tendencias y cambios del mercado;
el aprendizaje acerca de la evolucin econmica, social, institucional y
de otros sectores.
En un nivel mnimo, una organizacin de aprendizaje puede intervenir
y adoptar medidas oportunas sobre la informacin aprendida y analizada. En
un nivel ptimo, es previsora y preventiva: cambia y mejora los productos,
servicios y procedimientos sin esperar a que ese cambio resulte inevitable por
causa de competidores ms dinmicos o de clientes insatisfechos.
Los consultores en desarrollo de los recursos humanos y en estrategias
pueden prestar un inestimable servicio a sus clientes ayudndolos a entender
y poner en prctica el concepto de organizacin de aprendizaje. Conviene sealar que no se trata de un modelo definitivo y cerrado que la empresa tiene
que aceptar o rechazar en su totalidad. Es una concepcin filosfica, un enfoque con respecto a la estrategia, los clientes, la direccin de personal y el
aprendizaje. Se puede aplicar en diversos niveles de perfeccionamiento. En
consecuencia, es plenamente accesible a empresas que no son empresas
lderes del sector, a empresas ms pequeas e incluso a organizaciones en
dificultades. Puede muy bien resultar una forma ms eficaz de superar las
dificultades que los diversos planes de reestructuracin en los que el aprendizaje individual y colectivo se subestima.
16.7
Relaciones obrero-patronales
Los consultores, sea cual sea su rea de consultora, deben tener siempre
presente que sus recomendaciones pueden repercutir en las relaciones obreropatronales de la empresa (o industria) de la que se ocupan. Un consultor que
establece y recomienda nuevos sistemas de remuneracin debe ser consciente de las posibles obligaciones de negociacin colectiva en el sector de las
remuneraciones que no se pueden eludir sin nuevas negociaciones con el sindicato o con otros representantes de los trabajadores afectados (por ejemplo,
los comits de empresa previstos por la ley con facultades en esta esfera). De
modo anlogo, es posible que los cambios en la organizacin del trabajo sugeridos por un consultor en gestin de la produccin tambin deban negociarse con el sindicato por contratos colectivos o, como sucede en varios pases, de conformidad con la legislacin. En casi todas las esferas de la
consultora de empresas los consultores deben determinar directamente,
o recurriendo a colegas o clientes, las repercusiones en las relaciones obrero-patronales de diversas lneas de accin que hayan de recomendar a sus
clientes.
394
La consultora de empresas
por alto. Es muy posible que se pida a los consultores su participacin en los
proyectos de individualizacin sea implcita o explcitamente como parte del
debilitamiento de la influencia del sindicato. Los consultores deben estar
en condiciones de ayudar al cliente a estudiar las ventajas y desventajas de la
negociacin colectiva y de la individualizacin. Un criterio esencial estriba
en que la organizacin dispone de un enfoque plenamente desarrollado, coherente y slido con respecto a estas cuestiones: un buen consultor ayudar
al cliente a elaborar ese enfoque.
La consultara de empresas
de asesoramiento sobre el establecimiento de procedimientos de tramitacin de quejas, al mismo tiempo que asesora sobre otros procedimientos de
solucin de conflictos. En este sector, el consultor podr tener que examinar el alcance del procedimiento propuesto (o que propone se negocie con
los representantes de los trabajadores). Por ejemplo, debe el procedimiento de tramitacin de quejas ser global o limitarse a supuestos tratos incompatibles con un acuerdo vigente? Qu parte de la proteccin de ciertas
prerrogativas gerenciales podra poner en tela de juicio un procedimiento
de solucin de conflictos determinado? Y cul sera la posicin del cliente
acerca de la posibilidad de establecer procedimientos de arbitraje convenidos con respecto a las quejas no resueltas o cuando se llega a un punto
muerto en la negociacin colectiva? Estos son slo unos pocos ejemplos de
cuestiones que podran plantearse, o que el consultor quiz desee plantear,
en este sector.
3) Negociacin colectiva. La importancia de esta cuestin depender en
cierta medida del nivel en el que se lleve a cabo la negociacin: para toda la
industria, para la industria en una regin determinada para un grupo de empresas, o para una empresa individual. Cuando se lleva a cabo una negociacin, oficial u oficiosa, en el plano en el que se plantea la consultora, normalmente el nivel de la empresa y en la mayora de los casos, cuando existe
alguna forma de representacin de los trabajadores en la empresa o en el lugar de trabajo, se suele llevar a cabo cierta negociacin en ese nivel, este
aspecto de la consultora adquiere mayor importancia. Se recurre a menudo
al consultor para que desempee una o ms de una de las tres funciones siguientes: promover los conocimientos especializados de los gerentes que se
ocupan de la negociacin, participar como miembro del equipo de negociacin del empleador y/o actuar como portavoz de la empresa en las negociaciones.
Dada la tendencia reconocida hacia una cierta descentralizacin de las
relaciones obrero-patronales y de la negociacin colectiva, en muchos pases en los que el centro de la negociacin se ha situado en niveles superiores, este papel y esta funcin de los consultores adquirirn mayor relieve.
Cuestiones ms recientes como la introduccin de nuevas tecnologas y el
aumento de la flexibilidad de la mano de obra (particularmente en lo que
respecta al nmero de trabajadores, su remuneracin y funciones), si se tratan por medio de la negociacin colectiva, suelen negociarse en el nivel de
la empresa. No obstante, incluso si la negociacin colectiva, por ejemplo,
se centra en la industria o la rama de actividad, es posible que el consultor
deba seguir asesorando a la empresa sobre ciertas cuestiones, como una
aportacin que el empleador individual est obligado a hacer o debe hacer
cuando su asociacin de empleadores formule sus posiciones y estrategias
de negociacin.
4) Consulta y cooperacin entre la empresa y los trabajadores. Se puede
pedir a un consultor que asesore sobre el mecanismo y los procedimientos
398
399
La consultora de empresas
presa sobre las condiciones de empleo promulgadas por la direccin (manuales del empleado y otros textos anlogos) pueden tener cierto carcter
jurdico o de sancin. En ambos casos, conviene que los consultores las
tengan en cuenta y quiz deseen sugerir cambios en esas normas. Y cuando
se planteen problemas jurdicos muy complejos, o tengan que resolverse
durante la consultora, podran requerirse los servicios de un abogado competente especializado en derecho del trabajo, si el consultor no posee esa
formacin.
Costumbre y usos
Las normas resultantes de las leyes y los reglamentos, o de los contratos
colectivos, son slo dos de los conjuntos importantes de normas que ha de
tomar en consideracin el consultor en relaciones obrero-patronales. En casi
todas las empresas, organizaciones o industrias establecidas habr costumbres, usos y prcticas relacionados con las relaciones de trabajo, a las que se
deber prestar el respeto y la atencin otorgados a las normas legales. A veces
estas costumbres, usos y prcticas son comunes a una regin o localidad. Sirvan de ejemplo los pagos y las primas sin contraprestacin, el tiempo libre
que se ha otorgado tradicionalmente para asistir a ciertos acontecimientos
familiares, personales o religiosos, etc. Es esencial que el consultor est al tanto
de las costumbres, los usos y las prcticas que guardan relacin con su consultora, o que se esfuerce activamente por aprenderlos de ser necesario. Esto
no significa en modo alguno que en ocasiones no est justificado abandonarlos o modificarlos y el consultor puede estar en una buena situacin para
provocar los cambios adecuados en las prcticas relativas a relaciones de trabajo establecidas, incluso las que estn incrustadas en la organizacin. En
realidad, ste puede ser un aspecto esencial del cometido del consultor. Con
401
La consultora de empresas
todo, debe darse cuenta de que, al iniciar esa lnea de accin, o al formular
las recomendaciones pertinentes, debe poner sumo cuidado y prestar consideracin a las consecuencias y repercusiones posibles y a veces imprevisibles
de un abandono de la prctica tradicional.
Es posible que se produzcan incluso consecuencias jurdicas dado que,
como se ha indicado antes, algunas prcticas pueden interpretarse como derechos adquiridos y ejecutables.
402
16.8
Terminacin y recolocacin
Una consecuencia lamentable de la situacin competitiva de las economas industrializadas de todo el mundo ha sido el ingente aumento estos ltimos decenios de las terminaciones de empleo. Muchos consultores proporcionan ahora asesoramiento especializado sobre este tema, que va desde el
nivel general hasta el apoyo prctico. En lo que respecta a la poltica general,
los consultores pueden ayudar a una organizacin a determinar a qu nmero de personas se debe dar colocacin y cuntas deben abandonar su
puesto de trabajo, de qu manera garantizar la congruencia con las leyes y
los contratos colectivos pertinentes y cmo anunciar la poltica resultante.
En el plano prctico, se recurre a menudo a los consultores para que proporcionen lo que se designa con el nombre de servicios de recolocacin, prestando asesoramiento psicolgico, en materia de carrera y de planificacin financiera a las personas que van a salir de la empresa. El inters por el
bienestar de los empleados de quienes se va a prescindir puede facilitar el
proceso y un consultor hbil y cuidadoso puede hacer mucho para que una
situacin difcil resulte ms soportable.
La consultora de empresas
Los consultores en contratacin han ido absorbiendo gradualmente cometidos internacionales a medida que sus clientes se han internacionalizado.
Existen ahora varias organizaciones especializadas en contratacin internacional, sobre todo con respecto a los tres grupos principales de empleos internacionalmente mviles: los puestos de alta direccin, los especialistas tcnicos y lo que es en cierto modo paradjico trabajadores prcticamente
sin calificacin como los empleados de hotelera, los trabajadores manuales
de la industria de la construccin y el personal domstico. Cabe formular la
crtica de que, para los puestos gerenciales en particular, se presta demasiada
atencin a la experiencia anterior y no suficiente a la adaptabilidad cultural.
En otras palabras, se parte del supuesto de que un buen gerente en un pas
tambin tendr xito en otro pas. Sin embargo, considerables datos resultantes de investigaciones muestran que el proceso de gestin vara de un pas a
otro. Los gerentes expatriados son funcionarios clave en su organizacin, resultan caros, estn sometidos a presin para que se establezcan con sus familias en el pas nuevo y deben adaptarse a diferentes marcos culturales.
Como a menudo no superan el proceso de transicin, esto supone un gran
coste personal y para la organizacin.
Un creciente nmero de organizaciones se especializan en todo el conjunto de las actividades de consultora de gestin de los recursos humanos
expatriados: contratacin, formacin, instruccin, transferencia, adaptacin,
remuneracin y prestaciones, evaluacin y regreso. Antes de abordar las
cuestiones tcnicas de la contratacin o de la remuneracin y las prestaciones, un buen consultor en este sector deber lograr que su cliente responda a preguntas fundamentales como las siguientes: por qu enviar a expatriados caros cuando se dispone de un personal local con talento y bien
formado?, por qu no dar empleo a ms (o menos) expatriados?, cmo
se sabe que los expatriados estn aadiendo ms valor de lo que cuestan? y
qu funcin desempear el expatriado al final del cometido?.
Flexibilidad
Finalmente, cabe afirmar que en los pases desarrollados se est volviendo a establecer la flexibilidad como un criterio esencial en la gestin de
los recursos humanos. Las modalidades y los horarios de trabajo flexibles
suelen ser ms comunes en las economas menos desarrolladas. A medida que
las economas avanzan, crean modalidades establecidas de hacer las cosas:
descripciones de empleo, horarios normales de trabajo, limitaciones legales a
los contratos de empleo, etc. Sin embargo, en algunas de las economas ms
adelantadas estas formas vuelven a considerarse restrictivas. El entorno competitivo cada vez ms difcil, a menudo de carcter internacional, est induciendo de nuevo a las organizaciones ms complejas a insistir en la flexibilidad de las prcticas relativas a los recursos humanos para atender las
necesidades de la empresa con ms exactitud.
El aumento de la flexibilidad puede considerarse de diversas formas. La
404
Recuadro 1 6 . 2
La consultora de empresas
Recuadro 1 6 . 3
Un importante programa de investigacin sobre la gestin de los recursos humanos en Europa, la encuesta de Price Waterhouse Cranfield, dispone ahora de
ms de 16 0 0 0 respuestas de empleadores de 17 pases europeos. Proporciona
datos rigurosos sobre las funciones y los papeles de los departamentos de recur sos humanos, contratacin, remuneraciones, capacitacin, relaciones de trabajo,
comunicacin con los empleados y prcticas de trabajo flexible.
Los datos obtenidos de la encuesta confirman las diferencias en las polticas
relativas a la gestin de los recursos humanos entre organizaciones de diferentes
tamaos y entre diferentes sectores de la economa (en particular entre los sectores pblico y privado). La conclusin fundamental de la investigacin, sin embargo, es que, si bien existen tendencias comunes en toda Europa, existen igualmente importantes diferencias nacionales.
Se pueden sealar cinco sectores esenciales de desarrollo comn:
1) Remuneracin. La determinacin de la remuneracin se est descentralizando
cada da ms desde el nivel de la negociacin colectiva nacional/industrial hacia las organizaciones individuales o incluso unidades o dependencias dentro
de las organizaciones. Adems, la remuneracin se est transformando en un
rea de mayor variabilidad, aumentando o disminuyendo la remuneracin y las
recompensas de los trabajadores individuales en funcin de la evaluacin gerencial de su rendimiento.
2) Flexibilidad. Ha habido una amplia expansin del trabajo atpico (temporal,
ocasional, de duracin determinada, de tiempo parcial, etc.). Esta extensin de
diferentes formas de empleo y la utilizacin de las nuevas relaciones de empleo
varan segn los pases, aunque el crecimiento es la regla general en todos ellos.
3) Igualdad de oportunidades. Las polticas encaminadas a garantizar la igualdad de oportunidades para las mujeres estn muy difundidas en toda Europa,
pero se concretan en medidas con mucha menos frecuencia. A pesar de las
tensiones recientes, las medidas contra la discriminacin basada en la raza o
en el origen tnico siguen siendo raras.
4) Capacitacin. En la mayora de los pases europeos, la capacitacin se considera como la cuestin esencial de la gestin de los recursos humanos. Los
gastos en capacitacin y la facilitacin de capacitacin siguen aumentando incluso durante perodos de menor crecimiento econmico. La manera de evaluar, organizar y determinar la capacitacin presenta amplias variaciones de un
pas a otro.
5) Sindicatos. Los sindicatos son rganos afianzados e influyentes en toda Europa, aunque el nmero de sus afiliados vara considerablemente. No obstante,
en la mayora de los pases los sindicatos han ido perdiendo miembros.
Si bien los datos recopilados muestran tendencias comunes, los consultores
han de estar al tanto de las variaciones nacionales en los departamentos de
recursos humanos y en la forma en que se manejan estas cuestiones.
407
LA CONSULTORIA
SOBRE LA TECNOLOGA
DE LA INFORMACIN
17
La consultora de empresas
410
firieron a las computadoras no haban cambiado durante decenios: las tarjetas de registro de los almacenes, los sistemas de nnima, los libros mayores
de cuentas, entre otros, se haban mantenido invariables durante mucho
tiempo.
A medida que el tiempo pasaba, los sistemas basados en la computadora
fueron absorbiendo cada vez ms procedimientos administrativos bsicos de
la empresa, hasta llegar a la dependencia total de esos sistemas para el funcionamiento diario. No obstante, se dej tambin de pensar que su nica
ventaja era la eficiencia. Los sistemas de computarizacin comenzaron a influir en la eficacia de toda la empresa, otorgndole la capacidad de vender
mejor, de controlar las existencias de manera ms tcnica y de adoptar decisiones de gestin basadas en una informacin ms exacta y completa. Como
consecuencia de ello, se lleg a entender que la eficacia de los sistemas utilizados y la capacidad de introducir nuevos sistemas rpidamente poda dar a
la empresa una autntica ventaja competitiva. Los lmites de los sistemas de
computadora ya no se fijaban dentro de la empresa, sino que alcanzaban a
los clientes, los abastadecedores y los socios comerciales.
Mientras se estaba produciendo este aumento de la utilizacin de la tecnologa de la informacin, la tecnologa misma avanzaba de modo espectacular y se ensanchaban las fronteras de su aplicacin. La rapidez y la fuerza
del procesamiento con computadora estaban aumentando a un ritmo increble, slo equiparable a una cada correspondiente de los costes y del tamao
fsico. Las computadoras que estaban apareciendo sobre la mesa de despacho
y en el hogar tenan la potencia de las mquinas gigantes de apenas diez aos
antes. Era evidente que la tecnologa de la computadora no slo podra aplicarse para manejar cdigos y nmeros, sino tambin para la voz, los grficos
y el vdeo. Se descubri de repente que podan transformarse los sistemas telefnicos, que se haban basado desde principios de siglo en las conexiones
fsicas con hilo de cobre e intercambios electromecnicos sencillos.
A medida que descenda el coste y la alta tecnologa de ayer se transformaba en una cosa comn de hoy, la informtica descubri una aplicacin
espectacular en la oficina. Por qu deba una mecangrafa volver a escribir
cartas o eliminar errores, si la computadora poda almacenar la informacin
y efectuar los cambios con facilidad? Convergieron tres reas hasta entonces
totalmente separadas de la tecnologa, a saber: la computacin, las telecomunicaciones y los sistemas de oficina.
Esos cambios desplazaron las fronteras de la tecnologa de la informacin del departamento de la computadora para ponerla cada vez ms en manos del usuario. En la actualidad, la tecnologa de la informacin ha calado
en todas nuestras vidas: la usamos cuando descolgamos el telfono, cuando
pagamos con una tarjeta de crdito e incluso cuando conducimos nuestros
automviles. El chip de silicio ha pasado a estar verdaderamente en todas
partes.
Este espectacular proceso de avance contina. La tecnologa de la
computadora sigue siendo cada vez ms poderosa y ha pasado a ser rentable
411
La consultora de empresas
17.2
Los directivos de las empresas de hoy han crecido en gran parte con las
computadoras. No comparten el desasosiego o la falta de voluntad para participar que tenan sus predecesores. El propio trmino de computadora u
ordenadon> ha perdido, por suerte, mucho de su mstica y, paralelamente,
el respeto exagerado de los especialistas que lo usan. No obstante, el progreso
constante de la tecnologa ha influido cada vez ms en la forma en que se
percibe y utiliza la tecnologa de la informacin, y esto seguir sucediendo.
Podra creerse que finalmente nos hemos adaptado a la tecnologa de la informacin y a lo que significa. La realidad es que, si pensamos en veinte aos
atrs, comprenderemos sin lugar a dudas que queda an mucho por llegar.
En los ltimos aos, varias innovaciones concretas han influido en el
mundo gerencial:
Las computadoras personales (CP) han contribuido a que la mayora de
los directivos de empresas se sientan mucho ms cmodos con la tecnologa de la informacin. Paradjicamente, esas computadoras tambin han hecho que muchos gerentes y directivos comprendieran que
no era sencillo aplicar y gestionar la tecnologa de la informacin en la
organizacin: ser capaz de conducir un automvil no califica al conductor para disear la infraestructura de la carretera.
La computarizacin del usuariofinalha dado poder a los gerentes al po412
ner la informacin ms fcilmente en disponibilidad y aumentar el nivel general de conocimientos de la informacin. Ha equipado tambin
al personal operacional para que responda directa e inmediatamente a
las peticiones y los problemas del cliente, mejorando el servicio a ste y
contribuyendo a la nivelacin de las estructuras de direccin.
Las hojas de datos y las bases de datos han modificado de diferente manera y considerablemente la planificacin de la empresa, al dar la posibilidad de que se estudien ms opciones y se comprendan mejor las tendencias.
La autoedicin ha mejorado la calidad total de los documentos producidos en la oficina o incluso en el hogar.
El equipo de los puntos de venta electrnicos ha permitido una supervisin mucho ms precisa de las ventas y las existencias.
El intercambio electrnico de datos y los puntos de venta electrnicos
han facilitado las nuevas relaciones establecidas entre proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y clientes.
Los cajeros automticos han demostrado que los servicios bancarios no
necesitan en ciertas circunstancias ni cajeros ni filiales.
Los progresos de las telecomunicaciones han facilitado mucho las operaciones internacionales y han abierto la va para nuevas formas de hacer negocios (como las actividades bancarias por medio de conexiones
telefnicas directas).
La tecnologa de la informacin visual ha hecho posible la visualizacin
tcnica y ha transformado el proceso de diseo.
El correo electrnico ha abolido la preocupacin operacional por las distancias en algunas organizaciones.
Estas innovaciones han repercutido en un amplio conjunto de disciplinas y actividades empresariales y han transformado la forma y el estilo de
funcionamiento de las organizaciones.
17.3
La consultora de empresas
17.4
estrategia global. Sin ese marco, las nuevas necesidades se abordan y los sistemas de la empresa se establecen sobre una base fragmentada. Ello da origen a sistemas que no se pueden conectar, a la imposibilidad de utilizar datos
comunes o de compartir instalaciones y a situaciones tecnolgicas sin salida.
Esos sistemas impiden a las empresas reaccionar rpidamente a los cambios
del mercado o a las iniciativas de los competidores. Prueba de ello es la lentitud con que reaccionan las compaas de servicios financieros a los ataques
en su mercado de asociados comerciales anteriores (como los bancos que invaden el sector de los seguros), los competidores extranjeros y las entidades
que se incorporan en nuevos mercados como minoristas. Dentro de muchas
de esas organizaciones, el factor positivo importante constituido por la informacin a los clientes se plasm en sistemas separados y fragmentados, en gran
parte duplicados y considerablemente incongruentes. Hoy en da, incluso
empresas internacionales destacadas en sectores como productos de consumo, farmacuticos y petroqumicos se ven obstaculizadas para racionalizar
sus actividades, reducir sus costes bsicos y presentar un frente unificado a
sus clientes internacionales, debido a sistemas incompatibles en sus diversos
emplazamientos.
Si pudieran empezar a partir de cero, probablemente pocas organizaciones instalaran los sistemas que tienen hoy. La habilidad consiste en asegurarse de que esto no suceder maana.
Se necesita una estrategia clara de tecnologa de la informacin, que sea
entendida y respaldada por la alta direccin y que se ajuste a la estrategia
global para el desarrollo futuro de la empresa.
Los consultores pueden desempear un papel tilsimo en este sector:
en parte debido a su ampa experiencia en la elaboracin de esas estrategias
y en parte debido a su capacidad tcnica para establecer una armona entre
las consideraciones comerciales y las tecnolgicas. Este es quizs el sector en
el que las organizaciones recurren ms extensamente a los consultores, aunque slo sea para obtener una segunda opinin, y la iniciativa suele ser atinada ya que los errores se pagan muy caros.
La consultora de empresas
Realizacin de investigaciones
Ya se ha sealado el ritmo de cambio en el campo de la tecnologa de la
informacin. En consecuencia, cada organizacin se enfrenta con la dificultad de determinar las tendencias esenciales y de interpretar sus repercusiones. El problema no consiste tanto en una falta sino en un exceso de informacin, muy poca de la cual procede de fuentes imparciales.
Algunas oficinas de consultora ofrecen programas de investigacin para
observar los acontecimientos y evaluar sus consecuencias probables. Las organizaciones se adhieren normalmente a estos programas por perodos de un
ao.
darn a cada dependencia a establecer su propia posicin competitiva, determinar los costes de sus servicios y la poltica de fijacin de precios, preparar
un plan de la empresa, establecer la estructura gerencial y adquirir los conocimientos especializados necesarios para pasar a ser una autntica empresa.
La consultora de empresas
418
17.5
La consultora de empresas
de informacin. La incompatibilidad de las estructuras de datos o las tecnologas puede imposibilitar la rpida agrupacin de divisiones o compaas o
la administracin de empresas mundiales de una manera ms coordinada.
Las nuevas tecnologas abren la posibilidad de crear nuevos productos,
servicios, canales de distribucin y formas de llegar al mercado. Consecuentemente, las cuestiones de estrategia ya no se pueden separar de las consideraciones relacionadas con la eleccin y utilizacin de la tecnologa de la informacin.
La mayor parte de las empresas de consultora que asesoran sobre la estrategia disponen, por tanto, de ms tcnicos de la informacin o establecen
alianzas con otras categoras de consultores. De ese modo, poseen cada vez
ms la capacidad de analizar los aspectos estratgicos de la tecnologa de la
informacin, cmo se organiza, cmo se utiliza y cmo interacta con la estrategia de la empresa.
Fabricantes de computadoras
A primera vista, puede parecer extrao que en una obra sobre la consultoria de empresas se hable de los ofrecimientos de los fabricantes de
computadoras. Sin embargo, es muy posible que en el futuro stos representen una fuente importante de servicios de consultoria, sobre todo si se adopta
una definicin ms amplia del trmino consultoria que abarque a los servicios antes mencionados.
421
La consultora de empresas
Consultores individuales
Adems de las grandes organizaciones de consultora y de otra ndole
ms arriba mencionadas, existen numerosos particulares que ofrecen sus servicios como consultores independientes en el sector de la tecnologa de la informacin. Su nmero se ha ido incrementando por causa de la recesin
econmica que ha dejado sin trabajo a muchas personas capacitadas, entre
ellas a algunas que ocupaban puestos muy elevados.
Estas personas representan una valiosa fuente de conocimientos especializados, tanto para las grandes compaas que desean obtener una segunda
opinin sobre sus actividades como para las empresas ms pequeas que
buscan una orientacin general sobre las aplicaciones de la tecnologa de la
informacin, pero no desean ponerse en manos de los proveedores de mquinas o programas de informtica. En este ltimo caso, el peligro estriba en
confiar en las opiniones de una nica persona en un sector en donde el cliente
tiene dificultades para evaluar la calidad del asesoramiento. En ese caso, la
regla general debe ser la de recurrir slo a una persona que se conoce bien o
que ha sido muy recomendada y tiene un historial de xitos; si no se tiene
esa seguridad, es mejor confiar en el suministrador de sistemas y concretar
claramente las condiciones del contrato con respecto a la prestacin de servicios y al rendimiento.
17.6
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Buscar un consultor que tenga verdadera experiencia con cometidos similares y pedir referencias a sus clientes.
Si se dispone de un consultor con quien ya se ha trabajado, en quien se
tiene confianza y que puede obviamente realizar el trabajo de que se
trata, por qu perder el tiempo solicitando ofertas de la competencia?
Lo que importa sobre todo es qu resultados obtiene un consultor, no
cmo presenta sus propuestas con respecto a un nuevo cometido.
Cuando se solicitan diversas ofertas, es preciso que el nmero de stas
sea reducido y que no pase de tres o cuatro consultores como mximo.
De lo contrario las sesiones de informacin y evaluacin requieren un
tiempo excesivo, es posible que los mejores candidatos no contesten a
la solicitud de ofertas y que la misin vaya a parar a la persona que est
en una situacin ms desesperada.
Se debe ser lo ms flexible posible con respecto al presupuesto del cometido. Si se quiere que el consultor ajuste su oferta a la necesidad de su
organizacin, no debe tratarse de averiguar qu podra tener que pagar ni
qu precio estara dispuesto a ofrecer su competidor. El viejo adagio es
casi siempre aplicable: lo que se recibe corresponde a lo que se paga.
Asegrese de que conoce y de que se ha entrevistado con las personas
que estarn trabajando en el proyecto.
Determine si la independencia y la objetividad cuentan realmente en su
proyecto particular. En caso afirmativo, asegrese de saber si el consultor est conectado con algn suministrador de mquinas, programas o
servicios; en otras palabras, averige si el consultor tiene algn inters
comercial en la aplicacin de sus recomendaciones. Es posible que la independencia no sea la cuestin fundamental en un caso concreto. Si necesita usted unos servicios adicionales, puede prestrselos el consultor
o tendr que hallar y contratar a otra empresa a toda prisa? Desea usted un asesor que ponga activamente en prctica lo que recomienda?
Compruebe la amplitud de los conocimientos que se ofrecen. Si el proyecto excede las consideraciones tcnicas, la empresa de consultora
elegida puede aportar esos conocimientos especializados ms amplios?
Pregunte al consultor cmo tiene la intencin de transferir los conocimientos tericos y prcticos necesarios a su propio personal, para no tener que encerran> al consultor.
17.7
La consultora de empresas
par de consideraciones especiales. En primer lugar, respecto de la alta direccin, la tecnologa de la informacin sigue envuelta en un aura ms mstica
que las dems funciones principales de la empresa, lo que aumenta el grado
de dependencia de los especialistas, ya sean internos o externos. Esto resulta
casi inevitable debido a su ritmo de evolucin, que hace difcil mantenerse
al tanto de los cambios en las tecnologas y los sistemas y sus repercusiones.
En segundo lugar, ahora es fcil entender que si se adoptan decisiones errneas sobre la tecnologa de la informacin se pueden producir consecuencias
muy duraderas para la empresa: la expresin comnmente utilizada es
asentar la empresa en hormign electrnico.
Este es un sector, por tanto, en el que una opinin externa fiable puede
ser tilsima incluso si se trata simplemente de aadir una segunda opinin
a la del especialista interno.
Las reglas de oro son:
reconocer que si se necesita una asistencia externa, es probable que
cuanto antes se obtenga menos cara resulte en general;
reconocer las diferentes caractersticas y criterios de los que ofrecen servicios de consultora. Son autnticamente independientes? Tiene esto
importancia? En las circunstancias del caso, la capacidad para aplicar
un cambio es ms importante que la objetividad?
Por ltimo, es preciso ser consciente de que el empleo de especialistas
en tecnologa de la informacin, ya sean empleados internos o consultores
externos, no puede eximir a la direccin de la responsabilidad global de dirigir y administrar la utilizacin de tecnologa de la informacin dentro de la
empresa. Se puede prestar apoyo y orientacin, pero no se puede eliminar la
responsabilidad de la direccin.
424
LA CONSULTORIA
EN LA DIRECCIN
DE LA PEQUEA EMPRESA
18
La consultora de empresas
18.1
Mientras que las empresas grandes y bien organizadas pueden permitirse por lo general tener un buen equipo de direccin general y de personal especializados, el jefe de una pequea empresa es una persona relativamente aislada que se ocupa a la vez de problemas de poltica general
y de carcter prctico a los que tiene que hacer frente a pesar de sus
preferencias y limitaciones personales.
El director de una pequea empresa trabaja a menudo con datos cuantitativos insuficentes o, en el mejor de los casos, mnimos. A fin de ahorrar gastos de explotacin, suele prescindir de sistemas de informacin,
deficiencia que se pone de manifiesto cuando la empresa alcanza una
etapa de crecimiento.
Debido a que la pequea empresa slo puede pagar salarios mnimos y
ofrece escasas prestaciones adicionales, una reducida seguridad en el
empleo y pocas posibilidades de ascenso, es lgico que tropiece con dificultades para contratar a empleados muy calificados.
Una pequea empresa nueva no suele atraer a los inversionistas profesionales, por lo que su director se ve muy limitado en su capacidad de
obtener capital inicial. Este problema se agrava cuando, como sucede
muy a menudo, la empresa tropieza con los problemas de crecimiento o
dificultades de funcionamiento y su director trata de obtener ms fondos para hacer frente a la expansin o situaciones de crisis.
427
La consultora de empresas
A causa de este problema de la limitacin de las reservas, unido a la escasa capacidad de endeudamiento, la empresa pequea es en particular
vulnerable a los cambios desfavorables de la coyuntura y a las recesiones
econmicas.
Aunque la capacidad de cambiar y de adaptarse con rapidez sea una
ventaja natural de la pequea empresa, esta cualidad puede quedar anulada cuando la oportunidad que requiere un cambio rpido aparece sbitamente, porque el director puede estar demasiado ocupado con los
problemas de funcionamiento en curso para pensar en el futuro.
La existencia financiera precaria de la empresa no favorece las posibilidades de formacin y perfeccionamiento del personal, con la prdida
consiguiente en la realizacin del pleno potencial de los recursos humanos de la empresa.
Es difcil conseguir una alta productividad, debido a que la pequea empresa no tiene los bajos costos de las empresas importantes que pueden,
por ejemplo, comprar con descuento, conseguir economas de escala, recurrir a su sistema de comercializacin y distribucin perfeccionado, llevar a cabo sus propias actividades de investigacin y desarrollo y constituir equipos de diseo de sistemas.
La pequea empresa suele limitarse a un nico producto o servicio o a
una gama reducida de productos o servicios, de tal modo que en momentos difciles no puede diversificar las actividades como una gran empresa.
El jefe es a menudo incapaz de comprender e interpretar a su conveniencia la legislacin, las medidas del gobierno y las ventajas concedidas
a la pequea empresa.
La pequea empresa es una estructura relativamente frgil con limitados recursos para superar sus problemas. Incluso un problema insignificante
puede representar una amenaza para la vida de la empresa. En un pas se
calcul que el porcentaje de quiebras durante los dos primeros aos de funcionamiento se elevaba al 50 por ciento para las empresas pequeas nuevas.
18.2
La consultora de empresas
foques que permiten el desarrollo del espritu empresarial y que constituyen una base conceptual para las prcticas actuales de desarrollo de la
pequea empresa.
Como en toda combinacin de habilidad y arte, el dominio de los principios fundamentales es indispensable para el xito en la carrera de consultor
de pequeas empresas. Al asesorar al director de una pequea empresa, conviene asegurarse de que todas las tareas de gestin se llevan a cabo, aunque
sea de manera imperfecta, en su totalidad, en lugar de que slo se realicen el
75 por ciento de las tareas a la perfeccin descuidando el 25 por ciento restante. El consultor debe tener presente el cuadro total de la empresa, a fin
de lograr que todas las funciones de administracin y de explotacin estn
integradas armnicamente. El consultor necesita paciencia y perseverancia
para alentar al director a realizar las tareas directivas, que abarcan desde la
contabilidad hasta la formacin del personal, y para impedir que se concentre con exclusividad en sus actividades tcnicas favoritas, por ejemplo la produccin de bienes y la prestacin de servicios.
La funcin del consultor se complica an ms en el sentido de que sus
principales deberes de asesoramiento residen en aumentar los conocimientos
del director y de otras personas que contribuyen a la direccin de la empresa
al mismo tiempo que se espera de l que aporte soluciones prcticas factibles
a todo un conjunto de problemas concretos, por ejemplo, en las esferas de la
financiacin, ventas, produccin y compras. Aunque el tema es especfico,
en general supera los lmites de una funcin o tcnica particular. La tcnica
de la consultora es amplia e incluye la prestacin de asistencia para la aplicacin cuando es necesario y una formacin no acadmica.
Los informes de rutina de consultora, que se suelen presentar a las organizaciones importantes, no se aplican a la pequea empresa. Los informes
escritos deben ser breves, sencillos y limitados a un mnimo, y a menudo slo
se presentan al final del cometido para explicar lo que se ha hecho y por qu
y lo que hace falta hacer en el futuro.
El consultor debe comprender asimismo que los clientes no son necesariamente los mejores y ms calificados directores disponibles. Por aadidura, con frecuencia no existen servicios de formacin al alcance de la mano
para contribuir a remediar deficiencias evidentes. Por ese motivo, en lugar
de adoptar un aire profesional e insistir en sus conocimientos tcnicos para
influir en sus clientes, el consultor debe utilizar un estilo ms sencillo. Dosificando persuasin, alabanzas y reprimendas es probable que obtenga los
resultados que desea.
El cliente director de la pequea empresa puede experimentar una grave
sensacin de fracaso cuando se ve obligado a emplear los servicios de un consultor. Por consiguiente, el consultor debe procurar que el cliente recupere
su confianza, adems de aportarle asistencia tcnica.
Sin duda la falta de datos es el principal obstculo para realizar una tarea de consultora con una pequea empresa. Normalmente la nica fuente
de informacin es el director, el cual suele estar demasiado ocupado para
430
ser entrevistado. El consultor tendr que dar pruebas de ingeniosidad, perseverancia y tenacidad para obtener la informacin requerida.
Durante los ltimos treinta aos muchos gobiernos, asociaciones de empleadores, asociaciones profesionales, cmaras de comercio y entidades anlogas han establecido servicios e instalaciones especiales para la pequea empresa, entre los cuales figuran los siguientes:
concesin de crditos (prstamos y garantas);
exoneraciones fiscales (a fin de permitir la acumulacin del capital necesario para la supervivencia y el crecimiento);
mercados reservados y preferenciales para bienes y servicios (reservas,
compensaciones y subcontratos especiales pblicos);
polgonos o parques industriales;
servicios de diseo y control de calidad de los productos;
servicios de asesoramiento sobre posibilidades de exportacin;
estudios de mercado y de viabilidad;
compras a granel a costo reducido de materias primas, etc.
Aunque es probable que pueda obtener directamente asesoramiento de
tcnicos encargados de servicios particulares, un director o propietario de
una pequea empresa pueden tener dificultades para decidir cundo y cmo
utilizar esos servicios. El consultor de empresas tiene que asesorar sobre todo
un conjunto de servicios y recomendar prioridades y costos aceptables de
esos servicios al director. Esto incluye el asesoramiento sobre dnde encontrar la informacin pertinente. En los pases en desarrollo, los consultores
de empresa participan cada vez ms en el asesoramiento de empresas pequeas y medianas locales sobre las transferencias de tecnologa, las empresas mixtas con empresas de pases industrializados, la subcontratacin o los
servicios de concesionarios.
La buena salud, la tenacidad y la resistencia son las principales cualidades que deben tener los consultores. Los directores de empresas pequeas tienen poco respeto por el horario normal de trabajo y, una vez superados los temores iniciales, aprenden con rapidez a pedir ayuda cundo y
cmo les parece bien. El consultor se parece mucho al mdico de familia
en el sentido de que est siempre disponible, y algunos clientes, afortunada
o lamentablemente, dan esto por supuesto. Los clientes a menudo se sorprenden al enterarse de que los consultores desean tener tiempo libre para
comer y pueden manifestar incluso el deseo de ver a sus familias algunos
fines de semana por la noche.
La responsabilidad es tambin desproporcionada. En la mayora de las
tareas normales de consultora por cuenta de grandes organizaciones, hay
cierta tolerancia del error porque los informes son verificados por supervisores y los informes muy importantes son examinados por un director de
la dependencia de consultora. Sin embargo, cuando se trata de una pequea empresa, un error del consultor puede resultar fatal para la organi431
La consultora de empresas
zacin que solicit asistencia. Como esa asistencia tiende a ser directa e inmediata, el consultor dispone de un tiempo reducido para verificar las ideas
y las propuestas con sus colegas. Parafraseando la famosa plegaria de Reinhold Niebuhr, la Organizacin Asitica de Productividad ha presentado el
papel del consultor de la pequea empresa en forma de plegaria del consultor:
Seor, concdeme
VALOR para cambiar lo que pueda cambiar,
PACIENCIA para aceptar lo que no pueda cambiar, y
SABIDURA para saber la diferencia.
El tiempo puede ser una cuestin crtica. El consultor suele estar sometido a una gran presin puesto que con frecuencia sus asistencia slo se solicita cuando ha estallado una crisis y el director no puede resolver personalmente el problema. Al dosificar de manera juiciosa las funciones de experto
asesor e impulsor del proceso se espera que el consultor haga lo necesario
para prestar asistencia al director. En final de cuentas, debe recordarse que el
trabajo del consultor consiste en asesorar y no en dirigir. Las veces en que
el asesoramiento del consultor no pueda ser aceptado o seguido por la direccin, el consultor debe guiarse por el dicho de que se puede llevar a un caballo adonde hay agua, pero no se le puede obligar a que beba. De modo
anlogo, el consultor no se debe sentir responsable del fracaso de una pequea empresa ni debe pretender tampoco que se le reconozca su xito. El
consultor debe concentrarse en el xito de su tarea.
18.3
La consultora de empresas
las deficiencias que son comunes a las pequeas empresas. Se debe establecer
una lista de verificacin de los aspectos que se han de examinar.
La consultora de empresas
ras problemticas, es probable que el consultor descubra deficiencias correspondientes a alguna de las siete categoras siguientes:
direccin (falta de experiencia);
sectorfinanciero(falta de capital, mal control de los costos);
material (mal emplazamiento, existencias excesivas);
mquinas (demasiado activo fijo inmovilizado);
comercializacin (concesin inadecuada de crditos);
mentalidad (falta de previsin de expansin);
motivacin (malas actitudes hacia el trabajo y la responsabilidad).
Etapa 3: Crecimiento
Despus de haber capeado las etapas 1 y 2, el consultor puede ser en
ciertas ocasiones recompensado con una serie de problemas completamente
nuevos, que aparecen en la medida en que la empresa empieza a madurar, y
el cometido del consultor adopta un aspecto progresivo. Este es el momento
oportuno para examinar a fondo no slo las deficiencias que se han de superar, sino tambin las oportunidades de desarrollo y las diferentes opciones
financieras que permitiran a la empresa aprovechar las oportunidades ms
interesantes. Al ayudar al director a distribuir sus recursos, el consultor puede
desear remitirse al principio de cuatro a uno que cabe fijar como una regla
emprica:
el 20 por ciento de los clientes absorben el 80 por ciento de las ventas;
el 20 por ciento de las existencias producen el 80 por ciento de los movimientos;
el 20 por ciento del personal ocasiona el 80 por ciento de los problemas;
el 20 por ciento de los vendedores logran el 80 por ciento de las ventas,
etc.
El consultor debe alentar al director a jugar con los porcentajes y a
concentrarse en las esferas crticas. Durante esta fase de maduracin de la
empresa, el director, sumergido en los problemas operativos cotidianos, normalmente no puede prestar atencin a la planificacin a largo o mediano
plazo indispensable para mantener el crecimiento y asegurar la supervivencia de la empresa. El consultor puede ayudarlo estimulndolo a mirar hacia
el futuro. Por ejemplo, puede presentarle organigramas, con las correspondientes descripciones de las tareas actuales y compararlas con la estructura
que la empresa debera tener cinco o diez aos ms tarde, mostrando los
cambios probables. Las actividades de creacin requieren en general un poco
de inspiracin, considerable incubacin y mucho trabajo duro. El consultor
debe pues, asegurarse de que el director dedique los recursos y el tiempo
necesarios para el futuro crecimiento y desarrollo de la empresa.
Una caracterstica notable de los directores eficientes es que son perso436
as excepcionalmente bien organizadas. El consultor debe estimular esta virtud fomentando el perfeccionamiento de los dirigentes, presentndoles sistemas, alentando a los directores a documentarse sobre las cuestiones
gerenciales e insistiendo en las previsiones, los presupuestos y los controles.
Es probable que durante esta etapa de maduracin se cree un puesto de contable (contralor financiero).
El consultor debe recurrir asimismo a su conocimiento de empresas comparables para valorar la productividad de su cliente. Para ello es sumamente
til tener un conocimiento de todo un conjunto de datos comparativos entre
empresas, en forma de razones insumo/producto y coeficientes de productividad. El consultor debe saber dnde se puede obtener esa informacin.
La consultora de empresas
la empresa trata de sacar el mximo partido al comprador potencial, es posible que la venta se realice pasado el lmite del rendimiento decreciente.
Otra situacin final se presenta cuando el director es sucedido por un
miembro de su familia o por otra persona. En las pequeas empresas, aparte
de sectores en los que la igualdad y la responsabilidad son evidentes, como
los estudios de mdicos o abogados, la direccin compartida rara vez tiene
xito. A los efectos de la direccin, el control y la responsabilidad, casi siempre es mejor contar con un solo director conocido que dividir la autoridad
entre varias personas, por ejemplo, dos hermanos. Si ello es posible, un
miembro de la familia slo debe suceder a otro tras haber adquirido experiencia en el trabajo en otras empresas, pues de lo contrario la direccin tiende
a anquilosarse por exceso de tradicin.
18.4
cambiar y la familia deber quizs trabajar en el negocio. Algunos matrimonios se rompen, mientras que otros se refuerzan y enriquecen con la experiencia de la iniciacin de una actividad empresarial. Un asesor tiene que asegurarse de que los aspirantes a empresarios piensan en todas estas repercusiones.
El asesor no alienta ni desalienta a los clientes, sino que se limita a ayudarlos para que examinen la situacin desde todos los ngulos y adopten sus
propias decisiones. Algunas personas pueden tener una confianza excesiva o
incluso negarse a ver las posibles dificultades, mientras que otras pueden carecer de la confianza necesaria para pensar con claridad acerca de las opciones que se les presentan. El asesor debe juzgar si el cliente necesita una ducha fra de realismo o un petardo de entusiasmo. No se debe inducir al
cliente a que siga una direccin concreta, sino que habr que ayudarlo para
que adopte, con el estado de nimo adecuado, la decisin atinada.
Los empresarios potenciales a menudo esperan que los asesores los escuchen con simpata, y les aporten tambin contactos tiles, en particular con
banqueros y fuentes de financiacin, o con posibles clientes. Los buenos empresarios suelen ser, sobre todo, buenos creadores de redes y al asesor le debe
satisfacer desempear esta funcin. Sin embargo, no se debe hacer ninguna
oferta de recomendar un contacto o colaborador particular al cliente. Se pueden dar nombres y se pueden hacer las presentaciones, pero el asesor no debe
desempear el papel de un agente matrimonial, ya que perjudicara su eficacia como asesor si las dos funciones se confunden. Esto es aun ms importante cuando el asesor no es remunerado por el cliente sino por un tercero,
como un organismo de apoyo empresarial o un banco. El asesor debe ser escrupulosamente neutral en todos los sentidos.
Los empresarios a menudo tienen que elaborar planes, ya sea como parte
de un curso o para presentar una solicitud de financiacin a un banco. Aunque la preparacin de estos planes puede ser una tarea un tanto rida y automtica, un asesor eficaz puede ayudar a los clientes a preparar planes que
no slo satisfagan los requisitos externos, sino que proporcionen tambin una
valiosa aportacin a la decisin de iniciar o no la actividad. Los diversos
componentes del plan de la empresa pueden utilizarse como cometidos para
estructurar el proceso de asesoramiento.
Asesorar sobre la iniciacin de un nuevo negocio es a veces una tarea
sumamente ardua porque todo el futuro del cliente y de su familia puede estar en juego. No obstante, puede tambin ser muy provechosa. Es posible que
la aportacin de un asesor eficaz sea olvidada o incluso negada por el cliente,
sobre todo si la empresa da buenos resultados, pero el asesor puede sentirse
satisfecho de prestar asistencia a alguien a travs de una etapa crtica de la
vida.
La consultora de empresas
guiares de consultora que se llegan a terminar. Debido a las ntimas relaciones entre los miembros de la familia, stos son sumamente reacios a debatir
sobre los conflictos y problemas de su empresa. Los problemas personales y
empresariales estn inextricablemente entrelazados y en muchos casos el
consultor tiene enormes dificultades para ponerlos al descubierto, por no
hablar de resolverlos.
Antes de tratar de solucionar los problemas de la empresa, el consultor
debe entrevistarse por separado con cada uno de los miembros de la familia
para entender la dinmica familiar en la medida en que est relacionada con
el funcionamiento de la empresa. El consultor debe tratar de ganarse el apoyo
y la confianza de todos los miembros de la familia antes de reunirse con ellos
como grupo para examinar los problemas empresariales.
Cuando los lazos familiares son fuertes, el orgullo familiar puede ser un
factor importante en la solucin del conflicto. En situaciones en que los lazos
familiares son dbiles, puede resultar preferible proponer que algunos miembros abandonen la empresa y se dediquen a otras carreras o profesiones.
Una caracterstica especial del asesoramento de las empresas familiares
est relacionada con la cuestin de la sucesin. Por las razones ya mencionadas, es probable que haya que tomar en consideracin aspectos emocionales, as como gerenciales y empresariales. El consultor debe mantener una
actitud profesional y plantear cuestiones como los testamentos, impuestos
sucesorios (de haber alguno), tributacin y otros asuntos que, en ocasiones,
los miembros de la familia desean evitar. El consultor podra empezar por
evaluar las virtudes y defectos de la empresa y recomendar un proceso de sucesin ordenado con inclusin de los intereses de los accionistas y de los directores. Una vez enmarcados estos temas, el consultor podra abordar la
cuestin de las caractersticas de un posible sucesor. Se recomienda que sus
honorarios los fije en funcin del tiempo y no en funcin de la participacin
en el capital, para calmar las inquietudes de los dems miembros de la familia. Se deben preparar asimismo planes de urgencia para plantear las medidas que se han de adoptar en caso, por ejemplo, de muerte prematura del
miembro de ms edad.
Servicios de extensin
En la mayor parte de los pases en desarrollo las pequeas empresas no
recurren ampliamente a consultores privados. Sin embargo, a menudo se
proporcionan servicios de consultora por medio de servicios de extensin
patrocinados por el gobierno que se prestan a empresas pequeas. Los agentes del servicio de extensin toman la iniciativa, visitan a las pequeas empresas y proporcionan a los empresarios servicios y asesoramiento directos.
Esa asistencia puede incluir las actividades siguientes:
440
18.5
Se ha dicho y escrito mucho acerca de la necesidad de un entorno general propicio y constituido por legislacin, normas y reglamentos para esti441
La consultara de empresas
mular la creacin y la expansin de las empresas. En algunos casos, se recurre a consultores gerenciales y de empresa para que coadyuven en la
preparacin, puesta en prctica y evaluacin de polticas destinadas a contribuir al proceso de desarrollo. En ese caso, el cliente puede ser un ministerio
de economa, o asociaciones de empresarios o pequeas empresas que tienen
la intencin de presentar propuestas al Estado o que quieren prepararse para
negociar con representantes gubernamentales.
Una base til para elaborar una estrategia nacional para la promocin
de las pequeas empresas consiste en analizar las polticas existentes y, cuando
proceda, en sugerir medios de eliminar los obstculos y las medidas punitivas que afectan a la creacin y expansin introduciendo un entorno general
propicio o por lo menos neutral y no discriminatorio.
En trminos generales, las polticas definidas como las normas basadas en un anlisis slido, que proclaman el compromiso de actuar y de velar
por una asignacin de recursos adecuada y asentada son un producto de
la poltica. A su vez, las medidas polticas emanadas de una representacin
organizada y el sector de la pequea empresa es notoriamente conocido
por estar mal organizado tienen slo una capacidad limitada para influir
en las polticas que suelen plasmar las grandes empresas y agrupaciones polticas bien organizadas. La exigencia de un terreno de juego neutral que
se suele plantear al tratar del sector de la pequea empresa est justificada
porque se tiene la sensacin de que la mayora de las polticas favorecen a las
grandes empresas que tienen mejor acceso a los rganos decisores y a los que
las aplican y ejercen ms influencia sobre ellos. Es fcil afirmar que una poltica ideal debe tratar a todas las empresas, independientemente de su tamao, de igual manera. Cuando esto no es posible, debemos procurar por lo
menos ofrecer un trato equitativo a todos los interesados para promover una
autntica competitividad.
Un entorno propicio
Cuando la actitud de la sociedad es positiva hacia el sector de la empresa
privada y existe un apoyo poltico a ese entorno, los empresarios reaccionarn ante las posibilidades lucrativas con mayor rapidez que cuando existe una
reaccin negativa a esas cuestiones. En las economas en transicin de un sistema de planificacin centralizada a un sistema de economa de mercado, es
necesario convencer a los inversores de que esos cambios sern duraderos y
de que los empresarios estarn protegidos por el sistema jurdico. Por tanto,
es esencial que se haga un esfuerzo consciente y visible para promover una
actitud positiva hacia el desarrollo de la empresa.
La estabilidad poltica plasmada en polticas estatales positivas hacia la
empresa y las inversiones privadas es importante. Anlogamente, hace falta
una estabilidad econmica, porque una inflacin elevada incita a los empresarios a concentrarse nicamente en el corto plazo, en inversiones rpidamente rentables, de preferencia inversiones fijas y con unos beneficios a ms
largo plazo.
Las reglamentaciones aplicables a la empresa se extienden desde las necesarias como la proteccin de la salud y del medio ambiente hasta las
ridiculas, como las que slo benefician a determinadas empresas, que suelen
tener una gran sensibilidad poltica.
En general, corregir los problemas subyacentes que influyen en los reglamentos es ms efectivo que tratar de compensarlos mediante la introduccin
de exenciones especiales. Huelga insistir en la necesidad de simplificar los
procedimientos de registro y funcionamiento de las empresas. La aplicacin
443
La consultora de empresas
de los reglamentos puede ser una fuente de irritacin para las pequeas empresas porque, incluso cuando los reglamentos son razonables, algunas de las
personas encargadas de su aplicacin pueden no serlo. El acoso y la corrupcin de burcratas mal pagados pueden causar ms daos permanentes a las
pequeas empresas que los desastres naturales. Las pequeas empresas
deben pagar impuestos, pero no sobornos.
Cuando se administra una pequea empresa, se necesitan procedimientos sencillos de entrada y salida. La informacin correcta debera ser fcil de
obtener y no ser escondida y controlada por burcratas. La cuestin poltica
en juego estriba en crear una actitud y un entorno positivos para ayudar, en
lugar de molestar a las empresas.
Disponibilidad de recursos
Materias primas. Las polticas de importacin y comercializacin influyen de modo directo en el acceso de las pequeas empresas a las materias
primas. Esto es particularmente perceptible cuando las mercancas se distribuyen por intermedio de monopolios estatales. Las restricciones impuestas
por el procedimiento de concesin de licencias de importacin a menudo
significan que las pequeas empresas tienen que pagar precios excesivos
comprando en el mercado negro. Una solucin consistira en ayudar a crear
fuertes asociaciones de pequeos empresarios capaces de comprar a granel
para efectuar la distribucin a sus miembros.
Mano de obra. Las polticas que estimulan a las pequeas empresas pueden aportar la ventaja de absorber mano de obra a un coste menor del que
representa para las grandes empresas. En general, las polticas que subvencionan el capital no estimulan el aumento de empleo.
Equipo y suministros. La pequea empresa necesita polticas que prescriban un acceso razonable a una tecnologa perfeccionada, si quiere ser
competitiva y mejorar su productividad. Entre las medidas polticas propicias a este respecto, cabe mencionar las que autorizan la importacin de
equipo usado y facilitan el establecimiento de empresas de arriendo con opcin de compra para hacer frente a los problemas de acceso a la financiacin
y el crdito. Algunos pases que tratan de crear una capacidad para producir
equipo en el pas recurren a medidas de proteccin, pero stas pueden impulsar la ineficiencia y una produccin nacional ms costosa. Las grandes
empresas pueden eludir esta dificultad traspasando los costes a los consumidores mediante la fijacin de precios de monopolio. En cambio, las pequeas empresas no pueden hacerlo.
Financiacin. Las pequeas empresas necesitan un sistema financiero
positivo para sobrevivir y expandirse. Se reconoce que cuanto menor es la
empresa, menos probable es que obtenga crdito de las instituciones financieras reconocidas. Si estn de moda unas polticas de crdito subvencionado, es probable que la rentabilidad de los bancos se vea afectada y, a su
444
445
La consultara de empresas
18.6
La consultara de empresas
que introduce y complementa el empleo de esos instrumentos. Si el procedimiento es sencillo y est claramente descrito, despus de una breve reunin de instruccin o incluso con las instrucciones escritas facilitadas con los
instrumentos, algunos clientes pueden preparar los mismos datos y realizar
el mismo diagnstico o la misma planificacin. En este caso, la intervencin
personal del consultor puede limitarse a revisar los resultados con el cliente
y a sugerir las medidas adecuadas que se han de adoptar. Los instrumentos
estandarizados posibilitan el empleo de consultores poco experimentados y
menos costosos (e incluso de estudiantes de ciencias empresariales), que pueden solicitar consejo a un colega ms experimentado o sugerir que el cliente
pida ese asesoramiento slo si est justificado por la situacin y las necesidades concretas del cliente.
449
LA CONSULTORIA EN EL SECTOR
NO ESTRUCTURADO
19
451
La consultora de empresas
19.1
19.1
Laxmi, una aldeana del norte de la India, se gana la vida bordando las capelladas que luego se cosen a las suelas de las tradicionales babuchas vendidas
en la comunidad circundante, en Delhi y en otras partes.
Laxmi compra las palas ya listas y, el hilo al abastecedor de la aldea; si tiene
bastante dinero, puede elegir entre distintos abastecedores y despus revender
la parte bordada a alguna de las diversas empresas locales que montan las babuchas completas. Si, como sucede ms a menudo, tiene que comprar a crdito, slo puede acudir a un abastecedor al que debe tambin vender la capellada bordada; en este caso, sus ganancias diarias representan la mitad de
la suma que ganara si pudiera elegir libremente a sus proveedores y a sus
clientes.
Las dos hermanas menores de Laxmi y su madre invlida la ayudan a hacer
los agujeros y a otras tareas sencillas; no les paga, y ella misma tampoco tiene
ningn salario regular. Su hermano conduce un carro del que tira en Nueva Delhi
y en ocasiones lleva algn dinero a casa, y otros miembros de la familia algunas
veces ganan unas pocas rupias por trabajos ocasionales en las granjas vecinas,
mientras que Laxmi obtiene las sumas necesarias para alimentar y vestir a la familia como y cuando es necesario.
Una trabajadora sobre el terreno de una organizacin no gubernamental local, que intentaba prestar ayuda a los trabajadores del cuero en esta comunidad, visit un da a Laxmi. Laxmi haba odo hablar de esta organizacin y despus de algunos breves prolegmenos se alegr de poderle contar todo lo
relativo a su negocio. La trabajadora sobre el terreno tom nota en un sencillo
formulario que sus empleadores le haban enseado a utilizar y examin asimismo meticulosamente la choza en la que vivan Laxmi y su familia, e hizo algunas preguntas acerca de lo que haba visto, con inclusin de una pila bastante
grande de capelladas bordadas y ya terminadas, que estaban medio escondidas bajo una manta en un rincn.
Despus de una hora de discusin, la trabajadora sobre el terreno consider
que poda explicar a Laxmi cul era verdaderamente su principal problema, a saber: su falta de capital de explotacin. No le dijo a Laxmi lo que deba hacer,
pero la indujo a travs de la discusin a que ella misma descubriera la conveniencia de acumular su propio capital reduciendo el dinero que retiraba para gastos a un lmite fijo cada mes. Laxmi comprendi que poda reunir una pequea
suma vendiendo las reservas de componentes acabados que lamentablemente
haba bordado siguiendo un modelo ligeramente pasado de moda; admiti que
no sera difcil encontrar un zapatero que estuviera dispuesto a comprrselos y
que sera preferible aceptar un precio menor a tener su dinero inmovilizado de
esa manera.
La trabajadora sobre el terreno le habl tambin a Laxmi de los grupos de
ahorro y crdito que su organizacin estaba ayudando a los habitantes rurales
a establecer; esto le permitira ahorrar con mayor regularidad y quiz con el
tiempo tomar un prstamo del fondo acumulado si el grupo estaba de acuerdo.
Laxmi se qued muy contenta con esta conversacin; cuando la trabajadora
sobre el terreno volvi un mes ms tarde, haba vendido sus excedentes y se
haba unido a un grupo de ahorro; no estaba segura de poder limitar y controlar
el dinero que retiraba cada mes como haban acordado en su reunin anterior,
pero estaba ahorrando todas las semanas con regularidad una pequea suma
con el grupo de ahorro.
Autor: Malcolm Harper.
453
La consultora de empresas
tradicional y la pequea empresa moderna a que se ha dedicado el captulo 18. Muchos de ellos pueden estar a punto de salirse del sector no estructurado. Otros consideran que deben permanecer en este sector por diversas razones. Los servicios de consultora prestados a esta categora mostrarn
algunas caractersticas de la asistencia al sector informal, pero sern asimismo aplicables la mayora de los mtodos y enfoques utilizados en la consultora de la pequea empresa descritos en el captulo 18. Segn la evaluacin de las variables de la situacin particular, el consultor tendr que elegir
su propio mtodo.
19.2
La consultora de empresas
19.3
A los consultores acostumbrados a trabajar con registros escritos, por insuficientes que sean, les resulta difcil trabajar con clientes analfabetos, y la
falta de documentos con cuentas regulares puede agravar las dificultades sociales de consultores para tratar con personas que no tienen oficinas y ni siquiera locales fijos. El consultor deber reunirse con el cliente en la chabola
de algn suburbio, en un taller provisional ruidoso o en un puesto ilegal en
un mercado pblico, donde las conversaciones estn constantemente inte456
rrumpidas por los clientes, los nios o una muchedumbre de curiosos cuya
presencia inhibe al cliente para dar una informacin financiera personal.
Obtencin de informacin
Es muy posible obtener informacin financiera utilizable, incluso de
propietarios de negocios totalmente analfabetos. Pero no es fcil y el consultor tendr que evitar cualquier forma de jerga contable y deber presentar un
cuadro financiero de la empresa a partir de la informacin que pueda obtener en un orden totalmente distinto del que est acostumbrado. Suele ser necesario verificar informacin como las cifras de ventas diarias o mensuales
pidiendo la misma informacin de diferentes maneras. El panadero de una
aldea puede tener una idea slo muy aproximada de la cifra total de sus ventas mensuales, pero es probable que sepa cuntos sacos de harina utiliza al
mes y cuntos panecillos produce con cada saco, o cuntos panecillos vende
cada da, y a qu precio.
Para que un consultor de microempresas tenga xito debe poder obtener, cotejar y analizar informacin en el lugar y luego reunira en una forma
que muestre de dnde viene el dinero que entra en la empresa y cmo se est
utilizando, y dar una idea aproximada de los ingresos y los costes a lo largo
de un perodo ya sea un da, una semana, un mes o una estacin que
depender de la ndole del negocio y de la forma en que lo administra su
propietario. Esto representa naturalmente un balance aproximado y una
cuenta de prdidas y beneficios. Con todo, esta forma de anlisis es tan til
para una microempresa como para una empresa mayor, y el consultor puede
descubrir que la capacidad del propietario para administrar su muy reducido capital se compara favorablemente con la gestin de los recursos en empresas de ms envergadura y con mayor dotacin de fondos.
El consultor debe estar atento en otros sentidos. Un carpintero situado
al borde de la carretera puede declarar que no tiene existencia alguna de productos en parte acabados, pero una pila polvorienta de piezas de sillas situada debajo de la tabla de trabajo mostrar que no es as. Tambin podra
observar que un comerciante que dice no otorgar crdito vende un saco de
harina a un cliente sin que ste le entregue ningn dinero en efectivo. Los
microempresarios no suelen engaar deliberadamente a las personas que tratan de ayudarlos, pero errores de este tipo se producen debido a la incapacidad de comunicarse. El consultor debe recurrir asimismo a su sentido del
tacto y hasta a su sentido del olfato; un dedo sealar la capa de polvo que
revela unas existencias excedentarias y un error puede delatar los malos mtodos de rotacin de las existencias de un vendedor de frutas. La simple limpieza y el buen orden pueden a menudo marcar la diferencia entre los niveles de venta de una microempresa, y el consejo ms inmediato podra ser que
se barriera el suelo y se ordenaran las existencias; se trata de sugerencias modestas, pero que a menudo resultan pertinentes incluso en empresas mucho
mayores.
457
La consultora de empresas
Facilitacin de informacin
Los propietarios de microempresas no suelen ser conscientes de sus derechos y obligaciones con arreglo a la ley y esto puede ser muy importante
cuando el entorno regulador se est liberalizando rpidamente. Los funcionarios locales pueden no conocer o no querer conocer las antiguas normas
que se han relajado o los nuevos derechos que se han ampliado y, en este
sentido, los consultores pueden hacer conocer una visin ms actualizada.
La tecnologa se est transformando asimismo rpidamente y esto suele
significar nuevas posibilidades, como nuevos materiales reciclables, servicios
de intermediacin o de mantenimiento y mercados.
Los gobiernos, en el plano local y nacional, han sido tradicionalmente
hostiles a las empresas del sector no estructurado, pero ha habido cambios y
se estn poniendo a disposicin nuevas fuentes de financiacin, posibilidades
de capacitacin, emplazamientos ms seguros y oportunidades de mercado.
Las personas que trabajan en el sector no estructurado a menudo carecen de
tiempo, medios y conocimientos tcnicos para obtener informacin acerca
de los cambios favorables de este tipo, y suele ser ms difcil difundir informacin acerca de las modificaciones de las normas reglamentarias que de los
propios cambios. Los asesores externos pueden actuar como intermediarios
tiles en la comunicacin de este tipo.
19.4
Existen muchas maneras de que los consultores con las actitudes y conocimientos especializados adecuados puedan ser sumamente valiosos para
458
las microempresas. No es fcil en absoluto adquirir estas actitudes y conocimientos y es posible que el consultor tenga que desaprenden) mucho de lo
que sabe, antes de poder trabajar con eficacia con las microempresas. Sin
embargo, el principal problema es la minscula dimensin de cada empresa
individual y el vasto nmero de ellas. Cmo puede un consultor llegar a ms
de una mnima fraccin de las personas que se podran beneficiar de sus servicios y cmo pueden reducirse los costos a un nivel que corresponda a los
beneficios probables?
Los mtodos descritos en el captulo anterior (seccin 18.6) tienen inters, pero a continuacin se dan algunas ideas adicionales.
La consultora de empresas
den aportar una valiosa asistencia tcnica en este sector. Pueden asimismo
contribuir a disipar prejuicios sobre las organizaciones cooperativas, que en
muchos pases tienen mala fama debido a su utilizacin abusiva con fines
polticos y a la incompetencia de sus gestores.
La consultora con respecto a las actividades de grupo de este tipo es difcil. Los consultores suelen sentir la tentacin de dejar de ser asesores para
convertirse efectivamente en gerentes de una empresa o agrupacin. Los propietarios del propio grupo pueden autorizar o incluso alentar a un asesor externo a que lo haga, debido a que su principal inters estriba en el funcionamiento de sus propias microempresas. Como consecuencia de ello, el
consultor se puede encontrar en la posicin de un director de tiempo completo ms que en la de un asesor, y el grupo pasar a ser totalmente dependiente de la presencia continua de su asesor. Aunque esto representa un peligro en cualquier relacin de consultora, es ms grave en el caso de las
empresas de un grupo, en las que ninguno de los miembros posee la empresa a ttulo personal. En esas empresas, cada uno considera que incumbe
a otro la responsabilidad de cuidar de ella y, por tanto, nadie lo hace.
Los grupos de pequeos empresarios pueden ser informales y especiales
y su existencia depende de que los miembros perciban la necesidad de agruparse para examinar y resolver una cuestin comn o para obtener un servicio que nadie puede permitirse pagar individualmente. Entre otras agrupaciones ms regulares, cabe mencionar las asociaciones de diverso tipo y
grado de formalidad, as como las cooperativas.
Los consultores de empresas que trabajan con grupos de empresarios o
cooperativas deben ser sensibles a la variedad de intereses involucrados, adems de evitar la creacin de dependencia. Por otra parte, un colaborador externo evitar aconsejar, persuadir o incluso obligar a los propietarios de microempresas a constituir grupos porque eso parece que promueve sus
intereses. Muchos grupos de empresas tienen una corta existencia debido a
que se han agrupado no por iniciativa de los miembros, sino porque alguna
otra persona (cuyos medios de vida no dependen del xito del grupo) consider que se sera el enfoque correcto.
Una consultora de empresas eficaz de una cooperativa o de otro grupo
de microempresas ayudar indirectamente a los miembros a mejorar su acceso al crdito, su comercializacin, el suministro de materias primas o cualquier otra funcin que desempee la organizacin del grupo por su cuenta.
Esto no mejorar en s la gestin de las microempresas individuales. No obstante, es posible llegar a los miembros a travs de sus grupos: se pueden organizar talleres de capacitacin para quienes deseen asistir a ellos, y los jefes
del grupo pueden pedir a los miembros que mantengan cierto nivel de control de la calidad u otras mejoras como condicin para hacer negocios con
ellos.
Como es obvio, todo esto se debe llevar a cabo con sumo cuidado, puesto
que los jefes del grupo son en ltima instancia responsables ante los miembros que los emplean, pero la presin del grupo puede ser una forma muy
461
La consultora de empresas
Canales alternativos
La consultora de tiempo completo para las microempresas no constituye normalmente una propuesta econmica (vase el recuadro 19.2), pero
existen otras vas a travs de las cuales se las puede alcanzar. Muchas organizaciones estn en contacto regular con microempresas: fabricantes y distribuidores de bienes de consumo de venta fcil como cigarrillos, dulces, contraceptivos y cuchillas de afeitar a menudo dependen de vendedores
informales para una gran proporcin de sus ventas, mientras que otros fabricantes venden grandes cantidades de suministros como gas de soldadura,
piezas de repuesto para vehculos o ingredientes alimenticios a microempresas. Esas empresas vendern cantidades mayores de sus productos, si sus
puntos de venta informales estn mejor administrados. Si estn en condiciones de aportar un asesoramiento empresarial y gerencial sencillo, adems
de vender sus productos, los representantes que estn en contacto con
microempresas pueden ayudar a sus propios empleadores y a sus clientes.
