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Artigo publicado

na edio 09

maro/abril

de 2009

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m
: : Melhores prticas

Filosofia LEAN em
Operadores Logsticos
A realidade LEAN nos provedores
logsticos: como acompanhar o
ritmo dos clientes?

Bruno de Castro Guarone


bruno.guarcone@cevalogistics.co
m): gerente de Operaes
Logsticas da CEVA Logistics.
Formado em Engenharia
Mecatrnica pela PUC-MG e psgraduado em Gesto de Negcios
pela UFMG. Foi responsvel pelas
operaes da IVECO em Sete
Lagoas (MG) e da Mann Hummel
em Indaiatuba-SP. Atualmente
responsvel pelos clientes
Magneti Marelli e
EATON.

Este artigo busca esclarecer aos Operadores Logsticos


que atuam no mercado brasileiro, principalmente no
seg-mento automotivo e de autopeas, a importncia de
se desenvolver um trabalho junto aos clientes baseado
nos conceitos LEAN. Conceitos estes que devem ser
aplica-dos em toda a cadeia operacional, ou seja, desde
o rece-bimento de matria-prima e componentes at a
expedi-o de produto acabado, passando pela
armazenagem, gerao de pedidos e picking & packing.

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-F O FN 0QFS EPSFT -PHTUJDPT

O que a filosofia LEAN?


Muitos
conhecem
por
Manufatura
Enxuta
(LEAN
Manufacturing) ou TPS (Toyota Production System). Basicamente
uma forma de trabalho na qual se preza, acima de tudo, a
eliminao de desperdcios na cadeia logstica e produti-va,
melhorando a qualidade do produto final e a segurana no
ambiente de tra-balho. Esse conceito est muito enraizado na
cultura de montadoras japonesas e, h alguns anos, iniciou-se um
grande movimento em indstrias americanas e europias,
principalmente do setor automotivo para alcanarem o grau de
efici-ncia e qualidade da gigante Toyota.
Talvez muitos no saibam, mas, atualmente, a Toyota a 1 no
Ranking Mun-dial entre todas as montadoras, inclusive na frente
da General Motors. Essa troca de posies na tabela aconteceu
recentemente e a principal razo dos japoneses terem atingido o
topo foi exatamente o fato deles j praticarem a cultura LEAN h
mais de 50 anos. Somente como curiosidade, a Toyota no estava
entre as 10 primeiras montadoras h 40 anos.

o
entendimento
sobre
o
assunto, ini-ciar a aplicao de
alguns conceitos e ferramentas
LEAN nas operaes.
Aps
uma
abordagem
macro de conceitos LEAN,
concentraremos nos-so foco no
LEAN aplicado s operaes
logsticas, principalmente de
movi-mentao de materiais.

Falar sobre o LEAN no uma tarefa fcil e seria muita pretenso


da minha parte tentar explicar tudo em poucas pginas. Para quem
se interessar pelo tema, no existe muita bibliografia disponvel, mas
as que existem so boas para iniciar

Desperdcios na cadeia logstica e


produtiva
Se analisarmos qualquer operao, iremos, sem dificuldades,
encontrar pro-vveis oito desperdcios conforme classificados a
seguir:
Corrigir erros ou refazer al-guma atividade realizada
anteriormente
Talento
No
utilizar
toda
capacidade
dos
trabalhadores

Movimento
Todo movimento do
corpo
ou
equipamento que no
agrega valor

Retrabalho

roduzir em excesso
ou muito rpido
E
x
c
e
s
s
o

Transporte
Movimento entre processos

Estoque
Tudo que em excesso
do mnimo necessrio
para
re-alizar
a
atividade

d
e
P
r
o
d
u

Excesso de Processos
Mais passos no
processo

que o necessrio

Espera
Espera por produtos, at
algum
completar sua atividade
Figura 1. Os oito
desperdcios.