Algunos bancos han empezado asimismo a darse cuenta de que las microempresas pueden ser valiosos clientes de los servicios financieros, como
depositarios y como prestatarios. Estos bancos pueden emplear a agentes sobre el terreno para que recauden los ahorros y los reembolsos de los prstamos, los cuales pueden tambin mejorar la capacidad de sus clientes para
ahorrar ms y hacer reembolsos ms seguros, proporcionando asesoramiento
bsico gerencial y empresarial al mismo tiempo que servicios financieros. Los
inspectores municipales han hostigado a menudo a las microempresas, pero
las autoridades locales tienden a comprender cada vez ms que las actividades de las empresas del sector no estructurado proporcionan empleo e importantes servicios locales al pblico. A un inspector le resultar ms fcil
imponer el cumplimiento de los reglamentos de salud, seguridad o emplazamiento si puede ofrecer un asesoramiento gerencial, al mismo tiempo que
desempea sus responsabilidades primordiales.
Las organizaciones benficas que trabajan con personas carentes de recursos solan prestar principalmente servicios sociales como la educacin elemental y la atencin primaria de salud, pero muchas de ellas ahora ayudan
a los particulares a incrementar sus ingresos por medio de la autoayuda y el
espritu empresarial. El personal de desarrollo comunitario y los asistentes
462
19.2
Un grupo de consultora filipino, establecido hace varios aos por diez profesionales con diversos campos de conocimientos especializados, ha optado por
trabajar para el sector de las microempresas, adems de prestar servicios a empresas regularmente establecidas y registradas, organismos pblicos y organizaciones sociales. Cada miembro del grupo trabaja como consultor en sus propios
proyectos, pero todos se agrupan asimismo para colaborar cuando lo requiere la
dimensin y complejidad del cometido. Por este motivo, la consultora directa a
las microempresas representa slo una parte de las actividades del grupo.
El grupo presta servicios de asesoramiento a empresas que emplean de tres a
nueve trabajadores, que en Filipinas son microempresas de acuerdo con la definicin oficial. Estas empresas participan en un amplio conjunto de actividades, entre
las que cabe mencionar los productos de cuero (produccin y reparacin de calzado, bolsos), muebles de madera, elaboracin de alimentos (por ejemplo, conservas de frutas), elaboracin de subproductos de pieles y cueros, metalurgia, etc.
Los microempresarios a los que presta servicios el grupo a menudo son miembros
de la comunidad local y amigos personales.
Los miembros del grupo visitan a los microempresarios y stos se desplazan
a las oficinas dlos consultores cuando necesitan ayuda. Entre los tipos de servicios proporcionados figuran los siguientes: capacitacin tcnica y de gestin;
asistencia en la contabilidad; preparacin de solicitudes de prstamos a los bancos, estudios de viabilidad, asistencia en la institucin de vnculos de mercado y
en la organizacin de la participacin en la comercializacin de acontecimientos (por
ejemplo, exposiciones o ferias); asesoramiento sobre los tipos de productos y
el control de calidad; asesoramiento sobre polticas y reglamentaciones, y remisin a otras fuentes de informacin y asistencia. Estos servicios se facilitan a los
microempresarios directa o indirectamente, por medio de subcontratos con organismos pblicos y organizaciones no gubernamentales.
Los servicios se proporcionan por un breve perodo o a lo largo de perodos
ms largos, pero raras veces se firman contratos escritos entre los consultores
y los empresarios. Los servicios se basan ms bien en acuerdos verbales entre
personas de mutua confianza.
Por esos servicios, los microempresarios pagan honorarios en efectivo o en
especie (por ejemplo, bienes producidos por las microempresas). A veces se hacen anticipos, pero es ms comn que se pague a los miembros del grupo de consultora despus de haber prestado los servicios. En muchos casos, los pagos se
realizan sobre la base de los resultados conseguidos, ms que en funcin del costo
real de los servicios.
Los honorarios cobrados dependen de los servicios prestados, de los costos
efectivos en que se ha incurrido (por ejemplo, gastos de viaje, tiempo dedicado al
cometido) y del tamao de la empresa. El monto de los honorarios vara de unos
pocos centenares de pesos (menos de diez dlares estadounidenses) a unos miles
de pesos (100 dlares o ms). Este nivel de honorarios representa una fraccin de
los ingresos del grupo, que debe buscar contratos de consultora ms importantes
con los organismos pblicos, las ONG y donantes multilaterales o bilaterales.
Autor: Molse Allal
463
La consultora de empresas
sociales se estn transformando en banqueros y consultores de microempresas, y ofrecen asimismo una va indirecta a travs de la cual un consultor especializado puede llegar a los propietarios de microempresas.
Una consultora gerencial y empresarial indirecta por intermedio de
organizaciones como las antes mencionadas es muy distinta de la venta directa de asesoramiento comercial. Se puede pedir a un consultor de empresas
que asesore y ayude a esas organizaciones en su trabajo con microempresas
y a que forme a sus trabajadores sobre el terreno en tcnicas de consultora
y asesoramiento. En otros casos, es posible que resulte adecuado sugerir la
participacin de este tipo en una empresa cliente ms importante, como un
medio de aumentar la eficacia de los representantes sobre el terreno, o posiblemente como parte de los esfuerzos del cliente por contribuir al desarrollo
social y realzar su imagen en la comunidad. En estos casos, el consultor de
empresas tendr que evaluar las deficiencias y necesidades de las microempresas con las que est relacionada su cliente, y sugerir luego y demostrar tcnicas sencillas para prestar un asesoramiento gerencial directo que pueda
ensearse con facilidad a no especialistas.
Para terminar, de cuanto antecede debe resultar evidente que la consultora de empresas aplicada a las microempresas es muy distinta de la consultora de empresas ms importantes e incluso menores en el sector estructurado, tanto por la propia ndole del trabajo como por los canales a travs de
los cuales es necesario llegar a los clientes. Un consultor no debe creer nunca
que ese trabajo es sencillo y fcil de realizar o que no merece atencin o que
no vale la pena hacerlo. Incluso cuando las tcnicas de gestin necesarias son
muy sencillas, las tareas de diagnstico y comunicacin resultan difciles. El
cometido es aun ms complejo cuando el consultor tiene que llegar a microempresarios de modo indirecto, por conducto de agentes sobre el terreno
como representantes o asistentes sociales que pueden tener un conocimiento
gerencial escaso o nulo y quiz dudas acerca de la empresa en general.
Con todo, vale la pena intentar realizar la tarea. El nmero de personas
que trabajan en microempresas es vasto y sus problemas suelen ser tan graves que afectan a su propia supervivencia y a la de sus familias. Para personas tan pobres como la mayora de los explotadores de microempresas hasta
un modesto aumento de los ingresos puede mejorar significativamente toda
su vida: hay pocas esferas en que la consultora gerencial y empresarial pueda
tener una repercusin tan considerable en el bienestar de tantas personas.
464
LA CONSULTORIA
EN EL SECTOR PUBLICO
20
En el presente captulo se utiliza la expresin sector pblico en su sentido ms amplio para abarcar todos los niveles del Estado: federal, provincial
o estatal, regional y local; las empresas propiedad del Estado; los servicios
pblicos, y las instituciones, como los hospitales y las universidades, sufragadas con fondos pblicos.
El mercado de servicios de consultora de empresas en el sector pblico
es amplio y difcil. En el Reino Unido la consultora del sector pblico representa cerca del 30 por ciento del mercado nacional de consultora. Las
cifras correspondientes son del 30 al 40 por ciento en el Canad, el 40 por
ciento en los Pases Bajos y el 70 por ciento en Turqua. Estas cifras sorprendern quizs a muchos lectores. Sin embargo, debido a los actuales cambios
y a los nuevos retos, es probable que en muchos pases la demanda de consultora en el sector pblico se mantenga estable o incluso que aumente en
el futuro.
Cuando se introdujo la consultora de empresas en la gestin del sector
pblico, los cometidos solan ser de carcter general. Durante estos ltimos
aos, varios factores han alterado la modalidad de la demanda. Los programas estatales se han hecho ms complejos. Existe la necesidad de mejorar la
productividad de los servicios pblicos debido a los presupuestos menguantes y el constante aumento de la demanda de servicios pbcos. Al mismo
tiempo, los progresos en la tecnologa de la informacin estn facilitando la
reelaboracin y el cambio tcnico de los programas y de la administracin
estatales. Como resultado de ello, la ndole de los servicios de consultora de
empresas requerida para este mercado est cambiando y hacindose ms
especializada y compleja.
En general, las compras por parte del sector pblico respecto de servicios de consultora de empresas pueden clasificarse ampamente en las categoras siguientes:
asesoramiento en materia de estrategias y polticas;
asistencia en el diseo, realizacin" y gestin de las actividades/programas y/o aumento de su eficiencia;
465
La consultora de empresas
20.1
La funcin del Estado en la sociedad moderna es omnipresente. Las administraciones pblicas no slo proporcionan un amplio conjunto de servicios y regulan los servicios que consumimos, sino que aportan tambin un
marco legislativo para gobernar. Los gobiernos pueden alcanzar sus objetivos
de mltiples maneras: la produccin y prestacin del propio servicio; la realizacin de pagos directos a individuos y empresas; el establecimiento de una
empresa comercial pblica; la facilitacin de donaciones directas o garantas
de prstamos financieros con bajo inters; la oferta de incentivos fiscales a
individuos y empresas, y la regulacin de las actividades de los individuos y
las organizaciones, tanto comerciales como no comerciales.
En la mayora de los pases, el Estado proporciona la totalidad o algunos
de los siguientes servicios: atencin de salud, servicios sociales (programas de
seguridad social y bienestar social), educacin, seguridad nacional (polica,
defensa), proteccin ambiental, servicios postales y de comunicacin, apoyo
a la agricultura, recaudacin de impuestos, desarrollo internacional, gastos
de capital y de infraestructura, promocin del turismo, servicios estadsticos,
bibliotecas y archivos, asuntos exteriores, inmigracin, servicios de empleo y
capacitacin, servicios de alojamiento y bancarios y muchos otros. Adems,
los gobiernos deben proporcionar muchos servicios internos como contabilidad, preparacin de la nmina, compras, administracin del personal,
capacitacin, comprobacin de cuentas, inspeccin y otros.
Los desembolsos totales del Estado representan del 30 al 50 por ciento
del PIB en la mayor parte de los pases industrializados occidentales, mientras que en algunos pases en desarrollo el sector pblico puede representar
una proporcin aun ms elevada del PIB. Los Estados absorben tambin un
porcentaje relativamente elevado del empleo nacional total.
La prestacin de servicios de consultora al sector pblico debe responder de manera inevitable a los retos y problemas del sector. A su vez, esos
retos y problemas se originan en el contexto nacional, social y econmico y,
en gran medida, en las polticas del gobierno actual. Conviene entender que
los Estados recurren a los consultores debido a que las dificultades que afrontan son nuevas y complejas y a que las respuestas correctas son muy difciles
de encontrar por falta de precedentes, experiencia acumulada y recursos de
un trabajo analtico y conceptual suficiente. Adems, las administraciones
467
La consultara de empresas
Recuadro 20.1
Corrupcin
Necesidad de reformar y/o modernizar el servicio civil
Problemas de las minoras y los trabajadores migrantes
Refugiados polticos y econmicos
Resurgir del nacionalismo
Necesidad de descentralizar
Necesidad de un desarrollo regional equilibrado
Elaboracin de una legislacin internacional
Transferencia de la facultad de adoptar decisiones a asociaciones
supranacionales
Mercado y liberalizacin de precios
Necesidad de atraer y de proteger a los inversores
Privatizacin
Ajuste estructural
Necesidad de mejorar el rendimiento de la empresa pblica
Aumento del poder de las empresas multinacionales
Desmilitarizacin y conversin de las industrias militares
Tecnologas de la informacin y la comunicacin rpidamente cambiantes
Necesidad de obtener resultados y de satisfacer a los votantes
Crticas del pblico en general
Crticas de la oposicin poltica
Necesidad de que la administracin pblica corresponda al proceso
de la democracia
468
pblicas estn expuestas a una constante crtica, que puede o no estar justificada. Dado que las comparaciones con el sector privado son frecuentes, hay
un creciente inters por evaluar y utilizar la experiencia del sector privado
para incrementar la eficacia y la eficiencia en el sector pblico.
Sera ciertamente muy larga una lista exhaustiva de los retos que
afronta el sector pblico en la mayora de los pases. En el recuadro 20.1
figura una lista ilustrativa que muestra la enorme variedad de cuestiones
econmicas, sociales y administrativas en que los gobiernos pueden necesitar la ayuda de los consultores de empresas y otras categoras de consultores. Ms adelante se examinan cuatro cuestiones que han tenido una
considerable repercusin en la utilizacin de los servicios de consultora:
el aumento de los dficit pblicos, las tecnologas de la informacin y la
comunicacin, la cuestin del desempleo y la creciente democratizacin
de la vida social.
La consultora de empresas
Avance de la democratizacin
Incluso en pases de tradicin democrtica existe margen para una mayor democratizacin, por ejemplo, mediante la descentralizacin de las facultades y responsabilidades de la adopcin de decisiones y para acercar la
administracin de los asuntos pblicos a la poblacin de que se trate. En los
pases anteriormente totalitarios y de planificacin centralizada, la actual
tendencia hacia la democracia y hacia una economa de mercado provoca
una reestructuracin mucho ms amplia de los servicios y mecanismos estatales: la propia ndole del Estado est cambiando, con todas sus repercusiones con respecto a las polticas, funciones, actitudes, comportamiento, competencias y motivaciones.
470
20.2
En este contexto de sector pblico estn surgiendo varias formas de gestin innovadora. A continuacin examinaremos brevemente tres de ellas: la
privatizacin, el replanteamiento tcnico de los procesos y la reestructuracin de la organizacin.
Privatizacin
La privatizacin surgi en todo el mundo en el decenio de 1980 como
una reaccin radical destinada a invertir las tendencias cuyo control se haba
perdido, como la extensin de las actividades del Estado a muchas reas que
antes correspondan al sector privado, y la continuacin y proliferacin de
empresas propiedad del Estado con independencia de la disminucin de los
esfuerzos para que sean ms eficaces en un contexto pblico muy politizado.
Las razones subyacentes de los esfuerzos de privatizacin han sido: 1) que el
sector privado debe hacer lo que pueda hacer mejor y con mayor eficacia en
beneficio de toda la nacin, y 2) que los gobiernos no se hacen ms fuertes y
ms tiles administrando un nmero ilimitado de diferentes servicios y actividades, sino concentrndose en las polticas, reglamentos, controles y servicios que slo un gobierno puede establecer y mantener por cuenta de la
comunidad.
La transferencia de los activos de las empresas pblicas de los gobiernos
a propietarios privados ha representado la principal forma de privatizacin.
En realidad, muchas personas la consideran un sinnimo de privatizacin. Sin
embargo, existen otras formas y sectores de privatizacin. Se ha hecho hincapi tambin en que la privatizacin de la propiedad en el sentido jurdico no
basta: es mucho ms importante crear un entorno competitivo y en donde las
fuerzas del mercado puedan desempear su papel (sobre los mtodos y tcnicas de la privatizacin, vase el captulo 21).
La consultora de empresas
eras de hacer las cosas que son mucho ms eficientes y que requieren menos trabajo, lo que reduce el tiempo necesario para obtener resultados. La
utilizacin de la tecnologa de la informacin para replantearse los procedimientos administrativos y de otra ndole se ha convertido en una estrategia
importante con miras a mejorar la productividad de las organizaciones del
sector pblico 2.
Reestructuracin de la organizacin
En los ltimos tiempos, los Gobiernos del Canad, el Reino Unido y
Suecia y los de otros pases han reestructurado sus organizaciones del sector
pblico con los objetivos siguientes, entre otros:
dilucidar la responsabilidad de los ministros y departamentos para otorgarles una mayor autoridad en las reas funcionales;
separar la adopcin de polticas y las actividades de realizacin de los
programas;
promover las innovaciones y la asuncin de riesgos atenuando algunas
trabas del servicio pblico impuestas a los gerentes;
dar un mayor grado de eficiencia a las organizaciones mejorando su administracin de los recursos humanos;
realizar proyectos para experimentar nuevas opciones de trabajo como
el trabajo a distancia.
Estas iniciativas han contribuido a ciertas reestructuraciones importantes de organizaciones del sector pblico. Sirva de ejemplo la creacin de organismos operativos especiales para la realizacin de determinados programas estatales.
Estos organismos cuentan con un entorno poltico estable y son plenamente responsables de la realizacin de un programa operacional. Los organismos especiales de explotacin, a los que se asignan una misin, un mandato y un presupuesto claramente definidos, estn obligados a funcionar de
una manera eficiente utizando muchas prcticas del sector privado. Estn
separados de las funciones de elaboracin de las polticas del departamento
del que proceden, pero actan en el marco de un objetivo claramente determinado en un memorando de entendimiento. Se les otorgan amplias
exenciones de las limitaciones del servicio pblico en cuestiones de presupuesto, mantenimiento de los supervit de explotacin de un ao a otro, y
en las polticas de personal y de otra ndole.
Otros cambios estructurales entraan la disminucin del nmero de niveles de direccin, eliminando los mandos intermedios y haciendo ajustes en
los procedimientos presupuestarios mediante la supresin de las distinciones
entre los presupuestos para remuneraciones y los presupuestos de explotacin. Existen tambin numerosas iniciativas para mejorar la gestin de personal mediante la introduccin de teoras modernas de gestin relacionadas
472
Recuadro 2 0 . 2
con la calidad y el servicio a los clientes, el otorgamiento de poderes concretos, la formacin y el aprendizaje, el trabajo en equipo, etc.
473
La consultora de empresas
20.3
Ms
poltica
Ms
analtica
Cuestin de
la sociedad/administracin
identificada
datos, aportando parmetros que son esenciales para la eficacia de esta actividad.
475
La consultora de empresas
La funcin de la poltica
Los procesos fundamentales de la adopcin de decisiones en el sector pblico son polticos, incluso si las cuestiones de que se trata son altamente tcnicas. Las decisiones administrativas secundarias, en apariencia sin ninguna
repercusin o significado poltico, pueden entraar tambin criterios polticos
y politizarse en ciertas circunstancias. Los administradores de categora superior y experimentados pueden insistir en su independencia y en sus planteamientos no polticos con respecto a las decisiones, pero la poltica est omnipresente y el poder de los partidos polticos y de sus coaliciones configura la
adopcin de decisiones en el sector pblico mediante los nombramientos de
personal de categora superior, reorganizaciones, aumentos y recortes presupuestarios, cambios legislativos, decisiones adoptadas por el consejo de ministros e intervenciones personales de los polticos ms o menos directas.
En las prcticas de adopcin de decisiones de diversas administraciones
pblicas, cabe observar dos tendencias opuestas.
476
Por un lado, en aras de la eficiencia y del mejoramiento del rendimiento, muchos gobiernos estn destacando la independencia relativa de sus
organismos encargados de actividades y servicios econmicos particulares. Ese
enfoque se ha aplicado cada vez ms a los servicios y a las empresas pblicos.
Por otro lado, ha habido una tendencia a politizar el servicio civil y a
aumentar el nmero de nombramientos en el sector pblico efectuados en
funcin de criterios polticos en primer lugar (o como complemento de los
criterios tcnicos). De este modo se puede realzar la independencia y la responsabilidad de un organismo con respecto a la recuperacin de los costos,
pero la alta direccin ha sido elegida, y ser juzgada, por criterios establecidos por el partido poltico o la coalicin principal.
Objetivos sociales
Un requisito esencial de la adopcin de decisiones polticas es el equilibrio de los objetivos econmicos y sociales en la elaboracin y puesta en
prctica de programas pblicos, y la utilizacin de consultores en su apoyo.
Los objetivos sociales pueden abarcar el desarrollo de determinadas regiones,
promocin de la pequea empresa, creacin de empleo y prestacin de servicios en favor de grupos minoritarios, distribucin equitativa de contratos y
compras, etc.
La consultora de empresas
Recuadro 2 0 . 3
Cuestin
Sector privado
Sector pblico
1. Identificacin
del cliente
Difcil
2. Naturaleza del
cliente
3. Objetivos del
cliente
4. Metodologa
5. Restricciones
6. Responsabilidad
por decisin
7. Adopcin de
decisiones
8. Documentacin/
informe
No siempre importante
9. Resultados
Normalmente mensurables
A menudo no mensurables
10. Evaluacin
No regular
Regular y compleja
11. Realizacin
Casi inmediata
Recuadro 2 0 . 4
La consultara de empresas
del cometido propuesto: el ofertante conoce en general los criterios y a menudo los resultados.
Restricciones presupuestarias. En ocasiones se impone una restriccin
presupuestaria estricta que limita la magnitud del cometido o que predetermina su calendario.
Discrecin empresarial. A pesar del predominio de los procedimientos
regulares, la adquisicin por el sector pblico de servicios de consultora no
es totalmente inflexible. Por regla general, se pueden asignar pequeos cometidos por seleccin directa. En algunos casos el nombramiento de consultores que han desempeado un trabajo de manera satisfactoria puede autorizarse para otros servicios relacionados con el empleo anterior. De lo
contrario, se aplica la preseleccin y el establecimiento de una lista de los
candidatos preseleccionados, lo que garantiza que todos los candidatos elegibles poseen las calificaciones necesarias.
20.4
das las respuestas. En realidad, basarse en los conocimientos prcticos de gestin del sector privado es una de las principales maneras que existen hoy en
da para mejorar la gestin pblica. Sin embargo, observadores experimentados del entorno del sector pblico son tambin conscientes de las diferencias
en el grado de complejidad, fuerzas impulsoras y obstaculizadoras, lmites
temporales y de recursos, relaciones jerrquicas, motivaciones individuales y
otros factores que representan una diferencia significativa entre los procedimientos y organizaciones del sector pblico y los del sector privado.
Creacin de un nicho
Muy pocas empresas de consultora pueden proporcionar toda la gama
de servicios que consume el sector pblico. En consecuencia, los consultores
tienen que elegir su nicho y su posicin propios como expertos en ese sector.
Existen diversas maneras de definir un nicho:
por criterios territoriales;
por nivel de administracin pblica (organismos federales, provinciales
o estatales, locales o del Estado);
por sector (salud, educacin);
por especializacin funcional (tecnologa de la informacin, estadstica,
finanzas);
por especializacin metodolgica (identificacin de problemas, facilitacin de reuniones, gestin del cambio, encuestas);
o mediante diversas combinaciones de estos criterios.
Para competir dentro del nicho elegido, los consultores tienen que elaborar una estrategia basada en la diferenciacin entre los productos con respecto a otras empresas. Un inters claramente comunicable por la empresa
es esencial para que la consultora tenga xito en el sector pblico.
La consultora de empresas
y algunas veces resulta necesario establecer una definicin del problema (con
los diversos interesados) en el proceso de consultora. Un problema con determinacin insuficiente y un mtodo insensible a las cuestiones ambientales
pueden dar origen a un cometido difcil de cumplir, sobre todo en sus ltimas etapas.
Comercializacin eficiente
La mayor parte de la comercializacin en el sector pblico (promocin
de las iniciativas y determinacin de los proyectos de consultora) se lleva a
cabo por medio del establecimiento de redes y contactos personales. Una
buena red slo puede establecerse con el tiempo y para mantenerla se requieren esfuerzos constantes. Garantizar la seleccin directa (en un nmero
reducido de casos) o la preseleccin e inclusin en una lista de preseleccionados del consultor (ms a menudo). La mayor parte de los grandes cometidos en el sector pblico se otorgan sobre la base de licitaciones y la proporcin de empresas que obtiene el contrato en una licitacin vara, pero no es
muy elevada, mientras que la preparacin de esas propuestas es cara y larga.
En consecuencia, es prudente que los consultores establezcan un procedimiento eficiente para competir en las licitaciones y aumentar al mximo sus
posibilidades de repetir un contrato, lo que resulta menos caro que obtener
un nuevo encargo. Conviene que una buena proporcin de los cometidos
proceda de una nica fuente, directamente de los contratos otorgados: estos
mandatos suelen ser de escasa importancia, pero no suele resultar caro obtenerlos y permiten a los consultores establecer y conservar buenas relaciones con los clientes.
La consultora de empresas
20.5
Administracin local
Muchas empresas de consultora limitan sus actividades de comercializacin a los niveles superiores de la administracin pblica (gobierno federal, provincial o estatal), y pierden de ese modo un mercado con un gran volumen en el nivel local. La administracin local puede comnmente
proporcionar a los consultores la posibilidad de abordar problemas relacionados con planificacin urbana, justicia penal, servicios sociales, planificacin y desarrollo de infraestructura, y promocin de empresas locales. En el
decenio de 1990 todos los niveles de la administracin pblica tropiezan con
dificultades para financiar sus programas, pero para el ciudadano comn esto
resulta ms evidente en la esfera de la administracin municipal. Este es el
nivel inferior de gobierno, acosado por una multitud de dificultades, que da
la posibilidad de experimentar con nuevas ideas.
484
Recuadro 2 0 . 5
Es positivo:
1. Mostrar que se tiene conocimiento de los mtodos, procedimientos y procesos del organismo.
2. Demostrar un. autntico inters por el entorno del trabajo en el sector pblico
y por las dificultades que afrontan los funcionarios pblicos.
3. Aprender la jerga de los especialistas.
4. Entender cmo se mide al organismo.
5. Tratar a cada empleado pblico como un individuo, separndolo de los estereotipos estatales.
6. Hacer corresponder las calificaciones de su propio personal muy de cerca con
las exigencias del organismo.
7. Reconocer que a menudo tomar decisiones lleva ms tiempo que en las empresas.
8. Respetar las obligaciones del ejercicio fiscal.
9. Identificar y tener en cuenta la percepcin del cliente de un buen empleo.
No dan resultado las recomendaciones de:
1. Abstenerse de mtodos insistentes.
2. Evitar el diseo de proyectos que requieren una gran cooperacin interdepartamental.
3. Limitarse a acabar un proyecto, pero aflojar a la terminacin, lo que sugiere
revisar las etapas y actividades de seguimiento.
4 . No tener al cliente plenamente informado y no hacerlo participar estrechamente en las tareas, incluso si ste trata de evitar la responsabilidad.
5. Subestimar la funcin del acuerdo escrito, especialmente con las prestaciones
que se pueden realizar.
Fuente: Adaptado de W. P. Cordeiro y S.A. Bartik: How to consult to government, en Journal of Management Consulting (Milwaukee, Wisconsin), otoo de 1993, pgs. 20-24.
La consultora de empresas
vacin y remuneracin relacionadas con el rendimiento. La desmonopolizacin, la desregulacin y la supresin gradual de las subvenciones directas
son esenciales y se ha sealado que la desmonopolizacin y la creacin de
un entorno competitivo tienen una mayor repercusin en el rendimiento y
la eficiencia que la privatizacin.
486
La consultora de empresas
20.6
Perspectivas futuras
El actual movimiento de privatizacin y las demandas de una administracin pblica ms reducida liberarn al sector pblico de actividades y servicios para los que el sector privado es ms idneo, o que se pueden suspender sin causar daos a la comunidad. A la inversa, aumentar la demanda y
la presin con respecto a servicios que slo pueden realizar con eficacia las
administraciones pblicas. La mayor complejidad de la relacin entre la vida
econmica y la vida social y el creciente nmero de cuestiones en que la comunidad est vitalmente interesada requerirn nuevas funciones y servicios
estatales, as como mejoras constantes en la calidad y productividad de los
servicios.
De ah que, aunque el sector pblico ya ha pasado a ser un usuario importante de servicios de consultora de empresas, no es disparatado predecir que en los aos prximos habr un mercado en crecimiento para los
consultores. Aun cuando el inicio puede a veces resultar difcil y aumenten
las exigencias de competencia y calidad en el servicio de los consultores,
existen muchas posibilidades de nuevos negocios y de un considerable aumento de contratos repetidos. La calidad del trabajo, la fiabilidad, el nivel
de servicio al cliente y las buenas relaciones con ste sern particularmente
importantes. Los clientes buscarn consultores cuyas caractersticas correspondan a criterios especiales de impulsin de los procesos y/o de sectores y
que puedan presentar un historial de rendimientos probados al servicio del
sector pblico. Los responsables de decisiones en el sector pblico desearn
obtener un valor por su dinero al igual que sus homlogos del sector privado.
El mercado continuar siendo complejo y difcil, pero estimulante y
provechoso. El trabajo con clientes del sector pblico no debe considerarse
como una oportunidad ocasional para ganar ingresos adicionales, sino como
488
1
D. Osborne: Reinventing government, en Public Productivity and Management Review
(San Francisco), vol. XVI, nm. 4, verano de 1993, pg. 350.
2
Vase M. Hammer y J. Champy: Re-engineering the Corporation (Nueva York, Harper
Business, 1993), y captulos 4 y 22 del presente libro.
3
D. Osborne y T. Gaebler: Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is
transforming the public sector (Nueva York, Plume, 1993).
4
M. Kubr: How to select and use consultants: A client's guide, Management Development
Series nm. 31 (Ginebra, OIT, 1993), pgs. 99-100.
489
LA CONSULTORIA
SOBRE LA PRIVATIZACIN
21
La demanda de asesoramiento tcnico, financiero y jurdico sobre la privatizacin transferencia sistemtica de empresas y activos propiedad del
Estado y actividades dirigidas por el Estado al sector privado constituye
un mercado importante de consultora. Comenz en el Reino Unido y se
extendi rpidamente a ms de cincuenta pases, que ahora cuentan con
programas activos de privatizacin.
En su transicin a una economa de mercado, los pases de Europa central y oriental recurren a una privatizacin masiva como principal estrategia.
En el mundo en desarrollo, muchos gobiernos que antes se limitaban a discursos sobre la importancia del sector privado han venido adoptando una
privatizacin en gran escala. Entre los pases desarrollados occidentales, pases como Italia, Francia o Suecia estn recurriendo a la privatizacin por razones como las restricciones presupuestarias y el aumento de la oposicin del
pblico a pesadas subvenciones estatales. El mayor esfuerzo en favor de la
privatizacin en un pas lo ha realizado hasta ahora Alemania, donde en los
cuatro aos siguientes a la reunificacin el Treuhandanstalt (el organismo de
privatizacin) vendi ms de 13 000 empresas estatales de Alemania oriental
al sector privado.
El objetivo del presente captulo consiste en examinar los problemas
especiales de la consultora en el sector de las privatizaciones, como el mercado del asesoramiento sobre la privatizacin y las tareas especiales de los
consultores en los proyectos de privatizacin.
21.1
La consultora de empresas
Consultara y privatizacin
21.2
Muchos gobiernos, instituciones internacionales y empresas suelen elegir a consultores de empresas como sus principales asesores con respecto a la
privatizacin. Sin embargo, los contables, los bancos de inversin o los abogados (vase tambin la seccin 2.6) han realizado un gran trabajo en la
esfera de la privatizacin, aunque su competencia slo abarca alguno de
esos aspectos.
Las empresas de contabilidad han sido muy activas en la promocin de
su actividad en la esfera de la privatizacin debido a que pueden satisfacer la
primera necesidad de las administraciones pblicas o las empresas, a saber:
un buen conjunto de cuentas y la auditora financiera independiente de una
empresa que se va a privatizar. No obstante, los planes y procedimientos uni493
La consultora de empresas
Consultora y privatizacin
21.3
Listas e inscripcin
En varios pases los ministerios encargados de la privatizacin han establecido sus propias listas de consultores sobre la base de informacin facilitada
por las empresas de consultora interesadas y por consultores individuales. La
calidad de estas listas ha mejorado al haber adquirido los ministerios y los consultores ms experiencia prctica con los proyectos de privatizacin. Se comienza a tomar en consideracin la experiencia de las empresas de consultora
en materia de privatizacin en general, y en pases y sectores particulares, su
capacidad para proveer de personal a cometidos complejos y realizarlos con
rapidez, y su comportamiento tico, en especial con respecto a la lealtad hacia
los clientes y a evitar cualquier conflicto de intereses. Algunos organismos de
privatizacin no se han limitado a inscribir en una lista a los candidatos elegibles e interesados y a exigir la inscripcin del consultor. Los candidatos que
presentan la documentacin prescrita para la inscripcin son seleccionados y
495
La consultora de empresas
Administracin
En la direccin de los proyectos de los Estados y las instituciones internacionales, los consultores tienen por lo general que preparar y mantener documentos y registros relativos al proceso de adquisicin y a la administracin
de los contratos despus de su adjudicacin. La administracin de la institucin de financiacin y/o adjudicacin vigilar el proyecto y los informes.
Si el organismo de financiacin descubre que la adquisicin o la administracin de un contrato no ha estado a cargo del consultor de conformidad con
el contrato convenido, puede negarse a financiar el contrato o su parte de l.
21.4
Estudios de preprivatizacin
Al preparar la privatizacin, algunos gobiernos y empresas pblicas de
envergadura han encomendado estudios sectoriales en profundidad. El objetivo consiste en obtener una descripcin autntica de todo un sector (como
el de textiles, la electrnica o la siderurgia), sus virtudes y defectos, su posicin y oportunidades en la competencia internacional, la atraccin de inversionistas extranjeros, consideraciones ambientales, necesidades de inversin
y perspectivas de desarrollo futuro despus de la privatizacin. Esos estudios
han resultado tiles para orientar y planificar la privatizacin y para aportar
a los gobiernos una informacin bsica de que no se dispona, o que era incompleta o estaba distorsionada por causa de la planificacin central. Para
496
Consultara y privatizacin
La consultora de empresas
trazado tcnico y estado de los locales de la empresa (edificios, mquinas, tecnologas, procedimientos, logstica);
productividad, gestin y recursos humanos:
organizacin y estructura de la direccin existentes;
calificacin, conocimientos tcnicos, experiencia y conocimientos
prcticos de la direccin y de los trabajadores, con inclusin de datos estadsticos sobre la mano de obra (estructura de edades, rotacin del personal, etc);
productividad de las diversas dependencias de la empresa en la cadena del valor aadido;
mejoras e inversiones necesarias;
actitudes con respecto a la privatizacin y expectativas de la direccin y los trabajadores.
Paralelamente a la evaluacin tcnica, se efectuar una evaluacin de la
situacin estratgica y financiera de la empresa. Esta evaluacin abarcar en
especial cuestiones como las siguientes:
aspectos positivos y deficiencias de la empresa en su entorno de explotacin actual (mercados, base de clientes, situacin competitiva, participacin en el mercado);
amenazas y posibilidades de la futura empresa privatizada y capacidad
de la empresa para hacer frente a esas influencias (fuerzas del mercado,
competencia);
medidas que sern necesarias para afianzar la posicin de la empresa en
el mercado local y/o internacional (establecimiento de contratos a largo
plazo, necesidades de reestructuracin, redes de comercializacin en el
extranjero, etc.);
rendimiento financiero (flujo de caja, rentabilidad, estructura financiera
actual, capital de la explotacin, liquidez, calidad de las cuentas por cobrar y otros activos, capacidad de la empresa para financiarse con sus
propios recursos).
Debido a la integracin vertical y horizontal generalmente amplia de
muchas empresas del sector pblico, sobre todo en Europa central y oriental,
con frecuencia habr que dividir las empresas para que sean de un tamao
razonable y atractivas para los inversionistas. Esto tiene la ventaja de:
una mayor especializacin de las empresas de menor tamao que se van
a privatizar;
un nmero mayor de inversionistas de diferentes sectores en relacin con
los diversos segmentos de la compaa dividida;
unos precios superiores de compra de las diversas empresas en comparacin con la venta de la compaa en su totalidad.
El consultor, gracias a sus conocimientos industriales, analizar la em498
Consultara y privatizacin
Recuadro 2 1 . 1
Se utilizan muchos trminos y expresiones diferentes para describir la privatizacin, y la confusin semntica es evidente. La privatizacin es un amplio concepto que va ms all de la venta de empresas estatales y de otros activos en
poder del gobierno a inversionistas privados. Las actividades del Estado o las empresas propiedad del Estado se pueden privatizar por medio de tres estrategias
generales: desinversin, delegacin o desplazamiento. Los dos primeros son procedimientos ms activos, y el ltimo, ms pasivo. En la prctica corriente, estas
estrategias se utilizan en diversas combinaciones.
I.
DESINVERSION
A.
Venta
Venta privada
Venta de acciones al pblico
3. Venta a la direccin de la
empresa
4. Venta a los empleados
B.
1.
2.
5.
Transferencia gratuita
1. A los empleados
2. A los usuarios o clientes
3.
Al pblico
4.
II.
DELEGACIN
A. Contrato
B. Franquicia
- concesin
- arrendamiento
C.
D.
E.
III.
A.
B.
c
Liquidacin
DESPLAZAMIENTO
Omisin
Retirada
Desregulacin
Subvencin
Bono
Mandato
/. DESINVERSION
LA
1) La empresa o partes de ella se pueden vender a uno o varios compradores (nacionales o extranjeros). La venta se puede negociar, o la empresa o parte de
ella puede subastarse.
2) Las acciones se han de emitir y ofrecer al pblico.
3) Los gerentes pueden comprar la empresa o parte de ella.
4) Los empleados (y los pensionistas) pueden comprar la empresa o alguna de
sus partes.
5) Los usuarios locales (organizados en una cooperativa de usuarios) pueden
comprar la empresa o parte de ella.
I.B Desinversin por transferencia gratuita
1) La empresa se puede entregar a los empleados gratuitamente.
2) La empresa o el servicio pblico se puede ceder a los usuarios o clientes organizados en una cooperativa o asociacin.
3) La transferencia gratuita al pblico es un mtodo importante en Europa central
y oriental, donde se suele llevar a cabo emitiendo bonos gratuitos o vendindose bonos a un precio nominal muy por debajo del valor esperado del activo
por el que se cambian.
499
La consultora de empresas
4) La restitucin a los antiguos propietarios o a sus herederos puede abarcar activos que estaban nacionalizados; esto se pude combinar con la venta (a un
precio ventajoso) d activos que se incorporaron a la empresa despus de la
nacionalizacin.
I.C
La empresa se cierra y los activos restantes (edificios, equipo, materias primas, etc.) se venden de alguna d las maneras indicadas en el-1 A.
//. DELEGACIN
II.A Delegacin por contrato
Una actividad estatal se reestructura por contrato con una organizacin privada, pagada para realizar el trabajo. La contratacin de slo una parte del trabajo
puede promover la competencia.
//, B Delegacin por franquicia
En virtud de una franquicia (llamada tambin concesin), el gobierno otorga a
una organizacin privada el derecho (que puede ser siempre exclusivo) de vender
un servicio o un producto al pblico. Una forma de franquicia concierne a la utilizacin del dominio pblico (ondas telefnicas, calles, espacio subterrneo, etc.).
La segunda forma es el alquiler de bienes propiedad del Estado a una empresa
comercial.
II.C Delegacin por subvencin
Una entidad privada recibe subvenciones pblicas para realizar sus tareas.
II.D Delegacin por bono
En lugar de subvencionar a los productores de bienes y servicios, el Estado
emite bonos para los receptores elegibles de servicios antes administrados por el
Estado (con respecto a alimentos, vivienda, salud, cuidado infantil, etc.).
II.E Delegacin por mandato
El mandato de un Estado obliga a las organizaciones privadas a proporcionar
ciertos servicios por cuenta suya (por ejemplo, seguridad social).
///. DESPLAZAMIENTO
III. A Desplazamiento por
incumplimiento
El sector privado adopta medidas para ofrecer un mejor servicio que las autoridades locales (por ejemplo, educacin primaria, servicio postal, transporte local).
III.B Desplazamiento por retirada
El Estado suspende deliberadamente un servicio o cierra una empresa.
///. C Desplazamiento por desregulacin
Un monopolio estatal o reglamentaciones restrictivas quedan abolidos, abrindose de ese modo el mercado a las iniciativas privadas.
Fuente: E. S. Savas: Structural adjustmenr and public service productivity (Ginebra. OIT. 1992; mimeografiado).
500
Consultora y privatizacin
presa y como primer paso sugerir una separacin horizontal que incluye la
recomendacin de la venta de los elementos no esenciales mediante diversas
transacciones de activos con distintos inversionistas. Como segunda etapa, la
empresa podr dividirse en unidades esenciales y, despus de esta separacin
vertical, las partes individuales de la cadena del valor aadido de las dependencias de una empresa podrn privatizarse por separado en diferentes transacciones relativas al activo. Sin embargo, en la mayora de los casos esta divisin complicar la valoracin y requerir mucho tiempo.
Para cualquier consultor, el elemento ms importante de una evaluacin estratgica y tcnica debe ser la viabilidad, ventaja competitiva futura y
perspectivas de desarrollo de la compaa despus de la privatizacin. En
consecuencia, la divisin de las empresas industriales en unidades de menor
tamao y ms fcilmente manejables no debe considerarse como una panacea. Hay casos de empresas pblicas que se han dividido en varias unidades
menores de una forma que ha debilitado su capacidad de comercializacin,
investigacin y desarrollo empresarial para los aos futuros.
Valoracin
La valoracin desempea un papel bsico y vital en el proceso de privatizacin. Los Estados, sus organismos, los posibles compradores, los futuros asociados en empresas conjuntas, el personal de direccin interesado en
comprar una compaa y tambin los propietarios anteriores que quieren recuperar los bienes de la empresa tienen inters en determinar el valor de la
empresa para fijar un precio de mercado.
Un consultor tropieza con una amplia variedad de problemas en la realizacin de una valoracin (vase tambin la seccin 13.4). En Europa central y oriental y en los pases en desarrollo las teoras y los mtodos de valoracin suelen ser en esencial idnticos a los utilizados para valorar una
empresa occidental que funciona en una economa de mercado normalmente estructurada. Sin embargo, la creatividad en su aplicacin es a
menudo una exigencia.
Las hiptesis acerca de las tendencias econmicas nacionales e internacionales futuras (es decir, tipos de inters, tipos de cambio o inflacin) y un
mercado en rpida evolucin, as como el entorno jurdico y financiero, deben tenerse en cuenta. Los activos sociales y las instalaciones recreativas que
son propiedad de las empresas deben ser adecuadamente valorados. En algunas empresas no existen registros financieros histricos o slo algunos limitados a uno o dos aos. Para facilitar la valoracin, en la mayora de los
casos los estados financieros se deben adaptar a las normas de contabilidad
occidentales.
La valoracin de las tierras y las propiedades suele ser muy difcil. La
informacin sobre el mercado es reducida y los niveles de alquileres pueden
ser inestables, lo que en el mejor de los casos convierte las valoraciones en
problemticas. Tambin plantea problemas el equipo tecnolgicamente ob501
La consultora de empresas
soleto, en el sentido de que las actividades del pasado cuando era propiedad
del Estado sern distintas de las actividades futuras. En algunos pases, adems, las leyes vigentes sobre la valoracin imponen al consultor un tope en
el nivel del tipo de descuento que se puede utilizar en un anlisis del flujo de
caja descontado. El factor de descuento es importante si se utilizan modelos
de flujo de caja, puesto que es el principal indicador del riesgo del pas
y del sector.
A los efectos de la privatizacin, los consultores suelen utilizar dos mtodos distintos de valoracin para dar indicaciones acerca del valor de la
compaa:
valoracin de losflujosde caja futuros (ganancias futuras capitalizadas); y
valoracin sustancial.
La valoracin al precio actual del mercado de las acciones ordinarias objeto de transaccin de una compaa no es posible debido a la propiedad estatal, puesto que la accin no se cotiza en una bolsa.
Con el primer mtodo, el valor de la empresa (es decir, el precio mximo que un comprador podra estar dispuesto a pagar) es tericamente la
suma del valor actual de las ganancias futuras previstas por la empresa. Un
problema que surge en este contexto es la necesidad de prever las ganancias
futuras de la empresa para un largo perodo (en realidad hasta el infinito).
Aunque ya existen problemas para establecer proyecciones precisas con respecto a las empresas occidentales que funcionan en un entorno econmico
relativamente estructurado y estabilizado, los problemas son casi insuperables para hacer este tipo de clculo en los pases antes socialistas y en las economas de control central. Adems, las ganancias anteriores aportan una mnima ayuda debido a los cambios histricos, econmicos, jurdicos y
financieros ya mencionados que se han producido en un medio inestable y
los que cabe prever para el futuro.
El segundo mtodo de valoracin, la valoracin sustancial (la diferencia
entre el activo y el pasivo de la empresa) podra utilizarse para determinar
un precio mnimo de transaccin, pero no trata de establecer un valor justo
de la empresa. La valoracin sustancial debe tambin aproximarse a lo que
cabra esperar que un inversionista o un comprador de la empresa pagara por
la reconstruccin de ella, ya que no existe ninguna forma segura de calcular
los costos del mercado libre de la construccin y los mtodos de amortizacin de la empresa podran diferir de los del pas del inversionista.
Para que un inversionista pase a interesarse y siga interesndose por una
empresa, tendr que probarse que su valoracin es justa y razonable y se podr acudir al consultor para que asesore sobre el mtodo que se ha de utilizar
y para que ayude a aplicarlo. En la mayora de los nuevos mercados, el valor
sustancial de una empresa pasa a ser el factor ms importante del proceso de
valoracin y, si el valor actual de las ganancias futuras es negativo, no podr
determinarse o ser inferior al valor sustancial.
Los gobiernos se han dado cuenta de que (con ciertas excepciones) la
502
Consultara y privatizacin
privatizacin no es un mercado de vendedor sino de comprador y que la supervaloracin de una empresa y sus activos puede poner en peligro la privatizacin. No obstante, muchos gobiernos siguen tratando de aumentar el valor de las empresas estatales revalorando los activos de la empresa y poniendo
de ese modo en peligro la privatizacin. En esos casos, el consultor debe corregir la valoracin elevada y aconsejar al vendedor que aplique un enfoque
realista.
Si la meta del vendedor fuera maximizar los beneficios sociales creados por una privatizacin, el gobierno elegira a un inversionista potencial en
funcin de otros criterios adems del precio de compra. Utilizara una combinacin de la probabilidad de la empresa de tener xito en el futuro, la
cuanta de las inversiones que el comprador garantiza, el nmero de puestos
de trabajo creados y slo en ltima instancia el precio de compra ofrecido.
Este precio puede, en realidad, parecer bastante bajo. En la privatizacin el
principal inters del gobierno vendedor no siempre es el precio ms elevado
de venta, sino la continuacin de la actividad de una empresa en plena actividad. De ah que el solicitante que tiene la concepcin ms adecuada acerca
de las actividades futuras de la empresa y de las perspectivas de desarrollo de
una empresa elegida para ser privatizada es el que tiene ms probabilidades
de ser elegido como comprador.
La consultora de empresas
Negociaciones y documentacin
El vendedor espera recibir del inversionista una oferta escrita por la
compaa. Adems del precio ofrecido, el vendedor espera que el inversionista presente tambin un plan detallado para la continuacin de la compaa, con inclusin de actividades, inversiones, finanzas y empleo, y cualquier
repercusin probable para los proveedores y clientes de la compaa. Este plan
debe redactarse con cuidado porque suele constituir la base de la decisin del
vendedor con respecto a la venta. En muchos casos, se podra contratar a
un consultor para que coadyuve en la formulacin de este plan empresarial.
Una vez que el vendedor ha recibido la oferta por escrito, el consultor
ayudar a evaluar la oferta y a negociar la compra de la empresa con el inversionista potencial. La negociacin de las clusulas del contrato normalmente se efectuar entre el inversionista, su abogado y su consultor, por un
lado, y el representante responsable del vendedor secundado por el consultor
que ha contribuido a preparar el trato y por un abogado, por el otro.
504
Consultara y privatizacin
La postura del vendedor con respecto a algunos elementos fundamentales del contrato se puede resumir como sigue:
Garantas. En la mayor parte de los casos, el vendedor es reacio a dar
garantas relacionadas con la compaa que s va a vender. El motivo de ello
es que, especialmente en Europa central y oriental y en los pases en desarrollo, el vendedor no sabe ms acerca de la empresa en venta que el propio
inversionista, el cual ha tenido pleno acceso a toda la informacin requerida
y ha llevado a cabo con la debida diligencia un examen jurdico y financiero
de la compaa.
Plan empresarial. El vendedor exigir ciertas garantas o seguridades de
que en el plan empresarial del comprador figure la cuanta de la inversin y
el nmero de empleados. En las clusulas de garanta se podra estipular que
el inversionista tenga que pagar una suma sustanciosa en concepto de multa
al vendedor, si no se alcanzan los objetivos convenidos. En consecuencia, la
prudencia aconseja que el inversionista y el consultor que le presta asistencia
indiquen cifras de inversin y empleo realistas en el plan de la empresa.
Precio de compra y condiciones de pago. Para fijar el precio de compra
y las condiciones de pago con el fin de terminar el contrato de privatizacin,
hace falta conocer el mercado financiero y la legislacin fiscal. Aunque el
vendedor por lo general prefiere que se le pague de inmediato una vez firmada la escritura notarial, por razones financieras, fiscales y jurdicas, el
comprador podra optar por pagar a plazos o en una etapa posterior. En estos casos, se espera que el comprador proporcione al vendedor una garanta
bancaria por la suma del precio de la compra. Al examinarse las opciones del
comprador y, por ltimo, al formularse una recomendacin al comprador
(con ayuda de los asesores fiscales), la asistencia del consultor puede ser
inestimable.
Transferencia de conocimientos prcticos. Para que el proyecto de privatizacin sea un xito, en la mayora de los casos se espera que el comprador aporte los conocimientos tcnicos y de gestin que faltaban. Por consiguiente, el vendedor debe asegurarse de que la transferencia de conocimientos
tcnicos a la compaa est garantizada por el inversionista, ya sea asegurando el acceso a nuevas tecnologas y/o mediante intervenciones gerenciales
directas, o destacando a personal de gestin para contribuir a promover la
modernizacin de la empresa y a reforzar su poder econmico. El consultor
puede aportar una valiosa asistencia al vendedor y al comprador asesorndolos sobre mtodos realistas de transferencia de conocimientos
tcnicos y gerenciales.
Cierre de la operacin y publicidad. Si el vendedor lo desea, el consultor
prestar tambin su asistencia en la distribucin de informacin a los medios
de comunicacin (por ejemplo, por medio de comunicados de prensa y reuniones de informacin), con el fin de dar a conocer al pblico del pas y del
extranjero la privatizacin de la compaa.
505
La consultora de empresas
21.5
Problemas y riesgos
Consultara y privatizacin
La consultora de empresas
Recuadro 2 1 . 2
Consultora y privatizacin
ciativas.de privatizacin en el nivel microeconmico y no en el nivel estatal. Las funciones de planificacin, organizacin, reestructuracin, divisin y desmonopolizacin de
las empresas no se deben imponer desde arriba (este mtodo es totalmente opuesto
a lo que ha realizado el Treuhandanstalt en la ex Repblica Democrtica Alemana).
Participacin extranjera. La presencia de inversionistas extranjeros en la Repblica Checa se ha considerado siempre beneficiosa y, por consiguiente, ha sido
muy bien recibida. Estamos bastante satisfechos de la afluencia constante de capital
extranjero y no queremos acelerarla de modo artificial. Una de nuestras tesis fundamentales es que el capital extranjero entrar en el pas masivamente despus de que
se hayan realizado las privatizaciones, porque las decisiones que promovern la entrada habrn de surgir de la iniciativa privada de los propietarios reales y no de las
decisiones irresponsables que toman los burcratas del Estado (irresponsables en el
sentido de una falta de lgica). Con arreglo a estos principios, oponemos resistencia
a la fuerte tentacin de promulgar una ley especial sobre inversiones extranjeras que
concediera un mejor trato a los inversores extranjeros que a los nacionales.
Reestructuracin. La privatizacin suele iniciarse con la mete de aportar eficiencia y prosperidad a las empresas individuales privatizadas. Es un mito comn, compartido por muchos, que la privatizacin en un pas poscomunista podra, y debera,
perseguir el mismo objetivo. Sin embargo, lo que en realidad importa en nuestro caso
es el efecto de la privatizacin sobre la economa en conjunto. La pregunta no es
est la empresa reestructurada?, sino est la economa reestructurada?.
La reestructuracin individual debe seguir a la privatizacin. No tenemos la menor
duda de que ser el nuevo propietario y no el Estado el que estar motivado para encontrar las ideas, el tiempo y los recursos requeridos para la reestructuracin. El Gobierno checo no ha prestado nunca atencin al consejo de que los ministerios y organismos del Estado deben tratar de aumentar la eficiencia de las empresas estatales antes
de que sean privatizadas. Por otro lado, consideramos innecesario elaborar leyes y
concebir tcnicas y crear unos propietarios perfectos. Los gobiernos poscomunistas
no tienen capacidad para alcanzar ese objetivo. Adems, los primeros propietarios (iniciales) de las empresas privatizadas pueden no ser los propietarios definitivos.
En las primeras semanas y meses de 1990, el mtodo aplicado por los checos a
la privatizacin provoc duras crticas provenientes de todas las procedencias imaginables. Pese a ello, ahora hasta las organizaciones financieras internacionales ms
destacadas se han dado cuenta de que el gobierno de un pas en transformacin es
el peor agente que cabe imaginar para hacerse cargo de las tareas de reestructuracin. Por otro lado, se ha reconocido que empresas de consultora con reputacin
internacional, que son muy caras, no poseen el necesario conocimiento de nuestro
pas y de nuestro sistema.
Se ha observado por lo menos en la Repblica Checa que el significado de
privatizacin puede diferir sustancialmente en diferentes entornos sociopolticos.
Estoy convencido de que nuestro mtodo es correcto; los resultados hablan por s
solos. Margaret Thatcher privatiz tres o cuatro empresas al ao; nosotros hemos
privatizado el doble de esa cifra cada da.
Fuente: Transition: The Newsletter of Reforming Economies (Washington, DC, Banco Mundial), vol. 5,
nm. 1, pgs. 11-12.
ceso de privatizacin no consiste slo en garantizar la continuidad, sino tambin en transferir conocimientos tcnicos al cuente. Todo consultor que emprende un cometido de privatizacin en la creencia de que conoce las
soluciones y que desea imponer sus opiniones y modelos personales de una
manera estandarizada fracasar indefectiblemente. Cada caso de privatiza509
La consultora de empresas
cin es nico e individual y los proyectos exigen una amplia experiencia del
consultor, que abarque desde conocimientos industriales, tcnicos, estratgicos y financieros hasta un conocimiento del derecho, contabilidad y valoracin, pasando por conocimientos prcticos sobre las fusiones y adquisiciones. La intuicin y la capacidad de comunicacin y de negociacin son
tambin muy importantes. Esta combinacin de oportunidades y capacidades convierte a la privatizacin en uno de los sectores ms difciles de la
consultora de empresas.
21.6
En una empresa privatizada, la transferencia de los derechos de propiedad y la reestructuracin jurdica y orgnica conexa no son un fin en s, sino
slo el comienzo de su transformacin total. El objetivo ltimo es la creacin
de una empresa independiente que pueda sobrevivir y prosperar en situacin
de competencia, sin subvenciones estatales, basndose en su propia visin del
futuro, su dinamismo empresarial y una direccin plenamente competente.
La privatizacin cambia las reglas del juego y crea nuevas posibilidades. No
garantiza en absoluto que todas las empresas privatizadas tengan xito. Al
contrario, muchos nuevos propietarios y gerentes (que a menudo tambin
estaban a cargo de la empresa antes de la privatizacin) descubren la dificultad de los conceptos y prcticas no aprendidos del control de la economa y
de aprender a pensar y a funcionar en un entorno de economa de mercado.
Esto crea unas posibilidades enormes y sin precedentes para los consultores
de empresas en todas las sociedades poscomunistas, as como en otros pases
que han privatizado una parte considerable de su sector pblico.
La consultora posterior a la privatizacin podra considerarse como
cualquier otro asesoramiento gerencial y empresarial a empresas privadas y
otros clientes en las economas de mercado. No obstante, esto sera errneo.
Existen algunas diferencias importantes entre las nuevas economas de
mercado y las economas de mercado desarrolladas. Por ejemplo:
En muchos proyectos de privatizacin la transferencia de los derechos
de propiedad es la culminacin del esfuerzo y el elemento esencial de la
estrategia de privatizacin; cuando finalmente estn a cargo, muchos
nuevos propietarios y sus gerentes y directores no saben qu hacer y por
dnde
modernizar la empresa y hacerla competitiva.
La cultura de la organizacin de muchas empresas privatizadas est muy
influida por su experiencia anterior; los viejos hbitos tardan en desaparecer y a los gerentes y al personal les resulta difcil empezar a pensar
y actuar de manera diferente.
La direccin de muchas empresas privadas est controlada o muy influida por fondos de inversin establecidos durante el proceso de priva510
Consultora y privatizacin
1
Vase tambin el captulo 4 en M. Kubr: How to select and use consultaras: A client's
guide, Management Development Series nm. 31 (Ginebra, OIT, 1993).
511
LA CONSULTORIA
RELATIVA AL MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD
Y EL RENDIMIENTO
22
22.1
La consultora de empresas
Teora de sistemas
Teora de la psicologa
Asociaciones de vendedores
Productividad de los empleos
de oficina
Rediseo de la organizacin
Mejora del proceso
empresarial
Control estadstico del proceso
Planear, realizar, estudiar,
actuar
Conocimiento profundo
Kaizen
Hoshin Kanri
Establecimiento de
puntos de referencia
Diseo experimental
Siete instrumentos de
calidad
Organizacin
de aprendizaje
Teora del conocimiento
Distribucin de
las ganancias
Prioridad a los clientes
Reduccin de
la dimensin
Direccin
Fuente: D. S. Sink: A grand strategy for acceleratng therafeof organizational and individual mprovement,
documento preparado para el Octavo Congreso Mundial de Productividad Estocolmo, 1993, pg. 4.
La consultora de empresas
empresas y sus consultores. Sin embargo, es esencial que los clientes y los
consultores capten el objetivo y la naturaleza del cambio que subyace en las
diversas tcnicas y parmetros utilizados. Por ejemplo, existe una fuerte
dimensin de mejora de la productividad en los enfoques e instrumentos
enumerados en la figura 22.1.
En Europa central y oriental el escenario actual de la productividad es
diferente del que se presenta en el resto del mundo y ha sido modelado por
dos factores importantes.
El primer factor fue el mtodo predominantemente burocrtico de la
productividad, introducido y utilizado durante aos por el sistema de la economa de control. La mejora de la productividad no estaba motivada por la
necesidad de ser mejor y ms eficaz que los competidores, sino por la obligacin de cumplir las metas de productividad planificadas. Era ms importante mejorar la productividad en el papel que en la realidad. Como resultado de ello, la generacin actual de gerentes no se interesa lo suficiente en
la productividad y carece de muchas de las competencias necesarias para
la mejora de la productividad y del rendimiento de la empresa en las
economas modernas de mercado.
El segundo factor est constituido por las prioridades actuales del proceso fundamental de transformacin por el que han pasado las economas de
esta regin. La principal prioridad es la creacin de un entorno de economa
de mercado real y no ficticio, mediante la privatizacin y la reestructuracin
masivas. En la primera fase, esta reestructuracin es en esencia jurdica, orgnica y financiera. La mejora del rendimiento de las compaas privatizadas y reestructuradas (con inclusin de la productividad y la calidad) son el
paso siguiente y en la mayora de las empresas esta segunda fase no ha comenzado todava. Los gerentes, incluso los encargados de las unidades ya
privatizadas y de los fondos de inversin, an no perciben en su totalidad esa
necesidad. La exposicin abierta a una dura competencia ser la principal
condicin de este cambio fundamental de actitudes (vase tambin el captulo 21).
En consecuencia, Europa central y oriental no son todava un mercado
importante para los consultores en materia de productividad. Sin embargo,
es probable que pasen a serlo y que ofrezcan posibilidades muy interesantes
a los consultores, en un futuro no muy lejano.
22.2
Enfoques y criterios
Hay muchos enfoques de la medicin y el anlisis de la productividad,
dado que diferentes grupos de personas (gerentes, trabajadores, inversionis517
La consultora de empresas
Figura 2 2 . 2
Valor efectivo
Valor terico
Valor uniforme
Valor terico
Valor efectivo
Valor planificado
I
i
Relacin uniforme/
i terica i
Planificacin
de la estructura
Valor planificado
Valor uniforme
Relacin efectiva/
terica
"
Relacin plan/
norma
Relacin plan/
cumplimiento
Diseador de la
norma (personal)
Planteador
tctico
Persona
responsable
Supervisores de
la lnea del frente
Fuente: K. Kurosawa: Structural approach to the concept and measurement of productivity (2), en
Estudios de ciencias econmicas/Keizai Shushi (Tokio, Nihon University), vol. 50, nm. 2,1980, pg. 97.
---"
Costo
de los
materiales
(Cf)
Ingresos
Beneficios
Depreciacin
Intereses Rentas Impuestos
de los
netos
(Md), etc.
(Cs)
(Mb)
(Me)
trabajadores
(Ma)
(V)
Valor aadido bruto (F9) '
Rendimiento de
la empresa nm. 1 (F1b)
Rendimiento de
la empresa nm. 2 (F2b)
i
Rendimiento de
la empresa nm. 3 (F3b)
ZPiQi
lp
ZSili
Is
La consultora de empresas
estriba en la diferenciacin entre industrias y empresas. Un mtodo corrientemente utilizado para eliminar el efecto precio en el valor aadido es el mtodo de la doble deflacin.
Insumo + Beneficio
Insumo
Beneficio
Insumo
La eficacia compara los logros actuales con los que se podran haber logrado, si los recursos se hubieran administrado con mayor eficacia. Este concepto incluye una meta de produccin que alcanza un nuevo nivel de rendimiento (o un nuevo logro potencial):
Producto
Insumo
La mejora de la productividad entraa una combinacin de un aumento de la eficacia y una mejor utilizacin de los recursos disponibles. Se
refleja en cuatro relaciones bsicas:
guna forma de comparacin. En trminos generales, la medicin de la productividad significa comparaciones a tres niveles:
comparacin del rendimiento actual con un rendimiento bsico histrico;
comparacin del rendimiento entre dependencias, o rendimiento relativo;
comparacin del rendimiento efectivo con una meta u objetivo.
Las tendencias se pueden evaluar comparando el rendimiento actual con
una base histrica para determinar si el rendimiento est aumentando o disminuyendo y con qu rapidez.
Este enfoque requiere por lo menos dos niveles de mediciones de la productividad en la empresa: primario y secundario. El nivel primario se refiere
a la productividad en forma de ganancias totales (G) que es:
Ganancias totales
Coste de conversin
T
C
donde
el coste de conversin (C) es igual al total de remuneraciones (R) + el total
de servicios comprados (Sp) + depreciacin (K).
En consecuencia, la obtencin de un nivel superior de ganancias totales
garantiza una organizacin slida.
La medicin de la productividad secundaria representa la relacin entre
los recursos utilizados y el coste de conversin total de todos los recursos
disponibles.
Al resumir este mtodo, Alan Lawlor proporcion una estructura jerrquica de ndices de productividad (figura 22.4).
La consultora de empresas
Figura 2 2 . 4
Beneficios de
la productividad
B
Utilizacin
de recursos
Existencias
de capital de
explotacin
- Nivel secundario
Productividad
del trabajo
de elaboracin
Cd
Productividad del
trabajo productivo
Ce
Productividad
del capital
de explotacin
T
Productividad de
las existencias
T
M+
Cex
M +C
Potencial de
la organizacin
- Nivel primario
Posibilidad de
ganancias totales
I.c
Cd
Nota: T= ganancias totales; C = costes de conversin; B = beneficios; Cd = costes de elaboracin;
Ce = costes del trabajo productivo; M = materiales; Cex = capital en existencias.
Fuente: Adaptado de A. Lawlor: Productivity improvement manual(Aldershot, Hampshire,
Gower, 1985), pg. 86.
de los precios, el xito a largo plazo de las empresas est determinado por
una utilizacin adecuada de los recursos, es decir, el factor productividad.
A corto plazo, el anlisis de las mediciones de la productividad ayuda a explicar las causas de los resultados del rendimiento y constituye la base de la
distribucin de las ganancias de productividad.
El anlisis de rentabilidad y productividad de las empresas comienza con
el descubrimiento de que la medicin ms comnmente utilizada del rendimiento de una empresa es la rentabilidad de las inversiones (RI). Como la
productividad expresa la relacin fsica del producto con el insumo, todos los
activos se incluyen en el denominador de la relacin. En consecuencia, la relacin rendimiento del activo (RA) se utiliza en lugar de la RI como la relacin del rendimiento mximo de la pirmide y el vnculo principal entre
productividad y gestin.
522
La consultara de empresas
Recuadro 2 2 . 1
Clientes:
Empleados:
Operaciones:
Entorno exterior:
Tiempo dedicado a grupos de la industria o a grupos de asesoramiento
Volumen de servicios de la comunidad
Volumen de descarga de contaminantes
Nmero de despidos
Accidentes o lesiones relacionados con el producto o el servicio
Multas o violaciones de organismos estatales
Cobertura de los medios de informacin
Fuente: Adaptado de L. Provost y S. Leddick: How to take mltiple measures to get a complete picture
of organizational performance, en National Productivity Review (Nueva York), otoo de 1993. pags. 477490.
La consultora de empresas
Recuadro 2 2 . 2
Los problemas y las dificultades del anlisis de la productividad se relacionan con los mtodos utilizados y la organizacin de la medicin. Los problemas
ms comunes son los siguientes:
Para evitar los problemas mencionados, puede ser til la aplicacin de los principios siguientes:
aportar indicios sencillos e inequvocos para mejorar el rendimiento (productividad, beneficios, calidad);
desglosar el cambio de los beneficios para reflejar la aportacin de cada recurso utilizado en la produccin (mano de obra, capital, materiales, energa);
desglosar la contribucin al cambio de los beneficios de cada recurso en trminos de productividad y,de recuperacin de los precios; esto aislar el efecto
del cambio diferente en el producto frente al precio de los recursos;
utilizar los plazos de recuperacin de los precios para evaluar si es adecuada
la prdida o ganancia de productividad de un recurso dado;
transformar las medidas mencionadas de cambio de los beneficios en medidas
correspondientes de cambio en la rentabilidad, en el coste unitario del producto y en los nmeros ndices de rendimiento (por ejemplo, los nmeros
ndices de la productividad);
dar indicios coherentes del mejoramiento de los beneficios independientemente de las unidades en que se exprese la medicin;
utilizar un conjunto de medidas para reflejar los factores y cambios duros
y blandos y considerar la organizacin en conjunto.
Para elegir un mtodo y una tcnica de medicin concretos, se deben tomar
en consideracin diversas variables:
526
sensibilizacin/comprensin
de la direccin de la empresa: medida en que la
direccin de la empresa conoce y entiende los sistemas de medicin de la
productividad;
centralizacin/descentralizacin: medida en que los sistemas de control de la
medicin forman parte de la cultura global de la organizacin;
variabilidad de la produccin: medida en que las caractersticas fsicas del
producto cambian con el tiempo;
527
La consultora de empresas
22.3
La consultora de empresas
Figura 2 2 . 5
Anlisis de sistemas
de la organizacin
Reciclaje (anual):
evolucin y
mejoramiento constantes
Hiptesis de
la planificacin
Objetivos de
mejoramiento del
rendimiento
Objetivos tcticos
y/o actividades
individuales
Equipos de actividades:
determinacin y alcance
5 de las propuestas y planificacin de proyectos
*
-
Indicadores esenciales
del rendimiento
l
Indicadores esenciales
del rendimiento
1
indicadores esenciales
del rendimiento
1
.
Direccin
del proyecto
Garanta de una
direccin eficaz:
seguimento y control
i
7
Evaluacin
y medicin
Fue nte: S. Sink: TQM: The next f ront er or just another bandwagon to jump on, en QPM-Quality and
Productivity Management (Blacks bu re , Virginia), vol. 7, nm. 2, 198 i, pg. 18.
productividad y comits de direccin, que el director del programa debe conocer a fondo y saber utilizar.
La consultora de empresas
Figura 22.7
El camino real
En la figura 22.8 se esboza el camino real, utilizado por la mayora de
los programas de mejoramiento de la productividad. Consiste en tres fases:
Fase I La fase de preestudio, o de estudio preliminar, para determinar los objetivos y colocan) el programa a la direccin.
Fase II La fase de estudio, para asentar las metas y conseguir la adhesin de todos los gerentes de reas responsables.
Fase III La fase de aplicacin, para concebir y realizar de manera detallada las tareas de mejoramiento de la productividad, aplicar las medidas de mejoramiento y control y evaluar los resultados del aumento de
la productividad.
Para que un PMP tenga xito, es absolutamente esencial que la direccin participe en el proceso de adopcin de decisiones desde el comienzo de
la actividad. Al incorporar en el programa hitos basados en una decisin de
expansin y restriccin, despus de cada etapa principal la direccin debe
participar a fondo en las decisiones sobre orientaciones, objetivos, resultados
previstos, cambios necesarios e inversiones que se han de efectuar. Al seguir
este camino real, hay por lo menos dos decisiones trascendentales en cada
fase del PMP (vanse las figuras 22.9 y 22.10).
Toda la informacin aportada por el equipo del proyecto de mejoramiento de la productividad a la direccin se centra en la adopcin de decisiones. Este aspecto facilita la comprensin de los datos que se han de recopilar y comprobar y de qu manera se deben presentar al decisor o a los
decisores las medidas de mejoramiento de la productividad como una informacin clara, exacta y convincente.
Un PMP puede ponerse en prctica con xito si el equipo del proyecto
est motivado para alcanzar los resultados buscados. En la mayor parte de
los programas realizados, han predominado cinco enfoques generales:
La consultora de empresas
Figura 2 2 . 8
Fase I
De 3 a 10
das
Fase I
De 4 a 10
semanas
Fase I
534
De4a6
meses
?
I
Q
Reanudar
disear el programa
Fase I
Reanudar
Y
determinar un perodo de referencia
para calcular los resultados
acordar una fecha y un perodo de referencia
9
?
Reanudar
analizar
anal i; las posibilidades de mejoramiento
dla productividad
Fase I
Z_^.
Q
seguir el camino real para la ejecucin (pasar a la Fase III)
Parada
Fuente: Scholz, op. cit.
535
La consultora de empresas
Figura 2 2 . 1 0
-^>
(~)
No
A
Parada
9
9
No
Q
Q
<^
-9
9
9
I
""(3
-- Q
No
act var
'
536
537
La consultora de empresas
Figura 2 2 . 1 1
Determinacin
de problemas/
metas de
la empresa
Determinacin
de fuentes
de problemas
(personas)
Evaluacin de
las necesidades
de desarrollo
de recursos
humanos
Informacin de
los resultados
Direccin
superior
Objetivos de
desarrollo
Programa de
motivacin
y desarrollo de
la organizacin
En capacitacin i
En motivacin y
desarrollo de
la organizacin
Objetivos de
capacitacin
Programa de
capacitacin
Recursos de
capacitacin:
capacitadores,
instalaciones y
medios, materiales,
fondos
Evaluacin de las
contribuciones a las
metas y a la solucin
de problemas
Evaluacin del
programa de
capacitacin
Organizacin y
ejecucin del
programa
innecesaria el tiempo que dura esa tramitacin. Hammer habla de la relacin entre el valor tiempo (VT), cuando el trabajo realmente se ejecuta, y el
transcurso del tiempo (TT), cuando no sucede nada. Si una organizacin
trabajara con arreglo a nuestros deseos, VT/TT sera igual a 1. Si VT/TT es
igual a 0,1, debe considerarse uno afortunado. En la prctica, las relaciones
corrientes van de 0,03 a 0,05. Esta forma de trabajar no slo consume tiempo,
sino que es muy costosa.
En la mayor parte de las empresas, los gastos generales son uno de los
mayores asesinos de la productividad. Estos gastos son el pegamento de
la organizacin, pero cuando los gastos directos de mano de obra van del 3
al 15 por ciento de los costes totales, hay ms pegamento que trabajo.
En consecuencia, los programas de reestructuracin tcnica de los procesos empresariales se concentran en las necesidades de los clientes y en la
satisfaccin de lograr un rendimiento financiero elevado gracias a la excelencia operativa y a la integracin del proceso. La atencin prioritaria prestada
al cliente establece una oposicin inmediata a la fragmentacin funcional del
trabajo. Un estudio reciente seala dos factores esenciales: la anchura y la
profundidad del proceso. Por anchura se entiende que el proceso que se va a
disear de nuevo debe definirse de manera amplia en trminos de costes o
valor para el cliente con el fin de mejorar el rendimiento en toda la empresa.
En cuanto a la profundidad, el rediseo debe penetrar en el ncleo de la
empresa.
Paralelamente, se debe reconocer que no toda la reestructuracin de la
empresa ha tenido un gran xito. Hay pruebas de que entre el 50 y el 70 por
ciento de los que han iniciado una reestructuracin tcnica de los procesos
empresariales no logran los resultados que esperaban. En 11 de los 20 casos
que se han examinado de manera detallada, el mejoramiento del rendimiento qued por debajo del 5 por ciento (si se evaluaba en funcin del cambio en las ganancias antes de pagar los intereses y los impuestos, o en funcin
de la reduccin de los costes totales de la empresa por unidad). La reestructuracin de los proyectos a menudo apunta a procesos que son demasiado
restringidos y no lo suficientemente profundos. Incluso con una profundidad
suficiente, los esfuerzos se siguen centrando en un proceso restringido, ms
que en toda la empresa. Incluso cuando tratan de evaluar la repercusin de
la reestructuracin tcnica de los proyectos empresariales, los directivos miden el proceso que se va a reestructurar ms que la unidad empresarial como
un conjunto. Slo los proyectos que eran suficientemente amplios y profundos han producido resultados finales amplios y duraderos. Para lograr la anchura adecuada, los directores y los consultores deben sealar primero las actividades que son fundamentales para crear valor en toda unidad empresarial,
con el fin de incluirlas en el proceso que se va a reestructurar.
Aunque la reestructuracin tcnica de funciones nicas puede ser importante para las empresas con problemas reducidos, un enfoque restringido
de la reestructuracin no puede producir el tipo de mejora radical de la productividad y otros resultados que muchas compaas buscan. La anchura del
539
La consultora de empresas
a los empleados sobre la base de esos objetivos; los programas de comunicacin que ayudan a los empleados a entender por qu y cmo debe cambiar
su comportamiento, y los planes de desarrollo de tecnologa de la informacin que aprovechan las ventajas de la nueva tecnologa con una inversin
mnima.
Para realizar con xito proyectos de reestructuracin de los procesos
empresariales, es trascendental la plena adhesin de la direccin superior. Sin
el apoyo y la participacin activa de los directores superiores, la participacin de consultores, incluso si son los mejores, no basta. Las iniciativas de
reestructuracin que dan resultado cuentan con jefes ejecutivos enrgicos, que
deben conducir a las organizaciones a travs de un perodo de cambios radicales aunando la determinacin de alcanzar los objetivos con la capacidad
de crear un consenso. La adhesin firme de la direccin superior se puede
asimismo demostrar destacando a las personas ms competentes a los equipos encargados del rediseo y consagrndoles muchos de sus recursos y de
su tiempo. En los proyectos que tienen ms xito, la alta direccin dedica
entre el 20 y el 60 por ciento de su tiempo al proyecto. En cambio, los directivos superiores de las empresas menos exitosas se niegan a ceder a sus mejores empleados y, como resultado de ello, el equipo no merece respeto y el
proyecto fracasa.
La consultora de empresas
Para terminar, es fcil observar el vnculo con la consultora en la estrategia de la empresa, que fue el tema del captulo inicial (captulo 12) de esta
parte del libro. La piedra angular de los programas eficaces de mejoramiento
de la productividad y el rendimiento y de las misiones de consultora es la
visin estratgica de la empresa, plasmada en metas concretas, claramente
definidas y comprensibles.
1
J. M. Silverman: The history ofthe technical assistance programs ofthe Marshall Plan
and successor agencies, 1948-1961 (Washington, DC, Banco Mundial, 1992).
2
K. Kurosawa: Structural approach to the concept and measurement of productivity (2),
en Keizai Shushi (Tokio, Universidad Nihon), vol. 50, nm. 2, 1980, pgs. 96-135.
3
A. Lawlor: Productivity improvement manual (Aldershot, Hampshire, Gower, 1985).
4
I. Bernolak: Effective measurement and successful elements ofcompany productivity: The
basis of competitiveness and world prosperity, documento preparado para el Octavo Congreso
Mundial sobre la Productividad, Estocolmo, 1993, pgs. 4-6.
5
J. Prokopenko: La gestin de la productividad. Manual prctico (Ginebra, OIT, 1989),
pg. 66.
6
Esta seccin se basa en un mdulo de capacitacin sobre el diseo de un programa de
mejoramiento de la productividad de la empresa, redactado por Karl Scholz para la OIT (texto
no publicado).
7
M. Hammer y J. Champy: Reengineering the corporation (Nueva York, Harper Business,
1993); vase tambin M. James: Hammering the BPR message, en Management Consultancy
(Londres), julio de 1993, pg. 49, y Reengineering reviewed, en The Economisl (Londres),
2 de julio de 1994, pg. 64.
8
Vase tambin P. Stroh: Purposeful consulting, en Organizational Dynamics (Nueva
York), otoo de 1987, pgs. 49-67.
542
PARTE IV
PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL
DE LA GESTIN
DE LA CONSULTORIA
23
La consultora de empresas
vidad. Para que los clientes tomen sus consejos en serio, deben pensar que el
consultor es capaz de practicar lo que predica. En caso contrario, los clientes se vuelven escpticos acerca de la capacidad real del consultor para abordar los problemas de otras personas.
En el presente captulo se realiza un breve examen de las caractersticas
generales de la consultora que influyen en su gestin. En otros captulos de
la parte IV se analizan estas cuestiones a fondo y de manera detallada.
23.1
Como profesin relativamente nueva, la consultora de empresas debera poder sacar algunas lecciones de la experiencia relativa a la gestin acumulada por profesiones ms antiguas y mejor asentadas, como la abogaca o
la contabilidad. Lamentablemente, la gestin es una esfera nueva y an poco
desarrollada en todas las profesiones. Hasta pocas recientes, las empresas
profesionales se han administrado de una de dos maneras: o se han administrado mal o no se han administrado en absoluto.
La gestin, como funcin y enfoque separados de la direccin de una
organizacin, empieza a practicarse de manera sistemtica y constante slo
cuando se transforma en una necesidad reconocida. Mientras los profesionales prefieren actuar como individuos, de forma independiente o por medio
de agrupaciones poco slidas de intereses, compartiendo algunas instalaciones y apoyo administrativo, pero cada uno de ellos atendiendo a sus propios
clientes personales e ignorando a los clientes de los colegas, la funcin de gestin parece superflua, por no decir indeseable. En consecuencia, el factor
fundamental que motiv la aparicin de la gestin de las profesiones fue el
aumento de la dimensin y la complejidad de las empresas profesionales y
de las tareas que asuman.
El segundo factor fue los cambios en el mercado y en la competencia.
Con la gradual desaparicin de reglamentaciones protectoras y prcticas tradicionales que imposibilitaban la competencia, las empresas profesionales
comenzaron a descubrir las presiones y posibilidades del mercado, al igual
que las empresas de cualquier otro sector de la economa. Aspectos como comercializacin, venta, ciclo de vida de un producto, innovacin y eficiencia
adquirieron importancia, y hubo que tenerlos en cuenta.
A la inversa, algunos factores han obstaculizado la aparicin de la gestin moderna en las profesiones. El primero de esos factores es la actitud ambigua de los profesionales con respecto a la gestin. Por un lado, no se oponen a pertenecer a una empresa asentada y con solidez financiera. Por otro
lado, como individuos valoran la libertad y odian la disciplina. Muchos de
ellos no quieren tener cerca ningn tipo de gestin y el papeleo correspondiente. Esto crea situaciones paradjicas cuando no insostenibles. Dicho con
las palabras de Bruce Henderson: La paradoja bsica es la necesidad de administrar lo inadministrable '.
546
Otra restriccin ha sido la escasez de gerentes de organizaciones de servicios profesionales. Los mejores profesionales pueden ser los peores administradores. Muchos profesionales excelentes estn dispuestos a dedicar cierto
tiempo a la gestin, digamos a supervisar a un pequeo grupo, si eso no les
lleva ms de la tercera parte o la mitad de su tiempo. Pocos estn dispuestos
a renunciar absolutamente a trabajar con los clientes para pasar a ser gerentes a tiempo completo de otros profesionales. Hay que aceptar soluciones de
transaccin como una prctica comn, combinando la gestin con el trabajo
directo con los clientes o la rotacin en las funciones gerenciales.
Una tercera limitacin ha sido la insuficiencia del acervo de conocimientos sobre la gestin de las profesiones. No se podran empezar a elaborar conceptos y teoras importantes si no se acumulara una experiencia,
prctica y directa. Las aportaciones importantes son escasas y los datos proceden sobre todo del ltimo decenio.
En resumen, parece que se han expuesto las razones para contar con una
gestin competente y eficaz de las organizaciones de servicios profesionales.
Adems de la competencia y la motivacin individuales, se reconoce cada
vez ms que la administracin de equipos y organizaciones es un factor esencial de la calidad de los servicios y del rendimiento de las empresas. Sin embargo, a numerosas empresas de profesionales les queda mucho camino por
recorrer para convertirse en organizaciones bien administradas.
Al indicar las necesidades de gestin de las actividades de consultora,
nos ha parecido til examinar la consultora desde dos perspectivas distintas.
En primer lugar, la consultora es un servicio profesional y algunas de sus
necesidades de gestin estn determinadas por esta caracterstica. En la seccin 23.2 trataremos de analizarlas y de sealar algunas repercusiones prcticas. En segundo lugar, la consultora que se ejercita como un servicio independiente, a cambio de honorarios, es una actividad empresarial y debe
ser considerada y administrada como una empresa. Este ser el tema de la
seccin 23.3. En la ltima parte del captulo se har la sntesis de las dos
perspectivas.
23.2
Qu clase de producto?
Se ha sealado muchas veces que el producto o los productos de los
servicios profesionales son intangibles. En la consultora, el producto es el
consejo dado al cliente o, si se incluye la aplicacin, cabra decir que el producto final es el cambio que se ha producido realmente y las mejoras que
se han logrado en la organizacin cliente gracias a la intervencin del consultor.
Ese producto es difcil de definir, medir y evaluar. El consultor puede
tener su concepcin del producto, mientras que la opinin del cliente res547
La consultora de empresas
pecto del producto y su valor real puede ser totalmente diferente. Al comercializar sus servicios, lo que el consultor est vendiendo es esencialmente una
promesa, la promesa de una ayuda que satisfar las necesidades del cliente.
Para decirlo con las palabras de Theodore Levitt, los clientes no pueden ver,
tocar, oler, gustar o ensayar el producto antes de decidirse a comprarlo 2.
Tienen que buscar sustitutos para evaluar si es probable que el consultor realice lo que ha prometido.
Esto explica el papel esencial de la autoevaluacin, la autodisciplina y
un enfoque tico en la comercializacin y prestacin de servicios de consultora. A menudo, el consultor ser la nica persona capaz de juzgar qu servicios debe ofrecer en general y qu puede prometer y aportar realmente a
un cliente particular.
Existen formas de reducir la incertidumbre aumentando la tangibilidad
del producto. El cliente puede obtener un manual en donde se describa de
manera pormenorizada cmo se har un diagnstico de la empresa, qu datos se examinarn, qu comparaciones se harn, qu relaciones se establecern y qu sugerencias se aportarn. O el consultor puede ofrecer un sistema
o un procedimiento, que se entregar como tal, en su forma normal, o con
adaptaciones y suplementos. En los ltimos diez a quince aos, ha aumentado en la consultora la funcin de sistemas y procedimientos total o parcialmente estandarizados. Toda asesora importante tiene algunos productos
ms tangibles que ofrecer y algunas empresas pequeas se han construido
en torno a uno o dos sistemas patentados. Con todo, la cuestin bsica sigue
siendo la misma. Cada organizacin cliente es nica y no hay ninguna
seguridad de que un sistema excelente sea eficaz en el medio ambiente de
todos los clientes.
Determinar qu se ha de estandarizar y comercializar como un producto normal es una decisin difcil. Algunos consultores han echado a perder su reputacin vendiendo conjuntos de medidas estndares a clientes que
necesitaban un trato individualizado. Por otra parte, si se aplica con flexibilidad e imaginacin, un sistema o una metodologa estndar puede ayudar a
aumentar la calidad y a reducir los costes del consultor y del cliente.
lado de la asociacin hay una persona o un pequeo grupo. Sea cual sea la
magnitud y complejidad de la empresa que presta los servicios profesionales,
esa empresa enva a profesionales individuales o a pequeos grupos de profesionales a clientes para que realicen misiones especficas. Las empresas de
consultora de ms envergadura pueden realizar un nmero relativamente
mayor y ms complejo de proyectos y apoyan a los consultores individuales
con los conocimientos colectivos de toda la empresa. Sin embargo, incluso
una empresa muy grande funciona por medio de varias misiones realizadas
por cuenta de clientes individualizados y no puede pensar en trminos de
produccin de masa o de venta de servicios a clientes desconocidos a travs
de redes de mayoristas y minoristas. En otras palabras, la mayor empresa de
consultora tambin funciona como un minorista.
La consultora de empresas
Cultura profesional
A pesar de su elevado nivel de conocimientos tericos y prcticos, o quiz
por esta misma razn, resulta difcil dirigir a los consultores. Muchos de ellos
se han acostumbrado a ponerse a la tarea con el cliente y a decidir lo que se
ha de hacer sin esperar ninguna instruccin de sus superiores. Suelen tener
su propia concepcin de la gestin en una empresa profesional: los administradores son responsables de crear condiciones favorables para el trabajo profesional (lo que incluye la bsqueda de nuevas misiones y la obtencin
de fondos), pero no deben intervenir en proyectos y cometidos individuales.
Algunos profesionales se ofenden por cualquier control o injerencia en su
trabajo prctico, mientras que otros estn dispuestos a aceptarlo con la
condicin de que provenga de personas a quienes respetan.
Algunos consultores se han convertido en grandes individualistas y cabe
preguntarse por qu siguen en realidad con la empresa. Hay quienes permanecen porque se consideran tcnicos y no quieren ocuparse de problemas administrativos y de comercializacin. Otros aprecian las ventajas del trabajo
en equipo y de la colaboracin con otros colegas profesionales. Existe un tercer grupo de profesionales para quienes el trabajo en una empresa profesional es sobre todo un aprendizaje y no creen que deban seguir con su empresa
hasta la edad de la jubilacin.
Las actitudes imperantes dependen mucho de la cultura de la organizacin y del estilo de direccin de la empresa particular de que se trate. En
realidad, las empresas de consultora suelen mostrar diversas culturas de organizacin. La empresa puede ser poco ms que una coleccin de individualidades reunidas bajo un nico techo, y fsicamente ni siquiera bajo el
mismo techo, puesto que los consultores pasan la mayor parte de su tiempo
en las organizaciones clientes. La direccin de la empresa puede actuar como
una agencia de colocaciones cuyo principal objetivo consiste en encontrar
trabajo, mantener a los consultores ocupados y prestar servicios de apoyo
comunes a los empleados.
551
La consultora de empresas
En cambio, aun respetando a los individuos, muchas empresas destacadas hacen hincapi en principios generales de consultora comunes, el carcter y la calidad del servicio, el espritu de equipo, la disponibilidad en comn
de informacin y conocimientos prcticos, la responsabilidad de los consultores principales de orientar a los consultores noveles, la participacin en
la gestin y el orgullo de pertenecer a una empresa profesional excelente y
respetable.
Liderazgo
La experiencia de empresas de consultora excelentes, grandes y pequeas, ha demostrado la funcin esencial del liderazgo. Este es necesario para
crear una organizacin profesional con una cultura fuerte cuyos miembros
se adhieren a valores comunes y trabajan juntos como equipos coherentes
para alcanzar metas profesionales y empresariales comunes. Tambin es necesario para motivar a los individuos con miras a un rendimiento superior,
la calidad de su servicio y la lealtad con la empresa. Sin liderazgo, una empresa profesional funcionar por debajo de su capacidad y se desintegrar
tarde o temprano.
No obstante, el liderazgo en las profesiones es un producto raro. Requiere una combinacin de realizaciones profesionales superiores con las
cualidades personales de un lder: un inters autntico por los seres humanos, talento organizativo y capacidad para dar ejemplo, mantener la moral e
infundir nimo. Los profesionales suelen rechazar a los dirigentes a los que
no respetan como personas, ni como colegas profesionales productivos y muy
competentes.
Esto dificulta la eleccin para los puestos de direccin. De ser posible,
los directores de empresas de consultora y otras profesiones deben ser tambin lderes naturales y estar dispuestos a asumir la direccin y las responsabilidades administrativas.
23.3
La gestin de la consultora es una actividad empresarial y tiene que organizarse como tal, en todos los casos en que se presta un servicio independiente a los cuentes a cambio de honorarios, y donde la empresa de consultora tiene que vender sus servicios y financiar su existencia y crecimiento
con sus ganancias. Esto se aplica a la inmensa mayora de los consultores que
actan en economas de mercado libre y en pases en transicin de una economa dirigida a un modelo de economa de mercado. Los servicios de consultora internos y subvencionados constituyen una excepcin y no se les
pueden aplicar todos los principios de la administracin de una empresa pro552
Propiedad
La mayor parte de las oficinas de consultora son propiedad de los
miembros mismos. Existen diversas formas jurdicas de propiedad que se
describirn en el captulo 30. Sin embargo, no todos los consultores que trabajan con una empresa son necesariamente copropietarios. Suele haber un
grupo de asociados copropietarios de la empresa y otro grupo de consultores
empleados a sueldo sin ninguna participacin en la propiedad.
La consultora de empresas
gar sus gastos y otros costos, antes de comenzar a recibir honorarios con regularidad. Puede incluso tomar este dinero en prstamo y empezar a trabajar
en su hogar sin alquilar un espacio de oficina caro. Muchos profesionales independientes han podido, de ese modo, incorporarse en la consultora, y unos
cuantos de ellos han tenido incluso que hacer sacrificios personales al
empezar su carrera en este sector.
La gran densidad de trabajo de la consultora influye en todas las reas
de la administracin de consultoras. El personal profesional constituye la
principal partida del activo, pese a no tener valor desde un punto de vista
estrictamente contable, y los banqueros lo reconocen normalmente como una
garanta adicional. El coste de personal tiende a ser elevado en cifras absolutas y puede exceder del 60-65 por ciento del coste total de los servicios. La
productividad del personal, su motivacin y las inversiones en su perfeccionamiento son cuestiones fundamentales de la economa de la empresa.
En consultora es mucho ms fcil que en empresas de gran densidad de
capital cambiar los productos, es decir, eliminar gradualmente los antiguos e
introducir nuevos servicios. Muchas empresas han podido sacar partido de
esta ventaja al adaptar su cartera de servicios a nuevas posibilidades del mercado y al aumentar la rentabilidad ofreciendo servicios nuevos y ms
complejos.
Con todo, la consultora de empresas est tendiendo a utilizar ms capital. Los consultores tienen que invertir ms en tecnologa de la informacin y en el perfeccionamiento conexo de la formacin del personal. El cambio acelerado en las tecnologas de la informacin torna anticuada esta
inversin y obliga a la empresa a anular el valor contable de estos gastos en
un plazo de dos a tres aos, para efectuar nuevas inversiones.
Apalancamiento
El apalancamiento (o aumento de los medios para alcanzar algn objetivo) es uno de los conceptos bsicos de la estructura y el funcionamiento de
las empresas profesionales. El principio general es sencillo: se logra un apalancamiento empleando cierto nmero de profesionales noveles (menos experimentados y peor remunerados) por cada profesional principal (ms experimentado y mejor remunerado). En la mayor parte de los casos, este
profesional experimentado ser el primer copropietario (asociado), mientras
que los noveles sern los empleados a sueldo de la empresa. El apalancamiento parte del supuesto de una divisin racional y eficiente de las tareas:
los profesionales experimentados son los principales responsables de encontrar y administrar el trabajo, mientras que los nuevos profesionales se ocupan sobre todo de la ejecucin de tareas por cuenta de los clientes, con la
orientacin y supervisin de los profesionales experimentados.
En la prctica, el principio del apalancamiento se puede aplicar de diferentes maneras segn la ndole de los servicios prestados, las necesidades y
preferencias de los clientes, la planificacin de la carrera en la empresa y otros
factores. Sin embargo, el apalancamiento adecuado, u ptimo, de una empresa de consultora depende de la ndole de los servicios proporcionados.
Un trabajo que requiere las tcnicas ms modernas y gran responsabilidad
no permite emplear al mismo nmero de noveles por profesional experimentado que los servicios ms rutinarios, repetitivos, estandarizados y tcnicamente sencillos.
El apalancamiento tiene una gran repercusin en la rentabilidad medida
por los beneficios por socio (vase el recuadro 23.1). Las empresas con niveles de honorarios inferiores y con menos ganancias por consultor, pero con
un apalancamiento elevado, pueden percibir beneficios superiores por socio
que empresas con mayores ganancias por consultor pero con un menor apalancamiento.
Productividad
Aumentar la productividad significa ganar ms honorarios por consultor empleado. La primera manera de lograrlo es aumentar la utilizacin del
tiempo de trabajo, meta importante en todas las empresas profesionales aunque no ilimitada debido a la legislacin, las limitaciones humanas y la simple
pero importante verdad de que unas horas de trabajo irrazonablemente largas originan una disminucin de calidad y eficiencia.
La segunda manera consiste en cobrar ms honorarios por unidad de
tiempo trabajado por cuenta de los clientes. Esto no puede ser una decisin
arbitraria, si existen tarifas de mercado y una competencia. El aumento de
los honorarios se puede conseguir vendiendo servicios nuevos, mejores y ms
sofisticados gracias a la innovacin, el desarrollo de programas, la capacitacin y la autoformacin, y la mejor utilizacin de los conocimientos tcnicos
y la experiencia dentro de la empresa.
555
La consultora de empresas
Recuadro 2 3 . 1
Apalancamiento y rentabilidad
Margen
El margen de beneficio conseguido por la empresa de consultora refleja
los niveles de productividad y apalancamiento a que se ha hecho referencia
ms arriba. El aumento de la productividad por consultor y el aumento del
apalancamiento genera mrgenes superiores.
Sin embargo, existen tambin algunos gastos adicionales, como los de
administracin general, compra de informacin y capacitacin y perfeccio556
Crecimiento
Como se ha explicado ms arriba, en las empresas de consultora las mejoras en las ganancias por socio y en la rentabilidad no siempre requieren el
crecimiento de la empresa. Existen incluso modalidades de crecimiento que
no logran aumentar la rentabilidad, o que la reducen, aunque los beneficios
totales sean superiores (recuadro 23.1).
Asimismo, es posible que la empresa tenga que expandirse por otras
razones (vase tambin la seccin 24.4) para:
reforzar su posicin en el mercado y conquistar nuevos mercados;
desarrollar una cartera de servicios ms completa y dar empleo a consultores que puedan asumir una gama ms amplia y compleja de cometidos;
crear nuevas posibilidades de trabajo, promover las posibilidades de
carrera y motivar el personal.
La consultora de empresas
Recuadro 2 3 . 2
Cazadores y agricultores
23.4
La matriz de la gestin
La consultora de empresas
Figura 2 3 . 1
Gestin de
los servicios
profesionales
Cometidos
de gestin
individuales
< >
Gestin de
la actividad
empresarial
< >
Gestin de la
organizacin
bucin a los ingresos y beneficios de la empresa), adems de las tareas tcnicas concretas que se realizan por cuenta del cliente.
Los cometidos constituyen bloques bsicos que componen el sistema de
gestin de las organizaciones de consultora. En teora, el sistema funciona
de la manera siguiente. Una vez que se ha determinado un cometido y se ha
convenido un contrato, la organizacin tiene que nombrar a un consultor o
establecer un equipo encargado de la tarea y facilitarle los recursos necesarios. Se crea de ese modo un rgano de gestin independiente dentro de la
empresa consultiva. Como los cometidos tienen en general una duracin
limitada, los equipos encargados de realizarlos dejan de existir cuando el
trabajo ha quedado completado. Los miembros individuales del equipo se
reagrupan para constituir nuevos equipos encargados de otra tarea (y
nuevos rganos de gestin), al mismo tiempo que se han gastado otros recursos (por ejemplo, equipo, material de oficina y fondos) o se han destinado a
otra cosa.
Podra objetarse que la corta duracin de un cometido no permite la
continuidad en las relaciones orgnicas y da un carcter inestable a todo el
sistema de gestin. No obstante, la ndole de los servicios de consultora indica la importancia de los cometidos como unidades de gestin bsicas. Durante el cometido, el tiempo de trabajo y los conocimientos especializados de
los consultores ejecutores pertenecen al cliente, y el jefe del equipo debe
poder movilizar y controlar plenamente los recursos y garantizar la prestacin del servicio. Los consultores cuya presencia a tiempo completo en los
cometidos no es imprescindible deben poder compartir su tiempo y atencin
entre diversas tareas. La empresa consultiva sufraga, orienta y controla los
equipos encargados de los cometidos en sus esfuerzos. Todo el funcionamiento de la empresa gira en torno a este objetivo.
La gestin del cometido es una actividad fundamental en cualquier empresa de consultora profesional. Sin embargo, ni siquiera la mejor gestin de
las tareas puede garantizar el funcionamiento y la expansin de la organizacin consultiva en conjunto. Es posible que hasta provoque conflictos y desequilibrios al favorecer indebidamente una tarea en detrimento de otras o
de los intereses globales de la empresa. Los cometidos pueden entrar en conflicto con la estrategia general de la empresa. Su futuro desarrollo puede ponerse en peligro. Una vez ms hace falta un enfoque equilibrado, que haga
el debido hincapi en los intereses y las necesidades globales de la empresa
adems de administrar proyectos concretos del cliente.
Entre estos intereses y necesidades globales de la organizacin, cabe
mencionar en particular los siguientes:
cultura profesional y empresarial de la organizacin;
estrategia para conseguir altos niveles profesionales y un servicio de calidad;
estrategia para lograr rentabilidad y crecimiento;
creacin de nuevas capacidades y productos;
561
La consultora de empresas
1
Vase H. J. Hagerdorn: The anatomy of ideas behind a successful consulting firm, en
Journal of Management Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 1, nm. 1, 1982, pgs. 49-59.
2
T. Levitt: Marketing intangible producs and product intangibles, en Harvard Bussiness Review (Boston, Massachusetts), mayo-junio de 1981, pg. 96.
3
Esta seccin se basa en D. Maister: Profitability: health and hygiene, en Managing the
professional service firm (Nueva York, The Free Press, 1993), pgs. 31-39; y Asociacin de
Compaas de Consultora de Empresas: ACM 1993^ survey of United States key management
information (Nueva York, 1993). Vase tambin V. E. Millar: On the management ofprofessional service firms: Ten myths debunked (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications,
1991).
562
LA ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACIN
DE CONSULTORIA
24
24.1
El concepto de estrategia
Metas y objetivos
Como en otras empresas y organizaciones, la estrategia en la consultora
consiste en elegir una va que conduzca de una situacin (la presente) a otra
diferente (el futuro). El punto de partida es conocido, o puede determinarse
evaluando la posicin, los recursos y las capacidades actuales del consultor.
Esto no es muy difcil si existe la voluntad de ver la realidad como es y no
de color de rosa.
563
La consultara de empresas
Estrategia de la organizacin
Margen competitivo
Un enfoque estratgico ayuda a lograr un margen competitivo sobre otros
proveedores de servicios de consultora. Una pregunta fundamental es la siguiente: Cul es nuestra ventaja competitiva o por qu se dirigir a nosotros
un cliente en lugar de dirigirse a otros consultores? La razn puede residir en
unos conocimientos tcnicos especiales o en un producto excepcional de que
no se dispone en otra parte, un amplio conjunto de conocimientos multidisciplinarios necesarios para abordar problemas comerciales complejos, un conocimiento profundo de un sector industrial, la rapidez y seguridad en la
prestacin del servicio, unos honorarios mdicos, una buena reputacin y
contactos en los organismos del sector pblico o excelentes relaciones con los
clientes actuales.
Es cierto que todo consultor no puede transformarse en un gur y, en
cualquier caso, la mayora de los clientes no necesitan un gur. Las necesidades de los clientes alcanzan diversos niveles de complejidad y novedad y
el mercado de los consultores ofrece una amplia gama de diversas posibilidades. Sin embargo, sigue creciendo el nmero de consultores que compiten
en relacin con todas estas posibilidades. Y los propios clientes compiten cada
vez ms con sus consultores creando capacidades internas tcnicas, analticas
y de gestin del cambio en reas en las que hasta hace poco solan recurrir a
consultores.
Por este motivo, un consultor prspero que se siente satisfecho de sus
logros y de las posibilidades actuales de obtener buenos negocios est probablemente muy cerca de perder su ventaja competitiva. El xito puede ser
el peor enemigo del consultor. Mientras disfruta de su posicin destacada y
xitos anteriores, otro consultor est quizs esforzndose por crear algo nuevo
y demostrar que puede realizar mejor el trabajo. Las relaciones privilegiadas
con sus clientes actuales no salvarn al consultor. Los propios clientes estn
expuestos a la competencia y no pueden darse el lujo de contratar a consultores obsoletos, aun cuando hayan estado obteniendo plena satisfaccin con
ellos en los ltimos cometidos.
En la consultora, se debe ser absolutamente sincero con uno mismo al
examinar si se tiene una ventaja competitiva. El consultor puede considerar
que es bueno, y hasta muy bueno, pero es mejor que sus competidores? Si
un consultor llega a la conclusin de que posee una clara ventaja competitiva, las preguntas siguientes deben ser: qu solidez tiene esa ventaja y cunto
durar? Cmo se puede mantener y realzar? Si no se tiene una ventaja competitiva, se puede pensar en desarrollar una. Cmo? Esto depender, desde
luego, de mltiples factores y no existe ningn modelo previo. En cambio,
no hay lmites a la imaginacin y a la innovacin. No todos tendrn xito,
pero todos pueden intentarlo. As es como se ha desarrollado la consultora
565
La consultora de empresas
Estrategias y actividades
Ha habido un largo debate acerca del significado del concepto de estrategia cuando se aplica al comportamiento de las organizaciones empresariales. Equivale la estrategia al largo plazo? Es una opcin estratgica cuando
produce una gran repercusin en la ndole y forma de la empresa? Podemos
hablar de estrategias si la opcin es limitada y slo existe en realidad una va
factible?
En nuestra concepcin, las decisiones estratgicas de las empresas consultoras son las que tienen una repercusin importante en la forma o caractersticas de la empresa desde el doble punto de vista profesional y empresarial. Es fcil entender que esas decisiones no se pueden separar de las
actividades cotidianas. Si un consultor que no ha trabajado nunca para el
sector de los transportes acepta cumplir un primer cometido por cuenta de
una compaa de transportes por carretera, esto puede constituir algo ms
que una simple decisin operativa. Se transformar en una decisin estratgica, si va seguida de ms trabajos del mismo cliente y si otras empresas del
sector de los transportes comienzan a presentar peticiones de asesoramiento.
Una decisin operativa podr incluir elementos de una decisin estratgica.
En qu momento podemos advertir que una decisin operativa se ha
transformado en una estratgica? Es difcil responder a esta pregunta en trminos generales. No obstante, toda empresa de consultora debe ser sensible
a esta cuestin. De lo contrario, se puede encontrar atrapada en una opcin
importante elegida de manera inconsciente o hasta involuntaria, simplemente porque no se ha estado vigilando un cambio de prioridad sectorial o
funcional de los cometidos asignados.
Si la direccin de una empresa elige una estrategia, es esencial que la
transforme en decisiones de comercializacin y funcionamiento. Nuevos
clientes, nuevos servicios, un trabajo diferente para los clientes actuales, nuevos mtodos de intervencin, mejoras considerables de la calidad, modificaciones en la imagen pblica de la empresa son cambios estratgicos que requieren cambios en la comercializacin y las actividades. No existe ningn
cambio estratgico sin ningn cambio en las actividades de la empresa.
Estrategia de la organizacin
cacin de su estrategia. Tendr usted que revisar la suya y buscar otra que
tenga en cuenta los logros de su competidor.
Con todo, las principales razones para definir y volver a definir con flexibilidad la estrategia no son los errores de gestin, ni los xitos de los competidores, sino los cambios en el medio ambiente empresarial. La consultora
de empresas perdera su significado, si no reflejara las modificaciones de la
tecnologa, los mercados, las finanzas, la legislacin, la poltica nacional e internacional y cualquier otro cambio importante que influya en las empresas
de los clientes. La estrategia de consultora ha de seguir, o preferentemente
prever, esos cambios. Una vez internacionalizados los mercados financieros,
y cuando incluso empresas pequeas pueden considerar la posibilidad de tomar dinero prestado en el mercado monetario internacional, la estrategia de
un consultor financiero no puede limitarse al mercado financiero nacional.
Nunca se insistir lo bastante en la necesidad de flexibilidad e imaginacin para definir y redefinir la estrategia de la consultora. La estrategia no
debe convertirse nunca en una camisa de fuerza que obstaculice la innovacin y el espritu de empresa. Una empresa de consultora tendr que definir
su campo de especializacin y sus mtodos de intervencin con sumo cuidado y precisin, pero esto no debe impedir que el personal que est realizando un cometido est atento a nuevos tipos de problemas y oportunidades
que se presentan ante los clientes. Las empresas consultivas dinmicas han
alentado siempre a su personal a pensar en posibilidades de trabajo en nuevos sectores y a presentar nuevas sugerencias sobre cmo abordar viejos problemas. La relacin entre unas opciones estratgicas a largo plazo y la necesidad de flexibilidad e innovacin puede ser delicada y difcil de controlar
(recurdense los cazadores y los agricultores en el recuadro 23.2), pero
ningn consultor de empresas puede permitirse ignorarla.
Adems, adoptar un enfoque estratgico no significa que el consultor
deba recurrir a una pesada y larga evaluacin estratgica y metodologa de la
planificacin que probablemente no ser muy prctica. No tiene sentido
cuantificar lo que no se puede cuantificar y hacer proyecciones detalladas si
el futuro es incierto. Un enfoque ligero y flexible de la planificacin
estratgica y la gestin no slo es ms eficaz, sino que es el nico que tiene
la posibilidad de internalizarse y aplicarse de forma sistemtica en una empresa de servicios profesionales.
24.2
Servicios y productos
Algunos consultores se resisten a ser explcitos y precisos en la descripcin de los servicios que pueden prestar. Les preocupa que esa descripcin
pueda ser restrictiva y que no se los tome en consideracin para trabajos que
no se ajustan a la descripcin del servicio. Otros creen que sus conocimientos analticos y para la solucin de problemas son tan slidos que pueden
prcticamente atacar cualquier problema.
567
La consultora de empresas
Con todo, la definicin del servicio y del producto es un elemento fundamental de la estrategia de la consultora. Determina la identidad y las caractersticas de la empresa, le dice al cliente lo que puede preguntar y lo que
puede prever, determina los conocimientos especializados que la empresa
debe establecer y mantener actualizados, y tiene un considerable impacto en
el estilo y la metodologa de la consultora.
En el captulo 2 los servicios proporcionados por los consultores de
empresas se clasificaron en seis grupos:
Estrategia de la organizacin
569
La consultora de empresas
Servicios sectoriales
Al elegir una especializacin sectorial, el consultor tiene buenas posibilidades de ser aceptado en un sector determinado como un miembro de la
familia, en especial si posee un excelente conocimiento del sector y buenas
relaciones con personalidades importantes. A la inversa, circunscribir los servicios de la empresa a un sector puede ser demasiado restrictivo y arriesgado,
debido a la estrecha base de clientes, los conflictos potenciales de intereses y
las cuestiones de confidencialidad. Dar una excesiva prioridad al enfoque
sectorial puede conducir a una especie de endogamia.
Servicios complementarios
Los captulos 1 y 2 han puesto en conocimiento del lector que las empresas de diversas profesiones pueden extender su campo principal de competencias para prestar servicios adicionales por dos razones principales:
570
Estrategia de la organizacin
Servicios como los de capacitacin e instruccin, informacin empresarial, elaboracin de datos, estudios de mercado, gestin de proyectos, bsqueda de ejecutivos, administracin provisional y muchos otros son ofrecidos cada vez por ms empresas cuyo campo principal de competencia ha sido
la consultora de empresas. En estos casos, la sinergia con la labor de consultoria debe tenerse meticulosamente en cuenta:
Los servicios de consultora, capacitacin, informacin y otros se apoyan y complementan de modo recproco?
Constituyen un conjunto integrado de servicios que realzan el valor de
la asistencia proporcionada a los clientes?
Es la empresa consultora ms eficaz, debido a que presta otros servicios
adems de los servicios de consultora propiamente dichos?
O est dispersando excesivamente sus recursos entre muchos servicios
diferentes no conectados entre s?
Mejorarn o se resentirn la calidad del servicio y la credibilidad de la
empresa?
Su producto especial
Al determinar el conjunto de servicios de la empresa, algunos consultores han considerado til desarrollar y ofrecer a los clientes un producto especial, distinto de los servicios o productos que se pueden obtener de otros
consultores. Es fcil observar que ese producto especial (que puede ser un
conjunto de capacitacin, la metodologa de diagnstico de una empresa, un
sistema de informacin u otros) puede constituir la ventaja competitiva propia del consultor, si atiende a una necesidad percibida del cliente y si el consultor logra comercializar el producto.
Ese producto especial, se insiste, debe ser diferente de productos comparables ofrecidos por otros consultores y superior a ellos. La diferencia tiene
que ser real, no ficticia. No es muy profesional tratar de embaucar a los
clientes utilizando nombres comerciales de fantasa para comercializar los
servicios de consultora, en especial si esos servicios no aportan nada especial
o distinto de los de otros consultores.
La consultora de empresas
Recuadro 2 4 . 1
Para las revistas eomerciales y otros observadores del panorama de la consultora, la consultora actual es casi idntica a modas pasajeras. Los consultores
son considerados, y criticados, como la fuerza principal que est tras la creacin,
utilizacin y abuso de novedades gerenciales. Los consultores siempre han desempeado una funcin de lanzamiento de novedades, ... pero han estado trabajando horas extraordinarias para presentar novedades desde el decenio de 1970
{Business Week, 20 de enero de 1986). Y siete aos ms tarde: la moda del surfing avanzar montado en la cresta de la panacea ms reciente y luego saltar justo
a tiempo para cabalgar sobre la cresta de la siguiente ha sido un gran negocio
en los ltimos veinte aos (Sloan Management Review, verano de 1993). Y en
el caf Los Consultores hay un men renovado. Han desaparecido la excelente vieja
sopa de la Gestin de la Calidad Total y el pat de la Gestin del Cambio. Quiz
le interese probar, en cambio, algo de Replanteamiento Tcnico de los Procesos
Empresariales? {Management Today, agosto de 1993).
Una novedad gerencial puede ser un producto especial de un consultor al comienzo y convertirse con rapidez en una tcnica popular y muy demandada. Pero
qu es una moda gerencial? Es un truco publicitario, una promesa irresponsable
y un mtodo superficial o puede ser un nuevo mtodo prctico y til cuya popularidad ha llegado a ser superior a lo esperado? Parecera que la expansin y la cada
de las modas gerenciales se debe tanto a las actitudes del cliente con respecto al
cambio como a la imaginacin y comercializacin dinmica de algunos consultres. Muchos ejecutivos estadounidenses estn actualmente ansiosos de adherirse a casi cualquier nuevo concepto que prometa un arreglo rpido de sus problemas (Business Week, 2 0 de enero de 1986). Como las empresas
estadounidenses dan el tono, los gerentes de otros pases pasan pronto a estar
vacunados.
Si un cliente busca una novedad y el consultor est de acuerdo en proporcionrsela con el fin de evitar el problema real y de conquistar al cliente, es correcto
hablar de abuso. Este comportamiento no es profesional. Si un mtodo a la moda
ayuda a sacudir a una direccin letrgica y a estimular mejoras reales, es probable
que la novedad desempee una funcin til. Quizs los gerentes y los empresarios
necesiten una dosis peridica (no una sobredosis) de novedades para estimularlos
a reflexionar y a cambiar. Quizs la repercusin de numerosas novedades gerenciales haya sido ms psicolgica que tcnica. Cul es la estrategia de su empresa
con respecto a las novedades relacionadas con la gestin y la consultora?
Un mtodo prctico consiste en clasificar los servicios por grupos, sirvindose de criterios como la contribucin del servicio al ingreso de la empresa, el ritmo de crecimiento del servicio, la demanda futura prevista y el
costo acarreado por su realizacin y comercializacin. El anlisis revelar, por
572
Estrategia de la organizacin
Estrategia de la investigacin
Se plantea a continuacin la cuestin de qu investigacin debe realizar
la organizacin consultiva para sus propias necesidades, en particular para
mejorar y mantener sus servicios actualizados, y promover nuevas competencias y servicios. En muchas empresas consultivas, el personal de categora
superior est ocupado negociando y preparando nuevos contratos, mientras
que el personal operativo est dedicado a prestar servicios a los clientes. Se
dedica poca atencin a las investigaciones y al desarrollo de productos nuevos. Este es el motivo por el que algunos acadmicos destacados han podido
competir con xito con los consultores profesionales: al basar su asesoramiento en la investigacin, han podido proponer nuevos productos que suscitaron la atencin de la comunidad empresarial ms all de lo esperado.
Toda empresa de consultora tiene que decidir si realizar o no investigaciones con respecto al desarrollo de productos y de metodologas y, en caso
negativo, cmo adquirir los nuevos conocimientos tericos y prcticos sin
los cuales la innovacin de los productos es imposible. Algunas empresas de
consultora grandes y medianas han optado por realizar sus propias investigaciones con el fin de establecer nuevos servicios. Otra ventaja importante,
que varias empresas de consultora ya han obtenido de las investigaciones, es
la demostracin del conocimiento ntimo del ambiente empresarial y gerencial y de la disposicin de la empresa a compartir los conocimientos y la
experiencia con una amplia base gerencial.
Los consultores independientes y las pequeas empresas se hallan en una
situacin diferente; sus recursos escasos les impiden participar en proyectos
importantes de investigacin. Los proyectos pequeos y compactos estn a
su alcance. Pueden, adems, mantenerse informados de las investigaciones
en curso en las universidades y en los institutos de formacin de personal de
direccin y asegurarse de que participan en seminarios y grupos de trabajo
en donde se examinan mtodos y resultados de investigaciones recientes. Las
investigaciones conjuntas en las que participan varias empresas de consultora, y las investigaciones organizadas por asociaciones de consultores en
beneficio de sus miembros, son insuficientemente utilizadas y merecen ser
estudiadas.
Cuando decide realizar investigaciones, una empresa de consultora tiene
573
La consultora de empresas
que afrontar la cuestin de las relaciones entre la investigacin y las actividades. Los proyectos y equipos de investigacin separados de la labor corriente del cliente no parecen ser la solucin ms eficaz. Se han obtenido mejores resultados a partir de investigaciones basadas en el trabajo por cuenta
de clientes, recurriendo a los cometidos con los clientes como fuente de informacin y para poner a prueba y aplicar los resultados de las investigaciones. Sin embargo, si se quiere que los objetivos de las investigaciones se pongan en prctica y alcancen paralelamente los objetivos de las actividades, se
requiere una participacin de la organizacin, tiempo y recursos financieros
suficientes. Sin unos dispositivos adecuados, sera poco realista esperar que
los consultores ejecutores encuentren tambin tiempo y energa para la
investigacin.
24.3
Estrategia de la organizacin
La consultora de empresas
nar. Existen diferencias entre clientes (y entre pases y sectores) en lo que respecta a la complejidad o el perfeccionamiento de sus sistemas de gestin y la
competencia del personal especializado y de direccin. No todos los clientes
exigen y pueden utilizar las ltimas innovaciones en las ciencias y tecnologas de la gestin, ni todo consultor puede pretender estar a la punta de la
tecnologa. Una evaluacin realista del propio nivel de perfeccionamiento
puede ser una de las medidas estratgicas ms atinadas.
24.4
Crecimiento y expansin
Estrategia de la organizacin
Fusiones y adquisiciones
El aumento y la expansin se pueden alcanzar por medio de fusiones y
adquisiciones. En el decenio de 1980 y primeros aos de 1990, muchas empresas consultivas adoptaron esta estrategia por diversas razones: para incorporar una nueva lnea de servicios en su gama (estrategia de la empresa, tecnologa de la informacin, comercializacin), para tener acceso a un mercado
de consultora en otro pas, para pasar a ser internacionales, o simplemente
para expandirse y tener una mayor participacin en el mercado. Algunas
empresas de consultora internacionales compraron diez o ms empresas
menores de diversas caractersticas. Las fusiones ms espectaculares fueron,
por supuesto, las realizadas dentro del grupo de los Ocho Grandes, que se
redujo a los Seis Grandes.
577
La consultora de empresas
578
Redes no oficiales. Una red de ese tipo suele estar constituida por un
grupo de consultores independientes o de pequeas empresas con caractersticas e intereses similares o complementarios. La red se transforma
en una asociacin de intereses en la que los consultores eligen colaborar
con empresas o individuos, caso por caso, en cometidos que son demasiado importantes para una sola empresa pequea, requieren conocimientos tcnicos especiales o se extienden a otros pases.
Redes estructuradas. Algunas redes se han hecho ms regulares y estructuradas. Por ejemplo, los miembros figuran en un folleto de informacin del consultor y existe el compromiso moral (no un acuerdo vinculante) de considerarlos como asociados preferentes al decidir a quin se
va a invitar a que colabore en un contrato.
Acuerdos directos entre empresas. Esos acuerdos pueden abarcar a diversas lneas de servicios, zonas geogrficas o formas de cooperacin. Por
ejemplo, una consultora general de empresas puede concertar un
Estrategia de la organizacin
acuerdo de larga duracin con varias empresas asociadas (o subcontratistas) para que trabajen en reas especializadas como investigacin del
mercado, desarrollo de la organizacin, valoracin o informacin tecnolgica. Esos acuerdos entre empresas pueden ser ms o menos vinculantes y exclusivos.
Consorcios para proyectos concretos. Un consorcio en el que participen
dos o ms empresas profesionales se suele establecer para un proyecto
particular que excede de las posibilidades de una nica empresa, o
cuando se requiere la participacin de diversas empresas por otro motivo. Los organismos de asistencia tcnica a menudo piden a consultores
que presenten sus ofertas para proyectos en asociacin con una o ms
empresas de consultora al pas receptor de la ayuda.
24.5
Internacionalizacin
Extenderse al mbito internacional es una opcin estratgica fundamental, con muchas repercusiones respecto de la estructura, competencia y funcionamiento de la empresa. Si la empresa quiere prosperar, y el mercado local est saturado, lanzarse al mercado internacional puede ser una necesidad.
En general, las empresas de consultora internacionalizan sus actividades por
las siguientes razones principales:
encontrar nuevos mercados de servicios;
responder a demandas recibidas de clientes extranjeros;
satisfacer a clientes multinacionales, que esperan que sus asesores profesionales preferidos (consultores, abogados, auditores u otros) presten un
servicio internacional, de acuerdo con la ndole multinacional del cliente;
aprovechar recursos de financiacin de cooperacin tcnica facilitados
por una amplia gama de organismos nacionales e internacionales;
satisfacer la curiosidad intelectual de los consultores y buscar nuevas
oportunidades de trabajo estimulantes.
Para muchos consultores, pasar a ser internacionales ya no es una opcin estratgica. Adoptaron esta opcin hace diez o veinte aos y su pro579
La consultora de empresas
24.6
Las opciones estratgicas examinadas en las secciones anteriores se refieren a las caractersticas principales de una empresa de consultora: sus principios generales, servicios, competencias, clientela, mercados, recursos,
modalidad de crecimiento, extensin geogrfica, tamao, etc.
Tomadas en conjunto, estas caractersticas determinan la identidad o el
580
Estrategia de la organizacin
perfil nico de una empresa. Tal como hemos visto, son posibles muchas
combinaciones en la eleccin de las principales caractersticas y, en consecuencia, existe una gama casi infinita de perfiles distintos.
Imagen de la empresa
La imagen de la empresa es la manera como la perciben los crculos de
clientes e incluso el pblico en general. La imagen guarda relacin con diversos aspectos de la descripcin de la empresa. En teora, debe ser un fiel
reflejo de sus caractersticas. En la prctica a menudo no es as, debido a factores como las realizaciones excepcionales o los infortunios recientes de la
empresa, o la informacin que de ella publican los medios de comunicacin.
Por otro lado, incluso si no existe discrepancia alguna entre las caractersticas reales de la empresa y su imagen pblica, esta imagen se reducir a unos
pocos rasgos y constituir una descripcin simplificada (y posiblemente
superficial) de los recursos y capacidades reales de la empresa.
581
La consultora de empresas
Recuadro 2 4 . 2
La imagen de la empresa desempea un importante papel en el establecimiento de relaciones con los clientes y en la comercializacin de sus servicios. En la elaboracin de la estrategia no puede ignorarse. En los servicios
profesionales, la percepcin de la empresa que tienen los clientes es tan importante como lo que sta realmente es. Aunque se trate del mejor de los
consultores, si los clientes lo perciben de una manera diferente (o no tienen
ninguna imagen de l), no tendrn ninguna razn para recurrir a sus servicios. En consecuencia, toda empresa necesita ser consciente de su imagen.
La autoimagen no debe confundirse con la imagen real. Los profesionales establecen con facilidad una imagen de ellos mismos ms halagadora
que su imagen real en los crculos del cliente y dentro de la profesin. Esto
puede ser un mal punto de partida para la concepcin estratgica.
24.7
Estrategia de la organizacin
consultores aconsejan a los clientes que eviten esa degeneracin de la planificacin estratgica. Deben estar en condiciones de evitar esta trampa ellos
mismos. Sin embargo, esto no impide el empleo de una evaluacin estratgica estructurada y de la metodologa de la planificacin, si el consultor conoce alguna de ellas y tiene buena experiencia al respecto. En el mercado,
son pocos los que renen estas condiciones.
Autoevaluacin
Una autoevaluacin cabal y honrada es un punto de partida necesario,
con independencia del procedimiento y la metodologa elegidos. A veces se
denomina auditora estratgica para destacar la finalidad de la actividad.
Muchos consultores podrn realizarla de forma directa, aunque nunca es fcil ser independiente y objetivo al evaluar el rendimiento, las capacidades y
las perspectivas propias. Una auditora entre colegas puede ser til. En algunas situaciones, sin embargo, ser preferible recurrir a un asesor independiente versado en la gestin de empresas de servicios profesionales. En
cualquier caso, la auditora debe basarse en hechos y cifras y no en ilusiones.
En la autoevaluacin, el consultor abordar las diversas cuestiones examinadas en ste y otros captulos de nuestro libro. La lista de verificacin del
recuadro 24.3 da una idea de las preguntas a las que es necesario dar
respuesta.
La consultora de empresas
Recuadro 2 4 . 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
agotado las posibilidades de ofrecer nuevos servicios a sus clientes, que quiere
ser menos dependiente de un nmero reducido de clientes importantes o que
considera que sus productos podran interesar a clientes potenciales de otros
pases o sectores.
La determinacin y evaluacin del mercado potencial comienza con una
hiptesis de lo que podra ser el mercado (teniendo presente el alcance y el
nivel de los recursos y capacidades del consultor). La investigacin y los estudios de mercado deben confirmar esta hiptesis original, sugerir otra definicin del mercado o confirmar la definicin original con la condicin de
que el consultor pueda mejorar su imagen, etc.
Un estudio completo debe abarcar en particular:
584
Estrategia de la organizacin
La consultora de empresas
Recuadro 2 4 . 4
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
las dificultades financieras con que se tropieza (escasez de capital de explotacin, problemas de divisas), el mercado atendido (mercado nacional, exportacin, reexportacin) u otros aspectos. Esa segmentacin tiene sentido,
adems, si pone al descubierto algunas caractersticas comunes de las organizaciones de que se trate, que se reflejan en sus necesidades comunes de
consultora y en el tipo de servicios requeridos. Ser til encontrar un segmento del mercado, o nicho, que: i) es probable est muy interesado en su
competencia y en los servicios que ofrece, y ii) est menos ocupado por
otros consultores.
Estrategia de la organizacin
Recuadro 2 4 . 5
clima poltico;
clima empresarial actual y cambios previstos;
agrupaciones y acuerdos polticos, econmicos y comerciales internacionales;
polticas estatales de expansin o restriccin;
dinamismo de la comunidad empresarial;
disponibilidad y fuentes de financiacin para nuevos proyectos de desarrollo;
valores y tradiciones culturales nacionales;
prcticas y costumbres empresariales locales;
legislacin y relaciones laborales;
legislacin de servicios profesionales, contratacin, responsabilidad civil, etc.;
tendencias de la tecnologa que es probable influyan en sus clientes en el futuro;
cuestiones y polticas de proteccin ambiental;
servicios ofrecidos a inversionistas extranjeros.
La consultora de empresas
Estrategia de la organizacin
La consultora de empresas
clientes. Esto se logra por regla general por medio de folletos de informacin,
informes anuales y otras publicaciones, o tratando con clientes concretos y
presentndoles propuestas.
1
W. J. Altier: We're glad we don't know your business, en Journal of Management Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 3, nm. 3, 1987.
2
Vase tambin H. S. Bott: Strategic alliances, en Management consulting 1990: The state
ofthe profession (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1990).
590
COMERCIALIZACIN
DE LOS SERVICIOS
DE CONSULTORIA
25
La consultora de empresas
25.1
Enfoque de la comercializacin
en la consultora
Comercializacin de servicios
vicio profesional; es por s misma un servicio profesional, necesario para establecer y mantener una relacin eficaz entre consultor y cliente. Pone al
descubierto las necesidades y exigencias de los clientes, revela su mentalidad,
determina la mejor manera de utilizar a un profesional y pone en movimiento todo el proceso de consultora. De acuerdo con esta opinin, la comercializacin de los servicios es una condicin esencial de un servicio autnticamente profesional. No se detiene, cuando se efecta una venta. El
consultor sigue comercializando despus de haber firmado el contrato, cuando
el proyecto se est ejecutando y despus de que ha quedado terminado.
Qu se va a comercializar?
La comercializacin de los servicios de consultora est muy influida por
la intangibilidad de esos servicios. Como hemos visto en el captulo 23, los
clientes no podrn examinar plenamente el producto que tienen intencin
de comprar ni podrn compararlo con productos que se pueden obtener de
otros consultores. Incluso si la tangibilidad del producto aumenta cuando los
consultores proporcionan sistemas y metodologas estructurados, nunca puede
alcanzar un grado comparable con el de los productos industriales y muchos
otros productos del sector de los servicios.
El consultor vende una promesa (pero no una garanta) de un servicio
que satisfar las necesidades del cliente y resolver un problema. Por qu
compra un cliente potencial una simple promesa? Por qu asume ese riesgo?
En primer lugar, porque el cliente ha llegado a la conclusin, o tiene la
sensacin, de que sera til obtener la ayuda de un consultor.
En segundo lugar, porque el cliente no tiene otra posibilidad: comprar
cualquier servicio de consultora (incluso a alguien a quien se conoce bien o
cuyo trabajo ya se ha observado en otra parte) es siempre comprar una promesa. Lo que ha funcionado en otra compaa puede no funcionar en la suya.
Un cliente que no est dispuesto a asumir este riesgo y a comprar una
promesa debe abstenerse de recurrir a un consultor.
Al comprar una promesa, es comprensible que los clientes competentes
deseen reducir el riesgo. Buscarn sustitutivos al evaluar lo que es probable
que obtengan y decidirn a quin deben recurrir. En la comercializacin de
los servicios profesionales, los sustitutivos desempean un papel predominante. Muchos clientes compran sin tener ningn conocimiento directo de
la empresa profesional, simplemente por causa de la imagen de la empresa
en los crculos empresariales o porque un colega o un conocido ha utilizado
ya los servicios de la empresa y ha quedado satisfecho.
Adems, la comercializacin de los servicios de consultora abarca las
dos dimensiones del enfoque de consultora descrito en la seccin 1.4: la dimensin tcnica (los conocimientos tcnicos necesarios para resolver los problemas gerenciales o empresariales concretos del cuente) y la dimensin humana (la relacin entre el consultor y el cliente, y la capacidad del consultor
para afrontar problemas humanos). En consecuencia, el consultor debe
593
La consultora de empresas
25.2
Comercializacin de servicios
Recuadro 2 5 . 1
595
La consultora de empresas
captulo 3 y en la seccin 7.1) el papel de los factores psicolgicos y de relacin en la seleccin de los consultores. Como normalmente ms de un consultor sern idneos desde el punto de vista tcnico, los clientes darn preferencia a los consultores:
En consecuencia, conviene tener presente que en la seleccin de los consultores los clientes aplicarn criterios tcnicos y criterios de comportamiento psicolgicos. La estrategia de comercializacin del consultor y los
mtodos que utilice debern tener en cuenta este aspecto. Con todo, es
imposible aportar un modelo para todos los contextos.
Insistir en las buenas relaciones, es decir, no contradecir nunca al cliente
durante las primeras reuniones, incluso si el cliente est patentemente equivocado, puede ser interpretado por ste como una falta de competencia tcnica o un truco tctico. El cliente puede incluso poner a prueba al consultor
hacindole preguntas delicadas. El mejor sistema consiste en ser honrado y
sincero. Es difcil representar un papel para el que no se est dotado y pretender ser algo que no se es. Si el consultor no se preocupa en realidad por
el cliente y est buscando simplemente un cometido bien remunerado, no
podr ocultar su actitud durante mucho tiempo. A continuacin se examinan las preocupaciones de algunos clientes.
Resistencia a admitir que se necesita un consultor. Algunos directores o
gerentes no quieren admitir que necesitan un consultor porque ello daara
su amor propio. Con frecuencia a un cliente potencial le preocupa que la
presencia de un consultor sea considerada por otros subordinados, colegas, superiores, accionistas o incluso competidores y clientes como una
admisin de incompetencia o un signo de debilidad.
596
Comercializacin de servicios
25.3
La consultona de empresas
Recuadro 2 5 . 2
Al elegir a los consultores, la mayor parte de los clientes aplicarn uno o varios
de los criterios siguientes:
1) Integridad profesional (cmo interpreta y respeta el consultor un cdigo de
tica y de conducta).
2) Competencia tcnica (conocimiento terico y experiencia necesarios para
tratar del problema tcnico del cliente y obtener resultados de un nivel y
calidad adecuados).
Este aspecto se puede mejorar mediante:
a) la diferenciacin entre la competencia de toda la empresa y la de la persona
(equipo) propuesta;
b) la prioridad dada al conocimiento del sector de la rama de produccin del
cliente;
c) una consultora internacional, haciendo hincapi en el conocimiento profundo de la situacin concreta del pas (aspectos econmicos, sociopolticos, culturales, etc.);
) la diferenciacin entre cualidades tcnicas y cualidades humanas (el conocimiento y la experiencia relativa a los procedimientos, mtodos y sistemas
tcnicos, por tiri lado, y la capacidad para tratar de problemas humanos y
facilitar los cambios de la organizacin, por el otro);
e) la prioridad dada a la creatividad e innovacin (lo que puede implicar que se
reste importahcia a la experiencia acumulada).
3) Relacin con el consultor (comprensin mutua, confianza, actitud del cliente
para trabajar con el consultor como persona).
4) Concepcin del cometido (demostracin de la comprensin del consultor del
problema concreto y del contexto de una organizacin cliente dada, y mtodo >
que se ha de adoptar).
5) Capacidad de prestar servicios (estructura, dimensin, recursos, ubicacin,
flexibilidad y otras caractersticas d la empresa de consultora, con el fin de
demostrar la capacidad para prestar realmente los servicios prometidos,
incluso si las condiciones cambiaran).
6) Capacidad para movilizar otros recursos (importancia de los cometidos que
pueden requerir los conocimientos especializados de otras empresas, nuevos
contactos empresariales, capital adicional, etc.).
7) Costo de los servicios (nivel de los honorarios y frmula para calcularlos; ste
puede no ser un criterio esencial, pero la demanda de honorarios excesivos
puede descalificar al consultor).
8) Certificacin de la competencia y/o calidad (algunos clientes tienen en cuenta
las certificaciones oficiales de la competencia de los consultores individuales y
la certificacin de la calidad de las empresas de consultora, en apoyo o como
sustitutivo de los criterios enumerados en los prrafos 1) a 7)).
9) Imagen profesional del consultor (como principal sustitutivo, mediante el
empleo de este criterio el cliente se basa en las opciones y en la evaluacin
hechas y en la experiencia adquirida anteriormente por otros usuarios de los
servicios de consultora, o en los logros del consultor fuera de la consultora,
por ejemplo como gerente o autor).
Fuente: M. Kubr: Cmo seleccionar y trabajar con consultores. Gula para el cliente (Ginebra, OIT, 1995),
pgs. 77-87.
Comercializacin de servicios
productos y se interesen por ella, y crear oportunidades para establecer contacto con esos clientes.
Algunas tcnicas apuntan a las relaciones pblicas y a la creacin de imagen (por ejemplo, la publicidad), pero el lector observar que otras tcnicas tienen por objeto despertar el inters de los clientes proporcionando directamente otro servicio tcnico til (por ejemplo, informacin o capacitacin).
La consultora de empresas
nuevos servicios que el consultor puede prestar, teniendo con ellos una comida de negocios de cuando en cuando para hablar de los cambios que se
han producido en el sector de actividad del cliente y en la profesin de consultor, y en general manteniendo una comunicacin frecuente. Al cliente
le encantar en ese caso hablar de su consultor y recomendarlo sin la menor vacilacin. Los clientes satisfechos se convierten gratuitamente en los
mejores propagandistas del consultor.
Publicaciones profesionales
Libros para directores de empresa. La publicacin de libros destinados
a directores de empresa, o incluso de obras de consulta, es cada vez ms comn entre los consultores. Algunas publicaciones recientes basadas en la experiencia y en las investigaciones de oficinas de consultora de empresas figuran entre los libros ms vendidos y su impacto en la promocin de nuevas
empresas ha sido enorme.
El efecto promocional depende de la ndole y calidad de la publicacin.
El lector debe quedar impresionado por el enfoque innovador del autor respecto de los problemas comunes de gestin de empresas y llegar a la conclusin de que su sociedad podra tambin beneficiarse de esas ideas y experiencias. Es asimismo importante encontrar al editor adecuado. Las publicaciones
que se limitan a repetir la misma cantinela utilizando nuevas palabras pueden atraer a unos cuantos clientes, pero a la larga tendrn escaso efecto. La
redaccin de un buen libro es sumamente difcil y requiere mucho tiempo,
y quienes dicen que todo consultor de empresas podra intentarlo son malos
consejeros. Pese a ello, si se considera que se tienen cosas que decir, no debe
dudarse en hacerlo.
En muchos pases en desarrollo y en las economas en transicin existe
una considerable necesidad de publicaciones originales sobre la gestin de las
empresas que reflejen los problemas reales y la experiencia de la prctica empresarial local. Se trata de un autntico reto y de una oportunidad para los
consultores de empresas.
Artculos sobre temas empresariales e industriales. Para un consultor de
empresas, la redaccin de un artculo presenta ciertas ventajas con respecto
a la publicacin de un libro:
el artculo puede centrar su atencin en un tema ms concreto y estrecho (por ejemplo, un acontecimiento interesante en un sector atendido
por el consultor, o una tcnica de intervencin que ha ayudado a varios
clientes);
el tiempo que se necesita para escribir un artculo es mucho ms corto;
el nmero de lectores pontenciales ser mucho mayor si el artculo se
publica en un peridico o revista de gran difusin;
muchos directores de empresas estn tan ocupados que no leen libros,
pero echan una ojeada a los artculos sobre temas que les interesan.
600
Comercializacin de servicios
Para despertar el inters de clientes potenciales, los artculos deben tratar de cuestiones corrientes importantes. Los artculos basados en una o ms
misiones completadas con xito, y en los que se esboce el mtodo utilizado,
los cambios conseguidos y los beneficios obtenidos por los clientes, son muy
tiles.
La eleccin del medio es esencial. El pblico en general o la comunidad
acadmica no son el objetivo primordial. En consecuencia, podemos recomendar:
las revistas profesionales, empresariales y comerciales, que suelen ser
ledas por un amplio nmero de empresarios y directores de empresa
(por ejemplo, un consultor que desee ser reconocido como una autoridad en administracin del transporte por carretera debe ser conocido
como autor por los lectores de publicaciones sobre el ramo del transporte en general y sobre el transporte por carretera en particular);
las pginas y los suplementos de importantes peridicos y semanarios
dedicados a cuestiones econmicas y empresariales;
los peridicos locales, en particular los preferidos por la comunidad
empresarial local.