"OP ** t FEJP

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-F O FN 0QFS EPSFT -PHTUJDPT

Uma boa prtica escolher algum processo


na sua em-presa e mapear quais so os
desperdcios encontrados. interessante fazer
isto individualmente e depois em grupo, para
confrontar as anlises e discutir algumas
melhorias que podem ser aplicadas rapidamente
e outras a mdio e longo prazo.
Vale lembrar que o LEAN no prega que todos
os des-perdcios sejam eliminados, pois existem
dois tipos de des-

perdcio,
o
primeiro

o
Desperdcio
propriamente dito e o outro o Desperdcio
Necessrio, como, por exemplo, a troca de
ferramentas. O que precisa ser atacado primeiro
o desperdcio que no agrega nenhum valor e
no neces-srio operao.
Para combater esses desperdcios, existem
algumas fer-ramentas:

Figura 2. Desperdcios x Ferramentas


LEAN

No tpico seguinte, temos uma situao em


que pode-mos encontrar alguns tipos de
desperdcio: Espera, Estoque e Excesso de
Produo.

Um bom exemplo de como o


LEAN se aplica na operao
Quem do segmento de autopeas deve saber
muito bem o que um recebimento no incio de
ms e o que atender o mercado de reposio
(Aftermarket) no final do ms. Esses so exemplos
clssicos de processos ANTI-LEAN, ou seja,
possuem uma alta variabilidade de volumes dentro
do prprio ms. Qual o problema do fator
variabilidade nos processos acima citados?
Basicamente falamos do superdi-

mensionamento de recursos para atender os


picos, seja no incio do ms para suportar o alto
volume de recebimento, seja no final do ms
para realizar picking, packing e entrega aos
grandes distribuidores do Pas.
Normalmente, horas extras so utilizadas no
final do ms para suportar os altos volumes de
expedio. Mas ser essa a melhor opo? Ser
que existem outras consequn-cias que no
conseguimos mensurar de imediato, como, por
exemplo, falhas no Picking & Packing acima da
mdia (ocasionadas pelo cansao) e falta de
ateno dos funcio-nrios? Este indicador, por
sua vez, reflete a satisfao do cliente final em
relao aos servios logsticos prestados. O
grfico abaixo nos d uma idia do recebimento
e expedi-o de algumas empresas ao longo do
ms:

Figura 3. Recebimento x
Expedio

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Notem que o volume de recebimento cai durante o


ms e a expedio aumenta ao longo das semanas.
Isso muito comum e a grande pergunta : como o
Lean pode ajudar a distribuir melhor os pedidos,
considerando que o mercado que dita as regras?
Bom, isso verdade e algumas empresas agem no
sen-tido de reduzir o pico no final do ms, mas no
elimin-lo, por meio de vantagens comerciais para
aqueles distribuidores que colocam 50% dos pedidos
at o final da 1 metade do ms. No entanto, esses
benefcios custam para a empresa e o que o LEAN
busca a otimizao dos recursos e a rentabilidade.

Neste caso especfico, o que o LEAN iria


sugerir:
1. criao de janelas de recebimento com
fornecedores para nivelar os volumes ao
longo do ms;
2. agendamento
de
entregas
junto
aos
distribuidores (clientes) para nivelar os
volumes de expedio;
3. treinamento dos funcionrios do recebimento
na expedio e vice-versa
- Utilizar os funcionrios do recebimento na
expedio du-rante a 4 semana.
- Utilizar os funcionrios da expedio no
recebimento du-rante a 1 semana.
Caso no seja possvel implementar os itens 1 e 2,
a 3 opo

uma boa alternativa para ganhar em termos


de flexibilidade. Com essas aes, possvel
utilizar os recursos ao mximo e eli-minar as
ociosidades em cada rea na primeira e ltima
semana de cada ms.

As solues so simples e
bvias, mas no conseguimos
implement-las
So dois os principais motivos da falta de
sucesso na imple-mentao desta cultura nas
empresas:
t