Documentos y panfletos sueltos. Los clientes actuales y potenciales aprecian mucho que un consultor de empresas comparta con ellos algunos de sus
conocimientos tericos y prcticos por medio de documentos tcnicos y de
informacin, guas, informes, resmenes, folletos, listas de verificacin y otros
materiales de informacin. Estos documentos pueden tratar de un tema relativamente limitado y especializado, pero deben tener un inters directo para
el lector. Por consiguiente, es necesario elegir un tema que interese a los directores de empresa, aportando sugerencias y directrices puestas a prueba por
la experiencia. No es preciso divulgar todo los que se sabe (esto constituye la
ventaja competitiva del consultor), pero se debe estar dispuesto a decir algo
si se quiere que el material distribuido no sea considerado como una publicidad vulgar. Los documentos en los que se informa a los directores de empresas y/o especialistas acerca del estado de los conocimientos en su sector o
acerca de las tendencias que es probable afecten a su empresa son particularmente bien acogidos.
Boletines de noticias. Un boletn de noticias es una publicacin peridica cuyo objetivo es mantener a sus lectores al tanto de los nuevos acontecimientos en su esfera de actividad con regularidad. Un consultor de empresas puede optar entre un boletn dedicado ntegramente a dar noticias acerca
de un sector o profesin y otro que d noticias de su empresa de consultora
(proyectos completados, investigaciones realizadas, nuevos servicios iniciados, artculos publicados, nombramientos de altos cargos, etc.). Si la esfera
que se ha de abarcar est adecuadamente elegida y el boletn de noticias est
dirigido con criterios profesionales, puede convertirse en un servicio de consulta muy cotizado, considerado como una informacin esencial por
601
La consultora de empresas
muchos suscriptores. Varios boletines de noticias lanzados por empresas profesionales han alcanzado este nivel.
Todas las publicaciones deben incluir una referencia a la empresa de
consultora a que pertenece el autor, dando cierta informacin sobre la empresa y sus servicios y sobre las organizaciones clientes que accedan a ello de
las que se ha extrado la experiencia publicada.
Comercializacin de servicios
La consultora de empresas
Comercializacin de servicios
Publicidad
El objetivo de la publicidad es despertar el inters de un gran nmero de
clientes potenciales convencindoles de que los productos o servicios de la
empresa de consultora son particularmente atractivos para ellos. La publicidad est haciendo progresos en la consultora de empresas y en los prximos aos observaremos que se har un mayor uso de ella. En consecuencia,
los consultores de empresas deben conocer sus ventajas y deficiencias.
Los que prestan tambin servicios de consultora en las esferas de la comercializacin y la distribucin suelen estar familiarizados con las cuestiones
de publicidad y pueden incluso preparar anuncios y campaas publicitarias
para su propia empresa. A un consultor nuevo que no est muy versado en
publicidad le convendr recurrir a una agencia profesional de relaciones pblicas o publicitaria antes de lanzarse a una campaa importante de publicidad que le costar mucho dinero. Algunos de los mtodos de publicidad
masiva y de los medios de comunicacin utilizados para promover bienes
y servicios que interesan al pblico en general son menos adecuados para
comercializar servicios profesionales.
Los anuncios en la prensa tienen que responder a dos criterios fundamentales. Primeramente, se han de publicar en revistas y peridicos donde
es probable que los vean los clientes potenciales. Es necesario descubrir qu
publicaciones leen los directores de empresa y hombres de negocios. Cuanto
mayor sea la tirada y ms amplia la circulacin de una revista, mayor ser el
costo del espacio dedicado a la publicidad. Un consultor que haya ayudado
a una publicacin peridica econmica o profesional y que haya establecido
605
La consultora de empresas
Comercializacin de servicios
realizados. Esto debe complementarse con una breve descripcin de la empresa consultiva y de las caractersticas de su personal superior.
Exposiciones
Las exposiciones de material y servicios profesionales, organizadas conjuntamente con ferias comerciales, exposiciones de computadoras y equipo
de comunicacin, enseanza y oficina, convenciones profesionales o conferencias sobre capacitacin y perfeccionamiento del personal de direccin
proporcionan asimismo oportunidades para hacer publicidad. Si un representante de la empresa consultora puede estar presente, es posible que
algunos clientes entren en contacto con l directamente en la exposicin.
La consultora de empresas
El servicio social y comunitario de beneficencia da una fuerte dimensin social a la imagen del consultor. Esto se puede manifestar incluso por
medio de un reconocimiento oficial o una recompensa. Ayuda a establecer
contactos con los hombres de negocios y los gerentes y directores de empresas que tambin participan en esas actividades, en algunos pases en nmero
bastante considerable.
Repertorios
En la mayor parte de los pases existen diversos repertorios de servicios
profesionales y muchos de ellos incluyen secciones sobre consultores de empresas. Adems del nombre y la direccin del consultor, el repertorio normalmente indica tambin su esfera de competencia, utilizando trminos y
definiciones uniformes elegidos por el editor del repertorio o una descripcin
facilitada por el propio consultor.
Es poco probable que un cliente potencial elija a un consultor de empresas nicamente porque figura en un repertorio. Sin embargo, ste puede
ser utilizado para establecer una lista de consultores preseleccionados o para
verificar y completar la informacin sobre ellos. Por consiguiente, es aconsejable que el consultor figure en repertorios que son conocidos y tienen una
buena reputacin. Entre otros, conviene figurar en los repertorios publicados
por asociaciones de consultores profesionales, pero no es necesario figurar en
todos ellos a toda costa.
Si en las pginas amarillas de la gua de telfonos se incluye una seccin sobre consultores de empresas, se debe hacer lo necesario para figurar
en ella.
Comercializacin de servicios
La consultora de empresas
Nombre y emblema
Aunque muchos consultores no son conscientes de ello, los expertos
en relaciones pblicas confirman que el nombre y el emblema de la empresa
desempean su papel en la comunicacin de su imagen al pblico y a los
clientes potenciales.
Si el nombre de una empresa es conocido y ha pasado a formar parte de
su valor comercial, no se debe cambiar, incluso si ya no tiene un significado
real. Una nueva empresa puede considerar, en cambio, diversas opciones.
Nombres de personas. La designacin de una empresa con el nombre de
su fundador, propietario o asociados principales es muy comn en los servicios profesionales. Es til saber quin desempea el papel principal en la empresa. Si un consultor tiene xito como autor o conferenciante, a los clientes
potenciales les resulta fcil asociarlo con un rgano profesional del mismo
nombre. Por otro lado, puede haber cierta confusin. A veces es difcil mantener una distincin clara entre la actividad profesional y privada que se
desempea con el mismo nombre.
Una rpida hojeada de las listas de empresas importantes de contabilidad y consultora pone de manifiesto que los nombres de personas (fundadores o asociados principales) figuran predominantemente en sus razones sociales. Sin embargo, no se recomienda utilizar el nombre de una persona si
ello resulta embarazoso o torpe en el medio cultural del consultor, o si puede
evocar asociaciones raras.
Esfera de actividad. Designar a una empresa por su esfera de actividad
(verbigracia, consultores de comercializacin internacional, servicios de gestin del transporte por carretera) es otra posibilidad. Ese nombre debe
elegirse con sumo cuidado:
puede resultar demasiado restrictivo si el consultor se incorpora en una
nueva esfera (por ejemplo, integra nuevas esferas de transporte en el
transporte por carretera), como ha sucedido en muchas empresas consultivas;
puede fcilmente inducir a confusin si es demasiado general y si varias
empresas en la misma comunidad econmica utilizan nombres anlogos (servicios de planificacin de recursos, asociados de gestin de recursos, servicios de planificacin estratgica y otros anlogos).
Sigla. Es til pensar en la sigla de la empresa: el nombre completo original de muchas empresas profesionales se ha olvidado hace tiempo y ha sido
sustituido por la sigla.
Emblema. El emblema de una empresa profesional no tiene la misma
importancia que en la publicidad en gran escala de bienes de consumo, pero
puede desempear una funcin til para recordar rpidamente al cliente el
mensaje que le enva un consultor particular. Se puede utilizar un emblema,
por ejemplo, en los encabezamientos de las cartas, las tarjetas de la empresa,
610
Comercializacin de servicios
25.4
Todos los consultores prefieren que los clientes acudan a ellos. Sin embargo, muchos consultores, en particular los recin incorporados en la profesin, no obtendran trabajo suficiente si se limitaran a esperar a que recurran a ellos los clientes potenciales. Tienen que encontrar clientes y
comercializar entre ellos sus servicios. En la presente seccin se examinan las
tcnicas principales para llevarlo a cabo.
Contactos en fro
Los contactos en fro son visitas, cartas o llamadas telefnicas en las que
un consultor se dirige a un cliente potencial y trata de venderle sus servicios.
Se ha dicho y escrito mucho acerca de estos contactos. La comunidad profesional los considera como la tcnica de comercializacin menos eficaz y algunos consultores no recurren nunca a ellos. Con todo, siguen siendo tiles
y es posible que las empresas de consultora recin establecidas no puedan
evitarlos.
Las visitas enfro (no anunciadas) son menos adecuadas. Los directores de empresas toman a mal que un desconocido venga a molestarlos por
razones desconocidas. Sin embargo, existen culturas en las que esto es aceptable.
El envo de cartas en fro es una tcnica ligeramente mejor. Su objetivo
no es colocar un servicio, sino presentar el consultor al cliente potencial y
preparar el terreno para un nuevo contacto, que se producir en un plazo de
dos a tres semanas.
Las llamadas telefnicas en fro tienen por objeto obtener una cita con
el cliente. Pueden servir tambin para responder a preguntas inmediatas que
el cliente desee hacer antes de decidirse a recibir o a visitar al consultor.
La eficacia de los contactos en fro puede incrementarse aplicando ciertas reglas. Primeramente, es preciso elegir de manera adecuada a los eventuales clientes. Estos deben ser organizaciones-objetivo identificadas por
medio de estudios del mercado potencial y el consultor debe estar convencido de que puede hacer algo til por ellas. Debe elaborar su propia lista de
direcciones o, si decide comprar alguna a un agente, debe expurgarla antes
de utilizarla.
En segundo lugar, los contactos en fro exigen una preparacin tcnica.
El consultor debe adquirir el mximo conocimiento posible de la organizacin que ha de contactar. Lo peor que puede suceder es mostrar una
611
La consultora de empresas
ignorancia flagrante de los hechos bsicos de la empresa del cliente en la primera conversacin con l. Se deben evitar las cartas redactadas en trminos
generales o que dan una informacin detallada que no interesa al cliente potencial. Se deben enviar, al contrario, cartas individualizadas que muestren
al cliente que el consultor tiene algo concreto y pertinente que ofrecerle. Para
que una llamada telefnica sea eficaz es igualmente necesario prepararla.
Algunos consultores tienen incluso listas de verificacin para preparar y
organizar su conversacin telefnica.
En tercer lugar, el consultor debe tratar de entrar en contacto con la
persona idnea. En muchas organizaciones, pero no en todas, sta debe ser
la persona de ms autoridad. Una carta en fro debe dirigirse a ella personalmente. Al llamar por telfono, el consultor debe tratar de hablar con su
persona-objetivo, procurando que sea en un momento del da en que no
est demasiado atareada. Los directivos ocupados no se molestan en volver
a llamar a menos que tengan una razn para ello. En consecuencia, si no
entra en contacto con su persona-objetivo, el consultor no debe dejar su
nombre y nmero de telfono con la esperanza de que lo vuelvan a llamar.
Debe, por el contrario, volver a intentarlo en el momento que le indique la
secretaria.
Un orden normal de los contactos en fro sera el siguiente: i) una carta,
ii) una llamada telefnica como complemento de la carta y en la que se pida
una cita, y iii) una cita con el cliente. El paso a esta tercera etapa no garantiza la obtencin de una nueva misin, pero la posibilidad de ello ha aumentado.
Comercializacin de servicios
La consultora de empresas
Comercializacin de servicios
Recuadro 2 5 . 3
25.5
La consultora de empresas
manteniendo al cliente plenamente informado de los progresos de la tarea y examinando con l todos los problemas y dificultades potenciales
lo antes posible;
mantenindose atento para captar otras oportunidades de trabajo (ms
all del alcance del contrato en marcha) y mencionndoselas al cliente
de una forma apropiada;
demostrando plenamente al cliente que se ocupa de l y que no escatima
esfuerzos para prestar un servicio valioso segn los criterios del cliente y
no los del consultor;
resistiendo, no obstante, toda tentacin de extender el cometido ms all
de los lmites necesarios para aumentar sus ganancias actuales.
Venta cruzada
La venta cruzada es un concepto difundido aunque polmico en la prctica profesional actual. Hablamos de venta cruzada si los contactos y las actividades establecidos en un rea de servicio (auditora, consultora financiera) se utilizan para vender otros servicios (consultora sobre estrategias,
ingeniera, asesoramiento jurdico) a la misma organizacin cliente. Por
regla general, en esta actividad participarn dos o ms dependencias o
unidades de la misma empresa o grupo de consultora.
La relacin entre la auditora y la consultora de empresas se suele mencionar como el mejor ejemplo de la venta cruzada. Algunas auditoras o
comprobaciones sealan directamente deficiencias o una subutilizacin de
recursos y luego se ofrece un servicio de consultora para poner remedio a
esas deficiencias. O el mtodo puede ser ms sutil. Si existe una buena relacin con el cliente en la esfera de la auditora o en otra, esta relacin se puede
utilizar para establecer contactos en otro sector de los servicios de la empresa, confiando en que la relacin existente facilitar la negociacin de los
contratos en ese nuevo sector. En algunos casos, el cliente toma la iniciativa
para evitar una bsqueda penosa y lenta de un nuevo proveedor de servicios
profesionales.
Entre otros argumentos en apoyo de la venta cruzada cabe mencionar
los siguientes:
revalorizacin mxima de las relaciones con los clientes actuales;
posibilidad de reducir los costes para el cliente y para el consultor, puesto
que ambas organizaciones ya se conocen recprocamente;
el logro de una sinergia gracias a una mejor coordinacin de los diferentes servicios prestados a un cliente.
La venta cruzada ha sido tambin muy criticada desde diversos ngulos:
616
limita las opciones de los clientes, en especial si, por causa de las excelentes relaciones en un sector, el cliente se considera obligado a contratar a la misma empresa para que realice otros servicios propuestos;
Comercializacin de servicios
de ah que el cliente pueda terminar utilizando servicios de calidad inferior (y posiblemente ms caros) que si se hubiera efectuado una seleccin independiente;
en algunas empresas profesionales los diversos sectores de servicios colaboran escasamente y no estn motivados para realizar un buen trabajo
de comercializacin en favor de otro sector de la empresa; si se produce
una venta cruzada mientras est trabajando con clientes actuales, stos
lo aceptan con renuencia y slo porque han recibido instrucciones a este
respecto de su direccin superior5.
La consultora de empresas
25.6
Auditora de la comercializacin
Toda empresa de consultora asentada que desee mejorar su comercializacin debe comenzar por examinar y evaluar sus prcticas actuales de comercializacin. Una auditora de comercializacin es un mtodo de diagnstico til a estos efectos. Puede ser una actividad que consista totalmente en
un autodiagnstico, si la empresa se considera capaz de examinar los diversos aspectos de su propia comercializacin, con inclusin de las relaciones
pblicas, el efecto de la publicidad, etc. De lo contrario, se puede solicitar la
ayuda de especialistas en la comercializacin de servicios profesionales o en
relaciones pblicas. Estos pueden ser tiles, por ejemplo, para entrevistar a
clientes y acopiar datos de otras fuentes externas con el fin de proporcionar
una informacin imparcial.
En general, la auditora debera:
examinar las prcticas de comercializacin anteriores y actuales (organizacin, base de informacin, estrategia, programa, tcnicas, actividades. presupuestos y costos) y evaluar su contribucin a la expansin de
la empresa;
descubrir cmo entienden y practican la comercializacin en la empresa
diversas dependencias y grupos de asesoramiento;
comparar las conclusiones con el mtodo de comercializacin de los
competidores directos y otros consultores;
examinar qu cambios en la comercializacin sern convenientes para
atender a las nuevas exigencias y aprovechar las nuevas oportunidades
del mercado;
sugerir medidas para que la funcin de comercializacin resulte ms
eficaz.
618
Comercializacin de servicios
Programa de comercializacin
Un programa (o plan) de comercializacin define los objetivos y estrategia de comercializacin del consultor y determina qu medidas se han de
adoptar para poner en prctica esa estrategia. Un programa escrito de comercializacin indica claramente qu se ha de hacer durante un perodo definido y qu contribucin al esfuerzo total de comercializacin cabe esperar
de determinadas personas o dependencias de la empresa.
Objetivos de la comercializacin
Los objetivos de la comercializacin deben indicar con claridad qu se
ha de conseguir con la actividad de comercializacin durante un perodo
concreto tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo:
La consultora de empresas
Comercializacin de servicios
La consultora de empresas
Comercializacin de servicios
Recuadro 2 5 . 4
Esta informacin se mantiene en los archivos de los clientes (ndice de fichas, archivos de computadora u otra modalidad anloga) que normalmente se
establecen con respecto a todos los clientes pasados, actuales y potenciales y
que contienen:
el nombre y direccin del cliente; los nombres de los principales propietarios,
directores y enlaces;
informacin fundamental sobre la empresa del cliente (o una indicacin de los
archivos donde est almacenada esta informacin);
informacin resumida sobre los trabajos anteriores y actuales, con inclusin
del cometido del consultor encargado de esos contratos (y una referencia
a los archivos sobre los cometidos, los informes y otros documentos que
contengan informacin detallada);
informacin sobre todos los contactos anteriores con el cliente (qu contactos se hicieron, por quin, con quin y con qu resultado);
informacin sobre otros consultores que han trabajado o intentado trabajar
con el cliente;
sugerencias e informacin necesarias para contactos futuros (por ejemplo,
qu otra persona de la organizacin cliente podra estar interesada).
' Vase W. Wolf: Management and consulting: An introduction to James McKinsey (Ithaca,
Nueva York, New York State School of Industrial and Labor Relations, Cornell University, 1978).
623
La consultora de empresas
2
D. Maister: Managing the professional servicefirm(Nueva York, Free Press, 1993), pgina 111.
3
Para un examen detallado del procedimiento, vase M. Kubr: Cmo seleccionar y
trabajar con consultores. Guia para el cliente (Ginebra, OIT, 1995), captulo 4.
4
Association of Management Consulting Firms (ACM): ACM 1993 survey of United
States key management information (Nueva York, 1993), pgina 15.
5
Vanse tambin los comentarios que figuran en V. E. Millar: On the management of
professional service firms: Ten myths debunked (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy
Publications, 1991), pginas 5-14.
624
COSTOS Y HONORARIOS
26
26.1
Servicios facturables
En general un servicio se puede cobrar si se presta directamente a un
cliente particular a peticin suya. No tiene por qu efectuarse en los locales
del cliente; el consultor puede viajar y negociar por cuenta del cliente, buscar
informacin en un centro de documentacin o trabajar en su propia oficina
en un plan empresarial. Sin embargo, debe haber quedado claramente establecido que esas actividades forman parte de un cometido dado y que sus
resultados slo se pondrn a disposicin del cliente que las haya encargado y
a quien se cobrar por ellas. Esto es totalmente comprensible: los clientes no
quieren que se les cobre por un trabajo que no se ha realizado directamente
para ellos.
Algunas actividades pueden o no ser consideradas como facturables. El
tiempo de viaje es un ejemplo. La mayor parte de los consultores cobran una
tarifa completa por el tiempo dedicado a trasladarse a y desde el emplaza625
La consultora de empresas
miento del cliente o por cualquier otro tiempo de viaje necesario para cumplir la tarea. Algunos consultores cobran una tarifa reducida, mientras que
otros no cobran nada (por ejemplo, si trabajan para clientes locales y el tiempo
de desplazamiento es mnimo).
La supervisin, la orientacin tcnica y el control de la tarea slo se pueden cobrar de diversas formas. En este caso, algunos consultores prefieren
dar a sus clientes una informacin precisa sobre el volumen de trabajo de
supervisin o anlogo necesario para cumplir la tarea y cobran unos honorarios correspondientes por ello. Otros consideran que esto representa una
complicacin innecesaria de los procedimientos contables, por ejemplo, si un
consultor superior supervisa diversos cometidos durante el mismo perodo y
el costo de su tiempo tiene que prorratearse entre esos cometidos.
En resumen, la prctica imperante consiste en cobrar a los clientes por
todos los servicios proporcionados con arreglo a un contrato especfico, con
excepcin de los servicios que resulta imposible o poco prctico cobrar de
forma directa.
Costos y honorarios
Otros servicios gratuitos pueden incluir seminarios para personal de direccin o servicios de informacin que no se facturan porque son utilizados
como instrumentos de comercializacin con clientes existentes o posibles.
Semanas
Das
52
4
2
1
45
2
260
20
10
5
225
10
5
38
25
190
Los 190 das facturables representan el tiempo previsto de una dependencia de consultora para el perodo planificado. Esa cifra equivale al 73 por
ciento de utilizacin del tiempo total, segn la relacin:
Tiempo facturable
Tiempo total
190
260
190
225 = 0,85
La consultora de empresas
utilizacin tpica es la del 80-90 por ciento para el personal ejecutor, 60-80
por ciento para el personal superior (supervisores, jefes de equipo) y 15-50
por ciento para el personal de administracin superior (asociados, asociados
de categora superior, funcionarios). Los consultores ejecutores del trabajo
pueden alcanzar unos ndices de utilizacin elevados gracias a las actividades
de comercializacin, planificacin y coordinacin realizadas por sus colegas
de categora superior. Los datos de diversos pases indican que los consultores independientes que se ocupan de su propia comercializacin y administracin consiguen ndices de utilizacin del 55-65 por ciento. Como ya se sabe,
muchos de ellos tienen que dedicar de un 20 a un 25 por ciento de su tiempo
a la comercializacin.
26.2
Costos y honorarios
costosas. En consecuencia, la mayor parte de las empresas consultivas aplican ndices de honorarios diferentes para diversas categoras de consultores.
En nuestro caso hipottico el ndice diario correspondiente a un consultor
ejecutor puede establecerse en $800 y el de un consultor de categora superior en $ 1100. Esto permitir a la dependencia conseguir el mismo ingreso
total, dando por supuesto que ambas categoras de consultores alcanzan la
utilizacin del tiempo prevista.
La diferencia en las tasas de honorarios cobradas por diferentes categoras de consultores puede ser bastante considerable. Por ejemplo, en 1992 el
ndice horario uniforme medio aplicado por las empresa de consultora de
los Estados Unidos era de $65 para los asociados de investigacin, $93 para
los consultores recin incorporados, $121 para los consultores operativos
(de empresa), $150 para los consultores de categora superior, $180 para los
nuevos asociados y $225 para los asociados superiores '.
Relacin honorarios/sueldos
Otra relacin utilizada por las organizaciones consultivas (llamada factor o mltiple) compara los sueldos pagados a los consultores que obtienen honorarios con los honorarios totales ganados de la manera siguiente:
Honorarios totales ganados
26.3
Los honorarios reales no son el resultado de una simple operacin aritmtica con arreglo a la cual el ingreso total que se ha de ganar se distribuye
entre los das que se proyecta durar la tarea. Algunos otros factores han de
tomarse en consideracin.
Los honorarios de los consultores son simultneamente un instrumento
629
La consultora de empresas
Honorarios de promocin
Un honorario de promocin (digamos de un 10 a un 15 por ciento inferior al honorario normal) se utiliza a veces para lanzar un nuevo tipo de
servicio con el fin de estimular el inters del cliente. Se entiende que se elevar al nivel normal al final de la campaa de promocin. Esto es aceptable
si los clientes son conscientes de ello. No es muy profesional obtener clientes
que se interesen por un nuevo servicio y luego aumentar los honorarios, para
gran sorpresa suya.
630
Costos y honorarios
Honorarios subvencionados
Es posible que los servicios de consultara estatales puedan o incluso estn obligados cobrar unos honorarios inferiores a ciertos clientes o a todos
ellos. Esto ocurre gracias a una subvencin estatal cuyo objetivo consiste en
promover la consultara y en ponerla a disposicin de clientes a los que podran desalentar unos honorarios elevados. En algunos pases, hasta los consultores privados pueden trabajar por honorarios inferiores gracias a subvenciones estatales con arreglo a planes especiales para prestar asistencia a las
pequeas empresas, inducir a las empresas a extenderse a nuevas zonas, ayudar a grupos sociales desfavorecidos a iniciar nuevas actividades empresariales, u otros motivos anlogos. Otra posibilidad consiste en que el consultor
cobre un honorario normal, pero que el cliente pueda solicitar el reembolso
o una subvencin (vase seccin 18.5).
26.4
Los consultores de empresas utilizan diversos mtodos para fijar sus honorarios. Esto refleja las diferencias entre los trabajos que realizan y las diversas opiniones sobre las formas adecuadas de remunerar los servicios profesionales. Debemos recordar otra vez que tanto la forma como el nivel de
remuneracin son parte de la relacin y el contrato entre el consultor y el
cliente. Tienen que resultar aceptables para ambas partes y ser compatibles
con las prcticas comerciales locales.
631
La consultora de empresas
Costos y honorarios
al preparar el contrato, el cuente y el consultor examinan muy detalladamente el tiempo de consultora y otros recursos requeridos, y los
eventuales riesgos;
para proteger al cliente, se fija una suma global como un lmite superior
que no debe superarse; dentro de ese lmite, los honorarios efectivos se
pagan sobre una base temporal;
para proteger al consultor, se incluye una disposicin en el contrato que
se aplicar slo si se dan acontecimientos o condiciones no previstos;
es posible recurrir a una licitacin y pedir a los consultores que justifiquen sus honorarios de manea pormenorizada; el cliente puede en ese
caso analizar diversas ofertas y examinarlas con los consultores antes de
elegir a uno de ellos y aprobar los honorarios.
La consultora de empresas
Costos y honorarios
Segn las directrices de la FEACO (vase tambin el apndice 3), la remuneracin no puede vincularse a la reduccin de los costes o al aumento
de los beneficios. La FEACO permite el establecimiento de los honorarios
que dependen de los resultados
cuando sta es una prctica aceptada, como en la seleccin de personal, las fusiones y las
adquisiciones y la solicitud de licencias. En circunstancias en que la base de los honorarios
dependientes de los resultados podra menoscabar la independencia del consultor que realiza el cometido o resultar difciles de calcular en la prctica o causar perjuicios a la relacin a largo plazo con el cliente, no se debe utilizar 2.
Es interesante sealar que la utilizacin de los honorarios que dependen de los resultados es ms comn en los Estados Unidos, donde se ha intensificado en los ltimos aos, que en otros pases. Ms del 60 por ciento
de los consultores estadounidenses suele trabajar por honorarios que dependen de los resultados, por lo menos durante cierto tiempo. Esto se explica frecuentemente por las actitudes ms empresariales de los consultores
de ese pas.
Participacin en el capital
En la bsqueda de sistemas de fijacin de los honorarios nuevos y flexibles que convengan a ciertas categoras de cliente, algunos consultores han
empezado a aceptar una participacin en el capital en pago de sus servicios.
Por ejemplo, la frmula se ha utilizado para trabajar con empresas de alta
tecnologa muy promisorias que requieren una asistencia consultiva sustancial, pero que no pueden pagar el coste total de la asistencia debido a una
grave escasez de efectivo.
Este es un tipo de pago aleatorio, puesto que el valor de la participacin
en el capital reflejar los resultados realmente logrados por la empresa cliente.
El consultor asume un riesgo considerable y est muy motivado para contribuir a que se logren los resultados proyectados. Puede ofrecerse a trabajar para
el cliente durante el perodo crtico, poniendo un gran empeo en la realizacin efectiva.
La consultora de empresas
que ayuda a un cliente a negociar una fusin o una adquisicin puede trabajar por honorarios en forma de porcentaje. Cualquiera que sea el lado de
la mesa al que se siente, el cliente est interesado en negociar un acuerdo que
le sea lo ms favorable posible y que resulte aceptable para la otra parte 3.
Un ejemplo tpico de unos honorarios en forma de porcentaje es la frmula Lehman, o frmula 5-4-3-2-1, que sigue siendo un mtodo habitual de
estructuracin de los honorarios de los intermediarios (agentes o descubridores de chentes) en las fusiones y adquisiciones, aunque se emplean diversas modificaciones de la frmula bsica. La frmula clsica de Lehman se
basa en el precio de las adquisiciones y utiliza una escala porcentual descendente como sigue:
5 por ciento de $ 1 a $ 1 000 000
4 por ciento de $ 1 000 001 a $2 000 000
3 por ciento de $2 000 001 a $3 000 000
2 por ciento de $3 000 001 a $4 000 000
1 por ciento de $4 000 001 en adelante.
Por consiguiente, los honorarios de todo consultor que consiga una venta de una compaa que vale 5 millones de dlares EUA ser de
(0,05+0,04+0,03+0,02+0,01) por 1 milln de dlares EUA = $150 000. Otra
frmula es la del 5 por ciento de los primeros 2 millones, el 4 por ciento de
los 2 millones siguientes, etc. Se usa asimismo tambin otra variante que
consiste en un 5 por ciento de los primeros 5 millones, el 2,5 por ciento de
los 10 millones siguientes y el 0,75 por ciento de cualquier suma que exceda
de 15 millones. Se utiliza tambin un honorario de porcentaje fijo (digamos
de 1 a 3 por ciento), al igual que diversas frmulas de primas. Se pagar una
prima adems del honorario normal si el precio de venta obtenido en la transaccin excede de cierto lmite. La prima se puede calcular como un porcentaje de la transaccin total o de la parte del precio que excede de la suma
convenida, eligindose la cifra preferible.
Algunos consultores prefieren distintas frmulas de honorarios para estar seguros de que ganarn algo, incluso si el trato fracasara. Por ejemplo, en
cualquier caso se paga un anticipo o unas dietas, pero si se concierta el trato,
se aplica un honorario en forma de porcentajes y los honorarios ya calculados y pagados sobre una base de dietas se deducen de la suma que se debe al
consultor.
Es fcil observar que los honorarios ganados por los consultores, al igual
que todos los dems intermediarios, ayudan a determinar, preparar y negociar importantes tratos comerciales que pueden ser elevados. Sin embargo,
existe un peligro de fracaso y tambin se dedicar mucho tiempo a tratos que
nunca se materializarn. Aun ms importante, concluir un acuerdo con xito
y obtener un buen precio es una pericia por la que incluso un comerciante
maduro est dispuesto a pagar un precio elevado.
636
Costos y honorarios
26.5
Es fcil entender que ninguna de las tcnicas examinadas puede garantizar una precisin y objetividad absolutas de la remuneracin por el trabajo
realizado y por los resultados obtenidos. Siempre habr un elemento de incertidumbre y de criterio subjetivo, que puede o no ser correcto y equitativo.
A pesar de los progresos logrados en las tcnicas de medicin, la fijacin de
los honorarios y la presentacin de facturas por los trabajos de consultora
profesional siguen siendo una cuestin de honradez y confianza, adems de
ser un asunto de medicin y control. Los consultores y sus asociaciones son
conscientes de las dos caras de la facturacin. Sus preocupaciones se manifiestan en los cdigos de conducta, que tienden a prestar considerable atencin a las tcnicas de facturacin consideradas como ticas, al igual que a las
prcticas no recomendadas o abiertamente prohibidas por la profesin.
La consultora de empresas
(vase la seccin 7.1) y se les debe dar una respuesta igualmente directa. Otros
hacen observaciones en las que manifiestan sus temores o muestran ignorancia acerca de los honorarios de los consultores y de su justificacin. En el
momento oportuno, el consultor debe decirle al cliente cules son sus
honorarios normales y cul es su forma de cobro por el trabajo realizado. Si
el cliente solicita ms informacin, el consultor debe explicarle la estructura
de los honorarios.
Esa informacin general se debe facilitar en una etapa relativamente temprana de la negociacin del cometido, para evitar desilusiones en un momento
posterior. La informacin sobre los honorarios que figura en la propuesta escrita presentada al cliente no debe producir el efecto de una sorpresa desagradable. En particular, si el cliente cree que los honorarios normales del consultor son demasiado elevados, ello debe saberse antes de que se inicie un examen
de diagnstico preliminar y la elaboracin de una propuesta detallada. Por otra
parte, puede ser una tctica preferible demostrar la competencia profesional,
el inters autntico y una buena comprensin del negocio del cliente antes de
empezar a hablar acerca de los honorarios.
Independientemente de la tctica elegida, existe una regla general:
el cliente debe ser informado acerca de los honorarios, o de la base de los
honorarios que se van a cobrar, antes de que se inicie el trabajo.
Honorarios excesivos
Existe una regla universal con respecto a la adecuacin de los honorarios al trabajo realmente realizado. En lo que concierne al tiempo dedicado,
el consultor puede ser la nica persona que sepa cunto tiempo se necesit y
se dedic a completar un cometido. Cobrar por el tiempo no trabajado o utilizado de manera ineficiente debido a fallos en el equipo o la empresa de
consultora es poco profesional, incluso si se aplica en el caso de un cliente
rico que no se tiene que preocupar por cada cntimo. Cobrar un honorario
excesivo por una tarea sencilla es tambin poco profesional. En lo que respecta a los honorarios fijos o a tanto alzado, ya sabemos que su objetivo no
es ocultar informacin y asegurarse de que el cliente pagar ms que si se
aplicaran unos honorarios diarios.
Doble facturacin
La doble facturacin se debe evitar. Un profesional que trabaja para dos
o tres clientes durante el mismo viaje no debera cobrar el tiempo de desplazamiento total y el coste del viaje a cada cliente por separado. Un consultor
que al calcular las tasas normales de los honorarios ya ha previsto diversas
cargas administrativas y de comunicacin de la empresa no debera cobrar
esos gastos otra vez al pasar factura a cada uno de los clientes.
Estas son cuestiones sencillas, pero surgen otras ms delicadas en relacin con las investigaciones, el descubrimiento de los hechos, el desarrollo
638
Costos y honorarios
del trabajo y diseo de sistemas que pueden servir de base para dos o ms
cometidos y reducir el coste de esos cometidos. Es justo cobrar el trabajo de
reunin de datos o de investigacin realizado por cuenta de un cliente (y pagado plenamente por ese cliente) una vez ms a otro cliente a su tasa plena?
Si la respuesta es negativa, por qu debe el segundo cliente beneficiarse del
trabajo financiado por el primer cliente? Por qu debe el consultor perder
la posibilidad de obtener un beneficio adicional, si nadie est enterado de ello?
Estas y otras preguntas anlogas requieren que se haga un juicio basado en
la poltica empresarial y en consideraciones ticas.
26.6
La consultora de empresas
abierto, los profesionales no podran permitirse durante mucho tiempo vender un servicio de escaso valor por un precio elevado, pretendiendo que esto
est justificado por sus costes. Si el consultor cree que el precio debe ser elevado debido a que el coste lo es, y el cliente no consigue entender una relacin razonable entre el valor aadido a la empresa y el precio pagado, algo
falla rotundamente en esa relacin.
Existen motivos que justifican los esfuerzos actuales por aplicar lo que
se suele denominar facturacin en funcin del valor, o facturacin por valor
aadido. En la facturacin en funcin del valor, el precio pagado por el cliente
debe representar una proporcin razonable del valor aadido por el consultor. Este mtodo no excluye la utilizacin de cualquier forma de determinacin de los honorarios y de facturacin. Unos honorarios diarios pueden ser
perfectamente correctos y la tasa diaria puede ser incluso el triple si la cuestin que est en juego es importante y el valor para el cliente resultar elevado. Con todo, es cada vez ms frecuente que otras tcnicas de determinacin de los honorarios se consideren como formas ms adecuadas de
facturacin en funcin del valor.
Ha pasado a la historia la poca en que un consultor poda decir: soy
un profesional, y este es mi precio. Los consultores empresariales y gerenciales deben pensar cada da ms en el valor del servicio prestado y en el grado
de satisfaccin del cliente con miras a pensar en sus honorarios desde la
perspectiva del cliente y a examinarlos con ste. Esto ayudar a reducir
equvocos y conflictos por la relacin entre valor y precio 4.
Geral Weinberg, en su Sexta Ley de Determinacin de los Precios, seal atinadamente la actitud del consultor con respecto a la facturacin en
funcin del valor: Si al cliente no le gusta su trabajo, no cobra usted su dinero 5. Esta opinin es compartida por otros profesionales de primera lnea.
La empresa de Christopher Hart da al cliente la siguiente garanta: si el
cliente no est totalmente satisfecho con los servicios facilitados por el grupo
TQM, ste, a opcin del cliente, o bien renunciar a sus honorarios profesionales o bien aceptar una parte de esos honorarios que refleje el nivel de satisfaccin del cliente 6. En apoyo de este criterio, David Maister seala que
el mercado de la empresa profesional rebosa de pretensiones de excelencia
y de afirmaciones de calidad, pocas de las cuales resultan crebles para el
comprador... La realidad del mercado de hoy es que si su cliente no est satisfecho, probablemente tendr que ajustar los honorarios de algn modo 7.
26.7
Costos y honorarios
asignada (secciones 7.3 y 27.1) y en las estimaciones del tiempo necesario para
cada tarea concreta. Unas estimaciones seguras del tiempo slo se pueden
hacer si el plan del trabajo asignado es lo suficientemente preciso y detallado.
Por ejemplo, sabemos que, al planificar la fase de diagnstico del cometido,
el consultor puede elegir entre diferentes tcnicas de recopilacin de datos.
El tiempo que exigen las diversas tcnicas puede ser muy diferente.
Hace falta considerable experiencia a fin de evaluar correctamente el
tiempo necesario para efectuar todas las tareas y fases de un contrato de consultora. Esa evaluacin suelen efectuarla los miembros de categora superior
de la organizacin consultiva, que tienen a su cargo las funciones de planificacin y supervisin. Algunos consultores disponen de sus propias tablas de
datos indicativos sobre los tiempos a las que se pueden remitir al planificar
un trabajo (verbigracia, el nmero de entrevistas por da de trabajo). Esos datos se deben aplicar teniendo en cuenta las condiciones especficas de cada
cometido y cada cliente.
Hay casos en que es difcil evaluar con precisin el tiempo, por no decir
imposible. Dos tipos de situacin son particularmente comunes.
En primer lugar, la persona que evala el tiempo puede carecer de experiencia en la esfera de la consultora o el trabajo que se ha de realizar puede
ser nuevo, incluso para un consultor experimentado. En ese caso el consultor
debe tratar de obtener informacin sobre el tiempo necesario en situaciones
comparables, por ejemplo, de otros consultores. De lo contrario, en lugar de
comprometerse a completar el trabajo en un nmero fijo de das, indicar
slo un tiempo aproximado y sugerir un acuerdo ms flexible al cliente.
El segundo caso concierne a las tareas asignadas en que las fases iniciales se pueden planificar con precisin, pero las fases sucesivas slo se
pueden prever de modo aproximado. Normalmente, el consultor debe poder hacer una evaluacin precisa del tiempo necesario para la fase de diagnstico, una evaluacin aproximada para la planificacin de las medidas
que se han de adoptar y slo una indicacin preliminar para la fase de ejecucin. Esto es comprensible, debido al nmero de factores que es probable influyan en la ejecucin. En estos casos, tal vez sea preferible utilizar un mtodo gradual para evaluar el tiempo y los costos de un trabajo.
Para las fases en que la duracin y el volumen de trabajo necesario son
poco claros al comienzo de la tarea, slo se darn datos de orientacin.
Los clientes que entienden la ndole de la consultora aceptarn un acuerdo
de este tipo.
La consultora de empresas
tcnico y administrativo, se podrn considerar como costos directos o indirectos y la dependencia de consultora tendr que decidir cul es la forma
ms apropiada.
Si se asignan al proyecto diferentes categoras de consultores, es costumbre calcular e indicar el tiempo y el precio correspondientes a cada categora
por separado, con el fin de que el cliente sepa cunto tiene que pagar por los
consultores subalternos, los de categora intermedia, los superiores y los muy
experimentados por los servicios directos que presten a su empresa. Como
sabemos, las diferencias de honorarios pueden ser considerables y el costo de
una consultora puede dispararse si una gran parte del trabajo es realizado
por el personal ms caro de la organizacin consultiva.
El tiempo total requerido para llevar a cabo un trabajo y el costo de este
tiempo deben establecerse incluso si se aplica un mtodo de determinacin
de los honorarios distintos de la tasa por unidad de tiempo. En ese caso,
el consultor utilizar esta informacin como una informacin interna de
gestin para decidir con qu clase y magnitud de honorarios podr trabajar.
Otros gastos
Los gastos distintos de los costos directos de mano de obra se pueden
incluir en los honorarios (como gastos generales) o cobrarse de forma directa
al cliente. Conviene dejar esto claramente establecido con el cliente, quien
debe saber con exactitud qu tipos de gastos tendr que reembolsar.
Gastos facturables o reembolsables clsicos son los gastos de viaje y
las dietas de los consultores asignados a la realizacin de las tareas, y los servicios especiales que contraten (por ejemplo, ensayos, utilizacin de computadoras, impresin, compra de equipo especial, dibujos, comunicaciones a
larga distancia y entrega de documentos). Adems de enumerar estas partidas, puede ser necesario indicar los valores verbigracia, los gastos que los
consultores prevn realizarn en sus desplazamientos hasta y desde los locales del cliente y cunto ha de pagar el cliente en concepto de dietas del
consultor o para el transporte local durante la realizacin de la misin.
En la consultora internacional estos gastos facturables pueden ser
bastante elevados, y llegar hasta un 25 a 30 por ciento de los honorarios.
Puede incluso preverse una asignacin para viajes y alojamiento de familiares, si el consultor tiene que trabajar en el extranjero durante un largo perodo. Los gastos definidos como facturables no son parte de los honorarios del consultor, sino una partida adicional separada en el presupuesto total
del cometido asignado y en las facturas presentadas ai cuente.
La mayora de los consultores pedirn al cliente un reembolso de esos
gastos sin pagar ningn gasto general adicional o sobrecarga, pero algunos
consultores aadirn de un 10 a un 20 por ciento de sobrecarga para cubrir
sus gastos administrativos.
642
Costos y honorarios
Descuentos e imprevistos
En circunstancias normales, si el costo del trabajo se ha calculado de
modo correcto, no hay motivo para conceder ningn descuento sobre los honorarios del consultor ni ste puede permitrselo. No obstante, en algunas situaciones una reduccin de los honorarios puede estar justificada y se puede
ofrecer.
Por ejemplo, un cliente puede solicitar un descuento de cantidad si el
volumen del trabajo contratado supera marcadamente el volumen medio de
los cometidos. El cometido tendr al consultor ocupado durante un tiempo
bastante largo o el equipo encargado de realizarlo ser mayor que de costumbre. El consultor puede ahorrar en tiempo de comercializacin, gastos de
apoyo administrativo e incluso en apoyo tcnico y supervisin. Tambin se
puede negociar un descuento si una empresa de consultora ya ha realizado
otro trabajo para el mismo chente o si el mismo cliente le ofrece un trabajo
adicional durante el mismo perodo.
Por otra parte, al calcular los costos del trabajo de consultora sera difcil ignorar los cambios en los costes de la vida y en los niveles de precios.
El aumento de los costos se prev de diferentes maneras, segn que se haga
a conveniencia del cuente o del consultor. Por ejemplo, el contrato puede
incluir una clusula de aumento con arreglo a la cual los honorarios se
ajustarn hacia arriba de acuerdo con el ndice de inflacin oficialmente reconocido. O una disposicin que prevea los imprevistos (digamos del 5 al 10
por ciento del costo total), que se utilizar de comn acuerdo entre el consultor y el cliente con respecto a aumentos de los costos justificados e inevitables y de costos que no se podan prever antes de comenzar el trabajo.
Plan de pago
Al cliente y al consultor les interesa no slo la cuanta de los honorarios
que se han de pagar, sino tambin cmo se van a efectuar los pagos. Muchos
chentes estn interesados en diferir el pago. Los consultores, al contrario, de643
La consultora de empresas
sean ser pagados lo antes posible una vez terminada la tarea o parte de ella,
y si pueden obtener un anticipo antes de comenzar el trabajo no se opondrn
a ello.
El acuerdo ms comn consiste en que el consultor pase una factura al
cliente peridicamente (por regla general todos los meses o semanas) por el
trabajo realizado en el perodo anterior. La ltima factura es pagadera dentro
de un nmero de das convenido despus de la terminacin del cometido.
Los pagos se han de realizar en un perodo convenido, por regla general, a
los treinta das de presentacin de la factura.
Existen tambin varios otros acuerdos posibles:
En algunas situaciones (por ejemplo con la consultora internacional),
los consultores prefieren recibir un anticipo despus de la firma del contrato, pero antes de que comience el trabajo; si el cliente est de acuerdo,
confirma su compromiso con respecto al cometido asignado y su confianza en el consultor.
Si se aplican honorarios no establecidos por unidad de tiempo, puede
efectuarse el pago de algn anticipo antes de que el proyecto quede completado, o el consultor puede proponer que el pago no se efecte hasta
que la tarea quede acabada y se hayan conseguido los resultados previstos. Por ejemplo, el plan de pagos puede ser el siguiente: 30 por ciento a
la firma, dos pagos del 20 por ciento cada uno durante la realizacin del
cometido y un 30 por ciento un mes despus de haber recibido el cliente
el informe final y la factura.
Algunas veces el plan de pagos puede ser tan importante para el cliente
que ser necesario replantear el cometido para ajustar el ritmo del trabajo a la situacin financiera del cliente. Por ejemplo, el cliente puede
preferir extender el cometido a lo largo de un perodo ms largo, o el
consultor puede considerar la conveniencia de aceptar un plan de pagos
que difiera del plan de trabajo efectivo del contrato, pero que facilite la
realizacin de los pagos al cliente.
Al fijar sus honorarios, el consultor debe descubrir si el plan de pagos tiene
importancia para el cuente y si se han de aplicar determinadas restricciones
particulares. No obstante, en el trabajo de consultora no es habitual estimular
el pronto pago ofreciendo a los clientes descuentos si pagan al contado.
Costos y honorarios
Puede existir incluso la costumbre de convenir un precio ligeramente inferior que el solicitado. El consultor debe estar al tanto de esto y, de ser necesario, incorporar en su primer precio demandado un margen para negociacin. De ese modo, el precio convenido despus de la negociacin ser el
correcto y considerado como tal por ambas partes.
Independientemente de los hbitos nacionales, puede haber razones tcnicas para negociar los honorarios de un consultor. Es posible que el cliente
necesite una informacin ms detallada para convencerse de que los honorarios se han fijado de forma correcta. Un verdadero profesional est siempre
dispuesto a facilitar esta informacin. Por otro lado, al discutir los honorarios
el cliente puede, en realidad, estar planteando cuestiones acerca del diseo del
trabajo de consultora. Como se ha mencionado en la seccin 7.5, el cliente
puede desear negociar la propuesta del consultor por diversos motivos. Puede
estar pensando en otro mtodo menos costoso. A menudo es posible que el
cuente encomiende algunas tareas a su propio personal, en lugar de servirse de
consultores o de sus servicios de apoyo tcnico y administrativo. Tambin es
posible que se reexamine el calendario por razonesfinancieras,si el cuente desea utilizar un plan de pagos diferente del propuesto por el consultor.
Al acceder a negociar sus honorarios, el consultor debe procurar estar
bien informado de las condiciones en que se van a celebrar las negociaciones.
Van a ser un formalismo o un ritual exigido por la cultura local? Tiene el
cliente otras propuestas (a precios diferentes) de otros consultores? Est satisfecho con la concepcin del cometido y la competencia del personal propuesto, pero no con el precio? Resulta el precio propuesto prohibitivo para
el cliente o simplemente quiere ahorrar dinero presionando al consultor? As
pues, el consultor debe prepararse para la negociacin tratando de imaginarse las preguntas y sugerencias que es probable formule el cliente.
26.8
Las empresas profesionales facturan a los clientes y cobran sus honorarios como las dems empresas. No obstante, pueden afrontar problemas adicionales con ciertos cuentes, si stos no estn seguros de que estn pagando
el precio justo y que el consultor ha cumplido lo prometido. Esto confirma
lo importante que es la claridad y la coherencia al negociar el cometido que
se ha de realizar y al informar al cliente acerca de los honorarios y de la prctica de facturacin.
Las facturas se deben emitir tan pronto como se dispone de los registros
del trabajo realizado y de los gastos efectuados. Esto pone de relieve la importancia del funcionamiento seguro y sin problemas de la administracin.
La consultora de empresas
Recuadro 26.1
Nmero de la factura
Perodo abarcado
Servicios prestados (enumeracin, fechas, volumen de trabajo correspon
mente lo que se le est cobrando y por qu. Debe poder remitirse al contrato
(o a las condiciones adjuntas a ste), si se quiere que no conciba ninguna
duda. No debe encontrar ningn cargo no previsto en una factura, por ejemplo ningn cargo por un servicio o unos suministros que considerara se deban proporcionar con los honorarios convenidos. En el recuadro 26.1 se indica la informacin que normalmente ha de figurar en una factura.
Perodo de cobro
Cul es un perodo de cobro normal en los servicios profesionales? En
la mayor parte de los pases los consultores solicitarn que se les pague en un
plazo de 30 das y confan en recibir el dinero a ms tardar en 45 das. Puede
haber diferencias de un pas a otro y en las consultoras internacionales los
pagos se demoran a veces varios meses.
Obviamente, los pagos recibidos con retraso suponen una carga adicional para el consultor. Son pocos los consultores que se pueden permitir conceder un crdito sin inters a sus cuentes. A un cliente en demora se le debe
primero dirigir un recordatorio corts, por ejemplo remitindole una copia
646
Costos y honorarios
Cuentas incobrables
Si se ha de llevar o no a un cliente que no paga ante los tribunales es
una decisin delicada. El procedimiento puede ser largo y costoso y el resultado incierto. En muchos casos es ms prudente no acudir al tribunal y tratar
de encontrar una solucin de transaccin. En el contrato de consultora es
posible que exista una clusula para la solucin por medio del arbitraje de
controversias que no se pueden resolver por va amistosa.
Algunos honorarios no se pueden cobrar en ningn pas. Las empresas de
consultora en los entornos comerciales complejos comunican que normalmente
cancelan como incobrables no ms del 0,1 al 1,0 por ciento de sus honorarios. En
otros pases esta cifra puede ser muy superior. En muchos pases, si no se pueden
cobrar, las deudas se pueden por lo menos deducir de los impuestos.
Existen tambin pases en que las empresas clientes consideran una
prctica normal y tica no pagar el ltimo 5 al 10 por ciento de los honorarios totales correspondientes a un proyecto. Todo consultor que desempee
su actividad en uno de esos pases debe saber a qu atenerse.
ACM: ACM 1993 survey of United States key management information (Nueva York,
1993), pg. 39.
2
Vase FEACO: Information document (Bruselas, 1994), pg. 12.
3
Vase W. M. McKoy y J. D. Roethle: Consultants' fees for mergers and acquisitions, en
Journal ofManagement Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 5, nm. 4, 1989, pgs. 16-21.
4
La experiencia de otras profesiones que afrontan problemas anlogos tiene ciertamente
inters para los consultores de empresas. Vase, por ejemplo, R. C. Reed (director de la publicacin): Win-win billing strategies: Altemalives that satisfy your clients and you (Chicago, Illinois, American Bar Association, 1992).
5
G. M. Weinberg: The secrets ofconsulting (Nueva York, Dorset, 1985), pg. 188.
6
Vase C. Hart: Extraordinary guarantees (Nueva York, AMACOM, 1993).
7
D. Maister: The new valu billing, en American Lawyer (Nueva York), mayo de 1994.
647
27
27.1
Estructuracin y programacin
de un cometido
La consultora de empresas
La consultara de empresas
La consultora de empresas
de comienzo y terminacin de esas actividades, el volumen de trabajo (semanas/consultor o das/consultor) en cada perodo del calendario e indica el
momento en que se han de presentar informes (provisionales y final) o en
que se ha de efectuar un control de la marcha del cometido.
En el plan general las estimaciones de tiempo se pueden efectuar:
de arriba abajo, cuando el consultor sabe que dispone de cierto nmero
de semanas y de semanas de trabajo y trata de distribuirlas entre cierto
nmero de actividades diferentes;
de abajo arriba, cuando el consultor estima el tiempo necesario para cada
actividad particular y compara el tiempo total as obtenido con los plazos establecidos y las estimaciones totales de semanas de trabajo necesarias para realizar la tarea global.
En cualquier caso, es til la experiencia adquirida con respecto al tiempo
necesario para realizar actividades similares en cometidos anteriores.
La extensin de los cometidos afecta a la planificacin. Un cometido
breve debe obviamente planificarse de manera ms detallada para completarlo a tiempo. Un cometido largo se presta a la tentacin de descuidar la
planificacin puesto que no existe ninguna presin inmediata de tiempo. Si
se cae en esa tentacin, los consultores se podrn dar cuenta de represente de
que ha pasado la mitad del tiempo y que slo se ha realizado la cuarta parte
del programa. Los cometidos largos pueden tambin tender a que se pierdan
de vista los objetivos finales, en particular cuando el equipo encargado de
realizarlos pasa a ser ms aceptado y parte del escenario. Un plan claro y su
control regular evitan este problema.
En un plan general del cometido bien calculado se prev la aparicin de
algn imprevisto y tendr que modificarse slo si acontecimientos importantes perturban la marcha normal del trabajo. Un plan puede presentarse por
medio de un diagrama de barras, un cuadro en el que se den valores numricos, un diagrama de red (para cometidos largos y complejos) o una
combinacin de stos.
Es til incorporar las aportaciones y actividades del cliente en el plan del
cometido, de forma que sea posible efectuar un control separado de las aportaciones del cliente y del consultor.
Si la organizacin consultiva garantiza la calidad con arreglo a la norma
ISO 9001 (vanse las secciones 28.2 y 28.3), un plan de calidad podr constituir una seccin separada del plan del cometido, o figurar como apndice
de ste.
El plan est a disposicin de la organizacin consultiva y del cliente, a
los efectos del seguimiento y el control de la tarea.
654
27.2
Preparacin de un cometido
Oficial de enlace
Es habitual que el cliente designe a uno o ms miembros de su personal
para que mantengan un enlace estrecho y constante con los consultores. A
veces se utiliza la expresin personal de contraparte. Estas personas son de
gran ayuda para los consultores encargados del trabajo y les ahorran tiempo,
en especial durante las primeras etapas de investigacin. Pueden estar ocupadas a tiempo completo en esta misin. En algunos cometidos, los consultores capacitan a los oficiales de enlace para mantener e impulsar el trabajo
una vez terminado el cometido.
Oficinas disponibles
Un equipo consultor no debe tener que ir a la caza de oficinas cuando
tenga que empezar su trabajo. Los consultores no necesitan disponer de las
mejores oficinas, pero no sern muy respetados por el personal del cliente si
slo disponen de una pequea mesa en un rincn de un espacio de uso general. Sin un espacio para oficina adecuado, los consultores no pueden evitar
perder parte de su valioso tiempo. Por otro lado, los consultores encargados
del cometido tienen necesidad de aislamiento para las entrevistas, discusiones y reuniones, para conservar y estudiar documentos y para la redaccin
de informes. Por regla general, las salas de reuniones no suelen ser adecuadas
como oficinas de consultores.
655
La consultora de empresas
Recuadro 2 7 . 1
A. Entregar
1. El informe sobre el diagnstico preliminar del problema y la propuesta hecha
al cliente
2. Las notas confidenciales internas sobre el cliente
3. Los documentos de trabajo que ha prestado el cliente
4. La informacin publicada y otro material impreso
B. Transmitir y examinar
1. El mandato y el contrato
2. La fuente de presentacin al cliente
3. La experiencia que tienen los consultores del cliente
4. La estructura, personalidades, estilo general de gestin, centros manifiestos
de poder e influencia de la organizacin cliente
5. Necesidades y deseos del cliente, reales e imaginarios
6. Actitudes probables del personal
7. Resultados previstos del cometido; sobre qu se basan
8. Estrategia y plan del cometido (con inclusin de la exigencia de calidad)
9. Experiencia del cliente en las tcnicas que los consultores tienen intencin de
utilizar
10. Hechos esenciales de la actividad del cliente
11. Procedimientos de produccin: jerga especializada y trminos particulares del
sector de actividad y de la localidad
12. Contactos establecidos con los sindicatos y otros rganos
13. Trabajo anterior en el sector (para el mismo cliente, para los competidores,
etc.)
14. Presentacin de informes previstos y control de los progresos
C. Informar sobre
1. Los compromisos contrados con el cliente respecto de diversos servicios de
la dependencia de consultora (capacitacin, contratacin, diseo, computarizacin, etc.)
2. Disposiciones relativas a la facturacin y al pago de los honorarios
3. Disposiciones relativas a la fecha, hora y lugar del comienzo
4. Disposiciones relativas al espacio de oficina disponible, el enlace con el
personal, el apoyo administrativo y de otro tipo
5. Disposiciones relativas al alojamiento y a los viajes y lugar de reunin de los
consultores antes de trasladarse a la organizacin cliente
gar con tacto si hay alguna otra persona con la que deberan verse. Durante
las presentaciones los consultores detectarn si la informacin transmitida por
el cliente a su personal era completa y se haba entendido. El equipo debe
poner sumo cuidado en recordar los nombres.
La presentacin puede tener lugar junto con una visita de la fbrica o de
las oficinas (que puede circunscribirse a la zona abarcada por la consultora).
Esto da una doble posibilidad: la de que los consultores comiencen su orientacin y la de que los empleados tengan el primer contacto con el equipo. La
visita puede terminar con otra pregunta delicada: Hay algn lugar en el
que no hayamos estado?.
657
La consultora de empresas
Durante las presentaciones los miembros del equipo deben hablar lo suficiente para mostrar y despertar inters, pero han de evitar cualquier observacin que pueda indicar un prejuicio o una confianza excesiva. Este es el
punto de partida de la prctica de escuchar al paciente.
27.3
La consultora de empresas
consultor debe hacerlo con tacto y mostrar tolerancia, cuidndose de dar explicaciones razonadas. Puede haber alguien que intente servirse de l en la
poltica interna o envolverlo en intrigas. Si mantiene sus ojos y sus odos
abiertos, podr estar lo suficientemente al tanto de esas complicaciones para
evitarlas, y ser respetado tanto o ms por ello. Las autnticas peticiones de
ayuda deben atenderse siempre de inmediato, ya que la buena voluntad y la
cooperacin no surgen a menos que se merezcan.
Favores ofrecidos por los clientes. Algunas veces los clientes llegan a
acuerdos para que su personal pueda comprar productos en las tiendas locales con descuento, o para que puedan comprar los productos de la compaa a precio de costo y no de mercado. El consultor no es un miembro del
personal del cliente y no debe esperar participar en esos beneficios. Si se lo
invita a que lo haga, debe considerar la conveniencia de aceptar el privilegio
con cuidado y discrecin.
La misma regla se aplica a los regalos del cliente. No existe quiz peligro
alguno en aceptar un regalo de despedida, hecho como un gesto personal al
final de un cometido realizado de manera satisfactoria, pero en cualquier otro
momento hay que decidir con circunspeccin si se debe aceptar un regalo y
cmo.
660
tido no intentan obtener un rendimiento rpido con algn plan potencialmente peligroso;
se estn aprovechando las oportunidades para presentar informes al
cliente sobre los progresos reales;
los consultores ejecutores estn animados y su entusiasmo es constante.
El supervisor est siempre dispuesto a actuar como un portavoz con respecto a las ideas de un consultor ejecutor y como pblico para presenciar los
ensayos de exposiciones. Examina el desempeo del consultor ejecutor franca
y constructivamente con l, manifestando su aprobacin por el trabajo bien
hecho y aportando orientacin cuando se requieren mejoras.
Con el cuente, el supervisor verifica si:
est satisfecho con los progresos generales del cometido, la contribucin
hecha por el equipo encargado de realizarlo y las relaciones que se han
establecido entre los consultores y los miembros del personal del cliente;
ha cumplido todas las obligaciones y hecho todas las aportaciones
convenidas con respecto al cometido.
Para que el control sea eficiente, la organizacin cliente ha de disponer,
por su parte, de su propio procedimiento para examinar los progresos de las
tareas por realizar. Se deben estudiar los informes provisionales previstos que
han presentado los consultores, se han de recabar las opiniones de los empleados que colaboran con los consultores y se han de examinar los mtodos
de trabajo y el comportamiento de los consultores. Cualquier problema que
surja ha de someterse al supervisor.
Hay perodos, en particular durante las primeras etapas de un cometido,
en que el trabajo no muestra resultados tangibles. El supervisor puede observar seales de preocupacin, impaciencia, prdida de inters o simplemente
miedo. Entre los sntomas que se han de vigilar cabe mencionar los
siguientes:
La consultora de empresas
La consultora de empresas
un plazo y si se ha presentado en la forma debida un informe. Las conversaciones individuales con los consultores operativos pueden estimularlos y ser
sumamente tiles, y permiten abordar con delicadeza cuestiones para las que
los debates colectivos resultan menos idneos.
El consultor superior y la empresa en su totalidad pueden aprender tambin de los cometidos prcticos. La mayor parte de las innovaciones en el
sector de la consultora proceden del pensamiento creativo, experimentos y
colaboraciones con clientes durante la realizacin de las tareas. Los jefes de
equipo y los supervisores estn encargados de descubrir innovaciones, ayudar a los consultores a realizar ntegramente las tareas, proporcionar apoyo
tcnico adicional para perfeccionar el enfoque que se ha de adoptar, y asegurarse de que toda la empresa est informada con rapidez y puede aprender
de cada proyecto innovador.
No obstante, ste debe ser un proceso organizado que cuente con el firme
apoyo de la direccin superior y no con una simple declaracin de nobles
intenciones. La presin a corto plazo de las exigencias del cliente y las metas
de facturacin es considerable y siempre existir la tentacin de aplazar al
infinito actividades (aparentemente improductivas) para crear un conocimiento prctico colectivo de la empresa.
metodologas poco conocidas. Es muy conveniente que los equipos encargados de ejecutar las tareas y los supervisores sepan que alguien situado por
encima de ellos est interesado no slo en una ejecucin fluida y una percepcin regular de ingresos, sino tambin en los esfuerzos de los consultores que
realizan las tareas por aplicar nuevos enfoques y mejorar la calidad del
servicio.
Todos los problemas tcnicos no pueden (y no deben) remitirse a la direccin superior en busca de asesoramiento o para que adopte decisiones.
Muchas empresas consultivas, por tanto, utilizan procedimientos con arreglo
a los cuales se consultar a la direccin superior o se solicitar la aprobacin
del informe al cliente con respecto a cualquier cometido que pase de cierta
magnitud (por ejemplo, cuyo costo sea superior a 200.000 dlares), que proponga una solucin poco habitual (por ejemplo, la fusin de empresas de
sectores diferentes), que tenga repercusiones polticas y sociales importantes
(verbigracia, pueda provocar una huelga) o que se desve de la prctica
habitual de alguna otra forma.
La gestin de la calidad, aspecto fundamental de cualquier administracin y control de un cometido de consultora, se examina en el captulo 28.
27.4
Tanto el cliente como el consultor estn interesados en el aspecto financiero de la ejecucin del cometido. Al cliente le complace observar que
se hacen progresos en la tarea, pero como tambin est pagando las facturas
presentadas por el consultor, es normal que compare los avances conseguidos con el dinero que ha gastado.
La empresa consultiva, por otro lado, tiene un inters anlogo. Si el contrato estipula el pago de una suma global, tanto los consultores encargados
de la tarea como el supervisor responsable deben vigilar muy meticulosamente si los progresos conseguidos corresponden en realidad al tiempo y a
los dems recursos empleados. Sucede a veces que, a causa de una falta de
concentracin y disciplina, se dedica demasiado tiempo a la determinacin
de los hechos y el diagnstico, y los consultores tienen luego que completar
el cometido sometidos a una extrema presin, o no pueden acabarlo dentro
del plazo y con el presupuesto convenidos.
Sin embargo, incluso si se aplica una tarifa diaria y no se ha acordado
un presupuesto fijo para el cometido, la responsabilidad del consultor con
respecto al cliente exige un control estricto de los costos acumulados y su
comparacin con los progresos realmente conseguidos en la realizacin de
las tareas. Si esta relacin se ignora y se espera que el cliente pague unos honorarios sin protestar, se puede producir un conflicto importante. El proyecto puede terminarse gradualmente en una atmsfera poco agradable o el
consultor perder todas las posibilidades de obtener otro encargo del cliente.
La empresa consultiva controla los presupuestos de las misiones asig665
La consultora de empresas
nadas tambin por otra razn. Quiere saber qu cometidos son rentables y
cules no, para adoptar medidas correctivas con respecto a su cartera de servicios, el diseo de las consultoras, la organizacin del trabajo y la estructura y direccin del personal, con inclusin de la remuneracin de los asociados y consultores. Por consiguiente, numerosas empresas consultivas
establecen un presupuesto y controlan el costo completo y los beneficios realizados con cada cometido (vase tambin la seccin 29.2).
27.5
En una organizacin descentralizada, cuando se realizan de forma simultnea varios cometidos y se adoptan muchas decisiones prcticas lejos de
la oficina central, es indispensable contar con un sistema preciso y fiable de
registros e informes para una administracin eficaz de las tareas, para facturarle al cliente los gastos de manera apropiada y para pagar a los consultores
sus sueldos y reembolsarles sus gastos. Esta tarea resulta relativamente fcil
incluso para las empresas menores (vase el captulo 31) gracias a mltiples
aplicaciones de la tecnologa de la informacin en las empresas de servicios
profesionales.
666
Cometido Nm.
Cliente
Industria
Direccin
Telfono
Contacto principal
Facturado a
Tipo de cometido
O
Estudio preliminar
O Estudio pagado
Q Realizacin
de tareas
Seguimiento
O Capacitacin
Otras actividades
(Especifquense a
continuacin)
Instrucciones
especiales
de facturacin
Honorarios
Gastos reembolsables
por el cliente
Funciones
de ejecucin
Consultores encargados
de la ejecucin
Consultor encargado
del estudio o supervisor
Otros (pasantes, etc.)
Fecha de iniciacin
Duracin prevista
Sesiones de informacin
y condiciones especiales
Fecha
Fecha de terminacin
Otras observaciones
Emitida por
Firma
667
La consultora de empresas
668
Informes al cliente
Los informes que se han de presentar al cliente en diversos momentos
del cometido se examinaron en los captulos 7 a 11, y en el apndice 10 se
especifican los principios generales de redaccin de un informe til.
27.6
Es til verificar y anunciar con claridad que el cometido ha quedado terminado. Esto evitar confusiones en los cometidos ms largos y complejos
en los que participan varios miembros de la empresa consultiva y varias personas de la compaa del cliente y que abarcan un amplio conjunto de actividades distintas.
669
La consultora de empresas
Recuadro 2 7 . 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
670
1
Se ha escrito y publicado poco sobre estas cuestiones. Podra ser de inters el medio auxiliar de la prctica de los servicios de consultora 93-5 publicado en 1993 con el ttulo de Developing a consulting services control and management program por el Instituto Estadounidense
de Censores Jurados de Cuentas (AICPA). Esta publicacin contiene varios formularios tiles
relativos a la programacin de los cometidos y a las anotaciones con relacin al trabajo.
671
GESTIN Y GARANTA
DE LA CALIDAD
28
La consultora de empresas
28.1
Qu es la gestin de la calidad?
Coste de la calidad
La calidad requiere un esfuerzo y tiene dos dimensiones de costes distintas.
En primer lugar, existe un coste de calidad positivo para lograr y
675
La consultora de empresas
Recuadro 28.1
Clientes
servicios y soluciones que satisfagan sus necesidades y expectativas
relaciones a ms largo plazo
valor por l dinero
seguridades contractuales
Propietarios de la empresa consultiva
Consultores
satisfaccin en el empleo
satisfaccin del cliente
recompensas
perspectivas de carrera
Promocin de la calidad
Es indudable que si una empresa presta seria atencin al aumento de la
calidad puede mejorar de modo considerable su viabilidad y su rendimiento. En la prctica, la gestin de la calidad y los consultores de empresas no
siempre hacen buenas migas por varias razones:
en la historia reciente de muchas consultoras de empresas, hay una gran
demanda de los clientes y buenas remuneraciones para los propietarios
y el personal, sin haber hecho ningn esfuerzo especial por aumentar la
calidad;
los consultores no dan un gran valor al proceso y a menudo son reacios a cooperar en la introduccin de lo que puede considerarse como
una burocracia innecesaria;
se exige ms del personal de gestin, recurso ya escaso, que puede oponer resistencia a que se le pida ms de su tiempo;
los costes iniciales pueden ser considerables, particularmente en la inversin de tiempo no facturable;
la mejora de la calidad es un proceso lento y gradual, tanto en su aplicacin como en sus resultados.
A los consultores independientes que creen estar haciendo cuanto pueden, les puede resultar difcil encontrar la motivacin y el tiempo para ocuparse de la calidad. Sin embargo, hacerlo resulta relativamente sencillo y,
adems, recibirn las recompensas como propietarios y ejecutores. La gran
empresa tiene todos los problemas de adquirir los servicios de consultores que
puedan trabajar con diversas tcnicas en muchos sectores y de ocuparse de
un cambio cultural difcil. Por otro lado, los recursos se pueden aplicar normalmente con un perjuicio limitado para los negocios actuales. Con todo,
suele ser poco probable que se preste una seria atencin al mejoramiento de
la calidad, a menos que el cliente ejerza presiones. Si se aprovecha la oportunidad, puede aportar mejoras en la eficiencia y en la rentabilidad y los
beneficios pueden ser tangibles.
Responsabilidad de la calidad
En toda empresa, es esencial que cada consultor operativo y miembro
del equipo de apoyo tenga ideas claras acerca de la responsabilidad personal
de la calidad. La prestacin de un servicio de calidad depende del individuo.
Hay cuatro principios bsicos para asignar la responsabilidad por la calidad:
1) La responsabilidad debe ser clara y estar claramente indicada, para que
todo el mundo sepa quin es el responsable de cada aspecto.
677
La consultora de empresas
2)
La direccin superior debe participar de manera visible, dando credibilidad y fuerza a la importancia de la calidad.
3) Es preciso garantizar la continuidad y la sucesin, ocupndose as de los
problemas inevitables dimanantes de las ausencias en los cometidos,
cambios en la dotacin de personal para realizarlos durante la ejecucin
del proyecto, etc.
4) La garanta de la calidad se debe aplicar de manera coherente, a todo
el trabajo y en todo momento.
En el recuadro 28.2 se indican las principales responsabilidades de la calidad dentro de una empresa de consultora. En una empresa de consultora
grande, las responsabilidades fundamentales de la calidad pueden delegarse
en un equipo central de gestin constituido por los directores encargados de
la calidad de las reas de actividad o dependencias de la empresa. Esto constituye un vehculo para garantizar la coherencia en toda la empresa, poniendo a prueba nuevas iniciativas y promoviendo una toma de conciencia
de la calidad. Todo director o asociado individual tiene que ser consciente
de su responsabilidad por la calidad. En particular, el seguimiento y la conservacin de relaciones con el cliente es una tarea importante relacionada con
la calidad de cada director o asociado individual. La evaluacin regular de
la satisfaccin de los clientes mediante reuniones y entrevistas es una aportacin valiosa para apoyar la realizacin de un trabajo de calidad.
Las asociaciones de empresas de consultora tienen una funcin importante e influyente que desempear, facilitando orientacin sobre las cuestiones de calidad para sus miembros, transmitiendo a los clientes el mensaje de
que los consultores de empresas estn interesados y tomando la iniciativa en
lo que concierne a la gestin de la calidad. En el Reino Unido, la Asociacin
de Consultores de Empresas ha publicado directrices y notas prcticas para
los miembros que tratan de obtener la certificacin ISO 9001, y pautas sobre
cmo dar satisfaccin a los clientes. Representa asimismo un foro para el debate y el intercambio de ideas sobre cuestiones relacionadas con la calidad,
que tienen considerable importancia para la imagen de los consultores de
empresas en el mercado.
28.2
La definicin de la calidad satisfacer las exigencias del cliente constituye el mejor punto de partida para cualquier programa al respecto. La informacin sobre los resultados y los datos de los clientes pueden centrar el
debate e influir en l e introducir medidas para mejorar el rendimiento. Conviene elaborar un modelo dinmico de garanta que controle un programa
de mejora constante de la calidad. Muchas iniciativas para mejorar la calidad
han fracasado, debido a que no abordaban los problemas reales de una ma678
Recuadro 2 8 . 2
Funcin
Directores/asociados
Velar por que la garanta de la calidad est incorporada en todas las etapas de un cometido
Asignar las responsabilidades del proyecto
Publicar el plan y las posibilidades de realizacin
del cometido
Preparar y comunicar un plan que abarque los
procedimientos para garantizar la calidad, las normas tcnicas y los criterios de sta
Instruir y prestar apoyo a los consultores encargados del cometido
Consultores
individuales
Auditores internos
era prctica y razonable para que formaran parte integrante del trabajo y
de las relaciones cotidianas. En el recuadro 28.3 figura una lista, basada en
la experiencia, de lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer.
Los elementos fundamentales de un programa de garanta de la calidad
pueden examinarse en relacin con los siguientes encabezamientos:
1)
2)
La consultora de empresas
Recuadro 2 8 . 3
Se debe
No se debe
3)
Recuadro 2 8 . 4
Etapa
del cometido
Objetivos
Actividades
Al principio
Durante
el trabajo
Al final
Despus de
terminada
la tarea
Asegurarse de que el
cliente sigue estando satisfecho y revisar el trabajo en el contexto de una
relacin permanente. Examinar el rendimiento de los
consultores
La consultora de empresas
alentar a los consultores a que formulen observaciones sobre los procedimientos y a que sugieran mejoras.
Existe un par de instrumentos de gestin, uno utilizado al principio y el
otro al final de un cometido, que pueden constituir un medio excelente para
establecer un programa de garanta de la calidad. Se trata del plan de calidad
y del estudio sobre la satisfaccin del cliente.
El plan de calidad. El concepto del plan de calidad se presta a la crtica
de que es burocrtico y de que no debe ser diferente del plan del cometido,
el cual debera normalmente abarcar las cuestiones de calidad. En la prctica, el concepto es til para ayudar a quienes realizan la tarea de prestar
atencin a la garanta de la calidad, particularmente en cometidos largos y
complejos.
El plan de calidad es una extensin del plan del cometido o del proyecto
(vase la seccin 27.1) y puede considerarse como parte de l. Su contenido
variar segn la ndole y complejidad del cometido y la dimensin del equipo
encargado de la tarea. Los siguientes aspectos pueden constituir un esquema
del plan:
1) Qu estamos tratando de lograr: a) determinar el cometido, o b) establecer un plan del cometido y de las tareas realizables?
2) Cmo vamos a asegurarnos de que realizamos un trabajo de calidad:
a) por medio de la organizacin y el establecimiento de responsabilidades; b) con procedimientos de garanta de la calidad; o c) mediante normas tcnicas?
3) Qu criterios de calidad (tiempo, coste, repeticin del trabajo, etc.) vamos a utilizar para medir nuestro xito?
La aplicacin atinada del plan de calidad depende de su alcance y de
que se comunique a todos los miembros del equipo, con inclusin del cliente
y del personal de apoyo. Se debe prestar particular atencin a los siguientes
aspectos:
La consultora de empresas
enseanza de tcnicas esenciales y de induccin que dotan a los consultores de las competencias necesarias;
instruccin y supervisin en el empleo;
evaluaciones del cometido que influyen en el perfeccionamiento, la
remuneracin y la promocin a ms largo plazo de los miembros del
personal;
684
que permiten reunir equipos adecuadamente estructurados y sumamente competentes para los cometidos realizados por cuenta de clientes;
aportacin de resultados del estudio sobre satisfaccin de los clientes a
las evaluaciones y a la capacitacin del consultor;
establecimiento y publicacin del cdigo de tica de la empresa y estmulo de la afiliacin voluntaria a asociaciones e institutos profesionales.
Dentro de las empresas consultivas, es preciso prestar atencin al reconocimiento de los consultores que poseen conocimientos especializados
y que han completado la formacin exigida y demostrado su competencia.
Esto protege a la empresa y a los clientes al garantizar que ciertos trabajos
especializados, que entraan quizs altos riesgos (por ejemplo, la elaboracin
de modelosfinancieros),slo sean realizados por personas expertas en el tema
y autorizadas.
La consultora de empresas
28.3
Certificado de calidad
Principios generales
La solicitud de un certificado no debe ser un fin en s. Es probable que
un enfoque superficial provoque el rechazo por parte de los consultores involucrados y que el auditor externo exponga fcilmente la falta de conformidad con la norma. Conviene que el sistema de gestin de la calidad refleje
las necesidades de la prctica efectiva y, por consiguiente, se ocupe de cuestiones reales de la calidad. Es asimismo fundamental la participacin del personal en esta preparacin, para que no se considere como una imposicin
burocrtica.
El modelo de cometido (investigacin principal, preparacin de propuestas, plan del cometido, supervisin y control, y terminacin/cierre) es perfectamente idneo para la aplicacin de las normas ISO 9001. Se ha demostrado
que es aplicable a todas las dimensiones de la prctica de consultora.
Es obvio que el certificado ISO 9001 no basta para garantizar que se satisfacen las exigencias del cliente. Representa una certificacin independiente de que se ha establecido un sistema de gestin de la calidad y de que
la prctica se ajusta a los requisitos, pero queda mucho ms por hacer. La
certificacin de la calidad no constituye una medicin de la satisfaccin del
cliente, aunque el sistema de gestin de la calidad debe exigir que existan
procedimientos para obtener informacin del cliente y que stos se estn
aplicando.
Coste de la certificacin
La obtencin de la certificacin puede ser bastante costosa para las empresas consultivas grandes y pequeas. Una empresa grande deber quizs
asignar a un consultor de tiempo completo durante un perodo de seis a nueve
meses en cada dependencia principal de la empresa para obtener una certificacin. Para una pequea empresa, las cifras correspondientes pueden ser
de siete a quince das durante un perodo de seis a nueve meses. El tiempo y
los gastos se pueden reducir partiendo de un sistema bsico y adaptndolo a
las necesidades de cada cliente. Por ejemplo, para una pequea empresa britnica en 1993 el coste de la evaluacin y del registro oscilaba entre 1 000 y
2 000 libras esterlinas, y las evaluaciones permanentes entre 500 y 1 000 libras. Una empresa consultiva importante tendra que hacer frente a costes
mucho ms elevados, segn la dimensin y complejidad de la organizacin.
Por consiguiente, la certificacin no es una medida que se ha de tomar a la
ligera, sino que habr que examinar meticulosamente sus costes y beneficios.
Si los clientes insisten, conviene emplear un sistema de gestin de la calidad
para obtener beneficios de la empresa en el mejoramiento de la eficiencia.
La consultara de empresas
Recuadro 2 8 . 5
Temas principales
Subtemas
Poltica de calidad
Normas
Aprobacin y revisin
Satisfaccin del cliente
Procedimientos
Organizacin de la calidad
Responsabilidad de la empresa
Responsabilidad individual
Auditora interna
Sistema de gestin
de calidad
Definiciones
Cuestiones abarcadas
Asuncin de cometidos
Determinacin de problemas
Preparacin de un plan de calidad/proyecto
Acuerdo con el cliente
Examen del contrato
Rendimiento/ejecucin
Terminacin y seguimiento
Direccin y administracin
de la empresa
Administracin
del sistema de calidad
Documentos controlados
Registros de calidad
Auditora interna
Medidas correctivas
Metodologas de la consultora
Satisfaccin del cliente
mientos haya, mayores sern las exigencias de conformidad de los consultores independientes y mayor ser el riesgo de una burocracia excesiva. En el
recuadro 28.5 se sugiere una lista de los temas de que ha de tratar un manual
de cadad.
Empleo de asesores/consultores
El tiempo dedicado a preparar un manual sobre cadad y a poner en
prctica un sistema de gestin de calidad suele ser considerable, y una asistencia externa puede aportar conocimientos especializados y recursos valiosos. A menudo es til que un consultor externo examine el sistema antes de
ponerlo a punto para que se evale. Conviene sealar los aspectos siguientes:
antes de emplear a un consultor de la calidad, se deben verificar sus
registros y tomar referencias;
hay que asegurarse de que los consultores trabajen con el personal de la
empresa, para que la posesin siga correspondiendo a sta;
es necesario asegurarse de que las exigencias no estn especificadas en
exceso.
689
La consultora de empresas
Recuadro 2 8 . 6
Alcance de la certificacin
El sistema de gestin de calidad debe aplicarse a todas las actividades
relacionadas con la prestacin de servicios. En la consultora de empresas,
esto incluye los servicios de cualquier subcontratista y del personal de apoyo
directamente relacionado con la prestacin del servicio. En las empresas
mayores y multifuncionales, puede ser prudente experimentar la norma ISO
9001 en algn rea determinada de servicios, para poner a prueba su repercusin y reducir inicialmente los riesgos. Sin embargo, esto suscitar problemas, dado que los consultores de otras partes de la empresa tendrn que
ser transferidos a cometidos que debern ajustarse a las normas de la ISO
9001.
28.4
Mantenimiento de la calidad
Vase el captulo 8, Un programa de calidad de los servicios, en D. H. Maister: Managing the professional servicefirm(Nueva York, The Free Press, 1993).
691
CONTROL OPERACIONAL
Y FINANCIERO
29
Este captulo trata de aspectos esenciales de la administracin y el control operacional a corto plazo, destacando los mtodos e indicadores que
ayudan a la empresa consultiva a supervisar las actividades y a prevenir
acontecimientos que podran reducir la eficiencia o provocar crisis que dificultaran el control. Damos por supuesto que el lector est familiarizado con
los elementos bsicos del control financiero y presupuestario y, por consiguiente, nos concentraremos en problemas especficos de los consultores y de
las organizaciones consultivas.
29.1
La consultora de empresas
Presupuesto operativo
El instrumento bsico de gestin para controlar el aspecto financiero de
la actividad de una empresa consultiva es el presupuesto operativo. Al preparar el presupuesto, la empresa tiene que incluir todos los gastos en los que
cree que va a incurrir durante el perodo del presupuesto y fijar los ingresos
proyectados al nivel requerido para cubrir los gastos y garantizar un beneficio adecuado. Si la preparacin del presupuesto revela que ste no puede ser
equilibrado, es necesario revisar el plan de trabajo y los gastos previstos para
mantenerlos dentro de lmites financieros realistas, y volver a examinar el
clculo de los costos, los precios y dems hiptesis que sirven de base a las
dos partes del presupuesto.
La planificacin presupuestaria puede mostrar que los gastos de la empresa consultiva son demasiado elevados y, por consiguiente, que se corre el
peligro de que los honorarios sean excesivos o los beneficios demasiado reducidos. En este caso, la direccin debe examinar los diversos mtodos que
se enumeran en el recuadro 29.1 para conseguir una mayor eficiencia y unos
beneficios ms elevados. La eleccin del mtodo depender del mercado, la
posibilidad de contratar a nuevos consultores y de encontrar trabajo suficiente para ellos, la capacidad de la organizacin para incrementar la eficiencia en la realizacin de los cometidos, etc. El mtodo elegido debe ser
congruente con las opciones estratgicas de la empresa.
Si se proyecta un incremento de las actividades y los ingresos, el anlisis
debe revelar cmo aumentarn los gastos. La empresa consultiva tendr cier694
Recuadro 2 9 . 1
Esfera de intervencin
Logrado mediante
Actividades eficientes
Niveles de honorarios
Esfuerzos de comercializacin
Contratacin de ms consultores
Aumento del apalancamiento
Reduccin o sustitucin del personal improductivo
Cartera de servicios
Estructura de gastos
No obstante, la estructura de gastos e ingresos indicada corresponde a
los lmites amplios de la prctica normal de cierto nmero de organizaciones consultivas de empresas. Esos lmites tienden a ser los sealados en el
cuadro 29.2.
695
La consultora de empresas
Cuadro 29.1
Partida presupuestaria
1. Sueldos profesionales
1 710 000
43,9
2. Servicios y prestaciones sociales relacionados con los
8,7
340 000
sueldos profesionales
6,4
3. Sueldos del personal administrativo y de apoyo
250 000
4. Cargas y prestaciones sociales relacionadas con los
50 000
1,3
sueldos administrativos
5. Gastos de comercializacin y promocin (distintos de
160 000
4,1
los sueldos)
6. Alquileres y servicios pblicos
120 000
3,1
7. Equipo, muebles, materiales, material de oficina
110 000
2,8
8. Comunicaciones (correo, tlex, telfono)
110 000
2,8
9. Impuestos (distintos de los impuestos sobre la renta)
70 00
1,8
10. Biblioteca, suscripciones, cuotas de asociaciones
80 000
2,1
11. Capacitacin y perfeccionamiento del personal
80 000
2,1
12. Otros gastos (viajes, gastos sociales, etc.)
180 000
4,6
13. Gastos generales (3 a 12)
1 210 000
31,0
14. Gastos totales (1 a 12)
3 260 000
83,6
15. Beneficio bruto (antes de deducir los impuestos)
16,4
638 000
16. Ingresos totales (14 + 15)
100,0
3 898 000
17. Gastos factorados a clientes
13,4
522 000
18. Facturacin bruta (16 + 17)
4 420 000
113,4
NotEi: La partida 1 (Sueldos profesionales) incluye lo siguiente: director (1x 100 000SEUA) 100 000;
consultores de categora superior (6 x 75 000 $EUA) 450 000; consultores ejecutivos (20 x 55 000
$EUA) 1 100 000; consultores pasantes (2 x 30 000 $EUA) 60 000; total 1 710 000 $EUA.
Partida
Sueldos del personal profesional
(con inclusin de prestaciones sociales)
Otros gastos
Beneficios brutos
(antes de deducir los impuestos)
Ingresos totales
Gastos facturables
Facturacin bruta a los clientes
%
35-60
40-60
10-25
100
10-30
110-130
Beneficios
Los beneficios (antes de deducir los impuestos) son la diferencia entre
los honorarios totales obtenidos y los costos totales en que se ha incurrido
durante el perodo del presupuesto. Proporcionan:
una participacin en los beneficios o una prima pagada a los propietarios, socios o dems empleados de la empresa consultiva;
el establecimiento de reservas de seguridad;
el aumento del capital de explotacin;
la financiacin de los gastos de capital;
el pago de un impuesto sobre los beneficios (la renta).
Como se indica en el cuadro 29.2, en la mayor parte de los casos el margen de beneficios oscilar entre el 10 y el 25 por ciento del ingreso total. La
cifra efectiva depender de factores tales como la posibilidad de cobrar honorarios que permitan obtener un beneficio adecuado, la capacidad de reducir y frenar los gastos y la necesidad de la organizacin de obtener recursos
para promover la expansin de sus servicios o para otros fines ms arriba
mencionados.
29.2
La vigilancia del rendimiento operativo financiero es una funcin esencial, aunque a menudo subestimada, de la gestin de las organizaciones de
697
La consultora de empresas
Utilizacin de la comparacin
Es imposible evaluar un rendimiento sin hacer comparaciones; un rendimiento superior o inferior a lo normal slo puede ponerse de manifiesto y
evaluarse con referencia a algn otro rendimiento. Los consultores se sirven
ampliamente de las comparaciones cuando trabajan con los clientes, por lo
que no deben dudar en aplicarlas a su propio funcionamiento.
La comparacin de los resultados obtenidos con las metas planificadas
o proyectadas puede ser reveladora, a condicin de que las metas se basen en
un anlisis y una planificacin a fondo y no en meras conjeturas. Los principales documentos a que se refiere esta comparacin para vigilar el rendimiento son el plan de trabajo anual y el presupuesto operativo.
La comparacin del rendimiento actual y pasado ayuda a descubrir y
analizar tendencias del rendimiento, as como cambios en los factores que
influyen en l.
La comparacin del propio rendimiento con el de otros consultores puede
ser muy instructiva. Esta se puede llevar a cabo de diversas formas:
Los consultores que son colegas pueden intercambiar y comparar datos
oficiosamente, porque quieren aprender de los dems.
Puede haber un plan oficial de comparacin entre empresas, del que se
encargar una asociacin de consultores u otro organismo. Con arreglo
a ese plan, se acopian, tabulan y distribuyen a las organizaciones consultivas participantes ciertos datos esenciales con carcter regular, sin
revelar la identidad de las organizaciones.
El rendimiento conseguido por una organizacin consultiva concreta se
puede comparar con datos considerados como normas sectoriales. Esas
normas sectoriales reflejaran una prctica correcta, es decir, la experiencia de las organizaciones consultivas cuya direccin se considera
competente y cuyo rendimiento se considera adecuado. En este caso,
asimismo, esas normas pueden ser establecidas por una asociacin en
698
beneficio de sus miembros. En nuestro manual se hace referencia a varias relaciones obtenidas de organizaciones consultivas y sus asociaciones. Esas relaciones o ratios operativas pueden ser consideradas como
una forma de norma.
Al hacer comparaciones, es esencial determinar las cansas de un rendimiento superior o inferior a lo normal; ese rendimiento puede ser el resultado de una excelente o mala direccin de las actividades y de la ejecucin
del cometido, pero tambin de cambios del entorno imprevisibles que
quedan fuera del control del consultor.
Los datos de otras empresas y cualesquiera normas o promedios del sector deben utilizarse con cautela. La situacin y las posibilidades de su empresa pueden ser muy diferentes, al igual que sus objetivos. Aunque es sumamente til conocer el rendimiento de otros, no hay que sacar conclusiones
superficiales y precipitadas de los datos sin comparar los recursos, condiciones y estrategias aplicadas.
Controles anuales
Todas las relaciones no se prestan a vigilancias y medidas a corto plazo
y, por consiguiente, no todas tienen que presentarse cada mes. Una reduccin de la reserva de trabajo o una disminucin de los ingresos exige la atencin inmediata de la direccin y, por este motivo, se necesitan datos mensuales. La estructura bsica del personal no puede cambiar a causa de medidas
a corto plazo y, en consecuencia, puede bastar un anlisis de la informacin
pertinente una o dos veces al ao.
Un examen o verificacin del rendimiento anual permitir analizar los
datos recopilados mensualmente, ms ciertos datos adicionales, tales como:
el ndice de crecimiento de la empresa;
la rentabilidad bruta y/o neta en comparacin con los ingresos totales;
699
La consultora de empresas
Recuadro 2 9 . 2
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Es una indicacin de la eficacia del trabajo de promocin; una variante consiste en establecer la relacin entre el volumen de nuevos trabajos negociados por visita al cliente (reunin, estudio) o el nmero de das de comercializacin para obtener un cometido o cierto volumen de nuevas misiones
(digamos 100 0 0 0 dlares). Esto es ms exacto si los cometidos varan
mucho en extensin.
Utilizacin efectiva y presupuestada del tiempo total
Se puede calcular para todo el personal de consultora o por categoras, por
ejemplo, para los consultores operativos, supervisores, asociados y responsables; muestra no slo si la organizacin tiene bastante trabajo por realizar,
sino tambin si el trabajo est programado de manera adecuada y organizado
para llevarlo a cabo sin problemas.
Das acumulados efectivos en los que se obtienen honorarios frente a
das planificados de obtencin de honorarios
Utilizacin anloga a la de la relacin anterior.
Honorarios efectivos y honorarios presupuestados
Se pueden calcular para todo el personal consultivo o por categoras de consultor; ayudan a evaluar si la organizacin est en condiciones de solicitar honorarios ptimos y dan pautas para utilizar el personal de conformidad con su
capacidad tcnica y para obtener ingresos.
Honorarios ganados frente a honorarios presupuestados (cifras mensuales y acumuladas)
Indicador sinttico del ndice de realizacin efectiva del programa en trminos
financieros.
Honorarios ganados frente a gastos (cifras mensuales y acumuladas)
Indicador sinttico del rendimiento a corto plazo en trminos financieros; puede
servir de aviso de que los gastos son excesivos y hay escasez de efectivo.
Gastos efectuados frente a gastos presupuestados (en cifras totales y
por partidas de gastos de presupuesto; cifras mensuales y acumuladas)
Permite efectuar un control detallado de las partidas de gastos y formular sugerencias con respecto a medidas concretas de reduccin de gastos y ajustes del presupuesto debidos a precios y otros cambios que quedan fuera del
control del consultor.
700
La consultara de empresas
702
29.3
Como cualquier otra empresa, una organizacin consultiva necesita llevar unos libros y una contabilidad para controlar el aspecto financiero del
funcionamiento y aportar la informacin requerida por la ley. En la presente
seccin se formularn algunas observaciones sobre los problemas de contabilidad que afrontan los consultores, pese a que no tiene por objeto hacer un
examen completo de la contabilidad en las empresas profesionales. Esa
informacin se puede obtener en las publicaciones especializadas 2.
** CO
O
Ben
Nm
dea
'Si ai 8
_ co
"S CO
CO <D
S o
o
o O "O
CO
o co
^ O o
cu c
ios
E o <> s
-5 " E co
2
- 3 *
o o
o
i - "=!
CO
CD
Ben
Nm
deco
_
co
C0
P
(0
co
CO
o
O
E
CD
c
CD
O
XJ
co
O
o
co
co
.
m o
Q.
c
cu
E
CO
rso nal
- = co
CO o
o o
cCO Q .
pal
:0S
La consultora de empresas
"55
TJ
<
eo-H
co
0 3
g co
S a
II
'35
<= o
<D _
m o
'. o
a.
.>
^
XJ
Prod JCtlV
ID
c
CD
QQ
(A
0)
0 c
0
c o
0 _
!'
0 = 0
JEJO
(A
CO
. f s a S8
C0
XJ
-s
CA
ID
S2
co co
co
Cff
O
O "
X q j
XJ
'o
*c
4)
c
a>
.a
cu
co
c
o
o
XJ
I
es
e>
3!
a
O)
<M
cg
3
rol
704
!l
_ .2,
I*
Si
01
(0
il
p
i
0)
nsuo
co O
co 0 2=
0 ~
3
0
co co
Hon
del c
Nm erot
deco nsult
3
CO
55
C0
o
c
o
X
(0
0
XJ
1?
CO CO
O CO
0)
+OE
"co 0
co n
CD
CD
co
C0
CD T I
T I C0
O 3
CD
E3
3
Z
CO
co
O
r~
co c
XJQ
ai u
0 C0
c a o
-O O - C
N C0
co " -
or 0
S1
S
S
Js
1
i
8 > s>
en
Recuadro 2 9 . 3
Cada ao la ACM recopila datos de ms de 100 empresas consultivas de diversas dimensiones y caractersticas tcnicas, con carcter estrictamente confidencial. Utilizando el modelo de beneficios de las empresas profesionales, la ACM
publica sus estudios anuales en donde figuran indicadores fundamentales correspondientes al ao anterior y las tendencias de siete aos del rendimiento global.
Los indicadores se refieren a la poblacin total de las empresas objeto del estudio
y se dividen en cinco grupos:
volumen de honorarios anuales (menos de un milln de $EUA, de 1 a 4 millones
de $EUA, de 4 a 25 millones de $EUA, y ms de 25 millones de $EUA);
por nmero de consultores (menos de 15, de 15 a 50, de 50 a 150 y ms
de 150);
por especialidad de la consultora (9 especialidades);
por nmero de oficinas en el pas (1, de 2 a 5, ms de 5).
En los estudios figuran las siguientes mediciones esenciales del rendimiento:
1. Beneficios (antes del pago de impuestos o primas) en relacin con los honorarios del consultor
2. Beneficios (antes del pago de impuestos o primas) por consultor
3. Beneficios (antes del pago de impuestos o primas) por asociado
4. Beneficios ms sueldos de asociados, primas y otras prestaciones en efectivo por asociado
5. Honorarios por consultor (productividad personal)
6. Horas facturadas como porcentaje de las horas totales
7. Das de retraso de las facturas por cobrar
8. Liquidez (activo realizable; pasivo exigible)
9. Apalancamiento (personal consultor por asociado)
10. Consultores por empleado de apoyo
11. Asociados superiores como porcentaje del personal total de consultora
12. Porcentaje de empleadas por categora de consultor
13. Nmero medio de horas facturables por semana (por categora de consultor)
14. Tasas medias de facturacin normal (por categora de consultor)
15. Distribucin del tiempo no facturable
16. Movimiento de empleados.
17. Porcentaje de empleados contratados fuera de la empresa (por categora de
consultor)
18. Remuneracin de empleados (por categora de consultor)
19. Primas pagadas a empleados como porcentaje de la remuneracin de base
(por categora de consultor)
20. Propiedad del capital de la empresa (por categora de consultor)
2 1 . Costes de promocin de la empresa (como porcentaje de los ingresos totales
de consultora)
22. Procedimientos de facturacin
23. Estructura porcentual de la declaracin sobre la renta de la empresa
Los datos estadsticos incluidos en el estudio aportan patrones contra los
que se puede medir el rendimiento individual de la empresa consultiva.
Fuente: ACM: ACM 1993 survey of United States key management information (Nueva York, 1993).
705
La consultora de empresas
varse por separado en muchos casos. Por otro lado, las partidas de gastos insignificantes no requieren cuentas separadas y varias de esas partidas pueden
agruparse en una cuenta.
Es aconsejable buscar la coherencia entre la preparacin del presupuesto
y la contabilidad para facilitar la elaboracin y el control de los presupuestos.
Si la organizacin decide estructurar su presupuesto operativo como se indica en el cuadro 29.1, sus cuentas de ingresos y gastos deben estructurarse
en consecuencia. La contabilidad puede ser ms detallada. Por ejemplo, los
ingresos se pueden registrar en varias cuentas de clientes antes de pasar al
libro mayor general. No obstante, es preciso evitar las incoherencias. Por
ejemplo, si los gastos de comercializacin y promocin distintos de los sueldos se presupuestan por separado de cualquier remuneracin, stos deben
figurar de la misma manera en las cuentas respectivas. Huelga decir que, para
evitar errores y confusiones, es necesario determinar con precisin qu se ha
de registrar en cada cuenta. Por ejemplo, se debern cargar todas las facturas de telfonos (con excepcin de las que se pueden cargar a los clientes) a
la cuenta de comunicaciones en todos los casos o deben algunas de ellas ser
consideradas como gastos de comercializacin y promocin, si guardan
relacin con estas ltimas actividades? Habr que adoptar muchas otras
decisiones de este tipo.
Estados financieros
En la mayora de los pases las empresas consultivas establecidas como
sociedades (de responsabilidad limitada) tienen que presentar estados financieros que incluyan:
el balance;
el estado de ingresos (cuentas de prdidas y ganancias);
el estado de las fuentes y usos de los fondos (estados sobre la corriente
de fondos);
el estado de los supervit;
el certificado y las notas del auditor sobre los estados financieros.
Incluso si esto no se exige por ley, toda dependencia consultiva, incluido
el consultor independiente, debe preparar informes financieros por lo menos
una vez al ao, para su autoevaluacin y para mantener el control de la salud financiera de la empresa. Esta es una actividad bastante sencilla, sumamente til e instructiva.
El significado y el uso de esos estados financieros se describen ampliamente en los trabajos sobre contabilidad y gestin financiera.
707
La consultora de empresas
708
ESTRUCTURACIN DE EMPRESAS
CONSULTIVAS
30
Como existe una amplia variedad de empresas consultivas, esas empresas utilizan disposiciones estructurales muy diferentes. La estructura no debe
convertirse nunca en una camisa de fuerza. Nuestro examen de los arreglos
estructurales organizativos, con inclusin de las formas jurdicas de la empresa, se referir, por consiguiente, a algunos arreglos tpicos, pero no pretender ser un modelo para todas las situaciones. La estructura de una empresa
consultiva particular refleja muchos factores, entre ellos la ndole y el
volumen de las actividades, las personalidades, la estrategia elegida, las tradiciones y el medio ambiente jurdico e institucional.
30.1
En la mayor parte de los pases, los consultores pueden elegir entre diversas formas jurdicas de organizacin de su empresa, pero esta eleccin no
es siempre totalmente libre. La legislacin nacional incluye a veces reglamentaciones especiales para organizar y explotar servicios profesionales, y/o
para las empresas extranjeras. En consecuencia, una empresa internacional
de consultora puede tener que utilizar diferentes formas jurdicas en diversos pases. A menos que est suficientemente familiarizado con las cuestiones jurdicas, el consultor debe solicitar el asesoramiento de un abogado. La
opinin de un contable o de un asesor fiscal es igualmente importante debido a que las formas de organizacin de la empresa difieren con respecto al
registro, la tributacin, el mantenimiento de registros, la presentacin de informes y la responsabilidad.
Propietario nico
Un propietario nico es una persona que posee y explota su empresa.
Esta forma puede comprender a un solo consultor o al propietario, ms un
709
La consultora de empresas
Asociacin
La asociacin es una forma comn de empresa en los servicios de consultora y en otros sectores de servicios profesionales. Comprende un contrato entre dos o ms personas que convienen en establecer una empresa en
la que agruparn sus conocimientos tcnicos y recursos, y compartirn los
beneficios, las prdidas y las responsabilidades '. Con arreglo a la mayor parte
de los sistemas jurdicos, la asociacin no tiene que ser en pie de igualdad;
por ejemplo, un consultor puede asociarse con un colega de menos experiencia sobre la base de una participacin del 60 y el 40 por ciento, respectivamente; o uno o ms asociados pueden desear dedicar menos tiempo que los
dems a la asociacin y, por consiguiente, aceptar una participacin menor
en los beneficios y prdidas.
Entre las ventajas de la asociacin, cabe mencionar la divisin del trabajo para una utilizacin ptima de los conocimientos tcnicos de los asociados, la posibilidad de asumir cometidos ms importantes y complejos, la posibilidad de proseguir la actividad en ausencia de algunos asociados y una
mejor utilizacin de los recursos como el espacio de oficina, el equipo o el
apoyo de secretara.
Entre las desventajas figuran la responsabilidad ilimitada de cada asociado por los errores y obligaciones de todos los dems derivados de la actividad empresarial y la necesidad de llegar a un acuerdo sobre cada decisin
importante y las dificultades que entraa la armonizacin de las preferencias
y los estilos personales de los asociados. En algunos sistemas jurdicos es posible establecer una sociedad en comandita (de responsabilidad limitada), que
incluye uno o ms socios generales (con responsabilidad ilimitada) y uno o
710
Sociedad annima
Muchas empresas consultivas se establecen como sociedades annimas
(compaas de responsabilidad limitada). La sociedad annima tiene dos caractersticas fundamentales: 1) es una entidad jurdica que existe separadamente de los propietarios (es decir, no deja de existir despus del fallecimiento o retiro de un propietario de la empresa), y 2) los propietarios no
tienen responsabilidad personal por las obligaciones y deudas de la sociedad
(los accionistas estn protegidos frente a la responsabilidad en que puede incurrir la compaa, salvo en ciertos casos en que se establece que se recurri
abusivamente a la forma de sociedad annima para evitar la responsabilidad
personal).
Las principales ventajas de una sociedad de este tipo son las siguientes:
una considerable flexibilidad para llevar a cabo y desarrollar la actividad
empresarial;
la posibilidad de cambiar fcilmente el nmero de copropietarios (accionistas): puede haber un solo propietario y, por tanto, incluso un solo
consultor que funcione como sociedad annima;
la posibilidad de que un particular sea simultneamente propietario y
empleado de la empresa;
la posibilidad de retener ganancias para reinvertirlas en la empresa;
una tributacin separada de los ingresos personales (sueldo, primas y dividendos) y de los beneficios de la sociedad, y la posibilidad de deducir
ciertas prestaciones de los empleados y ciertos tipos de gastos de la empresa de los ingresos gravables (el nivel de tributacin es a menudo un
factor importante para decidir si se ha de crear o no una sociedad annima).
Por otro lado, una empresa que utiliza la forma de sociedad annima debe
cumplir ciertos requisitos estipulados en la legislacin sobre sociedades y otras
leyes de determinados pases, entre los que cabe mencionar los siguientes:
711
La consultora de empresas
Otras formas
Como sabemos, no todas las organizaciones de consultora de empresas
son negocios independientes. Algunas oficinas de consultora se establecen y
funcionan como divisiones de sociedades annimas privadas que persiguen
unos fines sociales ms amplios y ofrecen otros tipos de servicios (contabilidad, auditora, consultora tcnica, etc.) adems de la consultora de empresas. En esos casos, la entidad jurdica puede no ser la propia dependencia
consultiva de manera independiente, sino la organizacin a la que pertenece.
Existen tambin organizaciones consultivas establecidas como asociaciones, fundaciones, organismos pblicos y otras organizaciones no lucrativas, o dentro de ellas. Sin embargo, cada vez se suele recurrir ms a la forma
de sociedad annima para estas organizaciones con el fin de promover su independencia, motivacin, responsabilidad moral y responsabilidad jurdica.
Por ejemplo, un instituto de personal de direccin se organiza a menudo
como una sociedad annima, o un organismo pblico puede crear (y ser propietario de) una compaa de servicios profesionales que vende servicios a
clientes de los sectores pblico y privado.
30.2
La consultora de empresas
Unidades sectoriales
A menudo se establecen unidades sectoriales (por ejemplo, para construccin, actividad bancaria, seguros, transporte por carretera, salud) si as lo
justifican el volumen de negocios realizados en un sector y la necesidad de
contar con equipos que sean reconocidos como expertos sectoriales. Es imposible sugerir una dimensin mnima para una unidad o dependencia de
ese tipo. Incluso una unidad pequea con expertos generales en un sector
puede desempear un papel til en la realizacin y administracin de cometidos en donde se utilicen asimismo especialistas de otras unidades. Si
cierto sector genera un volumen considerable de trabajo, una unidad sectorial pasar a ser ms o menos autnoma y emplear a una gama ms amplia
de especialistas de manera permanente adems de sus generalistas.
Unidades geogrficas
Con frecuencia se establecen unidades geogrficas (territoriales) cuando
una organizacin consultiva decide descentralizarse para acercarse a los
clientes y aumentar su eficiencia (verbigracia, reduciendo los gastos de transporte y comunicacin). Existen dos formas bsicas:
oficinas cuyo principal objetivo es la comercializacin y el enlace con
clientes en una zona delimitada; esas dependencias suelen ser pequeas,
estn dotadas de unos pocos generalistas y equipadas por ciertos servicios para prestar apoyo a los cometidos operativos; el personal encargado de los cometidos puede estar constituido por consultores de la unidad y de la oficina central;
sucursales locales (de zona) dotadas plenamente de personal, que pueden ocuparse de la mayor parte de los cometidos utilizando sus propios
714
Algunos ejemplos
La figura 30.1 muestra una forma general de estructura orgnica utilizada por varias empresas consultivas importantes de diversos pases 3 . En
cambio, la figura 30.2 muestra la estructura del personal profesional esencial
de una dependencia consultiva que emplea a 29 consultores. Es un ejemplo
hipottico utilizado para explicar consideraciones habituales con respecto a
la organizacin. Una unidad de esta dimensin puede constituir toda una
compaa consultiva, o una divisin de una compaa ms importante o un
departamento de servicios de gestin de una empresa industrial.
La dependencia emplea a seis consultores de categora superior, cuatro
de los cuales trabajan como jefes de equipo y supervisores de cometidos operativos y dos se concentran en la comercializacin y en los estudios de gestin. Los 20 consultores operativos sern, por regla general, especialistas en
diversas funciones de la gestin de empresas. Entre los supervisores de la dependencia, tres pueden especializarse tambin en cometidos de gestin en esferas funcionales, mientras que el cuarto supervisor puede ser un experto en
administracin general capaz de supervisar cometidos que abarcan diversas
esferas funcionales. Los 20 consultores operativos pueden trabajar en equipos encargados de cometidos o individualmente en tareas ms pequeas separadas. De ese modo, los supervisores trabajarn como jefes de equipo de
cometidos importantes o supervisarn a diversos consultores operativos que
trabajan de modo individual para diferentes clientes.
Una empresa consultiva no suele estar constituida por ms de 27 a 30
personas, ya que el propietario o gerente desea mantener un control personal
de todas las actividades y relaciones con los clientes. En este caso, la persona
que est a la cabeza puede disponer de una pequea oficina y personal para
apoyar a los profesionales operativos.
Si se produce una expansin y una dependencia emplea a ms de 30
consultores, puede dividirse en dos subunidades. Un consultor de categora
superior puede pasar a ser el director de la segunda dependencia, que se
715
La consultora de empresas
Figura 3 0 . 1
Consejo
de administracin
Director gerente
Comit de gestin
(establecimiento
de polticas)
Unidades
geogrficas
Unidades
funcionales
Actividades en
el extranjero
Produccin e
ingeniera
Oficinas
regionales
Comercializacin
-Finanzas
Afiliados
Unidades
sectoriales
-Banca
Administracin
pblica
Procesamiento
-de sustancias
qumicas
-Personal
'-Construccin
Servicios
especiales
a los clientes
Centro de
-perfeccionamiento del
personal de
direccin
Servicio de
seleccin
"de personal
dirigente
Servicios y
administracin
internos
Informacin
y biblioteca
-Personal
Finanzas y
contabilidad
Administracin
general
Centro de
-computarizacin
desarrollar hasta alcanzar su plena dimensin. Durante este perodo de expansin se necesitarn ms consultores de categora superior y con el tiempo
se podrn establecer servicios centrales de apoyo. Se necesitan consultores de
categora superior adicionales para coordinar y administrar estas unidades
separadas o para establecer unidades especializadas y servicios de apoyo.
Habr que tener presentes los criterios generales relativos al apalancamiento de la empresa (seccin 23.3). Los factores esenciales que determinan
la expansin son la demanda del mercado y la disponibilidad de consultores
operativos con suficiente experiencia y conocimientos para ser nombrados
como supervisores o jefes de equipo. Se requieren por lo menos de tres a cinco
aos de experiencia en diversos cometidos con compaas y con distintas
tcnicas. Para sustituir a los consultores operativos cuando pasan a un nivel
716
Gestin matricial
De cuanto antecede se deduce que muchas organizaciones consultivas
practican alguna forma de gestin matricial. Tanto los consultores operativos como sus colegas de ms categora que trabajan como jefes de equipo o
supervisores cuentan con sus propias dependencias internas: funcionales,
sectoriales o geogrficas. No obstante, todos los cometidos no siguen correspondiendo totalmente al mbito de estas unidades internas.
La cultura de la organizacin de una empresa consultiva debe proporcionar considerableflexibilidadpara facilitar el rpido establecimiento de una
relacin cooperativa eficaz y un espritu de equipo al comenzar nuevos proyectos. Todo miembro de un equipo encargado de un cometido debe aceptar
su papel en el equipo y la funcin de coordinacin del jefe del equipo, tan
pronto como ste quede constituido y emprenda la tarea. De lo contrario, el
comienzo sera lento y costoso en detrimento del cliente.
Sin embargo, la funcin de las unidades internas se extiende ms all
de la de un equipo de especialistas de los que se pueden conseguir consultores operativos cuando sea necesario. Por ejemplo, el jefe de una unidad
consultiva de comercializacin est tambin interesado en lo que sucede
realmente en los cometidos a los que ha destacado consultores de comercializacin, incluso si estos consultores trabajan bajo la supervisin inmediata
de un jefe de equipo de otra unidad. Dicho jefe es responsable de la orientacin tcnica y el control de los consultores operativos en la esfera especial
de la comercializacin y asume esta responsabilidad de diversas maneras: organizando reuniones tcnicas de los consultores de comercializacin, dando
instrucciones a los consultores antes del inicio del cometido, examinando los
informes de consultora, analizando los progresos logrados en el trabajo con
los jefes de equipo, visitando a los consultores de comercializacin encargados de cometidos, etc. Esa orientacin y ese control se llevan a cabo de
acuerdo con los jefes de equipo y los supervisores, y de una forma que no
socave la autoridad de los consultores operativos ante los clientes.
717
La consultora de empresas
Figura 3 0 . 2
I
2
Consultores de categora
superior encargados de
estudios de gestin
y comercializacin
'
1 1 1
Supervisores y
jefes de equipo
6
5 5 6 4
Consultores
operativos
20
2
Nuevos consultores
en fase de capacitacin
2
29
Estructura horizontal
Adems de la gestin matricial, la mayor parte de las organizaciones
consultivas utilizan una estructura orgnica relativamente horizontal. El nmero de escalones en la escala jerrquica entre un consultor operativo y el
director principal de la unidad suele variar de ninguno a tres, segn la dimensin, complejidad y diversificacin de servicios de la organizacin (vase
tambin el captulo 32). Esa estructura favorece la colaboracin y la interaccin con los colegas en el ncleo de los funcionarios profesionales, en lugar
de remitir los asuntos hacia arriba a travs de la cadena de mando.
30.3
Organizacin de la comercializacin
Director de comercializacin
Sea cual sea la dimensin y complejidad de la empresa consultiva, su
equipo de direccin tiene que prestar considerable atencin a la comercializacin. Las decisiones sobre su estrategia de comercializacin normalmente
sern examinadas y adoptadas por la direccin superior. De ser posible, un
miembro del equipo gerencial de categora superior ser nombrado director
de comercializacin. Esta puede ser una funcin a tiempo completo o a
tiempo parcial.
El director de comercializacin est encargado de preparar y presentar
anlisis de mercados, estrategias, programas y presupuestos esenciales. Se
ocupa de la funcin de comercializacin en su totalidad y es directamente
responsable de ciertas actividades de comercializacin, como la poltica de
formacin para la comercializacin, la publicidad, las relaciones con la prensa,
las listas de destinatarios, la redaccin y distribucin de informacin publicitaria, etc. Para ejercer estas funciones puede disponer de un pequeo equipo
tcnico y administrativo. Aunque otras funciones de comercializacin no estn comprendidas dentro de la responsabilidad directa del director de comercializacin, ste tiene que vigilarlas, evaluarlas y estimularlas en colaboracin con otros directores.
La consultora de empresas
30.4
Los dispositivos de la organizacin destinados a capacitacin, investigacin, informacin, documentacin, computarizacin, pruebas y ensayos
de productos, control de calidad y otros servicios a los clientes pueden ser
permanentes o especiales. Los dispositivos permanentes suelen adoptar la
forma de divisiones o centros dentro de las empresas consultivas. Esto est
justificado, si el volumen del servicio es suficientemente importante y est
estabilizado o aumenta con regularidad. El establecimiento de una nueva
dependencia para un servicio especial puede ser una decisin estratgica, si
la empresa pretende promover ese servicio y quiere demostrar a los clientes
que se han asignado recursos suficientes y se ha designado como responsable del nuevo servicio a una persona competente. A continuacin se dan
dos ejemplos, pero puede haber otros servicios, como se indica en los captulos 2 y 24.
Dependencias de capacitacin
Las dependencias de capacitacin son muy comunes en las organizaciones consultivas. Existe una amplia variedad de ellas, que van desde secciones
de capacitacin muy pequeas hasta institutos de perfeccionamiento del personal de direccin. Estas dependencias suelen disponer de una autonoma relativa dentro de la empresa y algunos de sus programas pueden estar abiertos
a participantes externos. Las dependencias de capacitacin pueden comercializar sus programas con bastante independencia de los servicios de consultora comercializados por otras divisiones de la empresa. Las dependencias de capacitacin contribuyen tambin a los cometidos de consultora
proporcionando capacitadores, diagnosticando las necesidades y polticas de
capacitacin de los clientes o preparando cursos individualizados como parte
de los proyectos de consultora. Muchas de ellas organizan cursos y seminarios internos para el propio personal de la empresa consultiva. El personal
720
30.5
La consultora de empresas
puede empezar por ser pequea, y est dotada de personal encargado principalmente de la comercializacin, el enlace con las empresas y la administracin pblica nacionales y como apoyo a los equipos operativos procedentes de la oficina central para encargarse de proyectos concretos.
Filiales en el extranjero
Muchas grandes empresas consultivas que organizan con regularidad un
volumen sustancial de actividades en el extranjero han fundado filiales en
otros pases dotadas de un personal de dedicacin completa. Esas filiales
pueden ser bastante independientes de la empresa matriz en las cuestiones de
funcionamiento, pero siempre estn sometidas a una orientacin poltica y
un control de calidad. Existe una tendencia creciente a que las filiales en el
extranjero estn dotadas de un personal profesional local, incluso en lo que
respecta a las compaas consultivas que inicialmente preferan destacar a sus
propios consultores desde su casa central.
30.6
Muchos consultores independientes y otras pequeas empresas consultivas estn orgullosos de tener gastos administrativos mnimos porque se ocupan de muchas tareas personalmente, con ayuda del cnyuge, un ayudante a
tiempo parcial o un contable. Sin embargo, a medida que la empresa consultiva crece, sus servicios administrativos y de apoyo alcanzan un volumen que
justifica un personal permanente y una slida organizacin. Fiabilidad, flexibilidad e iniciativa son las cualidades esenciales requeridas, adems de la competencia tcnica y la discrecin. Los consultores que se ocupan de asuntos de
los clientes, y que a menudo estn ausentes de sus propias oficinas durante
largos perodos, deben estar absolutamente seguros de que pueden confiar en
sus auxiliares administrativos y otros colaboradores en lo que respecta a men722
sajes, organizacin de los viajes, contactos de clientes, elaboracin y transmisin de informes, bsqueda de informacin y muchos otros servicios que no
pueden o no deben ser prestados directamente por los profesionales.
Personal de oficina
Como la mayora del personal profesional es decir, los consultores
operativos puede utilizar los servicios administrativos que prestan sus
clientes y son cada vez ms los consultores que utilizan sus propias computadoras personales cuando trabajan con clientes, las empresas consultivas slo
necesitan normalmente un reducido nmero de empleados de oficina en su
sede. Cuanto ms reducido sea el personal, ms necesario ser que sus miembros quieran contribuir a la realizacin de parte del trabajo cotidiano.
En una oficina pequea, se puede dar empleo al personal siguiente:
auxiliar administrativo (que puede actuar tambin como secretario del
gerente o del director de la oficina);
oficial contable/cajero (llevar registros de tiempos y de otro tipo, establecer facturas de clientes, pagar sueldos y gastos y comprar materiales de oficina, etc.);
recepcionista/telefonista/mecangrafa (ayudar a mecanografiar la correspondencia y los informes);
una o dos secretarias o mecangrafas ms, de ser necesario.
Es lgico que las organizaciones de ms envergadura necesiten ms personal de oficina. En algn momento estar justificado establecer una dependencia de servicios administrativos, dirigida por un auxiliar administrativo
superior o por el director de la oficina.
La consultora de empresas
30.7
Biblioteca y documentacin
Servicio de informacin
El servicio de informacin est encargado de reunir, extractar, almacenar y recuperar informacin gerencial y tcnica que aparece en publicaciones importantes y otras fuentes. Debe poder actuar a peticin (informacin
sobre temas indicados por los consultores en relacin con cometidos particulares) y reunir y proporcionar informacin sistemticamente sobre determinadas esferas de inters para la empresa y los profesionales independientes. Hace falta un servicio proactivo, que pueda tomar la iniciativa en la
determinacin de la informacin y sugerir fuentes tiles a los consultores.
Asimismo, es importante que el mtodo sea muy selectivo. Una empresa
consultiva no se puede permitir reunir ingentes cantidades de informacin
con propsitos vagamente definidos.
Toda empresa de consultora debe disponer por lo menos de una biblioteca de consulta de:
manuales y diccionarios comunes;
legislacin empresarial esencial;
seleccin de los mejores libros sobre la gestin en general y sobre funciones y nuevos conceptos gerenciales;
libros de consulta sobre tcnicas especiales;
724
Adems, las empresas consultivas deberan abonarse a publicaciones peridicas destacadas sobre administracin de empresas y actividades mercantiles, determinados boletines de informacin y en algunos casos tambin a
un servicio de resmenes analticos. Aunque algunas publicaciones peridicas pueden ser de circulacin general dentro de la empresa, un servicio de
informacin puede elegir y fotocopiar artculos y resmenes que tengan un
inters directo para consultores particulares. La empresa puede asimismo
abonarse a los peridicos que regularmente informan sobre cuestiones empresariales o industriales, o utilizar los servicios de un organismo especializado en seleccionar y copiar material publicado para sus suscriptores.
El rgano encargado del servicio de publicaciones peridicas o recortes
de prensa puede tambin acopiar informes anuales de empresas, folletos,
material publicitario y descriptivo, informes econmicos y estadsticas del
Estado, etc. Todo este material aporta una informacin til para las reuniones iniciales con clientes potenciales, estudios de diagnstico y cometidos
operativos.
La organizacin y utilizacin del servicio de informacin exige la aportacin de datos por ambos extremos de la corriente de informacin. La seccin de informacin debe tomar la iniciativa de buscar nuevas fuentes y de
sugerir qu podra resultar interesante y para quin, mientras que los consultores deben presentar demandas especficas en donde se indique con claridad la naturaleza y el alcance de la informacin necesaria para sus tareas
prioritarias y mantener el servicio de informacin plenamente informado de
las demandas nuevas y cambiantes de la empresa. Si los consultores no colaboran con sus bibliotecarios y funcionarios de informacin, no pueden esperar que la informacin sea pertinente y llegue con rapidez cuando la
necesiten.
La consultara de empresas
Biblioteca de informes
El tercer elemento esencial de un servicio de informacin es la biblioteca de informes. Los informes de estudio, notas, propuestas a clientes, contratos e informes provisionales, finales y de seguimiento tienen que ser clasificados, indizados y archivados. Al aumentar su volumen, se transforman
en una tilsima biblioteca de consulta, un autntico tesoro para toda la empresa. Aunque normalmente no se pueden transferir soluciones completas sin
modificar de una situacin a otra, los mtodos utilizados y los resultados
conseguidos aportan ejemplos e inspiracin y a veces pueden ser utilizados
parcialmente en diferentes entornos. Los informes son asimismo necesarios
para la capacitacin de nuevos consultores y para la preparacin de guas internas y manuales.
La biblioteca de informes debe disponer de un dispositivo eficiente de
recuperacin de la informacin, para lo cual hace falta establecer y mantener
un sistema de indizacin. Los informes se pueden indizar por cliente, consultor, sector, pas, funcin operativa, tema dentro de una funcin o tcnica
aplicada. En consecuencia, una investigacin sobre el trabajo que se ha realizado antes en, digamos, planificacin de la produccin en la industria de
enlatado de alimentos con utilizacin de tecnologa de la informacin podra
dar origen a la extraccin de un informe, o a la respuesta de que no se ha
realizado ningn cometido de esta naturaleza o de que slo ha habido un cometido, pero sin aplicacin de la tecnologa de la informacin.
Se necesita una visin a largo plazo al optar por un sistema de indizacin y archivado. Es ms fcil comenzar con algo que ser aprovechable en
un plazo de 20 aos que cambiar los informes que se remontan a 20 aos
atrs de un sistema a otro.
Los informes de los clientes son documentos confidenciales y la biblioteca debe dirigirse de manera que se garantice una estricta seguridad. Los
ejemplares prestados a los clientes no se deben llevar a los locales de otros
clientes, ni dejarse a la vista en lugares pblicos.
30.8
Instalaciones de oficina
Alojamiento de la sede
En cualquier circunstancia el alojamiento de la sede debe disearse teniendo en cuenta que la consultora es predominantemente una actividad que
se realiza sobre el terreno y no una actividad de oficina. Aunque una buena
direccin realza la imagen de la empresa consultiva y tiene otras ventajas,
como la proximidad a muchos clientes, el espacio total de oficina requerido
puede ser bastante pequeo.
El espacio necesario para los servicios administrativos y de apoyo internos es fcil de determinar. Por ejemplo, la biblioteca de informes puede comenzar en un lugar pequeo con unos cuantos archivadores que se puedan
726
cerrar, pero con el tiempo necesitar disponer de una sala propia. Al comienzo podr compartir esa sala con la biblioteca de consulta de libros y otros
archivos de documentacin, pero con el crecimiento de la unidad se requerir ms espacio.
En lo que respecta al personal de consultora, los asociados y otros
miembros del personal de categora superior que realizan actividades de supervisin y mejoramiento de la prctica necesitan disponer de un espacio de
oficina en la sede. Los consultores operativos y sus adjuntos necesitan
por lo menos una mesa de despacho cada uno (aunque quiz no oficinas individuales). Adems, es til disponer de una sala de reuniones, espacio para
actividades de capacitacin y pequeos cuartos para recibir a los clientes y
otros visitantes.
El nmero de consultores sentados en sus mesas en lugar de trabajar con
los clientes se suele considerar como un indicador o una seal de peligro que
exige un meticuloso examen.
Equipo de oficina
Un equipo de comunicacin y de oficina de buena calidad es un elemento importante para una organizacin consultiva. El equipo de procesamiento de textos y las computadoras personales estn ahora fcilmente al
alcance de todos los consultores (vase el captulo 31). El equipo y los programas elegidos deben ser lo suficientemente flexibles para atender a muchos fines, entre ellos el mantenimiento de registros, archivo, contabilidad,
facturacin, correo electrnico, comunicacin por fax, tratamiento de textos, preparacin de propuestas a los clientes, redaccin e impresin de informes, etc. Cualquier empresa consultiva necesita cierto equipo de reproduccin de documentos (o un fcil acceso a ese equipo); un equipo de
fotocopiado e impresin de alta capacidad probablemente slo estar justificado en empresas donde se reproducen con regularidad grandes cantidades
de documentos.
727
La consultora de empresas
30.9
rganos colectivos
La estructura de la direccin superior de una organizacin consultiva
depende mucho de su forma jurdica. En las empresas constituidas como sociedades annimas (compaas de responsabilidad limitada) existe un consejo de administracin. En una empresa pequea los directores suelen ser el
director general (director gerente) y los consultores de categora superior
(asociados). En una gran empresa hay tambin miembros de la junta externos que, al no ser personal ejecutivo, desempean una funcin til en tanto
pueden mantener la misma objetividad al orientar a la empresa que los consultores tienen para asesorar a sus clientes. Con frecuencia se los elige por la
amplitud de sus intereses y contactos empresariales. En las asociaciones, las
cuestiones de poltica esenciales se pueden reservar a reuniones peridicas de
todos los asociados.
Las unidades de consultora que no son compaas independientes pueden tener un rgano rector constituido por una muestra representativa de directores de empresas privadas y pblicas, representantes de cmaras de comercio y asociaciones de empleadores, funcionarios pblicos de categora
superior y posiblemente otros miembros, adems de uno o ms directores
superiores de la unidad.
Vase, por ejemplo, D. B. Norris: To be or not to be a partner, en Journal of Management Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 7, nm. 3, primavera de 1993, pgs. 46-51.
2
Para un reciente examen del problema, vase, por ejemplo, Partners in pain, en The
Economist, 9 de julio de 1994, pgs. 63-64; y V. E. Millar: On the management ofprofessional
serviceflrms: Ten myths debunked (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1991),
pgs. 39-44.
3
Adaptado de un diagrama de organizacin elaborado por un proyecto de investigacin de
la FEACO.
729
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
EN EMPRESAS DE CONSULTORIA
31
31.1
Tendencias actuales
La consultora de empresas
un acceso fcil, preciso y global a esa informacin (por ejemplo, nuevas leyes, estadsticas sobre comercio internacional y demogrficas y documentacin tcnica).
La velocidad del servicio ha pasado a ser un factor de diferenciacin importante entre organizaciones. Un estudio reciente realizado por un grupo de
consultores de Boston mostr que, en todo el mundo, las organizaciones en
donde se reconoca que la velocidad del servicio era un factor de diferenciacin de las empresas estaban expandindose, por trmino medio, a una velocidad que era el 50 por ciento superior a las que no lo hacan. La tecnologa de la informacin es un componente central en la prestacin de servicios
mejorados y simplificados. La necesidad de reconocer la importancia de la
rapidez de los servicios se aplica asimismo a las empresas consultivas y a su
base de clientes.
Por ltimo, se atribuye cada vez ms importancia a la adhesin a normas de calidad. Las empresas tienen que instituir programas de gestin de la
calidad total o de garanta de la calidad (vase el captulo 28) como medio
de garantizar el nivel actualmente previsto de servicios a sus clientes.
31.2
La tecnologa de la informacin se utiliz por primera vez en las empresas de consultora. Al igual que todas las utilizaciones comerciales anteriores
de la tecnologa de la informacin, los sistemas se concentraron en la simpli733
La consultora de empresas
Figura 3 1 . 1
Estructura
Proveedores de PC
en red y cntrales
(organizacin)
Proveedores de PC Circuito de
produccin
en red y centrales
PC independiente
Trabajo
(locales)
cooperativo
Tratamiento
Tratamiento
Tratamiento
de textos
de textos
de textos
Hojas de clculo Hojas de clculo Hojas de clculo
Facturacin
Facturacin
a los clientes
Sistemas centrales Sistemas centrales a los clientes
Cuentas
Cuentas
Facturacin
Facturacin
Registro
Registro
a los clientes
a los clientes
de tiempos
de tiempos
Cuentas
Cuentas
CAD/CAM
CAD/CAM
Registro
Registro
Base de datos
Base de datos
de tiempos
de tiempos
de los clientes
de los clientes
Personal
Personal
Archivo
Archivo
compartido
compartido
Correo exterior
-
Poder
ficacin de los procedimientos administrativos. Los principales sectores generales en que las empresas de consultora introdujeron sistemas fueron el registro de tiempos y la contabilidad, con inclusin de la facturacin a los clientes.
Cuando las consultoras concentradas en sectores concretos ofrecan servicios
profesionales que requeran el acceso al procesamiento con computadora (por
ejemplo, la gestin y valoracin de la cartera, y los diseos tcnicos), se crearon sistemas de apoyo para atender estas necesidades. Inicialmente los sistemas se confeccionaban a medida para atender las necesidades individuales de
cada organizacin. El mercado ha llegado ahora a una etapa de madurez, y se
pueden comprar conjuntos basados en un sistema central montado,
computadoras personales y una red para atender a esas necesidades. Los conjuntos varan por su complejidad y atienden a todos los niveles de necesidad,
desde los de una pequea organizacin hasta las empresas importantes que desempean su actividad a travs de mltiples lugares y que prestan servicios en
un conjunto de disciplinas distintas. Las funciones descritas a continuacin estn respaldadas por todos los vendedores principales de conjuntos de sistemas.
Registro de tiempos
Los sistemas computarizados de registro de tiempos varan considerablemente por su grado de perfeccionamiento y alcance. Las funciones bsicas apoyadas son:
734
Contabilidad
Se dispone de un amplio conjunto de paquetes de medidas para apoyar
los sistemas de facturacin del cuente y de contabilidad de la empresa. Como
ocurre con los sistemas de registro de tiempos, la complejidad de los sistemas
de contabilidad vara mucho. El primer lugar en el mercado lo ocupan los
conjuntos interconectados y asociados tambin con el sistema de registro de
tiempos.
Los programas generales modernos se aplican, principalmente, utilizando bases de datos uniformes sobre la industria, por ejemplo, Oracle e
735
La consultora de empresas
31.3
736
Tratamiento de textos
Las posibilidades que aporta el tratamiento de textos fueron pronto reconocidas por las empresas consultivas. Las empresas invertan en sistemas
de tratamiento de textos para atender las necesidades del servicio central de
mecanografiado. Los documentos se escriban a mano y eran tratados por el
servicio central de mecanografa o con apoyo de secretaras. El consultor,
despus de introducir las correcciones en los borradores, los devolva para
que se procesaran. Si bien esas tcnicas reducan el tiempo necesario para la
preparacin del documento definitivo y mejoraban la calidad de este documento, se basaban en la disponibilidad del consultor para introducir cambios en los borradores.
La aparicin de la computadora personal permite ahora adoptar un mtodo ms flexible y, cada da ms, el tratamiento de textos se est utilizando
de manera cooperativa. Los trabajos presentados por escrito al centro de mecanografiado son procesados y los archivos que se crean se expiden electrnicamente a los consultores, los cuales introducen modificaciones menores
utilizando su propia computadora.
La mayora de los consultores emplean ahora computadoras personales
para elaborar los proyectos de esos informes. Esto tiene una importancia creciente cuando los consultores trabajan lejos de su sede y deben comunicar
sus conclusiones con rapidez y cuidando la presentacin.
Este mtodo descansa en la compatibilidad entre el programa utilizado
en la computadora personal del consultor y el utilizado dentro de la dependencia central de tratamiento de textos. Esto no siempre sucede: los sistemas
de la computadora personal pueden no ser compatibles con los sistemas centrales compartidos. Si bien estn previstas las conversiones entre productos
de tratamiento de textos, no siempre resultan fciles ni apoyan todo el conjunto de configuraciones disponibles. Muchas empresas consultivas tienen
ahora que reevaluar sus mtodos de procesamiento de textos para asegurarse
737
La consultora de empresas
Correo electrnico
La aparicin del correo electrnico (E-mail) como mecanismo uniforme
de apoyo para las comunicaciones y el intercambio de datos crea nuevas formas de trabajo. Los consultores ya no tienen que trabajar a proximidad para
preparar documentos que circularn fcilmente entre ellos.
Las empresas pueden explotar el correo electrnico para contribuir al
montaje y al examen de propuestas e informes, reduciendo de ese modo el
tiempo necesario para trasladar textos, hojas electrnicas, grficos, etc. entre
el personal. Esto contribuye tambin a mejorar la rapidez del servicio.
Se considera el correo electrnico entre organizaciones como un mtodo normal de comunicacin y para muchas organizaciones est convirtindose en el mtodo preferido. La compaa petrolfera Esso ha hecho saber
que desea, siempre que sea posible, utilizar el correo electrnico como medio
de comunicacin con sus interlocutores comerciales. Algunos compradores
de servicios consultivos solamente emiten invitaciones para presentar propuestas a empresas interesadas que utilizan el correo electrnico, y la disponibilidad de correo electrnico para las comunicaciones entre los compradores y los proveedores constituye ahora, para algunos compradores, uno de
los criterios para evaluar una licitacin.
El correo electrnico se est utilizando para aumentar la rapidez de la
entrega y la rentabilidad de los trabajos. Los despachos de abogados lo utilizan para obtener dictmenes de expertos en cuestiones jurdicas internacionales, directamente de abogados del pas de que se trate. Esto ha resultado
muy eficaz entre Europa y el Japn, donde las diferencias de tiempo y los
problemas de lenguaje son tales que las comunicaciones telefnicas resultan
problemticas. En los casos en que las empresas consultivas actan en el sector de la tecnologa de la informacin, los sistemas diseados en Europa y
los Estados Unidos se estn construyendo en diversas partes de Asia, utilizando la mano de obra localmente disponible. Todas las comunicaciones se
realizan mediante el correo electrnico.
Procesamiento de la imagen
El costo de los sistemas de transmisin de la imagen se ha reducido tanto
que los consultores estn considerando la conveniencia de utilizar el procesamiento de la imagen dentro de sus propias organizaciones. El principal sector de aplicacin es el del mantenimiento de los archivos de los clientes. Los
documentos de papel creados por los clientes exteriores son examinados en
el sistema de archivo del cliente e indizados junto con los documentos electrnicos de creacin interna o facilitados por correo electrnico o por cualquier otro mecanismo de transferencia de archivos. El acceso al equivalente
738
La consultora de empresas
Correo vocal
Cuando los consultores estn a menudo lejos de sus oficinas, el correo
vocal puede constituir un medio valioso para mantener el contacto y tambin para asegurarse de que la informacin se puede difundir con rapidez y
eficacia. En la actualidad, son pocos los sistemas de correo vocal que estn
integrados con la tecnologa de la informacin basada en la computadora
personal. Sin embargo, se estn produciendo rpidos cambios. Los sistemas
funcionan como un telfono de respuesta perfeccionado que permite: 1)
enviar mensajes, 2) enviar respuestas a los mensajes y 3) transmitir por radio
los mensajes o enviarlos a listas de distribucin predeterminadas.
Como los sistemas se aplican a travs de la red telefnica, se puede tener
fcil acceso a ellos sin recurrir a una tecnologa complicada. Los consultores
pueden entrar en los sistemas de manera idntica desde la oficina de un
cliente, un hotel o su propio hogar.
La consultora de empresas
31.4
31.5
Obtencin de beneficios
La consultora de empresas
Gestin empresarial
La gestin y administracin de la tecnologa de la informacin deben
considerarse como una exigencia de la empresa:
Para alcanzar estas metas, las grandes empresas consultivas estn adoptando el mtodo del grupo o comit de direccin con el fin de administrar la
tecnologa de la informacin. Se establece un grupo de direccin dentro de
la direccin superior de la organizacin. Su presidencia corresponde al nivel
de comit de administracin o direccin y representa a los grupos usuarios
principales y a las funciones administrativa y financiera.