GVODJPO SJPT O P

TTJNJM N FTU

JEJ

QPS

DSFEJU SFN RVF

se trata de uma ferramenta que ser utilizada


contra eles,
pois muitas empresas usam isso como um meio
para reduzir

funcionrios;
t

QSFTJEODJ
EJSF P F HFSODJ

O P E P

EFWJE

JNQPSU O-

cia. Devemos lembrar que, quanto mais


envolvidos neste processo, mais rpido viro
os resultados.
Para o primeiro obstculo deve ser feito um
grande evento para comunicar a todos os funcionrios
as novas diretrizes que a empresa seguir a partir
daquele momento. Nesse evento, de-vero estar
presentes o presidente, a direo e a gerncia. Todos

devem sentir confiana no comando da empresa de


que no haver cortes por conta do LEAN. Porm,
sabemos que a equa-o muito simples, ou seja, se a
produtividade aumenta, reduz a necessidade de mode-obra. Como cada empresa ir lidar com esse
assunto, trata-se de uma deciso exclusiva de cada realidade. Em nenhuma das experincias que tive com
empresas

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-F"SUJHP t 3FEFT EF 5SO FN 0QFSEPSFT -PHTUJDPTOTQPSUFT

que adotam a filosofia LEAN o funcionrio teve


receio de partici-par de Kaizens (falarei um pouco
dessa ferramenta em seguida), porque sabiam que
no seriam desligados do quadro de fun-cionrios.
Muito pelo contrrio, alguns funcionrios enxergam a
oportunidade de participar do Kaizen como uma
forma de mos-trar ao comando da empresa que tm
boas idias. Em alguns casos, essa ferramenta ajuda
a gerncia a encontrar funcionrios destaques e,
quando houver alguma oportunidade interna de
promoo, so estes que sero indicados. Se
considerarmos que, em mdia, o turn over nas
empresas gira em torno de 2%, significa que, para
todas estas vagas que ficariam em aberto, no
haveria a necessidade de reposio, visto que a
produtivi-dade aumentou.
E quando a produo est em uma onda de
crescimento, como foi o ano de 2008 at setembro?
Contratamos mais pes-soal ou fortalecemos a
realizao de Kaizens para melhorar a produtividade
para no precisar aumentar o quadro de funcionrios? Em relao ao segundo ponto, importante
explicar que a filosofia LEAN no um projeto ou um
programa corporativo, uma cultura de trabalho e,
por esse motivo, o exemplo deve vir do comando da
empresa. Em um projeto, por exemplo, existem
pessoas altamente tcnicas que iro desenvolv-los
e o resulta-do o que importa. A interferncia da
alta gerncia mnima durante o desenvolvimento.
Quando falamos de mudana de cultura, no

falamos da parte tcnica, mas de comportamento. Por


esse motivo, h necessidade do comando estar
envolvido durante o processo de mudana na cultura.
Resumindo, a imple-mentao da cultura LEAN no se
delega. A partir do momento que os funcionrios
notam que os lderes no do a devida im-portncia e
prioridade, o reflexo desastroso.

Como fazer com que os


funcionrios se envolvam
nesta mudana?
O primeiro passo a comunicao da nova
diretriz da empresa feita pelos comandantes por
meio de um evento que rena todos os
funcionrios e, em seguida, abusar da
comunicao visual, com banners. Aps isso,
identificar alguns multiplicadores dentro da
equipe para disseminar mais rapidamente este
conceito.
Uma das ferramentas LEAN mais importantes
para se conseguir o envolvimento dos
funcionrios o Kaizen. Trata-se da melhoria
contnua de um fluxo completo ou de um
processo individual a fim de criar mais valor
com menos desperdcio. H dois nveis de
Kaizen:
1. Kaizen de sistema ou de fluxo, que considera
o fluxo to-tal de valor, dirigido pelo corpo
gerencial;
2. Kaizen de processo, que foca processos
individuais, diri-gidos por equipes de trabalho
e lderes de equipe.

"OP **

t FEJPJ

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-F O FN 0QFS EPSFT -PHTUJDPT

Tanto um quanto outro so de extrema importncia, inclusive so


comple-mentares. Agora, em termos de envolvimento dos
funcionrios, o Kaizen de pro-cesso tem uma funo primordial. O
primeiro passo para se convocar um Kaizen identificar o problema
que precisa ser resolvido. Aps isto, escolhem-se as pes-soas que
iro participar e a durao do evento. A relao dos participantes
deve conter funcionrios de diferentes reas. Por exemplo, se o
Kaizen for feito no Re-cebimento, convocar pessoas do Recebimento,
da Expedio, do Almoxarifado e das Linhas de Montagem. O mais
importante nessa mescla que funcionrios de outras reas no
possuem vcios e, quando ocorre o brainstorming durante o Kaizen,
no existe nenhum preconceito em relao ao problema
apresentado.