El grupo de direccin est encargado de:
acordar la dotacin de personal en presupuestos globales de tecnologa
de la informacin;
convenir las prioridades de trabajo y planes generales;
744
actuar como junta del proyecto para las actividades realizadas (o para
delegar la responsabilidad del proyecto en un nivel inferior, segn la
dimensin del proyecto);
lograr que los intereses de la tecnologa de la informacin estn representados en la junta.
El jefe de la unidad (departamento) de tecnologa de la informacin de
la empresa debe informar a este grupo de direccin. Se nombra un director
de todos los proyectos realizados, con la responsabilidad de informar sobre
los progresos logrados a la junta encargada del proyecto. El director del proyecto no tiene que proceder forzosamente del departamento de tecnologa de
la informacin. Segn la ndole del proyecto, puede ser un usuario de categora superior, un miembro del personal de tecnologa de la informacin o
incluso un consultor externo. Todos los directores de proyectos informan a
la junta de proyectos y el jefe de tecnologa de la informacin debe integrar
asimismo este mecanismo de presentacin de informes.
Prestacin de apoyo
Una vez que los sistemas de computadoras pasan a ser parte esencial de
los mtodos de trabajo cotidianos de los consultores, deben ser respaldados,
mantenidos y promovidos en funcin de las necesidades. La necesidad de
disponer de conocimientos tcnicos internos tiene que reconocerse. Cuando
los sistemas se compran como programas generales distintos y se instala un
intercambio mnimo de informacin, se necesitan escasos conocimientos especializados internos. Sin embargo, las disciplinas y los conocimientos necesarios para proporcionar acceso integrado a todos los sistemas administrativos, de oficina y los sistemas avanzados de los grupos de vigilancia de una
empresa no son conocidos por la mayora de los consultores. Es necesario
disponer de apoyo tcnico para que los sistemas puedan ser utilizados por
todo el personal, independientemente de su emplazamiento y de los niveles
individuales de conocimientos de tecnologa de la informacin.
Llegados a este punto, se debe hacer una advertencia. En muchas empresas los consultores profesionales han tenido durante muchos aos que actuar como su propio gur de tecnologa de la informacin, restando esfuerzos a sus principales actividades de consultora. Esos conocimientos
prcticos se conservan ahora celosamente. Se ha tropezado con la oposicin
de los profesionales que consideran poco til ajustarse a las normas de la empresa y desean seguir funcionando aislados, utilizando sistemas elegidos sobre la base de las preferencias personales.
Este problema se puede afrontar de tres maneras:
mostrando al consultor independiente los beneficios de la adopcin de
un mtodo colectivo;
velando por que la adopcin de las normas centrales ofrezca algunas
ventajas personales al consultor, por ejemplo, la obtencin automtica
745
La consultora de empresas
31.6
La consultara de empresas
Computarizacin administrativa
El equipo ya comprado y el programa de hojas electrnicas pueden utilizarse para la preparacin de presupuestos bsicos, contabilidad y gestin del
flujo de caja. Para la gestin de registros de clientes, el consultor necesitar
adems comprar un programa de base de datos (bastar con alguno sencillo).
Esto le permitir llevar registros de los clientes y facilitar el acceso a ellos.
A las empresas consultivas ms importantes, es posible que les resulte
til comprar un pequeo programa de contabilidad, pero para las empresas
ms pequeas, no valdr la pena hacer el gasto dado los problemas que ocasionar. La facturacin puede realizarse utilizando programas de tratamiento de textos y hojas electrnicas o programas de base de datos para su
registro. El flujo de caja se puede administrar utilizando la hoja electrnica,
Consideramos que esto permite efectuar controles suficientes.
Comercializacin
Encontrar clientes constantemente resulta muy difcil para las pequeas
empresas cuyos recursos suelen estar distribuidos para realizar el trabajo corriente, y por otra parte, la falta de una gestin adecuada de la generacin de
748
Comunicacin
Si se desea establecer una conexin con redes externas de telecomunicaciones, la computadora debe estar dotada de la potencia necesaria y de un
mdem. El mdem y su programa permiten que la computadora se conecte
con servicios electrnicos pblicos y privados a travs de lneas telefnicas
pblicas. Algunos mdems pueden enviar y recibir fax.
A la mayora de las pequeas empresas consultivas no les resulta prctico explotar su propia red, pero numerosos proveedores de servicios como
Internet o CompuServe ofrecen servicios de correo electrnico en lnea de
alcance mundial, y acceso directo a las bases de datos financieros y de otra
ndole, a precios abordables. Vale la pena investigar esos sistemas, ya
que constituyen un medio barato y rpido de tener acceso a datos y de transferirlos a cualquier distancia.
749
PARTE V
PERFECCIONAMIENTO DE CONSULTORES
DE EMPRESAS Y LA PROFESIN
DE CONSULTORIA
CARRERA Y REMUNERACIN
EN CONSULTORIA
32
32.1
La consultora de empresas
Qu tipo de persona puede desempear las mltiples funciones requeridas de un consultor de empresas de manera adecuada? Las cualidades que
ha de reunir un consultor parecen poder clasificarse en dos amplias categoras: por un lado, ciertas capacidades intelectuales sealadas, y, por otro,
ciertos atributos personales claros.
A menos que el consultor capte intuitivamente el ambiente de la organizacin, corre el peligro de ser nicamente un pen en un juego de poltica
interna. Si tiene la capacidad de reconocer y comprender la dinmica del poder y de las relaciones polticas internas, el consultor podr dominarlos para
alcanzar cualesquiera objetivos de cambio que el cliente y el consultor hayan
estimado apropiados.
Aparte de esta pericia para establecer un diagnstico, el consultor necesita destreza para aplicar los cambios. Como es obvio, debe tener cierto
conocimiento elemental de las ciencias del comportamiento y de las teoras
y los mtodos de su propia disciplina. Sin embargo, tiene aun ms necesidad de imaginacin y flexibilidad experimental. La solucin de problemas
complejos es en lo esencial una labor creativa. Ninguna situacin real se va
a ajustar perfectamente al molde sugerido por las tcnicas uniformes o los
mtodos indicados en los libros de texto. Casi siempre existen una diversidad y unas circunstancias especiales. El consultor debe poseer imaginacin
suficiente para idear adaptaciones y ajustar sus conceptos a las demandas
reales.
Por lo dems, el consultor debe poder percibir la repercusin o el resultado final de las actividades propuestas o realizadas. Con todo, como sucede
a menudo, ste es mucho ms un proceso de pruebas experimentales repetidas que de aplicacin de soluciones apriorsticas. El valor para experimentar
y la flexibilidad para poner a prueba tantos mtodos como sean necesarios
con el fin de resolver el problema son elementos importantes del carcter del
consultor.
La integridad es esencial
Las otras cualidades importantes que necesita un consultor son lo que
llamamos atributos personales. En primer lugar, debe tener una actitud y un
comportamiento de profesional. Para tener xito, debe estar sinceramente
interesado en ayudar a la organizacin cliente como cualquier buen doctor
desea ayudar a su paciente. El consultor no debe considerarse ni debe presentar la imagen de un vendedor de medicinas patentadas. Despus de todo, la
funcin del consultor en la gestin y la empresa no difiere de la funcin de
cualquier otro profesional. Si la principal preocupacin de un consultor es
hacer buena impresin o adquirir un poder absoluto y slo en segundo lugar
ayudar a la organizacin cliente, los jefes de la organizacin se darn pronto
cuenta de que el consultor es un farsante y lo tratarn de modo consecuente.
Las personas que actan como administradores de empresas suelen ser astutas. Pueden detectar la objetividad, la honestidad y, sobre todo, la integridad (vase tambin el captulo 6).
Al incorporarse en el sistema de un cliente, es importante ser muy tolerante ante la ambigedad. El primer contacto del consultor con el problema
de una organizacin suele estar caracterizado por cierto grado de desconcierto. Lleva tiempo detectar cul es la situacin real y durante ese perodo
755
La consultora de empresas
32.2
Contratacin y seleccin
Criterios de contratacin
Aunque las organizaciones consultivas aplican diferentes requisitos en la
contratacin de nuevos consultores, la comparacin de sus prcticas permite
llegar a ciertas conclusiones generales con respecto a las caractersticas personales, grado de instruccin, experiencia prctica y edad.
Las cualidades personales se han examinado en la seccin anterior y no
hay necesidad de volver sobre ellas.
El grado de instruccin se analiza meticulosamente en cada caso. El nivel universitario (primer grado) o un ttulo superior (doctorado o maestra)
se requieren en la actualidad para casi todos los puestos de consultora de
empresas. La pertinencia de la esfera de estudio en relacin con la esfera particular de la consultora se analiza y en algunos casos los candidatos deben
tener una base educativa especfica, por ejemplo, un doctorado en psicologa
o un diploma en informtica. La organizacin consultiva est igualmente interesada en los resultados de los estudios universitarios de los candidatos, en
particular en cometidos relacionados con proyectos durante los cuales los estudiantes han practicado la investigacin de los hechos, la comunicacin y
otras tcnicas de consultora.
Todas las organizaciones consultivas solan exigir una experiencia prctica (mnimo de cinco a diez aos), pero esto ha cambiado en los ltimos
aos. Algunas organizaciones consultivas importantes han comenzado a
contratar de un 30 a un 50 por ciento de nuevos consultores directamente al
salir de la universidad o de escuelas comerciales, sobre todo en esferas especiales donde es difcil contratar a consultores experimentados de empresas
profesionales. La idea es que las personas con talento adquirirn con rapidez
la experiencia prctica necesaria trabajando en equipo con consultores experimentados. Los ejecutivos de las empresas clientes y consultivas suelen estar de acuerdo en que contratar a jvenes consultores sin experiencia no es
lo ideal, pero no ven ninguna otra solucin.
757
La consultora de empresas
oran hnnestiriaHj.
..,..._..
758
La edad a la que se contrata a los candidatos refleja la formacin y experiencia requeridas. El lmite de edad inferior suele ser entre los 25 y los 30
aos. En muchos casos existe un lmite de edad superior. A un director o
especialista de categora superior, que ha alcanzado una posicin interesante
en su empleo, le puede resultar difcil pasar a la consultara a menos que se
le ofrezca directamente un puesto de responsabilidad en una organizacin
consultiva. Sin embargo, esto slo sucede en casos especiales, por ejemplo,
si se contrata a personas experimentadas de fuera para que inicien nuevos
campos de consultora y dirijan una nueva divisin.
No obstante, por regla general, la mayora de las empresas consultivas
tratan de evitar la contratacin de nuevo personal en el nivel superior (asociado). En la consultora se hace hincapi en ciertos mtodos de trabajo y
modalidades de comportamiento y a algunas personas les puede resultar difcil aprenderlos y asimilarlos pasada cierta edad y en un nivel elevado de
antigedad. Por otro lado, no es fcil adaptarse a la cultura y estilo de una
empresa. El lmite superior de la contratacin tiende, por tanto, a oscilar entre los 36 y los 40 aos. Por supuesto, si una persona decide abrir su propia
oficina de consultora privada, puede hacerlo en cualquier momento de la
carrera. Existen ejecutivos de empresas y funcionarios pblicos jubilados que
inician la consultora a la edad de 55 a 60 aos. Algunos gerentes que pierden su trabajo por causa de reducciones de personal han optado por pasar
a la consultora, en diversas etapas de sus carreras, en lugar de empezar a
buscar otro puesto gerencial en un mercado de trabajo saturado.
Fuentes de contratacin
Existen dos fuentes principales: las empresas comerciales y las universidades. Sin embargo, cualquier otra fuente es aceptable, a condicin de que
d al candidato el tipo de experiencia y conocimientos tcnicos requeridos.
Muchas organizaciones consultivas anuncian las oportunidades de trabajo en
las revistas comerciales y las publicaciones peridicas destinadas al personal
de direccin, abriendo de ese modo sus puertas a cualquier candidato que
cumpla los criterios.
Una buena fuente podra ser la de las organizaciones clientes, aunque en
circunstancias normales un consultor no debe utilizar esta fuente debido al
conflicto de intereses (vase el captulo 6). No obstante, hay excepciones. Un
cliente puede autorizar de buen grado a un consultor a que ofrezca un puesto
de trabajo a un empleado cuyas cualidades personales se podran utilizar
mejor en la consultora que en su puesto actual.
Cuando se contrata directamente en las universidades y las escuelas
comerciales2, las empresas consultivas suelen buscar los mejores estudiantes.
Pueden entrevistar a veinte o ms candidatos para un puesto. En algunos
pases, las carreras de consultora con las empresas destacadas gozan de tal
reputacin que no es difcil que despierten el inters de los mejores estudiantes diplomados.
759
La consultora de empresas
Examen mdico
Es obligatorio efectuar un examen mdico, como es habitual en los empleos de larga duracin. Ese examen tiene en cuenta el estilo de vida de los
consultores, que en la mayora de los casos es ms exigente en cuanto a salud
fsica y mental del individuo que en muchos otros empleos con un contenido
tcnico comparable.
Color-r-in
decisiones autoritarias con respecto a la seleccin sin consultar a varios colegas experimentados: cada contratacin requiere una evaluacin colectiva.
32.3
La consultora de empresas
Recuadro 3 2 . 2
762
puede ser dirigido por una persona que se encuentre en cualquiera de las
cuatro categoras principales (con inclusin de los consultores operativos),
segn el alcance del proyecto y las capacidades del consultor. Estas empresas
alientan a los consultores jvenes a asumir la responsabilidad de trabajos ms
difciles y a dirigir cometidos, con lo que amplan sus capacidades lo antes
posible, una vez que se han incorporado en la empresa. Incluso de consultores cuya experiencia es relativamente escasa se espera que demuestren poseer las capacidades de directores de proyectos y que puedan presentar los
resultados de su trabajo tanto a los clientes como a sus supervisores.
La promocin en la carrera se basa sobre todo en los logros. Como la
antigedad es difcil de ignorar, a las personas que no pueden demostrar
grandes realizaciones se las incita a que se vayan. Si se quedan, vern avanzar con ms rapidez a muchos de sus colegas ms jvenes, lo que inevitablemente origina celos y frustraciones. A menudo se insiste en que todo consultor joven debe ser considerado y tratado como un asociado potencial y que
el paso al nivel de asociado no debe llevar ms de seis a doce aos.
Una progresin ms rpida en la carrera tiene un efecto de incentivo positivo sobre los consultores y crea un medio de trabajo dinmico y competitivo. Sin embargo, una empresa consultiva que adopta una poltica de progresin rpida en la carrera debe estar dispuesta a hacer frente a ciertos
problemas:
si el crecimiento de la empresa es lo suficientemente rpido, el nmero
de puestos de categora superior aumenta tambin y las promociones
pueden ser igualmente rpidas, pero si el crecimiento se hace ms lento
o se detiene, las promociones resultan difciles;
algunas empresas han introducido, por este motivo, planes especiales de
promocin para personas tcnicamente competentes y experimentadas
a quienes no se puede asignar puestos de supervisin y direccin, o que
no estn interesadas en esos puestos;
otra variante consiste en reorientar a la empresa hacia cometidos ms
difciles, lo que aumenta la demanda de consultores de categora superior y permite que la empresa modifique la relacin global entre consultores operativos y consultores de categora superior (por ejemplo, en lugar de emplear a dos consultores de categora superior por cada cinco
consultores operativos, la nueva gama de proyectos permitir que la
empresa emplee a tres consultores de categora superior, con lo que la
relacin pasar de 5:2 a 5:3); sta es, no obstante, una cuestin delicada
de economa y estrategia de la empresa, como se ha indicado en los
captulos 23 y 24.
La consultora de empresas
las estructuras de carrera ms arriba descritas que prevalecen en la consultora exigen que los consultores progresen con rapidez y puedan asumir un mayor nmero de responsabilidades; es difcil encontrar empleos
para consultores cuyo potencial de crecimiento sea limitado y que no
puedan seguir el ritmo de sus colegas ms dinmicos y ambiciosos;
el medio ambiente operativo en el que trabaja un consultor (funcin individual en un cometido, jefe de equipo, supervisor, colegas inmediatos,
personas del cliente) cambia con frecuencia, y un consultor operativo
puede ser miembro de tres o ms equipos diferentes en un ao; en consecuencia, debe organizarse la evaluacin de su rendimiento reuniendo
y evaluando toda la informacin necesaria para administrar las carreras
y la promocin profesional de los consultores en este medio ambiente
de trabajo siempre cambiante.
764
La consultora de empresas
experiencia anterior suelen especializarse en esferas en donde el conocimiento tcnico adquirido en la universidad es objeto de una gran demanda
y las empresas estn dispuestas a utilizar expertos tcnicos sin una experiencia prctica.
Un consultor independiente no tiene a nadie que lo promueva a un
puesto de categora superior. Suele suceder que, a medida que aumentan su
experiencia y aspiraciones, un consultor independiente puede emprender
tareas ms complejas y difciles y tambin cobrar mayores honorarios. No
obstante, muchos consultores independientes se encuentran en situaciones
en que han de adoptar decisiones importantes relativas a su carrera. Pueden progresar tcnicamente y asumir puestos de mayor responsabilidad, pero
para ello tendran que renunciar a su independencia personal y prestarse a
trabajar en equipo. Un consultor decidir ampliar su empresa y empezar a
dar empleo a otros consultores. Otro se incorporar en una empresa consultiva mayor, si se le ofrece un puesto de responsabilidad. Un tercero establecer una red y cooperar con otros consultores independientes. Un
cuarto rechazar todas estas soluciones y buscar cometidos especiales que
requieren a un experto de categora superior y gran experiencia, pero pueden
ser realizados por una sola persona. La actividad de consultora ofrece oportunidades suficientes para satisfacer una amplia variedad de aspiraciones de
carrera diferentes.
32.4
La consultora de empresas
Recuadro 3 2 . 3
INTRA es una empresa consultiva alemana de mediano tamao (unos 50 consultores) activa principalmente en la gestin general y operativa. Ha optado por una estructura horizontal (trabajo en equipo, ms que jerarqua), la adopcin democrtica
de decisiones (las decisiones fundamentales son adoptadas por la asamblea de asociados en sus reuniones cuatro veces al ao) y el autocontrol y la automotivacin de
los consultores individuales {cada consultor es considerado como un centro de beneficios). El sistema de la empresa destaca el profesionalismo, la calidad del servicio,
el trabajo satisfactorio y el espritu empresarial.
Los nuevos miembros del personal son contratados en el nivel inferior (universidad, ms dos o tres aos de experiencia en los negocios o en la enseanza) y se
espera que pasen a ser plenamente productivos el tercer ao. Un recin contratado
sabe que ser elegido cmo asociado en un plazo de cinco aos, si su rendimiento
satisface las normas de la empresa. Despus del segundo ao con la empresa esta
perspectiva ya se confirma, o se incita al joven consultor a que busque otra carrera,
y la empresa lo ayuda a Hallar alguna interesante.
La remuneracin del consultor se basa en el principio de sueldos fijos relativamente bajos y una elevada participacin en los beneficios calculada para cada individuo. El ingreso de un consultor (calculado a partir de la facturacin al cliente o de
los precios fijados a servicios internos) se divide de la siguiente manera:
50 por ciento al consultor individual;
25 por ciento a los consultores de comercializacin y supervisin;
25 por ciento a la empresa (contribucin a los gastos comunes).
El ingreso anual de un consultor individual y la estructura de costos puede ser
semejante a la siguiente (en marcos alemanes)
Ingresos
50 por 100
de honorarios
Reembolso de
gastos
de viaje
Costos
15 000
Total
Sueldo
90 000
Contribuciones
sociales
10 000
150 000
165 000
*'
Gastos de viaje
Depreciacin de
automvil
Depreciacin de
computadora
personal
Total
16 000
8 000
2 000
126 000
El saldo positivo de 39 000 marcos es la participacin en los beneficios del consultor. Sin embargo, al incorporarse nuevos consultores en un entorno bien asentado, parten de una deuda de 100 000 marcos con la empresa. Esta suma se debe
reembolsar antes de que el consultor comience realmente a recibir su parte en los
beneficios. Normalmente esto se logra en un plazo de dos o tres aos y el consultor
comienza a obtener su parte en los beneficios el tercero o el cuarto ao. No obstante, este dividendo se paga slo si toda la empresa es rentable. Por otro lado,
la suma total del saldo positivo de los consultores individuales calculada tal como se
ha descrito antes se compara con el beneficio bruto total de la empresa, y slo se
distribuye a cada consultor una proporcin correspondiente a lo que la empresa ha
ganado con respecto a sus gastos. Por consiguiente, globalmente no puede en realidad incurrir en prdidas.
El mismo sistema se aplica a cada miembro del personal profesional y a todas las
actividades. A los puestos de direccin se les asigna un valor en das, por ejemplo
80 das al ao para el asociado gerente. Los consultores pueden ganar das por proyectos internos elegidos por la direccin de la empresa, por los que se pagan honorarios que cubren sus co$tos reales.
Autor: Karl Scholz.
les y su rendimiento deben reflejarse en las frmulas de remuneracin utilizadas y en el nivel efectivo de remuneracin. Si los criterios relativos a la remuneracin de los asociados no se tienen en cuenta, o estn en conflicto con
las metas y polticas de la empresa, incluso el mejor plan estratgico ser slo
un papel sin valor.
En las pequeas empresas consultivas con pocos asociados, son bastante
corrientes las frmulas sencillas de determinacin de los ingresos y distribucin de los beneficios. Si en una empresa existen tres asociados, cada uno de
ellos podr recibir la tercera parte de los beneficios. La frmula no causa dificultades, si dentro de este pequeo equipo existe una clara divisin de responsabilidades y un entendimiento sobre quin hace y qu se hace para la
promocin de la empresa. Probablemente los tres asociados podrn hablar
con frecuencia sobre estas cuestiones y modificar los criterios por acuerdo
mutuo (por ejemplo, dedicar ms tiempo a instruir a un nuevo asociado o
buscar una nueva lnea de actividad). Es posible que sea innecesario y hasta
contrario a las prcticas asentadas de la empresa reflejar esos acuerdos en un
cambio de la remuneracin de los asociados.
El asunto se hace ms difcil con la expansin de la actividad de la empresa y del nmero de asociados y consultores empleados. Har falta un plan
de remuneracin de los asociados, que refleje y respalde las metas y prioridades estratgicas de la empresa. Por regla general, el plan utilizar una combinacin de pocos criterios (digamos de tres a cinco), que podrn ser cuantitativos y mensurables (por ejemplo, las facturaciones personales del
asociado) o cualitativos y de apreciacin (tales como la aportacin del asociado a la instruccin y capacitacin del personal novel, o a la promocin de
la imagen de la empresa en los crculos profesionales y de los clientes). Se
ponderar cada criterio. La coherencia entre los criterios declarados y los
aplicados ser esencial (vase el recuadro 32.4).
La repercusin prctica de cada criterio ha de ser ponderada meticulosamente. Adems, ha de realizarse una evaluacin peridica del rendimiento
incluso de los asociados que ocupan puestos de direccin superior, utilizando una frmula que destaque la evaluacin colectiva y que sea aceptable
para los profesionales de categora superior. Por ejemplo, se puede pedir a un
asociado que prepare una autoevaluacin de su rendimiento aplicando los
principales criterios elegidos por la empresa. A continuacin, se examina esa
evaluacin en un comit de remuneraciones o de direccin y se discute con
el asociado en la reunin de un comit o individualmente.
La consultora de empresas
770
1
El primer intento importante de definir estas caractersticas lo realiz ACM en los Estados Unidos. Vase P. W. Shay: The common body of knowledge for management consultants
(Nueva York, ACM, 1974). En 1989 ACM public una edicin revisada de esta primera gua
con el ttulo de Professional proflle of management consultants: A body ofexpertise, skills and
altributes. Vase tambin el captulo 10 en G. Lippitt y R. Lippitt: The Consulting process in
action (San Diego, California, University Associates, segunda edicin, 1986).
2
Para facilitar los contactos entre las empresas consultivas y los estudiantes, la Harvard Business School ha establecido un club de consultores de empresas. La escuela y el club publican
una gua peridica de la carrera. Vase, por ejemplo, Management consulting 1991-92 (Boston,
Massachusetts, HBS Press, 1990).
3
Existe escasa informacin publicada que permita hacer una comparacin de las modalidades de carrera en diversas empresas consultivas. Se puede encontrar informacin de diversas
empresas norteamericanas en la gua de la carrera de consultor de la Harvard Business School
(op.cit.).
4
Vase ACM: ACM 1993 survey of United States key management information (Nueva
York, 1993), pgs. 47-50; e dem: ACM 1993 survey ofEuropean key management information
(Nueva York, 1993), pgs. 19-20.
771
CAPACITACIN
Y PERFECCIONAMIENTO
DE CONSULTORES
33
En el captulo anterior se ha indicado al lector que todos los recin incorporados en la profesin de consultora deben tener una excelente formacin de base y que muchos tendrn tambin varios aos de experiencia prctica. Sin embargo, la consultora tiene sus propias exigencias de capacitacin
y perfeccionamiento especiales que son adicionales a todo lo que un nuevo
consultor puede haber aprendido en la universidad, en una escuela comercial o en empleos anteriores.
Existen cuatro razones principales que lo explican. En primer lugar, la
consultora sobre cmo se ha de realizar un trabajo es distinta de lo que realmente se hace en el trabajo. Un nuevo consultor debe entender plenamente
esta diferencia y adquirir los conocimientos tcnicos especficos de la
consultora.
En segundo lugar, la amplitud y profundidad de los conocimientos tcnicos requeridos para asesorar a los clientes suelen superar lo que un nuevo
consultor ha aprendido durante su perodo de estudios y en los empleos anteriores. Un consultor nuevo con cinco o diez aos de experiencia profesional puede haber trabajado en dos a cuatro empleos y en un nmero relativamente reducido de entornos empresariales y gerenciales. Esto no siempre
le da una experiencia suficiente para aportar el mejor asesoramiento posible
al cliente. Adems, todo consultor nuevo tendr quiz que actualizar y
perfeccionar el conocimiento tcnico adquirido durante sus estudios
universitarios o en alguna escuela comercial.
En tercer lugar, la mayora de los recin incorporados pasa a formar parte
de una empresa consultiva sin ninguna instruccin anterior en la consultora
en s. Los cursos en consultora de empresas son raros en las universidades y
escuelas comerciales. El nmero de estudiantes que elige estos cursos, cuando
existen, y que asiste a ellos es reducido.
En cuarto lugar, el recin incorporado se une a una empresa consultiva
que, cabe suponer, ha elegido unos principios generales y una estrategia de
consultora particulares. Esto influir en aspectos como los objetivos de la
773
La consultora de empresas
33.1
Una caracterstica notable de la profesin de consultor es la extraordinaria diversidad de personalidades, clientes, temas tratados, mtodos de intervencin y principios de las empresas consultivas. Debido a esta diversidad, existen quizs tantas formas distintas de lograr la competencia individual
como consultores. Al igual que en otras profesiones, algunas personas aprendern ms rpido que sus colegas y lograrn una mayor competencia, debido
774
a una feliz convergencia de circunstancias: talento, dinamismo, base educativa, complejidad y novedad de los cometidos ejecutados y espritu de lder
y apoyo proporcionados por la empresa consultiva.
Las polticas de las empresas consultivas de capacitacin y perfeccionamiento del personal, y de la profesin en general, suelen respetar esta diversidad, ofreciendo un conjunto adecuado de opciones que permiten armonizar el aprendizaje con las necesidades y posibilidades individuales.
Al mismo tiempo, la profesin ha tendido a lograr el mnimo necesario
de uniformidad y normalizacin, para reflejar las necesidades comunes e imperantes de los consultores en diversas etapas de una carrera profesional normal. Las principales empresas consultivas y asociaciones profesionales han
consagrado mucha energa a estas cuestiones. Como la profesin es joven y
est en rpida transformacin y la identificacin de las necesidades y los
principios comunes a partir de una diversidad constantemente en mutacin
no resulta fcil, la tarea dista de estar completada. No obstante, cabe obtener
alguna orientacin til y materiales de apoyo, que esbozan las caractersticas
profesionales de los consultores y la base comn de conocimientos2.
La consultora de empresas
sociales, polticos y culturales, las instituciones y los entornos que constituyen un fondo general de las intervenciones de consultora en organizaciones
o sistemas concretos. Existen tambin dos categoras de conocimientos especializados. La primera guarda relacin con el objeto de la consultora, es
decir, el sector especial y/o el sector tcnico de intervencin de los consultores. Ejemplos de sectores son la fabricacin, la actividad bancaria o los seguros, mientras que entre otros ejemplos de esferas tcnicas cabe mencionar
la comercializacin, organizacin de la produccin, evaluacin del empleo o
estrategia de la empresa. Esta segunda rea de conocimientos guarda relacin
con la consultora en s: sus principios, procedimientos, organizacin, mtodos y tcnicas.
Las pericias son las capacidades para hacer cosas: aplicar conocimientos
tericos, aptitudes y actitudes con eficacia en las situaciones de trabajo. La
pericia se puede desglosar en varios grupos. Algunas de las pericias del consultor sern genricas, es decir, conocimientos sociales y culturales. Otros conocimientos especializados sern comunes de los consultores y de los clientes
(gerentes y empresarios) que recurren a los consultores. La diferencia estribar en la anchura y profundidad requeridos para dominar ciertas tcnicas.
Probablemente, el consultor ser ms hbil en la realizacin de entrevistas y
la facilitacin de asesoramiento que un director normal, pero es posible que
est a la zaga de los directores en las tcnicas de organizacin, coordinacin,
movilizacin o adopcin acelerada de decisiones. Existen tambin los conocimientos especializados que son especficos de los consultores, los asesores
y otros colaboradores cuyo trabajo se ha descrito como lograr que las cosas
se hagan cuando ya no est a cargo 5. Estos profesionales tienen que ser
competentes en la evaluacin de los problemas y las posibilidades de organizaciones respecto a las cuales no han sido responsables y en las que no han
trabajado, elaborado y presentado propuestas, aportando informacin sobre
los resultados e informes a los decisores y sus colaboradores, etc.
La diferencia entre el contenido y el nivel de competencia es importante. Por ejemplo, entre los conocimientos prcticos esenciales de la consultora y los componentes de su acervo de conocimientos figuran diversos
elementos de proyectos de consultora de empresas (asignaciones). Sin embargo, habr una diferencia en el nivel exigido de esta competencia entre un
consultor recin ingresado y un asociado que supervisa varios proyectos importantes. Esta diferencia tendr que reflejarse en los programas de capacitacin correspondientes a diversos niveles de consultores.
lizar un trabajo particular y lograr un rendimiento superior. En la compilacin de este acervo de conocimientos, varios institutos nacionales de
consultores de empresas y el Consejo Internacional de Institutos de Consultora de Empresas (ICMCI) recurran a la certificacin como el principal criterio para decidir lo que se ha de incluir: el acervo describe las competencias
que han de dominar los consultores que desean obtener un certificado
(acreditacin) de alguno de los institutos nacionales.
Es til referirse a un texto completo de un acervo de conocimientos al
disear un programa de capacitacin para los consultores. Sin embargo, conviene no olvidar que estos documentos no estn destinados a asentar los fundamentos cientficos de la consultora como un campo de aprendizaje. Es
muy posible que el lector llegue a la conclusin de que, en su contexto particular, otros temas se deben incluir en la capacitacin, o los temas enumerados se deben agrupar y presentar de una manera diferente.
Con independencia de las diferencias de terminologa y disposicin, las
principales reas abarcadas en un acervo comn de conocimientos tericos
de los consultores normalmente sern anlogas a las indicadas en el recuadro 33.1. El carcter multidisciplinario de la ciencia y el arte de la consultora es evidente, dado que los temas enumerados proceden de la sociologa,
psicologa, estadstica, economa, direccin de empresas y teora de la organizacin, y otras disciplinas. Algunos temas se circunscriben a la descripcin
de experiencias correctas o de las mejores experiencias sin pretender proceder a su anlisis cientfico o a su justificacin terica.
La consultora de empresas
778
Consultora y cultura
Tcnicas de diagnstico de las actitudes, relaciones humanas, conducta y
estilos de gestin
Tcnicas de generacin y promocin del cambio en el personal y en las organizaciones
Manejo de conflictos
Tcnicas de comunicacin y persuasin
Trabajo en equipo y direccin de las reuniones
Utilizacin de la capacitacin en la consultora; evaluacin de las necesidades
de capacitacin del cliente; concepcin de programas de capacitacin
Conceptos y tcnicas de capacitacin del personal y de los ejecutivos
Cortesa y buenos modales en las relaciones entre consultor y cliente
La consultora de empresas
33.2
Objetivos de la capacitacin
El objetivo general de un programa de capacitacin inicial de consultores es el siguiente:
Asegurarse de que el consultor tiene la capacidad y la confianza suficientes para realizar cometidos en su esfera de
gestin.
Esferas abarcadas
Nivel
Inicial
Avanzado Gerencial
(director de (asociado)
proyecto)
Actualizacin (todos
los niveles)
1. Conocimientos
1.1 Esfera principal
2. Mtodo de consultara
2.1 Principios bsicos generales
4. Administracin de la empresa
4.1 Gestin prctica
781
La consultora de empresas
ciente al recin incorporado para que pueda iniciar su primer trabajo con
confianza en su capacidad y con entusiasmo en su determinacin.
El objetivo general antes indicado puede desglosarse en los cuatro subobjetivos siguientes:
1. Asegurarse de que el consultor puede investigar una situacin existente y concebir mejoras.
Esto requiere la capacidad de reunir informacin y analizarla crticamente, de determinar todos los aspectos del problema y luego de concebir
mejoras prcticas utilizando la imaginacin y la capacidad creativa.
2. Asegurarse de que puede establecer una relacin cooperativa con el cliente, conseguir que se acepten los cambios propuestos y aplicar esos cambios de manera satisfactoria.
Sera poco realista exigir a los nuevos consultores que abordaran cualquier cometido difcil inmediatamente despus de terminar su capacitacin.
Sin embargo, al final de su perodo inicial de formacin, el consultor debe
haber demostrado su capacidad para encargarse de un cometido por s solo.
Al mismo tiempo, una evaluacin sistemtica del rendimiento del pasante
782
debe dar a la empresa consultiva informacin suficiente acerca de las cualidades positivas y las deficiencias del nuevo colega, para que el jefe de equipo
pueda ayudarlo mediante una orientacin y una preparacin adecuadas durante sus primeros cometidos.
La consultora de empresas
Preparacin prctica. El aprendizaje del nuevo consultor estar muy influido por la ndole del trabajo que se le asigna y por el comportamiento de
sus supervisores y otros colegas de categora superior. En consecuencia, las
empresas profesionales de consultora y de otras esferas de actividad hacen
personalmente responsables a sus asociados y a otros profesionales de categora superior del mejoramiento de sus asociados ms jvenes y menos experimentados. La mayor parte de esta actividad de perfeccionamiento se realiza de manera informal, en el trabajo, mediante el examen de cuestiones
tcnicas, de comportamiento y otras cuestiones pertinentes.
La consultora de empresas
Evaluacin de la capacitacin
Los progresos que realiza el nuevo consultor en su formacin son atentamente vigilados por las personas que estn en contacto con l y dan origen
786
A. Satisfactorio
Excelente
B. Satisfactorio con reservas
Muy bueno
Regular
C. No satisfactorio
Insuficiente
No satisfactorio
La consultora de empresas
788
INFORME DE CAPACITACIN
(confidencial)
Cursillista
Capacitador
Supervisor
Cliente
Tipo de informe
r| informe provisional
Informe final
Perodo abarcado
por el informe
Fecha inicial
Fecha
Duracin en
semanas
Evaluacin
(marqese con una x en la columna
apropiada; se requieren comentarios
si el rendimiento no es satisfactorio)
A - satisfactorio
B- satisfactorio con reservas
C - no satisfactorio
Comentarios
1. Atributos personales
Capacidad intelectual
Conducta profesional
Aspecto fsico y porte
Iniciativa y energa
Comunicacin persona a persona
Comportamiento social
789
La consultora de empresas
Figura 3 3 . 2
(continuacin)
Evaluacin
Comentarios
790
Recuadro 3 3 . 2
791
La consultora de empresas
33.3
Mtodos de capacitacin
La consultora de empresas
La consultora de empresas
asociacin profesional, que puede ser un instituto de consultores o una asociacin especializada en esferas como la psicologa aplicada, la capacitacin,
el perfeccionamiento del personal de direccin, la comercializacin u otras.
Lecturas. Los consultores han de adquirir el hbito de la lectura de las
principales publicaciones peridicas profesionales, los documentos tcnicos,
publicaciones nuevas importantes e informes internos de consultoria relacionados con su campo de actividad.
Cometidos de investigacin y desarrollo. Los cometidos de proyectos especiales, como el establecimiento de una nueva lnea de consultoria o la preparacin de un manual prctico basado en la experiencia anterior de la organizacin consultiva, son excelentes oportunidades de aprendizaje para los
miembros del personal de categora superior.
Funcin de capacitacin. Uno de los mtodos mejores de perfeccionamiento personal consiste en ensear a otros. Los consultores tienen mltiples oportunidades de hacerlo, sea con el personal del cliente durante la realizacin de los cometidos o en el centro de capacitacin de la organizacin
consultiva, como supervisores de consultores ms jvenes durante los cometidos, como profesores a tiempo parcial en institutos y escuelas de perfeccionamiento del personal de direccin o como oradores en conferencias profesionales.
Capacitacin para desempear funciones de supervisin y gestin. La
promocin al puesto de supervisor suele producirse varios aos despus de
ejercer como consultor. Alguna experiencia de la funcin se adquiere observando a los consultores experimentados en accin y orientando a nuevos
consultores pasantes. La capacitacin relativa a la promocin suele ser bastante breve y est a cargo de consultores de categora superior experimentados que son buenos capacitadores. La capacitacin se realiza en parte en sesiones regulares celebradas en la oficina central y en parte con consultores
experimentados de categora superior en accin. La capacitacin en la oficina central y las sesiones de informacin requieren unas tres semanas,
mientras que la capacitacin con consultores experimentados de categora
superior puede extenderse a varios meses. Durante ese perodo el consultor
promovido trabaja en gran parte solo, con una orientacin y asesoramiento
ocasionales de su colega ms experimentado.
La consultora de empresas
un ao civil: por ejemplo, entre 40 y 60 horas de capacitacin regular. Partiendo de ese dato, se puede establecer un presupuesto correspondiente, teniendo en cuenta si la capacitacin se organizar en la organizacin o fuera.
Por regla general, el costo de la capacitacin por miembro del personal ser
superior al de la capacitacin de un director o un miembro del personal
en muchos otros sectores.
La planificacin individual es an ms importante. Es til establecer objetivos de capacitacin que reflejen los objetivos de carrera y que permitan
al consultor medir sus progresos. En particular, esos objetivos de capacitacin deben ser claros para los primeros aos de actuacin, tomando como
base la evaluacin hecha al final del programa inicial de capacitacin, y para
los exmenes peridicos posteriores del rendimiento. Si bien siempre se requerir cierta flexibilidad para decidir acerca de la participacin en actividades especficas de capacitacin, sta no debe ser puesta de lado constantemente para atender a la carga de trabajo actual.
La consultora de empresas
xito y las ganancias elevadas obtenidas de los negocios actuales son los enemigos ms peligrosos. Un consultor muy solicitado estar tentado de creer
que es el mejor experto y que no hay motivo alguno para preocuparse acerca
de las ganancias futuras.
Otros consultores se quejan de que carecen de tiempo para el perfeccionamiento propio, que estn demasiado cansados despus de una dura semana de trabajo, que no pueden concentrarse en el estudio en las habitaciones de hoteles o que deben dedicar todo momento libre a buscar otros clientes.
Estas razones pueden parecer bastante realistas y comprensibles. Con todo,
no justifican la falta de perfeccionamiento autnomo en ninguna profesin.
Un consultor independiente tiene a su disposicin las opciones principales siguientes.
Autoevaluacin
De cuando en cuando, o peridica y regularmente si le resulta ms fcil
(pero por lo menos una vez al ao), debe hacer una breve pausa y sentarse a
pensar acerca de su carrera:
Creacin de redes
A falta de un entorno y de recursos profesionales de gran empresa, un
consultor independiente puede extraer beneficios de la creacin de redes con
otros profesionales que tienen problemas anlogos.
Los contactos informales con otros consultores y gerentes son la forma
ms sencilla de crear una red. El trabajo en asociacin es la etapa siguiente.
Las asociaciones son una fuente til de contactos, informacin y posibilidades de aprendizaje. Un participante activo en un trabajo en asociacin puede
sugerir y promover nuevas actividades asociativas y recomendar temas prioritarios para reuniones, comits y grupos de trabajo.
800
' E. M. Shays: Learning must be a life-long job for consultaras, en Journal ofManagement Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 1, nm. 2, 1983.
2
Al disear programas de capacitacin para los consultores, es til remitirse a materiales
producidos por asociaciones e institutos de consultores. En 1989, la Asociacin de Empresas de
Consultora (ACM) public Professional projile ofmanagemenl consullants: A body ofexpertise, skills and atlributes y Management consulting: A model course. Este modelo de curso est
destinado a programas universitarios de consultora, pero aporta una orientacin til para otros
cursos de capacitacin de consultores. En 1992, el Consejo Internacional de Institutos de Consultora de Empresas compil su Uniform body of knowledge for managemenl consultanls, complementado con un documento en el que se daban definiciones de los temas que figuraban en
el cuerpo de conocimientos. Ms recientemente (1993), el Instituto de Consultores de Empresas
del Reino Unido public The practice of managemenl consultancy: Training modules for consultanls, destinado a cuatro niveles de la jerarqua de los consultores (consultor analista-contra801
La consultora de empresas
tacin de personal de direccin-consultor operativo-director). La duracin sugerida de la formacin acadmica necesaria para cubrir todos los temas de los mdulos era de 60 das.
3
Vase R. E. Boyatzis: The compeler manager: A modelfor effective performance (Nueva
York, Wiley, 1982), y M. Kubr y J. Prokopenko: Diagnosing management training and developmenl needs: Concepts and techniques (Ginebra, OIT, 1989).
4
Vase G. M. Bellman: Getting things done when you are not in charge (San Francisco,
California, Berrett-Koehler, 1992).
802
34
34.1
Transformacin de la demanda
La consultora de empresas
34.2
Recuadro 3 4 . 1
805
La consultora de empresas
contratacin de consultores de diversas nacionalidades y bases culturales y la exigencia del dominio de varios idiomas;
utilizacin de equipos internacionales de consultores;
aplicacin de una perspectiva multinacional para abordar cuestiones
empresariales;
tratamiento de problemas de gestin internacional e intercultural;
ajuste de mtodos empresariales y gerenciales a diversos contextos nacionales;
transferencia de experiencia empresarial y gerencial entre pases, comunidades y culturas.
En la internacionalizacin de sus servicios, los consultores de empresas
necesitan el apoyo del Estado, principalmente para reducir y suprimir las barreras al comercio libre de servicio, con inclusin del libre movimiento de
informacin, dinero y personas. En el recuadro 34.2 se hace una descripcin
resumida de las tendencias y los esfuerzos actuales en esta esfera. No obstante, se debe insistir en que ningn Estado ni ningn acuerdo internacional
tiene el poder de suprimir obstculos profundamente enraizados y a menudo
autoimpuestos que se deben al idioma, cultura, religin, costumbres locales,
prejuicios sociales o tnicos y temor a lo desconocido. Los consultores de
empresas deseosos de actuar y pensar como internacionalistas deben aprender a hacer frente a esas barreras.
806
Recuadro 3 4 . 2
Para transformarse en un sector internacional de servicios, los consultores necesitan la libertad de actuar en mercados extranjeros. En consecuencia, se beneficiarn considerablemente de los resultados de la Ronda Uruguay de las negociaciones del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT),
concluidas por los 108 pases participantes el 15 de diciembre de 1993. El llamado Acuerdo General sobre Comercio de Servicios (AGCS) prev nuevas liberalizaciones del comercio internacional de servicios e insta a los gobiernos a que
pongan al descubierto y reduzcan las barreras relacionadas con el acceso al mercado y el trato nacional.
En lo que respecta al acceso al mercado, nos referimos a cuestiones como
las restricciones a la propiedad mxima extranjera, restricciones al establecimiento de una representacin local o restricciones a elegir una forma jurdica para la empresa.
Con respecto al trato nacional, nos referimos en lo esencial a las medidas o
prcticas que restringen las posibilidades competitivas de las compaas de
servicio extranjeras. Estas abarcan la utilizacin limitada del nombre o logotipo de una empresa, restricciones discriminatorias a la movilidad y el empleo de personal extranjero, exclusin de compaas extranjeras de los contratos pblicos, obligacin de incorporar a consultores nacionales en los
proyectos, restricciones al cambio de divisas o alcance de restricciones
prcticas aplicadas a los consultores extranjeros.
Al evaluar la repercusin real del AGCS en la consultora y en otros servicios
profesionales, el elemento esencial estar constituido por la lista del pas y la
voluntad del gobierno de que se trate de ajustar gradualmente la legislacin y la
prctica nacionales a los principios generales del AGCS. Al 15 de diciembre de
1993, fecha de clausura efectiva de la Ronda Uruguay, 103 pases haban presentado listas de compromisos concretos con respecto a todo el conjunto de
servicios comercializables, con inclusin en muchos casos de los servicios de
consultora de empresas. Rondas posteriores de negociacin entre pases
miembros tendrn por finalidad eliminar o reducir an ms las restricciones al
comercio de servicios.
Fuente: Informacin facilitada por Mario A. Kakabadse, Organizacin Mundial del Comercio.
La consultora de empresas
integracin, con inclusin de cambios importantes en el entorno competitivo, ha creado una gran demanda de asistencia de consultores.
Sin embargo, a pesar de los progresos en la integracin regional, el mercado de consultora europeo sigue estando fragmentado debido a diferencias
persistentes en las prcticas empresariales, idiomas, gustos y preferencias locales. La mayora de los empresarios de Francia prefieren comunicarse y colaborar con un consultor francs, antes que con uno irlands o dans. No
obstante, la integracin europea es un proceso irreversible y los consultores
podrn cada vez ms considerar a toda la Unin, con sus miembros actuales
y nuevos miembros posibles, como su mercado. La sensibilidad a los valores
nacionales y culturas locales seguir siendo importante, quiz ms importante de lo que muchos de los arquitectos de Europa han previsto.
En los pases de Europa central y oriental, la demanda de informacin
y asesoramiento profesional sobre la gestin y las empresas se expandi radicalmente con el regreso a una economa de mercado, el avance de la privatizacin y la reestructuracin y modernizacin totales de las economas
heredadas de la era de la economa planificada. Desde el principio del decenio de 1990, ste ha sido el principal mercado en expansin en lo que respecta a los consultores de empresas, su nueva frontera. Pese a ello, en relacin con el mercado internacional actual, este mercado sigue siendo
reducido debido a sus escasos recursos, modesta experiencia en el empleo de
consultores y una fuerte escasez de consultores profesionales nacionales experimentados.
El surgimiento de la profesin local de consultor ha sido muy dinmico
en varios pases de la regin. Ha atrado a muchas personas de institutos de
investigacin, universidades, y empresas estatales y paraestatales. Estas personas pueden aprender rpidamente, en especial si hablan idiomas extranjeros y pueden establecer relaciones con consultores y empresas extranjeros.
Algunas de ellas tienden a sobrevalorar su competencia real y a subestimar
el valor de la experiencia.
Las empresas consultivas estadounidenses y de Europa occidental estn
actuando en la regin con resultados mixtos. Algunos consultores han adoptado atinadamente una perspectiva a largo plazo, evaluando las imperfecciones del mercado actual y comprendiendo que la paciencia, la calidad del servicio y la adaptacin a las condiciones locales sern los factores esenciales
de los xitos futuros. Otros han buscado ganancias fciles sin preocuparse
por descubrir las necesidades reales, preferencias, tendencias y grado de
desarrollo de los clientes locales.
Cuando los consultores extranjeros empezaron a actuar en Europa central y oriental, fueron recibidos como misionarios de la empresa libre y moderna. No se tard mucho tiempo en que unos pocos de ellos empaaran su
imagen y fueran considerados como astutos acaparadores de dinero. Por
consiguiente, los consultores que estn interesados en el mercado tcnicamente difcil y potencialmente amplio de Europa central y oriental deben
808
La consultora de empresas
El mundo en desarrollo
En los pases en desarrollo los servicios prestados por consultores de empresas internacionales y nacionales han sido considerados como una de las
aportaciones al desarrollo, una manera de inyectar conocimientos prcticos
gerenciales' y empresariales necesarios para acelerar el desarrollo econmico
y social. El grueso de los servicios consultivos suele proporcionarse como parte
de diversos proyectos y programas de desarrollo y son financiados por organismos de asistencia tcnica internacionales o nacionales. La asistencia tcnica aport muchos consultores extranjeros a los pases en desarrollo y constituy asimismo un instrumento para la capacitacin de consultores locales.
En el decenio de 1990, los pases en desarrollo no pueden ya ser considerados como un mercado de consultora homogneo. En trminos tcnicos
y comerciales, las necesidades y oportunidades de consultora en los pases
en rpida fase de industrializacin ya son muy semejantes a las del mundo
econmicamente desarrollado. En cambio, los mercados y la profesin de
consultora en los pases menos adelantados han quedado a la zaga y siguen
teniendo que afrontar las dificultades bsicas causadas por el estancamiento
econmico, las reducidas tasas de crecimiento, la escasez de recursos y el
deterioro del medio ambiente.
Sin embargo, esto no implica que los consultores de empresas tengan que
olvidarse de los mercados de los pases en desarrollo. Existe margen para ampliar y reforzar la profesin del consultor local utilizando la asistencia tcnica y las posibilidades de la empresa privada. El empleo de consultores extranjeros seguir siendo caro y se debera limitar cada vez ms a proyectos
de desarrollo tcnicamente difciles y a la asistencia a los consultores locales.
El grueso de las economas, con inclusin de las empresas pequeas y medianas y de los sectores sociales, constituye un mercado prometedor para los
consultores que se han formado en esos pases, que han asumido las culturas
locales y que han participado plenamente en el desarrollo de sus pases.
La consultora de empresas
813
APNDICE 1
1.
La consultora de empresas
2.
Definir el problema
El objetivo de la consultora es ayudar a los clientes a resolver sus problemas gerenciales y empresariales. Si no se plantea ningn problema, no hace
falta un consultor. Por consiguiente, hay que estar convencido de que la organizacin a la que se pertenece tiene un problema que justifica un contrato
de consultora.
Definir el problema lo ms exactamente posible: qu est funcionando
o puede funcionar mal? Qu se quiere mejorar? Por qu hace falta un
consultor? Est el gerente o empresario seguro de que l y su personal
no pueden resolver el problema?
Buscar nuevas oportunidades. En lugar de corregir los defectos y errores
del pasado, un consultor debe contribuir a crear nuevas actividades empresariales, abordar nuevos mercados, movilizar nuevos recursos y aumentar la competitividad.
818
Apndices
3.
que solicita su aprobacin, pdale que sea explcito y exacto en la definicin del problema y sus motivos. No se deben aceptar definiciones superficiales y vagas.
Se ha de mantener abierta la definicin del problema: el consultor har,
en cualquier caso, su propio diagnstico y puede demostrar que la definicin original del cliente era errnea, estrecha o incompleta. La determinacin final del problema debe ser aprobada por el cliente y el consultor.
Definir el objetivo
4.
Elegir al consultor
La consultora de empresas
cin de los consultores... y paciencia. Siempre hay algn riesgo, pero un mtodo de eleccin adecuado reducir ese riesgo al mnimo. El objetivo consiste
en conseguir el consultor idneo para la organizacin cliente y el tipo de problema al que se enfrenta. Tendr que existir una comprensin y una confianza mutua y un deseo de colaborar. Se ha de recordar que es el cliente
quien elige al consultor y no el consultor el que elige al cliente. Sin embargo,
ambos tendrn que entenderse y gustarse recprocamente.
La eleccin de un consultor se ha de considerar con toda seriedad. Nunca
hay que contratar a una persona por el hecho de que est ah o a quien
acaba de enviar una carta lisonjera y un atractivo folleto publicitario, a
menos de estar seguro de que es la persona ideal.
Utilizar listas reducidas de consultores, seleccionando meticulosamente
a los candidatos que van a figurar en ellas, obteniendo informacin sobre sus capacidades, clientes y cometidos anteriores, verificando las indicaciones y referencias facilitadas por amistades empresariales y sociales, los colegas, las asociaciones de consultores y de personal de direccin
y cualquier otra fuente.
Tratar de aplicar un procedimiento de seleccin riguroso (aunque no rgido ni burocrtico) que incluya la clasificacin y evaluacin de las propuestas y calificaciones de los consultores; efectuar la eleccin ms objetiva posible y reducir al mnimo el peligro de error. Mejorar el
procedimiento tomando como base la experiencia.
No asignar nunca un cometido importante a un consultor desconocido.
De ser posible, poner a prueba a los nuevos consultores en tareas ms
breves y de menor importancia. No pagar a un consultor desconocido
de antemano por un trabajo futuro.
Asegurarse de que se elige no a una organizacin consultiva, sino tambin a consultores individuales a los que sta da empleo (quienes pueden ser personas distintas de las que formularon la propuesta del cometido). Los consultores tienen que corresponder a las personalidades de
su organizacin, as como a su problema tcnico.
Si el consultor est patrocinado por un proyecto de asistencia tcnica o
fondo, el cliente debe asegurarse de que le incumbir adoptar la decisin
definitiva. El consultor trabajar para el cliente, no para el patrocinador.
Un servicio gratuito de consultora puede resultarle carsimo a un cliente
que no lo ha elegido.
5.
Apndices
La consultora de empresas
7.
8.
Apndices
9.
Muchos cometidos terminan de una manera curiosa. El consultor abandona la organizacin, se presenta y acepta un informe, se pagan las facturas
y todos estn satisfechos. Sin embargo, el cliente no puede decir en realidad
si el cometido ha valido o no la pena y si los beneficios obtenidos justifican
los costos. No se sacan lecciones para cometidos futuros ni sobre la posibilidad de recurrir al mismo consultor en otra ocasin.
El cliente tiene inters en evaluar todo cometido sobre la base de hechos
y cifras y no de impresiones superficiales y habladuras (el consultor era
muy simptico y a todo el mundo le gustaba).
Evale los resultados obtenidos. Qu ha cambiado? Sern los cambios
duraderos? Cunto van a costar? Qu problemas quedan por resolver?
Evale al consultor. Ha cumplido como haba prometido? Qu podemos aprender de l? Trabajar con l fue una experiencia estimulante?
Recurriramos a l en otra ocasin?
Ponga por escrito la evaluacin. Es posible que el consultor lo contacte
otra vez y que otras personas de su organizacin deseen saber cmo actu mientras trabajaba con usted. Esa informacin debe ponerse a disposicin de sus colegas y sucesores.
Evale su propio mtodo. Ha actuado usted atinadamente en este cometido? Ha adquirido usted ms habilidad para trabajar con consultores? Est usted utilizndolos con eficacia? Qu tiene usted que mejorar?
823
La consultora de empresas
10.
Los diez mandamientos no ensean cmo se deben utilizar los consultores, pero sealan elementos esenciales para elegirlos y trabajar con ellos. Si
desea saber ms acerca de la consultora, le conviene documentarse y hablar
con personas que han recurrido a consultores. Y pngalos a prueba, primeramente en un cometido de menor envergadura, pero que tenga relacin con
un problema real y no ficticio.
Cuando usted y su organizacin se hayan convertido en autnticos expertos en el trabajo con consultores, tal vez le resulte necesario definir su
propia poltica para emplear los servicios de consultora. Los diez mandamientos proporcionan ciertas pautas a este respecto, pero usted debe tratar
de establecer una poltica que refleje sus necesidades y experiencia concretas.
824
APNDICE 2
ASOCIACIONES DE CONSULTORES
DE EMPRESAS
Blgica
Bundesverband Deutscher
Unternehmenserater E.V. (BDU)
Friedrich-Wilhelm-Strasse 2
53113 Bonn 1
Australia
Brasil
Austria
Fachverband Unternehmensberatung
und Datenverarbeitung (FDU)
Wiedner Hauptstrasse 63
1045 Viena
Vereinigung Oesterreichischer Betriebsund Organizationsberater (VOB)
Strauchgasse 3
1010 Viena
Bulgaria
Bulgarian Association of Management
Consultants (BAMC)
c/o Atlas Consult
PO Box 708
1000 Sofa
Bangladesh
Bangladesh Association of
Management Consultants
98 Malibagh (DIT Road)
Dhaka 1219
Canad
Canadian Association of Management
Consultants (CAMC)
825
La consultora de empresas
Eslovaquia
Slovensk asociada pre poradenstvo v
riadeniu [Asociacin Eslovaca de
Consultores de Empresas]
Prokopova 15
851 01 Bratislava
Eslovenia
China
China Enterprise Management
Association (CEMA)
San Li He
Beijing
Consulting Association of Shanghai
(CAS)
81 WuXinRoad
Shanghai
Association of Management
Consultants of Slovenia (AMCOS)
Slovenska 41
61000 Ljubljana
Espaa
Asociacin Espaola de Empresas de
Ingeniera y Consultora
(TECNIBERIA)
Velazquez 94. Aptdo. 14863
28006 Madrid
Chipre
Cyprus Management Consultants
Association
9 Androcleous str., 1st floor, Office 104
Nicosia
Croacia
Dinamarca
Estados Unidos
Academy of Management Managerial
Consultation Division
c/o Joe Weiss
Management Department, Bentley
College
Waltham, MA 02254
American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA)
Management Consulting Services
Division
Harborside Financial Center
201 Plaza Three
Jersey City, NJ, 07311-3881
Association of Internal Management
Consultants (AIMC)
PO Box 304
East Bloomfield, NY 14443
Foreningen af Managementkonsulenter
(FMK)
Kristianagade 7
2100 Copenhague
826
Apndices
Filipinas
Institute of Management Consultants
of the Philippines
15th Floor, JAKAI Building
Ayala Avenue
Makati, Metro Manila
India
Institute of Management Consultants
of India
Centre One, 1 lth Floor, Unit 2, World
Trade Centre
Cuffe Parade
Bombay 400 005
Finlandia
Liikkeenjohdon Konsultit (LJK)
Pohjantie 12A
02100 Espoo 10
Francia
Indonesia
Ikatan Nasional Konsultan Indonesia
Jl. Bendungan Hilir Raya No. 29
Yakarta 10210
Irlanda
Association of Management Consulting
Organisations (AMCO)
Confederation House, Kildare Street
Dublin 2
Islandia
Grecia
Hellenic Association of Management
Consulting Firms (SESSMA)
25 Filellinon Str.
105 57 Atenas
Hong Kong
Italia
Hungra
Vezetesi Tanacsadok Magyarorszagi
Szovetsege (VTMS)
827
La consultora de empresas
Japn
Noruega
Association of Management
Consultants in Japan
Shuwashibakoen Sanchome Building
3-1-38 Shiba Park
Minato-ku
Tokio 105
Nueva Zelandia
Malasia
Institute of Management Consultants
10th Floor, MUI Plaza Letter Box
No. 63
Jalan P. Ramlee
Kuala Lumpur 50250
Mxico
Asociacin Mexicana de Empresas de
Consultora (AMEC)
calz. Legara 252
Mxico 17, DF
Pases Bajos
Orde Van Organisatiekundigen enAdviseurs
Koningslaan 34
1075 AD Amsterdam
Raad Van Organisatie Adviesbureau
(ROA)
Van Stolkweg 34
PO Box 84200
2500 AE La Haya
Pakistn
National Association of Consultants of
Pakistan (NACOP)
PO Box 8901
103-B, SMCH Society
Karachi
Polonia
Nigeria
Institute of Management Consultants
14 Kagoro Close
PO Box 9194
Kaduna
Nigerian Association of Management
Consultants
c/o Centre for Management
Development
PO Box 7648, Ikorodu Road
Lagos
828
Stowarzyszenie Doradcov
Gospodarczych w Polsce (SDG)
[Asociacin de Consultores
Econmicos de Polonia]
Gorskiego 1, Apt. 3
00 033 Varsovia
Portugal
Apndices
Reino Unido
Singapur
Management Consultancies
Association (MCA)
11 West Halkin Street
Londres SW1X8JL
Sudfrica
Institute of Management Consultants
of Southern frica
PO Box 784-305
Sandton 2146
Repblica Checa
Asociace pro proadenstv v podnikn
(APP)
[Asociacin de Consultores de
Empresas]
Veletrzn 21,
17000 Praga 7
Suecia
Swedish Asociation of Management
Consultants (SAMC)
PO Box 7470
10392 Estocolmo
Rumania
Associata Consultantilor in
Management Din Romana
(AMCOR)
10 L. Patrascanu
74671 Bucarest
Suiza
Association suisse des conseils en
organisation et gestin (ASCO)
Mhlebachstrasse 28
8008 Zrich
Federacin de Rusia
Turqua
Asociacin de Consultores de
Economa y Gestin
c/o VNESHCONSULT
Podsosenskii pereulok 20/12
Mosc 103062
Management Consultancies
Association of Turkey (MCAT)
Kocabas Ishani n 111 K.2
Mecidiyeky
Estambul
Amrica Latina
Federacin Latinoamericana de
Asociaciones de Consultores
(FELAC)
Suipacha 552. Piso 4 , Of. 1
1008 Buenos Aires
Argentina
La consultora de empresas
Europa
Interregional
830
International Federation of
Accountants
540 Madison Avenue
Nueva York, NY 10022
Estados Unidos de Amrica
International Federation of Consulting
Engineers (FIDIC)
PO Box 86
1000 Lausana 12 Chailly
Suiza
APNDICE 3
La consultora de empresas
Apndices
de los consultores que realizan el cometido o que puedan resultar difciles de calcular en la prctica o puedan daar la relacin a largo plazo
con el cliente, no se debe aplicar este sistema.
9) Se considerar que se ha producido una violacin de esta norma, cuando
una empresa consultiva:
a) Publique material promocional, con inclusin de anuncios, que es
probable confunda o d al pblico una falsa impresin de las capacidades de la empresa consultiva o puede interpretarse que aventaja
a un miembro de una asociacin nacional con respecto a los dems
miembros o que contiene observaciones o insinuaciones que pueden interpretarse como despectivas respecto de cualquier otro
miembro de la asociacin nacional.
b) Acepte un cometido, cuyo alcance sea tan limitado que el consultor
sea consciente de que el cliente recibir un asesoramiento ineficaz o
tan incompleto que le impondr la necesidad de recabar otros consejos, sin ser consciente desde el principio del cometido de que as
suceder.
Normas profesionales
Un consultor de empresas es una persona independiente y competente
que proporciona un servicio profesional a empresas, pblico y otras entidades mediante:
determinacin e investigacin de problemas relacionados con la estrategia, poltica, mercados, organizacin, procedimientos y mtodos;
formulacin de recomendaciones de medidas adecuadas por medio de
una investigacin y anlisis de los hechos teniendo debidamente en
cuenta las repercusiones gerenciales y empresariales ms amplias;
examinando y acordando con el cliente la lnea de accin ms adecuada;
prestando la asistencia requerida por el cliente para poner en prctica
sus recomendaciones.
833
La consultara de empresas
Apndices
Medidas disciplinarias
Un miembro estar sometido a medidas disciplinarias, si el Comit de
Disciplina del Instituto considera que su conducta infringe el Cdigo o
desacredita a la profesin o al Instituto.
De conformidad con el reglamento, se puede pedir a un miembro que
haga una declaracin en respuesta a la solicitud de informacin del Instituto
con respecto a su conducta profesional. Todo miembro que no haga esa declaracin podr ser considerado como infractor del principio al que se refiere
la norma o nota.
Normas:
1.1. Un miembro slo aceptar un contrato para el que est adecuadamente cualificado.
1.2. Antes de aceptar un cometido, un miembro determinar claramente los trminos y condiciones del cometido, con inclusin de su alcance,
naturaleza y perodo del servicio que se ha de proporcionar, asignacin de
responsabilidades y base de la remuneracin (vanse las notas 1.2.1 y 1.2.2).
1.3. Todo miembro considerar de mxima importancia en todo momento las necesidades e intereses de su cliente.
1.4. Un miembro slo subcontratar trabajos con el acuerdo previo del
cliente (vase la nota 1.4.1).
1.5. Cada miembro considerar como estrictamente confidencial toda
835
La consultora de empresas
Notas:
1.2.1. Antes de emprender o proseguir cualquier trabajo, cada miembro
deber velar por que sus recursos sean suficientes y estn orientados adecuadamente a su realizacin.
1.2.2. Las condiciones de un cometido se fijarn siempre por escrito.
1.4.1. Cuando se utilicen subcontratistas, el consultor principal asumir
la responsabilidad de la calidad del trabajo producido y del cumplimiento de
las prescripciones del Cdigo. Los miembros se remiten a las directrices del
Instituto sobre los acuerdos de subcontratacin.
Normas:
2.1. Todo miembro mantendr una postura plenamente independiente
con el cliente en todo momento, asegurndose de que el asesoramiento y las
recomendaciones se basan en una consideracin global imparcial de todos
los hechos y circunstancias pertinentes y en opiniones elaboradas a partir de
una experiencia pertinente y adecuada.
2.2. Cada miembro declarar lo antes posible cualquier relacin, circunstancias o intereses empresariales especiales que puedan influir o menoscabar su juicio u objetividad sobre un cometido particular (vanse las notas
2.2.1, 2.2.2 y 2.2.3).
2.3. Un miembro no prestar servicios a un cliente en condiciones que
puedan menoscabar su independencia, objetividad o integridad; se reservar
el derecho de retirarse, si se establecen condiciones ms all de su control
836
Apndices
para interferir con la realizacin exitosa del cometido. No ejercer su actividad durante un perodo, cuando su juicio est o pueda estar menoscabado
por cualquier causa.
2.4. Un miembro no aceptar descuentos, comisiones o regalos como
un incentivo para que se muestre partidario de cualquier persona u rgano.
2.5. Un miembro asesorar al cliente sobre cualquier reserva importante que pueda hacer acerca de las expectativas de beneficios del cliente de
un cometido. No aceptar un cometido con el que no pueda prestar servicios
al cliente con eficacia.
2.6. Un miembro no obtendr ningunos beneficios a corto plazo a expensas del bienestar a largo plazo del cliente, sin avisar al cliente de las repercusiones.
2.7. Un miembro examinar y acordar con el cliente cualquier cambio
importante de los objetivos, alcance, mtodo, beneficios previstos u otros
aspectos del cometido que puedan surgir mientras se est llevando a cabo.
2.8. Un miembro que, en circunstancias no previstas concretamente en
estas normas, descubre que sus intereses profesionales o personales estn en
conflicto de tal manera que se corre el peligro de una violacin del principio,
segn las circunstancias lo exijan, se retirar de la situacin o suprimir la
fuente del conflicto, o lo declarar y obtendr el acuerdo escrito de las partes
interesadas en la continuacin de su cometido (vase la nota 2.8.1).
Notas:
2.2.1. La norma 2.2 exige la revelacin previa de todos los intereses personales, financieros o de otra ndole comercial pertinentes que no puedan
deducirse de la descripcin de los servicios ofrecidos. En particular esto
concierne a:
cualquier participacin en la direccin o en los intereses de control de
cualquier empresa competitiva con el cliente;
cualquier inters financiero en los bienes o servicios recomendados o
suministrados al cliente;
cualquier relacin personal con algn empleado del cliente;
cualquier inversin personal en la organizacin cliente o en sus compaas matrices o subsidiarias.
2.2.2. Ningn miembro utilizar cualquier informacin confidencial
acerca del negocio de un cliente, declarada pblica durante el curso de su cometido, en su propio beneficio personal o en beneficio de otras personas ajenas a la organizacin cliente. No habr ningn trato o intercambio con cualquier persona miembro de la organizacin tal como se define o interpreta
jurdicamente.
2.2.3. Si en el curso de un cometido surge cualquier inters comercial o
financiero de ese tipo, se aplicar la norma 2.8.
2.8.1. Se debe sealar que el Instituto de Consultores de Empresas puede,
837
La consultora de empresas
segn las circunstancias, ser una de las partes interesadas. Por ejemplo, si
un miembro est sometido a presin para que acte de una manera que le
impedira cumplir el Cdigo de Conducta Profesional, adems de cualquier
otra declaracin que podra ser adecuado que hiciera, declarar los hechos al
Instituto.
Normas:
3.1. Los miembros reconocen que han asumido una responsabilidad con
respecto a la profesin, as como con respecto a ellos mismos y a sus clientes,
de velar por que sus conocimientos tericos y prcticos se mantengan actualizados y tomarn las medidas adecuadas con este fin.
3.2. Un miembro no utilizar a sabiendas, sin autorizacin, material
protegido por el derecho de autor, o datos patentados del cliente, o materiales o tcnicas que han desarrollado otros pero que no han revelado para su
uso pblico.
3.3. Todo miembro deber tener debidamente en cuenta las obligaciones y cualificaciones profesionales de las personas de quienes recibe o a quienes otorga autorizacin, responsabilidad o empleo, o a quienes est profesionalmente asociado (vanse las notas 3.3.1 y 3.3.2).
3.4. Un miembro solamente iniciar o aceptar un cometido conjunto
con un miembro de otro rgano profesional si est convencido (y puede convencer al cliente y, si lo solicita, al Instituto) de que ese cometido se llevar
a cabo de acuerdo con las normas incluidas en este Cdigo de Conducta Profesional.
3.5. Todo miembro que remita a un cliente a otro consultor de empresas no desfigurar las cualificaciones del otro consultor de empresas.
3.6. Un miembro no aceptar un cometido de un cliente a sabiendas de
que otro consultor de empresas est prestando servicios al cliente en una capacidad anloga, a menos que se le den seguridades, y pueda estar convencido, de que cualquier conflicto potencial entre los dos cometidos es conocido y tiene el consentimiento del cliente (vase la nota 3.6.1).
3.7. Cuando un cliente le pida que examine el trabajo de otro profesional, todo miembro ejercer la objetividad, integridad y sensibilidad requeridas en todas las conclusiones tcnicas y de asesoramiento comunicadas al
cliente.
3.8. Un miembro negociar contratos y facturar por servicios profesionales nicamente de una manera aprobada como tica y profesional por el
Instituto (vase la nota 3.8.1).
838
Apndices
Notas:
3.3.1. Con arreglo a la norma 3.3, un miembro proporcionar todas las
oportunidades posibles a los consultores de empresas a su servicio para que
ejerciten sus competencias profesionales lo ms ampliamente posible en inters del cliente, y les prestar asistencia, a medida que surjan las oportunidades, para que acepten progresivamente una mayor responsabilidad de conformidad con su capacidad y experiencia.
3.3.2. De manera anloga, un miembro estimular a los consultores de
empresas a su servicio a que mantengan y mejoren su competencia participando en la promocin constante de la profesin.
3.6.1. Las obligaciones jurdica y de prcticas comerciales justas deben tener prelacin en los trabajos, tanto en el sector pblico como en el privado.
3.8.1. Se remite a los miembros a las directrices sobre la facturacin de
los servicios de consultora de empresas del Instituto.
3.9.1. La actividad de comercializacin legtima se podr remunerar
y habr que respetar las leyes y costumbres nacionales.
3.10.1. Entre los mtodos aceptados para dar a conocer su experiencia
y/o disponibilidad figuran los siguientes:
publicacin de su trabajo (con el consentimiento del cliente);
contactos directos con clientes potenciales;
inclusin en cualquier repertorio pertinente;
publicidad (en forma de publicaciones impresas, o por radio o televisin);
tomando la palabra en actos pblicos.
Los miembros deben remitirse a las directrices sobre la promocin de
los servicios de consultora de empresas del Instituto.
3.11.1. Todo miembro deber tener en todo momento buena fama y
carcter. Entre las cuestiones particulares de inters cabe mencionar las
siguientes:
839
La consultora de empresas
840
APNDICE 4
La consultora de empresas
Figura A1
Factores ambientales
Finanzas
Comercializacin
Produccin
(actividades)
Investigacin
y desarrollo
vos, polticas, p
ructura, activida
- Rendimiento -
Rendimiento global
842
Recursos
humanos
Apndices
Tema
Especificaciones
Actividad
Historia
Importancia
Propiedad
Influencias
Ubicacin
La consultora de empresas
Lista de verificacin 2: Factores ambientales
Tema
Especificaciones
844
Apndices
Tema
Especificaciones
Enfoque y metodologa
Propsitos y objetivos
Opciones estratgicas
Inversiones
Esfera 4: Finanzas
Esta es una esfera esencial de cualquier estudio de gestin debido a que
la fuerza y los resultados financieros de cualquier organizacin reflejan las
posibilidades potenciales y los resultados de casi todas las dems esferas y
funciones.
La evaluacinfinanciera,como se suele denominar al estudio de esta esfera, se concentra en el anlisis de los informes financieros del cliente correspondientes a los tres a cinco aos anteriores como medio de evaluar los aspectos positivos y negativos, medir el rendimiento anterior, examinar el uso
de los fondos disponibles y establecer tendencias ascendentes o descendentes.
Las conclusiones de la evaluacin financiera se utilizan para orientar otras
investigaciones y actividades correctivas en otras funciones y esferas de la
gestin.
845
La consultara de empresas
Qu debe tratar de buscar un consultor al estudiar un conjunto de informes financieros? Primeramente, existe el cuadro general presentado por
las cifras del ao actual. Est consiguiendo la empresa beneficios suficientes? Qu fuerza posee desde el punto de vista financiero? Est tomando o
dando un crdito excesivo? Son las existencias demasiado elevadas? Es el
flujo de efectivo satisfactorio? En segundo lugar, existe el cuadro que surge
del estudio de las tendencias a lo largo de un perodo de aos. Est la empresa resultando ms rentable? Se est ampliando con demasiada rapidez?
La productividad est aumentando o reducindose? La liquidez est mejorando o empeorando?
En ambos cuadros es necesario hacer una distincin entre dos aspectos
contradictorios de las actividades de la empresa: la rentabilidad y la solvencia. Una empresa puede ser muy rentable y sin embargo dbil desde el punto
de vista financiero. Otra puede ser financieramente fuerte, pero no obtener
beneficios suficientes. El mtodo utilizado para interpretar los estados financieros consiste en calcular ciertas ratios o relaciones. Las cifras de caja
por s solas pueden no tener casi sentido; un aumento del beneficio de
10 000 a 15 000 dlares puede ser bueno o malo, segn la cantidad de recursos adicionales utilizados para obtener el beneficio adicional. Se pueden
establecer muchas relaciones diferentes a partir de un conjunto de informes
financieros, pero algunas de ellas tienen escaso valor o son simplemente variaciones de otras. En muchas publicaciones sobre contabilidad y gestin
financiera se dan directrices sobre la aplicacin e interpretacin de las
relaciones.
Una interpretacin correcta del cuadro esttico presentado por las cifras
de un ao exige considerable pericia y cuidado. Por ejemplo, si los activos
fijos de tierras y edificios estn insuficientemente valorados en trminos del
mercado corriente, se puede obtener una falsa impresin en las ratios de los
beneficios. La comparacin de una empresa con otra no se debe llevar a cabo
sin poner suma atencin y a menos que el consultor est familiarizado con
ambas empresas. Cabe utilizar mtodos distintos para evaluar el activo y calcular la depreciacin, las polticas relativas a la capitalizacin de los gastos o
a la amortizacin con cargo a los ingresos pueden ser diferentes, el trato de
los gastos en actividades de investigacin y desarrollo puede variar, un cambio en los niveles de los precios puede anular los intentos de comparacin, etc.
La principal utilidad de analizar las relaciones reside en el estudio de la
tendencia dentro de una empresa a lo largo de un perodo de aos. Como
este enfoque consiste en comparar cosas semejantes, el peligro de una interpretacin errnea de las principales tendencias es escaso.
846
Apndices
Lista de verificacin 4 : Finanzas
Tema
Especificaciones
Gestin financiera
Estrategia y poltica
Registros e informes - disponibilidad, oportunidad, calidad
Dotacin de personal (nmero de empleados, competencia)
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Relaciones con los bancos y organismos financieros
Anlisis comparativo
Ratios esenciales
Salud y estabilidad financieras
Fuentes y costo de los fondos
Movimientos y usos de los fondos
Corriente de efectivo
Reservas financieras
Sistemas y tcnicas utilizadas
Evaluacin de las proyecciones realizadas
Existencia, calidad
Observaciones hechas por los auditores
Balance y cuenta
de prdidas y ganancias
Fuentes y aplicacin
de los fondos
Planificacin y previsiones
financieras
Informes de los auditores
Esfera 5: Comercializacin
En las organizaciones que venden sus productos o servicios, la funcin
de comercializacin proporciona un vnculo esencial con el entorno e influye fuertemente en otras funciones. El consultor trata de hacerse una idea
del mercado disponible y de la estrategia del mercado de los productos aplicada por el cliente. Examinar la eficacia de la estrategia y la actividad de
comercializacin y su repercusin en la produccin, las actividades de investigacin y desarrollo, las compras y otras funciones. Se examinarn brevemente, si procede, diversos componentes de la funcin de comercializacin,
como organizacin de las ventas, publicidad, emplazamiento y movimiento
de las existencias, almacenamiento, transporte, etc.
Lista de verificacin 5: Comercializacin
Tema
Especificaciones
Administracin
de la comercializacin
Mercados (nacional
y de la exportacin)
Base de clientes
Establecimiento de precios
847
La consultora de empresas
Ventas
Publicidad
Canales de distribucin
Organizacin y tcnicas
Vendedores (nmero, competencia, motivacin)
Seguridad de la entrega
Existencias (volumen, emplazamiento, movimiento)
Gastos de venta (volumen, tendencia)
Servicios postventa
Servicios tcnicos (informacin, capacitacin, diseos de
sistemas, consultora, etc.)
Lecciones aprendidas de los clientes
Importancia costo
Tcnicas, agentes
Impacto
Apndices
Lista de verificacin 6: Produccin (actividades)
Tema
Especificaciones
Gestin de la produccin
(actividades)
Concepto
Estrategia aplicada de la produccin
Dotacin de personal (nmero de empleados, competencia)
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Nmero, emplazamiento
Especializacin
Vnculos
Volumen
Utilizacin
Obstculos
Capacidad no utilizada y de reserva
Tipo
Nivel, perfeccionamiento
Propios o alquilados
Emplazamiento, acceso
Edad, estado, adecuacin
Costo de funcionamiento
Tipos, cantidades
Edad, estado, averias
Perfeccionamiento tcnico (automatizacin, grado de
precisin, velocidad, etc.)
Adecuacin
Mantenimiento (sistema, nivel)
Equipo especial
Corrientes de materiales y productos (diagrama de procesos)
Trabajos en marcha (volumen, emplazamiento, control)
Logstica y manipulacin de los materiales
Nuevas formas de organizacin
Planificacin, programacin, coordinacin, registros
Control operativo (sistema, nivel)
Ingeniera industrial (estudio del trabajo, anlisis de valores,
etc.)
Capacidades de personal (ingenieros, tcnicos)
Sistema aplicado
Nivel obtenido
Nuevas tendencias
Organizacin
Procedimientos, prcticas
Principales abastecedores, Habilidad
Subcontratistas
Categoras
Competencia, experiencia
Remuneracin, motivacin
Personal de supervisin
Accidentes
Medidas preventivas
Dependencias
de produccin
Capacidad de produccin
Tecnologa empleada
Tierras y edificios
Planta y maquinaria
Organizacin
de la produccin
Funciones de control
y apoyo
Gestin de la calidad
Compras
Trabajadores
de la produccin
Salud y seguridad
849
La consultora de empresas
Repercusin sobre el
medio ambiente
Tema
Gestin de la I y D
850
Especificaciones
Estrategia y definicin de las polticas
Plan, aplicacin
Estructura
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Personalidades
Apndices
Personal de I y D
Potencial de innovacin
Nmero de empleados
Calificaciones, experiencia
Logros
Motivacin
Diseo de productos, acumulacin de nuevos diseos
Laboratorios
Talleres para preparar prototipos
Equipo de ensayos, planta experimental
Informacin y biblioteca
Tipo de acuerdos
Asociados
Contratos de concesin de licencias (y anlogos)
Resultados, aplicacin
Ritmo de innovacin
Repercusin en la empresa
Ventajas competitivas especiales
Tema
Administracin
de los recursos humanos
Especificaciones
Concepto y polticas
Planificacin de los recursos humanos
Dotacin del departamento de personal
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
851
La consultara de empresas
Estructura de personal
Contratacin y seleccin
Capacitacin
y perfeccionamiento
Remuneracin
y motivacin
Edad, sexo
Competencia, conocimientos especializados (por categoras)
Minoras, trabajadores extranjeros
Condiciones de empleo (permanente, temporal, estacional)
Movilidad del personal
Absentismo
Prcticas de contratacin
Prcticas de seleccin
Perspectivas de carrera
Gastos en perfeccionamiento de personal
Organizacin
Enfoques y mtodos
Rotacin en el empleo, etc.
Evaluacin del personal
Sistemas de remuneracin (sueldos y salarios)
Niveles y diferencias de remuneracin
Salarios a destajo
Participacin en los beneficios y planes anlogos
Prestaciones sociales
Incentivos no financieros
Naturaleza, prcticas
Repercusin en la administracin y el rendimiento
Tema
Directores (o gerentes)
Estructura
de la organizacin
Adopcin de decisiones
852
Especificaciones
Personalidades esenciales (caractersticas profesionales y
personales, actitudes con respecto al cambio, motivacin)
Forma de la estructura, historia
Departamentos, divisiones (especializacin, funcin,
importancia relativa)
Relaciones entre los mandos intermedios y el personal
Centralizacin y descentralizacin
Existencia, calidad y uso de diagramas y manuales
Prctica aplicada a los principales tipos de decisin
Apndices
Coordinacin
Comunicacin
Informacin, planificacin
y sistema de control
interno
Tcnicas modernas
Cultura de la organizacin
Constitucin de redes
Uso de servicios
de expertos
externos
Mtodos, esferas
Coordinacin de las funciones esenciales
Redes y cauces (oficiales y no oficiales)
Mtodos
Sistemas utilizados, repercusin
Sistema de informacin de gestin
Planes de actividad y rendimiento
Control presupuestario y de los costos
Presentacin de informes; anlisis de informes y registros
Poltica general, eficacia
Tcnicas preferidas
Aplicaciones de la computadora y la tecnologa de la
informacin
Enseanza bsica de la computadora a los directores y al
personal
Tecnologa de comunicaciones, etc.
Valores y tradiciones
Hbitos y rituales
Estilo de direccin imperante
Participacin de los empleados
Vnculos e interdependencias con otras organizaciones
Poltica, importancia
Experiencia con consultores de empresas y otros asesores
Tema
Indicadores
del rendimiento
Competitividad
Especificaciones
Crecimiento, productividad, rentabilidad, corriente de
efectivo, rendimiento de las inversiones, valor de
mercado de las acciones, generacin y estabilidad de
empleo y otros indicadores esenciales
Principales virtudes y defectos
Recursos especiales, logros y capacidades
Comparacin con competidores esenciales
853
La consultora de empresas
Imagen
854
APNDICE 5
CLAUSULAS DE UN CONTRATO
DE CONSULTORIA
1. Partes contratantes
Debe indicarse con claridad no slo quines firman el contrato (y su
anulacin, modificaciones, etc.), sino tambin quin adoptar decisiones
855
La consultara de empresas
Apndices
5. Honorarios y gastos
El captulo 26 contiene suficientes observaciones sobre las prcticas convenientes y no convenientes de fijacin de honorarios y facturacin. Al redactar un contrato, se deben indicar claramente la frmula aplicada al clculo
de honorarios, los honorarios totales calculados o convenidos, las condiciones en que se pueden ajustar los honorarios y cualesquiera gastos que se
facturarn por separado.
7. Responsabilidades profesionales
Por regla general, el consultor se remitir al cdigo de tica y conducta
profesional de la asociacin de consultores o de su empresa (y adjuntar ese
cdigo al texto del contrato). De ser necesario, el contrato podr asimismo
857
La consultora de empresas
8. Derecho de autor
Los consultores emplean cada vez ms metodologas y materiales de capacitacin amparados por el derecho de autor. El contrato fijar las condiciones en que el cliente puede obtener esos materiales (utilizacin limitada a
la empresa del cliente, no reproduccin, honorarios que se han de pagar por
su uso, etc.).
El derecho de autor que ampara los materiales producidos como parte
del cometido se trata de diversas maneras y es una cuestin negociable. Algunos clientes insisten en que cualquier derecho de autor por el trabajo producido con su dinero les pertenece. Otros clientes quieren poder utilizar los
materiales discrecionalmente dentro de los lmites de sus organizaciones, pero
estn de acuerdo en que el derecho de autor debe pertenecer al consultor (en
especial, si el material no es un producto conjunto del trabajo del consultor
y del cliente).
9. Responsabilidad
Como se seal en la seccin 6.5, la responsabilidad jurdica es un fenmeno relativamente nuevo en los contratos de consultora y en muchos
textos contractuales no se hace referencia alguna a la responsabilidad. Con
todo, se debe prestar debida consideracin a las cuestiones de responsabilidad y es posible que el consultor desee, o que est obligado, a contratar un
seguro de responsabilidad. As sucede en particular si el asesoramiento que
se va a proporcionar ha de tener una repercusin importante en las decisiones empresariales del cliente, o si el consultor est diseando y aportando sistemas cuyo funcionamiento influir fuertemente en las actividades del cliente
(como es frecuente en la consultora relativa a la tecnologa de la informacin).
Apndices
12. Arbitraje
Por regla general, en los contratos de consultora se recurre al arbitraje
para resolver las controversias que no pueden solucionarse por va amistosa.
Las partes contratantes acuerdan las normas del arbitraje y el rgano al que
se remitir el caso.
La consultora de empresas
860
APNDICE 6
Antecedentes de la compaa
Island Paradise Sportswear es una pequea empresa ubicada en Brisbane, Australia. Fabrica trajes de bao para mujeres y prendas deportivas.
Existe desde hace veinte aos y durante ese perodo las ventas han aumentado constantemente.
La compaa fue creada por Peter y Kate Marshall, que se conocieron
como miembros de la tripulacin de un yate alquilado en el Caribe. Se casaron e iniciaron su actividad empresarial en Barbados diseando y fabricando trajes de bao para turistas ricos. La fbrica era un viejo casern situado a la orilla del mar y rodeado de cocoteros. Al regresar a Australia al
ao siguiente decidieron aplicar all las mismas ideas que haban dado resultado en las Indias occidentales. Pareca existir la posibilidad de ampliar la industria relacionada con las actividades recreativas, al mismo tiempo que
mantenan su estilo de vida preferido.
El negocio tuvo inicialmente su sede en un pequeo apartamento suburbano situado cerca de la playa. Unas pocas personas acudan al apartamento cada da para trabajar y la produccin adicional corra a cargo de trabajadores externos (que trabajaban en su hogar). Desde el principio, Kate
estuvo a cargo del diseo de los trajes de bao y ejerci una gran influencia
en el negocio. Peter tena varios aos de formacin y experiencia como contable y se ocupaba de las cuentas de la nueva empresa.
A los pocos meses, John McMahon compr una participacin minoritaria en la empresa y pas a ser responsable de las ventas. Con este socio adicional, fue necesario revisar la estructura oficial de la empresa. Los Marshall
861
La consultora de empresas
Apndices
neral la diversificacin errtica y descontrolada no dio resultado. La compaa no tena experiencia ni ninguna ventaja estratgica en las nuevas lneas,
y el producto principal, el traje de bao, se estaba resintiendo como consecuencia de ello. Peter haba empezado a dedicar menos tiempo a la compaa, dejando a John McMahon a cargo de las actividades cotidianas. John
tena una considerable capacidad como vendedor, pero era un mal gerente.
No haba planificacin alguna y ni siquiera objetivos de ventas, por lo que
la planificacin de la produccin resultaba muy difcil.
La primera consultora
En un examen anual de las actividades, el contable seal el mal rendimiento de la compaa y sugiri que un consultor de empresas asociado suyo,
Jim Scott, analizara su estrategia y actividades. Inicialmente el presupuesto
para la consultora era reducido, insuficiente para realizar un trabajo completo, por lo que Jim sugiri algunos procedimientos de adopcin de decisiones en los que poda participar en sesiones para fijar la estrategia principal,
proporcionando el marco analtico y encargndose la empresa de gran parte
de las actividades de recopilacin de datos e investigaciones de base.
Jim pas primero unas pocas semanas en la empresa, familiarizndose
con sus actividades y personal. Se mostr particularmente interesado en
comparar las diferentes versiones de las actividades de la empresa de sus
principales empleados. Peter y Kate eran muy claros en sus posiciones. Peter
haba decidido reducir su participacin diaria en la compaa y dedicarse a
otros asuntos. Ambos comprendan las limitaciones de John como gerente,
pero valoraban sus capacidades de venta y sus promesas de que estaban a
punto de llegar tiempos mejores. Sin embargo, no podan entender por qu
la empresa segua obteniendo slo beneficios marginales, cuando el volumen
de ventas estaba aumentando. John senta recelos de los motivos de Jim y se
mostr a la defensiva al entrevistarlo. Hubo que hacer grandes esfuerzos
de persuasin para que mostrara a Jim algunos datos claves de ventas e
informacin de la compaa.
Jim procur entrevistar a los dems directores y empleados individualmente, de la manera lo ms distendida posible. En cada ocasin, insisti en
su funcin de asesor independiente y en que no iba a despedir a nadie. Tena
permiso de Peter para utilizar al personal de la compaa con el fin de reunir
datos acerca de sus actividades. Utiliz esos datos y los resultados de sus entrevistas para hacer una descripcin inicial de la compaa antes de pasar a
las sesiones destinadas a elaborar una estrategia. Estas se llevaron a cabo en
varios fines de semana en un lugar alejado de la fbrica. Los tres socios participaron en las sesiones de estrategia, junto con el director de comercializacin de la empresa, el supervisor de produccin y el controlador financiero.
En la primera reunin, Jim present el enfoque estratgico general y fa863
La consultora de empresas
Apndices
Nuevos cambios
En general, la reorientacin tuvo xito. La rentabilidad de las actividades mejor y se lograron progresos en la comercializacin y en la estrategia.
Island Paradise encontr una ventaja en la comercializacin con respecto a
competidores ms importantes al poder presentarse como especialista en trajes de bao, frente a muchos fabricantes competidores, para los que los trajes
de bao eran slo una lnea entre muchas otras. La empresa poda de este
modo vender a grandes cadenas de establecimientos minoristas.
A principios del decenio de 1980, varios aos despus de la reorientacin, la compaa se haba asentado como un fabricante especializado en
trajes de bao, y suministraba del 6 al 7 por ciento del mercado de trajes de
bao de mujeres en Australia. La industria estaba fragmentada, con un gran
nmero de empresas pequeas y medianas y una escasa participacin en el
mercado de las principales empresas. Island Paradise produca unas 120 000
unidades al ao, cifra muy inferior a la de sus competidores cercanos ms
importantes, los cuales tenan cifras de negocios hasta tres veces mayores.
Las ventas se efectuaban en todo Australia, con una ligera concentracin en el mercado local de Queensland, en donde las playas eran muy frecuentadas y exista una industria turstica en crecimiento y el centro de poblacin importante de Sydney. Hasta el 10 por ciento de la produccin de la
compaa se exportaba a todo el mundo, principalmente por medio de agentes que actuaban en Nueva Zelandia, Hawai y Singapur. El historial de las
exportaciones de la compaa haba sido desigual, y en general era inferior al
mercado local.
Aunque la compaa estaba situada fuera de los principales centros comerciales, haba podido obtener relativamente cierta ventaja de su pequeo
tamao y relativo aislamiento. Estaba compitiendo con xito contra empresas ms importantes y pasaba desapercibida, evitando as promover una guerra de precios, y concentrndose en mercados especializados, concretamente
el tramo superior del mercado de la moda de jvenes compradores, utilizando materiales especiales, al mismo tiempo que segua ofreciendo ciertas
lneas de productos en los mercados de adolescentes y en las tiendas de descuento.
En esa poca la compaa tena un valor neto positivo de aproximadamente 150 000 dlares australianos y beneficios anuales de aproximadamente 120 000. Sus instalaciones de fabricacin en la ciudad funcionaban a
plena capacidad y era necesario subcontratar la produccin de algunos productos estndar a otras fbricas. Una pequea cantidad de produccin (aproximadamente el 5 por ciento) se subcontrataba a un fabricante de Malasia.
Slo productos bsicos se subcontrataban para ser fabricados por otros, debido a los problemas de control de calidad al utilizar diseos y
materiales especiales.
865
La consultora de empresas
Apndices
mercado de las personas de ms edad estaba aumentando proporcionalmente en importancia al cambiar la distribucin de edades de la poblacin.
Island Paradise tema productos idneos para los tres principales segmentos
de usuarios.
Los materiales utilizados en el extremo superior de los mercados eran
ms especiales y requeran tcnicas particulares. Island Paradise utilizaba estos materiales exclusivamente y haba adquirido una gran pericia en su
produccin.
Aunque el crecimiento del mercado de trajes de bao se haba estabilizado, se produjo una rpida expansin en el mercado de las prendas para
hacer gimnasia. Este mercado tena muchas de las caractersticas del mercado de los trajes de bao, utizaba materiales anlogos y tena que hacer
frente a las mismas exigencias de forma y estilo. Island Paradise no dispona
de una capacidad de produccin excedente en la fabricacin de vestir para
este mercado.
En 1983 se eligi en Australia un nuevo gobierno, que propugnaba claramente las polticas de reforma estructural y econmica. La industria textil
haba estado en general muy protegida por un sistema de aranceles y contingentes. El nuevo gobierno manifest su intencin de reducir de forma
sustancial los niveles de proteccin por etapas.
La funcin de la produccin en el extranjero y de la orientacin a largo
plazo de la empresa pasaron a ser los elementos centrales en el examen de la
estrategia. Las reducciones anunciadas de los aranceles abriran tambin el
mercado nacional a prendas de vestir importadas de pases cuyos costos de
mano de obra eran reducidos.
El informe de Jim Scott se present primero a Peter y Kate Marshall
como los principales directores de la compaa. Cualquier cambio tendra que
contar con su pleno apoyo. Posteriormente se present al consejo. Las recomendaciones se examinaron con sus miembros, que respaldaron la decisin
de ir adelante.
La consultara de empresas
Otras estrategias
El examen seal otras estrategias. El criterio para evaluarlas era el objetivo de mantener un crecimiento constante de las actividades y ganancias
de la empresa, pero limitar su tamao y estructura con el fin de que sus
actuales propietarios y directores las pudieran controlar.
Entre las principales estrategias de sustitucin sealadas figuran las
siguientes:
Apndices
La consultora de empresas
principales zonas geogrficas. Entraara un aumento del nmero de vendedores, un aumento inmediato de la capacidad de produccin, o la mayor
utilizacin de productos importados, y un aumento de la eficiencia de la
produccin para reducir el coste unitario de la produccin.
Esta estrategia dara a la compaa una buena base para su expansin
ulterior en prendas de moda generales. Contribuira a reducir la dependencia
de la empresa de personas particulares, puesto que podra permitirse contratar a ms expertos en diseo y gestin.
Con todo, para que esta estrategia diera resultado, la compaa tendra
que disponer de recursos financieros, gerenciales y de produccin para poder
hacer frente a una competencia frontal de empresas ms importantes. A
Island Paradise le resultara ms difcil mantener y capitalizar su fama
e imagen en mercados ms diversificados.
A4. Exportacin
Cualquiera de las dos ltimas estrategias arriba mencionadas podra incorporar un componente sustancial de ventas fuera de Australia. Esto entraara quizs una mayor produccin en el extranjero, sea en los pases en
donde los trajes de bao se estaban vendiendo o, ms probablemente, en pases con menores costes de produccin.
Las etapas iniciales de esta estrategia implicaran la contratacin inmediata de dos nuevos gerentes: un controlador de la produccin para garantizar la calidad del producto y un director de comercializacin internacional.
El examen demostr que el coste marginal de contratacin de esas dos nuevas personas equivala a las ventas adicionales de 30 000 unidades como cantidad de equilibrio.
Esto impulsara los conocimientos especializados de la empresa en sectores fundamentales, expandira el riesgo de mercado aun ms y ayudara a
resolver el dficit de la produccin interna de la compaa. Sin embargo, los
costes eran razonablemente sustanciales y era obvio que esta estrategia entraara cierto riesgo.
Apndices
tos eran las prendas para gimnasia fabricadas con un tejido sinttico de marca
lycra.
El examen lleg a la conclusin de que la compaa no posea ninguna
ventaja competitiva en la moda en general, sector en donde existe una enorme
competencia, con ciertos segmentos dominados por empresas muy importantes con las que Island Paradise difcilmente poda competir. Los ingresos
eran en consecuencia muy reducidos y los riesgos para la empresa, muy
elevados.
Estrategia recomendada
El examen lleg a la conclusin de que Island Paradise era una empresa
de fabricacin y comercializacin de productos de moda que difcilmente
sientan bien y favorecen a los consumidores, es decir, de productos que
causan gran ansiedad a los consumidores. Toda empresa que tiene la capacidad de desempear bien esta funcin puede cobrar un precio superior
por sus productos e Island Paradise era una empresa de ese tipo.
Las repercusiones de esto en los objetivos y estrategias de la empresa eran
claras. El examen descubri que se debera concentrar principalmente en los
trajes de bao y no en las prendas de moda en general, en cuyo sector la
compaa no posea conocimientos especializados particulares. No debera
haber una diversificacin importante de productos aparte de los trajes de bao
(B), a menos que el producto tuviera exigencias similares de estilo y forma.
Anlogamente, no resultara ventajoso cubrir todo el mercado de trajes de
bao (A3). La compaa no tena la posibilidad de competir en el terreno de
los precios exclusivamente, lo que habra podido hacer en el extremo inferior
del mercado. No podra disponer con facilidad de los fondos ni justificar los
gastos para conquistar una posicin en el mercado global. Tampoco podra
hacer frente a las necesidades adicionales de produccin sin una nueva inversin sustancial en capacidad productiva, y esta nueva produccin se dedicara a productos que aportaran un margen reducido. Island Paradise per871
La consultora de empresas
Apndices
moda del mercado de trajes de bao en el pas y de extenderse a los mercados de exportacin para generar un crecimiento constante de la compaa.
Mientras que la instalacin de produccin ampliada de Brisbane conservaba
la fabricacin de lneas especializadas y de alto valor, se ampli y regulariz
la subcontratacin de la produccin con un fabricante de Malasia de algunas
lneas de productos estndar, con inclusin de las nuevas prendas para
gimnasia.
873
APNDICE 7
La consultora de empresas
Apndices
2. Mtodo de trabajo
El mtodo de trabajo elegido debe ser lo ms coherente posible con los
valores que inspiran la consultorio de impulsin del proceso de cambio. Por
ese motivo, la observacin, las entrevistas oficiosas y los debates en grupo
deben ser compatibles con:
1) la idea de que el consultor no tiene ya respuestas adecuadas o soluciones
uniformes de experto, y
2) la idea de que el consultor debe estar el mximo tiempo posible a disposicin para que se formulen preguntas y se establezca una comunicacin bidireccional.
Si el consultor utiliza mtodos como los cuestionarios o las encuestas,
sigue siendo un elemento desconocido para los encuestados. Mientras siga
siendo desconocido, el encuestado no tendr confianza en l y, por tanto, no
contestar a las preguntas con total sinceridad. El mtodo de trabajo elegido,
por consiguiente, debe contribuir a que el consultor est visible el mayor
tiempo posible y disponible para cualquier interaccin.
A menudo opt por comenzar un proyecto de consultara con algunas
entrevistas, pero el propsito de stas no es tanto reunir datos como establecer una relacin con todas las personas a quienes ms tarde observar. La
entrevista est destinada a revelarme tanto como a aprender algo de la otra
persona. Considerar la conveniencia de utilizar cuestionarios slo despus
877
La consultora de empresas
de estar suficientemente familiarizado con la organizacin para tener una seguridad razonable de que el personal tendr la confianza necesaria para darme
respuestas directas y francas a las preguntas.
En la Apex Company, la reunin exploratoria desemboc en la decisin
de asistir a alguna de las reuniones regulares del comit de direccin. En esa
ocasin, tena que reunirme con el presidente y los dems directivos esenciales para examinar lo que podra y deba hacerse. En esa reunin, descubr un
vivo inters por la idea de contar con una persona del exterior para que ayude
al grupo y a la organizacin a ser ms eficaces. Descubr asimismo que el
grupo estaba dispuesto a establecer una relacin abierta. Expliqu ampliamente mis principios de la consultora impulsora de un proceso y suger que
una buena manera de conocerse mejor consistira en organizar una serie de
entrevistas individuales con cada uno de los miembros del grupo. Al mismo
tiempo, suger que sera conveniente que asistiera a las reuniones semanales
de medio da del comit directivo. Las entrevistas se realizaran, en ese caso,
despus de varias de esas reuniones.
En la reunin inicial del grupo, pude observar varios hechos fundamentales. Por ejemplo, el presidente, Alex, era muy sencillo en su trato, pero muy
firme. Tuve la impresin inicial (confirmada con posterioridad) de que la relacin de todos los miembros del grupo con el presidente sera la cuestin
clave, y que las relaciones entre los dems miembros del grupo tenan relativamente menos importancia. Tuve tambin la impresin de que Alex era
una persona muy segura de s misma que tolerara mi presencia slo mientras considerara que ello tena cierta utilidad; no le planteara ningn problema enfrentarse a m para terminar la relacin si mi presencia dejaba de
ser til.
Era asimismo evidente, y result ser un indicio del estilo de direccin,
que Alex no senta la necesidad de verme a solas. Se content desde el principio con tratar conmigo en el grupo. Cerca del final de la reunin inicial, le
ped una entrevista en privado para convencerme de que entendamos el
contrato psicolgico que estbamos concertando. Para mi sorpresa, en esa
conversacin en privado estuvo incmodo, no tuvo muchas cosas que comunicarme y no mostr gran inters por mi opinin sobre la relacin. Quise
tener la conversacin en privado para poner a prueba su reaccin a que se
transmitiera cierta informacin personal sobre su propio comportamiento a
medida que la consulta progresaba. Dio su acuerdo al respecto y mostr escasa o nula preocupacin por ello. Como me enter ms tarde, ello era un
reflejo de la sensacin muy fuerte que tena de su propio poder e identidad.
Consideraba que se conoca muy bien y no se sinti en absoluto amenazado
por lo que se le pudiera decir al respecto.
Parte del mandato inicial consista en ayudar al grupo a relacionarse con
el presidente. En las entrevistas que organic con miembros del grupo, me
concentr en los aspectos que funcionaban bien en la relacin, en los que no
funcionaban bien, en la conexin de los problemas de relacin con el presidente con el rendimiento en el trabajo, en la forma en que a los miembros
878
Apndices
del grupo les gustara que se modificara la relacin, etc. No tena un plan
oficial de entrevistas, sino ms bien la idea de mantener una conversacin
informal con cada miembro en torno a cuestiones como las que acabo de
mencionar.
La consultora de empresas
Un mtodo final de aportacin terica consiste en preparar reimpresiones de artculos pertinentes de que dispone el grupo en momentos oportunos. Con frecuencia conozco algn buen trabajo terico que corresponde a
las cuestiones sobre las que trabaja el grupo. Si sugiero que se distribuya tal
artculo, procuro tambin convencer al grupo de que dedique parte del tiempo
de su programa a examinarlo.
El criterio fundamental para elegir la aportacin terica es que la teora
debe ser pertinente a lo que el grupo ya considera un problema. La aportacin de una teora importante no ser muy til si el grupo no posee datos
propios para vincularlos con esa teora. Por otro lado, una vez que el grupo
se ha enfrentado a una cuestin en su propio proceso, me sorprende siempre lo dispuestos que estn los miembros a examinar la teora general y a
aprender de ella.
Al lector quiz le sorprenda que el establecimiento del programa sea
considerado como una intervencin de relativa poca importancia. Sin embargo, a m me sorprende la frecuencia con que los grupos de trabajo llegan
a una situacin sin salida sobre cuestiones sencillas de establecimiento del
programa u orden del da. En cierto modo, su incapacidad para elegir el programa adecuado para sus reuniones y para examinar el programa de una manera constructiva es reveladora de otras dificultades que son ms difciles de
sealar. Si el grupo puede comenzar a trabajar sobre su programa, a menudo
queda abierta la puerta para otros debates relativos al proceso. Permtaseme
dar algunos ejemplos de cmo funciona este mtodo.
En la Apex Company asist varios meses a la reunin semanal del comit directivo, integrado por el presidente y sus principales subordinados. Me
di cuenta rpidamente de que el grupo era muy libre en su forma de actuar;
cada cual hablaba cuando quera, las cuestiones se examinaban en profundidad, los conflictos se afrontaban con bastante sinceridad y los miembros se
consideraban con derecho a intervenir. Este tipo de ambiente pareca constructivo, pero creaba una grave dificultad para el grupo. Por pocos temas que
figuraran en el orden del da, el grupo nunca poda acabar su trabajo. La lista
de temas acumulados se iba ampliando y la frustracin de los miembros del
grupo se intensificaba en proporcin directa a esta acumulacin. El grupo
reaccionaba procurando trabajar ms. Se programaban ms reuniones a las
que se asista para realizar ms trabajo en cada reunin, pero con poco xito.
Las observaciones acerca de la ineficacia de los grupos, el exceso de las
reuniones, etc., se hicieron ms frecuentes.
Mi diagnstico era que el grupo estaba sobrecargado. Su programa era
excesivamente amplio, trataban de ocuparse de demasiados temas en cada
reunin y el orden del da era una mezcla de cuestiones prcticas y de poltica general sin que el grupo reconociera que esos temas requeran asignaciones diferentes de tiempo. Suger al grupo que me pareca sobrecargado y que
debera examinar cmo establecer su orden del da para sus reuniones. La
sugerencia se aprob despus de media hora de opiniones compartidas. Luego
se decidi, con mi ayuda, clasificar los temas del orden del da en varias ca880
Apndices
tegoras y dedicar algunas reuniones a cuestiones operativas y otras a cuestiones de poltica general. Las reuniones relativas a las actividades se organizaran de una manera ms estricta para ocuparse de esos temas con eficiencia.
Las cuestiones de poltica general se abordaran a fondo.
Una vez que el grupo haba hecho esta clasificacin y se haba dado
cuenta de que poda actuar de manera diferente en reuniones distintas, decidi reunirse una vez al mes durante todo un da. En esa jornada se ocuparan de una o dos cuestiones amplias y las analizaran en profundidad. El
grupo acept mi sugerencia de celebrar esas reuniones fuera de la oficina en
un ambiente agradable y menos agitado.
Al reordenar el programa, el grupo consigui reordenar todo su esquema de actividades. Esta reordenacin produjo tambin una nueva definicin de mi papel. El presidente decidi que debera reducir gradualmente
mi asistencia a las reuniones operativas, pero proyectar el desempeo de un
papel ms activo en las reuniones mensuales de un da. Reservara tiempo
para la presentacin de cualquier teora que yo creyera necesario y para efectuar un anlisis del proceso de las reuniones. Hasta entonces se haba resistido a reservar tiempo para el trabajo relacionado con el proceso en la estructura anterior de la reunin, pero ahora era partidario de hacerlo.
Las reuniones de todo un da cambian el clima del grupo de modo espectacular. Por un lado, era ms fcil establecer unas relaciones oficiosas estrechas con otros miembros durante las pausas y las comidas. Como haba
tiempo suficiente, todos pensaban que podan intentar una solucin de sus
conflictos en lugar de dejarlos pendientes. Yo tena la impresin de que a
medida que aumentaba el conocimiento entre las personas, tambin aumentaba el nivel de confianza en el grupo. Los miembros comenzaron a sentir
confianza para compartir reacciones ms personales con los dems. Esta sensacin de libertad relajaba el ambiente, facilitaba la supresin de las barreras
personales y la presentacin de una informacin precisa. Haba menos
necesidad de mantener una posicin reservada o de deformar con fines
defensivos la informacin.
Al cabo de un ao el grupo decidi con total espontaneidad poner a
prueba cierta retroinformacin directa contradictoria. Nos encontrbamos en
una de las tpicas reuniones mensuales de todo un da. El presidente anunci
que, en su opinin, cada miembro del grupo deba decir a los dems cules
crea que eran las cualidades positivas y negativas de varios individuos. Me
pidi que contribuyera a concebir una forma de presentacin de este debate.
Pregunt primero a los miembros del grupo si deseaban, en realidad, poner
a prueba este tipo de confrontacin. La respuesta fue sinceramente positiva,
por lo que decid seguir adelante.
La forma que suger se basaba en mi observacin precedente de los
miembros del grupo. Haba advertido que siempre que alguien haca una observacin sobre otra persona, exista una fuerte tendencia a responder y a seguir hablando de la primera observacin hecha. De esa manera se tenda a
obstaculizar la recepcin de otra informacin. Para abordar este problema,
881
La consultora de empresas
suger que el grupo hablara de una persona a la vez y que se estableciera una
regla de base de que la persona que se estuviera describiendo no formulara
ninguna observacin ni respondiera hasta que todos los miembros hubieran
tenido la posibilidad de aportar sus datos. De esa forma se vera obligada a
seguir escuchando. La regla de base fue aceptada y a m se me asign la funcin de vigilar el proceso para que se desarrollara tal como lo deseaba el grupo.
A continuacin, durante varias horas el grupo se dedic a efectuar un
anlisis muy detallado y penetrante del estilo gerencial e interpersonal de cada
miembro, incluido el presidente. Alent a los miembros a examinar los aspectos positivos y negativos que vean en la persona. Desempe asimismo
un papel esencial en obligar a que se formularan observaciones especficas y
concretas. Solicitaba ejemplos, insista en aclaraciones y en general haca el
tipo de pregunta en la que consideraba que poda estar pensando el interlocutor al tratar de entender la informacin que reciba. Aad tambin mi
propia informacin sobre aspectos que haba observado en el comportamiento de ese miembro. Al principio al grupo no le result fcil dar ni recibir
informacin, pero a medida que el da avanzaba, aprendi a actuar con ms
eficacia.
Esa actividad de confrontacin se consider en su totalidad muy exitosa, tanto en ese momento como varios meses ms tarde. Profundiz las relaciones, expuso algunos problemas crnicos sobre los que ahora poda trabajarse y dio a cada miembro mucho en qu pensar con respecto a su propio
perfeccionamiento. Se debe sealar que el grupo decidi actuar de esa manera espontneamente despus de muchos meses de reuniones organizadas
en torno a temas de trabajo. No estoy seguro de que hubieran podido abordar la tarea de informar con eficacia si se los hubiera instado a intentarlo previamente, aunque pude captar la necesidad de este tipo de reunin cierto
tiempo antes de que la iniciativa procediera del grupo.
En este caso, mi intervencin tendi a ayudar al grupo a pasar de reuniones caticas a una estructura organizada y diferenciada. Al final, el grupo
dedic ms tiempo a las reuniones que antes, pero ello les importaba menos
debido a que las reuniones eran ms productivas. El grupo aprendi asimismo a administrar su propio programa y a orientar sus propios procesos.
Apndices
La consultora de empresas
teres de la direccin superior por sus problemas y la preocupacin por resolver los problemas de la organizacin. Reacciones como stas son tpicas de
otros grupos con quienes se ha puesto a prueba el mismo mtodo.
A raz de la reunin del grupo, el resumen revisado se entreg a la direccin superior, en algunos casos de modo individual y en otros en grupo.
Personalmente prefiero que se entregue en primer lugar de modo individual
para que se tenga la mxima posibilidad de explicar todos los aspectos, seguida esa entrega de un debate en grupo de las repercusiones de los datos revelados en las entrevistas. Cuando participa el supervisor directo del grupo,
a menudo complemento el informe del grupo con un informe individual, en
donde se resumen todas las observaciones hechas por los entrevistados con
respecto a los aspectos positivos y negativos del estilo de supervisin de la
direccin. Esta aportacin de informacin concentrada ha resultado en general de gran valor para la direccin, pero slo se debe proporcionar si el director o gerente solicit este tipo de informacin inicialmente.
Al aportar una informacin individual o del grupo a partir del resumen
de las entrevistas, mi papel consiste en lograr que se entiendan los datos y en
estimular que se acepten, con el fin de que se adopten con eficacia medidas
correctivas de algn tipo. Una vez que se ha despertado la esperanza de que
la direccin superior haga algo, se corre un gran peligro de menoscabar la
moral si simplemente se lee el informe y no se adopta ninguna medida al
respecto. Dicho sea de pasada, la tarea del consultor impulsor del proceso
consiste en garantizar que la direccin superior asuma este compromiso inicialmente y que los funcionarios de categora superior entiendan que, cuando
las entrevistas han quedado terminadas, se plantearn ciertas exigencias de
accin. Si la direccin slo quiere informacin (y no tiene la voluntad de hacer algo con respecto a esa informacin), el consultor inductor del proceso
no debe llevar a cabo las entrevistas. Existe, en efecto, el peligro de que a la
direccin no le guste lo que oye y anule todo el esfuerzo; esa actitud slo
conducir a un deterioro de la moral.
Los resultados de las entrevistas (o cuestionarios) no tienen que transmitirse fuera del grupo interesado. Una de las formas ms sencillas y tiles
de que un grupo mejore su propio funcionamiento consiste en que el consultor entreviste a los miembros individualmente y comunique al grupo en
conjunto un resumen de las opiniones de sus miembros. Esta es una forma
de dar a conocer datos esenciales sin que se corra el peligro de exponer las
ideas o sentimientos individuales de una persona, si sta considera que los
datos reunidos acerca de ella son perjudiciales o que el anlisis de esos datos
llevar a conclusiones excesivamente crticas acerca de su rendimiento.
La aportacin de una informacin individual se puede ilustrar con diversos casos. En la Apex Company me reun con cada uno de los vicepresidentes a cuyos grupos haba entrevistado y les transmit una lista de observaciones que se haban hecho acerca de sus respectivos estilos de direccin.
Conoca bien a todos esos ejecutivos y consideraba que podran aceptar los
tipos de observaciones que se formularon. En cada caso program por lo me884
Apndices
nos una reunin de una hora, con el fin de que pudiramos hablar a fondo
de cualquier aspecto que estuviera poco claro y/o que resultara amenazador.
Estas conversaciones se suelen transformar en reuniones de asesoramiento para ayudar al individuo a superar algunos de los efectos negativos
que se ponan de manifiesto en los datos transmitidos. Como saba que tendra que celebrar reuniones de este tipo, inst a cada entrevistado a que hablara largo y tendido acerca del estilo de su jefe y de lo que le gustaba o no
le gustaba de ese estilo. En los casos en que el jefe era un directivo eficaz,
descubr una tendencia de los subordinados a hacer slo unos pocos comentarios generales vagos que saba resultaran intiles como informacin de
ayuda. Al indagar con respecto a incidentes o descripciones concretas, era
posible determinar con exactitud qu haca el jefe que gustara o disgustara a
los subordinados.
Formulacin de sugerencias
El consultor debe poner claramente de manifiesto que no propone ninguna solucin particular como la mejor. Por decepcionante que ello pueda
resultar para el cliente, el consultor inductor del proceso debe procurar crear
una situacin en la que se realce la capacidad del cliente para crear sus propias soluciones. El consultor desea aumentar la capacidad de solucin del
problema y no resolver ningn problema concreto.
En mi experiencia slo ha habido una categora de excepciones a la citada regla. Si el cliente desea organizar algunas reuniones para ocuparse de
problemas de la organizacin interpersonales, o si desea disear un mtodo
de reunin de datos, el consultor dispone en efecto de cierta experiencia pertinente que debe aportar. De su propia experiencia conoce mejor que el cliente
los pros y contras de las entrevistas o cuestionarios; sabe qu preguntas se
han de hacer, cmo se han de organizar los datos y cmo se han de organizar
las reuniones para transmitir la informacin; conoce mejor el orden correcto
de los acontecimientos que conducen a un buen debate o a un proceso interpersonal en un comit. En esas cuestiones, por consiguiente, soy bastante
directo y positivo en la sugerencia de procedimientos, quin debe participar
en ellos, a quin se debe hablar de ello y cmo se debe manejar todo el
proyecto.
Por ejemplo, recuerdo que en la Apex Company, en una de sus reuniones de todo un da, el presidente decidi tratar de transmitir informacin a
todos los miembros. Me pidi que propusiera un procedimiento para hacerlo. En este caso, no fui en absoluto reacio a sugerir, con todo el vigor y la
lgica de que dispona, un procedimiento particular que consideraba poda
funcionar. De modo anlogo, cuando se propuso que entrevistara a todos los
miembros de un departamento, indiqu de manera detallada cmo deba organizarse este procedimiento; expliqu que todos los miembros tenan que
recibir instrucciones del director del departamento, que habra que celebrar
una reunin para informar al grupo, etc. No dud en negarme a disear un
885
La consultora de empresas
cuestionario, si consideraba que era inapropiado, o en programar una reunin sobre procesos interpersonales, si consideraba que el grupo no estaba
preparado para ello.
En resumen, el consultor inductor del proceso no debe negarse a aportar
sus conocimientos especializados en asuntos relacionados con el propio proceso de aprendizaje; sin embargo, debe esmerarse en no confundir un experto especializado en formas de ayudar a una organizacin a aprender con
un experto especializado en los problemas efectivos de gestin que la organizacin est tratando de resolver. La misma lgica se aplica a la evaluacin
de los individuos; en ninguna circunstancia evaluar la capacidad de un individuo para dirigir o para resolver problemas relacionados con el trabajo,
pero s evaluar la disposicin de un individuo a participar en una encuesta
por medio de entrevistas de su grupo o en una reunin de informacin. Si
considero que su presencia puede socavar algunas otras metas que la organizacin est tratando de alcanzar, buscar una solucin que evite a ese individuo. Estos son a menudo juicios difciles de hacer, pero el consultor inductor del proceso no puede evadirse de ellos si considera la salud general de
la organizacin como su meta bsica. No obstante, debe procurar siempre
ser justo con el individuo y con la organizacin. Si no es posible encontrar
ninguna lnea de accin sin herir a nadie, probablemente habra que aplazar
todo el proyecto.
Apndices
La consultora de empresas
sentado los miembros y en ayudar al grupo a evaluar su propio nivel de funcionamiento. Pude proporcionar al grupo cierta perspectiva de su propio crecimiento como tal porque poda observar con ms facilidad los cambios en
los valores y la competencia. Tambin se present la posibilidad de que el
grupo recurriera a mi ayuda para resolver problemas especficos interpersonales. Una medida del crecimiento del grupo ha sido su capacidad para decidir cundo y cmo utilizar mi ayuda y para que esas decisiones sean vlidas desde mi punto de vista en lo que consideraba poda ser una ayuda
constructiva.
Apndices
de la continuidad (o terminacin) proporcionan una slida base para determinar qu cambios de valores y de la competencia se han producido. El lector quiz considere que, dado que el cliente paga los servicios, tiene el derecho de adoptar decisiones unilaterales acerca de si se deben proseguir o no
esos servicios. Mi opinin es que si el proceso de consultora ha conseguido
parcialmente sus metas, debe crear una confianza suficiente entre el consultor y el cliente para que esa decisin se adopte sobre una base racional. En
este caso conviene que el consultor no dependa econmicamente de un solo
cliente porque, de lo contrario, su capacidad de diagnstico podr estar
influida por su necesidad de seguir obteniendo honorarios.
La consultora de empresas
Apndices
1
E. H. Schein: Process consultation: its role in organization development (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1969). Reimpreso con la amable autorizacin del autor y del editor.
Vase tambin E. H. Schein: Process consultation, vol. II: Lessonsfor managers and consultants
(Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1987).
2
Este procedimiento fue sealado a la atencin de Edgar Schein por R. Beckhard. Vase
tambin R. Beckhard: Organization development: strategies and models (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1969).
891
APNDICE 8
La organizacin cliente
El cliente era la divisin de ventas de la sociedad. La divisin estaba encargada de las ventas en el Reino Unido e Irlanda y tena su sede cerca de
Londres. Empleaba a ochenta personas y tena al frente a un director general
con ocho directores que dependan directamente de l.
En los seis meses anteriores a la misin del consultor, el equipo de direccin de la divisin se haba encontrado repetidas veces en una situacin
desagradable. En varias ocasiones la sede europea de la sociedad les haba pedido que hicieran ahorros y redujeran los gastos, lnea de accin que consideraban nociva para su negocio. Sin embargo, no pudieron oponer resistencia a la presin porque no estaban en condiciones de demostrar objetivamente
que, aun cuando los resultados actuales no eran satisfactorios, iba a producirse una mejora. La disminucin de esfuerzos de venta fundamentales de la
manera sugerida por la sede europea debilitara, a su juicio, a la divisin de
ventas en un momento en el que estaba a punto de recibir varios pedidos
importantes. Decidieron que no queran encontrarse en una situacin anloga nunca ms y que la forma de evitarlo en el futuro era poder demostrar que tenan razn.
893
La consultora de empresas
Apndices
metas del programa. El grupo pas luego al examen y acord sus metas para
la empresa en los dos aos siguientes y ms adelante. A continuacin, el grupo
se dividi en dos subgrupos para determinar: a) las funciones de los directores superiores de la divisin, y b) las medidas concretas que deberan tomarse
para garantizar el xito de la empresa. Por ltimo, se consideraron en conjunto las opiniones de los dos subgrupos y fueron aprobadas en una sesin
plenaria.
En la etapa siguiente, el seminario dividi las tareas en operacionales
(relativas a las actividades cotidianas y a la rentabilidad de la empresa) y estratgicas (las que guardan relacin con la salud futura de la empresa). Despus se analizaron la estructura orgnica de la divisin y la presentacin de
informes sobre las relaciones, para acordar la estructura ms adecuada con
miras a conseguir las metas de la empresa. No se consider entonces necesario introducir cambios en la estructura o en la presentacin de informes
sobre las relaciones y todos los directores de categora superior fueron confirmados en sus funciones. (Se debe sealar que no siempre sucede as; por
consiguiente, antes de iniciarse el seminario, el consultor debe advertir al director general que podran proponerse cambios en la estructura de la organizacin durante las reuniones de trabajo, de tal modo que pueda proyectar
una respuesta.) A continuacin se pas a tratar de las responsabilidades operacionales y de las funciones de coordinacin estratgica.
El equipo examin luego sus relaciones interpersonales. Para ello se utilizaron varias caractersticas psicolgicas con el fin de aportar una informacin personal y una descripcin del estilo cultural de la organizacin tal como
lo perciba la direccin superior. Esta actividad fue particularmente til, ya
que cre la oportunidad de debatir dentro del equipo sus opiniones recprocas. Por ejemplo, la mayora de sus colaboradores consideraban al director
general como de mente analtica. Un comentario tpico fue: usted prefiere trabajar con su libro de notas para resolver un problema, antes que hablarnos de l. Otro miembro del equipo era considerado por sus colegas
como una persona que haca muchas promesas, pero cumpla pocas, etc.
Esta discusin franca y constructiva permiti al grupo entender la percepcin que tenan de ellos mismos y de la cultura de la organizacin, que definieron como un estilo prudentemente competitivo que no propiciaba el
estilo de direccin participativa que deseaban adoptar y que, en la prctica,
era la causa de muchos de sus problemas.
En particular, las deliberaciones sobre la cultura existente de la organizacin ayudaron al equipo a comprender:
por qu estaba dedicando la mayor parte de su tiempo a cuestiones
operativas ms que estratgicas;
por qu la divisin no contaba con ningn foro para debatir las cuestiones estratgicas, puesto que los programas de todas las reuniones actuales se orientaban hacia las actividades, y
por qu, aunque la divisin dispona en realidad de instrumentos de ges895
La consultora de empresas
tin como el plan de la empresa, un plan de la mano de obra y un sistema de revisin del rendimiento, el estilo de gestin reactivo actualmente imperante impidi al equipo utilizar estos instrumentos con
eficacia para administrar la empresa. Se consideraba que estos instrumentos eran algo para la sede y no para el equipo.
El debate permiti al equipo entender que su estilo de gestin reactivo
era la principal razn por la cual no estaban en condiciones de defender sus
tesis ante la oficina central con respecto a las reducciones de los costes propuestas. Estaban administrando la tarea actual (el presente), no la estrategia
de crecimiento y desarrollo (el futuro).
La etapa siguiente consisti en acordar criterios de gestin para evaluar
la responsabilidad con respecto a las decisiones operativas y estratgicas. Esto
se llev a cabo trabajando en pequeos grupos, en la inteligencia de que los
criterios finales de medicin tendran que ser decididos por cada director de
categora superior con los colegas que dependan directamente de l en el lugar de trabajo, antes de someterse a la aprobacin del grupo.
La ltima parte del seminario se dedic a poner al descubierto los problemas fundamentales que el grupo consideraba de resolucin necesaria para
alcanzar sus metas empresariales y personales. Se sealaron las cuestiones
siguientes:
1) La falta de una clara distincin entre las funciones de los diversos directores de ventas de productos. Esta confusin de funciones provocaba intrusiones, proteccionismo, actitudes defensivas, mala comunicacin,
presiones reactivas, etc.
2) Una fuerte concentracin en los problemas a corto plazo implicaba que
el grupo estaba orientado hacia las cifras de venta actuales y las necesidades inmediatas de la empresa. El grupo tena que utilizar los planes de
la empresa que estaba elaborando actualmente para la sede para administrar su negocio, si quera controlar su propio destino.
3) Haba considerable margen para mejorar la manera como el grupo diriga a su personal. Existan unos cuantos instrumentos adecuados de
gestin del personal a disposicin de la organizacin y el equipo utilizaba efectivamente muchos de ellos, con inclusin de las evaluaciones
anuales del rendimiento, sesiones de instrucciones al equipo, etc. El problema estribaba en que esas actividades se realizaban porque la empresa
quera que la divisin as lo hiciera, no porque los directores de la divisin las consideraran tiles. De ah la necesidad de formular y aplicar
una poltica perfeccionada de administracin del personal para concentrar los esfuerzos e incentivar al personal a alcanzar las metas comerciales de la divisin.
Tras un debate, se decidi que el grupo trabajara dividido en tres equipos para analizar estas cuestiones y se acordaron los mandatos correspondientes. Los proyectos eran los siguientes:
Proyecto 1 Determinacin de la funcin del director de personal.
896
Apndices
La consultora de empresas
tes, dio origen a un aumento sustancial en la toma de conciencia de los clientes potenciales y en la eficacia de las ventas; esto permiti una utilizacin
mucho ms eficaz de los recursos en la bsqueda de clientes.
Apndices
Conclusin
La funcin del consultor en este proceso consisti en ayudar a los
miembros del equipo a ayudarse a s mismos. Asumi una funcin de facilitador, estimulando a los miembros del equipo a hablar abiertamente de sus
rendimientos recprocos, a acordar y a supervisar las responsabilidades, a
afrontar las dificultades de la empresa y las cuestiones interpersonales, etc.
El consultor aport tambin cierto volumen de asesoramiento tcnico en
forma de orientacin sobre las fuentes de informacin y otros aspectos anlogos. Este caso prctico es un ejemplo de una intervencin de la consultora
que utiliz el mtodo del aprendizaje por medio de la prctica. Dio resultado, porque el equipo quera cambiar. Todo lo que hizo el consultor fue
ayudar a sus miembros a concentrarse en el cambio y a seguir la va correcta.
Los miembros del equipo no se dieron reposo. Muchos cometidos no tienen
tanto xito como ste, fundamentalmente porque los equipos de gestin involucrados no quieren en realidad cambiar.
No obstante, el aprendizaje por medio de la accin no es una panacea.
Slo es aplicable en situaciones en donde las personas involucradas poseen
el conocimiento tcnico necesario pero necesitan que se las faculte para utilizarlo.
899
APNDICE 9
COMUNICACIN INTERPERSONAL
EN CONSULTORIA
Este apndice tiene por objeto proporcionar una visin general de algunas de las exigencias de la prctica de la consultora, insistiendo en que la
forma de comunicacin de persona a persona debe considerarse no slo como
un arte y una habilidad, sino como una necesidad absoluta. El dominio de
la comunicacin interpersonal realza al consultor y le permitir llegar a ser
un profesional de categora superior y sumamente respetado.
1.
La consultara de empresas
Por ltimo, es obvio que la facilidad de comunicacin propicia la comprensin y aceptacin de nuevas ideas, lo que, despus de todo, es el principal objetivo del cometido de un consultor.
La comunicacin es el vehculo para transmitir conocimientos e iniciar
un cambio de actitudes. La comunicacin de persona a persona es la forma
ms eficaz y esencial del trabajo de consultora. Es la base para la preparacin de informes escritos, que normalmente se limitan a confirmar los
acuerdos previos.
La comunicacin es asimismo la fuente de energa de tres aceleradores
que producen la mayor repercusin en el mbito empresarial actual, a saber:
los cambios de tecnologa, los cambios en las concepciones y mtodos de direccin y la interaccin de diferentes culturas. La comunicacin de persona
a persona es el vnculo final de la cadena necesaria para ponerlos en prctica.
Adems, esa comunicacin es una parte esencial del fenmeno sinergtico,
que explica el hecho de que los esfuerzos de colaboracin de los miembros
de un equipo sean a menudo ms eficaces que los esfuerzos individuales de
esas mismas personas.
Edgar Schein ha resumido los factores que influyen en la capacidad
individual para establecer, mantener, mejorar y, de ser necesario, reparar
las relaciones cara a cara, en los nueve componentes siguientes:
1) conocimiento de uno mismo y sentido de la propia identidad;
2) sensibilidad intercultural: capacidad para descifrar los valores de otras
personas;
3) humildad cultural/moral: capacidad para comprender que los propios
valores no son necesariamente mejores o peores que los de otra persona;
4) orientacin previsora hacia la solucin de problemas: conviccin de que
los problemas interpersonales e interculturales pueden resolverse;
5) flexibilidad personal: capacidad para adoptar respuestas y mtodos distintos en la forma que se requiera para situaciones imprevistas;
6) habilidad para negociar: capacidad para examinar de manera creativa las
diferencias, encontrar algn terreno comn y resolver el problema;
7) tacto interpersonal e intercultural: capacidad para resolver problemas con
otras personas sin insultarlas, rebajarlas ni herir su amor propio;
8) estrategias y tcnicas correctivas: capacidad para reanudar, revitalizar
y volver a establecer relaciones cara a cara deterioradas o rotas;
9) paciencia2.
El consultor debe ser consciente de que la comunicacin de persona a
persona posee ventajas y desventajas directas en comparacin con otras formas de comunicacin. Entre las principales ventajas cabe mencionar la inmediatez y la asociacin. La inmediatez brinda oportunidades para formular
preguntas y aportar respuestas sobre cuestiones pertinentes a medida que
surge la necesidad. La asociacin permite una comprensin ms clara de las
902
Apndices
palabras habladas al asociarlas con los gestos que las acompaan, la entonacin, el nfasis puesto, etc., y de ese modo proporciona una interpretacin
adecuada. Esa interpretacin es necesaria debido a que las 500 palabras ms
frecuentemente utilizadas del idioma ingls poseen ms de 14.000 acepciones diferentes, lo que deja mucho margen para un posible error. Problemas
anlogos se plantean en cualquier otro idioma.
Un defecto grave de esta forma de comunicacin es que no se suelen
mantener registros permanentes y la interpretacin residual puede no ser una
reproduccin fiel de los mensajes originales debido a problemas creados por
distorsiones, omisiones, adiciones, etc. Para reducir los errores de este tipo
se deben tener presentes las consideraciones siguientes:
brevedad (reducir el mensaje a un mnimo);
pertinencia (no confundir al destinatario del mensaje);
sacar conclusiones (no confiar en que se harn deducciones de manera
adecuada);
considerar el nivel del destinatario (comunicar para expresar, no para
convencer);
utilizar un estilo propio natural para elevar al mximo las ventajas (no
se puede pretender ser lo que no se es, pero s se puede, por lo menos,
utilizar al mximo la capacidad propia).
Los elementos crticos del proceso de comunicacin estn representados
en la figura A2. En la mayor parte de la documentacin sobre el tema se pueden encontrar referencias al modelo representado. Las esferas crticas desde
el punto de vista del consultor se dan en todo el sistema y se sealan en la
figura. Se examinarn en la seccin siguiente.
La consultora de empresas
c
o
co
c
CO
lo
o
o
c
co o
co o
CO
co
cu
rrupci nes
ra
o
;> <= D
-o
o
co
cu
Q
CC cu co
rferen
ensaje
rv
CO
st raccic
0)
o.
E
o
O
"U
to
o
o_ E
P cu S
<=
2 co
c 2
"o
.<S >,
cu
0cFK
1% =
E|.I
o _ To
O cu 0
cu cu
2 o.
V)
sta
do
usto y olfato
vTacto
2
OC
O
Li_
UJ
O
I - x>
o
LU
Q
O O
>
IO
Q fe
W "2
'O
t o
co
^ .9
ce
.O 6
CO to
CO 0
Q- O )
CO
cu 0
c w
0. cu co
904
>,
rferen
2 co
C C
rrupci
CU
:>
co
CO
co
cu
st raccic
CO
/
saje
T>
3
c
o
O
"> o
rsrg
I"-
E-1
O cu cu
c Cl)
o mCO m
c3 0
F b
o Cl)
LL -o
Apndices
esta etapa trascendental. La mayor parte de las personas pueden recibir cuatro veces ms informacin de la que se transmite verbalmente; existe, por
tanto, el peligro permanente de la distraccin.
Entre las medidas destinadas a facilitar la reunin de informacin cabe
mencionar las siguientes:
solicitar permiso para poner por escrito datos importantes (especialmente cifras);
utilizar la pausa fecunda de modo que, cuando el orador deje de hablar,
en lugar de precipitarse a tomar la palabra, conviene mostrar que se est
esperando ms informacin; de ese modo, cuando llegue ser sumamente reveladora;
estimular la explicacin detallada de algunos aspectos, por ejemplo preguntando Hay algo ms? o alentando con frases como S, contine,
por favon>;
pedir que se den ejemplos para ilustrar las consideraciones generales que
se presentan;
intentar no participar en especulaciones o en contestar preguntas en la
fase de investigacin de los hechos; advertir que ciertamente se dar la
propia opinin en una etapa posterior, pero que se prefiere primero or
todas las dems impresiones;
de ser necesario, contestar una pregunta con otra pregunta, por ejemplo,
a una pregunta que se le hace, responder con la interrogacin Por qu
me pregunta eso? o con Detrs de toda buena pregunta suele haber
una respuesta y quisiera saber cul es su respuesta a su pregunta.
Como hace falta tanto tiempo para escuchar y observar y dado que el
consultor puede estar ansioso de actuar lo ms rpidamente posible, es muy
probable que se creen malos hbitos. En el cuadro A1 se indican algunas precauciones elementales que podran adoptarse para impedirlo.
La consultora de empresas
Remedios posibles
Distraerse
Falta de concentracin
Escucha selectiva
Interrumpir al orador
Un esbozo de su presentacin puede adoptar la forma de nota, o presentarse en tarjetas, etc., pero debe prepararse. Si el tiempo y las condiciones lo permiten, es conveniente utilizar medios auxiliares audiovisuales. El ensayo mejorar la actuacin y, siempre que sea posible, se deben aprovechar todas las
oportunidades para practicar antes de presentarse ante un pblico importante.
Apndices
sultor vaya vestido de manera cuidada pero neutra y que su exposicin sea muy organizada, por lo que cualquier desvo puede deslucir la
exposicin;
las preguntas se deben contestar una por una; si se plantean objeciones,
responda en la forma recomendada en la seccin 4.4;
siempre se debe expresar agradecimiento a las personas que han ayudado al consultor en su trabajo; quiz sea necesario que ello adopte la
forma de unas gracias a toda la organizacin;
si se habla a partir de un texto escrito totalmente preparado, trate de leer
cada frase en silencio, detngase, mire a su pblico y dgala en voz alta;
detngase, eche una ojeada a la frase siguiente igualmente en silencio y
luego reptala en alta voz a su pblico al mismo tiempo que lo mira; con
la prctica se puede conseguir un estilo fluido que transformar una sesin de lectura de un escrito en una exposicin que impondr respeto;
si el consultor est convencido de que su propuesta aportar los cambios
necesarios para prestar asistencia a la organizacin, debe tener la fuerza
y la voluntad de luchar por ella; esto no significa que deba tratar de humillar a cualquier oponente si hay margen para la transaccin; sin embargo, debe resistir por todos los medios posibles.
Los consultores aportan a la profesin un acervo de conocimientos tericos y experiencia en las comunicaciones con ellos. El estilo particular de un
joven consultor debe ser observado y analizado por sus colegas experimentados y el joven consultor debe tratar posteriormente de sacar partido de sus
propias cualidades reconocidas y adoptar las medidas apropiadas para corregir sus defectos.