Os objetivos devem ser traados logo no incio do Kaizen. As


aes mais sim-ples (pintura, identificao, limpeza, organizao
etc.) devem ser realizadas du-rante o evento e as outras ficaro
para frente, pois so mais complexas (mudana de layout,
mudana de sistema etc.) e que no podem ser feitas enquanto a
pro-duo estiver em funcionamento. Aps a finalizao, deve ser
criada uma forma de comunicar a todos os funcionrios o
resultado do Kaizen e, quando aplicvel, divulgar um
acompanhamento peridico (dirio ou semanal), mostrando se o
que foi determinado como objetivo do Kaizen est sendo
cumprido ou no. O ideal que seja feito todos os dias para que
os planos de ao sejam realizados imediatamente e o rumo seja
retomado.
importante ressaltar que as pessoas devem focar-se
totalmente no Kaizen, ou seja, a equipe operacional deve se
programar para no ter os funcionrios durante o perodo
em que o evento for realizado.

Exemplo prtico de um Kaizen

t
t
t

t
o
o

o
o
t
o

%VS P IPS T
SF "C TUFDJNFOUP EF -JOI EF
Montagem
1SPCMFN QJDPT EF TPMJDJU P OPT
incios de turno de trabalho,
ou
seja, s 6h e s 14-15h
(conforme
figura 2). Do total solicitado
para
separao durante o dia,
cerca de
70% estava concentrado em
dois
perodos.
$POTFRVODJ T
No havia distino entre
itens cr-ticos e normais
Separadores
no
almoxarifado no sabiam
quais itens eram mais crticos
A priorizao era feita por
telefone
um funcionrio dedicado
para atender telefone
Tempo mdio de separao
altssi-mo cerca de 5 horas
Paradas de linha por demora
na se-parao
4PMV P
Balancear as solicitaes na
linha
de
montagem,
colocando os itens crticos
sempre no primeiro hor-rio

Alguns dados sobre o


Kaizen: t &RVJQF Q SUJDJQ
OUFT

Figura 4. Perfil das solicitaes antes do


Kaizen

Figura 5. Perfil das solicitaes ps


Kaizen

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o
o
t
o

o
o

Treinamento para todos os solicitadores nas


linhas de montagem
Acompanhamento dirio das solicitaes (por
hora)
3FTVMU EPT
Balanceamento dos pedidos ao longo do dia
(ver figuras 2 e 3, pr e ps Kaizen,
respectivamente)
Reduo de 90% na quantidade de
telefonemas Fun-cionrio que atendia os
telefonemas foi direcionado para outra rea
Tempo mdio de separao reduziu para
menos de 1 hora
No houve mais paradas de linha por demora
na separa-o

Para o Kaizen sempre possvel fazer


melhor, nenhum dia deve passar sem que
alguma melhoria tenha sido im-plantada, seja
ela na estrutura da empresa ou no indivduo.
Sua metodologia traz resultados concretos,
tanto
qualita-tivamente,
quanto
quantitativamente, em um curto espa-o de
tempo
e
com
baixo
custo
(que,

consequentemente, aumenta a lucratividade),


apoiados na sinergia gerada por uma equipe
unida para alcanar metas estabelecidas pela
direo da empresa.

.FMIPSFT 1S UJD T t 'JMPTPm

-F O FN 0QFS EPSFT -PHTUJDPT

Kanban: outra ferramenta


poderosa para reduo de
estoques
Um dos maiores desperdcios que existe
em qual-quer empresa o estoque. Quem j
no foi cobrado pelo comando da empresa
para reduzir os estoques? Neste caso, o
grande dilema : se tenho baixo estoque,
meu risco de parar a linha de montagem
inversamen-te proporcional. Mas existe uma
pergunta-chave: a sua empresa programa a
fbrica e os estoques baseada no que o
mercado acha que ir consumir ou a fbrica
pro-duz conforme o mercado consome?
Ao ler rapidamente a pergunta acima,
podemos en-tender que seria a mesma coisa,
mas no . Na primeira opo, a sua empresa
est
trabalhando
com
um
siste-ma
empurrado,
enquanto,
na
segunda
alternativa, est trabalhando com o sistema
puxado. Isso significa que s se produz aquilo
que necessrio para repor o que o cliente
consumiu. O sistema puxado funciona de for-

ma muito parecida com as gndolas de


supermercados, ou seja, se os clientes
consumiram 50 sabonetes em um determinado
dia, no final do mesmo dia, algum repe

-F O FN 0QFS EPSFT -PHTUJDPT

a gndola com a mesma quantidade, nem menos e nem mais. O


sistema pu-xado tambm conhecido como Kanban.
Quando se trabalha com o sistema empurrado, existe uma
grande chan-ce de chegar ao final do ms e a sua empresa estar
com excesso de estoque daquele item, pois a produo foi feita
baseado em previses e no no que realmente foi consumido.
Em algumas empresas, a implementao do Kanban junto aos
fornecedo-res representou uma reduo de 30% nos estoques de
componentes/matria-prima e reduo a nveis baixssimos das
paradas de linha por falta de entrega dos fornecedores. Enfim,
voltamos quebra do paradigma citado no primeiro pargrafo, ou
seja, temos baixo estoque com alto nvel de atendimento.
O Kanban uma ferramenta visual e pode ser implementada em
toda a cadeia produtiva, desde o fornecedor at o cliente.
Existem vrias maneiras de trabalhar com o Kanban, sendo que a
maneira mais encontrada nas empresas o Carto e o Quadro
Kanban, com faixas indicativas de criticidade (vermelho, amarelo
e verde).

KANBAN = por definio significa um carto de sinalizao que


controla os fluxos de produo em uma indstria. O carto pode
ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes,
caixas vazias e at locais vazios demarcados.

One Piece Flow


A utilizao do conceito ONE PIECE FLOW ou fluxo de uma pea
proporciona alguns benefcios, que vo desde a eliminao de
estoques intermedirios e re-duo de estoques de produto acabado
at o aumento dos nveis de disponibili-dade do produto em estoque.
Outra vantagem que esse conceito traz a flexibi-lidade, ou seja, se,
por algum motivo, existe a necessidade de alterar a sequncia de
produo na linha de montagem, se houver vrios estoques
intermedirios, perde-se tempo para deslocar esse estoque para
outro local de forma a no pre-judicar a produo do prximo item.
No entanto, se utilizarmos o conceito de ONE PIECE FLOW, no
haveria estoque intermedirio e consequentemente no seria
necessrio movimentar nada.

Vejamos um exemplo de produo em lotes e produo em


pequenos lotes.

Se, por acaso, o cliente


quisesse o produto D no 11 dia,
o mesmo estaria disponvel em
estoque? No, visto que ele s
ser produzido no 40 dia. Isso
muito comum acontecer na
indstria e, muitas vezes, o que
deveria ser uma produo feita
por planejamento, pas-sa a ser
feita por crticos ou Back Order.
Ao passo que, quando utilizamos
o conceito de lotes pequenos
tendendo a uma pea (One Piece
Flow), haver, na maior parte do
tempo,
disponibili-dade
de
qualquer item em estoque.
A pergunta que sempre existe
quando nos deparamos com
esse exemplo : na produo
em lote te-mos poucos set ups,
enquanto na produo com lotes
pequenos temos vrios set ups,
o que faz com que per-camos
mais tempo. Por que ento partirmos para uma produo de
peque-nos
lotes?.
Naturalmente, se no for feito
nada em termos de KAIZEN de
set up, o tempo gasto para virar
a linha de montagem realmente
contribuir para que um bom
conceito
no
seja
implementado. A grande sacada
reduzir o tempo de set up, pois,
dessa
maneira,
consegue-se
todos os benefcios do One Piece
Flow:

- eliminao
de
estoques
intermedirios;
- ganho de flexibilidade;
- reduo no tempo de set
up;
-aumento do nvel de
disponibilidade para o
mercado.