En el apndice 11 figura una bibliografa sobre la comunicacin de persona a persona en la consultoria.
907
APNDICE 10
En diferentes captulos del libro se han mencionado los informes redactados por los consultores con destino a sus clientes, de acuerdo con las ocasiones y los propsitos para los que se requieren. En el presente apndice se
examinarn los factores esenciales de la redaccin y produccin de todos los
informes utilizados en la consultora.
La consultara de empresas
En segundo lugar, un informe debe ser fcil de redactar para el consultor. La facilidad de redaccin origina la facilidad de lectura. Adems,
ahorra tiempo y dinero al cliente, el cual pagar por el tiempo dedicado
por el consultor a la redaccin del informe y utilizar su propio tiempo
para estudiarlo. En un caso extremo, un informe mal redactado puede
desalentar al cliente y lograr el efecto contrario del previsto.
En tercer lugar, y esto tiene suma importancia, el objetivo de todo informe es transmitir un mensaje particular. Este mensaje (o finalidad)
tiene que estar claro antes de la redaccin del informe. Ello ayudar a
estructurar el informe, a elegir un estilo adecuado y a organizar los hechos y la informacin en apoyo del mensaje que se transmite al cliente.
A ttulo de comprobacin, el consultor debe preguntarse acerca de la
necesidad y el objetivo de cualquier informe que se proponga elaborar:
por qu es necesario el informe?
cul es su mensaje?
qu se conseguir con l?
existe una mejor manera de conseguir ese objetivo?
es ahora el momento oportuno para presentarlo?
quin es probable que lo lea y lo utilice?
No carece de sentido tratar de redactar una introduccin que comience
ms o menos as: El propsito del presente informe es.... Si se tropieza con
dificultades para acabar la frase, cabe concebir dudas acerca de la necesidad
del informe. El tiempo transcurrido desde el ltimo informe no importa,
siempre que el cometido haya avanzado satisfactoriamente entre tanto y el
cliente lo sepa. Conviene hacer las preguntas ms arriba mencionadas incluso si el informe parece ser obligatorio por haberse previsto su presentacin en el contrato de consultora. La situacin puede haber cambiado, el
momento quizs no sea el adecuado, es posible que ya no sea necesario ningn tipo particular de informe, etc.
Como cuestin de principio, los informes de consultora no repiten informacin obtenida del cliente o de la que ste est al tanto, ni la informacin general sobre la situacin precedente, con excepcin de la informacin
que justifica las conclusiones o que documenta el trabajo realizado. La esencia de la informacin es la noticia. Por consiguiente, el contenido de la
informacin de los informes debe versar sobre:
los hechos descubiertos por primera vez por el consultor;
la importancia recin descubierta de hechos conocidos;
las conexiones recin descubiertas entre los efectos conocidos y causas
hasta ahora desconocidas;
las soluciones a los problemas y su justificacin;
los hechos que muestran al cliente que necesita adoptar medidas y cualquier otro hecho que atraiga la atencin del cliente.
910
Apndices
1. Encabezamiento principal
1. Seccin
A. Subseccin
i) prrafo numerado
ii) prrafo numerado
La ventaja de ese plan es que obliga al redactor a pensar en sus prioridades y determina qu temas son subsecciones de otros. Promueve la organizacin ordenada de la estructura y seala la forma de economizar la
exposicin y de evitar repeticiones.
911
La consultora de empresas
Por ejemplo, un informe que abarca tres esferas, a saber, la compra, los
almacenes y la produccin, incluye tres elementos al respecto: los hechos
descubiertos, las conclusiones y las recomendaciones. Cul de las tres
presentaciones que figuran a continuacin sera la mejor?
1. Hechos descubiertos
1.1. Compras
1. Compras
1.1. Hechos descubiertos
1.2. Almacenes
1.3. Produccin
2. Conclusiones
2.1. Compras
1.2. Conclusiones
1.3. Recomendaciones
2. Almacenes
2.1. Hechos descubiertos
2.2. Almacenes
2.3. Produccin
3. Recomendaciones
3.1. Compras
2.2. Conclusiones
2.3. Recomendaciones
3. Produccin
3.1. Hechos descubiertos
3.2. Almacenes
3.3. Produccin
3.2. Conclusiones
3.3. Recomendaciones
1. Compras
1.1. Hechos descubiertos
1.2. Conclusiones
2. Almacenes
2.1. Hechos descubiertos
2.2. Conclusiones
3. Produccin
3.1. Hechos descubiertos
3.2. Conclusiones
4. Recomendaciones
4.1. Compras
4.2. Almacenes
4.3. Produccin
Para cualquier informe particular, una de estas presentaciones puede resultar ms fcil, pero si los hechos descubiertos no dicen al cliente nada
nuevo, no tiene sentido explayarse en ellos. Las conclusiones suelen desembocar directamente en las recomendaciones. Podra incluso suceder que
todo el informe tenga que redactarse conforme a la seccin 4 de la tercera
columna, presentndose las propias recomendaciones de manera que los hechos descubiertos y las conclusiones sean claros.
Un informe de consultora no es un documento de investigacin, pero
transmite un mensaje que debe estimular y orientar la accin. Todo depende
de las prioridades, las ponderaciones, el equilibrio y el objetivo; un plan de
ordenacin ayuda a clasificarlos.
Los apndices son tiles para extraer del cuerpo de un informe descripciones detalladas, enumeraciones, cuadros, grficos, diagramas, etc., que
romperan la continuidad de la lectura y resultan difciles de insertar. El
cuerpo del informe est destinado en lo esencial a la lectura y a un rpido
examen de los datos resumidos. Los apndices pueden referirse a temas que,
aunque constituyan una aportacin, exigen un examen ms extenso. No es
til presentar una argumentacin si el lector se ve confrontado repentinamente con varias pginas de cifras tabuladas en forma apiada. Sin embargo,
un pequeo cuadro o un diagrama no estorban. Rompen la monotona del
texto, transmiten informacin selecta o resumida y deben mantenerse en el
texto principal.
912
Apndices
Si un informe incluye, por ejemplo, la especificacin completa de un sistema de oficinas, ste debe casi con seguridad figurar en un apndice. Ese
apndice puede pasar ms tarde a formar parte de un manual general de procedimientos para el cliente, mientras que el informe puede seguir siendo
confidencial.
Es preciso incluir unas expresiones de reconocimiento, especialmente en
los informes definitivos sobre consultora. Esto puede requerir cierto tacto.
Si se mencionan nombres, no debe haber omisiones patentes: a toda persona
que ha prestado ayuda le gusta que su nombre figure en la lista. Al mismo
tiempo, incluir a alguien que ha constituido un obstculo ms que una ayuda
y que lo sabe puede causar impresiones contradictorias en general. Si la lista
va a ser demasiado larga, es preferible abandonar la idea e incluir una expresin general de agradecimiento y la observacin de que resultara imposible
mencionar a todos los que....
913
La consultora de empresas
Recuadro A 1 .
Apndices
mente impreso en una impresora lser u otra anloga y estar libre de marcas
o alteraciones extraas. Los grficos o diagramas deben estar bien dibujados
y ajustarse en todos los sentidos al texto mecanografiado.
La empresa de consultora debe tener su propia forma de presentacin
que no slo caracterice a sus informes sino que atienda a las necesidades de
archivado y control en su biblioteca de informes. En la parte interior de las
tapas, el cuerpo del informe debe tener tambin una disposicin uniforme en
lo que respecta a las divisiones y secciones del ndice, que se puede utilizar si
no est en contradiccin con el objetivo y el espritu de un informe particular.
El borrador definitivo preparado para la reproduccin no debe dejar la
menor duda al mecangrafo en cuanto a lo que se exige con exactitud. El
autor debe molestarse en presentar un texto tal como quiere que aparezca en
la versin definitiva. Es asimismo totalmente responsable de que no quede
error alguno.
La produccin de informes se ha facilitado de modo considerable mediante el empleo racional del tratamiento de textos (vase el captulo 31). La
mayora de los consultores preparan sus informes, o sus contribuciones a informes colectivos, en sus computadoras personales, a menudo en los locales
de los clientes. Todos los coautores deben respetar estrictamente una forma
de presentacin comn. De esta manera el autor o el redactor del informe
puede introducir fcilmente correcciones y modificaciones.
Es posible que un cliente desee recibir el informe en disquete o por medio del correo electrnico adems, o en lugar de, obtener unos ejemplares
impresos. Se debe tener en cuenta la compatibilidad de los sistemas, ya que
las conversiones perfectas de documentos son raras.
En el apndice 11 figura una bibliografa sobre la redaccin de informes.
915
APNDICE 11
SELECCIN BIBLIOGRFICA
PARA CONSULTORES DE EMPRESAS
Parte I.
Albert, K. J.: How to be your own management consultant (Nueva York, McGrawHill, 1978); 256 pgs.
AICPA: Consulting services manual (Jersey, New Jersey, American Institute of Certified Public Accountants, 1993).
Argyris, Ch.: Intervention theory and method: A behavioural science view (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1970); 374 pgs.
: On organizational learning (Oxford, Blackwell, 1992); 452 pgs.
APO: Consulting skills in Asian context: A report of an APO symposium on consulting
skills (Tokio, Asian Productivity Organization, 1992); 188 pgs.
Barcus, S. W.; Wilkinson, J. W.: Handbook of management consulting services (Nueva
York, McGraw-Hill, 1986); 440 pgs.
Bell, Ch. R.; Nadler, L. (publicado con la direccin de): The client-consultant handbook (Houston, Texas, Gulf Publishing Co., 1979); 278 pgs.
Bellman, G. M.: Getting things done when you are not in charge (San Francisco, California, Berrett-Koehler, 1992); 278 pgs.
: The consultants calling: Bringing who you are to what you do (San Francisco, California, Jossey-Bass, 1990); 238 pgs.
Bentley, T. J. (publicado con la direccin de): The management services handbook
(Londres, Holt, Rinehart y Winston, 1984); 527 pgs.
Bermont, H.: How to become a successful consultant in your own field (Washington,
DC, Bermont Books, 1978); 157 pgs.
: Psychological strategies for success in consulting (Washington, DC, The
Consultants Library, 1983); 68 pgs.
Block, P.: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas,
Learning Concepts, 1981); 215 pgs.
Cockman, P.; Evans, B.; Reynolds, P.: Client-centred consulting: A practical guide for
internal advisers and trainers (Londres, McGraw-Hill, 1992); 203 pgs.
Cody, T. G.: Management consulting: A game without chips (Fitzwilliam, New
Hampshire, Consultants News, 1986); 180 pgs.
917
La consultora de empresas
Cohen, W. A.: How to make it big as a consultant (Nueva York, Amacom, 1985);
304 pgs.
Cypert, S. A.: Following the money: The inside story of accounting'sfirstmega-merger (Nueva York, Amacom, 1991); 279 pgs.
Fuchs, J. H.: Making the most of management consulting services (Nueva York,
Amacom, 1975); 214 pgs.
: Management consultants in action (Nueva York, Hawthorn Books, 1975);
216 pgs.
Gallessich, J.: The profession and practice of consultation (San Francisco, California,
Jossey-Bass, 1982); 490 pgs.
Garratt, S.: How to be a consultant (Aldershot, Gower, 1991); 160 pgs.
Golembiewski, T. (publicado con la direccin de): The handbook of organizational
consultation (New York, Marcel Dekker, 1992).
Goodman, P. S.: Change in organizations (San Francisco, California, Jossey-Bass,
1982); 446 pgs.
Goodstein, L. D.: Consulting with human service systems (Reading, Massachusetts,
Addison-Wesley, 1978); 172 pgs.
Greiner, L. E.; Metzger, R. O.: Consulting to management (Englewood Cliffs, New
Jersey, Prentice-Hall, 1983); 368 pgs.
Guttmann, H. P.: The international consultant (Nueva York, Wiley, edicin revisada,
1987); 185 pgs.
Hersey, P.; Blanchard, K. H.: Management of organizational behaviour: Utilizing human resources (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1982); 345 pgs.
Holtz, H.: How to succeed as an independent consultant (Nueva York, Wiley, 1983);
395 pgs.
Hunt, A.: The management consultant (Nueva York, Ronald Press, 1977); 159 pgs.
Johnson, B. L.: Private consulting: How to turn experience into employment dollars
(Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1982); 147 pgs.
Kadushin, A.: Consultation in social work (Nueva York, Columbia University Press,
1977); 236 pgs.
Kelley, R. E.: Consulting: The complete guide to a profitable career (Nueva York,
Charles Scribner's Sons, edicin revisada, 1986); 282 pgs.
Kishel, G. F.; Kishel, P. G.: Cashing in on the consulting boom (Nueva York, Wiley,
1985); 180 pgs.
Klein, H. J.: Other people's business: A primer on management consultants (Nueva
York, Mason-Charter, 1977); 202 pgs.
Kubr, M.: Cmo seleccionar y trabajar con consultores. Gua para el cliente {Ginebra,
OT, 1996); 233 pgs.
Leavitt, H. J.: Managerial psychology (Chicago, Illinois, University of Chicago Press,
1978); 386 pgs.
Lippitt, G. L.; Lippitt, R.: The consulting process in action (San Diego, California,
University Associates, 2.a edicin, 1986); 213 pgs.
Margerison, Ch. J.: Managerial consulting skills: A practical guide (Aldershot,
Hampshire, Gower, 1988); 200 pgs.
918
Apndices
La consultora de empresas
Captulo 4.
La consultora y el cambio
Captulo 5.
La consultora y la cultura
Apndices
Lippitt, G. L.; Hoopes D. S. (publicado con la direccin de): Helping across cultures
(Washington, DC, International Consultants Foundation, 1978); 76 pgs.
Mizutani, E.: Strategic cross-cultural management: Its human resource aspect (Tokio,
International Leadership Development Institute, 1994); 142 pgs.
Moran, R. T.; Harris, P. R.: Managing cultural synergy (Houston, Texas, Gulf Publishing Co., 1982); 399 pgs.
Schein, E. H.: Organizational culture and leadership (San Francisco, California, Jossey-Bass, 2.a edicin, 1992); 423 pgs.
La consultora de empresas
Apndices
Warren, R.: How to understand and use company accounts (Londres, Business Books,
1983); 221 pgs.
Weisbord, M. R.: Organizational diagnosis (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1978); 180 pgs.
Westwick, C. A.: How to use management ratios (Aldershot, Hampshire, Gower, 1973);
284 pgs.
White, D. J.: Decision methodology (Londres, Wiley, 1975); 274 pgs.
AMA: Managing a dynamic organization (Nueva York, American Management Association, 1993); 93 pgs.
Ansoff, H. I.: Strategic management (Londres, Macmillan, 1979); 236 pgs.
Bacon, J.: Corporate boards and corporate governance (Nueva York, The Conference
Board, 1993); 37 pgs.
Baden-Fuller, D.; Stopford, J. M.: Rejuvenating the mature business (Londres y Nueva
York, Routledge, 1992); 232 pgs.
Bennis, W.: Why leaders can't lead: The unconscious conspiracy continues (San Francisco, California, Jossey-Bass, 1989); 169 pgs.
Burke, R.: Project management: Planning and control (Chichester, Sussex, Wiley, 2.a
edicin, 1993); 390 pgs.
Campbell, A., y cols.: A sense of mission (Londres, Hutchinson, 1990); 288 pgs.
Chakravarthy, B.; Lorange, P.: Managing the strategy process: A framework for a
multibusiness firm (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1991); 432 pgs.
Deal, T. E.; Kennedy, A. A.: Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life
(Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); 232 pgs.
Drucker, P.: Innovation and entrepreneurship: Practice and principles (Nueva York,
Harper y Row, 1985); 277 pgs.
: Management (Nueva York, Harper y Row, 1973); 840 pgs.
Drucker, P. F.: Managing for the future (Oxford, Butterworth-Heinemann, 1992);
278 pgs.
: The practice of management (Londres, Pan Books, 1970); 480 pgs.
EIU: Best practices: Management (Londres, Economist Intelligence Unit, 1993);
105 pgs.
: Do you need a mission statement? (Londres, 1990); 147 pgs.
: The successful corporation of the year 2000 (Londres, 1994).
Gilder, G.: The spirit of enterprise (Nueva York, Simon and Schuster, 1984); 272 pgs.
Goldstein, A. S.: Corporate comeback: Managing turnarounds and troubled companies (Nueva York, Wiley, 1988); 230 pgs.
923
La consultora de empresas
Goodman, S. T.: How to manage a turnaround (Nueva York, The Free Press, 1984);
279 pgs.
Hamel, G.; Prahalad, C. K.: Competing for the future (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1994); 327 pgs.
Hammer, M.; Champy, J.: Reengineering the corporation: A manifesto for business
revolution (Nueva York, HarperBusiness, 1993); 223 pgs.
Handy, Ch.: The empty raincoat: Making sense of the future (Londres, Hutchinson,
1994); 280 pgs.
: Gods of management: The changing work of organizations (Londres, Souvenir Press, 1986); 240 pgs.
: Understanding organizations (Londres, Penguin Books, 3.a edicin, 1985);
487 pgs.
Harrison, F. L.: Advanced project management: A structured approach (Nueva York,
Wiley, 1992); 315 pgs.
Harvey-Jones, J.: Making it happen: Reflections on leadership (Londres, Collins, 1988);
266 pgs.
Horton, T. R.: The CEO paradox: The privilege and accountability of leadership
(Nueva York, Amacom Books, 1992); 192 pgs.
Irons, K.: Managing service companies: Strategies for success (Wokingham, Berkshire, Addison-Wesley, 1994); 258 pgs.
Johannson, H. J., y cols.: Business process reengineering: Breakpoint strategies for
market dominance (Chichester, Sussex, Wiley, 1994).
Kanter, R. M.: The change masters (Nueva York, Simon y Schuster, 1983).
: When giants learn to dance (Nueva York, Simon y Schuster, 1989).
Katzenbach, R.; Smith, D. K.: The wisdom of teams: Creating the high-performance
organization (Nueva York, Harper Business, 1994); 336 pgs.
Keen, P. G. W.; Knapp, E. M.: Every manager's guide to business processes: A glossary of key terms and concepts for today's business leader (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1995); 240 pgs.
Khandwalla, P. N.: Innovative corporate turnarounds (Londres, Sage, 1992); 279 pgs.
Kotier, J. P.: The general managers (Nueva York, The Free Press, 1982); 221 pgs.
Kurogane, K. (publicado con la direccin de): Cross-functional management: Principles and practical applications (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad,
1993); 253 pgs.
Lank, A. G.; Neubauer, F.; Parikh, J.: Intuition: The new frontier of management
(Oxford, Blackwell, 1994); 265 pgs.
Lawler, E. E.: High involvement management: Participative strategies for improving
organizational performance (San Francisco, California, Jossey-Bass, 1986).
Leavitt, H. J.: Corporate pathfinders (Chicago, Illinois, Irwin, 1986).
Lorange, P., y cols.: Implementing strategic processes: Change, learning and cooperation (Oxford, Blackwell, 1993).
: Planning and control: Issues in the strategy process (Oxford, Blackwell, 1993);
246 pgs.
Apndices
Mintzberg, H.: Power in and around organizations (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1983); 700pgs.
: Structures infives:Designing effective organizations (Englewood Cliffs, New
Jersey, Prentice-Hall, 1983); 312 pgs.
: The rise andfall ofstrategic management (Nueva York, The Free Press, 1993);
288 pgs.
North, K.: Environmental business management; An introduction, Management Development Series, No. 30 (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1992);
194 pgs.
Ohmae, K.: The mind of the strategist (Nueva York, McGraw-Hill, 1982).
OToole, J.: Vanguard management (Nueva York, Doubleday, 1985); 432 pgs.
Peters, T.: Thriving on chaos: Handbook for a management revolution (Londres,
MacMillan, 1988); 561 pgs.
: Liberation management: Necessary disorganization for the nanosecond nineties (Nueva York, Knopf, 1992); 834 pgs.
; Austin, N.: A passion for excellence: The leadership difference (Nueva York,
Random House, 1985); 437 pgs.
; Waterman, R. H.: In search ofexcellence (Nueva York, Warner Books, 1982);
360 pgs.
Pinchot, G.: Intrapreneuring: Why you don't have to leave the corporation to become
an entrepreneur (Nueva York, Harper and Row, 1985); 368 pgs.
Porter, M. E.: Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance
(Nueva York, The Free Press, 1985); 557 pgs.
: The competitive advantage of nations (Nueva York, The Free Press, 1990).
: Competitive strategy: Techniques for analysing industries and competitors
(Nueva York, The Free Press, 1980).
Rock, M. L. (publicado con la direccin de): The mergers and acquisitions handbook
(Nueva York, McGraw-Hill, 1987); 518 pgs.
Sinatra, A., y cols.: The management of corporate acquisitions: International perspectives (Londres, Macmillan, 1994); 526 pgs.
Solomon, R. C: Ethics and excellence: Cooperation and integrity in business (Nueva
York, Oxford University Press, 1992); 305 pgs.
Steiner, G. A.; Miner, J. B.: Management policy and strategy (Nueva York, Macmillan, 1982); 357 pgs.
Steiner, G. A.: The new CEO (Nueva York, Macmillan, 1983); 133 pgs.
Sui-Lun, W.: Strategic information systems in Japan: Creating competitive advantages (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1993); 86 pgs.
Watson, G. H.: Strategic benchmarking: How to rate your company's performance
against the world's best (Nueva York, Wiley, 1993); 270 pgs.
Yamanouchi, T.: A new study of technology management (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1995); 308 pgs.
Zairi, M.: Competitive benchmarking: An executive guide {\jeXc\vNonh, Hertfordshire,
Technical Communications, 1992); 62 pgs.
925
La consultora de empresas
Captulo 13.
Andersen, T. J.: Euromarket instruments: A guide to the world's largest debt market
(Nueva York, New York Institute of Finance, 1990); 308 pgs.
Ansell, J.; Wharton, F. (publicado con la direccin de): Risk: Analysis assessment and
management (Chichester, Sussex, Wiley, 1992); 230 pgs.
Auerbach, R. D.: Money, banking and financial markets (Nueva York, Macmillan,
1985); 650 pgs.
Bean, D. G.: Financial strategy in the acquisition decision (Farnborough, Hampshire,
Gower, 1975); 175 pgs.
Bierman, H.; Smidt, S.: The capital budgeting decision (Londres, Macmillan, 1975);
482 pgs.
Bradley, J. W.; Korn, D. H.: Acquisition and corporate development (Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1981); 252 pgs.
Clark, J. J., y cols.: Capital budgeting: Planning and control of capital expenditures
(Englewood Cuffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1979); 468 pgs.
Cobham, D.: Markets and dealers: The economics of the London financial markets
(Londres, Longman, 1993); 183 pgs.
Eckl, S., y cols.: Financial engineering (Oxford, Basil Blackwell, 1990); 243 pgs.
Edwards, A. D. P.: The exporter's and importer's handbook on foreign currency (Londres, Macmillan, 1990); 126 pgs.
Ensor, R.; Mller, P.: The essentials of treasury management (Londres, Euromoney
Publications, 1981); 259 pgs.
Franks, J.; Broyles, J.: Modern managerial finance (Nueva York, Wiley, 1979);
376 pgs.
Glautier, M. W. E.; Underdown, B.: Accounting theory and practice (Londres, Pitman, 1976); 741 pgs.
Grass, M. (publicado con la direccin de): Control of working capital (Farnborough,
Hampshire, Gower, 1972); 151 pgs.
Gray, J.; Johnston, K. S.: Accounting and management action (Nueva York, McGraw-Hill, 1973); 574 pgs.
Grundy, T.: Corporate strategy and financial decisions (Londres, Kogan Page, 1992).
Heywood, J.: Foreign exchange and the corporate treasurer (Londres, A. y C. Black,
1978); 163 pgs.
Holmes, G.; Sugden, A.: Interpreting company reports and accounts (Londres, Woodhead Faulkner, 4.a edicin (revisada), 1992); 232 pgs.
Horngren, C. T.: Cost accounting: A managerial emphasis (Englewood Cliffs, New
Jersey, Prentice-Hall, 1982); 997 pgs.
Hovers, J.: Expansion through acquisition (Londres, Business Books, 1973); 178 pgs.
Hull, J.: Options, futures and other derivative securities (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1993); 492 pgs.
Johnson, H. T.; Kaplan, R. S.: Relevance lost: The rise and fall of management accounting (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1987).
Johnson, H. T.: Relevance regained: From top-down control to bottom-up empowerment (Nueva York, The Free Press, 1992); 228 pgs.
926
Apndices
Kettell, B.: The finance of international business (Londres, Graham and Trotman,
1979); 275 pgs.
Levy, H.; Samat, M.: Capital investment and financial decisions (Nueva York, Prentice Hall, 4.a edicin, 1990); 711 pgs.
Manson, B.: The practitioner's guide to interest rate risk management (Londres, Graham y Trotman, 1992).
McCarthy, G. D.; Healey, R. E.: Valuing a company: Practices and procedures (Nueva
York, Ronald Press, 1971); 521 pgs.
Menta, D. R.: Working capital management (Englewood Cliffs, New Jersey, PrenticeHall, 1974); 182 pgs.
Merrett, A. J.; Sykes, A.: Thefinanceand analysis of capital projects (Londres, Longman, 1973); 573 pgs.
Nobes, C : International classification of financial reporting (Londres, Routledge,
2.a edicin, 1992); 153 pgs.
Pocock, M. A.; Taylor, A. H.: Handbook of financial planning and control (Farnborough, Hampshire, Gower, 1981); 423 pgs.
Redhead, K.; Hughes, S.: Financial risk management (Londres, Gower Press, 1988).
Rodriguez, R. M.; Carter, E. E.: International financial management (Englewood,
Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1979); 686 pgs.
Shapiro, A. C: Multinational financial management (Boston, Massachusetts, Allyn y
Bacon, 4.a edicin, 1992); 729 pgs.
Smith, G. V.: Corporate valuation: A business and professional guide (Nueva York,
Wiley, 1988); 224 pgs.
Tennent, M.: Practical liquidity management (Farnborough, Hampshire, Gower,
1976); 201 pgs.
Van Horn, J.: Financial management and policy (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1980); 809 pgs.
Walker, T.: A guide for using the foreign exchange market (Nueva York, Wiley, 1981);
372 pgs.
Weston, J. F.; Brigham, E. F.: Managerial finance (Hinsdale, Illinois, Dryden Press,
1978); 1030 pgs.
Captulo 14.
La consultora en la gestin
de la comercializacin y la distribucin
Best, A.: When consumers complain (Nueva York, Columbia University Press, 1981);
232 pgs.
Blattberg, R. C , y cols.: The marketing information revolution (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1994); 368 pgs.
Cspedes, F. V.: Concurrent marketing: Integrating product, sales, and service (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1995); 336 pgs.
Churchill, G. A.: Marketing research: Methodological foundations (Chicago, The
Dryden Press, 4.a edicin, 1987); 900 pgs.
927
La consultora de empresas
Clancy, K. J.; Shulman, R. S.: Marketing myths that are killing business (Nueva York,
McGraw-Hill, 1993).
Elliot, K.; Christopher, M.: Research methods in marketing (Londres, Holt, Rinehart
y Winston, 1973); 250 pgs.
Enis, B. M.; Cox, K. K.: Marketing classics: A selection of influential articles (Boston,
Massachusetts, Allyn and Bacon, 1981); 533 pgs.
Gattorna, J.: Handbook ofphysical distribution management (Aldershot, Hampshire,
Gower, 1983); 528 pgs.
Green, P. E.; Tull, D. S.: Research for marketing decisions (Englewood Cliffs, New
Jersey, Prentice-Hall, 1978); 67 pgs.
Gronroos, C: Strategic management and marketing in the service sector (Helsinki,
Swedish School of Economics and Business Administration, 1982).
Halliburton, Ch.; Hunerberg, R.: European marketing: Readings and cases (Wokingham, Berkshire, Addison-Wesley, 1993); 490 pgs.
Kotler, P.: Marketing essentials (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1984);
556 pgs.
: Marketing management: Analysis, planning and control (Englewood Cliffs,
New Jersey, Prentice-Hall, 1984).
: Principles of marketing (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1983);
640 pgs.
Levitt, T.: The marketing imagination (New York, The Free Press, 1983); 203 pgs.
McCarthy, E. J.: Basic marketing: A managerial approach (Homewood, Illinois,
Irwin, 1981); 762 pgs.
Nash, E. L.: The direct marketing handbook (Nueva York, McGraw-Hill, 1984);
946 pgs.
Ogilvy, D.: Ogilvy on advertising (Nueva York, Crown, 1983); 224 pgs.
Robeson, J. F.; House, R. G.: The distribution handbook (Nueva York, The Free Press,
1985); 970 pgs.
Sammon, W. L., y cols.: Business competitor intelligence: Methods for collecting, organizing and using information (Nueva York, Wiley, 1984); 357 pgs.
Seibert, J. C: Concepts of marketing management (Nueva York, Harper and Row,
1973); 570 pgs.
Shapiro, B. P.; Sviokla, J. J: Seeking customers (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1993); 340 pgs.
Staudt, T.; Taylor, D. A.: A managerial introduction to marketing (Englewood Cliffs,
New Jersey, Prentice-Hall, 1970); 576 pgs.
Toyne, B.; Walters, P. G. P.: Global marketing management: A strategic perspective
(Needham, Massachusetts, Allyn y Bacon, 1989); 747 pgs.
Willemin, J. H.: The handbook of professional service management (Lund, Studentliteratur, 1984); 275 pgs.
Captulo 15.
La consultora en la direccin
de la produccin
Adam, E. E.; Ebert, R. J.: Production and operations management: Concepts, models
and behavior (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 5.a edicin, 1992);
729 pgs.
928
Apndices
Aguayo, R.: Dr. Deming: The man who taught the Japanese about quality (Londres,
Mercury, 1990); 284 pgs.
APO: Top management forum: Industrial organizations in the 1990s Management
of linkages (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1994); 146 pgs.
Apple, J. M: Plant layout and materials handling (Londres, Wiley, 3.a edicin, 1977).
Banks, J.: Principles of quality control (Londres, Wiley, 1989).
Berry, W. L., y cols.: Manufacturing planning and control systems ((Homewood, Illinois, Irwin, 3.a edicin, 1992); 844 pgs.
Biegel, J. E.: Production control, a quantitative approach (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1971); 295 pgs.
Biemans, F. P. M.: Manufacturing planning and control: A reference model (Amsterdam, Elsevier, 1990).
Birchdale, D.: Job design: A planning and implementation guide for managers (Epping, Essex, Gower, 1975); 141 pgs.
Buffa, E. S.: Meeting the competitive challenge: Manufacturing strategies for US companies (Homewood, Illinois, Irwin, 1984); 190 pgs.
; Sarin, R. K.: Modern production-operations management (Nueva York, Wiley, 1987); 816 pgs.
Brown, J. K. (publicado con la direccin de): Manufacturing: New concepts and new
technology to meet new competition (Nueva York, The Conference Board, 1984);
47 pgs.
Butera, F.; Thurman, J. E. (publicado con la direccin de): Automation and work design (Amsterdam, North-Holland, 1984); 758 pgs.
Clarly, K.; Fujimoto, T.: Product development performance (Boston, Massachusetts,
Harvard Business School Press, 1991).
Collard, R.: Total quality (Londres, Institute of Personnel Management, 2.a edicin,
1993).
Crosby, P.: Quality is free (Nueva York, New American Library, 1980); 270 pgs.
Davenport, T. H.: Process innovation: Reengineering work through information technology (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1993); 337 pgs.
EIU: Best practices: Environment (Londres, Economist Intelligence Unit, 1993);
157 pgs.
Edosomwan, J. (publicado con la direccin de): People and product management in
manufacturing (Amsterdam, Elsevier, 1990); 334 pgs.
Feigenbaum, A. V.: Total quality control (Nueva York, McGraw-Hill, 1983).
Greene, J.: Production and inventory control handbook (Nueva York, McGraw-Hill,
1970); 800 pgs.
Hutchinson, D.: Quality circles handbook (Nueva York, Nichols, 1985); 272 pgs.
Ishikawa, K.: Guide to quality control (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1986); 225 pgs.
Juran, J. M.: Juran on leadership for quality (Nueva York, The Free Press (Macmillan), 1989); 376 pgs.
Juran, J. M., y cols.: Quality control handbook (Nueva York, McGraw-Hill, 3.a edicin, 1974); ca. 1600 pgs.
929
La consultora de empresas
Apndices
Captulo 16.
La consultora en la esfera
de la administracin
de los recursos humanos
American Society for Training and Development (ASTD): Trainer's guide to management development (Baltimore, Maryland, 1990).
APO: Asian dynamism through human resource development (Tokio, Organizacin
Asitica de Productividad, 1993); 554 pgs.
931
La consultora de empresas
Anderson, A. H.: Successful training practice: A manager's guide to personnel development, Human Resource Management in Action series (Cambridge, Massachusetts, Blackwell, 1993).
Argyris, Ch.: On organizational learning (Oxford, Blackwell, 1992); 452 pgs.
: A handbook ofpersonnel management practice (London, Kogan Page, 4.a
edicin, 1991); 976 pgs.
Armstrong, M.; Murlis, H.: Reward management: A handbook of salary administration (Londres, Kogan Page, 1988); 563 pgs.
Arthur, D.: Recruiting, interviewing, selecting and orienting new employees (Nueva
York, American Management Association, 2.a edicin, 1991); 333 pgs.
Black, J. S., y cols.: Global assignments: Successfully expatriating and repatriating international managers (San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992).
Boydell, T.: Management self-development: A guide for managers, organizations and
institutions, Management Development Series, No. 21 (Ginebra, OIT, 1985);
267 pgs.
Brewster, C: The management of expatriates (Londres, Kogan Page, 1991).
Brewster, Ch.; Tyson, S. (publicado con la direccin de): International comparisons
in human resource management (Londres, Pitman, 1991); 268 pgs.
; Hegewisch, A. (eds.): The European human resource management guide
(Londres, Academic Press, 1992).
;
; (publicado con la direccin de): Policy and practice in European
human resource management: The evidence and analysis (Londres, Routledge,
1994).
Business International: Managing manpower in Europe (Ginebra, 1982); 192 pgs.
Byrne, J. A.: The headhunters: A provocative look at the corporate search business
(Londres, Kogan Page, 1987); 254 pgs.
Courtis, J.: Cost effective recruitment (Londres, Institute of Personnel Management,
1976); 92 pgs.
Craig, R. L. (publicado con la direccin de): Training and development handbook: A
guide to human resource development (Berkshire, Massachusetts, McGraw-Hill,
3.a edicin, 1987).
Decenzo, D. A.; Robbins, S. P.: Personnel/human resource management (Englewood
Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 3.a edicin, 1988).
Dowling, P.; Schler, R. S.: International dimensions of human resource management
(Boston, Massachusetts, Kent, 1990).
Edwards, S., y cols.: Manpower planning; Strategy and techniques in an organizational context (Chichester, Sussex, Wiley, 1983); 208 pgs.
Eichel, E.; Bender, H. E.: Performance appraisal: A study of current techniques (Nueva
York, American Management Association, 1984); 64 pgs.
EIU: Managing people in Europe: The HR challenge of leaner companies (Londres,
1994).
: The talent-intensive organization: Optimising your company's human resource strategies (Loriares, 1993); 190 pgs.
Fombrun, G J., y cols.: Strategic human resource management (Nueva York, Wiley,
1984); 499 pgs.
932
Apndices
Gladstone, A. (publicado con la direccin de): Labour relations in a changing environment (Berln, De Gruyter, 1992).
: The manager's guide to international labour standards, Management Development Series, No. 23 (Gineva, OIT, 1986); 89 pgs.
Glueck, W. F.: Personnel: A diagnostic approach (Piano, Texas, Business Publications, 1982).
Gorlin, H.; Schein, L.: Innovations in managing human resources (Nueva York, The
Conference Board, 1984); 38 pgs.
Hall, L.; Torrington, D.: Personnel Management: A new approach (Nueva York,
Prentice-Hall, 1991); 620 pgs.
Hamner, W. C; Schmidt, F. L. (publicado con la direccin de): Contemporary problems in personnel (Chicago, St. Clair Press, 1977); 510 pgs.
Hansen, C. P.; Conrad, K. A.: Handbook of psychological assessment in business
(Nueva York, Quorum Books, 1991); 352 pgs.
Henderson, R. I.: Compensation management: Rewarding performance (Englewood
Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1988); 592 pgs.
Herriot, P. (publicado con la direccin de): Assessment and selection in organizations: Methods and practice for recruitment and appraisal (Nueva York, Wiley,
1990).
Hill, N. C: Counselling at the workplace (Nueva York, McGraw-Hill, 1981); 282 pgs.
Hyman, R.; Ferner, A. (publicado con la direccin de): New frontiers in European
industrial relations (Oxford, Blackwell, 1994); 410 pgs.
Inohara, H.: Human resource development in Japanese companies (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1990); 293 pgs.
Institute of Management: Management development to the millenium: The Cannon
and Taylor working party reports ( Londres, 1994); 102 pgs.
Joanes-Parker, J.; Perry, R. H. (publicado con la direccin de): The executive search
collaboration: A guide for human resources professionals and their search firms
(Quorum Books, 1990).
Kennedys pocket guide to working with executive recruiters (Fitzwilliam, New
Hampshire, Kennedy Publications, 1994); 160 pgs.
King, P.: Performance planning and appraisal: A how-to-book for managers (Nueva
York, McGraw-Hill, 1989); 170 pgs.
Kubr, M.; Prokopenko, J.: Diagnosing management training and development needs:
Concepts and techniques, Management Development Series, No. 27 (Ginebra,
OIT, 1989); 304 pgs.
Loughran, C. S.: Negotiating a labor contract: A management handbook (Washington, DC, Bureau of National Affairs, 2.a edicin, 1992); 473 pgs.
McBeath, C ; Rands, D.: Salary administration (Londres, Business Books, 1976);
320 pgs.
McKinnon, R.: Headhunters (London, Scope Books, 1987); 172 pgs.
Mizutani, E.: Strategic cross-cultural management: Its human resource aspect (Tokio,
International Leadership Development Institute, 1994); 142 pgs.
Nadler, L.: Corporate human resources development: A management tool (Nueva York,
Van Nostrand Reinhold, 1980); 199 pgs.
933
La consultora de empresas
Apndices
Willis, L.; Daisley, J.: Developing women through training: A practical handbook
(Maidenhead, McGraw-Hill, 1991); 200 pgs.
Zemke, R.; Kramlinger, T.: Figuring things out: A trainer's guide to needs and task
analysis (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); 348 pgs.
Captulo 17.
Captulo 18.
La consultora en la direccin
de la pequea empresa
La consultara de empresas
: Assisting closely held businesses to plan for succession (Nueva York, 1992):
31 pgs.
APO: Productivity through consultancy in small industrial enterprises (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1974); 500 pgs.
Baumback, C. M.: Basic small business management (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1983); 540 pgs.
Bork, D.: Family business, risky business: How to make it work (Nueva York, Amacom, 1986); 180 pgs.
Choo, J. A. L.: Modernizing small-scale industries and businesses (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1992); 83 pgs.
Clark, S. A.: Beating the odds: 10 smart steps to small business success (Nueva York,
Amacom Books, 1992); 283 pgs.
Coleman, B.: The small business survival guide (Londres, Norton, 1984); 350 pgs.
Daily Telegraph: How to set up and run your own business (Londres, 1984); 207 pgs.
Dickson, D. E. N. (publicado con la direccin de): Mejore su trabajo: Manual (131
pgs.) y Cuaderno de trabajo (83 pgs.) (Ginebra, OIT, 1991).
Harper, M.: Small business in the third world: Guidelines for practical assistance
(Chichester, Sussex, Wiley, 1984); 211 pgs.
Jones, S.; Cohen, M. B. (publicado con la direccin de): The emerging business: Managing for growth (Nueva York, Wiley, 1983); 425 pgs.
Kline, J. B., y cols.: Managing the small business (Homewood, Illinois, Irwin, 1982);
466 pgs.
Kuriloff, A. H., y cols.: Starting and managing the small business (Londres, McGrawHill, 1993); 720 pgs.
Neck, P.; Nelson, R. (publicado con la direccin de): Small enterprise development:
Policies and programmes, Management Development Series, No. 14 (Ginebra,
OIT, 2.a edicin (revisada), 1987); 282 pgs.
Peace Corps: Guidelines for management consulting programmes for small-scale enterprise (Washington, DC, 1981); 212 pgs.
Reeb, W. L.; Winters S. L.: Small business consulting (Nueva York, American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), 1991).
Rosenblatt, P. C, y cols.: The family in business (San Francisco, California, JosseyBass, 1985); 321 pgs.
Schumacher, E. F. S.: Small is beautiful: A study of economics as if people mattered
(Londres, Abacus, 1973); 250 pgs.
Shook, C; Shook, R. L.: Franchising: The business strategy that changed the world
(Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1993); 260 pgs.
Steinhoff, D.; Burgess, J. F.: Small business management fundamentals (Londres,
McGraw-Hill, 6.a edicin, 1993); 570 pgs.
Stillman, R. J.: Small business management: How to start and stay in business (Boston, Massachusetts, Little, Brown, 1983); 275 pgs.
Woodcock, C. (publicado con la direccin de): The Guardian guide to running a small
business (Londres, Kogan Page, 1984); 248 pgs.
936
Apndices
Captulo 19.
La consultora en el sector
no estructurado
Buzzard, S.; Edgcomb, E.: Monitoring and evaluating small business projects: A stepby-step guide (Nueva York, SEEP, 1987); 262 pgs.
Chambers, R.: Challenging the professions: Frontiers for rural development (Londres,
IT Publications, 1993); 80 pgs.
De Soto, H.: The other path (Nueva York, Harper and Row, 1989).
Devereux, S.; Pares, H.: Credit and savings for development: A manual for the poor
(Oxford, Oxfam, 1987); 90 pgs.
Edgcomb, E.; Cawley, J.: An institutional guide for enterprise development organizations (Nueva York, PACT Publications, 1993); 312 pgs.
Gajanayake, S.; Gajanayake, J.: Community empowerment: A participatory training
manual on community project development (Nueva York, PACT Publications,
1993); 160 pgs.
Harper, M.: Consultancy for small business (Londres, IT Publications, 1976); 254 pgs.
: Entrepreneurship for the poor (Londres, IT Publications, 1984); 135 pgs.
Kraus-Harper, U.; Harper, M.: Getting down to business, a training manual for businesswomen (Londres, IT Publications, 1991); 160 pgs.
Levitsky, J. (publicado con la direccin de): Microenterprises in developing countries
(Londres, IT Publications, 1989); 274 pgs.
May, N.: No short cuts: A starter resource for women's groupfieldworkers(Londres,
Change, 1992); 60 pgs.
Millard, E.: Financial management of a small handicraft business (Londres, IT Publications/Oxfam, 1987); 38 pgs.
: Export marketing for a small handicraft business (Londres, IT Publications/
Oxfam, 1992); 140 pgs.
OEF International: Marketing strategies, training activities for third world women entrepreneurs (Washington, DC, 1986); 96 pgs.
Rolfe, G, y cols.: Refugee enterprise, it can be done (Londres, IT Publications, 1989);
150 pgs.
Small-scale enterprise, Policy document No. 3 (La Haya, Ministerio de Asuntos Exteriores, 1992); 106 pgs.
Technonet Asia: Achievement motivation training: Trainer's guide and handbook of
exercises (Singapur, 1984); 315 pgs.
Theis, J.; Grady, H. M.: Participatory rapid appraisal for community development
workers (Delhi, Skills for Progress, 1986); 136 pgs.
Captulo 20.
Abramson, R.; Halset, W.: Planning for improved enterprise performance: A guide for
managers and consultants, Management Development Series, No. 15 (Ginebra,
OIT, 1979); 178 pgs.
937
La consultora de empresas
Ahmed, Z. U. (publicado con la direccin de): Financial profitability and losses in public enterprises (Ljubljana, International Centre for Public Enterprises in Developing Countries, 1982); 167pgs.
APO: Improving productivity in civil service: A symposium report (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1993); 139 pgs.
Borcherding, T. E. (publicado con la direccin de): Budgets and bureaucrats: The
source ofgovernment growth (Durham, Carolina del Norte, 1977).
Drucker, P. F.: Managing the non-profit organization: Principles and practices (Nueva
York, Harper, 1992).
: Post-capitalist society (Nueva York, Harper, 1993).
Gowan, V. Q.: Consulting to government (Cambridge, Massachusetts, Infoscan, 1979);
368 pgs.
Hodgetts, J. E.: The Canadian public service (Toronto, University of Toronto Press,
1973).
International Association of Schools and Institutes of Administration (IASIA): Excellence in public management: Facing the challenge, Informe de la Conferencia
anual de 1993 de IASIA (Bruselas, 1994).
Kolderic, T. (publicado con la direccin de): An equitable and competitive public sector (Minneapolis, Hubert H. Humphery Institute of Public Affairs, University of
Minnesota, 1984).
Lane, J. E.: The public sector: Concepts, models and approaches (Londres, Sage Publications, 1992); 240 pgs.
Organization for Economic Cooperation and Development (OECD): Public management developments: Survey 1993 (Paris, 1993); 191 pgs.
Osborne, D.; Gaebler, T.: Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is
transforming the public sector (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1992);
405 pgs.
Salamon, L. M. (publicado con la direccin de): Beyond privatization: The tools of
government action (Washington, DC, Urban Institute Press, 1989).
Savas, E. S.: Structural adjustment and public service productivity (Ginebra, OIT, 1993;
MAN DEV/63, mimeografiado).
The Government's use of external consultants (Londres, HMSO, 1994); 188 pgs.
Wilson, J. Q.: Bureaucracy (Nueva York, Basic Books, 1989).
Captulo 2 1 .
Apndices
Eckert, J. K. (publicado con la direccin de): Property appraisal and assessment administration (Chicago, International Association of Assessing Officers, 1990).
Ellerman, D. P. (publicado con la direccin de): Management and employee buy-outs
as a technique ofprivatization (Ljubljana, Central and Eastern European Privatization Network, 1993); 211 pgs.
European Bank for Reconstruction and Development (EBRD): Management and
employee buy-outs in central and eastern Europe an introduction (Londres,
1993); 99 pgs.
Feldman, R. A.; Mehra, R.: Auctions: Theory and possible applications to economies
in transition (Washington, DC, Fondo Monetario Internacional, 1993, mimeografiado); 26 pgs.
Gray, C. V.: Evolving legal frameworks for private sector development in Central and
Eastern Europe (Washington, DC, Banco Mundial, 1993).
Kikeri, S., y cols.: Privatization: The lessons of experience (Washington, DC, Banco
Mundial, 1992); 86 pgs.
Lord, R. (publicado con la direccin de): Privatization yearbook 1993 (Londres, Whitaker, 1993).
Naciones Unidas: Methods and practices of privatization (Nueva York, 1993); 210
pgs.
Prokopenko, J. (publicado con la direccin de): Management for privatization: Lessons from industry and public service, Management Development Series No. 32
(Ginebra, OIT, 1995); 300 pgs.
Savas, E. A.: Privatizing the public sector: The key to better government (Chatham,
New Jersey, Chatham House Publishers, 1987).
Smith, G. V.: Corporate valuation: A business and professional guide (Nueva York,
Wiley, 1988); 224 pgs.
State Committee of the Russian Federation for the Management of State: The privatization manual (Mosc, 1993); 2 vols.
Treuhandanstalt: Privatization: Together into the social market economy (Cologne,
Deutscher Instituts-Verlag, 1992); 301 pgs.
Captulo 22.
APO: Improving productivity in civil service: A symposium report (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1993); 139 pgs.
EIU: Making quality work: Lessons from Europe's leading companies (Londres, 1992);
269 pgs.
: Global benchmarking for competitive edge (Londres, 1993); 117 pgs.
McNair, C. J.; Leibfried, K. H. J.: Benchmarking: A tool for continuous improvement
(Nueva York, Harper, 1992); 344 pgs.
Munro-Faure, L.; Munro-Faure, M.: Implementing total quality management (Londres, Financial Times/Pitman, 1992); 304 pgs.
939
La consultora de empresas
Osada, T.: The 5 S's: Five keys to a total quality environment (Tokio, Organizacin
Asitica de Productividad, 1991); 211 pgs.
Prokopenko, J.: La gestin de la productividad: Manual prctico (Ginebra, OIT, 1987);
287 pgs.
Ross, J. E.: Managing productivity (Reston, Virginia, Reston Publishing Co., 1977);
190 pgs.
Senju, S., y cols.: Profitability analysis: Japanese approach (Tokio, Organizacin
Asitica de Productividad, 1989); 215 pgs.
: (publicado con la direccin de) TQC and TPM (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1992); 158 pgs.
Parte IV.
Captulo 23.
Maister, D. H.: Managing the professional servicefirm(Nueva York, The Free Press,
1993); 376 pgs.
Millar, V. E.: On the management ofprofessional servicefirms:Ten myths debunked
(Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1991); 50 pgs.
940
Apndices
Captulo 24.
La estrategia de la organizacin
de consultora
Holtz, H.: The consultant's guide to hidden profits: The 101 most overlooked strategies for increased earnings and growth (Nueva York, Wiley, 1992); 230 pgs.
Maister, D. H.: Managing the professional service firm (Nueva York, The Free Press,
1993); 376 pgs.
Management consulting 1990: The state of the profession (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1990); 127 pgs.
Shenson, H. L.: Shenson on consulting: Success strategies from the consultants consultant (Nueva York, Wiley, 1990); 200 pgs.
Webb, S. G.: Marketing and strategic planning for professional service firms (Nueva
York, Amacom, 1982); 304 pgs.
Captulo 25.
Braun, I.: Building a successful professional practice with advertising (Nueva York,
Amacom, 1981); 289 pgs.
Carlson, R. K.: Personal selling strategies for consultants and professionals: The perfect sales equation (Nueva York, Wiley, 1993); 209 pgs.
Connor, R. A.; Davidson, J. P.: Marketing your consulting and professional services
(Nueva York, Wiley, 1985); 219 pgs.
Consultants News: Public relations for management consultants: A practical compendium (Fitzwilliam, New Hampshire, 1980); 83 pgs.
: The news release idea book for management consultants (Fitzwilliam, New
Hampshire, 1981); 296 pgs.
: 25 best proposals by management consulting firms (Fitzwilliam, New
Hampshire, 1984); 510 pgs.
Davidson III, R. L.: Contracting your services (Nueva York, Wiley, 1990); 256 pgs.
Forsyth, P.: Marketing professional services: A handbook (Londres, Pitman, 1992);
270 pgs.
Hameroff, E. J.; Nichols, S. S.: How to guarantee professional success: 715 tested, proven techniques for promoting your practice (Washington, DC, The Consultant's
Library, 1982); 183 pgs.
Karlson, D.: Marketing your consulting or professional services (Los Altos, California,
Crisp Publications, 1988); 107 pgs.
Kennedy, J. H. (publicado con la direccin de): Public relations for management consultants (Fitzwilliam, New Hampshire, Consultants News, 1981); 83 pgs.
: How management consultingfirmsare using advertising today (Fitzwilliam,
New Hampshire, Kennedy Publications, 1994).
Kotier, P.; Bloom, P. N.: Marketing professional services (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1984); 296 pgs.
941
La consultora de empresas
Maister, D. H.: Managing the professional servicefirm(Nueva York, The Free Press,
1993); 376 pgs.
McCaffrey, M.: Personal marketing strategies (Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall, 1983); 219 pgs.
Schrello, D.: The complete marketing handbook for consultants, 2 vols. (Long Beach,
California, Schrello Direct Marketing, 1994); 590 pgs.
Wheatley, E. W.: Marketing professional services (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1983); 205 pgs.
Wilson, A.: Practice development for professionalfirms (Londres, McGraw-Hill, 1984);
232 pgs.
Captulo 26.
Costos y honorarios
Consultants News: Fees and expense policies/statements of 24 management consulting firms (Fitzwilliam, New Hampshire, 1984); 55 pgs.
Reed, R. C: Win-win billing strategies: Alternatives that satisfy your clients and you
(Chicago, Illinois, American Bar Association, 1992); 244 pgs.
Shenson, H. L.: The contract and fee-setting guide for consultants and professionals
(Nueva York, Wiley, 1990); 263 pgs.
Captulo 27.
Captulo 28.
ECS: Quality Systems BS5750: Part 1: 1987, ISO9001 1987, EN29001 1987
(Bruselas, Comit Europeo de Normalizacin, 1987); 10 pgs.
Collard, R.: Total quality (Londres, Institute of Personnel Management, 2.a edicin,
1993).
Feigenbaum, A. V.: Total quality control (Nueva York, McGraw-Hill, 1983).
Flood, R. L.: Beyond TQM (Chichester, Sussex, Wiley, 1993); 303 pgs.
Fox, M. J.: Quality assurance management (Londres, Chapman y Hall, 1993);
377 pgs.
Hart, C: Extraordinary guarantees: A new way to build quality throughout your company and ensure satisfaction for your customers (Nueva York, Amacom, 1993).
942
Apndices
IMC: Quality assurance briefing notes 1-6 (Londres, Institute of Management Consultant 1992-93); 4 pgs. cada publicacin.
: Model quality manual for XYZ consultancy (Londres, 1993); 34 pgs.
Juran, J. M.: Juran on leadership for quality (Nueva York, The Free Press (Macmillan), 1989); 376 pgs.
Maister, D. H.: Managing the professional servicefirm(Nueva York, The Free Press,
1993); 376 pgs.
MCA: Quality assurance ISO9001 1987/EN29001 1987/BS5750 Part 1 1987 Guidelines for management consultancy (Londres, Management Consultancies Association, 1990); 9 pgs.
: Quality assurance practice notes for management consultance (Londres, 1990);
60 pgs.
Mastenbroek, W. F. G.: Managingfor quality in the service sector (Oxford, Blackwell,
1991).
Munro-Faure, L., y cols.: Implementing total quality management (Londres, Financial Times/Pitman Publishing, 1992); 304 pgs.
: Achieving quality standards A step-by-step guide to BS5750/ISO9000
(Londres, Institute of Management/Pitman Publishing, 1993); 210 pgs.
Spenley, P.: World class performance through total quality (Londres, Chapman and
Hall, 1992); 171 pgs.
Tunks, R.: Fast track to quality (Nueva York, McGraw-Hill, 1992); 292 pgs.
Captulo 29.
Captulo 30.
La consultora de empresas
Daniells, L. M.: Business information sources (Berkeley, California, University of California Press, 1985); 673 pgs.
Pyeatt, N.: The consultants legal guide (Washington, DC, Bermont Books, 1980);
145 pgs.
Reed, S. G.: Small libraries: A handbookfor successful management (Jefferson, North
Carolina, McFarland, 1991); 142 pgs.
Saint Clair, G.; Williamson, J.: Managing the new one-person library (Londres, Bowker Saur, 2.a edicin, 1992); 170 pgs.
Vernon, K. D. C: Information services in management and business (Londres, Butterworth, 2.a edicin, 1984); 346 pgs.
: (publicado con la direccin de): Library and information services of management development institutions: A practical guide. Management Development
Series, No. 24 (Ginebra, OIT, 1986).
Captulo 3 1 .
La tecnologa de la informacin
en las empresas de consultora
Barcus, S. W.; Wilkinson, J. W. (publicado con la direccin de): Handbook of management consulting services (Nueva York, McGraw-Hill, 1986); 439 pgs.
Holtz, H.: The consultant's edge: Using the computer as a marketing tool (Nueva York,
Wiley, 1985); 364 pgs.
Simon, A. R.: How to be a successful computer consultant (Nueva York, McGrawHill, 2.a edicin, 1990); 259 pgs.
Parte V.
Captulo 32.
La carreras y la remuneracin
en la consultora
Apndices
Captulo 33.
Capacitacin y perfeccionamiento
de los consultores
Captulo 34.
APO: Consulting skills in Asian context (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad, 1991); 188 pgs.
Banco Mundial: The consulting profession in developing countries, World Bank Discussion Paper (Washington, DC, 1992); 85 pgs.
GATT: GA TS: The general agreement en trade in services and related instruments
(Ginebra, Acuerdo General sobre Tarifas Aduaneras y Comercio, 1994); 55 pgs.
Management consulting 1990: The state of the profession (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1990); 127 pgs.
945
La consultora de empresas
Apndices
Apndice 1 (sobre la eleccin y utilizacin
de consultores)
ACM: How to select and use management consultants (Nueva York, 1987); 33 pgs.
Bennett, R.: Choosing and using management consultants (Londres, Kogan Page,
1990); 301 pgs.
Cannon, J. T.: No miradesfor hire: How to get real valufrom your consultant (Nueva
York, American Management Association, 1990); 287 pgs.
Easton, T. A.; Conant, R. W.: Using consultants: A consumers guidefor managers
(Chicago, Illinois, Probus Publishing, 1985); 200 pgs.
EIU: Choosing and using a management consultant (Londres, 1993); 322 pgs.
: Executive search in Europe: Choosing and using a headhunter (Londres,
1993); 290 pgs.
Fuchs, J. H.: Making the most of management consulting services (Nueva York,
Amacom, 1975); 214 pgs.
Golightly, H. O.: Consultants: Selecting, using and evaluating business consultants
(Danbury, Connecticut, Watts, Franklin, 1985); 256 pgs.
Holtz, H.: Utilising consultants successfully: A guidefor management in business, government, the arts andprofessions (Westport, Connecticut, Quorum Books, 1985);
221 pgs.
: Choosing and using a consultant: A managers guide to consulting services
(Nueva York, Wiley, 1989); 208 pgs.
Kubr, M.: Cmo seleccionar y trabajar con consultores. Gua para el cliente (Ginebra,
OIT, 1996); 233 pgs.
McGonagle, J. J. Jr.: Managing the consultant: A corporate guide (Radnor, Pennsylvania, Chilton, 1981); 210 pgs.
Shenson, H. L.: How to select and manage consultants: A guide to getting what you
payfor (Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1990); 241 pgs.
Taylor, A. R.: How to select and use an executive search firm (Nueva York, McGrawHill, 1984); 173 pgs.
Transport and General Workers Union: Management consultants: Friends or enemies? (Londres, 1983); 30 pgs.
Ucko, T. J.: Selecting and working with consultants: A guide for clients (Los Altos,
California, 1990); 76 pgs.
Apndices 9 y 10
Apndices
Axtell, R. E.: Do's and taboos ofpublic speaking: How to get those butterfliesflyingin
formation (Nueva York, Wiley, 1992); 200 pgs.
: (publicado con la direccin de): Do's and taboos around the world: A guide
to international behaviour (Nueva York, Wiley, 2.a edicin, 1990); 200 pgs.
Calero, H.; Oskam, B.: Negotiate for what you want: Talking your way to success in
business, community affairs and personal encounters (Wellingborough, Northamptonshire, Thorsons Publishers, 1988); 333 pgs.
Casse, P.: The one-hour negotiator (Oxford, Butterworth-Heinemann, 1992); 117 pgs.
Gowers, E.: The complete plain words (Londres, HMSO, 3.a edicin (revisada), 1986);
288 pgs.
Gunning, R.: The technique of clear writing (Nueva York, McGraw-Hill, 1968).
Holcombe, M. W.; Stein, J. K.: Presentations for decision makers (Nueva York, Van
Nostrand Reinhold, 2.a edicin, 1990); 222 pgs.
Honey, P.: Face to face: A practical guide to interactive skills (Londres, Institute of
Personnel Management, 1976); 150 pgs.
Kennedy, G.: Everything is negotiable (Londres, Business Books, edicin revisada,
1989); 284 pgs.
Leech, T.: How to prepare, stage, and deliver winning presentations (Nueva York,
Amacom, 1985); 417 pgs.
Munter, M.: Guide to managerial communication (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1982); 170 pgs.
Nierenberg, G. I.: The art of negotiating (Nueva York, Pocket Books, 1984); 254 pgs.
Poe, R. W.: The McGraw-Hill guide to effective business reports (Nueva York,
McGraw-Hill, 1982); 209 pgs.
Schneider, A. E., y cols.: Organizational communications (Nueva York, McGraw-Hill,
1975); 367 pgs.
Simpkin, R.; Jones, R.: Business and the language barrier (Londres, Business Books,
1976); 291 pgs.
Strunk, W.: The elements of style (Nueva York, Macmillan, 1959); 70 pgs.
Sussams, J. E.: How to write effective reports (Aldershot, Hampshire, Gower, 1983);
109 pgs.
Swets, P. W.: The art of talking so that people will listen (Englewood Cliffs, Nueva
Jersey, Prentice-Hall, 1983).
Yager, J.: Business protocol: How to survive and succeed in business (Nueva York,
Wiley, 1991); 246 pgs.
Zinsser, W.: On writing well: An informal guide to writing non-fiction (Nueva York,
Harper and Row, 1980); 187 pgs.
Publicaciones peridicas
Consult (Londres, Institute of Management Consultants).
Consultants News (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications).
Consultation (Nueva York, Human Sciences Press).
947
La consultora de empresas
Directorios
Consultants and Consulting Organizations Directory 1990, 2 vols. (Detroit, Michigan, Gale Research, 10.a edicin, 1989).
Directory ofExecutive Recruiters 1992 (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1992); 822 pgs.
Directory of Key Executive Search Firms in Europe (Ginebra, Consultex, 1992);
43 pgs.
Directory of Management Consultants (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1993); 840 pgs.
Directory of Management Consultants in the UK1991 (Londres, Task Forc Pro Libra, 1991); 497 pgs.
Directory of Outplacement Firms 1995-96 (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy
Publications, 1994).
EIU: Executive search in Europe: Choosing and using a headhunter (Londres, 1993);
290 pgs.
European Consultants Directory (Detroit, Michigan, Gale Research Co., 1992).
European Directory of Management Consultants 1995 (Londres, A.P. Information
Services, 1995).
FEACO directory (Bruselas, European Federation of Management Consulting Associations, 1991).
Le guide professionnel des socits de conseil (Suresnes, Francia, M.M. Editions,
7.a edicin, 1996).
Bibliografas
ACM 1988 annotated bibliography ofselected resource materials (Nueva York, Association of Management Consulting Firms, 1988); 84 pgs.
NDICE ALFABTICO
Australia 371
Austria 148
Autoayuda, grupos de 449
Autodiagnstico
por la empresa cliente 172
por los consultores 583
La consultora de empresas
950
ndice alfabtico
Conflictos
control de 99-100
en los intereses del cliente 136-138
Confrontacin 100, 105-106
Consejo de administracin 728
Constitucin de equipos 105
Consultores
abogados 52, 494
competencia 597-598, 775-780
cmo utilizar 14-20, 817-824
empresas de contabilidad 493-494
en la tecnologa de la informacin 419422
especialistas 40-42
externos 48
generalistas 40-42
ingenieros 53
internos 45-49, 480
papeles 64-67
servicios sectoriales 39
Consultores independientes 43-44
capacitacin y perfeccionamiento
propio 799-800
desarrollo de la carrera 765-766
en el sector de la tecnologa de la
informacin 422
esfuerzo de comercializacin 621-622
gestin de la calidad 686
honorarios 629
instalaciones de oficina 727
necesidades de tecnologa de la
informacin 746-748
participacin en la aplicacin 249
Consultora
campo de servicios prestados 36-40
caractersticas generales 3-29
como actividad empresarial 7-8, 552559, 564
como actividad profesional XX, 4, 546552,564,810-813
como concepto XX
definicin, 3, 8
descriptivo detallado 57-114, 157-303
elementos fundamentales 20-29
funciones 64-71
historia 31-36
objetivos generales 9-14, 191-192
perspectiva geogrfica 804-810
relacionada con el cambio 79-114
servicio temporal 7
tendencia actual y futura 31-56, 803813
y capacitacin 13-14,18-19,54-55
La consultora de empresas
Desarrollo de la organizacin,
tcnicas 105-107,391
Desarrollo social, consultora en 129
Diagnstico preliminar de problemas 164172
Diagnstico, en la consultora 16-17, 26,
187-228
estudio de 284-285
informacin al cliente 224-227
marco conceptual 187-190
modalidades 783-797, 799-801
preliminar 164-172
y la consultora 115-129
Direccin de produccin, consultora
en 347-372
ahorro de energa 368-369
calidad 369-370
control de existencias 362-364
disposicin 360-362
examen del mtodo 366-368
lista de verificacin 848-850
mantenimiento 368
opciones relacionadas con la
produccin 350-351
planificacin 365-366
proceso de fabricacin 360-362
utilizacin de materiales 362
Direccin superior 546, 552, 728-729
Documentacin, en empresas de
consultor 622-624, 721, 724, 736-743
Eleccin de consultores 422-423, 495-496,
598, 817-824
Embalaje 341-342
Empresario 438-439, 448-449
en el sector no estructurado 451-464
en la consultora 557-558
promotores internos 303
Empresas comerciales, consultora
en 342-343
Empresas multinacionales 403-404
Equipo de puntos de venta
V1WIHJ1I1WJ
^ 1 ~>
952
Estilo
de consultora 57-77
de direccin 115-130, 299-302
Estrategia de la organizacin de
consultora 563-590
auditora 584
crecimiento 557, 576-579
innovacin con respecto al
producto 571-573
internacionalizacin 579-580
margen competitivo 565-566
procedimiento de la gestin 582-590
servicios y productos 567-574
Estructuras y sistemas
de adopcin de decisiones 297-298
de informacin para la gestin 297-298
de la organizacin 298-299
en la consultora 17, 296-299, 318-321,
409-424, 569
Estudio gerencial (diagnstico de
problemas) 164-172
esbozo de 164-168,841-854
Estudios de la actitud 210-211
papeles 141-144
Etica
en la consultora 5,134-148
Europa 36, 126, 321, 371, 385, 395, 396,
406,407,514,738
central y oriental 35, 80, 400, 487, 491,
496, 498, 505, 508, 516, 579, 808-809
en la comercializacin de la
consultora 592-594
occidental 321, 325
tendencia del mercado de
consultora 807-809
Evaluacin financiera 307-309, 845-846
al cliente durante la fase de
diagnstico 224-226
anlisis de relaciones 308-309, 845-846
Experto consultor 64-71
Fabricante del equipo originario 350
Fabricantes de computadoras 421 -422
Factores ambientales 80-8 i, 44 i -444,
586-588
lista de verificacin 843-845
Facturacin a los clientes 645-647
Federacin Europea de Asociaciones de
Consultora de Empresas (FEACO) 143
cdigos de conducta 144, 635, 831-833
Filipinas 463
ndice alfabtico
102-103
Mandato 173-174
Mantenimiento productivo total 368
McKinsey, James 33,591
Mejoramiento de la productividad
breve historia 513-516
consultora relativa al 513-542
lista de verificacin 853-854
medicin y anlisis 516-527
programas (PMP) 528-542
Mercado
actual 35-36
de eurobonos 329
953
La consultora de empresas
de eurodivisas 329-330
futuro 583-586,803-810
informacin sobre 622-624
segmentacin del 574-576, 585-586
Modalidades, de consultora 64-71
vase tambin Estilo de consultora
Movilidad del personal, en la
consultora 765
Negociacin colectiva, en la
consultora 398
Nombre, del consultor 610
Normas de tiempo predeterminadas
(NTP) 367
Notificacin del cometido 666-667
PA (Reino Unido) 34
Pases Bajos 465, 686
Pases en desarrollo 371, 505
consultora en el sector pblico 486-487
tendencia de consultora en 810
954
ndice alfabtico
Recurrir a consultores
preocupaciones de clientes 57-59, 160162, 428-429, 594-597
Redes 578,800-801
Referencias 599, 612
Registro de tiempos 734-735
Registro de tiempo de los
consultores 666-668
Reino Unido 33, 36, 46, 146, 152, 312,
324, 327, 416, 465, 472, 491, 675, 686
Remodelacin 109, 112-113, 296, 352353,471-472,538-542
Remuneracin
de consultores 766-768, 769
del asociado 767-770
en las organizaciones del cliente 383387
Repertorios, de consultores 608
Responsabilidad, del consultor 149-154
lista de verificacin 850-851
Retirada del consultor 266-268
Reuniones
como instrumentos de evaluacin 273
como tcnica de cambio 103-104
de informacin 226-227
iniciales, con el cliente 159-162
para recopilacin de datos 210
para presentar la propuesta 180, 243244, 906-907
Reuniones para suscitar ideas 234-235
955
La consultora de empresas
Valor
al cliente 140,639
facturacin en funcin del 639-640
Valor actual neto 317
Valoracin 52, 314-315, 437, 501-503
Ventaja competitiva
del cliente 288-290
del consultor 565-566
Vigilancia del rendimiento 697-703
956