PRODUTO A

PRODUTO B

PRODUTO C

DPRODUTO

.FMIPSFT 1S UJD T t 'JMPTPm

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40

Linha do tempo (dias)


Figura 6. Produo em lote.

www.revistamundologistica.c
om.br

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
40
Linha do tempo (dias)
Figura 7. Produo ONE PIECE FLOW

Quais as vantagens em gerenciar as


melhorias con-tnuas pelos Kaizens?
Um dos desperdcios que poucas empresas enxergam como
chave a no utilizao do intelecto dos funcionrios que fazem
parte do grupo. Muitas vezes, as idias mais simples dadas pelos
prprios funcionrios so as mais eficientes. Os engenheiros e
gerentes tendem a criar solues muito complicadas, que, muitas vezes, caem por terra, pois ningum entende e acabam no
acreditando na soluo.
Os Kaizens so timas oportunidades para ouvir o que os
funcionrios tm a dizer para melhorar um determinado
processo. Na verdade, em uma empresa madura o suficiente em
termos de LEAN, os prprios funcionrios so os coor-denadores
desses Kaizens, ou seja, no necessria a participao de
nenhum gerente ou especialista LEAN para que os resultados
apaream.
Na maioria das empresas, os funcionrios tendem a ter certa
resistncia a qualquer tipo de mudana, ainda mais quando a
soluo no partiu deles, o que dificulta e muito o sucesso de
qualquer implementao de idias para melhorias de processos.
Portanto, diante desse cenrio, a realizao dos Kaizens elimina
toda esta barreira, que, em minha opinio, a mais complicada
de quebrar, pois estamos falando de comportamento de pessoas
e no de ajustes em mquinas. Como so eles os donos das
solues, naturalmente o comprometimento ser muito maior do
que se a soluo fosse TOP DOWN.
E, para finalizar, como resultado, temos uma equipe altamente
motivada e comprometida com resultados. Se isso estiver
acontecendo na sua empresa, com certeza a implementao est
sendo feita da forma correta, o que significa que as pessoas
esto enxergando isso como uma filosofia de trabalho e no
apenas como um programa ou ferramenta.

Consideraes finais
Como dito no incio, falar sobre o LEAN no uma tarefa fcil
e, colocar em prtica, to difcil quanto. Portanto, importante
que todos os operadores lo-gsticos que desejam implementar
esta filosofia em suas operaes tenham uma nica certeza: se
no houver o envolvimento de toda a estrutura, esse projeto
nunca passar a ser realidade. Quando falo de estrutura, refirome a todos, desde a presidncia at o ajudante.

Ao longo deste artigo, foram


citados vrios exemplos, cada
um deles rela-cionado a uma
ferramenta especfica do LEAN.
Para
quem
se
interessar,
existem
livros
que
falam
exclusivamente
de
cada
ferramenta (Kanban, Kaizen,
One Pie-

ce Flow etc.). Este assunto bastante amplo e existem muitos


outros termos que no foram utilizados neste artigo, como Heijunka,
Just in Time, Jidoka, TPM, 5 S, Venda Nivelada etc.

O que se fala nas indstrias atual-mente que todos correm,


e muito,
Q S
MD O S
50:05"
RVF K QS UJD
essa filosofia de trabalho h
os operadores logsticos no diferente,
principalmente aproveitar o conhe-cimento
indstria j obteve ao longo dos anos que est

mais de 50 anos. Para


necessrio acelerar e
e experincia que a
nesta jornada.

Aos interessados, gostaria de dese-jar boa sorte nesta


empreitada e lem-brar que estamos tratando de uma mu-dana de
cultura, o que demorado. O importante avaliar periodicamente os
resultados e a evoluo da difuso desta forma de trabalho na
empresa. Um dos pontos principais nesta jorna-da que todos
precisam entender que se deve encontrar o problema e no quem

causou o problema. A partir do


momento em que todos tiverem
esta conscincia, a estrutura
toda
trabalha
de
forma
transparente,
expondo
os
problemas mesmo que seja ele o
ge-rador.
: : Referncias

Lxico LEAN LEAN Institute


t Criando o Sistema Puxado
Nivelado
Art Smalley
t

Fazendo Fluir os Materiais


Chris Harris/ Rick Harris /
Earl Wilson

"OP ** t FEJP